Modulo

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MATERIAL: COMPILACION PÁGINA WEB

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTION DE
PROYECTOS
DIRECTOR DE CURSO:
OLIVA MENDOZA BARBOSA

ESPECIALISTA EN INFORMATICA PARA LA GERENCIA DE
PROYECTOS Y EN GERENCIA ESTRATEGICA DE MERCADEO
BOGOTA – COLOMBIA
2008
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CONTENIDO DIDACTICO:
1. Teoría de los sistemas

2. Enfoques de los sistemas
Naturaleza de los
3. Integración
Procesos
4. procedimientos
5. Gestión
6. Función
7. Plan de proyectos
POLITICAS Y METODOS
Planificación 8. Centralización
DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACION 9. Organización
10. Administración
11. Métodos
12. Procesos y herramientas
Auditoria 13. Evaluación de desempeño
administrativa financiero
14. Investigación
15. Rendimiento normalizado
16.Sistemas de información en ls
Oportunidades y industrias
desafíos de los 17.Cultura y cambios organizacionales
sistemas de 18. Administración de la calidad
información en la 19. Ventajas competitivas
administración
20. Sistemas de información en los
negocios y su calidad
21.Ventajas tecnológicas
22. La organización racional de los
Los sistemas de recursos tecnológicos
información y la 23. Centros de recursos del sector
calidad de la gestión 24. La organización emergente del
NUEVOS ESENARIOS DE
de proyectos cambio, mejora y calidad de los
LOS SISTEMAS DE
INFORMACION recursos
25. La gestión de la información
26. Uso y funcionamiento de la Internet
27. Definición de plataformas
tecnológicas
28. Políticas públicas y regulaciones en
Las TIC´s como los aspectos técnicos y comerciales
prouesta organizativa 29. Estrategias de negociación con
en los proyectos proveedores y fabricantes de software,
hardware y servicios
30. Los sistemas de información y su
importancia para las organizaciones y
empresas.
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UNIDAD UNO: POLITICAS Y METODOS DE SISTEMAS DE
INFORMACION
CAPITULO UNO: NATURALEZA DE LOS PROCESOS
Lección1: Teoría de los sistemas
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general
de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas
o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas
ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de
sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de
estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios
unificadores que atraviesan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la
educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser

descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión
se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe
dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y
descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los
contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energía.
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3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para
los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva.
Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están
constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que

establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS,
la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto
individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
 La teoría de la administración científica usó el concepto de
sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
 La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-
máquina a las relaciones entre las personas dentro de la
organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas
gerenciales.
 La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema
social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno
informal dentro de un sistema total integrado.
 La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión,
donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que
todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de
una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.
 Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría
matemática se aplicó la investigación operacional, para la
resolución de problemas grandes y complejos con muchas
variables.
 La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos
para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es
necesario programar la cantidad óptima de servidores para una
esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un

sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente,
provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación
(feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las
variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha
sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la
resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo
general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las
especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente
típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son
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analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo
intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS
permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global,
para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de
naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
 Un conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionados
 Formando una actividad
 Para alcanzar un objetivo
 Operando sobre datos/energía/materia
 Para proveer información/energía/materia
Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o
combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o
unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades
recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos:
propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
 Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos
propósitos. Los elementos (u objetos), como también las
relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar
un objetivo.
 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del
sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto
total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una
relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan
dos fenómenos: entropía y homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a
desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un
aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del
tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la
información es la base de la configuración y del orden. De aquí
nace la negentropía, o sea, la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema.
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del
sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin
de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del
entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema

o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es
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aquel representado por todos los componentes y relaciones
necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número
de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en
paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos,
maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de
las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio
ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia
ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas
cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas
cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera
con muy pequeño intercambio de energía y materia con el
ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de
una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable,
como las máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a
través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el
ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es
óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas

cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que
dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al
máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en
dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos
evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección
a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa).
Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan
pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se
puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del
grupo, de la organización y de la sociedad.
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Entradas Salidas
Ambiente  Información  Transformación  Información  Ambiente

Energía o Energía
Recursos procesamiento Recursos
Materiales Materiales
Modelo genérico de sistema abierto

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor
y la descripción dimensional de un sistema específico o de un
componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
 Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque
del sistema, que provee el material o la energía para la operación
del sistema.
 Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la
cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los
subsistemas con intermedios.
 Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es
el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión
de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es
representado como la caja negra, en la que entran los insumos y
salen cosas diferentes, que son los productos.
 Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback):
es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la
salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada
dentro de aquel estándar o criterio.
 Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema.
Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe
entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un
sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.
Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también
puede ser una amenaza.
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EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio
ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese
sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los
sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como
los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el
hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como
los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
 El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente
en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema
cerrado no interactúa.
 El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al
ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes.
El sistema cerrado no.
 Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no
así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
 Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser
procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente
para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren
alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
 Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos
para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la
empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan
materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación
entre las entradas y salidas.
 Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno,
adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa
reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores,
empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el
proceso o la estructura.
 Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden
ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo.
Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son
de sus funciones sino también por datos de compras, producción,
ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios
y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
 Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden
eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o
relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una
empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o
mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
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máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función
de personal y de mantenimiento.
 Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de
comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de
los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa,
se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de
producción, compras, comercialización, recompensas y
mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de
constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y
el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración
pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción

constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados
propósitos y en permanente relación de interdependencia con el
ambiente externo.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los
siguientes rasgos esenciales:
 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes
exigen una creciente interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida
de sus unidades componentes.
 Porque en ambos casos existe creciente integración
acompañada por creciente heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el

modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema
cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de
variables externas y cuando son Deterministicos en lugar de
probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio
específico en una de sus variables producirá un resultado particular
con certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean
conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia
organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales
son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas
abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las
organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y
dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye
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variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El
comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que
las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables.
Por esto, la administración no puede esperar que consumidores,
proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y
constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas
como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interacción, produciendo
un todo que no puede ser comprendido tomando las partes
independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión
global, la integración, destacando que desde el punto de vista de
organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando
como punto de partida el tratamiento de la organización como un
sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
o La organización se debe enfocar como un sistema que se

caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier
sistema social.
o La organización debe ser abordada como un sistema
funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
o La organización debe ser analizada como un tipo especial
de sistema social, organizada en torno de la primacía de interes
por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
o Las características de la organización deben ser definidas
por la especie de situación en que necesita operar, consistente
en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes
del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes

del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y
externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de
autonomía.
2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el
estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la
unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa
que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos
resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso
referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro
de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser
mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor
esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor
y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el
progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y
compromiso.
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3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro
y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en
una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre
aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información)
con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de
permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura
del sistema en relación al ambiente.
4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros
sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la
capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es
identificada por Buckley como su principal característica
identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas
debería considerar en la definición de organización:
 La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
 La organización debe ser concebida como un sistema con
objetivos o funciones múltiples.
 La organización debe ser visualizada como constituida de
muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con
otros.
 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio
en uno de ellos, afectará a los demás.
 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende
otros sistemas.
 Los múltiples eslabones entre la organización y su medio
ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier
organización.
Modelo de Katz y Kahn

Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a
través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones.
Según su modelo, la organización presenta las siguientes
características:
La organización como un sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las
siguientes características:
1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del
ambiente y necesita provisiones energéticas de otras
instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es
autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos
transforman la energía disponible. La organización procesa y
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transforma insumos en productos acabados, mano de obra,
servicios, etc.
3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos
productos hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de
cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-
transformación-exportación. La importación y exportación son
transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su
ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un
proceso contenido dentro del propio sistema.
5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse
para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A
dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y
proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como
insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por
el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando
señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple
es la retroalimentación negativa (negative feedback), que
permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las
partes del sistema envían información de cómo operan a un
mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha
retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del
sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema
reaccionar selectivamente respecto a las señales de información
para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de
entradas a través del cual, los materiales son rechazados o
aceptados e introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo
continuo de energía del exterior y una exportación continua de
los productos del sistema. La tendencia más simple del estado
firme es la homeostasis, pero su principio básico es la
preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-
estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan
por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas
de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis
es un mecanismo regulador.
8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto,
tiende a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración
de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y
diferenciación interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el
principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por
una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de
diferentes condiciones iniciales.
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10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización
presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente
y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como
su grado de apertura.
Las organizaciones como clase de sistemas sociales

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a
sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con
todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa,
retroinformación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los
sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación,
debido a su propia dinámica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una
cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas
y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de
actividades existe en relación con la entrada de energía en el
sistema, en relación con la transformación de energías dentro del
sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía.
Mantener dicha actividad, requiere renovación constante de energía.
Es lo conocido como negentropía.
Características de primer orden
Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como
sistemas sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras
básicas, no tienen limitación de amplitud. Las organizaciones
sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres
humanos, recursos materiales, fábricas y otros artefactos,
aunque estos no estén interactuando. El sistema social, es
independiente de cualquier parte física determinada, pudiendo
aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuración de
eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes
físicas.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de
mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las
importaciones de energía que sustentan al sistema; las entradas
de producción son las importaciones de energía, procesadas para
proporcionar un resultado productivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es,
son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e
imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los
sistemas biológicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de
control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones
humanas.
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5. Las funciones, normas y valores como los principales
componentes del sistema social: las funciones describen formas
específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas.
Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea.
Las normas son expectativas con carácter de exigencia, que
alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una
función, en un sistema o subsistema. Los valores son las
justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado
de funciones.
7. El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los
conocimientos y habilidades de las personas que le son
importantes.
8. La organización en relación con su medio ambiente: el
funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con
las transacciones continuas con el medio ambiente que lo
envuelve.
Cultura y clima organizacional

Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios
tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja
tanto las normas y valores del sistema formal como su
reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas
internas y externas de los tipos de personas que la organización
atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las
modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro
del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten
a los nuevos miembros del grupo.
Dinámica de sistema
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de
mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos.
Así, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros
al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control.
Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o
mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se
usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el
sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se
vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y
evitar la entropía), la organización social debe asegurarse de una
provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa).
Concepto de eficacia organizacional
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge
como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se
relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. La
eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las
formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. La
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eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y
económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del
rendimiento para la organización, por medios técnicos y económicos
(eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
Organización como un sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que
ocupa una determinada posición en una organización. La organización
se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los
individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se
superponen. La organización es una estructura de papeles.
Modelo sociotécnico de Tavistock
Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones
Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en
minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.
Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado
sobre dos subsistemas:
 El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el
tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la
organización.
 El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones
sociales y las exigencias de la organización tanto formal como
informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son

interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico
concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la
vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por
el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales
en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos,
servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es
algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:
 Importación: adquisición de materias primas.
 Conversión: transformación de las importaciones en
exportaciones.
 Exportación: colocación de los resultados de la importación y de
la conversión.
El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de

producción requiere tanto una organización tecnológica como una
organización de trabajo. La tecnología limita la especie de
organización de trabajo posible, aunque la organización presenta
propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la
tecnología.
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Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con
la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social
(referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que
ellas trabajen juntas).
El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las
tareas que son ejecutadas por la organización. La tecnología
determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización.
También es el factor determinante de la estructura organizacional y
de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede
ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la
eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y
social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha
transcurrido suficiente tiempo para su análisis más profundo. Sin
embargo, una apreciación crítica de la TS, lleva a los siguientes
aspectos:
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema
cerrado
Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y
uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las
siguientes del sistema abierto:
 La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la
tendencia estática de la organización. Está constituida para
autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las
transformaciones del ambiente.
 Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no
responde adaptándose al entorno.
 Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus
productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe
ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle
necesidad de tales productos.
 El sistema necesita, de constante y depurada información del
ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación
constante, depurada y rápida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado

indica las siguientes distorsiones:
 Conduce el estudio y la práctica administrativa a una
concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia
como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende,
énfasis en procedimientos y no en programas.
 La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por
insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias
entre ambientes organizacionales y por la desatención a la
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dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones,
instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente
no hace la diferencia.
 La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a
la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación
continua y urgente de las respuestas de la organización al
ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones
desaparecerán si no se adaptan al cambio.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS SISTEMÁTICO

Las principales características de la moderna teoría de la
administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:
 Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la
organización como un sistema constituido por cinco partes básicas:
entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.
 Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el
proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura
de una organización.
 Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización
desde un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es
considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país);
es macro cuando se analizan sus unidades internas.
 Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos
deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus
participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.
 Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con
expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden
ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.
 Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos
campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis
integradora de partes relevantes de todos los campos.
 Descriptivo: buscar describir las características de las
organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y
comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia
de objetivos y métodos al individuo.
 Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado
por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los
factores causales podrían ser generados por la retroalimentación.
 Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe
adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera
como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del
énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.
Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas

La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto,
de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene
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gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría
general comprensible, que cubre todos los fenómenos
organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la
administración, una síntesis integradora.
El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas
abiertos
Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto
sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir
en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia
viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en
conjunto. Cada participante de la organización espera que los
beneficios personales de su participación, sean mayores que sus
costos personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más
causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la
suma de efectos que producirían actuando individualmente.
El hombre funcional
La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo
desempeña un papel dentro de la organización, interrelacionándose
con los demás individuos, como un sistema abierto. En sus acciones
basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás
y envía a los demás sus expectativas. Esa interacción altera o
refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las
cuales los individuos actúan como transmisores de roles y
organizadores.
BIBLIOGRAFÍA:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la
Administración. 3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.
von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de Sistemas. Petrópolis,
Vozes. 1976.
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Lección 2: Enfoques de los sistemas
El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de
metodología general, engranada a una función de planeación y
diseño. El análisis de sistema se basa en la metodología
interdisciplinaria que integra técnicas y conocimientos de diversos
campos fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar sistemas
complejos y voluminosos que realizan funciones específicas.
Características del Enfoque de Sistemas:

o Interdisciplinario
o Cualitativo y Cuantitativo a la vez
o Organizado
o Creativo
o Teórico
o Empírico
o Pragmático
El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos

totales. Por tal razón es importante definir primeros los objetivos del
sistema y examinarlos continuamente y, quizás, redefinirlos a medida
que se avanza en el diseño.
Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas:
Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y
diversos entes planteando una visión Inter, Multi y Transdisciplinaria
que ayudará a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral
permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y
profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y
consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente
integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a
través de una estructura que se desenvuelve en un entorno
determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la
amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de
cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos
y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener
un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en un
tiempo determinado.
Diferencia del Enfoque de Sistema con el Enfoque Tradicional y
otras áreas del pensamiento como el Enfoque Sistemático:
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el
observador que aplica esta disciplina se establece por una relación
muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su
"realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el
objeto observado, en un espacio y tiempo determinado,
constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al
observador y común para todos, como lo plantea el enfoque
tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y
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particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y
la realidad que cada observador concibe para sí.
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y
hermenéutica es que hace posible ver a la organización ya no como
que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el
esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener
diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su
destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas
visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean
dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado
en la necesidad de la supervivencia de la misma.
La Cibernética:
Es una ciencia interdisciplinaria que trata de los sistemas de
comunicación y control en los organismos vivos, las máquinas y las
organizaciones; surge entre la ingeniería, la biología, la matemática y
la lógica, estudiando todo ente que se comporte como un ser
viviente. El término cibernética, que proviene del griego kybernçeçs
(‘timonel’ o ‘gobernador’), fue aplicado por primera vez en 1948 por
el matemático estadounidense Norbert Wiener a la teoría de los
mecanismos de control.
La cibernética se desarrolló como investigación de las técnicas por las
cuales la información se transforma en la actuación deseada. Esta
ciencia surgió de los problemas planteados durante la II Guerra
Mundial al desarrollar los denominados cerebros electrónicos y los
mecanismos de control automático para los equipos militares como
los visores de bombardeo.
La cibernética también se aplica al estudio de la psicología, la
inteligencia artificial, los servomecanismos, la economía, la
neurofisiología, la ingeniería de sistemas y al de los sistemas sociales.
Teoría General de los Sistemas:
Fue desarrollada por Ludwin Von Bertalanffy alrededor de la década
de 1920/1930, y se caracteriza por ser una teoría de principios
universales aplicables a los sistemas en general. La Teoría General de
Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que
pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Según Bertalanffy los fines principales de la Teoría General de
Sistema son:
 Conducir hacia la integración en la educación científica.
 Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por
el universo de las ciencias individuales.
 Centrarse en una Teoría General de Sistemas.
 Tendencia general hacia una integración en las varias ciencias,
naturales y sociales.
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 Medio importante para aprender hacia la teoría exacta en los
campos no físicos de la ciencia.
Bases Epistemológicas de la Teoría General de Sistemas:

Según Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofía de
sistemas, ya que toda teoría científica de gran alcance tiene aspectos
metafísicos. El autor señala que "teoría" no debe entenderse en su
sentido restringido, esto es, matemático, sino que la palabra teoría
está más cercana, en su definición, a la idea de paradigma de Kuhn.
El distingue en la filosofía de sistemas una ontología de sistemas, una
epistemología de sistemas y una filosofía de valores de sistemas.
La ontología se aboca a la definición de un sistema y al entendimiento
de cómo están plasmados los sistemas en los distintos niveles del
mundo de la observación, es decir, la ontología se preocupa de
problemas tales como el distinguir un sistema real de un sistema
conceptual. Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros,
células y átomos. Los sistemas conceptuales son la lógica, las
matemáticas, la música y, en general, toda construcción simbólica.
Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema del sistema
conceptual, definiéndola como un sistema abstraído, es decir, un
sistema conceptual correspondiente a la realidad. El señala que la
distinción entre sistema real y conceptual está sujeta a debate, por lo
que no debe considerarse en forma rígida.
La epistemología de sistemas se refiere a la distancia de la TGS con
respecto al positivismo o empirismo lógico. Bertalanffy, refiriéndose a
si mismo, dice: "En filosofía, la formación del autor siguió la tradición
del neopositivismo del grupo de Moritz Schlick, posteriormente
llamado Círculo de Viena. Pero, como tenía que ser, su interés en el
misticismo alemán, el relativismo histórico de Spengler y la historia
del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidió llegar a
ser un buen positivista. Eran más fuertes sus lazos con el grupo
berlinés de la Sociedad de Filosofía Empírica en los años veintitantos;
allí descollaban el filósofo-físico Hans Reichenbach, el psicólogo A.
Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del dirigible)". Bertalanffy
señala que la epistemología del positivismo lógico es fisicalista y
atomista. Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la
ciencia de la física como el único lenguaje de la ciencia y, por lo
tanto, la física como el único modelo de ciencia. Atomista en el
sentido que busca fundamentos últimos sobre los cuales asentar el
conocimiento, que tendrían el carácter de indubitable. Por otro lado,
la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional, la tesis que
la percepción es una reflexión de cosas reales o el conocimiento una
aproximación a la verdad o la realidad. Bertalanffy señala "[La
realidad] es una interacción entre conocedor y conocido, dependiente
de múltiples factores de naturaleza biológica, psicológica, cultural,
lingüística, etc. La propia física nos enseña que no hay entidades
últimas tales como corpúsculos u ondas, que existan
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independientemente del observador. Esto conduce a una filosofía
‘perspectivista’ para la cual la física, sin dejar de reconocerle logros
en su campo y en otros, no representa el monopolio del
conocimiento. Frente al reduccionismo y las teorías que declaran que
la realidad no es ‘nada sino’ (un montón de partículas físicas, genes,
reflejos, pulsiones o lo que sea), vemos la ciencia como una de las
‘perspectivas’ que el hombre, con su dotación y servidumbre
biológica, cultural y lingüística, ha creado para vérselas con el
universo al cual está ‘arrojado’ o, más bien, al que está adaptado
merced a la evolución y la historia".
La filosofía de valores de sistemas se preocupa de la relación entre
los seres humanos y el mundo, pues Bertalanffy señala que la imagen
de ser humano diferirá si se entiende el mundo como partículas
físicas gobernadas por el azar o como un orden jerárquico simbólico.
La TGS no acepta ninguna de esas visiones de mundo, sino que opta
por una visión heurística.
Finalmente, Bertalanffy reconoce que la teoría de sistemas
comprende un conjunto de enfoques que difieren en estilo y
propósito, entre las cuales se encuentra la teoría de conjuntos
(Mesarovic) , teoría de las redes (Rapoport), cibernética (Wiener),
teoría de la información (Shannon y Weaver), teoría de los autómatas
(Turing), teoría de los juegos (von Neumann), entre otras. Por eso, la
práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos
modelos, de acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios
operacionales, aun cuando algunos conceptos, modelos y principios
de la TGS –como el orden jerárquico, la diferenciación progresiva, la
retroalimentación, etc.– son aplicables a grandes rasgos a sistemas
materiales, psicológicos y socioculturales.
Teoría de la Información:
Teoría relacionada con las leyes matemáticas que rige la transmisión
y el procesamiento de la información. Más concretamente, la teoría
de la información se ocupa de la medición de la información y de la
representación de la misma (como, por ejemplo, su codificación) y de
la capacidad de los sistemas de comunicación para transmitir y
procesar información.
La codificación puede referirse tanto a la transformación de voz o
imagen en señales eléctricas o electromagnéticas, como al cifrado de
mensajes para asegurar su privacidad.
La teoría de la información fue desarrollada inicialmente, en 1948,
por el ingeniero electrónico estadounidense Claude E. Shannon, en su
artículo, A Mathematical Theory of Communication (Teoría
matemática de la comunicación). La necesidad de una base teórica
para la tecnología de la comunicación surgió del aumento de la
complejidad y de la masificación de las vías de comunicación, tales
como el teléfono, las redes de teletipo y los sistemas de comunicación
por radio.
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La teoría de la información también abarca todas las restantes formas
de transmisión y almacenamiento de información, incluyendo la
televisión y los impulsos eléctricos que se transmiten en las
computadoras y en la grabación óptica de datos e imágenes. El
término información se refiere a los mensajes transmitidos: voz o
música transmitida por teléfono o radio, imágenes transmitidas por
sistemas de televisión, información digital en sistemas y redes de
computadoras, e incluso a los impulsos nerviosos en organismos
vivientes. De forma más general, la teoría de la información ha sido
aplicada en campos tan diversos como la cibernética, la criptografía,
la lingüística, la psicología y la estadística.
Dinámica de Sistemas:
Al hablar de dinámica de un sistema nos referimos a que las distintas
variables que podemos asociar a sus partes sufren cambios a lo largo
del tiempo, como consecuencia de las interacciones que se producen
en ellas. Su comportamiento vendrá dado por el conjunto de
trayectorias de todas las variables, que suministra algo así como una
narración de lo acaecido en el sistema.
Es una metodología ideada para resolver problemas concretos. Los
campos de aplicación de la dinámica de sistemas son muy variados.
Por ejemplo, para construir modelos de simulación informática,
sistemas sociológicos, ecológicos y medioambientales. Otro campo
interesante de aplicaciones es el que suministran los sistemas
energéticos, en donde se ha empleado para definir estrategias de
empleo de los recursos energéticos. Se ha empleado también para
problemas de defensa, simulando problemas logísticos de evolución
de tropas y otros problemas análogos.
Complejidad de un Sistema:
La complejidad de un sistema depende de las relaciones entre sus
elementos y no como una propiedad de un elemento aislado. La
complejidad de un sistema se precisa como una propiedad intrínseca
de los artefactos y no toma en cuenta la percepción de un observador
externo.
La complejidad de un sistema nunca disminuirá cuando las
relaciones entre sus componentes aumenten.
La complejidad es solo un factor a aplicar para determinar el
entendimiento del sistema y puede ayudar a pronosticarlo, pero no es
el único elemento que se deba usar para medir el entendimiento del
sistema.
Sistemas Abiertos y Sistemas Cerrados:
Sistemas Abiertos: Es aquel que presenta intercambio con el
ambiente, a través de entradas y salidas. Son adaptativos para
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sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos
del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa.
La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-
organización.
Sistemas Cerrados: Es aquel que no tiene medio ambiente, es
decir, no hay sistemas externos que lo violen, por lo mismo un
sistema cerrado no es medio ambiente de ningún otro sistema. no
presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún
recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En
rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y
programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y
materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas
completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida
invariable, como las máquinas.
Redes de comunicación:
No son más que la posibilidad de compartir con carácter universal la
información entre grupos de computadoras y sus usuarios; un
componente vital de la era de la información.
La generalización del ordenador o computadora personal (PC) y de la
red de área local (LAN) durante la década de los ochenta ha dado
lugar a la posibilidad de acceder a información en bases de datos
remotas, cargar aplicaciones desde puntos de ultramar, enviar
mensajes a otros países y compartir archivos, todo ello desde un
ordenador personal.
Las redes que permiten todo esto son equipos avanzados y
complejos. Su eficacia se basa en la confluencia de muy diversos
componentes. El diseño e implantación de una red mundial de
ordenadores es uno de los grandes ‘milagros tecnológicos’ de las
últimas décadas.
Las redes de información se pueden clasificar según su extensión y su
topología.
Aspectos Estructurales y Funcionales de un Sistema:
Como ya es muy bien conocida la definición de sistema, debemos
mencionar que para que un sistema sea completamente efectivo, este
debe ser estar estructurado conjuntamente a un grupo de aspectos
que a continuación se mencionan:
Los Aspectos Estructurales comprenden:
 Un Límite
 Unos elementos
 Unos depósitos de reservas
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 Una red de comunicaciones e informaciones
Los Aspectos Funcionales comprenden:

 Flujos de energía
 Información
 Válvulas que controlan el rendimiento del sistema
 Tiempos de duración de las reservas "Stokages"
 Bucles de Información
 Bucles de retroalimentación (positivos y negativos).
Bucles de Retroalimentación Positivos y Negativos:

Bucles de Retroalimentación Positiva: Son aquellos en los que la
variación de un elemento se propaga a lo largo del bucle de manera
que refuerza la variación inicial.
Bucles de Retroalimentación Negativa: Son aquellos en los que la
variación de un elemento se propaga a lo largo del bucle de manera
que contrarreste la la variación inicial. Tiende a crear equilibrio.
Flujo de Información:
Es el proceso mediante el cual la información sale de un emisor con
destino a un receptor pasando a través de un canal o medio que es el
que logra que se comunique cierta información entre dos o más
personas.
Estabilidad Dinámica:
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a
través del flujo continuo de materiales, energía e información.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden
mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva
(mantenibilidad).
Homeostasis:
Es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptación al contexto, este proceso mantiene las condiciones
internas constantes necesarias para la vida.
El concepto de homeostasis fue introducido por primera vez por el
fisiólogo francés del siglo XIX Claude Bernard, quien subrayó que "la
estabilidad del medio interno es una condición de vida libre". El
término homeostasis deriva de la palabra griega homeo que significa
"igual", y stasis que significa "posición".
Entropía:
Es la tendencia hacia la desorganización y la distribución uniforme de
los elementos de un sistema, lo cual implica la anulación de sus
diferencias de potencial y por ende de su capacidad de trabajo,
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debido al desgaste que el sistema presenta por el transcurso del
tiempo o por el funcionamiento del mismo.
Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el
desgaste generado por su proceso sistémico.
Neguentropía:
Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organización
improbables (entropía). Este fenómeno aparentemente contradictorio
se explica porque los sistemas abiertos pueden importar energía
extra para mantener sus estados estables de organización e incluso
desarrollar niveles más altos de improbabilidad. La neguentropía,
entonces, se refiere a la energía que el sistema importa del ambiente
para mantener su organización y sobrevivir (Johannsen. 1975).
Sinergesis:
Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma
aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La
sinergesis es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las
interacciones entre las partes o componentes de un sistema
(conglomerado).
Este concepto responde al postulado aristotélico que dice que "el todo
no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservación
del todo en la acción recíproca de las partes componentes
(teleología). En términos menos esencialistas, podría señalarse que la
sinergesis es la propiedad común a todas aquellas cosas que
observamos como sistemas.
Variedad:
Comprende el número de elementos discretos en un sistema (v =
cantidad de elementos).
Raíces Filosóficas del Pensamiento Sistémico:
El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años

atrás, a partir de los cuestionamientos que hizo Ludwing Von
Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico,
debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que
lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes
problemas que se dan en los sistemas vivos.
El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y
es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos
empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares
de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos
(muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos.
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa
en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su
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análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del
método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera
inconexa.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las
situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí,
proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar
diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo
que se define como "sistema", así como también de todo aquello que
conforma el entorno del sistema definido.
Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico
contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermenéutica
de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer,
del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.
El enfoque sistémico es la construcción de modelos. Un modelo es
una abstracción de la realidad que captura la esencia funcional del
sistema, con el detalle suficiente como para que pueda utilizarse en la
investigación y la experimentación en lugar del sistema real, con
menos riesgo, tiempo y coste.
BIBLIOGRAFÍA
 Murdick Robert G. / Munson John C. Sistemas de Información
Administrativa. Editorial Prentice Hall. 2° Edición.
 Introducción a la Ingeniería de Sistemas. Universidad Nacional
Abierta.
 Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2004
 http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
 http://www.geocities.com/txmetsb/compleji.htm
 http://www.itson.mx/dii/elagarda/apagina2001/Dinamica/elem
entosdelads.html
 http://perso.wanadoo.es/aniorte_nic/apunt_terap_famil_2.htm
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Lección 3: Integración
Integración de Sistemas
Disponer de una infraestructura de hardware, software y

comunicaciones, fiable y correctamente dimensionada para soportar
las aplicaciones, es fundamental para obtener un óptimo rendimiento
de las mismas.
En Tectura le ofrecemos soluciones completas. Desde el cableado

informático hasta los más sofisticados sistemas de proceso y
comunicaciones. Solo trabajamos con márcas líderes.
Un solo interlocutor. Un solo punto de contacto. Una garantía global.
Es un Conjunto coherente de datos, estructurados conforme a

normas de mensajes acordadas, para la transmisión por medios
electrónicos, preparados en un formato capaz de ser leído por el
ordenador y de ser procesado automáticamente y sin ambigüedad.
Es aquella parte de un sistema de información capaz de cooperar con

otros sistemas de información mediante el intercambio de mensajes
EDI.
¿Qué funcionalidad ofrece el EDI?
Intercambio electrónico de datos es el intercambio entre sistemas de

información, por medios electrónicos, de datos estructurados de
acuerdo con normas de mensajes acordadas. A través del EDI, las
partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro
y predefinido acerca de un negocio común, que se lleva a cabo
mediante la transmisión de datos electrónicos estructurados.
En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de
aplicaciones informáticas que actúan a modo de interfaz con los datos
locales y pueden intercambiar información comercial estructurada. El
EDI establece cómo se estructuran, para su posterior transmisión, los
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datos de los documentos electrónicos y define el significado comercial
de cada elemento de datos. Para transmitir la información necesita un
servicio de transporte adicional (por ejemplo, un sistema de
tratamiento de mensajes o de transferencia de ficheros).
Debe destacarse que el EDI respeta la autonomía de las partes

involucradas,
no impone restricción alguna en el procesamiento interno de la

información intercambiada o en los mecanismos de transmisión.
Principales campos de Aplicación
Los típicos campos de aplicación del EDI son el intercambio de

información industrial, comercial, financiera, médica, administrativa,
fabril o cualquier otro tipo similar de información estructurada. Esta
información, con independencia de su tipo concreto, se estructura en
unos formatos que pueden ser procesados por las aplicaciones
informáticas. Ejemplos de datos EDI son las facturas, órdenes de
compra, declaraciones de aduanas, etc.
La automatización de las interacciones por medio del EDI minimiza

las transacciones sobre papel y la intervención humana, reduciéndose
las tareas relativas a la reintroducción de datos, impresión, envío de
documentos vía correo o vía fax. A través del EDI, las
Administraciones Públicas pueden incrementar la eficiencia de las
operaciones diarias y mejorar las relaciones con agentes externos
como empresas, instituciones económicas y financieras, y otras
Administraciones Públicas.
El universo de clientes potenciales del servicio EDI es muy amplio,

debido a que ésta dirigido a empresas que se relacionan
comercialmente, en forma independiente de su tamaño.
Como ejemplo de grupos de potenciales clientes, podemos

mencionar:
* Sector de la Distribución (Supermercados y Proveedores)
* Sector de las Automotrices (Terminales, Proveedores y

Concesionarios)
* Sector Farmacéutico (Farmacias y Laboratorios)
* Sector de la Administración Pública
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* Sector del Transporte y Turismo
Normas de sintaxis
Básicamente, las normas EDI proporcionan las reglas de sintaxis que

definen los documentos electrónicos estructurados (llamados
mensajes EDI) y un número cada vez mayor de mensajes EDI
acordados internacionalmente.
El módulo ephos sobre EDI se basa en las normas y documentos

desarrollados por las Naciones Unidas y recogidos en "ISO 9735 -
Intercambio Electrónico de Datos para la Administración, Comercio y
Transporte (EDIFACT) - Reglas de aplicación de la sintaxis" (en
29735). Si bien por razones históricas, en diferentes dominios
regionales o sectoriales se utilizan otras reglas de sintaxis (no
normalizadas), EDIFACT es la única sintaxis normalizada.
Planificación de Sistemas De Información en la Empresa.
El Intercambio Electrónico De Datos
Hoy en día, el sistema informativo contable de cualquier empresa,

por pequeña que sea, se encuentra informatizado, de forma que
habitualmente se logran unos elevados niveles de automatización de
las tareas administrativo-contables. Por ejemplo, es frecuente que se
encuentren integrados los programas de contabilidad con los que
gestionan la tesorería o la nómina y que estos datos se procesen muy
rápidamente.
Pero suele suceder que dos empresas que mantienen una intensa
relación comercial cliente-proveedor y que disponen de sendos
sistemas informativos contables avanzados, realicen sus
transacciones económicas introduciendo las órdenes de compra, las
facturas y el resto de documentos en sobres, que posteriormente son
enviados por correo. Hoy en día, también es habitual enviar estos
documentos a través del fax, con lo que se agiliza la gestión. Si la
empresa utiliza un fax-modem conectado al ordenador y gestionado
por un programa informático, se evita tener que imprimir los
documentos, enviándolos directamente desde su ordenador hasta el
fax de la otra empresa.
Otra solución más sofisticada, pero menos frecuente, consiste en

enviar dichos documentos a través del correo electrónico. El correo
electrónico permite enviar mensajes entre diferentes ordenadores
que estén conectados a redes de ordenadores como por ejemplo
Internet o Compuserve. Sin embargo, este procedimiento no está
exento de inconvenientes, debido a que el correo electrónico no está
normalizado y, salvo que el cliente y el proveedor acuerden
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previamente componer de alguna forma sus mensajes, exige que el
receptor traduzca los documentos recibidos. Además, el uso de mero
correo electrónico no es un medio seguro para realizar las
transmisiones comerciales ni garantiza su confidencialidad.
La solución que desde hace varios años están adoptando muchas

empresas se denomina EDI o Intercambio Electrónico de Datos. El
EDI básicamente consiste en transmitir electrónicamente documentos
comerciales y administrativos entre aplicaciones informáticas, en un
formato normalizado. En este trabajo describimos qué es el EDI, qué
diferentes normas EDI existen, por dónde viajan los datos, cual es la
estructura de un mensaje EDI, los beneficios y los costes que para
una empresa puede suponer el implantar este sistema y el impacto
que puede tener sobre la Contabilidad.
El EDI, ¿Revolución conceptual o tecnológica?
Así como en los años ochenta y noventa el ordenador ha sido la

herramienta
de trabajo básica del profesional de la Contabilidad, desde hace

varios años asistimos a una verdadera revolución en la transmisión
electrónica de información, de forma que se intuye que en los
umbrales del siglo XXI las herramientas que utilizará este profesional
estarán ligadas a las telecomunicaciones. En palabras de René Ricol
(1995), presidente de la orden de expertos contables de Francia, "de
todos los progresos que acompañarán a la profesión contable, el EDI
es ciertamente el más inminente". En este apartado analizamos las
novedades organizativas que implica la utilización del EDI en la
empresa, revisamos los principales intentos de normalización y la
situación actual de los diferentes estándares EDI.
El EDI consiste en transmitir electrónicamente documentos

comerciales y administrativos entre aplicaciones informáticas en un
formato normalizado, de forma que la información entre las empresas
pueda ser procesada sin intervención manual. Las empresas que
desean utilizar el EDI se suelen poner en contacto con compañías
ligadas al sector de las telecomunicaciones que ofrecen servicios EDI.
Un servicio EDI, es el conjunto de prácticas asociadas a la explotación
de un sistema telemático particular de EDI que cubren todos los
aspectos funcionales del servicio (técnicos, organizativos, de
formación, de soporte y mantenimiento, comerciales y
administrativos), dando así forma a una aplicación EDI concreta para
un segmento industrial particular.
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Transmisión de documentos entre empresas.
El sistema tradicional en el que se basan las transmisiones de

documentos entre las empresas, al estar centrado en el uso del
papel, presenta dos inconvenientes. En primer lugar, la lentitud.
Documentos que se generan en ordenadores que procesan la
información a gran velocidad, posteriormente sufren retrasos
producidos al tener que procesarse de forma manual en las empresas
de correos. Por este motivo, muchas empresas han sustituído el
correo como medio para enviar sus documentos por el fax, lo que ha
agilizado en buena medida la gestión. Sin embargo, se mantiene otro
problema: la diversidad de modelos de facturas, pedidos, hojas de
precios, etc. Esta falta de normalización es causa de muchos errores
administrativos y, de nuevo, de lentitud. La figura 1, adaptada de
Heath (1991) muestra el procedimiento convencional simplificado de
transmisión de documentos administrativos entre las empresas.
Fig 1: Procedimiento convencional de transmisión de documentos

entre las empresas.
En donde :
La primera empresa extrae la información necesaria de la base de

datos del sistema informático contable e imprime los documentos
necesarios. Estos documentos se envían por correo a la otra
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empresa, quien debe introducir de nuevo los datos en su sistema
informático. Por lo tanto, en el procedimiento tradicional
frecuentemente se producen redundancias ya que los documentos
que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por
sus empleados en el sistema informático de la otra.
La figura 2 muestra, grosso modo, los cambios que supone implantar

un sistema EDI. Como se aprecia en la nueva figura, el EDI no
supone una verdadera revolución desde el punto de vista conceptual.
Lo cual consiste simplemente en incorporar un procedimiento

electrónico de transmisión de información al documento
administrativo-contable. De la simple observación de la figura
podemos apreciar cómo la empresa puede obtener ahorro de varias
formas tras implantar un sistema electrónico de intercambio de
datos. En primer lugar, aparece un ahorro de tiempo, ya que la
información viaja por redes de comunicación. En segundo lugar, se
producen menos errores, ya que el proceso está completamente
automatizado y los ordenadores se equivocan menos. Además puede
haber un importante ahorro en dinero, dependiendo de lo que cueste
enviar estos documentos.
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SERVICIOS EDI
Como ya mencionamos anteriormente EDI es el intercambio

electrónico de documentos estandarizados, a través de redes de
telecomunicaciones, entre aplicaciones informáticas de empresas
relacionadas comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de los
relacionadas comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de los
documentos comerciales más habituales (órdenes de compra, remito,
factura, lista de precios, etc.) por transacciones electrónicas con
formato normalizados y acordados previamente entre los usuarios del
servicio.
Este servicio, a diferencia del correo electrónico, relaciona

aplicaciones informáticas que residen en las computadoras de las
distintas empresas. Por lo tanto, el intercambio de información se
realiza entre aplicaciones informáticas y no entre personas.
Principales Beneficios
EDI sin duda nos ofrece una amplia gama de oportunidades de

trabajo y beneficios para nuestra empresa entre los que se destacan :
* Agilización de procesos comerciales
* Importante disminución de errores en los documentos
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* Disminución de stocks, debido a la facilidad de aplicación de
técnicas "Just-in-Time"
* Ahorro de costos de administración
* Mejora de la competitividad de la empresa que lo adopta
Componentes de EDI
EDI cuenta con algunos componentes que a continuación se describen

uno a uno.
CENTRO DE COMPENSACIÓN
La función básica del Centro de Compensación es la de recibir,

almacenar y reenviar a sus destinatarios los documentos comerciales
que los usuarios del servicios intercambian. Así, se asegura la
integridad y confidencialidad de la información. En él cada empresa
tiene asignado un buzón electrónico, a través del cual el usuario
recibe y recupera la información que sus interlocutores comerciales le
envían. La plataforma hardware del Centro es "Fault Tolerant", lo cual
garantiza la plena disponibilidad del servicio: 24 horas por día, 365
días del año.
Los aspectos de seguridad tales como: control de acceso, suministro

de energía eléctrica, etc. han sido especialmente cuidados, con el
objeto de garantizar a los usuarios la plena integridad y
confidencialidad de su información.
Los clientes sólo necesitan realizar una conexión física para

intercambiar documentos con todos sus interlocutores, circunstancia
que facilita el uso diario del Servicio. Además de esta simplificación
introducida por el centro Servidor, existe otra serie de ventajas, como
las siguientes:
* Una sola conexión sirve para enviar a TODOS los destinatarios y
recibir de TODOS los remitentes
* Alta disponibilidad - Confidencialidad absoluta
* Integridad de datos implícita en los protocolos utilizados
* Mantiene y facilita control de documentos
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RED DE TELECOMUNICACIONES
Las empresas usuarias del servicio tiene acceso al Centro de

Compensación a través de la red Terrestre y/o Satelital de STARTEL.
El ingreso a la misma podrá ser por medio de acceso directos (X.25,
X.28) o por la red telefónica conmutada al centro más cercano
(acceso RAC X.28). La elección del vínculo se determina en función
del tráfico que las empresas necesitan cursar.
Los accesos a la red terrestre con que cuenta el Centro de

Compensación
tiene la facilidad de cobro revertido. Es decir, los clientes que se

comunican con el Centro no abonan el tráfico generado en la Red.
El protocolo utilizado es el OFTP (Odette File Transfer Protocol), el

cual fue diseñado especialmente para intercambios EDI y es en la
actualidad el de mayor difusión.
ESTACIÓN DE USUARIO
La estación de trabajo es la herramienta software que permite

realizar la conexión del sistema informático de cada Cliente con el
Centro de Compensación. La misma cubre la siguientes funciones:
* Comunicaciones
* Traducción de mensajes al formato estandarizado
* Interfase con las aplicaciones del sistema informático del Cliente
* Entrada manual de datos e impresión de documentos recibidos
El equipo necesario para soportar la Estación de Trabajo, en su

configuración básica, es una computadora AT, un modem compatible
Hayes y una conexión telefónica.
¿Cuándo usar el EDI?
Generalmente, se utiliza el EDI cuando:
* Las partes involucradas en el intercambio son autónomas y

comparten un entendimiento predefinido, claro y común sobre los
negocios y servicios a utilizar;
* La información a intercambiar puede mapearse sobre mensajes
normalizados.
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Debe destacarse que aunque no se disponga de mensajes
normalizados para todas las aplicaciones, ello no debe impedir la
utilización del EDI. En la Sección se proporcionan directrices o guías
para el diseño de nuevos mensajes EDI.
Un uso típico del EDI es la automatización de los intercambios entre

un departamento y una organización externa (por ejemplo, una
compañía suministradora) o entre dos grandes departamentos de la
misma Administración, cada uno de ellos dotado con su propio
sistema de información y diferentes formas de representar la misma
información. No obstante, dentro de un mismo departamento pueden
existir unidades que tienen sus propios dominios de aplicación
implementados sobre diferentes sistemas informáticos, y necesitan
automatizar el intercambio de datos mediante el EDI.
La existencia de conjuntos de mensajes acordados

internacionalmente es el elemento clave para la automatización de
los procedimientos administrativos o comerciales. Como se indicará
posteriormente en el Escenario 4, el número actual de mensajes
normalizados o en fase de borrador, abarca una extensa área de
aplicaciones relevantes para las Administraciones Públicas.
La introducción del EDI debería decidirse teniendo en cuenta los

siguientes aspectos:
* el volumen de documentos comerciales/administrativos

intercambiados;
* el actual porcentaje de error en el tratamiento de documentos

sobre papel;
* el coste del tratamiento y mantenimiento de documentos sobre

papel;
* el factor tiempo (si es crítico o no);
* el valor estratégico asignado al EDI en términos de beneficios a

largo plazo.
Este análisis debería compararse con la evaluación del coste

necesario para
implementar una solución basada en el EDI. A los costes de

contratación previstos deberían añadirse los costes derivados de
procedimientos internos (por ejemplo, preparación del personal).
A continuación se describe la utilización del EDI en los escenarios de

contratación :
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Escenario 1 -
Nuevo Sistema Ofimático para un Gran Departamento con Compras

Centralizadas. La utilización del EDI en el Escenario 1 es apropiada
para la automatización de los intercambios entre la unidad de
compras y los suministradores externos. La figura I-1 muestra los
procesos comerciales que es capaz de soportar el EDI en el Escenario
1.
Figura I-1 El EDI en el Escenario 1
En la solución adoptada, la unidad de compras, en nombre del

Departamento, intercambia mensajes EDI normalizados con dos
suministradores habituales para solicitar ofertas sobre ciertas
mercancías o servicios. Los proveedores potenciales envían las
ofertas solicitadas, la unidad de compras envía una orden de compra
al proveedor seleccionado, el cual, a su vez, enviará el aviso de
expedición (notificación de entrega) y la correspondiente factura.
Para el intercambio interno de información es preferible utilizar los

mensajes EDI normalizados. Sin embargo, en el ejemplo anterior, se
han utilizado formatos de mensajes locales.
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En resumen, el EDI permite que el contratista reúna algunos de los
requisitos de los Nuevos Sistemas Ofimáticos:
* automatización de los complejos procedimientos de compras;
* intercambio de documentos electrónicos con los proveedores

habituales y el banco;
* reducción del tiempo de entrega;
* reducción del esfuerzo asociado a la gestión de los procedimientos

de compras.
Escenario 2 -
Nuevo Sistema Ofimático Pequeño para una Unidad Administrativa
El Escenario 2 hace referencia al intercambio de memorias o

documentos de trabajo dentro de una unidad administrativa pequeña.
Dado que no está previsto el intercambio de documentos comerciales
con agentes externos, no se ha identificado ninguna necesidad de
utilizar el EDI en dicho escenario.
Escenario 3 -
Sistema Integrado de Voz y Datos para un Gran Departamento
El Escenario 3 hace referencia a la integración de los sistemas de voz

y datos, sin requisitos específicos para el intercambio de mensajes
EDI. No obstante, en el futuro podría utilizarse la red troncal de
comunicaciones y los servicios de directorio para soportar el EDI.
Escenario 4 -
Descentralización en una Gran Administración Pública Distribuida
En el Escenario 4 un uso más extenso de los mensajes EDI permite la

automatización de los diversos procedimientos comerciales y
administrativos que tienen lugar entre el Departamento y otros
agentes, como proveedores, bancos, otras administraciones, etc.
La Figura I-2 muestra esquemáticamente las actividades relevantes

para la
Administración Pública que la tecnología EDI es capaz de soportar hoy

en día.
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Figura I-2 Actividades de la Administración Pública soportadas por el
EDI
Se dispone de mensajes EDI para soportar ciclos

comerciales/administrativos
con diferentes agentes externos, en áreas comunes a muchas

Administraciones Públicas:
* pedido/facturación a/de proveedores;
* estadísticas, con propósitos informativos;
* operaciones de seguros;
* pre-oferta y oferta;
* control post-oferta;
* pagos a través de bancos.
El EDI también puede soportar otros procesos de la Administración

Pública
en dominios específicos como:
* aduanas;
* administración social;
* transporte;
* sanidad;
* municipios;
* policía;
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* servicios judiciales.
Un posible requisito de todos los escenarios EDI es la necesidad de

reconocer, mediante un acuse de recibo, los mensajes enviados. El
EDI es capaz de cumplir este requisito a través del intercambio de un
mensaje de servicio dedicado específicamente a este propósito.
Un requisito importante del nuevo sistema es la necesidad de

contemplar ciertas características de seguridad. Los requisitos típicos
de seguridad son: autentificación del origen del mensaje, no-repudio
del origen, no repudio de la recepción, integridad del contenido,
confidencialidad del contenido. Aunque no se disponga todavía de
normas EDI en este área, el sistema EDI puede ofrecer dichas
funcionalidades.
¿Cómo elegir la solución correcta?
Las soluciones relativas a los Escenarios 1 y 4 se describen en

términos de los requisitos comerciales y servicios funcionales
necesarios para soportar estos negocios particulares.
Por razones legales, es conveniente documentar y especificar ambos

escenarios mediante un acuerdo de intercambio y su correspondiente
anexo técnico, con arreglo al marco definido en el modelo europeo de
acuerdo a EDI.
En general, existen diferentes soluciones para integrar las

funcionalidades EDI dentro del entorno de las Tecnologías de la
Información del contratista. Estas soluciones abarcan, desde servicios
EDI separados de las aplicaciones ya existentes, hasta la modificación
de los programas (o aplicaciones de usuario) para integrar en ellos
las funcionalidades EDI.
Adicionalmente, y a pesar de que los Escenarios 1 y 4 están

relacionados con la contratación de nuevos sistemas (componentes
específicos para el EDI), estas soluciones no implican, en general, la
adquisición de un nuevo sistema dedicado.
Visión del Servicio Funcional
La arquitectura funcional que soporta la visión, es decir, que en esta

solución las órdenes de compra son generadas por el personal del
Departamento y enviadas posteriormente al servidor departamental
en el cual se ejecutan las aplicaciones de compras y facturación.
Son necesarios los siguientes servicios EDI:
* comunicación externa;
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* traductor para codificar/decodificar la información local en
mensajes
normalizados EDIfact;
* comunicación interna: el sistema departamental proporciona las
capacidades necesarias para importar/exportar datos entre el

traductor
y la base de datos local;
* servicios de seguridad para garantizar la autenticidad e integridad

en
las transacciones de órdenes de compra y facturas
* servicios de gestión: histórico de los mensajes enviados/recibidos,
informes de error e informes de estado del sistema.
La pasarela EDI puede también residir en otro sistema, por ejemplo,

una
estación de trabajo EDI dedicada.
Visión Comercial
El escenario mostrado en la Figura I-2 abarca negocios multilaterales

y multisectoriales en los que la Administración Pública juega
diferentes papeles: contratista de un proceso cliente/servidor, fuente
de información estadística, etc. Además, se requieren distintos
acuerdos de intercambio para cubrir los diferentes escenarios EDI
entre socios comerciales.
Algunos requisitos destacados que tiene que reunir esta solución son:
* algunas transacciones, como las órdenes de pago, tienen que ser

seguras;
* para el almacenamiento y administración de los datos más

relevantes de las organizaciones comerciales (nombre y dirección) y
sus perfiles de cooperación, puede utilizarse un directorio distribuido;
* para soportar de forma segura (fiable) las transacciones de órdenes

de pago un notario electrónico debe actuar como proveedor de un
servicio de certificación o registro notarial;
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* los mensajes recibidos tienen que ser reconocidos (mediante el
acuse de recibo).
Integración y Migración
Existen dos soluciones básicas para integrar un paquete de software

EDI
dentro del entorno tecnológico :
* Solución de Procesador Front-End -frontal de comunicaciones-

(FEP):los servicios EDI se mantienen tan separados como sea posible
de las aplicaciones existentes;
* Solución Integrada: las aplicaciones existentes se modifican para

integrar en ellas la funcionalidad EDI.
La Solución 1 puede implementarse de dos formas:
* El paquete de software EDI reside en una máquina separada

(frecuentemente un PC) que se conecta con el sistema de información
del contratista por medio de un paquete simple de comunicaciones .
* El paquete de software EDI está corresidente con las aplicaciones

del sistema de información de la Administración Pública.
Frecuentemente, la solución FEP sobre máquina separada es la opción

favorita para introducir el EDI en grandes organizaciones durante
proyectos pilotos/de prueba. En general es barato, permite una
puesta en marcha rápida y no enlaza directamente el sistema de
información del contratista con el mundo exterior. Esta solución tiene
algunas desventajas: la conectividad entre el FEP y el sistema de
información puede resultar difícil; si el FEP es un PC, debe tenerse en
cuenta la dimensión de los recursos hardware; podrían ser necesarios
servicios de seguridad que garanticen el enlace entre el FEP y las
aplicaciones del usuario.
Sin embargo, está claro que en el futuro la funcionalidad EDI se

integrará
en el sistema de información .
La Solución 2
Y que sólo por medio de esta solución será posible maximizar los
beneficios derivados de la introducción del EDI.
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Identificados los mensajes EDIfact adecuados para el negocio, y
antes de iniciar la fase de contratación, las Administraciones Públicas
deben analizar cuidadosamente sus sistemas internos.
El objetivo del citado análisis es evaluar los impactos y cambios

necesarios para introducir el EDI dentro del entorno de Tecnologías
de la Información existente. Debería realizarse un análisis de las
comunicaciones internas, a fin de resaltar los puntos principales o
secundarios relativos a:
* disponibilidad de datos: ¿están los datos internos almacenados en

diferentes ordenadores?, ¿existen dificultades para acceder a ellos?,
¿y para obtenerlos? ¿están disponibles los datos obligatorios en un
intercambio o, por ejemplo, se teclean o se imprimen manualmente
antes de que los documentos salgan de la oficina? La existencia de
problemas de esta índole puede conducir al abandono de la utilización
del EDI o el rechazo de los mensajes unsm, o subconjuntos unsm,
aprobados;
* contenido de los campos: ¿están los datos internos almacenados en

los campos apropiados? Si en la base de datos interna hay demasiada
información almacenada en "forma de texto libre" (por ejemplo, como
comentarios), en lugar de en un formato bien estructurado, puede
resultar muy difícil realizar el mapeo de la información interna sobre
los elementos de datos EDIfact;
* longitudes de campos: ¿son compatibles las longitudes? Los datos

internos tienen que poder introducirse en los elementos de datos
EDIfact;
* formato del contenido: ¿son compatibles con EDIfact los formatos

de los datos internos? ¿se utilizan de forma consistente los
decimales? Si los datos se almacenan, por ejemplo, en formato
carácter en lugar del formato numérico requerido por EDIfact, será
necesario disponer de facilidades de conversión.
Los problemas de integración adicionales que pudieran surgir,

deberían ser resueltos por los productos EDI adquiridos. Por ejemplo,
los problemas derivados de las diferencias entre los códigos utilizados
en la base de datos interna y los exigidos por EDIfact pueden
resolverse por medio de paquetes de software EDIfact que soporten
capacidades de mapeo entre códigos internos y códigos EDIfact. El
vendedor tiene que proporcionar o soportar la capacidad de actualizar
las tablas de mapeo.
Antes de la fase de integración, las Administraciones Públicas

deberían también considerar la reorganización de los procedimientos
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internos del sistema de información con objeto de maximizar los
beneficios del EDI.
Estaciones de trabajo EDI
Una estación de trabajo EDI es la solución más flexible desde el punto

de vista de la integración con el entorno de tecnologías de la
información existente. En realidad, se trata de una pasarela EDI
dotada de capacidades para la entrada local de datos y la gestión de
los mensajes de la base de datos. Utilizando una estación de trabajo,
el usuario puede procesar mensajes manualmente y con mayor
facilidad que con las soluciones FEP o integrada. Una estación de
trabajo no está necesariamente integrada con las aplicaciones
internas y puede utilizarse de forma autónoma. No se recomienda
esta solución, ya que, como consecuencia de la intervención humana,
los beneficios derivados de la utilización del EDI se ven reducidos
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Lección 4: Procedimientos
Con la introducción de la Informática en la enseñanza, surgió la

necesidad de crear una metodología para su impartición, basada en
las leyes, categorías y principios filosóficos fundamentales, por tanto,
el presente trabajo constituye un modesto aporte al enriquecimiento
de la enseñanza de la Informática en la formación de profesionales de
la salud, en el mismo se brindar una vía para lograr que los alumnos
se apropien de las generalidades de los sistemas de aplicación, Word,
Power Point y Access, que se imparten en los centros de enseñanza
médica del Ministerio de Salud Pública. Se propone un conjunto de
procedimientos básicos con su correspondiente tratamiento
metodológico para su impartición, para lograr una mayor efectividad
en el proceso de enseñanza aprendizaje de la ciencia.
PALABRAS CLAVES:
word, porwer point, access, sistema de aplicación, informática,
enseñanza, aprendizaje, situación típica, procedimientos.
En nuestros días, los avances de la ciencia y la técnica y la acelerada

automatización de los procesos productivos, tecnológicos e
informáticos por medio de la Informática, propicia y le exige a los
docentes su inserción en ese mundo y para ello se hace necesario
una mayor superación para de esta forma, lograr que las futuras
generaciones que se van formando bajo su tutela, logren ser parte de
ese mundo futuro. Esto deja ver claramente lo necesario que resulta
impartir de manera racional los diferentes contenidos de la
Informática de forma integradora.
Entre los elementos importantes que reciben nuestros estudiantes de
las distintas especialidades, están los llamados Sistemas de
Aplicación, los cuales han protagonizado una revolución acelerada
que ha propiciado el paso de uno a otro sin perder la generalidad,
careciendo de una guía metodológica para su impartición y hasta la
fecha se han impartido sobre la base de las experiencias y dominiode
los docentes que trabajan dichos sistemas, tanto en la Facultad de
Ciencias Médicas, Filial, Institutos Politécnicos de la Salud y otros
centros donde se imparten los mismos.
A lo largo de estos cursos, desde que se comenzaron a impartir los
sistemas de aplicación, los docentes han impartido los elementos
fundamentales de cada sistema de aplicación en particular, es cierto
que se hace necesario particularizar y así poder ejemplificarle a los
estudiantes algunos de los contenidos que se van impartiendo, pero
esto ha de hacerse sin perder generalidad, por lo que es preciso
destacar que dentro del entorno Windows el ambientede trabajo de
los sistemas de aplicación varía en cuanto a contenido, pero en
esencia, las operaciones básicas continúan presentes.
Si tenemos en cuenta las transformaciones que se introducen en la
enseñanza en general y conociendo de todos los esfuerzos que el
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Sistema Nacional de Educación realiza por elevar la calidad de la
enseñanza y la masificación de los recursos informáticos que se lleva
a cabo en todo el país por el Ministerio de Salud Pública, brinda la
posibilidad de utilizar de manera efectiva estos recursos informáticos
para lograr un profesional de la salud de nuestra época.
En Cuba, esta problemática, se ha tratado en algunas tesis de
maestría e investigaciones de la Universidad de Las Villas, ISP
Enrique José Varona y otros. En nuestra provincia y las
investigaciones consultadas, no han realizado trabajos que conlleven
a la realización de este tipo de enseñanza, en particular sobre el
tratamiento de procedimientos básicos comunes en los sistemas de
aplicación.
Hasta ahora, la enseñanza - aprendizaje de los Sistemas de
Aplicación procesador de texto, presentación electrónica y sistema de
gestión de bases de datos soportados en ambiente Windows no
cuentan con una guía metodológica generalizada para el trabajo de
los docentes. El análisis de los documentos que rigen el proceso de
enseñanza - aprendizaje de la Informática, la experiencia del trabajo
en los centros educacionales de la salud y otros centros
educacionales, muestra que lo referente a los Sistemas de Aplicación,
requiere de una guía metodológica para elevar su eficiencia.
Todo ello a propiciado determinar el siguiente PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN: No existe una metodología generalizada acerca
de la enseñanza - aprendizaje de los Sistemas de Aplicación en la
cual puedan apoyarse los docentes para enfrentar la impartición de
los mismos a partir de la situación típica: tratamiento de
procedimientos básicos.
Dada la generalidad del tema dentro de la enseñanza - aprendizaje
de la Informática, no se precisa de una especialidad o nivel en
particular.
A partir del problema planteado y teniendo en cuenta los análisis
realizados en las encuestas y los criterios obtenidos por la experiencia
personal del colectivo de investigadores se propone:
OBJETIVO GENERAL:
 Perfeccionar el proceso de enseñanza - aprendizaje de la
Informática a través de una concepción didáctica sobre la situación
típica tratamiento de procedimientos básicos, que propicie una
mayor efectividad en la asimilación de conocimientos acerca de los
mismos por parte de los alumnos.
OBJETIVOS CONCRETOS:
 Determinar la situación típica: tratamiento de procedimientos
básicos, que se dan en la enseñanza - aprendizaje de los sistemas
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de aplicación computacionales así como las funciones de éstos en
las actividades de aprendizaje en el sector de la salud.
 Elaborar un documento en el que estén contenidos los
elementos metodológicos en cuanto a la situación típica
tratamiento de procedimientos básicos, que se deben tener en
cuenta en el proceso de enseñanza - aprendizaje de los sistemas
de aplicación computacionales.
DESARROLLO:
Para la realización de la investigación se procede, desde el punto de
vista metodológico, de la siguiente manera:
I. Primera Etapa (preparatoria)
 Estudio bibliográfico acerca del marco teórico en el que se

desarrolla la investigación.
o Metodología de la enseñanza y el aprendizaje de la

informática.
o Métodos y procedimientos, así como sus consideraciones
metodológicas en la enseñanza de los sistemas de aplicación:
word, power point, access y el sistema operativo windows.
 Diagnóstico acerca de la impartición de los sistemas de

aplicación en los centros educacionales.
o Encuesta inicial a profesores que imparten la ciencia

Informática como asignatura y valoración de los resultados.
o Encuesta final a profesores que imparten la ciencia
Informática como asignatura y valoración de los resultados.
I. Segunda Etapa (elaboración)
 Determinación de las funciones de los sistemas de aplicación en

las actividades de aprendizaje.
 Determinación y análisis de la situación típica tratamiento de
procedimientos en los Sistemas de Aplicación.
 Elaboración de la alternativa para la impartición de los sistemas
de aplicación sobre la base de los procedimientos. básicos como
situación típica predominante en la enseñanza - aprendizaje de los
mismos.
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN:
PRIMERA ETAPA: Preparatoria.
RESU LTADOS DE LOS INSTRUMENTOS:
 Encuesta inicial (Ver Anexo No. 1):
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Fueron encuestados 30 profesores que imparten la asignatura de
Informática, distribuidos de la siguiente manera:
SECTOR CANTIDAD
FCM Celia Sánchez Manduley 5
ISP Blas Roca Calderío 5
MINED 20
El 100 % de los encuestados tiene dominio pleno del concepto de

Sistema de Aplicación y de las programasdel paquete de Office, como
sistemas de aplicación. Además, se apoyan en las experiencias que
tienen sobre estos.
El procesador de texto: Microsoft Word es el sistema de aplicación de
máximo dominio por todos los encuestados, siguiéndole el creador de
presentaciones electrónicas: Microsoft Power Point, a continuación el
tabulador electrónico: Microsoft Excel y por último el Sistema de
Gestión de Bases de Datos: Microsoft Access.
Es significativo señalar que solamente fueron reflejados los sistemas
de aplicación soportados con ambiente del sistema operativo MS-DOS
por los docentes procedentes del ISP y FCM. Con relación a este
aspecto, no hemos querido abordar ya que en estos tiempos, estas
tecnologías no están en servicios en los centros educacionales.
En cuanto a la determinación de los procedimientos básicos para la
enseñanza de los sistemas de aplicación los encuestados se
expresaron de la siguiente manera:
Procedimientos no seleccionados.
 Para abrir la aplicación. (90%)
 Para protección y desprotección de información. (75%)
 Para editar información. (70%).
 Para el trabajo con ventanas. (60%).
Como estos procedimientos más de la mitad de los encuestados

consideró no tratarlos como procedimientos básicos, por lo que
consideramos asumir el mismos criterio.
Procedimientos seleccionados.
 Para insertar información.
 Para borrar información.
 Para copiar información.
 Para mover información.
 Para dar formato a la información.
 Para cargar información.
 Para guardar información.
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 Para imprimir información.
En estos casos el 100% de los encuestados considera ser estos los

procedimientos básicos.
Procedimiento propuesto.
 Para la entrada directa de información. (70%).
En este caso asumimos este procedimiento como básico en la

enseñanza de los sistemas de aplicación.
Como otro resultado valioso que se recoge de la aplicación de este
instrumento es que 13 profesores, para un 65%, consideran clasificar
los procedimientos en 3 grupos generales para su mejor comprensión
metodológica, estos son:
 Procedimientos para la entrada de la información.
 Procedimientos para el procesamiento de la información.
 Procedimientos para la salida de la información.
El 100% de los encuestados considera el tratamiento de los

procedimientos básicos de los sistemas de aplicación a partir del
conocimiento precedente acerca del sistema operativo.
Se proponen los procedimientos declarados por los encuestados en
un orden según nuestras consideraciones y el 85% asumen los
criterios planteados, por lo que consideramos despreciar la opinión
del 25%.
SEGUNDA ETAPA: Elaboración.

 Determinación de las funciones de los sistemas de aplicación en
las actividades de aprendizaje.
Casi todos los sistemas de aplicación del paquete de Office tienen las
mismas características básicas, luego de cargar el programa (una
pantalla inicial, similar en cada caso, identificando la aplicación) se
muestra una segunda pantalla, en este caso en forma de una
ventana, dando la posibilidad de ejecutar órdenes o procedimientos
para su tratamiento, como son:
 Pantallas de ayudas para explicar comandos y sus aplicaciones.
 Modos de impresión en papel.
 Modificar información.
 Borrar la información.
 Localizar a fracción.
 Mover y copiar información.
 Guardar información.
Con los sistemas de aplicación, los alumnos manipulan información,

dando como resultado este binomio (sistema de aplicación –usuario)
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una comunicación constante con la computadora en forma
interactiva.
En las actividades de aprendizaje de los sistemas de aplicación, estos
tienen funciones importantes que a continuación relacionamos:
 Utilizando los mismos los alumnos podrán:
 Organizar u ordenar la información.

 Presentar la información.
 Realizar múltiples operaciones manipulativas de forma exacta y
precisa con la información.
 Ejecutar solo lo que el usuario solicita:
En este sentido la función es hacer que el estudiante:

 Se acerque a la computadora y la considere un medio más de la
base material de estudio.
 Defina las operaciones necesarias según el nivel de complejidad
del problema.
 Se comuniquen de manera eficiente y profesional con los
sistemas de aplicación, para lo cual deberán:
o Plantear preguntas de manera precisa.

o Reconocer qué operaciones son necesarias para resolver
un problema.
o Determinar cómo resolver un problema.
o Definir operaciones de manera clara, formal y adecuada
en correspondencia con el problema y la aplicación.
o Verificar que la computadora ejecute fehacientemente las
operaciones indicadas.
 Ayudar a desarrollar en los alumnos los medios para manipular,

analizar e interpretar la información.
 Producir cambios instantáneos en la información frente a las
variaciones indicadas.
 Permitir la modificación de la información y examinar el cambio.
 Permitir al alumno la observación directa y real de la
información.
 Desarrollar en el alumno la preparación cognitiva de ciencias
particulares.
La computadora simplifica, en gran medida, el aprendizaje a partir de

los propios errores. Por medio del trabajocon las distintas actividades
el estudiante cambia la concepción de ciertas ideas, examina el
significado de sus actuales concepciones, toma conciencia de sus
fallos y construye una concepción más eficiente como alternativa.
Los sistemas de aplicación propician que los alumnos experimenten y
se capaciten para enfrentar las soluciones al problema de forma
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independiente. Su utilización muestra con claridad la relación
hombre-computadora, donde la computadora realiza las operaciones
u órdenes y da el resultado, mientras que el hombre establece las
relaciones entre los elementos (qué operaciones realizar).
La resolución de problemas en los sistemas de aplicación se ejecutan
habilidades de síntesis, interpretación, clasificación, comparación y
establecimiento de relaciones a través de un modelo abstracto o real
en la experimentación de diferentes estrategias de operaciones.
 Determinación y análisis de los procedimientos básicos en los
sistemas de aplicación.
Esta situación típica, marca el inicio y da la base para la resolución de

problemas por computadoras de los Sistemas de Aplicación.
Para el análisis de los procedimientos se propone una división de
éstos en tres grupos fundamentales, ubicando los procedimientos que
consideramos básicos para la enseñanza - aprendizaje de los
sistemas de aplicación:
Estos procedimientos, varían en algunos sistemas de aplicación en
cuanto a la forma de interacción usuario-computadora pero su
contenido se mantiene invariante.
I- Procedimientos para la entrada de información.
Referido a toda forma de entrada de información a la computadora ya
sea, entrada directa por teclado, información cargada desde un disco
rígido o flexible, etc.
1. Procedimientos para la entrada directa de información.
Permite realizar acciones que ubique información digitalizada.

2- Procedimientos para cargar información.
Permite realizar acciones que recuperen información
digitalizada.
II- Procedimientos para el procesamiento de información.
Su esencia reside fundamentalmente en todo lo referente al
tratamiento y manejo de la información almacenada, que se puede
editar, copiar, mover, borrar, ordenar, etc. en los Sistemas de
Aplicación.
1. Procedimientos para dar formato.
Estos difieren en contenido y forma, ya que se puede dar formato

a un texto, a números u otros elementos existentes en los
sistemas de aplicación.
2. Procedimientos para copiar información.
Permite realizar copias dentro del propio sistema de aplicación

activo o entre diferentes tipos.
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3. Procedimientos para mover información.
Permite realizar movimientos dentro del propio sistema de

aplicación activo o entre diferentes tipos.
4. Procedimientos para borrar información.
Por medio de estos se puede borrar una celda, una fila , una
columna, un rango (de celdas, filas o columnas), una hoja de
cálculo, un librode trabajo, un fichero de un disco.
5. Procedimientos para insertar información.
Estos permiten la inserción de objeto, texto, fichero e imagen u

otro elemento correspondiente al sistema de aplicación
específico.
III- Procedimientos para la salida de información.
Toda forma de extraer información de la computadora, puede ser
guardada o impresa.
1. Procedimientos para guardar información
Permite grabar, almacenar, conservar información digitalizada.

2. Procedimientos para imprimir información.
Permite reproducir en papel información digitalizada.
TRATAMIENTO DESCRIPTIVO DE ESTOS PROCEDIMIENTOS

BÁSICOS.
A continuación se expresan los pasos a seguir en cada caso.
I- PROCEDIMIENTOS PARA LA ENTRADA DE INFORMACIÓN.
1. Procedimiento para la entrada directa de información.
a. Activar el modo de trabajo: edición.
b. Seleccionar ubicación de la información.
c. Colocar la información.
2. Procedimiento para cargar información.
a. Activar el menú Archivo.

b. Activar el comando Abrir.
c. Buscar archivo deseado.
d. Elegir botón Abrir.
II- PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN.

1. Procedimiento para dar formato.
a. Seleccionar información.
b. Activar menú Formato.
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c. Activar comando correspondiente.
2. Procedimiento para copiar información.
b. Activar menú Edición / comando Copiar.
c. Ubicar cursor en la posición a copiar.
d. Activar menú Edición / comando Pegar.
3. Procedimiento para mover información.
b. Activar menú Edición / comando Cortar.
c. Ubicar cursor en la posición a mover.
d. Activar menú Edición / comando Pegar.
4. Procedimiento para borrar información.
b. Activar menú Edición.
1. Procedimiento para insertar información.
a. Ubicar la posición a insertar.

b. Activar menú Insertar.
III- PROCEDIMIENTOS PARA LA SALIDA DE INFORMACIÓN.

1. Procedimiento para guardar información.
a. Activar el menú Archivo / comando Guardar como.

b. Ubicar lugar para guardar la información.
c. Nombrar la información a guardar.
d. Elegir botón correspondiente.
1. Procedimiento para imprimir información.
a. Activar el menú Archivo / comando Imprimir

b. Seleccionar opciones de impresión.
c. Elegir botón aceptar.
o Estrategia para la impartición de los sistemas de
aplicación sobre la base de los procedimientos básicos.
En el proceso de enseñanza-aprendizaje de la Informática , nos

referimos a la SITUACION TIPICA: Elaboración de Procedimientos
Básicos, cuando el objeto de estudio de la nueva materia o
contenido, es un algoritmo básico.
Si Algoritmo, es la representación concreta de la solución de un
problema, que pueda ser codificado en un lenguaje de
programación u órdenes en un sistema de aplicación, y por tanto
ejecutable por la computadora.
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En esta concepción didáctica, son de gran valor metodológico en
el contexto de la enseñanza de los sistemas de aplicación, donde
la interactividad entre alumno-computadora es predominante.
Entonces, ¿Cuándo un algoritmos es básico?. Los algoritmos
básicos son:
o Procedimientos generales que resuelven una clase de
problemas.
o De gran aplicación para resolver otros problemas o clase
con un grado de complejidad superior.
De acuerdo con lo visto anteriormente, señalaremos los aspectos

a tener en cuenta para la estructuración metodológica de
procedimientos:
I.- REFLEXIONES Y DECISIONES PREVIAS:
1.- Objetivo: Propósito a alcanzar con la aplicación del
procedimiento.
2.- Importancia: Significación del procedimiento en el
contexto de la Informática teniendo en cuenta:
- El grado de aplicación en el trabajo interactivo
con la computadora.
- Si es básico para la elaboración de otros
procedimientos.
3.- Aseguramiento: Reflexionar sobre:
- Forma de elaboración: Teniendo en cuenta la complejidad desde
el punto de vista del contenido y el desarrolloalcanzado por los
estudiantes decidir si se elaborará total o parcialmente con los
alumnos o si se va dar ya elaborado.
- Vía de adquisición: Si se decide elaborar el procedimiento,
entonces precisar la vía lógica:
Inductiva: Realizar reflexiones lógicas como una generalización del
fenómeno en varias situaciones prácticas o reflexiones apoyadas en la
simulación del fenómeno mediante un software previamente
confeccionado.
Deductiva: Realizar reflexiones lógicas de un conjunto de fenómenos
particularizado en un caso especial (de lo general a lo particular).
- Analogía: Realizar reflexiones lógicas entre casos particulares
similares.
4.- Fijación: Precisar si la fijación es conveniente realizarla de
inmediato o después de otros ejercicios previos.
II.- IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
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Para la implementación de un procedimiento se debe tener en
cuenta las funciones didácticas de la clase.
4. Nivel de partida. Generalmente se utiliza un problema o
ejercicios que sean portadores de elementos.
5. Motivar preferiblemente a través de una situación
problémica, negando el conocimiento que ya se posee (sus
limitaciones) y manifestando la necesidad de superarlo.
6. Orientar: Aquí es importante aclarar que no es solo
enunciar el objetivo, sino plantear por qué vía, forma
organizativa, medios, va a transitar el aprendizaje. Lo
trascendente es preparar a los alumnos para la
autorregulación en el aprendizaje.
7. Tratamiento:. Ejemplos a utilizar para operar con los pasos
esenciales. Si se ha contemplado elaborar el procedimiento,
que sea como resultado de una discusión en el grupo.
8. Fijación. Propuesta de ejercicios para las acciones de
fijación.
Ejemplificaremos como proceder en clases con una situación

típica: Copiar información utilizando la Aplicación Microsoft
Word.
I.- REFLEXIONES Y DECISIONES PREVIAS:
1.- Objetivo: Copiar una información ya digitalizada
(puede ser fichero, carpeta, texto, número, gráfico,
etc.) ubicada en una posición hacia una zona
determinada.
2.- Importancia: Permite duplicarla información ya
digitalizada de un lugar hacia otro lugar, sin tener que
editarla nuevamente.
Grado de aplicación: Es aplicable siempre que exista una
información ya digitalizada.
Es Básico: para la obtención de los procedimientos para
mover información, utilizando la vía analógica.
3.- Aseguramiento: Teniendo en cuenta que a este
contenido le antecede el que se refiere a las operaciones
con archivos y carpetas se decide:
- Forma de elaboración: Elaborarlo conjuntamente con
los estudiantes.
- Vía de adquisición: por analogía.
4.- Fijación: Teniendo en cuenta que en la misma
actividad docente se tratan otros procedimientos básicos se
decide realizar la fijación posteriormente, a través de la
auto preparación del estudiante para desarrollar el trabajo
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independiente orientado y/o en la próxima actividad
práctica que se desarrollará.
II.- IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
1.- Nivel de partida:
Un usuario desea copiar en un disco de 3 ½ una tesis de
maestría digitalizada que se encuentra en la carpeta Mis
Documentos. ¿cómo logramos transportar esa información
del disco de la computadora para el disco del usuario?
2.- Motivar: Al tratarse este contenido debe de
presentarse a través de situaciones problémicas, como:
En un documento en Word se desea duplicar el título del
artículo para el final del documento.
¿cómo logramos duplicar esa información que está al inicio
del documento para el final?
3.- Orientar: Se debe tener en cuenta las reflexiones y
decisiones tomadas en el punto sobre aseguramiento
analizado anteriormente: Por analogía al procedimiento
para copiar archivos y/o carpetas será elaborado de forma
conjunta.
4.- Tratamiento:
Partir del procedimiento copiar archivos y/o carpetas
analizando cada una de sus partes y el comando al que
está asociado y dar la explicación referente al mismo.
o Se trabaja con los alumnos la realización de la tarea
propuesta para elaborar el procedimiento, dando solución
parcial o total al problema planteado en comparación con el
procedimiento conocido.
o Se analiza con los estudiantes si es posible la realización
de dichas tareas con la omisión de algunas de las
características o pasos del procedimiento.
5.- Control y Fijación:

Para controlar y fijar el procedimiento se sugiere proponer
ejercicios relacionados con el mismo.
CONCLUSIONES:
o Se determinaron los procedimientos que a juicio de los
autores y como resultados de las encuestas realizadas se
consideran básicos para la enseñanza – aprendizaje de los
Sistemas de Aplicación que se tratan en el Sistema Nacional de
Salud.
o La impartición de los Sistemas de aplicación a partir del
análisis de las situaciones típicas que los caracterizan,
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especialmente el tratamiento de procedimientos básicos,
puede propiciar que el estudiante adquiera un dominio general
de los mismos.
o Como resultado de la investigación se aporta una
concepción didáctico – metodológica para la enseñanza –
aprendizaje de los Sistemas de Aplicación, Word, Power Point y
Access, que se tratan en el Sistema Nacional de Salud.
BIBLIOGRAFÍA:
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2. Microsoft Access 2000.
3. Microsoft Excel 2000. Volume,
4. Microsoft Power Point 2000.
5. Microsoft Word 2000.
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7. Andrés, R. (2005) Uso de Hojas de Cálculo en la
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8. Arsac, J., La Ciencia Informática. 1989, Madrid. 318.
9. Benítez Cejas María Elena, v.A.J., Tió Torriente Lázaro,
Valdivia Avila Aymara Estrategia de la utilización de las
NTIC en el nuevo diseño de la disciplina zootecnia general.
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10. Bermudes, R., Metodología de la Enseñanza y el
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12. Elizabeth, J.R., Un enfoque procedimental para la
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13. Fernández Gutiérrez, F., Cómo enseñar tecnologías
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Habana. 1 - 150.
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Ciudad de La Habana: Editorial Pueblo y Educación. 7-212.
15. Horta Chávez Nancy, H.N.M., LA INFORMATICA EN LA
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16. J., C.C.A., Enseñanza de asignaturas de Informática
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Multimedia para la Educación . Pueblo y Educación ed.
2001, Ciudad de La Habana. 1 - 284.
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19. M.E, C.L.V., Propuesta para la elaboración de guías
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20. Manuela, L.R., La Informática Médica y los métodos de
enseñanza Aprendizaje. 2003.
21. Mas Camacho, M.R., J.P. Febles Rodríguez, and M. Orue
Carmina, Experiencias de la aplicación de la Ingeniería de
Softwares en Sistema de Gestión. Informática Médica,
2003.
22. Otero Diéguez Antonio M, T.C.I., Alvaréz Reyes
Salvador Un acercamiento a la influencia de la Informática
en la enseñanza de la Matemática Volume,
23. Patricia, L.S., MASIFICACIÓN DE LA INFORMÁTICA:
VERDADERA TRANSVERSALISACIÓN DE CLASES. 2000.
24. Ricardo, B.Y., Diseñemos Todo de Nuevo: Reflexiones
sobre la Computación y su Enseñanza. 1999.
25. Sanz Cecilia, Z.A., Gonzalez Alejandro,Ibañez
Eduardo,Iglesias Luciano, De Giusti Armando Ambientes de
enseñanza y de aprendizaje en la Web. Experiencias con
WebINFO. 2005.
26. Sergio, M.D., Impacto de la informática en la
educación. 2001.
27. Silvia, R.P.M., La Informática como Herramienta para la
Enseñanza de la Teledetección a Distancia. 2004.
28. Tim O'Shea, J.S., Enseñanza y aprendizaje con
ordenadores. Científico-Técnica ed. 1995, Ciudad de La
Habana. p 280.
29. Torres Delgado, J.A., M. Ruben Quesada, and H.
Bayarrea Vea, Informática Médica: Bioestadística Ciencias
Médicas. 2004, Ciudad de La Habana. 183 - 632.
30. V., R.L.R. La informática educativa en el contexto
actual. 2000 [cited; Available from:
http://www.uib.es/depart/gte/edutec-
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31. Yáñez Méndez, J.A. and A. García Fumero, Redes,
comunicaciones y el laboratorio de Informática. Pueblo y
Educación ed. 2002, Ciudad de La Habana. 1 - 138.
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ANEXOS:
ANEXO No. 1
ENCUESTA INICIAL PROFESORES DE COMPUTACIÓN
Estimado profesor de Informática necesitamos que llene esta
encuesta con el mayor grado de responsabilidad y veracidad
posible.
14. ¿Conoce el término Sistema de aplicación? SI_______
NO________
15. Brevemente escriba lo que Ud. entiende por sistema de
aplicación.
16. Mencione paquetes de software que usted considere que
son sistemas de aplicación.
_________________ _________________
_________________
_________________ _________________
_________________
17. Al impartir los sistemas de aplicación:
_____ Utiliza guías metodológicas.

_____ Se apoya en su experiencia sobre el tema.
_____ No posee guías metodológicas para orientarse.
18. De los sistemas de aplicación que Ud. conoce
menciónelos, ordenándolos según el grado de dominio que
tenga sobre los mismos.
_________________ _________________
_________________
_________________ _________________
_________________
19. De los procedimientos que se dan a continuación marque
aquellos que Ud. considera básicos para la enseñanza -
aprendizaje de los sistemas de aplicación:
NOTA: Estos serían procedimientos básicos de

carácter general que se utilizarían en los diferentes
sistemas de aplicación, preferentemente: Word,
Power Point y Access. Tiene derecho a opinar sobre el
nombre del procedimiento, escríbalo al lado.
t. ___ Procedimientos para abrir la aplicación.
u. ___ Procedimientos para editar información
v. ___ Procedimientos para insertar información.
w. ___ Procedimientos para borrar información
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x. ___ Procedimientos para copiar información
y. ___ Procedimientos para mover información
z. ___ Procedimientos para dar formato a la información.
aa. ___ Procedimientos para protección y desprotección de
información
bb. ___ Procedimientos para cargar información.
cc. ___ Procedimientos para guardar o salvar información.
dd. ___ Procedimientos para imprimir información.
ee. ___ Procedimientos para el trabajo con ventanas.
ff. ___ Señale otros a su consideración:
33. Indique los pasos que usted trataría en cada
procedimiento seleccionado en la pregunta anterior.
ANEXO No. 2
ENCUESTA FINAL A PROFESORES DE COMPUTACIÓN
Estimado profesor de Informática necesitamos que llene esta
encuesta con el mayor grado de responsabilidad y veracidad
posible.
34. En su opinión, los sistemas de aplicación se deben
impartir:
___ Tomando como punto de partida el sistema operativo e

impartir todo acerca de él;
___ A partir de las generalidades de los sistemas de
aplicación y luego particularizar con uno de ellos.
___ Otros criterios:
35. Según sus conocimientos acerca de los sistemas de
aplicación enumere el orden en que Ud. impartiría los
procedimientos en cada grupo de clasificación:
I- PROCEDIMIENTOS PARA LA ENTRADA DE INFORMACIÓN

jj. ___ Procedimiento para la entrada directa de información.
kk. ___ Procedimiento para cargar información.
II- PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESAMIENTO DE

INFORMACIÓN
ll. ___ Procedimiento para dar formato.
mm. ___ Procedimiento para copiar información.
nn. ___ Procedimiento para mover información.
oo. ___ Procedimiento para borrar información.
pp. ___ Procedimiento para insertar información.
III- PROCEDIMIENTOS PARA LA SALIDA DE INFORMACIÓN
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a. ___ Procedimiento para guardar
información.
b. ___ Procedimiento para imprimir
información.
43. Si es de su consideración emitir algún criterio acerca de
los procedimientos básicos particulares de cada sistema de
aplicación expréselo.
Autores:
Lic. Manuel Antonio Céspedes Arrebola
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Lección 5: Gestión
Sistemas de Gestión
Actualmente se extiende la gestión a todas las actividades que
puedan repercutir y repercutan en los resultados de una empresa y/o
una organización. En mercados competitivos se entiende como
prioritario controlar e implantar sistemas de Calidad, Medio Ambiente,
Seguridad Laboral y Salud Ocupacional.
Conforme las empresas van definiendo e implantando Sistemas de
Gestión certificables se hace más evidente la necesidad de
racionalizar los esfuerzos, costes y recursos destinados a los mismos.
Sobre todo cuando las normas de referencia en las que se basan,
comparten requisitos en un porcentaje importante, y la metodología
de gestión es al cien por cien idéntica.
Por lo tanto el planteamiento de optimizar recursos, costes y
esfuerzos vendrá por la integración común de todos aquellos
conceptos cuya gestión tienen aspectos y requisitos comunes. El
objetivo no es otro que evitar duplicidades, optimizar recursos y
simplificar al máximo la gestión de todos los Sistemas.
Los principales sistemas de gestión certificables que se valoran
actualmente son los siguientes:
Conjunto de actividades y funciones

Sistema de Calidad
encaminadas a conseguir la Calidad.
Calidad se podría definir como el
conjunto de características de un
producto o servicio que tiene la
habilidad de satisfacer las necesidades
y expectativas del Cliente y partes
interesadas.
Sistema de Gestión de la Parte del sistema general de gestión de
Seguridad Laboral la organización que define la política de
prevención de riesgos laborales, y que
incluye la estructura organizativa, las
responsabilidades, las prácticas, los
procedimientos, los procesos y los
recursos para llevar a cabo dicha
política.
Parte del sistema general de gestión
Sistema de Gestión
que incluye la estructura organizativa,
Medioambiental
la planificación de las actividades, las
responsabilidades, las practicas, los
procedimientos, los procesos y los
recursos para desarrollar, implantar,
llevar a efecto, revisar y mantener al
día la política medioambiental
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Sistema de Gestión de la Calidad
Calidad se podría definir como el conjunto de características de un
producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las
necesidades y expectativas del Cliente y partes interesadas (Ejemplo:
empleados, suministradores, propietarios, sociedad, etc.).
Como consecuencia de lo comentado anteriormente los fabricantes
comienzan a contemplar la calidad como una serie de procesos donde
mas vale prevenir que lamentar un mal producto o servicio. De estas
reflexiones surge la idea de que la calidad se fabrica y que hace falta
implantar un sistema de calidad para asegurar esta. El sistema de
gestión resume estos conceptos:
 Implicar a todas las estructuras de la organización en el
cumplimiento de los deseos del Cliente.
 Sistema de calidad es el conjunto de actividades y funciones
encaminadas a conseguir la Calidad.
 En la actualidad las norma mas aplicadas en las empresas con
relación a como implantar un sistema de calidad son las normas
ISO-9000. Cuya estructura básica a partir de la revisión del 2000
es la siguiente:
o Responsabilidad de la dirección.
o Gestión de recursos.
o Gestión procesos.
o Medición, análisis y mejora.
Sistema de Gestión Seguridad Laboral

Las organizaciones que deseen alcanzar criterios de excelencia en
materia de seguridad y salud deben estructurarse y funcionar de
manera que puedan poner en práctica, de forma efectiva, sus
políticas de seguridad y salud. Deben ayudarse mediante la creación
de una cultura positiva que asegure:
 Una participación y un compromiso a todos los niveles.
 Una comunicación eficaz que motive a los trabajadores a
desarrollar su función con seguridad.
 Una promoción de aptitudes que permitan a todos los
trabajadores hacer una contribución responsable al esfuerzo
necesario en materia de seguridad y salud.
 Un liderazgo visible y activo de la dirección para desarrollar y
mantener el apoyo a una cultura de gestión que sea el
denominador común compartido por todos los componentes de la
organización.
Un Sistema de Gestión Seguridad Laboral para que sea eficaz, debe

diseñarse para satisfacer las necesidades de la organización en
materia de seguridad y salud, mejorar la cuenta de resultados y
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proteger los intereses de la organización, cumpliendo como mínimo
con la legislación vigente y adoptando un compromiso de mejora
continua de la acción preventiva.
 La prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el
conjunto de actividades y decisiones, tanto en los procesos
técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en que
este se preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos
todos los niveles de la misma.
 La integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos
de la empresa implica la atribución a todos ellos y la asunción por
éstos de la obligación de incluir la prevención de riesgos en
cualquier actividad que realicen u ordenen, y en todas las
decisiones que adopten.
 El establecimiento de una acción de prevención de riesgos
integrada en la empresa supone la implantación de un plan de
prevención de riesgos que incluya la estructura organizativa, la
definición de funciones, las prácticas, los procedimientos, los
procesos, los recursos necesarios para llevar a cabo dicha acción.
El especialista debe velar por las exigencias de documentación:

Evaluación de Riesgos, Planificación Preventiva, Medidas de
Protección y Prevención, Resultados de los Controles Periódicos de las
Condiciones de Trabajo, Prácticas de los Controles de estado de Salud
de los Trabajadores, Relación de Accidentes de Trabajo y
Enfermedades Profesionales, etc.
Algunos de los registros de la seguridad laboral son los siguientes:
 de accidentes y enfermedades profesionales.
 de exámenes médicos y psicológicos.
 historia de salud ocupacional (historia clínica).
 puesto de trabajo.
 de laboratorio de medicina ambiental.
 entrenamientos.
 equipos de seguridad y salud ocupacional.
 auditorías y revisión del sistema.
Autores definen cinco conceptos fundamentales de la actividad de

seguridad laboral:
 Seguridad industrial.
 Higiene industrial.
 Salud ocupacional.
 Ergonomía.
 Control de pérdidas.
La Seguridad industrial se asocia a la prevención de accidentes y se

identifica con un ingeniero industrial, minero, etc. de acuerdo a los
riesgos y sector de la empresa. La Higiene Industrial se asocia a las
enfermedades profesionales y a las técnicas de reconocimiento,
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evaluación y control de contaminantes. Y la Salud Ocupacional se
asocia a la promoción de salud en el trabajo y se identifica con un
medico o equipo medico.
Lo anterior argumenta que en Cuba (y en la industria del níquel) la
actividad se le ha denominado comúnmente Seguridad Industrial e
Higiene del Trabajo. El termino de Salud Ocupacional se ha
adicionado en los últimos años, con el auge de las especialidades
medicas en el país. Actualmente se promueve el termino Seguridad
Laboral, Salud Ocupacional y Medio Ambiente con la incorporación de
esta ultima en un proceso de unificación (más que integración).
La seguridad ha ido evolucionando a través del tiempo conforme se le
ha ido dando importancia en las entidades y ha originado cambios de
tipo tecnológico, legal y ético. En las empresas podemos ubicar estos
cambios en los siguientes estadios:
 Compensatorio. Cuando la empresa tiene por política la
compensación en caso de accidentes, generalmente no tiene
departamentos de seguridad y los aspectos generales de seguridad
generalmente son asumido por Recursos Humanos.
 Departamentalista. En la empresa existe un departamentos de
seguridad. La dirección y las otras actividades de la empresa
erróneamente consideran al departamentos de seguridad como
"responsable" de la seguridad de la empresa.
 Dueño del proceso. Es el estadio superior. El jefe de seguridad
tiene como función coordinar el sistema de seguridad y realizar las
auditorías en las distintas áreas. Los jefes inmediatos y superiores
son los responsables de la seguridad a su instancia, la seguridad es
responsabilidad del dueño del proceso.
Sistema de Gestión Medioambiental

Algunos autores delinean la administración del Medio Ambiente en
cinco estadios:
 Beginner. Considera innecesario implementar una
administración ambiental.
 Bombero. La empresa busca un cumplimiento mínimo, por
tanto la exposición al riesgo es mínima, los recursos a emplear solo
según se requiera y el desempeño se enmarca a la solución a los
problemas que se presenten.
 Ciudadano interesado. Existe un interés por el medio ambiente,
hay conciencia ambiental pero no la suficiente para ser proactivo,
no llega ser prioridad de la empresa.
 Pragmático. La empresa comienza a considerar el medio
ambiente dentro de sus prioridades. La protección es comprensiva,
la gestión es significativa y se trabaja para minimizar los impactos
ambientales. En esta etapa las empresas comienzan a involucrarse
con Sistemas de Gestión Ambiental (ISO 14000).
 Proactiva. El medio ambiente es uno de los valores de la
organización, es decir, la empresa en su conjunto ha interiorizado
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el factor ambiental hasta hacerlo una forma de trabajo con un
carácter netamente preventivo.
¿Por qué gestión ambiental?

