You are on page 1of 28

La jaula de hierro Revisited: isomorfismo institucional y la racionalidad colectiva en los

campos de organizacin
Autor (s): Paul J. DiMaggio y Walter W. Powell
Fuente: American Sociological Review, vol. 48, No. 2 (Abril, 1983), pp. 147-160
Publicado por: Asociacin Americana de Sociologa
URL estable: http://www.jstor.org/stable/2095101
Consultado el: 16/04/2009 12:53

La utilizacin del archivo JSTOR indica su aceptacin de los Trminos y Condiciones de Uso de JSTOR, disponible en
http://www.jstor.org/page/info/about/policies/terms.jsp. Trminos y Condiciones de Uso de JSTOR proporciona, en parte, a
menos que se que haya obtenido permiso previo, no se puede descargar un nmero completo de una revista o mltiples
copias de los artculos, y es posible utilizar el contenido en el archivo JSTOR slo para su uso personal, no comercial.

Por favor, pngase en contacto con el editor respecto a cualquier uso adicional de este trabajo. informacin de
contacto Editorial puede ser obtenida enhttp://www.jstor.org/action/showPublisher?publisherCode=asa.

Cada copia de cualquier parte de una transmisin de JSTOR debe contener el mismo aviso de copyright que aparece en la
pantalla o pgina impresa de dicha transmisin.

JSTOR es una organizacin sin fines de lucro fundada en 1995 para construir archivos digitales confiables para la beca.
Trabajamos con la comunidad acadmica para conservar su trabajo y los materiales de los que dependen, y para construir
una plataforma comn de investigacin que promueve el descubrimiento y el uso de estos recursos. Para obtener ms
informacin acerca de JSTOR, por favor, pngase en contacto con support@jstor.org.

Asociacin Americana de Sociologa est colaborando con JSTOR para digitalizar, preservar y extender
el acceso a la American Sociological Review.

http://www.jstor.org
La jaula de hierro REVISITED: isomorfismo institucional y la
racionalidad COLECTIVA EN CAMPOS DE ORGANIZACIN *

PABLO J. DIMAGGIO WALTER W.POWELL


Universidad de Yale

Lo que hace que las organizaciones de manera similar? Sostenemos que el motor de la
racionalizacin y burocratizacin ha pasado de un mercado competitivo para el Estado
y
las profesiones Una vez que un conjunto de emerge como un campo, una
liberales. organizaciones paradoja surge:
actore intenta
racional s hacer su organizaciones cada vez ms similar a la ellos r
cambio ellos. describimos tres procesos coercitiva isomorfos, mimtica, y
normativo-conduce a este resultado. a continuacin, especificamos hiptesis sobre el
impacto de la centralizacin de recursos y la dependencia, la ambigedad y la
incertidumbre objetivo tcnico, y la profesionalizacin y estructuracin sobre el
cambio isomorfos. Por ltimo, se sugiere implicaciones para las teoras de las
organizaciones y el cambio social.
Gersick, Albert Hunter, Rosabeth Moss Kanter,
Charles E. Lindblom, John Meyer, David Morgan,
En La ProtestantEthicand el Espritu de Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A. Peterson,
Arthur Stinchcombe, Blair Wheaton, y dos revisores
El capitalismo, Max Weber advirti que el annimos ASR. nombres de los autores se muestran en
espritu ra-tionalist introducida por el orden alfabtico por conveniencia. Este fue un
ascetismo haba logrado un impulso propio y esfuerzo de colaboracin plena.
que, bajo el capitalismo, el rationalistorder
tena que-viene un ironcage en el que
humanitywas, a excepcin de la posibilidad de
propheticrevival, oned impris- "tal vez hasta
la ltima tonelada de carbn fsil es
quemado" (Weber, 1952: 181-82). En su
ensayo sobre la burocracia, Weber querido
regresar a este tema, afirmando que la
burocracia, la
spirit'sorganizationalmanifestation ra-cional,
era tan eficiente y powerfula meansof
controlar a los hombres y mujeres que, una
vez establecido, el momentumof
bureaucratizationwas irreversi-ble (Weber,
1968).
Las imgenes de la jaula de hierro ha
perseguido estudiosos de la sociedad como el
tempo de Bureau-cratizationhas se aceler.
Pero mientras que la oficina-cracia se ha
extendido de forma continua en los ochenta
aos desde que escribi Weber, sugerimos que
el motor de la racionalizacin de la
organizacin se ha desplazado. Para Weber,
bureaucratizationresulted de tres causas
relacionadas: competitionamong

* Dirigir toda la correspondencia a: Paul J.


DiMaggio y Walter W. Powell, Escuela de
Organizacin y Administracin de la Universidad de
Yale, Caja IA, New Haven, CT 06520.
Una versin preliminar de este documento fue
presentado por Powell en las reuniones de la
Asociacin Americana de Sociologa en Toronto,
agosto de 1981. Hemos-ciado beneficiarse
considerablemente de lecturas cuidadosas de los
primeros borradores de Dan Chambliss, Randall
Collins, Lewis Coser, Rebecca Friedkin, Connie
embargo, structuralchange en organi-zaciones
capitalistfirmsin el mercado; amongstates parece cada vez menos impulsado por
competencia, increasingrulers'need para competi-cin o por la necesidad de eficiencia.
controlar su personal y la ciudadana; y En su lugar, vamos a luchar, burocratizacin y
burgueses de-mands de igual proteccin ante otras formas de organizationalchange se
la ley. De estos tres, el ms importantwas el producen como resultado de los procesos que
mercado com-competitiva. "Hoy en da," hacen que las organizaciones sean ms
Weber (1968: 974) escribi: similarwithout necesariamente makingthem
ms eficiente. Bureaucratizationand otras
es primarilythe capitalistmarketeconomy formas de homogeneizacin emergen,
que exige que los asuntos oficiales de argumentamos, fuera de la estructuracin
administrationbe dischargedprecisely, no- (Giddens, 1979) o de campos-ganizational. Este
ambigua, de forma continua, y con la proceso, a su vez, se efecta en gran parte por
mayor velocidad posible. Normalmente, las el estado y los profe-siones, que se han
empresas capitalistas muy amplias y convertido los grandes de racionamiento-
modernas son a su vez unequalledmodels alizers de la segunda mitad de la twentiethcen-
de estricta bu-reaucraticorganization. tury. Por razones que explicaremos, altamente
Se argumenta que las causas de structuredorganizationalfields proporcionan
bureaucratiza-cin y rationalizationhave un con-texto en el que individualefforts para
cambiaron. El BU-reaucratizationof la tratar racin-aliado con plomo constraintoften
corporationand han alcanzado el estado. uncertaintyand, en el agregado, a la
Organizationsare todava ser prometedor ms homogeneidad en la estructura, la cultura, y la
homognea, y la burocracia sigue siendo la salida.
forma de organizacin comn. Hoy, sin
Americana SociologicalReview1983, vol. 48 (abril: 147-160)
147
148 dirige nuestra attentionnot simplemente para
competingfirms, como lo hace el
ORGANIZATIONALTHEORY Y populationapproach de Hannan y Freeman
ORGANIZATIONALDIVERSITY (1977), o a las redes de organi-zaciones que
actuallyinteract, como lo hace la inter-
modernorganizationaltheory Muchof postula organizationalnetwork approachof Laumann
un mundo diverso y diferenciado de las et al. (1978), pero a la totalidad de los agentes
organi-zaciones y trata de explicar pertinentes. Al hacer esto, la idea com- campo
variationamong organizationsin estructura y
el comportamiento (por ejemplo, Woodward,
1965; Child y Kieser, 1981). Hannanand
Freemanbegin un documento
majortheoretical (1977) con la pregunta:
"Whyare hay tantos tipos de organizaciones?"
Incluso nuestro tecnologas en-vestigatory
(por ejemplo, los basados en los pases menos
squarestechniques) estn orientados
towardsexplainingvariationratherthan su ab-
sencia.
Nos preguntamos, en cambio, por qu hay
tal organizationalforms homogeneityof
sorprendentes y Prac-ticas; y tratamos de
explicar la homogeneidad, no variation.In los
initialstages de theirlife ciclo,
organizationalfields muestran una
considerable di-versidad en forma
approachand. Una vez que un campo se-viene
bien establecido, sin embargo, hay un impulso
inexorable hacia la homogeneizacin.
Coser, Kadushin, y Powell (1982) describen
la evolucin de libro de texto universitario
americano publishingfrom un perodo de la
diversidad inicial al currenthegemonyof slo
dos modelos, el
largebureaucraticgeneralistand la pequea
SPE-cialista. Rothman (1980) describe la
ventilabro-cin de varios modelos de la
competencia de edu-cacin legal en dos
enfoques dominantes. Starr (1980)
proporciona evidencia de mimicryin el de-
sarrollo del mbito hospitalario; Tyack (1974)
y Katz (1975) muestran una similarprocess en
las escuelas-pub lic; Barnouw (1966-1968)
describe el desarrollo de las formas
dominantes en la industria de la radio; y
DiMaggio (1981) representa la aparicin de
dominantorganizationalmodels para el
suministro de alta cultura a finales del siglo
xix.
Lo que vemos en cada uno de estos casos
es el surgimiento y la estructuracin de un
campo organi-zational como resultado de
las actividades de un conjunto diverso de
organizaciones, y, en segundo lugar, la
homogenizationof estas organizaciones, as
como de los nuevos operadores, as, una vez
que el campo es estab-cado.
Por organizationalfield, -nos referimos a
aquellas organizaciones que, en conjunto,
constituyen un rea reconocida de vida
institucional: proveedores clave, recursos y
productos a los consumidores, los organismos
reguladores, y otras organizaciones que
producen similarservices o productos. La
virtud de esta unidad de anlisis es que se
AMERICANO REVISIN SOCIOLOGICO informales como personnelflows. Un conjunto de
organizationsthat estn fuertemente conectado a
prehende la importancia tanto-dad conectado uno anotherand solamente conectado dbilmente a
otros organi-zaciones constituye un clique. Por
(ver Laumann et al., 1978) y la equivalencia structuralequiva-lencia nos referimos a similarityof
estructural (White et al., 1976) 0,1 posicin en una estructura de red: por ejemplo, dos
La estructura de un campo organizacional, no organizaciones son structurallyequivalentif tienen
se puede determinar a priori, sino que se lazos de la misma clase que el mismo conjunto de
definen sobre la base de la investigacin otras organizaciones, incluso si ellos mismos no
emprica. Los campos que existen solamente en estn conectados: aqu la clave structureis el papel o
la medida en que son definidos institu- bloquear.
cionalmente. El proceso de definicin
institucional, o "estructuracin", consta de
cuatro partes: un aumento en el grado de
interaccin
amongorganizations en el campo;
el
emergenceofsharplydefined
interorgani-
estructuras zational de dominacin y patrones
de coalicin; un aumento en la carga de
informacin con la que las organizaciones en un
campo deben con-tienden; y el desarrollo de una
conciencia-cin mutua entre los participantes de
un conjunto de organi-zaciones que estn
involucrados en una empresa comn
(DiMaggio, 1982).
Una vez que las organizaciones dispares en la
misma lnea de negocio se estructuran en un
campo real (como vamos a discutir, por la
competencia, el estado o las profesiones), las
poderosas fuerzas emergen que los llevan a ser
ms similares entre s. Las organizaciones
pueden cambiar sus metas o desarrollar nuevas
prcticas y nuevas organizaciones de entrar en
el campo. Pero, en el largo plazo, actores de la
organizacin racional de toma de-cisiones
construyen alrededor de s mismos una ENVI-
ronment que limita su capacidad de cambiar
an ms en los ltimos aos. Los primeros
usuarios de las innovaciones organi-zational son
accionados habitualmente por el deseo de
mejorar el rendimiento. Pero las nuevas Prac-
ticas pueden llegar a ser, en palabras de
Selznick (1957: 17), "infundidos con valor ms
all de los requisitos de tecnologa-Nical de la
tarea en cuestin." Como innovacin se
extiende, se alcanza un umbral be-yond que
adopcin proporciona legitimidad ms que
mejora el rendimiento (Meyer y Rowan, 1977).
Las estrategias que son racionales para las
organizaciones individuales pueden no ser
racional si es adoptado por un gran nmero. Sin
embargo, el hecho mismo de que sean
sancionados normativamente aumenta la
probabilidad de su adopcin. Por lo tanto
organi-zaciones pueden tratar de cambiar
constantemente; pero despus

