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ADMINISTRAO DE

NOVOS NEGCIOS

autor do original
ALEXANDRE APARECIDO DIAS

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corra meirelles, juarez jonas thives jnior, luiz
alberto gravina belmiro, ornella pacfico

Autor do original alexandre aparecido dias

Projeto editorial roberto paes

Coordenao de produo rodrigo azevedo de oliveira

Projeto grfico paulo vitor bastos

Diagramao fabrico

Reviso lingustica aderbal torres bezerra

Imagem de capa shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

D541a Dias, Alexandre Aparecido


Administrao de novos negcios / Alexandre Aparecido Dias.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
150 p. : il.

ISBN: 978-85-5548-004-1

1. Administrao. 2. Empreendedorismo. 3. Novos negcios.


4. Gesto empreendedora. I. SESES. II. Estcio.
cdd 658.3

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063
Sumrio

Prefcio 7

1. A empresa, o ambiente e a identificao de


oportunidades de negcio 10
Empresa e gesto 11
A empresa e o ambiente 12
A criao de novas empresas 16

2. Economia, planejamento e estratgia 34

Aspectos macroeconmicos 35
O processo de planejamento 39

3. Organizao da empresa e aspectos de


Marketing 54
A organizao da empresa 55

4. Gesto de produo e operaes e gesto


de pessoas 88
Planejando a rea de produo e operaes 89
Planejando a rea de gesto de pessoas 100
5. Noes de contabilidade e administrao financeira
e elaborao do plano de negcios 112
Contabilidade para empreendedores 112
Demonstraes financeiras 114
Contabilidade de custos 122
Oramento 124
Anlise da Sistuao econmico-financeira da empresa 124
O plano de negcio enquanto instrumento de planejamento 128
Prefcio
Prezados(as) alunos(as)

Muitos de ns somos de uma gerao treinada a buscar a estabilidade dos


concursos pblicos. E por conta disso, estamos predispostos a deixar de perce-
ber as oportunidades de negcios, que podem se configurar como uma excelente
opo de carreira. H inmeros exemplos de empreendedores que hoje possuem
empresas bem-sucedidas, o que lhes renderam a possibilidade de ascenso eco-
nmica e social que dificilmente conseguiriam exercendo outra atividade.
Mas o leitor deve ter a clareza de que o sucesso no construdo facilmente.
Muito pelo contrrio, exige doses elevadas de trabalho rduo. Alm disso, mui-
tos empreendedores fracassaram antes de alcanarem a vitria. Portanto, ao
buscar a excelncia e o sucesso em qualquer atividade que realizar, o que inclui
a atividade empreendedora, o indivduo deve ter a conscincia de que desafios
devero ser enfrentados. A persistncia, inovao e liderana so algumas das
caractersticas marcantes dos empreendedores.
Muitos, ainda, poderiam afirmar: para empreender, preciso dinheiro pr-
prio. Mas enganam-se aqueles que pensam que o dinheiro o aspecto mais im-
portante para iniciar uma nova empresa. Com o fortalecimento da indstria
de capital de risco, os empreendedores com boas ideias e um plano de negcio
robusto podem ter acesso a recursos de investidores, que buscam projetos ino-
vadores e empreendedores qualificados.
Assim, esse livro foi desenvolvido de modo a possibilitar que, ao tomar a
deciso de empreender, voc esteja tecnicamente preparado para identificar
oportunidades de negcios promissoras, planejar a proposta do empreendi-
mento e operacionalizar a implantao da empresa.
Para isso, os captulos desse livro renem um conjunto de instrumentos
para auxili-lo a realizar esse projeto de forma planejada. Por exemplo, temas
como planejamento, gesto de recursos humanos, administrao de marke-
ting e anlise financeira sero alguns dos contedos abordados. As chances
de sucesso de uma empresa so muito maiores quando as pessoas que esto
frente dela esto de fato preparadas para assumir os desafios com os quais se
defrontaro. Empreender , antes de tudo, um projeto de vida!

7
1
A empresa,
o ambiente e a
identificao de
oportunidades de
negcio
1 A empresa, o ambiente e a identificao de
oportunidades de negcio

Atualmente as organizaes e a sociedade vivem num ciclo de mudanas cons-


tantes. Tais mudanas alteram radicalmente todo o contexto social e econmi-
co dos pases, o que abre oportunidades para a explorao de novos negcios.
Empreendedores e gestores, dessa forma, devem ser agentes de transformao.
Mas como identificar e avaliar uma oportunidade de negcio em meio s
constantes transformaes do mundo contemporneo? Como colocar uma
ideia em prtica? As oportunidades esto associadas criao de valor s
pessoas [...] (MAXIMIANO, 2006, p. 20). Se elas perceberem que o produto ou
servio que oferece lhes cria valor, pagaro por ele. E essa justamente a di-
ferena entre ideia e oportunidade: as ideias so propostas visando aproveitar
uma oportunidade para a criao de valor. Portanto, nunca despreze uma opor-
tunidade. Antes de tomar a deciso de seguir em frente ou abandon-la, faa
uma anlise criteriosa sobre as reais possibilidades que ela tem de tornar-se
um grande negcio.

OBJETIVOS
Nesse captulo conheceremos quais so as fontes de oportunidades de negcios, bem como
os tipos de empreendimentos por meio dos quais o empreendedor pode explorar uma opor-
tunidade de negcio. Alm disso, compreenderemos a natureza jurdica das empresas.

REFLEXO
Voc deve se lembrar de que qualquer organizao, de qualquer porte (pequena, mdia ou
grande) ou segmento que seja, tem como razo de sua existncia atender a uma necessidade
de mercado. Assim surge o empreendedorismo, com o propsito de transformar uma oportu-
nidade em resultado e proporcionar benefcios para a sociedade. O movimento empreendedor
a mola propulsora para o desenvolvimento econmico e a melhoria do bem-estar social.

10 captulo 1
1.1 Empresa e gesto

Ao estudar o processo de planejamento e criao de um novo empreendimento


conveniente, neste momento, apresentar a funo de uma empresa e os seus obje-
tivos.

Empresa uma unidade bsia do sistema econmico, cuja


YELENA PANYUKOVA | DREAMSTIME.COM

principal funo produzir bens e servios. Para conseguir


fabricar seus produtos, ou oferecer seus servios, a empresa
combina diversos fatores de produo, ou seja, recursos naturais,
o capital e o trabalho necessrios para o desempenho da funo
produo. (SANTOS, 1982 apud CHIAVENATO, 2007).

A empresa um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja,


um conjunto de subsistemas que age de forma sinrgica transformando in-
sumos em produtos em busca de alcanar seus objetivos de forma eficiente e
eficaz.
Os objetivos de uma empresa podem ser diretos (a venda de algo ou a produ-
o de algo quase sempre visando lucros) ou indiretos (atendimento da neces-
sidade da comunidade por meio de seus produtos, criao de empregos e etc.).
PIOTRADAMCZYK | DREAMSTIME.COM

Calma a, professor! Esta definio de empresa muito prxima


da definio de negcios. Poderia explicar melhor a relao
existente entre empresas e negcios?

Lgico que podemos. Veja bem, h uma relao entre empresas e negcios.
Segundo Serpieri (apud GRAMSCI, 2002), uma empresa o local no qual o neg-
cio se materializa, dessa forma, uma empresa pode ter vrios negcios transfor-
mando insumos em produtos/servios com valor agregado, conforme mostra o
quadro 1.1.

captulo 1 11
Empresa
Negcio Negcio
Entrada Entrada
Negcio
Processamento Processamento
Entrada
Sada Sada
Processamento
Sada

Quadro 1.1 Empresa e seus negcios.


Segundo Padoveze (2007), uma empresa pode ser descrita de acordo com o
quadro 1.1.

1.2 A empresa e o ambiente

Como vimos anteriormente, um negcio se caracteriza pela produo de bens e


servios que atendam uma necessidade do mercado/cliente e gerem lucro para a
organizao/empresa que o empreende.
Ao fazer isso, o negcio (assim como a empresa) est vulnervel a complexas
variveis internas e externas. Por isso, dizemos que um negcio um sistema
aberto, ou seja, sofre interferncias internas e externas.

Ambiente Remoto
Sociedade Cultura

Ambiente Prximo
Poltica Educao
Entradas Processamento Sada Governo
Acionistas
Materiais
Recursos Produtos Legislao
Comunicao Equipamentos EMPRESA Comunidades
Naturais Bens e tributos
Energia
Servios
Pessoas
Sindicatos Informaes Clientes

Clima Economia
Fornecedores

Demografia Tecnologia

Concorrente

Figura 1 Empresa e seus ambientes.


Fonte: Padoveze (2007).

12 captulo 1
A vulnerabilidade do negcio/empresa a essas variveis o que chamamos
de risco do negcio, uma vez que essas variveis so fatores crticos de sucesso
do negcio e, dependendo do comportamento delas, o negcio pode sofrer per-
das ou, ainda, oportunidades podem surgir.
Essas variveis permeiam o que Chiavenato (2007) chama de macro-ambiente
da empresa que, em outras palavras, o ambiente no qual a empresa est operan-
do, e que tem se tornado cada vez maior com a globalizao.
A figura 2 mostra esse macroambiente da empresa segundo a viso de Chia-
venato (2007).
Alm do macroambiente, Chiavenato (2007) tambm chama a ateno para
a existncia de um microambiente, que o ambiente no qual a empresa opera,
isto , aquele no qual a empresa consegue obter recursos de seus fornecedo-
res s entradas dos processos dos negcios e, tambm, o local onde mais ime-
diatamente a empresa pode dar vazo aos produtos/servios produzidos pelo
negcio.
A instabilidade dos setores, que compem o microambiente, tambm po-
dem oferecer riscos ao negcio, podendo causar perdas, ou ento, podendo
mostrar oportunidades.

Macroambiente
Variveis Variveis
Legais Culturais

Variveis Variveis
Empresa Tecnolgicas
Ecolgicas

Variveis Variveis
Demogrficas Sociais

Variveis
Econmicas

Figura 2 Macroambiente da Empresa.


Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).

A figura 3 mostra o microambiente da empresa, segundo a viso de Chiave-


nato (2007).

captulo 1 13
Macroambiente

Macroambiente

Concorrentes

Clientes/
Fornecedores Empresa
Consumidores
Entreadas ou insumos Entradas ou insumos

Agncias
Reguladoras

Figura 3 os setores do microambiente.


Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).

Perceba na figura 1, que a viso de Padoveze (2007) se assemelha bastante


viso de Chiavenato (2007) na qual a empresa processa entradas, transforman-
do-as em sadas, que so necessrias de alguma forma para o mercado/clientes.
Essa transformao est envolta de um ambiente prximo que sofre influn-
cias de vrios setores e, em um segundo momento, por um ambiente remoto,
cujas variveis exercem grande influncia na empresa.

1.2.1 O ambiente em constante transformao

A consolidao de uma empresa em ambientes dinmicos exige dos seus gestores


a capacidade de responder s mudanas do meio ambiente e, muitas vezes, liderar
o prprio processo de mudana. Uma organizao no um agente econmico iso-
lado. Fatores externos impactam, e muito, a forma como ela interage com clientes,
fornecedores, governo, concorrentes, empregados, acionistas e sociedade.
Mudanas de ordem poltica, econmica, social e tecnolgica provocam o
desequilbrio do ambiente, o que impulsiona as organizaes a se ajustarem s
novas circunstncias. Por exemplo, ao entrar um novo concorrente no mercado,
uma determinada empresa dever reavaliar a sua estratgia e redirecionar as
suas aes para evitar a perda de mercado. Por outro lado, a empresa pode lide-
rar ciclos de mudanas antes mesmo de um novo concorrente amea-la. Dessa
forma, tais mudanas devem ser cuidadosamente planejadas para impedir o fra-
casso da organizao.

14 captulo 1
importante destacar que toda e qualquer mudana organizacional gera
sentimentos diversos entre os funcionrios dada a insegurana causada pela
incerteza dos novos procedimentos a serem adotados. O que pode causar a re-
sistncia dos indivduos. Portanto, ao implementar processos de mudana, os
gestores devem administrar a ansiedade decorrente das novas circunstncias.
As mudanas podem ser classificadas em dois tipos: mudanas no plane-
jadas e mudanas planejadas. As mudanas no planejadas so aquelas cujo
gestor no tem o menor controle sobre a sequncia de acontecimentos. So fa-
tores totalmente imprevistos e que geram aes de controle de danos e readap-
taes. Por exemplo: fenmenos naturais, intervenes governamentais no
esperadas e crises econmicas globalizadas podem acontecer repentinamente
e exigir aes imediatas e no programadas. Por outro lado, as mudanas pla-
nejadas partem de uma postura proativa da empresa, so aes intencionais e
orientadas para resultados como, por exemplo, adoo de novas tecnologias,
redirecionamento estratgico, busca por fornecedores mais adequados etc.

1.2.2 As mudanas e o processo de globalizao

Bruni (2002) define globalizao como a crescente interdependncia entre


os pases, que se reflete nos fluxos de bens, servios, capital e know-how que
atravessam fronteiras.
Lastres (1997) relata que o termo foi definido na dcada de 1980 pelas es-
colas de negcios nos Estados Unidos. A partir da, passou a ser referido com
frequncia quando se buscava definir os fenmenos de integrao mundial.
Para Baumann, Canuto e Gonalves (2004) o processo de globalizao se fez
mais evidente no fluxo internacional financeiro (globalizao financeira) e na
globalizao produtiva, que imps como caractersticas da estrutura produtiva
mundial a internacionalizao da produo, o acirramento da concorrncia in-
ternacional e a maior integrao das economias.
Com a consolidao do processo de globalizao e a abertura dos mercados, a es-
trutura de competio das empresas se alterou completamente, de modo que as mu-
danas a que as empresas esto submetidas se tornaram mais intensas e profundas.
Deve-se destacar que a crescente velocidade dos negcios e a evoluo tec-
nolgica no ambiente empresarial so, tambm, reflexo dos sistemas de infor-
mao, que aproximaram fronteiras e contriburam decisivamente para o pro-
cesso de globalizao. As tecnologias de informao tornaram-se instrumentos

captulo 1 15
essenciais para criar empresas competitivas, gerenciar corporaes globais e
fornecer servios e produtos teis aos clientes (LAUDON; LAUDON, 2011).

1.3 A Criao de Novas Empresas

A condio de mudana abre uma srie de oportunidades para a criao de no-


vas empresas. Novas tecnologias surgem, as necessidades dos clientes mudam,
surgem necessidades novas. Se por um lado a mudana tem a capacidade de
desequilibrar o ambiente de empresas j estabelecidas, por outro, abre espao
para a atuao do empreendedor que, ao promover a destruio criativa, ca-
racterizada pela introduo de novos meios de produo, novos produtos e no-
vas formas de organizao (SCHUMPETER, 1961), desestabiliza a ordem econ-
mica vigente e contribui para o progresso e aprimoramento do padro de vida da
coletividade (MAXIMIANO, 2006, p. 3). Dessa forma, o processo empreendedor
tem incio com novas ideias que visam explorar oportunidades de negcio por
meio da criao de novos empreendimentos. Mas de onde vem as boas ideias?
Como identificar oportunidades promissoras para novos negcios?

CONEXO
Steven Johnson, citado como um dos mais influentes pensadores do ciberespao pelos pe-
ridicos Newsweek, New York Magazine e Websight, fez uma anlise sobre como surgem as
boas ideias. Assista ao vdeo no Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=G5Dir4jYf58

1.3.1 Fontes de oportunidades de negcios

Muitas so as fontes de oportunidades que, combinadas com boas ideias,


podem resultar em empreendimentos promissores. As ideias so originrias de
duas fontes: a) da prpria criatividade do empreendedor e b) do mercado, que
sinaliza um problema ou necessidade (MAXIMIANO, 2006). E a partir da obser-
vao da realidade, Salim (2010) aponta que a descoberta de uma oportunidade
pode decorrer da identificao de:
Preos altos demais ou desproporcionais, onde o empreendedor visuali-

16 captulo 1
za a chance de oferecer uma soluo mais econmica. A companhia a-
rea Gol, por exemplo, soube explorar muito bem essa situao, adotando
uma estratgia de baixo custo e baixo preo.
Tempo longo demais para atingir a um objetivo. Ao identificar essa si-
tuao, por exemplo, os Correios propuseram os servios de Sedex e de
Sedex 10.
Rotinas complexas e servios de m qualidade e, nesses casos, o empre-
endedor cria e implementa uma soluo para melhorar o atendimento
de uma necessidade.
Segundo Maximiano (2006), ao analisarmos as fontes de oportunidades
com maior nvel de detalhe identificaremos pelo menos sete, listadas no qua-
dro 1.2 e discutidas na sequncia.

Novo negcio com base em novo conceito

Novo negcio com base em conceito existente

Necessidades dos consumidores

Aperfeioamento do negcio

Explorao de hobbies

Derivao da ocupao

Observao de tendncias

Quadro 1.2 Fontes de oportunidades para negcios.


Fonte: Maximiano (2006, p. 21).

Novo negcio com base em novo conceito


o desenvolvimento e comercializao de um produto novo, pelo qual se
cria um novo mercado. Um produto capaz de criar um novo conceito e revolu-
cionar o mercado , geralmente, resultado de uma inovao radical que, por
sua vez, se baseia na competncia tcnica e grande criatividade, bem como
da habilidade do empreendedor em prever tendncias (MAXIANO, 2006). So
exemplos emblemticos: o primeiro veculo (Modelo T) desenvolvido por Hen-
ry Ford, o telefone de Graham Bell, o software de Bill Gates, dentre outros.

captulo 1 17
Novo negcio com base em conceito existente
Muitas solues j existentes podem contribuir para o surgimento de um novo
negcio. Voc, enquanto empreendedor, pode vislumbrar uma oportunidade in-
troduzindo um diferencial a partir de uma soluo j desenvolvida. Por exemplo,
possivelmente existem algumas padarias na sua cidade, mas conhece alguma que
oferece rodzio de caf da manh? Caso no tenha, voc pode abrir um negcio
novo para explorar essa oportunidade, embora o conceito implcito no empreen-
dimento (padaria) no seja novidade.

Necessidades dos consumidores


Observar as necessidades e insatisfaes dos consumidores (ou mesmo a
sua) uma excelente fonte de oportunidades. Um olhar atento para as queixas e
reclamaes das pessoas pode significar um mercado potencial para uma solu-
o ainda no oferecida. Maximiano (2006) aponta que as caminhonetes surgi-
ram quando se percebeu que as pessoas serravam a parte traseira dos autom-
veis no comeo do sculo XX. E nos dias de hoje, quais so as maiores queixas
das pessoas? A falta de tempo, por exemplo, uma delas. Que tipo de soluo
voc poderia oferecer para resolver esse problema?

Aperfeioamento do negcio
O aperfeioamento do empreendimento a busca pela introduo de ino-
vaes incrementais nos produtos ou no prprio modelo de negcio. Muitas
ideias surgem a partir de uma avaliao contnua do negcio atual. Essa avalia-
o mantm a empresa competitiva e evita que os produtos se tornem obsoletos
ou defasados. Alm do mais, a concorrncia sempre busca imitar as boas ideias,
motivo pelo qual o empreendedor deve aperfeioar o negcio constantemente.

Explorao de hobbies
Um hobbie do potencial empreendedor poder transformar-se em oportu-
nidade de negcio a partir do momento em que identificar suas possibilidades
comerciais em algum segmento da sociedade (MAXIMIANO, 2006, p. 22). A
realizao de algum tipo de esporte ou atividade de lazer pode gerar ideias inte-
ressantes de negcios. Segundo o autor, um excelente exemplo a inveno do
walkman, criado por Aiko Morita, que desejava ouvir msica ao mesmo tempo
em que praticava golfe.

18 captulo 1
Derivao da ocupao
Voc pode empreender a partir de sua atuao profissional ou formao.
Inmeros so os exemplos de administradores que abrem consultorias espe-
cializadas, fisioterapeutas que criam clnicas com servios diferenciados, pro-
fessores que optam por abrir suas prprias escolas, advogados que montam
renomados escritrios e assim por diante.

Observao das tendncias


O monitoramento das mudanas no comportamento e anseios da socieda-
de revelam tendncias potencialmente explorveis por indivduos empreende-
dores. Atentas ao aumento do nmero de domiclios onde reside apenas uma
nica pessoa e vida agitada da mulher que passou a trabalhar para fora, mui-
tas empresas desenvolveram uma srie de produtos alimentcios de fcil e r-
pida preparao. Ultimamente, a sade e a alimentao saudvel nunca foram
to discutidas, abrindo uma srie de oportunidades para as empresas oferece-
rem alimentos rpidos e, ao mesmo tempo, saudveis.

Muitas vezes, o indivduo que tem uma ideia ou identifica uma oportunidade, acredita
que deve patente-la. Na verdade, a patente um ttulo de propriedade temporria
sobre uma inveno ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou
autores ou outras pessoas fsicas ou jurdicas detentoras de direitos sobre a criao
(INPI, 2012). Serve, portanto, para proteger uma inveno e por meio dela previne-se a
ao desleal de competidores. Mas importante destacar que no Brasil, passvel de
patenteamento apenas produtos, processos ou ambos. Ou seja, ideias e concepes
abstratas no so matrias passveis de patenteamento.

1.3.2 Critrios para avaliao de oportunidades

Uma vez identificada, deve-se avaliar o potencial da oportunidade. O empreen-


dedor poder identificar vrias delas e, portanto, caber a ele estabelecer crit-
rios para avaliar e selecionar as mais promissoras. Lembre-se de que a criao
de um novo negcio exige elevado nvel de comprometimento e de se esperar
que um nico empreendedor no consiga explorar todas as oportunidades que
lhe vierem mente. Alm do mais, um empreendedor sozinho provavelmente
ser capaz de lanar e construir apenas umas poucas boas empresas provavel-

captulo 1 19
mente no mais de trs ou quatro durante seus anos dinmicos e produtivos
(DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 73).
Birley (2001) argumenta que, ao analisar uma oportunidade, o empreende-
dor deve considerar o potencial e a participao de mercado, possibilidade de
proteo (por meio de patentes, por exemplo), viabilidade tcnica e econmica
e os custos de sada.
OBEASTSOFIERCE | DREAMSTIME.COM

Os custos de sada dizem respeito queles envolvidos para abortar o empreendimento


no caso de fracasso. A anlise dos custos de sada contempla as seguintes perguntas:
a) voc pode suportar a perda do seu investimento?; b) voc pode voltar para o seu
trabalho ou carreira anterior?; c) como isto afetar sua reputao social? e d) at que
ponto o fracasso pode afetar o seu equilbrio psquico? (BIRLEY, 2001).

A fim de orientar voc, aspirante a empreendedor, no processo de seleo


de boas oportunidades, o quadro 1.3 apresenta as principais variveis a serem
analisadas e as perguntas que deve responder sobre cada uma delas.

20 captulo 1
CRITRIOS DE ANLISE PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS
DA OPORTUNIDADE
O produto tem compradores potenciais?

Com que frequncia o produto seria comprado?

Quem compraria?

Viabilidade de mercado Quantos comprariam?

Onde esto os compradores?

Por qual preo estariam dispostos a pagar?

H sazonalidade?

Quem so os concorrentes?

Quantos so e onde esto?

Quais so suas vantagens competitivas?

Concorrncia Qual o alcance e a eficcia de seus canais de dis-


tribuio?

H barreiras para novos ingressantes?

Quais so os fornecedores concorrentes?

Existem componentes e matrias-primas para fazer o


produto ou prestar o servio?

Existem mquinas, equipamentos e instalaes?

Viabilidade de produo Existe mo de obra adequada?

Qual a necessidade de desenvolvimento e de expe-


rimentao?

Qual o investimento necessrio?

captulo 1 21
H controles governamentais sobre o produto ou tipo
de negcio?

Controle governamental H necessidade de licenciamento ou aprovao?

Qual o investimento necessrio para atender legis-


lao?

Qual o investimento total necessrio?


Investimento inicial e retorno
Qual o perodo de retorno desse investimento?

Quadro 1.3 Critrios de avaliao de oportunidades.


Fonte: adaptado de Maximiano (2006).

Viabilidade de mercado
A viabilidade de mercado um critrio essencial para avaliar oportunidades
de negcio. Uma empresa s existe quando h clientes ou consumidores que
compram seus produtos. Assim, o empreendedor deve avaliar se h mercado
para o seu produto, qual o tamanho dele, o seu padro de consumo e o quanto
as pessoas esto dispostas a pagar. Lembrando que na maioria dos casos das
empresas nascentes no h recursos suficientes para se realizar pesquisa de
mercado. O empreendedor deve fazer estimativas a partir de dados disponveis
no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), analisar o mercado de
produtos similares, consultar a opinio de especialistas, etc.

Concorrncia
Analisar a concorrncia lhe trar informaes sobre os desafios que en-
frentar quando abrir a sua empresa. Alm do mais, deve conhec-los para
planejar o negcio e implementar estratgias para diferenciar seu produto.
Destaca-se que em alguns setores h fortes barreiras para novos ingressantes,
por meio das quais grandes concorrentes podem reagir rapidamente com a
entrada de um produto competidor. Por exemplo, uma empresa multinacio-
nal que produz um bem em larga escala pode reduzir o preo por um perodo
se perceber a existncia de um novo concorrente. Esse tipo de empresa tem
flego financeiro para assumir os prejuzos at que o novo ingressante fique
impossibilitado de competir com base em tal patamar de preos o que pode,
inclusive, lev-lo falncia. As barreiras de entrada podem ser: capital para

22 captulo 1
o investimento elevado; alto e complexo conhecimento tcnico; dificuldades
para obteno de matria-prima; exigncia de licenas especiais; existncia
de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa (SE-
BRAE, 2012).

Viabilidade de produo
A viabilidade de produo diz respeito possibilidade de produzir o pro-
duto que a empresa se prope a fornecer. Essa anlise contempla responder a
duas questes principais:
possvel fabricar o produto ou prestar o servio?
O que necessrio para fornecer o produto ou servio?

A disponibilidade de mo de obra e a sua qualificao tambm devem ser


cuidadosamente analisadas. Determinados tipos de empresas podem requerer
mo de obra altamente qualificada, configurando-se como um gargalo no caso
brasileiro. Para se ter uma ideia, o Brasil enfrenta, atualmente, escassez de en-
genheiros e os poucos que existem so contratados por grandes empresas que
pagam salrios elevados.
Por fim, o empreendedor precisa analisar o grau de maturidade do proje-
to do produto que deseja comercializar. H situaes em que o empreendedor
possui uma tecnologia com elevado potencial, porm ainda encontra-se em es-
tgio muito inicial de modo que desenvolvimentos futuros so necessrios at
que a verso final do produto esteja pronta para a comercializao.

Ao decidir se instalar no Brasil, a empresa asitica Foxconn produtora de tablets


adiou para setembro de 2011 o incio da sua produo no pas, prevista para comear
em julho do mesmo ano. Alm de problemas de infraestrutura na cidade de Jundia,
onde a fbrica est localizada, a Foxconn atrasou o envio de engenheiros brasileiros
para estgio na sua fbrica na China. Segundo as autoridades polticas, houve um atra-
so na contratao desses profissionais, dos quais 175 foram selecionados quando a
demanda da empresa era de mais de 200 (AGNCIA ESTADO, 2011).

