You are on page 1of 30

1.

Introduzione

Qualit: capacit di un insieme di caratteristiche inerenti un prodotto, sistema o processo di


ottemperare a requisiti di clienti o di altre parti interessate

1.2 La qualit certificata


1.2.1 Qualit: significato e implicazioni
Un'azienda orientata al mercato deve comprendere i reali bisogni, definire le caratteristiche
qualificanti del prodotto che rispondano a queste esigenze e far apprendere al mercato le
particolarit del prodotto stesso.
Qualit != eccellenza: un prodotto di qualit se le sue prestazioni qualificanti corrispondono a
quanto dichiarato, eccellente se il livello delle prestazioni elevato.
Il management deve essere consapevole che un prodotto di qualit ha un impatto sull'ambiente,
societ, mondo economico.

1.2.2 Certificare la qualit delle imprese


La qualit di un prodotto il risultato di un prodotto e di un'organizzazione. L'azienda deve fornire
una garanzia di qualit che permette di
realizzare prodotti conformi alle specifiche o previste dalle normative
mantenere nel tempo il livello di qualit
ottenere la certificazione che qualifica l'azienda

1.2.3 Perch certificarsi


per necessit o opportunit strategica
per oggettivazione della qualit (per offrire al mercato un'immagine associata a dei criteri
che definiscono la qualit in modo oggettivo)
per la responsabilit legale sui prodotti (difendersi nel caso di class action)
per migliorare l'efficienza aziendale (per ottenere la certificazione si analizzano tutti i
processi aziendali alla ricerca di inefficienze)
perch un'azienda che si fornisce lo richiede

1.3 Verso la qualit totale


Per il mercato la qualit un fattore strategico per la competizione. Le aziende competono sulla
soddisfazione del cliente, cercano di minimizzare le risorse impiegate per ridurre i costi e il time to
market, si parla di qualit competitiva, che ha come riferimento la ISO 9001.
Per l'azienda, qualit una strategia manageriale e una cultura aziendale che consentono di
sostenere la competizione nel mercato. Qualit totale significa aver sviluppato in azienda:
competizione sul rapporto valore/costo percepito dal cliente
sviluppo della qualit riferendola ai processi
fiducia nel rapporto fornitore/cliente all'interno dell'azienda
miglioramento continuo
estensione dell'approccio a tutta l'organizzazione

1.3.1 La competizione sul rapporto valore/costo percepito dal cliente


Per rimanere sul mercato le aziende devono operare su
i costi globali di un prodotto
il valore attribuito al prodotto dal cliente

1
Nei costi vanno considerati gli ammortamenti, il costo del servizio e quelli provocati dalla
difettosit del prodotto, il valore somma di fattori oggettivi e soggettivi. La post-vendita
fondamentale, l'immagine dell'azienda e l'offerta di prestazioni aggiuntive aiuta. La difettosit
incide di pi di eventuali plus, per cui bisogna porre l'attenzione prima sulla produzione.

1.3.2 La qualit e i processi


Nei processi si crea il valore aggiunto dell'attivit. La qualit del processo dipende dalla capacit di
soddisfare le attese dei clienti col minimo costo.
Qualit del processo: il grado in cui un processo soddisfa i requisiti, cio le esigenze o le aspettative
dei clienti.
Sistema di gestione della qualit: un sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo
un'organizzazione con riferimento alla qualit.

1.3.3 Il rapporto fornitore-cliente in azienda


In ogni processo c' un'attivit a monte considerata come fornitore e una a valle considerata come
cliente. Sistema dovuto a Ishikawa, si massimizza il valore dell'attivit, va sostenuta dalla direzione.

1.3.4La strategia del miglioramento continuo


Si accrescono le prestazioni del processo, togliendo progressivamente al prodotto difettosit,
incrementando il valore percepito dall'utente. Pu avvenire per
progetti innovativi che comportano la revisione generale dei processi o la realizzazione di
nuovi
miglioramento a piccoli passi sui processi esistenti
L'attivit dev'essere pianificata, si devono analizzare i dati relativi ai processi, individuando i pi
problematici e proponendo soluzioni. Si eliminano cos i costi a cui non corrisponde un valore per
l'utente, si riducono i tempi di svolgimento delle attivit, le scorte e le giacenze di magazzino. Il
personale che opera sui processi fornisce le idee migliori.

1.3.5 L'approccio alla qualit esteso a tutta l'organizzazione aziendale


Estendere i nuovi concetti sia in orizzontale che in verticale, in orizzontale coinvolgendo funzioni
che generano prodotti e servizi per l'azienda, in verticale imponendo dalla direzione i cambiamenti.

1.5 Relazione tra qualit certificata e qualit totale


La dimensione delle norme considerata orizzontale perch una piattaforma base che si mantiene
costante finch sostituita da una nuova norma. Questa si estende a tutti i settori in tutti i paesi. La
qualit totale verticale perch competitiva e senza limiti, lo stato dell'arte si sposta sempre pi in
alto.

2. Gestione per processi

2.1 Elementi generali del processo


Processo: insieme di attivit correlate o interagenti che trasformano elementi di entrata in elementi
di uscita (ISO 9001)
Processo: insieme di attivit di lavoro correlate, costituite da una combinazione univocamente
definita di persone, strumenti, materiali e metodi, organizzati e gestiti per raggiungere un risultato
prestabilito (prodotto del processo)

2
Tipi: Hardware/Software/Materiali ottenuti con processo continuo (benzina, ecc..)/Servizi
Valore aggiunto: l'idoneit del bene prodotto dal processo a soddisfare i bisogni e le aspettative del
cliente
Ottimizzare un processo: ridurre al minimo o eliminare tutte le attivit che non forniscono VA

2.2 Progettazione del processo


L'insieme delle azioni necessarie per attivare un processo, che realizzi in modo efficace ed
efficiente la sua funzione primaria. Fasi:
schematizzazione (rappresentazione grafica e descrizione delle fasi)
identificazione processi collegati e conseguenti relazioni
definizione degli obiettivi interni
assegnazione delle responsabilit
valutazione delle risorse necessarie
determinazione delle misure interne (punti di misura)
redazione della documentazione

2.2.1 Mappatura del processo
Sviluppa un modello semplificato del processo reale, usando flow chart, SADT e altri. Riporta
clienti finali
output finali
attivit significative
esecutori delle attivit
interfacce tra fornitori e clienti (interni o esterni)
Non si ha una rappresentazione completa del processo, non sono infatti definiti i punti di misura.

Rappresentazione del processo


A0: livello degli handoff, d una visione d'insieme dell'intero processo e mette a fuoco le funzione
svolte dalle specifiche attivit
A1: livello del flusso, usato per comprendere i passaggi chiave, devono esserci gli esperti
A2: livello dei compiti, mette in risalto le attivit nell'ottica di chi opera

2.2.2 Misure del processo (punti di misura)


Occorre misurare quello che serve, perch la misurazione rappresenta un costo.
Misurazioni globali considerano i parametri complessivi, sono all'ingresso e all'uscita del processo
(ciclo temporale, costo, indice di soddisfazione del cliente, tempo risposta alle richieste, efficacia e
efficienza)
Misurazioni interne indicano pi dettagliatamente cosa accade nel processo, inserite nei punti di
handoff, perch rappresentano un passaggio critico.

Efficacia: grado di realizzazione delle attivit pianificate e di conseguimento dei risultati pianificati
Efficienza: rapporto tra risultati ottenuti e le risorse utilizzate per ottenerli

2.2.3 Obiettivi del processo


Bisogna stabilire anche l'intervallo di tempo fra le misurazioni, si distinguono
obiettivi generali sono connessi con l'esito generale, rappresentano i risultati da raggiungere
obiettivi interni sulle singole attivit principali, e relativi ad attivit critiche o significative

3
2.3 Processi e struttura organizzativa
La struttura organizzativa non deve ostacolare la struttura per processi. Nella struttura organizzativa
distinzione delle competenze, stabilisce chi deve fare cosa
gerarchia, stabilisce come fluiscono le decisioni
gestione delle risorse
norme che regolano le attivit e i comportamenti
obiettivi
valutazione dei risultati

Processo integrato: un processo che, dal punto di vista organizzativo, non presenta rilevanti barriere
al suo interno e di cui il responsabile (process owner) ha completa visibilit e un buon controllo

La direzione deve imporre l'integrit organizzativa del flusso di processi, non devono prevalere le
funzioni organizzative sui processi.

2.4 Gestione delle risorse


La direzione deve determinare le risorse umane, le infrastrutture materiali, le dotazioni (IT) e le
conoscenze. Le risorse vanno scelte in base all'attivit e non in base alle funzioni.

PASSI PER GOVERNARE UN PROCESSO


identificare i clienti potenziali
identificare le attese dei clienti
tradurre le attese in linguaggio misurabile
fissare i valori obiettivo, cio l'output del processo (considerare la concorrenza)
identificare gli input del processo
valutare le risorse necessarie
schematizzare il processo: descrivere le fasi, le interfacce tra fornitori e clienti, misurazione
valutare ed assegnare le risorse
attuare la formazione sul personale
attivare il sistema di misurazione
definire i sotto-obiettivi
analizzare sistematicamente gli output del sistema ed evidenziare le criticit
progettare e realizzare le azioni di miglioramento col PDCA
evidenziare e sfruttare le opportunit

3. I sette strumenti statistici e il metodo PDCA

3.1 I sette strumenti statistici


sono:
1. Il foglio raccolta dati
2. l'istogramma
3. il diagramma causa-effetto
4. il diagramma di Pareto
5. l'analisi per stratificazione
6. l'analisi di correlazione
7. la carta di controllo

4
3.1.1 Il foglio raccolta dati
La raccolta deve avvenire con adeguati metodi, sistemi di misura e campionamento. Si deve usare
la massima precisione possibile, si deve porre attenzione al reale significato dei dati, avendo cura
nella trascrizione, elaborazione e controllo della veridicit.
Dev'essere chiaro lo scopo della raccolta, dev'essere facile raccoglierli e devono essere completi.
Il trattamento dei dati deve avvenire per ottenere il massimo delle informazioni.
L'analisi consente le riflessioni sugli stessi. Interessano solo dati oggettivi e quantitativi.
I principali fogli standard sono:
1. per dati numerabili
2. per dati misurabili
3. per posizione o concentrazione
4. di sintesi
5. impostato come lista di controllo
Per dati numerabili: per aspetti di produzione numerabili, come numero di difetti di un prodotto, il
numero di unit fuori specifica, ecc... Si indicano i totali per giorno e per difetto.
Per dati misurabili: per grandezze misurabili, una distribuzione delle frequenze.
Per posizione del difetto: si rappresenta il prodotto, identificando la posizione del difetto
individuando possibili fenomeni di concentrazione (vedi vestiti)
Foglio di sintesi: sintetizza i dati raccolti in un unico foglio
Foglio impostato come lista di controllo: per verificare ispezioni, con check list.