I
Por conectividadnos referimos a la existencia de
transactionstying organizationsto entre s: estas
transacciones podran incluir re-laciones
contractuales formales, participacindel personal de
enterprisessuch comn como
professionalassociations, sindicatos o consejos de
administracin, o de organizacin-levelties
INSTITUTIONALISOMORPHISM
149

un cierto punto en el structurationof un orga- gestas que mayor edad y tamao


organizationsreach una
nizationalfield, la aggregateeffect de indi-punto en que pueden dominar su bientes
cambio UAL es disminuir el grado de diversidad am- lugar de adaptarse a ellos.
dentro de la campo.2 Organizationsin un estructurado El concepto que mejor captura el
proceso de
campo, parafraseando Schelling (1978: 14), re-de homogeneizacin es isomorfismo. en
Haw-
corres- a un environmentthat consta de otro (1968) Descripcin de ley, isomorphismis un
con-
theirenvironment organizationsrespondingto, proceso que fuerza una unidad en un
esfuerzo
que consiste en organizationsrespondingto populationto unidades resembleother thatface
la
un organizations'responses environmentof. mismo conjunto de environmentalconditions.
En el
Zucker y Tolbert (1981) trabajan en el nivel de la poblacin, este enfoque sugiere la
adopcin de la reforma de la funcin pblica en los Estados Unidos que
organizationalcharacteristicsare modificado ilustra este proceso. La adopcin temprana en
la direccin de aumentar la comparabilidad de las reformas del servicio civil se relaciona
con interna con caractersticas ambientales; los governmentalneeds, y el nmero
stronglypredictedby de organizationsin una poblacin es un tal ciudad characteristicsas el
tamao de la funcin inmi- de la capacidad environmentalcarrying; poblacin subvencin,
los movimientos de reforma poltica, y la diversidad de organizationalforms es composicin
socioeconmica, y el tamao de la ciudad. isomorfo a environmentaldiversity. adopcin
han-Ms tarde, sin embargo, no est en relacin con Nan y Freeman (1977) han
significantlyex de las ciudades caractersticas, pero se relaciona con las ideas de tendido
institucin Hawley. Afirman que las definiciones cionales del isomorfismo estructural
legtimo pueden resultar porque la forma no ptima para la administracin municipal.
formas Marshall se seleccionan de un populationof (1981) Estudio de orga-nizaciones
Meyer de los burocratizacin o porque organizationaldecision de las agencias fiscales
urbanas ha dado appropriateresponses makerslearn similares y ajustar los resultados:
fuerte relacin entre la ciudad de su comportamiento en consecuencia. Hannan y
characteristicsand organizationalattributesat enfoque de Freeman es casi exclusivamente
en la primera vuelta del siglo, las relaciones nulos en proceso: selection.5 formas Marshall
se seleccionan de un populationof (1981) Estudio de orga-nizaciones Meyer de los
burocratizacin o porque organizationaldecision de las agencias fiscales urbanas ha dado
appropriateresponses makerslearn similares y ajustar los resultados: fuerte relacin entre
la ciudad de su comportamiento en consecuencia. Hannan y characteristicsand
organizationalattributesat enfoque de Freeman es casi exclusivamente en la primera vuelta
del siglo, las relaciones nulos en proceso: selection.5 formas Marshall se seleccionan de un
populationof (1981) Estudio de orga-nizaciones Meyer de los burocratizacin o porque
organizationaldecision de las agencias fiscales urbanas ha dado appropriateresponses
makerslearn similares y ajustar los resultados: fuerte relacin entre la ciudad de su
comportamiento en consecuencia. Hannan y characteristicsand organizationalattributesat
enfoque de Freeman es casi exclusivamente en la primera vuelta del siglo, las relaciones
nulos en proceso: selection.5
aos recientes. Carroll y Delacroix (1982) Despus de Meyer (1979) y Fennell (1980),
hallazgos sobre las tasas de natalidad y mortalidad de noticias-wemaintain que hay dos
tipos de
documentos apoyan la idea de que la seleccin actsisomorphism: competitiva e
institucional.
con gran fuerza slo en los primeros aos de una artculo clsico Hannan y Freeman (1977),
existence.4 de la industria Freeman (1982: 14) sug-y gran parte de su trabajo reciente, se
ocupa de
isomorfismo competitivo, suponiendo un
sistema de
respuesta a las condiciones tcnicas. En este trabajo
2 estamos ms interesados en los procesos que afectan a
Por el cambio organizacional, nos referimos al
cambio en la estructura formal, la cultura las organizaciones en un campo determinado: en la
organizacional y objetivos, programa o misin. El mayora de los casos, estas organizaciones emplean
cambio organizacional vara en su capacidad de bases tcnicas similares; por lo tanto nosotros no
intentamos parcial a cabo la relativa im-portancia de
vista tcnico funcional versus otras formas de cambio
organizacional. Mientras que vamos a citar muchos
ejemplos de cambio en la organizacin a medida que TIVE campos organizacionales. Una expansin o un
avanzamos, nuestro propsito aqu es identificar una mercado estable protegida tambin puede mitigar las
clase extensa de los procesos de organizacin de fuerzas de
inters para una amplia gama de problemas de fondo, seleccin.
en lugar de identificar disuadir-ministically el. causas 5in contraste con Hannan y Freeman, que empha de
de ar-rangements especficos de la organizacin. tamao adaptacin, pero no estamos sugiriendo que
3 Knoke (1982), en un anlisis cuidadoso evento de hombre-
historia de la propagacin de la reforma municipal, compo
refuta las explicaciones con-vencional de choque de quince rtamie necesariam un
culturas o difusin jerrquica y hallazgos, pero aeros nto son ente estratgica en largo
modesto apoyo para la teora moderna-izacin. Su distan sentido
principal conclusin es que las diferencias regionales cia . De hecho, dos de las tres formas de
en la adopcin de la reforma municipal no surgen de a continuacin
las diferencias de composicin sociales "pero a partir isomorfismo descrito mimtico y
de algn tipo de imitacin o contagio efectos como el normativo- comportamientos de
representado por el nivel de las ciudades vecinas involucrar gestin en el
regionales que adoptan previamente la reforma del nivel de que se da por
gobierno" (p. 1337). sentado supuestos en lugar de
4 Una amplia opciones estratgicas
gama de factores-interorganizational conscientemente. En general, se cues-
compromisos, lite patrocinio, y el gobierno Tion la utilidad de los argumentos acerca de las
contratos de duracin motivaciones de los actores que sugieren una
apoyo en forma de indeterminada, subsidio, polaridad entre lo racional y lo irracional. el
barreras arancelarias y cuotas de comportamiento orientado a objetivos puede ser
importacin, o fiscal favorable reflexiva o pre-racional en el sentido de que refleja
las leyes de presiones de incluso en predisposiciones profundamente incrustadas, guiones,
reducir seleccin competitividad esquemas, o clasificaciones; y el comportamiento
orientado a un objetivo puede reforzarse sin
contribuir a la ac-complishment de ese objetivo. Si
bien el cambio isomorfo a menudo puede ser mediada
por los deseos de los administradores para aumentar
la eficacia de sus organizaciones, estamos ms
preocupados con el men de posibles op-ciones que los
administradores consideran que con sus motivos para
la eleccin de determinadas alternativas. En otras
palabras, libremente conceder que la comprensin de
sus propios comportamientos de los actores son
interpretables en trminos racionales.
150 7 Este punto fue sugerido por John Meyer.