Controle governamental
H setores nos quais o governo exerce controle e a empresa deve atender
legislao vigente. Por exemplo, os setores de alimentos e de medicamentos

captulo 1 23
seguem as normas da Vigilncia Sanitria, que determinam uma srie de re-
quisitos a serem cumpridos pelas empresas a fim de salvaguardar a sade e a
segurana dos consumidores.

Investimento inicial e retorno


Ao analisarmos uma oportunidade, no podemos deixar de verificar os
aspectos financeiros relacionados ao valor do investimento necessrio para
montar o empreendimento, as taxas esperadas de retorno e o tempo que
levar para que os investimentos realizados sejam recuperados.

1.3.3 Escolha do tipo de negcio

Depois de identificada e selecionada a oportunidade, a primeira deciso


que o potencial empreendedor deve tomar se cria um negcio novo ou adqui-
re um existente. Ao optar pela segunda alternativa, o autntico empreendedor
imprime a sua liderana para incorporar as devidas inovaes e ampliar a van-
tagem competitiva do negcio. Mas conveniente ressaltar que comprar uma
empresa existente enseja em vantagens e riscos (quadro 1.4) os quais precisam
ser cuidadosamente analisados.

PONTOS A FAVOR E VANTAGENS PONTOS CONTRA E RISCOS


Produto e mercado definidos Herana de problemas

Domnio da tecnologia envolvida no pro-


Problemas futuros ocultos
duto e processo

Empresa em funcionamento Imagem comprometida

Carteira de clientes formada Modernizao necessria

Rede de fornecedores constituda Localizao desvantajosa

Conhecimento e experincia acumulados Custo alto

Quadro 1.4 Fatores a serem considerados na compra de um negcio existente.


Fonte: adaptado de Maximiano (2006).

24 captulo 1
Escolher o tipo de empresa tambm faz parte da operacionalizao do em-
preendimento. Ele refere-se ao formato pelo qual o negcio ser viabilizado.
Assim, antes de optar o empreendedor deve analisar a aderncia do tipo da em-
presa ao perfil da oportunidade que busca explorar. Os principais tipos descri-
tos por Maximiano (2006) so apresentados a seguir, lembrando que h outros
formatos que no so abordados nesse material por serem mais adequados
para grandes empresas.

Empresa tradicional
a organizao com a finalidade de obter lucro por meio do oferecimento
de bens e servios, atuando em algum dos vrios setores de atividade econmi-
ca, tais como os exemplos apresentados na figura 4, lembrando que eles no
esgotam a lista de tipos de negcios por setor.

Comrcio Indstria
Atacado Agroindstria
Distribuidora de combustvel Indstria manufatureira
Distribuidora de bebidas Indstria blica
Fabricantes em geral que Indstria pesada
vendem por atacado para o Tipos de Indstria aeronutica
comrcio varejista empresas Indstria tecidos
Indstria roupas
Varejo Indstria alimentos
Loja de departamentos Indstria calados
tica Indstria perfumes
Sapataria Indstria farmacutica
Mercado Indstria da construo
Indstria de papel e celulose
Servios Indstria petroqumica
Indstria digital
Indstria automotiva

Financeiro Ensino Turismo


Bancos Colgios privados Companhias areas
Corretoras Universidades Companhias de nibus
Cartes de crdito Cursos de lnguas Companhias de navegao
Seguradoras Cursos de artes Agncias turismo
Empresas de leasing Academia de ginsticas Resorts e hospedagem
Cursos especficos em geral
Preparatrios para concursos

Figura 4 Exemplos de empresas por setor de atividade econmica


Fonte: baseado em Salim (2010).

captulo 1 25
Empresa familiar
Em geral, criada para melhorar a condio socioeconmica de uma famlia
que, no incio do negcio, divide entre os seus integrantes as tarefas e os benef-
cios. Com o passar o tempo comum o envolvimento de outros membros da fam-
lia, gerando questes de grande complexidade tais como a participao dos des-
cendentes e cnjuges, diviso dos lucros e transio da gesto pelos sucessores.

Franquia

Segundo Maximiano (2006, p. 28), a franquia ou franchising empresarial o sistema


pelo qual um franqueador cede a um franqueado o direito de uso da marca ou patente,
associado ao direito de comercializao exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou
servios. Por sua vez, o franqueado remunera o franqueador conforme os valores esta-
belecidos, sem que seja caracterizado vnculo empregatcio.

A principal vantagem do sistema de franquia que o franqueado recebe to-


das as diretrizes para operar o negcio, seja por meio de manuais, treinamen-
tos e processos definidos pelo franqueado, que tambm responsvel por for-
necer as instrues sobre o projeto de arranjo fsico e localizao. , por seu
turno, uma segurana para o franqueador com vistas a garantir a identidade do
negcio em todas as lojas da rede de franquia.

CONEXO
H vrios exemplos de sistemas de franquias de sucesso. No deixe de pesquisar um pouco
sobre dois deles que tm feito muito sucesso: a rede de franquia de lojas da Ice by Nice
(www.icebynice.com.br) e da Chilli Beans (www.chillibeans.com.br).

Escritrio domstico (home office)


Dada a economia com os custos operacionais, uma opo atrativa para o tra-
balho profissional que pode ser realizado em casa. Com as tecnologias de infor-
mao, esse tipo de empresa se proliferou criando muitas oportunidades, em es-
pecial para os empreendimentos ligados a contabilidade, cosmticos, alimentos,
confeces, publicidade e computao grfica e consultoria em todas as reas.

26 captulo 1
Cooperativas
A cooperativa uma forma de organizao, constituda pelos membros asso-
ciados que possuem interesses em comum e aos quais presta servios. Assim, o
cooperado ao mesmo tempo dono e usurio dos servios que lhes so prestados
por ela. Uma vez que rene no mnimo 20 membros, a cooperativa tem como ob-
jetivo diminuir os custos por meio da operao em grande escala (MAXIMIANO,
2006). So exemplos de cooperativas:
Cooperativa agropecuria rene produtores rurais para a compra cole-
tiva de insumos e a venda em comum da produo dos cooperados, den-
tre outros servios.
Cooperativa de consumo rene consumidores para a compra em co-
mum de bens de uso pessoal e domstico.
Cooperativa habitacional rene pessoas que desejam comprar terrenos
e construir casas ou prdios residenciais.
Cooperativa de trabalho rene profissionais da mesma categoria que se
unem para conseguir clientes ou trabalho para os cooperados.
Cooperativa de produo rene operrios de um fbrica para coorde-
nar o funcionamento dela.
Cooperativa de crdito rene a poupana dos cooperados para oferec
-la na forma de crdito aos seus membros.
Cooperativa educacional formada por pais e cuja cooperativa a man-
tenedora da escola frequentada por seus filhos.
Cooperativa de sade

1.3.4 Natureza jurdica das empresas

As sociedades empresrias so pessoas jurdicas de direito privado com fins


lucrativos e que exercem atividade empresarial. O Cdigo Civil trata as pessoas
jurdicas como sendo de direito pblico (artigo 41) e de direito privado (artigo
44). Podemos verificar, portanto, no contedo do artigo 44 do Diploma Civil,
que as sociedades so classificadas como pessoas jurdicas de direito privado.
As sociedades se destacam das demais pessoas jurdicas de direito privado
por ser formadas por um grupo de pessoas com fins econmicos. Assim, o que
aproxima os scios unicamente o objetivo de fazerem dinheiro por meio da
explorao em conjunto de uma atividade econmica.
Juridicamente, as sociedades podem ser classificadas em sociedades de
pessoas ou de capital. Podem ser sociedades de pessoas ou de capital as socie-

captulo 1 27
dades em nome coletivo, em comandita simples e as limitadas. As sociedades
annimas e as em comandita por aes so sempre de capital.
Ao fazermos um levantamento das atividades empresariais ocorridas na
economia nacional, logo poderemos verificar que o nosso mercado composto
basicamente de pequenas e mdias empresas que, com a pujana das grandes
empresas que coexistem em menor proporo, sustentam economicamente o
nosso pas.
Adentrando nas estruturas jurdicas destas pequenas e mdias empresas,
verificamos que so sociedades de pessoas constitudas sob o molde das so-
ciedades limitadas. Portanto, h de ser concludo que este tipo societrio o
de maior ocorrncia no cenrio econmico-jurdico do pas. A razo da grande
difuso das sociedades limitadas est justamente em sua estrutura de menor
rigor, somado o grande fato de protegerem o patrimnio particular dos scios
em situaes de insolvncia da sociedade de que participam.

ATIVIDADE
1. Como o empresrio brasileiro deve estruturar suas estratgias de atuao, dada as in-
tensas modificaes do ambiente de negcios?

2. Explique as principais fontes de oportunidades de negcios.

3. Explique resumidamente os critrios que o empreendedor deve levar em considerao


ao selecionar uma oportunidade de negcio.

4. Quando um empreendedor deve realizar o depsito de pedido de uma patente?

5. Faa uma pesquisa no site do INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) e veri-
fique quais so os passos para o registro de marcas.

REFLEXO
Pense em uma oportunidade para a qual tenha interesse em explor-la.. A seguir, reflita sobre
as seguintes questes propostas por Maximiano (2006):

28 captulo 1
1. Voc pretende montar o seu prprio negcio ou adquirir um existente?
2. Se voc vai montar o seu prprio negcio:
a) Qual a viabilidade de mercado?
b) Qual a viabilidade de produo?
c) Como a concorrncia est caracterizada?
d) H controles ou imposies governamentais?

3. Se voc vai comprar um negcio existente:


a) Qual o histrico da empresa?
b) Quais as perspectivas?
c) H pendncias (dvidas, conflitos com fornecedores, passivo trabalhista etc.)?
d) Quais as vantagens, desvantagens e riscos desse negcio?

4. Qual ser o nome da empresa?


5. O produto ou servio que ir oferecer exclusivo ou h concorrentes no mercado?
6. H necessidade de importar matria-prima para produzir ou produto ou prestar o servi-
o?
7. Existe a possibilidade de exportar seus produtos? E quanto a outros tipos de atuao no
mercado internacional?

LEITURA
O texto a seguir um trecho retirado da Revista Exame PME. No deixe de acess-lo na
ntegra! Ele est disponvel na internet!

7 oportunidades de negcio para lucrar com a classe C.


Fonte: MOREIRA, D. 7 oportunidades de negcio para lucrar com a classe C. Dispo-
nvel em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-oportunidades-de-negocio-para-lu-
crar-com-a-classe-c?p=8#link>. Acesso em: 12 abr. 2012.

captulo 1 29
REFLEXO
AGNCIA ESTADO. Notcias. Disponvel em: <http://revistapegn.globo.com/Revis-
ta/Common/0,,EMI242314-17180,00-FOXCONN+ADIA+PRODUCAO+DE+TA-
BLET+NO+BRASIL+PARA+SETEMBRO.html>. Acesso em: 19 abr. 2012.

BAUMANN, R.; CANUTO, O.; GONALVES, R. Economia Internacional:

Teoria e Experincia Brasileira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

BIRLEY, S. Uma oportunidade mas ela vale a pena? In: BIRLEY, S.; MUZIKA, D. (Orgs.).
Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001,
p. 26-30.

BRUNI, A. L. Globalizao financeira, eficincia informal e custo de capital: uma anlise das
emisses de ADRs brasileiros no perodo 1992-2001. Tese (Doutorado em Finanas) Fa-
culdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo( FEA
-USP), So Paulo, 2002.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Sa-


raiva, 2007.

DORNELAS, J.; TIMMON, J. A.; SPINELLI, S. Criao de novos negcios: empreendedorismo


para o sculo 21. So Paulo: Elsevier, 2010.

GRAMSCI, A. Cadernos do Crcere. So Paulo: Civilizao Brasileira, 2002.

INPI INSTITUTO NACIOAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL. Disponvel em: <http://www.


inpi.gov.br/index.php/patente/guia-basico>. Acesso em: 9 abr. 2012.

LASTRES, H. M. M. A Globalizao e o papel das polticas de desenvolvimento industrial e


tecnolgico. 1997. Disponvel em: <http://www.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/
TDs/td_0519.pdf >. Acesso em: 06 set. 2014.

LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informaes gerenciais. 9. ed. So Paulo: Pearson,


2011.

MAXIMIANO, A. C. A. Administrao para empreendedores: fundamentos da criao e da


gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

PADOVEZE, C. L. Sistemas de Informaes Contbeis. So Paulo: Atlas, 2007.

30 captulo 1
SALIM, C. S. Construindo planos de empreendimentos: negcios lucrativos, aes sociais e
desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SEBRAE SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.


Oportunidades. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/sebrae2014/se-
brae-2014/oportunidades>. Acesso em: 13 abr. 2012.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora


Fundo de Cultura, 1961.

NO PRXIMO CAPTULO
Agora que voc j sabe como identificar e selecionar uma oportunidade, o prximo captulo
trata sobre a anlise de conjuntura econmica e o planejamento de um novo empreendimen-
to. Por meio deles, voc ter condies de iniciar uma anlise preliminar sobre a viabilidade
do negcio, o que lhe permitir tomar uma deciso mais consistente em termos das estrat-
gias para a implementao e acompanhamento do negcio.

captulo 1 31
2
Economia,
planejamento e
estratgia
2 Economia, planejamento e estratgia
Ao optar por explorar uma oportunidade e propor um empreendimento,
fundamental que o empreendedor realize todos os estudos e anlises a fim de
orientar a tomada de deciso. Ou seja, agora o momento de planejar o seu
negcio. importante ressaltar que a atividade de planejamento aumenta as
chances de a empresa ser bem-sucedida na medida em que o empreendedor
estabelece metas e define estratgias para atingi-las.
Para se ter uma ideia, o SEBRAE (2007) identificou que para quase 70% das
empresas extintas em 2008, as falhas gerenciais se configuraram como a razo
mais importante para o encerramento das suas atividades, com destaque para:
ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimen-
to do mercado. O que denota que a cultura do empreendedor brasileiro no
valoriza o esforo do planejamento que, se realizado, poderia evitar a tomada
de decises equivocadas e antever problemas.
Assim, o planejamento lhe ajudar a responder seguinte questo: vale
a pena abrir determinado empreendimento? Ao finalizar as suas anlises do
ambiente externo e interno, voc chegar a uma resposta positiva ou negativa.
Eventualmente, se a resposta for negativa e o planejamento apontar que a em-
presa no vivel, o empreendedor no deve se frustrar. Pelo contrrio, uma
anlise criteriosa provavelmente lhe apontar outras estratgias que, se incor-
poradas no planejamento, podero tornar o empreendimento vivel. Dessa
forma, o esforo do planejamento extremamente importante para explicitar
objetivos e estratgias que orientem a empresa para o sucesso.

OBJETIVOS
Esse captulo tem como objetivo apresentar a importncia de se realizar o planejamento de
uma nova empresa, por meio de um conjunto de anlises do ambiente interno e externo.
Assim, estudaremos como desenvolv-lo e o roteiro para a sua elaborao.

REFLEXO
Voc deve lembra-se de que o empreendedor precisa tornar clara a direo para a qual a
empresa deve seguir. O planejamento permite s empresas identificarem seus objetivos e

34 captulo 2
traarem as formas pelas quais tais objetivos sero atingidos. Para tanto, o empreendedor
necessita avaliar as foras e fraquezas internas da empresa a ser criada, assim como as opor-
tunidades e ameaas provenientes do ambiente externo. Dessa forma, objetivos consistentes
podero ser definidos, os quais guiaro a mobilizao de recursos e o alcance de resultados.

2.1 Aspectos macroeconmicos

Mankiw (2005, p. 27) define macroeconomia como sendo o estudo dos fen-
menos que englobam toda a economia. Chamamos de foras macroambien-
tais as foras que so externas s organizaes. Sobre estas variveis, a empre-
sa no tem controle por serem determinadas pelo ambiente econmico no
qual se encontra.
Os fatores comumente associados macroeconomia so: nvel de empre-
go e renda, inflao, taxa de juros e crescimento econmico (MANKIW, 2005).
Tais fatores so responsveis pelo desempenho da economia em curto e lon-
go prazo, os quais contribuem para moldar um ambiente econmico saudvel
para estimular investimentos e a criao de empresas. O ambiente econmico
considerado saudvel quando h incentivo para a iniciativa privada e os em-
preendedores avaliam que as chances de lucro compensam os riscos aos quais
um empreendimento est sujeito.
Assim, ao tomar a deciso de iniciar um empreendimento, o empreendedor
deve realizar uma anlise da conjuntura econmica, pois as principais tendn-
cias macroambientais impactam o andamento dos negcios. Vejamos algumas
consideraes.

Crescimento econmico: Pimentel (2007) observa que o crescimento eco-


nmico medido por meio do PIB (Produto Interno Bruto), que diz respeito
gerao de riqueza de um pas. Logo, o crescimento econmico pode ser obtido
pelo aumento da produo interna. Este aumento de produo interna est vin-
culado ao aumento de produtividade nacional, pela exportao de produtos e
servios e pela competitividade das empresas nacionais. Assim, quanto maior
for o PIB, melhores so as condies de vida da populao. O PIB per capita leva
em considerao a gerao de riqueza de um pas por habitante. Dessa forma,
quanto maior for o PIB per capita, mais desenvolvido ser o pas (GREMAUD;
VASCONCELLOS; TONETO JR., 2002).

captulo 2 35
Inflao: considera-se que a inflao o aumento persistente dos preos,
que envolve o conjunto da economia, e do qual resulta uma contnua perda do
poder aquisitivo da moeda. O processo inflacionrio se verifica sempre que se
registra um aumento no nvel geral de preos da economia, como, por exemplo,
o aumento da gasolina, da farinha de trigo, dos salrios, do preo da terra, entre
outros. O processo inverso denominado deflao, que quando se observa
uma reduo generalizada do nvel de preos e dos custos.

As autoridades econmicas veem o aumento deste indicador como um mal


social a ser combatido, porque provoca grandes distores na economia, in-
fluenciando as decises dos indivduos e das empresas, o que impede uma alo-
cao eficiente dos recursos. O processo inflacionrio, especialmente aquele
caracterizado por taxas elevadas e que oscilam, provoca imprevisibilidade no
cenrio econmico, o que dificulta qualquer planejamento por parte dos agen-
tes econmicos e desarticula totalmente o sistema produtivo.

Nvel de emprego e renda: a preocupao com o nvel de emprego algo re-


lativamente recente na teoria econmica. At antes da crise de 1929, acreditava-
se que a economia alcanaria o pleno emprego via funcionamento de mercado.
Quando falamos em pleno emprego, devemos entender uma situao na qual
todos os indivduos que desejam trabalhar encontram trabalho que oferece o
salrio que o mercado paga.
Aps a ocorrncia do primeiro e segundo choques do petrleo, nos anos
70, os nmeros relativos ao desemprego passaram a constituir grande preocu-
pao para as autoridades de muitos pases (incluindo os desenvolvidos), de-
monstrando que a situao de pleno emprego, embora seja um dos objetivos
das polticas econmicas, difcil de ser alcanada. Nveis elevados de desem-
prego tm reflexo sobre o consumo, ou seja, a demanda tende a diminuir quan-
do uma parcela expressiva da populao est desempregada, comprometendo
o desempenho das empresas.
Por outro lado, a disponibilidade de mo de obra impacta no nvel salarial, j
que o mercado de trabalho tambm regido pelas mesmas foras que qualquer
outro mercado est sujeito: a lei de oferta e demanda. Quando h abundncia
de mo de obra, os salrios tendem a cair; quando h escassez, os salrios ten-
dem a aumentar. Tais fenmenos podem acontecer de forma generalizada, ou
com profisses especficas, o que pode se constituir em problemas ou oportu-

36 captulo 2
nidades para as empresas. Por exemplo, atualmente o Brasil possui uma quan-
tidade insuficiente de engenheiros perante a demanda que as empresas tm
por este tipo de profissional. Consequentemente, as empresas esto pagando
salrios maiores para engenheiros.
Deve-se destacar que o crescimento econmico no gera, necessariamente,
desenvolvimento econmico. Um dos fatores que esto por trs dessa indesejvel
falta de relao entre aumento da produo e melhora na qualidade de vida a
m distribuio de renda que, no caso do Brasil, bastante evidente. Ainda que
nos ltimos anos a concentrao de renda tenha diminudo no pas, o panorama
ainda est muito longe de ser comparvel com o de pases desenvolvidos.

Taxa de juros: a taxa de juros o instrumento utilizado pelo BC (Banco Cen-


tral) para administrar a inflao e mant-la sob controle. Ao reduzir a taxa de
juros,os agentes econmicos tm maior acesso ao crdito e, dessa forma, pas-
sam a consumir mais. O aumento da demanda, por sua vez, tende a pressionar
os preos caso a indstria no esteja preparada para atender ao aumento do
consumo. Por outro lado, quando os juros sobem, a autoridade monetria ini-
be o consumo e o investimento, provocando uma desacelerao da economia e
a diminuio dos preos, j que a demanda tende a diminuir.
Assim, a relao entre a taxa de juros e a inflao est apoiada no seguinte
dilema: quando os juros esto elevados, seus efeitos so muito prejudiciais; por
outro lado, as medidas adotadas para combater esse problema geralmente con-
traem o crescimento econmico e aumentam o desemprego. Em virtude dessa
situao, o governo busca adotar um equilbrio entre taxa de juros e inflao.

2.1.1 Funcionamento dos Mercados

Um mercado pode ser definido como o conjunto de todos os vendedores e com-


pradores de um determinado bem ou servio. Ao analisar o mercado de batatas,
por exemplo, devemos considerar todos os produtores, conhecidos tambm como
ofertantes, alm de todos os consumidores, o que envolve as pessoas fsicas (como
as donas de casa) e outros negcios que demandam batatas (como restaurantes).
Um mercado regido pelas foras da oferta e da demanda. A demanda por
um bem ou servio corresponde quantidade que os clientes (sejam eles pes-
soas fsicas ou jurdicas) compram dado um nvel de preo. Assim, fcil com-
preender que medida que o preo de um bem ou servio aumenta, h uma

captulo 2 37
tendncia de a demanda por ele diminuir. Ou seja, existe uma relao inversa
entre preo e quantidade demandada. Mas h de se destacar outras variveis
que podem afetar o consumo:
A renda dos consumidores: quando a renda aumenta, existe uma ten-
dncia de aumento do consumo.

O preo de produtos substitutos: o consumo de um determinado bem


ou servio pode ser afetado pela variao de preos de bens e servios
substitutos. Por exemplo: se o preo do cappuccino aumentar muito, os
indivduos podem consumir o caf ao invs do cappuccino, pois o caf
um produto substituto do cappuccino.

O preo de produtos complementares: o consumo de um determinado


bem ou servio pode ser afetado pela variao de preos de bens e servi-
os complementares. Por exemplo: se o preo do po de queijo diminuir,
os indivduos tendero a consumir mais caf, pois so produtos que se
complementam.

Sazonalidade: perodos em que se verifica o aumento ou a queda da de-


manda por determinados bens e servios. Por exemplo: a venda de sorve-
tes tende a diminuir no inverno.

Preferncias: os gostos e preferncias dos consumidores impactam so-


bre a demanda por produtos e servios. Por exemplo, uma pesquisa reali-
zada pela Jana Mobile identificou que os brasileiros tm preferncia por
smartphones com telas maiores (G1, 2014).

Por sua vez, a oferta a quantidade total produzida de um determinado bem


ou servio a um determinado nvel de preo. No caso dos ofertantes esperado
que, ao contrrio dos demandantes, a quantidade produzida e ofertada tende
a cair conforme o nvel de preos tambm diminui. Ou seja, os ofertantes se
sentem menos motivados em oferecer um bem ou servio quando os preos
diminuem. Assim, existe uma relao direta entre a quantidade ofertada e o
nvel de preo de um determinado bem ou servio. Da mesma forma, h outras
variveis que afetam a curva de oferta alm do preo, a saber:

38 captulo 2
Preo dos bens substitutos: a oferta de um terminado bem ou servio
pode ser afetada pelo nvel de preo de um bem ou servio substituto.
Por exemplo, se o preo da soja aumentar e o do milho diminuir, os agri-
cultores se sentiro motivados a produzir uma quantidade maior de soja
em detrimento do milho.

Preo dos insumos: se o preo dos insumos aumenta, a produo enca-


rece, e os ofertantes tendem a produzir menos.

Tecnologia: a oferta de um determinado bem ou servio pode ser im-


pactada pelo surgimento de novas tecnologias que, por exemplo, podem
melhorar a eficincia do processo de produo. Uma mquina ou equi-
pamento que aumente a produtividade da empresa far com que a quan-
tidade produzida cresa.

Disponibilidade de crdito: quando h disponibilidade de crdito, os


ofertantes tendem a produzir mais na medida em que eles podem capi-
talizar suas empresas. Por exemplo: a disponibilidade de crdito para a
aquisio de uma mquina ou equipamento por uma empresa ter con-
sequncias sobre seus nveis de produtividade.

Condies climticas: os nveis de produtividade de um determinado


bem ou servio podem oscilar de acordo com as condies climticas.
Por exemplo: a produo de hortalias cai drasticamente em pocas de
estiagem.

2.2 O processo de planejamento

Um empreendedor precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua


empresa. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planeja-
mento pode ser compreendido como um conjunto de atividades, tais como:

Definio de objetivos ou resultados a serem alcanados.


Definio de meios para possibilitar o alcance de resultados.
Interveno sobre a realidade.

captulo 2 39
Tomada de decises que afetam o futuro, para reduzir sua
incerteza.
Anlise do ambiente em que a organizao est inserida.

De acordo com Oliveira (2009, p. 120) o processo de planejamento defini-


do como uma metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar
situaes atuais, de estabelecer resultados objetivos e metas a serem alcan-
ados pelas empresas e de delinear aes estratgias para se alcanar estes
resultados, bem como de leis e normas polticas que servem de sustentao
a esse procedimento administrativo.
Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como o processo
consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que
uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao busca-
ro no futuro.

2.2.1 Planejamento estratgico

O planejamento estratgico envolve a tomada de decises sobre os objetivos e


estratgias de longo prazo, ou seja, uma metodologia administrativa que per-
mite estabelecer a direo para a qual a empresa conduzir as suas aes. Um
processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises
e decises que compreende as etapas apresentadas na figura 5.

Declarao de Anlise de Formulao de


misso e viso ambiente interno metas e objetos
e externo

Feedback e Formulao de
Implementao estratgia
controle

Figura 5 Processo de planejamento estratgico


Fonte: Elaborado a partir de Kotler e Keller (2006).

40 captulo 2
J a viso corresponde ao estado ou situao altamente desejvel de uma realida-
de futura, considerada possvel, descrita de forma simples e objetiva e compartilha-
da por todos aqueles que trabalham na empresa. Baseada nas aspiraes e valores
fundamentais para uma organizao, ela traduz a ideia do que a empresa ser e de
como estar no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de deciso.

CONEXO
Conhea a misso e a viso da Coca-Cola, Natura e Google, respectivamente, acessando:
http://cocacolabrasil.com.br/coca-cola-brasil/
http://www.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/essencia/
http://www.google.com.br/corporate/

Veja a seguir as principais atividades que o processo de planejamento estra-


tgico deve contemplar.
Anlise do ambiente externo e interno: a anlise sistemtica do ambiente
externo e interno conhecida como Anlise SWOT, cujas iniciais correspondem
a: Strenghts (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaas). No Brasil, a traduo e reorganizao dos termos resultou
na sigla FOFA. O quadro 2.1 apresenta um conjunto de questes relacionadas
ao ambiente interno e externo que afetam as empresas.