3.1.2 L'istogramma
Dopo aver raccolto i dati necessario interpretarli. Per raggrupparli si usano
Classe: dimensione di un intervallo di variabilit dei dati preso come base
Frequenza: numero di elementi compresi in una certa classe
Dispersione: dimensione dell'intervallo fra valore minimo e massimo.
Si procede con
1. determinazione della dispersione
2. definizione del numero di classi
3. determinazione dell'ampiezza delle classi
4. definizione del limite delle classi
5. tabella delle frequenze
6. costruzione dell'istogramma.
Se non ci sono anomalie, tender ad assomigliare ad una gaussiana. Possono capitare istogrammi a
isola, per errori di misura o perch provenienti da macchine diverse, a dente di pettine, che
presentano valori alti e bassi alternati per un numero eccessivo di classi, asimmetrici, per la natura
dei dati raccolti o per dati non omogenei per cui si ricorre alla stratificazione, a precipizio dovuti a
errori di misurazione o a limite non previsto, a due punte quando i dati sono relativi a due insiemi.

3.1.3 Diagramma causa-effetto


Mostra in modo grafico le relazioni tra un effetto/un obiettivo da raggiungere e le possibili cause
che lo determinano. Bisogna identificare l'effetto da studiare con precisione, e costruire il
diagramma con una delle modalit
1. classificazione delle cause: categorie principali, una possibile classificazione 4M
Macchine Manodopera Metodi Materiali
2. classificazione dei processi produttivi: quando l'effetto risultato attraverso un processo
costituito da fasi ben separate. Buono perch semplice, cattivo se una causa compare pi
volte
3. per eliminazione delle cause: si elencano tutte le possibili cause
L'analisi del diagramma deve trovare le cause pi importanti e pi probabili, per poi definire

5
un'ipotesi operativa per verificare se sono realmente le cause. Se il difetto/problema persiste, si
prova con la seconda causa in ordine di importanza.

3.1.4 Il diagramma di Pareto


Consente di focalizzare l'attenzione sugli aspetti pi importanti. La costruzione del diagramma:
1. decidere come classificare i dati
2. decidere il periodo di osservazione del fenomeno
3. rilevare i dati e ordinarli
4. disegnare il diagramma
5. costruire la curva cumulativa
6. compilare la tabella
Sulle ordinate il numero di difetti in valore assoluto e percentuale, sulle ascisse i tipi di difetti, da
quello pi frequente a quello meno frequente. Conviene ripetere l'analisi per costi, per risparmiare.
Il diagramma pu essere usato per individuare e focalizzare l'attenzione sulle aree prioritarie, per
velocizzare le comunicazioni delle discussioni, per confrontare due rappresentazioni dello stesso
fenomeno in due momenti diversi: se le azioni sono state efficaci si manifesta un cambiamento
nell'ordine delle caratteristiche sull'asse x.

3.1.5 Analisi per stratificazione


Si suddividono i dati in gruppi omogenei (strati) per ottenere informazioni nascoste, facendo
parlare i dati. Si pu stratificare ad es. per tempo, operatori, macchine e materiale. conveniente
stratificare i dati in funzione della creazione del diagramma di Pareto.

3.1.6 Il diagramma di correlazione


Consente di comprendere se esiste una relazione fra due grandezze. La raccolta dati dev'essere la
pi ampia possibile, la rappresentazione dei dati su un piano cartesiano, l'interpretazione
dell'istogramma consente di verificare se esiste una correlazione: se la nuvola dei punti distribuita
non ci sar correlazione, se crescente o calante la correlazione sar di tipo positivo o negativo. La
misura della correlazione avviene attraverso formule matematiche o strumenti informatici.

3.1.7 La carta di controllo


Si usa per valutare se un processo in stato di controllo o no.

Un processo in stato di controllo se fornisce risultati mediamente uguali a quanto atteso e con la
variabilit attesa.

Le cause comuni sono intrinseche alla natura dei processi, dipendono da come il sistema stato
progettato, la dispersione dei dati prevedibile e costante, rappresentano la maggior parte dei
problemi di qualit e costi.
Le cause speciali sono esterne al sistema, e alterano il normale funzionamento dei processi. Il
sistema fuori controllo, e le cause vanno individuate correttamente.

La carta Xm-R analizza parametri che variano con continuit: Xm il valore medio del
parametro, R l'escursione, i limiti superiore e inferiore sono Xm + A2R e Xm A2R . Se
i punti sono fuori dai valori limite il sistema non sotto controllo
La carta pn e p tiene sotto controllo il numero totale di unit difettose, la prima per unit
difettose rispetto a campioni di dimensioni costanti, la seconda per unit difettose rispetto a
campioni di dimensioni variabili.
La carta U si usa per numero di errori per unit (buchi in maglieria), la carta C per numero
di difetti in campione di grandezza costante (numero totale di errori di montaggio in un'auto)

6
3.1.8 Il metodo PDCA
Realizzare un processo mediante 4 fasi: P Plan, D Do, C Check e A Act.
Plan: fase centrale, deve consentire di individuare il problema e delinearne la soluzione
attraverso una sequenza logica di attivit. Si devono identificare i temi possibili su cui
operare, scegliere il tema in base a urgenza, priorit, facilit, definire gli obiettivi
quantitativi e i tempi per raggiungerli. Per avviare la fase si deve osservare la situazione
attuale, analizzarla identificando le possibili cause, determinare le cause reali e infine
definire le contromisure/azioni di modifica.
Do: d attuazione all'ultimo punto del plan. Si deve addestrare il personale, si verifica
l'applicazione delle contromisure e si correggono le azioni se l'esito non stato positivo. Si
registrano i risultati del lavoro
Check: serve per controllare se le azioni di miglioramento sono state effettuate
correttamente e quali sono gli effetti prodotti. Si confronta il prima e il dopo, se sono stati
eliminati gli effetti negativi, considerando ogni aspetto (economico, ambientale e di
sicurezza)
Act: se il check ha confermato il plan, si standardizza la soluzione individuata (processi,
operazioni, procedure), si estende la conoscenza a tutto il personale interessato, si verifica
che le contromisure siano applicate correttamente e siano efficaci, si verifica che permanga
nel tempo l'efficacia (SDCA Standardize). Altrimenti si passa a una nuova fase Plan. Il
miglioramento continuo la ridefinizione continua degli standard per rispondere in modo
dinamico alle esigenze dei clienti.

Vantaggi:
si analizzano i dati e si agisce in conseguenza alle evidenze
si concentra l'attenzione su poche priorit
si ricercano le cause dei problemi sempre pi a monte
si applicano gli strumenti statistici
si prevengono i problemi invece di rimediare
si focalizza l'attenzione sul processo, e non sul prodotto

3.2 Rilevamento automatico dei dati


La gestione dei processi ha lungo la catena produttiva un'elevata quantit di sistemi di misura e
controllo, che si possono elaborare grazie a strumenti elettronici. Si devono stabilire le grandezze da
misurare, che a fine giornata saranno reperibili in forma di grafici, tabelle, analisi stratificate
generate automaticamente. Un vantaggio la disponibilit in tempo reale di informazioni che
consentono di tenere sotto controllo il processo di erogazione del servizio/prodotto, un altro la
facilit di ottenere molti dati utili con poco sforzo.

3.3 Altri strumenti:


3.3.1 il brainstorming
Brainstorming: una tecnica di lavoro con la quale si cerca di trovare una soluzione a uno specifico
problema mettendo assieme tutte le idee prodotte spontaneamente dai membri di un gruppo di
lavoro.
Si incarica un esperto di gestire la sessione di lavoro, che definir chiaramente il problema e gli
obiettivi che si vogliono conseguire. Non ci deve essere senso critico, ognuno d le proprie idee, se
ne sviluppano circa il 10-20%.

7
3.3.2 il benchmarking
Benchmarking: processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, prassi e caratteristiche di pi
entit organizzative, per consentire a una impresa di capire e gestire i fattori che determinano
prestazioni superiori.

Si confrontano prestazioni, qualit percepita, costo dei prodotti e servizi. Si vogliono capire i
problemi e individuare le cause che li originano, si vogliono gestire i problemi. Per effettuare
un'azione di benchmarking si pianifica un processo in cui:
si capisce il posizionamento della propria azienda rispetto all'oggetto del b.m.
si individua lo standard di settore
si individua il leader del settore
si trova la soluzione ottima del problema.

L'azienda deve misurare le proprie performance e compararle con quelle di altre imprese. Si pu
cercare di iniziare una partnership con l'azienda leader del settore, per trarre i benefici maggiori, nel
rispetto dei dati dell'altra azienda.