racionalidad que hace hincapi en el mercado


competi-cin, el cambio de nicho, y las
medidas de acondicionamiento fsico. Tal
punto de vista, sugerimos, es ms relevante
para aquellos campos en los que existe una
competencia libre y abierta. Explica las partes
del proceso de Weberobserved bu-
reaucratizationthat, y puede aplicarse a la
rpida adopcin de la innovacin, pero no
presenta un totalmente adequatepictureof el
mundo moderno de las organizaciones. Por
esta pur-pose debe ser supplementedby una
vista institu-cional de isomorphismof el tipo
intro-ducido por Kanter (1972: 152-54) en su
disco-sin de las fuerzas de presin hacia las
comunas accommodationwith el mundo
exterior. Como Al-drich (1979: 265) ha
argumentado, "los majorfactors que
organizationsmust tomar en cuenta otras
organizaciones." Organizationscompete no
slo por los recursos y los clientes, pero para
politicalpower y institutionallegitimacy,

Tres Mecanismos de Cambio


Institucional Isomorfo
Identificamos tres se produce el cambio
institucional isomorfo
mechanismsthroughwhich, cada uno con sus
propios antecedentes: 1) isomorfismo
coercitivo que se deriva de poltica influ-encia
y la legitimidad problemof; 2) isomorfismo
mimtico resultante de re-sponses estndar a
la incertidumbre; y 3) isomorfismo normativo,
asociado con professionaliza-cin. Esta
tipologa es un analyticone: los tipos no
siempre son empiricallydistinct. Para el
examen-plo, externalactors pueden inducean
organizacin para ajustarse a sus compaeros
por requiringit per-formar una particulartask
y especificando el pro-fesin responsable de su
rendimiento. O el cambio mimtica puede
reflejar el medio ambiente construido
uncertainties.7 Sin embargo, mientras que los
tres tipos se entremezclan en el campo de
investigacin, tienden a derivar de diferentes
condiciones y pueden dar lugar a
differentoutcomes.
Coactivo isomorfismo. Coactivo iso
resultados de morfismos de presiones tanto
formales como en formal ejercidas sobre
organizationsby otra organizationsupon que
son de-pendiente y por las expectativas
culturales de la sociedad en la que funcionan
las organizaciones. Tal pressuresmay ser
sentido como fuerza, como persuasin

6 Carroll y Delacroix (1982) reconocen


claramente esto e incluyen poltica y
institutionallegitimacy como majorresource.
Aldrich (1979) tiene arguedthat la
populationperspective debe asistir a los cambios
histricos en trendsand legal y politicalinstitutions.
AMERICAN SOCIOLOGICALREVIEW estructuralmente determinedby la
constraintsposed por las actividades Techni-
sin, o como invitaciones a participar en la Cal, y cada vez menos se mantienen unidos
colusin. En algunas circunstancias,
organizationalchangeis una respuesta directa a
governmentmandate: Hombre-ufacturers
adoptan nuevas tecnologas de control de la
contaminacin para ajustarse a
environmentalreg-ulations; sin fines de lucro
mantienen cuentas y alquiler de contadores,
con el fin de cumplir con las leyes de impuestos
re-quirements; y organizaciones emplean
afirmativas-actionofficers para defenderse de
allega-ciones de discriminacin. Centros
ordinarios estudiantes especiales y contratar a
maestros de educacin especial, cultivan los
PIA y administradores que se llevan bien con
ellos, y promulgatecur-ricula que se ajusten a
las normas estatales (Meyer et al., 1981). El
hecho de que estos cambios pueden ser en gran
parte ceremonial no significa que sean
inconsecuentes. Como Ritti y Goldner (1979)
han argumentado,
La existencia de un medio ambiente se
jurdico comn afecta a muchos aspectos de la
behaviorand de una organizacin
structure.Weberpointed a cabo el profundo
impacto de un complejo sistema, racionalizada
de contractlaw que requiresthe controles
organizativos nece-Sary a cumplir con los
compromisos legales. Otras legales y tcnicos
re-quirementsof el estado de las vicisitudes del
ciclo presupuestario, la ubicuidad de ciertos
ejercicios, informes anuales, informes
financieros y asegurar requirementsthat
eligibilityfor la re-ceipt de los fondos federales
contractsor-tambin forma a las
organizaciones de manera similar. Pfeffer y
Salancik (1978: 188-224) han discutido cmo
organizationsfaced con unmanageableinter
dependencia tratan de utilizar la mayor
potencia del sistema social ms amplio y su
governmentto eliminar las dificultades o
proveer a las necesidades.
decisionmakersoften polticos no experi-
encia directamente las consecuencias de sus
ac-ciones; y politicaldecisions son
appliedacross la junta a clases enteras de las
organizaciones, lo que hace este tipo de
decisiones de adaptacin menor y menos
flexible.
Meyer y Rowan (1977) han argumentado
per-suasively que a medida que
rationalizedstates y otras grandes
rationalorganizationsexpand su domi-miento
durante ms mbitos de la vida social, organi-
zationalstructuresincreasinglycome para
reflejar normas institutionalizedand
legitimatedby y dentro del estado (tambin ver
Meyer y Hannan, 1979) . Como resultado,
cada vez organizationsare homognea dentro
de los dominios dados y cada vez ms
organizada en torno a los rituales de con-
formityto ms amplia institutions.At mismo
tiempo, las organizaciones son cada vez menos
INSTITUCIONAL isomorfismo 151
por outputcontrols. En tales circunstancias, ventajas de la conducta mimtica en el econ-
las organizaciones emplean controles noma de la accin humana son considerables;
ritualizadas de la solidaridad del grupo cuando un organizationfaces un problema con
credentialsand. causas Ambigu-ous o soluciones poco claras, la
impositionof standardoperatingpro procedi- bsqueda problemistic puede dar una solucin
mientos directa y reglas legitimadas y viable con poco gasto (Cyert y marzo de 1963).
estructuras tambin se produce fuera del Modelado, tal como se utiliza el trmino, es
governmentalarena. Michael Sedlak (1981) ha una respuesta a uncertainty.The modelado
documentado las formas en que Estados organizationmay no ser conscientes de la
Charitiesin la 1930saltered y homogenizedthe modelizacin o puede tener ningn deseo de
estructuras, mtodos y philosophiesof las ser copiado; simplemente sirve como una
agencias de servicios sociales que les fuente de con-veniente de las prcticas que el
dependedupon de apoyo. Como prstamo organizationmay su uso. Los
corporationsincrease conglom-eRate en modelos pueden ser difundidos sin querer,
tamao y alcance, EVALUACIN DE indirectamente a travs de la transferencia de
RESULTADOS estndar no son nece- los empleados o volumen de negocio, o
sariamente impuestas a las filiales, pero es explcitamente por organi-zaciones tales como
com-mon para subsidiarias para estar sujeto a empresas de consultora o asociaciones
reportingmechanisms dardized-stan (Coser et comerciales de la industria. Incluso
al., 1982). Filiales deben adoptar prcticas de innovationcan ser contados ac-por
contabilidad, performanceevaluations, y organizationalmodeling. Como Alchian (1950)
planes de brote-presupues que sean ha observado:
compatibles con las polticas de la variedad Mientras que ciertamente son los que con-
parentcorporation.A de infraestructuras de conscientemente innovar, hay quienes, en
servicios, a menudo proporcionados por sus intentos de imitar a otros imperfectos,
empresas monoplicas; por ejemplo, Telecom- inconscientemente, sin saberlo, por
nicaciones y transporte-ejercen presiones com- innovar ac-quiringsome unexpectedor
mon sobre el organizationsthat los utilizan. unsoughtunique atributos que bajo las cir-
Por lo tanto, la expansionof el estado central, cunstancias imperantes prueban parte
la capital centralizationof, y la coordi-cin de responsablede el xito. Otros, a su vez, se
philanthropyall supportThe homogeni-zacin
de organizationalmodels throughdirect
attemptto copiar la singularidad, y el
authorityrelationships.
proceso de innovacin-imitacin contina.
Nos hemos referido hasta ahora slo a los Uno de los ms dramaticinstances de mod-
impositionof organizationalmod-ELS directas eling fue el esfuerzo de Japn de finales del
y explcitas sobre las organizaciones siglo xix modernizersin para modelar nuevos
dependientes. isomorfismo coercitivo, sin gov-ernmentalinitiatives en -prototypes
embargo, puede ser ms sutil y menos explcito occidentales apparentlysuccessful. Por lo
que sugieren estos ejemplos. Milofsky (1981) tanto, el Imperial-gov ernment envi a sus
ha descrito la forma en que organizatioins de oficiales para estudiar los tribunales, ejrcito,
vecinos de las comunidades urbanas, muchos la polica y en Francia, la Marina y el sistema
de los cuales son participatorydemocracy postal en Gran Bretaa, y la educacin
committedto, se ven obligados bancaria y el arte en los Estados Unidos (vase
a
Westney, en prensa). Americanos corpo-
organizationalhierarchies desa-rrollo con el fin
de obtener el apoyo de los donantes ms raciones son ahora returningthe cumplido
hierarchicallyorga-nizado mediante la aplicacin de (sus) percepciones
organizations.Similarly, Swidler de los modelos japoneses para hacer frente a
(1979)
describe las tensiones createdin las escuelas espinosos problemas de personal
libres que estudi por la necesidad de tener unproductivityand en sus propias empresas. La
"principal" para negociar con el distrito sup- rpida proliferacin de los crculos de calidad
erintendentand a representthe la escuela a las y la calidad de trabajo lifeissues en las
agencias de fuera de juego. En general, empresas estadounidenses est, al menos en
Mimeticprocesses. No todo parte, un intento de modelar xitos japoneses y
institucional europeos. Estos velopments-DE tambin
isomorfismo, sin embargo, se deriva de tienen un aspecto ritual; com-paas adopten
authority.Uncertaintyis coercitivas tambin un dichas "
powerfulforce que fomenta la imitacin. isomorfismo.
Cuando las tecnologas organi-zational son Mucho homogeneidad en structuresstems
poco conocidos (Marchand Olsen, 1976), organizativas del hecho de que a pesar de con-
cuando los objetivos son am-biguo, o cuando el
medio ambiente crea incertidumbre simblica,
las organizaciones pueden formarn segn
otra organizations.The
152
REVISIN AMERICANSOCIOLOGICAL