PONTOS FORTES POTENCIAIS PONTOS FRACOS POTENCIAIS


Liderana de mercado Elevada quantidade de estoques
Produtos de alta qualidade Alta rotatividade de funcionrios
Estrutura de custos baixos Imagem de marca fraca
Forte P&D Falta de capacidade gerencial

OPORTUNIDADES POTENCIAIS AMEAAS POTENCIAIS


Falncia de concorrentes Saturao do mercado
Mudana no hbito de consumo Baixo crescimento do setor
Expanso da economia Entrada de concorrentes
Novas tecnologias Taxa de cmbio desfavorvel

Quadro 2.1 Aspectos revelados em uma anlise SWOT


Fonte: Elaborado a partir de Sobral e Peci (2008)

captulo 2 41
A anlise interna fornece aos tomadores de decises estratgicas um pano-
rama das habilidades e recursos da empresa, bem como seus nveis de desem-
penho gerais e funcionais (BATEMAN; SNELL, 1998). No caso de uma empresa
ainda em fase de concepo, a anlise interna permite identificar suas princi-
pais fragilidades a fim de que o empreendedor aja sobre elas.
Nesta etapa, a tcnica de benchmarking pode ser til ao permitir que o em-
preendedor identifique as melhores prticas de gesto, em qualquer tipo de
organizao, e as incorpore na nova empresa. O benchmarking busca a acelera-
o dos ciclos de aprendizagem, reduo de prazos e custos, busca de melhores
processos e prticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

CONCEITO
Benchmarking uma tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho
com o de outra. a contnua busca por melhores prticas, interna e externamente organi-
zao, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas susten-
tveis (CORRA; CORRA, 2007).

A avaliao do ambiente externo tambm deve comtemplar uma anlise


PEST, que diz respeito ao estudo de impacto que os ambientes Poltico-legal,
Econmico, Sociocultural e Tecnolgico tm sobre a empresa. Vejamos:

a) Ambiente poltico-legal: constitui-se de toda a estrutura formada por go-


vernos, legislao e grupos de presso (como ONGs e demais instituies
da sociedade civil). Por exemplo, a regulao de setores especficos pode
se constituir como uma barreira de entrada a novas empresas. As leis e
normas afetam os negcios na medida em que as empresas precisam
atender s exigncias governamentais.

b) Ambiente econmico: composto por alguns fatores especficos que po-


dem alterar a demanda de alguns produtos e servios, como a distribui-
o de renda do pas, nveis de poupana e endividamento da populao
e do pas e disponibilidade de crdito.

c) Ambiente sociocultural: moldado pelos costumes, valores e crenas de


uma determinada sociedade. Kotler e Keller (2006, p. 176) observam que
toda sociedade possui valores centrais que podem persistir devido ao refor-

42 captulo 2
o de instituies centrais, como a escola, igreja, empresas e governo. Por
outro lado, valores secundrios (como idade apropriada para casamento e
maioridade legal) mudam com mais facilidade. Um exemplo de como os
fatores socioculturais afetam os negcios o caso do aplicativo Secret, que
foi banido no Brasil por conta dos constrangimentos que alguns usurios
relataram. Concomitantemente, a justia brasileira interveio e determi-
nou a retirada do aplicativo do mercado brasileiro em meados de 2014,
poucos meses depois de ter sido lanado no pas.

d) Ambiente tecnolgico: formado por alguns aspectos vinculados in-


sero e aproveitamento de novas tecnologias por parte das empresas.

Definio dos objetivos estratgicos: constituem os alvos principais ou resul-


tados finais que se referem sobrevivncia a longo prazo, ao valor e ao cresci-
mento da organizao. Administradores estratgicos normalmente estabelecem
objetivos que refletem tanto a eficcia (alcance de resultados adequados) quan-
to a eficincia (maximizao dos resultados em relao aos recursos investidos)
(BATEMAN; SNELL, 1998). A definio de objetivos importante pelo seguinte:

a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b) Eles permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocn-


tricas de grupos existentes na organizao.

c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros em consequncia da


omisso.

d) Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve


dirigir o seu destino, ao invs de submeter-se s fatalidades ou ao acaso.

e) Tendo em vista que os recursos so escassos, os objetivos ajudam a


orientar e prever a sua distribuio criteriosa.

Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prio-


ridade e a contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Por
exemplo, ao selecionar objetivos, empreendedores devem verificar se eles esto
atrelados com atividades que geram valor para a empresa. Alm disso, os obje-
tivos devem ser especficos, mensurveis e claros.

captulo 2 43
Vantagens competitivas: um dos elementos bsicos de um plano estratgico
a definio de vantagens competitivas, ou seja, so as competncias pelas quais
a organizao pretende diferenciar-se de seus concorrentes. Uma vantagem
competitiva pode ser compreendida como algo que a empresa faz especialmen-
te bem em relao aos seus concorrentes e que, portanto, tornam-se atributos
difceis de serem copiados. Por exemplo, o Google extremamente competente
em recrutar, selecionar e reter talentos. J a vantagem competitiva do Wall Mart
a sua capacidade de gerenciar eficazmente a cadeia de suprimentos.
Uma vantagem competitiva criada fundamentalmente a partir do valor que
uma empresa consegue criar para seus clientes e consumidores e que ultrapassa
o custo de se obt-lo. Podemos entender o valor, segundo Porter (1990), como
aquilo que os clientes esto dispostos a pagar. Assim, a criao de valor pode se
dar mediante a oferta de preos mais baixos ou do fornecimento de benefcios
singulares que compensam um preo mais alto.
Para Porter (2001), as empresas nacionais desenvolvem a competitividade
justamente por meio da competio com empresas de outros pases. Neste sen-
tido, Urbasch (2004) recomenda ao empresrio competir em mercados dif-
ceis e exigentes, justamente por for-los a se adaptar, inovar e mudar para
acompanhar os movimentos do mercado. Para Porter (1989), o que realmente
determina o atingimento de uma forte vantagem competitiva a sua capacida-
de de inovao.

CONCEITO
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativa-
mente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes
externas (OECD, 2005).

Um dos principais determinantes da vantagem competitiva em um nvel agre-


gado (a presena de setores industriais correlatos) ajuda a explicar o sucesso de
alguns setores podem possuir em determinados pases. Antes, contudo, deve-se
observar que setores bem-sucedidos so aqueles internacionalmente competiti-
vos (ou seja, com um padro de excelncia reconhecido interna e externamente).
Assim, fornecedores internacionalmente competitivos geram uma grande
vantagem para a indstria. Especialmente, porque improdutivo organizao

44 captulo 2
que ela seja a nica responsvel pelo desenvolvimento de seus fornecedores
que, por sua vez, ficam exclusivamente merc das orientaes de seus prin-
cipais clientes. Fornecedores que atuem com foco global tendem a ser muito
mais eficazes, por acompanhar movimentos de outros fabricantes e inovarem
em produtos e processos.
Porter (1998) observa que estes determinantes criam um panorama econ-
mico saudvel no qual as organizaes nascem e competem. Quando o ambiente
competitivo pressiona as empresas para inovarem e investirem, elas acumulam
uma vantagem competitiva. Essas aes geram um fluxo contnuo de melhorias
que, ao serem transbordadas aos demais setores econmicos, podem elevar o
padro de produtividade das empresas de uma regio e de um pas.

Implementao da estratgia: nessa etapa, os empreendedores tm as in-


formaes de que necessitam para formular as estratgias empresariais, ou
seja, identificaram o negcio, o mercado e o setor em que a organizao ir
competir (BATEMAN; SNELL, 1998). Uma estratgia pode ser entendida como
um conjunto integrado de decises que visa alcanar objetivos de longo pra-
zo. Segundo Maximiano (2008), apesar das particularidades de cada organiza-
o, as estratgias empresariais podem ser classificadas e sistematizadas de
acordo com o que se apresenta no quadro 2.2.

TIPOS DE
AUTORES SIGNIFICADOS
ESTRATGIAS
Penetrao no Explorao de produtos tradicionais em
mercado mercados tradicionais

Desenvolvimento de
Produtos tradicionais em novos mercados
ANSOFF

mercado

Desenvolvimento de
Produtos novos em mercados tradicionais
produto

Diversificao Novos produtos em novos mercados

captulo 2 45
TIPOS DE
AUTORES SIGNIFICADOS
ESTRATGIAS
Diferenciao Identidade forte do produto
PORTER

Liderana em custo Baixo custo e baixo preo do produto

Foco Atuao em nichos de mercado

Defesa Permanncia no mesmo mercado


MILES E SNOW

Prospeco Busca de novas oportunidades

Anlise Atuao em dois tipos de mercado

Reao Incapacidade de fazer ajustes

Quadro 2.2 Estratgias empresariais


Fonte: Adaptado de Maximiano (2008).

Um importante componente do modelo de estratgia de Porter (1990) so


as cinco foras competitivas. Em linhas gerais, trata-se de uma anlise da atrati-
vidade do segmento onde a empresa pretende atuar. O modelo das cinco foras
e suas inter-relaes esto apresentados na figura 6.

Entrantes
Compradores
Potenciais

Fornecedores Substitutos

Concorrentes
na indstria

Figura 6 Modelo das cinco foras de Porter


Fonte: Adaptado de Porter (1990).

46 captulo 2
Vamos analisar cada um dos componentes do modelo para a avaliao da
competitividade considerando o setor no qual a empresa pretende atuar:

a) Fornecedores: quanto menor o nmero de fornecedores uma empresa


tiver, maior ser o poder que eles tero sobre ela e o impacto sobre os
preos e os custos dos clientes que deles dependem. Quanto maior o po-
der de negociao dos fornecedores, portanto, menores as margens de
seus clientes.

b) Entrantes potenciais: quanto mais fcil for para novas empresas ingres-
sarem em um dado setor, menores as vantagens das organizaes que j
nele atuam. Assim, setores que apresentam barreiras a novos entrantes
tendem a ser mais vantajosos para as empresas pertencentes a eles.

c) Compradores: quanto menos compradores um determinado setor tiver,


maior ser o poder concentrado por estes compradores. O poder dos
compradores pode determinar at que ponto eles retm parte do valor
criado para eles mesmos, o que pode deixar as empresas de um determi-
nado setor com margens pequenas.

d) Substitutos: a existncia de bens e servios substitutos tambm so ame-


aas significativas para as empresas de um dado setor. Quanto mais pro-
dutos substitutos houver em um determinado setor, maior ser a elasti-
cidade da demanda em razo de variaes nos preos.

As cinco foras determinam a rentabilidade de um setor porque influenciam


os preos, os custos e o nvel de investimento para participar dele.
A formulao de estratgias apropriadas no suficiente, pois os empreende-
dores precisam garantir que elas sejam implementadas eficaz e eficientemente.
Para se obter sucesso, preciso uma viso mais abrangente da implementao, o
que se reflete em decises referentes a estrutura, tecnologia, recursos humanos,
cultura organizacional e liderana apropriadas.
No processo de implementao, o planejamento estratgico desdobrado
no planejamento ttico, que transforma os objetivos e planos mais amplos em
objetivos e planos especficos relevantes para uma parte especfica da organi-
zao, geralmente uma rea funcional, como marketing, recursos humanos,

captulo 2 47
finanas etc. Esses planos focam as principais aes que uma rea deve empre-
ender para realizar sua parte do plano estratgico (BATEMAN; SNELL, 1998).
Traando um paralelo, podemos considerar que o planejamento ttico, em re-
lao ao planejamento estratgico, :
De prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas
uma parte da empresa.
Relacionado s atividades-fim e de apoio.
De flexibilidade menor, por depender de orientaes gerais do plano es-
tratgico.

Por fim, o planejamento ttico se desdobrar na realizao das atividades roti-


neiras e aes para perodos de tempo curtos, que compem o planejamento ope-
racional. O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes ho-
mogneas do planejamento ttico, e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009):
Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao.
Os procedimentos bsicos a serem adotados.
Os resultados finais esperados.
Os prazos estabelecidos.
Os responsveis por sua execuo e implementao.

Acompanhamento e aes corretivas: a administrao estratgica um


processo contnuo, pois a qualquer momento as mudanas no ambiente exter-
no e interno podem comprometer a realizao dos objetivos e exigir a redefi-
nio de estratgias e aes. As variveis externas e internas so dinmicas e
propem desafios constantes. Assim, o ciclo de planejamento deve ser avaliado
periodicamente por meio de indicadores e orientar aes corretivas para o al-
cance dos objetivos.

48 captulo 2
ATIVIDADE
1. Como voc explicaria a lei de oferta e demanda e que fatores podem afet-las?

2. Explique que elementos devem contemplar uma anlise PEST.

3. Tome como exemplo que pretende abrir um restaurante japons. Faa uma anlise
SWOT para esse novo empreendimento.

4. D um exemplo de empresa e seu respectivo produto ou servio para cada uma das
estratgias de Porter, justificando a sua resposta.

5. Como a inovao pode contribuir para a construo de vantagens competitivas pelas


empresas?

6. Explique como um empreendedor deve interpretar cada um dos componentes do mode-


lo das cinco foras de Porter no processo de criao de uma nova empresa.

ATIVIDADE
Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut, em 1988, deixou seu
trabalho de meio perodo no McDolnalds e assumiu em tempo integral um cargo de assisten-
te. Rapidamente ele se tornou gerente e, depois, coordenador de rea.
Um dia, em 1995, Todd viu uma placa de Vende-se em uma propriedade pela qual ele
passava diariamente a caminho do trabalho. A propriedade ficava em uma rua principal com
elevado volume de trfego. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. Todd achou
que esta propriedade vaga poderia ser o chamado da oportunidade. Talvez estivesse na
hora de dar sua prpria tacada. Mas em vez de trabalhar para uma grande rede como o
McDonals ou o Burger King , Todd queria avanar sozinho. Imaginou que ganharia muito
dinheiro e a criao de sua prpria cadeia lhe daria um futuro mais promissor.
Com dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avs
e com a ajuda financeira de seus pais, Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. Como

captulo 2 49
Todd logo descobriu, ao contrrio de adquirir uma franquia, teve de montar seu negcio a
partir do zero. Teve, por exemplo, de supervisionar o projeto e a disposio interna de seu
prdio, montar o cardpio, encontrar fornecedores, escolher uniformes, contratar pessoal e
desenvolver procedimentos e sistemas.
Fonte: Extrado e adaptado de Robbins (2000, p. 136).

REFLEXO
Compare os esforos de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o
planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonalds.
Monte um plano estratgico que Todd poderia usar para seu novo negcio. Comece com
a declarao de misso.

LEITURA
Leia mais sobre como colocar em prtica de forma simples e direta o planejamento estra-
tgico no livro Planejamento Estratgico na Prtica, escrito por Adalberto A. Fischmann e
Martinho I. R. Almeida, publicado em 1991 pela Editora Atlas.

Leia mais sobre como avaliar a posio competitiva de empresas e refor-las no livro Van-
tagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, escrito por Michael
Porter, publicado em 1990 pela Editora Campus.

Leia mais sobre estratgia no livro A Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu no sculo IV a.c.,
publicado pela Editora WMF Martins Fontes. A obra um tratado militar que contempla vrios
elementos da estratgia de guerra, que foram adaptados ao contexto da realidade empre-
sarial.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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de Oslo: proposta de diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3. ed.
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NO PRXIMO CAPTULO
Como estudado nesse captulo, o planejamento permite aos empreendedores estabelecerem
objetivos relevantes e traarem planos para a criao de novas empresas. Aps o planeja-
mento do trabalho a ser desenvolvido, existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas
e equipes, de forma que os objetivos possam ser alcanados por meio da execuo das
atividades planejadas.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.225), organizar a tarefa ad-
ministrativa de determinar recursos e as atividades necessrias para se atingir os objetivos
organizacionais, combinando-os em uma estrutura formal, delegando a indivduos capazes a
responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessria para isso.
No prximo captulo, estudaremos como o empreendedor pode organizar a empresa do pon-
to de vista da estrutura organizacional e realizar as anlises de marketing.

52 captulo 2
3
Organizao da
empresa e aspectos
de marketing
3 Organizao da empresa e aspectos de
Marketing

A criao de uma empresa envolve a organizao de suas reas funcionais e a


definio de uma estrutura organizacional adequada realizao de suas ati-
vidades. A definio das principais reas da empresa e a estrutura de comando
deve servir ao alcance dos objetivos previamente estabelecidos na fase de pla-
nejamento.
Umas delas a rea de marketing, que se constitui como uma importante
rea funcional das empresas. A gesto de marketing abrange todas as ativida-
des direcionadas para a satisfao das necessidades e dos desejos do consumi-
dor, e estes so satisfeitos com a compra de bens e servios.

OBJETIVOS
Depois de estudar esse captulo, voc ser capaz de discutir do que trata a atividade de orga-
nizao de uma empresa. Voc tambm saber quais so as formas de departamentalizao
e saber discutir a diferena entre responsabilidade e autoridade. Alm disso, esse captulo
tem como objetivo apresentar os principais conceitos relacionados gesto de marketing e
como planej-la.

REFLEXO
Voc se lembra que aps o planejamento existe a necessidade da diviso das atividades
entre indivduos e grupos de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois ento,
uma vez que o funcionamento de uma empresa demanda um conjunto de atividades a serem
realizadas, existe a necessidade de dividir o trabalho, atribuindo responsabilidade e autori-
dade s equipes. Assim, esse processo envolve a definio de uma estrutura organizacional,
representada em um diagrama conhecido como organograma.

54 captulo 3
3.1 A Organizao da empresa

A atividade de organizar a empresa, assim como a de planejar, uma das res-


ponsabilidades do processo administrativo.
Segundo Oliveira (2009) a funo organizao das empresas pode ser consi-
derada a mais estruturada e mais fcil de ser compreendida, entre as funes
bsicas da administrao. Vamos conceituar a funo organizao: o quadro
3.1 apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.

FUNO ORGANIZAO

De acordo com Oliveira (2009, p. 121) a metodologia administrativa que orienta a


capacidade de ordenao, estruturao e apresentao de um sistema, de um projeto,
de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcanar os resultados estabelecidos
pela funo planejamento das empresas.
Bateman e Snell (1998, p.28) definem a funo organizao como reunir e coorde-
nar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao
atingimento dos objetivos.
Para Fayol (1994, p. 77) organizar uma empresa dot-la de tudo que til a seu
funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais e pessoal.

Quadro 3.1 Definies da funo organizao.


Fonte: elaborado pelos autores.

Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de to-


mar decises: dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabe-
lecer mecanismos de comunicao e coordenao, ordenar e alocar recursos e
criar condies para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o mxi-
mo sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).
Na administrao contempornea, as principais etapas no processo de or-
ganizar so apresentadas a seguir (MAXIMIANO, 2008):
Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a
realizao dos objetivos.
Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho.
Definir os nveis de autoridade.
Desenhar a estrutura organizacional.

captulo 3 55
Dependendo das circunstncias, a ordem das etapas poder variar. A figura
7 apresenta as principais etapas do processo de organizao.

Definio de
responsabilidades
Anlise dos Diviso do Desenho da estrutura
objetivos trabalho organizacional
Definio de
autoridade

Figura 7 Etapas da funo organizao.


Fonte: Maximiano (2008, p. 83).

importante conhecermos a diferena entre Responsabilidade e Autorida-


de, segundo Bateman e Snell (1998):
Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que
ela deve desempenhar.
Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar deci-
ses, dar ordens, prover recursos.

3.1.1 Organizando as reas funcionais

As reas funcionais so definidas pelo agrupamento de tarefas especializadas


que as pessoas e os grupos executam (MAXIMIANO, 2004, p. 28). Elas podem
ser classificadas em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr., 1998):

reas principais: so as funes essenciais para o desenvolvimento


da empresa. So elas: Produo/Operaes (produo, fabricao
ou prestao de servio), Marketing (distribuio, vendas) e Finan-
as (administrao dos recursos financeiros).
reas de apoio: so atividades de suporte s funes principais, tais
como: Gesto de Pessoas (ou Recursos Humanos), Contabilidade,
Compras, Relaes Pblicas, Pesquisa e Desenvolvimento, Enge-
nharia, Manuteno e Jurdica.

A classificao entre reas centrais e reas de apoio no consenso na literatu-


ra. Slack, Chambers e Johnston (2002), por exemplo, as classificam de acordo
com a figura 8, onde as reas de Pesquisa e Desenvolvimento, Produo/Opera-

56 captulo 3
es e Marketing so consideradas centrais, enquanto as outras so tidas como
reas de apoio.

Funo
engenharia

Funo
Funo recursos
desenvolvimento
humanos
produto/servio

Funo contbil-
Funo de Funo
financeira
produo marketing

Funo tecnologia
Funes centrais da informao Funes de apoio

Figura 8 reas centrais e de apoio


Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

3.1.2 Estrutura organizacional

Os estudos sobre a funo organizao permitiram a identificao de mode-


los ou tipos de estruturas organizacionais. A estrutura organizacional de uma
empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indiv-
duos e tambm como integrantes de grupos), a comunicao entre as pessoas
e os grupos; essa estrutura representada pelo grfico chamado organograma
(MAXIMIANO, 2008).
O organograma, segundo Bateman e Snell (1998), representa as posies na
empresa e como esto organizadas. Fornece tambm um quadro da estrutura
de autoridade (quem responde a quem) e da diviso de trabalho. Cada tipo de
estrutura organizacional ir apresentar um organograma diferente. A figura 9
apresenta um organograma e seu significado.

captulo 3 57
Linhas de comunicao
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Figura 9 Organograma.
Fonte: Maximiano (2008, p. 86).

3.1.2.1 Departamentalizao
Definidos os objetivos, e identificadas as funes, o trabalho a ser realizado
dividido em departamentos. Departamento designa uma rea, setor ou diviso
que concentra atividades e recursos para o desempenho de tarefas, cuja autori-
dade est delimitada aos seus domnios. uma forma de agrupar as atividades
em reas delimitadas com atributos, recursos, responsabilidades e objetivos
especficos. Oliveira (2009) classifica as estruturas organizacionais em trs ti-
pos: tradicionais, de impacto e modernas.

Estruturas organizacionais tradicionais: Podemos considerar que a partir da


teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol, surgiram as estruturas
organizacionais tradicionais (OLIVEIRA, 2009).

No contexto das estruturas organizacionais tradicionais, existem departa-


mentalizaes das empresas, ou seja, toda organizao deve ser subdividida,
ou departamentalizada, em unidades menores. Os critrios de departamentali-
zao dessas organizaes so: funcional, territorial, por clientes, por produtos
ou servios, e por projetos.
Vamos estudar cada uma dessas departamentalizaes!

58 captulo 3
Organizao funcional
Em uma organizao funcional, os cargos so especializados e agrupados de
acordo com a funo de negcios e as habilidades que requerem, como por exem-
plo, produo, marketing, recursos humanos, entre outras. Esse tipo de departa-
mentalizao o mais comum entre as empresas. (BATEMAN; SNELL, 1998).
A principal vantagem da estruturao funcional a separao das reas das
empresas por especializao do trabalho, ou reas funcionais (OLIVEIRA, 2009).
Organizao por produtos ou servios
Quando uma organizao trabalha com vrios produtos ou servios, que
apresentam diferenas importantes entre si, pode-se administrar melhor cada
um individualmente. Sua principal vantagem a maior facilidade de colocao,
e venda, destes produtos e ou servios nos diversos segmentos de mercado (MA-
XIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).
O quadro 3.2 apresenta exemplos de organizao funcional e por produto.

ORGANIZAO FUNCIONAL ORGANIZAO POR PRODUTO


Cada diviso possui sua prpria unidade de
Um departamento de compras central.
compras.

Departamentos de inspeo da planta, de ma- A equipe de produo Y fez sua prpria inspe-
nuteno e de suprimentos. o, manuteno e suprimento.

Um departamento de estatstica em uma uni- Cada departamento contrata estatsticos para


versidade ensina estatstica para toda ela. ensinar para seus prprios estudantes.

Quadro 3.2 Organizao funcional e por produto: exemplos.


Fonte: adaptado de Bateman e Snell (1998).

Organizao territorial
Quando se usa o critrio geogrfico, cada unidade de trabalho corresponde
a um territrio. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organizao
atua em uma rea grande, ou em locais diferentes, e em cada local necessrio
disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. No caso da estru-
turao territorial ou geogrfica, a empresa procura o melhor conhecimento e,
logo, a melhor atuao em regies ou locais especficos (MAXIMIANO, 2008;
OLIVEIRA, 2009).

captulo 3 59
Organizao por clientes
As organizaes podem ser estruturadas em torno de grupos de consumi-
dores. Esse critrio apropriado quando a organizao atende a diferentes ti-
pos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes so
iguais, mas tm necessidades diferentes. Por exemplo, um hospital pode or-
ganizar seus servios em funo de casos infantis, adultos ou de emergncia
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Organizao por projetos
Nesse momento, importante conceituar projeto, que segundo Oliveira
(2009) um trabalho, com data de incio e trmino, com resultado final anteci-
padamente estabelecido, em que so alocados e geridos os recursos, tudo isso
sob a responsabilidade de um coordenador. Nesse contexto, podemos afirmar
que atividades temporrias, como os projetos, so realizadas por estruturas or-
ganizacionais tambm temporrias. So exemplos de projetos: projetar e cons-
truir instalaes, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).
A figura 10 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de
departamentalizao, para uma empresa fictcia.

Presidncia

Assessoria Assessoria
financeira administrativa

Diretoria de Diretoria de Diretoria de


marketing produo desenvolvimento

Projeto 1
Fbrica Fbrica
Clientes regio Norte regio Sul
empresas do Projeto 2
governo Produtos
tecnolgicos Projeto 3
Clientes
Produtos de
empresas
consumo
privadas
Figura 10 Organograma representativo.
Fonte: Oliveira (2009, p. 165).

60 captulo 3
Estruturas organizacionais de impacto: So duas as departamentalizaes
que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial
e a unidade estratgica de negcios.

As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria


Administrativa no organograma da figura 7 acima), tambm conhecidas pelo termo em
ingls Staff, realizam a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica.
Apesar de no possurem autoridade linear, assessoram as unidades de linha por meio
de sugestes, recomendaes, servios como planejamento, controle, entre outros.
As principais funes do staff so: servios, consultoria e assessoria, monitorizao, e
planejamento e controle.
Nos organogramas geralmente esto ligados por traos horizontais linha de comando.
Fonte: Chiavenato (2000)

Organizao matricial
Em muitas organizaes, vrias formas de departamentalizaes podem
ocorrer simultaneamente. A organizao matricial uma forma hbrida de or-
ganizao em que as formas funcional e por produto se sobrepem. Os admi-
nistradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas
estrutura possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN; SNELL, 1998).
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as em-
presas no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo v-
rias reas do conhecimento e com prazos determinados para sua realizao;
outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mu-
danas do ambiente (OLIVEIRA, 2009).
Suas aplicaes acontecem em hospitais, laboratrios governamentais,
instituies financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Gene-
ral Eletric, Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A figura 11 ilustra
uma estrutura matricial.

captulo 3 61
Diretoria

Diretoria de
Mecnica Eletricidade Eletrnica
desenvolvimento

Projeto A Recursos Recursos Recursos


humanos, humanos, humanos,
Projeto B tecnolgicos, tecnolgicos, tecnolgicos,
financeiros, financeiros, financeiros,
Projeto C materiais e materiais e materiais e
equipamento equipamento equipamento

Figura 11 Departamentalizao matricial


Fonte: Oliveira (2009).

Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais, a matriz possui


pontos fortes e fracos. O quadro 3.3 resume algumas vantagens e desvantagens
de se utilizar a estrutura matricial.

VANTAGENS DESVANTAGENS
O processo de deciso descentraliza-
Surge confuso pelo fato de as pessoas
do em um nvel em que a informao
no terem apenas um superior respons-
processada apropriadamente e o conhe-
vel por elas.
cimento relevante aplicado.

Redes de comunicaes extensas auxi- Essa estrutura encoraja os gestores que


liam a processar grandes quantidades de possuem os mesmos subordinados a
informao. competirem pelo poder.

Com as decises delegadas em nveis A crena incorreta que surge de que a


apropriados, os nveis mais altos da admi- administrao de uma matriz a mesma
nistrao no so sobrecarregados com coisa que um grupo de tomada de deci-
decises operacionais. so.

62 captulo 3
VANTAGENS DESVANTAGENS
A utilizao de recursos eficiente, por-
que os recursos-chave so compartilha- Muita democracia pode conduzir ao
dos por importantes programas ou pro- insuficiente.
dutos simultaneamente.

Os empregados apreendem habilidades


cooperativas necessrias ao funcionamen-
to em um ambiente caracterizado por reuni-
es frequentes e mais interaes informais.

Os degraus das carreiras duais so ela-


borados medida que mais opes de
carreira tornam-se disponveis nos dois
lados da organizao.

Quadro 3.3 Vantagens de desvantagens da estrutura matricial


Fonte: adaptado de Bateman e Snell (1998).

Unidade estratgica de negcio


A departamentalizao por unidade de negcio foi a primeira a efetivamen-
te se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. A unidade estra-
tgica de negcio (UEN) uma unidade ou diviso da empresa responsvel por
consolidar os resultados esperados de um negcio e por desenvolver uma ou
mais reas estratgicas de negcios. A figura 9 apresenta um organograma re-
presentativo de uma estrutura de UEN.

Diretoria

Diviso Diviso
Diviso Diviso
redes de administrativa
Qumica Farmacutica
farmcias e financeira

UENs

Figura 12 Departamentalizao por UEN.


Fonte: Oliveira (2009, p. 169).

captulo 3 63
Na figura 12, existem trs divises da empresa que funcionam como UEN, a
saber: qumica, farmacutica e rede de farmcias. Ento, cada uma delas fun-
ciona como um negcio. O quadro 3.4 resume algumas das vantagens e desvan-
tagens desse tipo de organizao.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior facilidade de anlise e de atuao Custos de transio altos (os executivos pre-
sobre o ambiente empresarial estratgico. cisam ter fortes atitudes empreendedoras).

Melhor balanceamento das atividades UEN no so, normalmente, aplicveis s


frente aos objetivos gerais da empresa. atividades de P&D.

Ter o processo de planejamento estrutu-


rado e simplificado.

Ter melhor qualidade das estratgias ge-


radas (na maior parte das vezes).

Quadro 3.4 Vantagens e desvantagens da UEN.

Estruturas organizacionais modernas: Segundo Oliveira podemos conside-


rar trs formas modernas de se organizar as empresas: por processos; rede de
integrao entre empresas; governana corporativa.

CONEXO
O organograma da Nestle do Brasil est estruturado em seis linhas de produtos e duas uni-
dades de negcio, uma para o Norte e Nordeste e outra para negcios com o mundo. Aces-
se: http://www.nestle.com.br/site/anestle/aempresa/anestle_no_brasil/organograma.aspx

Organizao por processo


Consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma cor-
rente e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma
cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de
comando. A organizao por processos permite que as funes trabalhem de
forma coordenada, aumentando a eficincia ao longo de todo o processo (MA-
XIMIANO, 2008).

64 captulo 3
A figura 13 apresenta a departamentalizao por processo, considerando a
rea de produo de uma empresa industrial.

Seo Seo Seo Seo


preparao

Figura 13 Organizao por processos.


Fonte: Oliveira (2009).

Segundo Oliveira (2009) as principais vantagens e desvantagens desse tipo


de organizao so:
Vantagens:
Maior especificao dos recursos alocados; e
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.
Desvantagens:
Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e
Flexibilidade restrita para ajuste no processo.

Rede de integrao entre empresas


A organizao em rede um conjunto de empresas independentes que, em
sua maioria, desempenham cada uma uma nica funo. As organizaes em
rede so arranjos flexveis e muitas vezes temporrios entre projetistas, forne-
cedores, produtores, distribuidores. Na rede, cada empresa capaz de buscar
sua competncia distintiva, ento a rede, como um todo, poder exibir a espe-
cializao tcnica da estrutura funcional, a proatividade mercadolgica da es-
trutura por produto e o equilbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATE-
MAN; SNELL, 1998).
A figura 14 apresenta, de forma geral, uma rede de integrao entre empre-
sas no setor do agronegcio.

captulo 3 65
Empresa de Empresa de
produo de logstica (vendas Supermercados
leo de soja e distribuio)
Fazendas
de soja

Empresa de
embalagem

Figura 14 Rede de interligao entre empresas.


Fonte: Oliveira (2009).

Essa estrutura comum nos setores eletrnico e de acessrios, ja que am-


bos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rpido. Um
exemplo desse tipo de organizao a Nike. Redes de sucesso potencialmente
oferecem flexibilidade, inovao, respostas rpidas a ameaas e oportunidades
bem como custos e riscos reduzidos (BATEMAN; SNELL, 1998).

Governana corporativa
o modelo de administrao que, a partir da otimizao das interaes en-
tre acionistas, conselheiros, auditorias (internas e externas) e diretoria executi-
va, proporciona a adequada sustentao para o aumento da atratividade da em-
presa no mercado, e consequentemente, gera incremento no valor da empresa,
reduo do nvel de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. As
finalidades da governana corporativa so (OLIVEIRA, 2009):

Maior proteo do patrimnio;


Maior atratividade e valor da empresa;
Transparncia de informaes;
Igualdade no tratamento dos acionistas;
Aumento da transparncia na prestao de contas; e
Respeito s leis.

A figura 15 apresenta um organograma da alta direo de uma empresa que


tem governana corporativa.

66 captulo 3
Assembleia
Geral
Conselho
Fiscal
Conselho de
Administrao

Auditoria
Comits Externa

Presidncia
Executiva
Auditoria
Interna
Diretores
Figura 15 Organograma da governana corporativa.
Fonte: adaptado de Oliveira (2009).

Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente presso para a adoo


das boas prticas de Governana Corporativa, o Brasil ainda se caracteriza pela
alta concentrao do controle acionrio, pela baixa efetividade dos conselhos
de administrao e pela alta sobreposio entre propriedade e gesto, o que de-
monstra vasto campo para o conhecimento, aes e divulgao dos preceitos da
Governana Corporativa (IBGC, 2009)

3.1.2.2 Gesto por Processos: uma Tendncia para a Organizao das Ativi-
dades da Empresa
A organizao baseada em estruturas tradicionais e nveis hierrquicos fun-
cionou e funciona bem em muitos casos. No entanto, com o aumento da com-
plexidade da cadeia produtiva, novas formas de gesto e organizao foram se
fazendo necessrias (MARANHO; MACIEIRA, 2004).
De maneira bem resumida, poderamos dizer que processo tudo o que
ocorre atravs de uma sequncia de aes. A administrao por processos con-
siste em administrar as funes permanentes com elos de uma corrente e no
como departamentos isolados uns dos outros, gerando uma cadeia horizontal
de processos. A principal finalidade da administrao por processos a orien-
tao para a eficincia e a eficcia dos processos principais de uma empresa,
com objetivos especficos de desempenho.

captulo 3 67
Assim, os processos de negcio combinam diversos trabalhos num nico
fluxo, proporcionando uma viso de trabalho em equipes ou gerenciamento de
casos. Nos processos de negcio, os trabalhadores ganham mais poder de deci-
so (empowerment). As reas e departamentos funcionais so substitudos por
equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de maneira horizontal e
no mais vertical, como impe a estrutura funcional (LAURINDO; ROTONDA-
RO, 2006).
Em uma estrutura baseada em processos, a empresa no precisa, necessa-
riamente, abandonar suas reas funcionais. Pelo contrrio, elas podem servir
aos processos de negcio definidos pela empresa, conforme apresenta o exem-
plo da figura 16.

68 captulo 3
TPICO SILO FUNCIONAL PESQUISA &
MARKETING LOGSTICA PRODUO COMPRAS FINANAS
PROCESSO DE NEGCIOS DESENVOLVIMENTO

Gerenciamento do relaciona- Gerenc. de Definir Definir Estratgia Estratgias


Lucrativ. cliente
mento com clientes conta requerim. requerim. produo insumos

Gerenciamento de servio aos Administr. de Servio Especific. Coord. Avaliao


Custo de servir
clientes conta tcnico desemp. execuo prioridad.

Planejam. Requerim. Planejam. Anlise da


Gerenciamento da demanda Previso Fontes
demanda processo capacid. negociao

Ofertas Requerim. Planejam. Direcionam. Seo Custo da


Acato de ordens de clientes
especiais ambiente rede de plante forneced. distrib.

Gerenciamento do fluxo Especific. Estabilid. Critrio de Planejam. Fornecim. Custo da


produtivo enpacota processo priorizao produo integrado manufatura

Gerenciamento do relaciona- Registro de Especifc. Fluxo das Planejam. Gerenc. Custo dos
mento com fornecedores pedidos materiais movimen. integrsdo forneced. materiais

Desenvolvimento & comercia- Plano de Projeto do Requerim. Especific. Especific.


Custo da P&D
lizao de produtos negcios produto moviment. processo materiais

Ciclo da vida Projeto do Logstico Especific. Custo da

captulo 3
Gerenciamento ds devolues Remanufatur.
prod. produto reversa. materiais produtivd.

69
Figura 16 Participao das reas funcionais nos processos de negcios de uma empresa de manufatura
Fonte: Sordi (2005, p. 6).
3.1.3 Planejando a rea de Marketing

No dia a dia, voc vive vrias situaes que envolvem diretamente marketing.
Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4),

Voc liga a TV e um comercial do sabo em p OMO apa-


rece na tela, seguido por outro que incentiva voc a no di-
rigir depois de beber. Voc vai ao supermercado e no corre-
dor pega um cupom de desconto para o molho de salada da
Hellmanns em uma promoo. No final do corredor, expe-
rimenta uma amostra da batata frita sem gordura Pringles.
Na faculdade, voc visita a seo de estgios para verificar as
oportunidades de emprego. Em seu trabalho, voc mantm
o controle de suprimentos do escritrio e encomenda repo-
sio quando necessrio.

Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e propagan-


da, talvez pelo fato de que, s pessoas, os resultados da divulgao dos produtos
e das marcas das empresas ficam mais evidentes. Entretanto, todas as situa-
es citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e propaganda consti-
tuem apenas duas das muitas funes do marketing.
Afinal, o que marketing ento? O marketing tem sido definido de vrias
maneiras, conforme apresenta o quadro 3.5:

AUTORES DEFINIES
Marketing so as atividades sistemticas de uma organiza-
Richers (1986) o humana voltadas busca e realizao de trocas para
com o seu meio ambiente, visando a benefcios especficos.

Marketing uma filosofia de negcios, em que toda a


Semenik e estratgia de planejamento e execuo dos projetos de
Bamossy (1995) marketing da empresa tem como propsito fundamental
a satisfao das necessidades dos seus clientes.

70 captulo 3
AUTORES DEFINIES
Viso empresarial da American Marketing Association
Marketing o processo de planejar e executar a concep-
Churchill e Peter (2000)
o, a determinao de ideias, produtos e servios para criar
trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais.

Marketing um processo administrativo e social pelo


qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e de-
Kotler e Armstrong (2003)
sejam, por meio e a criao, oferta e troca de produtos e
valor com os outros.

Quadro 3.5 Definies de marketing

3.1.3.1 Classificao dos mercados


O direcionamento das aes de vendas de uma empresa deve levar em consi-
derao o tamanho e o alvo do mercado que ela pretende atender. Assim, do
ponto de vista do marketing, deve-se distinguir:

Mercado potencial: o tamanho, ou seja, o nmero de clientes ou consumi-


dores que efetivamente existem no setor em que a empresa atua em um dado
perodo de tempo. O mercado potencial tambm pode ser expresso em unida-
des monetrias. Por exemplo, o mercado de automveis de luxo no Brasil foi
avaliado em R$ 24 bilhes em 2013.

Mercado-alvo: dificilmente uma empresa consegue suprir a demanda de todos


os clientes de um mercado. Dessa forma, o mercado-alvo a porcentagem do merca-
do total que a empresa pretende capturar. Esse porcentual tambm pode ser expres-
so em nmero de unidades ou em unidades monetrias.

3.1.3.2 Classificao dos clientes


Ao elaborar as estratgias de marketing, os empreendedores precisam co-
nhecer as tipologias dos clientes quanto ao uso do produto ou do servio e quan-
to figura de quem paga por ele. Podemos classific-los da seguinte maneira:

Clientes que usam e que pagam: na maior parte das vezes, os prprios clien-
tes que fazem o uso do produto ou servio tambm so os pagantes. Por exem-

captulo 3 71
plo, quando um indivduo compra mveis para sua casa, ou uma empresa ad-
quire mveis para decorar o escritrio. Nesse caso, tanto a pessoa fsica quanto
a jurdica que realizou a compra, tambm foi a que pagou pelos mveis.

Clientes que usam e que no pagam: em alguns casos, as empresas tm


como clientes indivduos ou organizaes que usam o produto ou servio, po-
rm quem paga por ele um terceiro. Tome como exemplo o mercado de rou-
pas infantis. Quem usa os produtos so as crianas, porm quem paga por eles
so os pais. Da mesma forma, os usurios do Google navegam gratuitamente na
pgina de busca, porm so os anunciantes que pagam e constituem a fonte de
receitas da empresa.

Clientes que no usam e pagam: acontece quando indivduos e organizaes


pagam por um produto ou servio para um terceiro utilizar. Por exemplo, ao com-
prar um presente para algum, voc ser o pagante, porm no ser o usurio.

A compreenso dessas diferenas muito importante no processo de cria-


o de uma nova empresa. Ao definir questes como essas, o empreendedor
comea ter uma ideia clara sobre o modelo de negcios do empreendimento.
Por exemplo, uma startup chamada Easy Txi desenvolveu um aplicativo para a
chamada de txis pelo smartphone. No seu modelo de negcio, definiu-se que
os usurios no contribuem diretamente para a fonte de receitas da empresa.
Ou seja, o indivduo que chama o txi pelo aplicativo no paga absolutamente
nada para usar o servio que o aplicativo oferece. Na verdade, ele pagar pela
corrida e o taxista quem pagar uma porcentagem para a empresa. Da mesma
forma, muitas empresas no cobram pelo download do aplicativo e a fonte de
receitas proveniente de anncios de outras empresas, que aparecem estam-
pados na tela do celular dos usurios.

CONEXO
Conhea um pouco mais sobre o negcio da Easy Taxi, que j teve mais de 10 milhes de
downloads do seu aplicativo. Acesse o link: http://www.easytaxi.com/br/

72 captulo 3
3.1.3.3 Processo de deciso de compra
Ao decidir sobre quais produtos e servios comprar, os consumidores procu-
ram a melhores alternativas que lhes possibilitem maximizar as emoes po-
sitivas e minimizar as negativas, reduzindo assim o esforo para a tomada de
deciso. Esse processo tende a variar de acordo com as caractersticas do com-
prador, dos estmulos de marketing (controlveis pela empresa) e de estmulos
incontrolveis (como, por exemplo, estmulos do ambiente poltico, sociocul-
tural, econmico e tecnolgico) (MINOR; MOWEN, 2003). A figura 17 sintetiza
o processo de deciso de compra.

Processo de deciso
Estmulos de Caractersticas de compra As decises do
Outros
marketing do comprador comprador
estmulos
(controlveis) (consumidor) Reconhecimento
(incontrolveis)
do problema Escolha do
Produto Culturais Busca de Informaes produto, da marca,
Poltico
Preo Sociais Avaliao de e do vendedor
Sociocultural
Distribuio Pessoais alternativas Tempo de compra
Econmico
Comunicao Deciso de compra Montante
Tecnolgico Psicolgicas
Fora de Vendas Comportamento gasto
ps-compra

Figura 17 Processo de deciso de compra


Fonte: Kotler (2000).

De acordo com Kotler (2000), o processo da deciso de compra , basica-


mente, composto pelas seguintes etapas:
Reconhecimento do problema: o consumidor reconhece uma necessidade.
Busca de informaes: aps ter identificado a sua necessidade, o consu-
midor tende a buscar informaes a respeito de produtos ou servios.
Avaliao das alternativas: uma vez levantadas as informaes, o consu-
midor avalia as diversas alternativas possveis, de acordo com os benef-
cios que o produto ou servio propicia e os custos para sua aquisio.
Deciso de compra: o consumidor elabora uma lista de preferncia e
toma sua deciso.
Comportamento ps-compra: depois que a compra foi realizada, o con-
sumidor avalia se o produto ou servio lhe criou o valor esperado ou se ele
percebe uma dissonncia entre o valor esperado e o que, de fato, recebeu.

captulo 3 73
3.1.3.4 Planejamento estratgico de Marketing
Mccarthy (1997) define o planejamento estratgico de marketing como um pro-
cesso administrativo destinado a manter o equilbrio entre os recursos de uma
organizao e suas oportunidades de mercado. um trabalho da alta adminis-
trao que inclui no apenas o planejamento das atividades do marketing, mas
tambm produo pesquisa e desenvolvimento e outras reas funcionais. [...]
os planos do departamento de marketing no so os planos de toda a empresa,
por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing.

O marketing estratgico tem o importante papel de intera-


gir com a estrutura organizacional de forma a possibilitar
empresa o alinhamento de seus objetivos em relao ao
seu intento estratgico. Isso significa que o planejamento
estratgico em marketing pode ser compreendido como um
agente catalisador que, por intermdio do monitoramento
constante das variveis de influncia externas do mercado,
alavancar as aes estratgicas da organizao.

Isso equivale a dizer que o marketing estratgico tambm


tem o papel de responder s contnuas mudanas nas exi-
gncias dos clientes e nas condies do mercado. Isto inclui
todas as outras aptides para entregar valor ao cliente do
projeto dos produtos execuo do pedido, alm de uma
estrutura organizacional adaptvel e todos os sistemas de
suporte, controles, medidas e polticas de recursos huma-
nos. Todos esses aspectos da estrutura esto alinhados com
uma poltica de valor superior. De uma forma geral, o grande
desafio organizacional ser a sobrevivncia e a conquista de
maiores parcelas de mercado e/ou de outros mercados ainda
no explorados.

(ALMEIDA, 2008).http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgXyIAG/apostila-bb-
2014-7-atendimento-focado-vendas

74 captulo 3
Em linhas gerais, o planejamento estratgico de marketing baseia-se em trs
etapas principais: definio e anlise dos segmentos de mercado, escolha do mer-
cado-alvo e definio do marketing mix (composto de marketing).

Segmentao de mercado: define-se segmentao como um processo de


diviso do mercado em grupos distintos de consumidores que tm necessida-
des ou caractersticas em comum, e este processo procura selecionar um ou
mais segmentos-alvo por meio de um mix de produtos (SCHIFFMAN; KANUK,
1998). Em outras palavras, por meio da estratgia de segmentao, as empresas
dividem mercados grandes e heterogneos em segmentos homogneos, de me-
nores dimenses, que podem ser abordados de forma mais eficiente com bens
e servios adequados s necessidades nicas desses consumidores.
Os mercados se diferem de vrias formas, quanto aos desejos, aos recursos,
s localidades, s atitudes de compra e s prticas de compra. Dessa forma, os
mercados podem ser segmentados de vrias maneiras, por isso o processo de
segmentao requer que sejam identificados os fatores que afetam as decises
de compra dos consumidores. Para tanto, necessrio estimar o tamanho atu-
al do mercado, identificar os concorrentes e suas respectivas participaes e o
potencial de crescimento deste mercado. Em seguida, preciso separar os con-
sumidores em grupos por meio de alguns critrios (geogrficos, demogrficos,
psicogrficos ou comportamentais). Os segmentos resultantes desta diviso
devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de crescimento e atrativi-
dade, em relao aos objetivos e recursos da empresa.
No existe uma forma nica de segmentar o mercado. Os profissionais de
marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o mercado e a for-
ma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar vo depender muito
do tipo de produto comercializado e das exigncias do mercado. Existem vrias
maneiras para segmentar um determinado mercado, ainda mais se a empresa
combinar diversas formas. O quadro 3.6 apresenta as quatro principais formas
de segmentao do mercado consumidor.

captulo 3 75
Consiste na diviso do mercado em diferentes unidades geogrfi-
cas, como naes, estados, regies, provncias, cidades ou bairros.
SEGMENTAO A empresa pode optar por operar em todas as reas ou concen-
GEOGRFICA trar-se numa delas, mas tendo presentes as diferenas geogrficas
nos desejos e nas necessidades. As diferenas geogrficas podem
estar associadas, por exemplo, a aspectos culturais ou climticos.

Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variveis


como idade, sexo, ciclo de vida da famlia, renda, ocupao, religio,
grau de instruo, raa e nacionalidade. Este tipo de segmentao
bastante usado, pelo fato de as necessidades, os desejos e os
ndices de utilizao dos consumidores variarem de acordo com as
variveis demogrficas, alm de essas variveis serem facilmente
mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado com-
binando duas ou mais variveis demogrficas, como, por exemplo,
sexo e idade.
Idade constitui um eixo de mudana das necessidades e dos dese-
jos dos consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego cuja oferta
evolui claramente com a faixa etria, a JOHNSON & JOHNSON
SEGMENTAO ou o McDonalds;
DEMOGRFICA Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de marketing
que reconhecem aspectos mais fortes ou necessidades especficas
numa determinada comunidade tnica;
Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exemplo, no
turismo em que se constroem pacotes diferentes (direcionamento
da oferta para o segmento 18-30 (solteiros), que procura sol, praia
e festas, ou para o segmento de famlias, que procura descanso);
Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vesturio, nos ca-
beleireiros, na cosmtica ou nas revistas, mas que se alastra para
outras reas, como o ramo automvel;
Renda: frequente em produtos ou servios como carros, barcos,
vesturio, cosmticos ou viagens.

76 captulo 3
Trata-se da diviso do mercado de compradores, baseada em classe
social, estilo de vida ou caractersticas de personalidade. Pessoas no
mesmo grupo demogrfico podem ter diferentes formas psicogrfi-
cas.
Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou servi-
os para classes sociais especficas, baseando-se em caracters-
ticas que lhes sejam apelativas. Exemplo: os diversos pacotes que
existem em vrios hotis como o caso do Club Med;
SEGMENTAO Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produ-
PSICOGRFICA tos afetado pelo seu estilo de vida. Reciprocamente, os produtos
que compram refletem o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de
luxo, produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de
grande consumo, como os chocolates;
Personalidade: vrias empresas atribuem uma personalidade aos
seus produtos que corresponda personalidade dos consumidores.
Exemplo: caso de produtos como cosmticos, cigarros, seguros e
bebidas alcolicas.

Constitui na distribuio dos consumidores em grupos, baseando-


se em conhecimento, atitudes, usos ou respostas perante um pro-
duto. Muitos acreditam que as variveis comportamentais so as
que melhor definem um segmento.
Por ocasio: diviso do mercado em grupos de acordo com a
ocasio em que os compradores decidem comprar, efetuar a com-
pra ou utilizar o produto comprado. o caso de produtos como
chocolates, flores, cartes e outros que so oferecidos no Dia das
SEGMENTAO Mes ou dos Pais, ou o peru de Natal;
COMPORTA- Busca de benefcios: agrupamento dos consumidores de acordo
MENTAL com os benefcios que se espera obter do produto. Este tipo de crit-
rio de segmentao exige que se encontrem os principais benefcios
que as pessoas procuram em determinadas classes de produtos,
o tipo de consumidor que procura por determinado benefcio e as
principais marcas que facultam cada benefcio especfico. Exemplo:
pastas de dentes. So-lhes associados quatro tipos de segmentos
por benefcio: econmico, medicinal, cosmtico e sabor. Cada tipo
destes tem caractersticas demogrficas, comportamentais e psico-
grficas especiais;

captulo 3 77
Status de usurio: alguns mercados so segmentados em no
usurios, ex-usurios, usurios potenciais, usurios pela primei-
ra vez e usurios regulares. Cada um deste segmento necessita de
estmulos diferentes que o levem a comprar determinado produto;
A posio da empresa no mercado tambm vai influenciar a sua
estratgia quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa
lder de mercado pode preocupar-se mais em atrair os usurios
potenciais, enquanto empresas menores concentram-se nos usu-
rios regulares;
ndice de utilizao: determinados mercados segmentam-se em
grupos de pequenos, mdios e grandes consumidores (usurios).
Os grandes usurios representam, muitas vezes, uma pequena
porcentagem do mercado, mas so responsveis por grande por-
centagem do consumo total. Exemplo: setor de viagem, em que
SEGMENTAO grandes usurios viajam mais e obtm informaes sobre viagens
COMPORTA- a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as agncias de
MENTAL viagem obteriam benefcios direcionando seus esforos para os
grandes usurios utilizando telemarketing e promoes especiais;
Status de lealdade / fidelidade: muitas empresas procuram
segmentar os seus mercados pela lealdade. Estas assumem que
os consumidores so completamente fiis compram uma marca
sempre. Outros so normalmente fiis so leais a 2 ou 3 mar-
cas de determinado produto. Outros consumidores no mostram
nenhum tipo de fidelidade a nenhuma marca. Os esquemas de fi-
delidade utilizados pelas empresas procuram criar a relao entre
o consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentao
limitado pelo poder de compra das pessoas;
Atitude perante o produto: as pessoas em um mercado podem
ser entusiastas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativa-
mente a um produto.

Quadro 3.6 Bases de segmentao Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

Os profissionais de marketing voltados para o mercado consumidor e os di-


recionados para o mercado empresarial utilizam muitas variveis iguais para
segmentar seus mercados e outras adicionais. Os compradores empresariais

78 captulo 3
podem ser segmentados geograficamente, demograficamente (tamanho da
empresa ou do setor, localizao), por caractersticas operacionais (em quais
tecnologias do cliente devemos nos concentrar? Devemos nos concentrar nos
usurios pequenos, nos mdios, nos grandes ou nos no usurios?), aborda-
gens de compra (devemos nos concentrar em empresas que procuram quali-
dade, servio ou preo?), fatores situacionais (devemos nos concentrar em em-
presas que tenham urgncia na prestao do servio ou na entrega do produto?
Devemos nos concentrar em pedidos grandes ou pequenos?) e caractersticas
pessoais (devemos nos concentrar em clientes que demonstram alta fidelidade
para com seus fornecedores?) (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Identificao e seleo do mercado-alvo: uma vez identificadas as oportunida-


des por meio da segmentao do mercado, a empresa deve avaliar os diversos
segmentos e decidir quantos e quais dever atender ou em quais deles se con-
centrar. A avaliao dos diversos segmentos de mercado envolve trs critrios
bsicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):

Atratividade do segmento: tamanho e taxa de crescimento do segmento.