Las empresas modernas operan en mercados globales en los cuales
cada vez más la población incrementa su interés en aspectos
sociales, tales como el medio ambiente y su protección. La
credibilidad ambiental es un importante factor de la competitividad
tanto nacional como internacionalmente.
¿Por qué las ISO 14000?
Está demostrado que el cumplimiento de los requisitos de la ISO
14000 ayuda a las organizaciones a satisfacer las necesidades de una
amplia gama de partes interesadas, incluyendo las de la sociedad,
previniendo y controlando sus impactos ambientales.
Esta norma comparte principios del sistema de gestión comunes con
la serie de normas ISO 9000 relativas a los sistemas de la calidad.
Las organizaciones pueden elegir el uso de un sistema de gestión ya
existente, compatible con la serie ISO 9000 como base para su SGA.
Esta Norma especifica los requisitos para un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA), para permitir a una organización formular su
política y sus objetivos, teniendo en cuenta los requisitos legales y la
información relativa a los impactos ambientales significativos. Se
aplica a aquellos aspectos ambientales que la organización puede
controlar y sobre los que puede esperarse que tenga influencia.
El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y
funciones, especialmente de la alta dirección. Un sistema de este tipo
capacita a una organización para establecer y evaluar la efectividad
de los procedimientos para implantar la política y los objetivos
medioambientales formulados, conseguir conformidad con ellos y
demostrar tal conformidad a terceros.
La norma ISO 14000 se aplica a cualquier organización que desee:
 Implantar, mantener al día y mejorar un sistema de gestión
medioambiental.
 Asegurarse de su conformidad con su política medioambiental
declarada.
 Demostrar a terceros tal conformidad.
 Procurar la certificación/registro de su sistema de gestión
medioambiental por una organización externa.
 Llevar a cabo una autoevaluación y una autodeclaración de
conformidad con esta Norma Internacional.
El sistema de gestión establece un proceso estructurado para el logro

del mejoramiento continuo, cuya proporción y alcance es
determinado por la empresa a la luz de circunstancias económicas y
de otro tipo, es decir, es un proceso cíclico de planificación,
implantación, revisión y mejora de los procedimientos y acciones que
lleva a cabo una organización para realizar su actividad garantizando
el cumplimiento de sus objetivos ambientales. Aunque se espera
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alguna mejoría en el desempeño ambiental, debida a la adopción de
un enfoque sistemático, deberá entenderse que el sistema de gestión
ambiental es una herramienta que permite que la empresa alcance y
controle sistemáticamente el nivel de desempeño ambiental que se
fija para sí misma. La implantación y la operación del sistema de
gestión ambiental no resultará, por sí misma, una reducción
inmediata de los impactos ambientales adversos.
Esto ultimo quiere decir que la adopción de la norma ISO 14000 no
garantiza por si misma resultados ambientales óptimos. La
norma no establece, criterios específicos de desempeño ambiental (El
Reconocimiento Ambiental es un criterio de desempeño ambiental).
Un SGA proporciona orden y coherencia a los esfuerzos de una
empresa por considerar las preocupaciones ambientales, mediante la
asignación de recursos, la asignación de responsabilidades, y la
evaluación continua de prácticas, procedimientos y procesos.
La mayoría de los sistemas de gestión ambiental están construidos
bajo el modelo: "Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar", lo que
permite la mejora continua basada en:
 Planificar, incluyendo los aspectos ambientales y estableciendo
los objetivos y las metas a conseguir,
 Hacer, implementando la formación y los controles
operacionales necesarios,
 Comprobar, obteniendo los resultados del seguimiento y
corrigiendo las desviaciones observadas
 Actuar, revisando el progreso obtenido y efectuando los
cambios necesarios para la mejora del sistema.
Una parte importante en diseño de un SGA es la elaboración de los

procedimientos reglamentarios por la ISO 14001, los cuales son los
siguientes:
 Aspectos ambientales. Para identificar los aspectos ambientales
de sus actividades, productos o servicios que pueda controlar y
sobre los que se pueda esperar que tenga influencia, para
determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos
significativos sobre el medio ambiente, (Punto 4.3.1 de la norma).
 Requisitos legales. Para identificar y tener acceso a los
requisitos legales y de otro tipo que la organización suscriba, que
sean aplicables a los aspectos ambientales de sus actividades,
productos o servicios, (Punto 4.3.2 de la norma).
 Capacitación. Para hacer que sus empleados, en cada nivel o
función pertinentes, tomen conciencia y competencia, (Punto 4.4.2
de la norma).
 Comunicación. Para la comunicación interna entre los diferentes
niveles y funciones de la organización; recibir, documentar y
responder a la comunicación pertinente de las partes interesadas
externas, (Punto 4.4.3 de la norma).
 Control de documentos. Para controlar todos los documentos
requeridos por la norma Punto 4.4.5 de la norma).
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 Control operacional, Para identificar aquellas operaciones y
actividades que estén asociadas con los aspectos ambientales
significativos identificados, de acuerdo con su política, objetivos y
metas, (Punto 4.4.6 de la norma).
 Preparación y respuesta ante emergencias. Para identificar su
potencial para enfrentar y responder ante accidentes y situaciones
de emergencia, y para prevenir y mitigar los impactos ambientales
que puedan estar asociados con ellos, (Punto 4.4.7 de la norma).
 Monitoreo y medición. Para medir y monitorear en forma
periódica, las características claves de sus operaciones y
actividades que puedan tener un impacto significativo en el medio
ambiente, (Punto 4.5.1 de la norma).
 No conformidades, acciones correctivas y preventivas. Para
definir la responsabilidad y la autoridad en el manejo y la
investigación de las no conformidades, (Punto 4.5.2 de la norma).
 Registros. Para la identificación, el mantenimiento y la
disposición de los registros ambientales, (Punto 4.5.3 de la
norma).
 Auditorías del sistema de gestión ambiental para realizar
auditorías periódicas del sistema de gestión ambiental, (Punto
4.5.4 de la norma).
Otros documentos necesarios que deben ser documentados son:

 Política ambiental, (Punto 4.2 de la norma).
 Objetivos y metas, (Punto 4.3.3 de la norma).
 Estructura y responsabilidad, ( Punto 4.4.1 de la norma).
 Revisión por la dirección, (Punto 4.6 de la norma).
Dentro del sistema los registros ambientales pueden incluir:

 información sobre leyes ambientales u otros requisitos
aplicables;
 registros de quejas ;
 registros de capacitación;
 información sobre procesos;
 información sobre productos;
 registros de inspección, mantenimiento y calibración;
 información pertinente sobre contratistas y proveedores;
 informes sobre incidentes;
 información sobre medidas de preparación y respuestas ante
emergencias;
 información sobre aspectos ambientales significativos;
 resultados de auditorias;
 revisiones por la dirección.
Puntos de coincidencia de la ISO 14001 y ISO 9001.

Procedimientos reglamentados
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ISO 14001/96 ISO 9001/2000
1 Aspectos ambientales 4.3.1 Determinación de los 7.2.1

requisitos
relacionados con el
producto
Revisión de los 7.2.2

requisitos
relacionados con el
producto
2 Requisitos legales y de 4.3.2 Revisión de los 7.2.2

otro tipo requisitos
relacionados con el
producto
3 Capacitación, toma de 4.4.2 Competencia, toma de 6.2.2

conciencia y conciencia y
competencia formación
4 Comunicación 4.4.3 Comunicación interna 5.5.3
Comunicación con el 7.2.3

cliente
5 Control de documentos 4.4.5 Control de 4.2.3

documentos
6 Control operacional 4.4.6 Planificación del 7.3.1

diseño
Compras 7.4
Producción y 7.5
prestación de
Servicios
7 Preparación y respuesta 4.4.7

ante emergencias
Seguimiento y
8 Monitoreo y medición 4.5.1 8.2.3
medición de los
procesos
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Seguimiento y 8.2.4
medición del producto
Análisis de datos 8.4
9 No conformidades, 4.5.2 Control del producto 8.3

acciones correctivas y no conforme
preventivas
Acción correctiva 8.5.2
Acción preventiva 8.5.3
10 Registros 4.5.3 Control de registros 4.2.4
11 Auditorías del sistema 4.5.4 Auditoría Interna 8.2.2

de gestión ambiental
Otros documentos documentados reglamentados
ISO 14000/96 ISO 9000/2000
1 Política ambiental 4.2 Política de Calidad 5.3
2 Objetivos y metas 4.3.3 Objetivos de la calidad 5.4.1
3 Programa(s) de gestión 4.3.4 Planificación del 5.4.2

ambiental sistema de la calidad
4 Estructura y 4.4.1 Responsabilidad y 5.5.1

responsabilidad autoridad
Representante de la 5.5.2
dirección
Infraestructura 6.3
5 Revisión por la dirección 4.6 Revisión por la 5.6

dirección
Registros reglamentados
ISO 14000/96 ISO 9000/2000
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1 Comunicación 4.4.3
2 Monitoreo y medición 4.5.1 Control de los 7.6

dispositivos de
seguimiento y de
medición
Seguimiento y 8.2.3
medición de los
procesos
Análisis de datos 8.4
3 Calibración del 4.5.1 Control de los 7.6

equipamiento de dispositivos de
monitoreo y medición seguimiento y de
medición
4 No conformidades 4.5.2 Control del producto 8.3

(registros de quejas) no conforme
5 Acciones correctivas y 4.5.2 Acción correctiva 8.5.2

preventivas
Acción preventiva 8.5.3
6 Capacitación 4.5.3 Competencia, toma de 6.2.2

conciencia y
formación
7 Resultados de auditorías 4.5.3 Auditoría Interna 8.2.2

y revisiones
Integración de los sistemas de gestión

Integración es el proceso a través del cual la organización aprende a
introducir criterios y especificaciones en sus sistemas de modo que
satisfagan a todos sus Clientes (internos, externos, institucionales,
partes interesadas, etc.) de forma simultánea, ahorrando costes y
esfuerzos, con un espíritu innovador, autocrático y comprometido con
la mejora continua mediante una gestión eficaz y eficiente de todos
los recursos existentes. El modelo de gestión integrado debe
presentar una visión que globaliza y orientada al Cliente según
postulados de Calidad Total y a ser posible según principios basados
en modelos de excelencia empresarial.
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No podemos hablar realmente de un Sistema de Gestión Integrado
hasta que no se consiga sistematizar todos los procesos claves y
relevantes que intervienen en la empresa.
Todos los sistemas de gestión tienen requisitos que inciden en la
planificación de los mismos.
 Todos los sistemas indican la necesidad de implantar
procedimientos que aseguren una correcta gestión de los mismos.
 Todos los sistemas establecen que las empresas están
obligadas a establecer revisiones periódicas de los sistemas con el
objetivo de verificar el grado de eficacia, de adecuación a las
normas de referencia, el grado de cumplimiento de los mismos, así
como la ratificación o modificación de las políticas establecidas.
 Todos los sistemas establecen que las empresas u
organizaciones tienen que establecer objetivos que garanticen la
mejora continua de los sistemas de gestión establecidos.
 Cualquier estrategia de implantación que tenga como objetivo
la integración de los sistemas deberá tener en cuenta su relación
con los procesos claves y relevantes que cruzan horizontalmente y
verticalmente toda organización.
 Los Sistemas deben estar supeditados a los procesos de gestión
relacionados y servir de herramientas estructuradas para la gestión
de los mismos. Ejemplo: Sistema Calidad ISO 9001 deberá estar
relacionado con el proceso de Gestión de Calidad o del proceso de
Sistematización y Mejora.
 Los tres sistemas establecen una metodología común basada en
los principios de la calidad total y en el ciclo PDCA ("Planificar,
Hacer, Comprobar y Actuar").
Lo anterior apoya el porque estos tres sistemas (los relacionados

anteriormente) son integrables y la significación que tiene esta
integración en nuestro trabajo. Las actividades de Seguridad Laboral,
Salud Ocupacional y Medio Ambiente son integrable estructuralmente
y jerárquicamente al tener objetivos y métodos de trabajo muy
similares, no así, Calidad. Este ultimo debe tener otra subordinación.
Pero como sistemas todos son integrables.
Sistema de Reconocimiento Ambiental
Objetivos del Sistema Nacional de Reconocimiento Ambiental:
a) incentivar la mejora continua del desempeño productivo y
ambiental de las entidades involucradas y de esta manera contribuir a
la solución de los principales problemas ambientales del país;
b) favorecer el cumplimiento de los objetivos económico - sociales de
la entidad sobre bases sustentables;
c) contribuir a mejorar la imagen de la entidad y de los productos o
servicios que comercializa;
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d) promover el cumplimiento de la legislación ambiental y las normas
técnicas vigentes como requisito básico para alcanzar metas
superiores; y
e) facilitar la participación de todos aquellos que deseen lograr
mejoras sustanciales en la conservación del medio ambiente.
El Sistema de Reconocimiento Ambiental esta abalado por la
Resolución No. 27/2000 del CITMA.
Particularidades del Sistema de Reconocimiento Ambiental Nacional
para los sectores turístico, de servicios y científico:
1. Primera fase. Otorgamiento del Documento Acreditativo de
Aspirante a Servicio, Turismo o Centro Responsable con el Medio
Ambiente firmado por la Presidenta de la Agencia de Medio
Ambiente.
2. Segunda fase. Sello de Servicio, Turismo o Centro
Responsable con el Medio Ambiente, firmado por el ministro del
CITMA.
Como requisito previo al otorgamiento de alguno de los

reconocimientos ambientales que se establecen, se exigirá a los
interesados, establecer sus metas y objetivos ambientales sobre la
base de los siguientes criterios e indicadores generales:
Relativos al desempeño básico de la entidad:
a. tener cumplidos los planes de producción, financieros y técnico-
económicos de la entidad; y
b. cumplir con la disciplina tecnológica establecida para el
proceso.
Relativos al desempeño ambiental:

a. cumplir con las regulaciones ambientales y sanitarias vigentes
en el país;
b. contar con un diagnóstico del desempeño ambiental de la
entidad productiva o de servicios que incluya una
caracterización de los residuales líquidos y sólidos y las
emanaciones gaseosas, así como de otros desechos y
subproductos que se originan en los procesos productivos;
c. tener definidas la política, metas y acciones diseñadas para
mejorar el desempeño ambiental y mantener un sistema de
monitoreo ambiental acorde con la gestión que realiza la entidad,
incluyendo la previsión de los recursos financieros necesarios
para la implementación de aquellas y la eliminación de los
posibles impactos ambientales negativos que pueda generar;
d. contar con un programa de información, divulgación y
concientización ambiental, que incluya la capacitación de los
recursos humanos;
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e. mostrar un uso eficiente del agua, la energía, materias primas y
un adecuado aprovechamiento económico de los residuales;.
f. mostrar un adecuado trabajo en la Introducción de resultados
científico-técnicos e innovación tecnológica, que conduzcan a una
mejora del desempeño ambiental en la producción o los
servicios;
g. contar con la Licencia Ambiental, en el caso de las inversiones
realizadas después de 1995, y tener cumplidas las medidas
dispuestas en la misma;
h. mantener adecuadas condiciones en el ambiente laboral y
cumplir las medidas de protección a los trabajadores; y
i. tener aprobados planes de contingencias ante riesgos
ambientales.
Se tendrá en cuenta además la existencia de una percepción positiva

de la comunidad circundante y de las autoridades locales de gobierno
sobre el desempeño ambiental de la entidad.
La obtención del Reconocimiento Ambiental, se rige por el
procedimiento siguiente:
1. Solicitar por escrito a la Delegación Territorial del CITMA de
Holguín, se le inicie el proceso de evaluación del cumplimiento de
la legislación ambiental..
2. La Delegación Territorial del CITMA de Holguín, conformará el
equipo de inspectores y de especialistas que comprobará el
estado de cumplimiento de las normas y de la legislación
ambiental vigente, emitiendo un dictamen al respecto.
3. En los casos de comprobarse que se cumple con la legislación
vigente, se emitirá un Aval que así lo acredite firmado por el
Delegado Territorial del CITMA en el territorio. De comprobarse
que se incumplen normativas, en el dictamen elaborado por el
equipo de inspectores y especialistas, se relacionarán claramente
las violaciones detectadas y las medidas que se deben adoptar en
cada caso y se fijará también el término mínimo que debe
transcurrir para que la entidad pueda volver a solicitar el aval.
4. A partir de contar con el Aval relativo al cumplimiento de la
legislación, la entidad deberá realizar un diagnóstico que
posibilite elaborar el programa de acción y el cronograma para el
alcance de objetivos superiores en su desempeño ambiental y a
su vez crear las bases para el mejoramiento continuo de éste.
5. Realizado el diagnóstico, la entidad deberá presentar ante el
CICA, por conducto de la Delegación Territorial correspondiente,
su solicitud oficial acompañada del aval previamente obtenido,
diagnóstico, programa de acción y el cronograma resultante del
mismo.
6. El CICA revisará la documentación presentada por la entidad en
la solicitud, en un término no mayor de 21 días hábiles a partir
de la fecha de su recepción. De considerarse incompleta la
información recibida o no resultar satisfactorios los compromisos
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establecidos, podrá solicitar a la entidad la documentación que
aún requiera, deteniéndose el proceso hasta la presentación de la
información solicitada o el cumplimiento de los requisitos
exigidos.
7. Concluida la revisión satisfactoria de la solicitud, el CICA
comunicará su conformidad con los objetivos y el plan trazados
para alcanzar el reconocimiento ambiental y se establecerá
inmediatamente el acta oficial de compromiso procediendo a
otorgarse el Documento Acreditativo de la condición de Aspirante
y fijándose en esa ocasión los criterios específicos que
adicionalmente se requieran para el otorgamiento del Sello que
acredita el Reconocimiento definitivo por parte de quien suscribe.
8. Una vez cumplidos los criterios que adicionalmente se
establezcan para el otorgamiento del sello, la entidad interesada
presentará al CICA un informe técnico sobre el cumplimiento del
programa de acción, además de una valoración cualitativa y
cuantitativa de los resultados que se van alcanzando, avalada por
la Organización Sindical de la entidad.
9. El CICA dispondrá, para el proceso de verificación y elaboración
del dictamen definitivo, de un plazo no mayor de 60 días hábiles
contados a partir de presentada la información, a partir del cual
dictaminará lo que corresponda.
10. Excepcionalmente, en el caso que alguna entidad considere que
cumple todos los criterios generales y específicos establecidos
para optar por el reconocimiento y el sello ambiental, podrá,
mediante un solo trámite, presentar su solicitud y sus resultados
para ser evaluados por el CICA, el cual en un término no mayor
de 90 días hábiles a partir de su presentación, examinará toda la
documentación y se pronunciará en caso de admitirse la
propuesta, el reconocimiento podrá ser otorgado sin haber
ostentado previamente la condición de Aspirante.
11. La vigencia del reconocimiento será de tres años y se validará
nuevamente, siguiendo el mismo procedimiento antes descrito,
siempre y cuando se mantengan o mejoren las condiciones bajo
las cuales se otorgó. De no solicitarse la reevaluación, el
reconocimiento perdería su validez automáticamente.
12. Las entidades reconocidas como aspirante a cualquiera de las
categorías, dispondrán de dos años como máximo para la
evaluación conducente a la opción del sello. En el caso de no
solicitar dicha evaluación o no alcanzar el cumplimiento de los
requisitos para obtenerlo se le retirará dicha condición o se podrá
evaluar la posibilidad de mantenerle la misma por dos años más.
De retirársela esta condición, para optar nuevamente por un
reconocimiento, la entidad deberá reiniciar el procedimiento,
después de transcurrido como mínimo un año de la pérdida del
mismo.
Ing. Lázaro Lago Pérez

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CAPITULO DOS: PLANIFICACION
Lección 6: Función
Que es un proyecto de Sistema o Software. ?

Es el Proceso de gestión para la creación de un Sistema o software, la
cual encierra un conjunto de actividades, una de las cuales es la
estimación, estimar es echar un vistazo al futuro y aceptamos
resignados cierto grado de incertidumbre. Aunque la estimación, es
mas un arte que una Ciencia, es una actividad importante que no
debe llevarse a cabo de forma descuidada. Existen técnicas útiles
para la estimación de costes de tiempo. Y dado que la estimación es
la base de todas las demás actividades de planificación del proyecto y
sirve como guía para una buena Ingeniería Sistemas y Software.
Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento técnico a
utilizar en el proyecto, sino que se toma en cuenta los recursos,
costos y planificación. El Tamaño del proyecto es otro factor
importante que puede afectar la precisión de las estimaciones. A
medida que el tamaño aumenta, crece rápidamente la
interdependencia entre varios elementos del Software.
La disponibilidad de información Histórica es otro elemento que
determina el riesgo de la estimación.
Objetivos de la Planificación del Proyecto.

El objetivo de la Planificación del proyecto de Software es
proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer
estimaciones razonables de recursos costos y planificación temporal.
Estas estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado
al comienzo de un proyecto de software, y deberían actualizarse
regularmente medida que progresa el proyecto. Además las
estimaciones deberían definir los escenarios del mejor caso, y peor
caso, de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse.
El Objetivo de la planificación se logra mediante un proceso de
descubrimiento de la información que lleve a estimaciones
razonables.
Actividades asociadas al proyecto de software.

Ambito del Software.
Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificación del
proyecto de Software.
En esta etapa se deben evaluar la función y el rendimiento que se
asignaron al Software durante la Ingeniería del Sistema de
Computadora para establecer un ámbito de proyecto que no sea
ambiguo, e incomprensible para directivos y técnicos
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Describe la función, el rendimiento, las restricciones, las interfaces y
la fiabilidad, se evalúan las funciones del ámbito y en algunos casos
se refinan para dar mas detalles antes del comienzo de la estimación.
Las restricciones de rendimiento abarcan los requisitos de tiempo de
respuesta y procesamiento, identifican los limites del software
originados por el hardware externo, por la memoria disponible y por
otros sistemas existentes.
El Ambito se define como un pre-requisito para la estimación y
existen algunos elementos que se debe tomar en cuenta como es:
 La Obtención de la Información necesaria para el software. Para
esto el analista y el cliente se reúnen sobre las expectativas del
proyecto y se ponen de acuerdo en los puntos de interés para su
desarrollo.
RECURSOS:
La Segunda tarea de la planificación del desarrollo de Software es la
estimación de los recursos requeridos para acometer el esfuerzo de
desarrollo de Software, esto simula a una pirámide donde las
Herramientas (hardware y Software), son la base proporciona la
infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo, en segundo nivel
de la pirámide se encuentran los Componentes reutilizables.
Y en la parte mas alta de la pirámide se encuentra el recurso
primario, las personas (el recurso humano).
Cada recurso queda especificado mediante cuatro características:
 Descripción del Recurso.
 Informes de disponibilidad.
 Fecha cronológica en la que se requiere el recurso.
 Tiempo durante el que será aplicado el recurso
Recursos Humanos.
La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto
de software solo puede ser determinado después de hacer una
estimación del esfuerzo de desarrollo (por ejemplo personas mes o
personas años), y seleccionar la posición dentro de la organización y
la especialidad que desempeñara cada profesional.
Recursos o componentes de software reutilizables.

Cualquier estudio sobre recursos de software estaría incompleto sin
estudiar la reutilizacion, esto es la creación y la reutilizacion de
bloques de construcción de Software.
Tales bloques se deben establecer en catálogos para una consulta
más fácil, estandarizarse para una fácil aplicación y validarse para la
también fácil integración.
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El Autor Bennatan sugiere cuatro categorías de recursos de software
que se deberían tener en cuenta a medida que se avanza con la
planificación:
 Componentes ya desarrollados.
 Componentes ya experimentados.
 Componentes con experiencia Parcial.
 Componentes nuevos.
Recursos de entorno.
El entorno es donde se apoya el proyecto de Software, llamado a

menudo entorno de Ingeniería de Software, incorpora Hardware y
Software.
El Hardware proporciona una plataforma con las herramientas
(Software) requeridas para producir los productos que son el
resultado de la buena practica de la Ingeniería del Software, un
planificador de proyectos debe determinar la ventana temporal
requerida para el Hardware y el Software, y verificar que estos
recursos estén disponibles. Muchas veces el desarrollo de las pruebas
de validación de un proyecto de software para la composición
automatizada puede necesitar un compositor de fotografías en algún
punto durante el desarrollo. Cada elemento de hardware debe ser
especificado por el planificador del Proyecto de Software.
ESTIMACION DEL PROYECTO DE SOFTWARE.

En el principio el costo del Software constituía un pequeño porcentaje
del costo total de los sistemas basados en Computadoras. Hoy en día
el Software es el elemento mas caro de la mayoría de los sistemas
informáticos.
Un gran error en la estimación del costo puede ser lo que marque la
diferencia entre beneficios y perdidas, la estimación del costo y del
esfuerzo del software nunca será una ciencia exacta, son demasiadas
las variables: humanas, técnicas, de entorno, políticas, que pueden
afectar el costo final del software y el esfuerzo aplicado para
desarrollarlo.
Para realizar estimaciones seguras de costos y esfuerzos tienen
varias opciones posibles:
 Deje la estimación para mas adelante (obviamente podemos
realizar una estimación al cien por cien fiable después de haber
terminado el proyecto.
 Base las estimaciones en proyectos similares ya terminados.
 Utilice técnicas de descomposición relativamente sencillas para
generar las estimaciones de costos y esfuerzo del proyecto.
 Desarrolle un modelo empírico para él calculo de costos y
esfuerzos del Software.
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Desdichadamente la primera opción, aunque atractiva no es practica.
La Segunda opción puede funcionar razonablemente bien si el
proyecto actual es bastante similar a los esfuerzos pasados y si otras
influencias del proyecto son similares. Las opciones restantes son
métodos viables para la estimación del proyecto de software. Desde
el punto de vista ideal, se deben aplicar conjuntamente las técnicas
indicadas usando cada una de ellas como comprobación de las otras.
Antes de hacer una estimación, el planificador del proyecto debe
comprender el ámbito del software a construir y generar una
estimación de su tamaño.
Estimación basada en el Proceso.

Es la técnica más común para estimar un proyecto es basar la
estimación en el proceso que se va a utilizar, es decir, el proceso se
descompone en un conjunto relativamente pequeño de actividades o
tareas, y en el esfuerzo requerido para llevar a cabo la estimación de
cada tarea.
Al igual que las técnicas basadas en problemas, la estimación basada
en el proceso comienza en una delineación de las funciones del
software obtenidas a partir del ámbito del proyecto. Se mezclan las
funciones del problema y las actividades del proceso. Como ultimo
paso se calculan los costos y el esfuerzo de cada función y la
actividad del proceso de software.
DIFERENTES MODELOS DE ESTIMACION.

Existen diferentes modelos de estimación como son:
Los Modelos Empíricos:

Donde los datos que soportan la mayoría de los modelos de
estimación obtienen una muestra limitada de proyectos. Por est
razón, el modelo de estimación no es adecuado para todas las clases
de software y en todos los entornos de desarrollo. Por lo tanto los
resultados obtenidos de dichos modelos se deben utilizar con
prudencia.
El Modelo COCOMO.
Barry Boehm, en su libro clásico sobre economía de la Ingeniería del
Software, introduce una jerarquía de modelos de estimación de
Software con el nombre de COCOMO, por su nombre en Ingles
(Constructive, Cost, Model) modelo constructivo de costos. La
jerarquía de modelos de Boehm esta constituida por los siguientes:
 Modelo I. El Modelo COCOMO básico calcula el esfuerzo y el
costo del desarrollo de Software en función del tamaño del
programa, expresado en las líneas estimadas.
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 Modelo II. El Modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo
del desarrollo de software en función del tamaño del programa y
de un conjunto de conductores de costos que incluyen la
evaluación subjetiva del producto, del hardware, del personal y de
los atributos del proyecto.
 Modelo III. El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las

características de la versión intermedia y lleva a cabo una
evaluación del impacto de los conductores de costos en cada caso
(análisis, diseño, etc.) del proceso de ingeniería de Software.
Herramientas Automáticas de Estimación.

Las herramientas automáticas de estimación permiten al planificador
estimar costos y esfuerzos, así como llevar a cabo análisis del tipo,
que pasa si, con importantes variables del proyecto, tales como la
fecha de entrega o la selección del personal. Aunque existen muchas
herramientas automáticas de estimación, todas exhiben las mismas
características generales y todas requieren de una o más clases de
datos.
A partir de estos datos, el modelo implementado por la herramienta
automática de estimación proporciona estimaciones del esfuerzo
requerido para llevar a cabo el proyecto, los costos, la carga de
personal, la duración, y en algunos casos la planificación temporal de
desarrollo y riesgos asociados.
En resumen el planificador del Proyecto de Software tiene que
estimar tres cosas antes de que comience el proyecto: cuanto durara,
cuanto esfuerzo requerirá y cuanta gente estará implicada. Además el
planificador debe predecir los recursos de hardware y software que va
a requerir y el riesgo implicado.
Para obtener estimaciones exactas para un proyecto, generalmente
se utilizan al menos dos de las tres técnicas referidas anteriormente.
Mediante la comparación y la conciliación de las estimaciones
obtenidas con las diferentes técnicas, el planificador puede obtener
una estimación más exacta. La estimación del proyecto de software
nunca será una ciencia exacta, pero la combinación de buenos datos
históricos y técnicas puede mejorar la precisión de la estimación.
ANALISIS DE SISTEMAS DE COMPUTACION

Análisis de Sistemas de Computación.
Conceptos y Análisis:
Es un conjunto o disposición de procedimientos o programas
relacionados de manera que juntos forman una sola unidad. Un
conjunto de hechos, principios y reglas clasificadas y dispuestas de
manera ordenada mostrando un plan lógico en la unión de las partes.
Un método, plan o procedimiento de clasificación para hacer algo.
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También es un conjunto o arreglo de elementos para realizar un
objetivo predefinido en el procesamiento de la Información. Esto se
lleva a cabo teniendo en cuenta ciertos principios:
 Debe presentarse y entenderse el dominio de la información de
un problema.
 Defina las funciones que debe realizar el Software.
 Represente el comportamiento del software a consecuencias de
acontecimientos externos.
 Divida en forma jerárquica los modelos que representan la
información, funciones y comportamiento.
El proceso debe partir desde la información esencial hasta el detalle

de la Implementación.
La función del Análisis puede ser dar soporte a las actividades de un
negocio, o desarrollar un producto que pueda venderse para generar
beneficios. Para conseguir este objetivo, un Sistema basado en
computadoras hace uso de seis (6) elementos fundamentales:
 Software, que son Programas de computadora, con estructuras
de datos y su documentación que hacen efectiva la logística
metodología o controles de requerimientos del Programa.
 Hardware, dispositivos electrónicos y electromecánicos, que
proporcionan capacidad de cálculos y funciones rápidas, exactas y
efectivas (Computadoras, Censores, maquinarias, bombas,
lectores, etc.), que proporcionan una función externa dentro de los
Sistemas.
 Personal, son los operadores o usuarios directos de las
herramientas del Sistema.
 Base de Datos, una gran colección de informaciones
organizadas y enlazadas al Sistema a las que se accede por medio
del Software.
 Documentación, Manuales, formularios, y otra información
descriptiva que detalla o da instrucciones sobre el empleo y
operación del Programa.
 Procedimientos, o pasos que definen el uso especifico de cada
uno de los elementos o componentes del Sistema y las reglas de su
manejo y mantenimiento.
Un Análisis de Sistema se lleva a cabo teniendo en cuenta los

siguientes objetivos en mente:
 Identifique las necesidades del Cliente.
 Evalúe que conceptos tiene el cliente del sistema para
establecer su viabilidad.
 Realice un Análisis Técnico y económico.
 Asigne funciones al Hardware, Software, personal, base de
datos, y otros elementos del Sistema.
 Establezca las restricciones de presupuestos y planificación
temporal.
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 Cree una definición del sistema que forme el fundamento de
todo el trabajo de Ingeniería.
Para lograr estos objetivos se requiere tener un gran

conocimiento y dominio del Hardware y el Software, así como
de la Ingeniería humana (Manejo y Administración de
personal), y administración de base de datos.
Identificación de Necesidades.
Es el primer paso del análisis del sistema, en este proceso en Analista
se reúne con el cliente y/o usuario (un representante institucional,
departamental o cliente particular), e identifican las metas globales,
se analizan las perspectivas del cliente, sus necesidades y
requerimientos, sobre la planificación temporal y presupuestal, líneas
de mercadeo y otros puntos que puedan ayudar a la identificación y
desarrollo del proyecto.
Algunos autores suelen llamar a esta parte ¨ Análisis de Requisitos
¨ y lo dividen en cinco partes:
 Reconocimiento del problema.
 Evaluación y Síntesis.
 Modelado.
 Especificación.
 Revisión
Antes de su reunión con el analista, el cliente prepara un documento

conceptual del proyecto, aunque es recomendable que este se
elabore durante la comunicación Cliente – analista, ya que de hacerlo
el cliente solo de todas maneras tendría que ser modificado, durante
la identificación de las necesidades.
Estudio de Viabilidad.
Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto de
Sistemas los recursos y el tiempo no son realistas para su
materialización sin tener perdidas económicas y frustración
profesional. La viabilidad y el análisis de riesgos están relacionados
de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de
producir software de calidad se reduce, sin embargo se deben tomar
en cuenta cuatro áreas principales de interés:
Viabilidad económica.
Una evaluación de los costos de desarrollo, comparados con los

ingresos netos o beneficios obtenidos del producto o Sistema
desarrollado.
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Viabilidad Técnica.
Un estudio de funciones, rendimiento y restricciones que puedan

afectar la realización de un sistema aceptable.
Viabilidad Legal.
Es determinar cualquier posibilidad de infracción, violación o

responsabilidad legal en que se podría incurrir al desarrollar el
Sistema.
Alternativas. Una evaluación de los enfoques alternativos del
desarrollo del producto o Sistema.
El estudio de la viabilidad puede documentarse como un informe
aparte para la alta gerencia.
Análisis Económico y Técnico.

El análisis económico incluye lo que llamamos, el análisis de costos –
beneficios, significa una valoración de la inversión económica
comparado con los beneficios que se obtendrán en la comercialización
y utilidad del producto o sistema.
Muchas veces en el desarrollo de Sistemas de Computación estos son
intangibles y resulta un poco dificultoso evaluarlo, esto varia de
acuerdo a la características del Sistema. El análisis de costos –
beneficios es una fase muy importante de ella depende la posibilidad
de desarrollo del Proyecto.
En el Análisis Técnico, el Analista evalúa los principios técnicos del
Sistema y al mismo tiempo recoge información adicional sobre el
rendimiento, fiabilidad, características de mantenimiento y
productividad.
Los resultados obtenidos del análisis técnico son la base para
determinar sobre si continuar o abandonar el proyecto, si hay riesgos
de que no funcione, no tenga el rendimiento deseado, o si las piezas
no encajan perfectamente unas con otras.
Modelado de la arquitectura del Sistema.

Cuando queremos dar a entender mejor lo que vamos a construir en
el caso de edificios, Herramientas, Aviones, Maquinas, se crea un
modelo idéntico, pero en menor escala (mas pequeño).
Sin embargo cuando aquello que construiremos es un Software,
nuestro modelo debe tomar una forma diferente, deben representar
todas las funciones y subfunciones de un Sistema. Los modelos se
concentran en lo que debe hacer el sistema no en como lo hace,
estos modelos pueden incluir notación gráfica, información y
comportamiento del Sistema.
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Todos los Sistemas basados en computadoras pueden modelarse
como transformación de la información empleando una arquitectura
del tipo entrada y salida.
Especificaciones del Sistema.

Es un Documento que sirve como fundamento para la Ingeniería
Hardware, software, Base de datos, e ingeniería Humana. Describe la
función y rendimiento de un Sistema basado en computadoras y las
dificultades que estarán presente durante su desarrollo. Las
Especificaciones de los requisitos del software se produce en la
terminación de la tarea del análisis.
En Conclusión un proyecto de desarrollo de un Sistema de
Información comprende varios componentes o pasos llevados a cabo
durante la etapa del análisis, el cual ayuda a traducir las necesidades
del cliente en un modelo de Sistema que utiliza uno mas de los
componentes: Software, hardware, personas, base de datos,
documentación y procedimientos.
DISEÑO DE SISTEMAS DE COMPUTACIÓN.
Conceptos y principios:
El Diseño de Sistemas se define el proceso de aplicar ciertas técnicas
y principios con el propósito de definir un dispositivo, un proceso o un
Sistema, con suficientes detalles como para permitir su interpretación
y realización física.
La etapa del Diseño del Sistema encierra cuatro etapas:
El diseño de los datos.
Trasforma el modelo de dominio de la información, creado durante el

análisis, en las estructuras de datos necesarios para implementar el
Software.
El Diseño Arquitectónico.
Define la relación entre cada uno de los elementos estructurales del

programa.
El Diseño de la Interfaz.
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Describe como se comunica el Software consigo mismo, con los
sistemas que operan junto con el y con los operadores y usuarios que
lo emplean.
El Diseño de procedimientos.
Transforma elementos estructurales de la arquitectura del programa.

La importancia del Diseño del Software se puede definir en una sola
palabra Calidad, dentro del diseño es donde se fomenta la calidad
del Proyecto. El Diseño es la única manera de materializar con
precisión los requerimientos del cliente.
El Diseño del Software es un proceso y un modelado a la vez. El
proceso de Diseño es un conjunto de pasos repetitivos que permiten
al diseñador describir todos los aspectos del Sistema a construir. A lo
largo del diseño se evalúa la calidad del desarrollo del proyecto con
un conjunto de revisiones técnicas:
El diseño debe implementar todos los requisitos explícitos contenidos
en el modelo de análisis y debe acumular todos los requisitos
implícitos que desea el cliente.
Debe ser una guía que puedan leer y entender los que construyan el
código y los que prueban y mantienen el Software.
El Diseño debe proporcionar una completa idea de lo que es el
Software, enfocando los dominios de datos, funcional y
comportamiento desde el punto de vista de la Implementación.
Para evaluar la calidad de una presentación del diseño, se deben
establecer criterios técnicos para un buen diseño como son:
 Un diseño debe presentar una organización jerárquica que haga
un uso inteligente del control entre los componentes del software.
 El diseño debe ser modular, es decir, se debe hacer una
partición lógica del Software en elementos que realicen funciones y
subfunciones especificas.
 Un diseño debe contener abstracciones de datos y
procedimientos.
 Debe producir módulos que presenten características de
funcionamiento independiente.
 Debe conducir a interfaces que reduzcan la complejidad de las
conexiones entre los módulos y el entorno exterior.
 Debe producir un diseño usando un método que pudiera
repetirse según la información obtenida durante el análisis de
requisitos de Software.
Estos criterios no se consiguen por casualidad. El proceso de Diseño

del Software exige buena calidad a través de la aplicación de
principios fundamentales de Diseño, Metodología sistemática y una
revisión exhaustiva.
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Cuando se va a diseñar un Sistema de Computadoras se debe tener
presente que el proceso de un diseño incluye, concebir y planear algo
en la mente, así como hacer un dibujo o modelo o croquis.
Diseño de la Salida.
En este caso salida se refiere a los resultados e informaciones
generadas por el Sistema, Para la mayoría de los usuarios la salida es
la única razón para el desarrollo de un Sistema y la base de
evaluación de su utilidad. Sin embargo cuando se realiza un sistema,
como analistas deben realizar lo siguiente:
 Determine que información presentar. Decidir si la información
será presentada en forma visual, verbal o impresora y seleccionar
el medio de salida.
 Disponga la presentación de la información en un formato
aceptable.
 Decida como distribuir la salida entre los posibles destinatarios.
Diseño de Archivos.
Incluye decisiones con respecto a la naturaleza y contenido del propio
archivo, como si se fuera a emplear para guardar detalles de las
transacciones, datos históricos, o información de referencia. Entre las
decisiones que se toman durante el diseño de archivos, se encuentran
las siguientes:
 Los datos que deben incluirse en el formato de registros
contenidos en el archivo.
 La longitud de cada registro, con base en las características de
los datos que contenga.
 La secuencia a disposición de los registros dentro del archivo
(La estructura de almacenamiento que puede ser secuencial,
indexada o relativa).
No todos los sistemas requieren del diseño de todos los archivos, ya

que la mayoría de ellos pueden utilizar los del viejo Sistema y solo
tenga que enlazarse el nuevo Sistema al Archivo maestro donde se
encuentran los registros.
Diseño de Interacciones con la Base de Datos.

La mayoría de los sistemas de información ya sean implantado en
sistemas de cómputos grandes o pequeños, utilizan una base de
datos que pueden abarcar varias aplicaciones, por esta razón estos
sistemas utilizan u administrador de base de datos, en este caso el
diseñador no construye la base de datos sino que consulta a su
administrador para ponerse de acuerdo en el uso de esta en el
sistema.
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Herramientas para el Diseño de Sistemas.
Apoyan el proceso de formular las características que el sistema debe
tener para satisfacer los requerimientos detectados durante las
actividades del análisis:
Herramientas de especificación.
Apoyan el proceso de formular las características que debe tener una
aplicación, tales como entradas, Salidas, procesamiento y
especificaciones de control. Muchas incluyen herramientas para crear
especificaciones de datos.
Herramientas para presentación.
Se utilizan para describir la posición de datos, mensajes y
encabezados sobre las pantallas de las terminales, reportes y otros
medios de entrada y salida.
Herramientas para el desarrollo de Sistemas.
Estas herramientas nos ayudan como analistas a trasladar diseños en
aplicaciones funcionales.
Herramientas para Ingeniería de Software.
Apoyan el Proceso de formular diseños de Software, incluyendo
procedimientos y controles, así como la documentación
correspondiente.
Generadores de códigos.
Producen el código fuente y las aplicaciones a partir de
especificaciones funcionales bien articuladas.
Herramientas para pruebas.
Apoyan la fase de la evaluación de un Sistema o de partes del mismo
contra las especificaciones. Incluyen facilidades para examinar la
correcta operación del Sistema así como el grado de perfección
alcanzado en comparación con las expectativas.
La revolución del procesamiento de datos de manera computarizada,
junto con las practicas de Diseño sofisticadas están cambiando de
forma dramática la manera en que se trasladan las especificaciones
de Diseño d Sistemas de Información funcionales.
En Conclusiones Generales. En una organización o Empresa, el

análisis y Diseño de Sistemas, es el proceso de estudiar su Situación
con la finalidad de observar como trabaja y decidir si es necesario
realizar una mejora; el encargado de llevar a cabo estas tareas es el
analista de sistemas.
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Antes de comenzar con el desarrollo de cualquier proyecto, se
conduce un estudio de Sistemas para detectar todos los detalles de la
situación actual de la empresa. La información reunida con este
estudio sirve como base para crear varias estrategias de Diseño. Los
administradores deciden que estrategias seguir. Los Gerentes,
empleados y otros usuarios finales que se familiarizan cada vez mas
con el uso de computadoras están teniendo un papel muy importante
en el desarrollo de sistemas.
Todas las organizaciones son Sistemas que actúan de manera
reciproca con su medio ambiente recibiendo entradas y produciendo
salidas. Los Sistemas que pueden estar formados por otros Sistemas
de denominan Sub-sistemas y funcionan para alcanzar los fines de su
Implantación.
IMPLANTACION, EVALUACION Y PRUEVA DE SISTEMAS DE

COMPUTACION
Es la última fase del desarrollo de Sistemas. Es el proceso instalar
equipos o Software nuevo, como resultado de un análisis y diseño
previo como resultado de la sustitución o mejoramiento de la forma
de llevar a cavo un proceso automatizado.
Al Implantar un Sistema de Información lo primero que debemos
hacer es asegurarnos que el Sistema sea operacional o sea que
funcione de acuerdo a los requerimientos del análisis y permitir que
los usuarios puedan operarlo.
Existen varios enfoques de Implementación:
 Es darle responsabilidad a los grupos.
 Uso de diferentes estrategias para el entrenamiento de los
usuarios.
 El Analista de Sistemas necesita ponderar la situación y
proponer un plan de conversión que sea adecuado para la
organización
 El Analista necesita formular medidas de desempeño con las

cuales evaluar a los Usuarios.
 Debe Convertir físicamente el sistema de información antiguo,
al nuevo modificado
En la preparación de la Implantación, aunque el Sistema este bien

diseñado y desarrollado correctamente su éxito dependerá de su
implantación y ejecución por lo que es importante capacitar al usuario
con respecto a su uso y mantenimiento.
4.2. Capacitación de Usuarios del Sistema:
Es enseñar a los usuarios que se relacionan u operan en un proceso
de implantación.
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La Responsabilidad de esta capacitación de los Usuarios primarios y
secundarios es del Analista, desde el personal de captura de datos
hasta aquellos que toman las decisiones sin usar una Computadora.
No se debe incluir a personas de diferentes niveles de habilidad e
intereses de trabajo; debido a que si en una Empresa existen
trabajadores inexpertos no se pueden incluir en la misma sección de
los expertos ya que ambos grupos quedaran perdidos.
"Es como querer conducir dos Barcos con diferentes destinos con un
mismo Mapa de rutas o con el mismo timón".
Aun y cuando la Empresa puede contratar los Servicios de
Instructores externos, el analista es la persona que puede ofrecer la
mejor capacitación debido a que conoce el personal y al Sistema
mejor que cualquier otro. A la falta o imposibilidad del analista la
organización puede contratar otros servicios de capacitación como
son:
 Vendedores: Son aquellos que proporcionan capacitación
gratuita fuera de la Empresa de uno o dos días.
 Instructor pagado externamente: Son aquellos que pueden
enseñar todo acerca de las computadoras pero para algunos
usuarios esta no es una capacitación necesaria.
 Instructores en casa: Están familiarizados con el personal y
pueden adecuar los materiales a sus necesidades, pero le faltaría
experiencia en Sistemas de Información que es realmente la
necesidad del usuario.
En nuestro país existe una ley institucional (Ley 116 del 16 de Enero
de 1980) creado durante el gobierno del Presidente Antonio Guzmán
Fernández llamada INFOTEP, representante de los trabajadores y
empresarios en el ámbito de Capacitación y entrenamiento, la cual
Asesora y brinda Sus servicios a las Empresas y Sus trabajadores.
Objetivos de la Capacitación:
Es lograr que los usuarios tengan el Dominio necesario de las cosas
básicas acerca de las maquinarias y procesos que se emplean para su
operación de manera eficiente y segura.
La Evaluación del Sistema:
Se lleva a cabo para identificar puntos débiles y fuertes del Sistema
implantado. La evaluación ocurre a lo largo de cualquiera de las
siguientes cuatro dimensiones:
Evaluación operacional:
Es el Momento en que sé evalúa la manera en que funciona el
Sistema, esto incluye su facilidad de uso, Tiempo de respuesta ante
una necesidad o proceso, como se adecuan los formatos en que se
presenta la Información, contabilidad global y su nivel de Utilidad.
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Impacto Organizacional:
Identifica y mide los beneficios operacionales para la Empresa en
áreas tales como, Finanzas (Costos, Ingresos y Ganancias), eficiencia
en el desempeño laboral e impacto competitivo, Impacto, rapidez y
organización en el flujo de Información interna y externa.
Desempeño del Desarrollo.
Es la evaluación del Proceso de desarrollo adecuado tomando en
cuentas ciertos criterios como, Tiempo y esfuerzo en el desarrollo
concuerden con presupuesto y estándares y otros criterios de
Administración de Proyectos. Además se incluyen la valoración de los
métodos y herramientas utilizados durante el desarrollo del Sistema.
Prueba de Sistemas.
Dependiendo del tamaño de la Empresa que usara el Sistema y el
riesgo asociado a su uso, puede hacerse la elección de comenzar la
operación del Sistema solo en un área de la Empresa (como una
Prueba piloto), que puede llevarse a cabo en un Departamento o con
una o dos personas. Cuando se implanta un nuevo sistema lo
aconsejable es que el viejo y el nuevo funcionen de manera
simultanea o paralela con la finalidad de comparar los resultados que
ambos ofrecen en su operación, además dar tiempo al personal para
su entrenamiento y adaptación al nuevo Sistema.
Durante el Proceso de Implantación y Prueba se deben implementar
todas las estrategias posibles para garantizar que en el uso inicial del
Sistema este se encuentre libre de problemas lo cual se puede
descubrir durante este proceso y levar a cabo las correcciones de
lugar para su buen funcionamiento.
Desdichadamente la evaluación de Sistemas no siempre recibe la
atención que merece, sin embargo cuando se lleva a cabo de manera
adecuada proporciona muchas informaciones que pueden ayudar a
mejorar la efectividad de los esfuerzos de desarrollo de aplicaciones
futuras.
Funciones de los sistemas de gestión de bases de datos
Codd, el creador del modelo relacional, ha establecido una lista con

los ocho servicios que debe ofrecer todo SGBD.
1. Un SGBD debe proporcionar a los usuarios la capacidad de

almacenar datos en la base de datos, acceder a ellos y
actualizarlos. Esta es la función fundamental de un SGBD y por
supuesto, el SGBD debe ocultar al usuario la estructura física
interna (la organización de los ficheros y las estructuras de
almacenamiento).
2. Un SGBD debe proporcionar un catálogo en el que se
almacenen las descripciones de los datos y que sea accesible
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por los usuarios. Este catálogo es lo que se denomina
diccionario de datos y contiene información que describe los
datos de la base de datos (metadatos). Normalmente, un
diccionario de datos almacena:
o Nombre, tipo y tamaño de los datos.
o Nombre de las relaciones entre los datos.
o Restricciones de integridad sobre los datos.
o Nombre de los usuarios autorizados a acceder a la base
de datos.
o Esquemas externos, conceptual e interno, y
correspondencia entre los esquemas.
o Estadísticas de utilización, tales como la frecuencia de las
transacciones y el número de accesos realizados a los
objetos de la base de datos.
Algunos de los beneficios que reporta el diccionario de datos

son los siguientes:
oLa información sobre los datos se puede almacenar de un

modo centralizado. Esto ayuda a mantener el control
sobre los datos, como un recurso que son.
o El significado de los datos se puede definir, lo que
ayudará a los usuarios a entender el propósito de los
mismos.
o La comunicación se simplifica ya que se almacena el
significado exacto. El diccionario de datos también puede
identificar al usuario o usuarios que poseen los datos o
que los acceden.
o Las redundancias y las inconsistencias se pueden
identificar más fácilmente ya que los datos están
centralizados.
o Se puede tener un historial de los cambios realizados
sobre la base de datos.
o El impacto que puede producir un cambio se puede
determinar antes de que sea implementado, ya que el
diccionario de datos mantiene información sobre cada tipo
de dato, todas sus relaciones y todos sus usuarios.
o Se puede hacer respetar la seguridad.
o Se puede garantizar la integridad.
o Se puede proporcionar información para auditorías.
3. Un SGBD debe proporcionar un mecanismo que garantice que
todas las actualizaciones correspondientes a una determinada
transacción se realicen, o que no se realice ninguna. Una
transacción es un conjunto de acciones que cambian el
contenido de la base de datos. Una transacción en el sistema
informático de la empresa inmobiliaria sería dar de alta a un
empleado o eliminar un inmueble. Una transacción un poco más
complicada sería eliminar un empleado y reasignar sus
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inmuebles a otro empleado. En este caso hay que realizar
varios cambios sobre la base de datos. Si la transacción falla
durante su realización, por ejemplo porque falla el hardware, la
base de datos quedará en un estado inconsistente. Algunos de
los cambios se habrán hecho y otros no, por lo tanto, los
cambios realizados deberán ser deshechos para devolver la
base de datos a un estado consistente.
4. Un SGBD debe proporcionar un mecanismo que asegure que la
base de datos se actualice correctamente cuando varios
usuarios la están actualizando concurrentemente. Uno de los
principales objetivos de los SGBD es el permitir que varios
usuarios tengan acceso concurrente a los datos que comparten.
El acceso concurrente es relativamente fácil de gestionar si
todos los usuarios se dedican a leer datos, ya que no pueden
interferir unos con otros. Sin embargo, cuando dos o más
usuarios están accediendo a la base de datos y al menos uno
de ellos está actualizando datos, pueden interferir de modo que
se produzcan inconsistencias en la base de datos. El SGBD se
debe encargar de que estas interferencias no se produzcan en
el acceso simultáneo.
5. Un SGBD debe proporcionar un mecanismo capaz de recuperar
la base de datos en caso de que ocurra algún suceso que la
dañe. Como se ha comentado antes, cuando el sistema falla en
medio de una transacción, la base de datos se debe devolver a
un estado consistente. Este fallo puede ser a causa de un fallo
en algún dispositivo hardware o un error del software, que
hagan que el SGBD aborte, o puede ser a causa de que el
usuario detecte un error durante la transacción y la aborte
antes de que finalice. En todos estos casos, el SGBD debe
proporcionar un mecanismo capaz de recuperar la base de
datos llevándola a un estado consistente.
6. Un SGBD debe proporcionar un mecanismo que garantice que
sólo los usuarios autorizados pueden acceder a la base de
datos. La protección debe ser contra accesos no autorizados,
tanto intencionados como accidentales.
7. Un SGBD debe ser capaz de integrarse con algún software de
comunicación. Muchos usuarios acceden a la base de datos
desde terminales. En ocasiones estos terminales se encuentran
conectados directamente a la máquina sobre la que funciona el
SGBD. En otras ocasiones los terminales están en lugares
remotos, por lo que la comunicación con la máquina que
alberga al SGBD se debe hacer a través de una red. En
cualquiera de los dos casos, el SGBD recibe peticiones en forma
de mensajes y responde de modo similar. Todas estas
transmisiones de mensajes las maneja el gestor de
comunicaciones de datos. Aunque este gestor no forma parte
del SGBD, es necesario que el SGBD se pueda integrar con él
para que el sistema sea comercialmente viable.
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8. Un SGBD debe proporcionar los medios necesarios para
garantizar que tanto los datos de la base de datos, como los
cambios que se realizan sobre estos datos, sigan ciertas reglas.
La integridad de la base de datos requiere la validez y
consistencia de los datos almacenados. Se puede considerar
como otro modo de proteger la base de datos, pero además de
tener que ver con la seguridad, tiene otras implicaciones. La
integridad se ocupa de la calidad de los datos. Normalmente se
expresa mediante restricciones, que son una serie de reglas
que la base de datos no puede violar. Por ejemplo, se puede
establecer la restricción de que cada empleado no puede tener
asignados más de diez inmuebles. En este caso sería deseable
que el SGBD controlara que no se sobrepase este límite cada
vez que se asigne un inmueble a un empleado.
Además, de estos ocho servicios, es razonable esperar que los SGBD

proporcionen un par de servicios más:
1. Un SGBD debe permitir que se mantenga la independencia

entre los programas y la estructura de la base de datos. La
independencia de datos se alcanza mediante las vistas o
subesquemas. La independencia de datos física es más fácil de
alcanzar, de hecho hay varios tipos de cambios que se pueden
realizar sobre la estructura física de la base de datos sin afectar
a las vistas. Sin embargo, lograr una completa independencia
de datos lógica es más difícil. Añadir una nueva entidad, un
atributo o una relación puede ser sencillo, pero no es tan
sencillo eliminarlos.
2. Un SGBD debe proporcionar una serie de herramientas que
permitan administrar la base de datos de modo efectivo.
Algunas herramientas trabajan a nivel externo, por lo que
habrán sido producidas por el administrador de la base de
datos. Las herramientas que trabajan a nivel interno deben ser
proporcionadas por el distribuidor del SGBD. Algunas de ellas
son:
o Herramientas para importar y exportar datos.
o Herramientas para monitorizar el uso y el funcionamiento
de la base de datos.
o Programas de análisis estadístico para examinar las
prestaciones o las estadísticas de utilización.
o Herramientas para reorganización de índices.
o Herramientas para aprovechar el espacio dejado en el
almacenamiento físico por los registros borrados y que
consoliden el espacio liberado para reutilizarlo cuando sea
necesario.
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Lección 7: Plan de proyectos
En la realización de cualquier proyecto, el analista de sistemas tiene

una importancia vital ya que es el quien generalmente asume la
dirección del proyecto encargándose así de proveer del personal
necesario, y de tomar las decisiones que ayuden a que el proyecto
cumpla con los objetivos propuestos. Es por esta razón que es muy
importante que el analista este familiarizado con la gestión de
proyectos y todas las técnicas y herramientas que la componen, y
que le facilitarán su labor al trabajar en un proyecto.
En este informe intentaremos explicar algunas de las principales
directrices y herramientas que componen la Gestión de Proyectos y
que ayudarán al analista a tomar de una manera más precisa las
decisiones para el proyecto.
¿Qué es la gestión de proyectos?
La gestión de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y
controla el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mínimo y
dentro de un período de tiempo especifico.
Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos.
Dentro de las principales causas por las que puede fallar un proyecto,
se encuentra el hecho de que los analistas no respetan o no conocen
bien las herramientas y las técnicas del análisis y diseño de sistemas,
además de esto puede haber una mala gestión y dirección del
proyecto. Además existen una serie de factores que pueden hacer
que el sistema sea mal evaluado, entre estas están:
o Necesidades no satisfechas o no identificadas
o Cambio no controlado del ámbito del proyecto
o Exceso de costo
o Retrasos en la entrega
Aunque estos factores pueden influir de manera muy trascendente en

la falla de un proyecto, generalmente están acompañados de otro
tipo de falencias.
Pero ¿Cuáles de estos errores de gestión de proyectos ocasionan que
no se cumplan los requisitos, que se sobrepase los tiempos de
entrega o se aumenten repetidas veces los costos.
La respuesta a esta pregunta puede ser hallada en dos fuentes
principalmente, deficiencias en las herramientas y las técnicas de
análisis del diseño de sistemas o la mala gestión de los proyectos.
En el caso de las necesidades no satisfechas o no identificadas, el
error puede aparecer debido a que se omiten datos durante el
desarrollo del proyecto, es por esto que es muy importante no saltar
ninguna etapa del ciclo de vida del desarrollo de sistemas.
Otra causa de insatisfacción de necesidades es la mala definición de
las expectativas de un proyecto en sus orígenes, ya que si no están
bien definidos los requerimientos máximos y mínimos que el proyecto
debe satisfacer desde el comienzo, los desarrolladores verán
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afectados su trabajo por el síndrome de las necesidades que crecen el
cual les dejara hacer cambios en el proyecto en cualquier momento
sin detenerse a pensar si esos cambios serán buenos para el proyecto
como un todo, por supuesto todos estas modificaciones acarrearan
alteraciones en los costos y en los tiempos de entrega
El costo que un proyecto involucra puede aumentar durante el
desarrollo de este debido a que para comenzar un proyecto
generalmente se exige una estudio de viabilidad en el cual no se
incluyen datos completamente precisos de la cantidad de recursos
que cada tarea consumirá, y es en base a este estudio que se hacen
estimaciones de los recursos totales que el proyecto va a necesitar.
Además el costo puede aumentar por el uso de criterios de
estimación poco eficientes por parte de los analistas.
Otro factor que puede aumentar los cotos es el aumento en los
tiempos de entrega que generalmente se debe a que los directores
del proyecto no son buenos gestionando los tiempos de entrega de
cada una de las diferentes tareas que el proyecto involucra, es así
que cuando tienen un retraso no son capaces de alterar los plazos de
entrega finales creyendo que podrán recuperar el tiempo perdido, en
general esta es una muy mala política de trabajo porque no siempre
es posible acelerar otras tareas para ahorrar tiempo en la entrega
final.
Para evitar todas estas fallas, se debe tener al mando del proyecto un
buen director que conozca muy bien las herramientas de diseño y
análisis de sistemas además de una buena formación en las funciones
básicas de dirección.
Funciones básicas del director de proyectos
El director de proyectos no es simplemente un analista
experimentado que se haga cargo del proyecto, sino más bien debe
aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes de los que
aplica un analista; estas técnicas y conocimientos que debe aplicar
son las siguientes:
Funciones básicas del director de proyectos
Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de técnicas y
conocimientos diferentes de los que aplica un analista.
Las funciones básicas de un director o un jefe de proyectos han sido
analizadas y diseccionadas por teóricos de la gestión durante muchos
años. Entre estas funciones, se incluyen la planificación, la selección
de personal, la organización, la definición de calendarios, la dirección
y el control.
Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de
proyectos
Un buen director siempre tiene un plan. El director evalúa las
necesidades de recursos y formula un plan para llegar al sistema
objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los
requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un
plan básico para el desarrollo de un sistema de información es el
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suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Muchas
empresas tienen su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas
tienen también normas sobre métodos y herramientas que han de
usarse.
Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para
completar el proyecto:
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias?
¿Cuánto costara la tarea?
¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas

pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT, que veremos mas
adelante en este modulo.
Los directores de los proyectos son, frecuentemente, los encargados
de seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de
proyecto. El director de proyectos debería tener muy en cuenta los
conocimientos técnicos y de empresa que pueden ser necesarios para
terminar un proyecto con éxito. La clave de esta misión es saber
elegir adecuadamente a las personas que habrían de desarrollar las
tareas requeridas e identificada como parte de la planificación de
proyecto.
Organización y definición de calendarios para el proyecto
Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de
proyecto es el responsable de la organización y la definición del
calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto deberán
conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, así como su
relación de dependencia con el respecto al director de proyecto.
El calendario de proyecto debería desarrollarse con un conocimiento
preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las
dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un
límite a la fecha de entrega solicitada. El director del proyecto debe
determinar si puede elaborarse un calendario factible basado en dicha
fecha. Si ni fuera así, debería retrasarse el limite o reajustarse el,
ámbito del proyecto.
Dirección y control del proyecto
Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se convierte en
su máximo responsable. Como tal, dirige las actividades del equipo y
hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo
director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de
dirección, como son saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar,
delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su
equipo. Además, el director debe informar frecuentemente del avance
del proyecto ante sus superiores.
Tal vez, la función más difícil e importante del director sea controlar
el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica sin
problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un
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seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las expectativas,
con el fin de controlar todos los estos elementos. Si el ámbito del
proyecto tiende a crecer, el director del mismo debe tomar una
decisión: ¿habría que reducir el ámbito del proyecto para respetar el
presupuesto y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos
plazos? El director del proyecto debería ser capaz de presentar
alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y presupuestos para
saber responder a las expectativas.
Herramientas y técnicas de gestión de proyectos

Gráficos PERT:
PERT, que significa Proyect –o Program- Evaluation and Rewiev
Technique (técnica de evaluación y revisión de proyectos –o
programas-), fue desarrollado a finales de la década de 1950 – 1959
para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo
armamentístico del ejercito estadounidense. Fue desarrollado para
evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos cuando
se realiza la planificación de los mismos. En esencia, PERT es una
técnica de modelos gráficos interrelacionados.
Definiciones y símbolos de PERT

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en
acontecimientos y tareas.
"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo
que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto
de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado
una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En
los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre
de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte
izquierda del nodo incluye el número de identificación del
acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una
leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes
derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los
tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez
de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0,
donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos
los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala
el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se
presentan mediante una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de
actividades)"
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la
duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que
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acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración
de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una
tarea vacía.
"Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos.
Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no
existe duración entre dichos acontecimientos"
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de
un PERT
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una
estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El
grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y
mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se
expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable
este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista
dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el
numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos
proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron
más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al
equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un
trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en
días de calendario para un número dado de personas asignadas por
tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por
estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un
buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos
y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos
CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de
proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para
calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma
mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar
las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas
necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría
hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando
factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el
numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada
factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la
estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamaño del equipo de proyecto
Experiencia de los miembros del equipo
Numero de usuarios finales y directivos
Actitud de los usuarios finales
Compromiso de la dirección
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
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Proyectos en curso
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son
necesarios cinco pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del
proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea,
se anotan las tareas que han de completase antes y después de
la terminación de la tarea en concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta
estimación se realiza de la siguiente manera:
a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la

tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del
TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o
retrasos más probables
b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la
tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del
TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal
c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para
realizar la tarea
d. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera:
1. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo

de finalización (TmF y TMF) para cada tarea.
2. Dibujar el gráfico PERT
Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la

planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades
empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o
proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir
por delante de ésta.
El camino crítico en un gráfico PERT
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un
proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas.
Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto
disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos
máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la
tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se
retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.
Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su
capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el
control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de
ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar
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un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y
asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a
identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse
especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuado un
director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso,
deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces
tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no
críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no
críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Analisis De Pert
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se
aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos
gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar
terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última
tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera
este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados
para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por
medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas
de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas
pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la
terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible
empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
Graficos De Gantt
Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla
herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender,
leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y
la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un
enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras.
Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje
horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para
encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de
las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran
claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con
los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la
dependencia que existe entre tareas diferentes.
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un
calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se
determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas
para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los
gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es
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imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces
estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración
del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de
determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en
las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de
las responsabilidades más habituales del director de proyectos es
informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos
Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en
virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación
original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto
se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si
una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá
más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte
proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra
oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las
barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A
continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se
puede evaluar el avance del proyecto.
Comparación De Graficos Pert Y Gantt
Estos gráficos se presentan frecuentemente como herramientas de
gestión de proyectos mutuamente excluyentes. Normalmente, se
recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia entre
las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos más
sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen
algunas dependencias entre tareas y ofrecen la ocasión de solapar
tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt deberían utilizarse
como herramientas complementarias para planear, programar,
evaluar y controlar los proyectos de desarrollo de sistemas.
Por lo general los directores de proyectos de sistemas de información
prefieren los gráficos Gantt por su sencillez y su capacidad para
mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes de software de
gestión de proyectos reúnen las mejores características de PERT
(sobre todo, el análisis del camino critico) incorporadas en gráficos de
Gantt. Cuando se introducen las tareas, se incluyen también su
duración y sus dependencias. Las barras de Gantt se planifican en el
tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo
general el camino critico se resalta con mayor intensidad. Además,
también se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada en las
tareas de caminos no críticos. Esta presentación puede probar su
utilidad cuando se decida que tareas se retrasarán con objeto de
conseguir recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos
previstos.
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Software De Gestión De Proyectos
Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project
Manager Workbench, de Applied Business Technology. Estos paquetes
simplifican enormemente la preparación de gráficos PERT y Gantt,
permitiendo la transformación automática de ambos tipos de gráficos.
El software permite también a los directores de proyectos asignar
recursos humanos y económicos a las tareas, informar sobre la
evolución del proyecto y hacer ensayos del tipo "si-entonces" cuando
se intente modificar el plan del proyecto como consecuencia de
desviaciones en el calendario.
Algunos paquetes ofrecen también software de recuento de tiempos
para llevar a cabo un seguimiento del tiempo real invertido en los
diferentes tipos de actividades. Esta información puede ser de utilidad
para comparaciones de rendimiento y cuentas de clientes.
Gestión De Expectativas
Los directores de proyectos con experiencia a menudo se quejan de
que gestionar las expectativas de los proyectos es más difícil que
gestionar el coste, los plazos, los equipos o la calidad.
La Matriz De Gestiona De Expectativas
Es una herramienta basada en conjunto de reglas cuya misión es
ayudar a los directores de proyectos a valorar los posibles cambios en
los parámetros de un proyecto, entre estos parámetros esta el coste,
el calendario, el campo de aplicación y la calidad.
Todos los proyectos tienen metas y limitaciones sobre el coste, los
plazos, el ámbito de aplicaciones y la calidad. La realidad sugiere que
no suele ser posible optimizar todos los parámetros, y que es preciso
enfrentarse a lo que es factible y lo que es aceptable dentro de la
gestión.
Prioridades:
-Maximizar o minimizar
-Limitación
-Aceptación
Reglas que da a conocer la matriz de gestión:
-En cualquier proyecto, deben ponerse tres signos x repartidos en las
nueve celdas disponibles
-Ninguna fila debe contener más de una x.
-Ninguna columna debe contener más de una x
En los inicios de cualquier proyecto, el director de proyectos debería
considerar instruir al propietario del sistema en este concepto de
matrices y trabajar con el propietario del sistema para rellenar dichas
matrices.
En la mayoría de los proyectos, seria difícil anotar todos los requisitos
de calidad y ámbito de aplicación de matriz. En su lugar, podrían
adjuntarse en un documento anexo.
El director de proyectos nunca debe fijar, y ni siquiera sugerir, estas
prioridades.
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El director de proyecto debe hacer cumplir las reglas.
Aplicación de la matriz de gestión de expectativas
Supongamos que tenemos una matriz de gestión de expectativas
acorde con las reglas anteriormente mencionadas. ¿Cómo podría esta
matriz ayudarnos a gestionar las expectativas?
Durante el transcurso de un proyecto de desarrollo de sistemas
medio, las prioridades no son estables. Diversos factores económicos,
legales y políticos pueden introducir cambios en las prioridades . Los
presupuestos pueden ser más o menos rígidos. Los plazos serán mas
o menos flexibles . La calidad puede hacerse más importante (rara
vez menos) .Y con mucha frecuencia , las necesidades aumentan (
rara vez disminuyen). Como ya se ha advertido, estos factores
cambiantes , influyen en algún grado sobre todas las medidas. La
cuestión es conseguir gestionar las expectativas a pesar de los
cambios introducidos en los parámetros del proyecto.
La técnica que se aplica es relativamente sencilla .Siempre que se
empiecen a producir desviaciones en las medidas maximizar
/minimizar o de limitaciones, se tendrán un posible problema de
gestión de expectativas.
Cuando nos vemos enfrentados , a cambios en nuestra matriz existen
varias vías de acción posibles :
a. Puede reasignarse los recursos ( costo y o calendario)
b. Podría aumentar el presupuesto , pero permitiendo mayores
desviaciones en los plazos planificados .
c. Es posible reducir las necesidades de los usuarios ( o la calidad)
estableciendo prioridades entre dichas necesidades y pasando
algunas de ellas a la versión 2 del sistema.
d. Por último, es posible cambiar la medida de prioridades,
llamado migración de prioridades.
Solo el propietario del sistema puede realizar la migración de

prioridades .Se pueden cambiar las veces que se quiera , pero
respetando , el funcionamiento de la matriz, por último la migración
de prioridades , no significa necesariamente , que el proyecto no se
este cumpliendo.
Gestión de recursos humanos
La gestión o supervisión de los miembros de un equipo de proyectos
es tan importante como la planificación y el control del calendario , el
presupuesto y las expectativas del proyecto . Esta cuestión podría
merecer un módulo completo dedicado específicamente a ella . Por
motivos de espacio , remitiremos a los lectores a dos delos libros más
valiosos , y además breves, jamás escritos sobre este tema :
a. The one minute manager
b. El sutil arte de la delegación y la responsabilidad
Además de las responsabilidades de análisis y diseño de sistemas, los

analistas de sistemas asumen con frecuencia el papel de directores de
proyectos . Una mala gestión de proyectos desemboca a menudo en
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la no definición de necesidades de usuario final , en excesos de costos
y en retrasos en la entrega de los proyectos . Las causas de estos
problemas pueden ser omisiones realizadas durante el desarrollo de
sistemas , definición imprecisa de objetivos , estimaciones de costos
prematuras, deficientes técnicas de estimación , mala gestión de
tiempo y falta de liderazgo . Es responsabilidad del analista de
sistema evitar estos errores y llevar a buen término el proyecto tanto
en tiempo como en presupuesto . Entre las funciones básicas de la
dirección de proyecto se incluyen la planificación de las tareas de
proyecto , la elección del equipo de proyecto , la organización y la
planificación de los esfuerzos del proyecto, la dirección del equipo y el
control de la evaluación del proyecto.
Trabajo
de Rodrigo Peña
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Lección 8: Centralización
El estancamiento económico que caracteriza a nuestra región contrasta

con la diversidad de posibilidades productivas y turísticas que presenta
el medio y las particulares ventajas que se derivan tanto de su
ubicación en el litoral como de su ecología de trópico seco.
Para reactivar la economía regional, aprovechando las oportunidades

que presenta la realidad internacional y nacional, no es suficiente la
estabilización ni la liberalización de la economía nacional. Tampoco es
suficiente que aumenten las inversiones de las múltiples entidades del
gobierno central, de la instancia de administración regional y de las
municipalidades. Pues todas ellas deciden y ejecutan inversiones casi
sobre lo mismo, en los mismos ámbitos sin sujeción a una estrategia
de desarrollo regional y local claramente definida, sin coordinación
alguna con los niveles de gobierno respectivos.
El resultado está a la vista: a) aumenta el número de obras locales y

provinciales, sin mayor impacto regional; b) no existen bancos de
proyectos priorizados; c) débil gestión ejecutiva del gasto y; c) la
ineficacia, ineficiencia y paralelismo institucional forman parte de un
estilo de gobierno de corte tradicional.
Esto obedece a que: a) no existe una verdadera autonomía económica,

política y administrativa regional; b) no están normativamente
delimitados los niveles de autonomía legislativa y ejecutiva
correspondientes a los niveles de gobierno nacional, regional y
municipal; c) no existe un sistema de planificación estratégica regional
con atribuciones para crear un banco de proyectos y conducir la
concertación entre el gobierno central y el regional, y entre éste y los
gobiernos locales; y d) ni las estrategias ni los proyectos son
consultados con las instituciones representativas de la sociedad civil
regional.
Concentrar los recursos financieros e institucionales en la superación

de los principales "cuellos de botella" regionales, impactaría en el
crecimiento económico y la expansión de oportunidades de bienestar
social. Quiénes mejor que las propias instancias de gobierno regional y
local, y las instituciones públicas y privadas de la región para
identificar las estrategias de desarrollo, priorizar las alternativas y
compartir responsabilidades en la gestión y ejecución de las mismas.
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En torno a esta temática, se han realizado diversos eventos. Están los
organizados por Propuesta Regional, en particular el que derivó en el
"Manifiesto de la Región Grau 1993" presentado al C.C.D en defensa
del proceso de regionalización. Las acciones en defensa del canon
petrolero y PetroPerú por parte de los concejos provinciales de Piura y
Talara. La concertación del Programa de inversiones 1994 entre la
gerencia de la Sub-región Luciano Castillo con las municipalidades de
este ámbito. El financiamiento del proyecto del estudio
complementario de factibilidad hidroenergética del Alto Piura con
fondos del canon petrolero CTAR. La difusión radial y escrita de
problemáticas e importantes proyectos regionales.
Autonomía regional sostenida en: atribuciones y competencias

ejecutivas y legislativas normadas; en recursos financieros propios y
transferencias del gobierno central no condicionadas; una estructura
orgánica de gobierno regional que integre en la instancia ejecutiva a
las direcciones regionales ministeriales, que tenga un órgano
consultivo de estrategias e intervenciones regionales y un sistema de
planificación concertada del desarrollo regional.
La propuesta está resumida en el cuadro siguiente.

OBJETIVOS PROPUESTAS
ESPECIFICOS
1. Niveles de Que la ley marco de
autonomía descentralización política
política, precise:
económica y a) Las fronteras de
administrativa atribuciones y de
delimitados en responsabilidades de cada
cada nivel de nivel de gobierno.
gobierno. b) Las atribuciones
legislativas y ejecutivas del
Consejo de Coordinación
Regional.
c) La descentralización de
facultades ministeriales y la
integración de las
direcciones regionales
ministeriales a las
secretarías ejecutivas del
Consejo de Coordinación
Regional.
d) Los mecanismos de
concertación para la
priorización de la inversión
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económica y social a
ejecutarse en los ámbitos
regional, provincial y
distrital.
e) La descentralización
progresiva del ingreso y del
gasto fiscal y de la inversión
pública nacional.
f) Las fuentes de
financiamiento del
presupuesto público de cada
nivel de gobierno.
2. Estructura Que la ley orgánica de
orgánica de regiones establezca:
gobierno a) La competencia del
regional con Consejo de Coordinación
órganos Regional para decidir su
consultivos. organización interna.
b) Que el Consejo de
Coordinación Regional
conste de dos instancias:
- El Consejo Regional,
instancia deliberativa y
resolutiva, integrada por el
Presidente Regional y los
Alcaldes provinciales.
Aprueba el Plan de
Desarrollo de mediano
plazo y el Plan de
inversiones.
- El Consejo Ejecutivo,
integrado por el Presidente
regional y los Responsables
de las secretarías
ejecutivas, elegidos por
aquél en base a ternas
presentadas por el Consejo
Regional.
c) El Consejo Regional
Consultivo, órgano
consultivo de planificación
concertada regional,
presidido por el Presidente
Regional e integrado
principalmente por los
representantes de las
instituciones privadas de
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carácter regional.
d) Consejos consultivos
especializados, según los
sectores considerados
prioritarios a promover.
e) Las direcciones regionales
ministeriales con facultades
descentralizadas integradas
a las secretarías del Consejo
Ejecutivo.
f) Organo de planificación
estratégica regional.
3. Planificación Un sistema de planificación
concertada de que comprenda:
las Estrategias a) Un banco de datos
de desarrollo actualizado, accesible e
regional de integrado a una red
largo y mediano informática.
plazo, y del b) Un banco de proyectos
Plan de regionales.
inversión c) La conducción técnica de
pública de la elaboración de las
mediano y corto estrategias, la selección de
plazo. alternativas y la
concertación de programas y
proyectos mediante el
enfoque de planeamiento
estratégico.
d) La presentación de
perfiles de los programas y
proyectos midiendo su
impacto regional [relación
beneficio /costo social].
e) La formulación del
presupuesto público, los
informes periódicos de
ejecución.
f) El apoyo a los órganos
consultivos y las secretarías
ejecutivas.
4. Estabilidad Estabilidad de los
de las profesionales de carrera en
instancias de la administración pública y
administración limitación de los cargos de
pública. confianza política.
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Lección 9: Organización
La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada

para que al final del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de
una etapa independiente abordable en un momento concreto del ciclo
del proyecto. Es decir, no se puede hablar de un antes y un después
al proceso de planificación puesto que según avance el proyecto será
necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. Se debe tener
claro que si bien sí podemos hablar de una "etapa de planificación",
llamada así porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para
planificar todas las variables que se darán cita, cada vez que se
intenta prever un comportamiento futuro y se toman las medidas
necesarias se está planificando.
Encontramos dos grandes fases en las que la planificación cobra el

máximo protagonismo. La primera es necesaria para estudiar y
establecer la viabilidad de un proyecto, ya sea interno o externo a la
organización. Hay que hacer los correspondientes estudios técnicos,
de mercado, financieros, de rentabilidad... así como una estimación
de los recursos necesarios y los costes generados. Todo ello
constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente
(que puede ser la propia organización en el caso de proyectos
internos) para decidir sobre la realización o no del proyecto.
La segunda fase importante de planificación tiene lugar una vez se ha

decidido ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una
planificación detallada punto por punto. Uno de los errores más
importantes y graves en gestión de proyectos es querer arrancar con
excesiva premura la obra, sin haber prestado la atención debida a
una serie de tareas previas de preparación, organización y
planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad de la
gestión y el éxito posterior.
Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre

sí:
Al hilo de lo señalado al principio, la planificación de los proyectos

debe estar afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo:
no es razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificación
es ya definitiva e inmutable. En casi todos los casos, la realidad no
coincide exactamente con lo previsto, por lo que es necesario ir
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haciendo ajustes periódicos. La planificación es una herramienta para
la gestión y la toma de decisiones, no para imaginar en un primer
momento una evolución que posteriormente el tiempo se encargará
de demostrar que estaba equivocada.
Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y

elaboradas, la adecuada planificación se basa, ante todo, en una
actitud de anticipación que no es sino una evidente manifestación del
sentido común.
Los procesos básicos de planificación se pueden resumir en el

siguiente cuadro:
En esta sección presentamos los siguientes apartados:
 Etapas de un proyecto.
 La oferta.
 Los objetivos.
 Ciclo de vida.
 Identificación de actividades.
 Recursos.
 Plazos y costes.
 Técnicas de programación.
 Toma de decisiones.
Ignacio Fernández Toca
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Lección 10: Administración
En la actualidad, el manejo de la información es parte fundamental de

cualquier empresa u organismo social sin importar si persiga un fin
de lucro o no, para la realización de sus actividades en forma rápida y
eficiente. Con los adelantos tecnológicos en el área computacional,
área de comunicaciones y tecnologías de información las empresas,
han dado suma importancia al uso de sistemas de información
basados en computadora o sistemas de información computacionales,
aprovechando los beneficios que estos les otorgan en el
procesamiento de la información en forma rápida y confiable, en la
ayuda a toma de decisiones a gerentes y ejecutivos o como sistemas
expertos en la resolución de problemas de alto grado de
especialización en el área etc. Las empresas conociendo las ventajas
de estos y la necesidad de uso de estos en la empresa han
considerado a los sistemas como parte dinámica en la estructura de
la empresa en esta trabajo abordaremos temas de mucha
importancia; en el capitulo uno hablaremos que es una empresa, sus
antecedentes, su clasificación por su giro, por su origen de capital,
por su magnitud entre las mas importantes, conoceremos los
elementos que forman una empresa y la importancia que tiene cada
uno de ellos, veremos cuales son los valores institucionales de la
empresa, mencionaremos cuales son las áreas funcionales de la
empresa y explicaremos cada una de ellas, reconoceremos la
importancia que tiene la información en la empresa en la actualidad.
Después de haber analizado la empresa en el capitulo uno pasaremos
al capitulo dos donde hablaremos ¿qué es la administración de
proyectos? Para que nos sirven, describiremos el ciclo de vida de vida
de un proyecto, cuales son sus etapas que lo conforman, definiremos
¿que es un sistema?, ¿cuales son los elementos que forman un
sistema?, describiremos el ciclo de vida del desarrollo de los
sistemas, ¿cuáles son sus fases que lo conforman?, conoceremos
¿qué es la información?, Identificaremos que es un sistema de
información sus objetivos primarios, conoceremos los elementos que
forman un sistema de información, sabremos un poco de los orígenes
de los sistemas de información, veremos sus características,
conoceremos los diferentes tipos de sistemas de información como
son: los sistemas de procesamiento de transacciones, sistemas de
información gerencial, sistemas de apoyo a decisiones, sistemas
expertos e inteligencia artificial, sistemas de apoyo a decisiones de
grupo, sistemas de apoyo a ejecutivos, conoceremos la importancia
de la administración de proyectos de sistemas de información en la
empresa, así como también la importancia de los sistemas de
información en la empresa por ultimo para concluir este capitulo
describiremos sin duda lo mas importante que es el ciclo de vida para
el desarrollo de sistemas de información.
En el capitulo tres abordaremos la planificación de un proyecto de
sistemas de información, explicaremos como inicia un proyecto,
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describiremos los puestos como mínimo para formar un grupo de
trabajo de desarrollo de sistemas, conoceremos como se determina la
factibilidad de un proyecto de sistemas de información, describiremos
como se hace la planeación de control de actividades, y por ultimo
explicaremos la importancia del uso de las herramientas CASE en el
desarrollo de sistemas de información, sus ventajas y tipos de
herramientas CASE que existen.
Este trabajo tiene el objetivo de servir al lector como libro de consulta
dando una sencilla explicación acerca de los sistemas de información
dentro la empresa, y de la importancia de una buena administración
de proyectos para su desarrollo, ofreciendo conocimientos básicos
para su entendimiento con el fin de proveer al lector una idea clara.
Definición de empresa.
Hay demasiadas definiciones de empresa pero solo se hará referencia
a algunas de ellas que son las mas concretas: Definición de empresa
es: "Grupo social en el que, a través de la administración del capital y
el trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la comunidad"
"Una empresa es una organización que se estructura con fines
comerciales, es decir, con el fin de producir un bien o un servicio, y
luego venderlo para generar ganancias. El objetivo de las empresas
es generar ingresos"
Otra definición de empresa "es una unidad de producción de bienes y
servicios para satisfacer las necesidades de un mercado"
Por su parte podemos definir a la empresa como un grupo social
dedicado satisfacer necesidades de un mercado demandante; estas
necesidades pueden ser productos o servicios que a través de estos
obtienen una ganancia o un pago por ellos y por lo regular tiene un
fin de lucro a excepción de las empresas publicas que no perciben un
ingreso, como ya lo veremos mas adelante en la clasificación de
empresa.
CLASIFICACION DE LA EMPRESA.
El continuo avance tecnológico, moderno y económico ha propiciado
la existencia de una gran diversificación de las empresas. Hay
diferentes criterios para clasificar a la empresa entre estos tenemos
por actividad o giro, por origen de capital, por magnitud de la
empresa y otros criterios.
Actividad o giro.
La empresa se clasifica por la actividad o giro en la cual se desarrolla
esta.
1.-Industriales.
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"La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de
bienes mediante la transformación y/o extracción de materias
primas". Estas a la vez se clasifican en extractivas y manufactureras.
o Extractivas.
"Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sean

renovables o no renovables entendiéndose por recursos naturales
todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la
subsistencia del hombre". Un ejemplo de este tipo de empresas son
las industrias petroleras, pesqueras y madereras.
o Manufactureras.
Son empresas que se encargan de procesar las materias primas en

productos terminados estas son de dos tipos:
Manufactureras de bienes de consumo final. "Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden
ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad.
Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y
accesorios eléctricos". Es decir son aquellas que producen bienes o
productos para los consumidores finales.
Manufactureras de bienes de producción. "Estas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo
final". Un ejemplo de estas empresas que se dedican a la fabricación
de envases y botellas de vidrio para la industria refresquera y
farmacéutica.
Comerciales.
Son empresas intermediarias entre productor y el consumidor; su
función primordial es la compra-venta de productos terminados.
Estas se clasifican en:
"Mayoristas.- cuando efectúan ventas en gran escala a otras
empresas (minoristas) que a su vez distribuyen el producto al
consumidor.
Minoristas o detallistas.- Las que venden el producto al menudeo o en
pequeñas cantidades al consumidor.
Comisionistas.- Se dedican a vender mercancía que los productores
les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o
comisión". Estas empresas solo se dedican a la compra-venta de
productos y estos productos son vendidos tanto a consumidores
finales como a otras empresas.
Servicio.
"Como su denominación lo indica son aquellas que brindan un servicio
a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos". Existen
diferentes ramas dentro de esta clasificación entre estas tenemos:
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o Transporte (publico colectivo, transporte de carga
pesada, mudanzas, transportes de productos varios
(alimenticios, combustibles, granos y hortalizas).
o Turismo (Hoteles, restaurantes, centros turísticos).
o Instituciones financieras (Bancos, cajas de ahorro).
o Servicios públicos varios (alcantarillado, pavimentación y
alumbrado publico).
o Comunicaciones (Empresas de telefonía, Internet, radio y
televisión).
o Energía (empresas dedicadas a proveer luz eléctrica).
o Agua (empresas abastecedoras de Agua potable).
Servicios privados varios:

o Asesoría (empresas dedicadas a brindar asesoria de tipo
legal, de software, tipo psiquiátrico, etc).
o Diversos servicios contables, jurídicos y administrativos.
(buffet y despachos contables, jurídicos y administrativos).
o Promoción y ventas (Empresas de promoción y venta de
algún producto o servicio).
o Agencias de publicidad (Agencias de publicidad,
editoriales, Revistas, periódicos) dedicadas a hacer publicidad a
algún producto o servicio.
Origen del capital.