con fines de lucro con la que la estacin


siderablesearchfor diversidad hay procesada con regularidad. Estas empresas, ya
relativamente poca variationto puede sea en el papel de underwritersor cor-porate
seleccionar de. Nuevos orga-nizaciones se como potenciales partnersin empresas
modelan a los antiguos a travs de salida de la conjuntas, veran la reorganizacin como una
economa, y managersactively buscan modelos seal de que "la nonprofitstation sueo se
sobre las cuales construir (Kimberly, 1980). estaba haciendo ms negocio de mente"
Por lo tanto, en las artes se pueden encontrar (Powell, de prxima publicacin) .La historia
textbookson cmo organizea Consejo de managementre forma en agencias
communityarts o cmo empezar gremio una gubernamentales estadounidenses, que se
sinfona de las mujeres. Grandes orga- destacan por su ambigedad objetivo, es casi
nizaciones elegir un conjunto relativamente un caso de libro de modelo isomorfo-cin,
pequeo de las principales empresas de desde el PPPBof la McNamaraera al-
consultora, que, al igual que Johnny basedbudgetingof cero el Carteradministra-
Appleseeds, se extendi unos cin.
organizationalmod-ELS throughoutthe tierra. Las organizaciones tienden a modelarse
Tales modelos son pow-roso porque despus de que organizaciones similares en su
structuralchanges son obs-ble, whereaschanges campo que ellos perciben como ms legtimo o
en la poltica y strategyare con menos facilidad Suc-cessful. La ubicuidad de ciertos tipos de
notado. Con el asesoramiento de una arrangementscan estructurales ms probable
consultora importante, una gran estacin de es que se le atribuye a la universalidad de los
televisin pblica metropolitana pas de un pro-cesos mimticas que a cualquier evidencia
diseo funcional a un multidivisionalstructure. concreta de que los modelos adoptados
Las STA-ciones ejecutivos se mostraron mejorar la eficiencia. John Meyer (1981)
escpticos de que las nuevas structurewas ms sostiene que es fcil predecir el
eficiente; de hecho, algunos de Ser-vicios ahora Organizacinde la administracin de una de
estaban duplicados en todas las divisiones. recin emergingnation sin saber nada de la
Pero ellos estaban convencidos de que el nuevo propia nacin, ya que "peripheralna-ciones
diseo podra llevar a un poderoso mensaje a son mucho ms isomorfo-en forma
las empresas con fines de lucro con la que la ADMINISTRA-tivo y el patrn-que cualquier
estacin procesada con regularidad. Estas teora de la econmica sistema mundial de los
empresas, ya sea en el papel de underwritersor derechos econmicos di-visin del trabajo nos
cor-porate como potenciales partnersin llevara a esperar ".
empresas conjuntas, veran la reorganizacin Normativepressures. Athirdsource
como una seal de que "la nonprofitstation de
sueo se estaba haciendo ms negocio de isomorphicorganizationalchange es normativa
mente" (Powell, de prxima publicacin) .La y tallos profesionalizacin primarilyfrom.
historia de managementre forma en agencias FollowingLarson (1977) y Collins (1979), que
gubernamentales estadounidenses, que se interpretan la professionalizationas
destacan por su ambigedad objetivo, es casi membersof struggleof colectiva una
un caso de libro de modelo isomorfo-cin, occupationto definir las condiciones y mtodos
desde el PPPBof la McNamaraera al- de su trabajo, para controlar "la produccin
basedbudgetingof cero el Carteradministra- de los productores" (LAR-hijo, 1977: 49-52), y
para establecer un cognitiva
cin. Pero ellos estaban convencidos de que el
nuevo diseo podra llevar a un poderoso
mensaje a las empresas con fines de lucro con
la que la estacin procesada con regularidad.
Estas empresas, ya sea en el papel de
underwritersor cor-porate como potenciales
partnersin empresas conjuntas, veran la
reorganizacin como una seal de que "la
nonprofitstation sueo se estaba haciendo ms
negocio de mente" (Powell, de prxima
publicacin) .La historia de managementre
forma en agencias gubernamentales
estadounidenses, que se destacan por su
ambigedad objetivo, es casi un caso de libro
de modelo isomorfo-cin, desde el PPPBof la
McNamaraera al-basedbudgetingof cero el
Carteradministra-cin. Pero ellos estaban
convencidos de que el nuevo diseo podra
llevar a un poderoso mensaje a las empresas
base y la legitimacin de su autonoma en el
trabajo. Como seala Larson, el proyecto
profe-sional se rarelyachieved con total xito.
Los profesionales deben comprometerse con
nonprofessionalclients, jefes, o reguladores. El
majorrecentgrowth en los professionshas
estado entre organizationalprofessionals, par
ticularlymanagersand specializedstaff de las
grandes organizaciones. El aumento
professionaliza-cin de los trabajadores cuyos
futuros estn inextricablemente boundup con
el fortunesof las organizaciones que los
emplean tiene renderedobsolescent (si no
obsoletos) la dicotoma entre el compromiso
organi-zational y profesional Alle-Giance que
caracteriza tradicionales profe-sionales en las
organizaciones anteriores (Hall , 1968).
Profesiones estn sujetos a las mismas
presiones coercitivas y mimticas como son las
organizaciones. Adems, mientras
variouskinds de los profesionales dentro de un
differfrom organizationmay uno an-otra,
presentan mucha similitud con sus homlogos
profesionales en otras organi-zaciones.
Adems, en muchos casos, el poder profe-
sional est tan asignado por el estado en el que
es creado por las actividades de la profesin
siones.
Dos aspectos de las fuentes-im portante
professionalizationare de isomorfismo. Uno es
el formaleducation restingof y de legitimacin
en un cognitivas producedby base de
universityspe-cialistas; el segundo es el
crecimiento y Elabora-cin de
professionalnetworksthat palmo organi-
zaciones y a travs del cual nuevos modelos
difundirse rpidamente. Universidades e
instituciones de formacin profesional son
importantcenters para el de-sarrollo de las
normas de organizacin entre los profesionales
managersand su personal. Profes-nales y
asociaciones de trazas son anothervehi-cle para
la promulgationof definitionand nor-mativo
reglas sobre el comportamiento
organizationaland profe-sional.
Una importantmechanism para fomentar la
normativeisomorphismis filteringof per-sonal.
Dentro de muchas organizationalfields fil-
tering ocurre throughthe hiringof individuos
de empresas de un mismo sector; a travs del
personal de la va rpida recruitmentof de un
rango fila nar de las instituciones de
formacin; a travs promotionpractices
comunes, como siempre la contratacin de
altos ejecutivos de los departamentos
financieros o legales, y de los requerimientos
de nivel de habilidad para particularjobs.
Muchas pistas de carreras profesionales estn
tan estrechamente vigilados, tanto en el nivel
inicial y durante todo el desarrollo de la
carrera,
INSTITUCIONAL isomorfismo 153
que las personas que llegan a la parte superior hacer que estas empresas centrales
son prcticamente indistinguishable.March y fundamental en otros aspectos.
marzo (1977) encontraron que individualswho Governmentrecognition de las empresas u
alcanzado la posicin de la escuela organizaciones clave a travs del proceso de
superintendentin Wisconsin eran tan donacin o contrato puede dar a estas
parecidos en orientationas backgroundand organizaciones legiti-
para hacer ms promocin profesional azar y
unpredictable.Hirsch y Whisler (1982)
encuentran un similarabsence de
variationamongFortuna 500 boardmembers.In
Adems, individu-als en un organizationalfield
someten socializacin Antici-patory a las
expectativas comunes sobre su
comportamiento personal, estilo apropiado de
vestido, vocabularios de organizacin
(Cicourel, 1970; Williamson, 1975) y los
mtodos Stan-dard de hablar, el bromear u
otras direcciones-ing (Ouchi, 1980).
Particularlyin indus-ses con un servicio o la
orientacin financiera (Collins, 1979, sostiene
que la importanceof credentialsis ms fuerte
en estas reas), el fil-tering de personal se
acerca lo Kanter (1977) se refiere como el
"homosexualreproduc-cin de la gestin."
para los gestores de extensin y personal clave
son las mismas drawnfrom Univerciudad
dades y se filtr sobre un conjunto comn de
attri-buye, tendern a ver problemsin manera
simi-lar, ver las mismas polticas,
Los participantes en las pistas de carrera
profesional que de alguna manera se
escapan del proceso, por ejemplo filtrado,
oficiales navales judos, mujer
corredores de bolsa, o un seguro de Black-
ejecutivos son susceptibles de ser sometidos a
la socializacin por vasive-en-el-trabajo. En la
medida en que organizationsin un campo
difieren y socializacin primaria se produce en
el trabajo, la socializacin podra reforzar, no
erosionar, las diferencias entre las
organizaciones. Pero cuando las
organizaciones en un campo son
occupationalsocialization similarand se lleva a
cabo en los talleres de asociaciones
comerciales, en serviceeducationalprograms,
consultantar-rangements, empleador - redes
de escuelas profesionales, y en las pginas de
revistas especializadas, socializationacts como
un isomorphicforce.
La profesionalizacin de la gestin tiende a
proceder en tndem con el structura-cin de
organizationalfields. El intercambio de
informacin entre los profesionales de ayuda
con-tributeto un estado comnmente
recognizedhierarchyof, del centro y la
periferia, que se convierte en una matriz de
flujos de informacin y el personal de
movimiento a travs de las organizaciones.
Esta ordenacin de estado se produce a travs
tanto formal como en el informal medios. El
designationof unas pocas grandes firmsin un
bargainingagents clave industryas en
negociaciones sindicato y la direccin pueden
Macy y competingfirms visibilityand plomo otras organizaciones, para atraer al personal
para copiar los aspectos de su estructura o de carrera de mente, para ser Reconoc filo
procedimientos de operacin con la esperanza como legtima y de buena reputacin, y para
de obtener re-salas similares. asociaciones caber en administrativecategories que definen
profesionales y comerciales provideother eligi-bilidad de las subvenciones pblicas y
mbitos en los que se reconocen centro privadas y con- tractos. Nada de esto, sin
Organiza-ciones y sus posiciones embargo, asegura que
personnelgiven de influ-encia sustantiva o
ceremonial. Managersin organizaciones
altamente visibles pueden a su vez tener su
estatura reforzada por representationon las
juntas directivas de otras organizaciones, la
participacin en toda la industria o inter-
industrycouncils, y consulta por parte de las
agencias de gobierno (Useem, 1979). En el
nonprofitsector, donde no existen barriersto
legal Collu-sion, structurationmay proceder
an ms rpidamente. Por lo tanto los
productores ejecutivos o directores artsticos
de los teatros principales dirigen los comits
de comercio o asociacin profesional, se
sientan en paneles foundationgrant a la
adjudicacin governmentand, o consultar
como por gobiernos y cimientos-
financedmanagement asesores para teatros
ms pequeos, o sentarse en los tableros ms
pequeos organi-zaciones, as como su
estatura es rienda-forzado y enlargedby los
grantstheirtheatres reciben del gobierno, y las
fuentes foundationfunding corporativos
(DiMaggio, 1982) . Tales organizaciones
centrales sirven como modelos tanto activos
como pasivos; sus polticas y estructuras sern
copiados a travs de sus campos. Su
centralidad se refuerza como hasta-wardly
personal managersand mviles buscan
posiciones se-curacin en estos fin
organizationsin central para impulsar sus
propias carreras. Aspirante managersmay
someterse anticipatorysocializa-cin a las
normas y costumbres de las organi-zaciones
que esperan unirse. Las trayectorias
profesionales tambin pueden implicar
posiciones de entrada en movementfrom
elorganizaciones de centro a los puestos de
direccin de nivel medio en las organizaciones
perifricas. El personal de los flujos dentro de
un campo orgarni-zational se anim an ms
por la homogeneizacin estructural, por
ejemplo la existencia de ttulos en su carrera
comunes y caminos (como asistente, asociado,
y lleno profe-sor) con meaningsthat son
comnmente bajo-se levant.
Es importantto en cuenta que cada una de
la en-constitucional procesos isomrficos
pueden ser-ex sospecha vienen de proceder en
la ausencia de evidencia de que aumentan
organizationaleffi-eficiencia interna. En la
medida en que organizationaleffec-vidad es
mayor, la razn ser a menudo que las
organizaciones son recompensados por ser
similar a otra organizationsin sus campos.
Esta similitud puede hacer que sea ms fcil
para que las organizaciones transactwith
154
REVISIN AMERICANSOCIOLOGICAL