Atratividade estrutural: considerar os efeitos de concorrentes, produtos
substitutos e poder dos compradores e fornecedores (cinco foras de
Porter).
Objetivos da empresa e recursos disponveis: compatibilidade entre o in-
vestimento necessrio para atingir o segmento e as competncias, recur-
sos e objetivos (curto, mdio e longo prazos) organizacionais.

A empresa deve coletar e analisar informao sobre o valor das vendas, pro-
jees sobre o crescimento das vendas e margens esperadas nos diferentes seg-
mentos. Os segmentos maiores e de mais rpido crescimento nem sempre so
os mais atraentes. Empresas menores podem reconhecer que no conseguem
atuar nesses segmentos e podem apostar em segmentos menores ou menos
atraentes, mas que podem ser mais rentveis para elas.
Um segmento pode ter um tamanho considervel e boas taxas de cresci-
mento, mas pode no ser atraente do ponto de vista da rentabilidade. Neste
sentido, devem ser avaliados outros fatores que podem influenciar o segmento
no longo prazo, como a identificao dos atuais e potenciais concorrentes, o
poder relativo de compra dos consumidores e o poder de barganha dos fornece-

captulo 3 79
dores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho razovel e que seja estru-
turalmente atraente, a empresa tem que considerar os objetivos e os recursos
que dispe em relao a ele.
A empresa s deve entrar em um segmento em que possa oferecer um valor
superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrrio est fadada ao
fracasso. Mesmo que os segmentos atendam os critrios acima apresentados,
a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor superior.

Definio do composto de marketing: A gesto do composto de marketing


abrange questes tticas relacionadas ao mix de marketing, tambm conhecido
como 4 Ps de marketing. Corresponde s decises estratgicas relativas ao pro-
duto, preo, praa e promoo, conforme descritas abaixo (McCARTHY, 1997):

Produto: as decises envolvem identificao de oportunidades de lana-


mento de produtos, servios e marcas, a adequao deste s necessida-
des e aos desejos dos clientes, a formulao das estratgias de produto e
linhas de produtos e o gerenciamento do ciclo de vida do produto.
Preo: as decises contemplam a seleo da estratgia de preo que gere
vantagem competitiva para cada um dos produtos e linhas de produto e
que maximize a rentabilidade para a empresa e os demais parceiros do
canal de distribuio.
Praa ou ponto de distribuio: as decises da varivel distribuio en-
globam a identificao e a escolha dos canais de marketing para que o
produto/servio esteja no lugar certo, no momento certo, de forma que o
cliente possa realizar a compra e atender aos seus desejos e necessidades.
Promoo: as decises de promoo dizem respeito aos investimentos
em estratgias e atividades de comunicao e promoo de vendas.

As decises entre esses elementos do composto mercadolgico esto inter-


relacionadas e devem ser coordenadas de maneira que leve a empresa a cons-
truir um diferencial competitivo. Assim, o empreendedor deve definir a melhor
combinao entre esses elementos a partir da anlise dos recursos da empresa,
do ambiente de marketing, do segmento-alvo e do posicionamento almejado.

80 captulo 3
ATIVIDADE
1. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?

2. Dentre as possibilidades de departamentalizao, qual a melhor? Justifique sua res-


posta.

3. Como o empreendedor deve identificar e selecionar o mercado em que pretende atuar?


Explique com base no processo de segmentao de mercado.

4. Explique de que forma as estratgias de Porter influenciariam as decises estratgicas


dos 4Ps de marketing.

REFLEXO
Leia o caso da Companhia Manufatureira K e reflita sobre as questes ao final.
A Companhia Manufatureira K uma empresa tradicional que produz uma linha de
mquinas e ferramentas de preciso. O diretor da fbrica cuidava da fbrica e do pessoal
da produo. Como no tinha auxiliares ou assessoria, encarregava-se pessoalmente de
todos os problemas de produo e da fbrica, por meio de contatos pessoais frequentes
e contnuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens.Todavia, ocorreu um
grande aumento de pedidos e os planos de produo foram ampliados. A direo da em-
presa percebeu que a direo da fbrica criava uma supercentralizao de autoridade e
solicitou ao diretor da fbrica que tomasse as seguintes providncias para reduzir a exces-
siva centralizao:

1. Criar uma organizao fabril mais adequada, com um Departamento de Compras,


Departamento de Controle de Produo e um Departamento de Processos de Fa-
bricao. Para a Direo da empresa, estes rgos so importantes para o seu
desempenho industrial.

2. Aumentar a produo em um nvel determinado pela Direo.

captulo 3 81
O diretor da fbrica props uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi seleciona-
do um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e para a criao de
um futuro Departamento de Compras. A funo de Controle de Produo foi delegada a um
novo empregado, que seria gerente de produo. Alm disso, o diretor da fbrica props e re-
cebeu autorizao para ampliar os meios de produo, de forma que permitissem o aumento
desta, de acordo com as exigncias da Direo da empresa.
Passados seis meses de atuao de acordo com este plano de organizao, a Direo
da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganizao e com a expanso
da produo, que deixaram a desejar. As razes apontadas para explicar o insucesso foram
as seguintes:

1. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operaes da fbrica, segundo


mtodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fbrica
tinha dificuldades em ajustar-se nova estrutura organizacional, em delegar auto-
ridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos
canais hierrquicos adequados.

2. Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator at agora inexpressivo, o


Diretor da fbrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o
tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua ateno dos problemas
urgentes da fbrica.

Ao terminar o perodo de seis meses, a Direo da empresa decidiu realizar uma outra
reviso da estrutura organizacional da fbrica, em um novo ensaio para melhorar o seu de-
sempenho. Depois desta segunda reviso, a estrutura organizacional da fbrica passou a
consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma co-
misso (comit) para tomar as decises da poltica da fbrica. Os departamentos e os chefes
so os seguintes:

82 captulo 3
Direo

Comisso presidida
pelo
engenheiro-chefe

Engenheiro Engenheiro Diretor da Gerente de Chefe de Diretor de


chefe de processo fbrica produo compras relaes
trabalhistas
Engenharia Processo de Fbrica e Relaes
Produo Compras
e pesquisa fabricao equipamento trabalhistas

Mestres

Essa nova estrutura do tipo funcional e de comit. Cada chefe de departamento tem auto-
ridade sobre todos os mestres da fbrica em questes concernentes ao seu departamento.
Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, rene-se o comit, com
a participao de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade
e a assembleia de seus componentes toma decises sobre o caso.
O engenheiro-chefe preside as reunies e quando os membros do comit no conseguem
chegar a um acordo, atua como rbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus
limites de autoridade, o assunto levado considerao de seus colegas, pois questo que
reclama a reunio do comit. Tomadas as decises, dever de cada chefe de departamento
realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organizao.

Reflita sobre as vantagens e falhas da primeira reorganizao da fbrica e os possveis mo-


tivos do seu insucesso.
Pense nas vantagens e falhas da segunda reorganizao da fbrica e suas possveis conse-
quncias no futuro da empresa.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260)

captulo 3 83
LEITURA
Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo Empowerment: ciclo
de implementao, dimenses e tipologia. O trabalho trata da implantao do empowerment
e sua relao com as estruturas organizacionais, os estgios evolutivos das reas funcionais
e a administrao de recursos humanos.
Leia mais sobre como selecionar designs organizacionais visando resultados no livro
Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes, escrito por Henry Mintz-
berg, publicado pela Editora Atlas.
Leia o artigo Como nasce um produto, publicado pela Revista Exame no link
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0939/noticias/como-nasce
-produto-429105, que caracteriza todo o processo de lanamento da Oral-B Pr Sade pela
Procter & Gamble no Brasil.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel em: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.
php>. Acesso em: 10 set. 2014.

BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo:


Atlas, 1998.

CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Pearson Edu-


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Paulo: Saraiva, 2003.

FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coor-


denao, controle. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.

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KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do milnio. 10. ed. So Paulo: Pear-


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logia da informao. So Paulo: Atlas. 2006.

MARANHO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de


processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital.


6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

McCARTHY, E. J. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. So Paulo:


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MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr., P. H. Administrao: conceitos e aplica-


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Saddle River, 1998.

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Paulo: Makron Books, 1995.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2. ed. So


Paulo: Atlas, 2002.

SORDI, J. O. D. Gesto por processos: uma abordagem da moderna administrao. So


Paulo: Saraiva, 2005.

NO PRXIMO CAPTULO
Neste captulo, compreendemos que a atividade de organizao da empresa envolve a es-
truturao das reas e da relao entre elas. Tambm estudamos quais so as principais
contribuies que a rea de marketing tem para o empreendimento e como planej-la. No
prximo captulo, estudaremos mais duas importantes reas funcionais de uma empresa: a
rea de produo e operaes e a rea de recursos humanos, que mais recentemente tem
sido designada de rea de gesto de pessoas.

captulo 3 85
4
Gesto de produo
e operaes e
gesto de pessoas
4 Gesto de produo e operaes e gesto
de pessoas

Um empreendedor precisa dominar os princpios gerais que regem as princi-


pais reas de uma empresa. A rea de Produo e Operaes tem como respon-
sabilidade garantir a produo de um bem ou a prestao de um servio. Aspec-
tos relacionados ao projeto de bens e servios, do processo de produo, das
tecnologias de automao e da qualidade so alguns dos temas que fazem parte
da administrao de produo e operaes. Considerando a circunstncia de
criao de uma empresa, o empreendedor tambm deve planejar o nmero e
os perfis dos profissionais necessrios para o empreendimento e, uma vez cria-
da a empresa, h que se conduzir aes especficas de Recursos Humanos, as
quais tm como objetivo contribuir para a produo de resultados efetivos para
a organizao (BATEMAN; SNELL, 1998).

OBJETIVOS
Depois de estudar esse captulo, voc ser capaz de identificar as principais atribuies da
rea de Produo e Operaes e compreender os aspectos que envolvem o planejamento do
projeto do produto e do sistema de transformao. Voc tambm poder argumentar como
planejar um sistema de gesto de pessoas baseado em competncias, cujos pressupostos
impactam nas decises de recrutamento, seleo, desenvolvimento, avaliao de desempe-
nho e remunerao.

REFLEXO
Voc deve se lembrar que, ao planejar a criao de uma empresa, o empreendedor deve
planejar um conjunto de atividades que envolvem as principais reas funcionais de uma em-
presa. No captulo anterior, estudamos o planejamento das atividades de marketing. Neste
captulo, estudaremos as reas de Produo e Operaes e Gesto de Pessoas.

88 captulo 4
4.1 Planejando a rea de produo e operaes

A essncia de toda e qualquer empresa (indstria, comrcio ou prestadora de


servios) atender s necessidades de seus consumidores. Mas como isso ocor-
re nas empresas? As empresas atendem s necessidades dos seus consumido-
res oferecendo-lhes um ou vrios produtos, que assumem a forma de bens ou
de servios. a funo (ou rea de) produo a responsvel pelas atividades e
decises relacionadas produo e entrega desses produtos.

CONCEITO
A Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a
produo de um bem fsico ou a prestao de um servio (MOREIRA, 2000).

A partir de agora, podemos estabelecer que independentemente se o que


a empresa gera um bem tangvel ou um servio, ambos podem ser conside-
rados produtos. Assim, em empresas mais voltadas para a produo de bens
(industriais), geralmente essa rea denominada de Produo, Manufatura ou
Fabricao. J nas empresas que produzem tipicamente servios, a denomina-
o mais utilizada para a rea que planeja e fornece o servio Operaes.
As principais atribuies da rea de produo e operaes de uma empresa so:

Projeto
Projeto da produo de maneira geral
Projeto dos bens e dos servios
Projeto dos processos produtivos
Estudo dos tempos
Projeto das tecnologias de automao
Projeto da rede e da localizao das operaes produtivas
Projeto do arranjo fsico, ou seja, do layout

Planejamento e controle
Planejamento da capacidade produtiva
Previso e planejamento da demanda
Planejamento da produo
Planejamento das necessidades de materias

captulo 4 89
Planejamento e controle de estoque
Planejamento da cadeia de suprimentos
Planejamento de projetos

Controle e melhoria
Controle da produo
Qualidade
Preveno de falhas
Melhorias da produo

4.1.1 O Processo de Transformao

Em linhas gerais, a finalidade de toda e qualquer empresa produzir algum


tipo de produto (bem ou servio). Chamamos de processo de transformao o
uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condio de algo para produzir
bens ou servios (outputs) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
A figura 18 apresenta o modelo de transformao usado para descrever o
processo de produo.

Recursos a serem
transformados
Inputs

Materiais
Informaes
Consumidores

Input Processo de Output Bens e servios


Transformao
Instalaes
Mquinas
Pessoal

Recursos de
Transformao
Inputs

Figura 18 Modelo do processo de transformao


Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

Ao explodir os elementos do modelo, podemos visualizar quais so os princi-


pais inputs e outputs de um processo de transformao (figura 19).

90 captulo 4
Recursos a serem
transformados
Inputs

Materiais
Informaes
Consumidores

Input Processo de Output Bens e servios


Transformao
Instalaes
Mquinas
Pessoal

Recursos de
Transformao
Inputs

Figura 19 Modelo expandido do processo de transformao


Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

O processo de transformao est diretamente ligado natureza dos inputs a


serem transformados, isto , materiais, informaes e consumidores.

Processamento de materiais

1. Transformao das propriedades fsicas dos materiais: o caso da maioria


das operaes de manufatura (fbricas), que transformam matria-pri-
ma em produtos acabados. Por exemplo: usina siderrgica, que trans-
forma minrio em ferro em ao.

2. Mudana de localizao: ocorre nas empresas de entrega de encomen-


das que mudam os materiais de lugar. Podemos citar como exemplo as
empresas de transporte de carga e os correios.

3. Mudana de posse: empresas de varejo que alteram o status (situao)


de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de departamentos,
pequenos varejistas e revendedores de automveis.

4. Estocagem: empresas que estocam ou acomodam materiais. Por exem-


plo, um armazm ou centro de distribuio.

captulo 4 91
Processamento de informaes
1. Transformao das propriedades informativas das informaes: trans-
formao de dados em informaes. Por exemplo: empresas de consul-
toria e de contabilidade.

2. Mudana de posse das informaes: caso das empresas de pesquisa de


mercado.

3. Mudana de localizao das informaes: caso das empresas de teleco-


municaes

4. Estocagem de informaes: provedores de Internet, bibliotecas, arquivos


em geral, os quais mantm as informaes estocadas disponveis e
organizadas.

Processamento de consumidores

1. Transformao das propriedades fsicas: como os cabeleireiros e cirurgi-


es plsticos, que transformam caractersticas fsicas dos clientes.

2. Acomodao de consumidores: hotis e pousadas, por exemplo.

3. Mudana da localizao dos consumidores: como as operaes de trans-


porte (nibus, metro, avio).

4. Transformao do estado fisiolgico: ocorre quando h a mudana de es-


tado das caractersticas biolgicas dos indivduos. o caso dos servios
hospitalares.

5. Transformao do estado psicolgico: como as operaes de entreteni-


mento em geral, como teatros, televiso, rdio, e tambm os servios de
orientao e atendimento psicolgico.

4.1.2 Caractersticas dos bens e servios

Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de transfor-


mao so os bens e servios ou ainda um misto dos dois.
Vejamos agora algumas diferenas entre bens e servios.

92 captulo 4
Bens:
so tangveis.
podem ser estocados.
so transportveis.
a sua fabricao geralmente no tem interao direta com o consumidor.
exemplos: mesa, automvel, computador, entre outros.

Servios:
so intangveis e intransportveis, embora os meios para produzi-los se-
jam tangveis e transportveis;
os servios no podem ser estocados;
a sua produo tem alto nvel de contato com o consumidor;
exemplos: um corte de cabelo, a consulta de um mdico, um atendimen-
to de venda, entre outros.

Voc deve perceber ao seu redor que muitas operaes (empresas) produzem
apenas bens, enquanto outras, apenas servios. Mas existe uma parcela grande
de empresas que produzem um composto dos dois, ou seja, bens e servios em
conjunto. Observe pela figura 20, as operaes produtivas e os seus outputs gera-
dos. Veja que na maioria delas a produo um misto de bens e servios.

Bens puros Tangvel


Pode ser estocado
A pruduo precede
o consumo
Produo de petrleo

Baixo nvel de contato


Fundio de alumnio

com o consumidor
Fabricante de mquinas-
ferramentas especiais

Pode ser transportado


A qualidade evidente
Restaurante

Servios de sistemas
de informtica

Consultoria gerencial

Intangvel
Clnica psicoterpica

No pode ser estocado


A pruduo e o consumo
so simulneos
Alto nvel de contato
com o consumidor
No pode ser transportado
difcil julgar a qualidade
Servios puros

Figura 20 Outputs da maioria das operaes


Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

captulo 4 93
4.1.3 Planejamento do produto

Segundo Baxter (2011), a introduo de novos produtos uma ao cada vez


mais importante no ambiente concorrencial do mercado contemporneo. Po-
rm, trata-se tambm de uma atividade custosa e arriscada, com elevadas taxas
de fracasso. Segundo o mesmo autor, produtos que passaram por um processo
de planejamento mais completo e detalhado possuem mais chances de xito.
As etapas do projeto de um novo produto seguem comumente as etapas es-
quematizadas na figura 21.

Oportunidade de negcio

Especificao do projeto

Projeto conceitual

Projeto da configurao

Projeto detalhado

Projeto para fabricao

Figura 21 Etapas do projeto do produto


Fonte: Elaborada a partir de Baxter (2011).

No comeo, ideias preliminares, por vezes apenas esboadas, passam por


uma avaliao inicial para a identificao de uma oportunidade de negcio. A
partir dessa oportunidade reconhecida, as ideias so selecionadas e formaliza-
das em um projeto conceitual, que especifica a forma e a funo do produto,
assim como a relao esperada com o cliente. O conceito testado novamente
no mercado e, em caso de aprovao, passa-se as especificar a configurao do
produto. Deve-se levar em conta que essas etapas raramente se desenvolvem
de forma linear e h diversas reformulaes do projeto frente ao retorno dos

94 captulo 4
clientes e pesquisa em relao a matrias-primas e processos de fabricao.
Caso o projeto de configurao seja avaliado como adequado, o passo seguinte
se especificar os desenhos detalhados do produto para se fabricar o primei-
ro prottipo. Um prottipo uma primeira verso do produto. Trata-se de um
exemplar que permite o teste de desempenho e a identificao da reao de
clientes potenciais.
A presso por novos lanamentos, entretanto, tem imposto s empresas
uma capacidade de liderar o planejamento e lanamento de produtos de forma
cada vez mais rpida. O tempo que a empresa gasta para lanar um novo pro-
duto denominado, no mundo dos negcios, de time to market. Quanto mais
uma empresa demora para lanar um produto, mais suscetvel ela fica ao
dos concorrentes.
Assim, a engenharia simultnea, proposta de Clausing (1994) e Prasad
(1996), marca a introduo dos times multifuncionais de projetos liderados
por um gerente de projetos com autoridade superior aos gerentes funcionais.
Ainda, na linha de trabalho de Pugh (1991), a engenharia simultnea prope
uma maior integrao entre os envolvidos no processo de desenvolvimento,
envolvendo fornecedores e orientando todo o processo para o atendimento da
satisfao do cliente.
Dessa forma, essa abordagem baseada em processos que fornecem maior
entendimento das atividades (processos simultneos, foco na qualidade, cus-
tos e entrega, nfase na satisfao do cliente, e nfase no benchmarking com-
petitivo) e a cooperao entre os membros da equipe (inclui a integrao da
organizao, o envolvimento dos funcionrios e as relaes estratgicas com
os fornecedores). E tambm marca o aumento do grau de paralelismo das ati-
vidades de desenvolvimento (atividades que eram realizadas somente aps o
trmino e aprovao das atividades anteriores so antecipadas de forma que
seu incio no dependa dos demorados ciclos de aprovao).

CONCEITO
Benchmarking competitivo uma comparao direta entre concorrentes no mesmo mercado
ou em mercados similares da empresa. A inteno gerar melhorias com base nos resulta-
dos desse estudo comparativo.

captulo 4 95
4.1.4 Planejamento do processo de transformao

Ao planejar o processo de transformao, o empreendedor deve levar em conta


a natureza do produto. Por exemplo, bens e servios tm sistemas de produo
diferentes. Vejamos:

Sistemas de produo em manufatura


1. Produo contnua: o sistema de produo contnua utilizado por em-
presas que produzem alto volume de produto, sem modificaes por
um longo perodo de tempo. O ritmo de produo acelerado e as ope-
raes so executadas sem interrupo ou mudana. Como exemplos
de sistemas de produo contnua podemos citar: produo de papel e
celulose e produo de energia eltrica (hidreltrica).

2. Produo em lotes: de acordo com Chiavenato (2004), esse o tipo de


produo das empresas que produzem uma quantidade limitada de
um tipo de produto de cada vez. Cada lote de produo dimensionado
para atender um determinado volume de vendas previsto em um deter-
minado perodo de tempo. Terminado um lote de produo, a empre-
sa inicia imediatamente a produo de outro lote, e assim por diante.
Por essa caracterstica, esse tipo de produo tambm conhecido por
produo intermitente. Exemplo: produo de medicamentos e alguns
alimentos (margarina, leite etc.).

3. Produo sob encomenda: o sistema de produo sob encomenda


aquele cuja produo tem incio apenas depois de a empresa receber o
pedido. Apenas aps a assinatura do contrato de compra e venda (que
pode acompanhar o pagamento total ou parcial), que a empresa produ-
zir o produto para o cliente. Um exemplo o caso da Dell, que inicia a
produo depois que o cliente acessa o site da empresa, escolhe o pro-
duto e realiza o pagamento.

4. Produo por projetos: s vezes, o produto to exclusivo que o seu


processo de produo assume uma caracterstica de projeto, ainda que
tambm possa ser classificado como um produto feito sob encomen-
da. Por exemplo, a produo de um navio pode ser entendida como um

96 captulo 4
projeto na medida em que o produto nico. Ao contrrio, nem sempre
a produo sob encomenda pode ser classificada como por projetos.
No caso da Dell, um computador produzido sob encomenda no se tra-
ta de um projeto, pois ele no exclusivo. Vrios consumidores podem
demandar o mesmo modelo de computador.

Sistemas de produo em servios


1. Servios profissionais: segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) os
servios profissionais so definidos como organizaes de alto conta-
to, em que os clientes despendem tempo considervel no processo de
servio. Proporcionam alto nvel de customizao, e o processo de servi-
o altamente adaptvel para atender as necessidades individuais dos
clientes. So exemplos de servios profissionais: consultores de gesto,
arquitetos, cirurgies, auditores, advogados, entre outros.

2. Lojas de servios: so caracterizadas por possuir contato com o cliente,


alta customizao, volume de clientes e liberdade de deciso. Lojas de
servios compreendem bancos, lojas em ruas comerciais, escolas, res-
taurantes, entre outros (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3. Servios de massa: Os servios de massa compreendem muitas transa-


es de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca cus-
tomizao. Baseiam-se predominantemente em equipamentos e so
orientados para o produto. Incluem supermercados, aeroportos, servi-
os de telecomunicaes, emissoras de televiso (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).

Especificamente quanto aos sistemas que processam grandes volumes, se-


jam eles materiais ou clientes, deve-se destacar que a concorrncia acirrada tem
levado as empresas a adotarem estratgias de customizao em massa. A custo-
mizao (ou personalizao) em massa permite que a empresa produza grandes
quantidades, atendendo s especificidades de grupos do que clientes ou at mes-
mo s suas necessidades individuais. Por exemplo, ao comprar um Fiat Uno, o
cliente pode escolher a cor do painel e de alguns acessrios internos para combi-
nar com a cor do carro. At antes, nenhuma outra montadora oferecia essa possi-
bilidade de personalizao.

captulo 4 97
Uma prtica que ajuda a empresa a explorar economias de escala, ao mes-
mo tempo que proporciona um maior nvel de customizao, o postergamen-
to. H diversos produtos que compartilham estruturas comuns e a sua diferen-
ciao obtida por apenas parte das peas e dos processos de fabricao. Na
prtica do postergamento, os elementos diferenciadores so colocados no fim
do processo e, dessa forma, as etapas iniciais da fabricao so comuns a diver-
sos produtos.
A definio do sistema de produo deve ser acompanhada pela definio
das operaes necessrias para a produo do bem ou a prestao do servio, a
sequncia em que elas ocorrero e os tempos de cada uma. Como toda opera-
o envolve o emprego de mquinas e equipamentos, a atividade de previso de
demanda ajudar o empreendedor a dimensionar a capacidade produtiva do
empreendimento a partir do volume planejado de operaes e das perspectivas
de crescimento do negcio. No caso das operaes de servios, o nmero de
empregados tende a ter um impacto muito maior sobre a capacidade produtiva
(ou capacidade de atendimento) do que mquinas e equipamentos.

4.1.5 O Just in Time (JIT) e a filosofia da produo enxuta

De maneira geral, podemos dizer que a produo JIT tem como premissa a re-
duo do tempo de fabricao e a diminuio dos estoques, estabelecendo o
fluxo entre materiais utilizados de maneira a reduzir os estoques e, assim, di-
minuir os desperdcios com:
Espera de material para fabricao
Excessivo transporte de materiais
Grande volume de peas em estoque
Excesso de produo causado por um planejamento inadequado
Tempo com consertos

A orientao para a reduo dos desperdcios de material e de tempo, bem


como a preocupao com a qualidade, constituem a base da filosofia da produ-
o enxuta. No sistema JIT, o controle de produo feito pelo kanban, que
um instrumento de informao por meio do qual um posto de trabalho informa
suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo
de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de
produo, garantindo assim a eficincia do sistema de puxar a produo.