También las empresas se clasifican dependiendo del origen de las
aportaciones de su capital y del carácter a quienes dirijan sus
actividades.
o "Publicas.- En este tipo el capital pertenece al estado y
generalmente su finalidad es satisfacer las necesidades de
carácter social.
o Privadas.- Lo son cuando el capital es propiedad de
inversionistas privados y la finalidad es eminentemente
lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los
inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y
trasnacionales cuando la mayoría de los inversionistas son
extranjeros y las utilidades se enfocan en el país de origen".
Podemos decir que las empresas publicas son aquellas que
pertenecen al gobierno y las privadas son aquellas que
pertenecen a particulares.
Magnitud de la empresa.
Otra forma de clasificar a la empresa es por la magnitud o tamaño de
esta que es: pequeña, mediana o grande.
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Sin embargo es difícil determinar los limites de cada una. A
continuación se mencionan algunos criterios sacados del libro de
fundamentos de la administración.
1. Financiero.- El tamaño de la empresa se determina con
base en el monto de su capital; en este texto no se
mencionan cantidades por que estas cambian continuamente
de acuerdo con la situación económica del país". Es
necesario contar con los indicadores económicos actualizados
para poder hacer la clasificación.
2. Personal ocupado.- Por el numero de personas que
laboran en una empresa.
a. Pequeña: Esta es de hasta 250 empleados.

b. Mediana: esta es de 250 hasta 1000 empleados.
c. Grande: esta es de 1000 empleados en adelante.
1. Producción.- Se clasifica a "la empresa de acuerdo con el

grado de maquinización que existe en el proceso de
producción". Entonces podemos definir que una empresa se
puede clasificar de esta manera:
o Pequeñas.- Aquellas que cuentan con poca

maquinaria y en la mayor parte realizan su trabajo
manualmente o de forma artesanal.
o Mediana.- Son aquellas que realizan su trabajo con
maquinaria y menos mano de obra que en la
pequeña.
o Grande.- Son aquellas empresas altamente
mecanizadas y/o sistematizadas con menos mano de
obra ya que sus actividades son hechas por
maquinaria en su mayor parte.
1. Mercadotecnia.- Este criterio establece que las

empresas se van a clasificar "en razón del mercado que
domina y abastece". Es decir se hace la clasificación de
acuerdo al dominio que tengan en el mercado las
empresas con respecto a las ventas que realicen.
2. Criterio de nacional financiera.- "Nacional financiera
posee uno de los criterios mas razonables para
determinar el tamaño de la empresa.
Para esta institución, una empresa grande es la

más importante dentro del grupo correspondiente a
su ramo. La empresa chica es la de menor
importancia dentro de su ramo, y la mediana es
aquella en la que existe una interpolación entre la
grande y la pequeña". Hay que destacar que este
criterio es muy usado en la por parte de nacional
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financiera en lo que se refiere a créditos y
prestamos que hace a las empresa.
Ahora con el uso de Internet empresas tanto chicas y grandes pueden
competir a la par con la publicación de páginas web que ofrecen sus
productos a todo el mundo solo importando que las empresas chicas
y medianas sepan usar la tecnología que se encuentra a su alcance
para competir con las empresas grandes.
A continuación se presenta un cuadro sinóptico extraído del libro de
fundamentos de administración
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Elementos de la empresa.
Toda empresa requiere de ciertos elementos para formarse como tal.
Estos elementos son tres; bienes materiales, bienes humanos o de
personal y de sistemas.
Bienes materiales.
Son todos aquellos bienes tangibles como son: edificios, instalaciones
que en estos se realizan para acondicionarlas al giro de la empresa,
estos bienes son adquiridos con recursos financieros de los
inversionistas. Desde un punto de vista personal los bienes
materiales se clasifican de la siguiente manera:
1. Maquinaria.-Estos bienes tienen por objeto incrementar la
capacidad productiva del trabajo humano, es decir, ayudan a
hacer más rápido el trabajo realizado por el personal.
2. Materias primas.-Son las necesarias para la elaboración,
producción, manufacturera y desarrollo de los productos
finales los cuales la empresa vende para obtener ganancias
(madera, agua, hierro, acero, plástico).
3. Dinero.- Toda empresa necesita contar con dinero en
efectivo para gastos diarios o por algún imprevisto.
Bienes de personal.
Es el elemento mas importante en todas las empresas, sin el no hay
razón de ser, no hay fuerza motriz, al menos que haya una con
robots donde no intervenga el ser humano. Este bien es el mas difícil
de conservar en un estado de motivación que ayude a la
productividad de la empresa. En el libro de fundamentos de
administración se encuentra la siguiente clasificación de bienes de
personal que a juicio personal es la mas precisa.
a. Obreros.- Son aquellas personas que realizan el trabajo
manual principalmente; estas se dividen en obreros
calificados y no calificados según los conocimientos,
habilidades especiales y experiencia que tenga cada uno.
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b. Empleados.- Su trabajo es mas intelectual y de servicio
pueden ser calificados y no calificados.
c. Supervisores.- Su trabajo principal es el de vigilar que las
cosas se hagan bien y sin errores de acuerdo a los planes
señalados. Presentan igualdad de funciones técnicas sobre
las administrativas.
d. Técnicos.- Son personas con principios teóricos-prácticos
en alguna especialidad, apoyan en el desarrollo de
actividades dependiendo el giro de la empresa.
e. Altos ejecutivos.- Son personas con amplio conocimiento
de las áreas administrativas.
f. Directores.- Su función básica es la de fijar grandes
objetivos y políticas, aprobar planes mas generales y revisar
los resultados finales.
SISTEMAS.
Por ultimo tenemos a sistemas que son "las relaciones estables en
que deben coordinarse las diversas cosas". Puede entenderse como
un conjunto de personas, cosas, datos e información que se
encuentran interrelacionados e interactúan para lograr un objetivo
específico. Hay que mencionar que en la actualidad las grandes
empresas no cuentan con una cultura organizacional en lo referente a
los sistemas ya sea manuales o computacionales, ya que en la
mayoría de veces a pesar de que se cuenta con sistemas para
determinadas actividades, estos no se emplean o se ponen en uso
por los usuarios, un ejemplo seria: un sistema para llevar cabo el
inventario físico de una refaccionaría, este sistema fue realizado para
hacer un conteo de sus refacciones aproximadamente cada seis
meses este se lleva mediante la lectura de códigos de barra de cada
refacción mediante un lector óptico que procesa la información en el
sistema y la deposita en la base de datos; conforme se van
adquiriendo nuevas refacciones estas deben de ir agregándose
inmediatamente después de su adquisición en la base de datos del
sistema, pero esto no sucede así, ya que el inventario no se realiza
cada seis meses sino que se realiza cada año y durante el inventario
se agregan las nuevas refacciones adquiridas en ese año al sistema
de inventario, es decir no se tiene un inventario actualizado que
tenga un adecuado control de sus refacciones adquiridas para su
mejor desempeño.
A continuación se muestra el siguiente cuadro como
retroalimentación de los bienes de la empresa para su mejor
entendimiento.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
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VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA.
Los valores institucionales de la empresa son:
"La empresa al actuar dentro de un marco social e influir
directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón o sistema
de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del
medio en el que actúa, y operar con ética. Toda empresa moderna
debe perseguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide
directamente en su progreso. Los valores institucionales según el
autor Lourdes Munch en su libro de fundamentos de administración
son los siguientes:
Económicos.-Tendientes a lograr beneficios monetarios:
o Cumplir con los intereses de los inversionistas al
retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada.
o Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre
prestamos concedidos.
Sociales.- Aquellos valores que contribuyen al bienestar de la

comunidad.
o Satisfacer las necesidades de los consumidores con
bienes o servicios de calidad, en la mejores condiciones de
venta.
o Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al
consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de
trabajo.
o Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos
mediante el pago cargas tributarias.
o Producir productos y/o servicios que no sean nocivos al
bienestar de la comunidad.
Técnicos.- Dirigidos a la optimización de la tecnología:

o Utilizar conocimientos mas recientes y aplicaciones
tecnológicas mas modernas en las diversas áreas de la empresa
para contribuir al logro de sus objetivos.
o Propiciar la investigación y el mejoramiento de
técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.
Sin duda hay que destacar que los valores institucionales de la

empresa hacen que esta cuente con una personalidad propia dentro
del mercado donde se desarrolla, los valores institucionales forjan los
compromisos de la empresa con sus inversionistas, sus consumidores
y con su medio ambiente.
Áreas funcionales de la empresa.
"Las áreas funcionales, conocidas también como áreas de
responsabilidad o como departamentos o divisiones están en relación
directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de
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lograr sus objetivos". Cabe mencionar que las áreas funcionales
básicas son: Producción, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos
y sistemas. Toda empresa cuenta con estas áreas funcionales solo
algunas como son las comerciales y de servicios no cuenta con el
área de producción.
Producción.
El área de producción se define como "es el proceso mediante el cual
se elaboran bienes y servicios". Este departamento es de mucha
importancia en las empresas industriales ya que esta es la encargada
de la elaboración de productos en buena calidad y que estos sean
elaborados en forma rápida para su posterior venta a los
consumidores.
Mercadotecnia.
La palabra mercadotecnia viene de la traducción de Marketing que es
una palabra en ingles y quiere decir mercadología y su definición es
"mercadotecnia es el conjunto de actividades humanas dirigidas a
facilitar y realizar intercambios". La mercadotecnia nos ayuda a
conocer las tendencias, gustos y modas de los consumidores para así
poder determinar la mejor estrategia que ayude a la empresa a
introducir o mantener el producto vigente en el mercado con el fin de
que no decrementen las ventas.
Finanzas.
"De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja
con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga
de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en
el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios
económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el
objeto de que puedan funcionar debidamente.
El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo
aprovechamiento y administración de los recursos financieros". El
área funcional de finanzas siempre es una área en donde se da
demasiada importancia debido a que se hace manejo de los recursos
monetarios de la empresa.
Administración de recursos humanos.
"Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo
cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, de
selección, de capacitación y desarrollo". Los recursos humanos son
los mas difíciles de controlar ya que es necesario motivarlos e
incentivarlos constantemente para que puedan realizar su trabajo con
calidad, de no hacerlo puede existir demasiada rotación de personal
debido a constantes despidos por negligencia por parte de los
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empleados que no se sienten a gusto en la empresa y hacen el
trabajo de mala gana llevándose demasiado tiempo.
Sistemas.
Su objeto es el de optimizar información de una manera confiable y
segura para la toma de decisiones así como el de solucionar
problemas y necesidades que se presenten en los sistemas de la
empresa. Sistemas también es encargado de proponer las tecnologías
mas adecuadas de interconectividad y del desarrollo de sistemas de
información.
La importancia de la información en la empresa.

Con los adelantos tecnológicos actuales, sobre todo en las tecnologías
de información, es casi imposible que una empresa no haga uso de la
información para el desarrollo de sus actividades cotidianas tan solo
tener la información adecuada de un estado financiero no
necesariamente en computadoras demuestra que es necesaria la
información para todo tipo de actividades y si ha esto le agregamos el
uso de computadoras como herramientas junto con sistemas capaces
de ofrecernos la información en forma rápida, ordenada, y concreta,
además que la Internet se ha vuelto tan importante y popular para
cualquier tipo de persona como para cualquier tipo de empresa
sabiendo de antemano que la información es vital en todos los
aspectos, muchas empresas emplean Internet como medio de
información con sus posibles consumidores, proveedores, socios.
Solo queda decir que la información es la parte fundamental de toda
empresa para tener un alto nivel de competitividad y posibilidades de
desarrollo.
Por que como dice el dueño de la empresa que domina el mercado
del software a nivel mundial, quién tiene la información, tiene el
poder. "Los avances tecnológicos nos sitúan en las puertas de una
tercera revolución industrial donde dominar la información significa
dominar el mundo".
LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
¿Que es la administración de proyectos?.
Antes que nada debemos de definir que es administración y que es

un proyecto: "Administración es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos".
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Otra definición es la de koontz "La administración es el proceso de
diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando
juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas".
Entonces podemos definir a la administración como el proceso de
organizar, planear,dirigir y controlar; actividades y recursos con el fin
de lograr un objetivo .
Ahora definimos que es un proyecto "un proyecto es una organización
de gente dedicada a un propósito u objetivo especifico".
Habiendo definido los conceptos de administración y de proyecto
podemos decir que "La administración de proyectos es la aplicación
del enfoque de sistemas para la administración de tareas tecnológicas
complejas o de proyectos cuyos objetivos se establecen
explícitamente en términos de tiempo, costos y parámetros de
realización".
Después de haber visto la definición de administración de proyectos
podemos dar nuestro punto de vista acerca de que es la
administración de proyectos; La administración de proyectos es la
forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de
actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un
objetivo especifico; el cual puede ser (crear, diseñar, elaborar,
mejorar, analizar, etc) un problema o cosa.
Ciclo de vida de un proyecto.
Los proyectos tienen un ciclo de vida que implica un crecimiento

gradual conforme se establecen las necesidades y se desarrollan las
características del trabajo, una completa implantación a medida de
que se realice el trabajo y conclusión de las fases conforme se
complete el trabajo el proyecto llega a su final. Este ciclo es
invariable , aunque (como sucede con las personas no se conoce o no
se respeta por completo).
"La administración de proyectos enseña que para alcanzar el objetivo
deseado del proyecto se debe seguir un proceso especifico. No existe
ninguna excepción a esta regla. El proceso se conoce como ciclo de
vida".
La mayoría de las empresas no respetan el ciclo de vida del proyecto
por diferentes razones estas pueden ser falta de conocimiento del
ciclo de vida, brincarse algunas etapas por creerlas no importantes y
hacer modificaciones al ciclo de vida de acuerdo al tipo y tamaño de
la empresa.
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Factibilidad.
En esta etapa se conocen los recursos financieros con los que se

cuentan para el proyecto, se establecen presupuestos totales y se
hace una organización preeliminar. Se aplican estudios de factibilidad
para saber si se puede resolver el problema o no; al termino de esta
etapa hay una decisión formal de continuar o no continuar con el
proyecto.
Diseño.
Es muy parecida a la etapa de factibilidad en la que se refiere a la

organización y a la administración pero en esta se detalla mejor el
presupuesto, la calendarización y el financiamiento que le otorgan al
proyecto.
Producción.
Se realiza en todas las actividades concernientes a la creación del

proyecto. Hay que decir que esta etapa se caracteriza por ser
totalmente diferente a las demás ya que las anteriores la fase de
factibilidad y la fase de diseño son orgánicas y de carácter evolutivo,
mientras que la fase de producción es de alto grado mecanicista.
Culminación y puesta en marcha.
Culminación y puesta en marcha: En esta etapa se hacen pruebas

finales al proyecto realizado. También se da mantenimiento
periódicamente verificando que no tenga fallas lógicas.
¿Qué es un sistema?
Vamos a empezar definiendo que es un sistema; analizaremos varias

definiciones y después elaboraremos una tratando de tomar de cada
una de ellas lo más esencial de la idea que nos dan:
"El sistema es un conjunto de elementos organizados que se
encuentran en interacción, que buscan alguna meta o metas
comunes, operando para ello sobre datos o información sobre energía
o materia u organismos en una referencia temporal para producir
como salida información o energía u organismos".
"Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados".
"Un sistema es un agregado de personas, cosas, información etc
agrupados en conjunto de acuerdo con un objetivo".
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Entonces podemos definir que sistema es un conjunto de cosas,
objetos, conceptos y elementos conectados unos con otros que
interactúan para lograr un objetivo en común.
Elementos de un sistema.
Son aquellos que hacen el sistema sin alguno de estos elementos

simplemente no existiría un sistema.
Los elementos de un sistema son:
 Conceptos.- definiciones de cosas o actividades.
 Objetos.- pueden ser por ejemplo, una maquina de escribir
compuesta de varias partes.
 Sujetos.- como puede ser los integrantes de un equipo de
fútbol.
Todo sistema cuenta con estos elementos. Por tanto también se dice
que un sistema es un agregado de entidades que están formadas por
elementos.
Ciclo de vida del desarrollo de sistemas.
Todo sistema tiene un ciclo de vida así como los humanos nacemos,
crecemos, nos reproducimos y morimos los sistemas cuentan con un
ciclo muchos autores manejan menos o mas etapas pero la idea es la
misma a continuación solo describiremos el ciclo de vida que desde
un punto de vista es el mas entendible.
Fases:
 Fase conceptual.
 Fase de definición.
 Fase de adquisición o de producción.
 Fase operacional.
 Fase de muerte.
Fase conceptual (descripción)
"La fase conceptual es aquella en la que la idea se concibe y se le

hace una evaluación preeliminar".
En esta fase se examinan el medio se realizan pronósticos se evalúan

los objetivos y alternativas, se realiza una evaluación por primera vez
de costos y aspectos relacionados con el tiempo del sistema al mismo
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tiempo se hace la estrategia básica la organización y los
requerimientos de recursos. El propósito fundamental de la fase
conceptual es hacer un estudio sobre papel de todos los
requerimientos. Para proporcionar la base de una evaluación
detallada que posteriormente se hará en la etapa siguiente.
Siempre hay una tasa alta en porcentaje de sistemas potenciales que

no serán realizados, esto debe ser así, puesto que el proceso de
estudio de esta fase conceptual tiene como objetivo identificar
proyectos que tienen un alto riesgo y no son factibles o no son
prácticos desde el punto de vista técnico, económico y del ambiente.
Fase de definición.
El propósito principal de esta fase es definir lo mas pronto posible y

exacto, los costos, los programas, la realización y los requerimientos
de recursos y si todos estos elementos concordaran económica y
técnicamente.
"La fase de definición solo narra con mayor detalle que es lo que
queremos hacer, cuando queremos hacerlo, como lo llevaremos a
acabo y cuanto costara".
Fase de adquisición o de producción.
"El propósito de esta fase de adquisición o de producción es adquirir y

probar los elementos del sistema y el sistema total mismo utilizando
los estándares que se desarrollaron durante las fases precedentes. El
proceso de adquisición involucra aspectos tales como la implantación
real del sistema, la fabricación del equipo, la asignación de autoridad
y de responsabilidad, la construcción de las instalaciones y la
conclusión de la documentación de apoyo".
Esta fase puede describirse como la fase de desarrollo de las

actividades que anteriormente fueron definidas en la fase de
definición.
Fase operacional.
"En esta fase el papel fundamental del gerente de un sistema durante

la fase operacional es proporcionar el apoyo de recursos requeridos
para llevar a cabo los objetivos del sistema".
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En esta fase el gerente encargado del sistema es el que provee de
todos los recursos necesarios para llevar acabo los objetivos del
sistema. Esta fase es resultado de que el modelo ha sido aprobado
desde el punto de vista económico, y el gerente trata de poner más
atención en los elementos humanos del sistema y trata de optimizar
los recursos del sistema total.
Fase de muerte.
Todo ciclo tiene su inicio y su fin, es decir no todo es eterno, así que
esta etapa es la de declinación o muerte del sistema.
Muy a menudo, esto no es reconocido por las empresas a simple
vista, no quieren reconocer de que cuentan con sistemas obsoletos y
que estos ya no son de utilidad para la empresa, muchas veces son
deficientes y se mantienen con equipos e instalaciones inadecuadas.
La empresa debe asumir la realidad que hay que hacer un cambio en
sus sistemas así como sus instalaciones si realmente quiere ser
competitiva.
¿Qué es información?
La información es todos aquellos datos transformados o modificados

que tienen valor para aquellos usuarios que hacen uso de ellos.
"Los datos están constituidos por los registros de los hechos,
acontecimientos, transacciones, etc. Por el contrario, la información
implica que los datos estén procesados de tal manera que resulten
útiles o significativos para el receptor de los mismos, por lo que en
cierto modo, los datos se pueden considerar la materia prima para
obtener información" llegamos a la conclusión que la información son
datos procesados con un valor para aquel usuario que la necesita,
aunque para otro solo sean datos que después de procesarlos
obtenga otra información.
¿Qué es un sistema de información?
El sistema de información es:

"Un conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección
de datos estructurada según las necesidades de la empresa, recopilan
elaboran y distribuyen la información (o parte de ella) necesaria para
las operaciones de dicha empresa y para las actividades de dirección
y control correspondientes (decisiones) desempeñar su actividad de
acuerdo a su estrategia de negocio".
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Otra definición de sistemas de información es "Son procesar
entradas, mantener archivos de datos relacionados con la
organización y producir información, reportes y otras salidas".
Por lo tanto podemos definir un sistema de información como un
conjunto de subsistemas que incluyen hardware, software, medios de
almacenamiento de datos ya sea primarios, secundarios y bases de
datos relacionadas entre si con el fin de procesar entradas para
realizar transformaciones a esas entradas y convertirlas en salidas de
información importantes en la toma de decisiones.
El objetivo de un sistema de información es ayudar al desempeño de
las actividades que desarrolla la empresa, suministrando la
información adecuada, con la calidad requerida, a la persona o
departamento que lo solicita, en el momento y lugar especificados
con el formato más útil para el receptor.
El sistema de información esta al servicio de los objetivos de la
empresa para lograr dichos objetivos la empresa y sus individuos
adoptan procedimientos y practicas de trabajo que resultan mas
útiles y eficaces.
"Todo sistema de información basado en computadora cuenta con
estos componentes:"
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"
Elementos de un sistema de información.
Los procedimientos y las prácticas habituales del trabajo son aquellos

que los directivos suelen hacer para coordinar los distintos elementos
de la empresa para su buen funcionamiento.
 Información. Este es el elemento fundamental de todo sistema
y su razón de ser. Este debe adaptarse a las personas que la
manejan y al equipo disponible con el que cuenta la empresa,
según los procedimientos de trabajo para que las actividades se
realicen de forma eficaz.
 Personas o usuarios. Se trata de los individuos o unidades de la
organización que introducen manejan o usan la información para
realizar sus actividades y operaciones en función de los
procedimientos de trabajo establecidos.
 Equipo de soporte. El equipo de soporte se ocupa para la
comunicación, el procesamiento y el almacenamiento de
información, este constituye la parte más visible del sistema de
información, su parte tangible o física. Este sistema tangible y
físico puede incluir elementos de los mas variados niveles
tecnológicos y pueden ser: papel, maquinas de escribir,
archivadores, cintas magnéticas, impresoras, computadoras, etc.
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Origen de los sistemas de información.
"Cuando una empresa crece la supervisión de las actividades

relacionadas con ella, se desarrolla hasta encontrarse lejos del
alcance de un solo hombre. En ese momento el empresario descubre
que le seria necesario estar en varios lugares al mismo tiempo para
poder planear, dirigir, coordinar, analizar y controlar (ósea
administrar) las diferentes actividades de su empresa. Los
enfrentamientos para resolver problemas, transferir información y
verificar las realizaciones, que resultaban adecuados cuando la
empresa era muy pequeña, se vuelven demasiado numerosos y
exigen mucho tiempo. En otras palabras, el administrador propietario
se encuentra sumergido en una red compleja de deberes relacionados
recíprocamente, que debe cumplir". En esta situación es cuando el
propietario debe decidir la implantación de un sistema de información
para la empresa con el fin de cubrir todas las necesidades que han
nacido con el crecimiento de la empresa.
Características de los sistemas de información.
"Todo sistema necesita tener interacción con su medio ambiente el

cual esta formado por todos los objetos que se encuentran fuera de
las fronteras de los sistemas, a esos sistemas se le conocen como
sistemas abiertos, ya que reciben entradas tanto del medio ambiente
como internamente y producen salidas de importancia tanto
internamente como para el medio ambiente. En contraste todos
aquellos sistemas que no interactúan con su medio se les llama
sistemas cerrados, en realidad estos sistemas no existen solo están
como conceptos, solo existen los sistemas abiertos".
Tipos de sistemas de información.
Existen diferentes tipos de sistemas dependiendo el tipo de empresa

estos son:
a. Sistemas de procesamiento de transacciones.
b. Sistemas de información gerencial.
c. Sistemas de apoyo a decisiones.
d. Sistemas expertos e inteligencia artificial.
e. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo.
f. Sistemas de apoyo a ejecutivos.
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Sistemas de procesamiento de transacciones.
Los sistemas de procesamiento de transacciones son sistemas de

información encargados de procesar gran cantidad de transacciones
rutinarias, es decir son todas aquellas que se realizan rutinariamente
en la empresa entre estas tenemos el pago de nomina, facturación,
entrega de mercancía y deposito de cheques. Estas transacciones
varían de acuerdo al tipo de empresa.
Los sistemas de procesamiento de transacción o TPS (transacción
procesation system) por sus siglas en ingles, eliminan el trabajo
tedioso de las transacciones operacionales y como resultado reducen
el tiempo que se empleaba en ejecutarlas actualmente, aunque los
usuarios todavía deben alimentar de datos a los TPS.
"Los sistemas de procesamiento de transacciones son sistemas que
traspasan sistemas y que permiten que la organización interactué con
ambientes externos. Debido a que los administradores consultan los
datos generados por el TPS para información al minuto acerca de lo
que esta pasando en sus compañías, es esencial para las operaciones
diarias que estos sistemas funcionen lentamente y sin interrupción".
Sistemas de información gerencial.
Los sistemas de información gerencial (MIS por sus siglas en ingles

no reemplazan a los sistemas de procesamiento de transacciones ni
tampoco son los mismos, sino que estos sistemas incluyen
procesamiento de transacciones. Los sistemas de información
gerencial son sistemas de información computarizada que trabajan
con la interacción entre usuarios y computadoras. Requieren que los
usuarios, el software (programas de computadora) y el hardware
(computadoras, impresoras, etc.) trabajen a un mismo ritmo.
Los sistemas de información gerencial dan soporte a un espectro mas
amplio de tareas organizacionales, a comparación de los sistemas de
procesamiento de transacciones, los sistemas de información
gerencial incluyen el análisis de decisiones y la toma decisiones.
"Para poder ligar la información, los usuarios de un sistema de
información gerencial comparten una base de datos común. La base
de datos guarda modelos que ayudan a los usuarios a interpretar y
aplicar esos mismos datos. Los sistemas de información gerencial
producen información que es usada en la toma de decisiones. Un
sistema de información gerencial también puede llegar a unificar
algunas de las funciones de información computarizada, aunque no
exista como una estructura singular en ningún lugar del negocio".
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Sistema de apoyo a decisiones.
Los sistemas de apoyo a decisiones o de (DSS, Decision Support

Systems) están en un nivel más alto del anterior que hemos visto.
El sistema de apoyo a decisiones es muy similar al sistema de
información gerencial tradicional ya que ambos dependen de una
base de datos como fuente. Un sistema de apoyo a decisiones se
caracteriza de los sistemas de información gerencial tradicional en
que estos profundizan en lo que respecta a la toma de decisiones en
todas sus fases, aunque la decisión actual todavía es del dominio del
tomador de decisiones (administrador del sistema o gerente).
Los sistemas de apoyo a decisiones son hechos de acuerdo a las
características y necesidades específicas de la persona o grupo que
los usa a diferencia de los sistemas de información gerencial
tradicionales.
"Un sistema de apoyo de decisiones es una de varias formas de
establecer un sistema de información para una tarea clave
administrativa o de organización; ciertamente, un sistema de apoyo
de decisiones esta hecho para una tarea administrativa o un
problema específico y su uso se limita a dicho problema o tarea.
Los sistemas de apoyo de decisiones suelen ser diseñados
especialmente para servir a los administradores en cualquier nivel de
la organización."
Sistemas expertos e inteligencia artificial.
Primero definiremos que es la inteligencia artificial ya que esta puede

ser considerada la meta de los sistemas expertos. "La AI es la
actividad de proveer a máquinas como las computadoras de la
capacidad para exhibir conductas que se consideraría inteligentes si
se observarán en seres humanos. La AI representa la aplicación más
sofisticada de las computadoras, pues busca duplicar algunos tipos de
razonamiento humano".
Los sistemas expertos usan los enfoques de razonamiento de la
inteligencia artificial para resolver los problemas que les plantean los
usuarios de negocios.
El sistemas experto o también llamado sistema basado en
conocimiento, captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un
experto para resolver un problema particular experimentado en una
empresa.
A diferencia de los sistemas de apoyo a decisiones los cuales dejan el
libre dominio de la decisión al tomador de decisiones, un sistema
experto selecciona la mejor solución a un problema en específico y la
propone para la toma de decisiones.
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Sistemas de apoyo a decisiones de grupo.
Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision

Support Systems) es "un sistema basado en computadoras que apoya
a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común, y que
sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que
se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden
mejorar las decisiones. Las comunicaciones se mejoran manteniendo
la discusión enfocada en el problema, con lo que se pierde menos
tiempo. El tiempo que se ahorra puede dedicarse a un análisis más
exhaustivo del problema, lo que contribuye a una mejor definición del
problema. Ese tiempo también podría aprovecharse para identificar
más alternativas. La evaluación de más alternativas aumenta las
posibilidades de encontrar una buena solución.
El sistema de apoyo a decisiones de grupos esta diseñado para
disminuir el comportamiento introvertido de algunos usuarios que por
miedo a hablar en publico o a represiones por parte de sus
compañeros no expongan su punto de vista y que muchas veces
estos pueden llegar a ser muy benéficos para la empresa.
Muchas veces los sistemas de apoyo a decisiones de grupos son
tratados bajo el termino general de trabajo colaborativo apoyado por
computadoras y estas pueden incluir el software llamado
"Groupware" para el trabajo en computadoras en red.
Sistemas de información a ejecutivos.
Un sistema de información se define como "Un sistema computacional

que provee al ejecutivo acceso fácil a información interna y externa al
negocio con el fin de dar seguimiento a los factores críticos del éxito".
Un sistema de información a ejecutivos (IES) ayuda a estos a
organizar sus interactividades proporcionando apoyo de gráficos y
comunicaciones en lugares accesibles tales como salas audiovisuales
y oficinas personales corporativas. Aunque los sistemas de
información de ejecutivos se apoyan en los sistemas de operaciones
transaccionales y sistemas de información gerencial por la
información que estos le ofrecen, los sistemas de información de
ejecutivos ayudan a los ejecutivos a solucionar problemas no
estructurados creando un ambiente que ayude a pensar acerca de los
problemas estratégicos de una manera informada.
El trabajo cambia drásticamente cuando el gerente llega a la cima,
por lo que el gerente debe ser capaz de enfrentar el desafío. Los
gerentes de nivel más alto recibirían toda su información de los
subsistemas funcionales, y estos ejecutivos tendrían que analizarla y
sacar de ella los datos hasta tenerlos en una forma que les
proporcione la adecuada información para la toma de decisiones.
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"La información se origina tanto dentro de la compañía como en su
entorno. Generalmente se acepta que la información del entorno es
especialmente importante en el nivel más alto."
Ciclo de vida para el desarrollo de sistemas de información.
Anteriormente habíamos descrito el ciclo de vida de desarrollo de

sistemas, ahora describiremos el ciclo de vida pero para el desarrollo
de sistemas de información, la mayoría de las etapas son similares
solo cambian en el nombre de ellas, o varían por el hecho de que
estas son orientadas a sistemas de información, la idea principal es
conocer las etapas y saberlas aplicar dependiendo el problema a
solucionar.
¿Qué es un ciclo de vida para el desarrollo de sistemas de
información?
"Es el conjunto de actividades que los analistas, diseñadores y
usuarios realizan para desarrollar e implantar un sistema de
información". A continuación se muestra las etapas del ciclo de vida
de desarrollos de sistemas según el autor Seen james son las mas
adecuadas en el desarrollo de sistemas.
La importancia de la administración de proyectos de sistemas

de información en la empresa.
La tecnología de la información juega un papel crecientemente

estratégico en las organizaciones, las cuales fundamentan cada vez
más en los sistemas de información
su competitividad y su adaptación a los cambios en el medio. El
desarrollo de sistemas de información eficaces requiere de una
administración adecuada, que garantice una orientación acorde con
los objetivos y estrategias de la empresa, dentro de las limitaciones
de recursos y de tiempo.
El desarrollo de un nuevo sistema de información es una actividad no
rutinaria en cualquier empresa. Además, un sistema de información
introduce modificaciones en la forma de operación de la empresa.
Aunque es posible pensar en desarrollar sistemas de información sin
seguir metodologías ni planificar, ello aumentaría los costos y los
riesgos de fracaso. Por ello es preferible desarrollar los sistemas
mediante proyectos. "El trabajo a través de proyectos es la forma
habitual de actuación en el desarrollo de sistemas de información. En
algunos casos, la decisión de emprender un proyecto de desarrollo es
consecuencia de un inmediato plan estratégico de la empresa. De
esta manera, las organizaciones en un nivel alto de gestión
tecnológica realizan una prospectiva a largo plazo (3 a 5 años) de sus
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necesidades, tanto en TI.(Tecnologías de Información) como en
sistemas de información, generando planes estratégicos de sistemas.
Estos planes determinan tanto los proyectos que hay que realizar
como sus prioridades y las relaciones entre ellos".
En la actualidad en las empresas es muy importante contar con una
adecuada administración de proyectos ya que esto refleja el grado de
calidad con que se hacen los proyectos, parece ilógico pensar que una
empresa con mala administración de proyectos contara con buenos
sistemas de información basados en computadoras y que en esta
hubiera el buen aprovechamiento de los recursos (humanos,
financieros y tecnológicos). También seria sorprendente ver una
empresa con una buena administración de proyectos y que esta no
contara con un buen sistema de información que le ayudara a la toma
de decisiones.
La administración de proyectos aplicando su metodología en forma
estricta es sin duda una de las mejores herramientas para desarrollar
proyectos estos pueden ser de cualquier tipo o índole (proyectos de
investigación de mercados, proyectos de auditoria contable,
proyectos de producción, proyectos de producción, proyectos de
desarrollo de sistemas de información, proyectos de diseño e
implantación de redes etc) sin importar el tamaño o giro de la
empresa sea publica o privada.
La administración de proyectos no es una panacea universal para
cualquier empresa ya que primero hay determinar los costos de
implantación y operación. Para la implantación "Los autores proponen
que se debe seguir el enfoque de contingencia al determinar sin una
determinada organización debe o no implantar la administración de
proyectos.
En otras palabras si una organización diseñada y operada bajo la
estructura funcional tradicional esta alcanzando sus objetivos en
forma satisfecha sin la administración de proyectos, entonces no hay
razón para adoptarla".
La importancia de los sistemas de información en las

empresas.
En la actualidad con desarrollos tecnológicos avances en la ciencia

computacional, en la genética, en la medicina en la astronomía, etc,
hay sin duda en todas estas y cualquier otra área un factor clave y
decisivo que es: la información; Se dice que quien tiene la
información, clara, concreta, segura y confiable domina a los demás
en cualquier que sea su área. Por lo tanto los sistemas de información
son para la empresa como el sistema nervioso es para el humano; Si
no existieran lo S.I. estaríamos en la edad primitiva todo lo que no
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rodea son sistemas e información que uniéndolos nos ayudan a la
toma de decisiones.
En nuestros días con el desarrollo computacional y el uso
indispensable del PC como herramientas tanto en el trabajo como en
casa. Ha hecho que los sistemas de información basados en
computadora sean indispensables dentro de la empresa al grado que
si no utilizan los sistemas de información serian obsoletos y no
podrían realizar sus actividades por ejemplo: Un aeropuerto sin su
sistema de información para sus aterrizajes de sus aviones, o una
central de trenes sin su sistema de información de rutas alternas en
caso de que dos trenes utilizan las mismas rutas ¿cuándo avisar para
que cambien a rutas alternas para evitar un choque?.
PLANIFICACION DE UN PROYECTO DE SISTEMAS

DE INFORMACION.
Inicio de un proyecto.
El inicio de un proyecto de sistemas de información es principalmente

influenciado por tres objetivos generales:
 Resolver un problema: Esto es cuando ya hay un sistema de
información y este tiene procesos que ya no satisfacen el
desempeño para lo cual fue creado y es necesario hacerles ciertas
modificaciones.
 Dar respuesta a directivos: Cuando se hacen modificaciones en
leyes de hacienda y forzosamente es necesario cambiar el sistema
de información o hacerle modificaciones que mejor momento de
aprovechar esta oportunidad ya que, si de por si se va a hacer un
cambio de sistema de información se puede hacer el cambio con
las nuevas disposiciones legales y con esto seguir siendo
competitivo.
 Aprovechar una oportunidad: Un cambio ya sea para ampliar o
mejorar el rendimiento económico de la empresa y su
competitividad.
Para alcanzar estos objetivos, las empresas emprenden proyectos por

una o mas de las siguientes razones: capacidad, control, costo,
comunicación y competitividad como lo menciona kendall en su libro
de análisis y diseño de sistemas.
Capacidad: Las actividades de la empresa están influenciadas por la
capacidad de esta para procesar transacciones con rapidez y
eficiencia. Los sistemas de información mejoran esta capacidad en
tres formas estas son:
 Aumento de la velocidad de procesamiento.
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 Permiten el manejo de un volumen creciente de transacciones.
 Recuperan con rapidez la información.
Control: La falta de comunicación es una fuente común de

dificultades que afectan a todos los que laboran en una empresa. Sin
embargo, los sistemas de información bien desarrollados tratan de
ampliar la comunicación y facilitan la integración de funciones
individuales.
Aumento de la comunicación: Muchas empresas aumentan sus vías
de comunicación por medios de redes.
Costo: Muchas empresas han desaparecido y muchas otras
imposibilitadas para alcanzar el éxito debido al poco control sobre los
costos o por el total desconocimiento para el control de estos. Los
sistemas de información juegan un papel importante tanto con el
control como en la reducción de los costos de operación.
Ventaja competitiva: Los sistemas de información son un arma
estratégica que puede cambiar la forma en como compite la empresa
en el mercado. Los sistemas de información mejoran la organización
y ayudan a la empresa a ser más competitiva. Por lo contrario si los
competidores de la empresa tienen sistemas de información más
avanzados, entonces los sistemas de información pueden convertirse
en una desventaja competitiva. Por lo tanto las capacidades de los
sistemas de información son una consideración importante al
formular la estrategia de la empresa.
Una empresa puede ganar ventaja competitiva a través de su sistema
de información en cuatro formas diferentes que garantizan la
competitividad en el mercado estos son: clientes, competidores,
proveedores y servicios.
Todo proyecto de sistemas de información debe ser desarrollado bajo
las actividades de un grupo de trabajo que se haga responsable del
inicio y culminación del sistema de información.
El grupo de trabajo va a depender de tamaño de acuerdo al proyecto
que va a desarrollarse.
Vamos a mencionar los puestos claves de un grupo de trabajo pero
podría ser más grande o mas pequeño o a veces una sola persona
puede desarrollar varios puestos, claro como se dijo anteriormente va
a depender de esto el tamaño del proyecto. Por tal motivo solo
muestra la apreciación personal de acuerdo a la experiencia
profesional que se tiene este tema.
2. Formulación del equipo de trabajo.
Todo grupo debe contar con un líder de proyecto, un analista de

sistemas y un programador o programadores.
Líder de proyecto.
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Un líder de proyecto es la persona encargada de aprobar la propuesta
o solicitudes de proyectos a llevarse a cabo, el líder del proyecto se
encarga de entregar la propuesta una vez aprobada por el, a los
directivos con el fin de obtener los recursos ya sea económicos y
materiales para el inicio del proyecto. El líder de proyecto se
compromete a entregar el sistema de información en la fecha
pactada, el líder de proyecto administra las actividades del grupo de
trabajo, verifica y controla las actividades que han sido
calendarizadas por él y el analista de sistemas para llevar a cabo una
buena administración de proyectos.
Analista de sistemas.
Es el encargado de hacer todo lo concerniente al análisis del
problema apoyándose en la aplicación de cuestionarios, entrevistas y
observación directa para determinar las causas concretas del
problema y poder proponer soluciones adecuadas a este.
El analista de sistemas realiza el bosquejo de la base de datos
(estructura de las tablas de la base de datos, diccionarios de datos)
así como también se encarga del desarrollo de procedimientos y
algoritmos apoyándose en herramientas como diagramas de flujo de
datos, el analista también es el encargado de realizar la
Interfaz del usuario. Para después ofrecer toda esta
información al programador para su posterior codificación.
Programador.
Es la persona encargada de la codificación de procedimientos y
algoritmos que fueron entregados por el analista de sistemas, cabe
mencionar que el programador mantiene una estrecha comunicación
con el analista de sistemas, ya que el analista de sistemas apoya y
asesora al programador en la codificación de los módulos del sistema
de información.
El programador además de codificar también tiene a su cargo la
prueba de los módulos codificados con el fin de encontrar errores
lógicos y físicos para su resolución. Una vez realizada las pruebas a
los módulos ya codificados y resuelto los errores tanto lógicos como
físicos y sabiendo de antemano que todo funciona como uno quiere;
el programador tiene a su cargo la elaboración del manual del
sistema
con la asesoria del analista de sistemas; el cual contendrá todos los
procedimientos, diagramas de flujo de datos y formas de codificar el
sistema con la explicación detallada del por que fue codificado así
dicho módulo o módulos.
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Determinación de la factibilidad.
Una vez ya establecido el grupo de trabajo se procede a determinar

la factibilidad del proyecto que anteriormente ha sido aprobado.
La factibilidad es conocer si un proyecto puede no realizarse esto fue
mencionado en el capitulo 2 en el ciclo de vida de desarrollo de
sistemas de información solo los mencionaremos estos :
 Factibilidad técnica.
 Factibilidad económica.
 factibilidad operacional.
Hay que recordar que los tres estudios de factibilidad deben ser
aprobados para poder aceptar el proyecto como un proyecto factible.
Planeación y control de actividades.
Todas las fases de desarrollo de sistemas de información involucran

muchos tipos de actividades diferentes que juntos forman un
proyecto. El líder del proyecto debe administrar el proyecto
cuidadosamente para que llegue a ser un proyecto exitoso. La
administración de proyectos involucra todas las tareas generales de
planeación y control.
La planeación incluye todas las actividades requeridas para

seleccionar un equipo para análisis de sistemas, la asignación de los
miembros del equipo a los proyectos adecuados, la estimación del
tiempo requerido para completar cada tarea y la calendarización del
proyecto para que las actividades sean terminadas en forma
ordenada.
Vamos a contemplar varias técnicas que se pueden utilizar en la
realización del calendario. Algunas son muy sencillas y no muestran
la interrelación entre las actividades, como son el diagrama de hitos,
los diagramas de Gantt. Para mostrar dicha interrelación, se hace
necesario el análisis de las redes de precedencia por medio de la
técnica PERT.
Diagrama de hitos.
Podemos determinar que "El diagrama de hitos es el método mas

simple para determinar el calendario. Es un cuadro o tabla formado
por dos columnas; en la primera se señalan las actividades y en la
segunda se indican sus fechas de finalización. Las ventajas de esta
técnica son la factibilidad de uso y el mínimo coste de preparación.
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Las desventajas son la incertidumbre existente sobre las fechas de
comienzo de las actividades y la imposibilidad de reflejar las
interrelaciones entre ellas. Esta técnica también se utiliza para
resumir calendarios complejos que contienen muchas tareas".
Diagrama de hitos
ACTIVIDAD FECHA
DE INICIO
Elabor. de cuestionarios. 1 DE ENERO
Entrevistas a usuarios. 1 DE ENERO
Factibilidad técnica. 1 DE ENERO
Factibilidad económica. 3 DE ENERO
Factibilidad operacional. 7 DE ENERO
Reporte de actividades. 10 DE ENERO
Diagrama de Gantt.
Otra técnica utilizada para la calendarizacion de las actividades es "El

diagrama de Gantt se utiliza frecuentemente en proyectos pequeños
(menos de 25 actividades) y supera algunos de los inconvenientes de
los diagramas de hitos. Este tipo de calendario es seguramente el
más utilizado, quizás por que muchas personas lo encuentran más
comprensible que las redes de precedencia. Aunque con estos
diagramas no es posible representar las dependencias entre las
actividades, es más fácil representar sus posibles solapamientos que
en una red PERT. En muchos casos, las redes PERT se trasladan a un
diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt se puede utilizar para
estimar los recursos y el presupuesto en función del tiempo. Esto se
realiza identificando el total de recursos (el presupuesto) necesarios
por unidad de tiempo para cada actividad y calculando el total para
todas las actividades que ocurran durante un periodo de tiempo
especifico".
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras en forma de tabla
donde se hace referencia cruzada entre las tareas (filas) y los
tiempos de duración de las mismas (columnas).
DIAGRAMA DE GANTT
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TIEMPO EN DIAS
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Elabor. de
cuestionarios
Entrevistas a
usuarios
Factibilidad
técnica
Factibilidad
económica
Factibilidad
operacional
Reporte de
actividades
1. Técnica PERT.
"Hasta finales de los sesenta, los diagramas de Gantt eran

prácticamente el único método de planificación y control y proyectos.
A finales de los años cincuenta aparece, una técnica para la
planificación de proyectos, que es PERT. La técnica se inicia en 1957
por problemas surgidos en la planificación y control del proyecto
polaris".
Es conveniente usar esta técnica cuando un proyecto:
 Tiene todas sus actividades bien formadas.
 Las actividades se pueden comenzar, interrumpir y realizar de
forma separada dentro de una secuencia dada.
 Las actividades se pueden relacionar con otras.
 Las actividades están ordenadas de forma que se pueda seguir
una secuencia.
 Una vez comenzada una actividad, debe continuar sin
interrupción hasta su finalización.
"La red es un modelo grafico que señala las relaciones secuenciales

entre los sucesos claves en un proyecto. PERT puede mostrar el
camino crítico, que es la secuencia más larga de actividades
conectadas a través de la red y que determina la duración total del
proyecto. Este camino critico es la base para la planificación y el
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control de un proyecto". Para disminuir el tiempo total, hay que
reducir los tiempos de las actividades que están dentro del camino
crítico, teniendo en cuenta esa disminución suele conllevar un
aumento del coste de la actividad.
Esta técnica también permite visualizar las tareas que no son críticas.
Si aparecen retrasos inevitables durante el proyecto, el director del
proyecto puede retrasar esas actividades, si lo desea, para reducir la
demanda de recursos.
Como los cambios en el alcance del proyecto y los requisitos de
tiempo normalmente aparecen a medida que avanza el proyecto, el
camino crítico identificado al principio del proyecto puede, al final, no
determinar la duración total del proyecto. A menudo, una actividad
que originalmente no estaba en el camino crítico se retrasa hasta el
punto de que el proyecto completo se prolonga, creando un nuevo
camino crítico. El director de proyecto debe supervisar continuamente
aquellas actividades que pueden ser muy proclives a retrasarse.
Cuando mas complicado sea el proyecto, mas tareas habrá cerca del
nivel critico, así como varios caminos críticos. El director de proyecto
debe valorar el impacto de hacer cambios significativos en estas
actividades las del camino crítico para asegurar que no se forma un
nuevo camino crítico.
La técnica PERT parte de la descomposición de un proyecto en
actividades. Para su realización se consumen unos recursos
determinados (como mano de obra, maquina, etc.) las actividades
ocurren entre dos sucesos (que llamaremos suceso inicial y suceso
final), entendiendo como suceso un acontecimiento o punto temporal
(una fecha) que no consume recursos.
La representación se realiza por medio de un grafo en donde las
actividades se reflejan mediante arcos y los sucesos mediante
vértices.
Representación actividad y suceso en PERT.
RELACIONES Para iniciar la

DE actividad B es
PRECEDENCIA necesario haber
finalizado la
actividad A.
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RELACIONES Para iniciar la
DE actividad D es
PRECEDENCIA necesario haber
CONVERGENTES finalizado las
actividades A, B y
C.
RELACIONES Para poder iniciar

DE cualquiera de las
PRECEDENCIA actividades B, c, o
DIVERGENTES D, es necesario que
haya finalizado la
actividad A.
"Modelo de red en la técnica PERT".

MODELOS DE ESTIMACION.
El Modelo COCOMO.
Barry Boehm, en su libro clásico sobre economía de la
Ingeniería del Software, introduce una jerarquía de modelos
de estimación de Software con el nombre de COCOMO, por su
nombre en Ingles (Constructive, Cost, Model) modelo
constructivo de costos. La jerarquía de modelos de Boehm
esta constituida por los siguientes:
Modelo I.
El Modelo COCOMO básico calcula el esfuerzo y el costo del desarrollo
de Sistema en función del tamaño del SISTEMA, expresado en las
líneas estimadas.
Modelo II.
El Modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del desarrollo de
sistema en función del tamaño del programa y de un conjunto de
conductores de costos que incluyen la evaluación subjetiva del
producto, del hardware, del personal y de los atributos del proyecto.
Modelo III.
El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las características de la
versión intermedia y lleva a cabo una evaluación del impacto de los
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conductores de costos en cada caso (análisis, diseño, etc.) del
proceso de ingeniería de Software.
Uso de herramientas CASE en los sistemas de información.
Como sabemos una herramienta es cualquier dispositivo que nos

ayuda a realizar una actividad o tarea en forma rápida y con menos
esfuerzo usándola de la manera apropiada; imagínese lo difícil que
seria clavar un clavo sin un martillo, o que un carpintero quisiera
cortar una madera sin un serrucho. Al igual que pasa con el
carpintero, en el desarrollo de proyectos de sistemas de información
se necesita de herramientas para hacer las cosas de una forma rápida
pero con la misma eficiencia, las herramientas CASE son "sistemas
paquetes de software extensos y sofisticados con herramientas que
ayudan a diseñar, desarrollar, administrar y mantener los proyectos
de software". el termino CASE es por sus siglas en ingles, que
significan herramientas para ingeniería de software asistido por
computadora.
Las ventajas del uso de las herramientas CASE son demasiadas entre
estas tenemos :
Aumento de la productividad.-Las herramientas CASE facilitan la
interacción entre los miembros del equipo al hacer la diagramación
un proceso dinámico e interactivo en vez de ser uno de los mas
tediosos y en donde los cambios son problemáticos y que, por lo
tanto, tienden a convertirse en una perdida de productividad.
Mejora de la comunicación del analista-usuario.-Para que el sistema
sea desarrollado con calidad es necesario una fuerte comunicación
entre los usuarios y el analista de sistemas durante el ciclo de vida de
desarrollo de sistemas de información. El éxito de una eventual
implementación del sistema depende de la comunicación en forma
significativa entre el usuario y el analista. Ahora los analistas que
actualmente usan las nuevas herramientas CASE han experimentado
que su uso promueve una mayor comunicación entre el usuario y el
analista de sistemas.
Proporciona un medio de comunicación.-Tanto los analistas como los
usuarios han reportado que le uso de herramientas CASE proporciona
un medio de comunicación acerca del sistema durante su
conceptualizacion.
Integración de las actividades del ciclo de vida.-La tercer razón del
por que usar las herramientas CASE es la integración de las
actividades y la continuidad entre una fase y otra del ciclo de vida del
desarrollo de sistemas de información.
Evaluación precisa de los cambios del mantenimiento.-La cuarta
razón y sin duda la mas importante es la poder ver los cambios que
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se quisieran hacer al sistema de información y el impacto que esto
causaría, con esto los usuarios analizan y valoran el mantenimiento
del sistema de información pudiendo ver los resultados de los
cambios en el sistema antes de realizarlos.
Las herramientas CASE son clasificadas como CASE de nivel
superior y CASE de nivel inferior.
CASE de nivel superior.-Las herramientas CASE de nivel superior
ayudan principalmente a analistas y diseñadores. Una herramienta
CASE de nivel superior permite que el analista cree y modifique el
diseño del sistema. Toda la información acerca del proyecto es
guardada en una enciclopedia llamada el deposito CASE.
CASE de nivel inferior.-Estas herramientas ayudan principalmente a
programadores. Las herramientas CASE de nivel inferior son usadas
para generar código fuente de la computadora, eliminando la
necesidad de programar el sistema. La generación de código por
medio de herramientas CASE inferior tiene ventajas:
 El sistema se produce más rápido.
 La cantidad de tiempo empleada en el mantenimiento
disminuye con la generación de código. No hay necesidad de
depurar, probar y modificar.
 El código puede ser generado en más de un lenguaje de
computadora por lo que es mas fácil cambiar de sistema de
plataforma usando el mismo depósito CASE.
 El código generado esta libre de errores de programación.
En la actualidad, en esta época que estamos viviendo llegamos

asegurar que la información es igual de valiosa que los recursos
financieros, recursos humanos, recursos materiales etc. con los que
cuenta una empresa para existir en el mercado ya que la información
es la base de las operaciones y actividades de las empresas por
ejemplo como podría una cadena de supermercados poner los
mismos precios en todos los supermercados si no existiera la
información entre ellos de que van a realizar un programa de ofertas
para aumentar sus ventas en el mes de diciembre, o como podría un
banco otorgar un préstamo a una persona sin tener la información
económica acerca de ella. En la actualidad quien tiene la información
es quien domina en todos los ámbitos en el que se desarrolle.
La información como ya mencionamos es fundamental para las
operaciones y actividades en las empresas, la información es
necesario manejarla de una forma adecuada y a la vez rápida así que
es necesario de los sistemas de información una empresa que quiera
competir en el mercado donde se desarrolla necesita contar con
sistemas de información que le provean la información necesaria para
realizar sus operaciones en una forma rápida y eficiente, no basta con
tener la información hay que manejarla a favor de la empresa
eficientemente si es que se quiere tener competitividad, las empresas
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con gran cantidad de utilidades han sido aquellas que cuentan con
una adecuada organización y que cuentan con sistemas de
información de calidad, un sistema de calidad no significa que deba
ser desarrollado por grandes empresas que desarrollan software, ya
que hasta los grandes se equivocan.
Un sistema de información con calidad es aquel que es desarrollado
con una adecuada organización; es por eso que es necesario dar
importancia a la administración de proyectos de sistemas información
como herramienta dentro de las empresas para el desarrollo de
sistemas de información.
Las empresas con sistemas de información de calidad son aquellas
que tiene una cultura organizacional flexible y no ortodoxa, es decir,
hacen cambios en su forma de hacer las cosas, hacen uso de la
tecnología para el bien de la empresa.
Dentro de unos pocos años aquellas empresas que no cambien sus
viejos sistemas por sistemas de información computacionales, sean
capaces de desarrollar dentro de ellas sistemas de información de
calidad con la ayuda de una buena administración de proyectos de
sistemas de información, hagan uso adecuado de la información y
tengan una apertura hacia nuevas ideas y uso de nuevas tecnologías
simplemente serán aplastadas por la tecnologías y por su misma
ignorancia al cambio.
etc.
BARAJAS, MEDINA JORGE
"CURSO INTRODUCTORIO A LA ADMINISTRACIÓN".
Trillas.
Tercera edición.
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CAPITULO TRES: AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Lección 11: Métodos
SISTEMAS DISTRIBUIDOS
La administración empieza con la planeación del sistema de la
empresa. Y el desempeño eficiente de las actividades de la empresa
depende de ella. Planear es decidir de antemano lo que debe hacerse,
cómo ha de hacerse, cuándo se hará y quién lo hará. La planeación
tiende un puente entre el punto de donde nos encontramos y dónde
queremos estar en el futuro.
Todos los que trabajan efectúan alguna clase de planeación, pero la
planeación gerencial es bien definida. Los gerentes planean la
distribución de todos los recursos y el trabajo de las organizaciones;
los no gerentes no planean la distribución de los recursos humanos,
sino tan solo sus propias actividades.
El plan de SIA ha de formar parte del Plan Estratégico Administrativo.
Existen 2 enfoques para incorporar el SIA en el plan: el Pasivo y
Proactivo
a) Enfoque Pasivo: El plan administrativo se elabora primero y
después el sistema que satisface las necesidades resultantes.
b) Enfoque Proactivo: Se busca un buen sistema para lograr una
ventaja competitiva más amplia, una planeación y mercadotecnia
mas eficaces del producto y una mejor utilización de los recursos
humanos y financieros. Desde este punto de vista, la estrategia del
SIA se elabora y se integra con la estrategia global de la empresa.
Pasos En La Elaboración Del Plan Estratégico Del SIA.
1) Examinar el plan anterior a Largo Plazo y determinar la naturaleza
del que va a ser elaborado.
2) Estudiar el de la empresa y los cambios tecnológicos que se
prevén en los futuros SIA.
3) Estudiar la posición estratégica de la compañía.
4) Determinar el entorno en que el SIA cumplirá su cometido.
5) Definir las restricciones y especificar las políticas que se seguirán
en la instalación del SIA.
6) Establecer los objetivos estratégicos del SIA.
7) Delinear el actual SIA e identificar provisionalmente los
subsistemas que necesitan revisión con mayor urgencia.
8) Descubrir nuevas aplicaciones e innovaciones que puedan aportar
grandes beneficios.
9) Desarrollar nuevos conceptos alternos al SIA.
10) Establecer los criterios y pesos para evaluar otros conceptos.
11) Estimar el plazo de las metas que debe alcanzarse(prioridades) y
los recursos que se requieren.
Necesidad de la Planeación de Sistemas
El Sistema de Información Administrativa global consta de todas las
actividades, equipo, personal e instalaciones que intervienen en
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generar información para dirigir los subsistemas y la compañía en su
conjunto.
Hay algunas compañías que desarrollan segmentos inconexos de
procesamiento de datos mediante proyectos de recuperación rápida
de la inversión. Entre los ejemplos de estos últimos se cuentan: La
automatización de nómina y de las funciones administrativas, el
pronóstico de ventas, el control de inventarios y la introducción
incontrolada de computadoras personales. Este método revela la
necesidad de una planeación general.
Esta forma fragmentada de realizar el sistema tiene algunas
desventajas como son:
La creación de barreras de la comunicación entre sistemas, ya que
debido a la naturaleza inconexa de los subsistemas, con frecuencia
los departamentos y divisiones cuentan con sistemas individualistas
que prescinden de la forma en que interactúan con los sistemas en
otras partes de la Organización.
El hecho de no relacionar los subsistemas es la manera de estructurar
la información referente al personal. Algunos departamentos
conservan a veces archivos de empleados que tienen puntos comunes
con otros archivos similares, pero sin facilitar la interconexión entre
ellos.
El costo del tiempo, los recursos y el dinero. Cuanto más tiempo se
posponga un plan maestro, más caras resultarán las revisiones que
se necesitarán para unificar y estandarizar el modo de aplicar el
método al diseño de sistemas integrados.
Este enfoque fragmentario se ha dado porque los gerentes no se han
dado cuenta, en las primeras etapas de desarrollo de sistemas, del
alcance que tienen los sistemas computacionales y de su información.
Ni tampoco han comprendido la inversión que esto representa, ni el
efecto que tiene sobre las operaciones de la empresa. En los últimos
años las empresas han advertido la necesidad de lograr una
integración realizando un plan maestro que coordine a corto y largo
plazo el Sistema de Información Administrativa.
Es por lo tanto evidente que para lograr esta integración es necesario
definir las políticas de la empresa sobre la información y preparar
planes estratégicos y a corto plazo.
Existen algunas razones fundamentales para planear los S.I.
 Integrar los objetivos de los sistemas de información en los
planes estratégicos a corto plazo.
 Concentrarse en los objetivos del S.I.A.
 Planear la asignación de recursos destinados a la introducción
del sistema de información administrativa.
 Garantizar un desarrollo eficiente y sistemático de los sistemas
de información
 Sentar las bases para controlar los proyectos del S.I.A.
 Equilibrar los costos y beneficios del S.I.A.
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 Aumentar la participación de los usuarios en el diseño de los
sistemas, con los cual se evita una resistencia al cambio.
Los objetivos de los sistemas de información han de ser incorporados

a los planes de la compañía para asegurarse de que los sistemas no
sean descuidados ante la presión de las operaciones. Mas aun, al
incluir los planes del sistema de información administrativa en los
estratégicos y a corto plazo, la gerencia hará de definir los objetivos
de los sistemas futuros de información.
Al planear la instalación del S.I.A. la gerencia debe asignar de
antemano los recursos. Y con ello se asegura mejor que será
introducido conforme vaya necesitándose. Este tipo de asignación
permite un diseño y organización ordenadas.
El costo de diseñar e instalar un sistema de información puede ser
muy costoso. Por consiguiente, son indispensables su planeación y
control. La planeación de los objetivos técnicos y los presupuestos
que sirven de criterios de control.
Los beneficios siempre han de ser mayores que los costos, sin
importar si se invierte mucho o poco en la instalación del sistema.
Objetivos de la planeación de S.I.A.
La planeación exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas,
los cursos de acciones necesarios para alcanzar un objetivo. La
planeación puede ser útil y debe comenzar sólo cuando los objetivos
hayan sido escogidos correctamente. No puede efectuarse el plan
maestro a menos que los objetivos globales estén bien detallados y
se conozcan bien.
La función de planeación de sistemas ha de abarcar el examen de los
subsistemas propuestos en función de los criterios de planeación cuyo
fin es reducir al mínimo el número de sistemas, ampliar su alcance y
colocarlos en el orden debido de desarrollo.
Algunos de los objetivos de la planeación de sistemas son:
 Lograr un buen desarrollo en los principales elementos de los
sistemas de gran aplicación en las líneas organizacionales.
 Ayudar a asegurar una base uniforme para determinar el orden
del desarrollo en términos del potencial de ganancia, precedencia
natural y probabilidad de éxito.
 Minimizar el costo de integrar entre sí sistemas semejantes.
 Reducir el número total de sistemas pequeños y aislados que es
preciso instalar, operar y darles mantenimiento.
 Asegurar la adaptabilidad de los sistemas al cambio de la
empresa y su crecimiento.
 Poner las bases para el desarrollo coordinado de sistemas de
información congruentes, generales, interorganizacionales y que
abarquen toda la empresa.
 Dar pautas y dirección para estudios y proyectos constantes del
desarrollo de sistemas.
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Los objetivos centrales de la planeación del sistema de información
administrativa son:
 Que el S.I.A. forme parte del plan estratégico de la compañía
 Que la asignación de recursos del sistema figure en el plan
estratégico.
BASES DE DATOS DISTRIBUIDOS
Búsqueda de la Información.
Cuanto más sepa un analista acerca de la compañía u otra institución,
más eficiente será en su trabajo con los sistemas. Bajo la presión del
tiempo en situaciones reales, a menudo debe trabajar sin una
investigación exhaustiva.
La búsqueda de información constituye un proceso complejo. No
consiste simplemente en formular preguntas y recibir respuestas
completas dadas por expertos. Por el contrario, consiste en aplicar
varias técnicas, ser muy tenaz y paciente para reunir las diversas
perspectivas de los sistemas.
Al inicio de un proyecto, el analista tratará de averiguar:
1. Qué se está haciendo
2. Por qué se está haciendo.
3. Cómo se está haciendo.
4. Quién lo está haciendo.
5. Los principales problemas que entraña lo que se está haciendo.
En el caso de la mayor parte de los sistemas, el analista reunirá los

datos en los siguientes niveles:
1. Ambiente de la industria y de la compañía.
2. La industria
3. La compañía y la alta gerencia.
4. La gerencia media.
5. Gerencia de primera línea y sistemas de operación.
Tratándose de proyectos pequeños, el analista se centrará

exclusivamente en los niveles inferiores de la compañía.
Los gerentes toman decisiones estratégicas, decisiones tácticas y
decisiones de implantación. Bajo esos encabezados buscamos
información que les ayude a:
Descubrir las oportunidades de la compañía en el mercado.
Describir las metas y estrategias a largo plazo de la compañía.
Evaluar las metas y estrategias.
Desarrollar los sistemas de mercadotecnia, producción, finanzas y
otros sistemas dentro de la compañía, los cuales estén relacionados
con el sistema total de operaciones.
Fijar normas de funcionamiento, métodos de medición y técnicas de
control sobre actividades a largo plazo y operacionales.
Lograr mayor eficacia (consecución de metas) y eficiencia
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(disminución de costos).
Prevenir desastres.
Métodos de búsqueda de datos.
Los métodos de búsqueda de datos aportan información sólo en uno o
en varios niveles. Los datos iniciales deben ser organizados e
interpretados por el analista para que le sean de utilidad. He aquí los
métodos.
Buscar organigramas, misiones de la organización.
Buscar la documentación referente al actual sistema de información
administrativa.
Examinar los planes de la distribución física de oficinas y plantas.
Realizar un análisis en la estación de trabajo.
Obtener una lista y muestras de todas las formas de la organización
relacionada con el proyecto en cuestión.
Determinar mediante muestreo estadístico el número de
transacciones diarias de cada tipo que interviene en el sistema de
información administrativa.
Servirse de cuestionarios para obtener de los gerentes (o muestras
de empleados) sus necesidades de información, los problemas que
advierten y las decisiones que toman. Una adecuada preparación de
tales cuestionarios requiere considerable conocimiento y habilidad.
Los cuestionarios pueden presentar una estructura poco rígida.
Elaboración de técnicas de entrevista.

El diseñador del sistema de información administrativa (MIS)
entrevistará a los gerentes y a otras personas de rango más alto que
el suyo en la organización. Si quiere recibir la información deseada y
ser objeto de consideración, tiene que ahorrarles el mayor tiempo
posible. Y esto requiere una cuidadosa preparación antes de
entrevista.
Primero, el analista tratará de aprender lo más posible sobre la
actividad del gerente. Aprovechará al máximo el tiempo disponible
para conocer bien al gerente y su estilo. Deberá imaginar
mentalmente la posición del gerente para saber cu´l será la reacción
de éste ante la entrevista.
El gerente suele ser entrevistado brevemente al inicio del proyecto
para averiguar sus ideas, durante el proyecto para que pueda
vigilarlo y al final para conseguir su aprobación antes de presentar la
propuesta del proyecto.
Programa.
El entrevistador deberá establecer un programa global de entrevistas
y luego manipularlas para cumplir con los honorarios de los gerentes.
Aprobación.
El analista necesita la aprobación de un gerente para entrevistar a los
subordinados de éste o buscar información aplicando técnicas.
Venta de un servicio.
Los investigadores externos que llegan a un departamento casi
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siempre son vistos con recelo y desconfianza. En la entrevista inicial,
el analista de sistemas debe ganarse la confianza del entrevistado. No
debe dar la apariencia de un experto. Son indispensables un trato
informal y un sincero deseo de descubrir problemas en cuya solución
puede colaborar mediante el sistema de información administrativa.
Realización de la entrevista.
El analista de sistemas procurará encontrar un lugar donde no haya
distracciones.
El analista de sistemas realiza la entrevista para aprender.
El analista tendrá y mostrará interés por lo que dice el entrevistado.
El analista debe saber escuchar, lo cual significa que permitirá el
entrevistado hablar con absoluta libertad.
El hecho de tomar apuntes puede disminuir el ritmo de la entrevista y
dificultarle en analista penetrar más a fondo en los problemas.
Debe darse por terminada la entrevista en cuanto el sujeto externo
signos de fatiga o inquietud. Pero nunca finalizará de modo abrupto.
Análisis en la estación de trabajo.
Este análisis es un método que sirve para descubrir problemas,
evaluar el control, medir la salida de trabajo y examinar las
transacciones y el flujo de documentos e informes en los "nodos" del
sistema de información.
Obtener el título y la descripción del puesto.
Estudiar los objetivos actuales del puesto. Cada puesto tener un título
y una descripción. Una buena descripción contiene tres elementos: 1)
el título del puesto y la relación jerárquica, 2) un resumen de
objetivos y funciones, 3) una lista completa de responsabilidades.
Lista de operaciones, archivos y transportes.
Se prepara lista de las operaciones que se realizan en las estaciones
de trabajo. Pueden usarse entrevistas y la observación como una
comprobación.
El titular del puesto archiva y saca documentos del archivo como
parte de su trabajo.
Entradas y salidas.
Las entradas y salidas de todas las formas (documentos, relaciones
verbales, video, etc.) y las salidas de la estación de trabajo se
tabulan para analizarlas. Conviene examinar el contenido, formato,
frecuencia, fuente y control de todo esto.
Equipo utilizado.
El equipo usado en las estaciones de trabajos contables puede estar
formado por computadoras personales, terminales de video,
máquinas de escribir, archivos tubulares, teléfonos especiales,
máquinas reproductoras y estampadoras.
Relaciones laborales con otras estaciones de trabajo.
Por medio de diagramas de flujo o matrices se describirán las
interacciones entre las estaciones son una importante consideración
en la distribución de las oficinas.
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Medición del trabajo.
Si el analista de sistemas piensa que es posible reducir el número de
estaciones de trabajo, puede servirse del análisis de métodos y de un
estudio de medición del trabajo. Ese estudio revelará el tiempo
normal que se requiere para ejecutar ciertas operaciones. Ese tiempo
puede compararse con el tiempo real para medir la eficiencia.
Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son diagramas que constan de símbolos
pictóricos conectados por segmentos de líneas que muestran la
secuencia de actividades, operaciones, flujo lógico, flujo de
materiales, flujo de materiales, flujo de datos / información o flujo de
autoridad en las organizaciones.
Los diagramas de flujo son útiles para él porque el ayudan en 1) la
definición del problema, 2) la formulación y análisis del problema, 3)
la solución del problema y 4) la documentación del diseño de
sistemas.
Tipos de diagramas de flujo.
No hay estandarización en los diagramas de flujo porque los
profesionales han construido los suyos en una forma particular que
corresponda a sus exigencias.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL

Toda forma es un informe y la mayor parte de los informes son
formas. Más aún, unos y otros sirven como entradas y salidas de los
sistemas. En un sistema de información administrativa
computarizado, constituyen la interfaz entre la computadora y el
hombre, lo mismos que entre las personas. Por una parte, hacen
posibles las operaciones de las empresas modernas.
El concepto de sistemas de información implica una comunicación por
medio de formas e informes formales. La selección del medio, los
métodos de almacenamiento, el formato y el contenido son críticos en
dichos sistemas. Por muchas transacciones que una computadora
efectúe cada minuto, el sistema no estará produciendo información si
la entrada es lenta e imprecisa y si la salida está desorganizada.
Las formas han constituido la base del registro y transmisión de la
información en las empresas desde hace tanto tiempo que es difícil
imaginar una compañía que sea dirigida sin ellas.
Objetivos de las formas

Uno de los objetivos más importantes de la forma consiste en servir
de medio para registrar transacciones o eventos en el momento en
que ocurren. Si los datos no se anotan en ese momento, su recaptura
posterior costará mucho mas y aumentará de manera considerable la
posibilidad de cometer errores y de que haya inexactitudes.
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Otros objetivos son facilitar el flujo, procesamiento y análisis de datos
mediante:
 La organización de los datos.
 La minimización del tiempo de registro eliminando los datos
constantes y
 Lograr el control de las operaciones.
La organización de datos en una forma estandarizada facilita su

introducción, su lectura y su verificación. El uso de su información
constante posiciona los datos, identifica la información variable y
permite una introducción más rápida de los datos mediante técnicas
como la comprobación o poner los elementos dentro de un circulo.
Las formas como parte integral del diseño de sistemas

La relación entre un procedimiento particular de un sistema y los
procesos de comunicación que se sirven de formas es tal que ambas
cosas resultan inseparables. Tanto el procedimiento como la forma
han de ser diseñados como una unidad integral.
Las formas pueden ser diseñadas como entradas para un sistema
particular de información, como salidas de él o como registros
intermedios que permanecen dentro de él. La finalidad de la forma y
las necesidades del usuario en estos tres casos tienen sin duda un
efecto importante sobre el diseño.
En resumen, las formas han de guardar relación con el diseño de los
sistemas de información y con las operaciones. El diseño de ellas y de
los sistemas deberá ser un proceso integrado.
Establecimiento de un programa de administración de formas
Necesidades de la administración de formas:
La elaboración de formas es parte del diseño y mantenimiento de
sistemas. La responsabilidad de esa actividad ha de recaer en un
individuo o grupo. Aun cuando haya sido delimitada claramente la
responsabilidad, el gerente de sistemas estará alerta ante la posible
"proliferación de formas" en su compañía.
Políticas y procedimientos:
Una ves delimitada la responsabilidad del puesto, habrá que preparar
políticas (para el manual) que definan claramente esta tarea. En
relación con esto, el procedimiento con que se inicia o revisa una
forma también se preparará y se distribuirá entre todos los gerentes.
También es posible establecer políticas respecto a temas como la
numeración y clasificación de formas, su obtención e inventario, su
emisión y conservación, así como respecto al mantenimiento de
archivos de formas.
Control del inventario de formas:

No es sensato ordenar una dotación de formas para diez años ni pedir
diariamente nuevas cantidades de cada una. En el primer caso, el
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dinero y el almacenamiento quedarán inmovilizados largo tiempo. Y
otra cosa igualmente importante: las formas pueden volverse
obsoletas muy pronto y habrá necesidad de destruirlas. En el
segundo caso, el costo de ordenar diariamente cantidades pequeñas
será excesivo y se requerirá mucho tiempo de espera.
Archivos y clasificaciones de formas:

El primer paso en el control eficaz de las formas consiste en reunir
copias de todo documento impreso y de todo formato estándar que
se despliegue en el equipo periférico de la computadora. Por lo
regular se necesitan varias copias: una para el archivo numérico, otra
para el archivo de títulos de formas y otro para un archivo de temas,
departamentos o funciones en algunos casos se requiere además un
archivo clasificado por medios. Estos archivos son de gran utilidad
para estudiar las operaciones actuales. El archivo numérico se basa
en el número de identificación que se asigna a cada forma. Ese
número puede asignarse en secuencia según el orden en que lleguen
las formas al control.
Análisis de formas
El análisis de formas abarca el diseño de formas y su control. Tiene
cuatro objetivos:
Determinar la necesidad de información: Las formas en uso han de
ser analizadas para precisar si son apropiados datos diferentes, un
menor o mayor número de ellos. Los únicos datos referentes a la
forma serán los que resulten absolutamente necesarios.
Preparar la información: El análisis de la preparación del material se
propone encontrar el modo más fácil y económico de recabar datos.
Para ello se requiere estudiar el sistema entero de operación e
información. Los datos pueden obtenerse en el tiempo real a medida
que se lleven a cabo las transacciones, o en ciertos casos, a partir de
las formas preparadas con otros fines.
Presentar la información: Los datos se convierten en información
cuando alguien se sirve de ellos para tomar decisiones o medidas. La
información se presentará en una forma que sea fácil de entender y
oportuna para el que toma las decisiones.
Almacenar los datos: Un estudio de los archivos y registros también
es parte del análisis de formas. ¿Qué formas se conservan? ¿Cuánto
tiempo ha sido conservada cada una? ¿Han sido transformadas en
otros medios de comunicación, como microfilm o cintas de
computadora, para guardarlas? ¿Cuál es la condición de los datos
almacenados?
Diseño de Formas
El análisis culmina en el diseño o rediseño de formas. Se comprenden
los puntos centrales que deben ser tenidos en consideración al
diseñar una forma. Los contadores expertos en el diseño serán de
gran ayuda al que lo realiza.
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Consideraciones generales en el diseño de formas
Con el análisis de formas se ha probado la necesidad de contar con
datos específicos en los sistemas contables y de información
administrativa. Es decir, primero hay que investigar:
La función de una forma
Cuándo se empleará la forma
Cuantas copias se usan en un solo ciclo para la transacción,
transmisión y almacenamiento.
Quien llena la forma y quién la utiliza
Cuántas unidades de la forma se requieren al año.
Naturaleza de los Informes en los Sistemas de Información

Aunque los informes abarcan desde los comentarios a la hora del café
hasta los informes certificados de auditores que recibe el presidente
de la compañía, por lo tanto el estudio se hará para los sistemas de
información. Puesto que éstos son sistemas formales, los informes en
los sistemas de información son registros planeados y formales de la
información transmitida a los individuos para que la apliquen a la
planeación, implantación, control y problemas de decisión. Los
informes son transmitidos a los gerentes y a los no gerentes y nos y
otros hacen uso de ellos. Por lo tanto todas las formas son informes.
Incluso las que se emplean en le nivel mas bajo de operaciones
contienes datos, que se transforman en información cuando las recibe
el usuario.
Pero no todos los informes son formas. La semejanza entre unos y
otros estriba en el formato y los encabezados estandarizados de
muchos informes. La tabla de contenidos tiende a ser estandarizada,
y los encabezados del informe también pueden estarlo. Y es
precisamente esta característica de información fija la que hace la
mayor parte de los informes sean formas.
En muchos casos, los informes se preparan en formas mucho más
obvias. Así, el informe de un supervisor sobre un accidente o un
informe de quejas contienen abundante información fija. También el
informe del costo mensual comparado con el presupuesto incluye
información fija, como los encabezados de columna y un listado de
los códigos contables en la columna de la izquierda.
Los informes especiales, los cuales no suelen ser periódicos, tienen
pocas características de las formas o ninguna de ellas. Un ejemplo de
ellos es el informe de mercado preparado por petición del gerente.
Así pues los informes pueden ser periódicos con ciclos variables,
pueden ser generados de manera irregular (los que se refieren a
accidentes) o pueden ser especiales (en respuesta a una pregunta
particular)
Para el diseñador del sistema de información administrativa, no es
una cuestión trivial la cantidad de información fija que debe asignarse
a un informe. Cuanto más información de ese tipo contenga, mas
pronto se preparara y más rápidamente será leído por el usuario.
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Estructuración de un Sistema de Informes para el Sistema de
Información Administrativa
Los sistemas de informes de la generalidad de las empresas no son
en realidad sistemas; se trata mas bien del resultado confuso de
adiciones y supresiones. Este método no toma en cuenta deficiencias
como una excesiva diversidad, frecuencia y redundancia de los
contenidos de los informes; tampoco tiene en cuenta la multitud de
listas de distribución, los retrasos, la resistencia a anexar nuevos
informes o renunciar a los obsoletos o el hecho de reconocer los que
se necesitan. Lo que hace falta es un enfoque de sistemas en la
estructuración de los informes.
En el enfoque de sistemas aplicado a la estructuración de los
informes, no basta una sola orientación en el análisis. Por el
contrario, es preciso analizar muchas necesidades antes de poder
sintetizar el sistema. Se requiere de conceptos de diseño que son los
siguientes:
Necesidades de información de los gerentes: La creación de una
estructura de los informes deberá comenzar con la
investigación de las exigencias de información por parte de los
gerentes. El análisis de las obligaciones de un puesto, se
complementa con cuestionarios y con entrevistas personales que
realiza el analista de sistemas.
Necesidades de información para administrar subsistemas
organizacionales: La organización puede verse desde cinco
perspectivas distintas. En cada una la vemos compuesta de una serie
de sistemas. Esas cinco perspectivas (o dimensiones) de la empresa
son:
 Unidades estratégicas de negocios
 Fases
 Centros de costos
 Sistemas de recursos y
 Sistema de la zona geográfica
En cada subsistema de las cinco dimensiones debe haber una persona

comité o equipo especial de trabajo que se encarguen de ella. Debe
establecerse una estructura de informe que satisfaga las necesidades
del sistema.
Informes sobre el desempeño e incidentes: Estos informes son los
que se presentan al jefe de cada unidad organizacional. Son
periódicos, abarcan un breve lapso o se centran en variancias de
presupuestos y planes. En lo fundamental, deben relacionar el
desempeño, costos y tiempo con los planes y presupuestos.
Informe sobre el avance: Estos informes suelen ser una característica
mensual de los proyectos y programas a largo plazo. Un informe casi
siempre cubre las tareas del proyecto. El avance de éste se describe
señalando el objetivo del proyecto, el estado actual, los problemas
presentes y la evaluación del avance.
Informes orientados al futuro: planeación y toma de decisiones: Esta
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clase de informes se ocupa del resultado de la investigación, del juicio
y de las proyecciones a futuro. En las empresas son comunes los
planes a largo plazo, los planes anuales de utilidades, así como los
pronósticos económicos, tecnológicos y de venta.
Informes pedidos de la investigación: Aunque no todo informe
especial de investigación que soliciten los gerentes puede
identificarse de antemano, la necesidad de ciertos tipos de
información puede ser proyectada. El diseño del sistema de
información administrativa deberá proponer la estructura
organizacional para llevar a cabo tal investigación.
Sistemas computarizados de consulta mediante la base de datos: Los
informes escritos pueden reducirse a la estructura de informe
mediante el diseño de sistemas computarizados de consulta a la base
de datos. Supongamos que varios gerentes necesitan cierto tipo de
información varias veces al año. En vez de proporcionarles informes
mensuales que la contengan, podríamos guardarla en la base de
datos. El almacenamiento de ella y el programa para recuperarla en
un formato útil se considerará parte de la estructura del informe.
Jerarquía de los informes: Aunque los informes sobre el desempeño
constituyen una jerarquía, esa estructura se centra en el rendimiento,
costo y tiempo. Al usar el enfoque de la jerarquía, primero hemos de
interpretar la organización en términos de los niveles específicos de
las jerarquías
Necesidades externas de los informes: los organismos públicos de la
legislación federal y estatal requieren muchos informes externos. El
tipo de informe, su frecuencia, el contenido especifico, los receptores
y los registros de respaldo dependen de la naturaleza de la compañía
(publica o privada), del numero de empleados y de la naturaleza del
negocio o industria donde realiza sus operaciones.
Distribución y restricciones: La estructura del sistema de informes y
la distribución interna son interdependientes. Cuanto más grande sea
el alcance de un informe, mayores probabilidades habrá de que sirva
a más gerentes. A mayor número de resúmenes que contengan los
informes detallados corresponderá una cantidad también mayor de
niveles gerenciales que lo utilicen.
El diseño conceptual de un sistema de información administrativa es
el resultado de un proceso. Es un esbozo del sistema descrito por una
relación verbal, un diagrama de flujo, por esquemas y listas. Es un
marco de referencia dentro del cual se desarrollara el Diseño
detallado. Por tanto el diseño conceptual nos permite examinar varios
diseños posibles antes de escoger uno para precisarlo.
El diseño conceptual es un proceso extremadamente creativo. La
presentación de todas las consideraciones es compleja y larga.
El diseño conceptual consta de cuatro fases:
Desarrollo de las especificaciones del desempeño: Las
especificaciones son una minuciosa descripción de lo que los usuarios
quieren de un sistema. No les interesa cómo se satisfacen sus
deseos. Si no mas bien lo que obtienen.
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Análisis de los sistemas: se trata de una operación tendiente o reunir
hechos y a analizar la organización actual, su proceso de decisión, el
sistema de información administrativa en uso y las deficiencias del
que está empleándose actualmente.
Análisis de factibilidad: Esta parte de la actividad del diseño
conceptual se ocupa del desarrollo de otros conceptos factibles para
el nuevo sistema de información administrativa.
Selección del diseño conceptual entre las opciones desarrolladas
El informe que incluye el diseño conceptual se convierte después en
la base de la ampliación detallada del diseño. Además proporciona a
los gerentes un resumen del diseño definitivo y detallado del sistema
para someterlo a revisión y aprobación. Para la preparación del
informe sobre el diseño conceptual se realiza un proceso el cual es:
Preparación de los miembros de una organización para el cambio: el
primer paso en el diseño no es de índole técnica, sino conductual. La
introducción de un sistema de información administrativa supone
cambios en las funciones, condición y poder de los individuos. Los
gerentes y los diseñadores de sistemas deben primero percatarse del
proceso del cambio exitoso dentro de una organización.
Estudio de las características de la compañía y de la industria: el
diseño conceptual ha de basarse en las actividades fundamentales de
la compañía. El hecho de que se trate de una compañía de servicio o
de industrias determina los ciclos esenciales de transacciones. El
sistema de información administrativa deberá proporcionar por lo
menos información sobre estas transacciones para facilitar su control.
Estudio de la organización de la compañía y estructura de la decisión:
La finalidad del SIA es ayudar a los gerentes y principales encargados
de las tomas de decisiones; por ello el diseñador de sistemas ha de
saber quienes son esas personas y averiguar sus funciones. Casi
siempre el diseñador debe aceptar la organización y la estructura de
decisiones tal como son y luego planear el SIA para ambas.
Identificación de los problemas de la compañía: Una vez estudiados
los objetivos de la compañía y la estructura del sistema que existen
para alcanzarlos, queremos descubrir los problemas que surjan al
fijar nuevos objetivos y conseguirlos. Aunque muchos problemas son
comunes a todas las compañías, hay algunos que son crónicos o
peculiares en determinadas empresas.
Estudio de los sistemas de procesos gerenciales y funcionales: Los
sistemas de procesos representan la idea de los gerentes sobre las
formas de alcanzar las metas de su compañía. Si no se cuenta con
diagramas de flujo ni manuales de procedimiento, el analista aplicará
parte de su tiempo a bosquejar los sistemas de operación, a
descubrir los puntos de decisión y estudiar los informes destinados a
la gerencia.
Determinación de las necesidades de información: Para el diseño
adecuado del SIA se requiere una formulación clara de las
necesidades de información de cada gerente. Las compañías se
equivocan al invertir grandes sumas en hardware y software y lo que
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realmente necesitan es disponer de información que mejore las
percepciones de los gerentes en áreas tan importantes como la
identificación de problemas, las soluciones alternas, las oportunidades
y riesgos, la planeación y control.
Determinación de las fuentes de información: Una vez descubiertos
las principales necesidades de información de los gerentes y definidas
la organización y estructuras de las operaciones, es preciso investigar
las fuentes de la información recabada.
Documentación del diseño conceptual

Aunque se preparan los papeles de trabajo a medida que avanza el
diseño conceptual del sistema, no son suficientes para registrar el
diseño. Hay que elaborar un informe formal.
Para el diseño conceptual se requiere ante todo, efectuar un estudio
del sistema total del negocio o organización, investigar las
necesidades y restricciones, fijar los objetivos del SIA, y finalmente
diseñar en forma aproximada los principales componentes del SIA. El
costo, el desempeño, y los programas de proyecto limitan el diseño
definitivo.
Este trabajo aparte de informar todo la pasado que n pocas palabras

no nos dice nada útil para la tarea es para poder ver cuantos alumnos
de nuetra amada UNILA (group 1010) revisan y hacen uso de este
tipo de trabajos muy inútilmente hechos no tengan pereza y revisen
en libros por todo lo anterior gracias, este trabajo lo pudo haber
cualquiera ese no es el punto si no el punto es la pereza grupal que
quiero manifestar.
Bibliografia:
www.encarta.com.mx
Antecedentes
Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del
tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que
han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la
administración.
En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American

Economic Association sentó las bases para lo que él llamó “auditoría
administrativa”, la cual, en sus palabras, consistía en “una evaluación
de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente
presente y futuro probable.”
Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de

Administración, señala que “La confrontación periódica de la
planeación, organización, ejecución y control administrativos de una
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compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de
éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa.”
Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell,

también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-
auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual
estaría destinada a “evaluar la posición de la empresa para
determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas
presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes
revisados para alcanzar estos objetivos.”
El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan

Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el
estudio de “las causas de una baja productividad para establecer las
bases para mejorarla” a través de un método que identifica y
cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de
una organización.
Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que

contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor
Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual
presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de
auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management,
en el Manual of Excellence Managements integra un método para
auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su
función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia
operativa y evaluación administrativa.
El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960,

Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y
Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su
tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las
Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y
funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar
para aplicar una auditoría administrativa.
Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de

Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro
del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la
asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para
presentar un trabajo de auditoría administrativa.
Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional

de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma
de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso
Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen
su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de
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dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución,
así como registro contable y estadístico.
A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria

Administrativa, en donde define el concepto, Contenido e
instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las
diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera,
y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores
en sus diferentes modalidades.
En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión

de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un
marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría
administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia
visión de la técnica.
Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones:

Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un
apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la
auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica
Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia
Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecución de la auditoría administrativa.
Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia.

Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre
Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la
práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría
Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender
la auditoría administrativa de manera por demás accesible.
En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración,

difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las
normas para su implementación en organizaciones públicas y
privadas.
Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría

Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a
la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de
preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y
sistemas de información.
En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de

Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que
son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los
lineamientos generales para la ejecución de auditorias en las oficinas
públicas.
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Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría
General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir
normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las
instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de
Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y
enriqueciendo.
Definiciones
Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral

o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de
desempeño y oportunidades de mejora.
Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:

” Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de
la empresa, institución o departamento gubernamental; o de
cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de
operación y empleo que de a sus recursos humanos y materiales”.
Mientras que Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión

objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos
institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en
cuanto a si estructura, y a la participación individual de los
integrantes de la institución.
El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada

caso de auditoria se lleva a cabo según el sentido que tiene esta
auditoria para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria
administrativa se han formulado en un contexto independiente de la
dirección superior, a beneficio de terceras partes.
Necesidades de la auditoria administrativa.
En las dos ultimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología

de la información, en la presente década parece ser muy probable
que habrá una gran demanda de información respecto al desempeños
de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha
preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de
reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control
financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado
y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de
servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha

crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la
información administrativa, así como su exactitud. En la actualidad,
es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de
contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y
evaluación de:
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La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes· (
auditoria administrativa funcional)
La calidad de los procesos mediante los cuales opera un· organismo (
auditoria analítica)
Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una
necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de
la empresa y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la
totalidad de la misma.
Objetivos de la auditoria administrativa
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera

consistente tenemos los siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y
poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con
estándares preestablecidos.
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el

aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica
administrativa instituida por la organización.
De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la

estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo
efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que

la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa
y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de
la organización en todos sus Contenidos y ámbitos, para que
produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más

permeable y receptiva a la organización.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de
mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados
en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la
organización.
Principios de auditoria administrativa
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las

auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la
estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios
fundamentales que son los siguientes:
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Sentido de la evaluación
La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de
ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la
ejecución de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevara
cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como
colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la
administración de funciones operacionales y ver si han tomado
modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles
administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo
sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos
se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.
Importancia del proceso de verificación
Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que

es lo que sé esta haciendo realmente en los niveles directivos,
administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no
siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el
supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de
auditoria administrativa respaldan técnicamente la comprobación en
la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el
análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e
imprescindibles.
Habilidad para pensar en términos administrativos
El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de una
administrador a quien se le responsabilice de una función operacional
y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de
pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy
importante para el auditor administrativo.
Alcance
Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su

estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta
connotación incluye aspectos tales como:
Naturaleza jurídica·
Criterios de funcionamiento·
Estilo de administración·
Proceso administrativo·
Sector de actividad·
Ámbito de operación·
Número de empleados·
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Relaciones de coordinación·
Desarrollo tecnológico·
Sistemas de comunicación e información·
Nivel de desempeño·
Trato a clientes (internos y externos)·
Entorno· Productos y/o servicios·
Sistemas de calidad·
Campo de Aplicación
En cuanto a su campo, la auditoria administrativa puede

instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública,
privada o social.
En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica,
atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de
coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. En
cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas
pueden agruparse en:
Apoyo a marginados y discapacitados
Podemos concluir, que la aplicación de una auditoria administrativa

en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción,
dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de
sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el
grado y forma de delegación de autoridad.
La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos
normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación
territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos,
constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de
provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios
para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto
innovador sólido.
Factores y metodologías
1.- Planes y Objetivos.
Examinar y dicutir con la dirección el estado actual de los planes y

objetivos.
2.- Organización.
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a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.
b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica
de organización de la empresa, (si es que la hay).
c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los
principios de una buena organización, funcionamiento y
departamentalización.
3.- Políticas y Prácticas.
Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe
ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los
reglamentos locales, estatales y federales.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan
deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e
idear métodos para lograr mejorías.
6.- Controles.
Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.
7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos
necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto
de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al
trabajo en el área sujeta a evaluación.
9.- Equipo Físico y su Disposición.
Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del
equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo.
10.- Informe.
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él
los remedios convenientes.
Autor: Yolanda Jiménez
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Lección 12: Procesos y Herramientas
Conceptos y Análisis
Es un conjunto o disposición de procedimientos o programas

relacionados de manera que juntos forman una sola unidad. Un
conjunto de hechos, principios y reglas clasificadas y dispuestas de
manera ordenada mostrando un plan lógico en la unión de las partes.
Un método, plan o procedimiento de clasificación para hacer algo.
También es un conjunto o arreglo de elementos para realizar un
objetivo predefinido en el procesamiento de la Información. Esto se
lleva a cabo teniendo en cuenta ciertos principios:
 Debe presentarse y entenderse el dominio de la información de

un problema.
 Defina las funciones que debe realizar el Software.
 Represente el comportamiento del software a consecuencias de
acontecimientos externos.
 Divida en forma jerárquica los modelos que representan la
información, funciones y comportamiento.
El proceso debe partir desde la información esencial hasta el detalle

de la Implementación.
La función del Análisis puede ser dar soporte a las actividades de un

negocio, o desarrollar un producto que pueda venderse para generar
beneficios. Para conseguir este objetivo, un Sistema basado en
computadoras hace uso de seis (6) elementos fundamentales:
 Software, que son Programas de computadora, con estructuras

de datos y su documentación que hacen efectiva la logística
metodología o controles de requerimientos del Programa.
 Hardware, dispositivos electrónicos y electromecánicos, que
proporcionan capacidad de cálculos y funciones rápidas, exactas
y efectivas (Computadoras, Censores, maquinarias, bombas,
lectores, etc.), que proporcionan una función externa dentro de
los Sistemas.
 Personal, son los operadores o usuarios directos de las
herramientas del Sistema.
 Base de Datos, una gran colección de informaciones
organizadas y enlazadas al Sistema a las que se accede por
medio del Software.
 Documentación, Manuales, formularios, y otra información
descriptiva que detalla o da instrucciones sobre el empleo y
operación del Programa.
 Procedimientos, o pasos que definen el uso especifico de cada
uno de los elementos o componentes del Sistema y las reglas
de su manejo y mantenimiento.
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Un Análisis de Sistema se lleva a cabo teniendo en cuenta los
siguientes objetivos en mente:
 Identifique las necesidades del Cliente.

 Evalúe que conceptos tiene el cliente del sistema para
establecer su viabilidad.
 Realice un Análisis Técnico y económico.
 Asigne funciones al Hardware, Software, personal, base de
datos, y otros elementos del Sistema.
 Establezca las restricciones de presupuestos y planificación
temporal.
 Cree una definición del sistema que forme el fundamento de
todo el trabajo de Ingeniería.
Para lograr estos objetivos se requiere tener un gran conocimiento y

dominio del Hardware y el Software, así como de la Ingeniería
humana (Manejo y Administración de personal), y administración de
base de datos.
Objetivos del Análisis
Identificación de Necesidades
Es el primer paso del análisis del sistema, en este proceso en Analista

se reúne con el cliente y/o usuario (un representante institucional,
departamental o cliente particular), e identifican las metas globales,
se analizan las perspectivas del cliente, sus necesidades y
requerimientos, sobre la planificación temporal y presupuestal, líneas
de mercadeo y otros puntos que puedan ayudar a la identificación y
desarrollo del proyecto.
Algunos autores suelen llamar a esta parte ¨ Análisis de Requisitos ¨

y lo dividen en cinco partes:
 Reconocimiento del problema.