characteristicsof ORGA-nizaciones en un
conformistorganizationsdo lo que hacen ms campo, ya sea cruzada sectionallyor,
eficiente que sus pares ms desviados. preferiblemente, con el tiempo. Las hiptesis
Pressuresfor eficiencia competitiva tambin son im-implcitamente gobernado por assump-
se mitigatedin manyfields porque el numberof ciones ceteris paribus, tamao regardto
organizationsis limitada y hay una fuerte particularlywith, Technol-ga, y
entrada barriersto fiscal y legal y salida. Lee centralizationof recursos externos.
(1971: 51) mantiene esta es la razn por el A. predictores a nivel de organizacin. Ahi esta
hospital ad-ministratorsare menos que ver con
el uso efi-ciente de los recursos y ms
preocupado por la paridad competitionand
estado prestigio. Fennell (1980) seala que los
hospitales son un sistema de mercado pobre
porque los pacientes carecen de los
conocimientos necesarios de los posibles
precios de intercambio partnersand. Ella
arguesthat mdicos y hospitalarios
administratorsare los con-sumidores reales.
Competitionamong hospitales se basa en
"attractingphysicians, que, a su vez, llevan a
sus pacientes en el hospital." Fennell (Pg.
505) concluye que:
Hospitales operar de acuerdo a una norma
de legitimationthat sociales con frecuencia
entra en conflicto con la eficiencia y el
sistema marketconsiderationsof
rationality.Apparently, hospitalscan
aumentar su gama de servicios no porque
hay una actualneed para un
particularservice o instalacin dentro de la
poblacin de pacientes, pero debido a que se
definirn como ajuste slo si pueden ofrecer
todo lo dems hospitales de la zona ofrecen.
Estos resultados sugieren un
moregeneralpattern. Organizationalfields que
incluyen una gran fuerza de trabajo a favor de
la fessionally entrenado ser impulsado
principalmente por la competencia de estado.
prestigio y recursos organi-zational son ele-
mentos clave en attractingprofessionals. Este
proceso favorece la homogeneizacin que las
organizaciones buscan para garantizar que
pueden proporcionar los mismos beneficios y
servicios que sus competidores.

