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Libro digital 000

CREATIVIDAD
Cmo utilizar la
CREATIVIDAD para
mejorar la empresa:
cinco tcnicas de
fcil aplicacin

La creatividad es absolutamente necesaria para


mantener funcionando su empresa; sin creatividad
su empresa se detiene, se queda tal cual es, se
vuelve obsoleta... y todo lo que se estanca deja de
crecer y prosperar y se convierte en presa fcil
para la competencia.
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RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

Libro digital 000

CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA:


CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN

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Derechos de autor

Dr. Claudio L. Soriano Soriano


Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (NU), Italia
info@rgpymes.com
clsoriano@tiscali.it
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Qu es RGPymes Recursos de Gestin para Pymes?

RGPymes constituye una poderosa caja de herramientas


para la eficaz y eficiente gestin de las Pymes.
Nuestro propsito es ayudarle, de forma prctica y efectiva, a
incrementar la competitividad y la rentabilidad de su empresa.

Cmo lo hacemos?

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 Diagnsticos de la empresa.
 Instrumentos de gestin.

Textos escritos y diseados para responder


a las caractersticas y necesidades concretas
de las pequeas y medianas empresas.

Qu NO es RGPymes?
 RGPymes NO es una recopilacin de artculos sobre la gestin de empresas.

Ya existen en Internet diferentes portales que ofrecen un amplio y valioso


conjunto de artculos sobre el tema (no vala la pena tratar de competir con
ellos), aunque, a veces, los mismos pecan de que no explican la forma de
aplicar en la empresa las enseanzas contenidas en los mismos.

 RGPymes NO es un portal para vender textos de 10-15 pginas (a veces


menos!) que se presentan como e-books o cursos, en los que los temas
tratados se cubren muy superficialmente.
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Nuevos Libros digitales tienen, en promedio 92 pginas, concentrados en


temas muy especficos y concretos, en los que cada asunto se analiza en
profundidad y con el propsito de facilitar su aplicacin en las Pymes.

Nuestros Diagnsticos son verdaderas herramientas de anlisis, diseadas


para evaluar los aspectos y vertientes ms sensibles de la gestin de las
Pymes; su objetivo es trazar pautas para facilitar la mejora constante de la
gestin.

Nuestros Instrumentos constituyen una prctica y confiable recopilacin de


los mtodos, enfoques, ideas, conceptos, modelos, que han demostrado su
validez en la prctica como herramientas de trabajo para hacer ms eficiente
y eficaz la gestin de las Pymes.

Este Libro digital es una prueba palpable de lo que decimos.

Si al final de su lectura y estudio usted queda convencido de


que cuanto decimos es cierto, le invitamos a que regrese a
www.rgpymes.com y analice en mayor profundidad y detalle
nuestra oferta que, sin lugar a dudas, usted puede suscribir
a precios que no pueden ser igualados.

GRACIAS, muchas gracias, por su visita a nuestro sitio web,


que esperamos que no sea la ltima.

xitos continuados en sus emprendimientos!

Este libro est protegido por los derechos legales de la propiedad intelectual.
Copyright 2005: Dr. Claudio L. Soriano Soriano

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se haga GRATUITAMENTE y se reproduzca sin modificaciones de ningn tipo.

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y amigos. La forma ms segura de hacerlo es invitndolos a que lo descarguen personal
y directamente de nuestro sitio web: www.rgpymes.com.
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CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD


PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO
TCNICAS DE FCIL APLICACIN

CONTENIDO

Captulo 1: QU ES LA CREATIVIDAD?

1. La creatividad en la empresa: una necesidad ineludible


2. Por qu creemos que somos poco creativos?
3. Qu es, en realidad, una nueva idea?
4. La interrelacin de dispares: un ejercicio sencillo pero valioso
5. Cualidades y actitudes de las personas creativas
6. Evaluacin del nivel de creatividad de su empresa
7. Ocho pasos para estimular la creatividad en su empresa

Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia

Captulo 2: EL PRIMER PASO: CUL ES LA SITUACIN


Y QU QUEREMOS LOGRAR?