4. Sistemi di gestione per la qualit. Norme ISO 900:2000

4.1 Norme ISO 9000:2000


Lo scopo di questo insieme di norme : l'attuazione di un sistema di gestione, comprensivo della
gestione per la qualit, progettato per migliorare continuativamente l'efficacia e l'efficienza delle
prestazioni dell'organizzazione, considerando le necessit di tutte le parti interessate. Macrofattori:
1. Responsabilit della Direzione: tutte le azioni che il vertice aziendale deve mettere in atto
2. Gestione delle risorse: reperimento e organizzazione delle risorse umane e materiali
3. Realizzazione del prodotto: il ciclo produttivo
4. Misurazione, analisi e miglioramento: tenere sotto controllo il sistema e migliorarlo

4.2 Principi ispiratori delle norme ISO 9000


1. orientamento al cliente
2. leadership
3. coinvolgimento del personale
4. approccio per processi
5. approccio sistemico alla gestione
6. miglioramento continuo
7. decisioni basate su dati di fatto
8. rapporto di beneficio con i fornitori

4.2.1 Orientamento al cliente


Si devono identificare i clienti e le loro esigenze, capendo anche l'evoluzione delle stesse nel futuro,
si devono definire assieme al cliente i requisiti dei prodotti, tutto il personale dev'essere
consapevole dell'importanza del cliente, si devono mantenere relazioni costanti col cliente e si deve
monitorare la soddisfazione dei clienti per cercare di migliorarla.

4.2.2 Leadership
I responsabili devono partecipare in prima persona alle attivit connesse alla qualit, diventando
attivi anche nella formazione del personale. Devono stabilire unit di intenti, formulando obiettivi
strettamente connessi alla qualit. Devono realizzare le condizioni per favorire il contributo dei
singoli.

8
4.2.3 Coinvolgimento del personale
Ogni persona importante, si devono avere colloqui sistematici coi dipendenti, ascoltandone i
pareri, si deve responsabilizzare le persone nella messa a punto dei nuovi processi, si deve
considerare l'aspetto gratificante del lavoro.

4.2.4 Approccio per processi


Si devono individuare i processi principali, disegnare i processi corredandoli di documentazione e
definire i parametri di controllo con indicatori di efficacia, efficienza e qualit.

4.2.5 Approccio sistemico alla gestione


Individuare la correlazione fra processi, stabilendo le relazioni fondamentali applicando il principio
di Pareto e assegnare obiettivi coerenti tra i vari processi.

4.2.6 Miglioramento continuo


Il cliente non soddisfatto in modo definitivo, tende ad abituarsi al livello qualitativo di un prodotto
dandolo per scontato. Si deve definire il processo di miglioramento come parte essenziale del
sistema di gestione, la direzione deve stabilire periodicamente priorit, obiettivi e risorse. Si devono
riconoscere i contributi del personale al miglioramento.

4.2.7 Decisioni basate su dati di fatto


Il personale dev'essere abituato all'utilizzo di problem solving, si devono definire i dati da
raccogliere, assegnare le responsabilit e definire chi deve analizzare i dati

4.2.8 Rapporto di beneficio con i fornitori


C' dipendenza fra qualit del prodotto finale e qualit dei prodotti acquistati all'esterno. Si devono
istituire rapporti a lungo termine basati su interesse reciproco e collaborazione, condividendo rischi
e benefici, coinvolgendo il partner nella definizione dei requisiti e dare disponibilit a fornire
supporto per implementare il sistema di gestione.

4.3 Configurazione delle norme


ISO 9000: Sistemi di gestione per la qualit. Fondamenti e terminologia. Documento
propedeutico alle altre norme
ISO 9001: Sistemi di gestione per la qualit. Requisiti. Riferimento per la certificazione.
ISO 9004: Sistemi di gestione per la qualit. Linee guida per il miglioramento delle prestazioni.
Volto alla qualit totale
ISO 10013: Guida per il manuale della qualit. Guida per la stesura del MQ
ISO 14001: Sistemi di gestione ambientale. Requisiti e guida per l'uso. Come 9001 per ambiente
ISO 14004: Sistemi di gestione ambientale. Linee guida generali. Come 9004 per ambiente
ISO 14050: Gestione ambientale. Vocabolario. Come 9000 per ambiente
ISO 19011: Guida per gli audit dei sistemi di gestione per la qualit e l'ambiente. Regola le visite
ispettive
ISO 10012: Gestione per la qualit nelle apparecchiature di misura e nelle misurazioni. Sistema di
conferma metrologica. Requisiti per un sistema di misura.
OHSA 18001: Sistemi di gestione della salute e della sicurezza sul lavoro. Specifiche. Come
9001 per salute
OHSA 18002: Linee guida per l'implementazione della OHSAS 18001. Guida finalizzata alla 01.
SA8000: Guida alla responsabilit sociale. Diritti dell'uomo e dei lavoratori.

9
4.4 Processo di certificazione
Le norme sono in una gerarchia di tre livelli:
Internazionale: ISO, pubblicate in inglese a Ginevra
Europeo: CEN, in inglese, francese e tedesco della CEE
Italiano: UNI, rappresenta l'Italia presso l'ISO, traduce le norme.

4.4.2 Enti di certificazione


Internazionale: IQNET
Italiano: CISQ, SINCERT. Tiene il registro delle aziende certificate e accredita gli enti di
certificazione.

4.4.3 Supporto per le aziende


Conviene avere il supporto di una societ di consulenza, registrata nel RNC-SQ. Non si deve
delegare completamente la qualit ad esterni, la mentalit deve cambiare a tutti i livelli nell'azienda.

4.4.4 Operatori per la qualit


AICQ Associaz Italiana per la Cultura della Qualit fa parte dell'EOQ, fa ricerca, formazione,
pubblicazioni... Ci sono 4 figure professionali:
QSM manager a livello europeo coordina le attivit per implementare SGQ,
QA auditor a livello europeo pu valutare SGQ per terzi
QP professional a livello europeo strumenti tecnici
VISQ valutatore interno a livello italiano pu svolgere verifiche interne

5. Sistema di gestione per la qualit e la responsabilit della


direzione

5.1 Sistema di gestione per la qualit


Sistema di gestione: insieme di elementi tra loro correlati o interagenti per stabilire politica e
obiettivi e per conseguire tali obiettivi
Sistema di gestione per la qualit: sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo
un'organizzazione con riferimento alla qualit.

5.2 Responsabilit della Direzione


Le norme comportano un cambiamento di mentalit costante, per cui si incontrano forti resistenze
interne. Il vertice aziendale deve rendere evidente il proprio impegno nella qualit e nel
miglioramento continuo. La direzione deve esercitare un impegno visibile per:
1. politica per la qualit
2. definizione degli obiettivi
3. assicurazione delle risorse
4. assegnazione delle responsabilit
5. riesame della direzione
6. documentare l'attivit

5.2.1 Politica per la qualit


la direzione deve rendere noto nell'azienda la vision, e deve definire il piano per la qualit, con
traguardi precisi sui 3-5 anni. Deve formulare un programma annuale, coerente con il piano, che

10
contenga gli obiettivi, le risorse necessarie, e i benefici attesi.

5.2.2 Definizione degli obiettivi


Gli obiettivi generali devono essere calati dall'alto, diventando obiettivi di settore, di reparto, ecc.

5.2.3 Assegnazione delle responsabilit


I capi delle unit organizzative devono essere nominati in modo formale, con un documento con
responsabilit e poteri. Inoltre deve documentare la struttura organizzative (organigrammi) e
comunicarla nell'azienda (ufficializzare le nomine). Deve nominare un rappresentante della
direzione, che spesso il responsabile per la qualit, che il riferimento diretto della direzione.

5.2.4 Riesame della direzione


La direzione deve periodicamente incontrarsi per verificare se il sistema di gestione sta
raggiungendo gli obiettivi e deve decidere eventuali interventi correttivi. Si esaminano le
informazioni del rappresentante della direzione, i risultati delle visite ispettive, le informazioni dai
clienti e lo stato delle azioni programmate nei precedenti esami. Le decisioni devono essere
documentate e fatte pervenire ai responsabili per l'implementazione.

6. Definizione dei processi da gestire e documentazione

6.1 Definizione dei processi da gestire


Un'azienda per fare qualit deve individuare i propri processi e le interazioni fra gli stessi. Si
possono suddividere in primari, che agiscono direttamente sulla fornitura del prodotto, e di
supporto, che assicurano le attivit necessarie per l'esecuzione dei processi primari. I processi vanno
valutati in termini di valore aggiunto.

Valore aggiunto: l'incremento di valore (economico e non) generato sul prodotto dall'attivit svolta
mediante il processo

L'aspetto economico facilmente quantificabile, quello aggiunto difficilmente. I processi vengono


divisi in principali, tenuti sotto controllo dal sistema di gestione e quelli chiave, un sottoinsieme
ritenuto prioritario, esaminato con maggiore frequenza.

Esternalizzazione dei processi


Spesso le aziende fanno eseguire fasi della propria attivit da terzi; se queste sono rilevanti devono
rientrare nei processi tenuti sotto controllo dal SGQ. Se l'azienda ha la capacit di eseguire
direttamente il processo ma per ragioni commerciali lo esternalizza pu usare lo stesso sistema di
verifica applicato internamente, altrimenti deve rivolgersi a esterni indipendenti. Tutte le regole di
verifica dei processi devono essere specificate nel contratto di outsourcing.