 Evaluación y Síntesis.
 Modelado.
 Especificación.
 Revisión.
Antes de su reunión con el analista, el cliente prepara un documento

conceptual del proyecto, aunque es recomendable que este se
elabore durante la comunicación Cliente – analista, ya que de hacerlo
el cliente solo de todas maneras tendría que ser modificado, durante
la identificación de las necesidades.
Estudio de Viabilidad
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Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto de
Sistemas los recursos y el tiempo no son realistas para su
materialización sin tener perdidas económicas y frustración
profesional. La viabilidad y el análisis de riesgos están relacionados
de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de
producir software de calidad se reduce, sin embargo se deben tomar
en cuenta cuatro áreas principales de interés:
Viabilidad económica
Una evaluación de los costos de desarrollo, comparados con los

ingresos netos o beneficios obtenidos del producto o Sistema
desarrollado.
Viabilidad Técnica
Un estudio de funciones, rendimiento y restricciones que puedan

afectar la realización de un sistema aceptable.
Viabilidad Legal
Es determinar cualquier posibilidad de infracción, violación o

responsabilidad legal en que se podría incurrir al desarrollar el
Sistema.
Alternativas. Una evaluación de los enfoques alternativos del

desarrollo del producto o Sistema.
El estudio de la viabilidad puede documentarse como un informe

aparte para la alta gerencia.
Análisis Económico y Técnico
El análisis económico incluye lo que llamamos, el análisis de costos –

beneficios, significa una valoración de la inversión económica
comparado con los beneficios que se obtendrán en la comercialización
y utilidad del producto o sistema.
Muchas veces en el desarrollo de Sistemas de Computación estos son

intangibles y resulta un poco dificultoso evaluarlo, esto varia de
acuerdo a la características del Sistema. El análisis de costos –
beneficios es una fase muy importante de ella depende la posibilidad
de desarrollo del Proyecto.
En el Análisis Técnico, el Analista evalúa los principios técnicos del

Sistema y al mismo tiempo recoge información adicional sobre el
rendimiento, fiabilidad, características de mantenimiento y
productividad.
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Los resultados obtenidos del análisis técnico son la base para
determinar sobre si continuar o abandonar el proyecto, si hay riesgos
de que no funcione, no tenga el rendimiento deseado, o si las piezas
no encajan perfectamente unas con otras.
Modelado de la arquitectura del Sistema
Cuando queremos dar a entender mejor lo que vamos a construir en

el caso de edificios, Herramientas, Aviones, Maquinas, se crea un
modelo idéntico, pero en menor escala (mas pequeño).
Sin embargo cuando aquello que construiremos es un Software,

nuestro modelo debe tomar una forma diferente, deben representar
todas las funciones y subfunciones de un Sistema. Los modelos se
concentran en lo que debe hacer el sistema no en como lo hace,
estos modelos pueden incluir notación gráfica, información y
comportamiento del Sistema.
Todos los Sistemas basados en computadoras pueden modelarse

como transformación de la información empleando una arquitectura
del tipo entrada y salida.
Especificaciones del Sistema
Es un Documento que sirve como fundamento para la Ingeniería

Hardware, software, Base de datos, e ingeniería Humana. Describe la
función y rendimiento de un Sistema basado en computadoras y las
dificultades que estarán presente durante su desarrollo. Las
Especificaciones de los requisitos del software se produce en la
terminación de la tarea del análisis.
Diseño de sistemas de computación
Conceptos y principios
El Diseño de Sistemas se define el proceso de aplicar ciertas técnicas

y principios con el propósito de definir un dispositivo, un proceso o un
Sistema, con suficientes detalles como para permitir su interpretación
y realización física.
La etapa del Diseño del Sistema encierra cuatro etapas:
El diseño de los datos
Trasforma el modelo de dominio de la información, creado durante el

análisis, en las estructuras de datos necesarios para implementar el
Software.
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El Diseño Arquitectónico
Define la relación entre cada uno de los elementos estructurales del

programa.
El Diseño de la Interfaz
Describe como se comunica el Software consigo mismo, con los

sistemas que operan junto con el y con los operadores y usuarios que
lo emplean.
El Diseño de procedimientos
Transforma elementos estructurales de la arquitectura del programa.

La importancia del Diseño del Software se puede definir en una sola
palabra Calidad, dentro del diseño es donde se fomenta la calidad del
Proyecto. El Diseño es la única manera de materializar con precisión
los requerimientos del cliente.
El Diseño del Software es un proceso y un modelado a la vez. El

proceso de Diseño es un conjunto de pasos repetitivos que permiten
al diseñador describir todos los aspectos del Sistema a construir. A lo
largo del diseño se evalúa la calidad del desarrollo del proyecto con
un conjunto de revisiones técnicas:
El diseño debe implementar todos los requisitos explícitos contenidos

en el modelo de análisis y debe acumular todos los requisitos
implícitos que desea el cliente.
Debe ser una guía que puedan leer y entender los que construyan el
código y los que prueban y mantienen el Software.
El Diseño debe proporcionar una completa idea de lo que es el

Software, enfocando los dominios de datos, funcional y
comportamiento desde el punto de vista de la Implementación.
Para evaluar la calidad de una presentación del diseño, se deben

establecer criterios técnicos para un buen diseño como son:
 Un diseño debe presentar una organización jerárquica que haga

un uso inteligente del control entre los componentes del
software.
 El diseño debe ser modular, es decir, se debe hacer una
partición lógica del Software en elementos que realicen
funciones y subfunciones especificas.
 Un diseño debe contener abstracciones de datos y
procedimientos.
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 Debe producir módulos que presenten características de
funcionamiento independiente.
 Debe conducir a interfaces que reduzcan la complejidad de las
conexiones entre los módulos y el entorno exterior.
 Debe producir un diseño usando un método que pudiera
repetirse según la información obtenida durante el análisis de
requisitos de Software.
Estos criterios no se consiguen por casualidad. El proceso de Diseño

del Software exige buena calidad a través de la aplicación de
principios fundamentales de Diseño, Metodología sistemática y una
revisión exhaustiva.
Cuando se va a diseñar un Sistema de Computadoras se debe tener

presente que el proceso de un diseño incluye, concebir y planear algo
en la mente, así como hacer un dibujo o modelo o croquis.
Diseño de la Salida
En este caso salida se refiere a los resultados e informaciones

generadas por el Sistema, Para la mayoría de los usuarios la salida es
la única razón para el desarrollo de un Sistema y la base de
evaluación de su utilidad. Sin embargo cuando se realiza un sistema,
como analistas deben realizar lo siguiente:
 Determine que información presentar. Decidir si la información

será presentada en forma visual, verbal o impresora y
seleccionar el medio de salida.
 Disponga la presentación de la información en un formato
aceptable.
 Decida como distribuir la salida entre los posibles destinatarios.
Diseño de Archivos
Incluye decisiones con respecto a la naturaleza y contenido del propio

archivo, como si se fuera a emplear para guardar detalles de las
transacciones, datos históricos, o información de referencia. Entre las
decisiones que se toman durante el diseño de archivos, se encuentran
las siguientes:
 Los datos que deben incluirse en el formato de registros

contenidos en el archivo.
 La longitud de cada registro, con base en las características de
los datos que contenga.
 La secuencia a disposición de los registros dentro del archivo
(La estructura de almacenamiento que puede ser secuencial,
indexada o relativa).
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No todos los sistemas requieren del diseño de todos los archivos, ya
que la mayoría de ellos pueden utilizar los del viejo Sistema y solo
tenga que enlazarse el nuevo Sistema al Archivo maestro donde se
encuentran los registros.
Diseño de Interacciones con la Base de Datos
La mayoría de los sistemas de información ya sean implantado en

sistemas de cómputos grandes o pequeños, utilizan una base de
datos que pueden abarcar varias aplicaciones, por esta razón estos
sistemas utilizan u administrador de base de datos, en este caso el
diseñador no construye la base de datos sino que consulta a su
administrador para ponerse de acuerdo en el uso de esta en el
sistema.
Herramientas para el Diseño de Sistemas
Apoyan el proceso de formular las características que el sistema debe

tener para satisfacer los requerimientos detectados durante las
actividades del análisis:
Herramientas de especificación
Apoyan el proceso de formular las características que debe tener una

aplicación, tales como entradas, Salidas, procesamiento y
especificaciones de control. Muchas incluyen herramientas para crear
especificaciones de datos.
Herramientas para presentación
Se utilizan para describir la posición de datos, mensajes y

encabezados sobre las pantallas de las terminales, reportes y otros
medios de entrada y salida.
Herramientas para el desarrollo de Sistemas
Estas herramientas nos ayudan como analistas a trasladar diseños en

aplicaciones funcionales.
Herramientas para Ingeniería de Software
Apoyan el Proceso de formular diseños de Software, incluyendo

procedimientos y controles, así como la documentación
correspondiente.
Generadores de códigos
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Producen el código fuente y las aplicaciones a partir de
especificaciones funcionales bien articuladas.
Herramientas para pruebas
Apoyan la fase de la evaluación de un Sistema o de partes del mismo

contra las especificaciones. Incluyen facilidades para examinar la
correcta operación del Sistema así como el grado de perfección
alcanzado en comparación con las expectativas.
La revolución del procesamiento de datos de manera computarizada,

junto con las prácticas de Diseño sofisticadas está cambiando de
forma dramática la manera en que se trasladan las especificaciones
de Diseño d Sistemas de Información funcionales.
Análisis de Sistemas de Apoyo a Decisiones Semiestructuradas
Métodos Disponibles
Para poder obtener buenos resultados en los sistemas de apoyo a

decisiones estructuradas, debemos dividir el trabajo como lo dice
anteriormente el análisis de sistema del que estamos hablando, debe
tener en cuenta:
a. Si es analítico o heurístico
b. Cómo son tomadas la decisiones en las tres fases de resolución
de problemas de inteligencia
c. El uso de los métodos de criterios múltiples útiles para la
resolución de problemas semiestructurados.
Estos sistemas pueden funcionar de varias formas es decir, la

organización de la información para las situaciones de decisión, la
interacción con los tomadores de decisiones que llevan consigo la
expansión en la toma de decisiones, la forma de presentar la
información para su mejor comprensión añadiendo modelos y
criterios múltiples.
En donde los modelos de criterios múltiples incluyen procesos de

compromiso, métodos ponderados y métodos de eliminación
secuencial y son los más adecuados para el manejo de la complejidad
y naturaleza semiestructurada.
Sistemas de apoyo a Decisiones
Este método posee características que lo diferencia de los demás

sistemas que manejan información y que son tradicionales. Los
usuarios finales de los DSS (sistemas de apoyo a decisiones) poseen
características especiales que merecen ser tomadas en cuenta.
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Características de un sistema de apoyo a decisiones
Debemos tener en cuenta que un sistema de apoyo a decisiones lo

definiremos como la manera de organización de información que se
pretende usar en la toma de decisiones. Para lo cual al presentar la
información debe estar diseñada basándose en la solución de
problemas y esto debe darse ya que el usuario no debe tomar la
decisión, sino el DSS.
Un DSS permite al tomador de decisiones interactuar con él, y esto

debe verse en la interfaz del usuario.
Un DSS puede ser construido para dar soporte a decisiones de una

sola vez y son aquellas que son poco frecuentes a otras que suceden
rutinariamente.
Un DSS debe ser diseñado típicamente para decisiones de un

particular o para un grupo, es decir que el usuario entienda mejor las
soluciones por medio de gráficas, tablas u otro medio de presentación
y que sea de interfaz para el usuario.
Debemos saber utilizar las diferentes herramientas que generan DSS,

así como en la construcción de DSS específicos, y generadores de
DSS.
Para el DSS, el proceso trabajará para la transformación del usuario,

el tomados de decisiones y debe dar como resultado un cambio y
mejora del desempeño en la toma de decisiones.
Usuarios de los sistemas de apoyo a decisiones
Dentro de las organizaciones existen tres niveles, el estratégico, el

administrativo y el operacional, es por eso que a nivel operacional las
decisiones se pueden tomar y ser automatizadas satisfactoria y
completamente.
Los tipos de problemas que ayuda a solucionar un DSS son complejos

y semiestructurados ya que este tipo de problemas los ve registrados
en los niveles estratégico y administrativo.
Es importante que si el usuario final está muy ocupado o preocupado

por la interacción con el DSS, este puede ser utilizado por un
intermediario técnico o ayudante que interactúe con la computadora
y así las decisiones serán tomadas de una forma desde el proceso y
no desde la mecánica.
Conceptos del proceso de Toma de decisiones relevantes para

los DSS
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Para la toma de decisiones sabemos que es necesario hacer uso de la
información como, el uso de teorías, que tiene como consecuencia el
acierto, la incertidumbre y el riesgo, es por eso que debemos
diferenciar si el tomador de decisiones en analítico o heurístico y es
importante que estos tomen en cuenta las fases de solución como son
la inteligencia, la selección y el diseño, tal como se le da soporte en
los sistemas de apoyo a decisiones.
La toma de decisiones bajo riesgo
Las decisiones son tomadas por lo general bajo tres condiciones

importantes como lo es la: certidumbre, incertidumbre y el riego.
La certidumbre es aquella que nos muestra todo por anticipado antes

de la decisión, los resultados, las consecuencias y según sean las
necesidades presentadas por el usuario.
La incertidumbre es lo contrario de la certidumbre, no tenemos

resultados, ni probabilidades o las consecuencias de las decisiones.
Entre estos dos aspectos o condiciones tienen por medio el riesgo, es

decir que tenemos el conocimiento (certidumbre) de las alternativas
(variables controlables), existen sólo las estimaciones y no está en
nuestras manos el controlar (variables ambientales) y de las que no
estamos seguros de su resultado (variables dependientes). Bajo estas
alternativas que tenemos muchas de las tomas de decisiones en las
empresas o negocios se realizan bajo riesgo.
El estilo de la toma de decisiones
Por lo general la información se recolecta, procesa y se usa en forma

de parámetro según sea el estilo de la toma de decisiones. Y es por
eso que los tomadores de decisiones son analíticos o heurísticos.
Un tomador de decisiones analítico se apoya en la información que es

adquirida y evaluada sistemáticamente para estrechar las alternativas
y tomar una selección que esté basada en información. En donde los
tomadores de decisiones analíticos valoran la información cuantitativa
y los modelos que la generan y la usan. Como comentario adicional,
utilizan matemáticas para el modelo del problema y usan algoritmos
para resolverlos.
Un tomador de decisiones heurístico se hace ayudar de lineamientos

(reglas), aunque no se adapte, bajo conciencia o un sistema, esto es
que la heurística se basa en la experiencia. Estos tomadores de
decisiones aprenden bajo las actuaciones, es decir mediante la
prueba y el error hasta encontrar la solución. Y su apoyo es el sentido
común para que los guíe.
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Tomador de decisiones analítico Tomador de decisiones heurístico
 Aprende mediante análisis  Aprende actuando
 Usa procedimientos paso a  Usa prueba y error
paso  Valora la experiencia
 Valora la información  Se apoya en el sentido común
cuantitativa y los modelos  Busca soluciones satisfactorias
 Constituye modelos
matemáticos y algoritmos
 Busca soluciones óptimas
Fases para la solución de problemas
La toma de decisiones (o resolución de problemas) es un proceso, y

está concebido en fases en vez de pasos. Puesto que en las fases, la
ocurrencia de comportamiento se agranda y se escoge, y como
diferencia de los pasos es que estos se llevan a cabo mediante una
secuencia, es decir no podemos seguir sino se ha terminado el
anterior y se realizan de forma independiente.
Las fases para la toma de decisiones son la: Inteligencia, el diseño y

la selección (Simón 1965) Y se inicia en la forma como se ha escrito.
Inteligencia: es la conciencia de un problema u

oportunidad, el tomador de decisiones busca en los
ambientes de negocios interno y externo, revisando las
decisiones que deberá tomar, problemas a resolver u
oportunidades a examinar. La inteligencia se traduce
como la vigilancia, la búsqueda continua y revisión.
Diseño: Formula un problema y analiza las varias

soluciones alternativas, proporcionando al tomador de
decisiones generar y analizar alternativas para su
aplicabilidad potencial.
Selección: La selección del tomador de decisiones de una

solución al problema u oportunidad identificado en la fase
de inteligencia. Incluyendo la implementación de la
selección del tomador de decisiones. Hay otros autores
que incluyen la implementación y la evaluación.
En Conclusión un proyecto de desarrollo de un Sistema de

Información comprende varios componentes o pasos llevados a cabo
durante la etapa del análisis, el cual ayuda a traducir las necesidades
del cliente en un modelo de Sistema que utiliza uno mas de los
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componentes: Software, hardware, personas, base de datos,
documentación y procedimientos.
En una organización o Empresa, el análisis y Diseño de Sistemas, es

el proceso de estudiar su Situación con la finalidad de observar como
trabaja y decidir si es necesario realizar una mejora; el encargado de
llevar a cabo estas tareas es el analista de sistemas.
Antes de comenzar con el desarrollo de cualquier proyecto, se

conduce un estudio de Sistemas para detectar todos los detalles de la
situación actual de la empresa. La información reunida con este
estudio sirve como base para crear varias estrategias de Diseño. Los
administradores deciden que estrategias seguir.
Los Gerentes, empleados y otros usuarios finales que se familiarizan

cada vez mas con el uso de computadoras están teniendo un papel
muy importante en el desarrollo de sistemas.
Todas las organizaciones son Sistemas que actúan de manera

reciproca con su medio ambiente recibiendo entradas y produciendo
salidas. Los Sistemas que pueden estar formados por otros Sistemas
de denominan subsistemas y funcionan para alcanzar los fines de su
Implantación.
Es por eso que existen varios modelos o métodos para la realización

del análisis y diseño de un sistema, lo primero del trabajo fue revisar
que es el Análisis y el diseño y posteriormente el autor Kendall,
presenta varios modelos que podemos utilizar para la realización y
elaboración de un proceso y trabajo exhaustivo y dar solución o
respuesta al problema que se ha generado desde la perspectiva del
programador y analista.
Bibliografía
Kendall & Kendall; Análisis y Diseño de Sistemas; 3ª Edición; Pearson

Educación.
Roger S. Pressman; Ingeniería del Software;4ª Edición; Mc Graw Hill
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Lección 13: Evaluación del desempeño financiero:
La análisis de los proyectos constituye la técnica matemático-

financiera y analítica, a través de la cual se determinan los beneficios
o pérdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una
inversión u alguna otro movimiento, en donde uno de sus objetivos
es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a
actividades de inversión.
Asimismo, al analizar los proyectos de inversión se determinan los
costos de oportunidad en que se incurre al invertir al momento para
obtener beneficios al instante, mientras se sacrifican las posibilidades
de beneficios futuros, o si es posible privar el beneficio actual para
trasladarlo al futuro, al tener como base especifica a las inversiones.
Una de las evaluaciones que deben de realizarse para apoyar la toma
de decisiones en lo que respecta a la inversión de un proyecto, es la
que se refiere a la evaluación financiera, que se apoya en el cálculo
de los aspectos financieros del proyecto.
La análisis financiero se emplea también para comparar dos o más
proyectos y para determinar la viabilidad de la inversión de un solo
proyecto.
Sus fines son, entre otros:
a. Establecer razones e índices financieros derivados del balance
general.
b. Identificar la repercusión financiar por el empleo de los recursos
monetarios en el proyecto seleccionado.
c. Calcular las utilidades, pérdidas o ambas, que se estiman
obtener en el futuro, a valores actualizados.
d. Determinar la tasa de rentabilidad financiera que ha de generar
el proyecto, a partir del cálculo e igualación de los ingresos con
los egresos, a valores actualizados.
e. Establecer una serie de igualdades numéricas que den
resultados positivos o negativos respecto a la inversión de que se
trate.
Diversos métodos
Método horizontal y vertical e histórico:
El método vertical se refiere a la utilización de los estados financieros
de un período para conocer su situación o resultados.
En el método horizontal se comparan entre sí los dos últimos
períodos, ya que en el período que esta sucediendo se compara la
contabilidad contra el presupuesto.
En el método histórico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes,
índices o razones financieras, puede graficarse para mejor ilustración.
Las razones financieras:
Las razones financieras dan indicadores para conocer si la entidad
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sujeta a evaluación es solvente, productiva, si tiene liquidez, etc.
Algunas de las razones financieras son:
 Capital de trabajo.- esta razón se obtiene de la diferencia entre
el activo circulante y el pasivo circulante. Representa el monto de
recursos que la empresa tiene destinado a cubrir las erogaciones
necesarias para su operación.
 Prueba del ácido.-es muy usada para evaluar la capacidad
inmediata de pago que tienen las empresas. Se obtiene de dividir
el activo disponible (es decir el efectivo en caja y bancos y valores
de fácil realización) entre el pasivo circulante (a corto plazo).
 Rotación de clientes por cobrar.- este índice se obtiene de
dividir los ingresos de operación entre el importe de las cuentas
por cobrar a clientes. Refleja el número de veces que han rotado
las cuentas por cobrar en el período.
 Razón de propiedad.- refleja la proporción en que los dueños o
accionistas han aportado para la compra del total de los activos. Se
obtiene dividiendo el capital contable entre el activo total.
 Razones de endeudamiento.- esta proporción es
complementaria de la anterior ya que significa la proporción o
porcentaje que se adeuda del total del activo. Se calcula dividiendo
el total del pasivo entre el total del activo.
 Razón de extrema liquidez.- refleja la capacidad de pago que se
tiene al finalizar el período. Se obtiene de la división de activo
circulante entre el total de pasivos. Representa las unidades
monetarias disponibles para cubrir cada una del pasivo total. Esta
situación sólo se presentaría al liquidar o disolver una empresa por
cualquier causa.
 Valor contable de las acciones.- indica el valor de cada título y
se obtiene de dividir el total del capital contable entre el número de
acciones suscritas y pagadas.
 Tasa de rendimiento.- significa la rentabilidad de la inversión
total de los accionistas. Se calcula dividiendo la utilidad neta,
después de impuestos, entre el capital contable.
Punto de equilibrio:
Antecedentes; El sistema del punto de equilibrio se desarrollo en el
año de 1920 por el Ing. Walter A. Rautenstrauch, considero que los
estados financieros no presentaban una información completa sobre
los siguientes aspectos:
1.- Solvencia.
2.- Estabilidad.
3.- Productividad.
El profesor Walter llego a determinar al formula que localiza
rápidamente el lugar en donde se encuentra el punto de equilibrio
económico de una compañía.
Concepto; Es un método analítico, representado por el vértice donde
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se juntan las ventas y los gastos totales, determinando el momento
en el que no existen utilidades ni pérdidas para una entidad, es decir
que los ingresos son iguales a los gastos.
Aplicación;
 Planeación de utilidades de un proyecto de inversión.
 Es el nivel de utilización de la capacidad instalada, en el cual los
ingresos son iguales a los costos.
 Por debajo de este punto la empresa incurre en perdidas y por
arriba obtiene utilidades.
 Cálculo del punto neutro.
 Determinación del probable costo unitario de diferentes niveles
de producción.
 Determinación de las ventas necesarias para establecer el
precio de venta unitario de ventas.
 Determinación del monto necesario para justificar una nueva
inversión en activo fijo.
 Determinación del efecto que produce una modificación de más
o menos en los costos y gastos en relación con sus respectivas
ventas.
Control del punto de equilibrio; Causas que pueden provocar

variaciones de los puntos de equilibrio y las utilidades son:
A. Cambios en los precios de venta.
B. Cambios en los costos fijos.
C. Cambios en la ejecución del trabajo o en la utilización de
materiales.
D. Cambios en el volumen.
Con respecto a este punto de equilibrio la dirección puede tomar

decisiones con respecto a;
A. Expansión de la planta.
B. Cierre de la planta.
C. Rentabilidad del producto.
D. Cambios de precios.
E. Mezcla en la venta de productos.
Ventajas;
 Su principal ventaja estriba en que permite determinar un
punto general de equilibrio en una empresa que vende varios
productos similares a distintos precios de venta, requiriendo un
mínimo de datos, pues sólo se necesita conocer las ventas, los
costos fijos y los variables, por otra parte, el importe de las ventas
y los costos se obtienen de los informes anuales de dichas
empresas.
 Simplicidad en su cálculo e interpretación.
 Simplicidad de gráfico e interpretación.
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Desventajas;
 No es una herramienta de evaluación económica.
 Dificultad en la práctica para el cálculo y clasificación de costos
en fijos y en variables ya que algunos conceptos son semifijos o
semivariables.
 Supuesto explícito de que los costos y gastos se mantienen así
durante periodos prolongados, cuando en realidad no es así.
 Es inflexible en el tiempo, no es apta para situaciones de crisis.
Clasificación de los gastos;

A. Constantes: permanecen estáticos en su monto, durante un
periodo de tiempo y se subdividen en fijos y regulados.
B. Variables: aumentan o diminuyen de acuerdo al volumen de su
producción o ventas (materiales, salarios directos, luz,
comisiones sobre venta, etc.)
Formulas;
De acorde a su definición;
Ingresos = precio de venta por unidades = PV(X)
Costo total = costos fijos + costos variables por unidades =
CF+CV(X)
PV(X)=CF+CV(X)
Despejando esta formula podremos obtener las unidades y el monto
en pesos.
PEU = CF
PV-CV
PE$ = CF
1- CV (X)
PV(X)
Una ecuación para el punto de equilibrio en efectivo, basada en los
ingresos por ventas, puede derivarse de la ecuación del punto de
equilibrio en utilidades. El único cambio consiste en reducir los costos
fijos en un monto igual a los desembolsos que no son en efectivo:
PEU = CF- (DEPRECIACION)
1 - CV(X)
PV(X)
Las técnicas de presupuesto de capital, las cuales son;
PRI.- Mide el tiempo requerido para recuperar la cantidad inicial de la
inversión.
PRI= Costo inicial de la inversión
Ganancia o ahorros
Entre menor sea el tiempo requerido es mejor.
TUC.- Mide la productividad desde el punto de vista convencional de
la contabilidad, relacionando la inversión requerida o la inversión
promedio con el ingreso neto anual futuro.
TUC= Ingreso neto
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Inversión
Entre mayor sea la tasa en relación con la de los bancos es mejor.
VAN.- Es el exceso del valor actual de los ingresos generados por el
proyecto menos la inversión.
VAN= (Anualidad * CAIFA)-Inversión.
Si el VAN es positivo se acepta, si es negativo se rechaza.
TIR.- Tasa de interés que iguala a la inversión con el valor actual de
los ingresos futuros.
Se resuelve utilizando el van y por medio de una interpolación con los
datos de las tablas.
B/C.-Es la razón del total del valor actual de los futuros ingresos
entre la inversión inicial
B/C= VA
Inversión
Si el índice de la productividad es mayor que 1 se acepta si es menor
que 1 se rechaza.
Todas estas herramientas en su conjunto nos ayudan a tomar las
mejores decisiones para la inversión.
Sistema Du Pont:
La razón que multiplica el margen de utilidad por la rotación de
activos se conoce como ecuación Du Pont, y proporciona la tasa de
rendimiento sobre los activos (ROA):
ROA= Margen de utilidad * Rotación de los activos totales.
= Ingreso neto * Ventas
ventas Activos totales
Es una formula que proporciona la tasa de rendimiento sobre los
activos multiplicando el margen de utilidad por la rotación de los
activos.
El sistema Du Pont facilita la elaboración de un análisis integral de las
razones de rotación y del margen de utilidad sobre ventas, y muestra
la forma en que diversas razones interactúan entre sí para determinar
la tasa de rendimiento sobre los activos.
Cuando se usa el sistema Du Pont para el control divisional, el
rendimiento se mide a través del ingreso en operación o de las
utilidades antes de intereses e impuesto. Se establecen los niveles
fijados como meta para el ROA, y los ROA reales se comparan con los
niveles fijados como meta para observar qué tan bien está operando
cada división.
Cuando surgen problemas, las oficinas centrales de la corporación
hacen las investigaciones correspondientes y emprenden la acción
correctiva, que incluye el despido de los administradores cuyas
divisiones hayan mostrado un desempeño deficiente.
Apalancamiento operativo:
Es una medida del grado en el cual se usan los costos fijos en las
operaciones de una empresa. Se dice que una empresa que tiene un
alto porcentaje de costos fijos tiene un alto grado de apalancamiento
operativo.
El grado de apalancamiento operativo (DOL) muestra la forma en que
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un cambio en las ventas afectara al ingreso en operación. Mientras
que el análisis del punto de equilibrio pone de relieve el volumen de
ventas que necesitará la empresa para ser rentable, el grado de
apalancamiento operativo mide que tan sensibles son las utilidades
de la empresa a los cambios en el volumen de ventas, la ecuación
que se usa para calcular el DOL es la siguiente;
DOL= Q (p-v)
Q (p-v) - F
En don de Q representa a las unidades iniciales de producción, P es el
precio promedio de ventas por unidad de producción, V es el costo
variable por unidad, F son los costos fijos en operación
DOL= S - VC
S- VC - F
S son las ventas iniciales en dólares y VC son los costos variables
totales, F son los costos fijos en operación.
Análisis de porcentaje:
Con frecuencia, es útil expresar el balance general y el estado de
resultados como porcentajes. Los porcentajes pueden relacionarse
con totales, como activos totales o como ventas totales, o con 1 año
base. Denominados análisis comunes y análisis de índice
respectivamente, la evaluación de las tendencias de los porcentajes
en los estados financieros a través del tiempo le permite al analista
conocer la mejoría o el deterioro significativo en la situación
financiera y en el desempeño. Si bien gran parte de este
conocimiento es revelado por el análisis de las razones financieras, su
comprensión es más detallada cuando el análisis se extiende para
incluir más consideraciones.
En el análisis común, expresamos los componentes de un balance
general como porcentajes de los activos totales de la empresa. Por lo
general la expresión de renglones financieros individuales como
porcentajes del total permiten conocer detalles que no se aprecian
con una revisión de las cantidades simples por sí mismas.
Análisis de tendencias:
El análisis de razones financieras representan dos tipos de análisis.
Primero, en analista puede comparar una razón actual con razones
pasadas y otras que se esperan para el futuro de la misma empresa.
La razón del circulante (activos circulantes contra los pasivos
circulantes) para fines del año actual se podría comparar con la razón
de activos circulante a fines del año anterior. Cuando la razones
financieras se presentan en una hoja de trabajo para un período de
años, el analista puede estudiar la composición del cambio y
determinar si ha habido una mejoría o un deterioro en la situación
financiera y el desempeño de la empresa con el transcurso del
tiempo. También se pueden calcular razones financieras para estados
proyectados o pro forma y compararlos con razones actuales y
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pasadas. En las comparaciones en el tiempo, es mejor comparar no
sólo las razones financieras sino también las cantidades brutas.
Análisis Factorial:
Los modelos factoriales relacionan los rendimientos esperados con
múltiples riesgos. La idea es captar los riesgos inevitables en los
factores usados. Aquí el riesgo se relaciona con los cambios
inesperados en los factores.
Uno de los beneficios del modelo de factores es que permite el
análisis de las formas cómo los diversos riesgos afectan un valor
particular. Los factores utilizados pueden resultar de una técnica
estadística llamada análisis factorial o de especificaciones basadas en
esta teoría.
Para ejemplificar el modelo de dos factores supóngase que el
rendimiento actual de un valor. Rj, puede explicarse de la siguiente
manera:
Rj = a + b1j F1 + b2j F2 + ej
Donde a es el rendimiento cuando todos los factores tienen valores 0,
Fn es el valor del factor n, bnj es el coeficiente de reacción que
describe un cambio en el rendimiento del valor de una unidad en el
factor, y ej es el término erróneo. El término erróneo es específico de
los valores o no sistemático.
3. Bibliografía
"Administración financiera"
James C. Van Horne.
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Lección 14: Investigación
En la actualidad para muchas organizaciones, los sistemas de

información basados en computadoras son el corazón de las
actividades cotidianas y objeto de gran consideración en la toma de
decisiones, las empresas consideran con mucho cuidado las
capacidades de sus sistemas de información cuando deciden ingresar
o no en nuevos mercados o cuando planean la respuesta que darán a
la competencia.
Al establecer los sistemas de información basados en computadoras
deben tener la certeza de que se logren dos objetivos principales:
que sea un sistema correcto y que este correcto el sistema. Ningún
sistema que deje satisfacer ambos objetivos será completamente útil
para la gerencia u organización.
Si los dispositivos de un sistema de información no se adaptan a su
población de clientes, no lograra sus objetivos potenciales. A mismo
tiempo, aun cuando se identifiquen precisamente las necesidades del
usuario, un sistema de información va tener un valor único si
funciona en forma adecuada.
Los informes y las salidas producidas por el sistema deben ser
precisos, confiables y completos. La función del Análisis puede ser dar
soporte a las actividades de un negocio, o desarrollar un producto
que pueda venderse para generar beneficios.
Es el Proceso de gestión para la creación de un Sistema o software, la
cual encierra un conjunto de actividades, una de las cuales es la
estimación, estimar es echar un vistazo al futuro y aceptamos
resignados cierto grado de incertidumbre.
Aunque la estimación, es más un arte que una Ciencia, es una
actividad importante que no debe llevarse a cabo de forma
descuidada. Existen técnicas útiles para la estimación de costes de
tiempo. Y dado que la estimación es la base de todas las demás
actividades de planificación del proyecto y sirve como guía para una
buena Ingeniería Sistemas y Software.
Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento técnico a
utilizar en el proyecto, sino que se toma en cuenta los recursos,
costos y planificación. El Tamaño del proyecto es otro factor
importante que puede afectar la precisión de las estimaciones.
A medida que el tamaño aumenta, crece rápidamente la
interdependencia entre varios elementos del Software. La
disponibilidad de información Histórica es otro elemento que
determina el riesgo de la estimación.
CICLO DE VIDA DE UN SISTEMA DE INFORMACION
El ciclo de vida de un sistema de información es un enfoque por fases
del análisis y diseño que sostiene que los sistemas son desarrollados
de mejor manera mediante el uso de un ciclo especifico de
actividades del analista y del usuario.
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Según James Senn, existen tres estrategias para el desarrollo de
sistemas: el método clásico del ciclo de vida de desarrollo de
sistemas, el método de desarrollo por análisis estructurado y el
método de construcción de prototipos de sistemas. Cada una de estas
estrategias tienen un uso amplio en cada una de los diversos tipos de
empresas que existen, y resultan efectivas si son aplicadas de
manera adecuada.
CICLO DE VIDA CLÁSICO DEL DESARROLLO DE SISTEMAS

El método de ciclo de vida para el desarrollo de sistemas es el
conjunto de actividades que los analistas, diseñadores y usuarios
realizan para desarrollar e implantar un sistema de información. El
método del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas consta de 6
fases:
1). Investigación Preliminar: La solicitud para recibir ayuda de un
sistema de información puede originarse por varias razones: sin
importar cuales sean estas, el proceso se inicia siempre con la
petición de una persona.
2). Determinación de los requerimientos del sistema: El aspecto
fundamental del análisis de sistemas es comprender todas las facetas
importantes de la parte de la empresa que se encuentra bajo estudio.
Los analistas, al trabajar con los empleados y administradores, deben
estudiar los procesos de una empresa para dar respuesta a las
siguientes preguntas clave:
¿Qué es lo que hace?
¿Cómo se hace?
¿Con que frecuencia se presenta?
¿Qué tan grande es el volumen de transacciones o decisiones?
¿Cuál es el grado de eficiencia con el que se efectúan las tareas?
¿Existe algún problema? ¿Qué tan serio es? ¿Cuál es la causa que lo
origina?
3). Diseño del sistema: El diseño de un sistema de información
produce los detalles que establecen la forma en la que el sistema
cumplirá con los requerimientos identificados durante la fase de
análisis. Los especialistas en sistemas se refieren, con frecuencia, a
esta etapa como diseño lógico en contraste con la del desarrollo del
software, a la que denominan diseño físico.
4). Desarrollo del software: Los encargados de desarrollar
software pueden instalar software comprobando a terceros o escribir
programas diseñados a la medida del solicitante. La elección depende
del costo de cada alternativa, del tiempo disponible para escribir el
software y de la disponibilidad de los programadores.
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Por lo general, los programadores que trabajan en las grandes
organizaciones pertenecen a un grupo permanente de profesionales.
5). Prueba de sistemas: Durante la prueba de sistemas, el sistema
se emplea de manera experimental para asegurarse de que el
software no tenga fallas, es decir, que funciona de acuerdo con las
especificaciones y en la forma en que los usuarios esperan que lo
haga.
Se alimentan como entradas conjunto de datos de prueba para su
procesamiento y después se examinan los resultados.
6). Implantación y evaluación: La implantación es el proceso de
verificar e instalar nuevo equipo, entrenar a los usuarios, instalar la
aplicación y construir todos los archivos de datos necesarios para
utilizarla. Una vez instaladas, las aplicaciones se emplean durante
muchos años. Sin embargo, las organizaciones y los usuarios
cambian con el paso del tiempo, incluso el ambiente es diferente con
el paso de las semanas y los meses.
Por consiguiente, es indudable que debe darse mantenimiento a las
aplicaciones. La evaluación de un sistema se lleva a cabo para
identificar puntos débiles y fuertes. La evaluación ocurre a lo largo de
cualquiera de las siguientes dimensiones:
*Evaluación operacional: Valoración de la forma en que funciona el
sistema, incluyendo su facilidad de uso, tiempo de respuesta, lo
adecuado de los formatos de información, confiabilidad global y nivel
de utilización.
*Impacto organizacional: Identificación y medición de los
beneficios para la organización en áreas tales como finanzas,
eficiencia operacional e impacto competitivo. También se incluye el
impacto sobre el flujo de información externo e interno.
*Opinión de los administradores: evaluación de las actividades de
directivos y administradores dentro de la organización así como de
los usuarios finales.
*Desempeño del desarrollo: La evaluación de proceso de
desarrollo de acuerdo con criterios tales como tiempo y esfuerzo de
desarrollo, concuerdan con presupuestos y estándares, y otros
criterios de administración de proyectos. También se incluye la
valoración de los métodos y herramientas utilizados en el desarrollo.
MÉTODO DE DESARROLLO POR ANÁLISIS ESTRUCTURADO
Muchos especialistas en sistemas de información reconocen la
dificultad de comprender de manera completa sistemas grandes y
complejos. El método de desarrollo del análisis estructurado tiene
como finalidad superar esta dificultad por medio de:
1). La división del sistema en componentes
2). La construcción de un modelo del sistema.
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El análisis estructurado se concentra en especificar lo que se requiere
que haga el sistema o la aplicación. Permite que las personas
observen los elementos lógicos (lo que hará el sistema) separados de
los componentes físicos (computadora, terminales, sistemas de
almacenamiento, etc.). Después de esto se puede desarrollar un
diseño físico eficiente para la situación donde será utilizado.
El análisis estructurado es un método para el análisis de sistemas
manuales o automatizados, que conduce al desarrollo de
especificaciones para sistemas nuevos o para efectuar modificaciones
a los ya existentes. Éste análisis permite al analista conocer un
sistema o proceso en una forma lógica y manejable al mismo tiempo
que proporciona la base para asegurar que no se omite ningún detalle
pertinente.
Componentes
Símbolos gráficos: Iconos y convenciones para identificar y
describir los componentes de un sistema junto con las relaciones
entre estos componentes.
Diccionario de datos: descripción de todos los datos usados en el
sistema. Puede ser manual o automatizado.
Descripciones de procesos y procedimientos: declaraciones
formales que usan técnicas y lenguajes que permiten a los analistas
describir actividades importantes que forman parte del sistema.
Reglas: estándares para describir y documentar el sistema en forma
correcta y completa.
Diseño Estructurado.
El diseño Estructurado es otro elemento del Método de Desarrollo por
Análisis Estructurado que emplea la descripción gráfica, se enfoca en
el desarrollo de especificaciones del software.
El objetivo del Diseño Estructurado es programas formados por
módulos independientes unos de otros desde el punto de vista
funcional.
La herramienta fundamental del Diseño Estructurado es el diagrama
estructurado que es de naturaleza gráfica y evitan cualquier
referencia relacionada con el hardware o detalles físicos. Su finalidad
no es mostrar la lógica de los programas (que es la tarea de los
diagramas de flujo).
Los Diagramas Estructurados describen la interacción entre módulos
independientes junto con los datos que un módulo pasa a otro cuando
interacciona con él.
Análisis de flujo de datos.
Estudia el empleo de los datos para llevar a cabo procesos específicos
de la empresa dentro del ámbito de una investigación de sistemas
usa los diagrama de flujos de datos y los diccionarios de datos.
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Herramientas
Las herramientas muestran todas las características esenciales del
sistema y la forma en que se ajustan entre si, como es muy difícil
entender todo un proceso de la empresa en forma verbal, las
herramientas ayudan a ilustrar los componentes esenciales de un
sistema, junto con sus acciones.
Diagrama de flujo de datos
Es el modelo del sistema. Es la herramienta más importante y la base
sobre la cual se desarrollan otros componentes.
El modelo original se detalla en diagramas de bajo nivel que
muestran características adicionales del sistema. Cada proceso puede
desglosarse en diagramas de flujos de datos cada vez más
detallados. Repitiéndose esta secuencia hasta que se obtienen
suficientes detalles para que el analista comprenda la parte del
sistema que se encuentra bajo investigación.
El diagrama físico de datos da un panorama del sistema en uso,
dependiente de la implantación, mostrando cuales tareas se hacen y
como son hechas. Incluyen nombres de personas, nombres o
números de formato y documento, nombres de departamentos,
archivos maestro y de transacciones, equipo y dispositivos utilizados,
ubicaciones, nombres de procedimientos.
El diagrama lógico de datos da un panorama del sistema, pero a
diferencia del físico es independiente de la implantación, que se
centra en el flujo de datos entre los procesos, sin considerar los
dispositivos específicos y la localización de los almacenes de datos o
personas en el sistema. Sin indicarse las características físicas.
Notaciones: son cuatro símbolos, que fueron desarrollados y
promovidos la mismo tiempo por dos organizaciones: Yourdon y Gane
y Sarson.
Flujo de datos: son movimientos de datos en una determinada
dirección, desde un origen hasta un destino. Es un paquete de datos.
MÉTODO DEL PROTOTIPO DE SISTEMAS
La construcción de prototipos representa una estrategia de desarrollo,
cuando no es posible determinar todos los requerimientos del
usuario. Es por ello que incluye el desarrollo interactivo o en continua
evolución, donde el usuario participa de forma directa en el proceso.
Este método contiene condiciones únicas de aplicación, en donde los
encargados del desarrollo tienen poca experiencia o información, o
donde los costos y riesgos de que se cometa un error pueden ser
altos.
Así mismo este método resulta útil para probar la facilidad del
sistema e identificar los requerimientos del usuario, evaluar el diseño
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de un sistema o examinar el uso de una aplicación. El método del
prototipo de sistemas consta de 5 etapas:
1). Identificación de requerimientos conocidos: La
determinación de los requerimientos de una aplicación es tan
importante para el m‚todo de desarrollo de prototipos como lo es para
el ciclo de desarrollo de sistemas o análisis estructurado. Por
consiguiente, antes de crear un prototipo, los analistas y usuario
deben de trabajar juntos para identificar los requerimientos conocidos
que tienen que satisfacer.
2). Desarrollo de un modelo de trabajo: Es fácil comenzar el
procesos de construcción del prototipo con el desarrollo de un plan
general que permita a los usuarios conocer lo que se espera de ellas
y del proceso de desarrollo. Un cronograma para el inicio y el fin de la
primera interacción es de gran ayuda. En el desarrollo del prototipo
se preparan los siguientes componentes:
a). El lenguaje para el dialogo o conversación entre el usuario y el
sistema.
b). Pantallas y formatos para la entrada de datos.
c). Módulos esenciales de procesamiento.
d). Salida del sistema
3). Utilización del prototipo: Es responsabilidad del usuario
trabajar con el prototipo y evaluar sus características y operación. La
experiencia del sistema bajo condiciones reales permite obtener la
familiaridad indispensable para determinar los cambios o mejoras que
sean necesarios, así como las características inadecuadas
4). Revisión del prototipo: Durante la evaluación los analistas de
sistemas desean capturar información sobre los que les gusta y lo
que les desagrada a los usuarios.
Los cambios al prototipo son planificados con los usuarios antes de
llevarlos a cabo, sin embargo es el analista responsable de tales
modificaciones.
5). Repetición del proceso las veces que sea necesarias: El
proceso antes descrito se repite varias veces, el proceso finaliza
cuando los usuarios y analistas están de acuerdo en que el sistema
ha evolucionado lo suficiente como para incluir todas las
características necesarias.
Un proyecto de desarrollo de un Sistema de Información comprende
varios componentes o pasos llevados a cabo durante la etapa del
análisis, el cual ayuda a traducir las necesidades del cliente en un
modelo de Sistema que utiliza uno más de los componentes:
Software, hardware, personas, base de datos, documentación y
procedimientos.
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Es por eso que existen varios modelos o métodos para la realización
del análisis y diseño de un sistema, lo primero del trabajo fue revisar
que es el Análisis y el diseño y posteriormente el autor Kendall,
presenta varios modelos que podemos utilizar para la realización y
elaboración de un proceso y trabajo exhaustivo y dar solución o
respuesta al problema que se ha generado desde la perspectiva del
programador y analista.
BIBLIOGRAFIA
SENN, James A. (1992) Análisis y Diseño de Sistemas de
Información. Segunda Edición. Editorial McGrawHill. México .
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Lección 15: Rendimiento normalizado
Hoy en día toda empresa necesita depositar mucha confianza en la

toma de decisiones sobre los negocios, para tomar dichas decisiones
requerimos hechos y cifras, sabemos que la competencia crece en
todo momento entonces las decisiones que debemos tomar en
nuestra empresa deben ser mas aceleradas; pero que pasa si
tenemos una montaña de información la cual debe ser analizada,
lógicamente pensamos que necesitaríamos mucho tiempo.
Por ese motivo se requieren herramientas que nos ayuden a

minimizar el tiempo para analizar mucha información con mayor
velocidad y precisión; utilizando dichas herramientas logramos
mantenernos competitivos, ya que nuestros negocios deben
reaccionar al cambio del mercado. De otro modo el mercado
globalizado, la presión inmensa de la competencia, los arranques
tecnológicos, etc. Debilitaran nuestra empresa. Esto nos muestra que
las empresas invierten en tecnología y soluciones con las cuales se
mantienen en este mundo cambiante, ahora las empresas no
dependen tan solo de factores como ubicación, productos, etc. Sino
también del conocimiento. Tal conocimiento basado en información
comprensible, detallada y relevante es crucial para lograr y sostener
ventaja competitiva. El poseer conocimientos correctos significa tener
respuestas correctas y realizar decisiones estratégicas para la
ejecución de la empresa. Pero las tareas de recolectar, procesar,
limpiar y transformar la información necesaria para la toma de
decisiones no es una tarea sencilla mas si consideramos que una
empresa tiene distintas áreas que a veces se encuentran alejadas de
los ejecutivos de negocios.
El Componente de Bussines Intelligence que resuelve este caos de los

datos es el Data Warehouse.
El Data Warehouse es un conjunto de procesos y acciones, es una

colección de datos orientados a un tema, integrados y no volátiles en
el soporte al proceso de toma de decisiones de la gerencia.
Los Alumnos.
Data Warehouse
¿Qué es Data Warehousing?
En la actualidad hay una importante cantidad de confusión respecto a

lo que es un Data Warehouse que, afortunadamente, está
comenzando a despejarse. No obstante, parece que cada proveedor
de un producto o servicio relacionado con tecnología informática tiene
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su definición y, lo que es peor, en su propia jerga no siempre
comprensible.
Algunos llaman a Datawahouse Business Intelligence or Decision

Support en realidad es considerada la solución integral y oportuna
para desarrollar negocio el Datawarehouse se caracteriza por ser:
Integrado - Temático - Histórico - No volatil
Definición :
Es un proceso, no un producto. Es una técnica para consolidar y

administrar datos de variadas fuentes con el propósito de responder
preguntas de negocios y tomar decisiones, de una forma que no era
posible hasta ahora.
Consolidar datos desde una variedad de fuentes. Dentro del marco

conceptual de Data Warehousing los agruparemos dentro del proceso
de Transformación de Datos.
Manejar grandes volúmenes de datos de una forma que no era

posible, o no era costo efectiva. A estos medios los agruparemos en
Procesamiento y Administración de Datos.
Acceder a los datos de una forma más directa, en "el lenguaje del
negocio", y analizarlos para obtener relaciones complejas entre los
mismos. Estos procesos se engloban en dos categorías que serán
explicadas más adelante: Acceso a los Datos y Descubrimiento o Data
Mining.
Estos desarrollos tecnológicos, correctamente organizados e

interrelacionados, constituyen lo que se ha dado en llamar un Data
Warehouse o Bodega de Datos. Veamos un poco más en detalle los
grupos mencionados.
Existen muchas definiciones para el DW, la más conocida fue

propuesta por Inmon[MicroSt96] (considerado el padre de las Bases
de Datos) en 1992: "Un DW es una colección de datos orientados a
temas, integrados, no-volátiles y variante en el tiempo, organizados
para soportar necesidades empresariales". En 1993, Susan
Osterfeldt[MicroSt96] publica una definición que sin duda acierta en
la clave del DW: "Yo considero al DW como algo que provee dos
beneficios empresariales reales: Integración y Acceso de datos. DW
elimina una gran cantidad de datos inútiles y no deseados, como
también el procesamiento desde el ambiente operacional clásico".
Data Mining
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En este sentido un sistema Datamining es una tecnología de soporte
para usuario final, cuyo objetivo es extraer conocimiento útil y
utilizable a partir de la información contenida en las bases de datos
de las empresas.
Los objetivos de un sistema Datamining nos permitiría analizar

factores de influencia en determinados procesos, predecir o estimar
variables o comportamientos futuros, sementar o agrupar ítems
similares, además de obtener secuencias de eventos que provocan
comportamientos específicos.
Los sistemas Datamining se desarrollan bajo lenguajes de ultima

generación basados en la inteligencia artificial y utilizando métodos
matemáticos, tales como:
 Redes euronales
 Introducción de reglas
 Arboles de decisión
 Conjunto de reglas por clase
Soporta tambien sofisticadas operaciones de análisis tales como los

sistemas Scoring y aplicaciones de detección de fraude.
Data Marts
Es un pequeños Data Warehouse, para un determinado numero de

usuarios, para un arrea funcional, especifica de la compañía. También
podemos definir que un Data Martes es un subconjunto de una
bodega de datos para un propósito especifico.
Su función es apoyar a otros sistemas para la toma de decisiones.
Los procesos que conforma el datawarehouse son:
1-Extraccion
2- Elaboración
3-Carga
4-Explotacion
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Componentes del Data Warehouse
Impactos DW
El éxito de DW no está en su construcción, sino en usarlo para

mejorar procesos empresariales, operaciones y decisiones. Posesionar
un DW para que sea usado efectivamente, requiere entender los
impactos de implementación en los siguientes ámbitos:
Impactos Humanos.
Efectos sobre la gente de la empresa:
Construcción del DW: Construir un DW requiere la participación activa

de quienes usarán el DW. A diferencia del desarrollo de aplicaciones,
donde los requerimientos de la empresa logran ser relativamente bien
definidos producto de la estabilidad de las reglas de negocio a través
del tiempo, construir un DW depende de la realidad de la empresa
como de las condiciones que en ese momento existan, las cuales
determinan qué debe contener el DW. La gente de negocios debe
participar activamente durante el desarrollo del DW, desde una
perspectiva de construcción y creación. •Accesando el DW: El DW
intenta proveer los datos que posibilitan a los usuarios accesar su
propia información cuando ellos la necesitan. Esta aproximación para
entregar información tiene varias implicancias:
a) La gente de la empresa puede necesitar aprender nuevas

destrezas.
b) Análisis extensos y demoras de programación para obtener
información será eliminada. Como la información estará lista para ser
accesada, las expectativas probablemente aumentarán.
c) Nuevas oportunidades pueden existir en la comunidad empresarial
para los especialistas de información.
d) La gran cantidad de reportes en papel serán reducidas o
eliminadas.
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e) La madurez del DW dependerá del uso activo y retroalimentación
de sus usuarios.
Usando aplicaciones DSS/EIS: usuarios de aplicaciones DSS y EIS

necesitarán menos experiencia para construir su propia información y
desarrollar nuevas destrezas.
Impactos Empresariales.
Procesos Empresariales Y Decisiones Empresariales.
Se deben considerar los beneficios empresariales potenciales de los

siguientes impactos:
a) Los Procesos de Toma de Decisiones pueden ser mejorados

mediante la disponibilidad de información. Decisiones empresariales
se hacen más rápidas por gente más informada.
b) Los procesos empresariales pueden ser optimizados. El tiempo
perdido esperando por información que finalmente es incorrecta o no
encontrada, es eliminada.
c) Conexiones y dependencias entre procesos empresariales se
vuelven más claros y entendibles. Secuencias de procesos
empresariales pueden ser optimizados para ganar eficiencia y reducir
costos.
d) Procesos y datos de los sistemas operacionales, así como los datos

en el DW, son usados y examinados. Cuando los datos son
organizados y estructurados para tener significado empresarial, la
gente aprende mucho de los sistemas de información. Pueden quedar
expuestos posibles defectos en aplicaciones actuales, siendo posible
entonces mejorar la calidad de nuevas aplicaciones. Comunicación e
Impactos Organizacionales.
Apenas el DW comienza a ser fuente primaria de información

empresarial consistente, los siguientes impactos pueden comenzar a
presentarse:
a) La gente tiene mayor confianza en las decisiones empresariales

que se toman. Ambos, quienes toman las decisiones como los
afectados conocen que está basada en buena información.
b) Las organizaciones empresariales y la gente de la cual ella se
compone queda determinada por el acceso a la información. De esta
manera, la gente queda mejor habilitada para entender su propio rol
y responsabilidades como también los efectos de sus contribuciones;
a la vez, desarrollan un mejor entendimiento y apreciación con las
contribuciones de otros.
c) La información compartida conduce a un lenguaje común,
conocimiento común, y mejoramiento de la comunicación en la
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empresa. Se mejora la confianza y cooperación entre distintos
sectores de la empresa , viéndose reducida la sectorización de
funciones.
d) Visibilidad, accesibilidad, y conocimiento de los datos producen
mayor confianza en los sistemas operacionales.
Impactos Técnicos De DW.
Considerando las etapas de construcción, soporte del DW y soporte

de sistemas operacionales, se tienen los siguientes impactos técnicos:
Nuevas destrezas de desarrollo: cuando se construye el DW, el

impacto más grande sobre la gente técnica está dada por la curva de
aprendizaje, muchas destrezas nuevas se deben aprender,
incluyendo:
a) Conceptos y estructura DW.

b) El DW introduce muchas tecnologías nuevas (ETT, Carga, Acceso
de Datos, Catálogo de Metadatos, Implementación de DSS/EIS ), y
cambia la manera que nosotros usamos la tecnología existente.
Nuevas responsabilidades de soporte, nuevas demandas de recursos
y nuevas expectativas, son los efectos de estos cambios.
c) Destrezas de diseño y análisis donde los requerimientos
empresariales no son posibles de definir de una forma estable a
través del tiempo.
d) Técnicas de desarrollo incrementa y evolutivo.
e) Trabajo en equipo cooperativo con gente de negocios como
participantes activos en el desarrollo del proyecto. • Nuevas
responsabilidades de operación: Cambios sobre los sistemas y datos
operacionales deben ser examinados más cuidadosamente para
determinar el impacto que estos cambios tienen sobre ellos, y sobre
el DW.
4. ¿Quiénes y para qué lo usan?
Dadas las características de un sistema de Data Warehousing, su

aplicación puede tener variados fines, en una diversidad de
industrias. No obstante, en términos generales, podemos decir que su
aplicación más rica corresponde a entornos de empresas en los que
se identifican grandes volúmenes de datos, asociados a: cantidad de
clientes, variedad de productos y cantidad de transacciones. A
continuación veremos ejemplos de aplicaciones típicas y algunos
casos puntuales en distintas industrias.
Comercio Minorista
Utilizan grandes sistemas de Procesamiento Paralelo Masivo para

acceder a meses o años de historia transaccional tomada
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directamente en los puntos de venta de cientos, o miles, de
sucursales. Con esta información detallada pueden efectuar en forma
más precisa y eficiente actividades de compra, fijación de precios,
manejo de inventarios, configuración de góndolas, etc.
Las promociones y las ofertas de cupones son seguidas, analizadas y

corregidas. Modas y tendencias son cuidadosamente administradas a
efectos de maximizar utilidades y reducir costos de inventario. El
stock es reasignado por sucursales o regiones según ventas y
tendencias. Estos sistemas con capacidad de procesar gran cantidad
de datos detallados permiten implementar eficientemente prácticas
de mercadería "en consignación", en esta modalidad la cadena
minorista paga al proveedor recién cuando los productos son
vendidos y pasados por el lector de códigos de barras (scanner) del
punto de venta.
Esta información detallada permite ejercer mayor poder de

negociación sobre los proveedores, dado que el comercio minorista
puede llegar a saber más que el fabricante sobre sus productos:
quién lo compra, dónde, cuándo, con que otros productos, etc.
En su libro "Made in América: My Story" el fundador de Wal*Mart,

Sam Walton, escribe: "...me dicen que es la base de datos comercial
más grande del mundo. Lo que me gusta es la clase de información
que puedo obtener de ella al instante ¡todos esos números!, llevamos
65 semanas de historia de cada artículo que vendemos. Esto significa
que puedo elegir cualquiera y decir exactamente cuantos vendimos...
no en promedio, sino en cualquier región, distrito o sucursal. Es difícil
que un proveedor sepa más acerca de su producto de lo que sabemos
nosotros. Nos da el poder de la ventaja competitiva." Para poner esto
en perspectiva debemos considerar que las sucursales a las que hace
referencia Sam Walton son unas 2500 y que cada una de ellas tiene
una variedad de entre 50.000 y 80.000 artículos, todas las noches 20
millones de actualizaciones se realizan en el Data Warehouse.
Wal*Mart es un excelente ejemplo práctico del concepto planteado
por A. Tofler en su libro "Powershift": el poder se desplaza del
fabricante al minorista por el manejo de la información.
Otras instalaciones de Data Warehousing de magnitud en la industria

minorista son las de Kmart, Sears, Meijer, Kohl's Department Stores,
American Stores (Jewel/OSCO/Lucky/Savon/ACME/SuperSaver),
Mervyn's, Buttrey Food & Drug, QVC Home Shopping, Canadian Tyre,
WH Smith Books (Gran Bretaña), Great Universal (GB),
Supermercados Casino (Francia), Migrosgenossenschaftsbund
(Suiza), Otto Versand (Alemania).
Manufactura de Bienes de Consumo Masivo
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Las empresas de este sector necesitan hacer un manejo cada vez
más ágil de la información para mantenerse competitivas en la
industria. Los Data Warehouses se utilizan para predecir la cantidad
de producto que se venderá a un determinado precio y, por
consiguiente, producir la cantidad adecuada para una entrega "justo
a tiempo". A su vez se coordina el suministro a las grandes cadenas
minoristas con inmensas cantidades de productos "en consignación",
que no son pagados hasta que estos productos son vendidos al
consumidor final.
Las cadenas minoristas y sus proveedores utilizan sus Data

Warehouses para compartir información, permitiéndole a las
empresas de manufactura conocer el nivel de stock en las góndolas y
eventualmente hacerse responsables de la reposición de inventario de
la cadena minorista. Como es de esperar esto reduce fuertemente la
intermediación. También se utilizan para campañas de marketing,
planificación de publicidad y promociones y se coordinan las ofertas
de cupones y promociones con las cadenas minoristas.
Un ejemplo interesante es el de Whirlpool. Este fabricante global de

electrodomésticos con base en Benton Harbor, Michigan, utiliza su
Data Warehouse para hacer un seguimiento directo de sus casi 15
millones de clientes y de sus más de 20 millones de aparatos
instalados. Las mayores aplicaciones del sistema son para marketing,
ventas, mantenimiento, garantía y diseño de productos. Permite
mantener stock de partes más ajustados y mejorar las condiciones de
negociación con los proveedores de las mismas. Si, por ejemplo, un
determinado motor se identifica como poseedor de una tasa de falla
superior, Whirlpool puede utilizar la información para hacer
renegociaciones de garantía con el proveedor.
Como anécdota interesante se puede mencionar que durante el

verano de 1993 los ingenieros de Whirlpool detectaron una tasa de
falla muy alta en una manguera de conexión en una serie de
lavarropas que se estaba vendiendo. A partir de allí se detuvo la
producción, se identificaron los clientes y se enviaron técnicos a
reemplazar la parte defectuosa antes de que entrara en falla. Esto no
solo tuvo un impacto muy importante en satisfacción de clientes sino
que se redujeron los costos de garantía por el reemplazo planificado
y, especialmente, ¡se evitaron costosos reclamos por daño a la
propiedad debidos a pérdidas de agua!
Otras empresas del sector que cuentan con Data Warehouses de

importancia son: Coca Cola, Nike, Procter & Gamble, Hallmark,
Maybelline, Helene Curtis, 3M, Owens Corning Glass, Karsten Ping
Golf Clubs, Walt Disney.
Transporte de Cargas y Pasajeros

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Se utilizan Data Warehouses para almacenar y acceder a meses o
años de datos de clientes y sistemas de reservas para realizar
actividades de marketing, planeamiento de capacidad, monitoreo de
ganancias, proyecciones y análisis de ventas y costos, programas de
calidad y servicio a clientes.
Las empresas de transporte de cargas llevan datos históricos de

años, de millones de cargamentos, capacidades, tiempos de entrega,
costos, ventas, márgenes, equipamiento, etc..
Las aerolíneas utilizan sus Data Warehouses para sus programas de

viajeros frecuentes, para compartir información con los fabricantes de
naves, para la administración del transporte de cargas, para compras
y administración de inventarios, etc. Hacen un seguimiento de partes
de repuesto, cumplimiento con las regulaciones aeronáuticas,
desempeño de los proveedores, seguimiento de equipaje, historia de
reservas, ventas y devoluciones de tickets, reservas telefónicas,
desempeño de las agencias de viajes, estadísticas de vuelo, contratos
de mantenimiento, etc.
Algunas empresas que cuentan con Data Warehouses de magnitud:

Cornrail, Union Pacific, Norfolk Southern, American President Lines,
Delta, Lufthansa, QANTAS, British Airways, American Airlines,
Canadian Airlines, SNFC.
Telecomunicaciones
Estas empresas utilizan sus Data Warehouses para operar en un

mercado crecientemente competitivo, desregulado y global que, a su
vez, atraviesa profundos cambios tecnológicos. Se almacenan datos
de millones de clientes: sus circuitos, facturas mensuales, volúmenes
de llamados, servicios utilizados, equipamiento vendido,
configuraciones de redes, etc. así como también información de
facturación, utilidades, y costos son utilizadas con propósitos de
marketing, contabilidad, reportes gubernamentales, inventarios,
compras y administración de redes. Otras Industrias
Muchas otras industrias y actividades utilizan actualmente, o están

comenzando a instalar, Data Warehouses: entidades
gubernamentales, especialmente para el control impositivo, empresas
de servicios públicos, de entretenimiento, editoriales, fabricantes de
automóviles, empresas de petroleo y gas, laboratorios farmacéuticos,
droguerías, etc.
En la industria informática NCR dispone de los Data Warehouses de

mayor magnitud y antigüedad. Sus mayores instalaciones se
encuentran en distintos centros de la compañía en Estados Unidos. La
de NCR El Segundo, California, es una de las más antiguas del
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mundo, su primera aplicación fue el seguimiento histórico y detallado
de la base de clientes: llamados de servicios, productos instalados,
performances, etc. Esta instalación es herencia de Teradata,
compañía fundada en 1979 para la producción de sistemas de
procesamiento paralelo masivo destinados a aplicaciones de soporte a
la toma de decisiones y posteriormente adquirida por NCR.
En NCR San Diego, California, se encuentra el centro de desarrollo de

los computadores WorldMark. Sobre los mismos se realizó la
demostración del Data Warehouse más grande del mundo: 10
Terabytes de información (=10.000 Gigabytes=10.000.000
Megabytes), para poner esto en términos manejables debemos
considerar que toda la información escrita de la Biblioteca del
Congreso de los Estados Unidos se podría almacenar en unos 20
Terabytes.
En NCR Dayton, Ohio, la compañía dispone de un Data Warehouse de

1 Terabyte (=1000 Gigabytes) destinado fundamentalmente a tareas
de marketing, producción y finanzas. A la fecha tiene almacenados
281.154 documentos, agrupados en 36 grupos de interés temático,
que pueden ser accedidos 24 Hs. al día, los siete días de la semana,
por 16.100 usuarios distribuidos en 46 países. A principios del año
1996 el sistema estaba respondiendo un promedio de 242.707
consultas mensuales.
¿Cómo trabaja el Data Warehouse?
 Extrae la información operacional.

 Transforma la operación a formatos consistentes.
 Automatiza las tareas de la información para prepararla a un
análisis eficiente.
¿En quê podemos usarlo?
 Manejo de relaciones de marketing.

 Análisis de rentabilidad.
 Reducción de costos.
Busines Intelligence se ha vuelto una necesidad en el vertiginoso

ritmo del ambiente de negocios actual. Los negocios necesitan
aprovechar las posibilidades que les ofrece la actual tecnología para
permanecer competitivos y rentables.
OLAP
Es un sinónimo de base de datos multidimensional mediante las

cuales se proveen una tecnología para el cálculo y análisis requerido
por las aplicaciones analíticas para el "Bussines Intellingence", las
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bases de datos relacionadas están formadas por un conjunto de
registros. Cada registro contiene la información organizada en
campos.
El OLAP describe la tecnología asociada al acceso y análisis de datos

en líneas.
Sistemas De Data Warehouse Y Oltp
Una base de datos para soportar procesos transaccionales en línea

(OLTP), puede no ser adecuada para el Data Warehouse ya que ha
sido diseñada para maximizar la capacidad transaccional de sus datos
y tipicamente tiene cientos de tablas la gran mayoría normalizadas.
Su diseño también ha sido condicionado por los procesos
operacionales que deberá soportar para la óptima actualización de
sus datos, normalmente muchas de sus tablas en constantes y
continuos cambios. Los sistemas Data Warehouse están orientados a
procesos de consultas en contraposición con los procesos
transaccionales.
OLTPData WarehousePropósitoEjecuta operaciones transaccionales

diariamenteConsultas y análisis para la obtención de
informaciónEstructuraSistemas de bases de datos
relacionalesNormalmente sistemas de bases de datos
relacionalesModelo de datosNormalizadoMuchas de sus tablas pueden
no estar normalizadas se admite redundancia en los datos. Bases de
datos multidimensionales.AccesoSQLSQL más extensiones especiales
dependientes de las herramientas de explotación de datos (Data
Mining)
No obstante, el SQL estándar puede ser suficiente en manos de

personal experto.Tipo de datosLos datos están orientados a la gestión
de los negociosLos datos están orientados al análisis de los negocios.
Transforman los datos en información para su análisis. Perdurabilidad

Los datos cambian constantemente, vistos globalmente en procesos
de reporting sofisticados pueden perder consistencia, o bien, para no
perder consistencia deben imponerse mecanismos de bloqueo de
datos con un elevado consumo de recursos globales del
sistema.Datos históricos con referencias temporales no sujetos a
modificaciones.
Características
De acuerdo con Bill Inmon, autor de Building the Data Warehouse

Construyendo el almacén de datos, ampliamante reconocido como el
gurú creador del concepto data warehousing, existen generalmente
cuatro características que describen un almaceén de datos:
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1.orientado al sujeto:
Los datos se organizan de acuerdo al sujeto en vez de la aplicación,

por ejemplo, una compañia de seguros usando un almacén de datos
podría organizar sus datos por cliente, premios, y reclamaciones, en
lugar de por diferentes productos (automóviles, vida, etc.). Los datos
organizados por sujetos contienen solo la información necesaria para
los procesos de soporte para la toma de decisiones.
2.integrados:
Cuando los datos residen en muchas aplicaciones separados por los

distintos entornos operacionales, la descodificación de los datos es a
menudo inconsistente. Por ejemplo, en una aplicación, la palabra
gender podría codificarse como "m" y "f" en otra como "0" y "1".
cuando los datos fluyen de un entorno operacional a un entorno de
almaceén de datos o de data warehouse, ellos asumen una
codificación consistente, por ejemplo gender siempre se
transformaría a "m" y "f".
3.variación-temporal:
El almaceén de datos contiene un lugar para guardar datos con una

antiguedad de 5 a diez años, o incluso más antiguos, para poder ser
usados en comparaciones, tendencias y previsiones. Estos datos no
se modificarán.
4. No son inestables:
Los datos no serán modificados o cambiados de ninguna manera una

vez ellos han sido introducidos en el almacén de datos, solamente
podrán ser cargados, leidos y/o accedidos.
Soluciones Deister
El sistema DEISTER ERP/1 integra datos del sistema OLTP y permite

producir DataMarts. Estos DataMarts constituyen los sillares sobre los
que la empresa puede construir su sistema de Data Warehouse.
El sistema DEISTER ERP/1 puede ser conectado a productos Data

Warehouse de diversos fabricantes como por ejemplo Informix-
MetaCube. La familia de productos INFORMIX-MetaCube permitirá
gestionar y explorar los Data Warehouse de su organización:
INFORMIX-MetaCube Warehouse Manager
Ofrece a los administradores de las bases de datos una herramienta

gráfica para manejar los metadata que describen el almacén de datos
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de una manera lógica y amigable. Simplemente con puntera y clikar
mediante el ratón, puede verse y modificarse el modelo de los
DataMarts sobre los cuales los usuarios dependerán para acceder a
los datos que componen el Data Warehouse.
INFORMIX-MetaCube Aggregator
En la medida que el Data Warehouse o almacén de datos madure, se

irán incorporando volúmenes de datos los cuales alcanzarán a
terabytes de datos. Y es por esto que se requiere una utilidad de
optimización y agregación de datos. Con INFORMIX-MetaCube
Aggregator podemos fácilmente adminstrar y afinar el Data
Warehouse según las necesidades de soporte a la toma de decisiones
creando y manteniendo datos pre-calculados y sumarizados,
conocidos como datos agregados. ¿ El resultado ? Se obtendrán
mejoras de órdenes de magnitud en el rendimiento de los sistemas
de soporte a la toma de decisiones DSS.
INFORMIX-MetaCube Explorer
Convertir un Data Warehouse en un sistema de soporte a la toma de

decisiones significa no solamente gestionar enormes volúmenes de
datos, también debe proveer métodos efectivos y fáciles para acceder
y analizar los datos. INFORMIX-MetaCube Explorer provee un entorno
de gestión integrando el acceso al Data Warehouse, análisis,
reporting, y gráficos en un simple aplicativo. INFORMIX-MetaCube
Explorer ofrece acceso completo a todas las utilidades del Motor de
Análisis MetaCube, incluye el entorno extensible de análisis,
consistente en un rico juego de funciones analíticas.
Beneficios
Optimización
Las estructuras de datos operacionales están orientadas a una

explotación mediante procesos transaccionales en línea (OLTP), las
características de sus tablas y registros.
Datos versus información
El Data Warehouse con las herramientas adecuadas nos permitirá

obtener o realizar análisis, reporting, extracción y exploración de los
datos para, en suma, transformar los datos en información útil para
nuestra organización.
Beneficios económicos
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Normalmente los beneficios económicos que podemos obtener de un
Data Warehouse no tienen la inmediatez de los que pueden obtenerse
mediante un efeciente sistema de información operacional, por lo
general mediante los Data Warehouse o Almacenes de datos hemos
de esperar el ahorro de gastos motivados por los cambios que
puedan sugerirse en la gestión de nuestra empresa en el medio y
largo plazo.
¿Por quê usarlo un Data Ware House?
 La información sumarizada es almanezada en el D.W.

 Obtiene respuestas en tiempos razonables.
 Analiza desde una perspectiva en el tiempo con la información
histórica que se brinde.
 Nos permite tener fuentes externas para ayudar a nuestra
información.
 La información proveniente de fuentes operacionales es
transformada y limpiada para lograr consistencia.
Diferencias: Data Warehouse vs. OLTP
Los sistemas tradicionales de transacciones y las aplicaciones de Data

Warehousing son polos opuestos en cuanto a sus requerimientos de
diseño y sus características de operación. Es de suma importancia
comprender perfectamente estas diferencias para evitar caer en el
diseño de un Data Warehouse como si fuera una aplicación de
transacciones en línea (OLTP).
Las aplicaciones de OLTP están organizadas para ejecutar las

transacciones para los cuales fueron hechos, como por ejemplo:
mover dinero entre cuentas, un cargo o abono, una devolución de
inventario, etc. Por otro lado, un Data Warehouse está organizado en
base a conceptos, como por ejemplo: clientes, facturas, productos,
etc.
Otra diferencia radica en el número de usuarios. Normalmente, el

número de usuarios de un Data Warehouse es menor al de un OLTP.
Es común encontrar que los sistemas transaccionales son accesados
por cientos de usuarios simultáneamente, mientras que los Data
Warehouse sólo por decenas. Los sistemas de OLTP realizan cientos
de transacciones por segundo mientras que una sola consulta de un
Data Warehouse puede tomar minutos. Otro factor es que
frecuentemente los sistemas transaccionales son menores en tamaño
a los Data Warehouses, esto es debido a que un Data Warehouse
puede estar formado por información de varios OLTP´s.
Existen también diferencia en el diseño, mientras que el de un OLPT

es extremadamente normalizado, el de un Data Warehouse tiende a
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ser desnormalizado. El OLTP normalmente está formado por un
número mayor de tablas, cada una con pocas columnas, mientras que
en un Data Warehouse el número de tablas es menor, pero cada una
de éstas tiende a ser mayor en número de columnas.
Los OLTP son continuamente actualizados por los sistemas

operacionales del día con día, mientras que los Data Warehouse son
actualizados en batch de manera periódica.
Las estructuras de los OLTP son muy estables, rara vez cambian,
mientras las de los Data Warehouses sufren cambios constantes
derivados de su evolución. Esto se debe a que los tipos de consultas a
los cuales están sujetos son muy variados y es imposible preverlos
todos de antemano.
Costos De Un DW
Costos De Construcción
Los costos de construir un DW son similares para cualquier proyecto
de tecnología de información. Estos pueden ser clasificados en tres
categorías:
RRHH: la gente necesita contar con un enfoque fuerte sobre el

conocimiento del área de la empresa y de los procesos empresariales.
Además es muy importante considerar las cualidades de la gente, ya
que el desarrollo del DW requiere participación de la gente de
negocios como de los especialistas tecnológicos; estos dos grupos de
gente deben trabajar juntos, compartiendo su conocimiento y
destrezas en un espíritu de equipo de trabajo, para enfrentar los
desafíos de desarrollo del DW.
Tiempo: Se debe establecer el tiempo no tan solo para la
construcción y entrega de resultados del DW, sino también para la
planeación del proyecto y la definición de la arquitectura. La
planeación y la arquitectura, establecen un marco de referencia y un
conjunto de estándares que son críticos para la eficacia del DW.
Tecnología: Muchas tecnologías nuevas son introducidas por el DW. El
costo de la nueva tecnología puede ser tan sólo la inversión inicial del
proyecto.
Costos De Operación
Una vez que está construido y entregado un DW debe ser soportado
para que tenga valor empresarial. Son justamente estas actividades
de soporte, la fuente de continuos costos operacionales para un DW.
Se pueden distinguir tres tipos de costos de operación:
Evolutivos: ajustes continuos del DW a través del tiempo, como
cambios de expectativas y, cambios producto del aprendizaje del
RRHH del proyecto mediante su experiencia usando el DW.
Crecimiento: Incrementos en el tiempo en volúmenes de datos, del
número de usuarios del DW, lo cual conllevará a un incremento de los
recursos necesarios como a la demanda de monitoreo, administración
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y sintonización del DW (evitando así, un incremento en los tiempos
de respuesta y de recuperación de datos, principalmente).
Cambios: El DW requiere soportar cambios que ocurren tanto en el
origen de datos que éste usa, como en las necesidades de la
información que éste soporta.
Los dos primeros tipos de costos de operación, son básicos en la
mantención de cualquier sistema de información, por lo cual no nos
resultan ajenos; sin embargo, se debe tener especial cuidado con los
costos de operación por cambios, ya que ellos consideran el impacto
producto de la relación del OLTP y del Ambiente Empresarial, con el
DW.
Resulta esencial para llevar a cabo un proyecto DW, tener claridad en
la forma que éste se ve afectado por medio de cambios a nivel de
OLTP como del Ambiente Empresarial; por ello entonces, a
continuación se analiza más en detalle este tipo de costos de
operación.
Cambios y el DW.
Cuando se implementa un DW, el impacto de cambios es compuesto.
Dos orígenes primarios de cambios existen:
Cambios en el ambiente empresarial: Un cambio en el ambiente
empresarial puede cambiar las necesidades de información de los
usuarios. Así, el contenido del DW se puede ver afectado y las
aplicaciones DSS y EIS pueden requerir cambios.
Cambios en la tecnología: Un cambio en la tecnología puede afectar
la manera que los datos operacionales son almacenados, lo cual
implicaría un ajuste en los procesos de Extracción, Transporte y
Carga para adaptar las variaciones presentadas.
Un cambio de cualquiera de ellos impacta los sistemas operacionales.

Un cambio en el ambiente operacional puede cambiar el formato,
estructura o significado de los datos operacionales usados como
origen para el DW. De esta forma serían impactados los procesos de
Extracción, Transformación y Carga de datos.
Valor Del DW
El valor de un DW queda descrito en tres dimensiones:
1. Mejorar la Entrega de Información: información completa,
correcta, consistente, oportuna y accesible. Información que la gente
necesita, en el tiempo que la necesita y en el formato que la necesita.
2. Mejorar el Proceso de Toma de Decisiones: con un mayor soporte
de información se obtienen decisiones más rápidas; así también, la
gente de negocios adquiere mayor confianza en sus propias
decisiones y las del resto, y logra un mayor entendimiento de los
impactos de sus decisiones.
3. Impacto Positivo sobre los Procesos Empresariales: cuando a la
gente se le da acceso a una mejor calidad de información, la empresa
puede lograr por sí sola:
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Eliminar los retardos de los procesos empresariales que resultan de
información incorrecta, inconsistente y/o no existente.
Integrar y optimizar procesos empresariales a través del uso
compartido e integrado de las fuentes de información.
Eliminar la producción y el procesamiento de datos que no son
usados ni necesarios, producto de aplicaciones mal diseñados o ya no
utilizados.
Costos v/s Valor De DW
En todo proyecto es importante e inevitable realizar un análisis desde
la perspectiva Costo/Valor.
A grandes rasgos, los costos asociados a un proyecto DW incluyen el
costo de construcción y, la mantención y operación una vez que está
construido. En cuanto al valor, éste considera, el valor de mejorar la
entrega de información, el valor de mejorar el proceso de toma de
decisiones y el valor agregado para los procesos empresariales.
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UNIDAD DOS: NUEVOS ESCENARIOS DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
CAPITULO CUATRO: OPORTUNIDADES Y DESAFIOS DE LOS

SSITEMAS DE INFORMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN
Lección 16: Sistemas de información en las industrias
Una de las formas de poder tener control sobre las variables

involucradas en un sistema es el uso de Sistemas de Soporte a la
Decisión (SSD). Los SSD son sistemas de información basados en
computadora los cuales combinan modelos y datos para intentar
resolver problemas no estructurados utilizando una interfaz amigable
para el usuario.
En el presente documento abordaremos la importancia de la
aplicación de este tipo de sistemas de soporte a la decisión en la
industria maquiladora del giro manufacturero de partes electrónicas
para poder tener llegar a obtener la satisfacción al cliente y con ello
el éxito de la mismo en el mundo competitivo global.
PALABRAS CLAVE
SSD, Ventaja competitiva, Toma de decisiones, Características de los
SSD
CONTENIDO
Si bien es muy conocido que en las ciudades que se encuentran en la
frontera de México con Estados Unidos, la principal fuente de trabajo
es la industria maquiladora del giro manufacturero. Éstas por lo
general se dedican a la manufactura de partes o equipo con
componentes electrónicos con procedencia de diferentes partes del
mundo, por lo que la calidad de dichos componentes es esencial en el
buen funcionamiento de la unidad ya ensamblada.
Una de las formas de verificar la calidad de los componentes
electrónicos es la realización ciertas de pruebas eléctricas al producto
semi-ensamblado con el objetivo de encontrar la ausencia de algún
componente o algún parámetro eléctrico no alcanzado debido a que el
componente no cumple con las especificaciones requeridas
previamente al proveedor, esto muestra la mala calidad del
componente. Otras las pruebas a realizar son las pruebas eléctricas
funcionales al producto final simulando las aplicaciones del cliente
para las cuales fueron diseñados y requeridos los productos.
Como se puede observar, existen una infinidad de variables a ser
controladas para lograr tener una ventaja competitiva en una
industria manufacturera y tener éxito en el mercado global. La forma
en que se puede saber si una planta es competitiva en el mercado
manufacturero o no es simple: obtener la satisfacción del cliente.
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Una de las formas de poder tener control sobre las variables
involucradas en un sistema es el uso de Sistemas de Soporte a la
Decisión (SSD).
Los SSD son sistemas de información basados en computadora los
cuales combinan modelos y datos para intentar resolver problemas
no estructurados utilizando una interfaz amigable para el usuario.
Las características de los SSD principalmente son que proveen
soporte a cualquier nivel administrativo a gerentes o cualquier otro
tipo de persona o grupos que necesite(n) realizar una toma de
decisión en situaciones no estructuradas.
Cabe mencionar que, aún con todas las ventajas y beneficios de estos
sistemas, solamente serán un soporte y proveerán ayuda al tomador
de decisiones a escoger una de las alternativas mostradas: Los SSD
no reemplazan al ser humano, solo proveen soporte y ayudan a que
sea más fácil la toma de decisión. Otras características de los SSD
pero no menos importantes son:
 Interactividad: sistema computacional con la posibilidad de
interactuar en forma amigable y con respuestas a tiempo real con
el encargado de tomar decisiones.
 Tipo de decisiones: Apoya el proceso de toma de decisiones
estructuradas y no estructuradas.
 Frecuencia de Uso: Tiene una utilización frecuente por parte de
la administración media y alta para el desempeño de su función.
 Variedad de Usuarios: Puede emplearse por usuarios de
diferentes áreas funcionales como ventas, producción,
administración, finanzas y recursos humanos.
 Flexibilidad: Permite acoplarse a una variedad determinada de
estilos administrativos: Autocráticos, Participativos, etc.
 Desarrollo: Permite que el usuario desarrollo de manera directa
modelos de decisión sin la participación operativa de profesionales
en informática.
 Interacción Ambiental: Permite la posibilidad de interactuar con
información externa como parte de los modelos de decisión.
 Comunicación Inter-Organizacional: Facilita la comunicación de
información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y
viceversa, a través de gráficas.
 Acceso a base de Datos: Tiene la capacidad de accesar
información de las bases de datos corporativos.
 Simplicidad: Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario
final
Previamente dicho, los SSD pueden aplicarse a una empresa, un

grupo de personas o una sola persona. Las implementación de estos
sistemas a la industria manufacturera puede significar el éxito o
fracaso de la industria en el giro manufacturero.
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Estos sistemas pueden aplicarse al área de:
 Control de inventarios
 Línea de producción
 Logística
 Etc.
1. Control de inventarios
La aplicación de un SSD al área de control de inventarios ayuda a los

usuarios y/o empleados del departamento a monitorear el inventario
activo de los componentes electrónicos utilizados en la elaboración de
los productos finales así como cualquier otra parte necesaria para el
mismo fin.
El sistema tiene un registro del inventario actual, al detectar que está
a punto de terminarse cierto material (gracias al monitoreo de la
cantidad de material utilizada para la elaboración de un producto y la
cantidad de productos requeridos por el cliente), automáticamente
manda la alerta al usuario y da la opción de requerir más material al
proveedor tomando en cuenta la disponibilidad de éste, sus
inventarios y el tiempo que tarda el material en tránsito.
Éste sistema también se utiliza para sugerir la prioridad de los
modelos construir así como la cantidad tomando en cuenta la
disponibilidad de la línea de producción, requerimientos del cliente y
la urgencia del material.
Gracias a este tipo de aplicaciones, la empresa mantendrá solo el
inventario necesario para cubrir la producción requerida por el
cliente, evitando así pérdidas por exceso de inventarios.
Línea de producción
Al momento de ensamblar los componentes electrónicos, se necesita

realizar una serie de pruebas eléctricas y funcionales para verificar y
asegurar el buen funcionamiento de los productos y lograr la
satisfacción al cliente.
Los SSD se pueden utilizar para mantener un registro de los
productos probados en cada una de las máquinas de prueba
disponibles, la repetitividad y reproducibilidad de las mismas así
como la cantidad y tipo de fallas presentados en los productos.
Toda esta información ayudan a los gerentes o personal a cargo de la
línea de producción o ingenieros a cargo de las máquinas de prueba
cuál es la eficiencia de la línea de producción; si existe algún cuello
de botella que afecte el no cumplir con los requerimientos de
producción diaria; ayuda a los ingenieros de diagnóstico a determinar
algún patrón en los modos de falla; etc.
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Logística
Los sistemas de soporte a la decisión proporcionan información

acerca de la disponibilidad aduanal para poder importar o exportar el
material o productos necesarios tomando en cuenta el lugar de
procedencia o destino, localización de las aduanas de inspección,
posibilidad de sistema caído en alguna de ellas, etc. Todo esto en
conjunto asegura la entrega a la planta o al cliente del material de
forma segura, rápida y eficientemente.
Cada vez son mas las empresas a nivel mundial que apoyan en una
gran gama de sistemas de información para realizar sus actividades
de negocio, la naturaleza propia de cada organización propiciará la
adopción de estos tipos de sistemas.
Los Sistemas de Soporte a la Decisión forman parte medular de las
operaciones de negocio, son parte elemental de sus estrategias
empresariales y contribuyen a obtener una ventaja competitiva sobre
el mercado global.
Las grandes empresas que hacen uso de los SSD invierten mucho
dinero en ellos con tal de mejorar su proceso y lograr obtener una
ventaja competitiva con respecto a las demás empresas del mismo
giro pero nada de esto sirve si no se tiene el tiempo, dedicación y
cuidado especial en elegir de forma correcta que tipo de sistema se
necesita para poder cumplir con sus objetivos.
El personal que hace uso de este tipo de sistemas para la toma de
decisiones, debe tener la suficiente capacidad de interpretación de los
resultados arrojados por el sistema y juntarlos con la experiencia
debido a que éstos sistemas no sustituyen al ser humano, solamente
le proporciona las herramientas y le facilita la elección de la opción
mas viable.
Ésta es una de las principales puntos a ser tomados en cuenta para
lograr el éxito en la implementación de este tipo de sistemas
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Lección 17: Cultura y cambios organizacionales
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo

contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas
actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las
privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico,
conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas
ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se
resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian
con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que
estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva
(Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización
puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de
rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que
quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de
conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de
manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios
(Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que
toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de
los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas
por la visiòn de la organizaciòn.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una
condición o situación. Es una transformación característica, una
alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El
panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales
cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de
cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite
concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han
demostrado que el presente es de quienes se adapten más
agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los
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retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel
de la innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será
determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en
función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al
respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad
de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas;
ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar
acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una
organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer
esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con
enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del
cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en
manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a
invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere
una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige,
es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de
cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no
coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero:
el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a través de cierta etapas más o
menos comunes (pág. 479) .
por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado
futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición
necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo
deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación;
que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes
tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable
que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser
perjudicial para la organización.
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Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la
diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado
donde actúan y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de
percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la
conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989)
presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben
ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema
humano.
Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y
consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente
como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y
motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los
costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor
número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a
través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de
cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La
participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia
organizacional.
Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen
las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de
aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a
los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el
cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y
peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a
la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se
crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
conntinúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no
contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso
de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso
(págs. 486-487).
Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar
por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que
significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de
reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie
de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen
que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el
nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
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En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito
anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo
que lo determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas
para abordar las síntomas de la organización.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado
por Burke (1988) amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases.
Según el autor el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el
paso 2, y así sucesivamente. El modelo en referencia comprende los
siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de
Lewin).
2. Establecimiento de una relación de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
5. Logro de una relación terminal (pág. 61).
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio

planificado de una organización cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr : este paso persigue definir
claramente la misión de la organización.
1. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos

como realidades ya logradas.
2. Analizar la organización actual: este paso se denomina
diagnóstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la
organización de los objetivos identificados y el desempeño
deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los
asuntos a resolver además de -identificar los aspectos claves,
que realmente es importante resolver ya que la naturaleza
limitada de recursos impide resolver todos los problemas
4. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar
las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos
propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia
global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar
diferentes metas para alcanzar la situación futura.
6. Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los cambios
se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes
pasos -definir la organización para el cambio. - asegurar el
liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible
como factor de dinamización y conducción del cambio
organizacional- asegurar la participación activa todas las
personas que conforman la organización.
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Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa
ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente
(pág., 8) .
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de
ellos señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo
se encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso
global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con
la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar
en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen
altos niveles de rendimiento tendran que aprender; además, saber
qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento y así estar dispuestos a la adaptación de los cambios
del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas,
que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los
gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones
organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene
que ver con la personalidad de los trabajadores, aún cuando existen
otras variables de peso que condicionan, modifican y, en ciertas
manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la
organización.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada
por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación
con un determinado grado de permanencia. Este clima está
integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que solidifica
modos de pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa
conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos
personales preestablecidos.
"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un
cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una
necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe
cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas
competitivas del entorno.
En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye
parte fundamental, ya que ella está integrada a la satisfacción y
bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema
para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organización.
En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos
gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del
cambio por lo general requiere de empleados comprometidos
(Dessler, 1997).
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Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la
cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran
mayoría de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese
cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar
de, que este proceso es difícil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores,
contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y
permitan a la organizaciòn alcanzar sus objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo
desconocido , lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad
personal. Exacerba la sensación de pérdida de autonomía personal y
control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante
un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a
desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una
fuente adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y Amoeiro,
(1996).
Reacción de la organización ante la incorporación de el cambio

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente
equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en
las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los
sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio,
deciden en gran medida su reacción.
De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede percibir la influencia
directa que genera el cambio en las personas afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser
que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres
dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones
como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo;
y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con
necesidad de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en
espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la
construcción conjunta de las personas que la conforman. Además,
considerar el cambio de cultura como proceso continuo de
aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de
una organización.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de
compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el
mantenimiento de la cultura existente de la organización.
De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una
planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados
por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible
que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en
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las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy
alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de
cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el
sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la
estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se
presenta a continuación una metodología para asegurar su éxito.
Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su
vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán
a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el
espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente
(Drucker, 1986). En sentido general se puede decir que es una
actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización
de oportunidades y el control de las amenazas. También es una
aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los
clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre
gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es
sinonimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se
planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de
estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y
tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor
capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino
natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos
impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones
y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de
cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se
describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que
luego se trasmite a través de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el
espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más
importantes que determinan el éxito de las organizaciones.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los
cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de
adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben
entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar
el fracaso o el éxito de una organización (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer
el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de
enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se
refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas,
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actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos
anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la
comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de
procesos de comunicación efectivos (IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura
comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la
organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso
de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional
significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual
prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder
y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede
asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas
retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a
un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición
organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del
cambio, exigirán características personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de
excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus
respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo;
capacidad de influir sobre los demás, pero también integrar grupos y
dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.
Avance de la tecnología de la comunicación como proceso de cambio
"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el
ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y
experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).
Venezuela se encuentra en medio de una revolución en marcha en
materia de telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las
telecomunicaciones ha sido impresionante en la década de los
noventa, que el país se encuentra frente a la globalización y ante este
desafío, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector
petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la
actual situación de este importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones
a nivel mundial y existe una nueva generación creciente de empresas
especializadas en una serie de áreas, ejemplo: Internet, Servicios
Empresariales, Correo Electrónico, etc. De hecho, Internet es ya un
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nuevo medio de comunicación como lo es la prensa, la radio y la
televisión. Por ello, este sistema de comunicación ha resultado una
autentica revolución cultural, social y política. En este sentido
Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los últimos
cuatro años.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los países no están
separados por barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que,
por el contrario se unen para conformar grandes bloques económicos
para abastecer al mercado global.
En consecuencia, el área de las telecomunicaciones se le considera,
como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran
recesión que sufre el país y de esperar que la macroeconomía se
enrumbe, este sector pasó a formar parte de la lista de prioridades de
los gerentes.
Globalización dentro de los procesos de cambio
La globalización es considerada como un proceso de cambio para
aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor
competitividad en los mercados extranjeros e internos. La
globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de
empleo, desarrollo y principio de gerencia.
Al respecto Filesi (1995) dice: "en el ámbito de los proceso de
integración en la Américas, además del MERCOSUR y el Pacto Andino,
vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el acuerdo de libre
comercio con Colombia y, más al Norte, el Tratado Norteamericano
de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canadá, Estados Unidos y
México. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociación de
Estados del Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre
comercio en la Américas para el año 2005 (pág., 129)
La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los
conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén
alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual
viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los
objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el
compromiso que producen el éxito a la organización.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de
aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que
les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha
convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la
supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.
La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el
rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias
demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las
organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas
perspectivas, el desarrollo humano .
En el marco de tales reflexiones, encaja con precisión la tesis de
Schein (1988) que sostiene- que para darse los procesos de cambios
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en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los
institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a
la organización a una verdadera transformación.
Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para
darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el
equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una
organización más competitiva en una economía de mercado, donde
todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de

