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Mdulo 3

La Planeacin
El Planeamiento
Estratgico
La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable
entre recursos y resultados, teniendo en cuenta las oportunidades
cambiantes del mercado. A travs de la planificacin estratgica se
establece el eje central que define cmo la organizacin va a alcanzar su
propsito o misin.

La estrategia como recordars, involucra definir el propsito o misin de la


organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de accin y
la asignacin de recursos necesarios para lograr los fines.

Proceso de la planificacin estratgica. Matrices.


Principales estrategias.
La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar
direccin a los planes. La estrategia y las polticas guan a los
administradores a planear al orientar las decisiones de operacin, y con
qu frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes
se deben poner en prctica, y el nivel de detalle para la consecucin de las
mismas se logra utilizando las tcticas. Es decir que las tcticas son los
planes de accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias.

PROCESO DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA:
1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la
actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta.

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2. Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la
empresa y a dnde se pretende ir.

3. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma


de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas,
por ende se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es
importante reconocer cul es el perfil o las tendencias que guan a
esta persona o grupo de personas.

4. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en


los tiempos definidos para establecerlos.

5. Ambiente externo: se deben reconocer e identificar claramente las


oportunidades y las amenazas.

6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los


dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal,
tecnologa, etc., ya que esta informacin servir para afrontar y
decidir de manera diferente ante la situacin externa.

7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar


por diferentes estrategias, especializarse o concentrarse, es decir,
ofrecer uno o varios productos en un mercado (por ejemplo, la
pizzera del barrio). Se puede diversificar ampliando las operaciones
a otros mercados nuevos y ms rentables (la pizzera ahora reparte
a domicilio y ampla su cobertura de mercado a otros barrios). Otra
estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros
pases. A veces las empresas deben optar por la estrategia de
liquidar al cancelar una lnea de productos.

8. Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la


evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas evaluando los
riesgos de cada una de ellas. Para la seleccin es muy relevante el
perfil de quien es el responsable de esta decisin, ya que la
organizacin seguir su curso en funcin de la persona que tome y
asuma el riesgo de la opcin elegida.

9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: en


esta etapa, una vez seleccionada la estrategia se deben realizar
todos los programas necesarios, es decir el desarrollo tctico para
que luego se llegue a la implementacin. Se definen, adems, los
puntos crticos de control y los estndares de medicin a evaluar
para el logro eficiente de los resultados.

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Coherencia y contingencia: Debe existir coherencia y contingencia entre
los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de
ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada.

Como vimos oportunamente la Jerarqua de objetivos, tambin podemos


analizar la JERARQUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.

La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede


constituir una jerarqua. En el nivel superior de la pirmide est la
estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia
general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en la
que la empresa desea compartir o competir. Asimismo, por lo general, se
selecciona un portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias
entre las diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una
empresa puede tener). Por ejemplo, si continuamos con la pizzera, si la
misma ofrece pizza para comer en el lugar, para llevar o envos a domicilio
se puede decir que tiene 3 unidades de negocios (la unidad de negocio es
una definicin simple de negocio que tiene su propio administrador y
planificacin).

En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios,


usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios.
El director general de la compaa revisa y aprueba o rechaza estas
estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de
una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular.

En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas)


funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras
unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin,
servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y
corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas
de largo, mediano y corto plazo.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Michael Porter, autor contemporneo de herramientas de administracin,
identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria:

Competencia entre empresas (competencia directa, donde las


empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y

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Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de
producto).

Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia


potencial, representa la probabilidad de que ingresen a competir
empresas de forma directa o sustituta. En el ejemplo anterior, una
nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola).

Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas


que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con
otra forma de producto. Siguiendo con el ejemplo, empresas que
comercializan agua mineral, cerveza, etc.).

Poder de negociacin de los proveedores (representan las empresas


que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el
proceso de transformacin. Estas empresas, mientras ms
exclusivas, constituyen una mayor amenaza).

Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa el


poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se
ofrece).

Sobre la base del anlisis de la industria, una empresa puede adoptar


estrategias genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque pueden
adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una
empresa solo puede aplicar una estrategia.

1. Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida


con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de
los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El
objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en
comparacin con la de sus competidores. Para esta estrategia suele
requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones
de costo eficiente. Se deben conseguir economas de escala (tamao
ptimo de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de
aprendizaje (cuando se obtiene experiencia se evita el malgastar recurso).
Este tipo de estrategia se utiliza generalmente en la produccin a granel.