1. Introduccin
2. Anlisis de la situacin
3. La tcnica de los por qu en secuencia
4. El propsito de la idea
5. La idea ideal

Captulo 3: DNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS?

1. Introduccin
2. Enfoque general: fuentes de ideas y mtodos de observacin
3. Los mtodos de observacin
4. Las fuentes de ideas
5. Recordatorio

Anexo 2: Principales reas de cambio que se deben observar

Captulo 4: LA GENERACIN DE IDEAS: CINCO TCNICAS


DE FCIL APLICACIN

1. Introduccin
2. El anlisis de los atributos
3. El anlisis de los atributos en productos tangibles
4. El anlisis de los atributos en servicios y procesos
6

5. La parrilla de ideas
6. Las sesiones creativas
7. Las tres reglas de juego inviolables de una sesin creativa
8. Normas, condiciones y caractersticas de una sesin creativa
9. Secuencia del desarrollo de una sesin creativa
10. Asuntos adecuados e inadecuados
11. Las sesiones de generacin individual
12. La matriz para la identificacin de reas de mejoras
del producto o servicio
13. Conclusin

Anexo: Aplicacin del anlisis de los atributos a un libro

Advertencia al lector: el contenido de este libro digital se complementa y completa


con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las
secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el
sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
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CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD


PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO
TCNICAS DE FCIL APLICACIN

Captulo 1

__________________________________________________________________________________

QU ES LA CREATIVIDAD?

__________________________________________________________________________________

Contenido del Captulo 1:

La creatividad en la empresa: una necesidad ineludible


Por qu creemos que somos poco creativos?
Qu es, en realidad, una nueva idea?
La interrelacin de dispares: un ejercicio sencillo pero muy valioso
Cualidades y actitudes de las personas creativas
Evaluacin del nivel de creatividad de su empresa
Ocho pasos para estimular la creatividad en su empresa

Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia


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Captulo 1

QU ES LA CREATIVIDAD?
__________________________________________________________________________________

LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA:
UNA NECESIDAD INELUDIBLE

La gestin de cualquier empresa constituye, en el fondo, un proceso continuo de solucin de


problemas. Cada da, posiblemente cada hora, se deben tomar decisiones para enfrentar la
secuencia interminable de problemas y situaciones de mayor o menor importancia que se presentan.

Esto es as porque toda empresa, grande o pequea, est sujeta a una serie de presiones que la
obligan a reaccionar para poder hacer frente con eficacia y responder a las nuevas situaciones que
esas presiones plantean.

Las dos principales fuentes de presiones son:

La propia empresa y sus factores internos: financieros, organizacin, personal, procesos y


procedimientos, limitaciones, logstica, aumentos de costes, roturas, daos, desperfectos de
equipos y maquinarias, presiones fiscales, etctera.
El entorno: economa del pas, competidores, participacin de mercado, marketing mix o
mezcla de marketing, tecnologa, sistema impositivo, leyes y reglamentos oficiales, etctera.

Ntese que cada vez que se ve obligada a reaccionar ante una nueva situacin, en realidad:

La empresa se ve obligada a modificar, cambiar, aunque sea de forma poco


importante, sus estructuras, su forma de gestin, sus valores, sus sistemas y
procedimientos, y dems elementos que la integran.
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En otras palabras, las empresas se mantienen en un permanente proceso de cambio ya que, de no


hacerlo, seran barridas inexorablemente por las circunstancias. Piense en su empresa y recuerde
como era cinco aos atrs (productos o servicios, sistemas, valores, gestin, etctera) y cmo es
ahora... y ver cuntos cambios se han producido!