Recursos Humanos
En su mayoría, las organizaciones venezolanas, tanto públicas como
privadas, se han planteado la necesidad de elevar los niveles de
productividad y competitividad mediante la incorporación de nuevas
tecnologías, la modificación de sus procesos productivos y formas de
organización del trabajo, así como en el diseño de nuevas estrategias
económicas adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas
estrategias y formas de organización del trabajo permiten una mayor
versatilidad de las funciones gerenciales.
En cuanto a la actividad específica de recursos humanos también se
observan cambios fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha
dado a esta función. Se trata ahora de un enfoque global que permite
vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones
motoras de la organización, permitiendo así una visión más integral
del negocio y una mayor contribución a la efectividad de la empresa.
El planteamiento antes señalado, considera que los cambios están
conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada
por una nueva manera de pensar y de visualizar la organización, por
una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud
abierta hacia la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la
efectividad general de la organización. Esto significa que la funciòn de
recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para
reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo los estratos
gerenciales, un alto espìritu de compromiso con la organización, lo
cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que día a
día refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia.
Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente
entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una
actitud existente en la organización, y que los mismos deben ser
congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el
fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando éstos son
impuestos sin que hayan ocurridos los ajustes organizacionales
requeridos para garantizar su éxito. En muchas empresas éste ha
sido el caso de los programas de calidad total.
Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes
tengan una visión diferente acerca de su papel como motores de la
organización y que sean proactivos en su desempeño.
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Los gerentes proactivos son aquéllos que se sienten comprometidos
con la organización y se caracterizan por: inspirar una visión
compartida en la organización y desplegar esa visión en la misma,
validando como ésta se integra con las visiones individuales de los
miembros de la empresa; determinar los valores empresariales;
desarrollar un proceso de gerencia estratégica para desarrollar el plan
de acción con el objeto de alcanzar la visión y las estrategias
necesarias, y un proceso de evaluación de los objetivos y metas
estratégicas con énfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar
objetivos arbitrariamente desligados de la visión de la empresa
(Carrillo, 1997). La visión es establecida por los líderes , por tanto, se
alcanzará en la medida que éstos estén en sintonía con las visiones
individuales de cada uno de los integrantes de la organización.
Apertura a una nueva conciencia organizacional
La búsqueda de cambios permanentes en las personas y en las
organizaciones es una de las preocupaciones actuales del mundo
empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para lograrlo.
Hoy en día resulta evidente que las organizaciones son el resultado
directo de la acción de la gente que allí trabaja; de aquì la
importancia del recurso humano. La realidad indica que esa
importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y políticas
para garantizar la confiabilidad, la motivación y la felxibilidad de tales
recursos. Por el contrario, no es muy audaz afirmar que el área de
recursos humanos es la más débil en las empresas venezolanas, y la
que menos ha tenido participación en las decisiones coyunturales de
la organización si se compara, por ejemplo, con informática o los
sistemas de producción. Las evidencias abundan. Las causas de esta
realidad son tanto internas como externas.
Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones
venezolanas : No hay incentivos para invertir en el personal, existe
un marco legal poco favorable y reglas de juego inciertas. Por otro
lado, están los obstáculos de las mismas empresas: falta de visión a
largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las
cuales no puede (ni debe) haber planes de desarrollo del personal.
Existe un enfoque puramente comercial y rentista en la dirección de
las empresas, así como una mezcla de valores y creencias, algunos
contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (pág., 42) .
Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayoría de las
organizaciones en el país. A pesar de los altibajos que se pueden
presentar en las mismas, se debe considerar invertir en la
capacitación y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que más
ayuda a la organización a alcanzar el éxito en sus procesos, es contar
con gente altamente preparada e identificada con la organización..
Granell y Parra (1994) consideran que la gestión de recursos
humanos en las organizaciones venezolanas es muy operativa,
centrada en labores de administración de personal las cuales giran
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alrededor de las funciones más tradicionales de reclutamiento,
selección, inducción, compensación, contratación colectiva y
adiestramiento. La organización, en su conjunto, y sobre todo en la
alta gerencia y la gerencia de línea, salvo pocas excepciones, no se
consideran involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a
delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psicólogos u
otros profesionales quienes no participan -y con frecuencia ni tan
siquiera conocen -los planes y objetivos estratégicos de la empresa.
En consecuencia prevalece una visión cortoplacista, con una evidente
ausencia de planificación de recursos humanos y de diseño y
definición de políticas, que sirvan de apoyo a la instrumentación de
procedimientos y normas (págs. 24-25).
En este marco de ideas, es importante señalar que la unidad de
recursos humanos debe asumir un liderazgo claro- explicar las
razones y los procesos del cambio, y propiciar la capacitación y
comunicación permanente y sistemática. La unidad de recursos
humanos debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la
eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se
convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de
cambio a los gerentes y trabajadores.
Al respecto Denison (1991), señala:
La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos
utilizados por una organización. Los procedimientos específicos,
especialmente cuando pertenecen a la gerencia de recursos humanos
y al ambiente interno de una empresa, influyen en el rendimiento y la
efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de planear una
estrategia, diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado
mejor rendimiento a largo y corto plazos (pág., 5).
En relación a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran
sujetas las empresas, ha obligado a la alta gerencia a mejorar la
efectividad y la calidad en todos sus procesos, para recuperar su
ventaja competitiva.
El aumento de calidad requiere que una organización realice cambios
importantes en su filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y
en su programa de Recursos Humanos. Las técnicas que recalcan los
factores de motivación para los empleados, cambios en la cultura
corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran
aceptación por el colectivo organizacional .
Competitividad y Tecnología
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con
la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman
parte, es decir, a la sociedad global:; y para mantenerse en el
mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica
mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea líder y se
tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir más allá, no
conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y
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apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva
tecnología para agilizar la información que beneficia la toma de
decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto
para los empresarios. En los más diversos sectores, la crisis
económica, con su consiguiente apertura comercial, ha estado
acompañada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas
establecidas. Han surgido nuevos sectores, tanto nacionales como
internacionales (Villalba, 1996).
Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en
el mercado deben tener presente la filosofía de innovación y
modernización para responder a los estímulos de la competitividad
internacional. Además, deben establecer alianzas estratégicas con los
distintos grupos empresariales. Los gerentes están sujetos a
plantearse la necesidad de concentrarse en lo que significa un
escenario de economías abiertas en contraposición con el escenario
de economía cerrada que prevaleció en Venezuela durante décadas.
Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y
desarrollo tecnológico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida
mucho más cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desatando, han
producido un vuelco positivo para los recursos humanos, en virtud de
ello el personal debe mantenerse permanentemente en un proceso de
aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en
atención a las nuevas experiencias.
El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares
que sólo son posibles si se cuenta con el respaldo de gente
comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con sus
gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz
todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo
necesarios para asegurar el de su gestión, para mejorarse a sí mismo
y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y
efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que
su trabajo sea eficaz y controlar la posibles desviaciones que se
puedan experimentar en relación a los objetivos para retomar el
camino hacia una comunicación permanente, obligatoria y
estimulante.
Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos
humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las
organizaciones en la construcción de las capacidades del individuo. La
ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le
permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo
cual contribuye a reducir la rotación de personal, a aumentar la
flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad
(Linares, 1996).
Valor agregado
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El valor es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas
perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se
puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptación
que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las
personas (Ventocilla, 1996).
El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se
convierten en instrumentos para crear y producir bienes y servicios
que le aporten un valor relacionado con la productividad del negocio.
La comprensión del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa
decisión de inversión
Visión Compartida
Todo proceso de transformación organizacional requiere que se
genere una visión compartida de la alta gerencia acerca de lo que se
quiere alcanzar; es decir, toda la actividad organizacional se
transforma en parte de un propósito mayor encarnado en los bienes
y/o productos de dicha organización.
No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin búsqueda
de una meta que la gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan
el status quo pueden ser abrumadoras; sin embargo el nivel de
excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos
de pensar y de actuar (Senge, 1992).
Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuición,
unida a la creatividad, para enfrentar estratégicamente los obstáculo
del entorno. De esta manera se logran mejores productos y servicios
que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes.
Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de
todos los integrantes de la organización.
Educación ante los Procesos productivos de Recursos
Humanos
Recursos humanos tiene la misión de generar la capacidad de cambio
y la formación de líderes y, para ello, debe estar autoeducandose
permanentemente para aprender y para ayudar a aprender, y el
aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educación.
De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el
conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que si
ponen mayor atención en desarrollar las capacidades del recurso
humano, la calidad y productividad mejorarán en forma natural. En
otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos
es la estrategia más prometedora para revertir el deslizamiento de la
productividad.
Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida,
más allá de las funciones de la gerencia. Uno de los retos más
importantes que enfrentan hoy día los patronos es el de mejorar la
calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la
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necesidad de estar al nivel de la competencia, sino también de los
cambios demográficos y culturales.
La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque
Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las
empresas que tengan que competir, ya sea en el mercado interno o
en el mercado internacional, con productos y/o servicios, tienen un
reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se venía
haciendo. Estos retos requieren de una transformación profunda del
conocimiento y capacidades del recurso humano, en sintonía con la
revolución tecnológica - organizativa.
En este sentido, la misión de la gerencia de recursos humanos en las
empresas es constituirse en agente dinamizador clave en el proceso
de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las
funciones genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos son:
diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos
en materia de personal, facilitando las siguientes funciones:
selección, entrenamiento, clasificación, remuneración, promoción,
desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Páez, 1993). A
continuación se describen cada una de ellas:
Selección: Proceso que permite recabar información relevante
mediante instrumentos especialmente diseñados o seleccionados para
que, una vez que se analice y pondere la información, se pueda
decidir sobre la contratación o no de un candidato. La información
obtenida también debe servir para apoyar a la organización y al
individuo en la planificación de un proceso más fluido de adaptación a
la organización (Cascio, 1993).
Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propòsito ampliar,
desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus
capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la la
administración de la empresa (Schein, 1988)
Clasificación: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases.
Trata de facilitar no sólo la administración salarial, sino que también
permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genérico en
términos de beneficos sociales, regalías, etc. ( Chiavenato, 1994).
Evaluación: En el proceso de evaluación hay que incluir la capacidad
de cooperación, el conocimiento del trabajador, los aportes realizados
tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y
desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propósito de ayudar
a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya
ocupa el individuo (Sherman, 1994).
Remuneración: A fin de asegurar que los pagos estén acordes con los
índices salariales del mercado de trabajo y que se estructuturen
sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora,
estimular la permanencia como condición de acumulación de la
capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).
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Seguridad: Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales,
médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes,
tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a
instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantación de prácticas preventivas (Chiavenato, 1994).
Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participación de
los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la
búsqueda e implantación de mejoras, y lograr una relación de
cooperación con el sindicato (Páez, 1993).
Cada uno de los aspectos señalados anteriormente, implica un giro
cualitativo profundo de la Gerencia de Recursos Humanos y, que
dichas funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos
de la organización y orientadas hacia un objetivo único para asegurar
que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con
disposición a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas
situaciones que requiera la organización.
En consecuencia, es importante señalar que la gerencia de recursos
humanos es la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y
para lograr el éxito de su gestión tendrán que estar alerta en cuanto
a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente
a través de prácticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la
estrategia. Esto no es sólo válido cuando se quiere introducir cambios
en la organización, sino que hay que invertir para su desarrollo, y
llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas organizacionales a
fin de modificar aquéllas que se alejen de los valores y cultura de la
organización.
Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos
A través del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo
largo del desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los
planteamientos de Tovar (1990) donde establece que existen siete
elementos estrechamente relacionados con el éxito de la gestión de
recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizaciónal.
Tales elementos son :
Influencia: El personal de la organización debe sentir que tiene
influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al
cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la
influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni
confianza en sí misma para hacer los cambios. Esa baja sensación de
influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama.
Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan
que deberían tener influencia, dada su relativa posición en el
organigrama de la compañía. A veces la gente resiste el cambio sólo
para ejercer la influencia que tienen.
Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el
status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe
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hacer. El nivel de innovación de una empresa tiene un impacto sobre
la gente de la organización y el nivel de influencia que creen tener. La
gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se
estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su
contribución para mejorar las cosas.
Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar
conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes.
Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cómoda en
los equipos, pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones
individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la
toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se
solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan
libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se
comparte el crédito por las realizaciones y los estilos predominantes
de influencia son aquéllos que se basan en una visión de futuro
(común para todos) y en una continua participación y creación de
confianza.
Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo.
Deben satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las
necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima
corporativo están: las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido
de pertenencia. La satisfacción de éstas necesidades ayuda a:
proporcionar la motivación necesaria para que los empleados
permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya
pedido expresamente hacerlo.
Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un
sano nivel de insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar y
hacer mejor las cosas. Si la gente está completamente satisfecha con
todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es
limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin
obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel
de descontento a la frustración.
Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir
responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar
dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar
el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad
está íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema
gerencial esté fomentando responsabilidad y confiabilidad. Además,
los niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse
intuitivamente con los altos niveles de innovación, un deseo de
cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien
asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con
otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
Sentido de visión común: La gente de una organización debe saber
hacia dónde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe
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existir una visión, creada por la persona del cargo más alto que
represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor
de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles.
Esta visión debe ser consistente y presentada de tal manera que
resulte más importante para todos en cada nivel de la escala
organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de
dedicación visible de la alta gerencia transmite una señal importante
a la organización, recordando siempre que la cultura organizacional
debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos
humanos.
En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean
retos, los cuales están direccionados hacia el diseño de sus propias
estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas
para planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo
cual constituye una base importante para mantenerse en una
continua búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovación
en la organización. Estas estructuras son un vehículo que le permite
al individuo mantenerse actualizado técnicamente y, al mismo
tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la organización.
Por lo antes planteado, se pretende señalar un nuevo enfoque que
exige que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio
desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y
que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los
requerimientos del trabajo mismo.
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple
relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el
impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que
existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que
generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe
enfrentar toda organización.
La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial
tiene sentido en la medida en que los retos sean superados
satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de
creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan
cambiante.
Las organizaciones que en Venezuela, han logrado desempeñarse
exitosamente muestran dos aspectos importantes: por una parte
destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo
las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así
el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional;
y, por la otra, el énfasis puesto en la investigación de los enfoques y
teorías gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es,
otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y
motor de los procesos de transformaciòn.
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La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de
competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas
leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de
globalización, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es
necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones,
darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los procesos
medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la
tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la
organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad.
Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir,
energía orientada hacia el logro de los objetivos.
La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las
características del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las
expectativas de la organización. Asimismo, le facilita romper
paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que han
perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los
tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias del
futuro.
La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en
equipo, la permanente disposición a aprender y cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos
de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación,
etc., son algunas de las nuevas reglas.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha
radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal
como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio
adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.
En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de
Recursos Humanos cobra en la actualidad, un papel fundamental en
la transformación de las organizaciones. Esto requiere una
redefinición del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier
corporación, de manera tal que pueda legítimamente iniciar los
procesos de transformaciòn esenciales en momentos de exigencias
permanentes del entorno.
Recomendaciones
A continuación se sugieren varias recomendaciones relativas a cada
uno de los aspectos considerados en el trabajo realizado:
Area de la Cultura Organizacional
Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional,
con la finalidad de educar a la gente para que internalicen la cultura
organizacional, como ventaja competitiva en la gestión gerencial.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores
culturales necesarios en su organización a fin de que pueda
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promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha
esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para
determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional.
Proceso de Cambio
Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el
personal, para llevar adelante los cambios requeridos por las
organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento como vía
hacia la competitividad. Fomentando la investigación con el propósito
de elevar el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia
una consolidación organizacional que haga a las empresas entes más
competitivos.
Area de Desarrollo del Recurso Humano
Promover el autodesarrollo para que la gente esté en capacidad de
construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de:
Lograr la identificación y el compromiso, y la consistencia gerencial
entre lo que se dice y lo que se practica en las instituciones.
Estimular la orientación al logro en todos sus miembros, a través de
la creación de conciencia y el diseño e implantación de programas
que estimulen nuevas ideas para llevar a cabo el incremento de la
efectividad organizacional que estén dispuestas al cambio.
Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta
manera se faculta al individuo para que tenga mayor poder de acción
y decisión.
Gerencia de Recursos Humanos
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar
el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro
del éxito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado
hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al
cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es
decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las
destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de
ellos.
A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos
deberían: estar informados respecto a experiencias de otras
organizaciones sobre posibles incidencias que los cambios de
naturaleza tecnológica, en mercadeo, en productos y en
globalización, puedan tener sobre los recursos humanos.
La gerencia de recursos humanos debe implantar programas
integrales de adiestramiento, mediante procesos que le permita un
enfoque integral y
la toma de conciencia acerca de cómo los niveles de actuación
personal crean productividad a la empresa, Igualmente debe dotar de
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herramientas a la gente para lograr el cambio personal, como base
para la mejora de la calidad de sus funciones.
Optimar los recursos través de la filosofía del mejoramiento continuo,
considerandola como una nueva forma de vida que han adoptado con
excelentes resultados las empresas para mejorar y rediseñar sus
procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los gastos en
ahorros e inversiones, los déficits en superávits y, en suma,
repotenciando sus sistemas.
Es vital conocer cuándo y en qué magnitud la gestión de recursos
humanos agrega valor a la organización, a fin de proponer
alternativas cuantificables y con estimación de costos y beneficios.
La Gerencia en general
Plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las
estructuras organizacionales, con la finalidad de lograr una
disminución de niveles verticales y de supervisión gerencial, logrando
mejor comunicación y mayor flexibilidad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la
eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de
cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas
a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la
importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar
estrategias efectivas para mejorar la red comunicacional en la
organización.
La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento
máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital
importancia, para incrementar la efectividad y productividad.
Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los
perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en
relación al negocio; es decir, que éstos se consideren socios del
negocio y se logre una visión compartida, entendiendo y
compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y
constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos
estratégicos claramente definidos. Sólo una misión compartida
asegura el éxito en el logro de los objetivos.
7. Bibliografia
Trabajo de: Gladys Rivera, glador1[arroba]cantv.net
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Lección 18: Administración de la calidad
Fundación teórica
- La calidad provoca una reacción en cadena como de podrá ver en la

siguientes página.
- En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los
siguientes factores críticos:
Clientes
Necesitamos:
· Comprender sus necesidades actuales y futuras.
· Satisfacer tales necesidades.
· Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta
calidad y bajo costo.
· Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
Personal.
Se requiere:
· Trabajo en equipo.
· Prevención, no corrección de defectos.
· Capacitación como proceso continuo.
· Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.
· Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del
nivel donde se realiza el trabajo.
· Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el
desarrollo.
· Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.
Inversionistas.
Estamos obligados a:
· Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.
· Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Proveedores.
Debemos:
· Integrarlos a la organización.
· Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
· Establecer con ellos vínculos a largo plazo.
· Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
· Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.
La comunidad.
El compromiso es:
· Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la
comunidad.
· Influencia positiva sobre la comunidad.
· Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el
negocio.
· Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.
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B) Metodología para implantar la calidad
Deming afirma que no es suficiente tan sólo resolver problemas,
grandes o pequeños. La dirección requiere formular y dar señales de
que su intención es permanecer en el negocio, y proteger tanto a los
inversionistas como los puestos de trabajo.
La misión del organismo es mejorar continuamente la calidad de
nuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de
los clientes. Esto se logra generando un ambiente de integración y
cooperación en el que los que estén involucrados . si la organización
consigue llegar a esa meta, aumentará la productividad, mejorará su
posición competitiva en el mercado, ofrecerá una ganancia razonable
a los accionistas, asegurará su existencia futura y brindará empleo
estable a su personal.
El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administración
superior. Para facilitar el logro de tal meta de mejoramiento, Deming
ha propuesto a los directivos de diversas organizaciones un sistema
constituido por los siguientes catorce puntos:
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto o servicio,
con el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el
negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía de "conciencia de la calidad". Nos
encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser
conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo
del liderazgo para cambiar.
3. Suprimir la dependencia de la inspección para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la
calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el costo total. Establecer la tendencia a
tener un solo proveedor para cualquiera artículo, con una relación a
largo plazo, de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y
servicio, para mejorar la CALIDAD y la productividad y así reducir los
costos continuamente.
6. Instituir la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir
en ayudar a las personas, a las máquinas y a los aparatos para que
hagan un trabajo mejor:
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con
eficacia para la organización.
9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de
diferentes departamentos deben trabajar en equipo, para prever los
problemas de producción y los que podrían surgir en el uso del
producto, con el mismo o con el usuario.
10. Eliminar las metas numéricas, los carteles y los lemas que
busquen nuevos niveles de productividad, sin ofrecer métodos que
faciliten la consecución de tales metas. El grueso de las causas de
baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto,
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caen más allá de las posibilidades del personal operativo.
11. Eliminar cuotas numéricas prescritas y sustituirlas por el
liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su
derecho a estar orgulloso de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto – mejora.
14. Involucrar a todo el personal de la organización en la lucha por
conseguir la transformación. Esta es tarea de todos.
JOSEPH M. JURAN
A) Fundamentaciòn teórica
- Siempre existe una relación en cadena Entrada – Salida. En
cualquier etapa de un proceso, la salida (producto) se convierte en la
entrada (insumo) de una siguiente etapa.
- Cualquier actividad juega un triple papel de:
Proveedor – Procesador - Cliente
- La gestión de CALIDAD se realiza por medio de una trilogía:
· Planeación de la calidad (desarrollo de productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes).
· Control de calidad.
· Mejora de la calidad.
- Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida
para evaluar la calidad.
- Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad
en función de esas unidades de medida.
Juran habla de la "Gestión de la Calidad para Toda la Empresa"
(GCTE). Esta se define como un enfoque sistemático para establecer
y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
1. Crear un comité de calidad.
2. Formular políticas de calidad.
3. Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las
necesidades de los clientes.
4. Planificar para cumplir los objetivos.
5. Proveer los recursos necesarios.
6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de
los objetivos
· Unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
· Medios "sensores" para evaluar.
7. Establecer auditorías de calidad.
8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.
KAORU ISHIKAWA
- El Control de calidad es un sistema de métodos de producción que
económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con
los requisitos de los consumidores.
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- Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más
útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
- Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos
promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a
los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a
todos los empleados. El control de la calidad no es una actividad
exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido
por todas las divisiones y todos los empleados. Así se llega el Control
Total de la Calidad.
- El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una
completa revolución conceptual en toda la organización. Esta
revolución se expresa en las categorías siguientes:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor.
Pensar desde el punto de vista de los demás.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las
barreras del seccionalismo.
4. Utilización de datos y números en las presentaciones: empleo de
métodos estadísticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa:
administración totalmente participante.
6. Administración interfuncional; trabajo en equipo entre los
diferentes departamentos o funciones.
- El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades
de control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de
trabajo.
- Los círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al
personal de la organización en el Control de Total de la Calidad.
- El control de calidad requiere de la utilización de métodos
estadísticos.
Estos son de tres categorías: elemental, intermedia y avanzada.
El método estadístico elemental es el indispensable para el control de
calidad, y es el usado por todo el personal de la organización, desde
los directores hasta el personal operativo.
- Son siete las herramientas que constituyen el método estadístico
elemental. Estas son:
· Diagrama de Pareto
· Diagrama de Causa – Efecto.
· Estratificación.
· Hoja de Verificación.
· Histograma
· Diagrama de Dispersión
· Gráficas y Cuadros de Control.
B) Metodología para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organización para
conseguir el control de la calidad en los siguientes pasos:
Planear:
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1. Definir metas y objetivos.
2. Determinar métodos para alcanzarlos.
Hacer:
3. Proporcionar educación y capacitación.
4. Realizar el trabajo.
Verificar:
5. Constatar los efectos de la realización.
Actuar:
6. Emprender las acciones apropiadas.
Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la
metodología promovida por el Dr. Ishikawa, aquí se incluyen los
pasos que él recomienda para estos equipos:
1. Escoger un tema (fijar metas).
2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
3. Evaluar la situación actual.
4. Analizar (investigar las causas).
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en acción.
6. Evaluar los resultados.
7. Estandarizar y prevenir los errores y su repetición.
8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
9. Planear para el futuro.
ARMAND V. FEIGENBAUM
- En la actualidad, los compradores perciben más claramente la
calidad de los diversos productos que compiten en el mercado y
compran de acuerdo a esto. La calidad es factor básico en la decisión
del cliente respecto a la adquisición de productos y servicios.
- La calidad ha llegado a ser la única fuerza de gran importancia que
lleva el éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en
mercados nacionales e internacionales.
- Procesos de calidad fuertes y efectivos están generando excelentes
resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad
efectivas. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la
penetración del mercado, por mejoras importantes en la
productividad total, por la reducción significativa de los costos y por
un liderazgo competitivo más fuerte.
- La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización.
Las llaves genuinas de la búsqueda del éxito en la calidad, se han
convertido en un asunto de gran interés para la administración de las
compañías en todo el mundo.
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad
en una forma estructurada y administrada, no simplemente por
casualidad .
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los
esfuerzos de varios grupos de la organización para integrar el
desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de
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conseguir la satisfacción total del consumidor. Este sistema está
formado por los siguientes puntos:
1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
2. Fuerte orientación hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y
objetivos de calidad.
4. Integración de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad específica del control de proveedores.
7. Identificación completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control
de calidad.
9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y
entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organización.
10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares
de desempeño de la calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y
retroalimentación de la información, así como el análisis de los
resultados y comparación con los estándares presentes.
13. Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.
H.JAMES HARRINGTON
A) Fundamentos teóricos.
- La principal razón de éxito ya no es la producción en masa. Ahora lo
es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.
- Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el
mercado, el factor determinante en la calidad; no los precios más
bajos.
- Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de
calidad se benefician con:
· Menores costos de producción.
· Márgenes de utilidad más altos.
· Mayor participación en los mercados.
- Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si
no hay clientes, no hay negocio.
- Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que
aceptábamos antes. Sólo deben comprarse los materiales y
componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que
hemos de realizar.
- El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte
ésta en la forma de vida predominante de la empresa.
Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de
vida en la organización, se requiere llevar a cabo un proceso de
mejoramiento.
Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una
nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que
se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan
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el manejo de oficina del director general.
El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para que
la calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la
noche a la mañana o a consecuencia de un programa. El truco radica
en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema
operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que
hagamos, en nuestra manera de pensar y, más que nada, en nuestra
forma de actuar.
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que ésta
constituido por un conjunto de actividades complementarias entre sí;
y que confirman que todos los integrantes de la organización,
empleados y directivos un entorno propicio para el mejoramiento de
su desempeño. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a
convertir en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.
El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades
básicas:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la intervención de mejoramiento.
4. Asegurar la participación de los empleados en equipo.
5. Lograr la colaboración individual.
6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así
como una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Definir un sistema de reconocimientos.
PHILIP CROSBY
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o
tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de
una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente
trilogía:
· Proveedor e insumos que él proporciona.
· Proceso realizado a través de trabajo de cada persona.
· Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el
trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos
establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La
calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los
principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la
prevención, y no la corrección".
- Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero
defectos".
- El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del
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incumplimiento".
Metodología para implantar la calidad

Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse
para que en una organización se implante el Proceso para el
Mejoramiento de la Calidad (PMC).
1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Acción correctiva.
7. Planeación del día de cero defectos.
8. Educación al personal.
9. Fijación de metas.
10. Eliminación de las causas de error.
11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repetición de todo el proceso.
Principales filosofías de calidad.

1. Deming establece el siguiente planteamiento:
cuando se mejora la calidad se logra:
 Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.
 Menor numero de errores.
 Menos demora y obstáculos.
 Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los
materiales.
Estrategia de Deming:
1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un
plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente
aceptados de demoras, errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere
evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de
venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es
decir minimice el costo total.
5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se
puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo
con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la
productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar
efectivamente para una empresa.
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9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir
comunicación entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos
tienen un objetivo común.
10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la
productividad sin proveer métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas
ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver
afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el
derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para
tener personal más calificado en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse
diariamente los 13 puntos anteriores.
Filosofía de Juran.
 Planificación de la calidad, control de calidad.
 La planificación de la calidad consiste en desarrollar los
productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes.
 El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son
los clientes.
 Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para
ver sobre quienes repercute.
 Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir
mas allá de las necesidades manifestadas y descubrir las no
manifestadas.
 Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales,
pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que
tomarlas en serio.
 La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con
números
 Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los
objetivos por las personas involucradas.
 El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las
necesidades de los clientes y proveedores por igual.
 La calidad de una empresa empieza por la planeación de la
misma.
 Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y
desechos, deficiencias del proceso de planeación.
Filosofía de Crosby. Renovada

1. Cumplir con los requisitos.
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2. Prevención.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
IV) Filosofía de Tagushi.
Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas
contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por
imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad.
 Diseño del producto.
 Diseño del proceso.
 Producción.
 Mejora del producto.
V) Filosofía de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas
las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de
calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias
que no sepamos que hacer con ellas.
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4. El control de calidad empieza con educación y termina con
educación.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer
educación continua para todo, desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece
de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos
de los consumidores.
9. Preveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no
requiere de inspección.
11. Elimínese la causa básica y no los síntomas.
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control total
de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
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Lección 19: Ventajas competitivas
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus
procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto ?además
animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM- y se plantean cómo
mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco
enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras
departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión
global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.
De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es
extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento
en un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en
torno a un 30%. Como ejemplo y puede ser un caso típico, hace unos
meses, en un proyecto de este perfil en una industria del sector de la
automoción, el equipo de Improven Consultores consiguió un
incremento de productividad de los procesos de planta del 52% sin
apenas inversión consiguiendo disparar la rentabilidad del cliente.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades

interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de
materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de
materiales o información con valor añadido. En otras palabras, es la
manera en la que se hacen las cosas en la organización.
Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o

servicios, el de gestión de relaciones con los clientes, el de desarrollo
de la estrategia, el de desarrollo de nuevos productos/servicios,...
Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando
distintas herramientas de la gestión de procesos.
En este artículo no se tratará la gestión por procesos debido a que

por la profundidad e interés de este concepto, será tratado en
artículos posteriores.
Los objetivos generales que persigue una reingeniería y gestión de

procesos son:
1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de

costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los
procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de

servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de

procesos y tareas
4. Mayor conocimiento y control de los procesos

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5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos

para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.
Para ello proponemos la siguiente metodología:
De esta manera la metodología esquemáticamente sería:
0.- Creación del equipo global del proyecto.
Este será el equipo que liderará la transformación de la organización

y en el que debe estar implicada la alta dirección.
Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión

del proyecto, es decir qué resultados esperan del proyecto para así
definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto.
1.- Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los
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procesos clave (es decir los que más impacto tienen sobre los
resultados de la organización)
El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los

procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y
mejorarlos.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un

proyecto como este, priorizar en los procesos más importantes es
definitivo para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es
necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Exito (FCEs)
de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la
organización.
2.- Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos

estratégicos con los indicadores de los procesos empleando
herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard).
En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y

eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los
objetivos estratégicos de la compañía.
Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas

como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la organización.
También es muy importante para definir los indicadores objetivo, es
decir, los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los
procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la
reingeniería como en la mejora continua.
Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso

de mejora continua y reingenieria ya que si no sabemos donde
queremos llegar dificilmente escojamos bien el camino.
3.- Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el

líder del proceso así como los indicadores para cada uno de ellos.
Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos

buscando la involucración máxima de todas las personas con la
formación y comunicación interna.
Además, la definición de líder del proceso ?de una manera

colaborativa así como los indicadores de los procesos serán muy
importantes.
4.- Reingeniería de procesos
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Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que se
escapan de los contenidos del presente artículo pero básicamente se
basan en cinco conceptos:
- Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación

de la reingeniería
- El conocimiento de los procesos de los integrantes de la

organización
- Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por

consultores externos a la organización.
- Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.
- Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los
procesos de una manera local sino de manera global.
5.- Mejora continua de los procesos empleando las técnicas

específicas.
Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar

con el proceso de mejora contínua aunque nunca se ha de descartar
enfrentarse a nuevas reingenierías.
Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea

el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando
distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive
Maintenance), gestión de costes por actividad (ABM), diagramas de
flujo, gráficos de control - control estadístico de procesos (SPC),
diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD)?
6.- Seguimiento y control.
Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es

importante destacar que un proyecto de este perfil llevará a un
continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para
conseguir su optimización y control.
Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión

de procesos. Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a
los procesos y por tanto a los resultados empresariales.
Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras

incrementales, la reingeniería consigue mejoras radicales tal y como
se muestra en el siguiente gráfico:
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Dentro del concepto de reingeniería, la incorporación de las nuevas
tecnologías permite redefinir los procesos alcanzando grados de
eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones
que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas
correctamente, conseguirán ventajas competitivas consiguiendo:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los

componentes de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en

cualquier proceso en el que existan intercambios de información, el
impacto de las Nuevas Tecnologías será muy importante. Una de las
posibilidades más importantes en la mejora de sus procesos
empleando Internet es la posibilidad de enviar información
rápidamente a través de la cadena de valor.
Como conclusión, creo que debemos prestarle más atención a los

procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta
para conseguir aumentar la rentabilidad de la organización en su
conjunto.
Eduardo Navarro
Socio Director de Improven-gerentes.com∞
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Lección 20: Sistemas de información en los negocios y su
calidad
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las
sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo
largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en
técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel
continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total,
un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los
siguientes:
o Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
o Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar
la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
o Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de
todo el equipo directivo.
o Participación de todos los miembros de la organización y
fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad
Total.
o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad
Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la
consecución de la Calidad en la empresa.
o Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la
organización, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos.
o Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos
objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del
manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que

fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de
todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente
modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de
la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está
involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).
Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos
cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para
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ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía
de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
o Satisfacer al
cliente.
Hacer las cosas bien o Satisfacer al
independientemente del artesano, por el
Artesanal
coste o esfuerzo necesario trabajo bien hecho
para ello. o Crear un
producto único.
o Satisfacer
Hacer muchas cosas no
una gran demanda
importando que sean de
Revolución de bienes.
calidad
Industrial o Obtener
(Se identifica Producción
beneficios.
con Calidad).
Asegurar la eficacia del

Garantizar la
armamento sin importar el
disponibilidad de un
Segunda costo, con la mayor y más
armamento eficaz en la
Guerra Mundial rápida producción
cantidad y el momento
(Eficacia + Plazo =
preciso.
Calidad)
o Minimizar
costes mediante la
Calidad
Posguerra Hacer las cosas bien a la o Satisfacer al
(Japón) primera cliente
o Ser
competitivo
Postguerra Satisfacer la gran

Producir, cuanto más
(Resto del demanda de bienes
mejor
mundo) causada por la guerra
Técnicas de inspección en
Satisfacer las
Control de Producción para evitar la
necesidades técnicas del
Calidad salida de bienes
producto.
defectuosos.
Sistemas y Procedimientos o Satisfacer al

Aseguramiento
de la organización para cliente.
de la Calidad
evitar que se produzcan o Prevenir
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bienes defectuosos. errores.
o Reducir
costes.
o Ser
competitivo.
o Satisfacer
tanto al cliente
Teoría de la externo como
administración interno.
empresarial centrada en la o Ser
Calidad Total
permanente satisfacción altamente
de las expectativas del competitivo.
cliente. o Mejora
Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la

necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a
poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de
este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un
factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia.
El modelo Europeo de excelencia: La Autoevaluación

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se
convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se
constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas
europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como
factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo
a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se
utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo
Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los
cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se
consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro
últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha
conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios
son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la
mejora continua.
2. Estrategia y planificación.
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Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la
compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo
de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente
de la empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y
servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento
económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de
excelencia es su utilización como referencia para una Autoevaluación,
proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios
del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de
mejora.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del
Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir
la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas
de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que,
en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos
se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo
que ofrece una organización cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una
calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la
Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en
el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados
sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organización de una empresa, que ésta
establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas
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empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los
sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican
las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y
revisadas periódicamente por la Organización Internacional de
Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de
los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional
el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un
Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de
la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son
aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que
garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una
organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta
con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de
Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos
básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de
la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es
la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión
de la Calidad.
El manual de calidad, los procedimientos y la documentación

operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen
por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos genéricos que una
organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad
(Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos
los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual
de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y
el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la
infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los
Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la
actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad.
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización
necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad
de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la
política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la
misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El
fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
o Única referencia oficial.
o Unifica comportamientos decisionales y operativos.
o Clasifica la estructura de responsabilidades.
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o Independiza el resultado de las actividades de la
habilidad.
o Es un instrumento para la Formación y la Planificación de
la Calidad.
o Es la base de referencia para auditar el Sistema de
Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de
modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo
miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad
de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la
consecución de la Calidad del producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una
empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en
el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar
a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de
preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los
objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad
son :
o Proporcionar un enfoque sistemático.
o Fijar objetivos de calidad.
o Conseguir los objetivos de calidad.
o Orientar a toda la organización.
o Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable

del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los
objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan
hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar,
identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en
segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas
acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para
desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificación son éstos:
o Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar:
la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su
vez una disminución de los costes.
o Fomenta la cooperación entre departamentos.
o Proporciona la participación y el compromiso de los
empleados.
o Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la

Calidad son:
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o La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o
razón de ser de una organización y explica claramente en qué
negocio se encuentra.
o La Visión, que describe el estado deseado por la empresa
en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las
actividades de la organización.
o Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de
actuación para el futuro que la empresa define para el logro de
la visión.
Planificación de todas las estrategias

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso
de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes
aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y
perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto
raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los
beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los
equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia
que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que
comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque
pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden
comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los
conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del
equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un
propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que
los componentes del equipo representan a varias funciones y
departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema,
permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a
varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo
en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
o Toma de decisiones, mediante tres pasos:
Inputs(recogida y presentación de información relevante),
Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los
hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los
componentes del equipo mediante técnicas de comunicación
eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones
apropiadas).
o Recogida y transmisión de información. La comunicación
efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial
en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de
escucha o la capacidad de preguntar.
o Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base
comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar,
dirigir, evaluar y preparar.
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o Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades,
actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden
crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La
plena participación de todos los miembros implica el
conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas
y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su
tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en
las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos
de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y
comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los
defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose tambien
para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero
que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u
oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se
establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos
recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de
trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a
paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuación:
o Verificar la misión.
o Diagnosticar la causa raíz.
o Solucionar la causa raíz.
o Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema

exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión
clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que
tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones
procederán de la identificación de oportunidades de mejora en
cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la
empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso
sí, la misión debe ser específica, medible y observable.
Diseño y planificación de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos
internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el
proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos
cumplen con las expectativas de los clientes
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La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos.
Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el
desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente
como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas
involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual
otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El
proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
o Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de
tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está
claramente definido.
o Identificación de los clientes. Además de los clientes
finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo
realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
o Determinación de las necesidades de los clientes. El
equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de
distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por
los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan explícitamente.
o Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose
en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los
clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para
satisfacerlas.
o Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que
satisface, prácticamente siempre, todas las características y
objetivos del proceso y del producto.
o Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso
ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las
operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede

parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la
planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para
llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a
planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto
inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de
satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las
características de los bienes o servicios principales que se ofrecen,
sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la
base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible
tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de
satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de
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satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata
ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto
adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción
y decantar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha
experimentado la siguiente evolución:
o Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y
gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones
y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.
o Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del
cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de
satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
o Creación del concepto de Lealtad y gestión de la
Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los
factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una
metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los
clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente,

objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo
sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene
una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la
lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una
evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las
reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de
encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles
son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con
objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la
fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los
procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de
productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar
conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte
de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la
satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la
calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor
calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer
negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo
frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los
de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la
mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las
necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar
según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si
se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan
equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por
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tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una
mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta
colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y
mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la
calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio
mutuo: la satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones
consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor
agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos,
y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos
de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas
con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a
cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los
principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales
relaciones cliente-proveedor.
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las
mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan
y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de
gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de
liderazgo encontramos varios elementos clave:
o Competencia, que incluye un competidor interno, una
organización admirada dentro del mismo sector o una
organización admirada dentro de cualquier otro sector.
o Medición, tanto del funcionamiento de las propias
operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de
referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
o Representa mucho más que un Análisis de la
Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino
cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando
no sólo la aceptación de la organización o el producto en el
mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías
que satisfacen las necesidades del cliente.
o Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus
necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del
sector.
o Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más
amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez
mejores, de realizar las cosas.
o Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso
continuo de gestión y auto-mejora.
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Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a
nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros),
Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace),
Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las
cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o
más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora
de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia),
Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores
prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores
prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingeniería

de procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y
mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias
propias de la organización funcional en las empresas y sigue un
método estructurado consistente en:
o Identificar los procesos clave de la empresa.
o Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
"propietario".
o Definir los límites del proceso.
o Medir el funcionamiento del proceso.
o Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir

un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio
hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración
de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de
procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos
procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio
se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario
adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se
han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la
organización por procesos permite prestar más atención a la
satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y
eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al
sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se
desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y
asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
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Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier
proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de
mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los
próximos capítulos
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si
los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en
proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar
cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la
inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de
mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las
alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una
ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos
los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta.
Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la
pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los
mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de
¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con
una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa
de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué
problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las
alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los
anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden
relativo de importancia.
Trabajo enviado por:

Carlos Gonzalez
gandrade[arroba]prodigy.net.mx
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CAPITULO CINCO: LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA
CALIDAD DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Lección 21: Ventajas tecnológicas
La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un
sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los procesos
de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Algunos
conciben este sistema como "una colección de métodos sistemáticos
para la gestión de procesos de aplicación de conocimientos, extender
el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz
and Lam, 1996). Mientras otros, como el National Research Council
(NRC) de Estados Unidos, lo considera integrado por los
conocimientos de "ingeniería, ciencias y disciplinas del área de
gestión, para planear, desarrollar e implementar capacidades
tecnológicas en el diseño y el logro de los objetivos estratégicos y
operacionales de una organización" (Khalil, 1998). Es un sistema de
conocimientos o región de conocimientos, en los términos que
plantea Mario Díaz (1995) la organización del conocimiento;
constituido por conceptos y proposiciones sobre relaciones entre
estos conceptos, modelos y teorías sobre los procesos de toma de
decisiones y ejecución de acciones relacionados con las tecnologías,
en organizaciones, empresas, países y regiones.
Pero la gestión tecnológica no es un campo del saber meramente
especulativo sobre la tecnología y su desarrollo. Es también una
práctica so-portada en un conocimiento derivado del análisis y la
interpretación de las observaciones del comportamiento del desarrollo
tecnológico, como proceso social, y resultado de las observaciones de
este proceso en organizaciones y países, y de su relación con el
proceso de desarrollo global de las sociedades modernas.
Los procesos objeto de estudio de la gestión tecnológica, en tantos
procesos sociales, son procesos complejos, multidimensionales,
inseparables de su contexto y de la globalidad de los procesos
sociales; y, por tanto, sus estados y características involucran
dimensiones históricas, económicas y sociológicas. Si bien ellos han
sido considerados bajo ángulos y perspectivas distintas por disciplinas
como la historia, la economía, la sociología y la psicología, cada una
con su enfoque particular y sin pretensión alguna de una explicación
total, es la gestión tecnológica, como región de saberes y un campo
de conocimiento transdisciplinario, la que conjuga y relaciona es-tos
saberes parcelados, mediante su recomposición y
recontextualización, para construir una mejor visión que incorpora la
totalidad de características del proceso.
En la dimensión económica del desarrollo tecnológico, afirma Katz,
resulta obvio que no pueden usarse los mismos modelos teóricos para
describir las complejidades e idiosincrasia de sociedades con grados
extremadamente diferentes de madurez y desarrollo económico.
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La Gestión Tecnológica en la empresa
La Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un conjunto
de prácticas que le permiten establecer una estrategia en materia de
tecnología congruente con sus planes de negocio.
En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus
planes, políticas y estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y
creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación
como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios. También es
evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear
una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje
permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad
en el largo plazo" (Colciencias, 1998).
La iniciación de un plan Tecnológico consiste en aplicar las siguientes
acciones o pasos
Inventariar
Consiste en recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial lo cual
implica conocer las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa
que constituyen su patrimonio tecnológico.
Vigilar
Significa estar alerta sobre la evolución de nuevas tecnologías,
sistematizar las fuentes de información de la empresa, vigilar la
tecnología de los competidores. Identificar el impacto posible de la
evolución tecnológica sobre las actividades de la empresa.
Evaluar
Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio,
estudiar posibles estrategias de innovación e identificar posibilidades
de alianzas tecnológicas.
Enriquecer
En esta etapa se trata de:
• Diseñar estrategias de investigación y desarrollo,
• Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas,
• Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías
externas,
• Definición de proyectos conjuntos o alianzas,
• Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.
Asimilar
Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede
asimilar y actuar, en la explotación sistemática del potencial
tecnológico mediante:
• Programas de capacitación,
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• Documentación de tecnologías de la empresa,
• Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas.
• Gestión eficiente de recursos.
Proteger
Por último resta proteger la tecnología de su empresa a través del
establecimiento de una política de propiedad intelectual que incluya:
patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos.
Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnología es un
aspecto que tiene que ver solamente con actividades de la producción
a través de los cuestionamientos sobre cómo mejorar un producto
existente, cómo ingeniar uno nuevo y cómo hacer más productos.
No, la tecnología es una herramienta que está vinculada con todas las
actividades de la empresa, existiendo tecnología para (entre otras
muchas):
La capacitación de recursos
El diseño del producto
humanos
El desarrollo de software El almacenamiento
El diseño del envase El desarrollo del personal
El desarrollo del producto La mercadotecnia
El diseño del embalaje La motivación del personal
La planificación y presupuesto Los canales de distribución
Los sistemas de información y

El manejo de los materiales
Comunicación
El diseño y operación de plantas

La administración de oficinas en toda la cadena de actividades
de la empresa
El transporte
En una empresa que ha incorporado la gestión tecnológica en su

cultura, las actividades propias de ella están incorporadas en su
cadena de valor y son realizadas en forma sistemática mediante unos
procesos básicos que desarrollan funciones de gestión tecnológica.
Procesos que integran competencias tecnológicas, competencias de
gestión y recursos disponibles para la empresa en el cumplimiento de
sus propósitos, objetivos, estrategias y operaciones. Procesos que
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involucran también el uso de datos, información y conocimientos, y la
interacción social de personas en la creación de conocimiento y el
desarrollo de innovaciones para la creación de valor y de ventajas
competitivas (Gaynor, 1996). Entre estos procesos pueden
mencionarse: la gestión del conocimiento, el monitoreo y la
inteligencia tecnoeconómica, la evaluación de alternativas
tecnológicas, la negociación de tecnología, la transferencia de
tecnología, la asimilación y adaptación, mejoramiento y la
investigación y el desarrollo.
En términos generales, los procesos de gestión tecnológica en la
empresa involucran funciones básicas, como: "identificación,
evaluación y selección de tecnologías, desagregación de paquetes
tecnológicos, negociación de tecnologías, construcción y puesta en
marcha de sistemas productivos, uso y asimilación de tecnologías,
adaptación y mejoramiento de la tecnología, generación y
comercialización de nuevas tecnologías" (Ávalos, 1993). El alcance de
las actividades de gestión tecnológica va más allá de las consideradas
como básicas. El espectro es más amplio e incluye: suministro,
monitoreo, análisis y evaluación de información técnica y prospectiva
tecnológica; evaluación tecnológica de la empresa; planificación del
desarrollo tecnológico; gestión del financiamiento del desarrollo
tecnológico; identificación, selección y reclutamiento de asesores
técnicos; formulación y ejecución de políticas de capacitación del
recurso humano; planteamiento, prevención y protección de derechos
de propiedad intelectual; y muchas más.
Ávalos (1993), por ejemplo, agrupa los procesos de gestión
tecnológica en la empresa en tres ámbitos: el de la adquisición, el de
su uso propiamente dicho y el de la realización de actividades de
investigación y desarrollo, en los que ubica algunas de las funciones
de gestión tecnológica antes señaladas.
La adquisición de tecnología tiene un papel importante en el proceso
de acumulación de capacidades tecnológicas y por ello se le asigna el
propósito general de convertir los procesos de compra de tecnología
en procesos que permitan una verdadera transferencia de tecnología;
orientando la gestión a adquirir las capacidades tecnológicas para
usar adecuadamente la tecnología, adaptarla y mejorarla, más que a
adquirir una capacidad productiva. En las etapas globales para la
adquisición de tecnología, Ávalos incluye: búsqueda de información,
selección, evaluación, negociación y adopción de tecnología; y
considera fundamentales para el proceso de adopción: el diseño de
ingeniería, la compra de maquinaria y equipos, la construcción, el
montaje, la prueba y puesta en marcha de los sistemas productivos.
Destaca también Ávalos la necesidad de hacer gestión tecnológica
durante el uso de la tecnología, desarrollando estrategias diseñadas
para convertir la experiencia en producción y mantenimiento, y en
procesos de aprendizaje deliberados, mediante la observación,
registro y análisis de esa experiencia. O sea, que la gestión
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tecnológica en el uso de la tecnología, tiene el objetivo de usar la
experiencia como fuente de aprendizaje consciente, racionalizándola
para adquirir conocimientos complementarios a los que se recibieron
del proveedor de tecnología. Procesos de aprendizaje planeados,
organizados y desarrollados para una asimilación plena de la
tecnología, y lograr así una explotación de su máximo potencial, con
la optimización, adecuación y adaptación a las condiciones
cambiantes del mercado donde opera.
Son críticas, en todos los procesos de gestión tecnológica, las
actividades para la vinculación e interacción de los distintos actores y
agentes involucrados en el proceso de desarrollo tecnológico. Son
ellas, actividades requeridas para hacer efectiva la integración de
capacidades tecnológicas, y para la búsqueda proactiva de insumos
del mercado, así como de información, de contribuciones tecnológicas
externas y de recursos financieros. Resultan cruciales para el éxito de
las in-novaciones las vinculaciones con otras empresas, con
proveedores de insumos, materiales y tecnología, con clientes y
usuarios potenciales del resultado de la innovación, con universidades
y centros de desarrollo tecnológico, con firmas de ingeniería y
consultoría; que no pueden dejarse a la generación espontánea o
casual, sino que deben ser planeadas, organizadas y ejecutadas en
forma deliberada, es decir, gestionadas.
Planificación tecnológica y estratégica
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado
a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta
incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del
uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las
metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas
alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable.
De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará
navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica
nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente
análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida
sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales
nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes
de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional
descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de
planeación estratégica.
Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por
delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan,
aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y
habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos
de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así,
el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación
estratégica precede y preside las funciones de dirección de la
empresa. La planificación estratégica tiene dos connotaciones
relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables
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decisiones futuras de una organización (Empresa privada o Institución
pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En
ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el
futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir
nuestros propósitos fundamentales.
Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en

tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en
las personas y viceversa. En general se trata de la interacción entre
entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para
configurar estrategias que nos permitan aprovechar nuestras
fortalezas internas y las oportunidades externas.
Durante los últimos años, en los países industrializados, la planeación
corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio.
Como resultado desde su generalizada Introducción en la década del
60, el estilo de la planificación estratégica ha pasado por varias fases.
Fases
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La Planeación Estratégica se caracteriza por:
 Aplicación de la intuición y el análisis para determinar las
posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar
 Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y
hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias.
 Componente intermedio del proceso de planeación, situado
entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica.
 Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la
cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un
tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que
tomara la dirección.
 Identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la
empresa.
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo

directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados
tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el
compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
En cuanto a la planificación Tecnológica esta debe de actuar sobre
todas las etapas del proceso, básicamente sobre la de movilización
del potencial productivo y la de capacidad innovativa.
Se deben tener presentes, además, las oportunidades tecnológicas y
de mercados; la conducta dinámica de las empresas y de las élites
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industriales; las elasticidades sectoriales de cambio técnico; el control
de los medios de producción; etc.
Para el desarrollo tecnológico se requieren recursos físicos, humanos
y financieros. En particular para el financiamiento del desarrollo
tecnológico - innovativo, es necesario disponer de fondos para cubrir
el "riesgo tecnológico" de las empresas, mediante una serie de
medidas coherentes que tiendan a favorecer a aquellas que estimulen
el concepto de innovación y de autonomía tecnológica, que tiendan a
crear "incubadoras de empresas" y "empresas de base tecnológica" y
que capaciten "emprendedores con el objetivo de apoyarles en el
diseño de políticas de innovación y desarrollo tecnológico a través del
los estudios previos necesarios (demanda tecnológica, oferta e
innovación y capacidad investigadora...), así como del definitivo
proceso participativo y consensuado de elaboración de la estrategia.
Estrategias tecnológicas
De infraestructura De comercialización
De diseño De organización y gestión
De producción De personal
De servicios De negocios
De marketing De conocimiento
Innovación tecnológica
Una de las fuentes principales para la generación de conocimiento en
la empresa es la Innovación Tecnológica. Esta puede tener identidad
y vida propia dentro de la organización, pero es bajo el resguardo de
la Gestión del Conocimiento cuando queda integrada totalmente
dentro de los procesos de negocio de la empresa
A continuación tendremos distintas interpretaciones del concepto de
Innovación
1. Creación o modificación de un producto y su introducción en un
mercado.
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2. Este fenómeno implica la introducción exitosa en el mercado,
en los procesos de producción o en las propias organizaciones, de
nuevos productos, tecnologías o servicios intensivos en
conocimiento, así como la subsiguiente difusión en la sociedad.
3. Consiste en aportar algo nuevo y aún desconocido en un
determinado contexto.
4. El manual de Frascati (OCDE, 1992) indica que la innovación es
la transformación de una idea en un producto vendible nuevo o
mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el
comercio o en nuevo método de servicio social.
5. Una innovación es una introducción exitosa de un nuevo
producto en el mercado.
Es necesario marcar la diferencia entre invento e innovación por

cuanto solo una pequeña proporción de las patentes (menos de 10%)
llegan a convertirse en innovaciones en la sociedad.
Viendo lo que todo el mundo ve, leyendo lo que todo el mundo lee,
oyendo lo que todo el mundo oye, innovar es realizar lo que nadie ha
imaginado, todavía.
Si analizamos esto tendremos que no solo es necesario crear algo
sino buscar que este pueda ser difundido ante la sociedad y que la
misma perciba un gran beneficio de este, lo que conocemos como
niveles de penetración en la sociedad.
Es decir, que una idea, una invención o un descubrimiento se
transforma en una innovación en el instante en que se encuentra una
utilidad al hallazgo.
Clases de Innovación:
Según el objeto de la innovación
1. Producto: Fabricación y comercialización de nuevos
productos o mejores versiones de productos existentes, ya
sea mediante tecnologías nuevas (microprocesadores,
videocasetes, etc.) o mediante nuevas utilizaciones de
tecnologías existentes (walkman, agenda electrónica, etc.).
Un ejemplo de este tipo de innovación es el teléfono móvil,
donde si analizamos las tres condiciones simultáneas que
debía tener un producto para ser innovador, tenemos la
siguiente situación:
1. Tecnología de comunicaciones celulares: muy diferente de

la convencional, pero suficientemente madura.
2. Necesidad de la sociedad: hablar en cualquier momento,
desde cualquier sitio.
3. Coste aceptable: equiparación progresiva a los costes de
la telefonía fija.
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1. Proceso: Instalación de nuevos procesos de producción para
mejorar la productividad o racionalizar la fabricación, ya sea para
la fabricación de productos nuevos o para la fabricación más
eficiente de productos existentes (como por ejemplo la nueva
técnica de litografía para fabricación de memorias RAM).
Según el impacto de la innovación

Viene determinada por la relación con la situación anterior de las
necesidades de la sociedad.
2. Incremental: Se parte del conocimiento adquirido y de la
identificación de sus problemas. Se suele buscar una mejor
eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de
acabados a precios reducidos.
Ejemplo: electrónica de consumo japonesa.
3. Radical: Se desarrolla a partir de resultados de investigación.
Su éxito comercial (condición para que puedan considerarse
realmente innovaciones) depende de muchos factores pero uno
es básico: responder a necesidades insatisfechas del ser humano
en un momento histórico determinado que son repentinamente
aceptadas por la mayoría.
Ejemplo: transistor frente a válvula de vacío.
Según el efecto de la innovación

4. Continuistas: Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo
costes, incrementando la funcionalidad, respondiendo a
problemas identificados previamente en el proceso de
fabricación, etc.) pero sin alterar dos elementos básicos:
1. El mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y
necesidades predefinidos).
2. La funcionalidad básica de los productos se mantiene
Ejemplo: DRAM 64Mb (frente a RAM 4Mb).
5. Rupturitas: Suelen ser innovaciones que conducen a productos
con prestaciones inferiores, a corto plazo. Pero presentan otras
características que los clientes valoran por encima de los
productos anteriores (más barato, más simple, más pequeño o
más fácil de usar).
Ejemplo: PC (peores prestaciones que el mini ordenador).
Innovación tecnológica
Con los conceptos planteados anteriormente procederemos a analizar

todo lo que implica la innovación tecnológica y el entorno en el cual
es desarrollado.
la riqueza de una empresa o de cualquier comunidad humana
proviene del trabajo de las personas. Para la misma cantidad de
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trabajo, las formas de organización y capitalización de ese trabajo, la
dotación en infraestructuras, el capital de conocimientos de las
personas, entre otros factores, permiten que la riqueza se cree y se
consolide con mayor o menor velocidad, pero ninguno de estos
factores se extrae directamente de los mercados financieros.
La innovación tecnológica es un requisito de la creación de riqueza.
En las economías desarrolladas y competitivas, sólo existen tres
formas de que el trabajo de las personas produzca nueva riqueza
empresarial de manera sostenible: captar y fidelizar clientes,
incrementando la cuota de mercado en una actividad determinada;
optimizar procesos, incrementando la productividad del trabajo y,
sobre todo, desarrollar nuevos productos y servicios para crear
actividades enteramente nuevas. En estos tres frentes, poco se puede
hacer sin innovación.
Por supuesto, muchas iniciativas pueden no ser tecnológicas: por
ejemplo, se puede incrementar la cuota de mercado fusionándose con
empresas competidoras, o aumentar la productividad trasladando
actividades a países o regiones con estructuras de costes más
favorables, o desarrollar nuevos productos a partir de brillantes ideas
con escaso o nulo componente tecnológico.
Pero la innovación tiende a ser cada vez más tecnológica. Nuestra
sociedad vive inmersa en una espiral ascendente de tecnología. Ya
somos una comunidad muy tecnificada, en la que cada vez más
procesos del día a día dependen de la tecnología, y cambiar esos
procesos o lanzar nuevos productos y nuevos hábitos requieren a su
vez una mayor intensificación tecnológica.
En este sentido podemos ver de manera gráfica la importancia de la
innovación tecnológica en la actualidad, La siguiente figura
representa esquemáticamente la relación existente entre la
innovación, la innovación tecnológica, y la I+D. Como se puede ver,
la innovación tecnológica es un tipo particular de innovación en la
que la tecnología juega un papel fundamental.
La historia más reciente, existe un creciente consenso entre los
economistas en afirmar que el origen de la larga y sorprendente
expansión económica de Estados Unidos en los años noventa estuvo
en gran medida en el impacto positivo, sobre la productividad y el
crecimiento empresarial, de las tecnologías de la información que se
empezaron a introducir masivamente en las empresas a finales de los
años ochenta.
El éxito de la innovación tecnológica depende de una conjunción
acertada de factores sustancialmente independientes entre sí: curva
de madurez de la tecnología correspondiente, demanda latente del
público, conceptos y modelos de negocio viables, profesionales
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cualificados capaces de transformar ideas en realidades y, por último,
recursos financieros.
Entre otras cosas, la complejidad de la innovación implica que se
necesita tiempo para llevarla a buen termino. Si analizamos pasadas
revoluciones tecnológicas, vemos que tuvieron que pasar entre 20 y
30 años, para que la electricidad, los teléfonos o los ordenadores
alcanzaran cuotas de penetración del 40% de los hogares en Estados
Unidos, fueron necesarios 40 años para que hubiera electricidad y
nada menos que 65 años para que hubiera teléfono en el 80% de los
hogares.
En el siguiente grafico veremos el proceso de la innovación. La
tecnología constituye un input para el proceso de innovación del que
se obtendrán unos outputs que podrán transformarse, a su vez, en
unos imputa siempre que estos últimos encierren unas tecnologías
que realimenten otro proceso de innovación.
Objetivos de la Innovación Tecnológica

1. Mejorar la competitividad de las empresas aumentando el
nivel tecnológico mediante la creación de nuevas tecnologías
aplicadas a productos y procesos.
2. Gestionar la concesión de ayudas públicas para la mejora
de la tecnología.
3. Fomentar las tareas de investigación y desarrollo.
4. Potenciar la colaboración entre empresas, universidades y
centros de investigación.
5. Promover la transferencia de tecnología y organiza
sesiones de divulgación que ponen en contacto la oferta y la
demanda de tecnología.
CONDICIONES PARA QUE HAYA INNOVACIÓN

Para que exista una innovación tecnológica real tienen que darse
simultáneamente tres condiciones:
- Un uso de tecnologías mejores que las anteriores
1. Un producto que no sea tecnológicamente avanzado

puede quedarse obsoleto en muy poco tiempo.
2. Ejemplo: sistemas de control de riego automático
basados en relés.
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- Dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte
1. El nuevo producto puede pretender cubrir una

necesidad que la sociedad no tiene o no valora, o
hacerlo a un coste socialmente inaceptable.
2. Ejemplo: las necesidades energéticas constituyen
una necesidad básica de la sociedad, pero cubrirla con
centrales nucleares ha obtenido un rechazo en muchos
países.
- Introducirse en el mercado a unos costos que éste acepte
1. Un nuevo producto que sustituya a otro no puede

introducirse en el mercado a un precio que impida su
adquisición por la mayoría del segmento de consumidores
a los que va dirigido.
Razonamiento
Quien crea que las necesidades de comunicación de los seres
humanos en su vida profesional y personal, se agotan con las formas
actuales de la telefonía y transmisión de datos, desconoce el carácter
radicalmente social de la naturaleza humana.
Con las nanotecnologias al rescate, estas células fundamentales de
las tecnologías de la información seguirán duplicando sus
prestaciones cada 18 meses, al menos durante 10 o 15 años mas con
base en el silicio y posteriormente con otros materiales, por ese lado
el motor tecnológico de la innovación seguirá muy vivo.
Las actuales tendencias para la generación de capacidades de
innovación parten de identificar aquellos factores que logren integrar
funciones productivas con la generación de conocimientos, de la
existencia de organismos capaces de asumir los riesgos que la
innovación supone, de un nuevo rol del Estado mucho más activo y
del diseño de instrumentos para la transferencia de tecnología. En
definitiva se requiere un cambio cultural frente a una nueva forma de
competir en los mercados.
Los gobiernos deben asumir un papel mucho más activo en materia
de apoyo a la competitividad, un papel que supone crear las
condiciones favorables para la innovación, atendiendo y
profesionalizando los instrumentos para considerar realidades muy
disímiles, incluso dentro de un mismo país, atendiendo diferencias
desde un punto de vista sectorial o territorial.
Necesitamos generar una visión propia, que atienda la realidad de
nuestros países, que parta de nuestra cultura, que sea integradora,
donde los factores sociales que inciden en la capacidad de innovación
sean correctamente interpretados. En numerosos países se han
venido desarrollado diversas e interesantes experiencias, pero la
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importancia estratégica que se le atribuye a la ciencia y la tecnología
sigue siendo relativa si tenemos en cuenta el porcentaje del PIB que
se destina en la mayoría de nuestros países. Las empresas se siguen
demostrando poco activas en materia de innovación.
Transferencia Tecnológica
La evolución económica de las empresas está ligada a un proceso de
cambio tecnológico de sus aparatos productivos, en que los métodos
y sistemas de producción y comercialización de bienes y servicios son
sustituidos por otros más eficientes o para producir nuevos
productos, para satisfacer las demandas y gustos del cliente.
Proceso de Transferencia Tecnológica
El proceso del cambio tecnológico puede ser el resultado de una
tecnología local o una transferencia foránea. En nuestro país por lo
general los cambios tecnológicos se dan por la transferencia de
tecnologías desarrolladas por países más avanzados.
Según Ignacio Avalos la transferencia de tecnología implica la
transferencia de una capacidad tecnológica para usar
adecuadamente, adaptar y mejorar la tecnología comprada. Todos los
esfuerzos de negociación deben orientarse hacia la obtención de los
conocimientos y habilidades o destrezas operativas relacionadas con
los productos, procesos y métodos de producción, las máquinas y los
equipos, las materias primas e insumos, los métodos de organización
de la empresa y el trabajo.
Con la importación de estos bienes se da un flujo de información;
esta información puede estar contenida en los documentos técnicos
sobre su operación, mantenimiento, diseño y fabricación (software) o
asociada con el entrenamiento de personal técnico (know-how).
La importación de tecnología en sí no es un problema, los problemas
se presentan o se generan por una mala selección de la tecnología o
por una contratación perniciosa.
Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de
tecnología se pueden agrupar en problemas relacionados con el costo
y uso de la tecnología, problemas generados por la falta de
capacidades tecnológicas, problemas originados en la debilidad de la
infraestructura científica y tecnológica y problemas causados por la
falta de autonomía para la toma de decisiones en materia
tecnológica.
Las necesidades para transferir tecnologías sanas deberán
identificarse a las disponibilidades de los recursos naturales y
humanos para realizarlos. Las barreras van desde el desconocimiento
adecuado de los recursos, la falta de conocimiento sobre lo que se
puede realizar con ellos, condiciones para realizar inversiones,
seguridad jurídica, falta de conocimiento tecnológico y la falta del
conocimiento del proceso de transferencia de tecnología.
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Objetivos de la Transferencia de Tecnología.
 Convertir la inversión directa en un motor de crecimiento de la
economía.
 Convertir la inversión privada en el máximo generador de
empleo.
 Generar la producción de bienes y servicios competitivos en el
mercado nacional, regional e internacional.
 Contribuir a que la inversión directa incremente la
competitividad del país.
 Potenciar la capacidad, aprovechamiento y conservación de los
recursos del país.
 La comunicación y retroalimentación entre los actores
responsables de la definición e implementación de la estrategia de
inversiones y los responsables del uso y desarrollo de la
Tecnología; fundamentales para el desarrollo de los países.
Mecanismos para la efectividad de transferir Tecnología
Es importante caracterizar y entender la problemática de la

transferencia de tecnología, en atención a que la acción de transferir
debe ser complementada con las de absorber, perfeccionar y aplicar.
Los aspectos como son el de búsqueda, evaluación y selección de
tecnología, forman parte fundamental para la transferencia de
tecnología. Varias acciones son:
 La detección de la demanda o la existencia misma del proyecto.
 La formulación de la demanda, que es la definición de los
requerimientos tecnológicos que se necesitan.
 La búsqueda de alternativas tecnológicas.
 La evaluación y selección.
 La negociación.
 La adaptación, implementación y absorción de la tecnología.
Búsqueda internacional de Tecnología

La Búsqueda de Tecnología se puede categorizar en tres tipos con un
enfoque internacional:
 Búsqueda General: los usuarios industriales, privados o
estatales, necesitan para el desarrollo de un sector, industria o
conjuntos de industrias, un conocimiento general sobre las
tecnologías existentes en el mercado mundial relacionadas a tal
sector o industria. Es preciso conocer las grandes variables
tecnológicas para las diferentes alternativas disponibles de
tecnologías que sirven a un mismo fin industrial específico.
 Búsqueda de Condiciones: es la búsqueda internacional de
las condiciones de negociación de la tecnología. No se trata de ver
qué modalidades y condiciones más favorables pueden obtenerse
para la adquisición de una tecnología en términos de regalías de
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precios de productos intermedios y de bienes de producción, de
créditos, plazos, restricciones al uso de la tecnología, etc., sino que
debe incluir el examen del posible impacto de las tecnologías
importadas en el país o región usuaria, la utilización eficiente de
insumos locales; las posibilidades de asegurar la exportación de los
productos resultantes, la posibilidad de aprender los principios
mismos de la tecnología por parte de los usuarios, etc.
 Búsqueda de tecnología específica: se trata de una
investigación de alternativas tecnológicas, relacionadas con un
proyecto determinado, previo a su realización. Se trata de
proyectos específicos, con parámetros determinados que requieren
para su realización de insumos tecnológicos bien definidos, cuya
complementación con insumos locales debe haber sido evaluada
previamente. Este tipo de búsqueda cubre no solo los canales
usuales de comercialización de tecnología, sino que puede y debe
incluir la búsqueda de informaciones técnicas que permitan si copia
simple o adaptación de tecnologías disponibles, sin que implique
necesariamente pago alguno.
Criterios de selección de Tecnología

Algunos criterios de evaluación tecnológicas son:
 Impacto social (incidencia sobre empleo).
 Uso de recursos locales (materias primas, materiales, energía).
 Escala de producción.
 Uso de capacidades de ingeniería y de fabricación de quipos
locales.
 Vida esperada y grado de obsolescencia.
 Complejidad (alto nivel de instrumentación, facilidad de
mantenimiento).
 Rendimiento (productividad referida a materias primas mano de
obra, inversión).
Otros métodos utilizados en diversos proyectos:

 Método de búsqueda aleatoria: se busca información
tecnológica en la bibliografía, los "abstracts", revistas y artículos
especializados, y las referencias de las fuentes de información,
como ser centros de documentación y empresas.
 Método de búsqueda sistemática: recurrimos a la
información patentada y el Know-how y los conocimientos no
patentados. Partimos del hecho de que tenemos ciertos
conocimientos de lo que queremos conocer sobre la tecnología y
por lo tanto la aplicación del método se hace más efectiva.
 Método de búsqueda estructurada: se hace un relevamiento
a nivel mundial de los proveedores y usuarios de la tecnología y de
los fabricantes de equipos, a quienes se contactan, evaluando la
información suministrada por los mismos.
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Clasificación de fuentes y referencias de Tecnología
Primarias.
1.1. Fabricantes que usan y proveen la tecnología.
1.2. Firmas de Ingeniería.
1.3. Firmas consultoras y consultores individuales
1.4. Instituciones de investigación y desarrollo.
1.5. Agencias gubernamentales.
1.6. Agencias Internacionales y Regionales.
Secundarias
2.1. Sociedades técnicas.
2.2. Asociaciones comerciales e industriales
2.3. Centros de información y documentación
2.4. Oficinas de registros de patentes y propiedad industrial.
2.5. Firmas comerciales de licencias y patentes.
Terciarias.
31. Publicaciones técnicas y comerciales.
3.2. Directorios y guías de información.
3.3. Manuales, enciclopedias.
Factores para la toma de decisiones
Algunos factores que deben tomarse en cuenta para la elección de
uno o varios procesos tecnológicos se agrupan en estas categorías:
 Factores técnicos relacionados con la materia prima.
 Factores técnicos relacionados con la localización e
infraestructura.
 Factores relacionados con el objetivo de la planta.
 Factores económicos directos.
 Factores relacionados con la confiabilidad de la planta
(empresa, organización, etc.).
BIBLIOGRAFIA
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/innovaciontecnologica.html
Ávalos, 1. "Aproximación a la gerencia de la tecnología en la
empresa". Martínez E. (editor). Estrategias, planificación y gestión
de ciencia y tecnología. Edito-rial Nueva Sociedad. Caracas
Venezuela. 1993.
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Lección 22: La organización racional de los recursos
tecnológicos
Introducción: El análisis de sistema y el analista de sistema.

¿Por qué es interesante el análisis de sistema?. El estado del
arte. ¿Que es un sistema?. ¿Qué es el análisis?. Análisis de
sistemas y analista de sistemas. Rol de los participantes en el
sistema. Rol del analista. Rol del diseñador del sistema. Rol de
los programadores. Rol del personal de operaciones. Rol de
usuarios (heterogéneos clasificación). Rol del gerente.
La naturaleza de los sistemas: introducción, tipos comunes de
sistemas. Sistemas naturales sistemas hechos por el hombre.
Sistemas automatizados. Principios generales de los sistemas
Herramientas estructuradas: Filosofía de las Técnicas

estructuradas: Principios básicos. Análisis estructurado.
Introducción a las herramientas del Análisis Estructurado.
Modelaje de Funciones del Sistema: Diagrama de flujo de datos
(DFD). Modelaje de datos: Diagrama de Entidad-Relación.
(DER) Modelaje de Comportamiento dependiente del tiempo o
Diagrama de Transición de Estados (DTE). Herramientas de
expresión de lógica: Lenguaje Estructurado, Tablas de Decisión.
Diseño estructurado. Modelaje de la Estructura. Diagrama
Estructural Programación estructurada. Desarrollo Top-Down.
Equipos de Programación.
Los Ciclos de Vida del Sistema: Introducción. Concepto del ciclo

de vida de un Proyecto. Ciclo de vida del Proyecto Clásico. Ciclo
de vida Semiestructurado. Ciclo de vida del Proyecto
estructurado. Implementación. Top-Down radical versus
conservadora. Ciclo de vida del Prototipo. Actividades. El
desarrollo de las actividades en espiral. Cuanto tiempo debe
dedicarse a cada una de las actividades.
Capítulo 4 Actividades previas al diseño, del ciclo de vida
estructurado. El Estudio : Identificar deficiencias, establecer
objetivos, generar escenarios aceptables, preparar el proyecto.
La entrevista y el relevamiento. Cuestionarios. El Análisis Los
detalles del Análisis. Modelando el Sistema Actual Escuelas Top-
down para un análisis clásico . La utilización de herramientas
automatizadas. El uso del prototipo, conexión de análisis y
diseño. Las Subactividades : Modelo esencial, modelo ambiental
y el modelo de comportamiento y el modelo de implementación
del usuario.
El Diseño estructurado Conceptos básicos: Cajas negras,

Modularidad. Conexiones normales y patológicas. Diagrama de
flujo. Diagrama estructural Diseño de módulos. Diseño Top-
down.
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Fundamentos : Simplicidad, Acoplamiento, Cohesión
Tamaño del módulo. Extensión de control del módulo. Abanico
de entrada, abanico de salida, Alcance de efecto /alcance de
control. Análisis transformacional. Análisis transaccional. Otras
estrategias alternativas.
Actividades posteriores al diseño del ciclo de vida

estructurado La Implementación: Los pasos de la
implementación. Escuelas Top down de implementación. El plan
de implementación. Empaquetamiento y optimización.
Test de Aceptación: pasos en generación del test de aceptación
Opción Top down para el test de aceptación. Problemas en la
generación del test de aceptación.
Otras actividades complementarias Garantía de calidad.
Descripción del procedimiento. Conversión del banco de datos.
Instalación y Adiestramiento del usuario.
Mantenimiento de Sistemas y reingeniería:

mantenimiento: Conceptos básicos. Objetivos del
mantenimiento de sistemas, características, mantenimiento
estructurado versus no estructurado. Problemas de
mantenimiento. Costos. Facilidad de mantenimiento. Tareas y
participantes del mantenimiento. Efectos secundarios.
Mantenimiento del código ajeno. Ingeniería reversa y
Reingeniería. Concepto. Objetivo. La crisis del software.
Elementos de la reingeniería. Mantenimiento preventivo.
Actividades y participantes del proceso de reingeniería.
Gestión de proyectos Informáticos: Proyecto : Concepto,

Objetivos. Director de Proyectos: funciones básicas. Fases.
Tareas. Hitos. Tareas críticas. Camino Crítico. Recursos :
evaluación. Costos. Herramientas y técnicas de Gestión de
proyectos. Software de gestión de proyectos.
Bibliografía Básica y complementaria
Bibliografía básica
Administrando el ciclo de vida del Sistema
Edward Yourdon
Editora Campus- Brasil 1989
Análisis y diseño de Sistemas de Información
Senn, James A.
Mc-Graw Hill Mexico 1991
Software Enginering, Methods, management and Case tool
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Gestión de proyectos informáticos
¿Cuáles son las expectativas que tienen del curso?
Diferentes orígenes o formas como se transformaron en
analistas de sistemas
Las dificultades de enseñar análisis de sistema y las diferencias
con respecto a la enseñanza de programación :
¿Claridad en el dominio del trabajo?
Límites claros?
Definiciones y especificaciones claras?
Presión?
Conflicto de objetivos y prioridades entre los usuarios
Como se enseña la visión global
Como se incentiva la imaginación
Como se enseña interactuar con el usuario?
Salida de algunas universidades enseñanza de mantenimiento e
ingeniería reversa.
Caso de los 2 analistas.
Conclusiones importantes :
No sólo hay que aportar ideas sino que involucrar a a los
usuarios en la solución o creación de procedimientos.
Es más fácil el cambio cuando la audiencia participa y lidera la
solución
Es necesario estar orientado hacia la gente.
Es necesario que la gente sienta y QUIERA la solución.
Artículo de una revista de arquitectura escrito por un arquitecto
Marco Aldaco que había obtenido resultados espectaculares, y
se caracterizaba por no usar métodos tradicionales.
El Estado del arte por:

Marco Aldaco
El error de los arquitectos de hoy en día es que ellos trabajan
en sus oficinas con las reglas : T
Esto significa que trabajan como en las fábricas. En otras
palabras diseñan las casas como si estuvieran haciendo una y
otra vez el mismo auto Ford T...
No se puede construir casas preconcebidas, Se debe conocer la
tierra, se debe sentir el frío de la noche, como y donde sopla el
viento..
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Ver como se mueve el Sol y el vuelo de los pájaros, pensar
acerca de la historia del lugar y de su gente...
La personalidad del propietario de la casa es importante. Ya que
el debe ayudarme a construir la casa (a través de su
personalidad). Es necesario que el propietario que me contrató
considere la arquitectura como un Estado de arte . Él es mi
colaborador
Extractado del libro Structured Analysis - de V. Weimberg
El Estado del arte
El diseño:
Es un arte, es Más que la simple construcción
Envuelve más imaginación y demanda una perspectiva más
amplia que el entorno del trabajo en programación.
No están claras las especificaciones de entrada. Muchas veces
ni siquiera los mismos usuarios saben expresar cuales son sus
requerimientos. Hay que tener cuidado en no caer en
requerimientos falsos.
Existen multiplicidad de perspectivas y requerimientos que es
necesario que se sepa priorizar y equilibrar tanto en la tarea de
análisis como en la de diseño.
En otras palabras la forma en que usted logre priorizar y
amalgamar las diferentes perspectivas determinará su grado de
arte para diseñar un sistema.
El Análisis de Sistemas según Tom de Marco
Qué es Análisis?
Es el estudio de un problema que antecede a la toma de una
acción
en el ámbito Informático
... Se refiere al estudio de un área de trabajo o de una
aplicación, que conduce casi siempre a la especificación de un
nuevo sistema y su posterior diseño. La acción posterior se
refiere a la implementación del sistema...
El producto más importante del análisis de sistema es el
documento de especificación.....
Fuente : (Análisis estructurado y especificación de
Sistema)
El Análisis de Sistemas según James Senn
Es el propósito de examinar la situación de una empresa con el
propósito de mejorarla, con métodos y procedimientos más
adecuados. .... Es comprender en su totalidad el viejo sistema y
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determinar la mejor forma en que se puede (si es posible),
utilizar la informática para hacer la operación más eficiente.
El análisis por consiguiente es el proceso de clasificación y de
interpretación de los hechos , diagnósticos de problemas y de
interpretación de lo hechos, diagnósticos de problemas y
empleo dela información para recomendar mejoras al sistema
...
El diseño la otra fase del desarrollo, se encargará de planificar,
reemplazar complementar el sistema organizacional existente.
(Sistemas de Información)
El Análisis de Sistemas según Victor Weimberg
Es examinar identificar y evaluar los componentes y las
relaciones involucradas en los sistemas desde la definición del
problema hasta las fases de mantenimiento y modificación.
... Se podría definir la fase de análisis como la encargada de
examinar el problema, los objetivos los requerimientos,
prioridades y límites del entorno, más la identificación de costos
beneficios estimados y el tiempo requerido para una solución
tentativa...
(Structured Analysis)
El Análisis de Sistemas según Embley - B Kurtz-
S.Woodfield
... Es el estudio de las especificaciones de dominio de los
objetos que interactúan con el propósito de comprender y
documentar las características esenciales. Las palabras claves
son estudio comprensión y documentación.... (Object Oriented
System Analysis)
Otras definiciones del Análisis de sistemas
Análisis de sistema es modelar un sistema dentro de su
entorno.....
Análisis de sistema es proceder a la definición de un problema ,
siendo la fase de diseño la solución de ese problema.
Que son los sistemas: Según el New Collegiate Dictionary
de Webster
Hay que familiarizarse con los diferentes sistemas por 2
razones:
Todo sistema forma parte de un sistema mayor (interacciones)
Existen similitudes entre los sistemas
Definiciones:
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Un grupo de elementos interdependientes o que inteeractúan
regularmente formando un todo (un - numérico) como :
Un grupo de cuerpos que interactúan entre si bajo la influencias
de fuerzas relacionadas (Ej.. Un - Gravitacional)
Una mezcla de substancias que tiendan al equilibrio(un -
termodinámica)
Un grupo de fuerzas y objetos naturales ( sistema de ríos)
Un grupo de aparatos o una organización que forma una red
especialmente para distribuir algo o para servir a un propósito
común (telefónico,calefacción, autopistas, procesos de datos)
Un grupo de órganos del cuerpo que juntos llevan a cabo una o
más funciones vitales (el _ digestivo). El mismo cuerpo
considerado como una unidad funcional.
Juego organizado de doctrinas, ideas o principios usualmente
con la intención de explicar el acomodo o trabajo de un todo
sistemático (el _ newtoniano de la mecánica
Un procedimiento organizado o establecido (el -mecanografía al
tacto) Un sistema de clasificar, simbolizar o esquematizar (el _
decimal)
Patrón o arreglo armonioso: ORDEN
Una sociedad organizada o situación social considerada como
anuladora : ORDEN ESTABLECIDO
JAMES SENN (otra definición)
Un conjunto de componentes que interaccionan entre si para
lograr un objetivo común
Sistemas
Existen muchos tipos de sistemas, con los cuales entramos en
contacto durante nuestra vida cotidiana.
Se vuelve imposible convertirnos en expertos en sistemas tan
diversos como sistemas sociales, biológicos, computacionales.
Por lo cual es necesario categorizarlos.
Clasificación de los sistemas
- Sistemas naturales
- Sistemas efectuados por el hombre
Sistemsa moleculares : organizaciones complejas de átomos
Sistemas Naturales
Sistemas físicos
Sistemas estelares : galaxias, sistemas solares
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Sistemas geológicos: ríos cordilleras
Sistemas moleculares : organizaciones complejas de átomos
Sistemas vivientes (Miller 1978)
Importancia de su estudio: Existe una analogía entre los
sistemas organizacionales y los sistemas vivos
Miller llegó a catalogar a los sistemas vivos sean estos de nivel
celular o un sistema supranacional, y a dividirlos en los
siguientes subsistemas :
Reproductor : capaz de crear otro sistema semejante Analogía
: planeamiento
Delimitador mantiene la cohesión de los componentes y los
protege de problemas ambientales , permitiendo o impidiendo
la entrada de informaciones . Analogía seguridad o control de
ingreso
Sistemas vivientes - Subsistemas
Inyector: Encargado de la introducción de la materia energía a
través de los límites del sistema Analogía departamento de
entrada de pedidos.
Distribuidor: Transporta las entradas del sistema al entorno
de los subsistemas Analogía correo interno.
Convertidor:Modifica las entradas en forma más adecuada
para su proceso. Analogía desempaque de materia prima o
departamento de provisiones.
Productor que a través de asociaciones garantiza durante
periodos entre el subsistema alimentador y conversor la
provisión del material
Almacenamiento: permite guardar la energía por largos
periodos de tiempo.
Extravasor : Encargado de expulsar residuos del sistema.
Motriz : Encargado de mover el sistema o alguna de sus partes
en relación o una parte del ambiente.
De soporte : Encargado de mantener la correcta relación de
espacio entre los diferentes componentes del sistema.
Introducción de información : encargado de traer las
informaciones para que el sistema modificándolo en otras
formas pueda transmitirlo por su interior.
De Transporte interno: encargado de recibir de otros
subsistemas los componentes del sistema, informaciones sobre
alteraciones importantes en los subsistemas o componentes
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para modificarlas en otras formas que serán transmitido en su
interior.
De canal o red : Compuesto por las vías o vía por los cuales
las informaciones son transmitidas a las partes del sistema.
Decodificador : Encargado de modificar el código privativo de
información a través del subsistema de introducción o del
transporte interno en un código entendible por los componentes
del sistema.
Asociativo: Ejecuta el primer estado de aprendizaje ,
formando asociaciones durables entre los ítems del sistema.
Memoria Que ejecuta el segundo estado de aprendizaje ,
almacenando diversos tipos de informaciones por + tiempo.
Decisión: Encargado de recibir informaciones de todos los
subsistemas y transmite la salida de informaciones que
controlan el sistema..
Codificador Encargado de modificar a través de otros
subsistemas las informaciones en código privativo de utilización
interna del sistema para que pueda ser interpretado por
algunos de sus componentes.
Transporte de salida: Encargado de extraer información
transformándola en otra forma de materia o energía que pueda
ser transportada por los canales en el ambiente de salida.
Sistemas Hechos por el Hombre
Sistemas sociales : Organizaciones de ley, Doctrinas
costumbres
Colecciones organizadas y disciplinadas de ideas :
Sistema decimal o sistema de organización de biblioteca.
Sistemas de transportes : Sistemas de rutas, canales líneas
aéreas, petroleros
Sistemas de comunicaciones : teléfonos telex, señales para
el público
Sistemas de manufacturas : Fábricas
Sistemas financieros : Contabilidad Inventario
¿Porqué no todos los sistemas se pueden automatizar? :
Costo
Confort
Seguridad
Mantenimiento
Políticos
Sistemas Automatizados
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Componentes principales
Hardware: CPU, terminales e impresoras
Software: Sistemas operativos, Sistemas de aplicación ,
Sistema de Base de datos
Personas: Operadores que proveen entradas y utilizan salidas
Datos : Las informaciones que el sistema conserva por un
período de tiempo.
Procedimientos : Instrucciones y determinaciones para la
operación del Sistema.
Clasificación:
Sistemas en línea
Sistemas en tiempo real
Sistemas de apoyo a decisiones y Sistemas de planeación
estratégica
Sistemas basados en el conocimiento
Sistemas En Línea:
Son aquellos que aceptan material de entrada directamente del
área donde se creó. También es el sistema en el que el material
de salida, o el resultado de la computación, se devuelve
directamente a donde es requerido.
Los datos pueden ser modificados o recuperados o ambas cosas
(rápidamente) y sin tener que efectuar accesos a otros
componentes de información del sistema.
Yourdon : En línea versus en lote?. Confusión con sistemas en
tiempo real?
"Sistemas en línea:" Interactivo , Es decir el analista debe tener
alguna manera de modelar diferentes estados (DTE) Rapidez en
la recuperación de la información (depende de diseño de B.D.)
Sistemas en Tiempo Real
James Martín
Un sistema computacional de tiempo real puede definirse como
aquel que controla un ambiente recibiendo datos,
procesándolos y devolviéndolos con la suficiente rapidez como
para influir en dicho ambiente en ese momento.
Algunos autores utilizan indistinto con el sistema en línea..
Otros autores asocian la definición a tiempo de respuesta (el
intervalo transcurrido entre que el operador oprimió la última
tecla y la respuesta del sistema al evento).
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Diferencias del concepto sustentado por Yourdon.
Profundiza en el tiempo de respuesta (DTE)
Sistemas de control de procesos : Los sistemas que
controlan refinerías, procesos químicos,molinos y operación de
maquinados
Sistemas de cajeros automáticos
Sistemas de alta velocidad para adquisición de datos:
Que obtienen datos de telemetría a alta velocidad de satelitales
en órbita o las computadoras que capturan enorme cantidad de
laboratorios.
Sistemas de guía de proyectiles:Que debe ajustar y orientar
continuamente los propulsores.
Sistemas de conmutación telefónica: Que controlan la
transmisión de voz y datos en miles de llamados telefónicos,
detectando los números marcados, condiciones de ocupado y
todas las demás condiciones de la red telefónica típica.
Sistemas de vigilancia de pacientes :Ajustan dosis de
medicamentos al detectar signos cambios en los signos vitales
Sistemas en Tiempo Real sustentado por Yourdon.
Características :
Interactúan con el ambiente y no con personas.
Problema sustentado sobre el tiempo real, que por falta de
tiempo adecuado no queden cosas fuera de control
Interés marcado en el comportamiento tiempo-dependiente del
sistema. Importancia de la utilización de los DTE
Problemas que enfrentan al diseñar
Muchas actividades simultaneas
Se deben establecer prioridades
Debe contemplarse interrupciones de actividades de baja
prioridad, para dar lugar a una alta
Existen comunicaciones extensivas entre tareas
Acceso simultáneo a datos de uso común
Uso dinámico y almacenamiento en memoria de alta velocidad
Sistemas de Apoyo a la Decisión
Son sistemas de procesamiento que no toman decisiones por sí
mismo, pero que auxilian a los gerentes y otros profesionales
de una organización a tomar decisiones inteligentes y bien
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informadas en varios aspectos de las operaciones de la
organización. Ej.. Planilla electrónica
Algunos son útiles para articular y mecanizar las reglas
utilizadas para llegar a alguna decisión de negocios. El usuario
debe identificar los criterios que se utilizaran para tomar la
decisión, Algunos de ellos son binarios, otros deben
transformarse a binarios en el diseño.De acuerdo a la prioridad
se le puede dar "pesos" para que vayan definiendo criterios que
conduzcan a alternativas que puedan ser evaluadas y
analizadas.
Sistemas de planeación estratégica
Son utilizados por los gerentes para evaluar y analizar la misión
de la organización. Estos sistemas ofrecen acerca de alguna
decisión de negocios aislada, estos sistemas ofrecen consejos
más amplios y generales acerca de la naturaleza del mercado,
preferencias de consumidores, comportamiento de la
competencia, etc..
Sistemas Basados en el Conocimiento
También llamados Sistemas Expertos, Sistemas Especialistas
(tienen embebido el conocimiento y la capacidad que le
permiten funcionar como especialistas en base al conocimiento
de especialistas humanos. Sistemas de Inteligencia artificial,
Redes Neuronales (sistemas que pretenden emular el
pensamiento del ser humano actuando y aprendiendo de sus
errores. Lenguaje como el PROLOG o el LISP son lo más
utilizados en esta área.
Principios Generales de los Sistemas
Cuanto más especializado es un sistema, menos capaz será de
adaptarse a circunstancias diferentes.
Cuanto mayor sea un sistema, mayor será el número de sus
recursos que estarán destinados al mantenimiento diario.
Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y
siempre pueden ser divididos en sistemas menores
Los sistemas crecen (son dinámicos)
Participantes en el juego de los Sistemas
Personas que interactúan básicamente en un sistema son:
Usuarios
Administradores
Auditores
Analistas de Sistemas
Diseñadores de Sistema
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Programadores
Personal de operaciones
Usuario
Es aquella persona para la cual se construye el sistema
Es la persona que más tiempo trabajará en el proyecto a través
de entrevistas, aprobación de especificaciones, implementación,
testeo. Es vital para el éxito.
Analistas usan como sinónimo: cliente o propietario.
¿Cómo se identifica al usuario?
¿Qué pasos se siguen para ver si se hace
no el sistema?
Relación con el usuario
Caso atípico relación por medio de de un traductor
(cuidado con la documentación)
Contacto ágil, Mantener frecuente reuniones.
El óptimo es que sea un participante del grupo de
desarrollo
Clasificación de los usuarios por funciones
Operativos:funcionarios burócratas operativos o
administrativos. Gran contacto con el sistema.
Visión: Interfaces hombre-máquina.
Local del sistema y de su tarea específica
Imaginan sistemas en términos físicos
Supervisores: responsables del grupo de usuarios operativos.
Variados nombres. Son operativos ascendidos.
Visión : Conocimiento de tareas operativas, depende del
tiempo
Preocupado por volumen, reducción de costo y monitoreo
Física y Local
Suele ser intermediario con el operativo.
Problemas si es que el sistema reduce personal.
Ejecutivos: Pertenecen al grupo decisorio de la empresa
Visión: No participan en el proyecto
Tienen autoridad financiera sobre el proyecto.
Estratégica
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Aprecia herramientas de documentación
Global
No le gustan los requerimientos físicos, prefiere lógicos
Problemas por los cuales el usuario puede rechazar el
sistema
Pirámide de Maslow
Gerentes
Clasificación :
Gerentes de Usuarios: Encargados del área operativa
Solicitan muchos informes de características financieras
Gerentes del SIG CPD: Preocupados por el desarrollo y
herramientas
Utilización de todos los recursos de la organización
Gerentes Generales
No están involucrados en ningún área específica
Interesados en planeamiento estratégico
Poco interés en detalles
Mayor interés en información externa
Relacionamiento:
Basado en determinar los recursos (humanos y tecnológicos)
Encargados de controlar plazos y consumo de recursos
Determinan prioridades buscan ahorro de costos
Características:
Poco interés en tecnología
Retacean recursos solicitados por operativos
Revén decisiones ante cambios externos
Pueden tener enfoques conflictivos
Pueden no formar grupo homogéneo
C.Auditores controladores de Calidad y Padronizadores
Se los puede agrupar por tener perspectivas semejantes
Garantizan que el desarrollo corresponda a padrones
estándares de calidad y padronización
Relacionamiento:
Recién quieren participar cuando se está testeando el sistema
Prefieren las notaciones tradicionales que ellos utilizan
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Más interés en la forma que en la substancia
Ocasiona rechazos sin sentido
Analistas de Sistemas
Funciones :
Arqueólogos (revisionistas de documentación )
Innovadores (tecnología)
Mediadores de conflictos
Lideres de proyectos (motivan)
Características
Habilidad para manejo de herramientas y personas
Capacidad de asimilación
Capacidad de organización y LOGICA
Habilidad de subdividir los problemas y enfoques
Diseñadores de Sistemas
Funciones :
Recibe el análisis y transforma la lista de requisitos del usuario
(exenta de tecnología) en un diseño arquitectónico de lato nivel
que proveerá las especificaciones a los programadores.
Existe retroalimentación con el análisis.
El éxito del diseño depende de la calidad de trabajo del análisis
Programadores
Mundo ideal Diseñador intermediario con el analista. Son
excepciones:
Analista hace funciones de diseñador
Líder del proyecto es el analista
Errores en las especificaciones del análisis o cuando el
problema tiene que ver con las especificaciones del usuario. (no
se aterrizó la idea)
Casos de ingeniería reversa. Programador de mantenimiento
tiene importancia al no existir documentación
Encargados de codificar en lenguaje especificaciones del
diseñador
Personal de operaciones
Funciones :
Seguridad del Hardware
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Seguridad de los datos y copias de respaldo
Ejecución de programas.
Administración de informes periódicos.
De las comunicaciones (red)
Contacto analista para conocer
las restricciones impuestas para el desarrollo
del nuevo sistema.
Contacto usuario. Procesamiento distribuido.
Para determinar que información es global
y cual es privada.
Trabajo realizado por:
María Carmen Fernández
cfernandez[arroba]uaa.edu.py
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Lección 23: Centros de recursos del sector
La necesidad de innovación tecnológica y la adaptación de las

empresas a los cambios que se producen en su entorno son
cuestiones de indudable interés y actualidad en el ámbito de la
administración de empresas.
La idea en torno a la cual se estructura esta obra es la actitud de las
organizaciones ante la tecnología y su generación, selección,
adquisición y utilización en aquellas tareas que se conocen con la
denominación genérica de "actividades de I+D", todo ello tratado por
el autor con sumo acierto y una amplia base documental.
El análisisse inicia con el estudio de la tecnología y sus clasificaciones,
lo que permite a las empresas interpretar adecuadamente el proceso
de mutación al que deben someterse. A continuación, se estudia la
innovación tecnológica y se examinan los procesos innovadores y los
factores que inciden sobre ellos. Este estudio se completa con una
amplia referencia a la gestión de actividades de I+D que
proporcionan ventajas competitivas a la empresa con la generación
interna de tecnologías.
Por último, se analiza la dirección estratégica de la tecnología en la
que cobra un interés fundamental la formulación e implantación de
estrategias tanto de innovación como tecnológicas.
La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos
tecnológicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada
y efectiva vinculación de la ciencia, la tecnología, la producción, las
necesidades sociales y requerimientos del mercadonacional e
internacional.
Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones,
posee un nivel de organización de la gerenciaempresarial y del
proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidadsuperior o
igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir
sus costos y obtener ganancias.
La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la
empresa en su totalidad: Gerencia., Proceso productivo, Productos y/
o servicios, Comercialización, Economía y finanzas.
Características de la empresa innovadora:
 Contar con una estrategia de desarrollo definida.
 Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la
economía (tendencias del mercado).
 Capacidad para obtener, procesar, asimilar información
tecnológica y económica.
 Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su
estructura funcional) y externa (con los centros de investigación,
de educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y
proveedores).
 Constante interés por la superación profesional de todo el
personal.
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Tras la década de los noventa en la que se produjo un extraordinario
crecimiento en la economía global y en la productividad, sobre todo
en Estados Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las
nuevas tecnologías, incluso se llegó a cuestionar el funcionamiento
cíclico de la economía, (según la teoría de los ciclos económicos a una
fase de expansión, caracterizada por aspectos como una fuerte
actividad económica, aumento del consumo, creación de empleo o
aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se
produce una caída importante de la inversión, la producción y el
empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del déficit
público y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en
estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contracción,
y los gobernantes de las principales economías del mundo intentan
conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva
fase de expansión.
Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial,
es necesario conseguir, la fórmula que permita encontrar la senda del
crecimiento. Y aquí también, según el ciclo económico, se imponen
unas técnicas u otras para conseguir el objetivo.
En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la
obtención de ventajas competitivas, reducción de costes y el aumento
de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo económico,
se han destacado estrategias basadas en la producción "just in time",
el outsourcing, la mejora continua de los procesos de producción, la
búsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversión en
nuevas tecnologías o la gestión del conocimiento, entre otras.
Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una
técnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovación,
dicen que el futuro será de las empresas innovadoras . Así, en los
últimos números de las publicaciones más prestigiosas sobre gestión
empresarial, se menciona con especial énfasis, de cómo conseguir
que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las
personas que forman parte de la organización o el tipo de
innovaciones que son más factibles en la actualidad.
Innovación Estratégica
Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre
responsabilidad empresarial e innovación, considera que la
innovación debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios,
capaces
de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma
realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla,
se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un
esquema organizativo al servicio de las personas –y no a la inversa–,
interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta,
capaz de rectificar.
Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la
innovación, aprender de los errores, y asegura "No hay innovación sin
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riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que serán las
innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un
producto o servicio) las más frecuentes y las más accesibles para las
empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de toda
innovación, para que consiga la aceptación del mercado, es que sea
fácil de comprender, de entender y de usar.
En épocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del Éxito
no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino
sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir
buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo
el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el éxito,
pero la pregunta es:
¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora?
¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no esta
del todo claro?
¿Hay un método para hallar ideas innovadoras?
La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del
sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición
competitiva, sus puntos Fuertes y débiles; pero es necesario tener
presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la
ayuda de una ventaja tecnológica resultara difícil para el éxito.
Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar más
rápido que los demás y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún
así no hay garantía de tener éxito, es importante además explotar
ese Nicho de mercado en forma competitiva, para así Posicionar una
forma Innovadora de hacer el negocio.
Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito:
Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony,
Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una
ofrece un producto/servicio distinto … pero todas tienen algo en
común: la innovación</B.
Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se
habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino
de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los
conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios.
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto
de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa
Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos
empresariales.
El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución",
un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales:
"Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos"
y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que
redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en
"relación con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que
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han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y
reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución.
Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la
gestión de la tecnología, es decir la estrategia que permita a la
empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnología, incorporarla de
forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de
los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al
mercado.
La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la
empresa como un todo integrado, donde el éxito depende a menudo
del grado de integración de las unidades, de la estrecha relación
entre la producción, la comercialización y la I+D, lo que requiere de
la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en lugar de ser
materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del mercado.
La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico,
donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de
tecnologías interrelacionadas de manera conjunta con los factores
comerciales. Unido al enfoque sistémico y a la complejidad de la
innovación tecnológica se pone además de manifiesto la necesidad de
gerenciar la innovación tecnológica.
La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha
sido resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como el proceso orientado
a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de
nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir
esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.
A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de
elementos que se consideran necesarios para que la empresa
gestione con eficiencia el proceso de innovación: capital humano,
conocimiento, espíritu empresarial, cooperación y cultura innovadora.
EMPRENDIMIENTO DE EMPRESAS INNOVADORAS