6.2 Documentazione
Si deve ridurre al minimo la tradizione orale dell'azienda, ogni atto significativo deve essere
documentato. Ad esempio, le riunioni vanno convocate tramite un documento e sintetizzate tramite
un verbale che deve essere inviato ai partecipanti e conservato per un tempo stabilito. Si deve
documentare:
1. Documenti per assicurare la qualit
2. Organizzazione aziendale

11
3. Procedure operative
4. Documenti tecnici
5. Documenti gestionali
6. Documenti tecnici e commerciali emessi dai fornitori
7. Documenti di organismi normativi

6.2.1 Manuale della qualit


La base per la documentazione: fornisce i punti essenziali del SGQ e riporta politica e obiettivi
dell'azienda per la qualit. I verificatori analizzano questo documento per primo. Per norma deve
contenere:
a. il campo d'attivit dell'azienda e la sua organizzazione
b. il campo d'applicazione del SGQ, evidenziando i settori eventualmente non gestiti
dimostrando che rientrano nei casi definiti dalla norma (complementari all'attivit)
c. riferimento alle procedure del SGQ (documenti per approfondire)
d. descrizione dei principali processi e delle loro interazioni

6.2.2 Procedure del sistema di qualit


Le PRSQ non sono richieste dalla norma ma rappresentano un'estensione del manuale, sviluppando
gli argomenti in modo pi esaustivo

6.2.3 Documenti operativi


Hanno una valenza interna, sono riservati. Comprendono
1. specifiche di prodotto/servizio, cio le caratteristiche scelte
2. norme interne, che riguardano sia aspetti tecnici che comportamentali
3. PO, procedure operative che rappresentano i processi e come sono svolti
4. IL, istruzioni di lavoro che indicano come svolgere una specifica attivit lavorativa
5. progetti

6.2.4 Registrazioni
I processi possono essere tenuti sotto controllo solo se si registrano i risultati. Questi possono essere
collaudi, volumi di produzione/vendita, decisioni operative, verbali, misure...

6.2.5 Gestione della documentazione


Per gestire correttamente la documentazione, ci deve essere
1. classificazione, per contenuti e per livello di riservatezza
2. responsabilit di emissione
3. modalit di diffusione e conservazione
4. aspetti formali dei documenti pi importanti
Un documento viene emesso seguendo l'iter: redazione della bozza, redazione finale, verifica,
approvazione, distribuzione. I documenti devono spesso essere revisionati, e se necessario eliminati
dai responsabili.

6.2.6 Supporto dell'informatica alla gestione dei documenti


La gestione dei documenti fondamentale sia in termini di costi che di impegno del personale.
Soprattutto se l'azienda ha pi sedi distaccate, fondamentale gestire l'emissione dei documenti in
modo che non insorgano conflitti. Grazie all'IT, possibile operare in 4 fasi:
1. Emissione: le norme vengono inviate alla qualit per la diffusione
2. Gestione: la qualit esegue un controllo formale e pubblica nel sito web, mandando email ai
settori interessati
3. Trasporto: via intranet

12
4. Utilizzazione: tutto il personale pu accedere all'ultima edizione dei documenti

7. Gestione delle risorse


L'organizzazione deve individuare e rendere disponibili le risorse necessarie per attuare e mantenere
il SGQ migliorandolo costantemente e per rafforzare la soddisfazione dei clienti. Si possono
distinguere in risorse umane, infrastrutture e ambiente di lavoro.

7.1 Risorse umane


La risorsa centrale dell'azienda, valutabile secondo competenza (insieme delle conoscenze applicate
nello svolgimento di un'attivit) e consapevolezza (cognizione del personale del significato e
dell'importanza delle azioni svolte).

7.1.1 Formazione
Deve essere diffusa in modo completo, non deve trascurare nessun aspetto lavorativo, osservata in
modo molto attento dai certificatori. Si adotta un processo PDCA:
P: analisi in ogni reparto delle competenze necessarie, valutare la competenza delle singole persone
(da eseguire in modo trasparente e riservato). Si confronta la competenza delle persone con quella
necessaria individuando il fabbisogno formativo, redatto come documento. Si formula un piano di
attivit per istruire il personale.
D: si progettano gli interventi formativi e si attuano su una parte sperimentale.
C: si verifica il livello di apprendimento per modificare le fasi di addestramento.
A: si estende la formazione a tutto il personale interessato, si verificano i risultati con VI (non se la
gente ha imparato, ma se stato utile insegnare)

7.1.2 Programmazione delle attivit del personale


Le persone devono essere organizzate secondo una programmazione documentata, almeno
settimanale, anche se la norma non lo richiede (i certificatori controllano per!)

7.2 Infrastrutture
Infrastrutture: Insieme di mezzi materiali e immateriali che rendono possibile lo svolgimento
dell'attivit di un'organizzazione.
L'azienda deve agire in base a piani e programmi ben definiti, le valutazioni devono essere
oggettive e documentate, la gestione deve essere basate su norme e istruzioni di lavoro.

7.3 Ambiente di lavoro


L'ISO 9001 analizza i fattori umani e fisici dell'ambiente di lavoro che determinano la capacit di
raggiungere e mantenere la conformit del prodotto. L'azienda deve quindi:
1. assicurarsi che le condizioni ambientali siano adeguate (temperatura, umidit, luce, pulizia)
2. ridurre i fattori che possono facilitare errori del personale (carichi lavoro, rumore)
3. valutare costantemente la situazione dei rapporti tra funzioni e gruppi di lavoro (isole,
gruppi di progetto)

13
8. Realizzazione del prodotto

L'iter di un processo produttivo parte da un'idea per arrivare all'effettiva disponibilit del bene:
1. decisione aziendale: scelta della direzione, nata da intuizione imprenditoriale, esigenza di
clienti o indagine di mercato. Dev'essere supportata da fattibilit e convenienza
2. definizione requisiti: quando arrivano da un cliente, o si deve capire dal mercato le
caratteristiche per rendere appetibile un prodotto
3. verifica di fattibilit: studio di una possibile realizzazione, valutazione su capacit di
fabbricazione e costi stimati
4. realizzazione del prototipo: punto di partenza per la produzione di serie. Si redige un
progetto, si costruisce un prototipo da laboratorio, si verificano le funzionalit e si passa
all'ingegnerizzazione per passare a larga scala, fasi di assemblaggio, personale operativo con
competenze standard, componenti di serie con determinati limiti di tolleranza, affidabilit e
costi in linea con il mercato
5. industrializzazione: rendere disponibili e operative le risorse e i mezzi (umane,
infrastrutture, procedure). Si progettano le infrastrutture, si prepara la documentazione, si
addestra il personale, si fabbrica la preserie.
6. produzione di serie: fase di collaudo, poi su larga scala

8.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto


Tutto il processo dev'essere pianificato e controllato, secondo scelte oggettive, documentazione
appropriata.

8.1.1 Sistemi di project management


Individuano i percorsi critici fra le attivit e i loro tempi, ottimizzando i tempi e le risorse. I
principali sono PERT, GANNT, WBS.

8.1.2 Sistemi di validazione e verifica


L'azienda deve provvedere a
1. piani di controllo progetto
2. piani di controllo qualit
3. momenti di approvazione precisati e ascritti a un responsabile
4. situazioni di avanzamento e rapporti periodici

8.2 Processi relativi al cliente


Aspetto dominante nell'attivit di un'azienda

8.2.1 Determinazione dei requisiti


Definiti insieme al cliente o grazie ad analisi di mercato, l'azienda deve individuare:
1. requisiti stabiliti dal cliente per i prodotti, compresi consegna e assistenza postvendita
2. i requisiti non precisati dal cliente, ma necessari per l'uso specificato o atteso
3. i requisiti cogenti relativi ai prodotti
4. ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall'azienda
Vanno specificate al cliente le difficolt che le sue richieste comportano, cos che possa rinunciare
ad alcuni requisiti meno importanti.

14
8.2.2 Riesame dei requisiti
Dopo una prima fase di studio l'organizzazione deve riesaminare i requisiti, per accertare
1. l'assenza di divergenze con il cliente sui requisiti concordati
2. la capacit dell'azienda di far fronte agli impegni
3. la conferma dei requisiti non formalizzati col cliente ma definiti dall'azienda

8.2.3 Comunicazione con il cliente


Si deve instaurare un canale di comunicazione sulle informazioni relative al prodotto (prestazioni e
manuali), sulla gestione contrattuale (aspetti di pagamento, gestionali) e sulle informazioni di
ritorno (reclami)

8.3 Progettazione e sviluppo

Progetto: processo a s stante che consiste in un insieme di attivit coordinate e tenute sotto
controllo, con date di inizio e fine, intrapreso per realizzare un obiettivo conforme a specifici
requisiti, ivi inclusi i limiti di tempo, costi e risorse
Progettazione e sviluppo: insieme di processi che trasforma requisisti in caratteristiche specificate o
nella specifica di un prodotto, di un processo o di un sistema.
Rintracciabilit: capacit di risalire alla storia, all'utilizzazione e all'ubicazione di ci che si sta
considerando

Il progetto dev'essere un piano di realizzazione rintracciabile (per cambiarlo o riprenderlo se


abbandonato) e trasportabile (utilizzabile in altro ambito produttivo)

8.3.1 Elementi di ingresso


requisiti fissati precedentemente, competenza ed esperienza maturata dall'azienda

8.3.2 Elementi in uscita


elementi per realizzare e utilizzare il prodotto e documenti richiesti dagli enti per rilasciare le
certificazioni (antinfortunistica)

8.3.3 Pianificazione della progettazione e sviluppo


vanno definite le fasi di progettazione e sviluppo, il riesame, la verifica e la validazione di ogni fase,
le responsabilit e autorit attribuite per le attivit. L'organizzazione deve gestire le interfacce fra i
diversi gruppo coinvolti, stabilendo:
un gruppo progettazione al quale assegnata la responsabilit dei vari lavori
la definizione del piano controllo progetto con le fasi del ciclo, le attivit e i tempi
l'applicazione del project management (GANNT PERT WBS)
la validazione dei metodi di sviluppo

8.3.4 Verifica della progettazione


Si verifica se il progetto sta perseguendo il suo scopo tramite controlli sui documenti, comparazioni
fra gruppi diversi, prove su prototipi

8.3.5 Riesame della progettazione


Valuta se i risultati soddisfano i requisiti, individua gli eventuali problemi proponendo soluzioni.
Valuta anche l'impegno in termini di tempi e di costi.

