Universidad Galileo

Licenciatura en Tecnologa y Administracin de Empresas

Administracin l
Licenciado Mauro Coln

TAREA 7: NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, EL ESPIRITU

EMPRENDEDOR Y LA REINGENIERIA.

Kevin Rolando Ordoez de Paz

Carn: 16003733
CEI: PETAPA
Sbados
 INDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3
Formule metas, objetivos, polticas y planes de apoyo para alcanzar los objetivos. ......................... 4
Identifique, clasifique y agrupe las actividades que se deben realizar en una organizacin que este
en etapa de reingeniera ..................................................................................................................... 5
Defina en que situaciones se deben delegar y coordinar la autoridad, as como las relaciones de
informacin. ........................................................................................................................................ 7
Delegacin ........................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFA. ..................................................................................................................................... 9
 INTRODUCCION

Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto,

pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su
realizacin y de cmo implantarla.

Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la

competencia derivada de la globalizacin de la economa?. Una tcnica
fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin
estratgica.

La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso

completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza
y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en
su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable.
Formule metas, objetivos, polticas y planes de apoyo para
alcanzar los objetivos.

META (Objetivo general): En todo proyecto existe slo una meta general a alcanzar, digamos
el propsito general. Vamos a poner algunos ejemplos:
Digitalizacin e indexacin de todos los contratos de arrendamiento de una entidad
bancaria, para que sean accesibles desde cualquier delegacin internacional de la
compaa y puedan ser consultados por sus respectivos departamentos de gestin
financiera a travs de la intranet en un plazo total de 6 meses.
Otro ejemplo. Organizacin y transferencia de los archivos de oficina de una compaa de
seguros para que los documentos tramitados y semiactivos, de uso poco frecuente, no
ocupen espacio til en las oficinas donde el coste de metro cuadrado es muy elevado,
tomando como fecha lmite septiembre de 2010.
Otros ejemplo. Consultora documental en un plazo mximo de tres meses, para determinar
el coste, el plazo y el mtodo de implantacin de un departamento corporativo de gestin
de informacin con responsabilidad en gestin documental.

En definitiva la META debe servir para:

Define el resultado final esperado (producto o servicio)

Es el punto de referencia permanente para solucionar dudas o conflictos. Imagina que en
el primer ejemplo que he puesto con el proyecto definido y en marcha, la entidad a la que
presto servicio (un banco) decide que se deben digitalizar adems todos las plizas
hipotecarias. Lgicamente yo deber argumentar que eso no forma parte de la META del
proyecto planteado y que se debe gestionar o bien como un cambio o bien como un nuevo
proyecto.
Da coherencia a todos los objetivos (ahora veremos a qu me refiero) que conforman el
proyecto.

OBJETIVOS (Objetivo especfico): para poder llevar a cabo la META especificada

anteriormente deben alcanzarse hitos parciales o fases. La suma de los mismos producir como
resultado final (si se hace bien) el cumplimiento de la meta general planteada. Los objetivos son
ms especficos y orientados a la accin. Tienen las caractersticas que aparecen sintetizadas
en esta entrada anterior.

La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo

de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin.
Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de
planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen
conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn
tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms
ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen
quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera
utilizarla.

Identifique, clasifique y agrupe las actividades que se deben

realizar en una organizacin que este en etapa de reingeniera
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un
cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la

empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transnacional y
en base a la satisfaccin del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms
productivos, Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.

Cules son las Etapas en la Reingeniera?

En un proyecto de reingeniera deben seguirse distintas etapas o fases que exponemos

sintticamente:

1. Movilizacin.
Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la
tarea.
Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los
especialistas en la metodologa y personas de los sectores involucrados que aportarn su
conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodologa de trabajo y el plan
de tareas.

2. Identificacin.
El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor
(logstica de entrada, logstica de salida, servicio al cliente,...).

Los procesos son el objeto y propsito de la reingeniera, pero stos no son fciles de
identificar dentro de una organizacin. Se puede hablar del departamento de compras y
sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a
varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que
indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de investigacin a resolucin.

Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el plan de

negocios de la empresa y las exigencias del contexto, relevar globalmente los procesos
existentes en trminos de flujo de trabajo e informacin, departamentos involucrados y
normas administrativas aplicadas.

Por ltimo se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos actuales en trminos
de cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal
participante, lo que permitir medir las mejoras despus de la aplicacin de la
reingeniera.

3. Eleccin.
Realizado el anlisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al
impacto sobre el negocio (segn su importancia estratgica, su importancia en la
creacin de valor,...), los procesos a ser rediseados y el orden de prioridad en la
tarea.

4. Diseo.
En esta fase se efecta el diseo o rediseo de los procesos seleccionados y se definen
los requerimientos en materia de personal y soporte informtico, as como las
modificaciones que precisa la estructura que soportar nuevos procesos en base al
anlisis (la determinacin de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de
trabajo, controles que no agregan valor,...).

5. Transformacin.
Aprobado el diseo definitivo de los procesos se procede a su implementacin o puesta
en marcha y la medicin de los resultados.

Defina en que situaciones se deben delegar y coordinar la

autoridad, as como las relaciones de informacin.

La Autoridad en la Empresa

Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligacin
correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad
para tomar decisiones que produzcan efectos".

Tipos de autoridad

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica, forman el

poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad

moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse

en cualquiera de los dos bsicos.

1. Jurdica (se impone por obligacin). Esta se clasifica en: Formal, que a su vez se

clasifica en a) Lineal y b) Funcional

2. Monal (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en: Tcnica y Personal

Delegacin

La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para
que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de
realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado.

La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior

de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegacin:

Directivo: Ahorra tiempo y gestin

Potencia capacidades gerenciales

Libera sobre la presin del trabajo inmediato

Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin

Desventajas de la delegacin:

Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.

La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo

autoridad o no confa en sus subordinados.

La delegacin de tareas sin justificacin.

Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y

autoridad asociada.

-Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del

conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma

o durante su proceso en diferentes etapas.

Asignacin de responsabilidad:

La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la

autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y

"metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda

organizacin y de abusos totalmente incontrolados.

BIBLIOGRAFA.

http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/cuales-son-las-etapas-en-la.html
http://www.gestiopolis.com/estrategias-politicas-y-premisas-de-planeacion/

http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_externos/ESIME_ZAC(ultima%20version)/U

MD/Unidad%20III/teoria/Plane3.htm