PREDICTORSOF ISOMORPHICCHANGE
Se desprende de la discusin del mech-
anismby la que se produce isomorphicchange
que debemos ser capaces de predecir
organizationalfields empiricallywhich sern
ms homognea en la estructura, el proceso y
el comportamiento. Mientras que un
empiricaltest de tales predictionsis ms all del
alcance de este documento, el valor ltimo de
nuestra mentira perspectivewill en su
predictiveutility. Las hiptesis se discuten a
continuacin no estn destinados para agotar
el universo de predictores, sino simplemente
sugieren varias hiptesis que pueden ser pur-
demandado utilizando datos sobre los
nuestra prediccin difiere un tanto de Meyer y
variabilityin la medida en y velocidad a la que Rowan
organizationsin un campo Cambiarpara ser
ms como theirpeers. Algunos
organizationsrespondto
externalpressuresquickly; otros cambian slo
despus de un largo perodo de resistencia.
Las dos primeras hiptesis se derivan de
nuestra discussionof restriccin
isomorphismand coer-CIVE.
Hiptesis A-1: Cuanto mayor sea la
dependencia de una organizacin a otra
organizacin, ms similares que se convertir a
esa organizacin en la estructura, el clima, y de
comportamiento
atencin. Despus de Thompson (1957) y
Pfeffer y Salancik (1978), esta proposicin
reco-noce el greaterability de organizationsto
re-sistir las demandas de las organizaciones en
los que no son dependientes. Una posicin de
Depen-dencia conduce a un cambio isomorfos.
pressuresare coercitiva incorporado en las
relaciones de intercambio. Como Williamson
(1979) ha mostrado, los intercambios se
caracterizan por transaccin-specificin-
vestiduras en tanto el conocimiento y equipo.
Una vez que una organizacin elige un
proveedor especfico o distributorfor
particularparts o servicios, el proveedor o
distributordevelops experiencia en el
performanceof la tarea, as como
idiosyncraticknowledgeabout la relacin de
intercambio.
Hiptesis A-2: Cuanto mayor sea la
centralizacin-cin de la oferta de recursos de la
organizacin A, cuanto mayor sea el grado en
que la organizacin Un cambiar
isomorfamente para parecerse a las organi-
zaciones de los que depende de los recursos.
Como
Thompson (1967) notas, organizationsthat de-
pend en las mismas fuentes de financiacin,
persona-nel, y legitimacywill ser ms sujetos a
los caprichos de los proveedores de recursos
que se organi-zaciones que pueden desempear
una fuente de supportoff contra otro. En los
casos en que las fuentes alternativas o bien no
estn fcilmente disponibles o esfuerzo de re-
mano de papel para localizar, el strongerparty
a la transaccin puede obligar a la parte ms
dbil de adoptar sus prcticas con el fin de dar
cabida a las necesidades de la strongerparty
(vase Powell, 1983). Los fourthhypotheses
thirdand derivan de nuestra discusin de
isomorfismo mimtico, mo-
eling, y la incertidumbre.
Hiptesis A-3: El ms incierta la re-lacin
entre medios y fines mayor es el grado en que
una organizacin modelar s mismo despus de
organizaciones que percibe como Suc-
cessful. El mimeticthoughtprocess involucrado
en la bsqueda de modelos es el cambio
characteristicof en organizaciones en las que
las tecnologas clave son solamente poco
conocidos (Marchand Cohen, 1974). Aqu
INSTITUCIONAL isomorfismo 155
(1977) argumentan que, como nosotros, que ms probable ser la organizacin, o se
las organizaciones que carecen de tecnologas convertir, al igual que otras organizaciones en
bien definidas se im-puerto normas y prcticas su campo. esta hiptesis
institucionalizadas. es paralela a la visin institucional que los ms
Meyer y Rowan postulan un acoplamiento elaboratethe relationalnetworks entre
dbil ser-tween prcticas legitimatedexternal y organizationsand sus miembros, la mayor
comportamiento organizacional inter-nal.
Desde el punto de vista, dbilmente acoplado
o-ganizationsare ms tienden a variar
internamente de un ecologista. Por el
contrario, se espera que los cambios internos
sustanciales en tandemwith ms
ceremonialprac-ticas,
thuggreaterhomogeneityand menos varia-cin
y el cambio. La consistencia interna de este
tipo es un medio importante de interorgani-
zationalcoordination.It tambin aumenta la
estabilidad organi-zational.
Hiptesis A-4: Los ms ambiguos los
objetivos de una organizacin, mayor es el
grado en que la organizacin va a modelarse
despus de que las organizaciones que percibe
como Suc-
cessful. Hay dos razones para esto. En primer
lugar, las organizaciones con objetivos
ambiguos o en litigio es probable que sean
altamente dependientes de las organizaciones
appearancesfor legitimacy.Such pueden
encontrar a su ventaja atractiva cumplir con
los ex-pectativas de las circunscripciones
importantes acerca de cmo deben ser
diseados y correr. En contraste con-a nuestro
punto de vista, los ecologistas argumentan que
las organizaciones que copian otras
organizaciones por lo general no tienen
ninguna ventaja competitiva. Sostenemos que,
en la mayora de las situaciones, el recurso a
los procedimientos establecidos, legitimados
mejora la supervivencia y
organizationallegitimacy carac-tersticas. Una
segunda razn para el modelado de ser-
comporta- se encuentra en situaciones en
conflicto por organizationalgoals es reprimida
en inters de la armona;
La quinta y sexta hiptesis se basan en
nuestros normativeprocesses discussionof
se encuentran en
professionalorganizations.
Hiptesis A-5: Cuanto mayor sea la
dependencia de las credenciales acadmicas en
la eleccin de personal directivo y del personal,
mayor es el grado en que una organizacin va a
ser como otras organizaciones en su campo. Los
solicitantes con aca-
Demic credenciales ya han sido sometidos a
un proceso de socializacin en los
programas universitarios, y por tanto son
ms propensos que otros a tener normas
internalizedreigning y dominantor-
ganizationalmodels.
Hiptesis A-5: Cuanto mayor sea la
participa-cin de los gerentes de la organizacin
en el comercio y las asociaciones profesionales,
el colectivo Organizacinde el medio en un campo, ms rpida ser la tasa de
ambiente (Meyer y Rowan, 1977). isomorfismo en que
B. El campo de nivel predictors.The siguientes campo. Las predicciones de esta hiptesis son
seis menos especficas que las de los dems y
hiptesis describen los efectos esperados de requieren furtherrefinement, sino que nuestra
varios organizationalfields characteristicsof argumentis que para cualquier
de la extensin de isomorphismin un campo organizationalstrat- dimensionof relevante
en particular. Dado que el efecto de
homogeneizacin isomorphismis
institucional, la mejor indi-cador del cambio
isomorfo es una disminucin de la variacin
y la diversidad, lo que podra ser Sured-
MEA por menores desviaciones estndar de
los valores de indicatorsin seleccionado un
conjunto de organi-zaciones. Los
indicadores clave podran variar segn la
naturaleza del terreno y de los intereses del
investigador. En todos los casos, sin
embargo, se espera que las medidas sobre el
terreno a afectar a las organizaciones en un
campo independientemente de las
puntuaciones de cada organizacin sobre las
medidas a nivel de organizacin
relacionados.
Hiptesis B-1: Cuanto mayor es el grado en
el que un campo organizacional depende de un
nico (o varias similar) fuente de apoyo para los
recursos vitales, mayor es el nivel
de isomorfismo. La centralizacin de la re-
fuentes dentro de un campo hace que tanto
directamente homogenizationby
placingorganizationsunder
similarpressuresfrom proveedores de
recursos, e interacta con la ambigedad
objetivo uncertaintyand para aumentar su
impacto. Esta hiptesis es congruente con los
ecologistas argumentthat el nmero de
organizationalforms deter-minado es por los
recursos distribucinde en el ambiente-, los
trminos en los que se dispone de recursos.
Hiptesis B-2: Cuanto mayor es el grado en
que las organizaciones de lejos realizar
transacciones con las agencias del estado,
mayor ser el grado de isomorfismo en el
campo como un todo. esta si-
mnimos no slo de la hiptesis anterior, pero
a partir de dos elementos de transacciones de
estado / del sector privado: la regla de
boundednessand-mal racionalidad, y el
nfasis de los actores gobernar-ment en
institutionalrules. Por otra parte, el gobierno
federal designa habitualmente estndares de
la industria para todo un campo que
requireadoption por todos competingfirms.
John Meyer (1979) sostiene convincinglythat
la carretera AS-pectos de un
organizationwhich se ven afectados por
transactionsdiffer Estado en la medida en que
el estado participationis varios organismos
pblicos o unitarias fragmentedamong.
Los fourthhypotheses thirdand se derivan
de nuestra discusin de isomorphicchange
resultante de modelado uncertaintyand.
Hiptesis B-3: Cuanto menor sea el nmero
de modelos de organizacin alternativas visibles
156 cuestin de los indicadores que hay que utilizar
para medir la homogeneidad. Organizaciones
tegias o estructuras en un campo organizacional en un campo pueden ser muy diversa
habr un nivel de umbral, o un punto de
inflexin, ms all del cual la adopcin de la
forma domi-nant proceder con el aumento de
velocidad (Granovetter, 1978; Boorman y
Leavitt, 1979).
Hiptesis B-4: Cuanto mayor es el grado en
que las tecnologas son inciertos o metas son
ambiguas dentro de lejos, mayor es la tasa de
cambio isomorfos. Algo counterin-
intuitivamente, los aumentos bruscos en
incertidumbre y la ambigedad deben, despus
de breves perodos de experimentacin
ideolgicamente motivado, llevar a un cambio
isomorfo rpida. Como en el caso de A-4, la
ambigedad y la incertidumbre puede ser un
func-cin de la definicin del medio ambiente, y,
en cualquier caso, interactuar tanto con la
centralizacin de la re-fuentes (Ai, A-2, BI, B-2)
y con profe-sionalization y estructuracin (A-5,
A-6, B-5, B-6). Por otra parte, en los campos
que se caracterizan por un alto grado de
incertidumbre, los nuevos participantes, que
podran servir como fuentes de innovacin y la
variacin, buscarn superar la responsabilidad
de la novedad por la imitacin de las prcticas
establecidas dentro del campo.
Las dos hiptesis finales en esta seccin fol-
baja de nuestra discusin de filtro profesional-
cin, la socializacin y estructuracin.
Hiptesis B-5: Cuanto mayor es el grado de
profesionalizacin en un campo, mayor ser la
cantidad de cambio isomorfo institucional.
Profesionalizacin se puede medir por la
universalidad de los requisitos de credenciales,
la solidez de los programas de formacin de
postgrado, o la vitalidad de aso-ciones
profesionales y comerciales.
Hiptesis B-6: Cuanto mayor es el grado de
estructuracin de un campo, mayor es el grado
de isomorphics. Los campos que tienen centros
estables y ampliamente reconocidos, periferias y
rdenes de estado sern ms homognea, tanto
por la estructura de difusin de nuevos modelos
y normas es ms rutinario y debido a que el
nivel de interaccin entre las organizaciones en
el campo es mayor. Mientras estructuracin
puede no prestarse a facilitar la medicin, que
podra ser aprovechado crudamente con el uso
de este tipo de medidas conocidas como
relaciones de concentracin, los estudios de la
entrevista de reputacin, o datos en red carac-
tersticas.
Esta exposicin en lugar esquemtica de una
docena de hiptesis relacionadas con el grado de
isomorfismo de atributos seleccionados de las
organizaciones y de los campos de organizacin
no constituye un programa completo para la
evaluacin emprica de nuestra perspectiva. No
hemos hablado de las no linealidades esperados
y los efectos de techo en las relaciones que
hemos postuladas. Tampoco hemos abordado la
AMERICANO REVISIN pueblan las pginas de estudios de casos de
SOCIOLOGICO organizacin y teoras se combinan para
construir el bien elaborado y
en algunas dimensiones, pero muy homoge-nea
en los dems. Aunque sospechamos que, en
general, que la velocidad a la que las
desviaciones estndar de los indicadores
estructurales o de comportamiento tienden a
cero variar con la naturaleza de la tecnologa
de un campo organi-zational y el medio
ambiente, no vamos a desarrollar estas ideas
aqu. El objetivo de esta seccin es para sugerir
que la discusin terica es susceptible a la
prueba emprica, y sentar unas cuantas
proposiciones comprobables que pueden
orientar los futuros anlisis.

Implicaciones para la teora social


Una comparacin de las teoras macrosociales
de func-tionalist u orientacin marxista con
trabajos tericos y empricos en el estudio de
organi-zaciones produce una conclusin
paradjica.
Sociedades (o lites), por lo que parece, son
inteligentes, mientras que las organizaciones son
tontos. instituciones sociedades com-premio que
engranan entre s comforta-blemente en aras de
la eficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores
dominante (Parsons, 1951), o, en la versin
marxista, capitalistas (Domhoff, 1967; Althusser,
1969). Organizaciones, por con-contraste, son o
bien anarquas (Cohen et al., 1972), federaciones
de partes dbilmente acoplados (Weick, 1976), o
agentes que buscan la autonoma (Gouldner,
1954) trabajando en tales con-straints
formidables racionalidad como acotada (March
y Simon, 1958), los objetivos inciertos o
impugnados (Sills, 1957), y las tecnologas poco
claras (marzo y Cohen, 1974).
A pesar de los resultados de la re-
organizacin de bsqueda, la imagen de la
sociedad como un conjunto de instituciones
fuertemente acopladas y racionalmente por-siste
en gran parte de la teora social moderna. la
administracin racional empuja a las formas no
burocrticos, escuelas asumen la estructura de
las administraciones de trabajo, hospitales y uni-
versidad llegado a parecerse a la gestin de las
empresas con fines de lucro, y el mod-
moderniza- de la economa mundial pasa por la
ONU disminuido. Weberianos apuntan a la
homogeneizacin continua de las estructuras
organizativas como la racionalidad formal de la
burocracia se extiende hasta los lmites de la
vida organizacional contempornea.
Funcionalistas describen lo racional adap-tacin
de la estructura de las empresas, las escuelas, y
los estados de los valores y las necesidades de la
moderna soci-ETY (Chandler, 1977; Parsons,
1977).
Nos resulta difcil de cuadrar el existente-
eratura encendida en organizaciones con estos
puntos de vista macroso-ciales. Cmo puede ser
que los brambos confusos y polmicos que
INSTITUCIONAL isomorfismo 157