15
8.3.6 Validazione della progettazione
Approvazione di tutta l'attivit svolta, analizza
1. le prove e i collaudi in laboratorio o in condizioni di impiego
2. le sperimentazioni presso il cliente
3. il documento sulla matrice requisiti/caratteristiche
4. l'idoneit della documentare

8.4 Approvvigionamento
Qualit entrante, da cui dipende qualit finale. L'organizzazione deve tenere sotto controllo i
processi di approvvigionamento per assicurare che i prodotti approvvigionati siano conformi ai
requisiti.

8.4.1 Valutazione dei fornitori


1. classificazione (tipo di forniture importanti o no, qualifica certificazioni)
2. scelta metodi di controllo basati sulla qualificazione del fornitore
3. valutazione iniziale e rivalutazione periodica dei fornitori

8.4.2 Informazioni per l'approvvigionamento


Regole ben definite e ben conosciute per gli acquisti: richieste di acquisto corredate da informazioni
adeguate, ordini d'acquisto definiscano chiaramente le specifiche del prodotto. L'azienda non deve
utilizzare sempre gli stessi prodotti, ma abbia una visione panoramica del mercato

8.4.3 Verifica dei prodotti approvvigionati


Per contenere i costi si usa ridurre al minimo le verifiche basandosi sulla fiducia motivata, ma non
si pu totalmente escludere il controllo diretto. Devono esserci schede prodotto, con l'elenco dei
controlli da effettuare all'arrivo e descrizioni sugli ordini d'acquisto delle verifiche che si intende
svolgere direttamente

8.5 Produzione dei beni o erogazione dei servizi


L'organizzazione deve pianificare e condurre le attivit di produzione in condizioni controllate.

8.5.1 Allestimento della linea


Linea di produzione: insieme dei mezzi (locali, macchinari) impiegati per fabbricare il bene

Intervento una tantum, pianificato e controllato. L'azienda deve approvare validare con criteri
restrittivi tutti i prodotti o servizi che non possano essere testati successivamente (es. call center o
prodotti distrutti dai test relativi).

8.5.2 Funzionamento della linea


L'azienda deve definire e applicare un sistema di misurazioni e monitoraggi per assicurare la
conformit del prodotto e garantire il miglioramento continuo. Deve garantire identificazione e
rintracciabilit e garantire il corretto uso della propriet del cliente (per norme fiscali)

8.5.3 Immagazzinamento, imballaggio e consegna al cliente


Sia l'alloggiamento dei beni acquistati e di quelli fabbricati in magazzino che il deposito dei
materiali durante il ciclo di produzione. L'imballaggio deve mantenere i requisiti del prodotto,
grazie a mezzi adeguati per gli spostamenti, diffusione modalit imballaggio, scelta mezzi e vettori

16
di trasposto a seconda dell'affidabilit.

8.6 Dispositivi di monitoraggio e misurazione


Gli strumenti devono essere controllati, identificati e protetti da danneggiamenti e invalidamenti

8.6.1 Classificazione
Gli strumenti vengono divisi in dispositivi da tarare, che misurano parametri fondamentali per il
prodotto e grandezze riconducibili a campioni del sistema nazionale taratura, dispositivi da
verificare , che controllano parametri che afferiscono direttamente alla qualit del prodotto e
grandezze con caratteristiche metrologiche modeste, e dispositivi da manutenere che effettuano
rilevazioni di massima sul prodotto, basta un controllo prima dell'uso.

8.6.2 Registrazione
Si deve garantire la rintracciabilit e conoscenza dello stato di funzionamento, si deve conoscere
quindi il reparto di assegnazione, la classificazione, le caratteristiche tecniche, lo stato di taratura o
verifica, il luogo in cui si trova il manuale d'uso.

8.6.3 Conservazione
Devono esserci delle regole scritte che stabiliscono le caratteristiche dei locali in cui sono tenuti gli
strumenti, la separazione dei dispositivi guasti da quelli funzionanti, le modalit per l'invio in
riparazione, la responsabilit sulle operazioni di taratura o verifica.

8.6.4 Controllo periodico


Bisogna effettuare controlli periodici sugli strumenti, stabilendo la frequenza delle prove.

8.6.5 Sistemi di misura virtuali


Controlli software, misurano alcune caratteristiche del servizio, devono essere validati prima di
entrare in servizio.

9. Misurazioni, analisi e miglioramento

L'azienda deve tenere sotto controllo tutti i processi principali, attraverso misure. Tutte le attivit
devono essere svolte secondo procedure scritte, con responsabilit definite, i cui esiti siano
documentati.
P: definizione per ogni processo delle misurazioni e monitoraggi da eseguire, formulazione del
programma per analizzare i risultati
D: esecuzione misure
C: analisi dei risultati, determinazione degli interventi sui processi
A: applicazione delle variazioni, verifica dei risultati

9.1.1 Soddisfazione del cliente


Sono essenziali i monitoraggi che indicano come il cliente percepisce il prodotto e come valuta
l'azienda, che deve considerare la soddisfazione del cliente come uno dei principali parametri per
giudicare l'efficacia del SGQ. Si pu stimare grazie a
1. registrazione ed esame dei reclami, un caso singolo risolve un problema, l'insieme d l'idea
di come il prodotto percepito
2. questionari sulla soddisfazione, svolti dall'azienda o commissionati. Sono intrusivi.

17
3. indici di qualit sulle prestazioni, forniti dai clienti. Siti web, prima su pochi clienti.

9.1.2 Visite ispettive interne


Al crescere delle dimensioni dell'azienda aumentano i livelli gerarchici e le direttive possono essere
mal interpretate, per cui la direzioni ha ispettori. Le VII devono
1. essere effettuate a intervalli regolari, per stabilire se il SGQ conforme a quanto pianificato
2. appartenere a un programma di VI che tenga conto dello stato e importanza dei processi
3. poter correggere velocemente eventuali non conformit
4. essere obiettive e imparziali

9.1.3 Monitoraggio e misurazione dei processi


I processi devono essere monitorati e misurati per dimostrare la capacit dei processi di raggiungere
i risultati attesi, pena correzioni. Gi quando disegnato il processo si devono stabilire i controlli
che andranno eseguiti sullo stesso.

9.1.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti


L'organizzazione deve monitorare e misurare le caratteristiche dei prodotto per verificare che i
relativi requisiti siano stati osservati., quando accetta semilavorati dall'esterno, in controlli
intermedi e al completamento. Devono esserci elenchi del personale autorizzato al rilascio dei
prodotti e alla scrittura dei rapporti e moduli di collaudo, le regole per le deleghe.

9.2 Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi


I prodotti non conformi devono essere identificati e tenuti sotto controllo perch non vengano
consegnati, l'organizzazione deve provvedere a campagne di rientro per prodotti con potenziali
effetti pericolosi sugli utenti. Dev'esserci una procedura documentata per segnalare, classificare,
trattare e notificare i prodotti non conformi, tutti i prodotti devono essere etichettati e una
commissione deve avere l'incarico di riesaminare i prodotti non conformi.

9.3 Analisi dei dati


Le misure sono effettuate a lavorazione conclusa per verificare l'idoneit dei prodotti e vengono
riportate su tabelle di rilevamento, che servono a monitorare il processo. L'organizzazione deve
raccogliere e analizzare i dati per dimostrare l'adeguatezza e l'efficacia del SGQ e per valutare dove
possano essere apportati miglioramenti continui dell'efficacia del sistema.

9.4 Miglioramento
L'organizzazione deve migliorare con continuit l'efficacia del SGQ, utilizzando la politica della
qualit, gli obiettivi per la qualit, i risultati delle verifiche ispettive, l'analisi dei dati, le azioni
correttive e preventive e i riesami da parte della Direzione.

9.5 Azioni correttive e preventive


Correttive: prassi consolidata, l'organizzazione deve attuare azioni per eliminare le cause delle non
conformit al fine di prevenire il loro ripetersi.
Preventive: l'organizzazione deve individuare le azioni preventive mirate a eliminare le cause di non
conformit potenziali.

18
10. Sistemi di gestione per l'ambiente, la sicurezza e salute dei
lavoratori e la responsabilit sociale
L'azienda ha responsabilit verso i dipendenti, l'ambiente, deve operare secondo un codice etico.

10.1 Sistema di gestione ambientale


Dotarsi di strumenti che permettano di gestire in modo appropriato le tematiche ambientali. SGA:
1. garantisce il rispetto delle norme di legge
2. pianifica e realizza gli interventi di miglioramento
3. gestisce in modo efficace le problematiche normali e accidentali
4. tiene sotto controllo i risultati aziendali in materia di protezione d'ambiente

10.1.1 UNI EN ISO 14001


Ambiente: insieme delle condizioni ambientali in cui opera l'organizzazione
Aspetto ambientale: ogni elemento dell'attivit, dei prodotti o dei servizi che pu interagire con
l'ambiente
Impatto ambientale: qualunque modifica all'ambiente conseguente a un'attivit, prodotto o servizio

Politica ambientale determinata dalla direzione deve contenere


1. l'impegno a rispettare le leggi
2. la volont di perseguire il miglioramento continuo
3. gli obiettivi raggiungibili e misurabili
4. l'assegnazione delle risorse adeguate
5. la necessit di riesami periodici
Necessaria una valutazione ponderata degli aspetti ambientali, analisi ambientale iniziale AAI,
permette di individuare gli aspetti pi importanti, gli AAS. Vanno definite struttura e responsabilit,
deve essere nominato il rappresentante della direzione per il SGA. I dipendenti vanno formati, tutte
le attivit legate agli AAS devono essere svolte in modo appropriato, serve documentazione. Si
deve svolgere controllo operativo per pianificare le lavorazioni significative, gestione emergenze
1. valutazione di potenziali incidenti per prevenire e attuare l'impatto ambientale
2. rigorosa documentazione degli incidenti
3. adeguamento della PO/IL in base all'analisi
4. simulazione periodica di emergenze