Para responder a las nuevas y continuas situaciones internas y externas que deben enfrentar, las
empresas disponen, bsicamente, de dos vas:

LA VA RUTINARIA: hacer siempre lo mismo o, simplemente, ms de lo mismo.


LA VA CREATIVA: enfrentar las nuevas situaciones con nuevas respuestas que respondan
mejor a las nuevas condiciones.

El problema es que cuando la empresa reacciona de forma rutinaria (hacer las cosas como las ha
venido haciendo durante aos), en realidad:

No est respondiendo a las situaciones actuales, si no que pretende resolver


los problemas actuales con las respuestas que aprendi en el pasado.

La consecuencia es que la respuesta o solucin no es eficaz ya que no responde a las verdaderas


condiciones y matices existentes en el presente.

Como se puede ver, la creatividad no slo es importante y necesaria para desarrollar nuevos
productos o servicios o para crear un anuncio de prensa o un comercial de televisin novedoso y de
impacto (como errneamente se cree), si no que:

LA CREATIVIDAD ES ABSOLUTAMENTE NECESARIA


PARA MANTENER FUNCIONANDO LA EMPRESA.
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Existe, adems, otra razn, igual de importante que la anterior, para recurrir a la va creativa. Nos
referimos a que las empresas, para alcanzar el xito, deben ser, necesariamente, creativas e
innovadoras, ya que es la nica forma para:

Diferenciarse de forma clara e importante de los competidores.


Dar razones de peso, realmente vlidas, a los consumidores, usuarios y clientes para que
elijan los productos o servicios de la empresa... y no los de la competencia!

Si su empresa no ofrece algo diferente, algo especial, a sus consumidores, usuarios o clientes, por
qu deberan elegir los productos o servicios de su empresa y no los del primer competidor con el
que se encuentren? Por qu van a mantenerse fieles a su empresa para que, de esa forma, dejen de
pensar continuamente en buscarse un nuevo proveedor... que no sea su organizacin!? La idea
clave es que:

Las empresas de xito, grandes y pequeas, son ganadoras precisamente


porque son diferentes, no porque hacen las mismas cosas que hacen las dems.

Ahora bien:

PARA SER DIFERENTES, ES NECESARIO SER CREATIVOS.

Ntese que la experiencia (basada en la rutina) constituye una plataforma valiosa, pero debe
utilizarse nicamente como punto de inicio (para conocer el pasado) a partir del cual se podr
desarrollar la creatividad. Esto as porque:

LA EXPERIENCIA, POR S SOLA, NO GENERA NUEVAS IDEAS.

Vase en al Anexo 1, al final de este captulo, el desarrollo de esta idea. Ahora bien, el problema es
que si la empresa no es capaz de innovar, de modificarse, antes o despus los consumidores,
usuarios y clientes se encargan de sacarla del mercado. Y esto es as por una razn muy sencilla:
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SI SU EMPRESA PERMANECE ESTTICA... LOS CLIENTES NO!

Antes o despus ellos seguirn su camino. Y en la medida en que su empresa no sea capaz de
seguir ese mismo camino, est perdida. As de sencillo: los miles de ejemplos que todos conocemos
no nos dejan mentir.

Si pretende que su empresa progrese, tenga xito, genere mayor rentabilidad...


SU EMPRESA DEBER SER CREATIVA.

Las actuales circunstancias en que operan las empresas exigen un proceso continuo de mejoras
(nuevos productos, nuevos servicios, mejoras de la calidad, nuevos sistemas operativos, nuevos
enfoques de gestin). Los mercados cambian continuamente y, a nivel mundial, son cada da ms
exigentes. Los consumidores, usuarios y clientes son ms educados, conocen mejor los productos
(tanto los suyos como los de la competencia), disponen de ms dinero para gastar, tienen un abanico
ms amplio de opciones donde elegir. Esto implica que las empresas, pequeas y grandes, deben
mejorar, tambin, continuamente. Y para mejorar es necesario hacer cosas nuevas: nadie mejora
haciendo exactamente lo mismo. Y para crear cosas nuevas las creatividad es un arma
insustituible. Ya se ha dicho muchas veces:

El primer signo de locura es pretender seguir haciendo lo mismo de siempre a la espera


de obtener resultados diferentes. Si usted hace siempre lo mismo, obtendr, tambin,
siempre lo mismo.