proporcionada edificio social que describen incluso las lites ms prescientes tienen ac-
macrotheorists? complished. Perrow (1976: 21) ha sealado que
La respuesta convencional a esta paradoja ha a pesar de los recursos superiores y poder
sido que alguna versin de la seleccin natural sancionador, las lites de organizacin son a
OC-curs en el que los mecanismos de seleccin menudo incapaces de maximizar sus
operan para eliminar a aquellas formas de preferencias porque "el com-complejidad de las
organizacin que son menos aptos. Tales organizaciones modernas hace difcil control."
argumentos, como hemos con-tendido, son Por otra parte, las organizaciones tienen en
difciles para engranar con las realidades organi- creasingly convertirse en el vehculo para
zational. persisten formas de organizacin numerosas "gratificaciones, necesidades y
menos eficientes. En algunos contextos la preferencias para que muchos grupos dentro y
fuera de la or-
eficiencia o la productividad ni siquiera puede
ser medido. En las agencias gubernamentales o
en la seleccin vacilante corpo-raciones puede
ocurrir por razones polticas ms que
econmicas. En otros contextos, por ejemplo, el
Metropolitan Opera o el Bohe-mian Grove,
partidarios son mucho ms con-cerned con los
valores no econmicos como la calidad esttica o
condicin social que con la eficiencia per se.
Incluso en el sector con fines de lucro, donde los
argumentos com-competitiva prometan que
soportar el fruto ms grande, Nelson y Winter'
Una segunda aproximacin a la paradoja de
que hemos identificado proviene de los
marxistas y los tericos que afirman que las
lites clave guan y controlan el sistema social a
travs de su com-Mand de posiciones cruciales
en las principales organi-zaciones (por ejemplo,
las instituciones financieras que dominan el
capitalismo monopolista) . En este punto de
vista, mientras que los actores organizacionales
normalmente proceden sin ser molestados por
laberintos de procedimientos operativos
estndar, en los puntos de inflexin clave lites
capitalistas salen con la suya mediante la
intervencin en
decisiones que de una
establecen el curso institucin
en los aos que
vendrn (Katz, 1975).
mientras que la que este es, de
evidencia sugiere hecho,
a veces el caso de Barnouw en cuenta la
earlydaysofbroadcastingorWeinstein de

buen
(1968) trabajando en los progresistas son o
historiador estad Me
ejemplos-otros es tener o nos
con conciencia
xito en su buscar de clase
lites. En esos casos como el desarrollo de la
los programas del New Deal
(Hawley, 1966) o la ex-
pansion de la conflcit vietnamita (Halperin,
1974), la clase capitalista parece haber sido
embrollado y desunida.
Adems, sin una supervisin constante, en
dividuos perseguir los intereses de la
organizacin o de subunidades parroquiales
puede deshacer rpidamente el trabajo que
nizacin tratan de utilizarlo para fines que
restringen el retorno a los maestros ".
Rechazamos ni la seleccin natural ni los
argumentos de control de la lite de las manos.
lites hacen ejercer una influencia considerable
sobre la vida mod-ern y organi-zaciones
aberrantes o ineficientes a veces no expirar.
Pero sostenemos que ninguno de estos procesos
es suficiente para explicar el grado en que las
organizaciones se han vuelto estructuralmente
ms similares. Se argumenta que una teora de
isomorfismo institucional puede ayudar a
explicar las observaciones que organi-zaciones
son cada vez ms homognea, y que las lites
suelen salirse con la suya, mientras que al mismo
tiempo que nos permite comprender la irra-
cionalidad, la frustracin de poder, y la falta de
innovacin que son tan comunes en la vida o-
ganizational. Qu es ms,
Un enfoque en el isomorfismo institucional
tambin puede agregar una perspectiva muy
necesaria en la lucha poltica por el poder y de
su supervivencia que no se encuentra gran parte
de la ecologa popula-cin. El enfoque de
institucionalizacin asociado con John Meyer y
sus estudiantes postula la importancia de los
mitos y ceremonia, pero no se pregunta cmo
surgen estos modelos y cuyos intereses sirven
inicialmente. atencin explcita a la gnesis de
los modelos legitimados y para la definicin y
elaboracin de los campos de organi-zational
debe responder a esta pregunta. El examen de la
difusin de estrategias y estructuras similares
organi-zational debe ser un medio productivo
para evaluar la influencia de los intereses de la
lite. Una consideracin de los procesos
isomrficos tambin nos lleva a una visin
bifocal del poder y su aplicacin en la poltica
moderna. En la medida en que el cambio
organizacional es planificado y va en gran parte
a espaldas de los grupos que desean influir en l,
nuestra atencin debe dirigirse a dos formas de
poder. La primera, como March y Simon (1958)
y Simon (1957) seal hace aos, es el poder de
fijar los locales, para definir las normas y
estndares que dan forma y el canal de
comportamiento. El segundo es el punto de
intervencin crtica (Domhoff, 1979) en el que
las lites pueden definir modelos AP-apro- de
estructura organizativa y poltica que luego ir
incuestionable en los prximos aos (vase Katz,
1975). Este punto de vista est en consonancia
con algunos de los mejores trabajos recientes
sobre el poder (ver Lukes, 1974); la
investigacin sobre la estructuracin de los
campos de organizacin y en los procesos
isomrficos puede ayudar a darle carne ms
emprica.
Por ltimo, una teora ms desarrollada de
isomorfismo organi-zational puede tener
importantes im-plicaciones para la poltica
social en aquellos mbitos en los
158 1976Schooling en Amrica capitalista. Nueva
York: Basic Books.
el cual el estado trabaja throughprivate Carroll, R. Glenn y Jacques Delacroix
organi-zaciones. En la medida en que mil novecientos ochenta y dos
pluralismis un valor GUID-cin en las "Organizationalmortalityin las industrias
deliberaciones de poltica pblica, necesitamos de peridicos de Argentina e Irlanda: un
enfoque ecolgico." AdministrativeSci-cia
descubrir nuevas formas de coordinationthat Quarterly27: 169-98.
intersectorial se encouragediversification en
lugar de acelerar la homogeneizacin. Un
understandingof la manera en que campos se
convierten en ms homognea que impedira la
poltica makersand analistas de confusingthe
disappearanceof un organizationalform con su
fracaso sustantivo. Los esfuerzos actuales para
la diversidad en-el valor tienden a ser llevado a
cabo en un vaco organizacional. Los
diseadores de polticas con-cerned con
pluralismshould consideran el im-pacto de su
programson los structureof ORGA-
nizationalfields en su conjunto, y no
simplemente en los individualorganizations
programsof.
Creemos que hay mucho que ganar por
attendingto similarityas as como a la
variacin entre las organizaciones y, en
particular, al cambio en el grado de variacin
homogeneityor lo largo del tiempo. Nuestro
enfoque se pretende estudiar cambios
incrementales, as como la seleccin. Tomamos
en serio las observaciones de organi-
zationaltheorists sobre el papel del cambio,
am-biguity, y el punto constraintand a las
impli-caciones de estos
organizationalcharacteristics para los
structureas sociales en su conjunto. Las
fuerzas motrices de focos y la burocratizacin
(y, ms ampliamente, homogenizationin
general) tienen, como hemos argumentado,
cambiado desde los tiempos de Weber. Pero
las tendencias del importanceof
understandingthe a la que llaman attentionhas
nunca ha sido ms inmediata.

Referencias
Alchian, Armen
1950" La incertidumbre, la evolucin y
econmica
la teora." Diario de Economa ofPolitical

58: 211-21.
Aldrich, Howard
1979Organizations y entornos. en-
glewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Althusser, Louis
1969 Para Marx. Londres: Allan Lane.
Barnouw, Erik
1966- Una historia de los Estados
Broadcastingin
68 Unidos, 3 volmenes. Nueva York:
OxfordUni-versidad de prensa.
Boorman, Scott A. y Paul R. Levitt
1979 "La cascada principlefor dinmica
generaldisequi-Librium". Cambridge /
New Haven: Harvard-YalePreprintsin
Mathe-maticalSociology. El nmero 15.
Bowles, Samuel y HerbertGintis
REVISIN AMERICANSOCIOLOGICAL seleccin natural". Pginas. 1-32 de Barry
Staw y LarryCummings (eds.),
Investigacin en Comportamiento
Organizacional. Vol. 4.
Chandler, Alfred D. Greenwich, CT: JAI Press.
1977 La mano visible: El ManagerialRevolu-
cin en las empresas estadounidenses. Giddens, Anthony
Cambridge: 1979 CentralProblemsin Teora Social: Accin,
Universidad de Harvard Press. estructura y contradiccin en el anlisis
Nio, San Juan y Alfred Kieser social. Berkeley: Universidad de Califor-
1981 "Developmentof organizationsover nia Press.
tiempo."
Pginas. 28-64 en Paul C. Nystrom y
William
H. Starbuck (eds.), Diseo Handbookof
Organi-zational. Nueva York: Oxford
Uni-versidad de prensa.
Cicourel, Aaron
1970 "La estructura social adquisicinde: hacia
a sociologa del desarrollo del lenguaje
", pp 136-68 en Jack D. Douglas (ed.),
La comprensin de la vida cotidiana
Chicago:... Aldine.
Clark, Burton R.
Sociedad Experto 1962Educatingthe. San
Fran-cisco: Chandler.
Cohen, Michael D., James G. Marchand Johan
P. Olsen
1972 "un cubo de basura modelo de eleccin de
la organizacin." AdministrativeScience
Trimestral
17: 1-25.
Collins, Randall
1979The CredentialSociety. Nueva York: Aca-

