Professional Documents
Culture Documents
NTREPRINDERII
I.1. Relatiile economie nationala-ntreprindere
1
N. Georgescu Roegen, Omul si opera, vol. I, Ed. Expert, 1996
2
Nita Dobrota (coordonator),Dictionar de economie, Ed. Economica, Bucuresti,2000
cursul de Economia ntreprinderii, cnd ne vom referi la agenti economici avem n
vedere numai agentii producatori de bunuri si servicii.
Raritatea resurselor face ca fiecare agent economic sa ia decizii n procesul de
productie cu privire la asigurarea diferitelor resurse ce au destinatii si utilizari
alternative. n acest proces de decizie functioneaza principiul rationalitatii sau al
eficientei economice, conform caruia fiecare agent economic urmareste sa determine
acel nivel al productiei care i maximizeaza cstigul (profitul), sau, ceea ce este
echivalent, sa minimizeze costurile sau sa realizeze un profit maxim pentru un nivel
dat al productiei .
Producerea bunurilor materiale ca si a serviciilor, desfacerea si utilizarea lor se
realizeaza, deci, de catre agentii economici producatori. Se pun, n mod firesc,
ntrebarile:
a) care din acesti agenti economici pot fi numiti ntreprindere si
b) ce probleme si activitati specifice i caracterizeaza ?
ntrebari:
1. n ce constau relatiile dintre economia nationala si ntreprinderi?
2. Care este esenta principiului rationalitatii sau al eficientei economice si cum se
realizeaza la nivelul ntreprinderii?
3. Care este continutul si obiectul de studiu al economiei ntreprinderii ca stiinta
si disciplina aplicativa?
4. Care sunt domeniile de abordare ale stiintelor economice de ramura?
Capitolul II: NTREPRINDEREA SI MEDIUL SAU N
ECONOMIA DE PIATA
II.1. Evolutia conceptului de ntreprindere
5
Fr. Perroux, Cours d'conomie politique, Paris, 1975, pag. 19.
6
V. Madgearu, Curs d economie politica, 1944, pag. 117-118.
Victor Slavescu sustinea ca ntreprinderea n sensul stiintei ntreprinderii este
tipul de organizatie economica dispunnd de un patrimoniu, urmarind obtinerea unei
rentabilitati pentru capitalurile ncredintate si care este exprimata n cifrele unui
bilant ce se ncheie n epoci de vreme stabilite n timp de legiuitor7.
Ion Ionescu de la Brad, Ion Raducanu au dezvoltat conceptul de ntreprindere n
strnsa legatura cu organizarea si conducerea unitatilor economice cooperatiste din
Romnia.
I.N. Evian n lucrarea Studiu practic al ntreprinderilor comerciale si industriale,
Cluj, 1934, a cercetat problematica conducerii ntreprinderii n strnsa legatura cu
functia financiar-contabila.
I. Tatos n Notiunea de ntreprindere, articol aparut n Independenta
economica, Bucuresti, 1946, cerceteaza procesul de conducere n conditiile utilizarii
resurselor proprii si straine, structura averii, profit, finantare, siguranta si risc,
organizarea muncii, politica de conjunctura etc.
Constantin Bungeteanu n lucrarea ntreprinderile particulare, 1934, se ocupa
de principiile de organizare si de pretul de revenire.
ntreprinderea privata, individuala sau colectiva are o ndelungata existenta
istorica si n tara noastra.
n Romnia antebelica rolul statului n procesul de dezvoltare prin investitii noi a
fost important, datorita lipsei de capital privat autohton. n anul 1936, capitalul investit
n ntreprinderile economice ale statului se ridica la peste 130,7 mld. lei.
Dupa 1944, pe baza principiului centralismului democratic, ntreprinderilor
economice, devenite n scurt timp n totalitatea lor ntreprinderi de stat si cooperatiste,
li s-a limitat dreptul de decizie si au fost incluse n sistemul planului national unic,
si-au pierdut independenta economica reala si autonomia functionala. Economia de
comanda si centralismul excesiv au denaturat principiul autonomiei functionale si al
autogestiunii economice si au limitat atributele decizionale ale ntreprinderii.
Preocuparile pentru definirea ntreprinderii au dat nastere la opinii diferite8, dar nu s-a
conturat un concept coerent si complet care sa exprime continutul ntreprinderii n
conditii de piata, ntruct nu erau ntrunite conditiile formarii unui astfel de concept.
Desi de multa vreme, pe plan mondial, ntreprinderea a ocupat un loc important n
analiza microeconomica traditionala, tratarea conceptului de ntreprindere s-a facut de
o maniera mecanica, abordndu-se legaturile sale cu mediul n principal prin sistemul
de preturi si n scopul maximizarii profitului, pe baza unui calcul economic rational.
Teoria economica a ntreprinderii, numita si neoclasica, a aparut n cadrul
gndirii liberale de la sfrsitul secolului XIX si nceputul secolului XX. Este vorba de
explicarea deciziilor de fixare a preturilor si a volumului de productie ca raspuns la
variatiile cererii si a costului factorilor de productie. Obiectivul principal era
maximizarea profitului . Pentru neoclasicii de la sfrsitul secolului XIX exista o
identitate ntre ntreprinzator si ntreprinderi, ntreprinzatorul proprietar impunea
7
V. Slavescu, Ce este ntreprinderea economica, Tiparnita nationala I. Ionescu de la Brad, Bucuresti, 1939
8
I. Blaga, Gh. Manea, Mecanismul economic al socialismului, Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1977; Al. Detesan,
C. Jornescu, Cartea ntreprinderii, Ed. Viata economica, nr. 1-2/1972; A. Giurgiu, M.N. Costin, V. Pacuraru,
ntreprinderea unitate de baza a economiei nationale a R.S. Romnia, Ed. Dacia, 1978; V.D. Zlatescu,
Reglementarea legala a organizarii si conducerii unitatilor socialiste de stat, Ed. Stiintifica, Bucuresti, 1974;
Dictionar de economie politica, Ed. Politica, Bucuresti, 1974.
obiectivul sau personal: cel de maximizare a profitului. Teoria neoclasica se bazeaza
pe cinci ipoteze, care sunt:
1 2 3
Maximizarea Rationalitatea Functia economica a
profitului deciziilor (rolul ntreprinderii consta
calculului economic). n transferul
Folosirea minimului factorilor de
de mijloace si productie n produse
obtinerea maximului finite
de rezultate
4 5
Mediul economic este Limitarea cmpului de
cunoscut. Vnzarile aplicare a teoriei la
potentiale si viitorul sunt studiul pretului si a
cunoscute volumului de productie
al ntreprinderii
Aceasta teorie raspunde situatiei unei ntreprinderi fara probleme. Conform acestei
teorii exista doar proprietarul, acesta fiind unicul detinator al puterii de decizie,
cunoscnd cu precizie modalitatea de obtinere a profitului a carui maximizare era
sigurul obiectiv posibil.
Au fost formulate numeroase critici privind ipotezele acestei teorii. Dintre acestea
mentionam: absenta diferentierii dintre ntreprinzator si ntreprindere; separarea
produsa ntre proprietatea actionarilor si conducerea marilor ntreprinderi ncredintata
unor conducatori profesionisti (manageri) conduce la adaugarea la obiectivul de profit
si a obiectivelor proprii ale managerilor (obiective de prestigiu social, de exemplu).
ntreprinzatorul este confruntat cu constrngeri mai numeroase dect cele retinute de
teoria neoclasica (concurenti, consumatori, sindicate, Statul) si trebuie sa ia
majoritatea deciziilor sale ntr-o perspectiva incerta si n conditii de risc si
incertitudine. ntreprinderea nu este numai o realitate economica care are o
functiune de productie, cu o relatie stabila ntre volumul de munca, de capital si
de productie, ci este de asemenea o organizatie n care actioneaza importante
mecanisme de coordonare si de luare a deciziei .
Teoriile moderne despre ntreprindere pun accent pe existenta acesteia legata
de munca n echipa care conduce la cresterea productivitatii muncii9,10.
Munca n echipa este rezultatul necesitatii combinarii factorilor de productie care
permite o mai buna diviziune a muncii si astfel fiecare individ se specializeaza n
activitati pentru care el este cel mai competent si participa n grup la obtinerea
9
Costin Murgescu - Echipa de conducere n unitatile economice, Ed. Politica, Bucuresti, 1972
10
Jaques Genreau - Microeconomie, Hachette, Paris, 1995
produselor finale. Finalitatea specializarii si a combinarii factorilor de productie
este eficienta. Munca n echipa n cadrul unei ntreprinderi asigura costuri mai
rationale si controlul capacitatii muncii si a rezultatelor obtinute.
12
Ov. Nicolescu si colab. - Management, Bucuresti, 1992
13
x x x Legea 133 privind stimularea ntreprinzatorilor privati pentru nfiintarea si dezvoltarea ntreprinderilor
mici si mijlocii, M. Of. al Romniei, nr.349/23 iul.1999
10
C. Barbulescu si colab. - "Economia si gestiunea ntreprinderii ", Editura economica, Bucuresti,1995.
Materii prime Piata
Piata consumatorilor
Munca
factorilor Capital ntreprinderea
sau
de
Consumuri alte
productie intermediare ntreprinderi
Resurse naturale
SISTEM ECOLOGIC
Materii prime si
energie
Sistem tehnologic
Sistem de
productie
ntreprindere
Informatii
Sistemul
Sistem informational
Sistem
decizional
Salariati
Sistem social
OAMENI
SISTEM POLITIC
PRODUSE NEVOI
Lansarea pe Cercetarea
piata a nevoilor RESURSE
INFORMATIE
produselor pietei UMANE
Controlul
calitatii
Marketing
produselor Relatii cu
clientii
ntre- Mana-
Productie prindere gement
Tehnologie
Gestiune
Finante
Forta de
munca
Materii
RESURSE Capital prime
UMANE INFORMATII
Capital Pret
Interese NTREPRINDERI
mprumuturi
transporturi)
natura (ex.
prestatii n
impozite
subventii
Cotizatii
sociale
Pietele
Pietele de
factorilor ADMNISTRATIA bunuri si
servicii
prestatii n
venituri de
natura (ex.
impozite
transfer
scoli)
Munca Bunuri
Salarii
MENAJE
Burse
Banci Lucratori
Creditori Sindicate
NTREPRINDERI
COSTURI
La ce costuri se realizeaza produsele
pentru a vinde la preturi competitive?
COMPETITIVITATEA
NTREPRINDERII
CALITATE SERVICII
ntreprinderi
ntreprinderi societare private si ntreprinderi din ntreprinderi ale
individuale societati comerciale cu patrimoniul public sectorului economiei
capital majoritar de sociale
stat (n curs de
privatizare)
Variabile de
Decizii Piete
intrare
iesire
Piata muncii n aval
Sistem fizic de
transformare Clienti
Piata
financiara
Bugete Concurenti
Variabile de
Variabile de
Piata con-
iesire
sumurilor
intrare
intremediare
Sistem financiar
Legenda: Venituri
Cheltuieli
Flux fizic Flux financiar Flux informatii
X S Y
X R
{I} {E}
Subsisteme efectorii
Conducere strategica
Conducere tactica
Conducere operativa
Subsistem conducator
Cercetare -dezvoltare
Marketing-comercializare
Aprovizionare Desfacere
ntrebari:
1.Prin ce se caracterizeaza ntreprindere ca un organism economico-social unitar?
2.Care sunt principalele trasaturi ale unei ntreprinderi abordata n conceptie
sistemica?
3.Definiti si comentati conceptul de functionalitate (transmitanta) a sistemului
ntreprindere.
4.Care sunt caracteristicile sistemului ntreprindere?
5.Care sunt subsistemele componente ale ntreprinderii?
Capitolul IV: ORGANIZAREA STRUCTURALA A
NTREPRINDERII
IV.1. Conceptul de structura a ntreprinderii
15
H.Mintzberg - Structure et dinamique des organizations. Ed. Organisation, Paris, 1982.
organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor
prestabilite ale ntreprinderii 16.
Structura organizatorica este formata din structura functionala si structura
operationala :
a. Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii pe verticala a
sarcinilor si cuprinde:
postul, atribuit unei persoane angajate;
functia, reprezentata de sarcinile angajatului;
compartimentul, care este o subunitate organizatorica aflata sub aceeasi
autoritate ierarhica.
Coordonarea sarcinilor si ierarhizarea diferitelor persoane corespunde
structurii verticale a ntreprinderii si reprezinta sistemul de comanda al
organizarii. Aceasta structura se realizeaza n functie de tipurile de decizii care se iau
la diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Se pot distinge patru niveluri ierarhice, n functie de amploarea deciziei si de
orizontul de timp pe care-l implica:
nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajeaza ntreprinderea pe
termen lung;
nivelul tactic, care defineste drumul de urmat pentru a atinge obiectivele
fixate anterior;
nivelul operational , care defineste pe termen scurt atingerea obiectivelor de
mai sus;
nivelul de executie, unde se realizeaza activitatile de productie implicate
pentru realizarea obiectivelor stabilite.
b. Structura operationala (orizontala), care corespunde diviziunii muncii pe
orizontala si cuprinde functiunile ntreprinderii. Structura orizontala
asigura organizarea ntreprinderii n raport de omogenitatea si
complexitatea activitatii, pe baza a doua criterii de specializare:
n cazul cnd produsele vndute si pietele sunt relativ asemanatoare,
activitatile se organizeaza pe marile functiuni ale ntreprinderii;
n cazul n care produsele si pietele sunt foarte eterogene, mpartirea
activitatilor pe functiuni se face dupa gruparea produselor si a pietelor.