Para el establecimiento de mecanismos que impulsen la formación de
Centros de Emprendimiento Empresarial en Universidades,
Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica, Parques Tecnológicos
y la promoción del empleo de herramientas de gestión de la
tecnología e innovación en las empresas.
La finalidad es de generar en el país, una capacidad de formación de
pequeñas empresas que utilicen intensamente el conocimiento
científico y tecnológico, como su principal insumo, y realicen
innovaciones tecnológicas en los espacios de mercado donde el país y
sus empresas sean competitivos; así como la utilización de
herramientas de gestión de la tecnología e innovación en las
pequeñas y medianas empresas.
A continuación se muestra un esquema del Emprendimiento de
Empresas Innovadoras:
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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: LIBERACIÓN O DEPENDENCIA,
POR MANUEL CASTELLS
En el último Foro Social Mundial de Porto Alegre, Brasil, el tema
volvió a estar sobre la mesa. El reconocido sociólogo español Manuel
Castells, autor de "La Galaxia de Internet" y "La era de la
información", participó del debate. Aquí cuenta su experiencia.
¿Qué hacíamos debatiendo de temas tecnológicos en medio de la
gran reunión mediática de movimientos sociales globales? Pues
planteando uno de los problemas esenciales de la humanidad hoy en
día: cómo evitar que la extraordinaria revolución en las tecnologías
de información y comunicación sea monopolizada y esterilizada por
una visión arcaica del derecho de propiedad y por manipulaciones de
empresas como Microsoft.
Y es que hoy se ha demostrado que hay formas de producción de la
innovación tecnológica que pueden obtener resultados superiores a
los de las empresas tradicionales a partir de la cooperación libre no
remunerada y sin apropiación privada del conocimiento resultante del
proceso de producción. Aunque estas formas de cooperación
productiva pueden extenderse a otras actividades, sus resultados
más espectaculares se registran en el software informático. Lo cual
no es un tema menor.
El software es el lenguaje que permite relacionarnos con las
computadoras y los sistemas digitalizados. O sea, con las redes de
máquinas que forman la infraestructura básica de nuestra sociedad.
La apropiación privada del software es equivalente a la apropiación de
la escritura en los orígenes de la humanidad. Y de hecho, durante
muchos siglos, la escritura se reservó a quienes ejercían el poder y
sus escribas.
Pues bien, ocurre que desde hace casi tres décadas, junto al software
propietario de empresas privadas, bien para su uso interno bien para
venderlo, se desarrolló otro tipo de software para sistemas
operativos, basado en el sistema Unix, que, por razones legales, los
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laboratorios Bell se vieron obligados a ceder a Berkeley y a otras
universidades con la autorización para modificarlo sin límites legales.
La diferencia fundamental entre ambos regímenes de propiedad es
que las empresas, como Microsoft, no difunden lo que se llama el
código fuente del programa, es decir, la fórmula que permite
modificar, mejorar y reparar en caso de necesidad el software que se
utiliza. Es algo así como si usted recibe el motorde su coche sellado y
si se estropea ni usted ni ningún mecánico pueden repararlo. Ni
siquiera el servicio de manutención. Tiene que esperar a que la
empresa saque un nuevo modelo de coche o de programa en el que
hayan subsanado, sin que nadie sepa cómo, los problemas
detectados.
Pero con el programa Unix, inicialmente, los programadores
(investigadores y estudiantes universitarios) difundieron desde el
principio el código fuente justamente para que todo el mundo pudiera
trabajar con él y modificarlo para el beneficio de la colectividad. De
esa línea de programación salió, en 1991, el programa Linux,
desarrollado en primera versión por un estudiante de 21 años de la
Universidad de Helsinki, Linus Torvalds, que necesitaba un programa
para su tesis y tras crear un primer sistema operativo lo puso en
Internet pidiendo ayuda para mejorarlo.
Todo el mundo podía acceder al código fuente, trabajar sobre él y
ponerlo de nuevo en Internet, con toda la información y sin cobrar
nada, los resultados de su esfuerzo. En realidad, Torvalds utilizó un
instrumento legal diseñado en 1984 por el fundador del movimiento
de software libre, un programador del MIT llamado Richard Stallman.
Se conoce como General Public License (GPL) según la cual todo el
mundo puede utilizar libremente el software publicado con esa
licencia (con acceso al código fuente) con la única condición de que
todo lo que se haga sobre ese programa se vuelva a difundir
públicamente con la misma condición, o sea, que nadie se pueda
apropiar el resultado de ese trabajo. Es decir, que lo único que se
prohíbe es la apropiación privada.
Pues bien, de esa forma de cooperación aparentemente utópica,
salieron distintas versiones de Linux, que hoy día es generalmente
considerado un sistema operativo tecnológicamente superior a los de
Microsoft, que se utiliza en la mayoría de los servidores del world
wide web en el mundo, que ya emplean un 14% de los servidores de
gran tamaño y que cuenta con 21 millones de usuarios, en una
progresión que parece imparable. ¿Juicio subjetivo? Miren lo que
escribía en 1998 un alto ejecutivo de Microsoft en un memorándum
interno que fue filtrado y se conoce como los documentos de
Halloween: "Linux y otros defensores del software de código abierto
representan una propuesta cada vez más creíble de que este software
es tan robusto -si no más- que las alternativas comerciales".
A partir de ahí, el documento esboza estrategias de ataque contra el
software libre, pero se encuentra con el problema, en sus propias
palabras, "para competir contra el software de código abierto hay que
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apuntar a un proceso en lugar de a una empresa". Y, naturalmente,
las empresas con más visión han entendido que ese tipo de
programación libre es el futuro, de modo que multinacionales como
IBM, Oracle, Netscape, Sun, Computer Associates, SAP, Hewlett
Packard, Dell, Silicon Graphics, y una larga lista, basan muchos de
sus sistemas en Linux y otros programas de código abierto, siempre
respetando la cláusula de la no apropiación privada de los programas
que utilizan y a cuyo desarrollo contribuyen.
Algo semejante ocurre con el programa Apache, también creado por
una red cooperativa de programadores y que hoy, con el apoyo de
IBM, pero en régimen de propiedad libre, hace funcionar más de dos
tercios de los servidores del world wide web que usted utiliza. El éxito
del movimiento de software libre explica el apoyo de numerosos
gobiernos y administraciones a este tipo de programas, incluyendo
Brasil, India, China, Francia, Alemania, Finlandia, Extremadura
(donde crearon el programa Linex, como extensión simplificada de
Linux), Euskadi y, recientemente, Catalunya.
¿Cómo es posible? Por un lado porque las empresas más inteligentes
(grandes como IBM o de menor dimensión como Red Hat) saben
ganar dinero con los servicios y aplicaciones desarrollados a partir de
los programas de software libre sin matar la gallina de los huevos de
oro, que es la libre contribución de cientos (y en algunos casos miles)
de programadores que no donarían gratis su tiempoy su trabajo si los
demás no respetaran la regla fundamental de no apropiarse
privadamente el resultado del trabajo cooperativo.
Pero, por otro lado, todavía hay que explicar por qué estos
programadores se dedican a esto (normalmente en horas libres o
como actividad secundaria en su horario de trabajo) sin buscar
compensación económica. Las respuestas al enigma son tan variadas
como las ideologías. Pero tenemos datos de encuestas sobre
miembros de estas comunidades cooperativas de programadores.
Y las motivaciones son, en orden de frecuencia: la convicción de que
el software tiene que ser libre porque es un derecho fundamental; la
constatación de que la calidad técnica del software producido es muy
superior al comercial; su mejora profesional mediante la participación
en la comunidad en red, y el divertirse con esta actividad. Todo ello
junto conduce a que estas redes tienen una potencia de creatividad
infinitamente mayor, y por tanto un resultado de mayor calidad, a los
de empresas parapetadas tras la propiedad intelectual.
El movimiento de software libre ejemplifica una forma de
organización de la producción y la distribución en una economía del
conocimiento que se basa en la propiedad común de la innovación,
mediante la colaboración libre de los creadores, y la apropiación
privada y comercial de las aplicaciones y productos derivados de esa
creación. No se trata de abolir la propiedad privada, sino la propiedad
de rentistas y parásitos que bloquean la innovación y la distribución
de la riqueza de la humanidad.
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Pero también es un tema fundamental en un mundo en desarrollo
donde la batalla en torno a los derechos de propiedad intelectual es la
cuestión decisiva para que el planeta comparta la innovación y sus
beneficios, en un círculo virtuoso entre los que contribuyen a la
innovación como productores y los que la mejoran como usuarios,
estén donde estén y cualquiera que sea la posición de poder que
heredaron de la geopolítica de la historia. De eso estábamos
hablando en Porto Alegre.
Yibetza Romero
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Lección 24: La organización emergente del cambio, mejora y
calidad de los recursos: hacia la gestión de la información
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e

instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de
sus organizaciones e individuos. Desde los antiguos egipcios se
desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una
estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales
de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos,
pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la
oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso
de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora,
pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la
práctica mundial se obtendrán mejores resultados.
Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas
de mejora existentes tales como: Benchmarking, Calidad Total,
Teoría de las Restricciones, Programa Permanente de Mejoramiento
de la Productividad y la Reingeniería.
PALABRAS CLAVE: Perfeccionamiento Empresarial/ Programas de
Mejora.
PROGRAMAS DE MEJORA
A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones
que hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la
complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas
más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que
puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
Las empresas cubanas tienen la imperiosa necesidad de obtener una
producción cada vez mayor y con una eficiencia relevante como vía
de solución a su situación actual y a la inserción en el mercado
internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de
competitividad, lo que exige la implantación de un Proceso de
mejoramiento continuo.
Cada palabra en este término tiene un mensaje específico.
"Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos,
y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que
este conjunto de acciones incremente los resultados de rentabilidad
de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el
mercado (calidad, servicio, etc) y que den una ventaja diferencial a la
empresa en relación a sus competidores; "Continuo" implica que
dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores
hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la
generación de ventajas debe ser algo constante.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un
sistema que permita:
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 Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el
trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar
diferentes tareas u operaciones.
 Contar con empleados motivados que pongan empeño en su
trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y
sugieran mejoras.
 Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y
dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización.
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas

inversiones. Es posible y deseable justificar dichas inversiones en
términos económicos a través de los ahorros e incrementos de
productividad que se producirán por la reducción del ciclo de
fabricación.
El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el
ejecutivo de más alta jerarquía decide que él personalmente lidereará
el cambio. En este sentido existen diferentes procedimientos
encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen
al proceso o función y lograr convertir los requerimientos en
especificaciones técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido,
algunos de estos procedimientos serán descrito a continuación.
Benchmarking
Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año
1979 cuando la Xerox Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque
igual al de los japoneses en la primera década de 1950, mediante la
copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus
deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han señalado que el becnhmarking es una
evolución natural de conceptos tales como el análisis de los
competidores y del mercado, los programas para la mejora de la
calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es
algo mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de datos
a corto plazo, se trata de una gestión proactiva.
El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking
como la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán a un
desempeño de una empresa, un proceso positivo, proactivo,
estructurado, que conduce a operaciones que cambian y
eventualmente logran una actuación superior y una ventaja
competitiva. El establecimiento de los propósitos operacionales
basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un
componente decisivo en el éxito de toda empresa.
Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales.
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Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define
como el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las
practicas y procedimientos provenientes de las organizaciones de
cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar
su actuación.
El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial
que crea una competencia- emulación entre las empresas o entre los
equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático
de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los procesos
a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles,
pero sobre todo mediante el análisis del cómo realizan las actividades
que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo podemos
adaptarlo en nuestro proceso.
Las fases de que consta este proceso son cinco:
Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los
que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el
Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u
organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre
las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio
en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u
organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación,
realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de
la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las
diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de
perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar
y se determina un plan de acción para cada uno de ellos,
estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los
objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los
niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo,
seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y
la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan
operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración
definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión
Empresarial.
Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es
necesario que se asigne al proyecto un responsable único de todas las
actividades para que coordine y controle todo el proceso.
Calidad Total
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces
Scientists an Engineers (JUSE) creo un comité formado por diferentes
escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la
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productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que
se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos
los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales
se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el
trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro
del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos
técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas,
integración, estrategias y mejora continua.
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una
creciente aceptación debido a que el sistema independientemente de
que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los
resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios
sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los
siguientes criterios (Horizonte Empresarial/No.2067):
 El cliente exige calidad.
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado,

más informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que
es un consumidor más exigente. Ese cliente no está dispuesto a
tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La
calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las
exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar
continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfacción.
 La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se

caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios
sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.
 La calidad total mejora la moral del personal.
Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones,

conflictividad y confusión. Se generan perdidas de tiempo, mucho
trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la
perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende
revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los
ilimitados recursos que posee cada ser humano.
En la actualidad a las características de los programas de calidad total
de la primera generación se le añaden nuevas capacidades (Horizonte
Empresarial/No.2067):
1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar
por prioridades los objetivos a través de enfoques y formas
organizativas.
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión
fundamental para el éxito duradero de la empresa, que solo
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puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y
mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad
organizativa.
El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:

o Satisfacción al cliente.
o Liderazgo.
o Información y análisis.
o Aseguramiento de calidad.
o Recursos humanos.
o Planificación estrategia.
o Efectos en el entorno.
o Resultados.
Teoría de las restricciones (TOC).

Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a
través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos,
con el objetivo de disminuir inventarios en proceso y reducir plazos
de producción.
El sistema propone filosofías y técnicas, entre estas ultimas la
fundamental es la creación en la empresa de la figura de "JONAH", la
persona que hará de dinamizadora de la empresa, no resolviendo los
problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el
resto sea capaz de reconocer los problemas por sí mismo y sobre
todo, sea capaz de resolverlos, dentro de las filosofías están:
equilibrar el flujo material con la demanda del mercado y descubrir
los cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos se
conviertan en el centro de atención de toda la organización.
La TOC contiene un plan director basado en previsiones, un programa
maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada
y una operativa, adapta el cálculo del plan maestro a las restricciones
que presentan el constraint (cuello de botella) y realiza el cálculo
agregado de las necesidades en función de dicho plan, pudiéndose
utilizar para el cálculo el sistema MRP. Inyecta flexibilidad al reducir
el número de datos a procesar realizando reducción del número de
posibilidades de programa maestro, pretendiendo calcular el trabajo
del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el
resto de las operaciones irá por sí.
Supone que la economía de una empresa esta dominada por dos
aspectos: los recursos que genera y los recursos que utiliza. Tiene
una filosofía de mejora continua dirigida a los constraint y por tanto
periodificada en lo que supone una mejora de toda la empresa, exige
una mentalidad distinta de directivos y mandos intermedios, no es
tan exigente con el resto del personal y puede ser perfectamente
armonizable con el resto de la cultura de la empresa y del entorno.
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Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad
(P.P.M.P.).
En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y
servicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la
Productividad posee un creciente significado, su objetivo se
fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofía de la
mejora continua en organizaciones productoras de satisfactores.
El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una
metodología consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a
propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la
presencia de la cualidad productiva de la empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes
características:
 Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva
implícito en todas sus etapas la participación activa de todos sus
trabajadores y la dirección de la organización y unidades
operacionales y las acciones de involucramiento deben ser
permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es
insoslayable.
 Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en
todos los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación, que
satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer
mas efectiva su participación, y por ende, el involucramiento.
 Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía
de la mejora continua y no un programa para solucionar un
problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir
adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación de
la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la
organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio
permanente.
 Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas,
no solo será un conjunto de acciones correctivas una vez
detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez
mas a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
 Adaptivo: Debe estar en función de las características
concretas de la organización y su ambiente, en base a esto a
adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

Etapa 1. Involucramiento.
El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el
proceso, el compromiso y la participación activa de todos los
trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel
operativo.
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Etapa 2. Diagnóstico.
El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través
de indicadores de productividad ( I.P.) por una parte y de los factores
inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de estos factores
en la productividad.
Etapa 3. Estrategia de solución.
Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución
a los problemas diagnosticados.
Etapa 4. Instrumentación.
Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa
anterior.
Etapa 5. Evaluación y ajuste.
Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir
los I.P. y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del
aseguramiento real y sostenido de la productividad. En esta etapa se
abrirá un nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas superiores.
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por
muchos autores de forma diferente: Según Heinz Weihrich
productividad es la razón entre recursos y resultados dentro de un
lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica
eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La
eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro
de los fines con la menor cantidad de recursos.
También la productividad es considerada como la clave para la
rentabilidad del negocio. Es el resultado de como se administran los
procesos para la producción de bienes o servicios con base en la
implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los
productos como a sus procesos (Manufactura No.25/1997).
Si se compara esta definición con el enfoque tradicional (salidas entre
entradas), se puede encontrar una gran diferencia, de resultados. Es
necesario establecer aquellos factores que afectan la productividad.
Difícilmente se puedan alterar los externos, mientras que los internos
están al alcance de los directivos.
A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente
de los procesos de producción (de bienes y servicios) que hacen que
mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en
forma integral (UPIICSA/Sept-Dic/1993).
Dada la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas
condiciones específicas. Así para que un proceso mejore, se requiere
que sucedan tres cosas simultáneamente:
o Querer mejorar.
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o Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con
qué).
o Actuar en consecuencia.
El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de

los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante
de: la motivación y la personalidad de cada individuo.
El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber"
cómo mejorar y el "Tener" los medios necesarios y suficientes para
mejorar.
El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del
trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para
estar en posibilidades de mejorarlas.
El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la
tecnología y la materia prima. Es necesario que la empresa cuente
con la tecnología adecuada, la que ni debe ser necesariamente la de
punta - la cual generalmente termina subutilizándose -, ni que su
nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la
productividad. Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que,
si la empresa toma el cuidado necesario para garantizar su
abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo
de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos
por mejorar la productividad.
El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones
esenciales a través de las cuales se determina la influencia del objeto
a diagnosticar en los resultados del sistema
El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que
desempeña la dirección de la empresa, Son los directivos los que
tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores actúen
en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la
oportunidad necesarias para lograr que la productividad emerja.
Reingeniería
Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los
consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el
tratar de conseguir una optimización de los recursos de la
organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto,
mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la
empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y
exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable (Alta
Dirección/No.194).
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que
tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto,
que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar por ello,
y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la
base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que
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apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya
sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos (Horizonte
Empresarial/No.2068).
La Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su
organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar
con una organización nueva que arranca de cero (CETED/1997).
Esta basada en dos consideraciones principales (UPIICSA/May-
Agost/1997):
1. Mantener el crecimiento de la nación con base en el
desarrollo industrial y el comercio internacional, apoyados en
una innovación tecnológica.
2. Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del

siglo XXI.
La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases:

la primera es la fase de análisis donde se procede a la
identificación de las áreas a analizar, lo que permitirá
descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la
empresa. La segunda (fase de definición) es donde debe
entenderse perfectamente el plan estratégico de la empresa
y los objetivos de corto y largo plazo que dimanan del
mismo, también se crean los equipos de trabajo que
gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos
y los componentes de los mismos.
En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el
cambio, entrenando a las personas para el mismo, se
realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos
procedimientos operativos. La fase de implantación se
caracteriza por la firma de los procedimientos finales por
parte de todos los implicados, luego los miembros de los
equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y ancho de
la organización. La ultima fase es la del proceso de mejora
continuada, la que se basará en la instalación de un
proceso vivo e inteligente de mejora que se conseguirá a
través de la creación de equipos de mantenimiento de los
procesos y sistemas.
Si se parte de que la Reingeniería considera "empezar con
una organización nueva que arranca de cero", se estará de
acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento son
discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dará
por saltos en el tiempo, que permitirán atemperar a la
organización a la altura de los mejores. Sin embargo, si los
cambios son continuos, en el tiempo dos organizaciones
pudieran llegar al mismo punto pero, la que llega a través
del mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana
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en imagen y obtiene una ventaja competitiva que elimina o
neutraliza a aquella que llegó por saltos discretos.
Existen otras metodologías de mejora como el Kaisen, el
Modelo Integral para la Administración de Operaciones
(I.M.O.N.), el Método General de Solución de Problemas, y
otros, pero como en cualquier menú, no hay selección
correcta; simplemente se toman aquellas opciones que
parezcan más apropiadas a la empresa en su momento,
dependiendo de las circunstancias.
En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofías de
mejora, pero desgraciadamente, los resultados obtenidos
han sido muy variados: van desde grandes éxitos hasta
grandes fracasos. Esto no quiere decir que algunas técnicas
funcionen y otras no. Las necesidades de la industria obligan
a realizar modificaciones en la aplicación de estas, lo que en
ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental
emplear una metodología que garantice el cambio correcto
hacia una real productividad.
Obstáculos a las mejoras
Existen varios factores que impiden los resultados que de las
mejoras se esperan. Esos factores suelen emanar de las
personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas
principales. A continuación se enumeran algunas de ellas:
1. Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que
evaden responsabilidades.
2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay
ningún problema; están satisfechas con el status alcanzado y
les falta comprensión de aspectos importantes.
3. Personas que piensan que su empresa es la mejor.
Digamos que son egocéntricas.
4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo
y la más fácil es aquella que conocen. Personas que confían
en su propia y suficiente experiencia.
5. Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia
división. Personas imbuidas de seccionalismo.
6. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí
mismas.
8. El desánimo, los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sucede más allá de su
entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras
divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en
general.
10. Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas
incluyen "las persona dedicadas únicamente a asuntos
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comerciales, los Gerentes y trabajadores de línea sin sentido
común, y los sindicalistas doctrinados".
Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el principal enemigo

de este esfuerzo se hallará dentro de la propia empresa y dentro de
la propia persona. Si no se puede vencer este enemigo, no habrá
progreso. Como dijera una vez un personaje de tiras cómicas:
"Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros".
Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno
tiene que ser novedoso. La profecía de lo bueno y lo novedoso en
ocasiones hace perder objetividad, conduce a andar por caminos
inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos deben
saber, conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona una
frustración porque no se ha justificado el camino a escoger en
relación con las condiciones propias.
Productividad y Competitividad son dos términos sin los cuales no
puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La Competitividad
es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del
mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en
función de la participación en el mercado.
Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el
cliente son los siguientes:
 Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma
consistente.
 Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
 Precio (P): Medida universal.
 Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención
después de la venta por reclamos.
 Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo
de respuesta.
 Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )
Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de
la mejora continua hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.
BIBLIOGRAFIA:
Aranas Pérez, Pilar. Criterios para evaluar técnica y económicamente
la aplicación del sistema de mejoras de gestión de la producción.
Revista Estudios Empresariales No. 85, 1996.
Buscando el mejoramiento continuo. Revista Logística Aplicada No. 2,
1997. Cuba, Sociedad cubana de logística.
Calidad. Noticias del ramo. Revista Manufactura No. 26, Agosto 1997.
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Corporación Andina de Fomento (1990). Productividad y Calidad :
Manual del consultor. Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.
Cuesta Fernández, Felix. La reingeniería como resultado a la
globalización de la economía. Revista Alta Dirección No. 194, Julio -
Agosto 1997.
El impacto de la Calidad Total en los resultados empresariales.
Algunos problemas de evaluación y medición. Revista Dirección y
Organización No. 17, Enero - febrero 1996.
Espejel Pacheco, Arturo (1991). Guía para la instalación de un
programa permanente de mejoramiento de la productividad. Revista
UPIICSA.
Espejel Pacheco, Arturo (1993). La productividad como un espiral de
mejora continua. Revista UPIICSA, Sept - Dic.
Folletos Gerenciales Año I. 1997 CETED.
Gálgano, Alberto. Calidad Total como herramienta para alcanzar el
éxito empresarial. Revista Horizonte Empresarial No. 2067, Feb 1996.
SINTESIS BIOGRAFICA DEL AUTOR:
MSc. Ing. Marisol Pérez Campaña. Graduada de Ingeniería Industrial
en la Universidad Central de las Villas, Cuba, año 1986. Master en
Gestión de la Producción, Profesora Auxiliar y Jefa del Departamento
de Ingeniería Industrial de la Universidad de Holguín "Oscar Lucero
Moya", con 16 años de experiencia en la docencia y las
investigaciones.
Marisol
mpc[arroba]faceii.uho.edu.cu
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Lección 25: Gestión de la información
El Conocimiento en la organización
La importancia que tiene el conocimiento en el logro de los objetivos
empresariales es un tema que ha cobrado, en los últimos años, una
gran importancia. La idea es que expandiendo y creando
conocimiento, la empresa no sólo aumenta su competitividad, sino
que además eleva los niveles de motivación de sus empleados y se
mantiene dinámica, en un entorno necesitado de estructuras flexibles
capaces de dar respuestas rápidas.
A raíz de este tema surgen los conceptos sobre Aprendizaje
Organizativo, Capital Intelectual, Empresa Creadora de Conocimiento,
Gestión por Competencias, Gestión del Conocimiento y otros. Todos
abordan el tema de la utilización del conocimiento para la
optimización del trabajo empresarial.
Por tanto, para esbozar un proyecto que realmente potencie el
conocimiento dentro de la empresa, es necesario dominar estas
corrientes y sus posibles aplicaciones en el contexto específico en el
que se desarrolla la misma. A continuación hacemos un análisis de las
principales teorías.
¿Qué es el conocimiento?
El problema del conocimiento ocupa un lugar central en la filosofía
marxista- leninista. El materialismo dialéctico patentiza la insolvencia
de la corriente filosófica, que pone en duda, la posibilidad de que el
hombre conozca la realidad objetiva.
Las bases de la gnoseología materialista dialéctica fueron formuladas
por Lenin en su obra "Materialismo y empirocriticismo" en los
siguientes enunciados:
1. Existen cosas independientemente de nuestra conciencia,
independientemente de nuestra sensación, fuera de nosotros…
2. No existe, ni puede existir, absolutamente ninguna diferencia
de principios entre el fenómeno y la cosa en sí. Existe
simplemente diferencia entre lo que es conocido y lo que aún no
es conocido…
3. En la teoría del conocimiento, como en todos los otros dominios
de la ciencia, hay que razonar con dialéctica, o sea, no suponer
jamás que nuestro conocimiento es acabado e inmutable, sino
indagar de que manera el conocimiento nace de la ignorancia, de
que manera el conocimiento incompleto e inexacto llega a ser
mas completo y mas exacto".
El conocimiento es un "proceso en virtud del cual la realidad se refleja

y reproduce en el pensamiento humano; dicho proceso está
condicionado por las leyes del devenir social y se halla
indisolublemente unido a la actividad práctica. (...) En el proceso del
conocimiento, el hombre adquiere saber, se asimilan conceptos
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acerca de los fenómenos reales, va comprendiendo el mundo
circundante. Dicho saber se utiliza en la actividad práctica para
transformar el mundo, para subordinar la naturaleza a las
necesidades del ser humano. El conocimiento y la transformación
práctica de la naturaleza y de la sociedad son dos facetas de un
mismo proceso histórico, que se condicionan y se penetran
recíprocamente. El conocer mismo constituye un momento necesario
de la actividad práctica de la sociedad, pues dicha actividad es propia
de los hombres y éstos la realizan basándose en el conocimiento de
las propiedades y de las funciones de cosas y objetos. Por otra parte,
la actividad productiva social, la práctica de la sociedad, aparece
como momento necesario del proceso mismo del conocer. Sólo la
inclusión de la práctica en la teoría del conocimiento ha convertido a
esta última en una cienciareal, que descubre las leyes objetivas del
origen y formación del saber relativo al mundo material. En las
fuentes del conocimiento, se encuentra la acción práctica, activa,
sobre la naturaleza, la reelaboración práctica de su sustancia, el
aprovechamiento de determinadas propiedades de las cosas con
vistas a la producción. Lo que en la práctica se asimila y con ello pasa
a enriquecer el saber humano, su acervo de conceptos y teorías, no
es la apariencia del objeto, sino sus funciones –descubiertas gracias
al hacer práctico– y, con ellas, la esencia objetiva de la cosa dada. El
conocimiento constituye un complejo proceso dialéctico que se
efectúa en distintas formas, posee sus estadios y grados, y en él
participan distintas fuerzas y aptitudes del hombre. El conocimiento –
que se apoya en la experiencia, en la práctica– se inicia con las
percepciones sensoriales de las cosas que rodean al ser humano. De
ahí que en el proceso de la cognición desempeñe un gran papel la
«contemplación viva» la conexión sensorial directa del hombre con el
mundo objetivo. Fuera de las sensaciones, el hombre no puede saber
nada acerca de la realidad. La «contemplación viva» se realiza en
formas como la sensación, la percepción, la representación, el estudio
de los hechos, la observación de los fenómenos, etc.(...) Los datosde
la «contemplación viva», de la experiencia, son elaborados y
generalizados por la facultad cognoscitiva superior del hombre, por el
pensamiento verbal, abstracto y lógico, que se realiza en forma de
conceptos, juicios y razonamientos. Los conceptos también aparecen
en el hombre como producto de su actividad productiva social. Las
propiedades, las funciones de las cosas, su valor objetivo para la
práctica, fijándose en la actividad señalizadora verbal de las
personas, se convierten en significado y sentido de palabras con
ayuda de las cuales el pensamiento humano crea determinados
conceptos sobre las cosas, sus propiedades y manifestaciones. La
actividad lógica del pensar se realiza en distintas formas: inducción y
deducción, análisis y síntesis, formulación de hipótesis y teorías, etc.
Desempeñan asimismo un gran papel en el conocimiento, la
imaginación, la fantasía creadora y la intuición, que permiten
componer amplias representaciones generalizadoras sobre la
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naturaleza de las cosas partiendo de algunos datos de la
experiencia."
Este concepto es muy rico en detalles y permite resumir algunas de
las premisas que los pensadores modernos han planteado en sus
teorías.
o El conocer mismo constituye un momento necesario de la
actividad práctica de la sociedad.
o La práctica de la sociedad, aparece como momento
necesario del proceso mismo del conocer.
o El aprovechamiento de determinadas propiedades de las
cosas con vistas a la producción.
o Los datos de la «contemplación viva», de la experiencia,
son elaborados y generalizados por la facultad cognoscitiva
superior del hombre, por el pensamiento verbal, abstracto y
lógico, que se realiza en forma de conceptos, juicios y
razonamientos. (conocido como proceso de explicitación según
teorías modernas)
o Desempeñan un gran papel en el conocimiento, la
imaginación, la fantasía creadora y la intuición, que permiten
componer amplias representaciones generalizadoras sobre la
naturaleza de las cosas partiendo de algunos datos de la
experiencia. (conocido como proceso de socialización según
teorías modernas)
El conocimiento no existe fuera de la mente humana, cuando uno

verbaliza lo conocido, lo que verdaderamente transfiere a otra
persona es información. Si esta persona tiene determinados
conocimientos puede utilizar esa información y, a través de la
práctica, adquirir ese conocimiento específico, pero realmente es
imposible transferir conocimiento. Por otra parte, el conocimiento es
un proceso, y los procesos se pueden gestionar, administrar o dirigir,
por lo que a partir de ahora se utilizarán indistintamente las
expresiones "Gestión del Conocimiento" o "Gestión Basada en el
Conocimiento" teniendo en cuenta que ambas son correctas y no
excluyen significados de gran relevancia.
El conocimiento es un recurso necesario para realizar las actividades
propias de la empresa. Es un recurso intangible (individual-humano u
organizativo), que puede ser defendido desde un punto de vista legal.
En ciertos casos, es un recurso escaso y relevante o valioso
estratégicamente para la organización (Grant, 1998). También las
empresas difieren en términos del conocimiento que utilizan para
elaborar sus bienes y servicios, es por tanto un recurso heterogéneo,
esencial para el logro y mantenimiento de ventajas competitivas.
Además, el conocimiento tiene una gran capacidad para generar
sinergias (puede extenderse con un coste reducido a otros productos
o mercados sin disminuir su valor); no se deprecia con el uso; y su
réplica puede ser difícil a causa de su propia naturaleza tácita y
compleja (Fernández et al., 1998). El conocimiento es una capacidad
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porque ofrece una explicación sobre la naturaleza y estructura de las
capacidades organizativas. Se puede observar como un número
elevado de individuos combinan su conocimiento para crear una
capacidad organizativa (Lloria, 2000).
El conocimiento organizativo (Ordóñez, 1999) se ha convertido en "el
recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Dentro de la literatura se
clasifica a los activos en dos tipos: tangibles e intangibles.
Tradicionalmente los activos tangibles (capitalfísico y financiero)
constituían el activo más preciado de las empresas. Sin embargo, en
los últimos años del siglo XX esta idea ha dado paso a la
consideración de la categoría de activos intangibles (Ventura, 1996)
como clave para competir en entornos dinámicos. Este activo
intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool, 1993) para ser
considerado estratégico, algunos de estos son:
1. No comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la
empresa,
2. Fuerte carácter tácito y complejidad social,
3. Surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo,
4. Es inmóvil y esta vinculado a la empresa, y
5. Su desarrollo es "dependiente de la senda", es decir, depende
de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y
actividades de desarrollo previas.
Partiendo de lo anterior, cada día es más evidente que, el valor de la

empresa está relacionado más con aspectos intangibles que con los
tangibles sobre los que tradicionalmente se hacía la valoración
(Jiménez, 1999). Por ello, el conocimiento se ha convertido en una de
las principales cuestiones del management actual.
Principales Teorías
Aprendizaje organizacional
Pioneros en este campo:
o Peter Drucker (1960)
o Gregory Bateson (1973)
o Chris Argyris y Donald Schön (1978)
Fundamentos teóricos:
Según los pensadores administrativos más importantes, en la era que
comienza los sectores de manufactura, servicio e información tendrán
su fundamento en el conocimiento y las organizaciones de negocios
seguirán múltiples caminos distintos para convertirse en creadoras de
conocimiento.
Peter Drucker fue uno de los primeros en descubrir una señal de esta
gran transformación. Alrededor de 1960, acuñó los términos trabajo
de conocimiento o trabajador de conocimiento (Drucker, 1993, p. 5).
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Según afirma en su libro Post-Capita1ist Society (La sociedad
poscapitalista, 1993), estamos entrando en la "sociedad del
conocimiento", donde el recurso económico básico ya no es el capital,
ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que "es y seguirá siendo
el conocimiento". Además, en esta sociedad los "trabajadores de
conocimiento" tendrán un papel protagónico.
Drucker (1993) sugiere que uno de los retos más importantes para
las organizaciones, como parte de la sociedad del conocimiento, es
construir prácticas sistemáticas para administrar su propia
transformación. La organización debe estar preparada para
abandonar el conocimiento que se ha vuelto obsoleto y aprender a
crear cosas nuevas, por medio del mejoramiento continuo de todas
sus actividades, el desarrollo de nuevas aplicaciones a partir de su
propio éxito y un proceso organizado de innovación continua. Drucker
también señala que, una empresa debe incrementar la productividad
de los trabajadores de conocimiento y de servicio para estar a la
altura del reto.
La necesidad que tienen las organizaciones de cambiar
constantemente, ha sido la columna vertebral del pensamiento de los
teóricos del aprendizaje organizacional. Tal como sucede con los
individuos, las organizaciones deben enfrentarse a nuevos aspectos
de sus circunstancias (Cohen y Sproull, 1991). Dicha necesidad se
incrementa, en esta era de cambio tecnológico acelerado y de
economías turbulentas.
Según los autores el aprendizaje consiste en dos tipos de actividad. El
primer tipo de aprendizaje es obtener know-how para resolver
problemas específicos con base en premisas existentes, el segundo es
establecer nuevas premisas (por ejemplo, paradigmas, esquemas,
modelos mentales o perspectivas) para superar las existentes. A
estos dos tipos de conocimiento se les llama aprendizaje de tipo I y
aprendizaje de tipo II (Bateson, 1973), o aprendizaje de un solo ciclo
y aprendizaje de doble ciclo (Argyris y Schon, 1978).
A partir del desarrollo de la teoría del aprendizaje organizacional
propuesta por Argyris y Schon (1978), se ha asumido implícita o
explícitamente que a las organizaciones les puede resultar muy difícil
implantar, por sí mismas, el aprendizaje de doble ciclo (el
cuestionamiento y la reconstrucción de las perspectivas, los marcos
de referencia o las premisas de decisión existentes). Para superar tal
dificultad, los teóricos del aprendizaje argumentan que se requiere
algún tipo de intervención artificial, como el uso de un programa de
desarrollo organizacional.
Por su parte Senge (1990), explica que las organizaciones que
aprenden son:
(…) organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud
para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y
expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva
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queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
(…) pero, el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las
personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos
que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual.
Senge plantea que muchas organizaciones sufren "impedimentos de
aprendizaje". Para curar las enfermedades y fomentar la capacidad
de aprendizaje de la organización, propone la "organización que
aprende" como un modelo práctico. Sostiene que la organización que
aprende tiene capacidad para adoptar el aprendizaje generador (por
ejemplo, activo) y el aprendizaje adaptativo (pasivo) como las
fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Según Senge, para
construir una organización que aprende, los ejecutivos deben hacer lo
siguiente:
o Adoptar un "pensamiento sistémico".
o Fomentar la maestría personal de sus propias vidas.
o Sacar a flote y desafiar los modelos mentales
prevalecientes.
o Crear una visión compartida.
o Facilitar el aprendizaje en equipo.
Entre estas cinco "disciplinas", destaca la importancia del

"pensamiento sistémico" como "la disciplina que integra a las otras
disciplinas, uniéndolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica".
También sugiere que el pensamiento sistémico es "una alternativa
filosófica al penetrante "reduccionismo" de la cultura occidental (la
búsqueda de respuestas simples para problemas complejos)"
Drew (1996) propone siete actividades básicas, para administrar el
conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional, que
se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, estas son:
1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de
los grupos de investigación y desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como
externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a
través de la capacitación o informalmente en los procesos de
socialización del trabajo.
4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y
presentaciones, etc.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de
conocimiento, a través del establecimiento de una cultura que
valore y comparta el uso del conocimiento.
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Los teóricos de esta corriente son los primeros que comienzan a
subrayar la importancia del conocimiento para la sociedad actual.
Abordan el tema de la importancia de construir prácticas sistemáticas
para administrar la transformación en el núcleo de las organizaciones.
Plantean la existencia de dos tipos de aprendizaje; aprendizaje de
tipo I y aprendizaje de tipo II, o aprendizaje de un solo ciclo y
aprendizaje de doble ciclo. Aunque no explican como se crea el
conocimiento, aportan diferentes pasos para construir una
organización que aprende.
El Capital Intelectual
Los intangibles no han sido considerados por los contables y
economistas, por su dificultad para valorarlos y porque no suelen
tener valor de intercambio, por ello sus modelos se han basado, en la
medida de lo posible, en activos tangibles. Pero los intangibles son
considerados, por los estudiosos de la dirección estratégica y de la
organización de empresas, como fuente de ventaja competitiva
sostenible. Debido al papel que juegan los intangibles en el éxito
empresarial, algunos autores, hacen intentos de clasificarlos y los
relacionan con las capacidades diferenciales en las que se basa la
ventaja competitiva (Hall, 1993). Por ello, la identificación de los
principales intangibles es fundamental para la dirección estratégica
(Hall, 1993).
o Edvinson L. y Malone M.
o Sveiby, K-E
o Steven M. y Wallman H.
o Steward J.
o James Tobin
o Leif Edvinsson
o Annie Brooking
El objetivo fundamental de esta teoría es la búsqueda de
metodologías y modelos que contribuyan a medir la porción del
capital de la empresa que no se ve reflejado en el capital financiero.
El capital intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de
mercado y el valor en libros de la empresa (Ventura, 1996), porque
el capital intelectual no se incluye en las cuentas financieras (Sveiby,
1997).
El valor total de mercado de la empresa está formado por el
patrimonio visible tangible más tres tipos de activos intangibles
(Sveiby, 1996): la estructura interna (la organización), la estructura
externa (los clientes), y las capacidades (las personas), de modo que
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el valor de mercado de la empresa se puede interpretar como un
reflejo directo del Balance Invisible.
Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las
siguientes razones:
1. Validan la capacidad de la organización para alcanzar sus
metas,
2. Para planificar la investigación y desarrollo,
3. Proveen información básica para programas de reingeniería,
4. Proveen un foco para educaciónorganizacional y programas de
formación,
5. Calculan el valor de la empresa, y
6. Amplían la memoria organizativa.
Los primeros que comenzaron la búsqueda de este valor "oculto" lo

hicieron, como resultado de una marcada diferencia entre el valor en
libro y el valor de mercado, de algunas empresas que estaban
básicamente enmarcadas en las áreas del conocimiento y los
servicios, así que a esta diferencia que enmarca este valor, que
difiere del tradicional estado financiero de carácter meramente
contable, se denominó Capital Intelectual, el que es definido de la
siguiente manera por diferentes autores:
o Steven M. H. Wallman: incluye no solamente el potencial
del cerebro humano sino también los nombres de productos y
las marcas de fábrica.
o Leif Edvison: Es la posesión de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con
los clientes y destrezas profesionales.
Además se deben aclarar estos 3 elementos fundamentales sobre el

Capital intelectual:
o El Capital Intelectual es información complementaria de la
información financiera, no información subordinada.
o El Capital Intelectual es capital no financiero y representa
el salto escondido entre el valor de mercado y el valor en libros.
o El Capital Intelectual es una partida de pasivo, no de
activo.
En general los autores de la teoría concuerdan con la idea que, son

varios los elementos que componen el capital intelectual y que cada
uno de ellos tienen fuentes diferentes. Resumiendo esta idea,
podemos concluir que el capital está compuesto por:
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Fuente: Esquema de valor de Skandia
Conceptualizando cada una de los elementos que conforman el capital
intelectual podemos mencionar que:
o El Capital Humano es la combinación de conocimientos,
habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales
de la empresa, para llevar a cabo la tarea que tiene entre
manos. Incluye igualmente los valores de la empresa, su
filosofía. Debe captar la dinámica de una organización inteligente
en un ambiente competitivamente cambiante. Debe incluir la
creatividad e inventiva de la organización.
o El Capital Estructural son los equipos, programas, bases
de datos, estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica
y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional que
sostiene la productividad. Todo lo que queda en la oficinacuando
los empleados se van a su casa. El capital estructural incluye
igualmente el Capital Clientela; las relaciones desarrolladas con
los clientes claves. A diferencia del capital humano, el
estructural si se puede ser propiedad de la empresa y por lo
tanto se puede negociar.
A su vez el Capital Estructural tiene diferentes componentes los

cuales son:
Capital Organizacional: Es la inversión de la empresa en sistemas,
herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de
conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia fuera,
a los canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia
sistematizada, empaquetada y codificada de una organización, lo
mismo que los sistemas de multiplicar la eficiencia de esa capacidad.
Capital Innovación: Es la capacidad de renovación y los resultados
de la innovación en formas de derechos comerciales protegidos,
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propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos, usados
para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y
servicios.
Capital Proceso: Son todos los procesos de trabajo, técnicas (tales
como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y
fortalecen la eficiencia de producción, o la prestación de servicios. Es
el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de
valor.
Capital Relacional o Clientela: Mide la fuerza y lealtad de los
clientes para con la empresa. Los índices incluyen medidas de
satisfacción, longevidad, sensibilidad a los precios y hasta el
bienestar financiero de los clientes a largo plazo.
Como hemos podido apreciar en este análisis de los diferentes

autores de la teoría del Capital Intelectual, existen varias opiniones
sobre como medir el mismo. Sin embargo no hacen un análisis
profundo de cómo crear el conocimiento empresarial, para aumentar
el valor intangible de la empresa. Por tanto esta corriente se centra
en la clasificación de los diferentes elementos que componen el
Capital Intelectual, así como, en la identificación de indicadores y
parámetros que ayuden a medirlo, lo cuál a su vez es una gran
herramienta para conocer las verdaderas fortalezas de la empresa en
cuanto a activos intangibles y potenciar su desarrollo.
Teoría de la organización creadora del conocimiento.

o Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
A pesar de que muchas de las nuevas teorías administrativas
surgidas desde mediados de la década de 1980 han señalado la
importancia que tiene el conocimiento para la sociedad y las
organizaciones en la era que se inicia, hay muy pocos estudios acerca
de la forma en que se crea el conocimiento en el interior de las
organizaciones de negocios y entre ellas. El interés central de estas
teorías reside en la adquisición, acumulación y utilización del
conocimiento existente; no profundizan en la idea de como crear
nuevo conocimiento. (…)La organización que desee enfrentarse
dinámicamente con un ambiente cambiante necesita crear
información y conocimiento, no sólo procesarlos con eficiencia.
Además, sus miembros no deben ser pasivos, sino agentes activos de
la innovación.
La visión cartesiana entre sujeto y objeto, lo que conoce y lo
conocido, ha dado origen a la visión de que las organizaciones sean
consideradas mecanismos de procesamiento de información. Desde
esta perspectiva, una organización procesa información del ambiente
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externo para adaptarse a nuevas circunstancias. Aunque este punto
de vista ha probado ser útil para explicar el funcionamiento de las
organizaciones, tiene una limitante fundamental. En opinión de los
autores de esta teoría, Nonaka y Takeuchi, no ofrece una verdadera
explicación de la innovación. Cuando las compañías se innovan no
solo procesan información, del exterior al interior, para resolver los
problemas existentes y adaptarse al cambiante ambiente que las
rodea. De hecho, crean nuevo conocimiento e información, del
interior al exterior, para redefinir tanto los problemas como las
soluciones y, en el proceso, recrear su ambiente.
La piedra angular de la epistemología de esta teoría es la distinción
entre conocimiento tácito y explícito. Según los autores la clave de la
creación de conocimiento es la movilización y conversión del
conocimiento tácito. Además, les interesa la creación de conocimiento
organizacional, como algo opuesto a la creación de conocimiento
individual, la teoría también tiene su propia ontología, la cual se
centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento
(individual, grupal, organizacional e interorganizacional).
La parte central de esta teoría es la descripción de cómo se da la
espiral del conocimiento, determinando las cuatro formas de
conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito
y el explícito interactúan. Estas cuatro formas, que llaman
socialización, exteriorización, combinación e interiorización,
constituyen el motor del proceso de creación de conocimiento. Esas
formas son lo que el individuo experimenta. También son los
mecanismos con los cuales el conocimiento individual es enunciado y
amplificado hacia adentro y a través de la organización.
1. Conocimiento e información
Según los autores el conocimiento es similar a la

información y distinto de ella. Consideran que el
conocimiento es un proceso humano dinámico de
justificación de la creencia personal en busca de la
verdad. La información, por otra parte, permite
interpretar eventos u objetos desde un punto de vista
distinto, el cual hace visibles ciertos significados que
antes eran invisibles, o descubre conexiones
inesperadas. Por tanto, la información es un medio o
material necesario para extraer y construir
conocimiento. Lo que hace es restructurarlo o añadirle
algo (Machlup, 1983). De forma similar, Dretske (1981)
señala: "La información es una cosa capaz de producir
conocimiento y la información que porta una señal es lo
que podemos aprender de ella. (...) El conocimiento se
identifica con la creencia producida (o sostenida) por la
información" (pp. 44, 86).
Entonces, la información es un flujo de mensajes y el
conocimiento es creado precisamente por ese flujo de
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información, anclado en las creencias y el compromiso
de su poseedor. Esta explicación enfatiza que el
conocimiento está en esencia relacionado con la acción
humana. Como una base fundamental de la teoría de
creación de conocimiento organizacional, centran su
atención en la naturaleza activa y subjetiva del
conocimiento, la cual es representada por los términos
compromiso y creencia, profundamente arraigados en
los sistemas de valores de los individuos.
Finalmente, tanto el conocimiento como la información
son elementos de contexto específico y son relacionales,
ya que dependen de la situación y se crean
dinámicamente durante la interacción social de las
personas. Berger y Luckmann (1966) señalan que al
interactuar en cierto contexto histórico y social las
personas comparten información, con la cual construyen
un conocimiento social que conforma una realidad y
ésta, a su vez, influye en sus juicios, su comportamiento
y su actitud.
1. Dos dimensiones de creación de conocimiento
A pesar de que se ha escrito mucho acerca de la importancia del

conocimiento para la administración, se ha prestado poca atención a
la manera como se crea el conocimiento y como se administra el
proceso de creación de conocimiento.
La dimensión ontológica de esta teoría explica que el conocimiento es
creado sólo por los individuos. Una compañía no puede crear
conocimiento sin individuos. La empresa apoya a individuos creativos
o provee los contextos que necesitan para que creen conocimiento.
Por tanto, la creación de conocimiento organizacional debe ser
entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el
conocimiento creado por los individuos y los solidifica como parte de
la red de conocimiento de la organización. Este proceso se lleva a
cabo en el interior de una creciente comunidadde interacción, la cual
atraviesa niveles y fronteras intra e interorganizacionales. Es la
capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos
entre los miembros de una organización y materializarlos en
productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través del
cual las empresas innovan.
Para explicar la dimensión epistemológica, utilizan el texto de Michael
Polanyi (1966) en el cual el autor establece las diferencias entre el
conocimiento tácito y explícito. El tácito es personal y de contexto
específico y, así, difícil de formalizar y comunicar. Por su parte, el
conocimiento explícito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse
utilizando el lenguaje formal y sistemático. Polanyi sostiene que los
seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando
activamente sus propias experiencias. De tal manera, el conocimiento
que puede expresarse con números y palabras representa sólo la
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punta del iceberg que es el cuerpo total del conocimiento. Como diría
Polanyi (1966): "Podemos saber más de lo que podemos expresar".
En la epistemología tradicional, el conocimiento se deriva de la
separación del sujeto y el objeto de percepción; los seres humanos,
como sujetos de percepción, adquieren conocimiento analizando los
objetos externos. En contraste, Polanyi argumenta que los seres
humanos crean conocimiento involucrándose con los objetos, es
decir, a través del autoinvolucramiento y el compromiso, o lo que
Polanyi llama inherencia (indwelling). Saber algo es crear su imagen
o patrón integrando particularidades tácitamente. Para entender el
patrón como un todo con significado, es necesario integrar nuestro
cuerpo con las particularidades. La inherencia rompe las dicotomías
tradicionales entre mente y cuerpo, razón y emoción, sujeto y objeto,
y conocedor y conocido. Por tanto, la objetividad científica no es la
única fuente de conocimiento. Gran parte de nuestro conocimiento es
fruto del esfuerzo de cada quien en su trato con el mundo.
Hay que destacar que muchos años antes de que Polanyi desarrollara
estas ideas, los clásicos del marxismo leninismo ya habían resaltado
que "el conocimiento se desarrolla porque el hombre, con su acción,
interviene en los fenómenos objetivos y los transforma,
experimentando en sí mismos su influencia. La esencia del
conocimiento humano sólo puede ser comprendida si se extrae éste
de las peculiaridades de la acción recíproca práctica del sujeto y el
objeto. (…) Esta actividad material concreta de los hombres se
denomina práctica."
El conocimiento tácito incluye elementos cognoscitivos y técnicos. Los
elementos cognoscitivos se centran en lo que Johnson-Laird (1983)
llama modelos mentales: los seres humanos crean modelos activos
del mundo haciendo y manipulando analogías en su mente. Los
modelos mentales, como esquemas, paradigmas, perspectivas,
creencias y puntos de vista, ayudan a los individuos a percibir y a
definir su mundo. El elemento técnico del conocimiento tácito
contiene know-how, oficios y habilidades concretos. En este sentido,
es necesario señalar que los elementos cognoscitivos del
conocimiento tácito se remiten a las imágenes de la realidad y a las
visiones del futuro de un individuo, es decir, lo que es y lo que
debería ser. La enunciación de modelos mentales tácitos, a través de
algo así como un proceso de "movilización", es un factor esencial
para la creación de nuevo conocimiento. El conocimiento que surge
de la experiencia tiende a ser tácito, físico y subjetivo, mientras que
el conocimiento racional tiende a ser explícito, metafísico y objetivo.
El conocimiento tácito es creado "aquí y ahora" en un contexto
específico-práctico y se relaciona con lo que Bateson (1973) llama
cualidad análoga. Compartir el conocimiento tácito entre individuos a
través de la comunicación es un proceso análogo que requiere un
procesamiento simultáneo de las complejidades de los temas
compartidos. Por otro lado, el conocimiento explícito consiste en
eventos pasados u objetos "allá y entonces", y está orientado hacia
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una teoría libre de contexto. Es creado secuencialmente con la que
Bateson llama actividad digital.
El modelo de los autores se fundamenta en el supuesto crítico de que
el conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción
social de conocimiento tácito y conocimiento explícito. A esta
interacción la llaman conversión de conocimiento y es un proceso
social entre individuos y no esta confinada al interior de un individuo.
A través de este proceso de conversión social los conocimientos se
expanden tanto en cantidad como en calidad.
Asumir que el conocimiento se crea por la interacción entre el
conocimiento tácito y explícito les permite postular cuatro formas de
conversión de conocimiento. Tres de los cuatro tipos de conversión
(socialización, combinación e interiorización) han sido examinados
con anterioridad por otras teorías organizacionales. Por ejemplo, la
socialización está relacionada con las teorías de procesos grupales y
la cultura organizacional; la combinación se origina en el
procesamiento de información, y la interiorización se vincula
estrechamente con el aprendizaje organizacional. Sin embargo la
exteriorización ha sido un tanto ignorada:
1. De tácito a tácito, que llamamos socialización: La
socialización es un proceso que consiste en compartir
experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito tal
como los modelos mentales compartidos y las habilidades
técnicas. Un individuo puede adquirir conocimiento tácito
directamente de otros sin usar el lenguaje.
2. De tácito a explícito o exteriorización: La
exteriorización es un proceso a través del cual se enuncia
el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos.
Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el
que el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la
forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o
modelos.
3. De explícito a explícito o combinación: La combinación
es un proceso de sistematización de conceptos con el que
se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de
conversión de conocimiento implica la combinación de
distintos cuerpos de conocimiento explícito. Los individuos
intercambian y combinan conocimiento a través de
distintos medios, tales como documentos, juntas,
conversaciones por teléfono o redes computarizadas de
comunicación. La reconfiguración de la información
existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo,
combinando y categorizando el conocimiento explícito
(como en bases de datos de computadora), puede
conducir a nuevo conocimiento.
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4. De explícito a tácito o interiorización: La interiorización
es un proceso de conversión de conocimiento explícito en
conocimiento tácito y está muy relacionada con el
"aprendiendo haciendo".
Primero, la socialización se inicia generalmente con la creación de un
campo de interacción. Este campo permite que los miembros de
equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Segundo, la
exteriorización empieza a partir de un diálogo o reflexión colectiva
significativos, en los que el uso de una metáfora o una analogía
apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento tácito
oculto, que de otra manera resulta difícil de comunicar. Tercero, la
combinación da comienzo con la distribución por redes del
conocimiento recién creado y el conocimiento existente de otras
secciones de la organización, cristalizándola así en un nuevo
producto, servicio o sistema administrativo. Y cuarto, la
interiorización se origina en aprender haciendo.
Fuente: Nonaka y Takeuchi, La organización creadora del

conocimiento.
El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión
es, naturalmente, distinto. La socialización produce lo que puede
llamarse conocimiento armonizado, como modelos mentales y
habilidades técnicas compartidos. La exteriorización genera
conocimiento conceptual. La combinación origina conocimiento
sistémico, como un prototipo y las nuevas tecnologías de
componente. La interiorización crea conocimiento operacional acerca
de la administración de proyectos, los procesos de producción, el uso
de nuevos productos y la implantación de políticas.
Los autores subrayan que el conocimiento tácito de los individuos es
la base de la creación de conocimiento organizacional. La
organización debe movilizar el conocimiento tácito creado y
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acumulado en el plano individual. El conocimiento tácito movilizado
se amplifica organizacionalmente a través de las cuatro formas de
conversión de conocimiento y cristalizado en niveles ontológicos más
altos. A esto lo llamamos espiral de conocimiento, donde la escala de
interacción del conocimiento tácito y el explícito se incrementará
conforme avanza por los niveles ontológicos. Así, la creación de
conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el
nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades
de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras
de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la
organización.
Fuente: Nonaka y Takeuchi, La organización creadora del

conocimiento.
El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento
es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades
grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel
individual.
Cinco condiciones que permiten o fomentan este modelo de espiral de
la creación de conocimiento organizacional
o Intención
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La espiral de conocimiento es encausada por la intención
organizacional, que se define como la aspiración que una empresa
tiene por alcanzar sus metas. En el ámbito de los negocios, los
esfuerzos por realizar tal intención generalmente asumen la forma de
una estrategia. Desde el punto de vista de la creación de
conocimiento organizacional, la esencia de la estrategia es desarrollar
la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar
el conocimiento. El elemento más importante de la estrategia
corporativa es conceptuar una visión acerca de que tipo de
conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa en forma de un
sistema de administración para su implantación.
o Autonomía
La segunda condición para que se de la espiral de conocimiento es la

autonomía. En el plano individual debería consentirse que todos los
miembros de una organización actuaran tan autónomamente como
las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúe de manera
autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de
encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también
aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí
mismos para crear nuevo conocimiento. Además, los individuos
autónomos funcionan como parte de la estructura holográfica, en la
que el todo y cada una de las partes comparten la misma
información. Las ideas originales emanan de individuos autónomos,
se difunden en el interior del equipo y entonces se vuelven ideas
organizacionales.
o Fluctuación y caos creativo
La tercera condición organizacional necesaria para fomentar la espiral

del conocimiento es la fluctuación y el caos creativo, que estimulan la
interacción de la organización y el ambiente externo. La fluctuación
es distinta del desorden total y se caracteriza por el orden sin
recurrencia, un tipo de orden cuyo patrón es difícil de predecir al
principio (Gleick, 1987). Si las organizaciones adoptan una aptitud
abierta hacia las señales del ambiente pueden explotar la
ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar
su sistema de conocimiento.
o Redundancia
La redundancia es la cuarta condición necesaria para lograr una

espiral de conocimiento organizacional. A lo que se refieren los
autores con redundancia es a la existencia de información que va más
allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros
de la organización. En las organizaciones de negociaciones la
redundancia se refiere a una sobreposición intencional de la
información acerca de actividades de negocio, de responsabilidades
administrativas y de la empresa en su conjunto.
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o Variedad de requisitos
La quinta condición para fomentar la espiral de conocimiento es la

variedad de requisito. La diversidad de una organización debe ser tan
amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder
enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la
rodea. Los miembros de la organización pueden superar muchos
problemas si poseen variedad de requisitos, la cual puede fomentarse
combinando la información de manera distinta, flexible y rápida, y
distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la
organización. Para maximizar la variedad, todas las personas de la
organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia
gama de la información recurrida en un momento dado, pasando por
el menor número de pasos posibles (Numagami, Ohta y Nonaka,
1989).
Siete medidas que se pueden adoptar para implantar un programa de
creación de conocimiento organizacional.
1. Crear una visión de conocimiento.
Los altos directivos deben crear una visión del conocimiento y

divulgarla en la organización. Una visión de conocimiento debe
definir el campo o sector que brinda a los miembros corporativos
un mapa mental del mundo en el que viven y define qué tipo de
conocimiento deben buscar y crear. Es similar a la intención
organizacional y deba servir como fundamento para formular la
estrategia de la empresa. La esencia de la estrategia es
desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear,
acumular y explotar el sector de conocimiento. Pero en la
actualidad, cuando formulan su estrategia las compañías
consideran sólo productos y servicios. Esta preocupación puede
ser un tanto limitante, pues los productos y, hasta cierto punto,
los servicios tienen límites muy definidos. En contraste, el
conocimiento no tiene límites, lo cual ayuda a expandir el rango
competitivo y el horizonte tecnológico de la compañía.
2. Desarrollar personal de conocimiento.
La creación de nuevo conocimiento tiene su inicio en el individuo.

Pero como menciona Robert Howard (1993): "La creación de
conocimiento nuevo no es un simple procesamiento de
información objetiva. De hecho, es una actividad subjetiva y en
extremo personal". Por tanto, la creación de conocimiento
comienza con el esfuerzo de un individuo para validar o justificar
sus creencias y su compromiso con el trabajo y la empresa; las
perspectivas o "modelos mentales" personales también entran en
juego. Los discernimientos y la intuición altamente subjetiva se
encuentran en la raíz de la creación de conocimiento y la
innovación.
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3. Construir un campo de interacción de alta densidad en la línea
frontal.
Para nutrir la mentalidad altamente subjetiva y personal de los

individuos de la empresa, una compañía creadora de
conocimiento debe tener un lugar en el que pueda obtener una
rica fuente de experiencia marginal, lo que llamamos un campo
de alta densidad. Es decir, un ambiente en el que se de una
interacción frecuente e intensiva de los miembros del equipo.
El proceso quintaesenciado de creación de conocimiento tiene
lugar cuando el conocimiento tácito es convertido en
conocimiento explícito. En otras palabras, nuestros
discernimientos, percepciones, modelos mentales, creencias y
experiencias se convierten en algo que puede ser comunicado y
trasmitido con lenguaje formal y sistemático. Un campo de alta
densidad es el lugar donde se inicia la conversión por medio de
cierto tipo de dialogo. De ahí en donde los miembros comienzan
a construir un lenguaje común y a sincronizar sus ritmos
mentales y físicos.
4. Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevos productos.
Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos

productos, las compañías deben prestar atención a las siguientes
características:
o Las empresas deben mantener un esquema altamente
adaptable y flexible para el desarrollo de nuevos productos.
Deben aceptar que el desarrollo de productos casi nunca es
lineal y estático. Implica un proceso reiterativo, dinámico y
continuo de ensayo y error.
o Las compañías deben asegurase de que un equipo
autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos
productos. Un equipo asume el carácter de autoorganizable
conforme es llevado a un estado de "cero información", en el
cual no aplique el conocimiento anterior. En este estado
abundan la ambigüedad y la fluctuación. Al dejarlo solo el
proceso comienza a crear su propio orden dinámico. El proyecto
empieza a operar como una compañía nueva, tomando la
iniciativa, asumiendo riesgos y generando su propia agenda. En
cierto punto, el equipo crea su propio concepto. Así, las
compañías deben estar dispuestas a dar autonomía al equipo de
proyecto y, al mismo tiempo, tolerar la fluctuación y el caos
creativo.
o Las empresas deben fomentar la participación de
personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo
que añade variedad de requisitos al proceso. A diferencia de los
expertos, que no pueden tolerar los errores ni siquiera en 1 %
de las veces, los no experimentados están dispuestos a desafiar
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el statu quo. Por tanto, las empresas deben estar preparadas
para tolerar y anticipar errores.
1. Adoptar la administración centro-arriba-abajo.
Si visualizamos las relaciones entre los altos directivos y los de

nivel medio, y entre los de nivel medio y los empleados de
primera línea, veremos que una organización que funciona de
arriba a abajo tiene la forma de una pirámide. En este modelo
tradicional se asume de manera implícita que sólo los altos
directivos tienen la capacidad y están en posición de crear
conocimiento. Además, el conocimiento creado por ellos existe
únicamente para ser procesado o aplicado; por tanto, es sólo un
medio, no un fin.
La administración abajo-arriba es, en esencia, inversa a la
administración arriba-abajo. Los que lo idearon pertenecían al
campo humanista, crearon un modelo alternativo de
administración que se dio a conocer como administración abajo-
arriba. En lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la
autonomía. En vez de que el conocimiento sea creado y
controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles
inferiores y, en gran medida, es controlado por las personas en
esos niveles.
Estos dos modelos tradicionales pueden ser alternativas del otro,
pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de
administración de la creación de conocimiento. El modelo arriba-
abajo es adecuado para tratar con conocimiento explícito, pero al
controlar la creación de conocimiento desde arriba, ignora el
desarrollo de conocimiento tácito que puede darse en la línea
frontal de la compañía. Por otro lado, el modelo abajo-arriba es
apto para tratar con el conocimiento tácito, pero su énfasis en la
autonomía hace muy difícil compartir y distribuir el conocimiento
en el interior de la organización.
Dicho de otra forma: ninguno de los dos modelos es apto en
cuanto a la conversión de conocimiento. El modelo arriba-abajo
provee una conversión parcial enfocándose sólo en la
combinación (explícito a explícito) y la interiorización (explícito a
tácito). De manera similar, el modelo abajo-arriba lleva a cabo
una conversión parcial centrándose en la socialización (tácito a
tácito) y la exteriorización (tácito a explícito). Por lo tanto se
impone un nuevo modelo que hace de los directivos de nivel
medio el catalizador ideal y el intermedio perfecto entre los
trabajadores y los directivos de alto nivel, integra los beneficios
de los modelos arriba-abajo y abajo- arriba y es el más adecuado
para la creación de conocimiento organizacional.
2. Adoptar una organización de tipo hipertexto.
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La organización de tipo hipertexto es un diseño organizacional
que ofrece una base estructural para la creación de conocimiento
organizacional. El requerimiento central para este diseño es que
provea a una compañía creadora de conocimiento con la
habilidad estratégica para adquirir, crear, explotar y acumular
conocimiento nuevo continua y repetidamente como parte de un
proceso cíclico. La meta es lograr una estructura organizacional
que considere a la burocracia y a la fuerza estratégica como
complementarias, en lugar de mutuamente excluyentes. La
metáfora mas apropiada para tal estructura es hipertexto,
concepto desarrollado originalmente en computación.
Como un documento de hipertexto real, la organización de tipo
hipertexto está formada por capas o contextos interconectados:
el sistema de negocios, el equipo de proyecto y la base de
conocimiento. La capa central es la del "sistema de negocios", en
la que se llevan a cabo operaciones normales y rutinarias. Como
la estructura burocrática es adecuada para realizar con eficiencia
el trabajo rutinario, esta capa sigue la figura de una pirámide
jerárquica. La capa superior es la del "equipo de proyecto", en
donde múltiples equipos de proyectosllevan a cabo actividades de
creación de conocimiento, como desarrollo de nuevos productos.
Los miembros de los equipos se traen de diversas unidades del
sistema de negocios y son asignados exclusivamente a un equipo
de proyecto hasta que este se haya finalizado. Al fondo se
encuentra la capa de la "base de conocimiento", en la que el
conocimiento organizacional generado por las otras dos capas es
recategorizado y recontextualizado. Esta capa no es una entidad
organizacional real, pero se basa en la visión corporativa, la
cultura organizacional o la tecnología. La visión corporativa
proporciona la dirección en la que deben avanzar los productos o
la tecnología de la compañía, y especifica el campo en el que
quiere jugar. La culturaorganizacional sirve para orientar la
mentalidad de cada empleado. Mientras que la visión corporativa
y la cultura organizacional brindan la base de conocimiento
necesaria para producir conocimiento tácito, la tecnología
clasifica al conocimiento tácito generado en los otros dos
estratos.
Lo que resulta particular de la organización tipo hipertexto es que
tres capas o contextos totalmente diferenciados coexisten en la
misma organización.
3. Construir una red de conocimiento con el exterior.
Como se había mencionado el conocimiento crece en la dimensión

ontológica y alcanza niveles interorganizacionales, dando la
posibilidad de crear fuertes acciones de intercambio con el entorno
del conocimiento creado y acumulado en la organización. Lo anterior
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permite crear redes de conocimientos con empresas aliadas,
proveedores, clientes y otros elementos importantes para la empresa.
El primer paso para comprender cómo se crea el conocimiento
organizacional es recurrir a profundos fundamentos epistemológicos
para distinguir entre dos tipos de conocimiento: tácito y explícito. La
interacción de estos dos tipos de conocimiento, que llamamos
conversión de conocimiento, origino las siguientes cuatro formas:
socialización (de tácito a tácito), exteriorización (de tácito a
explícito), combinación (de explícito a explícito) e interiorización (de
explícito a tácito). Esta interacción de conocimiento tácito y explícito
se lleva acabo por los individuos, no por la organización misma.
La organización no puede crear conocimiento sin los individuos. Pero
si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es
amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma
una espiral organizacional. Este proceso en espiral a través de
distintos niveles ontológicos es una de las claves para entender la
creación de conocimiento organizacional.
La parte esencial del proceso de creación de conocimiento
organizacional se da en el nivel grupal, pero la compañía provee las
condiciones facilitadoras necesarias. La organización proporciona
contextos o instrumentos organizacionales que facilitan las
actividades del grupo y la creación y acumulación de conocimiento en
el nivel individual.
La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y
reiterativo. Este proceso circular infinito no se limita a la
organización, sino que también se da interorganizacionalmente.
La Gestión por Competencias

o David McClelland (1964)
o R E Boyatzis (1982)
El concepto de competencias, es muy utilizado por estos días en el
contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o
factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas. Cuando
se hace referencia a los orígenes del mismo, por lo general, se cita a
David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a
algunos trabajos anteriores a los de este autor, útiles para
comprender mejor el origen del término.
En 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía
estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables
dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement
vs Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por
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la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie
de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos
arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). Casi diez años después, en
1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del
dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción
siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados específicos.
A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de
Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender
el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el
primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos)
y el segundo como la calidaden el trabajo (resultados cualitativos).
Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos
entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran
determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a
los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse
entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de
logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes
con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante
sus proyectos.
En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes
académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de
predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la
vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo
condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias,
que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral.
Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una
mayor eficaciael rendimiento, era necesario estudiar directamente a
las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características
de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son
solamente promedio. Debido a esto, las competencias aparecen
vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un
rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación de factores
que describen confiablemente todas las características de una
persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con
el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973).
Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones en R E
Boyatzis quien en una de sus investigaciones analiza profundamente
las competencias que incidían en el desempeño de los directivos,
utilizando para esto la adaptación del Análisisde Incidentes Críticos.
En este estudio se concluye que existen una serie de características
personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero
que existían también algunas que solo poseían otras personas que
desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.
A continuación se ofrecen algunas definiciones:
1. Las competencias son repertorios de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, lo que
las hace eficaces en una situación determinada (Levy
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Leboyer, 1997)
Según este autor, son además observables en la realidad
del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen
en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera
un trazo de unión entre las características individuales y
las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones
del puesto.
2. Las competencias son unas características subyacentes
a la persona, que están casualmente relacionadas con
una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
1982).
3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada (según la OIT este es el concepto
generalmente más aceptado).
De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, en el
concepto están contenidos los cincos tipos de características
competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer
(1993):
o Motivaciones que determinan el comportamiento de las
personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación
y poder .
o Rasgos del carácter , que justifican los tipos de reacciones
ante determinadas situaciones.
o Capacidades personales, valores relacionados con las
actitudes, valores y auto-imagen .
o Conocimientos.
o Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de
actividades físicas y mentales.
Tipos de Competencias
Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques
de competencias, estas pueden clasificarse en genéricas y
específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de
actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
específicas.
Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999)
quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto
y las directivas o genéricas. Las primeras se refieren a aquellos
atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional
en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades,
o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea
concreta. Las segundas son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función
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directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y
aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra,
pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la
función directiva.
Las competencia directivas ó genéricas se clasifican a su vez en
competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la
realizan los autores, basándose en el modelo antropológico de
empresa propuesto por Pérez López (1998), según el cual:
o La función directiva consiste en diseñar estrategias que
produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de
sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.
o Una estrategia que obtenga valores económicos,
empobreciendo las capacidades de sus empleados o
disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia
válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la
empresa para conseguir un valor económico futuro.
o Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una
dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.
Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para

obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores
citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la
orientación al cliente y la red de relaciones efectivas. Las
competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza
con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de
la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales
se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el coaching
y el trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le
agregan unas competencias directivas, que según estos, son de
carácter propiamente empresariales a las que se le denominan de
eficacia personal. Estas, que se presentan a continuación, incluyen
aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su
entorno.
o Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
o Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del
riesgo, disciplina concentración y autocontrol.
o Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento,
cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual

resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma
las competencias estra e intratégicas.
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En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de
competencias: las genéricas y las específicas, aún cuando los
términos empleados varíen de un autor a otro.
Técnicas para determinar el Perfil de Competencias
Existen muchas técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las
"competencias requeridas". Entre ellas se encuentran el Panel de
Expertos y las Entrevistas.
o El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica
consiste en transformar los retos y estrategias a las que se
enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores socio-
políticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de
conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el
individuo.
En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes

deben ser buenos conocedores de las funciones y de las
actividades que en general deben acometerse en un
determinado puesto, además de las actividades que se
realizan en la empresa donde está enmarcado dicho
puesto, así como de la misión, de la visión y de la
estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de
determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las
competencias que realmente permiten a los individuos un
desempeño superior.
o Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios
efectuadas sobre la base de incidentes críticos a una muestra
representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través
de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las
competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de

individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo
menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre
60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por
otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente
seleccionada ya que a partir de las características de las
personas que la integran, se definirá la lista de elementos
o atributos por los que serán seleccionados los candidatos
actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección,
se puede recurrir a elementos en contraste existentes en
la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos
de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros)
como cualitativos (basados en la evaluación del
desempeño, la trayectoria profesional entre otros). No
obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o
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por el contrario muy pequeñas, sesgan el proceso
haciéndolo menos eficaz.
Evaluación de Competencias
Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de
organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros más que por
el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean
capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.
Entre los métodos utilizados para el diagnóstico de competencias se
encuentra el Método Evaluación 360°
o Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a
través de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en
relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos
explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o
que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido
a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario,
en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica
a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores
(en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como
externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que
se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la
persona. El método centra su interés en el hecho de que el
factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de
desempeño que tiene dentro de la organización. De forma
anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen
una visión particular de cómo perciben el trabajo de una
persona, un grupo o un área en particular.
Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el
establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno,
basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite
seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo
solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las
personas en base a los resultados individuales y/o grupales
obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y
con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así
sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada
respecto a áreas claves del desempeño "difíciles de medir" como
son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la
administración del tiempo, la solución de problemas y las
habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el
desarrollo particular de una metodología informática para la
aplicación, análisis y procesamiento de la información que se
obtiene.
Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican un

espacio al tema de la evaluación de competencias. Desde la
perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica
también diagnosticar los "medios útiles para adquirirlas" y por otra
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parte, considerar el aspecto "desarrollo", ya que este está
indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto,
considera que deben evaluarse tres categorías de características
individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias. Otras
importantes ideas relacionadas con este tema del autor son:
1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden
ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las
cualidades necesarias y tenga acceso a las experiencias adecuadas.
2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los
superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no
presente.
3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio
individuo, pero también del contexto, por lo que resulta difícil saber si
los comportamientos que son descritos por las referencias, son
generalizables a otras situaciones.
Desarrollo de Competencias
Es precisamente el desarrollo la vía para las convertir las
competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para
proporcionar resultados óptimos para la empresa.
El desarrollo de competencias se define como el "conjunto de
actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento
es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol
que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de
su desempeño". Los autores enfatizan en la importancia de extender
el desarrollo de competencias a toda la organización, lo cual en su
opinión resulta muy significativo para la misma, ya que "la sumatoria
sinérgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una
ventaja competitiva". Agrega además que cuanto más complejos
sean lo espacios organizativos, mayor será la incidencia de las
competencias en los resultados que se obtengan.
Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su
equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay Group,
demuestran que todas las competencias pueden desarrollarse,
incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun rasgo
de personalidad. Respecto a como desarrollar competencias, existen
una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en
función de implementar una serie de programas con estos fines,
pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera
combinada. El conocimiento de la empresa y su cultura, y la
creatividad para diseñar este proceso, juegan un papel importante.
Otra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la desarrollada
por Levy Leboyer (1997). Para este autor, la formación tradicional y
el desarrollo de competencias, no se refieren a la misma idea, ya que
en la primera no se considera el papel de la experiencia surgida de la
práctica en el terreno, pues esencialmente esta funciona en muchas
organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas de empleo y
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no se concibe como una perspectiva de desarrollo para las
competencias individuales.
Levy Leboyer expone cuatro razones que en la actualidad distinguen
al desarrollo, razones que encierran las ideas principales de este
autor en relación al tema.
1. El desarrollo de competencias no supone una relación de autoridad
entre quienes definen las necesidades de formación y quienes se
someten a ellas. Es una actitud que debe adoptar solo quien quiera
desarrollar sus competencias, actitud que debe ser compartida y
reconocida como tal por la superioridad de la empresa.
Según el autor en cuestión, el desarrollo de competencias supone la
presencia de un plan individual de desarrollo, en los cuales se destaca
el papel activo del individuo, donde la voluntad y el interés de este,
en función de su auto-desarrollo son vitales.
2. La relación entre las actividades de trabajo y de producción por
una parte, y de desarrollo de competencias por la otra, no son las
que existen entre trabajo y formación tradicional.
Desde la perspectiva del autor, en la actualidad, la formación se
centra en las personas que ya ocupan un puesto determinado, con el
objetivo de hacerlas más eficaces, a diferencia de la formación
tradicional, la cual tenía lugar antes de que el individuo ingresara a la
organización.
Actualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino más bien la
acompaña. Las experiencias son el fruto de una experiencia buscada
y explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia
que permite la integración con éxito de los conocimientos y del
"savoir-faire" a fin de construir competencias inéditas (Levy Leboyer,
1997).
3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en
la formación tradicional (aquella que no está a la par con la
experiencia: DNA- Plan de Capacitación)
En este sentido, el autor considera que el desarrollo de las
competencias y la gestión de las trayectorias profesionales, no son
más que una misma actividad, en la medida en que, las decisiones de
mover a una persona de un puesto a otro, además de estar en
función de las capacidades del individuo y de la necesidad existente
de cumplir con nuevas funciones, también lo está en función de
desarrollar competencias útiles. Esto permite a cada individuo
controlar la adquisición de las mismas y lograr a su vez la manera de
alcanzar confianza en si mismo, como consecuencia de la experiencia
directa emanada de la puesta en práctica de las competencias.
Completando esta idea, agrega que las competencias no pueden
pasar por la creación de planes generales de formación, puesto que
"es la "movilidad" en la carrera profesional la que aporta ocasiones de
desarrollo individual y procura ocasiones de aprender.
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4. Y es precisamente, "la movilidad", postura activa y participativa la
que le da originalidad al desarrollo de las competencias, la cual se
concreta en la prioridad concedida al hecho de "aprender a aprender".
Según el autor se trata de "saber sacar partido" de las propias
experiencias, adoptando una actitud crítica respecto a como estas se
perciben, y en relación a como se resuelven los problemas,
analizando a su vez el propio comportamiento, identificando nuevos
problemas y aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer,
1997)
En resumen, puede decirse que la tesis fundamental del autor en
relación al desarrollo de las competencias, parte de considerar que la
formación tradicional no constituye la vía para desarrollar
competencias en los individuos, ya que esta no considera el rol que
juegan las experiencias en este proceso. Afirma que en la actualidad
el individuo se va formando a través de dichas experiencias (que en
su opinión, constituye la vía para el desarrollo de las competencias)
que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional. En
todo este proceso, es el propio individuo el que debe participar de
manera activa en su propia formación, aprovechando al máximo
estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las
competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. En
una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y
que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por
experiencias diversas. Finalmente, destaca el importante rol que tiene
la organización en la creación de condiciones favorables para que
todo este proceso sea efectivo.
El autor destaca una serie de experiencias que han sido consideradas
por parte de algunos directivos como fructíferas en la adquisición de
nuevas experiencias. Entre estas podemos mencionar: el desarrollo
de un nuevo proyecto; una operación en la que se plantea un
problema que se debe solucionar, o bien preparar o bien reorganizar
profundamente a menudo en condiciones que se tornan difíciles por la
presencia de un obstáculo; asumir la responsabilidad de una actividad
importante; el tránsito de un puesto manual a un puesto funcional y
viceversa y el aumento del número de responsabilidades en las
funciones actuales.
Otros autores como Cardona y Chinchilla (1999) centran su atención
específicamente en el desarrollo de las competencias directivas. Para
estos las competencias son comportamientos habituales, siendo el
resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y
habilidades personales. Las primeras, constituyen aspectos genéticos
que afectan el comportamiento y que son difíciles de cambiar. Por lo
tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al
desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades:
o Los conocimientos se adquieren a través de la adquisición
de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la
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realidad. Normalmente esto se logra a través de la asistencia a
cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que
el desarrollo comienza con la adquisición de conocimientos
teóricos sobre el tema. En el impacto de los conocimientos
influye la claridad del interlocutor durante la exposición de los
mismos, el método empleado por este, y la existencia de un
cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte
del receptor.
o Las actitudes son aquellas motivaciones que la persona
tiene frente a la acción. Para un desarrollo adecuado de las
actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a
la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y
sus omisiones. De esta forma, su capacidad para evaluar la
realidad adquiere mayor profundidad, lo que posibilita a su vez
la formación de nuevos motivos para la acción.
o Por último, definen las habilidades como aquellas
capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de
las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento. A
través de la repetición de los actos se van adquiriendo nuevos
hábitos y modos de actuar que resulten más efectivos.
La gestión por competencias permite a estas organizaciones y a los

individuos que las componen concentrar sus esfuerzos en las
actividades que añaden valor. Todos los programas – compensación,
promoción, evaluación del desempeño, planes de carrera,
reclutamiento y selección, desarrollo – son diseñados y medidos por y
para aquello que es fuente de valor y riqueza para la organización.
Además, los programas basados en competencias son un valioso
instrumento de comunicación para gestores y empleados. A través de
las definiciones de las competencias identificadas por la organización,
gestores y empleados pueden discutir sobre expectativas de
desempeño y planes de desarrollo usando un lenguaje común.
Bases conceptuales para la elaboración de procedimientos

A pesar de que existen otras teorías que pueden aportar a este
estudio se han escogido las que, a juicio de la autora, más aportan al
resultado. Como se ha podido analizar las teorías estudiadas, desde
sus propios enfoques, defienden la importancia del conocimiento en el
desarrollo empresarial. Todas aportan perspectivas valiosas sobre el
mismo tema: el conocimiento en la organización.
Teorías Idea fundamental
Las organizaciones necesitan

Aprendizaje organizacional
cambiar y aprender
constantemente. Tipos de
aprendizaje.
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El Capital Intelectual
Desarrollo de los intangibles como
fuente de ventaja competitiva
sostenible. Clasificación de los
intangibles
La empresa creadora del Como se crea y expande el

conocimiento conocimiento en las
organizaciones
Gestión por competencias Desarrollo de las competencias

necesarias en la organización
Las dos primeras teorías permiten conceptualiza; establecen un

lenguaje común, responden al "que" más que al "como". Las dos
últimas ofrecen pautas para la elaboración de los procedimientos;
permiten hacer, ofrecen ideas para la acción.
Teniendo en cuenta que, según el Diccionario Encarta, procedimiento
es "método de ejecutar algunas cosas", la primera pregunta sería:
¿Cómo logra la empresa llegar del conocimiento individual a la
creación del conocimiento organizacional necesario para su
desarrollo?
En la teoría de Nonaka y Takeuchi se esteblacen pautas y se dan
algunas ideas del como, pero hay que tener en cuenta que sus ideas
se desarrollan en otro contexto, con otra idiosincrasia, otra cultura.
No obstante sus aportes son trascendentales para el estudio y
concepción de proyectos de este tipo. De forma general, las ideas
fundamentales de toda la bibliografía consultada, que la autora pudo
extraer para sustentar, sus aportes son las siguientes:
o El Conocimiento es un proceso mediante el cuál el
hombre adquiere saber. Está indisolublemente ligado a la
práctica. Esta en esencia relacionado con la acción humana.
o El Conocimiento es de naturaleza activa y subjetiva, esto
está representado por lo términos compromiso y creencia,
profundamente arraigados en los sistemas de valores de los
individuos.
o La clave de la creación de conocimiento es la movilización
y conversión del conocimiento tácito. Comienza con el esfuerzo
de un individuo para validar o justificar sus creencias y su
compromiso con el trabajo y la empresa; las perspectivas o
modelos mentales personales juegan un importante papel.
o El conocimiento es creado solo por individuos. Una
compañía no puede crear conocimiento sin individuos. El papel
de la empresa es apoyar a individuos creativos y proveer los
contextos que necesitan para crear conocimiento, a la vez que
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estimula que se creen los conocimientos que necesita la
organización.
o La creación de conocimiento organizacional es un proceso
que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por
los individuos. Es la capacidad orgánica para generar nuevos
conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una
organización y materializarlos en productos, servicios o
sistemas.
Teniendo en cuenta las ideas anteriores se pueden identificar tres

elementos fundamentales que permiten establecer los procedimientos
a elaborar para la creación de conocimiento organizacional:
o Individuos altamente motivados a crear
conocimiento relevante para la organización. Una apertura
sincera a la acción comunicativa, al encuentro de pareceres y
opiniones diversas, potencia y permite escuchar manifestaciones
antes ocultas y, adicionalmente, refresca el ambiente laboral al
tiempo que garantiza resultados perceptibles en el corto plazo.
La mayoría de los trabajadores son, hoy, trabajadores
intelectuales; personas dispuestas a analizar y elaborar
programas a partir de las orientaciones, más que individuos
centrados en el cumplimiento de órdenes, por más que sean
órdenes de trabajo. A estas personas, estimuladas a formar
parte activa del desarrollo de la empresa con sus conocimientos,
se les llama "trabajadores de conocimiento".
o Contextos para la creación de conocimiento, tanto
individual como organizacional. Esto se traduce en espacios
para la conversión y movilización de conocimiento tácito creado
en el plano individual. Estos espacios deben motivar el
intercambio y el trabajo en grupo, como fuente fundamental de
la dispersión del conocimiento y el desarrollo de equipos de
trabajo, estos últimos, de vital importancia para el desarrollo de
la organización.
o Sistemas informativos diseñados para facilitar
información relevante. La información debe alimentar y
promover el aprendizaje organizacional, apuntar al cumplimiento
de las estrategias, objetivos y metas corporativas, ayudar a la
eficiencia y el mejoramiento del trabajo en la organización. Debe
estar alineada con las políticas corporativas y alentar el
desarrollo conjunto del personal en los ámbitos profesional,
familiar y social.
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Fuente: Elaboración propia
Todo lo anterior es resultado de la intención organizacional reflejada
en la estrategia, para gestionar, de forma conciente, la creación del
conocimiento necesario en la organización para su desarrollo.
De una u otra forma, en todas las teorías analizadas con relación a
los procedimientos a seguir para implementar proyectos de gestión
del conocimiento, se evidencia que:
o El aprendizaje organizacional plantea que "las
organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden" y
estas deben ser capaces de "construir prácticas sistemáticas
para administrar su propia transformación".
o El concepto de Capital Humano aborda elementos tales
como:
1. la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y

capacidad de los empleados individuales de la empresa, para
llevar a cabo la tarea que tiene entre manos.
2. valores de la empresa, su filosofía.
3. dinámica de una organización inteligente en un ambiente
competitivamente cambiante.
4. creatividad e inventiva de la organización.
La gestión del conocimiento tiene en cuenta estos

factores y otros relacionados con el estructural al darle un
papel relevante a la información que posee la empresa en
sus diferentes sistemas.
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o Los preceptos de la organización creadora de
conocimientos son los puntos de partida de cómo se crea el
conocimiento en la organización y ofrece caminos ya transitados
para encaminar a una organización.
o La gestión por competencias es un punto de partida ideal
para la movilización y conversión del conocimiento en la
organización.
Al definir las competencias que tienen los individuos en la

organización expone los resultados del proceso de conocimiento que
se han desarrollado en el pasado. Al profundizar en el estado de las
competencias futuras, ideales, que deben alcanzar los trabajadores,
motiva y orienta a los individuos en sus metas profesionales, a la vez
que permite a la organización ser proactiva en la gestión de los
factores necesarios para que un óptimo proceso de conocimiento.
Al separar la formación tradicional del desarrollo de competencias, las
ideas de esta teoría pueden ser motor del proceso de creación del
conocimiento en la organización.
La gestión de conocimiento engloba conceptos tales como:
aprendizaje organizacional, gestión del capital humano, gestión por
competencias y gestión de la información. Es la empresa la
encargada de crear las condiciones favorables, para que se
desarrollen acciones creadoras de conocimiento y desarrolladoras de
competencias, teniendo en cuenta que son los individuos los únicos
portadores de conocimiento y sólo, si se sienten motivados, son
capaces de ponerlos a disposición de la empresa para el desarrollo
constante de la organización.
Y puesto que, es a través de la práctica que se crea, se expande el
conocimiento y se desarrollan las competencias, no existe desarrollo
de competencias sin creación de conocimiento, ni creación de
conocimiento sin desarrollo de competencias, por lo que es a partir de
este análisis que se llega a la definición de la gestión del
conocimiento como:
El proceso conciente y dirigido, por la empresa, para el
desarrollo continuo de competencias y la creación constante
de conocimiento organizacional.
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Msc. Ana Mahé Inda González
maeana2007[arroba]gmail.com
Cuba, Ciudad de la Habana, Mayo 2007
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CAPITULO SEIS: LAS TICS COMO PROPUESTA ORGANIZATIVA
EN LOS PROYECTOS
Lección 26: Uso y funcionamiento de la Internet
Que significa WWW

World Wide Web significa , en términos simples, "La telaraña
mundial". Porque esta hecha de pequeños "hilos de seda" que se
unen para formar una red compleja.
Es, simplemente, un gran conjunto de documentos que contienen una
gran variedad de información presentada en forma de textos,
gráficos, gráficos animados, sonidos y videos.
En la WWW, como comunmente se la conoce, se encuentran
representadas la mayoría de las instituciones, organizaciones,
empresas y una gran cantidad de personas del mundo.
En una "página Web", como en la que usted se encuentra en este
momento, se puede encontrar casi toda la información que una
persona necesite, sirviendo así de base a una de las mayores bases
de información del mundo.
También puede encontrar diversión, revistas, multimedia, soporte de
productos, investigación, servicios y casi todo lo que usted pueda
imaginar.
Para acceder a una "página Web" se necesita un programa que se
ejecuta en la computadora, que se llama visualizador y que permite
cargar y mostrar la información en su computadora.
Ejemplos de visualizadores son : Netscape Navigator y MS Internet
Explorer.
Para ingresar a una página debe ingresar la dirección de la misma
con el teclado, toda "página Web" tiene una dirección propia única,
llamada URL (Universal Resource Locator) que es, a modo de
ejemplo, como la siguiente: http://www.cablevideo.com.ar/index.htm
Donde:
"http://" - Es el protocolo de comunicación (La manera en que su
computadora y un servidor (Satlink S.A.) se comunican entre si).
"www.cablevideo.com.ar" - Es el nombre de dominio del servidor
Web.
"index.htm" - Nombre de la página.
Las páginas visitadas pueden ser guardadas en el disco rígido o en
diskette y pueden ser impresas utilizando las opciones de "Archivo" o
"File" del menú del visualizador.
Qué es la web?
Significa el conjunto de archivos bajo un dominio común que se
materializan en la presentación gráfica en la pantalla del Usuario de
información, servicios u otros contenidos disponibles para su acceso
en Internet por usuarios en general.
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Qué es HTTP?
Es una sigla que significa Hypertext Transfer Protocol en español seria
o protocolo de transferencia de hipertexto y que tiene casi la misma
función que el de www.
Qué es un motor de búsqueda?