98 captulo 4
CONEXO
No h como falar em sistema JIT sem falar na Toyota, precursora desta filosofia. Entre
no site da Toyota Brasil e conhea um pouco mais sobre a histria da companhia, bem como
seus princpios: <http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/historia.asp>

4.1.6 Cadeia de suprimentos

Uma organizao apenas fabrica produtos ou se capacita para oferecer servios


tendo em vista o seu uso pelos clientes. Esses produtos e servios, preparados
em alguns pontos geogrficos especficos, precisam ser colocados disposio
em um nmero variado de localidades, algumas vezes ao redor do mundo. Por
isso, onde produzir, onde vender e a forma com que se distribui produtos e ser-
vios so decises chave para qualquer empresa.
Para Ballou (2008, p. 29), a cadeia de suprimentos um conjunto de ativi-
dades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se repetem in-
meras vezes ao longo do canal pelo qual matrias primas so convertidas em
produtos acabados. Chopra e Meindl (2011) simplesmente consideram a ca-
deia de suprimentos como todos os estgios que esto envolvidos para atender
o pedido de um cliente.
Dessa forma, ao criar uma empresa, o empreendedor deve planejar e reali-
zar as seguintes atividades quanto administrao da cadeia de suprimentos:

Estabelecimento de parcerias com fornecedores e revendedores


Coordenao do fornecimento de matrias-primas
Processamento de pedidos
Administrao de estoques
Transporte e armazenamento de suprimentos e produtos acabados
Coordenao das atividades de distribuio dos produtos

captulo 4 99
4.2 Planejando a rea de gesto de pessoas

O uso intensivo da informao, o risco como fator decisrio e a difcil unio en-
tre a gesto de pessoas e competitividade impulsionam aes complexas de tro-
cas de informaes, sistemas virtuais e infinitas formas de viabilizar uma me-
lhor sintonia entre as necessidades da empresa e das pessoas (FRANA, 2009).
As organizaes so constitudas por pessoas, assim a pedra fundamental
da gesto est em desenvolver os colaboradores dentro de um ambiente favo-
rvel no qual se promova resultados legtimos de produtividade, qualidade, de-
senvolvimento humano e competitividade sustentvel.
Kilimnik e SantAnna (2006) destacam que um alinhamento entre compe-
tncias organizacionais e humanas essencial, o que exige mudanas profun-
das na estrutura, sistemas de gesto, comunicao, tomada de deciso, polti-
cas e prticas de Recursos Humanos e, principalmente, na mentalidade, nos
valores e na cultura organizacional.
Nesse contexto, as atividades de Recursos Humanos decorrem de planeja-
mento, programao e avaliao das atividades de gesto de pessoas, o que en-
volve: recrutamento, seleo, desenvolvimento, reteno, remunerao e ava-
liao dos colaboradores.
Dutra (2009, p. 127) afirma que o processo de aprendizado organizacional
est vinculado ao desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organiza-
o. Alguns autores caracterizam esse desenvolvimento a partir da capacidade
que os indivduos tm para agregar valor organizao por meio das competn-
cias que possuem e desenvolvem ao longo do tempo.
Para Fleury (2002), competncia um saber agir responsvel e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilida-
des, que agregue valor econmico organizao e valor social ao indivduo. As-
sim, a gesto por competncias constituda por prticas modernas de gesto de
pessoas, que devem prezar pelo desenvolvimento de competncias individuais
que apoiem a estratgia da empresa, ou seja, que estimulem comportamentos,
habilidades, conhecimentos, atitudes e experincias desejveis pela organizao.

4.2.1 Anlise, descrio e especificaes de cargos

Podemos definir anlise de cargos como o processo de estudar e coligir in-


formaes relacionadas com as atribuies, responsabilidades e requisitos de

100 captulo 4
um cargo especfico. Enquanto a descrio de cargos o relato organizado e
factual das tarefas de um cargo especfico (o que faz, como faz, para que faz).
E por ltimo as especificaes de cargos o detalhamento das qualificaes
necessrias ao desempenho adequado de um cargo em termos de requisitos,
responsabilidades e condies de trabalho.

CONCEITO
A anlise de cargos tem uma funo importante que a de possibilitar oportunidades iguais
de emprego. Uma vez que ela permite que os empresrios, ou seja, os empregadores re-
crutem, selecionem e avaliem as pessoas a partir do desempenho esperado no cargo em
questo. Evidenciando a necessidade de saber qual o contedo do cargo, o que por sua vez
requer a utilizao de uma minuciosa anlise de cargos, que pode ser obtida por mtodos de
levantamento de dados (DESSLER, 2003).

4.2.2 Recrutamento

H diversas fontes de Recursos Humanos no mercado e para se encontrar os


candidatos mais adequados a empresa deve realizar o diagnstico e a localiza-
o dessas fontes, visando recrutar e selecionar os profissionais para cada vaga
de que dispe. H dois tipos de recrutamento: interno e externo.

Recrutamento externo: consiste na busca do candidato fora da empresa, ou


seja, no mercado de trabalho. A opo pelo recrutamento externo deve ser fei-
ta, primordialmente aps avaliao sobre a alocao de pessoas que j estejam
empregadas na empresa, mas h casos em que se faz a opo direta pelo recru-
tamento externo. Em perodos de rpidas mudanas, o recrutamento externo
apresenta-se como um recurso importante, ou seja, como uma alternativa para
trazer para dentro da empresa novas ideias, posturas, atitudes e conhecimentos.

Recrutamento interno: podemos entender por recrutamento interno como


a procura de candidatos na prpria empresa para preenchimento de uma vaga.
A efetividade do recrutamento interno pede a divulgao adequada da existn-
cia da vaga, ou seja, o lanamento de cargo, informando sobre os requisitos
necessrios e as caractersticas do cargo. O recrutamento interno tende a pro-

captulo 4 101
mover a motivao dos funcionrios, uma vez que h a valorizao das pessoas
da casa. Em contrapartida, a empresa pode experimentar um aumento da com-
petio interna, uma vez que as oportunidades internas podem ser escassas.

4.2.3 Seleo

O processo de escolha de pessoas sofre influncia do mercado de trabalho. Se-


lecionar pessoas em situaes nas quais existem muitas empresas e muitas va-
gas da mesma natureza bastante diferente de selecionar pessoas ou para uma
vaga diferenciada ou com disponibilidade de mo de obra abundante.
Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccareli (2008) a globalizao provocou
profundas reestruturaes nos processos de contrataes, principalmente, de-
vido aos avanos tecnolgicos que permitem que as pessoas sejam recrutadas
muito mais facilmente.
O empreendedor pode seguir os seguintes procedimentos ao contratar os
profissionais (ALMEIDA, 2004):

Planejar as contrataes, o que envolve analisar e descrever os cargos e


traar o perfil dos candidatos

Realizar estudos e pesquisas de mercado

Melhorar a imagem da empresa, tornando a divulgao das vagas mais


atraentes

Utilizar mltiplas fontes de captao

Manter um pool atualizado de talentos

Fazer uma triagem dos candidatos mais adequados

Combinar diferentes tcnicas de seleo e, se possvel, pedir para que o


candidato execute uma tarefa antes da entrevista

Utilizar entrevistas estruturadas, apoiadas em competncias e desempenho

Buscar referncias sobre os candidatos

102 captulo 4
4.2.4 Desenvolvimento

Os profissionais da rea de Recursos Humanos tm papel primordial em criar


oportunidades de desenvolvimento para os funcionrios. Para Gil (2001), a fun-
o do desenvolvimento propiciar oportunidades para o crescimento profis-
sional e no desenvolver no funcionrio capacidades para realizar as atividades
do cargo que ocupa. Portanto, podemos definir que o processo de desenvolvi-
mento voltado ao crescimento do indivduo em nvel de conhecimento, ha-
bilidade e atitude, a longo prazo, ou seja, o que permite o desenvolvimento da
carreira do profissional.
O processo de treinamento e desenvolvimento, para Chiavenato (1999),
cclico e contnuo e pode ser dividido em quatro etapas: diagnstico, desenho,
implementao e avaliao. Na etapa de diagnstico feito um levantamento
das necessidades de treinamento e desenvolvimento que iro satisfazer os ob-
jetivos da organizao. As necessidades de treinamento e desenvolvimento se
referem as carncias no desempenho atual e passado e a possibilidade de al-
canar o novo patamar que se almeja (CHIAVENATO, 1999, p. 299).
No desenho feito a elaborao do programa de treinamento e desenvol-
vimento para atender as necessidades diagnosticadas na etapa anterior. Para
Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 138)

O sucesso nos programas de treinamento e desenvolvimento, mais que da capacidade


da empresa para identificar as necessidades de implant-los, depende de utilizar as in-
formaes obtidas no processo de levantamento para elaborar programas adequados.

Na implementao, a escolha do mtodo de treinamento e desenvolvimento


fundamental para o sucesso do programa. ampla a variedade de mtodos dis-
ponveis para desenvolver as habilidades e competncias planejadas e cabe or-
ganizao identificar o mais adequado para atingir os resultados estabelecidos.
Na avaliao de desempenho verificado se o investimento realizado nos
profissionais est sendo aplicado na organizao, ou seja, deve-se medir o re-
torno e o impacto do programa de treinamento e desenvolvimento. Para Marras
(2002, p. 173) a avaliao de desempenho um instrumento que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo em perodo e rea especficos.

captulo 4 103
4.2.5 Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho deve ser realizada em funo dos objetivos e pro-


postas previamente planejados. Os objetivos da avaliao de desempenho so:
(a) proporcionar a adequao dos indivduos aos cargos e organizao; (b)
identificar o estgio atual e as potencialidades de desenvolvimento profissio-
nal de cada funcionrio; (c) gerar subsdios para a estruturao de programas
de treinamento e de desenvolvimento de pessoal; e (d) proporcionar a identifi-
cao de funcionrios que apresentam desempenho diferenciado e as respecti-
vas aes a serem tomadas.
Para Limongi-Frana (2007), o desempenho pode ser medido por meio de
quatro formas:

Pela produo: a partir de informaes de volume de vendas, unidades


produzidas e lucro.

Por informaes pessoais: como taxa de rotatividade, absentesmo, n-


mero de queixas registradas.

Pela administrao por objetivos: que ir medir se o funcionrio alcan-


ou as metas e objetivos previamente definidos no tempo estipulado.

Pelas medies subjetivas: a partir da iniciativa, liderana e a atitude do


funcionrio.

Para Chiavenato (2004), a avaliao pode ocorrer por meio de diversos meca-
nismos, que podem, inclusive, serem utilizados de forma combinada. So eles:
Autoavaliao.
Gerente ou superior imediato.
Subordinado e o superior, em conjunto.
A equipe de trabalho.
Avaliao 360, ou seja, todas as pessoas envolvidas, por exemplo: supe-
rior imediato, subordinado, colegas, clientes e fornecedores. Essa avalia-
o mostra com maior fidelidade a progresso do avaliado.
Comisso de avaliao.
A rea de Recursos Humanos.

104 captulo 4
4.2.6 Reteno

A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho est longe de


ser um processo isolado em gesto de pessoas. Ela est diretamente ligada a
polticas de treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remu-
nerao e plano de carreira.
Isso se deve ao fato de que existe no processo seletivo uma relao de re-
ciprocidade, pois tanto a empresa escolhe a pessoa como a pessoa escolhe a
empresa. Por isso, importante que a empresa oferea condies atraentes
que estimulem os candidatos a aceitarem o convite da organizao e perma-
necerem trabalhando nela. Isso se chama poltica de reteno de talentos, que
compreende programas de remunerao, recompensas, benefcios, servios
sociais, condies de trabalho e qualidade de vida no trabalho.
Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), se a empresa no dispe de
uma remunerao imediata convidativa nem de plano de carreira atrativos ou
possibilidades de desenvolvimento, torna-se difcil conseguir contratar candi-
datos com a capacidade desejada, quer sejam internos quer sejam externos.
A empresa deve elaborar estratgias para que as pessoas contratadas sin-
tam-se motivadas a permanecer na organizao agregando valor. Para isso, o
oramento disponvel para futuros treinamentos, a poltica de remunerao e o
plano de carreira podem constituir trunfos de atratividade e oferecem margem
de negociao de salrios (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).

4.2.7 Remunerao e benefcios

O pacote de remunerao compreende o salrio e outros aspectos como os be-


nefcios que a empresa oferece ao empregado. So considerados benefcios os
pacotes sociais, como plano de sade, previdncia privada, vale-alimentao,
vale-refeio, participao nos lucros e resultados (PLR) etc. Especificamente
quanto PLR, deve-se destacar que ela assegurada por lei (Constituio Fede-
ral) e a empresa tem duas alternativas: uma seguir a conveno coletiva, que es-
tabelece parmetros de pagamento, e a outra constituir um programa prprio
baseado em indicadores de resultados, o qual precisa ser homologado pelo sin-
dicato. A PLR no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer
empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista.

captulo 4 105
A remunerao pode ser dividida em:
salrio fixo ou nominal: corresponde ao salrio fixo que os indivduos re-
cebem pelo cargo que ocupam.

Remunerao varivel: corresponde ao pagamento de salrio varivel e


oferecimento de incentivos mediante o atingimento de metas.

H que se destacar que a poltica salarial, bem como de benefcios, so ins-


trumentos que podem ajudar a empresa atrair e reter os profissionais adequa-
dos a sua estrutura e objetivos. O empreendedor pode optar por estabelecer uma
poltica salarial abaixo da mdia de mercado, na mdia e acima da mdia. Cada
uma ter um impacto em termos do tipo do profissional (qualidade da mo de
obra) que a empresa atrair. Ou seja, uma poltica de remunerao abaixo da
mdia de mercado tender a atrair os profissionais menos qualificados, j que
aqueles mais gabaritados certamente buscaro por oportunidades melhores.
No caso de uma empresa recm-criada, que ainda enfrenta fragilidade financei-
ra, uma possibilidade convidar os profissionais chave para se tornarem scios
da empresa, de modo a compensar os salrios mais baixos inicialmente.

ATIVIDADE
1. Quais so os principais tipos de inputs de um processo de transformao?

2. Explique quais as principais perguntas que um empreendedor precisa responder no proces-


so de planejamento das atividades de Produo e Operaes.

3. Explique por que uma empresa recm-criada costuma ter dificuldades para contratar pro-
fissionais altamente qualificados. Como o empreendedor poderia reverter esse quadro?

REFLEXO
Entender mal as necessidades dos clientes e introduzi-las de forma equivocada no projeto
pode causar problemas que sero percebidos somente depois que o produto ou servio foi
comercializado. Isso pode ser especialmente verdade quando os projetistas esto motivados
somente pelas possibilidades excitantes que uma nova tecnologia oferece. Por exemplo, mui-

106 captulo 4
tos dos assim chamados edifcios inteligentes que usam tecnologias de informao sofreram
srios problemas no incio.
Um edifcio adotou persianas inteligentes em suas janelas. Esperava-se que subissem
e descessem em resposta quantidade de luz solar que incidia sobre a janela. A iluminao
exterior era amostrada a cada sete minutos. Em um dia ensolarado, esperava-se que as per-
sianas permanecessem fechadas, e quando houvesse nuvens, ficariam na parte superior para
deixar passar a luz.
Infelizmente, quando o sol passava atrs de uma pequena nuvem, as persianas podiam
subir e ficar l por sete minutos. Em dias com nuvens intermitentes, as persianas subiam e
desciam o tempo todo, causando aborrecimento ao pessoal, especialmente os que usavam
vdeos de computador. O problema foi resolvido com o empilhamento de livros na parte infe-
rior das persianas, at que os motores arrebentassem.
Outro edifcio possua salas de conferncia nas quais as luzes eram ativadas por sensores
no forro, que reagiam a movimento e calor. As luzes acendiam-se automaticamente quando
as pessoas entravam na sala. Infelizmente, este era o nico mecanismo pelo qual as luzes se
acendiam ou apagavam, de forma que se algum queria mostrar slides, todos na sala deveriam
sentar-se quietos at que as luzes se apagassem.

http://pt.scribd.com/doc/93435736/Texto-2-Tecnologia-Com-Problemas

Com base no texto reflita sobre as questes:


a) Por que todos os sistemas descritos no caso podem ser vistos como fracassos?
b) Como voc poderia ter assegurado que os erros cometidos pelos projetistas de sis-
temas no tivessem ocorrido?

LEITURA
Leia o artigo A inspirao veio da Espanha, que explica como a Riachuelo aumentou seu
lucro em mais de 50% em um ano ao integrar as operaes da fbrica com a rede de lojas. O
texto encontra-se no link http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0965/noticias/
inspiracao-veio-espanha-544185.
Leia o artigo Os novos trabalhadores do Brasil, que trata sobre a vinda de trabalhadores
estrangeiros para o Brasil e as competncias diferenciadas que possuem. O texto encontra-
se no link http://www.glight.com.br/novo/noticias.php

captulo 4 107
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, W. Captao e seleo de talentos. So Paulo: Atlas, 2004.

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NO PRXIMO CAPTULO
No prximo captulo, estudaremos os aspectos contbeis e financeiros na gesto de uma
empresa. Tambm analisaremos como escrever um plano de negcios, que um documento
que contm motivao, caracterizao, forma de operar, estratgias, bem como o plano para
viabilizar as projees de despesas, receitas e resultados financeiros e sociais do empreen-
dimento (SALIM, 2010, p. 4).

captulo 4 109
5
Noes de
contabilidade e
administrao
financeira e a
elaborao do plano
de negcios
5 Noes de contabilidade e administrao
financeira e a elaborao do plano de negcios

Ao abrir uma empresa, o empreendedor deve realizar todas as anlises de via-


bilidade econmica e financeira do empreendimento. Tais anlises compreen-
dem aspectos ligados, principalmente, rentabilidade do empreendimento e
ao prazo do retorno do investimento. Nesse captulo, estudaremos algumas no-
es de contabilidade e finanas. E veremos como construir um plano de neg-
cio, que um documento no qual o empreendedor apresenta o planejamento
de produtos e servios a serem oferecidos, o diferencial deles em relao aos
produtos concorrentes, o estudo do comportamento dos competidores, das po-
tencialidades e dos pontos fracos da empresa, alm de uma anlise de todos os
recursos necessrios para a operacionalizao do empreendimento.

OBJETIVOS
Esse captulo tem como objetivo apresentar as noes bsicas de contabilidade e adminis-
trao financeira para empreendedores e a importncia de se realizar o planejamento da em-
presa por meio da elaborao do plano de negcio. Assim, estudaremos como desenvolv-lo
e o roteiro para a sua concepo.

REFLEXO
Voc deve se lembrar que a criao de uma empresa envolve o planejamento de uma srie
de atividades e das reas funcionais. Estudamos, por exemplo, as atribuies das reas de
marketing, produo e operaes e recursos humanos. Neste captulo, conheceremos con-
ceitos gerais de contabilidade e alguns instrumentos de anlise financeira que os empreen-
dedores podem utilizar no processo de criao de uma empresa.

5.1 Contabilidade para Empreendedores

A Contabilidade um dos principais instrumentos de auxlio tomada de de-


ciso e responsvel por coletar, registrar, processar e interpretar os dados fi-

112 captulo 5
nanceiros e a situao patrimonial de uma empresa. por meio dela que os
resultados das aes e estratgias adotadas so demonstrados e transformados
em valores monetrios.
Em Contabilidade, o primeiro pressuposto de que existe uma pessoa (con-
sideremos a pessoa jurdica) para a qual ser feita a contabilidade. Essa pessoa
chamada entidade contbil. Tambm consideramos que a entidade contbil
no tem prazo determinado para acabar. Ou seja, partimos da premissa de que
o empreendimento ter continuidade por um perodo indeterminado. Portan-
to, o segundo postulado contbil refere-se continuidade.
Para cumprir seus objetivos, a Contabilidade adota como princpios:
a) Denominador comum monetrio: determina que os valores apresenta-
dos nos relatrios contbeis so expressos na mesma moeda.
b) Custo histrico como base de valor: os registros dos itens contbeis so
efetuados com base no valor de aquisio. Esse princpio uniformiza a
mensurao dos fatos contbeis.
c) Realizao da receita: a receita reconhecida no perodo em que foi gera-
da, mesmo que a venda seja a prazo.
d) Confrontao da despesa: as receitas realizadas no perodo devem ser
confrontadas, no mesmo perodo, com as despesas que possibilitaram
a sua gerao. Assim, a apurao do resultado de um perodo deve consi-
derar as receitas realizadas, diminudas das despesas que foram sacrifi-
cadas para a sua obteno.

O exerccio da Contabilidade segue, como convenes, o seguinte:


a) Conservadorismo: nas previses de resultados, o contador, por precauo,
sempre ser conservador, evitando criar expectativas otimistas que possam
no se confirmar. Segundo essa conveno, os ativos e receitas so contabi-
lizados pelo menor valor, e as obrigaes e despesas pelo maior valor.
b) Consistncia: sempre ser utilizado o mesmo critrio e regras para con-
tabilizar um evento, evitando distores nas demonstraes contbeis
de um perodo para outro.
c) Objetividade: os eventos contbeis sero sempre registrados da manei-
ra mais coerente e objetiva possvel, baseados em documentos hbeis
como notas fiscais, recibos, extratos bancrios etc.
d) Materialidade: Na materialidade, as avaliaes so, basicamente, de na-
tureza quantitativa. A natureza da transao quase sempre afeta a res-

captulo 5 113
posta, ou seja, um item pode ser de valor insignificante no meio de tran-
saes rotineiras, mas poder ser importante se estiver ocorrendo pela
primeira vez, em circunstncias anormais.

5.2 Demonstraes financeiras

As demonstraes financeiras so constitudas por relatrios que classificam e


quantificam as contas de uma empresa. As mais utilizadas so o balano patrimo-
nial, a demonstrao de resultados do exerccio e a demonstrao do fluxo de caixa.

5.2.1 Balano patrimonial

Para compreender o Balano Patrimonial, inicialmente necessrio conhecer


um conceito bsico demonstrado nesse relatrio: origens = aplicaes. Todas
s vezes que recebemos um dinheiro, originado do nosso trabalho ou de um
emprstimo que fizemos no banco, utilizamos esse valor em alguma coisa. Ou
seja, nenhuma parte desse dinheiro fica perdida sem que voc saiba onde foi
utilizada. Na empresa, tambm assim: todo o recurso que entra aplicado
(utilizado) nela mesma e, por meio da contabilidade, feito esse controle. En-
fim, a contabilidade controla o patrimnio (riqueza) da empresa.
Voc pode estar pensando...
Mas se o dinheiro para a abertura da empresa (capital inicial) ainda no
foi utilizado para comprar ou pagar nada, onde ele est aplicado?
No caixa da empresa. O caixa tambm uma forma de aplicao do recurso.
Isso porque, quando nos referimos ao Balano Patrimonial, o termo aplicao
indica onde o dinheiro foi colocado ou em que ele foi usado. No propriamente
que foi feita uma aplicao financeira que renda juros.
Retomando o conceito de que todas as origens de recursos possuem aplicaes,
graficamente podemos ilustrar esse conceito na seguinte figura, demonstrando o pa-
trimnio de uma entidade (para quem feita a contabilidade).

114 captulo 5
Patrimnio de uma entidade

Aplicaes

Origens

Capital de terceiros
BENS e
DIREITOS Capital prprio

Total das aplicaes de recursos = total das origens de recursos

No Balano Patrimonial est demonstrado exatamente de onde veio o di-


nheiro da empresa, ou seja, as origens dos recursos e onde esses recursos foram
aplicados. Os tipos de origens de recursos ou de capital so: capital de terceiros
(pessoas que no so as proprietrias do negcio) e capital prprio (propriet-
rios da empresa e os lucros gerados pela prpria empresa).

TIPOS DE ORIGENS DE RECURSOS


Emprstimos/financiamentos em bancos
Capital de terceiros
Compras a prazo dos fornecedores
exigido no prazo e precisa ser devolvido
Outras contas a pagar

Scios ou acionistas (capital inicial) Capital prprio


Resultados da atividade da empresa (lucros) no precisa ser devolvido; no ser exigido

Esses recursos (capital) obtidos de terceiros e dos scios/empresa so aplica-


dos em bens e direitos da empresa. Os bens so as instalaes, as mquinas, os
equipamentos, os veculos, o dinheiro (moeda no caixa), os estoques, entre ou-
tros. Os direitos so as contas a receber dos clientes, os investimentos em aes
que a empresa possua, os depsitos em contas bancrias (direito do saque), entre
outras. Ambos possuem a caracterstica de serem mensurveis monetariamente.

captulo 5 115
Patrimnio de uma entidade

APLICAES ORIGENS
dos recursos dos recursos

Total das aplices de recursos = total das origens de recursos


Quando uma empresa faz um financiamento e compra uma mquina, a ori-
gem do recurso ($) o capital de terceiros (banco que fez o financiamento) e a
aplicao a mquina (considerado um bem da empresa).
No caso da empresa que usa o capital inicial e os lucros para a compra de
novas instalaes (prdio), a origem do recurso o capital prprio (dos scios)
e a aplicao o prdio adquirido.
Tendo compreendido essa lgica da Contabilidade, podemos passar a apli-
c-la ao relatrio contbil mais importante que o Balano Patrimonial. Trans-
ferindo esses conceitos para o Balano, temos as seguintes denominaes:

DENOMINAO NO
ORIGENS BALANO PATRIMONIAL
REPRESENTA...
todas as obrigaes (dvidas) que
Capital de terceiros Passivo
a empresa possui.
a riqueza lquida da empresa, re-
cursos que ela no deve a nin-
Capital prprio Patrimnio lquido
gum, so prprios (capital inicial
e lucros)

DENOMINAO NO
APLICAES BALANO PATRIMONIAL
REPRESENTA...

as aplicaes que a empresa


Bens e direitos Ativo
possui em bens e direitos

116 captulo 5
Seguindo a mesma lgica contbil, sempre visualizaremos o Balano
Patrimonial com a seguinte estrutura:

Balano patrimonial

ATIVO

PASSIVO Capital de terceiros


Bens e Direitos ATIVO
PATRIMNIO LQUIDO Capital Prprio

Origens

Se estamos seguindo a mesma lgica, podemos aqui deduzir a equao b-


sica da contabilidade.

SE: TOTAL DAS APLICAES DE RECURSOS


=
TODAL DAS ORIGENS DE RECURSOS

ENTO...

ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO

O Balano Patrimonial uma demonstrao resumida e esttica (como uma


foto) da situao financeira e patrimonial da empresa em um determinado mo-
mento. A maioria dos pases adota essa forma de representao: valores Ativos
do lado esquerdo e Passivos (dvidas com terceiros ou capital de terceiros) com
o Patrimnio Lquido (capital prprio) do lado direito.

captulo 5 117
De acordo com o artigo 178 da Lei no 6.404/76,
No Balano, as contas sero classificadas segundo os elementos do patrimnio que
registram e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a anlise da situao fi-
nanceira da companhia.

Esse artigo da lei deixa claro que a demonstrao dever ser objetiva e clara
para quem estiver fazendo uso da informao contbil e, que o objetivo da Con-
tabilidade o de facilitar o conhecimento da situao financeira da empresa
e mais, servir como informao de apoio a analise financeira dessa empresa.

5.2.2 Demonstrao de resultados do exerccio (DRE)

Nessa demonstrao apurado o resultado, lucro ou prejuzo, que , ento, trans-


ferido para a conta lucros ou prejuzos acumulados no Patrimnio Lquido do
Balano Patrimonial aps um exerccio social (um ano).

Apurao do lucro bruto


O lucro bruto resultado da Receita menos os Custos necessrios na pro-
duo (fbrica) ou compra das mercadorias vendidas (comrcio). Para chegar
ao valor do lucro bruto, basta deduzir o custo das mercadorias vendidas, que
em empresas produtivas chamado custo do produto vendido e em empresas
de servios, custo dos servios prestados. Nas empresas comerciais, esse custo
abrange todos os gastos feitos na compra das mercadorias. J em empresas que
possuem um processo produtivo, o custo abrange todos os gastos realizados
na fabricao (mo de obra, matria-prima, energia eltrica etc.). Alm dos im-
postos sobre as vendas, devem ser descontados neste momento todas as devo-
lues de vendas que ocorreram no perodo e todos os abatimentos (descontos)
concedidos. Veja um exemplo na tabela 5.1.

RECEITA BRUTA DE VENDAS 100.000


() Impostos sobre vendas

ICMS (18.000)

PIS (650)

118 captulo 5
RECEITA BRUTA DE VENDAS 100.000
Cofins (7.600)

() Dedues

Abatimentos (500)

Devolues 0

(=) Receita operacional lquida 73.250

() Custo das mercadorias vendidas (30.000)

(=) Lucro bruto 43.250

Tabela 5.1 Exemplo de apurao do lucro bruto de uma empresa fctcia


Fonte: Elaborao prpria.