16
C.Barbulescu, T.Gavrila, F.Badea, V.Lefter, F.Prvu, E.Fransua - Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed.
Economica, 1995.
rol n procesul de gestiune. O cultura puternica are valori numeroase si acceptate de
personalul sau, ceea ce poate deveni un factor de motivatie profesionala si de buna
gestiune.
Functionarea ntreprinderii ca sistem tehnico-productiv necesita un cadru de
reglare a relatiilor care se stabilesc ntre diferite subsisteme. Acest cadru se realizeaza
prin intermediul structurii organizatorice. Orice structura organizatorica este o
ierarhie, diferentiata dupa mai multe criterii:
criteriul (felul) produsului;
criteriul functional;
criteriul geografic;
criteriul numeric.
Manager general
(director general)
17
Fr.W.Taylor, Principies dorganisations scientifique, republicata sub titlului: La direction scientifique des
entreprises, Edision Dunod, Paris, 1957.
18
Henri Fayol, Administrations industrielle et generale, 1916, republicata n Edition Dunod, Paris, 1956.
19
Peter Drucker, La pratique de la direction des entreprises, Editions dOrganisation, Paris, 1957.
20
F.Nepveau-Nivelle, Conquete des marches, Edis ion Dunod, Paris, 1964.
21
J.P.Simeray, La structure de lentreprise, Entreprise moderne, Paris, 1966
22
J.O.Shanghnessy, Lorganisation des entreprises, Edision Dunod, Paris, 1968
23
P.Racape, conomie et gestion de lentreprise, Edision Sirey, 1967.
24
J.Aubert-Krier, Gestion de l 'entreprise, P.U.F., Paris, 1966.
valabile functiunea industriala, functiunea comerciala, functiunea administrativa si
financiara.
Volumul redus al lucrarilor de conceptie existent n ntreprinderi la nceputul
secolului al XX-lea explica parerile specialistilor si a oamenilor de stiinta din acea
vreme despre functiunile ntreprinderii. Cerintele care se puneau n fata
ntreprinderilor n cea de a doua jumatate a secolului al XX- lea si n perspectiva nu
mai puteau sa se realizeze dect n cadrul unor activitati combinate de cercetare si
realizare a productiei. n acelasi timp, separarea functiunii financiare de cea contabila
este relativ greu de realizat datorita problemelor comune care fac obiectul acestor
activitati. De altfel, separarea lor creeaza si dificultati n aplicarea principiilor de
organizare structurala a ntreprinderilor.
Continutul functiunii de securitate, sustinuta de Henri Fayol, se refera la
activitati de protejare a bunurilor si a persoanelor, de asigurare a tuturor conditiilor de
ordin social legate de dezvoltarea ntreprinderii. Aceasta functiune concentreaza
masurile care dau ntreprinderii securitate, personalului linistea de spirit de care are
nevoie. O astfel de tratare a acestei functiuni prin elementele la care se refera
abordeaza un domeniu limitat de activitate. Or, functiunea de personal are un continut
mai larg care vizeaza n primul rnd realizarea tuturor actiunilor al caror element
principal este omul si anume recrutarea, selectionarea, perfectionarea sa, precum si
salarizarea.
Asupra continutului functiunii administrative sunt necesare o serie de
comentarii, mai detaliate. Fayol afirma ca, separat, n cadrul fiecareia din functiunile
ntreprinderii nu poate fi alcatuit programul general de actiune al ntreprinderii de
constituire a corpului de salariati, de coordonare a eforturilor si de armonizare a actelor
acestora. Acesta defineste continutul functiunii administrative, astfel: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona si a controla. Fayol nu facea delimitari clare ntre
functiile ntreprinderii si cele ale conducerii. Continundu-si rationamentul, autorul
acestei definitii sustine ca administrarea nu este nici un privilegiu exclusiv si nici o
sarcina personala a unui sef sau conducator oarecare. Rezulta ca atributele
administrarii sunt proprii oricarui conducator, indiferent de nive lul ierarhic pe care se
regaseste si n care functiunea activeaza.
Unii specialisti denumesc functiunea de productie a ntreprinderii drept
functiune tehnica. Altii considera ca principalele functiuni ale ntreprinderii sunt: de
productie, de marketing, financiara, adaugnd si functiunea de personal ca functiune
de motivare.
Modul n care au fost delimitate mai trziu functiunile de baza ale ntreprinderii
ntruneste acordul multor specialisti din tara si strainatate.
Dupa Ov. Nicolescu si colab., functiunea ntreprinderii este o componenta a
organizarii procesuale, un ansamblu de activitati omogene si/sau complementare,
desfasurate de personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici
specifice, cu scopul realizarii obiectivelor stabilite25.
n cadrul ntreprinderii nu toate functiunile au aceeasi intensitate de manifestare
n fiecare etapa de dezvoltare a acesteia. Dar realizarea obiectivelor stabilite pentru o
perioada n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strnsa interdependenta a
25
Ov. Nicolescu s.a., Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992.
tuturor functiunilor acesteia, cu intensitati diferite n etape diferite de dezvoltare a
ntreprinderii, n functie de etapa de dezvoltare si de nivelul obiectivelor stabilite.
O analiza cuprinzatoare a domeniilor de activitate ale unei ntreprinderi, n
conditiile gruparii pe baza legaturilor directe de influenta a unor activitati colaterale
sau a unor activitati care trebuie sa se regaseasca n mod obligatoriu n cadrul fiecarui
domeniu astfel delimitat, conduce la urmatoarele functiuni de baza ale
ntreprinderii:
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare;
2. Functiunea de productie;
3. Functiunea marketing-comercializare;
4. Functiunea financiar-contabila;
5. Functiunea de personal.
LANSAREA SI URMARIREA
PRODUCTIEI
- gama operatii
- mod de operatii -organizarea locurilor
-tip de operatii de munca
-necesar de -rationalizarea si
SDV-uri normalizate materiale simplificarea muncii
SDV-uri speciale -elaborarea normativelor
-timp de munca
de munca
- scule, dispozitive si
verificatoare(SDV)
ntrebari:
1. Ce ntelegeti prin structura ntreprinderii?
2. Ce cuprinde structura generala a ntreprinderii?
3. Care este continutul structurii functionale (verticale) a ntreprinderii?
4. Ce ntelegeti prin structura operationala (orizontala) a ntreprinderii?
5. n ce consta structura socio-culturala a ntreprinderii?
6. Care sunt tipurile de organizare structur ala a ntreprinderii ?
7. Ce ntelegeti prin formalizarea organizarii ntreprinderii si care este continutul
acesteia?
8. Cum a evoluat conceptul de functiuni ale ntreprinderii si care sunt acestea?
9. Care este continutul functiunii de cercetare-dezvoltare?
10. Care este continutul functiunii de productie?
11. Care este continutul functiunii de marketing comercializare?
12. Care este continutul functiunii financiar contabile?
13.Care este continutul functiunii de personal?
Capitolul V: NTREPRINDERILE ORGANIZATE SUB
FORMA SOCIETATILOR COMERCIALE
V.1. Agentii economici si libera initiativa
27
Guvernul a propus o noua lege (2002) care abroga Decretul - Lege nr.54/1990 ce permite persoanelor fizice
cetateni ai statelor membre ale Uniunii Europene, ca si cetatenii romni, sa desfasoare activitati independente pe
teritoriul Romniei, n toate domenii si ocupatiile si sa constituie asociatii familiale din membrii familiei care se
gospodaresc mpreuna.
cerere de deschidere a contului;
copie dupa autorizatia de constituire, eliberata de primarie si nregistrata la
administratia financiara;
fisa cu specimenul de semnatura.
Societate n nume colectiv (SNC) este formata din doi sau mai multi asociati. Se
caracterizeaza prin faptul ca obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si
cu raspunderea nelimitata si solidara a tuturor asociatilor. Societatile comerciale
raspund mai nti cu patrimoniul social. Potrivit acestei reguli, creditorii SNC se
despagubesc n primul rnd din patrimoniul societatii si numai atunci cnd activul
acesteia nu acopera obligatiile sociale se recurge, n subsidiar, la avutul societarilor,
care sunt raspunzatori nelimitat si solidar de obligatiile sociale nesatisfacute de catre
societatea lor n nume colectiv. Referitor la garantarea obligatiilor sociale cu
patrimoniul social trebuie sa se aiba n vedere ca patrimoniul social poate fi compus
28
Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale (republicata) Monitorul Oficial al Romniei nr.335 din 28
noiembrie 1997
att din drepturi, ct si din obligatiuni. Dar nu ntregul patrimoniu social este la
dispozitia creditorilor, ci numai partea activului patrimoniului si numai n cazul n care
acesta este insuficient se recurge la avutul asociatilor.
Societatea n comandita simpla (SCS) are n componenta sa doua categorii
diferite de asociatii: comanditati si comanditari. Comandita este contractul de
asociere n care una din parti (comanditatul) raspunde nelimitat si solidar pentru
obligatiile societatii fata de creditori, iar cealalta parte (comanditarul) raspunde numai
pna la concurenta aportului sau (n limitele capitalului investit de el). Comanditat este
asociatul care raspunde pentru angajamentele SCS, nelimitat, respectiv cu toata averea
lui prezenta si viitoare, si n mod solitar cu ceilalti. Comanditar este asociatul a carei
raspundere se limiteaza la capitalul depus ntr-o societate n comandita simpla si care
are dreptul de a beneficia de o parte din profitul realizat de societatea respectiva.
Att n cazul SNC si SCS, ct si al celorlalte forme de societati, bunurile
constituite ca aport n societate devin proprietatea acestora. Asociatul care ntrzie sa
depuna aportul social este raspunzator de daunele pricinuite, iar daca aportul a fost
stabilit n numerar este obligat si la plata dobnzilor legale din ziua n care trebuia sa
faca varsamntul. Aportul asociatilor la capitalul social nu este purtator de dobnzi.
Fiecare asociat primeste nsa o cota parte din profit, numita dividend, n functie de cota
de participare la capitalul social.
Societatea n comandita pe actiuni (SCA) este societatea al carei capital social
este mpartit n actiuni, iar obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu
raspunderea limitata si solidara a asociatilor comanditati; comanditarii sunt obligati
numai la plata actiunilor lor. SCA se asemana cu societatea pe actiuni prin faptul ca
patrimoniul este divizat n actiuni , dar se deosebeste prin existenta a doua categorii de
asociatii (comanditati si comanditari), fiecare avnd raspunderi diferite. Capitalul SCA
nu poate fi mai mic de 25 milioane lei, iar numarul actionarilor mai mic de cinci.
Societatea pe actiuni (SA) se caracterizeaza prin existenta unei singure
categorii de asociati si divizarea capitalului social n parti denumite actiuni .
Obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai
la plata actiunilor lor. Raspunderea patrimoniala a actionarilor pentru obligatiile
sociale este limitata la valoarea actiunilor pe care le detin. Actiunile societatii sunt
negociabile si liber transmisibile. Capitalul SA nu poate fi mai mic de 25 milioane lei,
iar numarul actionarilor mai mic de cinci. Capitalul social este reprezentat prin actiuni
emise de societate. Actiunea este un nscris, o hrtie de valoare care reprezinta o cota
fixa, dinainte stabilita, din capitalul unei SA, o hrtie emisa de o societate comerciala
care exprima dreptul de proprietate al celui ce o detine asupra unei parti din valoarea
respectivei societati comerciale, o valoare mobiliara ce reprezinta participarea la o
societate si comporta dreptul de decizie si dreptul la cota parte din profit. Actiunile pot
fi nominative sau la purtator. Felul actiunilor este determinat prin actul constitutiv, sau
n caz contrar vor fi la purtator. Actiunile au o valoare nominala (nscrisa pe actiune) si
o valoare reala, reprezentata de pretul la care se vnd si se cumpara la un moment dat.
Dreptul de proprietate asupra actiunilor se transmite prin declaratia facuta n
registrul de actiuni al emitentului, subscrisa de cedent si de cesionar sau de mandatarii
lor si prin mentiunea facuta pe actiune. Subscriitorii si cesionarii ulteriori sunt
raspunzatori solidari de plata integrala a actiunilor timp de trei ani, socotiti de la data
la care s-a facut mentiunea de transmitere n registrul societatii.
Capitalul social nu poate fi majorat, nu se pot emite noi actiuni, pna nu sunt
complet achitate contravaloarea celor din emisiunea anterioara. Cnd actionarii nu au
efectuat plata varsamintelor, societatea i invita sa-si ndeplineasca aceasta obligatie
printr-o somatie colectiva publicata n Monitorul Oficial si ntr-un ziar de mare tiraj.