Un motor de busqueda es una herramienta interactiva que ayuda a
las personas a localizar la información disponible en la World Wide
Web.
Los motores de búsqueda son realmente base de datos que contienen
miles de referencias a recursos. Los usuarios son capaces de
interactuar con la base de datos, enviando pedidos que "verifican" en
la base de datos si esta contiene recursos que coincidan con el
criterio especificado.
Existen bastantes motores de búsqueda disponibles en la web.
La World Wide Web (WWW), cuyo significado es "Gran Telaraña
Mundial" , está compuesta por un gran número de "sitios" Web,
también denominados "presencias" Web, ubicados en servidores de
todo el mundo e interconectados entre sí gracias a Internet. A su vez,
estas "presencias" Web están formadas por páginas Web, las cuales
están enlazadas unas con otras mediante los llamados "puntos
calientes" (hipervínculos), gracias a estos "puntos calientes" podemos
recorrer cada una de las páginas de que consta una presencia de una
forma divertida y dinámica, seleccionando la información que nos
interesa y llegando a ella de forma rápida y directa.
Toda presencia Web consta de una página principal o "Home Page",
que es el punto de inicio de esa presencia al igual que la cubierta o el
índice de un libro.
Cada página Web tiene una dirección exclusiva llamada URL
(Universal Ressource Locator). La dirección URL de la página de
entrada a la presencia Web de I.T.S. (Information Technology
Solutions) es: "http://www.its-intl.com". Cuando tecleamos esta
dirección en nuestro navegador, aparece en nuestra pantalla la
Página Principal de la presencia, esta página contiene todos los
enlaces a los principales apartados de la presencia Web y siempre
podemos regresar a ella desde cualquier punto de la Web con sólo
hacer un "click" sobre el botón que dice "HOME".
Que es un Robot de búsqueda

Los "Robots" suelen mencionarse en el contexto de WWW como
programas que se mueven por el Web buscando información; por
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ejemplo, para crear índices en dispositivos de búsqueda o localizar
errores en sitios Web o funciones similares.
Diferencia entre robot de búsqueda y motor de búsqueda?

En que el Motor de Búsqueda es una base de datos con miles de
recursos de búsqueda y el Robot de Búsqueda es el que se mueve por
toda la WEB en forma de WWW
Que es un dominio y cuales son los que existen?

Tipos de dominios:
En Internet existen varios tipos de terminaciones de dominios o,
mejor dicho, dominios de primer nivel. Estos son los.com, .org, .es,
etc.
Como decíamos, los dominios de primer nivel indican el ámbito al que
pertenecen, hay principalmente dos grupos, genéricos y territoriales.
Dominios genéricos:
Son dominios que se otorgan a nivel internacional, para empresas y
personas de todo el mundo. Los vamos a enumerar aquí, indicando el
tipo de institución al que van dirigidos.
.com Para empresas o en general para cualquier web que tenga
carácter comercial. En un principio, quería decir que ese dominio que
se trataba de una compañía estadounidense, pero en la práctica
cualquiera ha tenido acceso a estos dominios que se han hecho muy
populares y los preferidos para cualquier tipo de fin.
.net Indica una red en Internet, la de un proveedor de servicios por
ejemplo. Una opción que a la larga también se ha convertido en
válida para cualquier tipo de propósito.
.org Destinado para organizaciones, asociaciones, fundaciones y
demás entidades muchas veces con fines benéficos o si ánimo de
lucro.
.gov Es para las páginas del gobierno de los Estados Unidos.
.edu Reservado para las instituciones relativas a la educacion, pero
solo las de los Estados Unidos.
.mil Se utiliza para instituciones militares de los estados unidos.
.int Que pertenece a la Unión Internacional de Telecomunicaciones, y
en el que se pueden encontrar organismos que se hayan creado con
acuerdos internacionales, como las Naciones Unidas.
Actualmente, se han aprobado 7 dominios nuevos. Se pueden ver
unas descripciones de estos en este artículo.
Hay un organismo llamado NIC que es el que se encarga de regular el
registro de los do minios a nivel mundial. Se encarga de indicar para
que se utiliza cada dominio, quien está autorizado a registrarlo, y
quien puede ser el registrador. Esta entidad delega en otras para
desempeñar todo el trabajo de organización que conlleva la
administración de los dominios, sobretodo en los distintos países,
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como más adelante se verá.
Para registrar un dominio
Anteriormente, el registro de dominios sólo lo podía realizar una

empresa llamada Network Solutions, que mantuvo el monopolio hasta
el verano de 1999. Actualmente se encuentra liberalizado este
mercado y existen muchas más empresas registradoras de dominios.
( Ver el listado) De todos modos, a través de estas empresas operan
muchos más intermediarios y encontrar un registrador cercano a
nosotros puede ser muy sencillo.
Sólo los dominios del tipo .com .net y .org se encuentran al alcance
de cualquier persona. Para registrarlos podemos acceder a las
páginas de las empresas que están capacitadas para ello, unos
ejemplos son:
En castellano, Nominalia o Interdomain
En Inglés, Network Solutions
En estas páginas debemos realizar una búsqueda para saber si se
encuentra disponible el dominio que deseamos. Una vez hemos
comprobado que no pertenece ya a ninguna persona podemos pasar
a su registro, que se realiza a través de unos formularios online en
esas mismas páginas.
Si vamos a colocar unas páginas web en el dominio y vamos a
contratar los servicios de hosting en algún proveedor, puede ser
aconsejable que este sea el encargado de la labor de registro. Lo hará
a través de una de esas empresas capacitadas para ello (señaladas
arriba) y, generalmente, sin un coste adicional, o en el caso de
haberlo, no será muy elevado. (probablemente el mismo precio que
tenga trasladar ese dominio a sus servidores)
Hay unos costes relacionados al registro de los dominios, costes que
no se pueden evitar y que no se los queda el proveedor, sino que son
destinados al NIC. Para los dominios .com, .net y .org, el coste del
registro es de 35 dólares. Esta tasa permite mantener el dominio
durante 1 año. Posteriormente hay que pagar 35 dólares por año
para seguir manteniendo el nombre.
¿Qué es un vínculo?
Los vínculos pueden ser gráficos, imágenes en 3D o texto coloreado
(normalmente subrayado). Para comprobar si un elemento de una
página es un vínculo, mueva el puntero del mouse sobre el elemento.
Si el puntero cambia a una mano, el elemento es un vínculo.
A veces, las páginas Web que utilizan mucha memoria tardan mucho
en cargarse. Si pierde la paciencia y decide renunciar, haga clic en el
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botón Detener de la barra de herramientas de Microsoft® Internet
Explorer para interrumpir la carga de la página.
En que año apareció el Internet?

La primera descripción documentada acerca de las interacciones
sociales que podrían ser propiciadas a través del networking (trabajo
en red) está contenida en una serie de memorándums escritos por
J.C.R. Licklider, del Massachusetts Institute of Technology, en Agosto
de 1962, en los cuales Licklider discute sobre su concepto de Galactic
Network (Red Galáctica). El concibió una red interconectada
globalmente a través de la que cada uno pudiera acceder desde
cualquier lugar a datos y programas. En esencia, el concepto era muy
parecido a la Internet actual. Licklider fue el principal responsable del
programa de investigación en ordenadores de la DARPA (4) desde
Octubre de 1962. Mientras trabajó en DARPA convenció a sus
sucesores Ivan Sutherland, Bob Taylor, y el investigador del MIT
Lawrence G. Roberts de la importancia del concepto de trabajo en
red.
En Julio de 1961 Leonard Kleinrock publicó desde el MIT el primer
documento sobre la teoría de conmutación de paquetes. Kleinrock
convenció a Roberts de la factibilidad teórica de las comunicaciones
vía paquetes en lugar de circuitos, lo cual resultó ser un gran avance
en el camino hacia el trabajo informático en red. El otro paso
fundamental fue hacer dialogar a los ordenadores entre sí. Para
explorar este terreno, en 1965, Roberts conectó un ordenador TX2 en
Massachusetts con un Q-32 en California a través de una línea
telefónica conmutada de baja velocidad, creando así la primera
(aunque reducida) red de ordenadores de área amplia jamás
construida. El resultado del experimento fue la constatación de que
los ordenadores de tiempo compartido podían trabajar juntos
correctamente, ejecutando programas y recuperando datos a
discreción en la máquina remota, pero que el sistema telefónico de
conmutación de circuitos era totalmente inadecuado para esta labor.
La convicción de Kleinrock acerca de la necesidad de la conmutación
de paquetes quedó pues confirmada.
A finales de 1966 Roberts se trasladó a la DARPA a desarrollar el
concepto de red de ordenadores y rápidamente confeccionó su plan
para ARPANET, publicándolo en 1967. En la conferencia en la que
presentó el documento se exponía también un trabajo sobre el
concepto de red de paquetes a cargo de Donald Davies y Roger
Scantlebury del NPL. Scantlebury le habló a Roberts sobre su trabajo
en el NPL así como sobre el de Paul Baran y otros en RAND. El grupo
RAND había escrito un documento sobre redes de conmutación de
paquetes para comunicación vocal segura en el ámbito militar, en
1964. Ocurrió que los trabajos del MIT (1961-67), RAND (1962-65)
y NPL (1964-67) habían discurrido en paralelo sin que los
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investigadores hubieran conocido el trabajo de los demás. La palabra
packet (paquete) fue adoptada a partir del trabajo del NPL y la
velocidad de la línea propuesta para ser usada en el diseño de
ARPANET fue aumentada desde 2,4 Kbps hasta 50 Kbps.
Y de este modo en Agosto de 1968 aparecio el el internet,
después de que Roberts y la comunidad de la DARPA hubieran
refinado la estructura global y las especificaciones de
ARPANET, DARPA lanzó un RFQ para el desarrollo de uno de
sus componentes clave: los conmutadores de paquetes
llamados interface message processors (IMPs, procesadores
de mensajes de interfaz). El RFQ fue ganado en Diciembre de
1968 por un grupo encabezado por Frank Heart, de Bolt
Beranek y Newman (BBN). Así como el equipo de BBN trabajó
en IMPs con Bob Kahn tomando un papel principal en el diseño
de la arquitectura de la ARPANET global, la topología de red y
el aspecto económico fueron diseñados y optimizados por
Roberts trabajando con Howard Frank y su equipo en la
Network Analysis Corporation, y el sistema de medida de la
red fue preparado por el equipo de Kleinrock de la Universidad
de California, en Los Angeles).
A causa del temprano desarrollo de la teoría de conmutación de
paquetes de Kleinrock y su énfasis en el análisis, diseño y medición,
su Network Measurement Center (Centro de Medidas de Red) en la
UCLA fue seleccionado para ser el primer nodo de ARPANET. Todo ello
ocurrió en Septiembre de 1969, cuando BBN instaló el primer IMP en
la UCLA y quedó conectado el primer ordenador host. El proyecto de
Doug Engelbart denominado Augmentation of Human Intelect
(Aumento del Intelecto Humano) que incluía NLS, un primitivo
sistema hipertexto en el Instituto de Investigación de Standford (SRI)
proporcionó un segundo nodo. El SRI patrocinó el Network
Information Center, liderado por Elizabeth (Jake) Feinler, que
desarrolló funciones tales como mantener tablas de nombres de host
para la traducción de direcciones así como un directorio de RFCs
(Request For Comments). Un mes más tarde, cuando el SRI fue
conectado a ARPANET, el primer mensaje de host a host fue enviado
desde el laboratorio de Leinrock al SRI. Se añadieron dos nodos en la
Universidad de California, Santa Bárbara, y en la Universidad de
Utah. Estos dos últimos nodos incorporaron proyectos de
visualización de aplicaciones, con Glen Culler y Burton Fried en la
UCSB investigando métodos para mostrar funciones matemáticas
mediante el uso de "storage displays" (N. del T.: mecanismos que
incorporan buffers de monitorización distribuidos en red para facilitar
el refresco de la visualización) para tratar con el problema de
refrescar sobre la red, y Robert Taylor y Ivan Sutherland en Utah
investigando métodos de representación en 3-D a través de la red.
Así, a finales de 1969, cuatro ordenadores host fueron conectados
cojuntamente a la ARPANET inicial y se hizo realidad una embrionaria
Internet. Incluso en esta primitiva etapa, hay que reseñar que la
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investigación incorporó tanto el trabajo mediante la red ya existente
como la mejora de la utilización de dicha red. Esta tradición continúa
hasta el día de hoy.
Se siguieron conectando ordenadores rápidamente a la ARPANET
durante los años siguientes y el trabajo continuó para completar un
protocolo host a host funcionalmente completo, así como software
adicional de red. En Diciembre de 1970, el Network Working Group
(NWG) liderado por S.Crocker acabó el protocolo host a host inicial
para ARPANET, llamado Network Control Protocol (NCP, protocolo de
control de red). Cuando en los nodos de ARPANET se completó la
implementación del NCP durante el periodo 1971-72, los usuarios de
la red pudieron finalmente comenzar a desarrollar aplicaciones.
Se puede denominar dispositivo de almacenamiento a la RAM?

Si, por la simple razon que la memoria RAM al estar en
funcionamiento el computador esta se activa para al almacenamiento
temporal de la información que entra y sale de ella, mientras mas
grande sea la RAM mas mayor sera la velocidad del computador.
MAX CAERO BERNAL
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Lección 27: Definición de plataformas tecnológicas
Consideraciones sobre la Plataforma Tecnológica
El dimensionamiento de una plataforma tecnológica adecuada a las

necesidades de la UPCH es dependiente del alcance de corto y
mediano plazo de las actividades efectivas a realizarse. Por esa razón
el presente documento es una perspectiva panorámica del tema, cuya
precisión, particularmente en términos de planificación, deberá ser
posterior a la definición de los proyectos específicos a ejecutarse.
El concepto mismo de "plataforma" es un tanto amplio, aún

restringido al área "tecnológica". Como una primera delimitación,
identificamos los siguientes componentes relacionados, algunos de
los cuales no son objeto del presente documento:
 Infraestructura de Red. Este componente incluye los sistemas

de interconexión entre y dentro de los locales universitarios (y
los locales donde se encuentran los miembros de la
Universidad) y los servicios/servidores de uso común,
particularmente las funciones de base de datos, web y
comunicaciones (nótese que el componente no se restringe a
hardware). La configuración y el crecimiento de este
componente es en realidad parte de las necesidades
informáticas de la Universidad, que incluyen de manera
preponderante, pero no exclusiva, el tema del campus virtual.
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Aunque es posible coexistir con opciones verticales (el diseño
de infraestructura privativa de alguna entidad responsible del
proyecto), en general, dentro del corto y mediano plazo, la
mejor opción es coordinar esfuerzos en una infraestructura
distribuida pero única. Desde el punto de vista del campus
virtual, la infraestructura debe permitir que el contenido, con
grados muy variables de volumen, fluya eficientemente entre
productores, proveedores y consumidores.
 Soporte Técnico. En este componente se agrupan servicios de
mantenimiento y capacitación, tanto para los proveedores como
para los consumidores. Aunque también la configuración y
desarrollo de este componente está muy ligado a las
necesidades de la Universidad en general, el campus virtual
introduce un grado de exigencia my grande de calidad de
servicio, un grado que actualmente la propia Universidad no se
satisface adecuadamente. Si bien por el lado del productor el
componente podría concentrarse a los equipos de información y
comunicación, del lado del consumidor el componente debe
atender también las demandas propias del uso del contenido y
los servicios mismos, mas allá de lo estrictamente tecnológico.
 Producción y Edición. En este componente se agrupa un tipo
particular de recursos tecnológicos, generalmente asociados
con la producción tradicional de los medios de comunicación
masiva. Aquí hay un rango muy amplio de necesidades que,
aunque suelen tener un componente tecnológico bastante
visible (y en donde la tendencia a la convergencia digital sea
una característica técnica fundamental), no debe perderse de
vista que la naturaleza de este componente está determinada
por criterios propios del área de comunicación (en el sentido de
diseño, publicación o dirección), a su vez pensados en
respuesta a la intención de los servicios a prestarse.
 Sistema de Información. En este componente se incluyen los
sub-sistemas específicos que almacenan el contenido
(Biblioteca Digital), mantienen la información operacional (Base
de Datos) presentan las herramientas de trabajo para los
proveedores de contenido (Plataforma de Desarrollo) y los
canales para los consumidores (Portales de Acceso). Por
sistema o solución se entiende principal, pero no
exclusivamente software que opera sobre la infraestructura de
red. El uso del término en singular trata de ebfatizar la
importancia de un sistema único e integrado cuya estructura
responde a, pero nó necesariamente refleja el sistema
organizacional o político de la Universidad. Cada sub-sistema
tiene a su vez un conjunto de funciones cuya implementación
tiene diverso grado de prioridad. Habitualmente hay un
conjunto muy grande de tareas en los niveles operacional,
táctico y estratégico que se efectúan con procedimientos
esencialmente manuales (con o sin apoyo de tecnología local de
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nivel de PC). La identificación de aquellas tareas en donde
resulte mas costo-efectivo el reemplazo por procedimientos
automatizados dentro de un sistema de información es un
asunto de diseño bastante complejo que está al centro del
planteamiento arquitectural del campus virtual. Es como parte
del análisis de este componente en donde se nota el grado de
equivalencia entre el concepto de campus virtual y el concepto
mismo de la Universidad.
Para todos estos componentes hay un rango de opciones de

implementación, desde el desarrollo in situ hasta la tercerización.
Solo con la especificación en mayor detalle de las actividades finales
y sus niveles de financiación será posible especificar los
requerimientos técnicos y seleccionar las mejores opciones de
implementación.
En la UPCH, el tema de campos virtual ha tenido de hecho un

crecimiento progresivo, en una tendencia que debe continuar. Una
posible estrategia para avanzar en el tema tecnológico, en
sincronización con la estrategia general del proyecto. estaría
conformada por los siguientes pasos:
1. Definir el marco regulatorio. La definición de este marco,

actualmente el tema del grupo sobre Políticas, es un primer
paso fundamental. Incluye, entre otros, los asuntos
relacionados a la propiedad intelectual, las regalías, los criteriso
de calidad, la financiación y las reglas de certificación.
2. Proponer de manera descentralizada proyectos viables
completos. Ya sea como Facultades, Grupos Inter-Facultades o
Grupos de Tarea, y yá dentro del marco regulatorio definido, se
prepararían proyectos de alto impacto, clara ventaja
comparativa e inversión limitada. Estos proyectos inluirían, no
solo el concepto particular de los productos a ofrecer (cursos o
paquetes), sino también el análisis aproximado de mercado y
los requerimientos presupuestales.
3. Revisar y optimizar los procesos internos. La ejecución exitosa
de los proyectos seleccionados requerirá la solución de algunos
de los problemas que la Universidad tiene. La definición de los
proyectos establece un criterio para priorizar las respectivas
soluciones.
4. Dimensionar la plataforma necesaria. De manera similar, el
conjunto de proyectos aprobados proporciona el criterio de
referencia para la especificación de los componentes de
plataforma, tanto tecnológica como pedagógica, necesarios.
5. Especificar requerimientos técnicos y seleccionar opciones de
implementación. El paso final de esta estrategia es efectuada
por los equipos técnicos (CCI & CC), en respuesta a la demanda
definida en el conjunto de proyectos. Dentro de este paso a su
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vez habrá la necesidad de un análisis de las diversas opciones
y, posiblemente, la elaboración de sub-proyectos.
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Lección 27: Definición de Plataformas Tecnológicas
Una plataforma tecnológica es un conjunto de normas, herramientas

de hardware y software que deben permitir:
 Garantizar la conectividad e interoperabilidad entre las

instituciones.
 Permitir el funcionamiento y desarrollo de aplicaciones
institucionales tales como: financieras, de gestión, portales
institucionales, etc.
 Capacidad de trabajo interactivo entre varios actores mediante
la implementación de sistemas de colaboración por medios
electrónicos.
 Acceder a contenidos y servicios de las instituciones del estado.
 Automatizar procesos y trámites para colocarlos en Línea.
 Identificar ventajas de cómo el estado puede conseguir poder
de negociación ante los fabricantes o proveedores de
infraestructura y servicios.
Entre otras consideraciones que se concluirán de la participación de

todos los involucrados.
Es necesario que exista una política nacional de Plataformas

Tecnológicas para apoyar la implementación, uso, gestión y
desarrollo de las TICs en el Estado que permita reducir la brecha
digital. Con esta finalidad se prepara la siguiente propuesta para la
elaboración de políticas de Plataformas Tecnológicas para el Estado.
Esta propuesta deberá destacar la importancia de una política de

Plataformas Tecnológicas que adecuadamente concebida, atienda a
las particularidades de cada región del País y que tenga en cuenta el
estado del arte en desarrollo tecnológico en el Ecuador.
El sector público, empleará estas políticas alimentándose de los

nuevos avances tecnológicos del mundo globalizado, que deberán
adoptarse para propiciar beneficios sustentables en el tiempo para el
ciudadano.
Objetivo
Definir e implementar las Políticas de Plataformas Tecnológicas

orientadas a maximizar la aplicación y el aprovechamiento de las
TICs para el Estado con especial énfasis en la capacidad de
negociación sustentable hacia los proveedores y fabricantes de
tecnología apropiada para el País.
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Objetivos Específicos
a. Desarrollar políticas públicas y regulaciones en los aspectos

técnicos y comerciales para la definición de plataformas
tecnológicas.
b. Formular estrategias de negociación con proveedores y
fabricantes de software, hardware y servicios.
Participantes que deberían integrarse activamente
Presidencia de la República
Todos los Ministerios
Instituciones de las funciones Legislativa y Judicial
Instituciones de Regulación
Instituciones de Control
Instituciones Autónomas
Instituciones Financieras y Tributarias del Estado
Entidades Adscritas
Unidades Ejecutoras
Gobiernos Provinciales y Seccionales
Organismos Internacionales
ONGs
Cámaras, Colegios de Profesionales
Universidades
Sociedad Civil Organizada
Banca Privada
Empresas Nacionales
Empresas Internacionales
Participantes en el Evento
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Entre otros
Se detalla una lista de proyectos, los cuales deberán estar soportados

y deberán funcionar sobre las Plataformas Tecnológicas que se
implementen en las instituciones del Estado.
 Gobierno en Línea.
 Ventanilla Única Electrónica y Servicios Públicos con
Información y Trámites en Línea
 Sistema de Administración y Finanzas Públicas.
 Proyectos de apoyo a la Seguridad Social
 Declaraciones al IESS vía Internet.
 Eficiencia en el Gasto Público
 Sistemas de Información Geográfica para la toma de
decisiones.
 Sistema Nacional de Información Territorial.
 Portal del Gobierno
 Lineamientos de Portales Institucionales de Gobierno.
 Red de Conectividad del Estado
 ISP único del Estado
 Declaraciones de impuestos vía Internet
 Sistema Electrónico de Compras y Contrataciones Públicas (E-
Procurement)
 Documento Único de Identificación.
 Sistema de verificación en línea de nacimientos y fallecimientos
del Registro
 Civil.
 Gobierno en Línea Municipal y Provincial.
 Centro de Información del Estado.
 Formación de Habilidades de los Directivos y Funcionarios
Públicos
 Sistema Electrónico Judicial
o - Seguridad en correos electrónicos.
o - Citaciones por correo electrónico.
o - Eliminación de papel y aprovechamiento de espacio.
o - Publicación de fallos, sentencias, etc.
 Portal de la Legislatura Ecuatoriana.
 Portal de transparencia en la información pública.
 Registro Oficial Electrónico.
 La memoria digital del Ecuador.
 Sistema de Competencias Laborales.
 El rol de las instituciones públicas orientadas con apoyo de la
Ciencia y Tecnología.
 Tele Educación.
 Tele Salud.
 Comercio Electrónico.
 Competitividad y eficiencia empresarial.
 Gestiones de Control
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 Automatización de procesos para disminuir la discrecionalidad y
evitar la corrupción.
 Archivo y Registro electrónico de datos.
 Uso de las Firmas Electrónicas en la Administración pública.
 Procedimientos públicos institucionales para adoptar sistemas
electrónicos.
 Privacidad y Seguridad de la Información.
 Uso de la Factura Electrónica.
 Country Gateway del Ecuador.
 Incentivar la colaboración y la comunicación a nivel
Empresarial.
 Bibliotecas virtuales de la salud nacional e internacionales.
 Telecentros Comunitarios Polivalentes.
 Promoción del Desarrollo de Contenidos en Lenguas Nativas.
 El salto tecnológico en base a las experiencias adquiridas por
países desarrollados.
 Promover la constitución del NAP nacional y regional.
 La Sociedad de la Información y el Turismo.
 Alternativas para la financiación de proyectos de Gobierno
Electrónico: alianzas estratégicas y otras vías de innovación.
 Mejores prácticas en la implementación de proyectos de
gobierno electrónico.
o La estrategia de gobierno electrónico como un proyecto
de país.
o La tecnología al servicio de la re-organización del
gobierno.
o Aspectos institucionales de un plan de gobierno
electrónico.
o Aspectos legislativos de un plan de gobierno electrónico.
o La gestión del cambio.
o Por donde empezar: áreas de alto impacto en el ámbito
del gobierno electrónico.
 Reciclaje de computadoras.
 Modernización de las prácticas de tributación, impuestos,
licencias, permisos, registros.
 Contribución del sector privado al desarrollo del gobierno
electrónico.
 Nuevas modalidades de colaboración público-privada para el
financiamiento de proyectos.
 Ventanilla Única del ciudadano consumidor.
 Ventanilla Única de empresas.
 Programas de formación de TICs.
 Emisión de certificados de reclutamiento por Internet.
 Servicios electrónicos para el registro de marcas y propiedad
intelectual.
 Pago de impuestos municipales y nacionales.
 Implantación de una tarjeta inteligente basada en la firma
digital.
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 Programas de Formación de Recursos Humanos del Estado para
el Gobierno Electrónico.
 Sistemas de Emergencias ciudadana.
 Las telecomunicaciones fijas y móviles en apoyo a la telesalud y
teleducación.
 Proyecto de comunicación entre Gobiernos Locales y
Seccionales.
Consideraciones Generales
1. La Brecha Digital: conceptos, definiciones, estrategias, métodos

de reducción, entre otros aspectos. Los participantes deben entender
el porque nuestro país está rezagado en la aplicación de las TICs y el
porqué se deben formular estrategias nacionales para disminuir esta
brecha.
2 Agenda Nacional de Conectividad: políticas, lineamientos,

iniciativas, proyectos, que deben estar orientados a no duplicar
esfuerzos, coordinar acciones y optimizar los recursos en la
implementación de las TICs en el Estado. Consiguiendo
gobernabilidad, transparencia en la gestión pública y manejo de
recursos, mejorando los servicios al ciudadano, atendiendo sus reales
necesidades, entre otras.
3 La Sociedad Global de la Información y la Economía del

Conocimiento. Permite el desarrollo social caracterizado por la
capacidad de sus miembros (ciudadanos, empresas y administración
pública) para obtener y compartir cualquier información
instantáneamente desde cualquier lugar y en la forma que se
prefiera. Además delinea el comportamiento del Estado Ecuatoriano
para poder competir adecuadamente en la Nueva Economía del
Conocimiento que se avecina aceleradamente utilizando como
herramientas las TICs.
4 Proyectos de Organismos Internacionales enmarcados en la

Sociedad Global de Información: alcances, temas, realizaciones,
perspectivas. Es importante que los participantes conozcan que este
tema es prioridad de todos los Estados, por considerarlo de vital
importancia; quien no se alinea a estas políticas y adelantos perderá
terreno en el contexto internacional.
5 Cambio de la cultura organizativa: el concepto de gestión pública

supone
a. Una cultura de la responsabilidad.
b. Una cultura orientada a la consecución de resultados y, de este
modo, orientada a la eficacia y a la eficiencia.
c. Una cultura que estimula la responsabilidad individual.
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d. Una cultura que da prioridad al servicio al ciudadano.
e. Una cultura que crea conciencia de coste, que favorece la
innovación y la mejora continua.
6 ¿Por qué? es importante el Gobierno Electrónico en Colombia? y

¿Qué? se debería hacer en las instituciones del estado para
implementar una estrategia de implementación de Gobierno
Electrónico orientado en su sector.
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Lección 28: Políticas públicas y regulaciones en los aspectos
técnicos y comerciales
Este trabajo presenta en forma de códigos de conducta/prácticas el

resultado de una iniciativa dirigida a establecer criterios de justicia
elaborados desde una Filosofía del Derecho comunicativa con los que
poder valorar por instituciones competentes la legitimación de
soluciones dadas a conflictos que surgen en la vida de lo que se viene
a denominar comercio y gobierno electrónicos, que son las
transacciones de carácter económico o administrativo que tienen
lugar con auxilio de las telecomunicaciones. Al cumplir esta función
los códigos pretenden ser un mecanismo adecuado para la solución
de problemas que se originan en la realización del fenómeno de la
globalización, mediante instrumentos auxiliares como Internet, a la
vez que velan por el mantenimiento de los principios de acción
propios del Estado de Derecho.
Los códigos no son únicamente propuestas regulativas, como se verá

tienen su legitimación institucional, al estar elaborados por
organizaciones de carácter no lucrativo, integradas por ciudadanos
particulares, empresas, organizaciones profesionales e instituciones
públicas.
Para garantizar su eficacia los códigos prevén organizaciones que

promueven su cumplimiento y sancionan el incumplimiento de sus
reglas. Las organizaciones son o bien parte de las que crean los
códigos, o bien, en el futuro, instituciones independientes. En todo
caso se prevé que actuarán en colaboración con los mecanismos
existentes en el Estado de Derecho para la solución extrajudicial de
conflictos.
Los códigos, las organizaciones y los mecanismos extrajudiciales son

aceptados como mecanismos de autorregulación por quienes los
asumen como medio seguro para efectuar transacciones de comercio
electrónico con otras personas o entidades que también los aceptan.
Las cualidades de la iniciativa presentada residen en que ella, a falta

de legislación e instituciones internacionales que serían las instancias
más adecuadas para fundamentar jurídicamente las soluciones a los
conflictos que surgen de la expansión de las transacciones
electrónicas, toma como referencia de su acción la satisfacción de las
leyes, los principios básicos del Estado de Derecho y los valores y
creencias propios de las diferentes culturas que conviven en una
sociedad democrática, tal y como propugna una Filosofía del Derecho
de carácter comunicativo (2).
En este trabajo se muestra, también, que esta actitud es

señaladamente diferente a la de otras iniciativas de carácter
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autorregulativo que se desenvuelven tradicionalmente en Internet, y
que están limitadas a basar la legitimación de las soluciones que
proponen como respuesta a los conflictos surgidos con ocasión de la
práctica del comercio electrónico, en la satisfacción de estándares de
carácter industrial desarrollados ad hoc por el mismo crecimiento de
Internet o, desde 1992, por una empresa: Network Solutions
Incorporated (NSI), hoy VeriSign, que traslada su dominio exclusivo
sobre el acceso a Internet a la caracterización de las reglas que rigen
dicho acceso en una situación como la actual en la que todo tipo de
empresas, ciudadanos o instituciones utiliza Internet.
De ahí que este trabajo presente, en primer lugar (II), las notas
básicas de las iniciativas autorreguladoras que están fundadas en
exclusiva en el desarrollo técnico o en la aplicación de las reglas del
mercado; en segundo lugar (III), las características básicas de: 1) los
principios que integran el Código para el comercio electrónico, y 2)
las instancias que lo han elaborado y aplican; en tercer lugar (IV), la
existencia de otras organizaciones y el desarrollo de otras
modalidades de Códigos a efectos de que el campo de acción de la
autorregulación también abarque al ámbito del gobierno electrónico;
en cuarto lugar (V) una breve referencia a que son los métodos de
trabajo desarrollados por la Filosofía del Derecho los que justifican la
regulación y las instituciones, y, finalmente (VI), la conclusión.
La autorregulación en Internet: breve historia
Los técnicos e investigadores que en Estados Unidos se ocupaban en

los años 60 desde las Universidades, empresas y agencias militares,
del desarrollo de la red que luego sería llamada Internet, en el marco
señalado por los programas promovidos por la «Agencia de Proyectos
de Investigación Avanzada» (ARPA en inglés, encuadrada en la
denominada Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada para la
Defensa, DARPA), introdujeron en los documentos y actividades que
desarrollaron al respecto la idea de autorregulación. Entendían por
ésta el establecimiento sucesivo, consensuado, de pautas de
funcionamiento para la red, propuestas, elaboradas y aceptadas por
las propias comunidades de desarrolladores y usuarios de la misma
(3).
La apreciación nunca fue correcta desde un punto de vista jurídico y

político porque en realidad nunca los técnicos o investigadores han
tenido autonomía o poder suficiente como para dar normas ex natura
o per se para el desarrollo de un recurso como es Internet. En verdad
los diseñadores de Internet elaboraron sus normas de funcionamiento
por procedimientos desarrollados ad hoc en el marco señalado por los
encargos recibidos del Gobierno de Estados Unidos, bien sea la
Administración militar o la Administración científica, por parte de las
empresas y Universidades que participaron en la creación de lo que
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inicialmente se vino a denominar Red Galáctica y en las cuales
realizaban sus trabajos los mencionados técnicos (4).
Esto supone aceptar el hecho innegable de que jurídicamente el

Gobierno de Estados Unidos ha sido el auténtico promotor del
nacimiento e implantación de la red, a la vez que el impulsor inicial
de la elaboración y prueba de sus reglas de funcionamiento.
En coherencia con ello se entiende el papel activo de coordinación

que está ejecutando el mencionado Gobierno desde finales de los
noventa, cuando la red ya ha alcanzado un notable grado de
internacionalización, expansión y desarrollo de aplicaciones. Esta
labor de coordinación se hace precisa: responde al hecho de que hoy
no se habla tan sólo de una Red Galáctica, que promueve el envío y
la recepción de mensajes a lo largo de todo el mundo entre militares
o investigadores, sino de Internet como eficaz instrumento para la
puesta en acción de hechos como el comercio, la democracia y el
gobierno electrónicos con alcance y resonancia mundial, lo que
requiere nuevas directrices y prácticas para con el uso de Internet.
Lo que sucede es que con el tiempo la práctica regulativa ad hoc

desarrollada para el funcionamiento de Internet pasó a considerarse
en 1992 por una empresa, Network Solutions Incorporated (NSI),
como el precedente para establecer como regla ad hoc básica para la
concesión, a cambio del sucesivo pago de cuotas anuales, del uso de
los dominios, mecanismo imprescindible para el uso de Internet, la
regla que establece la prioridad de quienes antes los pagan/solicitan,
con independencia de los posibles derechos que tenga el solicitante
sobre las denominaciones dadas a los dominios desde una
perspectiva industrial o intelectual.
La necesidad del cambio de esta práctica regulativa quedó recogida,

tomando como referencia los estragos que la misma había hecho, en
una disposición del Departamento de Comercio de Estados Unidos,
que el 5 de junio de 1998 (5) («the white paper») expresaba que las
presiones hacia el cambio procedían de:
-- La existencia de una amplia insatisfacción sobre la ausencia de

competencia en el registro de nombres de dominio.
-- La existencia de conflictos entre los propietarios de marcas

comerciales y los poseedores de nombres de dominio, que se estaban
haciendo cada día más comunes. El problema es, decía el
Departamento de Comercio, que los mecanismos para resolver estos
conflictos son caros y engorrosos.
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-- Muchos intereses comerciales cuyo futuro dependía de un exitoso
crecimiento de Internet precisaban de una estructura administrativa
más formal y rigurosa.
-- Un porcentaje creciente de usuarios de Internet residían fuera de

Estados Unidos, y ellos querían participar en la coordinación de
Internet.
-- Una vez que los nombres de Internet estaban adquiriendo,

progresivamente, un valor comercial, la decisión sobre añadir nuevos
dominios de alto nivel no podía ser tomada mediante la puesta en
acción de usos o prácticas realizados por entidades o individuos que
no formaran parte de la comunidad de Internet.
-- En cuanto que Internet se estaba haciendo comercial, se hacía

menos adecuado que las Agencias de investigación de Estados Unidos
dirigieran y financiaran las funciones básicas de Internet.
Ante la entidad de estos hechos se entiende el protagonismo con

respecto a Internet asumido por los gobernantes de Estados Unidos
en los últimos años (a partir de 1998). La intervención ha consistido
en intentar resolver los problemas señalados haciendo explícito su
papel rector transfiriendo, mediante un complejo proceso, la gestión
de la red, especialmente la Gestión del Sistema de Nombres de
Dominio (DNS), a un conjunto inicial de empresas e instituciones que
actúan como entidades administrativas de registro de dominios
genéricos (.com, .net y .org), los más numerosos con diferencia (6),
que han sido homologadas por la organización ICANN (Internet
Corporation for Assigned Names and Numbers), entidad reconocida al
efecto por el Departamento de Comercio de Estados Unidos y de la
que luego hablamos, para el cumplimiento de dicha función.
Ha de reseñarse que estas empresas e instituciones no son únicas,

colaboran en su acción con la que poseen los Registros Centrales de
Dominios, y otras empresas e instituciones de carácter público y
privado que son responsables de los registros administrativos de los
dominios genéricos (.com, .net, .org, .edu, .gov, .mil...) y
territoriales (.es, .be, .de...) existentes.
Paso previo para el cambio ha sido el establecimiento el 25 de

noviembre de 1998 de un Acuerdo (Memorandum of Understanding)
firmado al efecto entre el Gobierno de Estados Unidos, Ministerio de
Comercio, e ICANN, la nueva institución emanada de las
organizaciones técnicas y empresariales que se ocupaban
tradicionalmente de la construcción y puesta en actividad de Internet
(7). El acuerdo responde a la circunstancia de que el Gobierno de
Estados Unidos ha estimado que la organización ICANN por su
composición y funciones es la adecuada para ser el agente que
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promueva la transición mencionada. En virtud del acuerdo
mencionado ICANN se ocupa, además de otras funciones, de
homologar y supervisar técnicamente la acción de las empresas e
instituciones que realizan la Gestión del Sistema de Nombres de
Dominio.
ICANN en especial
En concreto, y como dice la propia ICANN (8), ésta es una institución

de carácter altruista, constituida por una amplia coalición de grupos
de empresas, técnicos y personal académico que se ocupa de
Internet desde su nacimiento.
Ha sido reconocida por el Gobierno de Estados Unidos como la

entidad global consensuada que se ocupa de coordinar la
administración técnica del sistema de nombres de dominio de
Internet, la asignación del espacio para las direcciones IP, la
asignación de los parámetros de los protocolos de comunicaciones y
la administración del servidor raíz del sistema. Su objetivo consiste
en «actuar como el organismo abierto, transparente, basado en el
consenso, representativo de las diversas comunidades de intereses
que intervienen en Internet».
Su objetivo inicial reside en producir la transición del sistema técnico

de administración de Internet, establecido por el Gobierno de Estados
Unidos, a un nuevo sistema de carácter privado e internacional. El
Presidente del Consejo es Vinton CERF, Vicepresidente de
Arquitectura y Tecnología de Internet de la empresa WorldCom,
reconocido como uno de los padres de Internet. Los restantes
Directores (son en total 19) han sido nombrados por el conjunto de
organizaciones especializadas en Internet, al que a continuación nos
referimos, y otros cinco mediante unas elecciones abiertas producidas
on line en todo el mundo. Estos últimos son elegidos en cuanto
representantes de usuarios de Internet por continentes. Los
candidatos a la elección fueron seleccionados previamente por ICANN
atendiendo a sus conocimientos técnicos (9).
ICANN construye el consenso mediante la acción de su Consejo de

Dirección y la de tres organizaciones que la apoyan: la que se ocupa
de los Nombres de Dominio (Domain Name Supporting Organization),
la que se ocupa de las Direcciones (Address Supporting Organization)
y la que se ocupa de los Protocolos de comunicaciones (Protocol
Supporting Organization), que representan a un amplio grupo de
comunidades de carácter económico, técnico, académico, no
comercial y usuarios interesados por Internet.
Es un organismo de coordinación técnica, lo que significa que su

misión no consiste en poner en funcionamiento Internet. Su
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obligación consiste en supervisar la administración de las específicas
tareas de carácter administrativo y de desarrollo de políticas que
requieren la coordinación central: la asignación de los identificadores
del nombre y número únicos de Internet. El funcionamiento depende,
en lo referido a dominios, de los registros centrales, los registros
administrativos y los registros territoriales de dominios.
Para finalizar la caracterización de ICANN es muy importante

mencionar aquí que su proceso de implantación ha tenido lugar tras
dos fallidas intentonas, superadas por el gran desarrollo de los
acontecimientos, en las que la organización y el Gobierno de la red se
cedieron por el Gobierno de Estados Unidos en 1987 a la organización
National Science Foundation, y por ésta en 1992, en parte,
especialmente en lo referido a las funciones de registro, coordinación
y mantenimiento del sistema de nombres de dominio genéricos de
Internet de alto nivel.com,.org y.net, a la empresa Network Solutions
Incorporated (NSI), anteriormente citada. Estas iniciativas todavía
tienen su realidad y consecuencias prácticas negativas, la razón
reside en que en el año 2000 la empresa NSI ha sido comprada por
otra empresa, VeriSign, que continúa con la posición de monopolio en
las funciones de registro central y entidad administrativa de registro
de los dominios.com,.net y.org hasta al menos, respectivamente,
2007, 2006 y 2002, según propuestas de acuerdos fechados en
marzo de 2001 entre ICANN y VeriSign (10).
Esta acción tiene todavía más implicaciones y consecuencias si se

tiene en cuenta que la ocupación fundamental de VeriSign desde su
constitución es la de prestar servicios de certificación de las
comunicaciones electrónicas, es decir, servicios destinados a dar
seguridad a la identificación de personas y a la transmisión de
mensajes por Internet utilizando las técnicas criptográficas. Esto hace
que VeriSign sea en la actualidad la empresa responsable de la
gestión de los registros de nombres de dominio más numerosos, y de
la publicación y certificación de los números integrantes de la clave
pública, junto a los datos personales correspondientes a los mismos,
que depositen en ella todos los interesados en preservar la seguridad
e integridad de los mensajes enviados por Internet. Nunca hemos de
olvidar que el ámbito de acción de VeriSign es el mundo (11).
Normalización
Con lo expresado cabe decir que tenemos hecha realidad, al menos

en forma de declaración de intenciones a seguir, en una materia tan
fundamental para Internet como es el registro y gestión de nombres
de dominio, el proceso hacia la autorregulación, que concreta el
acuerdo de 1998 entre el Gobierno de Estados Unidos e ICANN, y el
propio funcionamiento de ésta como corporación sometida al Derecho
estadounidense.
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Todo lo cual no impide reconocer que este futuro está en peligro con
la sustitución mencionada de NSI por VeriSign. La sustitución hace
que subsistan para los dominios más numerosos por un largo tiempo
(hasta 2007) las prácticas criticadas por el Departamento de
Comercio de Estados Unidos en su documento de 5 de junio de 1998
en la actuación de los registros administrativos homologados por
ICANN. Ha de tenerse en cuenta que las prácticas criticadas en buena
medida eran las de NSI y que estas prácticas subsisten en la práctica
actual de VeriSign y la de los nuevos registros administrativos que
auxilian a la obtención de los mencionados dominios genéricos.
Esto se comprueba mediante el estudio de los códigos que rigen

dichas prácticas, dado que siguen tomando como principales reglas
las que se derivan del principio desarrollado por la administración de
dominios de Internet realizada por NSI de que el que primero paga es
el que posee la mejor situación con respecto a la detentación del
dominio. En congruencia con ello las agencias administrativas de
registro no exigen prueba de los derechos de los proponentes sobre
los dominios. También declaran que tanto el registro administrativo
como el Central quedan exonerados de cualquier tipo de
responsabilidad, lo que en ningún momento impide u obliga a restituir
los derechos de inscripción y mantenimiento anual de los dominios
abonados por los usuarios (12).
Con lo cual en estas prácticas no se hace real la autorregulación,

sino, como sucedía desde 1992, la imposición por una parte a todos
los contratantes las condiciones de contratación establecidas por la
primera parte desarrolladas ad hoc a partir del ejercicio de una
situación de monopolio. Esto, además, hace ver la insuficiencia
manifiesta de la organización establecida por ICANN para regular
materias como el comercio, gobierno o democracia auxiliados por la
electrónica.
Son estas deficiencias las que hacen conveniente la aparición de los

mecanismos, organizaciones e instrumentos que quedan señalados
en el siguiente apartado.
EL CODIGO DE CONDUCTA PARA EL COMERCIO ELECTRONICO
Como hemos visto, el hecho de que la red Internet haya sido

desarrollada por investigaciones académicas, militares e industriales
que han tenido lugar desde los años 60 en Estados Unidos, ha
marcado las características iniciales de la red y de su lenguaje
común. ICANN es una consecuencia directa de esta tradición. En la
actualidad, cuando la expansión y utilización de Internet por
ciudadanos de todo el mundo es un hecho, se hace preciso avanzar,
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en cambio, en la construcción del lenguaje común atendiendo a la
circunstancia de que ya no es la comunidad académica, empresarial o
la militar la usuaria de la red, sino que son comunidades
heterogéneas: toda la sociedad, la participante de su acción y su
gobierno. También en lo referido a la normativa, ésta se ha de ocupar
de nombres de dominio, principal ámbito inicial de la regulación sobre
Internet, pero también de la garantía de otros derechos como
seguridad de la identificación y transmisión de mensajes electrónicos,
protección de datos, implantación de adecuadas pautas comerciales,
contenidos de Internet o mecanismos de solución de conflictos, por
ejemplo.
Es por lo que en el presente apartado vamos a dar cuenta de las

características básicas de una organización y normativa
representativas de la voluntad y opinión de ciudadanos y
organizaciones sociales. Hablamos, en concreto, de una organización
establecida a partir de abril de 2000, la organización APTICE, la
codificación establecida por ésta y su puesta en acción mediante la
creación de una institución independiente como AGACE.
La Asociación APTICE: integrantes
En abril del 2000 se constituyó en Zaragoza la Asociación, de carácter

no lucrativo, para la Promoción de las Tecnologías de la Información y
el Comercio Electrónico (APTICE: www.aptice.org). Está integrada en
la actualidad por 83 miembros. Forman parte de la misma personas
físicas, empresas (telecomunicaciones, banca, medios de
información...) e instituciones públicas. La Asociación es fruto de un
período de discusión y preparación que duró un año entre sus socios
fundadores: personas, empresas y el Instituto Aragonés de Fomento,
una entidad pública independiente. Recogía las conclusiones de
actividades conjuntas de I+D llevadas por las empresas y grupos de
investigación de la Universidad de Zaragoza procedentes en buena
medida de la Filosofía del Derecho.
Hasta el momento la Asociación construye una red de colaboradores

en varios países europeos junto a diferentes grupos universitarios
acostumbrados a trabajar interdisciplinarmente que se coordinan en
el proyecto de carácter investigador y docente EULISP del que se
habla en el siguiente apartado (IV) y en cooperación con empresas e
instituciones públicas. APTICE ha construido, fundamentalmente, un
Código de prácticas para el comercio electrónico y una organización,
el sello AGACE, la Agencia de Garantía del Comercio Electrónico, que
está encargada de la puesta en actividad y expansión del Código.
Aquí nos vamos a fijar en estos dos últimos aspectos, dejando para el
siguiente apartado la descripción de los avances que se producen en
la red en la actualidad y que están dirigidos, en especial, a satisfacer
mediante la creación de nuevas organizaciones y la adaptación del
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Código desarrollado los requerimientos especiales que han de cumplir
las aplicaciones que se desarrollan en el ámbito del gobierno
electrónico.
El Código APTICE
APTICE ha elaborado, contando con todos sus miembros, su Código

de prácticas/conducta para el comercio y el gobierno electrónicos. El
Código ha sido elaborado guiado por el espíritu de obtener su
aceptación consensuada por sus socios. Está acompañado por un
sello de garantía y la organización correspondiente, que aplica el
primero mediante la infraestructura organizativa desarrollada al
efecto: la Agencia AGACE.
El Código de conducta (13) quiere ser un instrumento para la

autorregulación de las empresas y entidades públicas en sus
relaciones con los usuarios, los ciudadanos, otras empresas y otras
entidades públicas que mantienen transacciones electrónicas con las
primeras. En la redacción de su contenido se ha tenido en cuenta: la
normativa y principios jurídicos vigente en España y la Unión Europea
sobre Internet, actividades comerciales y actividades administrativas;
las regulaciones de otros códigos de conducta existentes en todo el
mundo; las opiniones de expertos en las diferentes materias; las
distintas concepciones culturales sobre Internet existentes en
sociedades concretas, y las experiencias realizadas al efecto en
empresas del sector y organismos públicos. También tiene presente
el proyecto de Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de
Comercio Electrónico aprobado por el Consejo de Ministros el día 8 de
febrero de 2002 (14).
El objetivo del Código reside en mejorar la calidad de los servicios

ofrecidos en sus sitios web por las entidades que se dedican al
comercio y al gobierno electrónicos, incrementando la confianza de
los usuarios, de las empresas que negocian en este ámbito y de las
Administraciones Públicas que utilizan crecientemente Internet como
medio de comunicación con los ciudadanos. También se pretende
establecer un cauce para la solución de las controversias que puedan
surgir a través de un sistema extrajudicial de resolución de conflictos.
Para todo ello el Código de conducta APTICE se compone de 7

principios generales que abarcan todos y cada uno de aquellos
elementos que se consideran básicos para la generación de confianza
entre las partes intervinientes en una transacción a través de
Internet, así como para delimitar un servicio de calidad y una mejora
de las actividades y procedimientos internos llevados a cabo por una
empresa u organismo público. En concreto comprende los siguientes
principios:
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Principio núm. 1: Identificación de la Entidad.- Según este principio
una entidad adherida al Código de conducta APTICE debe ofrecer en
sus páginas web una cantidad de información suficiente sobre sí
misma y sobre las actividades que realiza. La entidad ha de
satisfacer, también, los requisitos sobre nombres de dominio
establecidos por los registros centrales de dominios de Internet y los
que establecen los registros regulados por las leyes en materia de
propiedad intelectual e industrial. También establece la futura
necesidad de utilización de sistemas de firma electrónica avanzada,
de certificados de autenticación de servidor y el seguimiento de la
legislación aplicable para su establecimiento y realización de
actividades comerciales.
Principio núm. 2: Garantía sobre las ofertas y su suministro.- Según

este principio deben quedar definidos en las páginas web los
requisitos sobre información comercial (precio, condiciones de
entrega, características de los productos, garantías, entre otros
muchos), procedimientos para la realización de operaciones on line,
servicio de atención al cliente, logística, «usabilidad» de las páginas
web y responsabilidad contractual y extracontractual.
Principio núm. 3: Seguridad e infraestructura informática.- Establece

las políticas a seguir en materia de seguridad por las entidades
adheridas.
Principio núm. 4: Protección de datos de carácter personal.- Requiere

el cumplimiento de la Ley de Protección de Datos Personales por
parte de la organizaciones adheridas al Código de conducta APTICE.
Principio núm. 5: Calidad de los contenidos.- Se centra en cuestiones

como la regulación de contenidos ilícitos o nocivos, la protección de
los menores de edad y las prácticas publicitarias.
Principio núm. 6: Reglas para la solución extrajudicial de conflictos.-

El Código de conducta APTICE plantea como requisito indispensable
que las entidades que se acojan al mismo se adhieran a un sistema
extrajudicial, en principio, Juntas Arbitrales de Consumo (en
relaciones empresas con consumidores) o Cámaras de Comercio (en
relaciones empresas con empresas). De esta forma se intenta que los
posibles conflictos que surjan entre una empresa y sus clientes, u
otras empresas, se resuelvan de la forma más rápida y satisfactoria
posible, sin tener que recurrir a los sistemas judiciales habituales, no
suficientemente adaptados como mecanismos de rápida solución de
conflictos a las nuevas necesidades surgidas por la expansión y
aplicación de las nuevas tecnologías. APTICE actuará como organismo
mediador en los conflictos que surjan entre las partes, procurando su
resolución a través de cauces amistosos o acudiendo a los tribunales
arbitrales más adecuados para el caso presentado.
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Principio núm. 7: Requisitos para la implantación del Código de
conducta de APTICE.- En este principio quedan establecidos los
requisitos a satisfacer por parte de una empresa o institución que
quiera una efectiva implantación del Código. Estos requisitos hacen
mención, especialmente, a la elaboración de manuales de
procedimientos y registros, de acuerdo a las directrices que
comunique la institución o empresa que realice la auditoría dirigida a
comprobar el grado de satisfacción de los principios del Código.
Gracias al cumplimiento de este principio una entidad acreditada por
APTICE (de momento únicamente se encuentra acreditada AGACE
para la realización de estas actividades) podrá realizar en buenas
condiciones las labores de auditoría de las actividades de una
organización, con el fin de comprobar el grado de cumplimiento de la
norma y por tanto la conveniencia de la concesión del derecho al uso
del sello de calidad acreditativo. Aquí también se encuentra recogido
el mecanismo sancionador que se establece para aquella entidad que
incumpla con las obligaciones asumidas al aceptar el Código como
modo de comportamiento propio.
Estos principios nos remiten a la necesidad de establecer un

mecanismo que permita la puesta en práctica del Código. Este
mecanismo ya está construido: se trata del sello de calidad y la
organización necesaria para su implantación. A ambos se les
denomina AGACE, Agencia de Garantía del Comercio Electrónico.
Agencias de Garantía
De un tiempo a esta parte se constata la necesidad de que en la

práctica de Internet se establezcan servicios, sellos de calidad (15),
que den fiabilidad a las transacciones que tienen lugar por medio de
dicho mecanismo, satisfaciendo aspectos diferentes a la garantía de
la identificación de los que intervienen en las comunicaciones
electrónicas y el secreto de los intercambios de mensajes que todos
ellos establecen entre sí.
Estos servicios se están implantando en iniciativas como TRUSTE

(16), centrada en la observación de las normas sobre protección de
datos, o Web Trader (17), que diseña un código de prácticas para los
comercios on line. En España AENOR ha creado una marca de buenas
prácticas comerciales para el comercio electrónico (18).
Una iniciativa semejante a las anteriores, y diferente en cuanto

quiere contemplar a los diferentes aspectos de la fiabilidad en su
conjunto, es la de AGACE, Agencia de Garantía del Comercio
Electrónico (19), sello de calidad que se estampará únicamente a
aquellas actividades de Comercio y Gobierno electrónicos que
demuestren satisfacer los requisitos del Código de conducta creado
por APTICE que hemos reseñado con anterioridad.
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La Agencia inicia en estos momentos su funcionamiento. Ya ha
realizado varias asesorías en el ámbito del comercio electrónico en
forma experimental. En el momento de elaboración de este trabajo
han solicitado los servicios de la Agencia a efectos de obtener su sello
cuatro empresas.
En la actualidad la Agencia de Garantía del Comercio Electrónico

(AGACE) es una división de APTICE, integrada dentro de su
organización, encargada de la realización de los trabajos de auditoría
del cumplimiento del Código de conducta APTICE. Está previsto que,
próximamente, AGACE se constituya como una entidad con
personalidad jurídica propia, independiente de APTICE.
AGACE está formada por un equipo de juristas, técnicos informáticos

y economistas expertos en el sector de las nuevas tecnologías que
son los encargados de auditar a las organizaciones que deseen
obtener el sello de calidad AGACE para el comercio electrónico,
acreditativo del seguimiento del código.
Lo hasta aquí reseñado indica que las pautas de comportamiento aquí

presentadas están muy alejadas de las reglas ad hoc que aplican las
empresas e instituciones reconocidas por ICANN y que reseñábamos
en el anterior apartado.
AVANCES EN GOBIERNO ELECTRONICO
Si se hace precisa la constitución de Asociaciones de carácter

privado-públicas y normas establecidas por las mismas en el ámbito
del comercio electrónico, ello todavía es más preciso en el terreno del
denominado gobierno electrónico debido a la trascendencia de sus
cometidos que reseñamos, sintéticamente, a continuación.
El terreno del gobierno electrónico está constituido (20) por tres

áreas fundamentales:
-- La puesta en acción de la apertura o transparencia de la acción de

Gobierno de las diferentes Administraciones públicas a los
ciudadanos, lo que es posible mediante el desarrollo de páginas web
o portales en donde se suministra información, haciendo partícipes a
los ciudadanos de las actividades gubernamentales.
-- La oferta de servicios al ciudadano a través de Internet, que

permite pagar impuestos, acceder a registros, realizar solicitudes o
instancias, elegir a sus representantes, participar en las decisiones
administrativas haciendo llegar su opinión sobre determinadas
materias..., todo ello con las suficientes garantías de autenticidad,
integridad y confidencialidad de las comunicaciones que establece el
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Estado de Derecho como propias de los procedimientos
administrativos.
-- La interconexión de las Administraciones, esto es, la del trabajo e

infraestructura de unas y otras, sea cual sea el país en el que estén
situadas, mediante el uso de las tecnologías de la información y la
comunicación.
Ante estas materias, que concretan el posible contenido del gobierno

electrónico, pocas palabras más son precisas para justificar la
necesidad de la regulación inmediata del gobierno electrónico aun
cuando el grado real de implantación de éste no sea relevante. Sólo
que inmediatamente a lo dicho ha de apuntarse que dicha
infraestructura no puede ser, tan sólo, la general propuesta en este
trabajo para el comercio electrónico, ella ha de contar con
particularidades porque éstas existen en el ámbito del gobierno
electrónico como lo señalan las materias recogidas tras dicha
denominación que han sido expuestas en el anterior párrafo.
La razón básica de las particularidades reside en que las aplicaciones

de gobierno electrónico han de estar orientadas preferentemente por
la satisfacción de los principios de servicio público e interés general a
los que están obligadas las Administraciones e instituciones públicas,
gobernadas por representantes de los ciudadanos, y sometidas en su
actuación a principios establecidos en la Constitución como los
siguientes (art. 103.1): «La Administración Pública sirve con
objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los
principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y
coordinación con sometimiento pleno a la ley y al Derecho». Las
aplicaciones en el terreno del comercio electrónico, en cambio, están
guiadas preferentemente por la satisfacción del principio de puesta en
acción del libre mercado, moderado por otros que tienen que ver, por
ejemplo, con la salvaguarda de los derechos de los consumidores o la
defensa de la libre competencia frente a la acción de los monopolios.
Es por lo cual en el presente apartado vamos a dar cuenta de:
-- la referencia de varias regulaciones normativas que, en el ámbito

de dominios en Internet y seguridad de las telecomunicaciones,
señalan que la ordenación del gobierno electrónico precisa atender a
sus particularidades (2);
-- las características de varias iniciativas que tienen por objetivo

generar soluciones y normas a los problemas prácticos que comporta
la generalización del gobierno electrónico (3), y
-- una propuesta inicial sobre cómo la adaptación de las aplicaciones

de gobierno electrónico puede producirse siguiendo pautas
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establecidas para ellas en cartas de servicios, documentos que, en el
ámbito de las Administraciones públicas, tienen un contenido y
cometido similar al de los códigos de práctica en el ámbito del
comercio electrónico (4).
Regulación
Como mencionábamos al comienzo de este trabajo, una regulación

básica en Internet es la de los nombres de dominios. Otra es la
referida a la seguridad de las telecomunicaciones por medio del uso
de la criptografía. Aquí exponemos que la regulación existente en
España en ambos campos ya es suficiente señal de que la expansión
del gobierno electrónico requiere atender mediante la elaboración de
códigos adecuados sus particularidades con respecto al comercio
electrónico.
A) Dominios
El importante papel de lo público en relación con Internet se hace

evidente en la regulación sobre dominios o direcciones y nombres en
Internet de carácter territorial. Veamos.
La normativa correspondiente a dicha regulación queda recogida en

las reglas usadas por ICANN para la administración de los nombres
de dominio de Internet de carácter territorial (los que terminan
en:.es,.uk,.it...). Dichas reglas, establecidas por la práctica
implantada desde Estados Unidos a la que hacíamos referencia más
arriba (II), señalan que la instancia competente para los ámbitos
público y privado en relación con los nombres de dominio de carácter
territorial es una institución de carácter público situada en el país al
que se adjudicó la abreviatura correspondiente siguiendo las pautas
establecidas por la ISO 3166 (21). Esta es una práctica distinta a la
relativa a los dominios genéricos, especialmente los más
utilizados:.com,.net y.org, donde la instancia competente reguladora
es ICANN y las entidades privadas homologadas por ella. Todo lo cual
queda dicho con la salvedad de que el esquema no es tan simple (22)
y que, como hemos señalado, ICANN también supervisa, en última
instancia, la acción de las entidades públicas responsables de los
nombres de dominio de carácter territorial en virtud del acuerdo
firmado entre ICANN y el Gobierno de Estados Unidos en 1998.
En España la actividad referida a los nombres de dominio.es, sean

empresas o instituciones públicas quienes los adquieran, se realiza
hoy mediante la intervención del ente público empresarial Redes (23)
y otros organismos, todos ellos de carácter público. La regulación de
la actividad se encuentra recogida en la normativa establecida a
partir de la Orden Ministerial de 21 de marzo de 2000, modificada por
la de 12 de julio de 2001, para la regulación del sistema de
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asignación de nombres de dominio en Internet bajo el código de país
correspondiente a España.es. En la Orden se contemplan reglas
relativas a la intervención de entidades competentes en marcas y
registros. Así en art. 6: «En la asignación de los nombres de dominio
de segundo nivel bajo el código de país correspondiente a España
(".es") se procurará la necesaria coordinación con el Registro
Mercantil Central, la Oficina Española de Patentes y Marcas, los
demás registros públicos nacionales y la Oficina de Armonización del
Mercado Interior...»
Esta regulación implica que aquellos que encargan y desarrollan en

España aplicaciones de gobierno electrónico contando con Internet
han de atender inexcusablemente a la organización de las
Administraciones públicas establecida en las correspondientes normas
administrativas.
B) Seguridad de las telecomunicaciones
Los efectos de lo público en Internet también se muestran en la

regulación sobre la garantía de la seguridad de las
telecomunicaciones. Así, la Directiva 1999/93/CE de 13 de diciembre
de 1999 por la que se establece un marco comunitario para la firma
electrónica, requisito técnico básico para garantizar la identificación
de los que envían y reciben mensajes por Internet, y la integridad de
éstos, establece (art. 3, párrafo 7) que: «Los Estados miembros
podrán supeditar el uso de la firma electrónica en el sector público a
posibles prescripciones adicionales. Tales prescripciones serán
objetivas, transparentes, proporcionadas y no discriminatorias, y sólo
podrán hacer referencia a las características específicas de la
aplicación de que se trate...».
Esto ya quedó regulado en el Real Decreto-Ley español 14/1999, de

17 de septiembre, sobre firma electrónica, que establecía, además,
en su art. 5.3 que podrá «someterse a un régimen específico, la
utilización de la firma electrónica en las comunicaciones que afecten a
la información clasificada, a la seguridad pública o a la defensa.
Asimismo, el Ministro de Economía y Hacienda, respetando las
condiciones previstas en este Real Decreto-Ley, podrá establecer un
régimen normativo destinado a garantizar el cumplimiento de las
obligaciones tributarias, determinando, respecto de la gestión de los
tributos, la posibilidad de que el signatario sea una persona física o
una persona jurídica».
Abundando en esta atención especial al ámbito de lo público la Ley de

medidas fiscales, administrativas y de orden social, Ley 24/2001, de
27 de diciembre, Cap. XI, Acción administrativa en materia de
seguridad jurídica preventiva (arts. 96 a 115), estableció una
regulación específica para el uso por notarios y registradores,
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profesionales que se ocupan de preservar la fe pública de las
manifestaciones de voluntad de personas físicas y jurídicas, de la
firma electrónica en las relaciones profesionales que mantengan entre
sí y la que entablen con particulares o personas jurídicas que
demanden su intervención utilizando el mencionado mecanismo de
seguridad de las transmisiones electrónicas.
La normativa anterior es complementaria de la que se establecía en

el art. 81 de la Ley 66/1997, de 30 de diciembre, de Medidas fiscales,
administrativas y de orden social, en materia de prestación de
servicios de seguridad por la Fábrica Nacional de la Moneda y Timbre-
Real Casa de la Moneda en las comunicaciones que se produzcan a
través de medios electrónicos, informáticos y telemáticos con las
Administraciones públicas. La mencionada disposición está
desarrollada en la actualidad por el Real Decreto 1317/2001, de 30
de noviembre, que dispone (art. 2.1) que la Real Casa de la Moneda
es competente para la prestación de «los servicios técnicos y
administrativos destinados a garantizar la seguridad, la validez y
eficacia de los actos y documentos realizados con el concurso de
técnicas y medios electrónicos, informáticos y telemáticos, así como
de su emisión y envío a través de los mismos, por...» las
Administraciones públicas entre sí, las personas físicas y jurídicas en
sus relaciones con la Administración General del Estado y los
organismos públicos vinculados o dependientes de la misma, las
Comunidades Autónomas, las entidades gestoras y servicios comunes
de la Seguridad Social y los órganos jurisdiccionales. Todo ello con
independencia de otros servicios de seguridad que pudieran utilizarse
por las personas o las entidades mencionadas, sean dichos servicios
de carácter público o privado.
Todas estas normas son una clara muestra de las inequívocas

diferencias existentes entre el terreno del gobierno electrónico y el
del comercio electrónico. Es por lo que a continuación reseñamos
algunas iniciativas institucionales y regulativas que se están
produciendo en aquel terreno y que, coherentes con la idea de
autorregulación, tienen por fin establecer una infraestructura de
garantía del gobierno electrónico acomodada a los principios de
acción propios de las Administraciones y otras entidades de carácter
público sin perder nunca de vista las prácticas deseables para con el
comercio electrónico.
Iniciativas organizativas
Aquí destacamos las características fundamentales de tres diferentes

iniciativas que tienen en común el hecho de que en su diseño e
implantación quieren salvaguardar principios y valores propios de los
servicios públicos que han de ser atendidos por aplicaciones de
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gobierno electrónico. Ellas son las iniciativas FESTE, AEQUITAS y
EULISP.
La primera, FESTE (www.feste.org), es propiciada desde noviembre

de 1997 por el Consejo General del Notariado español, el Consejo
General de la Abogacía y la Universidad de Zaragoza. La abreviatura
FESTE se corresponde con la denominación Fundación para el Estudio
de la Seguridad de las Telecomunicaciones. En ejercicio de sus
objetivos institucionales FESTE presta servicios de seguridad de las
comunicaciones electrónicas en cumplimiento de la legislación vigente
sobre firma, a la vez que toma como punto de referencia de la misma
la práctica propia establecida a los fedatarios públicos por el
ordenamiento del Estado de Derecho.
La segunda iniciativa es la denominada AEQUITAS. Es una propuesta

realizada por registradores españoles y franceses, procuradores
españoles y solicitadores portugueses. Ha sido reconocida como
proyecto de la Unión Europea, convocatoria Information Society
Technologies Programme (IST). La iniciativa tiene por objeto elaborar
el trabajo que requiere la interconexión de las infraestructuras
básicas de gobierno electrónico (infraestructuras de clave pública o
servicios de certificación de las comunicaciones electrónicas) con las
que cuentan las entidades que participan en la experiencia. También
es promovida por la Asociación APTICE.
La tercera iniciativa, EULISP, es un programa docente promovido por

varios centros jurídicos europeos y por la Comisión Europea a través
del programa SOCRATES. La iniciativa tiene por objetivo construir
una infraestructura de formación y de I+D en Europa especializada
en promover la integración en las iniciativas señaladas y en otras
parecidas de juristas expertos sobre las materias presentadas en este
trabajo.
A continuación exponemos brevemente el estado de las acciones

mencionadas.
A) FESTE
FESTE está actuando como prestador de servicios de certificación de

las comunicaciones electrónicas en cumplimiento de las normas
establecidas por el Real Decreto español de firma electrónica.
En cuanto que prestador de servicios de certificación, cuenta con sus

propios códigos de práctica constituidos como declaración general de
prácticas de certificación y las correspondientes políticas de
certificación para cada tipo de certificados emitidos por FESTE. La
declaración y las políticas son condiciones generales de contratación
realizadas por el propio servicio de certificación referidas a cuáles
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serán las conductas que el prestador de servicios ejecutará a la hora
de prestar sus servicios a quienes los contrata. En los contratos
queda pactada la aplicación de las correspondientes políticas.
En la actualidad FESTE suministra certificados notariales personales,

certificados notariales de servidor seguro y certificados de
corporaciones (24).
B) AEQUITAS
El objetivo del proyecto AEQUITAS es construir infraestructuras

básicas para el reconocimiento mutuo de certificados de clave pública
en relación a aplicaciones de gobierno electrónico destinadas a
producir la interconexión de las Administraciones.
El proyecto tiene el nombre Trust Frame For Electronic Documents

Exchange Between European Judicial Operators, proyecto AEQUITAS
(25). Está subvencionado por la Comisión Europea, dentro del V
Programa Marco y su área IST, dedicada a la sociedad de la
información (26). El proyecto se enmarca en la línea II.4.2 (acción
clave II), denominada Large-scale trust and confidence, que pretende
extender, integrar, validar y demostrar tecnologías y arquitecturas
relacionadas con la confianza en el contexto de escenarios avanzados
a gran escala de la vida empresarial o cotidiana.
Desde un punto de vista jurídico el objetivo del proyecto consiste en

mejorar la calidad de los servicios que los operadores jurídicos, en
particular registradores, procuradores y sus homólogos, prestan a la
sociedad, incorporando el uso de comunicaciones confidenciales y
seguras entre ellos, a través de Internet.
AEQUITAS tiene el objetivo concreto de que mensajes de correo

electrónico que se intercambien registradores españoles y greffiers
franceses, y procuradores españoles y solicitadores portugueses y de
todos ellos entre sí, y con posterioridad de ciudadanos de los tres
países entre sí, en actividades en las que deban intervenir los
profesionales mencionados, sean seguros no sólo porque se utilicen
los programas y las técnicas de cifrado que permitan el envío seguro
de mensajes, sino porque el uso de estas técnicas lo realizan las
instituciones que establece el Estado de Derecho para que la
confianza pública funcione. Esto significa atribuir la base de la
confianza a las leyes y no al sistema de confianza que se está
generando en Internet siguiendo la filosofía de la acción de ICANN
llevada a través de empresas como VeriSign y que mencionábamos
supra en el apartado II.
Es por ello que un objetivo fundamental del proyecto AEQUITAS es la

constitución de una Asociación integrada por agentes sociales:
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organizaciones profesionales, empresas, otras asociaciones, personas
físicas y jurídicas, cuyos miembros acuerden que su fin reside en el
establecimiento de reglas, prácticas de certificación y códigos de
práctica que garanticen un uso de Internet en el ámbito del gobierno
electrónico que esté ajustado a las prácticas y usos sociales propios
de una sociedad democrática que toma como último valor de su
acción la promoción de la participación de los ciudadanos en el
gobierno público y el logro del mayor consenso posible en las
acciones que les afecten.
La Asociación se va a constituir con la conciencia de que este tipo de

Asociaciones es especialmente adecuado para el cometido reseñado y
otros precisos para el mundo Internet como son: la participación en
la administración y gestión de dominios territoriales y genéricos, la
constitución de sistemas voluntarios de acreditación de prestadores
de servicios de certificación, la homologación de empresas expertas
en la realización de aplicaciones en materia de gobierno electrónico,
el señalamiento de estándares técnicos... En definitiva, los cometidos
que en la actualidad están realizando empresas multinacionales.
EULISP es lo mismo que European Legal Informatics Studies

Programme. El programa es el mecanismo que sirve para agrupar a
Centros de docencia e investigación de carácter interdisciplinar que
trabajan en varias Universidades europeas y que se ocupa de impartir
docencia sobre Informática y Derecho, en forma de estudios de
postgrado o Masters, a licenciados en Derecho o profesionales o
funcionarios en ejercicio que tienen o tendrán por cometido
fundamental proponer la creación y aplicación de normas reguladoras
del uso de la informática y las telecomunicaciones, bien sea en forma
de reglas generales o códigos de práctica como los que son
presentados en este trabajo. El Instituto de Informática Jurídica de la
Universidad de Hannover coordina las actividades del grupo. En la
experiencia participan 11 Universidades de 9 países europeos (27).
El programa está apoyado desde 1999 por la Unión Europea a través

de su acción SOCRATES/ERASMUS destinada a la promoción de
Diplomas de Estudios avanzados. Esta actividad está coordinada por
la Universidad de Zaragoza. En esta experiencia participan 17
Universidades de 10 países europeos (28).
En las actividades de los Masters participan profesionales de

diferentes empresas, despachos jurídicos y profesionales de distintas
Administraciones públicas. APTICE está actuando como
infraestructura de apoyo a las actividades del programa EULISP y de
la acción promovida por la Unión Europea (29).
Son los titulados de este programa los que colaboran a la elaboración

de los Códigos de práctica y el resto de las reglamentaciones sobre
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comercio y gobierno electrónicos aquí presentadas. En la actualidad
un proyecto de investigación y desarrollo de algunas de las
Universidades que participan en las actividades indicadas tiene por
objetivo adaptar el Código APTICE a las legislaciones y prácticas de
otros países europeos.
Códigos
La regulación del gobierno electrónico que se está generando por las

instituciones e iniciativas que han sido señaladas en el anterior
apartado no puede tener carácter normativo general, obvio es decirlo.
Son, como ocurría en el caso del Código APTICE, pautas o códigos de
conducta de carácter privado establecidas por las instituciones que
las crean y las que las aceptan con el fin de que sus miembros estén
obligados por las mismas y que los particulares o personas jurídicas
que soliciten sus servicios sepan a qué atenerse asumiéndolas.
Las instituciones que las han creado las denominan de diferente

forma. FESTE, por ejemplo, utiliza la expresión anglosajona
declaración de prácticas y políticas de certificación como
denominación adecuada para regular las normas básicas del
prestador de servicios de certificación que FESTE ha constituido; esta
solución es semejante a la que utilizan otros servicios de certificación.
El proyecto AEQUITAS resolverá la denominación de las normas en el
futuro atendiendo a las acciones que lleve adelante la Asociación que
inicia su constitución en estos momentos y que está preocupada,
ahora, por la redacción de sus estatutos. La acción de los centros
EULISP se verá concretada por la labor normativa que realicen los
alumnos que forman para la práctica profesional, por ahora la
regulación del grupo se concreta en el establecimiento de convenios
bilaterales entre las Universidades que integran la iniciativa,
posteriormente se establecerá el correspondiente consorcio.
Aquí interesa expresar que, pensando en los futuros pasos que abren
las iniciativas señaladas en relación a la expansión de las aplicaciones
de gobierno electrónico, otra forma de concretar sus contenidos en
este ámbito es la que se establece en las denominadas cartas de
servicios, expresiones que han sido recogidas por el ordenamiento
español de carácter administrativo a través del Real Decreto
1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de
servicios y los premios a la calidad en la Administración General del
Estado (30).
Según esta norma, art. 3: «Las cartas de servicios son documentos

escritos que constituyen el instrumento a través del cual los órganos
de la Administración General del Estado, sus Organismos autónomos
y las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social
informan a los ciudadanos sobre los servicios que tienen
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encomendados y acerca de los compromisos de calidad en su
prestación, así como de los derechos de los ciudadanos y usuarios en
relación con estos servicios».
El contenido de las cartas de servicios (art. 4) es el siguiente:
«1. De carácter general y legal:
a) Datos identificativos y fines del órgano u organismo prestador del

servicio.
b) Servicios que presta.
c) Derechos concretos de los ciudadanos y usuarios en relación con

los servicios.
d) Forma de colaboración o participación de los ciudadanos y usuarios

en la mejora de los servicios.
e) Relación actualizada de la normativa reguladora de cada una de las

prestaciones y servicios.
f) Disponibilidad y acceso al libro de quejas y sugerencias... y, en

particular, formas de presentación de las quejas y sugerencias...
plazos de contestación y efectos de las mismas.
2. De compromisos de calidad:
a) Niveles de calidad que se ofrecen, y, en todo caso:
1.° Plazos previstos para la tramitación de los procedimientos y/o

para la prestación de los servicios.
2.° Mecanismos de comunicación e información, ya sea general o

personalizada.
3.° Horarios y lugares de atención al público.
b) Indicaciones que faciliten el acceso al servicio y mejoren las

condiciones de la prestación.
c) Sistemas de aseguramiento de la calidad, de protección del medio

ambiente o de seguridad e higiene que, en su caso, existan.
d) Indicadores para la evaluación de la calidad.
3. De carácter complementario:
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a) Las direcciones postales, telefónicas y telemáticas de todas las
oficinas donde se prestan cada uno de los servicios, indicando
claramente la forma de acceso y, en su caso, los medios de
transporte.
b) Dirección postal, telefónica y telemática de la unidad responsable

de la carta de servicios.
c) Otros datos de interés sobre los servicios prestados.»
Observemos que en estos requisitos generales establecidos para las

cartas se contienen, básicamente, los mismos elementos que integran
el Código APTICE, adaptados al hecho de que son instrumentos por
los cuales las Administraciones públicas se comprometen a cumplir
con el servicio al público al que estén obligadas reglamentariamente.
En concreto hacen referencia: a la identificación de la organización
administrativa, a la calidad de los contenidos de los servicios, al
mecanismo de resolución de conflictos (formas de presentación de las
quejas y reclamaciones) y a los procedimientos de elaboración e
implantación de las cartas (en el resto de la norma señalada).
¿No son estos contenidos y expresiones correlativos y

complementarios en el ámbito de las Administraciones públicas y el
gobierno electrónico a los del Código de prácticas APTICE reseñado
más arriba?
La solución complementaria al Código APTICE para el comercio

electrónico consistiría, por tanto, en el establecimiento de una carta
de servicios genérica o marco que recogiera los requisitos básicos a
satisfacer por una entidad o servicio administrativo que funcionara on
line cara a los ciudadanos, Administraciones públicas, empresas y
otras instituciones.
Este sería, por ello, un posible y concreto avance en la

autorregulación del gobierno electrónico respetuosa con el
ordenamiento jurídico.
LA FUNDAMENTACION FILOSOFICO-JURIDICA DE LOS

CODIGOS
Lo hasta aquí expuesto nos indica la necesidad de atender al

fenómeno, tutelado por el Gobierno de Estados Unidos y los
Gobiernos europeos, de la autorregulación y la necesidad de elaborar
reglas en formas de códigos de práctica por parte de las empresas,
entidades públicas, organizaciones y ciudadanos que son usuarios de
Internet frente a la situación vigente que da pie preferente a
organismos técnicos como ICANN. Con lo cual hemos comprobado la
conveniencia de que la Filosofía del Derecho estudie el proceso
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autorregulador e incluso realice propuestas al mismo como las
indicadas. Esto no es ninguna novedad. Desde que se elaboraron en
el Renacimiento los tratados de Derecho Natural y de Gentes, es
competencia de la disciplina discurrir y proponer las bases para la
elaboración de sistemas y procedimientos capaces de generar reglas
jurídicas, así como el estudio de los mismos procesos de regulación,
autorregulación y elaboración de normas y códigos ocurridos en
aquéllos.
Lo último hace referencia, además, a que a Filosofía del Derecho está

obligada a hacer propuestas regulativas concretas: una vez ha
asumido, desde que existen teorías sobre la argumentación jurídica
en la segunda mitad del siglo XX, que uno de sus principales campos
de trabajo es el estudio, revisión y elaboración de los argumentos
básicos que se utilizan en las diferentes actividades propias de los
juristas, realizadas en su ejercicio profesional en el marco establecido
por aquellas instituciones, numerosas en la actualidad, que tienen
capacidad normativa (31).
Desde un punto de vista filosófico las cuestiones principales a

resolver son las reseñadas en el presente trabajo: ¿hasta qué punto
es real y cuáles son los límites del proceso autorregulador sobre
Internet existente? ¿Qué normas lo expresan? ¿Cuáles son sus
límites? ¿Cuáles son las alternativas al proceso autorregulador y a los
códigos? El presente trabajo ha dado algunas respuestas concretas a
las preguntas mencionadas.
sí a los códigos de conducta en Internet, ¿pero qué códigos?
Tras lo aquí estudiado la respuesta puede ser la siguiente: códigos,

siempre y cuando el consenso y la participación de todos, no sólo los
técnicos, sean la regla.
Que ello es posible lo indica el conjunto de ejemplos presentado,

consecuencia del proceso regulativo sobre Internet existente,
elaborado por un conjunto significativo de personas y entidades, y
puesto en práctica teniendo siempre presentes las normas y
procedimientos aprobados por el Estado de Derecho, al igual que las
prácticas judiciales y extrajudiciales utilizadas para resolver
conflictos.
La solución consiste en el establecimiento de mecanismos e

instrumentos independientes, representativos de ciudadanos,
empresas e instituciones públicas, con capacidad regulativa y
respetuosos, por supuesto, con el cumplimiento de la ley. Ellos son
organizaciones y códigos democráticos, coherentes con las leyes y,
por supuesto, con los principios de acción propuestos por una
Filosofía del Derecho comunicativa.
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(1) Versión española revisada y aumentada, de la comunicación que
con el título «A code of practice for the globalisation of electronic
commerce and government» fue presentada por el autor en el 20.º
Congreso Mundial de Filosofía del Derecho, celebrado en Amsterdam
entre el 19 y el 23 de junio de 2001.
(2) La fundamentación filosófico-jurídica última de este trabajo está

en: GALINDO, F., «La puesta en práctica de la regulación de Internet
por la Filosofía del Derecho comunicativa», en ATTWOOLL, E.,
BROCKMÖLLER, eds., Applied Ethics at the Turn of the Millenium,
ARSP, Beiheft 80, Stuttgart, Franz Steiner Verlag, 2001, págs. 63-85.
(3) Esta es la visión que aparece recogida en el trabajo de LEINER,

B., CERF, V. G., CLARK, D., D., KAHN, R. E., KLEINROCK, L., LYNCH,
D. C., POSTEL, J., ROBERTS, L. G., WOLF, S., Una breve historia de
Internet, publicado por la Asociación de Técnicos de Informática en
febrero de 1999, traducción del original aparecido en los números de
mayo-junio y julio-agosto de 1997 de la revista On The Internet,
revista publicada por la Internet Society.
(4) «En el pasado muchas de las funciones esenciales de coordinación

técnica de Internet se ejercían, a partir de la propia práctica
desarrollada por Internet, por entidades contratadas o
subvencionadas por el Gobierno de Estados Unidos y una amplia red
de voluntarios. Esta estructura informal representaba a la comunidad
de investigación en la cual Internet fue desarrollada».
http://www.icann.org/general/fact-sheet.htm, consultado el 9 de
febrero de 2002.
(5) http://www.icann.org/general/white-paper-05jun98.htm,
consultado el 9 de febrero de 2002.
(6) Algunos datos. Al 9 de febrero de 2002 los dominios registrados

son 22.575.785.com; 3.927.188.net; 2.455.043.org. La diferencia del
número de los mencionados dominios con los de carácter territorial es
muy importante. Ha de tenerse en cuenta que el número total de
dominios registrados es: 32.146.432. La información procede de
www.netnames.com a través de www.aui.es
(7) http://www.ntia.doc.gov/ntiahome/domainname/icann-
memorandum.htm, consultado el 9 de febrero de 2002.
(8) http://www.icann.org/general/fact-sheet.htm, consultado el 9 de

febrero de 2002.
(9) http://www.icann.org/committees/nomcom/, consultado el 9 de

febrero de 2002. Criterios para la selección de candidatos: el posible
candidato... Ha de tener fama de integridad y acostumbrado al
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trabajo duro.- Ha de tener independencia de juicio y voluntad para
hacer públicas sus obligaciones y los posibles conflictos de interés.-
Cumplidor de sus obligaciones profesionales y las adquiridas
voluntariamente.- Comprensión de la arquitectura e historia de
Internet.- Experiencia con la arquitectura de Internet.- Experiencia
específica con los sistemas de nombres de dominio y direcciones IP.-
Experiencia académica.- Experiencia complementaria a la de los
miembros del Consejo de Dirección de ICANN.- Tiempo, energía e
interés suficiente.- Información referida a que su voluntad individual
encontrará amplio apoyo entre los electores.
(10) Véase las características del Acuerdo en:

http://www.icann.org/melbourne/proposed-verisign-agreements-
topic.htm, consultado el 9 de febrero de 2002.
(11) Una más amplia presentación de estas ideas ha quedado

recogida en: GALINDO AYUDA, F., «Autorregulación y códigos de
práctica en Internet», en CAYON GALIARDO, A., (ed.), Internet y
Derecho, Monografías de la Revista Aragonesa de Administración
Pública, Zaragoza, Diputación General de Aragón, 2001, págs. 19-60.
(12) Véase, por ejemplo, lo que dice Nominalia en:

https://secure.nominalia.com/01/dna.addd.internic.php, consultada
el 9 de febrero de 2002.
(13) Su texto está publicado en

http://www.aptice.com/agace/frames/codigo/fram.htm, consultado el
9 de febrero de 2002.
(14) De interés es el art. 17, que está destinado a fomentar la

aparición y establecimiento de Códigos de conducta como el de
APTICE: «La Administración General del Estado impulsará, a través
de la coordinación y el asesoramiento, la elaboración y aplicación de
códigos de conducta voluntarios de ámbito nacional o, cuando ello
resulte apropiado, comunitario, por parte de las corporaciones,
asociaciones u organizaciones comerciales, profesionales y de
consumidores, en las materias reguladas en esta Ley». Ver:
http://www.setsi.mcyt.es/ consultado el 8 de febrero de 2002.
(15) Es corriente la existencia de sellos que licencian los entes

normalizadores a empresas que fabrican productos u ofrecen
servicios con normas de calidad aceptadas. Ver: MOLES I PLAZA, R.
J., Derecho y calidad. El régimen jurídico de la normalización técnica,
Barcelona, Ariel, 2001, pág. 29
(16) http://www.truste.com/, consultado el 9 de febrero de 2002.
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(17) http://whichwebtrader.which.net/webtrader/, consultado el 9 de
febrero de 2002.
(18) http://www.aenor-e.com/flash/contenidos/intro.htm, consultado

el 7 de febrero de 2002.
(19) http://www.agace.org, consultado el 9 de febrero de 2002.
(20) Public Strategies for the Information Society in the Member