Apurao do lucro operacional


Esse resultado mostra qual o desempenho da atividade da empresa obtido
pela diferena entre o lucro bruto e as despesas operacionais. Para fins de cl-
culo do lucro operacional preciso deduzir as seguintes despesas, independen-
tes se foram feitas vista ou a prazo:
Despesas administrativas: gastos necessrios para administrar a empre-
sa. Gastos no escritrio (salrios, aluguis, materiais de escritrio, de-
preciao de mveis e equipamentos de informtica, assinaturas de jor-
nais etc.) e relacionados direo da empresa (os salrios dos diretores,
denominados honorrios fazem partes dessas despesas).
Despesas com vendas: referem-se aos gastos de promoo do produto
at a entrega ao consumidor. Incluem as despesas com pessoal de ven-
das, comisses, publicidade e at a estimativa de perdas com falta de pa-
gamento de duplicatas (devedores duvidosos).
Despesas financeiras: so os pagamentos de juros, taxas bancrias etc.
Tambm deve ser considerado aqui, conforme a Lei das Sociedades
Annimas, o valor das receitas financeiras referentes aos juros obtidos
com aplicaes financeiras. Ento, na prtica, no so apenas despesas
financeiras, mas sim o resultado financeiro lquido (despesas menos re-
ceitas). Segundo Marion (2005), o ideal indicar com detalhes esse con-
fronto entre despesas financeiras e receitas financeiras, demonstrando
os seus respectivos valores.

captulo 5 119
Apurao do lucro antes e depois do Imposto de Renda
O lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) obtido subtraindo despesas no
operacionais e/ou adicionando receitas no operacionais. Essas receitas e des-
pesas caracteristicamente so aleatrias, imprevisveis, e no possuem relao
direta com a atividade da empresa. Por exemplo, quando uma empresa que fa-
brica roupas vende um de seus carros. Trata-se, portanto, de uma receita no
operacional, pois ela no se relaciona com a atividade da empresa.
Para apurar o lucro depois do Imposto de Renda, basta deduzir o valor do
Imposto de Renda a pagar do Lair.

Apurao do lucro lquido


Para apurar o lucro lquido, basta deduzir do lucro antes do IR, as participa-
es, de acordo com o estatuto da empresa, de debntures (ttulos de dvida), de
empregados, administradores e contribuies para instituies ou fundos de
assistncia ou previdncia dos empregados. Podemos, ento, passar a ter uma
viso geral da Demonstrao do Resultado do Exerccio com uma breve descrio
das contas, conforme mostra o quadro 5.1.

CONTA DESCRIO
Valor das vendas de produtos, mercadorias ou ser-
Receita bruta de vendas
vios

Podem ser trs tipos: devolues de produtos, aba-


() Dedues
timentos e impostos sobre renda

(=) Receita operacional lquida

Incluem todos os gastos consumidos na produo


() Custos das mercadorias vendidas
ou compra de bens ou servios comercializados

(=) Lucro bruto

Gastos com atividades da empresa mas no rela-


() Despesas operacionais
tivas produo

Gastos com superviso, gesto e controle de em-


Despesas administrativas
presa

Despesas com vendas Gastos com comercializao, comisses

120 captulo 5
CONTA DESCRIO
Gastos com juros (confrontados com as receitas de
Despesas financeiras
juros)

(=) Lucro operacional

Outras despesas sem relao a atividade da em-


() Despesas no operacionais
presa (ex.: prejuzos com vendas de imobilizados)

Outras receitas sem relao a atividade da empre-


(+) Receitas no operacionais
sa (ex.: lucro em vendas de imobilizados

(=) Lucro antes do imposto de renda (LAIR)

Valor reconhecido a pagar relacionado ao imposto


() Proviso para imposto de renda
de renda

(=) Lucro depois do imposto de renda

Parte do lucro destinado a empregados, adminis-


(+) Participao
tradores, contribuio previdenciria

(=) Lucro lquido

Quadro 5.1 Descrio resumida das contas da DRE


Fonte: Adaptado de Bruni e Fam (2006, p. 79).

5.2.3 Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC)

A DFC indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a apli-
cao de tudo o que saiu. Evidencia os fluxos de caixa gerados pela organizao
e mostra os fluxos gerados nas atividades operacionais, nas atividades de finan-
ciamento e de investimento. uma demonstrao dinmica, que evidencia a
movimentao do dinheiro. Veja o exemplo apresentado na tabela 5.2.

DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA


Entrada de dinheiro

Receitas 360.000

captulo 5 121
DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA
() Sadas de dinheiro

Salrios pagos (60.000)

Materiais pagos (do total comprado de R$ 110.000

faltar pagar R$ 40.000 e foi pago R$ 70.000 (70.000)

Prestaes do imvel pagas (12x R$ 20.000) (240.000)

Compra mveis (30.000)

(=) Dficit do perodo (100.000)

Tabela 5.2 Exemplo de fluxo de caixa de uma empresa fctcia


Fonte: Elaborao prpria.

5.3 Contabilidade de custos

A Contabilidade de Custos pode ser definida como o segmento ou rea da Con-


tabilidade que trata especificamente de elaborar tcnicas, mtodos, procedimen-
tos e fundamentos tericos visando mensurao, classificao e avaliao das
mutaes patrimoniais relacionadas s operaes internas da empresa, objetivan-
do a obteno do custo de determinados bens ou servios (IUDCIBUS, 2000). Tais
custos iro compor o valor do estoque e o custo do produto ou servio vendido.

Princpios contbeis aplicados Contabilidade de Custos industrial


Como visto e exposto por Martins (2009), o valor dos estoques dos produtos fabricados
pelas empresas deveria representar, de fato, o montante equivalente ao valor de com-
pras. Dessa forma, passaram a fazer parte do custo dos produtos os valores dos fatores
de produo que eram necessrios para sua obteno.

Inicialmente, a Contabilidade de Custos tinha o objetivo principal de avaliar


os estoques e os custos para demonstrao de resultado em nvel de divulgao
das demonstraes contbeis aos usurios externos. Contudo, atualmente, a

122 captulo 5
Contabilidade de Custos tornou-se um importante instrumento gerador de infor-
maes para planejamento, controle e tomada de decises internas empresa.
Martins (2009) lista trs grupos dentro dos quais a Contabilidade de Custos
pode cumprir seu papel. So eles:

1. Inventariar e ativar os produtos fabricados e vendidos


Conhecer o valor final dos produtos acabados e em processamento; confec-
cionar demonstrativos do custo de produo de cada produto fabricado; ela-
borar demonstrativos do CPV (Custo dos Produtos Vendidos), CMV (Custo da
Mercadoria Vendida) e ainda o custo dos Servios Prestados; elaborar demons-
trativos de resultados.

CONEXO
Mais aspectos sobre os conceitos e as diferenas entre a Contabilidade Financeira e Geren-
cial podem ser obtidos pela deliberao nmero 29 de 1986 Estrutura conceitual bsica
da contabilidade da Comisso de Valores Mobilirios CVM, no site: www.cvm.gov.br

2. Planejar e controlar as atividades econmicas:


Analisar o comportamento dos custos, tanto por meio de anlise vertical
quanto de anlise horizontal; promover oramentos empresariais com base no
custo de fabricao; estabelecer o custo-padro de fabricao; definir as res-
ponsabilidades no processo de produo; decidir sobre o preo de venda de
cada item de produo; determinar o volume da produo (alm do ponto de
equilbrio, porm dentro da capacidade fsica da empresa).

3. Servir como instrumento para tomada de deciso:


Eliminar, criar, aumentar ou diminuir a linha de produo de certos produ-
tos; produzir ou adquirir j pronto no mercado; formar preo de venda ou prin-
cing; aceitar ou no encomendas; alugar ou comprar, terceirizar ou produzir.
O objetivo de mensurar estoques e resultado da empresa no deixou de ser
um dos focos da Contabilidade de Custos. Porm, a funo de controle e auxlio
tomada de deciso passou a ser determinante para a eficcia de um sistema de
custos no que tange satisfao das necessidades dos usurios da Contabilidade

captulo 5 123
Com relao ao processo de contabilidade de custos, apesar de todo o avan-
o encontrado na Contabilidade de Custos, pode ser observado que o processo
bsico para chegar aos objetivos almejados por esta contabilidade no foi mo-
dificados, mas sim otimizado.

5.4 Oramento

De acordo com Lunkes (2009), o oramento empresarial pode ser definido


como um plano dos processos operacionais para um determinado perodo. Tal
autor afirma que o oramento uma forma representativa dos objetivos econ-
mico-financeiros a serem atingidos por uma organizao, expresso por inter-
mdio da formalizao das projees de suas receitas e de seus gastos.
Para se fazer as projees, deve-se definir uma unidade de tempo. Quando o
oramento elaborado por uma organizao, normalmente, a unidade de tem-
po utilizada o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quando um ano est
terminando, faz-se a projeo de receitas e gastos para todos os meses do ano
que ir se iniciar.
Alm de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o oramento
um instrumento de planejamento das atividades de uma organizao, tambm
o ressaltam como instrumento de controle. Para que o oramento seja utilizado
como instrumento de controle, basta que, por intermdio de relatrios geren-
ciais, as projees sejam comparadas com os resultados efetivamente obtidos.

5.5 Anlise da situao econmico-financeira da empresa

A anlise das demonstraes contbeis, segundo Assaf Neto (2010), visa relatar,
com base nas informaes fornecidas pelas empresas, a posio econmico-fi-
nanceira atual, as causas determinantes da evoluo apresentada e as tendn-
cias futuras.
Matarazzo (2010) comenta que, por meio da anlise, podemos extrair infor-
maes das demonstraes contbeis para a tomada de decises. Tais demons-
traes fornecem uma srie de dados sobre a empresa. A anlise das demons-
traes contbeis visa transformar esses dados em informaes. O processo de
anlise ser mais eficiente medida que as informaes produzidas possurem
mais qualidade, ou seja, apresentarem confiabilidade, veracidade, exatido etc.

124 captulo 5
No processo de elaborao de uma anlise das demonstraes contbeis,
muito importante que faamos a distino entre dados e informaes. Em relao
a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes definies:
Dados: so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que, isolada-
mente, no provocam nenhuma reao no leitor;
Informaes: representam, para quem as recebe, uma comunicao que
pode produzir reao ou deciso, frequentemente acompanhada de um
efeito-surpresa.
O primeiro passo para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis
produzir informao por meio do processamento de dados (ver figura 22). Poste-
riormente, os analistas avaliaro as informaes obtidas, visando conhecer aspec-
tos da situao econmico-financeira da organizao que est sendo analisada.

Fatos ou Informaes
eventos Processo Tcnica de financeiras
econmico- Demonstraes
para a
financeiros contbeis = dados
Contbil Anlise das tomada de
Demonstraes deciso
Figura 22 Sequncia do processo de anlise
Fonte: Matarazzo (2010, pg. 04)

O grau de excelncia de uma anlise das demonstraes contbeis, segundo


Matarazzo (2010), dado exatamente pela qualidade e extenso das informa-
es financeiras que forem geradas pelo processamento dos dados contbeis.
Este comentrio tambm apresentado por Iudcibus (2009), ao afirmar que
a anlise das demonstraes contbeis a arte de saber extrair informaes
financeiras teis dos dados contbeis, ressaltando que tais informaes pode-
ro variar de acordo com o objetivo econmico que o analista tiver em mente.
Pelo fato de inexistir um mtodo cientfico comprovado de relacionar as
informaes obtidas de forma que se obtenha uma mesma concluso por di-
ferentes analistas, Iudcibus (2009) considera uma arte a anlise das demons-
traes contbeis. Na verdade, apesar da existncia de clculos formalizados
e tcnicas desenvolvidas para o processo de anlise, as concluses sobre a si-
tuao econmico-financeira da organizao analisada so subjetivas, ou seja,
podem variar de analista para analista.

captulo 5 125
Apesar da existncia de clculos formalizados e tcnicas desenvolvidas para o proces-
so de anlise das demonstraes contbeis, as concluses sobre a situao econmi-
co-financeira da organizao analisada so subjetivas, ou seja, podem variar de analista
para analista.

Em relao a este tema, Assaf Neto (2010) afirma que impossvel sugerirmos
uma sequncia metodolgica ou um instrumental cientfico capazes de fornecer
diagnsticos sempre precisos das organizaes. A forma como so utilizados os
indicadores de anlise particular de cada analista, levando em considerao,
alm do conhecimento tcnico, a experincia e a prpria intuio de quem faz
a anlise. Dessa forma, com o mesmo conjunto de informaes, dois analistas
podem chegar a concluses um pouco ou totalmente diferentes. No entanto,
provavelmente, dois analistas com um comprovado nvel de experincia e com
o mesmo nvel de conhecimento do ramo de atividade da empresa chegaro a
concluses bem prximas, porm dificilmente essas concluses sero idnticas.
Para Ribeiro (2009), os analistas das demonstraes contbeis no so vi-
dentes nem adivinhos. Sua funo analisar dados concretos aplicando frmu-
las de acordo com sua experincia contbil e, a partir disso, capaz de avaliar o
presente com base no passado e projetar o futuro, fundamentando-se sempre
no desempenho dos ltimos perodos analisados.

O produto da Anlise das Demonstraes Contbeis so relatrios escritos em lingua-


gem corrente. Na medida do possvel, recomenda-se o uso de grficos como auxiliares
para simplificar as concluses mais complexas. Ao contrrio das demonstraes cont-
beis, os relatrios de anlise devem ser elaborados como se fossem dirigidos a leigos,
ainda que no o sejam, isto , sua linguagem deve ser inteligvel por qualquer mediano
gerente de empresa, gerente de banco ou gerente de crdito. As demonstraes cont-
beis apresentam-se carregadas de termos tcnicos e suas notas explicativas so feitas
exclusivamente para tcnicos, a tal ponto que permitem frequentemente manipulaes
e acobertamentos. Assim, a Anlise das Demonstraes Contbeis deve assumir tam-
bm o papel de traduo dos elementos contidos nas demonstraes contbeis.
MATARAZZO (2010, pg 05)

126 captulo 5
Os principais ndices que um empreendedor pode utilizar so:

Margem de lucratividade
Margem bruta: mede, em termos percentuais, quanto sobrou da receita
lquida da empresa depois de incorridos os custos de venda.

Lucro Bruto
Margem bruta =
Receita Lquida

Margem lquida: mede, em termos percentuais, quanto sobrou da recei-


ta lquida da empresa depois de incorridos todos os custos e despesas.

Lucro Lquido
Margem lquida =
Receita Lquida

Taxas de Retorno
Retorno sobre o investimento total: mede, em termos percentuais, a ren-
tabilidade obtida na utilizao dos ativos da empresa.

Lucro Lquido
Retorno sobre o investimento total =
A tivo Total

Retorno sobre o capital prprio: mede, em termos percentuais, a rentabi-


lidade obtida na utilizao do capital investido pelos scios.

Lucro Lquido
Retorno sobre o capital prprio =
Patrim nio Lquido

Ponto de equilbrio: o ponto no qual a receita de vendas equivale soma


dos custos fixos e variveis. muito importante para o empreendedor,
que passa a enxergar a partir de que momento seu empreendimento co-
mea a dar lucro. Martins (2003) afirma que o ponto de equilbrio indica
a capacidade mnima que a empresa deve operar para no ter prejuzo.

Custo Fixo
Ponto de equilbrio = Custo V arivel
1
(Receita Total)

captulo 5 127
importante destacar que o retorno financeiro resultado de uma ativida-
de de planejamento bem estruturada. Cada deciso que o empreendedor toma
refletida nos resultados financeiros da empresa. Assim, o empreendedor deve
avaliar o risco e o retorno do investimento que, geralmente, so medidas direta-
mente proporcionais. Ou seja, quando o maior o risco, maior tende a ser o re-
torno. Por outro lado, empreendimentos menos arriscados tendem a oferecer
taxas de retornos menos atraentes.

5.6 O plano de negcio enquanto instrumento de planejamento

O plano de negcio serve para planejar um empreendimento ou unidade de


negcios, em estgio inicial ou no, com o propsito de definir e delinear sua
estratgia de ao para o futuro (DORNELAS, 2011, p. 4).

Portanto, trata-se de um documento que contm motivao, caracterizao, forma de


operar, estratgias, bem como o plano para viabilizar as projees de despesas, receitas
e resultados financeiros e sociais do empreendimento (SALIM, 2010, p. 4).

Essas consideraes nos levam a concluir que o plano de negcio tambm


til para replanejar empreendimentos j estabelecidos e que, por algum moti-
vo, precisam passar por um processo de reestruturao. No so raros os casos
em que o empreendedor sequer realiza as previses de vendas ou o levantamen-
to das despesas e, sem ter refletido sobre as estratgias para garantir o sucesso
do negcio, depara-se com uma srie de problemas que podem levar ao fecha-
mento da empresa.
Estudo do SEBRAE (2011) revela que a taxa de sobrevivncia para empresas
brasileiras constitudas em 2006 com at 2 anos de atividade foi de 73,1%. Ou
seja, cerca de 26% delas encerraram suas atividades ao longo de 2008. E esse n-
mero aumenta conforme passam os anos. A taxa de mortalidade foi de aproxi-
madamente 56% para empresas com 3 anos de existncia constitudas em 2001
e de quase 60% para empresas com 4 anos de operao constitudas em 2000.
Destaca-se que esses nmeros variam de acordo com a regio do pas na qual as
empresas esto instaladas (figura 23). Enquanto na regio sudeste a ltima taxa
de mortalidade apurada de 23,6%, na regio norte esse nmero salta para 34%
(SEBRAE, 2007).

128 captulo 5
100,0%

50,0%
31,7% 34,0%
28,3% 30,9%
26,9%
23,6%

0,0%
Sudeste BRASIL Sul Nordeste Centro-Oeste Norte

Figura 23 Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos constitudas em 2006, por regies


do pas.
Fonte: SEBRAE (2011, p. 18).

Ante as elevadas taxas de mortalidade de empresas que se verifica, cabe es-


clarecer os principais motivos que nelas resultam. Para quase 70% das empre-
sas extintas, as falhas gerenciais se configuram como a razo mais importante
para o encerramento das suas atividades, com destaque para: ponto/local ina-
dequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado
(SEBRAE, 2007).
Portanto, fica claro que a elaborao do plano de negcio um dos aspectos
cruciais para aqueles que desejam abrir suas empresas. E alm do prprio em-
preendedor, muitos so os interessados que podem vir a se beneficiar do plano
de negcio, tais como (DORNELAS, 2011):
Parceiros, por meio dos quais h a possibilidade de estabelecer alianas;
Incubadoras de empresas, que selecionam as empresas candidatas s va-
gas de incubao com base nos planos de negcios.
Bancos comerciais, para decidir sobre a concesso de financiamento.
Investidores bancos de investimento, que analisam os projetos para
aportar capital nessas empresas.
Fornecedores, para decidirem sobre o oferecimento de crdito.
Clientes potenciais, cujo plano de negcio poder servir para vender a
ideia do produto.

O fato que com a aquisio de habilidades gerenciais e a realizao do pla-


nejamento do negcio, as chances de sucesso so muito maiores. Lembrando
que h vrios manuais com instrues de como redigi-lo (SALIM, 2010; DOR-

captulo 5 129
NELAS, 2011; MAXIMIANO, 2006). Eles abordam, em geral, os mesmos aspec-
tos, salvas pequenas especificidades ou apresentam alguma variao na ordem
em que esses elementos so apresentados no plano de negcio. Assim, adota-
remos a seguinte estrutura, cujos itens sero discutidos nas prximas sees:
Sumrio executivo
Planejamento estratgico
Plano de marketing
Plano operacional
Plano de recursos humanos, organizao e gerncia
Plano financeiro

A fim de facilitar a atividade de planejamento do empreendedor, o SEBRAE de Minas


Gerais desenvolveu um software de apoio gratuito para a elaborao de planos de ne-
gcio, cujo download pode ser feito pelo link http://www.sebraemg.com.br/Biblioteca-
Digital/SoftwarePlanodeNegocio20.aspx. Existem outros considerados mais comple-
tos e robustos, como o Empreenda!, o Profit e o Make Money, porm so pagos embora
no sejam muito caros (SALIM, 2010).

5.6.1 Sumrio executivo

O papel do sumrio executivo conquistar o leitor do plano. Lembre-se de que


esse documento poder ser apresentado a um investidor, que muitas vezes no
dispe de tempo nem tem interesse em analisar minuciosamente as centenas
de planos que lhes so enviados. Portanto, o sumrio deve ser claro, conciso e
objetivo, resumindo todos os aspectos do plano em um espao entre trs e cin-
co pginas (SALIM, 2010).
Embora ele seja a primeira parte da proposta, voc s ser capaz de escre-
v-lo depois de ter elaborado todo o plano. Neste item apresenta-se uma noo
sucinta do que o empreendimento, no sentido de entusiasmar o leitor de que
sua ideia vivel. O sumrio executivo deve abordar o seguinte:
a) Descrio do conceito do negcio e da oportunidade
b) Breve identificao do que ser ofertado
c) Definio do mercado-alvo e projees
d) Vantagens competitivas e fatores-chave de sucesso

130 captulo 5
5.6.2 Planejamento estratgico

O planejamento estratgico deve contemplar as anlises de fatores internos


e externos ao empreendimento. Assim, nesse captulo voc dever apresentar
uma anlise dos ambientes poltico, econmico, social e tecnolgico (PEST),
bem como anlises de pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades (SWOT),
dentre outras. Um bom plano estratgico deve conter as seguintes anlises:
a) Anlise PEST: identificao e anlise das variveis ambientais que po-
dem influenciar no negcio direta ou indiretamente, positiva ou negati-
vamente, com base em dados histricos e presentes, seguindo a ordem:
i) ambiente poltico-legal - leis municipais, estaduais e federais, agncias
governamentais e grupos de presso que interferem no empreendimen-
to; ii) ambiente econmico - panorama da distribuio e mudanas no
poder de compra e mudana nos padres de gastos dos consumidores;
iii) ambiente sociocultural - persistncia dos valores culturais e mudan-
as nos valores culturais secundrios que afetam o comportamento do
consumidor e iv) ambiente tecnolgico - mudanas tecnolgicas decor-
rentes das inovaes dentro do segmento de atuao da empresa.
b) Anlise SWOT: essa anlise sintetiza o diagnstico de cenrios com base
em todo o contexto do projeto analtico da anlise PEST, classificando
oportunidades e ameaas do ambiente externo e foras e fraquezas do
ambiente interno. Nesta parte so definidos os principais e mais rele-
vantes apontamentos do conjunto analtico. Foras: so caractersticas
internas, controlveis pela empresa que devem favorecer sua atuao.
Fraquezas: so caractersticas internas, controlveis pela empresa que
podem prejudicar sua atuao. Oportunidades: so foras ambientais,
no controladas pela empresa, que podem favorecer a sua ao estratgi-
ca. Ameaas: so foras ambientais, no controladas pela empresa, que
criam obstculos a sua ao estratgica.
c) Anlise da concorrncia: desenvolve o estudo de concorrncia apoiado
no composto de marketing de cada um (produto, preo, praa, aes de
comunicao e investimentos de marketing e comunicao) e respectivas
foras e fraquezas, analisando cada concorrente em relao aos diferen-
ciais competitivos e posicionamento, bem como outras informaes dis-
ponveis que possam gerar base estratgica para o seu empreendimento.

captulo 5 131
d) Anlise do pblico-alvo: descrio das caractersticas dos diversos p-
blicos-alvo e os mercados geogrficos pretendidos, tais como benefcios
desejados, hbitos de consumo, poder de compra.
e) Previso de demanda: projeo da demanda pelos produtos/servios.

5.6.3 Plano de Marketing

Dentre as vrias maneiras para se descrever a estratgia de marketing de


um empreendimento, a mais conhecida analisa o 4Ps (produto/servio, pre-
o, praa, promoo). Para isso, voc dever ser capaz de responder como quer
que seus produtos/servios sejam percebidos pelos consumidores, a poltica
de preos que ser praticada, como os produtos/servios chegaro aos consu-
midores e como eles ficaro sabendo dos produtos/servios. Assim, o plano de
marketing deve conter:
a) Ttica de vendas: definio da quantidade de vendedores, perfil dos ven-
dedores, forma de contratao, treinamentos necessrios e rea de ven-
das.
b) Distribuio: descrio da localizao do empreendimento e pontos de
venda, canais intermedirios, regio de cobertura e sistema logstico.
c) Precificao: definio da poltica de preos adotada e o valor final do
produto/servio.
d) Publicidade e promoo: definio das principais ferramentas de co-
municao que devero ser usadas para divulgar o produto/servio. So
ferramentas de comunicao: propaganda, promoo de vendas, mer-
chandising, marketing direto, venda pessoal, marketing digital, relaes
pblicas e assessoria de imprensa.

5.6.4 Plano operacional

O plano de operaes apresenta a forma como o produto ou servio ser pro-


duzido. Enquanto nas operaes industriais, os insumos so fsica ou estrutu-
ralmente transformados, na prestao de servios a transformao feita no
prprio cliente (MAXIMIANO, 2006). O objetivo desse captulo apresentar o
desenho e funcionamento do sistema de fornecimento, contemplando:
a) Instalaes: descrio das instalaes em termos do arranjo fsico, mqui-
nas e equipamentos necessrios para a produo dos produtos/servios.

132 captulo 5
b) Processo produtivo: descrio de como ser o processo de produo.
c) Capacidade: definio da capacidade inicial de operao da empresa
para atender demanda e projees de aumento de capacidade.

5.6.5 Plano de recursos humanos, organizao e gerncia

As pessoas so um fator crtico de sucesso para qualquer negcio. Assim, ex-


tremamente relevante demonstrar a capacidade gerencial da equipe que estar
frente do empreendimento. Para isso, reforce isso por meio das qualificaes
e experincia profissional dos gestores, disponibilizando a smula curricular
por meio de um pequeno texto com o resumo do currculo de cada um. Alm
disso, o plano de recursos humanos deve prever o tamanho e o perfil do quadro
de colaboradores, bem como a poltica de remunerao. Resumindo, o plano
de recursos humanos deve conter:
a) Equipe de gesto: identificao das pessoas que faro a gesto do empre-
endimento.
b) Tamanho e perfil do quadro de colaboradores: com base no plano es-
tratgico da organizao, voc deve ter desenhado o perfil do seu pbli-
co-alvo. Ento, deve pensar qual o perfil do colaborador que melhor
interagir com seu pblico-alvo e quais so as competncias, formao
e habilidades que este profissional dever possuir. Considere os seguin-
tes pontos: i) tipo e quantidade de profissionais a serem contratados; ii)
tarefas a serem desempenhadas e iii) competncias e nvel de instruo.
c) Poltica de remunerao: agora que voc j identificou tarefas e respon-
sabilidades, dimensionou a fora de trabalho e desenhou o perfil das
contrataes, resta a pergunta crucial: como remunerar essas pessoas?
Considere os seguintes pontos: i) qual o valor mdio oferecido pelo
mercado em funes similares? e ii) a empresa adotar uma poltica sa-
larial baseada na mdia do mercado, acima da mdia ou abaixo dela?
d) Estrutura organizacional: so os critrios de departamentalizao cujo
desenho reflete o organograma da empresa. O organograma a estru-
tura de hierarquia, como se pode visualizar no exemplo apresentado na
figura 24.

captulo 5 133
Diretor geral

Gerente
Gerente de
administrativo
operaes
-financeiro

Gesto de Gesto Gesto Gesto de


operaes mercadolgica financeira pessoas

Figura 24 Exemplo de organograma


Fonte: Autoria prpria.