10.1.2 Regolamento EMAS


Environmental Management and Audit Scheme emanato dalla CEE, fornisce le norme sull'adesione
volontaria delle organizzazioni a un sistema comunitario di ecogestione e audit. C' maggiore
importanza per rapporto azienda e esterno, partecipazione dipendenti. L'EMAS ha linee guida pi
specifiche per AAI, audit, prevede la dichiarazione ambientale, che contiene
1. la politica ambientale
2. una breve illustrazione del SGA
3. la descrizione dell'AAI
4. gli obiettivi stabiliti e raggiunti
5. gli elementi distintivi dell'accreditamento del verificatore ambientale

10.1.3 Analisi ambientale iniziale


Diagnosi sistematica per valutare relazioni tra attivit e l'ambiente.
1. Descrizione azienda e scenario ambientale, si descrive l'azienda in generale e negli aspetti di
impatto ambientale. Situazione legislativa e situazione generale del sito

19
2. Descrizione attivit e identificazione aspetti e impatti per ogni attivit vanno analizzati gli
aspetti che impattano sull'ambiente
3. Individuazione AAS si traduce in termini quantitativi il passo precedente, l'azienda si
focalizzer solo su questi elementi

10.2 Sistema di gestione della salute e sicurezza dei lavoratori


Un SGSL permette di
1. garantire rispetto leggi
2. pianificare e realizzare interventi di miglioramento
3. gestire saluta e sicurezza del lavoro in condizioni normali e accidentali
4. tenere sotto controllo i risultati sulla salute e sicurezza del lavoro

10.2.1 Norma OHSAS 18001


Analoga alla 14001, politica della salute e sicurezza stabilita dalla direzione e deve essere
appropriata ai rischi legati alla natura e dimensione dell'azienda.

Rischio: combinazione di probabilit e conseguenze dell'accadimento di uno specifico evento


pericoloso
Sicurezza: condizione di indipendenza da inaccettabili rischi di danno
Rischio tollerabile: rischio ridotto a un livello che pu essere tollerato, tenuto conto delle leggi

Politica deve
1. contenere l'impegno a soddisfare le norme
2. proposito di mirare al miglioramento continuo
3. comunicata a tutti i lavoratori
4. disponibile alla visione
5. revisionata periodicamente
Analisi dei pericoli, con attivit ordinarie e non, attivit personale, servizi presenti. Le nomine dei
responsabili sono per legge. La formazione deve preparare i dipendenti sui rischi attuali e
potenziali, controllo operativo serve a pianificare le operazioni e attivit associate ai rischi
identificati e ad assicurare lo svolgimento secondo PO/IL, documentazione.

10.3.1 Norma SA8000


Guida alla responsabilit sociale, si basa sui diritti fondamentali dell'uomo e dei lavoratori. La
norma impone di estendere la responsabilit a tutte le imprese che operano per l'azienda, il prodotto
viene certificato con un'etichetta se viene da un'organizzazione con SGRS certificato o no.

10.4 Sistemi di gestione integrati


SGI va progettato all'inizio, ma implementato gradualmente: prima SGQ, poi SGA, poi ogni
cambiamento va visto sotto entrambi i punti di vista.

20
11. Gestione delle visite ispettive e competenza degli auditor

11.1 Norma UNI EN ISO 19011


Gli audit possono essere interni (direttamente in azienda), esterni di seconda parte se effettuati da
chi ha interesse, esterni di terza parte se eseguiti da organismi esterni, come certificazione.

11.1.1 Principi attivit audit


1. Comportamento etico: integrit di comportamento
2. Presentazione imparziale
3. Adeguata professionalit
4. Indipendenza
5. Approccio basato sull'evidenza

11.1.2 Gestione di un programma di audit


La rilevazione parziali sia per settori (solo una parte) che per tempo (verifica limitata). L'audit
quindi dev'essere costante, programmato.
1. Pianificazione: dal vertice, analisi precedenti audit valutazione specifiche esigenze
2. Programmazione: programma operativo di almeno un semestre
3. Attuazione: fase operativa, VI sul campo
4. Valutazione: direzione esamina le criticit e determina le correzioni. La valutazione riguarda
anche l'attivit di verifica.

11.1.3 Attivit di audit


1. Avvio: nomina di un responsabile, analizza obiettivi, campo e criteri dell'audit, fattibilit,
costruisce il gruppo
2. Esame documentazione: si esaminano i documenti SG (PRSQ, PO, IL)
3. Preparazione attivit audit: programma di lavoro, assegnazione compiti e preparazione
checklist
4. Svolgimento audit sul posto: riunione, si illustrano obiettivi e metodi di lavoro. Iniziano le
VI con interviste, osservazioni, registrazioni, raccolte dati, resoconti di riunioni. Si
verificano le conformit rispetto ai criteri, le non conformit, le opportunit di
miglioramento.
5. Rapporto di audit e chiusura

11.1.4 Competenze e valutazione degli auditor


Il personale deve percepire l'importanza degli audit. Gli auditor esterni devono essere esperti, ci si
aspetta che diffondano le prassi di lavoro corrette.

11.1.5 Formazione e addestramento dell'auditor


Formazione personale, mediante corsi mirati a temi specifici, addestramento sul campo

11.1.6 Valutazione degli auditor


Uno iniziale sull'idoneit delle persone e uno continuo

21
12. Percorso per la certificazione

12.1 Adempimenti obbligatori


1. Richiesta all'ente di certificazione: va allegato il manuale della qualit
2. Visite preliminari: utili perch il certificatore sappia meglio la struttura e il livello di
implementazione del SGQ
3. Visita valutativa: esame, si incontrano i certificatori con la direzione e si verifica sull'unit
operativa
4. Rapporto di valutazione: illustrato ai responsabili aziendali e controfirmato da loro
5. Rilascio della certificazione: il rapporto inoltrato a un comitato che basandosi solo su di
esso decide se rilasciare la certificazione
6. Mantenimento della certificazione: visite periodiche di sorveglianza.

12.2 Possibile percorso per la certificazione


Ci si affida a consulenti esterni, si crea una struttura dedicata anche al di fuori della gerarchia.

12.2.1 Costituzione della struttura virtuale


Gruppo pilota: elemento fondamentale fa da raccordo con la direzione, dipende
direttamente, con i consulenti e con l'ente di certificazione. Coordina l'attivit dei gruppi di
settore, analizza e disegna macroprocessi, stende il manuale della qualit e PRSQ. Il
rappresentante della direzione dovrebbe esserne team leader
Gruppi di settore: attivati e dipendano direttamente dal responsabile del settore. Analizzano i
processi, li disegnano ed emettono procedure operative.

12.2.2 Programma di lavoro


1. Analisi della direzione: scegliere se certificare tutta l'azienda, il consulente, concordare il
supporto richiesto, definire le attivit e costituire il gruppo pilota. Comunica ufficialmente a
tutti le motivazioni delle scelte e il programma, mantiene ruolo di riferimento e monitora
l'avanzamento del programma.
2. Analisi e disegno macroprocessi: bisogna conoscere situazione attuale e adattarla alla norma
3. Redazione manuale della qualit:si scrivono le procedure, cercando di non stravolgere
4. Analisi e disegno processi: stretta collaborazione con esperto del settore
5. Redazione PRSQ e IL: prime scritte dal gruppo, IL scritte da esperti del settore. Verificare
che corrispondano
6. Formazione: far conoscere il SGQ a tutto il personale svolta dai responsabili ad ogni livello
7. Applicazione PRSQ, PO, IL: azione continua di convincimento e di controllo
8. Audit interni: condotti dai consulenti, affiancati da membri del gruppo, simile a quella dei
certificatori
9. Allineamento del SGQ: in base all'audit si valuta stato SGQ e si effettuano correzioni
10. Visite preliminari certificatori: prima conoscenza realt aziendale, ulteriore verifica
11. Perfezionamento SGQ: ultimi affinamenti
12. Visita di valutazione: massimo impegno

12.2.3 Mantenimento della certificazione


Il consulente cambia ruolo, aggiorna sulle modifiche delle norme ISO, effettua verifiche periodiche

22
12.3 Passi successivi alla certificazione
Percorso interno per avere organizzazione competitiva, SGQ primo passo verso qualit totale.

13. Modelli per la qualit totale

13.1 Modello elementare qualit totale


L'azienda deve comprendere le esigenze dei clienti, anche latenti, valutare i risultati ottenuti sul
mercato da prodotti esistenti considerati in termini di prestazioni/prezzi, presentare la propria
offerta di prodotti cercando l'eccellenza delle prestazioni, riconosciuta dai clienti. Deve utilizzare il
canale di feedback con indagini a campione sulla soddisfazione dei clienti.

13.1.1 La componente risultati nel modello elementare per la qualit


Per qualit totale si ragiona in ottica di
customer satisfaction:la percezione del cliente su quanto i suoi requisiti siano stati soddisfatti
requisiti: esigenze o aspettative che possono essere espresse, implicite o cogenti.
Il canale di feedback dei risultati porta in azienda i risultati e le misure su indagini, e i reclami.
L'azienda dovr definire l'albero della customer satisfaction, in cui ogni requisito pesato. Al menu
delle attese l'azienda risponde col menu delle offerte, che non sempre speculare perch l'azienda
pu ignorare alcune attese e enfatizzarne altre, pu rispondere con un singolo processo a pi attese e
pu rispondere con pi processi a una domanda. Post-vendita importante come prodotto.

13.1.2 La componente processi nel modello elementare per la qualit


L'insieme processo-prodotto trasforma l'attesa in un risultato. Trasforma le attese in obiettivi
aziendali e poi in risposte dell'azienda. Il prodotto il momento terminale, in cui si misura la
conformit dei risultati agli obiettivi. Misure sul processo pi significative, quando la difettosit
molto basse sono le uniche importanti. L'azienda deve individuare gli indicatori di processo e di
prodotto adeguati, controllandoli periodicamente.