Prensa demia.
Coser, Lewis, Charles W. Kadushin y Walter
Powell
mil novecientos ochenta y dos Libros: La
Cultureand Commerceof Libro
Publishing.New York: Basic Books.
Cyert, richardm. y James G. March
1963a conductual teora de la empresa. en-
glewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
DiMaggio, Paul
1981 "Culturalentrepreneurshipin XIX
Boston siglo. Parte 1: La creacin de una
base organizativa para alta cultura en
Amrica." Medios de Comunicacin,
Cultura y Sociedad
4: 33-50.
mil novecientos ochenta y dos "Los
organizationalfields structureof: un
enfoque analtico y Implica-ciones de
poltica." Papel preparedfor SUNY-
Albany conferencia-OrganizationalTheory
y Poltica Pblica. 1 de abril y 2.
Domhoff, J. William
1967Who Reglas Latina? Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall.
Powers That Be 1979The: Procesos de clase
dominante Dominationin Latina. Nueva
York: Penguin Random House Grupo
Editorial.
Fennell, Mary L.
1980 "Los efectos de las carac-tersticas
ambientales sobre la estructura de los
hospitales clus-tros." Administrativa
Science Quarterly 25: 484-510.
Freeman, John H.
mil novecientos ochenta y dos "ciclos de
vida de la organizacin y los procesos de
INSTITUCIONAL isomorfismo nal 38: 48-58.
Lukes, Steven
Gouldner, Alvin W. 1974 Potencia: Un RadicalView. Londres:
1954 Patrones de Macmil-
IndustrialBureaucracy.Glen-Coe, IL: lan.
Free Press. De marzo, James G. y Michael Cohen
Granovetter, Mark 1974 Leadershipand ambigedad: The American
1978 "Thresholdmodels de comportamiento
colectivo". AmericanJournalof Sociologa 83:
1420-1443.
Hall, Richard
1968 "Profesionalizacin y bureaucratiza-
cin." American Sociological Review 33:
92-104.
Halperin, MortinH.
1974BureaucraticPolitics y la poltica exterior.
Washington, DC: El BrookingsInstitu-
cin.
Hannan, MichaelT. y John H. Freeman
1977 "El populationecology de las
organizaciones." AmericanJournalof
Sociologa 82: 929-64.
Hawley, Amos
1968 "Humanecology." Pginas. 328-37 en David
L. Sills (ed.), InternationalEncyclopedia de
las Ciencias Sociales. Nueva York:
Macmillan.
Hawley, Ellis W.
1966The New Deal y el problema del
monopolio: Un estudio en Ambiva
Econmico-lencia. Princeton: Princeton
University Press.
Hirsch, Paul y Thomas Whisler
1982 "La vista desde la sala de juntas."
Trabajo presentado en la Academia de
las reuniones de personal directivo,
Nueva York, Nueva York.
Kanter, Rosabeth Moss
1972 Commitmentand Community.Cambridge,
MA: Universidad de Harvard Press.
1977Men y Womenof la Corporation.New
York: Basic Books.
Katz, Michael B.
1975Class, la burocracia y Escuelas: El Illu-
sin del cambio educativo en Amrica.
Nueva York: Praeger.
Kimberly, John
1980 "Iniciacin, innovaciny
institucionalizacin-cin en el proceso de
creacin." Pginas. 18-43 en Juan
Kimberlyand Robert B. Miles (eds.), El
ciclo OrganizationalLife. San Fran-cisco:
Jossey-Bass.
Knoke, David
mil novecientos ochenta y dos "El
municipalreform spreadof: temporal,
espacial y la dinmica social." Americana
Journalof Sociologa 87: 1314-1339.
Larson, MagaliSarfatti
Rise 1977The de profesionalismo: un anlisis
sociolgico. Berkeley: Universidad de
Califor-nia Press.
Laumann, Edward O., Joseph Galaskiewicz y
Peter Marsden
1978 "Estructura de la comunidad como la
vinculacin interorgani-zational." Annual
Review of
Sociologa 4: 455-84.
Lee, ML
1971 "A productiontheory conspicuo de hos-
pital comportamiento." distas Econmica
Sur
159 Perrow, Charles
1974 "Es negocio realmente cambiar?"
El presidente de la universidad. Nueva Organi-zational Dinmica de verano:
York: McGraw-Hill. 31-44.
De marzo, James C. y James G. March 1976 "El control en las organizaciones." Papel
1977 "carreras casi al azar: la Superintendencia pre-tantes en el American Sociological
escuela de Wisconsin, 1940-1972". Ad- reuniones anuales Associa-cin, Nueva
ministrativeScience Quarterly22: 378-409. York, Nueva York.
De marzo, James G. y Johan P. Olsen
1976Ambiguity y eleccin en las
Organizaciones.
Bergen, Noruega: Universitetsforlaget.
De marzo, James G. y Herberta. Simon
1958 Organizations.New York: Wiley.
Meyer, John W.
1979 "El impactof el estado Educa-
tionalfundingand controlon
centralizationof y
organizationalgovernance local".
Stanford, CA: Instituto de Investigacin
sobre el EducationalFi-miento y de
Gobierno, Stanford Univer-sidad,
ProgramReport N 79-B20.
1981Remarksat ASA sesin sobre "La crisis
actual y la disminucin de la Hegemona
Mundial." Toronto, Canad.
Meyer, John W. y Michael Hannan
1979National developmentand la WorldSys-
tem: educativo, econmico, y el cambio
poltico. Chicago: University of Chicago
Press.
Meyer, John W. y Brian Rowan
1977 "Las organizaciones institucionalizadas:
structureas mito formal y ceremonia."
Ameri-can Journalof Sociologa 83: 340-
63.
Meyer, John W., W. RichardScott y Terence C.
Trato
1981 "fuentes Institutionaland tcnicos de o-
ganizational estructura que explican la
estructura de las organizaciones
educativas". En Herman Stein (ed.),
Organizationsand los Servicios
Humanos: Reflections.Philadelphia
Interdisciplinar, Pensilvania: Templo
Uni-versidad de prensa.
Meyer, Marshall
1981 "La persistencia y el cambio en las
estructuras burocrticas." Trabajo
presentado en la reunin anual de la
American Sociological Como-sociacin,
Toronto, Canad.
Milofsky, Carl
1981 "Structureand proceso en las
organizaciones communityself-ayuda."
New Haven: Yale Programa de las
organizaciones sin nimo de lucro,
workingPaper N 17.
Nelson, RichardR. y Sidney Winter
1982An la teora evolutiva del cambio
econmico. Cambridge: Harvard
University Press.
Ouchi, WilliamG.
1980 "Los mercados, las burocracias, y clanes".
Ad-ministrativeScience Quarterly25: 129-
41.
Parsons, Talcott
Sistema Social 1951The. Glencoe, IL: Free
Press.
1977The evolucin de las sociedades.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
160 REVISIN AMERICANSOCIOLOGICAL

Thompson, James
Pfeffer, Jeffrey y Gerald Salancik 1967Organizations inaccin. Nuevo
Control externo 1978The de las Organizaciones: York:
Una perspectiva de la dependencia de McGraw-Hill.
recursos. Nueva York: Harper & Row.
Piven, Frances Fox y Richard A. Cloward
1971Regulating los pobres: Las funciones de Publi-

Bienestar lic. Nueva York: Pantheon.


Powell, Walter W.
Inmediatamente de ello "Sion La economa poltica
de fumar Televi-com-". New Haven: Programa sin
fines de lucro
En g Organizaciones.
1983 "Nuevas soluciones a los problemas perennes
de la venta de libros hacia donde el librera
local?" Ddalo: Invierno.
Ritti, RR y Fred H. Goldner
1979" pluralismo profesional en un or- industrial
nizacin ". Gestin de la Ciencia 16: 233-
46.

Rothman, Mitchell
1980 "La evolucin de las formas de Educa-cin
legal". manuscrito indito. Salida-cin de
Sociologa, Universidad de Yale, New
Haven, CT.
Rothschild-Whitt, Joyce
1979 "La organizacin colectivista: una alterna-
tiva a los modelos burocrticos racionales".
American Sociological Review 44: 509-27.
Schelling, Thomas
1978Micromotives y Macrobehavior. Nueva York:
WW Norton.
Sedlak, Michael W.
1981 "La poltica de juventud y las mujeres
jvenes, 1950-1972: el impacto de los
programas del sector privado para nias
embarazadas y caprichosos sobre la poltica
pblica." Trabajo presentado en el National
Insti-tuto Educacin de la Asociacin de
Investigacin de Polticas de Juventud,
Washington, DC para
Selznick, Philip
1957Leadership en Administration.New
York:
Harper & Row.
Sills, David L.
1957The Voluntarios: medios y fines en una
organizacin de Na-cional. Glencoe, IL:
Free Press.
Simon, Herbert A.
Comportamiento 1957Administrative. Nueva
York: Free Press.
Starr, Paul
1980 "La atencin mdica y los lmites de la
organizacin capitalista." No publicada por
el hombre uscript. Programa de sin fines de
lucro Organi-zaciones, Universidad de Yale,
New Haven, CT.
Swidler, Ann
Sin 1979Organization Autoridad: dilemas de
control social de Escuelas Libres. Cam-
puente: Harvard University Press.
Organizacin 1965Industrial, Teora y Prac-Tice,
Tyack, David Londres: Oxford University Press.
1974La Un mejor sistema: Una historia de Ameri- Zucker, Lynne G. y Pamela S. Tolbert
1981 "Fuentes institucionales de cambio en la
canUrbanEducation.Cambridge, MA: estructura para-mal de las organizaciones: la
difusin de la reforma del servicio civil,
1880-1935". Trabajo presentado en la
Universidad Harvard Prensa.
American Sociological reunin anual Associ-
Useem, Michael
acin, Toronto, Canad.
1979" La organizacin social de la American
lite empresarial y la participacin de la
corporacin
directores cin en el gobierno de Ameri-
caninstitutions. "AmericanSociological

Comentario 44: 553-72.


Weber, Max
1952TheProtestantEthicandtheSpirit
de
Capitalismo. Nueva York: Scribner.
Sociedad 1968Economyand: Un esquema de In-

interpretativos volmenes Sociology.Three.

Nuevo
York: Bedminster.
Weick, Karl
1976" Educacin
organizaciones como flojamente
sistemas acoplados. "Ciencia Administrativa

Trimestral 21: 1-19.


Weinstein, James
1968The corporativa Ideal en el Estado liberal,
1900-1918.Boston, MA: Beacon Press.

Westney, D. Eleanor
Desarrollo Organizacional y Cambio de ello
inmediatamente cial So-com- en Meiji, Japn.
En g
Blanco, Harrison C., Scott A. Boorman y Ronald L.
Breiger
1976 "Estructura social a partir de mltiples redes.
I. modelos de bloques de las funciones y
posiciones." American Journal of Sociology
81: 730-80.
Williamson, Oliver E.
1975Markets y jerarquas, Anlisis y An-titrust
Implicaciones: un estudio de la eco-noma de
la organizacin interna. Nueva York: Free
Press.
1979 "economa de costos de transaccin: el gov-
ernance de las relaciones contractuales".
Revista de Derecho y Economa 22: 233-61.
Invierno, Sidney G.
1964 " 'seleccin natural' econmica y la teora de
la empresa." Ensayos Econmicos Yale 4:
224-72.
1975 "La optimizacin y evolucin de la teora de
la empresa." Pginas. 73-118 de Richard H.
da y Theodore Graves (eds.), Los modelos
econmicos de adaptacin. Nueva York:
Academic.
Woodward, John