Daca actionarii nu efectueaza varsamintele nici n urma acestei somatii, consiliul de
administratie decide fie urmarirea actionarilor pentru varsaminte restante, fie anularea
acestor actiuni nominative. Decizia de anulare se publica n Monitorul Oficial, cu
specificarea numarului de ordine al actiunilor anulate. n locul actiunilor anulate se
emit noi actiuni purtnd acelasi numar, care sunt vndute. Sumele obtinute din vnzare
se ntrebuinteaza pentru acoperirea cheltuielilor de publicitate si vnzare, a dobnzilor
de ntrziere si a varsamintelor neefectuate, iar eventualele diferente se napoiaza
vechilor actionari. Daca pretul obtinut nu este suficient pentru acoperirea tuturor
sumelor datorate societatii sau daca vnzarea nu are loc din lipsa de cumparatori,
societatea se ndreapta mpotriva subscriitorilor si cesionarilor. Daca nici n aceasta
faza nu se realizeaza sumele datorate societatii se procedeaza la reducerea capitalului
cu sumele respective. Dreptul de proprietate asupra actiunilor la purtator se transmite
prin vnzare. Actiunile sunt indivizibile. Cnd o actiune nominativa devine
proprietatea mai multor persoane, societatea nu este obligata sa nscrie transmiterea
att timp ct acele persoane nu desemneaza un reprezentant unic pentru exercitarea
drepturilor rezultnd din actiune. De asemenea, cnd o actiune la purtator apartine mai
multor persoane, acesta trebuie sa desemneze un reprezentant comun. Att timp ct o
actiune este proprietatea indiviza a mai multor persoane, acestea raspund solidar
pentru efectuarea varsamintelor datorate.
Societatea nu poate dobndi propriile sale actiuni, nici sa acorde avansuri asupra
lor, n afara de cazul n care adunarea generala a actionarilor hotaraste astfel cu votul
actionarilor care reprezinta doua treimi din capitalul social.
Posesorii de actiuni au dreptul sa participe la mpartirea rezultatelor financiare ale
ntreprinderii (sa primeasca dividende), inclusiv a activelor ramase n cazul n care
societatea este lichidata. Dividendul este cota parte din profitul net al unei SA ce se
cuvine pentru o actiune, unei parti de fondator sau unei parti (actiuni) industriale.
nscrisul atasat la fiecare actiune de capital care da dreptul posesorului lui legal sa
ncaseze cota parte din profitul net se numeste cupon de dividend.
Actionari pot oferii spre vnzare actiunile lor pe cale de publicitate. n acest scop
ntocmesc un prospect semnat de ei si de administratori, care cuprinde att elementele
mentionate n contractul de societate si statut, ct si n contul de profit si pierderi al
societatii, dividendele acordate, obligatiunile emise si garantiile date. Prospectul n
forma autentica se depune la registrul comertului. Publicarea prospectului este
autorizata de catre judecatorul de la instanta teritoriala unde se afla sediul societatii.
Publicarea se face n cel putin doua ziare dintre cele mai raspndite din localitatea
unde se afla sediul societatii. Cumpararile de actiuni se fac pe baza prospectului de
vnzare semnat de actionari si administratori si vizat de judecatorul de la instanta
sediului registrului comertului. Cumparatorii de actiuni specifica: numele si prenumele
sau denumirea, domiciliul sau sediul cumparatorului, numarul actiunilor cumparate,
data cumpararii si declaratia expresa ca accepta si cunosc prospectul de vnzare a
actiunilor.
Situatia actiunilor se publica odata cu bilantul anual si se arata daca actiunile sunt
integral platite, numarul actiunilor pentru care s-a cerut, fara rezultat, efectuarea
varsamintelor.
Societatea cu raspundere limitata (SRL) mprumuta caracteristici att de la
societatile de persoane (are o singura categorie de asociati si constituirea se face n
conditiile ncrederii reciproce), ct si de la cele de capitaluri (asociatii raspund n
limita capitalului social subscris). SRL este societatea ale carei obligatii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, iar asociatii sunt obligati numai la plata partilor
sociale. SRL se poate constitui si atunci cnd un debitor nu-si poate continua
activitatea , iar creditorii lui nu socotesc oportuna lichidarea grabita si n consecinta se
asociaza ntre ei; creditorii debitorului comun pot duce la bun sfrsit fie exploatarea,
fie lichidarea lenta, operatiuni profitabile ambelor parti. Alte motive de asociere
provizorie cu raspundere limitata pot fi n cazul de cesiune a unei creante, exploatarea
proprie, prospectiuni, exploatari, cumpararea si vnzarea unui fond de comert etc.
n SRL numarul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 iar capitalul social nu poate
fi mai mic de doua milioane lei si se divide n parti sociale egale, nu mai mici de 100
000 lei fiecare. n caz de aporturi n natura, acestea pot reprezenta cel mult 60% din
capitalul social. Prestatiile n natura si creantele nu pot constitui aport. Bunurile ce
reprezinta aporturi n natura se transmit n momentul constituirii societatii. Partile
sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Administratorii elibereaza, la
cerere, certificatul constatator al drepturilor asupra partilor sociale, cu mentiunea ca
nu poate servi ca titlu pentru transmiterea drepturilor constatate, sub sanctiunea
nulitatii transmiterii.
n cazul n care ntr-o societate cu raspundere limitata partile sociale sunt ale
unei singure persoane, n calitate de asociat unic, acesta are drepturile si obligatiunile
adunarii generale.
29
Unii specialisti folosesc cu acelasi sens notiunea de guvernare corporatista (corporate government) .
vederea crearii de bogatie, locuri de munca si mentinerea situatiei
financiare sanatoase;
4. Prezentarea si transparenta societatii este obligatoriu sa se asigure
corect si la timp. Informatiile despre societate cuprind: situatia
financiara, performanta, proprietatea, conducerea;
5. Responsabilitatile consiliului de administratie se bazeaza pe orientarea
strategica a societatii, monitorizarea activitatii managerilor, precum si
raspunderea acestora fata de societate si actionari.
30
Legea 15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome si societati comerciale,
M.Of. nr.98/1990; Legea 31/1990 privind societatile comerciale, MO nr.126-127/1990, republicata n 1997.
adunarea generala proportional cu numarul actiunilor ce le poseda. Dreptul de vot nu
poate fi cedat.
Administratorii nu pot vota, n baza actiunilor pe care le poseda, nici personal,
nici prin mandatar, descarcarea gestiunii lor sau o problema n care persoana sau
administratia lor ar fi n discutie. Ei vor vota nsa bilantul si contul de rezultate, daca
sunt posesorii a cel putin jumatate din capitalul social si nu se poate forma majoritatea
legala fara votul lor .
Hotarrile adunarilor se iau prin vot deschis. Votul secret este obligatoriu
pentru alegerea membrilor consiliului de administratie si a cenzorilor pentru
revocarea lor si pentru hotarrile referitoare la raspunderea administratorilor.
Hotarrile luate de adunarea generala n conditii legale sunt obligatorii chiar pentru
actionarii care nu au participat la adunare sau au votat contra. Acestia pot nsa sa atace
n justitie hotarrile adunarii generale contrare contractului de societate, statutului sau
legii. Hotarrile adunarii generale se depun la registrul comertului pentru a fi
mentionate n registru si publicate n Monitorul Oficial al Romniei.
La intrarea n functiune, fiecare administrator are obligatia sa depuna o
garantie pentru administratia sa, care nu poate fi mai mica dect valoarea a 10 actiuni
sau dublul remuneratiei lunare. Garantia ramne n casa societatii si se restituie
administratorului numai dupa ce adunarea generala a aprobat bilantul ultimului
exercitiu n care administratorul a functionat si s-a votat descarcarea de gestiune.
Semnaturile administratorilor se depun la registrul comertului, o data cu prezentarea
certificatului eliberat de cenzori din care rezulta depunerea garantiei.
Consiliul de administratie poate decide legal n prezenta personala a cel
putin jumatate din numarul administratorilor. Deciziile se iau cu majoritatea
absoluta a membrilor prezenti.
Membrii comitetului de directie si directorii nu pot fi, fara autorizarea
consiliului de administratie, administratori, membrii n comitetul de directie, cenzori
sau asociati cu raspundere nelimitata n alte societati comerciale sau avnd acelasi
obiect de activitate, nici exercita acelasi tip de comert sau altul concomitent, pe cont
propriu sau al altei persoane.
Administratorii pot sa ncheie contracte n baza carora societatea urmeaza sa
dobndeasca imobile, instalatii si bunuri destinate a servi n mod durabil exploatarii
obiectului societatii, pe un pret ce depaseste n total sau n parte o zecime din capitalul
social, numai cu aprobarea adunarii generale. Comitetul de directie, toti administratorii
raspund fata de societate pentru actele ndeplinite de directori sau de personalul
ncadrat de consiliul de administratie, cnd dauna nu s-ar fi produs daca ei ar fi
exercitat supravegherea impusa de ndatoririle functiei lor.
Administratorii societatii sunt solidar raspunzatori cu predecesorii lor
imediati daca, avnd cunostinta de neregularitatile savrsite de acestia, nu le
denunta cenzorilor. Raspunderea pentru actele savrsite sau pentru omisiuni nu se
ntinde si la administratorii care au facut sa se constate, n registrul deciziilor
consiliului de administratie, mpotrivirea lor si au ncunostiintat despre aceasta n
scris pe cenzori.
n tarile dezvoltate se evidentiaza doua modalitati practice de administrare:
prin consiliul de administratie sau prin consiliul de supraveghere.
Consiliul de administratie (CA) se constituie n mod obligatoriu din rndul
actionarilor alesi de adunarea generala si are drept atributii: numirea presedintelui si
directorului general; aprobarea bilantului contabil; stabilirea strategiilor de dezvoltare;
achizitionarea de tehnologii; renuntarea la unele domenii de activitate; stabilirea
politicii sociale etc.
n Statele Unite conducerea corporatiilor (bordul de administrare) este
constituita din: adunarea generala a actionarilor (stockholders) si consiliul de
administratie, care exercita functii de conducere si control.
Existenta consiliului de supraveghere presupune o separare neta ntre functiile
de conducere si cele de control. Consiliul de supraveghere este format din rndurile
actionarilor si este ales de adunarea generala a actionarilor.
n Franta si Germania structura de conducere a societatilor este formata din:
consiliul de supraveghere care are functii de control si comitetul director care asigura
gestiunea activitatii.
n Romnia, conducerea societatilor comerciale cu capital majoritar de stat are
n aceasta etapa trasaturi specifice. Astfel, atributiile adunarii generale a actionarilor
(AGA) sunt exercitate de reprezentantii statului care au un rol similar cu cel al
consiliului de supraveghere din unele tari. Structura de conducere a societatilor este
formata din consiliul de administratie, cu functii de conducere si control a comitetului
director.
Conducerea societatilor cu raspundere limitata (SRL) adopta hotarri n
adunarea generala si cu votare prin corespondenta, daca aceasta posibilitate este
stabilita prin statut. Adunarea decide prin votul reprezentnd majoritatea absoluta a
asociatilor si a partilor sociale. Pentru hotarrile avnd ca obiect modificarile
contractului de societate sau ale statutului este necesar votul tuturor asociatilor. Fiecare
parte sociala da drept la un vot. Un asociat nu poate exercita dreptul sau de vot n
deliberarile adunarilor asociatilor referitoare la aporturile n natura sau la actele
juridice ncheiate ntre el si societate. Daca adunarea legal constituita nu poate lua o
hotarre valabila din cauza nentrunirii majoritatii cerute, adunarea convocata din nou
poate decide asupra ordini de zi, oricare ar fi numarul de asociati si partea din capital
reprezentata de asociatii prezenti.
Convocarea adunarii asociatilor se face de catre administratori, cel putin o data
pe an sau ori de cte ori este necesar. Adunarea asociatilor poate fi convocata si de
catre un asociat sau un numar de asociati ce reprezinta cel putin o patrime din
capitalul social. Convocarea se face prin semnare recomandata.
SRL este administrata de unul sau mai multi administratori, asociati sau
neasociati, numiti prin contractul de societate sau adunarea generala. Administratorii
nu pot primii, fara autorizatia adunarii asociatilor, mandatul de administratori n alte
societati concurente sau avnd acelasi obiect, nici sa faca acelasi fel de comert ori
altul concurent pe cont propriu sau cu alte persoane fizice sau juridice, sub sanctiunea
revocarii si raspunderii pentru daune.
SRL tine, prin grija administratorilor, registrul asociatilor n care se nscriu:
numele si prenumele, denumirea, domiciliul sau sediul fiecarui asociat; partea fiecarui
asociat din capitalul social; transferul partilor sociale sau alte modificari ale acestuia:
Registrul poate fi cercetat de asociati si creditori.
Statutul poate prevedea alegerea unuia sau mai multor cenzori de catre adunarea
asociatilor. Daca numarul asociatilor trece de 15, numirea cenzorilor este obligatorie.
Normele privind bilantul societatii, fondul de rezerva si reducerea capitalului sunt
identice cu cele ale SA.
Partile sociale pot fi transmise ntre asociati. Transmiterea catre persoane din
afara societatii este permisa numai cu aprobarea asociatilor care reprezinta cel putin
trei patrimi din capitalul social. Prestatiile periodice n natura nu sunt transmisibile
fara acordul adunarii generale. Transmiterea partilor sociale se nscrie n registrul
comertului si n registrul de asociati ai societatii.
Agentii economici, persoane fizice sau societati comerciale, care nu mai pot face
fata datoriilor si sunt numiti debitori intra n reorganizare judiciara sau faliment.
Legislatia n vigoare stabileste ca totalitatea bunurilor si drepturilor patrimoniale ale
debitorului pot face obiectul unei executari silite, n conditiile Codului de procedura
civila 31.
Procedura de reorganizare si lichidare judiciara a ntreprinderilor se aplica de
catre instantele judecatoresti, judecatorul-sindic, administratorul, lichidatorul,
adunarea creditorilor si comitetul creditorilor.