13.1.3 La componente sistema-qualit nel modello elementare per la qualit


Il sistema qualit supporta la missione di qualit dell'azienda. Non tangibili, confrontabili con
aziende di successo. Si deve tenere conto del miglioramento continuo, la direzione deve esserne
molto convinta, il motore verso la strada del miglioramento. La direzione deve definire la
pianificazione strategica del miglioramento, leader della missione di qualit e deve vincere la
resistenza al cambiamento.
Sistema qualit: insieme delle caratteristiche che consentono di comprendere il mercato, competere
per soddisfare le attese degli utenti e di farlo col minimo uso di risorse, migliorando continuamente
la performance nel tempo

13.2 Alcune osservazioni


13.2.1 Partner dell'azienda
I fornitori e i distributori dei prodotti verso i clienti finali, devono essere coinvolti , accordi di
partnership molto forti, azienda leader deve avere controllo sul flusso di processi

13.2.2 Clienti esterni in senso lato


Comunit, ambiente, clienti della concorrenza e potenziali, canali di feedback devono includere

23
anche loro. Se possibile benchmarking e customer satisfaction su prodotti e processi concorrenti.

13.2.3 Fornitori in senso lato


Enti pubblici, istituti finanziari, universit, centri di ricerca, infrastrutture, ambiente in generale.

13.2.4 Clienti e fornitori interni


Misurare la customer satisfaction di tutti gli utenti dei prodotti interni, cio alta direzione e altri
utenti. L'alta direzione fornitore per tutta l'azienda del SGQ e delle risorse (anche umane) e va
valutata con questionari (il SGQ viene valutato). L'alta direzione cliente per uso dei risultati
economici.

13.3 Approfondimento delle componenti del modello per la qualit


totale
13.3.1 Analisi dei risultati
Soddisfazione dei clienti va sempre confrontata con quella dei concorrenti
per clienti intermedi e finali i risultati si ottengono con customer satisfaction
per clienti in senso lato con indagini di opinione e di immagine
per i potenziali clienti con indagini di immagine
per gli utenti interni di processi interni misure sui risultati vanno svolte periodicamente
dipendenti dell'azienda indagini periodiche di CS per capire motivazione, appartenenza..
beneficiari risultati economico-finanziari, difficile ottenere risultati separati dal bilancio.

13.3.2 Analisi dei processi


Processi che generano prodotti per utenti esterni all'azienda: dopo aver valutato le attese
degli utenti l'azienda definisce le specifiche del prodotto, che realizza attraverso i processi
che terminano con la consegna. Vanno analizzate le capacit relazionali, la professionalit,
l'iniziativa. Il cliente chiede l'erogazione del servizio associato al bene stesso.
Processi che generano prodotti per uso interno all'azienda, di supporto: integrazione fra
responsabili processo fornitore e processo utente, i fornitori definiscono obiettivi del
processo e modalit di valutazione. Criteri concordati e frequente confronto
Processi che hanno per obiettivo il miglioramento del sistema qualit: i processi si
esauriscono al raggiungimento dell'obiettivo. I dipendenti sono sia clienti del SGQ che
quelli che lo fanno funzionare, per cui vanno posti dei questionari sull'adeguatezza dei
mezzi a disposizione. Se non sono adeguati vanno attivati dei processi di miglioramento
SGQ, se i dipendenti saranno soddisfatti i processi termineranno.

13.3.3 Analisi del sistema qualit


Componente fondamentale e pervasiva dell'azienda, la valutazione del SGQ e la valutazione
dell'azienda dovrebbero confondersi.

14. L'autovalutazione
Un'azienda deve conoscere la propria situazione di partenza e decidere il livello di qualit da
raggiungere, con quali risorse e in quali tempi; la direzione che valuta l'azienda per pianificare il
miglioramento. Per autovalutarsi usa
1. rilievi di CS su tutti gli utenti
2. misure correnti e audit sui processi principali
3. audit sul sistema qualit e rilievi su soddisfazione su adeguatezza

24
Ascoltare il mercato fondamentale per la CS, ascoltare i processi serve a gestirli basandosi sui
fatti, ascoltare l'azienda serve a dar credito ai dipendenti.

14.1.1 Valutazione dei risultati


Ci si rivolge direttamente ai clienti, le misure pi importanti sono la CS dei clienti propri o della
concorrenza

Indagini sui clienti esterni


I risultati di CS derivano dal confronto che fa l'utente fra prodotto e attese, si costruisce il menu
della CS rivolgendosi ai clienti grazie a esterni non condizionati. Prima un gruppo ristretto di clienti
per costruire bozza del menu, si sottopone a un insieme pi grande affinando il menu mettendo i
pesi sui vari elementi, si sottopone il menu ai clienti propri o dei concorrenti.

Indagini sui clienti esterni in senso lato


Rilievi di immagine, la comunit giudica l'azienda in base ai benefici/danni che reca all'ambiente, le
autorit pubbliche a seconda delle normative, protezione salute e ambiente e volont di aiutare le
strutture pubbliche, i clienti potenziali servono per valutare la possibilit di ampliare il mercato.

Indagini sui clienti interni


Interni di processi interni: misurata con regolarit dai responsabili dei processi fornitori, esami
periodici congiunti dei risultati, focalizzarsi su processi prioritari
Dipendenti dell'azienda: si verifica attraverso questionari la soddisfazione e il senso di
appartenenza, falsati dalla tendenza a lamentarsi, si specifica che per il bene dell'azienda in toto
Beneficiari risultati economici: aumento quote di mercato, riduzione costi, riduzione time to market,
miglioramento sistema qualit. Difficile da ottenere perch risultati mischiati e guardano a breve
termine quando qualit a lungo termine.

14.1.2 Valutazione dello stato dei processi


Team apposito, si scelgono i processi all'inizio meglio quelli che generano prodotti per il mercato
che generano maggior valore aggiunto per i clienti o sono nel ramo pi pesante della CS. Si passa
poi a valutare altri processi cercando di migliorarli.

14.1.3 Valutazione dello stato del sistema qualit


Vanno effettuate indagini sugli utenti del sistema qualit con interviste ai dipendenti circa l'idoneit
e verifiche per ottenere informazioni quantitative sullo stato del sistema. Il significato dell'indagine
deve essere spiegato dalla direzione, chi vota deve rispondere se ha tutte le risorse necessarie.

14.2 Risultati dell'autovalutazione. Punti di forza e di debolezza


Devono essere raccolti molti dati, anche reclami, richieste e riconoscimenti, costi della non qualit.
Devono essere considerati i dati relativi agli obiettivi di qualit, ai confronti con la concorrenza e i
trend storici. Bisogna evidenziare aree di debolezza per soddisfazione clienti, gestione processi e
sistema qualit e valutare aree miglioramento.

14.3 La pianificazione del miglioramento


Nel documento di sintesi realt aziendale si devono esplicitare le scelte, analisi pluriennale di
obiettivi e strategie (ci che l'azienda dovrebbe fare, non definitivi) che siano ultimi, cio non su
processi e SGQ.

25
14.4 Deployment degli obiettivi
Fare in modo che gli obiettivi di miglioramento individuati dalla direzione arrivino e siano
condivisi da tutti i dipendenti. Deployment verticale (MBO) quando si diffondono dall'alto, ognuno
conosce i propri ma non ci sono garanzie che siano raggiungibili, non c' visibilit di integrazione
con funzioni diverse, non chiaro il rapporto con le esigenze dei clienti. Deployment orizzontale
considera le richieste dei clienti e si traducono in azioni di miglioramento, creando un cammino a
ritroso fra i processi. I due vanno incrociati: l'orizzontale che porta le esigenze dei clienti deve
incrociarsi col verticale bidirezionale che massimizza il contributo di tutta l'azienda.

14.4.1 Deployment di obiettivi di miglioramento funzionali


Relativi a funzioni specifiche, il responsabile analizza i fattori critici di successo(FCS) che
rappresentano le risorse necessarie e sufficienti per raggiungere gli obiettivi. Ognuno decide quali
siano i FCS per raggiungere quelli in input, tornando indietro se obiettivi troppo alti. Quando si
interseca il livello dei processi integrati si verifica la congruenza degli obiettivi con le specifichi
richieste dai clienti interni o esterni.

14.4.2 Deployment di obiettivi di miglioramento interfunzionali


I FCS sono considerati comuni a tutte le funzioni interessate, si identificano i processi che pi
impattano e si individuano gli obiettivi per ciascun processo. Si crea un team di governo per ogni
processo, guidato da un team leader che fa scendere le richieste in basso.

14.5 Obiettivi, strategie e priorit nei piani di miglioramento


Si arriva a un sistema di autovalutazione e deployment migliore tanto meglio quanto i processi sono
in uno stato di controllo, ad ogni ciclo si pianifica per livelli pi dettagliati dall'alto in basso. A
livello azienda si hanno il punto di partenza e il trend storico, gli obiettivi al massimo livello e gli
obiettivi funzionali e interfunzionali con le responsabilit. Questi ultimi hanno dati storici sugli
indicatori di processo, risultati dell'autovalutazione e analisi potenzialit miglioramento, obiettivi e
priorit ricevuti, pianificazioni per realizzare miglioramento, programma temporale.

15. Il governo dei processi e il miglioramento

15.1 Gestione della qualit nei processi


Vanno misurate la variabilit dei processi, tenendola entro certi limiti e l'integrazione organizzativa.
Processo integrato: quando tutte le variabili, compresa l'integrazione organizzativa (quanto le
persone comunicano tra loro)possono essere messe in stato di controllo.
Se l'integrazione organizzativa non si verifica si pu scomporre il processo alle barriere, che diventa
un flusso di processi difficile da gestire.