5.6.6 Plano financeiro

O plano financeiro tem como objetivo apresentar uma viso do conjunto de


receitas e despesas do empreendimento e, a partir disso, dar ideia da sua via-
bilidade econmico-financeira. Aqui devem ser contemplados gastos com
contratao de mo de obra, encargos, treinamentos, aquisio de mquinas
e equipamentos, insumos, contratao de servio de terceiros etc. Cada item
deve ser discriminado e ter seu valor orado. Lembre-se: faa os levantamentos
dos valores com muito cuidado. Superestim-los pode inviabilizar a implanta-
o do empreendimento ao passo que subestim-los pode causar prejuzos e a
prpria interrupo dele.
Tambm importante que voc mencione quais as fontes de recursos. Um
empreendimento pode ser financiado integralmente por recursos prprios
(dos scios ou recursos prprios externos como, por exemplo, os investimentos
de capitalistas de risco ou anjos e emisso de aes, discutidos na prxima uni-
dade), por recursos de terceiros (emprstimo bancrio ou recursos de rgos de
fomento), ou por uma combinao dessas fontes.

134 captulo 5
Nesse captulo, voc deve:
a) Determinar o valor investimento inicial: refere-se ao gasto inicial que
precisa ser desembolsado para iniciar o empreendimento, ou seja, todos
os gastos necessrios para viabilizar as operaes iniciais. Utilize como
guia o que projetou no plano operacional, tais como os valores com m-
quinas, equipamentos, instalaes etc.
b) Levantar os custos e despesas: referem-se aos gastos operacionais relati-
vos ao empreendimento. Os custos so todos os gastos envolvidos com a
produo ou prestao de servios de uma empresa, enquanto as despe-
sas so os gastos no envolvidos com a produo/prestao de servios,
mas aqueles para manter a empresa, que ocorrem independente da pro-
duo/prestao de servios. Por exemplo:
c) Empresa que produz chocolates. So custos: leite, cacau, castanha. So
despesas: aluguel, energia, luz, telefone, limpeza.
d) Empresa de consultoria empresarial: So custos: gastos com atendimen-
to ao cliente como viagem, alimentao, apresentaes. So despesas
aluguel, energia, luz, telefone, limpeza.
e) Projetar as receitas: as receitas so projetas baseadas na expectativa de
vendas, quantidade esperada a ser vendida multiplicada pelo preo de
venda. O preo de venda deve ser estipulado de acordo com a poltica de
preos determinada pela empresa no plano de marketing. muito co-
mum o empreendedor fazer projees para cenrios otimistas, mas de
acordo com a previso de demanda feita, deve-se trabalhar com cenrios
provveis de acontecer.
f) Construir o fluxo de caixa e estimar o ponto de equilbrio: o fluxo de caixa
elaborado a partir das projees de receitas e custos e despesas. Depois
de construdo possvel estimar o ponto de equilbrio, ou seja, o ms a
partir do qual as entradas tero coberto as sadas de recursos.
g) Identificar as fontes de recursos: o empreendedor precisa dimensionar o
valor a ser captado e quais sero as fontes dos recursos.

H muitos elementos de anlise que podem ser abordados no plano financeiro. Acesse
o guia do SEBRAE, desenvolvido por Rosa (2007) e saiba mais sobre como construir
um plano financeiro completo, alm de vrias dicas para a elaborao do plano de neg-
cio. O link : http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/797332C6209B4B-
1283257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf

captulo 5 135
ATIVIDADE
1. Explique o que um plano de negcio e os motivos pelos quais o empreendedor deve
elabor-lo.

2. Qual o principal motivo que resulta nas elevadas taxas de mortalidade das empresas
nascentes?

3. Comente sobre os potenciais interessados que podem vir a ler o plano de negcio da
sua empresa.

4. Quais so os itens que geralmente compem um plano de negcio?

5. Comente sobre a importncia do sumrio executivo.

REFLEXO
Baseado em Oliva et al. (2008), a seguir encontram-se as principais questes sobre as quais
deve refletir para cada um dos elementos que constitui o plano de negcio. Se voc j decidiu
ser um empreendedor, pense cuidadosamente sobre cada uma delas e as coloque no papel!
Conceitos
a) Qual o conceito do meu negcio (produto/servio)?
b) Em que ramo de negcio se enquadra?
c) Quem o cliente?
d) O que meu produto/servio vai fazer pelo cliente? Por qu? Onde? O que no pro-
porciona?
e) O que deveria fazer posteriormente, mas no faz agora?
f) Quais so os problemas em negcios similares?
g) Que oportunidades de crescimento futuro existem, nas quais se pode esperar uma
operao com sucesso?

Objetivos
a) O que a empresa quer ser?
b) Qual razo de existncia da empresa (misso)?
c) O que a empresa pode realizar?

136 captulo 5
d) Para onde vamos encaminh-la para o futuro?
e) Quais so os interesses (ideologias) de longo prazo dos acionistas/proprietrios (li-
nha de conduta)?
f) Quais os objetivos operacionais no tocante a: lucratividade, aspectos sociais/comu-
nitrios, produo, recursos humanos, finanas, tecnologia?
g) Quais so seus objetivos imediatos? Os de mdio prazo? E os de curto prazo?
h) E quanto aos objetivos intangveis ou ocultos?
i) O que dever representar a nova empresa, atualmente e em um futuro previsvel, para
seus proprietrios, seu pblico-alvo e para a sociedade a que pertence?
j) Ter recursos (humanos, tcnicos, financeiros, mercadolgicos) para atingir os obje-
tivos escolhidos?
k) Os objetivos escolhidos entrosam-se, formando um todo que satisfaa as expecta-
tivas?

Anlise de mercado
a) Existem intermedirios?
b) Qual a sua importncia?
c) Onde se localiza o mercado?
d) Que condies competitivas podero afetar o negcio?
e) Existem importantes influncias, em nvel de governo, nesse mercado?
f) Que reflexos se podem esperar das mudanas econmicas, polticas e sociais?
g) Quais so os pontos fortes e pontos fracos dos concorrentes?
h) Como ingressar nesse mercado (potencial)?
i) Quais so os mercados ou grupos de clientes a que a nova empresa pretende servir?

Marketing
a) Quais so os mtodos de vendas/propaganda que sero usados?
b) Que produtos/mercados recebero mais nfase em termo de alocao de recursos
e ateno dos empreendedores?
c) Quais sero os benefcios enfatizados?
d) Como se comparam aos concorrentes?
e) E a poltica de crdito?
f) Quais as bases para estas decises: Custo? Valor adicionado? Valor por cliente?
g) Quem far o que e quando?
h) Qual o oramento e a dimenso de despesas?
i) Contingncias (o que fazer) se crescer mais rpido? E se crescer menos?

captulo 5 137
Estratgias bsicas
Estratgias para alcanar os objetivos
a) Desenvolvimento do produto
b) Desenvolvimento do mercado
c) Integrao da cadeia de fornecimento
d) Diversificao
e) Permanncia no mercado

Estratgia nas reas de:


a) Produo
b) Marketing
c) Organizao
d) Finanas
e) Quais sero os critrios usados pela empresa para buscar e avaliar novas oportuni-
dades de negcios?

Produo e tecnologia
a) Quais so os processos tecnolgicos utilizados?
b) Como obt-los?
c) As possveis tecnologias desenvolvidas pela empresa so passveis de patenteamen-
to? Quando elas sero registradas? Sero registradas apenas nos organismos nacio-
nais ou nos internacionais tambm?
d) Quais equipamentos e mquinas sero necessrios?
e) A fabricao ser prpria?
f) Quais matrias-primas sero utilizadas?
g) Que tipo de mo de obra ser utilizada?
h) Como ser realizado o controle de qualidade?
i) Como ser a embalagem, o transporte e os reparos?
j) Quem far o qu?
k) Qual o oramento e as dimenses das despesas?

Organizao e recursos humanos


a) Quem ser responsvel por quem e para qu?
b) Quais so os incentivos materiais e psicossociais?
c) E a administrao salarial?

138 captulo 5
d) Qual o oramento para pessoal?
e) Qual a dimenso de despesas?
f) E os planos contingenciais?
g) Quais so as habilidades e capacidades que a organizao precisar criar ou aper-
feioar?

Finanas
a) De quem depende a formao de capital?
b) Quanto necessrio para lanar com sucesso a empresa?
c) Qual a expectativa da empresa em termos de receitas globais, lucro e crescimento?
d) Quais so as expectativas de receita/lucro para cada produto ou agrupamento de
produtos?

Forma de organizao jurdica


a) Qual a forma legal escolhida?
b) Quais so as vantagens e desvantagens?
c) Quais so as responsabilidades e contribuies (capital/trabalho) dos scios?
d) Qual a forma de dissoluo/liquidao?
e) Como o relacionamento entre os scios?

Formalizao
a) Que providncias devero ser tomadas?
b) Quando sero providenciados os registros de marcas?

LEITURA
Definir o conceito do negcio e descrever os produtos e servios uma das primeiras etapas
da elaborao do plano de negcio. Assim, no devemos nos esquecer de destacar o diferen-
cial do empreendimento em relao aos concorrentes. Abaixo apresentado um pequeno
trecho do conceito de um empreendimento no setor de alimentao, o qual vem apresentan-
do excelentes perspectivas para o nicho de alimentos saudveis. Vamos examin-lo?

New Business Foods


de olho no fluxo crescente de pessoas que vo aos shoppings (aumento de aproxima-
damente 50% de 2000 a 2004, segundo a Associao Brasileira de Shopping Centers

captulo 5 139
ABRASCE) que a New Business Foods surge, oferecendo uma nova opo de alimentao
com um produto saudvel e diferenciado dos existentes atualmente nesses locais.
Para atender este pblico alvo, ser montado um quiosque de 5m junto praa de alimenta-
o do Shopping Interlagos para aproveitamento da infraestrutura j existente no local, e para
estar mais adequado aos interesses dos clientes. Aps pesquisa realizada pela equipe do New
Business Foods em dois grandes shoppings da cidade, constatou-se o desejo do pblico, re-
presentado por 19% das pessoas pesquisadas, em consumir alimentos conforme o proposto.
O produto a ser oferecido ser uma nova opo de fast food voltada, principalmente, ao pbli-
co que se preocupa com a qualidade de sua alimentao e do atendimento que recebe. Para
tanto, a New Business Foods ter como proposta oferecer diversas combinaes de lanches,
desenvolvidos com produtos naturais selecionados, permitindo ao cliente a escolha de at
trs sabores, entre dez opes disponveis, para combinao na montagem de seu lanche.
Aps a montagem do lanche, este ser acondicionado em embalagem apropriada, especfica
e personalizada com o nome New Business Foods.
Sero oferecidos tambm como complementao, sucos naturais e sobremesas, alm da
possibilidade de compra de um lanche New Business Foods j preparado antecipadamente,
com opo de escolha entre cinco sabores pr-selecionados, conforme aqueles de maior
demanda durante a semana anterior. Os sucos sero oferecidos em embalagens padres
do mercado ou na forma de expositores tipo self service, com quatro opes de sabores por
semana e em quantidades de 300 ml e 500 ml. O cliente poder escolher tambm entre os
diversos sabores de chs existentes no mercado de marcas consagradas, apresentados em
latas ou copos. Cinco sabores de salgados assados e aa na tigela com banana e granola,
em duas opes de tamanhos, montados na hora. Como sobremesas, o cliente poder esco-
lher entre uma salada de frutas e uma das cinco variedades de pedaos de bolos e tortas diet.
Ser colocada tambm disposio dos clientes New Business Foods, a opo de aquisio
de pacotes promocionais contendo um lanche natural, a ser escolhido dentre cinco sabores
disponveis, acompanhado de um suco natural e salada de frutas como sobremesa.

Fonte: PORTAL PLANO DE NEGCIOS. New Business Foods. Disponvel em: <http://
www.planodenegocios.com.br/www/index.php/plano-de-negocios/exemplos-de-pn/new
-business-foods>. Acesso em: 24 abr. 2012.

140 captulo 5
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, A. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9.
ed. So Paulo: Atlas, 2010.

BRUNI, A. L.; FAM, R. A Contabilidade empresarial. So Paulo: Atlas, 2006.

DORNELAS, J. Plano de negcios: seu guia definitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

IUDCIBUS, S. Teoria da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 2000.

IUDCIBUS, S. Anlise de balanos. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

LEONE, G. S. G. Custos-planejamento: implementao e controle. 3. ed. So Paulo: Atlas,


2000.

LUNKES, J. R. Manual de oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

MARION, J. C. Contabilidade empresarial. 11 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

MATARAZZO, D. C. Anlise financeira de balanos: abordagem gerencial. 7. ed. So


Paulo: Atlas, 2010.

MAXIMIANO, A. C. A. Administrao para empreendedores: fundamentos da criao e


da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

OLIVA, F. A.; PIZZINATO, N. K.; CAVALCANTI, M.; GUILIANI, A. C. Plano de negcios. In: FA-
RAH, O. E.; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. (Orgs.). Empreendedorismo estratgi-
co: criao e gesto de pequenas empresas. So Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 17-33.

RIBEIRO, O. M. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007.

SALIM, C. S. Construindo planos de empreendimentos: negcios lucrativos, aes


sociais e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Oramento na administrao de empresas: pla-


nejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.

captulo 5 141
SEBRAE SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Fa-
tores condicionantes e taxas de sobrevivncia e mortalidade das micro e pe-
quenas empresas no Brasil. 2007. Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.
br/bds/BDS.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf>.
Acesso em: 20 abr. 2012.

SEBRAE SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.


Taxa de sobrevivncia das empresas no Brasil. 2011. Disponvel em: <http://www.
biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/45465B1C66A6772D832579300051816C/$File/
NT00046582.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2012.

EXERCCIO RESOLVIDO
Captulo 1

1. Como o empresrio brasileiro deve estruturar suas estratgias de atuao,


dada as intensas modificaes do ambiente de negcios?
Ao planejar as estratgias empresariais, os empreendedores devem levar em conside-
rao o padro de competio do setor no qual atua. Assim, enquanto empresas que
atuam em setores heterogneos tendem a adotar estratgias de diferenciao, empre-
sas cujos competidores tm o mesmo padro de produto/servio so mais propensas
a adotarem uma estratgia baseada em custo.

2. Explique as principais fontes de oportunidades de negcios.


Podemos classificar as fontes de oportunidades em quatro tipos:

Novo negcio com base em novo conceito: a oportunidade deriva de uma inovao
mais robusta e, em geral, uma empresa lana um produto ou servio bastante dife-
rente de outras solues, alm de um modelo de negcio inovador.
Novo negcio com base em conceito existente: a oportunidade deriva da criao de
uma nova empresa que visa produzir e comercializar um produto/servio com um
grau mais baixo de inovao.

142 captulo 5
Aperfeioamento do negcio: transcorrido um perodo de implantao da empresa,
espera-se que ela consiga ampliar seu portflio de produtos e servios, o que repre-
senta a identificao de novas oportunidades de mercado.
Necessidade dos consumidores: muitas vezes so os prprios consumidores que sina-
lizam, por meio de suas demandas, oportunidades que as empresas podem explorar.

3. Explique resumidamente os critrios que o empreendedor deve levar em


considerao ao selecionar uma oportunidade de negcio.
Em linhas gerais o empreendedor deve avaliar trs viabilidades ao selecionar uma opor-
tunidade de negcio para explorar:
Viabilidade tcnica: possvel produzir o produto ou oferecer o servio? Como pro-
duzi-lo ou oferece-lo?
Viabilidade de mercado: h mercado potencial para este produto ou servio? Qual
o tamanho dele?
Viabilidade econmico-financeira: dada a expectativa de faturamento e a estrutura
de custos e despesas, a empresa capaz de criar valor?

4. Quando um empreendedor deve realizar o depsito de pedido de uma patente?


Patente um ttulo de propriedade temporria sobre uma inveno ou modelo de uti-
lidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas fsicas ou
jurdicas detentoras de direitos sobre a criao (INPI, 2012). A patente serve para
proteger uma inveno e por meio dela previne-se a ao desleal de competidores. No
Brasil, passvel de patenteamento produtos, processos ou ambos. O que significa que
no se patenteia ideias ou qualquer outro tipo de concepo abstrata.

5. Faa uma pesquisa no site do INPI (Instituto Nacional da Propriedade In-


dustrial) e verifique quais so os passos para o registro de marcas.
Consulte o site no endereo http://www.inpi.gov.br

captulo 5 143
Captulo 2

1. Como voc explicaria a lei de oferta e demanda e que fatores podem afe-
t-las?
A lei de oferta e demanda expressa a relao entre os agentes econmicos de um
mercado. Um mercado pode ser definido como o conjunto de todos os vendedores e
compradores de um determinado bem ou servio. Quanto maior o preo de um bem
ou servio, mais predispostos os produtores se sentem em produzi-lo. Ao contrrio,
quanto maior o preo de um dado bem ou servio, menos predispostos os consumi-
dores se sentem em adquiri-lo. Alm das quantidades e dos preos, outras variveis
podem afetar a lei de oferta e demanda:
Do lado da oferta: preo dos produtos substitutos, preo dos insumos, tecnologia,
disponibilidade de crdito e condies climticas (dependendo do produto).
Do lado do consumo: renda dos consumidores, preo dos produtos substitutos, preo
dos produtos complementares, sazonalidade e preferncias.

2. Explique que elementos devem contemplar uma anlise PEST.


Uma anlise PEST envolve uma reflexo de como os ambientes Poltico, Econmico,
Social e Tecnolgico podem afetar uma empresa. Alm disso, essa anlise deve resul-
tar em um conjunto de medidas que direcionem as aes da empresa para minimizar
os efeitos negativos e maximizar os impactos positivos. Por exemplo, uma anlise do
ambiente econmico pode levar identificao de um cenrio de baixa qualificao de
mo de obra em uma regio pretendida para a instalao da empresa. A partir desse
cenrio, o empreendedor pode avaliar uma segunda opo.

3. Tome como exemplo que pretende abrir um restaurante japons. Faa uma
anlise SWOT para esse novo empreendimento.
Pratique a anlise SWOT identificando de forma fictcia, eventuais pontos fortes, pontos
fracos, ameaas e oportunidades para a abertura de um restaurante japons na sua
cidade.

144 captulo 5
4. D um exemplo de empresa e seu respectivo produto ou servio para cada
uma das estratgias de Porter, justificando a sua resposta.

ESTRATGIAS EXEMPLOS
Apple (smartphones, computadores e ta-
Diferenciao
blets.

Liderana em custo GOL (transporte areo).

Clnica de fisioterapia esportiva (foco em


Nicho ou Foco
atletas em recuperao)

5. Como a inovao pode contribuir para a construo de vantagens compe-


titivas pelas empresas?
Em linhas gerais, a inovao importante para aumentar e manter a competitividade
das firmas, pois: proporciona o aumento do faturamento proveniente da venda de novos
produtos e servios, proporciona a manuteno e o aumento da participao de merca-
do, permite a reduo de custos e o aumento da produtividade, eventualmente, permite
que a empresa cobre um preo premium pelo produto ou servio, fortalece a imagem
das empresas e de suas marcas.

6. Explique como um empreendedor deve interpretar cada um dos componen-


tes do modelo das cinco foras de Porter no processo de criao de uma
nova empresa.
Cada um dos componentes pode ser interpretado da seguinte forma:

Concorrentes da indstria: diz respeito ao nmero e competncia dos competidores


que atuam no mesmo setor.
Fornecedores: deve-se buscar entender se h ou no disponibilidade de fornecedo-
res e compreender a fora que eles podem vir a ter sobre a empresa. Quanto menor
o nmero de fornecedores, mais dependente a empresa fica.
Entrantes potenciais: alguns setores tm elevadas barreiras de entrada, o que dificul-
ta a entrada de novos concorrentes. J em outros, essas barreiras so pequenas e
rapidamente a empresa pode se deparar com uma srie de concorrentes.

captulo 5 145
Compradores: diz respeito quantidade e ao perfil do mercado potencial.
Substitutos: so produtos e servios que podem, facilmente, ser consumidos em
substituio quele que a empresa pretende vender. Quanto maior a existncia de
produtos ou servios substitutos, menor a fora que a empresa tem no mercado.

Captulo 3

1. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?


Ao observamos as linhas de comando de um organograma, podemos perceber a re-
lao entre a responsabilidade por se realizar um conjunto de tarefas e a autoridade
sobre elas. A responsabilidade daquele que executa enquanto a autoridade daquele
que responde pela execuo (ou no) dessas tarefas. Por exemplo, se os analistas de
um setor no desempenharem bem o seu trabalho, muito provavelmente o gerente do
setor ser cobrado pelo baixo desempenho. Ou seja, os analistas tm a responsabilida-
de por executar as tarefas e o gerente tem a autoridade para definir quais atividades,
como e quando devem ser realizadas.

2. Dentre as possibilidades de departamentalizao, qual a melhor? Justifi-


que sua resposta.
No se pode dizer que h uma melhor forma de departamentalizao. O tipo de es-
trutura organizacional que uma empresa pode adotar depende de questes como o
porte, reas que so consideradas chave, disponibilidade de recursos, caractersticas
dos produtos/servios e clientes etc. Por exemplo, uma empresa nascente tem uma
necessidade de flexibilidade muito maior do que uma empresa consolidada, alm de
possuir menos recursos. Assim, dever priorizar por uma estrutura enxuta e que res-
ponda rapidamente s mudanas do ambiente. O que significa que os cargos tendero
a ser menos especialistas.

3. Como o empreendedor deve identificar e selecionar o mercado em que pre-


tende atuar? Explique com base no processo de segmentao de mercado.
Por meio da estratgia de segmentao, as empresas dividem mercados grandes e
heterogneos em segmentos homogneos, de menores dimenses, que podem ser
abordados de forma mais eficiente com bens e servios adequados s necessidades
nicas desses consumidores.

146 captulo 5
4. Explique de que forma as estratgias de Porter influenciariam as decises
estratgicas dos 4Ps de marketing.
Uma estratgia de diferenciao requer um posicionamento em termos de produto/
servio e uma imagem de marca forte. O preo, por sua vez, deve expressar claramente
a quem se destina o produto/servio. Ou seja, uma estratgia de diferenciao corres-
ponder a preos mais elevados. Em termos de praa, eventualmente, displays atraen-
tes podem ser muito importantes no caso do varejo. A distribuio deve levar em conta
a rea geogrfica que concentra o pblico-alvo da empresa. Estratgias de promoo
elegantes podem ser utilizadas para posicionar o produto/servio.
No caso de uma estratgia de liderana em custo o preo muito importante, pois em
geral a empresa tem como pblico alvo consumidores de menor renda, ou o mercado
homogneo ou, ainda, trata-se de um produto ou servio com pouco valor agregado.
Assim, a distribuio deve levar em considerao a rea geogrfica que concentra o p-
blico-alvo da empresa, bem como as estratgias de promoo devem ser direcionadas
de acordo com as caractersticas do pblico-alvo.

Captulo 4

1. Quais so os principais tipos de inputs de um processo de transformao?


Os inputs de um processo de transformao so os recursos necessrios para que a
empresa possa produzir o produto ou oferecer o servio. Vrios so os recursos que en-
tram no processo de transformao: mquinas e equipamentos, empregados, matrias
primas, insumos, informaes etc.

2. Explique quais as principais perguntas que um empreendedor precisa respon-


der no processo de planejamento das atividades de Produo e Operaes.
As principais perguntas a serem respondidas so:
1. Como ser o processo de produo (ou oferecimento do servio)?
2. Que mquinas e equipamentos sero necessrios dado o tipo de processo que se
pretende utilizar?
3. Como os recursos sero organizados (ou seja, como ser o layout)?
4. Qual ser a capacidade de produo/atendimento?
5. Como se dar o plano de expanso da capacidade?
6. Onde ser a instalada a empresa?
7. Sero necessrias licenas para a implantao da fbrica/empresa?

captulo 5 147
8. Existe regulaes para o processo de produo? Quais?
9. Quanto tempo demorar a implantao da fbrica/empresa e quanto custar montar
a unidade de produo/operaes?

3. Explique por que uma empresa recm criada costuma ter dificuldades para
contratar profissionais altamente qualificados. Como o empreendedor po-
deria reverter esse quadro?
A empresa nascente financeiramente frgil. Como as vendas so baixas no comeo
de qualquer empresa, o faturamento tende a ser pouco expressivo e ela no tem flego
financeiro para pagar salrios competitivos. Uma das possibilidades convidar indivduos
bem preparados para se tornarem scios e ocuparem cargos chave. Outra forma , por
meio de aporte de recursos de investidores, capitalizar a empresa e contratar profissionais
qualificados.

Captulo 5

1. Explique o que um plano de negcio e os motivos pelos quais o empre-


endedor deve elabor-lo.
O plano de negcio serve para planejar um empreendimento ou unidade de negcios, em
estgio inicial ou no, com o propsito de definir e delinear sua estratgia de ao para o
futuro (DORNELAS, 2011, p. 4). Portanto, trata-se de um documento que contm mo-
tivao, caracterizao, forma de operar, estratgias, bem como o plano para viabilizar as
projees de despesas, receitas e resultados financeiros e sociais do empreendimento
(SALIM, 2010, p. 4).

2. Qual o principal motivo que resulta nas elevadas taxas de mortalidade


das empresas nascentes?
De acordo com pesquisa do SEBRAE, para quase 70% das empresas extintas, as falhas
gerenciais se configuram como a razo mais importante para o encerramento das suas
atividades, com destaque para: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos geren-
ciais e desconhecimento do mercado.

148 captulo 5
3. Comente sobre os potenciais interessados que podem vir a ler o plano de
negcio da sua empresa.
O plano de negcios pode ser utilizado por diversos pblicos, como por exemplo:
Por investidores, ao analisar a viabilidade de aportar recursos na empresa;
Por bancos, ao analisar a concesso de crdito;
Por incubadoras de empresas, ao selecionar as empresas para o processo de incubao;
Por fornecedores, ao negociar prazos de pagamento.

4. Quais so os itens que geralmente compem um plano de negcio?


H vrios livros com instrues de como redigir o plano de negcio. Em geral, eles
abordam os mesmos aspectos, salvas pequenas especificidades ou apresentam algu-
ma variao na ordem em que esses elementos so apresentados no plano de negcio.
Assim, podem adotar a seguinte estrutura:
Sumrio executivo
Planejamento estratgico
Plano de marketing
Plano operacional
Plano de recursos humanos, organizao e gerncia
Plano financeiro

5. Comente sobre a importncia do sumrio executivo.


O papel do sumrio executivo conquistar o leitor do plano. Lembre-se de que esse docu-
mento poder ser apresentado a um investidor, que muitas vezes no dispe de tempo nem
tem interesse em analisar minuciosamente as centenas de planos que lhes so enviados.
Portanto, o sumrio deve ser claro, conciso e objetivo, resumindo todos os aspectos do
plano em um espao entre trs e cinco pginas. Embora ele seja o primeiro captulo da
proposta, voc s ser capaz de escrev-lo depois de ter elaborado todo o plano. Nele,
apresenta-se uma noo sucinta do que o empreendimento, no sentido de entusiasmar o
leitor de que sua ideia vivel. O sumrio executivo deve abordar o seguinte:
Descrio do conceito do negcio e da oportunidade
Breve identificao do que ser ofertado
Definio do mercado-alvo e projees
Vantagens competitivas e fatores-chave de sucesso

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