Procedura de reorganizare sau lichidare ncepe pe baza unei cereri introdusa la
tribunal de catre debitor sau de catre creditori, ori de catre Camera de Comert si
Industrie Teritoriala . Judecatorul sindic, numit de presedintele tribunalului dintre
judecatorii desemnati, deschide procedura dupa 48 de ore de la nregistrarea cererii.
Judecatorul-sindic numeste un administrator, n cazul reorganizarii judiciare sau
un lichidator, n cazul falimentului. Administratorul sau lichidatorul, dupa caz,
ntocmeste un raport amanuntit asupra cauzelor si mprejurarilor care au dus la
ncetarea de plati, cu mentionarea persoanelor carora le-ar fi imputabile si l prezinta
judecatorului-sindic.
Debitorul sau creditorii titulari pot sa propuna fie un plan de reorganizare, n
baza caruia activitatea debitorului poate continua, fie un plan de lichidare a unor
bunuri din averea acestuia.
n cazul admiterii unui plan de reorganizare, acesta va cuprinde posibilitatile de
redresare a activitatii, mijloacele financiare disponibile si cererea pietei pentru oferta
debitorului. Planul de reorganizare poate indica si majorarea capitalului social . Planul
se considera acceptat daca creditorii care detin majoritatea din valoare creantelor l
voteaza. Debitorul este obligat sa ndeplineasca schimbarile structurale prevazute n
plan. Administratorul caruia i s-a ncredintat conducerea continuarii activitatii
debitorului va trebui sa prezinte, lunar, rapoarte judecatorului sindic asupra situatiei
financiare a averii debitorului, precum si situatia cheltuielilor efectuate pentru bunul
mers al activitatii. Creditorii vor fi convocati la sfrsitul fiecarui trimestru pentru a
asculta darea de seama contabila. Judecatorul-sindic poate dispune continuarea
activitatii debitorului, dar numai cu acordul creditorilor.
31
Legea 64/1995 privind procedura reorganizarii judiciare si a falimentului, modificata de Ordonanta de Urgenta
a Guvernului nr.58/1997 si ulterior de Legea nr.99/1999.
n caz de faliment judecatorul-sindic numeste un lichidator. Acesta poate vinde
bunurile debitorului. Se ntocmeste un plan de lichidare, n baza careia ncepe
procedura. Lichidatorul ridica documentele si registrele de contabilitate, ia masuri de
inventariere a patrimoniului si trimite fiecarui creditor o notificare care precizeaza
termenul limita de nregistrare a creantelor mpotriva debitorului. Efectuarea lichidarii
se face sub controlul judecatorului-sindic. Procedura ncepe cu afisarea unui tabel ce
contine obligatiile pe care le are ntreprinderea. Bunurile acesteia pot fi vndute n
ansamblu sau individual.
Sumele realizate din vnzarea bunurilor vor fi depuse la banca, n contul averii debitorului.
Judecatorul-sindic va da dispozitii tuturor bancilor la care debitorul are disponibil
n conturi sa nu dispuna de acestea fara un ordin al sau sau al lichidatorului.
Dupa expirarea termenului pentru nregistrarea creantelor, lichidatorul le va
examina pentru a le stabilii legitimitatea, valoarea exacta si prioritatea fiecarei creante.
n urma acestor verificari, lichidatorul va ntocmi si va nregistra la tribunal un tabel
preliminar cuprinznd toate obligatiile debitorului. Lichidatorul poate angaja un expert
contabil pentru a-l asista la stabilirea preturilor bunurilor din averea debitorului.
Creantele vor fi platite, att n cazul lichidarii unor bunuri din averea debitorului
pe baza unui plan de reorganizare, ct si n cazul falimentului. Dupa aprobarea de catre
judecatorul-sindic a raportului final al lichidatorului, acesta va face distribuirea finala
a tuturor fondurilor din averea debitorului si va ncheia procedura de lichidare.
Membrii organelor de conducerea a ntreprinderii suporta consecintele actelor lor.
Astfel, tribunalul dispune ca o parte din pasivul societatilor pe actiuni sau a societatilor
cu raspundere limitata aflate n ncetare de plati sa fie suportata de catre:
administratori, directori, cenzori, daca acestia au contribuit la situatia n care a ajuns
societatea. Poate avea loc si executarea silita, conform Codului de procedura civila,
mpotriva persoanelor vinovate.
137.456 137.445
140.000
117.078
120.000
95.921
100.000
80.000
65.479 62.089
60.000
42.947 43.662
41.754 40.630
40.000
20.000
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Constructii
Alte servicii
2%
18%
Comert
Industrie 71%
9%
La sfrsitul anului 2000 sectorul IMM oferea 1,5 milioane locuri de munca,
fiind singurul care a creat astfel de facilitati dupa 1989 n Romnia. Structura
personalului ocupat n IMM pe domenii de activitate este diferita fata de cea
anterioara.
Structura personalului pe domenii de activitate arata ca cea mai mare parte din
forta de munca din sectorul IMM este ocupata n comert si servicii, circa 920 000
persoane (fig.6.3.)
Comert
74%
32
Ovidiu Nicolescu, - Managementul ntreprinderilor mici si mijlocii concepte, metode, aplicatii, studii de
caz, Editura Economica, Bucuresti, 2001.
Pentru satisfacerea n conditii optime a cerintelor, la nivelul fiecarei localitati
este necesar ca unitatile de industrie mica sa se ramifice astfel nct sa fie ct mai
aproape de
resursele locale ce trebuie valorificate.
n comparatie cu unitatile de interes national, unitatile de industrie mica
au unele particularitati determinate de specificul activitatii desfasurate si de
obiectivele ce le revin n procesul complex al dezvoltarii si modernizarii economiei
n ansamblu, astfel:
anumite gusturi si preferinte n legatura cu obiectele casnice si de uz
gospodaresc si cu unele articole de folosinta ndelungata sunt diferite
pe zone si grupe de localitati. Multi cumparatori s-au obisnuit sa-si
execute la comanda unele obiecte, ca: mobilier, articole de
mbracaminte, produse alimentare si unele servicii la domiciliu precum
si repararea unor obiecte. Rezolvarea unor cerinte de acest gen impune
o anumita organizare a procesului de productie, diferita de cea din
societatile comerciale de interes national, care, de regula, sunt de
dimensiuni mai mari si specializate pe anumite produse sau grupe de
produse, pe care le executa, de regula, n serie;
n industria mica se realizeaza produse din diferite ramuri ale economiei
nationale, multe din acestea regasindu-se n fiecare judet si, uneori,
chiar in aceeasi unitate. Dezvoltarea productiei si problemele pe care le
ridica conducerea, aprovizionarea, desfasurarea productiei si
nzestrarea tehnica a unitatilor fac necesara gasirea unor noi masuri de
organizare a ntreprinderilor;
dimensionarea unitatilor de industrie mica n functie de resursele de
materii prime disponibile n zona, de aria de desfacere a produselor, de
gradul de dotare tehnica, de cheltuielile ocazionate cu aprovizionarea si
desfacerea;
existenta unor implicatii de ordin social n amplasarea, dimensionarea
si specializarea unitatilor de industrie mica face necesara asigurarea
mbinarii judicioase a criteriilor de eficienta economica cu satisfacerea
ct mai deplina a cererilor ntreprinderilor cu care coopereaza si ale
populatiei. Toti acesti factori pledeaza pentru o dimensiune mai redusa
a ntreprinderilor din aceasta categorie.
1. MISIUNE
6. AVANTAJE 2. OBIECTIVE
COMPETITIVE FUNDAMENTATE
STRATEGIA
IMM- urilor
5. TERMEN DE 3. OPTIUNI
REALIZARE STRATEGICE
4. RESURSE
ALOCATE
ntrebari:
1. Care sunt criteriile de delimitare a IMM?
2. n ce consta importanta economica si sociala a IMM?
3. Care este evolutia sectorului IMM n Romnia?
4. Care sunt sectoarele si domeniile n care se pot dezvolta prioritar IMM n
Romnia?
5. n ce consta sistemul institutional si ce cuprinde legislatia care asigura
conditii pentru crearea si dezvoltarea IMM n Romnia?
Capitolul VII: ASOCIEREA NTRE NTREPRINDERI
VII.1. Concentrarea si diversificarea productiei n ntreprinderi
Holdingul este o societate privata sau publica ce detine o parte nsemnata din
actiunile altor societati (ntreprinderi) care produc sau vnd marfuri, n vederea
asigurarii controlului asupra activitatii acestora. Holdingul are calitatea de participant
atunci cnd detine 10-50% din actiunile altor societati, acestea devenind filiale numai
n situatia n care holdingul poseda peste 50% din actiunile lor.
n practica, holdingul ndeplineste doua functiuni:
a) asigura majoritatea voturilor n adunarile generale ale actionarilor si n
consiliile de administratie ale societatilor la care detine actiuni, avnd astfel
un rol hotartor n controlul desfasurarii activitatii. n acest sens, n vederea
asigurarii unei mai mari coeziuni n procesul de conducere, a coordonarii
unitare a activitatii mai multor societati, actionarii unora dintre acestea se pot
constitui ntr-un holding care astfel va deveni principalul actionar al altor
societati comerciale. De exemplu, o societate pe actiuni se poate constitui n
doua modalitati:
prin aportul direct al diversilor actionari care vor detine fiecare un
anumit numar de actiuni;
prin aportul direct al unei societati holding care va detine majoritatea
actiunilor, precum si prin aportul altor actionari;
b) asigura multiplicarea capitalului prin asociere pornind de la mijloace
financiare limitate, n vederea asigurarii controlului activitatii uneia sau mai
multor societati comerciale.
Tabelul 7.1.
Competentele decizionale ale holdingului
2. Productia
- Negocierea preturilor si alegerea
furnizorilor de materii prime x
- Negocierea preturilor pentru alte
marfuri achizitionate si alegerea
furnizorilor x
- Efectuarea platilor pentru marfurile
achizitionate x
- Programarea productiei x
- Organizarea uzinelor x
- Studii tehnice x
Domenii de activitate / Competenta revine:
Atributii S.C. Holding
3. Investitii
- Stabilirea sumei globale pentru
investitii mici x
- Stabilirea obiectivelor mici de
investitii x
- Stabilirea obiectivelor mari de
investitii x
- Alegerea furnizorilor si a modului de
plata pentru investitii mari x
4. Cercetare-dezvoltare
- Cumparari si cesiuni de participari de
la filiale x
- Stabilirea obiectivelor de cercetare x
- Gestiunea brevetelor proprii si
vnzarea si cumpararea de brevete x
5. Financiar - Contabilitate
- Consolidarea anuala a conturilor
societatii comerciale x
- Consolidarea gestiunii excedentelor
acumulate x
- Efectuarea mprumuturilor x
- Efectuarea mprumuturilor pe termen
mediu si lung si redistribuirea
acestora ntre societatile holdingului
- Efectuarea de ncasari si plati cu x
devize
x
6. Personal
- Recrutarea si concedierea
personalului x
- Fixarea nivelului salariilor x
- Formarea si promovarea personalului
x
7. Comunicatii interne si externe
- Relatiile cu sindicatele si personalul
propriu x
- Relatiile cu autoritatile locale x
- Relatiile cu guvernul x
- Relatiile cu bancile locale x
- Relatiile cu Banca Nationala si
bancile internationale x
Sursa: Vasile Dan Restructurarea organizarii si conducerii firmei,
Editura Economica, Bucuresti, 1993.
Asocierea firmelor n vederea constituirii unui holding se poate face n mai multe
variante: (fig.7.1-7.4)
SC 2
49%/51
%
SC 1 SC 3
S.C.
49%/51 HOLDING 49%/51
% %
SC 4
49%/51%
Avantaje:
- holdingul va avea control n fiecare societate afiliata, asigurnd promovarea
unei politici unitare;
- partea de 49% care ramne n proprietate directa a societatilor le stimuleaza
pe acestea n vederea cresterii profitului.
Dezavantaje:
- cresterea personalului administrativ prin nfiintarea unei noi societati;
- posibilitatea obtinerii controlului n holding de catre una sau doua societati
care au capital social mai mare.
SC 1
S.C.HOLDING
25%
SC 2 25% 25% SC 3
25%
SC 4
Avantaje:
- n cadrul holdingul ui puterea de decizie este egala pentru toti partenerii;
- societatile comerciale cu capital social foarte mare si vor mentine o relatie
independenta fata de holding.
Dezavantaje:
- capitalul si puterea de decizie a holdingului e data de societatea comerciala
cu capitalul cel mai mic.
SC 1
25%
SC 2 25% 25%
SC 3
25%
25%
SC 4
Dezavantaje:
- se vor ivi situatii cnd holdingul la unele societati comerciale va detine
controlul, iar la altele nu;
- lipsa controlului de decizie n unele societati diminueaza puterea
holdingului.
SC 4
49%
51%
17 17 17
% % %
SC 1 SC2 SC3
Avantaje:
- nici o societate nu are controlul asupra holdingului;
- societatile comerciale 1, 2, 3 pot detine mpreuna controlul asupra
holdingului;
- interesele societatilor 1, 2, 3 n holding sunt aceleasi.