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2. Estrategia de diferenciacin

Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone


ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. La
empresa Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de
conduccin y direccin de sus vehculos y los ofrece en distintas versiones a
diferentes mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de
lujo etc.).

3. Estrategia de enfoque o concentracin

Una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin


a un segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de
productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos
convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de
cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa
puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.

Deficiencias de la planeacin estratgica y


recomendaciones adicionales
En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las
deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes
factores:

Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin


estratgica.

Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes


de accin.

Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de


resultar intiles.

Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.

Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de


las unidades de negocios.

Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.

Instrumentacin eficaz de estrategias.

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Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin
de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe
complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el
diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de
informacin administrativa, un sistema presupuestario que facilite el
cumplimiento de objetivos estratgicos, un sistema de premios en apoyo a
la estrategia.

Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe:

Comunicar las estrategias a todos los administradores clave


responsables de tomar decisiones.

Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.

Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y


estrategias principales y sean reflejo de ellos.

Revisar regularmente las estrategias.

Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de


plantacin.

Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de


estrategias.

Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.

Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la


actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta.

Para identificar de cunto se cuenta para realizar la planificacin se puede


utilizar como herramienta la matriz BCG, que permite identificar la
posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar
recursos en funcin de esa ubicacin.

La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston


Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de
crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa,
identificada por medio de la participacin de mercado.

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Los negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes, con una
dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen
requerir de inversiones de capital para convertirse en

estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida


competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades
de crecimiento y ganancias, que luego se convertirn en

vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin


competitiva y baja tasa de crecimiento. Generalmente se hallan
firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de
producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen
los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y
generar nuevos negocios. Es decir que de esta posicin se liberan
recursos para los negocios interrogantes y estrellas.

Los negocios perros (dogs), son aquellos con baja tasa de


crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no
son rentables y debera eliminrselos.

Una vez definidos los recursos disponibles, se debe continuar con el


proceso.

Tasa de crecimiento del Estrellas Interrogantes


mercado

Alta

Baja Vacas Perros

Fuerte Dbil

Posicin competitiva del negocio (con


respecto al mejor competidor)

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Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles
que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc., ya
que esta informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente
ante la situacin externa.

Generalmente, con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente


externo e interno se realiza la Matriz FODA.

Matriz FODA para la formulacin de estrategias

Factores externos Factores internos Fortalezas internas (F): Debilidades internas


por ejemplo, cualidades (D): por ejemplo,
administrativas, debilidades en las
operativas, investigacin reas incluidas en el
y desarrollo. cuadro de fortalezas.
Oportunidades externas (O): Estrategia (FO): maxi - Estrategia (DO): mini
(considrense tambin los riesgos) por maxi maxi
ejemplo condiciones econmicas Potencialmente la Por ejemplo,
presentes y futuras, cambios polticos y estrategia ms exitosa, estrategia de
sociales, nuevos productos, servicio y que se sirve de las desarrollo para
tecnologa. fortalezas de la superar debilidades a
organizacin para fin de aprovechar
aprovechar las oportunidades.
oportunidades.
Amenazas externas (A): por ejemplo Estrategia (FA): maxi Estrategia (DA): mini
escasez de energa, competencia y reas mini mini
similares a las del cuadro superior de Por ejemplo, uso de Por ejemplo,
oportunidades. fortalezas para enfrentar atrincheramiento,
o evitar amenazas. liquidacin o sociedad
en participacin.

La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo, tanto de


Debilidades como de Amenazas, y puede llamrsele estrategia
mini-mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una
sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la
liquidacin por cierre.

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La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades
y la optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa
con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales
reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o
personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le
ofrecen.

La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para


enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las
primeras y reducir al mnimo las segundas. As, por ejemplo, una
empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras,
administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de
la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.

La situacin ms esperada es aquella en la que una empresa puede


hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades
(estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse
pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten
debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse
en las oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cmo uno lo mire o analice.


Por ejemplo, la suba del dlar para muchas empresas signific una
amenaza, pero para otras una oportunidad. Es importante que aprendas a
que tanto fortalezas, como debilidades y amenazas, como oportunidades,
son dos caras de una misma moneda. Solo depende de qu lado ests
mirando.

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Bibliografa de la Lectura 10
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 5.

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