15.1.1 La gestione della qualit nel processo integrato


Si devono gestire pianificazione: si identificano gli utenti risultati del processo e le loro attese, si
trasformano le esigenze in obiettivi misurabili, si definiscono gli obiettivi di efficienza globali, si
progetta il processo, il controllo con i punti di misura, si avvia il processo portandolo allo stato di
controllo rilevando gli indicatori di qualit scelti, si verificano i risultati di efficienza, si conferma
agli utenti del processo l'impegno a rispettare gli obiettivi o ridiscuterli per problemi. Il controllo
elabora gli output del processo con strumenti statistici, cambiando eventualmente parametri in
ingresso del processo. Il miglioramento presuppone che il processo sia in stato di controllo

26
15.1.2 La gestione della qualit nel flusso di processi
Deve ricostruire l'integrazione organizzativa, si creano team di governo ed eventuale garante della
direzione che controlla integrazione e non risultati dei processi. La pianificazione va estesa a tutte le
funzioni coinvolte, attribuendo gli obiettivi ai singolo processi integrati. Il controllo deve solo
verificare che le regole siano rispettate, il team di governo interviene solo in presenza di problemi.
Il miglioramento avviene a seconda dei processi, si costituisce un team di miglioramento che
riferisce al team di governo se solo una parte dei processi interessata, o tutto il team di governo.

15.1.3 Quality Function Deployment QFD


Parte della esigenze del mercato per definire la risposta dell'azienda in termini di prodotto coerente,
individua le caratteristiche di qualit del prodotto trasformando le richieste del cliente in linguaggio
tecnico e sviluppa la relazione tra qualit del prodotto, la qualit dei sottoinsiemi e di ciascuna fase
di realizzazione. Si procede con:
1. identificazione esigenze degli utenti in linguaggio comune
2. individuazione dei requisiti tecnici tutte le specifiche dei prodotti, norme e direttive
3. definizione della matrice di pianificazione i clienti valutano i pesi delle richieste, i
concorrenti e l'azienda, e si stabilisce un obiettivo per ognuno
4. determinazione della matrice di correlazione si mettono in evidenza le relazioni fra le
richieste e le performance per soddisfarle
5. determinazione dei valori obiettivo si effettua benchmarking su prodotti concorrenti, si
analizza difficolt e si ottiene nuovi obiettivi e priorit per ogni caratteristica
6. deployment verso i sottosistemi e processi si arriva agli indicatori per i processi

Nei processi interfunzionali si applica QFD all'ultimo processo del flusso e si procede a ritroso
come se i processi a valle fossero i clienti di quelli a monte

15.1.4 L'informazione e i sistemi informativi per il governo dei processi


L'informazione un presupposto essenziale per la qualit dei processi ed il primo prodotto di cui
si deve occupare la qualit aziendale. I processi informativi che raccolgono i dati per la gestione dei
processi consentono di gestire i processi autonomamente, quelli che estraggono dati dai sistemi di
governo forniscono alla direzione dati per confrontare i vari processi in relazione agli obiettivi. La
qualit del sistema informativo dipende dagli indicatori presi in considerazione, pi che dai sistemi
informatici. Si deve prima analizzare l'analisi dei processi per garantire specifiche adatte per
sistema informatico, identificando gli utenti delle informazioni, le esigenze, gli indicatori di qualit
dell'informazione, i punti di misura, si deve controllare il processo informativo e migliorarlo.

15.2 La realizzazione del miglioramento


Aziende occidentali kairyo per grandi passi, coinvolgono poche persone e sono orientati alla
tecnologia, mentre le orientali kaizen coinvolgono tutto il personale con strumenti statistici

BPR: riprogettare l'organizzazione dell'azienda dando priorit ai processi che creano VA


riconosciuto dal cliente riducendo i costi di struttura, recuperando la competitivit e ottenendo un
vantaggio competitivo.

di fondo perch ignora la configurazione attuale


radicale perch ridisegna il processo e non modifica l'esistente
drastici miglioramenti si devono avere importanti salti di prestazioni

27
15.3 Una metodologia per il miglioramento a grandi passi: il BPR
15.3.1 BPR individuazione priorit di business, dei processi prioritari e del target
Tramite benchmarking si individua il target dei processi fondamentali, analizzando i concorrenti o
aziende di altri settori se si vuole surclassare la concorrenza.

15.3.2 BPR progettazione delle vision


Le immagini operative del processo che si vuole realizzare, si devono conoscere i principi
organizzativi generali e specifici: se obiettivo miglioramento delle performance di un progetto
conviene partire dallo specifico, se riduzione dei costi meglio partire dal generale.

Organizzazione per processi


si deve dare priorit ai processi primari, si organizzano i processi di supporta in logica dei primari,
si individuano le responsabilit di processo, si decentrano i processi di supporto spostandoli il pi
vicino a quelli primari

Organizzazione snella
si cerca di appiattire la struttura, riducendo i livelli gerarchici facendo uso di deleghe avvicinando la
direzione ai processi operativi, si accorcia la struttura riducendo le fasi orizzontali limitando il
numero di persone (capi!) necessarie per svolger il processo, si ampliano le responsabilit dei
manager: meno capi, pi esperti

Micro-organizzazione
chi svolge le funzioni deve avere visione pi ampia, avere pi mansioni, i ruoli devono essere
flessibili per spostare il personale a seconda dei carichi di lavoro, si devono eliminare le attivit
senza VA (controlli, benestare, trasporti) si deve infondere il lavoro di gruppo.

Cultura manageriale
Devono avere priorit ai processi perch si traducono in VA per i clienti, responsabilit globali,
dare deleghe operative per struttura snella, ci deve essere livello autorit coerente con responsabilit

Principi specifici di processo di produzione


Produzione snella: poche risorse, grande delega, ampia gamma di prodotti
Total Manufacturing Management max coinvolgimento RU, zero difetti, tempi di
attraversamento minimi
Total Industrial Engineering coinvolgimento tutto il personale
Total Productive Mainteinance eliminazione cause principali di inefficienza

Principi specifici processo di approvvigionamento


Comakership, forte coinvolgimento del fornitore, Codesign stretta collaborazione fra cliente e
fornitore in fase di progettazione

Principi specifici processo di sviluppo prodotti/progettazione


Forward Engineering, prodotti di alta qualit, minimo tempo e minimo costo, Design for
Manufacturing/Assembling riducono il numero dei componenti semplificando.

15.3.3 Miglioramento a piccoli passi


Fondamentale continuare miglioramento, la direzione deve garantire formazione continua per tutti i
dipendenti

28
15.3.4 Formazione alla cultura della QT
Il personale deve essere flessibile, cio accettare il cambiamento e la cultura del cambiamento, e
deve apprendere continuamente, cio vincere la resistenza al cambiamento e continuare ad
apprendere. Si devono coinvolgere tutti i dipendenti, ci si deve focalizzare sul cliente acquisendo
una mentalit operativa per migliorare efficacia ed efficienza. Tutte le persone, a regime, devono
poter operare in ottica di miglioramento continuo, tre gruppi di miglioramento:
1. gruppi direzionali, monitorano i principali processi evidenziando le criticit
2. gruppi interfunzionali lavorano per migliorare i processi trasversali
3. gruppi intrafunzionali pochi operatori che affrontano temi di limitata complessit

Il team leader deve coordinare e guidare il gruppo verso il miglioramento, controllando che si usino
i sette strumenti e il PDCA, gestendo il clima interno del gruppo. Il facilitatore deve essere di
supporto al team leader. I gruppi di qualit nascono e muoiono per necessit specifiche, vengono
decisi gli obiettivi, eletti i responsabili, formate le persone, si progetta, conferma e applica a tutta la
realt aziendale.

16. La qualit e l'economia dell'azienda

16.1 Costi della qualit


Sono difficili da individuare, ci sono da considerare i costi per non aver fatto qualit (scarti,
rifacimenti, ritardi..) e i costi della struttura che servono per evitare i primi, anche trasferiti ai
clienti. In occidente si vuole una stima dei costi degli sprechi prima di fare qualit, in oriente si d
per scontato che convenga. I costi della qualit sono
1. di prevenzione, per la formazione, procedure...
2. di valutazione, per le misurazioni, audit..
3. per difetti interni, associati alle inefficienze
4. per difetti esterni, per reclami, interventi in garanzia, riparazioni...
I costi della qualit sono immediati, quelli della non qualit sono nascosti, si hanno delle curve dei
costi. Il punto di minimo costo si sposta verso destra, perch aumentano i costi per i difetti a causa
dell'aumento della richiesta dei clienti e diminuiscono i costi di prevenzione, perch con migliori
conoscenze costa meno.
La prevenzione non un costo, si fanno bene le cose la prima volta, i costi di valutazione e verifica
dipendono dalla tecnologia richiesta, ma non andrebbero tagliati perch costi maggiori danno
miglioramenti maggiori, bisogna focalizzarsi sulla bassa difettosit per rispondere al mercato.

16.2 Economia della qualit totale


Si analizzano il valore del prodotto sia interno che esterno e i costi per valutare l'efficienza con cui
l'azienda genera il valore. Si focalizza l'attenzione su valori obiettivo per il valore, e si analizzano i
costi necessari.

16.2.1 Analisi del valore e dei costi della qualit


I processi di definizione del valore atteso permettono di rispondere in maniera adeguata alle
richieste dei clienti, si deve tendere a non fare cose inutili che non generano VA.
Le azioni di miglioramento sulla qualit portano a
1. aumento del valore per l'utente finale, perch migliora il posizionamento dell'azienda
rispetto alla concorrenza, che trasferisce il maggior VA sul prezzo, se invece non si
trasferisce sul prezzo si vuole aumentare la quota di mercato

29
2. aumenta il valore per i processi a valle, si mantiene una maggior efficienza del sistema
3. aumenta il valore per l'azienda perch si riducono gli sprechi e si migliora l'uso

30