Dezavantaje:
- puterea prea mare de decizie n holding a societatii 4 49%;
- e posibil ca holdingul sa nu detina controlul asupra societatilor 1, 2, 3 (cnd
capitalul acestora comparativ cu cel al societatii 4 este foarte mare).
ntrebari:
1. Ce ntelegeti prin asocierea ntreprinderilor?
2. Care sunt formele de asociere a ntreprinderilor?
3. Care sunt prevederile legale privind fuziunea unor ntreprinderi n Romnia?
4. Cum se realizeaza asocierea ntreprinderilor n Romnia?
5. Ce este holdingul ca forma de organizare a ntreprinderilor?
6. Ce forme diferite de holding se cunosc?
Capitolul VIII: RESTRUCTURAREA SI PRIVATIZAREA
NTREPRINDERILOR
34
Legea 18/1991, Decretul lege 54 /1990 privind reorganizarea si desfasurarea unor activitati pe baza liberei
initiative, Legea 58/1991 privind privatizarea societatilor comerciale, Legea 55/1991 privind accelerarea
procesului de privatizare, Ordonanta de Urgenta a Guvernului Romniei nr.88/1997 priv ind privatizarea
societatilor comerciale, M.Of. al Romniei nr.381/29 dec.1997.
mecanismelor de piata (liberalizarea preturilor si a comertului, convertibilitatea leului,
liberalizarea ratei dobnzii, reforma bancara, masuri de securitate sociala etc.).
La nivel macroeconomic s-au elaborat strategii sectoriale si programe de
restructurare privatizare, care s-au bazat pe principalele concluzii ale analizelor
diagnostic la nivel de ramuri si pe directiile strategice si metodologiile de
implementare a politicilor de restructurare.
Rezultatul esential al procesului de reforma este dezvoltarea sectorului privat.
Aportul acestuia la formarea produsului intern brut a ajuns la 61,5% n anul 1999, fata
de 16,4 % n 1990. (fig.8.1.)
%
70
60,6 61 61,5
60 54,9
50 45,3
40 38,9
34,8
30
20
10
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
35
Societatile comerciale agricole fara terenuri se privatizeaza conform legislatiei n vigoare pentru celelalte
domenii economice. Societatile comerciale agricole cu teren se privatizeaza n baza Legii 268/2001. Terenurile
apartinnd statului se concesioneaza n baza Legii 219/1998.
36
Ovidiu Nicolescu, coordonator Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, 1996.
situatii cele doua actiuni - privatizare si restructurare - se pot desfasura concomitent.
De la caz la caz, o ntreprindere de stat poate da rezultate bune n oricare din situatiile
mentionate.
Trebuie avut nsa n vedere ca restructurarea fostelor ntreprinderi de stat are
alte caracteristici fata de restructurarea societatilor comerciale create pe baza Legii
15/1990 privind transformarea ntreprinderilor de stat n societati comerciale. Chiar n
procesul de aplicare a legii a avut loc o restructurare a ntreprinderilor de stat, prin
divizare sau fuziune. Dar si societatile comerciale cu capital integral privat pot fi
adesea supuse unui proces de restructurare.
Reforma ntreprinderii n procesul de privatizare - restructurare - conditia
de baza a succesului economiei de piata - a nceput n prima etapa cu un grup de
ntreprinderi care aveau sanse reale de a deveni competitive si profitabile pentru a
demonstra populatiei ca acest lucru este posibil. S-au recomandat trei tipuri de
restructurare:
1. Refinantarea ntreprinderilor, proces prin care societatile comerciale erau
sprijinite sa devina competitive pe cai financiare si sa se privatizeze. Se
astepta ca ntreprinderile care se recapitalizau sa-si refaca potentialul
productiv si sa devina competitive pe piata. Principalele surse de refinantare
au fost: profitul, fondurile alocate de FPS, credite externe pentru
restructurare garantate de guvern, profitul net al Bancii Nationale, vnzarea
de active sau actiuni etc. n conditiile concrete ale Romniei, aceasta cale a
avut succes doar partial. Unele ntreprinderi industriale si agricole care au
beneficiat de refinantare, n conditiile mentinerii proprietatii de stat, au
nregistrat pierderi mari si multe au intrat n blocaj financiar.
2. Restructurarea unui numar stabilit de ntreprinderi cu capital de stat,
de importanta nationala (Hotarrea Guvernului nr.445/1994), care au
intrat sub supravegherea Agentiei Nationale de Restructurare si au elaborat
programe de restructurare. Acestora li s-au alocat fonduri si acordat garantii
pentru credite bancare, urmarindu-se asanarea economica, eliminarea
pierderilor si a platilor restante, rentabilizarea si ncurajarea privatizarii.
Sursele de finantare a procesului de restucutrare au fost: resursele proprii ale
societatii comerciale, fonduri alocate de la bugetul FPS si de la bugetul
statului, credite externe garantate de guverne, credite acordate de banci cu
garantia statului etc. Din pacate, o parte a acestor ntreprinderi nu au reusit sa
se rentabilizeze, au ramas n proprietatea statului, au fost lichidate sau sunt n
curs de lichidare.
3. Lichidarea ntreprinderilor pentru care restructurarea nu mai poate
constitui o solutie de asanare sau supravietuire n conditii de eficienta
economica.
9822,82
6784
6290,13
4103,6
1840 2166
1337
44,63 348,5
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
La 01.01.2001 La 31.12.2001
MF si MAA MF si MAA
4,34% 4,34%
Legenda: RA- Regii autonome; SN,CN- Societati/Companii nationale; SC-societati comerciale; PPM-
Procesul de privatizare n masa; SIF- Societati de Investitii Financiare; SNCFR- Societati divizate de SN Cailor
Ferate Romne; RENEL Societati divizate din fostul RENEL; MF- Ministerul Finantelor; MAA Ministerul
Agriculturii si Alimentatiei
9603,24 9671,543
37
Un numar de 77 societati comerciale mari vor fi privatizate prin cele doua programe internationale PSAL I si
PSAL II. Programul PSAL II are doua componente : privatizarea si restrucutrarea ( unele societati comerciale se
privatizeaza iar altele se restructureaza n vederea privatizarii )
comerciale teritoriale, ce se vor privatiza cte doua pe an. Scopul acestui proces de
restructurare privatizare este eficientizarea sectorului si ieftinirea energiei .
Pentru accelerarea vnzarii societatilor comerciale din portofoliul APAPS a
nceput deja un proces de stergere si esalonare a datoriilor n vederea atragerii
cumparatorilor. Se vor externaliza unele active care nu fac parte din activitatea de baza
a societatilor comerciale si se vor crea nlesniri financiare la plata unor datorii.
n continuare sunt necesare masuri de accelerare a privatizarii si de creare a
mediului de afaceri propice pentru ntreprinderile care se restructureaza, precum si
pentru etapa post privatizare.
Autoritatea pentru Privatizarea Patrimoniului Proprietatii Statului a propus, la
nceputul anului 2002, un nou act normativ pentru accelerarea procesului de
privatizare. Principalele prevederi cuprinse n actul normativ sunt:
vnzarea societatilor comerciale mici si foarte mici prin intermediul
unor agenti de privatizare, selectati dintre societatile de audit si formele
specializate n lichidarea si reorganizarea societatilor comerciale;
societatile mari, cuprinse n programul PSAL, vor fi privatizate n
continuare de catre APAPS, cu ajutorul unor firme de consultanta,
desemnate prin licitatie;
simplificarea procedurii de vnzare a pachetelor reziduale de actiuni, pe
care le mai detine la societatile comerciale, prin intermediul pietei de
capital;
alocarea unor fonduri speciale societatilor aflate n portofoliul sau
pentru ndeplinirea cerintelor de mediu, prin asigurarea cotei cerute n
proiectele cu finantare externa;
introducerea unui sistem de administrare pe baza de mandat, care va
permite administratorului special sa ia masuri de restructurare a
societatii, s-o divizeze sau sa propuna fuziune, sa vnda active, sa faca
externalizari sau transferuri de activitati si active cu caracter special, sa
faca conversia unor creante etc.;
nghetarea datoriilor la bugetul de stat ale societatilor care se vor
privatiza n anul 2002, la data de referinta 31 decembrie 2001, cu
conditia sa-si plateasca datoriile aferente anului n curs;
se va reduce procedura de privatizare pentru vnzarea pachetelor de
actiuni mai mici de 33% din capitalul social si se scurteaza durata de
exercitare a dreptului de optiune a cumparatorului pentru actiunile
rezultate n urma majorarilor de capital;
diversificarea metodelor si procedeelor de privatizare;
cresterea gradului de transparenta a procesului de privatizare prin
ntocmirea unei noi grile de evaluare a societatii etc.
ntrebari:
1. n ce consta procesul de privatizare a ntreprinderilor cu capital de stat?
2. Cum este conceputa restructurarea la nivel de ntreprindere?
3. Ce evolutii cunoaste legislatia privatizarii ntreprinderilor n Romnia?
4. Care sunt institutiile implicate n procesul de privatizare a
ntreprinderilor cu capital de stat?
5. Care sunt procedurile de privatizare utilizate n prezent?
6. Cum se realizeaza vnzarea actiunilor ntreprinderilor?
7. Care este stadiul actual al procesului de privatizare a ntreprinderilor?
Capitolul IX: GESTIUNEA STRATEGICA A
NTREPRINDERII
IX.1. Definirea si alegerea strategiei ntreprinderii
38
Gilles Bressy, Christian Konkuyt conomie d'entreprise , Ed. SIREY, Paris, 1998.
39
Porter, M.E. Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
evalueze diferentele dintre strategii si sa usureze alegerea uneia dintre ele pentru
ntreprinderea data (fig.9.1.)
Analiza mediului Analiza potentialului Finalitatea sau scopul
(oportunitati si ntreprinderii (puncte tari, ntreprinderii
constrngeri) puncte slabe)
Sinergie 2+2=5
Inovatie, Penetratie,
Tactica
Expansiune, Diversificare
n multe cazuri se adopta forma de societate de tip holding, ale carei active
sunt constituite din parti ale altor societati si care-si sporeste portofoliul de activitati
prin cumpararea si vnzarea de participatiuni n ntreprinderi.
Diversificarea ntreprinderii are avantaje si dezavantaje.
Avantajele diversificarii tin, n special, de repartizarea riscurilor pe mai multe
activitati, se creeaza posibilitatea constituirii unui portofoliu de activitati echilibrate;
se creeaza posibilitati de mbunatatire a rentabilitatii globale, ca urmare a
complementaritatilor create ntre activitati. Exista un cstig (sinergie) care rezulta din
faptul ca suma rezultatelor care se vor obtine este superioara fata de rezultatul fiecarei
activitati luate separat (2+2=5).
Dezavantajele diversificarii tin de dispersarea eforturilor investitionale ale
ntreprinderii, care le reduce eficacitatea si de dificultatile care apar n management.
Din aceste motive, diversificarea trebuie adoptata cu prudenta. Din acest punct de
vedere, diversificarea conglomerala este mai riscanta dect cea concentrica.
Fiecare din cele trei dimensiuni este la fel de importanta si numai o armonizare a
lor poate conduce la ceea ce numim management strategic al ntreprinderii.
Din perspectiva economica si tehnologica, procesul analitic de planificare
strategica parcurge mai multe etape:
formularea scopului, a misiunii ntreprinderii pentru situarea ei n
mediul economic, politic, tehnologic si social;
fixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care ntreprinderea doreste
sa le atinga n orizontul de planificare strategica;
alegerea portofoliului de activitati;
analiza mediului pentru a crea viziunea strategica exterioara a
ntreprinderii, care sunt tendintele majore ale mediului si ce impact vor
avea acestea asupra sa;
evaluarea resurselor ntreprinderii;
definirea politicilor de orientare majora;
evaluarea strategiei economice si a politicilor;
stabilirea programelor si planurilor de actiuni pentru transpunerea n
practica a strategiei economice alese;
traducerea n termeni financiari a deciziilor anterioare;
cautarea unui sistem de management adaptat conditiilor concrete.
Strategia ntreprinderii
Planul strategic
(programul de punere n aplicare a unei structuri ce
se desfasoara pe mai multi ani)
ntrebari:
1. Cum se defineste strategia ntreprinderii?
2. Care sunt elementele care definesc strategia firmei?
3. Ce sunt strategiile economice?
4. Ce contin strategiile de specializare sau diversificare?
5. Cum defineste M. Porter cele trei strategii pentru un produs?
6. Ce contin strategiile de crestere economica?
7. Ce contine procesul de planificare strategica?
8. Ce sunt prognozele (previziunile)?
9. Ce este si ce contine planul strategic al firmei ?
Capitolul X: ACTIVITATEA DE PRODUCTIE
Daca, de exemplu, multimea de productii a unei firme este cea din figura 10.1,
rezulta ca numai punctele situate pe frontiera superioara a multimii hasurate vor
corespunde outputului maxim, deci numai punctele situate pe aceasta frontiera vor
constitui multimea de productie a firmei. Functia care descrie frontiera multimii de
productie a firmei se numeste functie de productie a firmei . Aceasta masoara
outputul maxim posibil pornind de la inputul dat (sau o combinatie de inputuri).
Functia de productie descrie deci sintetic tehnologia de productie a firmei .
Pornind de la modelul de comportament al producatorului, care urmareste
maximizarea profitului sub restrictiile date de functia de productie, se poate determina
oferta, costurile atasate (total, mediu, marginal), corelatiile ce se stabilesc ntre
diferitele categorii de costuri, proportia n care se pot substitui ntre ei factorii de
productie, conditiile de optimalitate pentru maximizarea productiei sub restrictii de
cost sau de minimizare a costului pentru o productie fixata, precum si alte relatii dintre
variabilele economice care descriu procesul de productie a firmei. Toate aceste
probleme fac obiectul de studiu al altor discipline, astfel ca nu le vom detalia aici
(economiile de ramura, modelarea economica etc.).