States of the European Union, ESIS Report, September 2000.
Disponible en http://www.irc-irene.org/documents/do-psismseu.html,
consultado el 9 de febrero de 2002. Sobre gobierno electrónico ver:
GRONLUND, A., Electronic Government: Design, Applications &
Management, Hershey, Idea group Publishing, 2002.
(21) Se dice en el «white paper» (cit. supra nota 4): «Of course,
national governments now have, and will continue to have, authority
to manage or establish policy for their own ccTLDs».
(22) Por ejemplo Verisign, empresa norteamericana, administra los

dominios territoriales de British Virgin Islands (.vg). Montserrat
(.ms), Niue (.nu), South Georgia & South Sandwich Islands (.gs) y
Turks & Caicos Islands (.tc). Ver:
http://www.netsol.com/en_US/name-it/additional-ext.jhtml,
consultado el 8 de febrero de 2002.
(23) Ver: http://www.red.es/, consultado el 9 de febrero de 2002.
(24) Ver: http://www.feste.org, consultado el 9 de febrero de 2002.
(25) La denominación AEQUITAS para proyectos sobre seguridad

jurídica de las comunicaciones electrónicas tiene una historia que se
remonta ya a 1997 cuando se realizó el primer proyecto promovido
por la Unión Europea, convocatoria INFOSEC, con el mismo nombre
aunque con distinto contenido. El proyecto trataba sobre: The
Admission as Evidence in Trials of Penal Character of Electronic
Products Signed Digitally, su contenido puede verse en
http://www.cordis.lu/infosec/src/study11.htm consultado el 9 de
febrero de 2002.
(26) Ver: http://www.fininter.net/newsletter12_01_011.doc

consultado el 9 de febrero de 2002. El proyecto está liderado por la
empresa española Tools Banking Solutions (www.tb-solutions.com).
(27) http://www.eulisp.uni-hannover.de/ consultado el 9 de febrero

de 2002. Participan las siguientes Universidades, por países:
Alemania, Hannover. Austria, Viena. Bélgica, Lovaina y Namur.
España, Zaragoza. Finlandia, Rovaniemi. Italia, Bolonia. Noruega,
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Oslo. Reino Unido, Londres y Glasgow (Strathclyde). Suecia,
Estocolmo.
(28) Universidades participantes por países: Alemania, Hannover y

Münster. Austria, Linz y Viena. Bélgica, Lovaina y Namur. España,
Burgos y Zaragoza. Finlandia, Rovaniemi y Vaasa. Holanda,
Rotterdam. Italia, Bolonia. Lituania, Universidad de Derecho de
Vilnius. Polonia, Torun y Wroclaw. Reino Unido, Queen's de Belfast y
Warwick.
(29) Ver: http://www.aptice.com/eulisp/index.htm, consultado el 9

de febrero de 2002.
(30) Ver referencias a cartas de servicios en:

http://www.igsap.map.es/docs/cia/cartas/cartas.htm, consultado el 9
de febrero de 2002.
(31) Es propio de la Filosofía del Derecho comunicativa ocuparse de

destacar y proponer los argumentos jurídicos principales, que están
en el centro de las discusiones jurídicas. Sea el que sea el tipo de
argumentos utilizados. Hay ocasiones, en la actualidad, en las que el
contenido puede ser argumentos relacionados con la organización de
las infraestructuras de comunicaciones. Ello en especial cuando se
habla de códigos de práctica como reglas de comportamiento básicas.
Este es el caso del uso de Internet. La Filosofía comunicativa se
preocupa por elaborar criterios y organizaciones que fomentan la
participación de los implicados en las mismas, a la búsqueda del
consenso como regla de justicia del derecho propio de una sociedad
democrática. Los detalles fundamentales de la teoría comunicativa
que sustenta la presente investigación se encuentran recogidos en
GALINDO, F., «The communicative concept of law», in ARNAUD, A. J.,
CHIBA, M., (eds.) Legal concepts in cross-cultural perspectives.
Journal of legal pluralism and unofficial law, vol. 41, 1998, págs. 111-
129. La expansión de estas funciones de la Filosofía del Derecho
referida a ejemplos de actividades jurídicas llevadas a cabo con el
auxilio de ordenadores está expuesta en: GALINDO, F., Derecho e
Informática, Madrid, La Ley-Actualidad, 1999, ver a este respecto,
especialmente, pág. 23. Sobre una presentación de la regulación en
España de Internet desde una perspectiva comunicativa ver:
GALINDO, F., «Le droit de l'internet en Espagne», en VIER, CH.
(coord.), L'Internet et le Droit, Paris, Legipresse, 2001, págs. 115-
125. Una primera aproximación a la materia sobre la que se trata en
el presente trabajo está en: GALINDO, F., «Public Key Certification
Providers and E-government Assurance Agencies», en TJOA., A. M.,
WAGNER, R. R. (eds.), 12th International Workshop on Database and
Expert Systems Applications, Los Alamitos, IEEE, 2001, págs. 345-
349.
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Lección 29: Estrategias de negociación con proveedores y
fabricantes de software, hardware y servicios informáticos
Las redes mundiales de información están transformando al mundo y

acercando más a la gente a través de la innovación de las
comunicaciones mundiales, lo cual posibilita cambios en todos los
ámbitos de la actividad humana, por ejemplo la competitividad, el
empleo y la calidad de vida de las naciones. Con las nuevas
tecnologías, el tiempo y la distancia dejan de ser obstáculos, los
contenidos pueden dirigirse a una audiencia masiva o a un pequeño
grupo de expertos y buscar un alcance mundial o meramente local.
Las redes mundiales de información, como Internet no conocen
fronteras.
Internet es un medio de comunicación global, que permite el
intercambio de información entre los usuarios conectados a la red y
que conecta a unos 8 millones de servidores encargados de servicios
de información y de todas las operaciones de comunicación y de
retransmisión; llega hasta unos 250 millones de usuarios en más de
100 países. Internet ofrece una oportunidad única, especial y decisiva
a organizaciones de cualquier tamaño.
La rápida difusión y el gran interés en el mundo de la informática, ha
permitido la creación de tecnología Internet/ Web, una herramienta
fundamental para redes de computadoras y sus usuarios. Internet
ofrece un nuevo mercado que define la "economía digital". Los
productores, proveedores de bienes/servicios y usuarios logran tener
acceso y transmisión mundial de la información y esparcimiento en
forma sencilla y económica, sean con fines comerciales o sociales. La
apertura de mercados es fundamental para el rápido crecimiento del
uso de nuevos servicios y la asimilación de tecnologías nuevas. En la
práctica, las empresas están comenzando a usar Internet como un
nuevo canal de ventas, sustituyendo las visitas personales, correo y
teléfono por pedidos electrónicos, ya que gestionar un pedido por
Internet cuesta 5% menos que hacerlo por vías tradicionales. Nace
entonces el comercio electrónico, como una alternativa de reducción
de costos y una herramienta fundamental en el desempeño
empresarial.
Sin embargo, la aparición del comercio electrónico obliga claramente
a replantearse muchas de las cuestiones del comercio tradicional,
surgiendo nuevos problemas, e incluso agudizando algunos de los ya
existentes. En ese catálogo de problemas, se plantean cuestiones que
van, desde la validez legal de las transacciones y contratos sin papel,
la necesidad de acuerdos internacionales que armonicen las
legislaciones sobre comercio, el control de las transacciones
internacionales, incluido el cobro de impuestos; la protección de los
derechos de propiedad intelectual, la protección de los consumidores
en cuanto a publicidad engañosa o no deseada, fraude, contenidos
ilegales y uso abusivo de datos personales, hasta otros provocados
por la dificultad de encontrar información en Internet, comparar
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ofertas y evaluar la fiabilidad del vendedor y del comprador en una
relación electrónica, la falta de seguridad de las transacciones y
medios de pago electrónicos, la falta de estándares consolidados, la
proliferación de aplicaciones y protocolos de comercio electrónico
incompatibles y la congestión de Internet.
Nuestro país carece al presente, de una normativa jurídica en relación
al comercio electrónico y el formato digital para la celebración de
actos jurídicos. En el contexto mundial, nuestro país se encuentra
gravemente desactualizado.
Por ello, la observación de la tendencia mundial permite considerar
oportuno el tratamiento normativo siendo también necesario el
dominio de los aspectos técnicos que permitan brindar una regulación
que viabilice una solución para una problemática concreta y
contemporánea conforme a los estándares internacionales.
En el presente trabajo nos proponemos analizar los aspectos
generales del comercio electrónico, prestando especial atención a la
contratación informática a la luz de la normativa vigente y de la que
resulte aplicable por analogía. Asimismo expondremos, dada la
reciente aprobación de la ley de firma digital en nuestro país, el
funcionamiento de la misma, tanto en el sector público nacional como
en el ámbito privado.
La finalidad de nuestro esfuerzo consiste en dilucidar si es
conveniente o no sancionar legislación integral sobre el tema y, en
caso afirmativo, determinar los alcances de la misma.
COMERCIO ELECTRONICO
1. Definiciones.
2. Origen y evolución histórica.
3. Ventajas.
4. Categorías.
5. Riesgos.
6. Usos.
7. Tecnología que emplea.
8. Tipos de relaciones que pueden presentarse.
9. Cambios en las empresas.
10. Efectos.
11. Los intermediarios.
11.1. Tipos.
12. Contratación informática.
12.1. Partes de un contrato informático.
12.1.1. Los contratantes.
12.1.2. Parte expositiva.
12.1.3. Cláusulas o pactos.
12.1.4. Los anexos
12.2. Tipos de contratos informáticos.
13. El pago por Internet.
14. Aspectos tributarios.
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1. DEFINICIONES
Pondremos a continuación tres definiciones que nos parecen
apropiadas al término
Comercio Electrónico:
 "Es la aplicación de la avanzada tecnología de información para
incrementar la eficacia de las relaciones empresariales entre socios
comerciales". (Automotive Action Group in North America)
 "La disponibilidad de una visión empresarial apoyada por la
avanzada tecnología de información para mejorar la eficiencia y la
eficacia dentro del proceso comercial." (EC Innovation Centre)
 "Es el uso de las tecnologías computacional y de
telecomunicaciones que se realiza entre empresas o bien entre
vendedores y compradores, para apoyar el comercio de bienes y
servicios."
Conjugando estas definiciones podemos decir que el comercio

electrónico es una metodología moderna para hacer negocios que
detecta la necesidad de las empresas, comerciantes y consumidores
de reducir costos, así como mejorar la calidad de los bienes y
servicios, además de mejorar el tiempo de entrega de los bienes o
servicios. Por lo tanto no debe seguirse contemplando el comercio
electrónico como una tecnología, sino que es el uso de la tecnología
para mejorar la forma de llevar a cabo las actividades empresariales.
Ahora bien, el comercio electrónico se puede entender como cualquier
forma de transacción comercial en la cual las partes involucradas
interactúan de manera electrónica en lugar de hacerlo de la manera
tradicional con intercambios físicos o trato físico directo. Actualmente
la manera de comerciar se caracteriza por el mejoramiento constante
en los procesos de abastecimiento, y como respuesta a ello los
negocios a nivel mundial están cambiando tanto su organización
como sus operaciones. El comercio electrónico es el medio de llevar a
cabo dichos cambios dentro de una escala global, permitiendo a las
compañías ser más eficientes y flexibles en sus operaciones internas,
para así trabajar de una manera más cercana con sus proveedores y
estar más pendiente de las necesidades y expectativas de sus
clientes. Además permiten seleccionar a los mejores proveedores sin
importar su localización geográfica para que de esa forma se pueda
vender a un mercado global.
2. ORIGEN Y EVOLUCION HISTORICA
El comercio, actividad ancestral del ser humano, ha evolucionado de
muchas maneras. Pero su significado y su fin en siempre el mismo.
Según el diccionario consultor de economía, el Comercio es "el
proceso y los mecanismos utilizados, necesarios para colocar las
mercancías, que son elaboradas en las unidades de producción, en
los centros de consumo en donde se aprovisionan los consumidores,
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último eslabón de la cadena de comercialización. Es comunicación y
trato".
En líneas generales, y con un sentido amplio, el comercio implica la
investigación de mercado con el fin de interpretar los deseos del
consumidor, la publicidad que anuncia la existencia del producto, la
posibilidad de adquirirlo, y en que lugar, a la vez que se utilizan los
métodos de persuasión, la venta al por menor y finalmente, la
adquisición por parte del público.
Según lo expuesto, a través de los años han aparecido diferentes
formas o tipos de comercio. A principio de los años 1920 en Los
Estados Unidos apareció la venta por catálogo, impulsado por las
grandes tiendas de mayoreo. Este sistema de venta, revolucionario
para la época, consiste en un catálogo con fotos ilustrativas de los
productos a vender. Este permite tener mejor llegada a las personas,
ya que no hay necesidad de tener que atraer a los clientes hasta los
locales de venta. Esto posibilitó a las tiendas poder llegar a tener
clientes en zonas rurales, que para la época que se desarrollo dicha
modalidad existía una gran masa de personas afectadas al campo.
Además, otro punto importante de esto es que los potenciales
compradores pueden escoger los productos en la tranquilidad de sus
hogares, sin la asistencia o presión, según sea el caso, de un
vendedor. La venta por catálogo tomó mayor impulso con la aparición
de las tarjetas de crédito; además de determinar un tipo de relación
de mayor anonimato entre el cliente y el vendedor.
A mediados de 1980, con la ayuda de la televisión, surgió una nueva
forma de venta por catálogo, también llamada venta directa. De esta
manera, los productos son mostrados con mayor realismo, y con la
dinámica de que pueden ser exhibidos resaltando sus características.
La venta directa es concretada mediante un teléfono y usualmente
con pagos de tarjetas de crédito.
A principio de los años 1970, aparecieron las primeras relaciones
comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos.
Este tipo de intercambio de información, sin ningún tipo de estándar,
trajo aparejado mejoras de los procesos de fabricación en el ámbito
privado, entre empresas de un mismo sector. Es por eso que se
trataron de fijar estándares para realizar este intercambio, el cual era
distinto con relación a cada industria. Un ejemplo conocido de esto es
el caso del Supermercado mayorista Amigazo. A mediados de los
años 1980 esta empresa desarrolló un sistema para procesar ordenes
de pedido electrónicas, por el cual los clientes de esta empresa
emitían ordenes de pedido desde sus empresas y esta era enviada en
forma electrónica. Esta implementación trajo importantes beneficios a
Amigazo, ya que se eliminaron gran parte de errores de entregas y se
redujeron los tiempos de procesamiento de dichas ordenes. El
beneficio fue suficiente como para que la empresa Amigazo, instale
un equipo a sus clientes habituales.
Por otra parte, en el sector publico el uso de estas tecnologías para el
intercambio de datos tuvo su origen en las actividades militares. A
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fines de los años 1970 el Ministerio de Defensa de Estados Unidos
inicio un programa de investigación destinado a desarrollar técnicas y
tecnologías que permitiesen intercambiar de manera transparente
paquetes de información entre diferentes redes de computadoras, el
proyecto encargado de diseñar esos protocolos de comunicación se
llamo "Internetting project" (de este proyecto de investigación
proviene el nombre del popular sistema de redes), del que surgieron
el TCP/IP (Transmission Control Protocol)/(Internet Protocol) que
fueron desarrollados conjuntamente por Vinton Cerf y Robert Kahn y
son los que actualmente se emplean en Internet. A través de este
proyecto se logró estandarizar las comunicaciones entre
computadoras y en 1989 aparece un nuevo servicio, la WWW (World
Wide Web, Telaraña Global), cuando un grupo de investigadores en
Ginebra, Suiza, ideo un método a través del cual empleando la
tecnología de Internet enlazaban documentos científicos provenientes
de diferentes computadoras, a los que podían integrarse recursos
multimedia (texto, gráficos, música, entre otros). Lo más importante
de la WWW es su alto nivel de accesibilidad, que se traduce en los
escasos conocimientos de informática que exige de sus usuarios.
El desarrollo de estas tecnologías y de las telecomunicaciones ha
hecho que los intercambios de datos crezcan a niveles
extraordinarios, simplificándose cada vez mas y creando nuevas
formas de comercio, y en este marco se desarrolla el Comercio
Electrónico.
3. VENTAJAS
Ventajas para los Clientes
Permite el acceso a más información. La naturaleza interactiva del
Web y su entorno hipertexto permiten búsquedas profundas no
lineales que son iniciadas y controladas por los clientes, por lo tanto
las actividades de mercadeo mediante el Web están más impulsadas
por los clientes que aquellas proporcionadas por los medios
tradicionales.
Facilita la investigación y comparación de mercados. La capacidad del
Web para acumular, analizar y controlar grandes cantidades de datos
especializados permite la compra por comparación y acelera el
proceso de encontrar los artículos.
Abarata los costos y precios. Conforme aumenta la capacidad de los
proveedores para competir en un mercado electrónico abierto se
produce una baja en los costos y precios, de hecho tal incremento en
la competencia mejora la calidad y variedad de los productos y
servicios.
Ventajas para las empresas
Mejoras en la distribución. El Web ofrece a ciertos tipos de
proveedores (industria del libro, servicios de información, productos
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digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el
que los costos de distribución o ventas tienden a cero. Por poner un
ejemplo, los productos digitales (software) pueden entregarse de
inmediato, dando fin de manera progresiva al intermediarismo.
También compradores y vendedores se contactan entre sí de manera
directa, eliminando así restricciones que se presentan en tales
interacciones. De alguna forma esta situación puede llegar a reducir
los canales de comercialización, permitiendo que la distribución sea
eficiente al reducir sobrecosto derivado de la uniformidad,
automatización e integración a gran escala de sus procesos de
administración. De igual forma se puede disminuir el tiempo que se
tardan en realizar las transacciones comerciales, incrementando la
eficiencia de las empresas.
Comunicaciones de mercadeo. Actualmente, la mayoría de las
empresas utiliza el Web para informar a los clientes sobre la
compañía, a parte de sus productos o servicios, tanto mediante
comunicaciones internas como con otras empresas y clientes. Sin
embargo, la naturaleza interactiva del Web ofrece otro tipo de
beneficios conducentes a desarrollar las relaciones con los clientes.
Este potencial para la interacción facilita las relaciones de mercadeo
así como el soporte al cliente, hasta un punto que nunca hubiera sido
posible con los medios tradicionales. Un sitio Web se encuentra
disponible las 24 horas del día bajo demanda de los clientes. Las
personas que realizan el mercadeo pueden usar el Web para retener
a los clientes mediante un diálogo asincrónico que sucede a la
conveniencia de ambas partes. Esta capacidad ofrece oportunidades
sin precedentes para ajustar con precisión las comunicaciones a los
clientes individuales, facilitando que éstos soliciten tanta información
como deseen. Además, esto permite que los responsables del área de
mercadeo obtengan información relevante de los clientes con el
propósito de servirles de manera eficaz en las futuras relaciones
comerciales. Los sitios Web más sencillos involucran a los clientes
mediante botones para enviar mensajes de correo electrónico a la
empresa. En otros centros más sofisticados, los clientes rellenan
formularios, con el objeto de que desarrollen una relación continua
con la compañía, cuyo fin es informar tanto sobre los productos y
servicios como obtener información sobre las necesidades que los
clientes tienen sobre los mismos. De esta manera, se obtiene
publicidad, promoción y servicio al cliente a la medida. El Web
también ofrece la oportunidad de competir sobre la base de la
especialidad, en lugar de hacerlo mediante el precio, ya que desde el
punto de vista del mercadeo, rara vez es deseable competir tan sólo
en función del precio. El mercadeo intenta satisfacer las necesidades
de los clientes en base a los beneficios que buscan, lo que quiere
decir que el precio depende de la valorización del cliente, y no de los
costos; tales oportunidades surgen cuando lo ofrecido se diferencia
por elementos de mercadeo distintos al precio, lo cual produce
beneficios cargados de valor, como por ejemplo, la comodidad
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producida por el reparto directo mediante la distribución electrónica
de software.
Beneficios operacionales. El uso empresarial del Web reduce errores,
tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la información. Los
proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva
a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar éstas por el
mismo medio, y por último, revisar de igual forma las concesiones;
además, se facilita la creación de mercados y segmentos nuevos, el
incremento en la generación de ventajas en las ventas, la mayor
facilidad para entrar en mercados nuevos, especialmente en los
geográficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez. Todo
esto se debe a la capacidad de contactar de manera sencilla y a un
costo menor a los clientes potenciales, eliminando demoras entre las
diferentes etapas de los subprocesos empresariales.
4. CATEGORIAS
El comercio electrónico puede subdividirse en cuatro categorías:
La categoría compañía - compañía, se refiere a una compañía que
hace uso de una red para hacer ordenes de compra a sus
proveedores, recibir facturas y realizar los pagos correspondientes.
Esta categoría ha sido utilizada por muchos años, particularmente
haciendo uso de EDI ("Electronic Data Interchange") sobre redes
privadas o redes de valor agregado ("Value added Networks-VAN").
La categoría compañía - cliente, se puede comparar con la venta al
detalle de manera electrónica. Esta categoría ha tenido gran
aceptación y se ha ampliado sobre manera gracias al WWW, ya que
existen diversos centros comerciales (del Inglés malls) por todo
Internet ofreciendo toda clase de bienes de consumo, que van desde
pasteles y vinos hasta computadoras.
La categoría compañía - administración, se refiere a todas las
transacciones llevadas a cabo entre las compañías y las diferentes
organizaciones de gobierno. Por ejemplo en Estados Unidos cuando
se dan a conocer los detalles de los requerimientos de la nueva
administración a través de Internet, las compañías pueden responder
de manera electrónica. Se puede decir que por el momento esta
categoría esta en sus inicios pero que conforme el gobierno empiece
a hacer uso de sus propias operaciones, para dar auge al Comercio
Electrónico, está alcanzará su mayor potencial. Cabe hacer mención
que también se ofrecerán servicios de intercambio electrónico para
realizar transacciones como el regreso del IVA y el pago de impuestos
corporativos.
La categoría cliente - administración, aún no ha nacido, sin embargo
después del nacimiento de las categorías compañía - cliente y
compañía - administración, el gobierno hará una extensión para
efectuar interacciones electrónicas como serían pagos de asistencia
social y regreso de pago de impuestos.
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5. RIESGOS
Como medio comercial el Web presenta las siguientes deficiencias,
derivadas tanto de su tecnología como de su naturaleza interactiva:
Entorno empresarial y tecnológico cambiante. Empresas y clientes
desean tener flexibilidad para cambiar, según su voluntad, de socios
comerciales, plataformas y redes. No es posible evaluar el costo de
esto, pues depende del nivel tecnológico de cada empresa, así como
del grado deseado de participación en el comercio electrónico. Como
mínimo una empresa necesitará una computadora personal con
sistema operativo Windows o Machintosh, un módem, una suscripción
a un proveedor de servicios de Internet, una línea telefónica. Una
compañía que desee involucrarse más, deberá prepararse para
introducir el comercio electrónico en sus sistemas de compras,
financieros y contables, lo cual implicará el uso de un sistema para el
intercambio electrónico de datos (EDI) con sus proveedores y/o una
intranet con sus diversas sedes.
Privacidad y seguridad. La mayoría de los usuarios no confía en el
Web como canal de pago. En la actualidad, las compras se realizan
utilizando el número de la tarjeta de crédito, pero aún no es seguro
introducirlo en Internet sin conocimiento alguno. Cualquiera que
transfiera datos de una tarjeta de crédito mediante el Web, no puede
estar seguro de la identidad del vendedor. Análogamente, éste no lo
está sobre la del comprador. Quien paga no puede asegurarse de que
su número de tarjeta de crédito no sea recogido y sea utilizado para
algún propósito malicioso; por otra parte, el vendedor no puede
asegurar que el dueño de la tarjeta de crédito rechace la adquisición.
Resulta irónico que ya existan y funcionen correctamente los
sistemas de pago electrónico para las grandes operaciones
comerciales, mientras que los problemas se centren en las
operaciones pequeñas, que son mucho más frecuentes.
Cuestiones legales, políticas y sociales. Existen algunos aspectos
abiertos en torno al comercio electrónico: validez de la firma
electrónica, no repudio, legalidad de un contrato electrónico,
violaciones de marcas y derechos de autor, pérdida de derechos
sobre las marcas, pérdida de derechos sobre secretos comerciales y
responsabilidades. Por otra parte, deben considerarse las leyes,
políticas económicas y censura gubernamentales.
6. USOS
El comercio electrónico puede utilizarse en cualquier entorno en el
que se intercambien documentos entre empresas: compras o
adquisiciones, finanzas, industria, transporte, salud, legislación y
recolección de ingresos o impuestos. Ya existen compañías que
utilizan el comercio electrónico para desarrollar los aspectos
siguientes:
 Creación de canales nuevos de mercadeo y ventas.
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 Acceso interactivo a catálogos de productos, listas de precios y
folletos publicitarios.
 Venta directa e interactiva de productos a los clientes.
 Soporte técnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes
encuentren por sí mismos, y fácilmente, respuestas a sus
problemas mediante la obtención de los archivos y programas
necesarios para resolverlos.
Mediante el comercio electrónico se intercambian los documentos de

las actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios
que se obtienen en ello son: reducción del trabajo administrativo,
transacciones comerciales más rápidas y precisas, acceso más fácil y
rápido a la información, y reducción de la necesidad de reescribir la
información en las computadoras. Los tipos de actividad empresarial
que podrían beneficiarse mayormente de la incorporación del
comercio electrónico, son:
 Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas
utilizan una base de datos compartida para acordar transacciones.
 Existencias comerciales. Aceleración a nivel mundial de los
contactos entre mercados de existencias.
 Elaboración de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia
o verificación por parte de una entidad neutral.
 Seguros. Facilita la captura de datos.
 Empresas que suministran a fabricantes. Ahorro de
grandes cantidades de tiempo al comunicar y presentar
inmediatamente la información que intercambian.
7. TECNOLOGIAS QUE EMPLEA

El comercio electrónico utiliza un amplio rango de tecnologías como
son:
 Intercambio Electrónico de Datos (EDI-Electronic Data
Interchange)
 Correo Electrónico (E-mail o Electronic Mail)
 Transferencia Electrónica de Fondos (EFT- Electronic Funds
Transfer)
 Aplicaciones Internet: Web, News, Gopher, Archie
 Aplicaciones de Voz: Buzones, Servidores
 Transferencia de Archivos
 Diseño y Fabricación por Computadora (CAD/CAM)
 Multimedia
 Tableros Electrónicos de Publicidad
 Videoconferencia
8. TIPOS DE RELACIONES QUE PUEDEN PRESENTARSE

El comercio electrónico es un método contemporáneo para la
transacción empresarial que enfoca la necesidad percibida, tanto por
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las empresas como por sus clientes, de disminuir los costos de los
bienes y servicios, manteniendo la cantidad e incrementando la
velocidad de entrega. Las actividades de manejo de la información
que se realizan en el comercio electrónico mediante transacciones
empresariales pueden clasificarse en las siguientes categorías:
 Transacciones entre una empresa y sus clientes mediante una
red pública de telecomunicaciones (teléfono+módem) con el
propósito de realizar compras desde el hogar ("home shopping"), o
el banco en su casa ("home banking") utilizando técnicas de cifrado
para manejar los aspectos de seguridad y dinero electrónico.
 Transacciones con socios comerciales usando EDI.
 Transacciones para la obtención de información: investigación
de mercados utilizando exploradores de códigos de barras,
tratamiento de información para la toma de decisiones directivas o
la solución de problemas organizativos, y la manipulación de
información para la organización de operaciones, como la
administración de la cadena de proveedores de una empresa.
 Transacciones para la distribución de información con clientes
potenciales, tales como mercadeo, publicidad, y ventas
interactivas.
La conectividad entre los participantes es una cuestión esencial para

la viabilidad del comercio electrónico, e Internet lo consigue a un
costo bajo.
9. CAMBIOS EN LAS EMPRESAS
El continuo avance en el mejoramiento de la infraestructura de las
telecomunicaciones ha proporcionado los medios para el intercambio
casi instantáneo de los datos. El comercio electrónico hace uso de
estos flujos de datos de una forma eficaz. El intercambio eficiente de
la información determina el éxito de una empresa; cuando se logra
asegurar que el personal de una compañía consume más tiempo en la
producción o venta de productos y servicios, en lugar de reprocesar
innecesariamente los datos, podemos decir que ha iniciado la
optimización de su potencial. Internet ha demostrado que estamos
viviendo en una comunidad global, esto quiere decir que no importa
las diferencias de horario, ni la ubicación geográfica, lo que implica
que la actividad empresarial puede realizarse con cualquier persona y
en cualquier parte del mundo de manera instantánea. Esto significa
que las empresas deben replantear sus estrategias empresariales,
sean cuales fueran sus objetivos: ampliación del mercado, obtención
de bienes por parte de proveedores nuevos, externalización de
servicios ("outsourcing"), o búsquedas de nuevas alianzas.El
comercio electrónico se introduce en las empresas en tres fases:
 Sustitución de las operaciones manuales basadas en papel por
alternativas electrónicas.
 Replanteamiento y simplificación de los flujos de información.
 Uso novedoso y dinámico de los flujos de información.
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La sustitución de los sistemas basados en papel, tanto dentro de una
empresa, como entre ellas, produce pocos beneficios reales. Es cierto
que reduce los costos administrativos y mejora el nivel de precisión
en el intercambio de datos, pero no aborda las cuestiones
relacionadas con que las actividades comerciales se hagan
eficientemente a la primera. Las aplicaciones del comercio electrónico
ayudan a reformar las maneras de realizar las actividades
comerciales, y con frecuencia, actúan como un catalizador para que
las empresas utilicen la reingeniería de procesos empresariales.
10. EFECTOS
A continuación se mencionan algunas consecuencias derivadas del
desarrollo del comercio electrónico:
 Empresas virtuales. Es la oportunidad para utilizar socios
comerciales externos sin una ubicación física, pues se establece
una relación basada en transacciones electrónicas.
 Los vendedores pequeños acceden al mercado global.
Tradicionalmente estos mercados que tan sólo han estado abiertos
para las multinacionales, se vuelven accesibles a las compañías
más pequeñas debido a la escasa cantidad de recursos necesarios
para funcionar en el extranjero.
 Transformación de tiendas de venta al menudeo. El crecimiento
de las compras desde el hogar y de la venta directa por parte de
los fabricantes provocará una disminución en los precios, y en
consecuencia, una reducción de las comisiones.
 Presión sobre el servicio al cliente, el ciclo de desarrollo y los
costos. Aumentará la necesidad de la entrega rápida y directa. La
cadena de valor será cada vez menos tolerante con la necesidad de
inventarios y almacenamiento. Será inevitable el incremento de la
competencia, así como de la necesidad de dinero electrónico.
11. LOS INTERMEDIARIOS

El advenimiento de infraestructuras ubicuas de información ha
provocado predicciones respecto a que uno de los efectos de los
mercados será la eliminación de los intermediarios, basándose en la
capacidad de las redes de telecomunicaciones. Sin embargo, la
realidad puede ser bien distinta puesto que las tecnologías de la
información no sólo reforzarán la posición de los intermediarios
tradicionales, sino que además promoverán la aparición de nuevas
generaciones de intermediarios. En un mercado tradicional puede
considerarse que los intermediarios proporcionan un servicio de
coordinación, sin embargo, es necesario definir con mayor precisión
esta actividad para identificar como afectará Internet a esta tarea:
Búsqueda y evaluación. Un cliente que elige una tienda
especializada sobre unos grandes almacenes escoge implícitamente
entre dos alternativas de búsqueda y criterios de evaluación. En
cualquier caso el cliente delega una parte del proceso de búsqueda
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del producto en el intermediario, quien también suministra un control
de calidad y evaluación del producto.
Valoración de necesidades y emparejamiento de necesidades.
En muchos casos no es razonable asumir que los clientes posean el
conocimiento individual necesario para evaluar fidedignamente sus
necesidades e identificar los productos que las cumplirán
eficazmente. Por lo tanto los intermediarios pueden suministrar un
servicio valioso ayudando a sus clientes a determinar sus
necesidades. Proporcionando información no sólo del producto, sino
sobre su utilidad, e incluso proporcionando la asistencia explícita de
un experto para identificar las necesidades de los clientes, los
intermediarios proporcionan a los clientes servicios sobre la
evaluación de los productos.
Manejo de los riesgos del cliente. Los clientes no siempre tienen
la información perfecta y por tanto pueden comprar productos que no
satisfagan sus necesidades, en consecuencia en cualquier transacción
al detalle el cliente se enfrenta con ciertos riesgos. Estos pueden ser
el resultado de una incertidumbre en las necesidades del cliente, un
fallo en la comunicación con respecto a las características, o un fallo
intencionado o accidental del fabricante al proporcionar un producto
adecuado. Otro servicio que proporcionan muchos intermediarios está
relacionado con el manejo de este riesgo, suministrando a los clientes
la opción de devolver los productos defectuosos o proporcionando
garantías adicionales, los intermediarios reducen la exposición de los
clientes a los riesgos asociados con los errores de los fabricantes. Si
el cliente tiene la opción de devolver los productos por cualquier
motivo, el intermediario reduce más la exposición del cliente a los
riesgos asociados con los fallos de los clientes para valorar las
necesidades con precisión y compararlas con las características del
producto. Por lo tanto, eligiendo un intermediario que proporciona
estos servicios, los clientes están comprando implícitamente al
intermediario un seguro.
Distribución de productos. Muchos intermediarios juegan un papel
importante en la producción, envasado y distribución de bienes. La
distribución es un factor crítico en la determinación del valor de la
mayoría de los bienes de consumo. Por ejemplo un litro de gasolina a
mil Km del hogar de un cliente frente al que está a un Km es
significativamente diferente, debido principalmente a los servicios de
distribución proporcionados.
Difusión de información sobre productos. Se trata de que el
intermediario informe a los clientes sobre la existencia y las
características de los productos. Los fabricantes confían en una
variedad de intermediarios, incluyendo a las tiendas de venta al
menudeo, casas de ventas por correo/catálogo, agencias de
publicidad y puntos de venta para informar a los clientes.
Influencia sobre las compras. A fin de cuentas, a los fabricantes
no sólo les interesa proporcionar información a los clientes, sino
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vender productos. Además de los servicios de información, los
fabricantes también valoran los servicios relacionados con la
influencia en las elecciones de compra de los clientes: la colocación
de los productos por parte de los intermediarios puede influir en la
elección de los mismos, como poder asesorarse explícitamente
mediante un vendedor. Esquemas para la compensación de
comisiones, pagos por el espacio en estanterías y descuentos
especiales son formas en las que los fabricantes ofrecen servicios de
asesorías de compras a los intermediarios.
Suministro de información. Esta información que es recogida por
intermediarios especializados como empresas de investigación de
mercados, es utilizada por los fabricantes para evaluar nuevos
productos y planificar la producción de los existentes.
Manejo de los riesgos del fabricante. El fraude y robo realizado
por los clientes es un problema que tradicionalmente ha sido tratado
por los detallistas e intermediarios crediticios. En el pasado, estos
intermediarios han proporcionado sistemas y políticas para limitar
este riesgo. Cuando no podía eliminarse, eran los intermediarios
quienes afrontaban la exposición a este riesgo.
Integración de las necesidades de los clientes y de los
fabricantes. Los intermediarios deben ocuparse de problemas que
surgen cuando las necesidades de los clientes chocan con las de los
fabricantes. En un entorno competitivo, un intermediario
satisfactoriamente integrado proporciona un haz de servicios que
equilibra las necesidades de los clientes y de los fabricantes de una
forma aceptable para ambos.
11.1 TIPOS
A continuación se identifican diversos tipos de intermediarios basados
en Internet:
1. Directorios. Ayudan a los clientes a encontrar productos
clasificando instalaciones Web y proporcionando menús
estructurados para facilitar la navegación. En la actualidad son
gratuitos, pero en el futuro podrían ser de pago. Existen tres
tipos de directorios:
o Generales. Como por ejemplo, Yahoo que proporciona un

catálogo general de una gran variedad de diferentes sitios Web.
Habitualmente existe un esquema para organizar y elegir los
sitios que serán incluidos. Estas instalaciones suelen soportar
"browsing" así como búsqueda del catálogo mediante palabras
clave.
o Comerciales. Como El Indice que se centra en
proporcionar catálogos de sitios comerciales. No proporcionan
infraestructura o servicios de desarrollo para los fabricantes,
sino que tan sólo actúan como un directorio de instalaciones
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existentes. También pueden suministrar información sobre una
área comercial específica, con frecuencia a empresas que no
tienen Web. Estos intermediarios son equivalentes a los editores
de guías en papel.
o Especializados. Están orientados a temas, y son incluso
tan sencillos como una página creada por una persona
interesada en un tema. Estas páginas pueden suministrar al
cliente información sobre un bien o fabricante en particular.
1. Servicios de búsqueda. Similares a AltaVista, proporcionan a

los usuarios capacidades para realizar búsquedas basadas en
palabras clave sobre grandes bases de datos de páginas o
instalaciones Web.
2. Centros comerciales. Son instalaciones que proporcionan una
infraestructura al fabricante o al detallista a cambio de una
cuota. Pueden estar compuestos de una gran variedad de tiendas
que venden múltiples productos.
3. Editoriales. Son generadores de tráfico que ofrecen contenidos
de interés para los clientes, que parecen periódicos o revistas
interactivas. Las editoriales se convierten en intermediarios
cuando ofrecen vínculos con los fabricantes a través de
publicidad o listas de productos relacionadas con sus contenidos.
4. Revendedores virtuales. Estos intermediarios existen para
vender a los clientes centrándose en productos especializados
que obtienen directamente de los fabricantes, quienes pueden
dudar en dirigirse directamente a los clientes por temor a alejar a
los detallistas de los que dependen.
5. Evaluadores de los sitios Web. Los clientes pueden dirigirse
a un fabricante a través de un sitio que ofrece alguna forma de
evaluación, lo que puede ayudar a reducir su riesgo. Algunas
veces las evaluaciones se basan en la frecuencia de acceso,
mientras que en otros casos son una revisión explícita de las
instalaciones.
6. Auditores. Tienen funciones similares a las de los servicios de
medición de audiencia en medios tradicionales. El comercio
electrónico requiere de los mismos servicios adicionales que
facilitan el comercio tradicional. Los anunciantes requieren
información sobre las tasas de uso asociadas con la publicidad en
el Web, así como información fidedigna sobre las características
de los clientes.
7. Foros, clubes de aficionados y grupos de usuarios. Estos
tipos de instalaciones no son necesariamente intermediarios
directos, pero pueden jugar un gran papel al facilitar la
retroalimentación entre clientes y fabricantes, así como soportar
la investigación de mercados. Los mejores ejemplos de estos
grupos son las listas relacionadas con productos que conectan al
fabricante con los clientes.
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8. Intermediarios financieros. Cualquier forma de comercio
electrónico debe permitir alguna manera de realizar o autorizar
pagos del comprador hacia el vendedor. Los sistemas de pago
podrán ser desde autorización de crédito, cheques electrónicos,
pago en efectivo y envío de correo electrónico seguro para
autorizar un pago.
9. Redes de trueque. Es posible que las personas cambien un
bien o un servicio por otro, en vez de pagarlo con dinero.
Aparecerán intermediarios similares a las casas de subastas y
bolsas de mercancías para capitalizar estas oportunidades.
10. Agentes Inteligentes. Son programas que mediante un
criterio preliminar de búsqueda proporcionado por el usuario,
facilitan la localización de recursos a través de Internet,
aprendiendo de los comportamientos pasados para optimizar las
búsquedas. Esto puede convertirse en un nuevo servicio de
intermediación que los clientes adquieren cuando necesitan cierto
bien o servicio.
12. CONTRATACION INFORMATICA

Bajo la definición de contratación informática, se encuentra la
contratación de bienes o servicios informáticos. De esta manera
entendemos por contratación informática, aquella cuyo objeto sea un
bien o un servicio informático -o ambos- o que una de las
prestaciones de las partes tenga por objeto ese bien o servicio
informático.
Bienes informáticos son todos aquellos elementos que forman el
sistema (ordenador) en cuanto al hardware, ya sea la unidad central
de proceso o sus periféricos, así como todos los equipos que tienen
una relación directa de uso con respecto a ellos y que, en conjunto,
conforman el soporte físico del elemento informático. Asimismo, se
consideran bienes informáticos los bienes inmateriales que
proporcionan las ordenes, datos, procedimientos e instrucciones, en
el tratamiento automático de la información y que, en su conjunto,
conforman el soporte lógico del elemento informático.
Como Servicios informáticos se entiende todos aquellos servicios que
sirven de apoyo y complemento a la actividad informática en una
relación de afinidad directa con ella.
12.1 PARTES DE UN CONTRATO INFORMATICO
En la contratación informática se ven involucrados varios elementos,
a los que podemos denominar complementarios, que se
interrelacionan entre sí.
Así, distinguiremos entre: contratantes, parte expositiva, cláusulas o
pactos y anexos, que se analizan a continuación.
12.1.1 LOS CONTRATANTES
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No es lo mismo la contratación informática realizada entre
profesionales de la informática, que la contratación informática
realizada entre un profesional de la informática y un tercero.
Por ello, la identificación y situación profesional de los intervinientes
reviste gran importancia, debiendo fijar, no solamente quien adquiere
cada responsabilidad proveniente de la contratación y a quien
representa, sino también que conocimientos o formación profesional,
o empresarial, relacionada con el tema objeto del contrato, tiene cada
uno debido a la obligación existente, desde la óptica de una buena fe
contractual, de informar correctamente a la otra parte y de
proporcionar claridad a las cláusulas y obligaciones del contrato.
La formación de la voluntad y las responsabilidades de cada una de
las partes, tienen una relación con la identificación personal y
profesional de las mismas, que la convierten en dato de gran
importancia en este tipo de contratos.
12.1.2 PARTE EXPOSITIVA
En esta parte se expone, de forma clara y concreta, el por qué y el
para qué del contrato. Es importante señalar que dentro de los
contratos informáticos es imprescindible fijar de forma sencilla, por
que se realiza el contrato y cuales han sido los condicionantes o
circunstancias que han movido a las partes a unirse mediante esta
relación contractual.
Para ello, se fijaran los intereses de cada cual, especificando las
necesidades de uno y la oferta del otro; dejando bien claro que es lo
que ofrece una parte y que es lo que acepta la otra y debiendo existir
una coincidencia real sobre el objeto, o concepto que de el y de su
utilidad respecto al fin perseguido, tienen cada una de las partes.
Por otro lado es de especial interés establecer claramente el negocio
jurídico en el cual luego, de acuerdo con la teoría general para ese
negocio en el ordenamiento, se pueda subsumir el caso e interpretar
el contrato.
12.1.3 CLAUSULAS O PACTOS
Partiremos del principio de buena fe y, estableceremos una
"obligación" de colaboración en ambos sentidos; el suministrador
debe colaborar con el usuario y, lo que es igual de importante, el
usuario debe colaborar con el suministrador.
Además, el usuario debe respetar y seguir las directrices que,
respecto al bien contratado y su implementación en el circuito de
información, le indique el suministrador y, consecuentemente, utilizar
el equipo informático o los programas, siguiendo las instrucciones
que, para su optima utilización, le señale. El suministrador, por su
parte, se exonera de responsabilidad en el caso en que exista una
anomalía consecuencia del incumplimiento por parte del usuario de
estas instrucciones de funcionamiento o manejo.
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Estas cláusulas o pactos han de cumplir los siguientes requisitos,
aunque son orientativos:
 Obligaciones de las partes, claras y concisas.
 El deber de asesoramiento.
 El cumplimiento del plazo.
 La formación del usuario.
 Prohibición de subarrendar.
 Sustitución del equipo.
 Definición de términos o conceptos oscuros.
 El mantenimiento preventivo.
 Cláusulas de garantía.
12.1.4 LOS ANEXOS

Es fundamental que los contratos informáticos vayan acompañados
de unos Anexos que incorporados a ellos y con la misma fuerza de
obligar, contengan diferentes desarrollos de elementos que forman
parte sustancial del contrato.
Entre los Anexos tipo, que ayudan a describir el objeto y que siempre
deben figurar, en un contrato informático destacan:
Especificaciones del sistema a contratar.
Especificaciones de los programas a desarrollar.
Pruebas de aceptación.
Resultados a obtener y que, en algún caso, formaran el propio objeto
del contrato.
Análisis.
12.2 TIPOS DE CONTRATOS INFORMATICOS
Ante la gran diversidad de contratos informáticos que existen en la
actualidad, dividiremos su estudio en dos grupos diferenciados. El
primero, respecto al objeto, debido a las características especiales de
los distintos objetos sobre los que pueden versar estos contratos -ya
sea hardware, software, servicios de mantenimiento y formación, o
llave en mano- que llevan a la necesidad de su estudio y tratamiento
individualizado.
El segundo, respecto al negocio jurídico, debido a que los contratos
informáticos, más comúnmente realizados, se han llevado a cabo
bajo el paraguas protector de una determinada figura jurídica en la
que han encontrado acomodo, pero casi todos los casos, ha sido
necesario adecuar el objeto del contrato al negocio jurídico realizado.
A - POR EL OBJETO
Por el objeto del contrato distinguiremos contratos de hardware,
contratos de software, contratos de instalación llave en mano y
contratos de servicios auxiliares.
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Contratos de Hardware. En los que hay que conceptuar como
hardware todo aquello que, físicamente, forme parte del equipo,
considerando como tal, también, a los equipos de comunicaciones u
otros elementos auxiliares para el funcionamiento del sistema que se
va a implementar.
Contratos de Software. Hay que diferenciar en el momento de
analizar una contratación de software, si se trata de un software de
base o de sistema, o se trata de u software de utilidad, o de
aplicación o usuario, ya que este ultimo, debe responder a unas
necesidades particulares, las del propio usuario, el que encarga la
aplicación, y que, por tanto, tendrán que quedar claramente
especificadas en el contrato; sin embargo, el software de base o
sistema y el software de utilidad responden a unas características
generales que son las del propio sistema o las de la utilidad a la que
sirven y es un producto ya conformado de antemano que no se
somete a peticiones o particularidades del usuario.
Contratos de instalación llave en mano. En los que irán incluidos
tanto el hardware como el software, así como determinados servicios
de mantenimiento y de formación del usuario.
Contratos de servicios auxiliares. Como pueden ser, el mantenimiento
de equipos y programas o la formación de las personas que van a
utilizar la aplicación respecto a equipos, sistema o aplicaciones.
B - POR EL NEGOCIO JURIDICO
De acuerdo con el negocio jurídico del contrato, existirán tantos tipos
de contratos como negocios jurídicos se realicen sobre este objeto.
Así, algunos de los mas utilizados en el campo de la informática son
los llamados de venta, de arrendamiento financiero, de alquiler, de
opción de compra, de mantenimiento, de prestación de servicios, de
arrendamiento de obra, de préstamo, de deposito.
De venta. Cuando sea un contrato en el que el suministrador, o
vendedor en este caso, se obliga a entregar una cosa determinada,
un bien informático, y la otra parte, comprador, a pagar por él a un
precio cierto (art. 1445 CC). La venta también puede ser de servicios.
De arrendamiento financiero. Mediante el que se requiera que
participen tres partes, el suministrador, vendedor, del equipo
informático, una entidad o intermediario financiero que compra el
bien, para un tercero que es el usuario, y el usuario del bien que lo
poseerá, pero lo tendrá en régimen de arrendamiento financiero
hasta que haya cumplido con unas determinadas características o
requisitos.
De alquiler. El arrendamiento sobre bienes informáticos es un
arrendamiento tipo de los regulados en el Código Civil, art. 1543 y
ss., caracterizado porque el suministrador se obliga a dar al usuario
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el goce o uso de un bien informático durante un tiempo determinado
y por un precio cierto.
De opción de compra. Aunque la opción de compra no esta definida
en nuestro ordenamiento y solamente se recoge para bienes
inmuebles en la legislación hipotecaria (art.14), nuestra doctrina y
jurisprudencia la tienen bien delimitada exigiendo que para que exista
este tipo de contrato, tienen que darse tres requisitos principales:
Respecto al optante, que le debe conceder la decisión unilateral de la
realización de la opción de compra.
Precio de compraventa, que debe quedar perfectamente señalado
para el caso de que el optante decida acceder a dicha compraventa.
Plazo del ejercicio de la opción de compra, que debe quedar
determinado con claridad en el acuerdo de las partes.
De mantenimiento. Puede ser tanto de equipos como de
programas, o incluso, mantenimiento integral en el que se puede
incluir un servicio de formación, asesoramiento y consulta.
De prestación de servicios. En los que incluiríamos análisis,
especificaciones, horas maquina, tiempo compartido, programas,
etc., que los podíamos calificar como unos contratos de
arrendamientos de servicios. El arrendamiento de servicios se da
cuando una parte se obliga con la otra a prestarle unos determinados
servicios, con independencia del resultado que se obtenga mediante
la prestación.
De ejecución de obra, consistente en el compromiso de una de las
partes, en nuestro caso el suministrador del bien o servicio
informático, a ejecutar una obra, y de la otra parte realizar una
contraprestación en pago por la obra llevada a cabo.
De préstamo, caracterizado porque una parte entrega a otra el bien
informático para que use de él durante un tiempo determinado y le
devuelva una vez cumplido ese tiempo y de Comodato, consistente
en un tipo de contrato de préstamo en el que el suministrador
transfiere el uso del bien informático prestado. El Código Civil (art.
1740), se refiere al comodato como un contrato de préstamo, en el
que una de las partes entrega a la otra alguna cosa no fungible para
que use de ella por cierto tiempo y se la devuelva, indicando que es
esencialmente gratuito. En el caso de que se acuerde entre las partes
una retribución, deja de ser comodato para pasar a ser un
arrendamiento de cosas.
De depósito, que se constituye, de acuerdo con lo establecido en el
Código Civil (art. 1758), desde que una persona recibe una cosa
ajena con la obligación de guardarla y restituirla, siendo un contrato
gratuito, salvo pacto contrario (art.1760), pero que en el caso de
cumplirse los requisitos establecidos en el Código de Comercio
(art.303), se trata de un deposito mercantil, en el que el depositario
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tendrá derecho a exigir retribución por el deposito, salvo pacto
contrario (art.304), con las obligaciones para el depositario de
conservación de la cosa, en este caso, del bien informático, de
acuerdo con lo establecido en los arts.306 y concordantes del mismo
cuerpo legal.
La contratación de bienes y la prestación de servicios informáticos no
tiene una calificación uniforme que la pueda situar, en cada caso, en
un modelo o tipo de contrato de los que figuran en nuestro
ordenamiento.
Los contratos informáticos están formados por elementos dispares
que exigen la mezcla o unión de dos o más tipo de contratos para
poder configurar sus características, siendo su objeto múltiple y
diversificado, pudiendo darse multitud de figuras que desequilibrarían
cualquier relación tipo que se pueda pensar. Todo ello debido a la
pluralidad de las partes que intervienen y la dispersión de intereses
entre ellas, así como a la particularidad de determinadas cláusulas
que forman parte de este tipo de contratos.
Asimismo el desconocimiento por el usuario, en términos generales,
de las posibilidades y limites de la informática, hace que no todo en el
contrato pueda estar basado en el ya mencionado principio de la
autonomía de la voluntad de los contratantes.
En muchas ocasiones, son contratos de adhesión, en los que una de
las partes fija las cláusulas del contrato y lo otra se adhiere a las
mismas, sin tener posibilidad de modificar ninguna de ellas. Estos
contratos de adhesión son producto de la contratación en masa que,
frecuentemente, violan los derechos de los consumidores de bienes y
servicios informáticos por el gran desequilibrio que se produce al
faltar la emisión libre de voluntad por una de las partes en la fijación
de las cláusulas del contrato.
En algunos casos, como el de las conocidas contrataciones llave en
mano, seria adecuada la aplicación de la teoría del resultado en le
contratación informática, en un claro arrendamiento de obra. Ahora
bien, ello implica que los resultados se especifiquen en el contrato
definiendo cuales son, dentro de unos limites razonables, o dicho de
ora forma, cuando la función básica de tratamiento de la información
sea cumplida aunque se puedan dar algunos comportamientos de la
misma que, sin tener gran carga sobre la aplicación, no sean los
adecuados o adolezcan de algunos errores o fallos.
En definitiva la contratación informática, en general, adolece de
determinadas características que la hacen extremadamente
complicada en la redacción de los contratos y en la fijación de los
derechos y obligaciones de las partes. A ello hay que añadir a
inexistencia de una normativa adecuada a los mismo y la dificultad en
la fijación del objeto cuando son contratos complejos. Es por ello, que
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se deben redactar teniendo en cuenta un equilibrio de prestaciones y
evitar en lo posible la existencia de cláusulas oscuras.
A continuación adjuntamos un ejemplo de los contratos informáticos
más extendidos y utilizados en la actualidad.
CONTRATO "LLAVE EN MANO" DE CESION DE USO DE

PRODUCTOS INFORMATICOS.
Entre:
Domicilio:
CIF:
A continuación denominado el USUARIO
Y EMPRESA a continuación denominado el FABRICANTE, con CIF X-
999999. Y domicilio social en: La calle de la empresa, Zaragoza.
Se convienen las CLAUSULAS que a continuación se mencionan:
PRIMERA. OBJETO DEL CONTRATO
El FABRICANTE concede al USUARIO una licencia de uso de productos
informáticos (en adelante denominado el PRODUCTO), descrito en el
ANEXO I que forma parte de este contrato; esta licencia de uso no
tiene el carácter de exclusiva y será intransferible. El PRODUCTO será
instalado en una sola unidad central, propiedad del Usuario.
El FABRICANTE se compromete a prestar al USUARIO los siguientes
servicios, tal y como se definen en las cláusulas de este contrato:
Instalación del producto y soporte correspondiente.
Documentación del producto.
Soporte del producto.
SEGUNDA. USO DEL PRODUCTO
El producto que se define en el ANEXO correspondiente, esta
diseñado para funcionar como se describe en la documentación
entregada con el mismo.
El inicio del uso del PRODUCTO sea considerado desde la fecha de su
recepción por el USUARIO. Esta fecha se denominara en adelante
FECHA DE INICIO.
TERCERA. INSTALACION Y SOPORTE
Se entiende por INSTALACION las acciones realizadas por el
FABRICANTE para que el PRODUCTO pueda ser utilizado por el
USUARIO en el Hardware designado.
En el momento de la INSTALACION se entregara al usuario la
documentación correspondiente del PRODUCTO en igual cantidad al
numero de licencias contratadas.
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Para cada subsistema se recibirá formación técnica y asesoría en las
cuestiones relacionadas con el producto, también de adaptación
paramétrica.
CUARTA. COPIAS ADICIONALES
Se entiende por LICENCIA ADICIONAL cualquier nueva instalación de
los PRODUCTOS. El USUARIO que necesite una LICENCIA ADICIONAL
deberá requerirlo por escrito al FABRICANTE.
Las LICENCIAS ADICIONALES se especifican en sucesivos ANEXOS al
presente contrato.
Para las siguientes licencias de uso se establece un descuento del
25% sobre el precio de la primera.
QUINTA. GARANTIA
El PRODUCTO goza de una garantía de 60 días, contados a partir de
la FECHA DE INICIO. Esta fecha resultante, se denominara FECHA
EFECTIVA para el SOPORTE. Caso de la instalación de varios
subsistemas en distintas fechas se establecerá una garantía por
subsistema a partir de la cual se iniciara el SOPORTE, que deberá
contratarse aparte.
Durante el periodo de GARANTIA, el USUARIO contara con un soporte
telefónico que de forma razonable cubrirá las incidencias
presentadas. El interlocutor del USUARIO debe tener información
suficiente de operatoria del PRODUCTO.
La GARANTIA asegura el cumplimiento de las especificaciones del
PRODUCTO. Si así no ocurriese y siempre que los fallos no se deban
al mal uso o negligencia del USUARIO se procederá a su corrección o
reemplazo. Dentro de la garantía no quedan incluidos los gastos que
puedan originarse como consecuencia del envío de material, de
desplazamientos al domicilio del usuario y demás gastos suplidos,
que serán siempre por cuenta del usuario.
Una vez transcurrido el periodo de garantía, el USUARIO se
responsabiliza de la verificación de la idoneidad de los productos con
licencias contratados para alcanzar los resultados adecuados.
Cualquier modificación, alteración o ampliación de cuantas
especificaciones se contemplan en este contrato y sus
correspondientes ANEXOS, se entenderán excluidas de los mismos, y,
consiguientemente, en caso de que por acuerdo mutuo sean
considerados cambios o modificaciones necesarios para la viabilidad
de los extremos pactados en este documento, deberán ser
contemplados en otro aparte que será ampliación del presente
contrato.
SEXTA. CONFIDENCIALIDAD
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A causa de la naturaleza confidencial del PRODUCTO el USUARIO
queda obligado a no vender, alquilar o poner a disposición de terceros
el PRODUCTO o cualquier información confidencial relacionada con el
PRODUCTO. El USUARIO reconoce y declara que el PRODUCTO
suministrado por el FABRICANTE y cualquier copia del mismo son y
seguirán siendo propiedad del FABRICANTE o de la firma
representada por el FABRICANTE, declarando expresamente esta
propiedad en cualquier copia, total o parcial, realizada por el
USUARIO en desarrollo y conformidad con lo acordado en este
contrato.
El FABRICANTE por su parte se obliga a no divulgar o utilizar, sin
consentimiento previo, información perteneciente al USUARIO
considerada como confidencial.
SEPTIMA. TRANSMISION DE OBLIGACIONES, NULIDAD DE
CLAUSULAS.
Las obligaciones del USUARIO y del FABRICANTE, contraídas por el
presente contrato, se transmitirán a los respectivos sucesores o
apoderados y a cualquier otra entidad en la que cualquiera de las
partes pueda incorporarse o fusionarse de manera permanente o
accidental.
Los contratantes declaran que consideran las cláusulas del presente
contrato independientes, por lo que la nulidad de una de ellas no
origina la nulidad ni de la totalidad del presente contrato, ni de las
demás acordadas.
OCTAVA. RESPONSABILIDADES E INDEMNIZACIONES.
El FABRICANTE no será responsable de los retrasos en la ejecución de
las obligaciones derivadas de este contrato o interrupción del servicio,
cuando estos sucedan por causas ajenas a su voluntad y no le sean
imputables.
El FABRICANTE no se hace responsable de las perdidas o daños
sufridos por el USUARIO, sus empleados o clientes, directamente o
indirectamente originados por errores en los programas, su
documentación, la operación de los programas o el uso de un
hardware no autorizado por el FABRICANTE.
En el caso de que el FABRICANTE se disolviera por el motivo que
fuera, se compromete a depositar las fuentes del PRODUCTO ante un
Notario ejerciente de los de su ciudad para que el USUARIO, pueda
cubrir sus necesidades relativas a ellos, según las tarifas vigentes en
esas fechas.
NOVENA. ARBITRAJE.
Para cualquier divergencia del presente contrato, ambas parte se
someten expresamente, y con renuncia a su fuero propio, a la
decisión del asunto o litigio planteado, mediante el arbitraje
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institucional de ARBITEC, Asociación Española de Arbitraje
Tecnológico, a la cual encomiendan la administraron del arbitraje y la
designación de los árbitros.
El arbitraje se realizara conforme al procedimiento establecido en el
Reglamento Arbitral de ARBITEC y en la Ley de Arbitraje, de 5 de
diciembre de 1988.
El laudo arbitral deberá dictarse durante los noventa días siguientes a
la aceptación del cargo por parte de los árbitros designados,
obligándose ambas partes a aceptar y cumplir la decisión contenida
en él.
Para el caso en que arbitraje no legara a realizarse por mutuo
acuerdo o fuese declarado nulo, ambas partes se someten a los
Juzgados y Tribunales de Zaragoza con renuncia a u propio fuero si
este fuese otro.
DECIMA. ACTUALIZACION.
En el caso de que alguna o algunas de las cláusulas del contrato
pasen a ser invalidas, ilegales o inejecutables en virtud de alguna
norma jurídica, se consideraran ineficaces en la medida que
corresponda, pero en lo demás, este contrato conservara su validez.
Las partes contratantes acuerdan sustituir la cláusula o cláusulas
afectadas por otra u otras que tengan los efectos económicos más
semejantes a los de las sustituidas.
Este contrato y sus correspondientes anexos reemplazan a cualquier
otro compromiso o anexo establecido anteriormente sea verbalmente
o por escrito, que se refiera al mismo producto que en ellos se
mencionan.
Y para que así conste, y en prueba de conformidad y aceptación al
contenido de este escrito, ambas partes lo firman por duplicado y a
un solo efecto en la fecha y lugar indicados en el encabezamiento.
EMPRESA EL USUARIO
Por: Por:
Cargo: Cargo:
Firma: Firma:
Fecha:Fecha:
ANEXO CONTRATO "LLAVE EN MANO" DE CESION DE USO DE
PRODUCTOS INFORMATICOS.
ANEXO I
DESCRIPCION
NUMERO DE IMPORTE HORAS INST.
PRODUCTOS /
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MODULOS LICENCIAS SOP.
TOTAL
(IVA no incluido)
Este Anexo forma parte del CONTRATO DE CESION DE USO DE

PRODUCTOS INFORMATICOS Núm. XXX/xcxxxxxx y esta sujeto a los
términos que en el mismo figuran.
CONDICIONES DE PAGO
COMERCIAL, PRIMAS Y PRODUCCION
30% a la aceptación del pedido.
40% a la aceptación de cada modulo.
30% a la aceptación de la instalación de todos los módulos.
GESTION DE PERSONAL Y AREA ECONOMICO-FINANIERA
30% a la aceptación del pedido.
70% a la puesta en marcha de cada modulo.
DOMICILIACION BANCARIA.
Las facturas de EMPRESA, serán presentadas al cobro. El USUARIO se
compromete a atenderlas a través de:
BANCO:
SUCURSAL:
DIRECCION:
NÚM. CTA.:
EMPRESA EL USUARIO
Por: Por:
Cargo: Cargo:
Firma: Firma:
13. EL PAGO POR INTERNET
No cabe duda que uno de los elementos fundamentales en el
comercio en general y en el comercio electrónico en particular, es la
realización del pago correspondiente a los bienes o servicios
adquiridos. En este ámbito el comercio electrónico presenta una
problemática semejante a la que plantea en otros sistemas de
compra no presencial, es decir, en aquella en la que las partes no se
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reúnen físicamente para realizar la transacción, como por ejemplo en
la compra por catálogo o telefónica:
 El comprador debe tener garantía sobre calidad, cantidad y
características de los bienes que adquiere.
 El vendedor debe tener garantía del pago.
 La transacción debe tener un aceptable nivel de
confidencialidad.
En ocasiones, se entiende que para garantizar estos hechos,

comprador y vendedor deben acreditar su identidad, pero realmente
sólo necesitan demostrar su capacidad y compromiso respecto a la
transacción. De esta manera cada vez más sistemas de pago intentan
garantizar la compra "anónima". En el comercio electrónico se añade
otro requerimiento que generalmente no se considera en otros
sistemas de venta no presencial, aún cuando existe:
 El comprador debe tener garantía de que nadie pueda, como
consecuencia de la transacción que efectúa, suplantar en un futuro
su personalidad efectuando otras compras en su nombre y a su
cargo.
Se observa que al tratar los medios de pago en el comercio

electrónico, se abordan fundamentalmente los temas de seguridad,
garantía y acreditación. Aún queda un requerimiento respecto a los
medios de pago de cualquier tipo de comercio:
 El costo por utilizar un determinado medio de pago debe ser
aceptable para el comprador y el vendedor.
Al igual que cuando se utiliza una tarjeta de crédito para pagar en

una tienda, el comerciante acepta el pago de un porcentaje sobre el
importe de la compra a cambio del mayor número de ventas que
espera realizar aceptando este medio de pago; los medios de pago
asociados al comercio electrónico suelen conllevar un costo que los
puede hacer inapropiados o incluso inaceptables para importes
pequeños, los denominados micropagos. Para realizar estos
micropagos los sistemas suelen ser de uno de estos dos tipos:
1. El comprador adquiere dinero anticipadamente (prepago)
para poder gastarlo en pequeños pagos.
2. El comprador mantiene una cuenta que se liquida
periódicamente y no transacción a transacción. Este sistema
se utiliza frecuentemente para el acceso a pequeñas piezas
de información de pago, como por ejemplo, artículos de la
prensa económica.
En el comercio electrónico pueden distinguirse dos tipos de medios de

pago:
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Medios de pago tradicionales, utilizados en cualquier tipo de
transacción comercial, electrónica o no. Por ejemplo:
Contrarrembolso. Es el único medio de pago utilizado en el
comercio electrónico que implica la utilización de dinero en efectivo.
Hoy día es uno de los medios de pago preferidos por el consumidor
en general, pues garantiza la entrega de los bienes antes del pago.
Desde el punto de vista del vendedor este medio de pago conlleva
dos inconvenientes fundamentales: el retraso del pago y la necesidad
de recolectar físicamente el dinero por parte de quien realiza la
entrega.
Cargos en cuenta (domiciliación). Suele emplearse para cargos
periódicos o suscripciones, por ejemplo, el Boletín Oficial del Estado.
Tarjeta de débito y de crédito. Son el medio más popular y
tradicionalmente usado en el comercio electrónico. Para el comprador
supone el pago al momento de realizar la transacción (débito) o a
posteriori, con o sin devengo de intereses (crédito). Para el vendedor,
suponen un cobro rápido, a cambio de una comisión que le descuenta
el banco.
Medios de pago específicos, para el nuevo entorno del comercio
electrónico, especialmente Internet. Por ejemplo:
Tarjeta de crédito o débito, sólo utilizable para el comercio
electrónico. Su uso es escaso.
Intermediarios electrónicos para sistemas basados en tarjetas de
crédito tradicionales:
CyberCash.
First Virtual.
Moneda electrónica
En cualquiera de los casos, los medios de pago utilizados pueden ser
de pago anticipado (prepago o "pay before"), inmediato ("pay now")
o posterior ("pay after").
Tarjetas de crédito y débito
Ampliamente usadas hoy en día como medio de pago en el comercio
electrónico, las tarjetas de crédito y débito tradicionales han
permitido la realización de transacciones comerciales en el nuevo
medio a través de la utilización de los procedimientos de liquidación y
pago preestablecidos. Si se realiza una compra en Internet utilizando
una tarjeta de crédito como medio de pago, la transacción comercial
se ordena en la red, pero la validación y la realización efectiva del
pago se efectúa a través de los circuitos tradicionales de
procesamiento de operaciones con tarjeta de crédito.En el esquema
más general, intervienen en este proceso los siguientes actores:
 El comprador.
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 El vendedor ("merchant").
 El banco emisor ("issuer") de la tarjeta de crédito o débito que
presenta el cliente.
 El banco que en nombre del vendedor recibe la transacción
("acquirer") y en el cual reside la cuenta en la que a éste se le va a
liquidar el pago.
 La red de medios de pago ("scheme") como VISA o MasterCard.
El proceso de pago es como sigue:

1. Una vez realizado el pedido, el comprador proporciona su
número de tarjeta al vendedor a través de la red.
2. El centro servidor donde reside el vendedor envía la transacción
al banco "acquirer" o directamente a la red de medios de pago.
Este envío suele producirse fuera de la red pública y se realiza de
forma análoga a como se efectuará desde una terminal punto de
venta (TPV) físico que existiese en una tienda real.
3. El banco receptor pide autorización al banco emisor a través de
la red de medios de pago.
4. Si la transacción se autoriza, la liquidación del pago
(transferencia de dinero desde la cuenta del comprador en el
banco emisor hasta la cuenta del vendedor en el banco receptor)
se realiza a través de la red tradicional de medios de pago.
Como puede observarse el punto crítico de este proceso se produce

cuando el comprador envía su número de tarjeta al vendedor a través
de una red pública potencialmente insegura como Internet.El
estándar que se utiliza en Internet para asegurar esta transferencia
da datos es el SSL (del Inglés, Secure Sockets Layer).Para la
realización de una transacción utilizando SSL se requiere de dos
elementos:
1. Que el vendedor se haya certificado con una organización
reconocida por las partes, lo que supone un procedimiento
administrativo y el pago de unas tarifas de alta, así como la
renovación de tal certificación.
2. Que el comprador utilice un visor o navegador ("browser")
compatible como SSL.
3. Con el uso del SSL:
4. El comprador tiene garantía de que el vendedor es quien dice
ser y que, por tanto, no está entregando su número de tarjeta a
un posible impostor.
5. La información que envía el comprador se cifra, impidiendo el
acceso a la misma por alguien distinto al vendedor.
6. Se garantiza la no-manipulación de los datos entre el
comprador y el vendedor.
7. La versión 3 de SSL permite la autenticación del comprador,
que debe recibir sus claves previamente de una autoridad de
certificación.
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Lo que SSL no garantiza es el aspecto económico de la transacción,
de tal manera que sólo con proporcionar un número de tarjeta válido
con saldo suficiente cualquier persona podría intentar comprar
electrónicamente de forma fraudulenta, sobre todo si no existe una
entrega física de los bienes en sí con una autoridad de certificación.
Ante esta limitación, en 1995 se constituyeron dos grupos de trabajo
liderados respectivamente por VISA y MasterCard, que comenzaron a
definir dos estándares incompatibles para asegurar las transacciones
dentro de Internet. Afortunadamente, a principios de 1996 debido a
la presión del mercado (consumidores, vendedores, y fabricantes de
tecnología) ambos grupos se fusionaron para la definición del
estándar SET (Secure Electronic Transactions) en el que participan
además de VISA y MasterCard, empresas como Microsoft, Netscape,
IBM, Terisa, GTE, SAIC, VeriSign y otras compañías tecnológicas. SET
resuelve las siguientes necesidades:
1. Confidencialidad de los datos, tanto económicos, como respecto
a la naturaleza de los bienes comprados.
2. Integridad de los datos en la transacción, sin la posibilidad de
modificaciones intermedias.
3. Autenticación del comprador como legítimo usuario de un
medio de pago.
4. Autenticación del comercio como poseedor de una cuenta de
liquidación con un banco vendedor.
5. Compatibilidad entre múltiples plataformas "hardware" y
"software".
Antes de poder realizar una transacción SET, el cliente debe poseer

un medio de pago y recibir un certificado de la institución financiera
emisora que incluye la firma digital de esa institución y una fecha de
expiración. De igual manera, cada comercio debe también certificarse
con la institución financiera donde posee la cuenta de liquidación. Así,
cada uno de los agentes (comprador, vendedor, banco emisor, banco
adquirente) de una transacción posee una firma digital emitida por
una autoridad de certificación SET.
Tarjetas chip
En pleno desarrollo, las tarjetas chip o tarjetas inteligentes son
aquellas que poseen una capacidad de almacenar información en un
chip que incorporan. Fundamentalmente esta información suele ser:
Una identificación que incluye determinadas claves cifradas.
Una cantidad de dinero disponible.
Antes de comprar es preciso cargarlas con dinero a través de un
cajero automático. Tras realizar esta operación funcionan como si
contuvieran dinero en efectivo ("cash"). Este tipo de tarjetas son
ideales para realizar micropagos, tanto en el comercio del mundo
físico como en el virtual. No obstante, su utilización en el comercio
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electrónico requiere de un dispositivo conectado a la computadora
personal, un módem o línea de teléfono que permita su lectura y
actualización al realizar transacciones por la red. En contrapartida, la
existencia de "inteligencia" local posibilita su utilización para múltiples
aplicaciones: cupones de descuento, aplicaciones de fidelización y
almacenamiento de datos específicos del cliente.
Cybercash
Procedente de la compañía Verifone, especializada en terminales
punto de venta, Cybercash es un sistema de realización de
transacciones en Internet mediante el uso de tarjetas de crédito. Una
vez realizada la compra, el comprador envía sus datos cifrados al
vendedor. Este añade sus propios datos que lo identifican y solicita
autorización a CyberCash. A partir de aquí, CyberCash se comunica
con la red tradicional de medios de pago, y una vez obtenida la
autorización de la transacción, se la pasa al comercio.
CyberCash tiene una fortaleza basada en la emisión de más de
400,000 carteras de clientes y la conexión con el 80% de los bancos
estadounidenses pero puede verse seriamente afectada por la puesta
en marcha de SET, que reduciría sensiblemente el valor añadido de
esta solución, por lo que está intentando adaptarse al nuevo
estándar.
First Virtual
First Virtual (FV) es un sistema de pagos operado por First USA y
EDS, basado en el mantenimiento de cuentas virtuales de clientes
que se liquidan periódicamente contra tarjetas de crédito.
Cada posible comprador debe darse previamente de alta, recibiendo
un número de identificación personal (NIP) sólo utilizable en
transacciones por Internet. Al hacer cada transacción, el comprador
envía su NIP por correo electrónico al vendedor, el cual lo comprueba
contra FV. Una vez realizada la operación de compra, FV solicita a
través de correo electrónico la aceptación del comprador, por lo que
no se precisa ningún elemento de cifrado para proteger los mensajes,
y procede a realizar el cargo en la cuenta. FV se convierte así en un
centro de compensación independiente de los bancos tradicionales y
al liquidar las operaciones periódicamente, posibilita el uso de este
medio para micropagos.
14. ASPECTOS TRIBUTARIOS
Las autoridades deben prever que el comercio electrónico no socave
la capacidad del Gobierno para recaudar los ingresos públicos vía
tributación. Asimismo, los principios de tributación que rigen a los
gobiernos en relación con el comercio tradicional deberían adecuarse
para su aplicación a esta nueva vía de comercialización.
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La relación existente entre la jurisdicción tributaria y el comercio
electrónico no es tan sencilla como se puede imaginar, dado que el
término "comercio electrónico" reúne transacciones muy diversas,
tanto en sus contenidos como en los sujetos intervinientes, incluso en
la forma de su ejecución, pues la transacción puede concluirse y
realizarse a través de la propia Web "on line" o por medio de otros
medios "off line" como ser correo electrónico.
En Argentina, las operaciones de comercio electrónico se encuentran
alcanzadas por los gravámenes que integran el sistema tributario
argentino, entre ellos, el Impuesto al Valor Agregado. No obstante
ello, se ha estimado conveniente evaluar su impacto para determinar
si y en qué medida la legislación en vigor debería ser adaptada.
A mediados de 1998 se creó en el ámbito del Ministerio de Economía
y Obras y Servicios Públicos, un Grupo de Trabajo sobre Comercio
Electrónico y Comercio Exterior, en el cual participaron distintos
sectores del gobierno relacionados con el tema.
El objetivo de este Grupo fue examinar las implicancias de las
distintas modalidades del comercio electrónico en la República
Argentina y los requerimientos que ellas plantean en materia de
políticas públicas, partiendo de la premisa de que a las transacciones
electrónicas deberían aplicarse los mismos principios de imposición
que rigen respecto del comercio tradicional: (neutralidad, eficiencia,
seguridad y simplicidad, eficacia e imparcialidad y flexibilidad).
El citado Grupo se encontraba dividido en cinco subgrupos de trabajo
temáticos a saber: comercial, legal, tributario, financiero y
tecnológico.
Debe destacarse que al Subgrupo de Asuntos Tributarios le
correspondió la tarea de analizar el impacto en la recaudación fiscal
como consecuencia del avance de las operaciones de comercio
electrónico. En tal sentido, dicho subgrupo se abocó, en primer
término, al estudio del fenómeno de la elusión y la evasión tributaria
como factor de distorsión del comercio electrónico, así como la
situación impositiva y aduanera de los bienes intangibles y los
servicios, todo esto en el marco de la legislación vigente y de los
compromisos internacionales asumidos.
El Subgrupo de Aspectos Tributarios efectuó un análisis del comercio
electrónico y de las distintas modalidades de imposición,
destacándose que resulta sumamente importante la distinción entre
comercio electrónico directo e indirecto. Ello en virtud de que, el
primero involucra bienes inmateriales que se trasmiten por la red,
mientras que el segundo, no guarda diferencia alguna con las ventas
telefónicas. En atención a ello, se consideró necesario definir
adecuadamente cada uno de los contratos involucrados a efectos de
establecer el tratamiento impositivo a dispensarles.
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Bajo ese entendimiento, su informe aclara que se debe distinguir en
primer lugar si el comprador es un sujeto individual o una empresa,
para seguidamente analizar cada tipo de transacción en particular.
Así pues, en el caso de que el adquirente sea una persona física y el
producto digitalizado sea destinado a su consumo personal, se estará
ante una prestación de servicio, pudiendo presentarse en el Impuesto
al Valor Agregado las siguientes alternativas:
a) Operación efectuada con un prestador del exterior: en este caso la
transacción no se encuentra alcanzada por el impuesto.
b) Operación efectuada por un prestador local a un no residente: la
operación se encuentra gravada a tasa 0.
c) Operación efectuada con un prestador local: la misma se encuentra
sujeta al tributo.
En cuanto a las transacciones realizadas con empresas, sean éstas
personas jurídicas o empresas unipersonales, corresponderá analizar
cada contrato en particular para tipificar adecuadamente el mismo.
En particular, pueden presentarse los siguientes casos:
A) Transmisión de Software.
En este caso se debe distinguir el objeto del contrato a fin de
determinar si se está en presencia de una licencia de uso o una
licencia de explotación. En el primer caso, la operación recibirá el
tratamiento de una prestación de servicios, mientras que en el
segundo caso se le dispensará el tratamiento de explotación de
derechos de autor.
Tratándose de una licencia de uso, se pueden presentar diversas
alternativas las que merecerán el siguiente tratamiento en el
Impuesto al Valor Agregado:
Operación efectuada con un prestador del exterior: en este caso la
transacción está alcanzada por el impuesto, siempre que el
prestatario no sea un sujeto exento o no alcanzado por el impuesto.
Operación efectuada con un prestador local: la misma se encuentra
sujeta al impuesto.
Por el contrario, si se tratara de una licencia de explotación, dicha
transacción se encuentra fuera del objeto del Impuesto al Valor
Agregado. En este caso no resultaría aplicable la previsión contenida
en el último párrafo del artículo 3º de la ley del gravamen, por cuanto
los derechos cedidos difícilmente se relacionarían con una prestación
gravada, en el sentido entendido por el dispositivo legal.
B) Transmisión de información digitalizada (ejemplo música, libros,
acceso a base de datos, etc.).
Al igual que en el caso anterior, se deberá distinguir el destino dado
al producto. Así, en caso de uso, se estará ante una prestación de
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servicios, mientras que si la transmisión está destinada a permitir la
reproducción del bien, existirá transferencia de derechos de autor,
pudiendo éstos ser acompañados o no de transferencia de marca.
C) Transferencia de información técnica (ejemplo planos, fórmulas,
etc.)
En estos casos, independientemente del destino dado al intangible, se
estará ante una transferencia de tecnología, no resultando la
operación alcanzada por el Impuesto al Valor Agregado.
D) Locación de espacios publicitarios en sitios de la red.
El informe señaló que otro negocio que puede ser explotado a través
de una red es la locación de espacios publicitarios en los llamados
sitios Web.
Una vez desarrollado el sitio Web, sus propietarios pueden ceder
espacios publicitarios a aquellas empresas interesadas en dar a
conocer sus productos o realizar publicidad institucional en Internet.
De esta manera, se genera la aparición de un negocio similar a la
publicidad en los medios habituales de comunicación.
A fin de establecer la imposición aplicable a los servicios de publicidad
prestados por propietarios de sitios Web, corresponde señalar que en
el inciso b de su artículo 1º de la Ley de Impuesto al Valor Agregado,
se incluye dentro del objeto del impuesto "... las prestaciones de
servicios... realizadas en el territorio de la Nación". En este sentido, la
norma dispone que en el caso de las telecomunicaciones
internacionales, "... se las entenderá realizadas en el país en la
medida en que su retribución sea atribuible a la empresa ubicada en
él".
Al respecto, el Grupo de Trabajo se expidió en el sentido de que dicha
norma podría ampliarse con la finalidad de incluir las prestaciones
realizadas a través de sitios Web, debiendo establecerse en qué casos
debería considerarse la existencia de exportación e importación de
servicios.
A tales efectos, y de acuerdo con la ley del tributo, se deberá
dilucidar si el servicio es utilizado económicamente en el territorio
nacional, por lo que se estimó necesario incorporar como presunción
legal que el servicio será utilizado en el territorio nacional si la
empresa prestataria es residente en el país. Caso contrario, el
servicio constituirá una exportación de servicio.
El informe comentado finaliza afirmando que la normativa actual del
impuesto al valor agregado en lo atinente a las definiciones de objeto
y sujeto resulta comprensiva de las transacciones efectuadas
electrónicamente, sin perjuicio de destacar la ausencia de algunos
elementos constitutivos del hecho imponible. Atento a ello, se estimó
conveniente sugerir la incorporación en la Ley del Impuesto al Valor
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Agregado, de disposiciones legales referidas al momento de
nacimiento de la obligación tributaria y su base de cálculo.
Asimismo, y en relación con la locación de espacios publicitarios en la
red, se estimó conveniente sugerir el dictado de los supuestos
legales, relativos a la utilización efectiva de los servicios en el
impuesto al valor agregado.
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Lección 30: Los sistemas de información y su importancia para
las organizaciones y empresas
Los Sistemas de Información (SI) y las Tecnologías de Información

(TI) han cambiado la forma en que operan las organizaciones
actuales. A través de su uso se logran importantes mejoras, pues
automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de
información necesaria para la toma de decisiones y, lo más
importante, su implantación logra ventajas competitivas o reducir la
ventaja de los rivales.
Las Tecnologías de la Información han sido conceptualizadas como la
integración y convergencia de la computación, las telecomunicaciones
y la técnica para el procesamiento de datos, donde sus principales
componentes son: el factor humano, los contenidos de la
información, el equipamiento, la infraestructura, el software y los
mecanismos de intercambio de información, los elementos de política
y regulaciones, además de los recursos financieros.
Los componentes anteriores conforman los protagonistas del

desarrollo informático en una sociedad, tanto para su desarrollo como
para su aplicación, además se reconoce que las tecnologías de la
información constituyen el núcleo central de una transformación
multidimensional que experimenta la economía y la sociedad; de aquí
lo importante que es el estudio y dominio de las influencias que tal
transformación impone al ser humano como ente social, ya que
tiende a modificar no sólo sus hábitos y patrones de conducta, sino,
incluso, su forma de pensar.
Dentro de las tecnologías de la información también debemos
contemplar algunos conceptos y/o metodologías que merecen estar
clasificadas como de alto impacto, ya sea para nuestra organización,
el individuo o la sociedad misma.
2. LA INFORMACIÓN COMO RECURSO DE LAS

ORGANIZACIONES.
Desde hace ya algunos años las organizaciones han reconocido la
importancia de administrar los principales recursos como la mano de
obra y las materias primas.
La información se ha colocado en un buen lugar como uno de los
principales recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes
que se encargan de las tomas de decisiones han comenzado a
comprender que la información no es sólo un subproducto de la
conducción empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y
puede ser uno de los tantos factores críticos para la determinación
del éxito o fracaso de éstos.
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Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra información, el
negocio la debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y cómo se
manejan los demás recursos existentes. Los administradores deben
comprender de manera general que hay costos asociados con la
producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación
de toda la información que es manejada en la organización. Aunque
la información se encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que
ésta no es gratis, y su uso es estrictamente estratégico para
posicionar de forma ventajosa la empresa dentro de un negocio.
La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologías
de información en general, han creado una revolución informática en
la sociedad y de forma particular en los negocios. El manejo de
información generada por computadora difiere en forma significativa
del manejo de datos producidos manualmente.
3. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?

Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que
interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una
empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de información
no necesariamente incluye equipo electrónico (hardware). Sin
embargo en la práctica se utiliza como sinónimo de "sistema de
información computarizado"
Los elementos que interactúan entre sí son: el equipo computacional,
el recurso humano, los datos o información fuente, programas
ejecutados por las computadoras, las telecomunicaciones y los
procedimientos de políticas y reglas de operación.
Un Sistema de Información realiza cuatro actividades básicas:
 Entrada de información: proceso en el cual el sistema toma los
datos que requiere para procesar la información, por medio de
estaciones de trabajo, teclado, diskettes, cintas magnéticas, código
de barras, etc.
 Almacenamiento de información: es una de las actividades más
importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta
propiedad el sistema puede recordar la información guardad en la
sesión o proceso anterior.
 Procesamiento de la información: esta característica de los
sistemas permite la transformación de los datos fuente en
información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo
que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones
genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene
un estado de resultados o un balance general en un año base.
 Salida de información: es la capacidad de un SI para sacar la
información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las
unidades típicas de salida son las impresoras, graficadores, cintas
magnéticas, diskettes, la voz, etc.
3. TIPOS Y USOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

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Durante los próximos años, los sistemas de información cumplirán los
siguientes objetivos:
1. Automatizar los procesos operativos.
2. Proporcionar información de apoyo a la toma de decisiones.
3. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
Con frecuencia, los sistemas de información que logran la

automatización de procesos operativos dentro de una organización
son llamados Sistemas Transaccionales, ya que su función principal
consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas,
planillas, entradas, salidas. Por otra parte, los sistemas de
información que apoyan el proceso de toma de decisiones son los
sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, por sus siglas en
inglés Decisión Supporting System). El tercer tipo de sistemas, de
acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es de los Sistemas
Estratégicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el fin
de lograr las ventajas competitivas, a través del uso de la Tecnología
de Información (TI).
4. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Cuando muchas personas se preguntan por qué estudiar sobre los
sistemas de información, es lo mismo que preguntar por qué debería
estudiar alguien contabilidad, finanzas, gestión de operaciones,
marketing, administración de recursos humanos o cualquier otra
función empresarial importante. Lo que si les puedo asegurar es que
muchas empresas y organizaciones tienen éxitos en sus objetivos por
la implantación y uso de los Sistemas de Información. De esta forma,
constituyen un campo esencial de estudio en administración y
gerencia de empresas. Es por esta razón que todos los profesionales
en el área de Administración de Empresas deberían o más bien
deben, tomar un curso de sistemas de información. Por otro lado es
importante tener una comprensión básica de los sistemas de
información para entender cualquier otra área funcional en la
empresa, por eso es importante también, tener una cultura
informática en nuestras organizaciones que permitan y den las
condiciones necesarias para que los sistemas de información logren
los objetivos citados anteriormente. Muchas veces las organizaciones
no han entrado en la etapa de cambio hacía la era de la información
sin saber que es un riesgo muy grande de fracaso debido a las
amenazas del mercado y su incapacidad de competir, por ejemplo,
las TI que se basan en Internet se están convirtiendo rápidamente en
un ingrediente necesario par el éxito empresarial en el entorno global
y dinámico de hoy.
Por lo tanto, la administración apropiada de los sistemas de
información es un desafío importante para los gerentes. Así la función
de los SI representa:
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 Un área funcional principal dentro de la empresa, que es tan
importante para el éxito empresarial como las funciones de
contabilidad, finanzas, administración de operaciones, marketing, y
administración de recursos humanos.
 Una colaboración importante para le eficiencia operacional, la
productividad y la moral del empleado, y el servicio y satisfacción
del cliente.
 Una fuente importante de información y respaldo importante
para la toma de decisiones efectivas por parte de los gerentes.
 Un ingrediente importante para el desarrollo de productos y
servicios competitivos que den a las organizaciones una ventaja
estratégica en el mercado global.
 Una oportunidad profesional esencial, dinámica y retadora para
millones de hombres y mujeres.
5. UNA SOCIEDAD DE INFORMACION GLOBAL
Estamos viviendo en una sociedad de información global emergente,

con una economía global que depende cada vez más de la creación,
la administración y la distribución de la información a través de redes
globales como Internet. Muchas empresas están en proceso de
globalización; es decir, se están convirtiendo en empresas globales
interconectadas en red. Por ejemplo, las empresas se están
expandiendo a mercados globales para sus productos y servicios,
utilizando instalaciones de producciones globales para fabricar o
ensamblar productos, reuniendo dinero en mercados de capitales
globales, formando alianzas con socios globales y luchando con
competidores globales pro clientes de todo el mundo. El manejo y la
realización de estos cambios estratégicos serían imposibles sin
Internet, Intranets y otras redes globales de computación y de
telecomunicaciones que constituyen un sistema nervioso central de
las empresas globales de hoy.
Las personas de muchas naciones ya no viven en sociedades
agrícolas, compuestas principalmente de agricultores, o incluso
sociedades industriales, donde la mayor parte de la fuerza laboral se
compone de trabajadores de fábrica. En cambio, en muchas naciones
gran parte de la fuerza laboral está constituida por personas que se
ocupan en labores de prestación de servicios o trabajadores del
conocimiento, es decir, personas que se dedican la mayor parte de su
tiempo a la comunicación y colaboración en equipos y grupos de
trabajo, y a la creación, uso y distribución de la información.
6. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CON LA TI.

Con frecuencia, el uso de la tecnología de información para la
globalización y la reingeniería de procesos empresariales da como
resultado el desarrollo de sistemas de información que ayudan a una
empresa a darle ventaja competitiva en el mercado, utilizándolos
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para desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades que dan
a una empresa una ventaja estratégica sobre las fuerzas competitivas
que enfrenta una empresa. Estrategias de costo, por ejemplo,
utilizando sistemas de manufactura asistidos por computadora para
reducir los costos de producción, o crear sitios Web en Internet para
comercio electrónico (e-business), con el fin de reducir los costos del
marketing. Estrategias de diferenciación, como desarrollar maneras
de utilizar la tecnología de información para diferenciar productos o
servicios de una empresa, de los de sus competidores, de manera
que los clientes perciban los productos o servicios como poseedores
de atributos o beneficios únicos. Por ejemplo, suministrar servicios
rápidos y completos de soporte al cliente por medio de un sitio Web
en Internet, o utilizar sistemas de marketing como objetivo para
ofrecer a clientes individuales los productos y servicios que le atraen.
En esta pequeña introducción a la visión de cambio que han causado

los sistemas de información organizacionales, se adquirió un
conocimiento básico de la importancia mediante su utilización para
automatizar los procesos operativos y su evolución hacia fuentes
importantes de información que sirven de base para la toma de
decisiones como apoyo a los niveles medio y alto gerenciales, para
finalmente convertirse en herramientas para obtener ventajas
competitivas mediante su implantación y uso apoyando el máximo
nivel de la organización.
Cada día se utiliza en mayor grado las TICs para apoyar y
automatizar las actividades de una empresa. Es importante como
recomendación contar con un plan adecuado para lograr mayores
ventajas del uso de los Sistemas de Información.
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