STRATEGIA DE PRODUCTIE
Termen lung
Programul de productie
Investitii n Personalul specializat Aprovizionarea
infrastructura pentru productie
Bugetul anual
Previziuni
comerciale
Termen scurt
Programul de
productie
Programul de
Stoc de semifabricate
(componente) aprovizionare
Directii (decizii)
Comenzile furnizorilor pentru alte activitati
Pv
I= , unde:
Cs H S
P v - productia n perioada de vrf;
Cs - coeficientul numarului de schimburi din perioada de vrf;
H - numarul de ore de lucru ntr-un schimb din perioada de vrf.
ds t
C plf = , unde
T
Cplf - capacitatea de productie la o linie n flux;
ds - durata schimbului de lucru n minute;
t - timpul ntreruperilor reglementare;
T - timpul liniei n flux, n minute.
Ch p =
q c
i pi
1000 , unde:
q p
i i
1000
(Chm Chm p1 ) Pm p1
VERachmTotal =
0
, unde:
1000
- ERachp/1000, ERachm/1000 - economii la 1000 lei productie marfa din reducerea
absoluta a cheltuielilor de productie, respectiv cheltuielilor materiale la 1000 lei
productie marfa n perioada considerata, fata de perioada de baza;
- Chp0, Chpp1 - cheltuieli de productie la 1000 lei productie marfa n perioada de
baza si respectiv curenta (de plan);
- Chm0, Chmp1 - cheltuieli materiale la 1000 lei productie marfa n perioada de baza si
respectiv curenta (de plan);
- VERachpTotal, VERachmTotal - volumul de economii pe total productie marfa
planificata din reducerea absoluta a cheltuielilor de productie la 1000 lei productie
marfa, respectiv din reducerea absoluta a cheltuielilor materiale la 1000 lei productie
marfa.
Pe baza cunoasterii economiei din reducerea absoluta a cheltuielilor de
productie si respectiv a cheltuielilor materiale la 1000 lei productiei marfa se poate
determina reducerea procentuala a cheltuielilor de productie, respectiv a
cheltuielilor materiale n perioada considerata fata de perioada de baza, folosind
relatiile:
ER achp / 1000
1. R pchp / 1000 = 100
Chp0
Erachm / 1000
2. R pchm / 1000 = 100 , unde:
Chm0
Rpchp/1000, Rpchm/1000 reprezinta reducerea procentuala a cheltuielilor de
productie la 1000 lei productie marfa n perioada considerata fata de perioada de
baza, respectiv a cheltuielilor materiale.
Xjt
Informatii Hit
detaliate
ORDONANTARE
(1) D jt = X jt + l jt (t 1) l jt
(2)
n =1
P lmt N lt + H lt
(3) P lmt c mt
l =1
Plmt Ymt ( X jt )
L
(4) E
l =1
lm
(5) H lt S lt
(6) X jt , l jt , H lt , Plmt 0
Fiecare gama de operatii are o operatie initiala (j,1) si o operatie finala (j,kj) astfel
nct oricare ar fi (j,k), t jk = t j1 + pj1 si t jk = tjkj - pjkj.
Operatiile sunt supuse la doua tipuri de restrictii:
restrictii interne gamei de fabricatie care exprima legaturile ntre diferitele
operatii
dintr-un lot (j,k) nu poate ncepe dect daca operatia (j,k-1) s-a terminat;
restrictii externe referitoare la mijloacele disponibile (din fiecare masina exista
doar cte un singur exemplar si functionarea ei este asigurata de un singur
muncitor), datele limita (fiecare lot are o data de nceput c j1 si o data de sfrsit f jkj.
Am vazut ca c j1 = 0 si
L
f jkj = Plm ,
l =1
daca m este masina pe care se deruleaza operatia (j,kj).
Nivelul superior (planificarea) transmite nivelului inferior productia de efectuat
Xj, j=1,2,J, iar nivelul inferior repartizeaza operatiile pe masini si muncitorii pe
masini.
Interfata ntre cele doua niveluri se realizeaza cu ajutorul marimii Ymt (Xjt ) -
durata de ocupare a masinilor care se obtine pornind de la cantitatea de produse lansate
n fabricatie si de la ordonantarea realizata.
Nu totdeauna nivelurile de productie Xj transmise de nivelul superior pot
produce o ordonantare posibila, astfel ca functionarea modelului presupune o
procedura interactiva pna cnd se obtine o ordonantare admisibia, dupa schema
urmatoare(fig.10.4):
Cererea
Planificare Costurile
P(i)Imt
X(i)jt
Calcul
Y(I)m1(Xj1 ) Ordonantare
perioada 1
Se trece la
i=i+1 Ordonantarea perioada
este admisibila ? urmatoare
ntrebari:
1. n ce consta teoria moderna a productiei?
2. Care sunt formele planificarii productiei?
3. Ce cuprinde sectiunea planului Productie n expresie fizica?
4. Din ce este formata productia marfa a ntreprinderii?
5. Ce este valoarea adaugata?
6. Cum se determina capacitatea de productie a ntreprinderii?
7. Ce indicatori cuprinde planul costurilor de productie?
8. Ce cuprinde Programarea productiei ntr-o ntreprindere?
Capitolul XI: ACTIVITATEA DE PERSONAL
DETERMINAREA NECESARULUI DE
PERSONAL DE ASIGURAT
ORIENTAREA PROFESIONALA
ASIGURAREA
RECRUTAREA PERSONALULUI VALORII
PERSONALULUI
SELECTIA PROFESIONALA
FORMAREA SI PERFECTIONAREA
PERSONALULUI
PRIMIREA SI INTEGRAREA
PERSONALULUI
ORGANIZAREA MUNCII SI A
PROCESELOR
VALORIFICAREA
ANALIZA REZULTATELOR MUNCII SI PERSONALULUI
A MODULUI DE RECOMPENSARE SI
STIMULARE
STABILIREA CERINTELOR DE
DEZVOLTARE A PERSONALULUI
- autogestionare
Indivizi si - aspiratii, motivari
grupe
SINDICAT ASOCIATII
Productia de bunuri si
servicii pentru Planurile Situatia resurselor umane
ntreprinderii
perioada T+1 n perioada T
STRATEGII
Planuri de investitii
Automatizare -
Situatia robotizare
sistemului Sistem de
productiv supravietuire
Adaptarea I Adaptare I
PRODUCTIVITATE DURATA MUNCII
Compararea
nevoilor
cu resursele
Adaptarea II
ADAPTAREA
RESURSELOR LA NEVOI
Constatarea dezechilibrului
Necesarul de personal
Adaptari interne
Situatia sistemului
Modificari, formare
educativ intern
Descrierea
postului
Determinarea salariului
Negocierea salariilor
Legislatia salarizarii
Cuvinte cheie:
gestiunea resurselor de munca;
persoane apte de munca;
oferta de munca;
politica de personal;
evaluarea personalului;
analiza previzionala a resurselor umane;
organizarea eficienta a muncii;
determinarea salariului;
negocierea salariilor;
contratul de munca;
promovare, salarizare;
recompense directe si indirecte.
ntrebari:
1. Caracterizati resursele de munca ale ntreprinderii.
2. n ce consta evaluarea si selectia personalului?
3. n ce consta organizarea eficienta a activitatii personalului?
4. n ce consta problematica salarizarii personalului ntreprinderii?
Capitolul XII: ACTIVITATEA COMERCIALA A
NTREPRINDERII
43
Gnter Whe, Einfuhrung in die Allgemeine, Betriebs-Virtschaftslehre 16 Auflage, Verlag Vahlen, Munchen, 1986.
delimitarea notiunii de desfacere de cea de marketing. n numeroase lucrari privind
economia ntreprinderii, notiunea de desfacere este nlocuita cu notiunea de marketing.
Conceptul sau notiunea de marketing s-a extins n ultimele decenii din motive de
moda, fiind preluata initial de la americani. n ultimul timp nsa aceasta notiune a
dobndit o semnificatie larga.
Activitatea de comercializare
Facturarea Portofoliu de comenzi Achizitia de
comenzi
Stoc
de produse finite
Programul de
Asamblarea productie
Activitatea de productie
Stocul de Comenzile n lucru Aprovizionarea
semifabricate
Momentul desfacerii constituie, prin toate implicatiile sale, latura cea mai
complexa si ntr-o continua evolutie a functiunii comerciale. Pe de o parte se poate
afirma ca volumul si structura productiei depind de volumul si structura consumului
(productiv si neproductiv), ceea ce implica o participare activa a functiunii comerciale
la cunoasterea cererii si astfel, indirect, la determinarea volumului si structurii
productiei. Pe de alta parte, nsa, este tot att de adevarat ca ntreprinderile,
descoperind posibilitatile de a crea produse noi, creeaza ele nsele noi necesitati si,
deci, o largire a cererii globale. n aceasta directie functiunea comerciala trebuie sa
asigure studiul pietei interne si internationale nu numai pentru produsele consacrate, ci
si pentru produsele noi. ncercnd o sintetizare a continutului functiunii comerciale
am putea afirma ca aceasta se refera la cercetarea, definirea produselor, reclama
si promovarea vnzarilor, ntretinerea relatiilor publice si asigurarea livrarilor,
precum si a aprovizionarii corespunzatoare. n determinarea cererii de consum sub
toate aspectele se folosesc din ce n ce mai mult tehnicile de marketing.
Momentul livrarii nu epuizeaza continutul functiei comerciale. Livrarile includ
si asigurarea ntretinerii n perioada de garantie, asigurarea pieselor de schimb, precum
si asistenta tehnica necesara. n ultimul timp, n plasarea diferitelor produse o
importanta din ce in ce mai mare o are calitatea si perioada asigurarii service-ului.
Adeseori o piata poate fi cucerita nu numai prin pret si calitatea produselor oferite, ci
si prin calitatea si promptitudinea serviciilor oferite dupa vnzare.
Activitatea de desfacere ridica si o serie de probleme ce tin de planul
psihosocial, a caror rezolvare asigura succesul n afaceri:
-inocularea spiritului de eficienta si profitabilitate n psihologia personalului de
la desfacere;
-creativitate, initiativa si raspundere n activitatea de desfacere;
-sprijinul juridic n rezolvarea problemelor de desfacere;
-sprijin acordat de specialisti n analiza valorii pentru vnzarea produselor;
-examen psihologic si asistenta psihosociala a personalului de la desfacere;
-cunoasterea modalitatilor specifice de actiune pentru solutionarea starilor
conflictuale n activitatea de desfacere.
Strategia comerciala
Analiza pietei
Obiectivele comerciale
Puncte strategice
Pozitia de piata
Programul de vnzari
Produs Pret Piata Comunicare(informatie)
Sistemul
informational Obiective ? Buget ? Decizie
Sistemul
Integrare
Controlul grupului decizional informatiilor
comerciale
Rezultate
- Faza 2: Cresterea:
produs: eforturi pentru reducerea cheltuielilor de productie ca efect al
economiei de scara;
pret: cresterea beneficiilor prin cresterea volumului vnzarilor si reducerea
costului unitar;
distributie: extinderea canalelor de distributie; trecerea de la distributia
selectiva la distributia de masa;
promovare: trecerea de la publicitatea diferentiata la cea nediferentiata,
corespunzatoare ofertei.
- Faza 3: Maturitatea:
produs: majoritatea producatorilor au adoptat noul produs; ameliorari ale
tehnologiei, utilizarea de noi materii prime care reduc costul produsului;
pret: mentinerea pe piata se face cu sacrificii de pret atunci cnd unii
producatori si-au creat conditii de productie mai competitive;
distributie: scade ritmul vnzarilor, se adopta noi modalitati de distributie
(vnzari pe credit s.a.);
promovare: publicitate de reluare, pentru mentinerea clientelei,
revitalizarea pietei.
- Faza 4: Declinul :
produs: se cauta noi domenii de utilizare produsului care sa-i prelungeasca
ciclul de viata;
pret: reduceri substantiale de pret pentru a evita stocurile nevandabile;
distributie: utilizarea celor mai accesibile forme de comert: stradal, bazar,
solduri;
promovare: activitatea promotionala pune accent pe reducerile de pret si
alte facilitati acordate.
STUDIU PRELIMINAR
PRIVIND STUDIU PRELIMINAR
POSIBILITATILE PRIVIND PIATA
TEHNICE
VERIFICAREA CONCEPTULUI
PROCES DE INOVARE
DE PRODUS PE PIATA
STUDIUL PIETEI
VERIFICAREA CONCEPTULUI
DE PRODUS N NTREPRINDERE
STUDIU A NALITIC
Echipa de negociere trebuie sa tina seama de factorii care pot influenta pretul
de vnzare a produsului, cum ar fi:
gradul de competitivitate a ntreprinderii;
felul produselor (daca sunt bunuri de consum sau mijloace de productie);
daca sunt produse standardizate sau unicate obtinute pe baza de comenzi;
specificul unitatii, respectiv daca aceasta are ca obiectiv de activitate
productia sau distributia;
continutul reglementarilor legale privind produsul respectiv;
posibilitatea de a anticipa fluctuatii ale preturilor pe piata;
posibilitatea de a adapta preturile la cerintele pietei etc.
Cuvinte si expresii cheie:
activitatea comerciala;
aprovizionarea tehnico-materiala;
activitatea de desfacere;
strategia comerciala;
negocierile comerciale;
concurenta;
marketing;
termen de livrare;
prospectarea pietei;
portofoliu de produse;
tehnici de vnzare.
ntrebari:
1. Ce se ntelege prin notiunea de activitate comerciala a ntreprinderii?
2. Ce fel de relatie exista ntre activitatea comerciala si activitatea de productie a
ntreprinderii ?
3. Care sunt activitatile pe care le grupeaza functiunea de marketing
comercializare ?
4. Care este locul si rolul aprovizionarii cu resurse materiale n cadrul circuitului
economic la nivelul ntreprinderii ?
5. n ce consta negocierea comerciala ?
Capitolul XIII: GESTIUNEA FINANCIARA A
NTREPRINDERII
n strnsa legatura cu celelalte functiuni ale ntreprinderii, functiunea financiar-
contabila are rolul de a asigura apararea, cresterea si consolidarea patrimoniului
ntreprinderii.44 n aceasta sfera se includ toate deciziile legate de realizarea
investitiilor si finantarea acestora, evidenta productiei si a cheltuielilor, precum si
repartizarea si utilizarea profitului realizat. Activitatile principale care fac parte din
sfera acestei functiuni sunt: :
analiza financiara a ntreprinderii n vederea diagnosticarii situatiei
financiare. Pentru aceasta se utilizeaza informatiile de sinteza cuprinse
n bilantul contabil si contul de rezultate;
previziunea financiara care, pe baza unor ipoteze referitoare la situatia
economica generala, conduce la elaborarea unor planuri financiare pe
termen mediu si lung, a bugetelor de venituri si cheltuieli specifice
fiecarei activitati a ntreprinderii;
fundamentarea deciziilor de investitii si de finantare a acestora astfel
nct disponibilitatile banesti ale ntreprinderii sa-si gaseasca cea mai
rentabila utilizare n viitor;
asigurarea legaturii ntreprinderii cu piata financiara si cu diferitele
organisme ale acesteia, n vederea mobilizarii eventualelor capitaluri
disponibile ale altor agenti economici (fizici sau juridici) pentru
dezvoltarea si cresterea economica a ntreprinderii;
gestionarea riguroasa a activelor financiare ale ntreprinderii,
negocierea eventualelor credite, asigurarea unei capacitati de plata
corespunzatoare desfasurarii ritmice a activitatilor de productie si
comerciale;
realizarea politicii rezultatelor ntreprinderii, repartizarea si utilizarea
profitului net conform hotarrilor adunarii generale a actionarilor etc.
44
Ion Stancu Gestiunea financiara a agentilor economici, Ed. Economica, Bucuresti, 1994.
si Pasiv (A-P) se numeste "situatie neta" a ntreprinderii (averea actionarilor sau
activul
neangajat n datorii). Situatia neta (SN) poate fi pozitiva, caz n care reflecta o
gestiune economica sanatoasa (o crestere a bogatiei ntreprinderii) sau negativa,
aratnd o depasire a activului de catre datorii (situatie falimentara).
Bilantul reflecta echilibrul financiar al ntreprinderii la un moment dat. Fiecare
element al activului reprezinta o "alocare" de fonduri banesti, structurate dupa gradul
lor de lichiditate (posibilitatea de a fi transformate n bani). Astfel, imobilizarile
necorporale (brevete, licente, studii, marci de fabrica si alte drepturi de autor) sunt
cele mai putin lichide; imobilizarile corporale (terenuri, cladiri, utilaje etc.) au o
lichiditate superioara activelor necorporale, iar imobilizarile financiare (titluri de
participatie, mprumuturi acordate pe termen lung) sunt cele mai lichide. Datorita
rotatiei relativ lente a capitalurilor investite n astfel de active ele se numesc si
"alocari permanent (stabile). Activul cuprinde, de asemenea, activele circulante
(stocuri, creante, disponibilitati), mult mai lichide dect imobilizarile, numite si
"alocari temporare", la care recuperarea capitalurilor investite se face la ncheierea
exercitiului.
Cealalta parte a bilantului, Pasivul , reflecta sursele de provenienta a
capitalurilor proprii (CP) si mprumutate. Pasivele sunt structurate dupa gradul lor de
exigibilitate (scadenta la un termen dat). Astfel, nti se nscriu n pasivul bilantului
capitalurile proprii, apoi cele din reinvestiri ale acumularilor anterioare (rezerve) si
cele provenite
din surse publice (subventii). Aceste elemente au un termen de scadenta ndepartata
si constituie "surse permanente". n aceasta categorie pot fi incluse si datoriile pe
termen lung. Datoriile pe termen scurt (credite, furnizori, clienti etc.) au un grad
sporit de exigibilitate si sunt numite "surse temporare".
Alocarile permanente trebuie sa fie, n principiu, acoperite din surse
permanente. Diferenta ntre sursele permanente si alocarile permanente constituie
"fondul de rulment" (FR) al ntreprinderii:
FR = (CP + Datorii) -Imobilizari nete (fara amortizari)
Fondul de rulment este expresia echilibrului financiar al ntreprinderii, fiind
utilizat pentru nnoirea stocurilor si creantelor. Alegerea ntre diferitele posibilitati de
utilizare (pentru investitii, productie, titluri) este o problema cheie a gestiunii
financiare a ntreprinderii. Uneori, fondul de rulment poate fi si negativ, semnificnd
faptul ca pentru alocarile permanente s-au utilizat si sursele temporare. n acest caz,
gradul de ndatorare pe termen scurt este foarte mare si situatia financiara a
ntreprinderii devine "exploziva".
n conformitate cu principiul gestiunii financiare, alocarile temporare trebuie sa
aiba ca surse de acoperire sursele temporare. Diferenta ntre acestea se numeste
"nevoia de fond de rulment (NFR)":
NFR = Alocari temporare - Surse temporare = (Stocuri + creante) -(datorii de
exploatare)
Evident, si NFR poate fi pozitiva sau negativa. Comparnd FR cu NFR la
ncheierea exercitiului financiar, se determina disponibilitatile banesti ale ntreprinderii
aflate n contul curent la banca sau n casa (numite "trezoreria neta -TN"):
TN = FR NFR.
Trezoreria neta este expresia elocventa a unei activitati eficiente. Cnd este
pozitiva, exercitiul financiar s-a ncheiat cu un surplus monetar, concretizat n
profitul net nscris n pasivul bilantului. Trezoreria neta negativa evidentiaza un
dezechilibru financiar. Diferenta ntre trezoreria neta la sfrsitul exercitiului (1) si de
la nceputul lui (0) reprezinta "cash-flow"-ul (CF) perioadei:
CF = TN1 -TNo.
Un CF pozitiv reflecta o situatie financiara buna a ntreprinderii, o crestere a
capacitatii ei de a finanta investitii si de a creste bogatia proprietarilor. Invers, un CF
negativ va semnifica o saracire, o reducere a valorii proprietatii.
45
A. Geledan - "La bourse-march financier ou casino? ", Editions Sirey, Paris, 1991.
PRODUCTIE CONSUMURI
-materii prime;
-materiale;
- livrata
-alte consumuri;
(cifra de
afaceri) CONSUMURI
MARJA INTERMEDIARE
- stocata
ASUPRA
(variatia CONSUMURI-
stocurilor) LOR Alte cheltuieli
VALOARE de exploatare
- imobilizata ADAUGATA -cu personalul
-impozite,
taxe, alte obligatii
Cheltuieli
EXCEDENT
BRUT DE financiare
EXPLOATARE
(E.B.E) Capacitate de DIVIDENDE
autofinantare Autofinantare
46
P. Garnier, "La tehnique comptable aprofondie ", Ed. Dunod, Paris, 1972.
47
A fost notat cu 200n anul care se nscrie n perioada 2000-2009.
1.Bugetul activitatii
generale
Componentele
BUGETULUI de 3. Bugetul activitatii
7. Rezerve VENITURI SI de trezorerie
CHELTUIELI
5. Bugetul activitatii
de investitii
48
Zahiu Letitia si colab. Economia ntreprinderii, ASE, 1995.
calitatea actului managerial. n literatura de specialitate se utilizeaza cu sens similar
notiunile de performanta si eficienta.
Eficienta economica este o categorie complexa care sintetizeaza la nivelul
ntreprinderii rezultatele obtinute n gospodarirea patrimoniului, a tuturor resurselor n
vederea maximizarii profitului. Eficienta exprima calitatea unei activitati care produce
efecte economico-financiare pozitive.
Privita din punct de vedere sistemic pot exista mai multe variante eficiente, dar
varianta performanta se asigura atunci cnd rezultatele sunt maxime. n mod similar
sunt utilizate notiunile de optim si eficient. ntre optim si eficient pot exista raporturi
ca de la parte la ntreg. Partea reprezinta optimul partial, iar ntregul multimea
variantelor eficiente. Optimul poate fi si partial si total . Optimul partial asigura
optimizarea raportului dintre efecte si eforturi la nivelul subsistemelor ntreprinderii
(sectii, sectoare etc.), iar optimul total asigura optimizarea la nivelul sistemului.
Performanta economica a ntreprinderii are o sfera larga de cuprindere, n
esenta reflectnd raportul dintre efecte si eforturi. Performanta economica depinde
att de gradul de nzestrare cu resurse ale ntreprinderii, ct si de performanta
managementului n toate sferele activitatii acesteia si n special n plan economico-
financiar.
Diagnosticarea activitatii tehnico-productive si economico-financiare se poate
face prin masurarea performantelor activitatilor si pe ansamblul ntreprinderii pentru a
gasi solutii ca aceasta sa devina competitiva. Se urmareste asanarea activitatilor
nerentabile, cunoasterea sanselor ntreprinderii de a deveni competitiva pe piata, de a-
si relansa si stabiliza activitatea economica sau de a intra n faliment. n cazul unor
sanse reale de redresare economica se elaboreaza un plan de afaceri detaliat
(Cap.XIV).
Informatiile necesare n vederea masurarii performantei economice prezente si
previzibile se obtin din contabilitatea analitica, din bilantul contabil si anexele
acestuia, din analiza realizarii prevederilor bugetului de venituri si cheltuieli, din
investigarea si evaluarea starii tehnice a ntreprinderii si a desfasurarii proceselor
tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonitatii si previziunilor financiare
etc.
Orice relatie comerciala a ntreprinderii implica un risc. Riscul poate prove ni
din cauza unor factori endogeni (evaluari gresite, necunoasterea corecta a potentialului
real propriu etc.) sau din cauze exogene (exterioare), n primul rnd din cauza unor
reactii neprevazute si necunoscute legate de partenerii de afaceri sau de piata.
Cunoasterea performantei economice a ntreprinderii, ca si analiza unor informatii
despre bonitatea partenerilor de afaceri, sta la baza elaborarii programelor de
productie, a organizarii si functionalitatii fluxurilor materiale si financiare.
Informatiile despre performanta economica si bonitatea ntreprinderilor pot asigura
evitarea riscului si permit luarea unor decizii corecte. Planul de afaceri sintetizeaza
numeroase decizii privind activitatile de productie, comercializare si financiare ale
firmei.
Masurarea rezultatelor economice necesita informatii si, pe baza acestora,
calculul unor indicatori partiali si finali, fizici si valorici, cantitativi si calitativi.
O succinta ordonare a acestor indicatori, unii abordati deja n cuprinsul altor capitole,
poate fi urmatoarea:
A. Indicatori de eforturi: capitalul fix; capitalul circulant; numarul de salariati;
fondul de salarii; cheltuielile de productie; volumul investitiilor; capitalul social;
capitalul permanent etc.
B. Indicatori de efecte: capacitatea de productie; productia fizica (totala);
productia marfa; cifra de afaceri; profitul; ncasari valutare etc.
C. Indicatori ai eficientei productiei : productivitatea muncii pe produs;
costurile unitare; profitul pe unitatea de produs; rata profitului.
D. Indicatori ai utilizarii factorilor de productie:
a) factorul munca: productivitatea muncii; salariul mediu lunar si
anual; gradul de nzestrare tehnica a muncii (capitalul fix pe
lucrator) etc.
b) factorul capital: cifra de afaceri la 1000 lei capital; profitul la
1000 lei capital; viteza de rotatie a activelor circulante;
consumurile specifice de resurse pe unitatea de produs; gradul de
utilizare a capacitatii de productie; investitia specifica; termenul
de recuperare a investitiilor; coeficientul de eficienta a
investitiilor etc.
c) factorul pamnt: cifra de afaceri, profitul la 100 ha teren agricol
si arabil49.
E. Indicatorii financiari: cesti indicatori se utilizeaza n analiza financiara si
permit exprimarea bonitatii ntreprinderii (firmei). Cei mai semnificativi
indicatori financiari (de bonitate) si relatiile de clacul sunt:
1) Indicatori de lichiditate, care arata daca ntreprinderea are sau nu
disponibilitati pentru plata la termen a datoriei:
Atunci cnd coeficientul este mai mare dect 2, el arata o buna lichiditate pentru
ntreprindere.
- Rata lichiditatii imediate (testul acid). Se calculeaza dupa formula:
Active curente - Stocuri
Li = .
Pasive curente
2) Indicatori de solvabilitate:
- Rata datoriilor (Rd), exprima capacitatea unei ntreprinderi de a-si
onora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale.
49
Pentru ntreprinderile agricole care detin terenuri.
Total datorii
Rd = 100 .
Total active
Capital propriu
Sp = 100.
Total pasiv
Indicatorul este bun atunci cnd rezultatul este mai mare de 30%, indicnd o
pondere satisfacatoare a surselor proprii n totalul pasivului.
3) Indicatori ai echilibrului financiar:
- Rata autonomiei financiare (Af):
Capital propriu
Af = 100.
Capital permanent
Fondul de rulment rezulta din scaderea activelor fixe (imobilizari corporale) din
capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu si lung).
- Rata capitalului propriu fata de activule fixe (Rcpaf):
Capital propriu
Rcpaf = .
Active fixe
Daca valoarea coeficientului este mai mica dect 1, rezulta ca activele s-au
achizitionat pe datorie. Daca este mai mare dect 1, arata ca activele s-au achizitionat
din capitalul propriu, fapt care se datoreste unei capacitati ridicate de autofinantare.
ntrebari :
1. n ce consta gestiunea financiara a ntrerpinderii?
2. Ce reflecta bilantul contabil al ntreprinderii?
3. Cum se determina fluxul de numerar si ce rol are acest
indicator n previzionarea financiara?
4. Care sunt componentele bugetului de venituri si cheltuieli?
5. Ce se ntelege prin performanta economica?
6. Care este sistemul de indicatori economici si financiari
care exprima performanta economica (eficienta) a
activitatii unei ntreprinderi?
Capitolul XIV: PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERII
50
Constantin A.Bob si colab. Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1997.
51
L.Zahiu, V.Manole Tematica si baza de date pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate pentru credite de
investitii, ASE,1994.
Calitatea planului de afaceri depinde de calitatea conceptiei si de efortul depus
pentru reusita sa. Acest instrument al planificarii strategice cuprinde doua parti
principale: diagnosticul economic si evaluarea activitatii viitoare.
Orice proces de management beneficiaza de o structura formala, iar planificarea
afacerii nu face exceptii de la aceasta regula. Descrierea procesului ca un ciclu
presupune ca planificarea afacerii nu este un proces nchis, ci unul continuu (fig.14.1).
ANALIZA DIAGNOSTIC
MONITORIZAREA
EVALUAREA STRATEGIEI
IMPLEMENTAREA
52
D.Margulescu, M.Niculescu, V.Robu - Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, 1994.
53
Maria Niculescu Diagnostic global strategic, Editura Economica, 1997.
Diagnosticul poate fi declansat:
fie n cazul ntreprinderilor n dificultate, cnd efectuarea diagnosticului
reprezinta o obligatie legala n cadrul procedurii de reorganizare si
lichidare judiciara;54
fie n cazul ntreprinderilor sanatoase, avnd caracterul unui instrument
de control al realizarii performantelor.
54
Legea nr.64/1999, privind procedura reorganizarii judiciare si a falimentului.
55
Letitia Zahiu si colab.- Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995.
cresterea disponibilitatilor banesti si a credibilitatii la banci n vederea contractarii de
credite. Aceste masuri se evidentiaza n urmatoarele directii:
a. n sfera aprovizionarii: aprovizionarea de la surse apropiate si cu mijloace
adecvate, clauze contractuale precise cu termene si fara confuzii, evidenta
operativa buna, simpla si usoara, eliminarea pierderilor de transport
depozitare - gestionare;
b. n sfera productiei : lansarea de noi produse, cresterea calitatii produselor,
scurtarea ciclului de productie, reducerea consumurilor specifice prin
retehnologizari si dotari, utilizarea de masini si utilaje cu productivitate
ridicata, mecanizarea lucrarilor cu volum mare de munca, automatizarea
proceselor de productie, introducerea normelor progresive, organizarea
aprovizionarii continue a locurilor de munca, eliminarea deseurilor,
rebuturilor, folosirea nlocuitorilor de materiale;
c. n sfera livrarilor: cresterea ritmului de vnzare, accelerarea ritmului de
ncasari, mecanizarea transportului la livrare, cresterea volumului livrarilor,
organizarea operativa eficienta a formelor de expediere;
d. alte sfere de influenta: rapiditatea n schimbarea tehnologiilor si dotare de
calitate, garantarea fiabilitatii utilajelor, respectarea disciplinei tehnologice,
utilizarea de materiale de calitate.
56
J.P.Thibaut - Le diagnostic dentreprise: quide partique, Sedifor, 1989.
57
Maria Niculescu - Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1997.
b. dupa nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:
- microeconomica;
- mezoeconomica;
- macroeconomica.
Analiza microeconomica se desfasoara la nivelul agentului economic, respectiv
la scara ntreprinderii sau a elementelor ei structurale.
Analiza mezoeconomica studiaza fenomenele la nivelul sectorului, ramurii de
activitate.
Analiza macroeconomica vizeaza nivelul economiei nationale:
c. dupa modul de urmarire n timp a fenomenelor, se disting:
- analiza statica;
- analiza dinamica.
Analiza statica studiaza fenomenele la un moment dat.
Analiza dinamica cerceteaza fenomenele economice n schimbarea lor.
d. n functie de orizontul de timp pe care se cerceteaza fenomenul, pot fi:
analize pe termen scurt (pna la un an), care sunt frecvente n
managementul intern operativ si analize pe termen lung (peste un an),
implicnd n diagnosticul retrospectiv si deciziile strategice.
e. dupa sfera de cuprindere si finalitate, pot fi:
- analiza globala;
- analiza expresa;
- analiza functionala.
Analiza globala (aprofundata) cuprinde un ansamblu de metode care permit
cunoasterea, ntelegerea si explicarea functionarii ntreprinderii ca sistem. Prin cele trei
dimensiuni ale sale: cognitiva, explicativa si predictiva, acest tip de analiza permite
orientarea activitatii viitoare pe coordonate care sa asigure ameliorarea performantelor.
Analiza expresa este impusa de necesitatea reglarii operative a
disfunctionalitatilor aparute n activitatea firmei, iar analiza functionala este orientata
spre investigarea modului de realizare a functiunilor ntreprinderilor si spre
solutionarea unor probleme specifice.
n acceptiunea moderna, analiza globala si cea functionala sunt realizate
ntr-o viziune strategica, care consta n articularea fortelor si slabiciunilor firmei cu
oportunitatile si pericolele ce provin din mediul n care aceasta actioneaza.
n sensul celor mentionate mai sus, analiza diagnostic cuprinde un ansamblu
de caracteristici si indicatori functionali si financiari a caror evidentiere
presupune reperarea simptomelor, a disfunctionalitatilor unei firme,
identificarea cauzelor acestor disfunctionalitati , pe baza urmatoarelor genuri de
diagnostic:
diagnosticul capacitatii de adaptare la cerintele pietei;
diagnosticul tehnologiei;
diagnosticul calitatii;
diagnosticul calitatii managementului general;
diagnosticul resurselor umane;
diagnosticul economico-financiar.
Rezulta, deci, ca partile constitutive ale analizei diagnostic trebuie sa raspunda
functiilor pe care o ntreprindere le exercita n activitatea sa.
XIV.3. Etapa Evaluarea activitatii viitoare
Evaluarea strategica
58
Teodor Hada Diagnoza, restructurare si perspective de realizare la societatile comerciale,
Editura Intelcredo, Deva, 1997.
59
Letitia Zahiu si colab. - Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995.
cresterea sau reducerea gradului de utilizare a capacitatilor de productie n
functie de cerere si n scopul repartizarii profitului;
alte cai de realizare a scopului fundamental al ntreprinderii maximizarea
profitului - ca: masuri de sporire a productivitatii muncii; rationalizarea
cheltuielilor de productie; cresterea calitatii produselor.
Pentru fundamentarea celor trei componente ale etapei de evaluare strategica
sunt necesare informatii care se prelucreaza si se sintetizeaza n indicatori tehnici si
economico-financiari (Cap.XIII).
Evaluarea activitatii viitoare se concretizeaza n urmatoarele sectiuni ale
planului de afaceri:
a) PLANUL DE PRODUCTIE cuprinde:
proiectarea capacitatilor de productie pe ntregul flux tehnologic;
descrierea completa si precisa a produselor proiectate si stabilirea cantitatilor ce
se vor obtine anual (cel putin trei ani);
stabilirea necesarului de personal pe categorii si a fondului de salarii anual;
proiectarea consumurilor specifice si totale de resurse, n conditiile
tehnologiilor de productie viitoare;
estimarea implicatiilor ecologice, inclusiv a impactului acestora asupra
costurilor;
proiectarea costurilor unitare si a cheltuielilor pe elemente componente,
produse si pe ansamblul ntreprinderii.
b) PLANUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE
Aceasta sectiune trebuie sa fie realista si bine documentata, n vederea realizarii
vnzarilor proiectate si ocuparea segmentului de piata stabilit. Acest capitol al planului
de afaceri cuprinde:
sinteza analizei de piata (populatie, consumul estimat pe fiecare produs,
veniturile medii ale populatiei, numarul si puterea concurentilor, tendintele pietei
produselor, cota de piata etc.);
analiza de produs (avantaje n comparatie cu alti competitori);
strategiile de marketing (preturi practicate, reclama, promovare etc.);
estimarea cantitatilor de produse ce se vor vinde, preturile unitare pe perioade,
veniturile previzibile pe fiecare produs;
reteaua de distributie a ntreprinderii si modul de asigurare a transportului
produselor; sistemul de aprovizionare (cantitati de aprovizionat, preturi,
furnizori, transport etc.).
c) PLANUL FINANCIAR cuprinde:
bugetul de venituri si cheltuieli pentru perioada urmatoare, inclusiv rezultatele
financiare si repartizarea lor pe destinatii.
d) ANALIZA FINANCIARA cuprinde:
determinarea fluxului de numerar;
determinarea fluxului de numerar actualizat si calculul ratei interne de
rentabilitate, n cazul n care se fac investitii;
indicatorii economico-financiari, determinati n scopul sustinerii avantajelor
proiectului propus sau a viabilitatii ntreprinderii, n urma masurilor de
restructurare sau a investitiilor propuse.
e) ANALIZA DE RISC cuprinde:
determinarea riscurilor activitatii viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea
factorilor de risc si impactul asupra cheltuielilor si veniturilor viitoare).
n cazul solicitarii unor credite de la banci pentru functionarea normala a
ntreprinderii, n planul de afaceri trebuie estimat volumul acestora pe baza
situatiei economice a ntreprinderii.
Planul de afaceri este completat cu anexe si diagrame (desene sau planuri ale
produselor si obiectivului de investitii, contracte, prospecte etc.).
Etape de corectie
Analiza pietei trebuie sa reflecte informatii privind sectorul din care face parte
firma, industrial sau sectorul agroindustrial, problemele actuale si cercetarile de piata
ale firmei. Acestea sunt cuprinse n analiza pietei tinta si stabilirea cotei de piata a
firmei.
Piata tinta cuprinde:
caracteristicile distinctive ale principalelor piete tinta si ale segmentelor de
piata ale firmei, ngustarea pietei tinta etc. eforturile de penetrare pe pietele tinta
privesc: cererea critica; extinderea spre nevoile curente; demografia; localizarea
geografica; tendinte ciclice sezoniere;
principala piata tinta: numarul de potentiali clienti; achizitionarile anuale de
produse sau servicii similare cu ale firmei; aria geografica; cresterea anticipata a
pietei;
penetrarea pietei urmareste: mpartirea pietei; numarul de clienti; acoperirea
geografica; estimarea rationala a pietei;
preturile si profitul marginal: nivelul de pret; niveluri ale profitului marginal;
reduceri de pret, de volum, de plati etc.;
metode de identificare a competitorilor pe piata tinta;
mediile de comunicare cu competitorii pe piata tinta;
achizitionarea de potentiali clienti: identificarea cererii, cercetarea cererii;
solutionarea proceselor de evaluare a cererii; selectarea personalului de decizie
din domeniul comercial (manageri, agenti de vnzari etc.);
tendinte c heie si schimbarile anticipate pe principala piata tinta;
pietele tinta secundare si atributele cheie (cresteri demografice, tendinte
viitoare semnificative).
Informatii financiare
Planul de afaceri
al unei societati comerciale care face investitii n modernizare
si solicita credit bancar
CUPRINSUL
REZUMAT SI CONCLUZII
Planul de afaceri
B. ANALIZA OFERTEI
1. Potentialul tehnico-productiv
2. Diagnosticul activitatii manageriale
3. Diagnosticul economic-productivitatea factorilor
4. Activitatea de marketing si rentabilitatea produselor
5. Diagnosticul financiar
6. Concluziile diagnosticului; puncte slabe; puncte forte
Anexe
Cuvinte si expresii cheie:
plan de afaceri;
analiza diagnostic;
evaluarea strategica;
sectiunile planului de afaceri;
analiza financiara;
analiza de risc.
ntrebari:
1. Ce se ntelege prin plan de afaceri?
2. De ce este necesar un plan de afaceri?
3. Ce este analiza diagnostic?
4. Ce cuprinde analiza diagnostic?
5. n ce consta etapa de evaluare a activitatii viitoare a unei ntreprinderi n
vederea elaborarii planului de afaceri?
6. Care sunt sectiunile planului de afaceri?
7. Ce trateaza sectiunea: Planul de productie?
8. Ce trateaza sectiunea: Planul de marketing comercializare?
9. Ce trateaza sectiunea: Planul financiar?
10. n ce consta analiza financiara - componenta a planului de afaceri?