Ms an, si slo pretende que su empresa se mantenga donde est y no quiere que sea barrida
inexorablemente por las circunstancias... TAMBIN DEBER SER CREATIVA! No existe otra
forma. Y de ah:
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LA IMPORTANCIA CRUCIAL Y FUNDAMENTAL DE


DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA.

Con ese objetivo ha sido elaborado este libro.


Y a ese respecto le tenemos una buena noticia:

La creatividad, al igual que todas las habilidades intelectuales o mentales del


ser humano, como la memoria, el autocontrol, el poder de concentracin, etctera,
PUEDE SER APRENDIDA, MEJORADA Y DESARROLLADA A VOLUNTAD.

Nadie nace sabiendo, afirma el proverbio. Pero, todos podemos aprender.

2. POR QU CREEMOS QUE SOMOS POCO CREATIVOS?

Si usted es de las personas que se consideran a s mismas poco creativas, no crea que es una
excepcin o que es as simple y llanamente porque naci as. NO. En realidad, la mayora de las
personas se consideran a s mismas poco creativas. En segundo lugar, nadie nace siendo muy
creativo o poco creativo.

La mayora de nosotros estamos condicionados por un problema de educacin que consiste en que
sencillamente:

NO NOS ENSEARON A SER CREATIVOS.

En nuestra infancia, en la escuela nos ensearon muchas cosas, pero no a generar nuevas ideas.
Aunque debera serlo, el desarrollo de la creatividad no forma parte de las asignaturas que se
imparten en la enseanza bsica. Por el contrario:
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LA MAYORA DE LOS SISTEMAS DE ENSEANZA SE BASAN EN LA MEMORIA.

Es decir, en el aprendizaje y repeticin de conocimientos que nos entregan ya debidamente


analizados, masticados y digeridos. Basta con aprender las definiciones, las frmulas, las fechas
histricas, las clasificaciones, etctera, y seremos capaces de conseguir hasta un doctorado.

Eso crea en nosotros una rutina, un hbito mental que va disminuyendo lenta, pero
progresivamente, nuestras capacidades intelectuales para generar ideas. No se ha dado cuenta de
que la gran mayora de los nios son creativos, que tienen ms imaginacin y son ms dados a la
fantasa que los adultos?

Luego, la vida, el trabajo, la gestin de una empresa, nos ensean que es necesario tener siempre los
pies pegados a la tierra, que no se puede ir por la vida soando con los ojos abiertos, que slo
podemos confiar en lo que se puede ver y palpar.

Esa actitud ante la vida disminuye (an ms) nuestro potencial para generar nuevas ideas... y, al
final, nos acostumbramos a no hacerlo y, lo que es peor an, a creer que somos incapaces de
hacerlo!

Ahora bien, y como puede ver:

La creencia de que NO somos creativos es el resultado de hbitos y actitudes


que hemos desarrollado a lo largo de nuestras vidas, pero NO ES UNA CONDICIN
INNATA EN NOSOTROS. TODO LO CONTRARIO!

Es decir, no se trata de una limitacin con la que hemos nacido, si no, en lo fundamental, de una
limitacin artificial, impuesta por la sociedad y por la forma en que nos educaron.

Qu significa esto?

IMPORTANTE: quiere decir que ya que se trata de hbitos y actitudes:


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SE PUEDEN MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.

Si realmente lo deseamos, todos somos capaces de modificar nuestros hbitos y comportamientos.


Todos somos conscientes de que en nuestras propias vidas hemos tenido que ir cambiando una serie
de hbitos y costumbres de vida: horas de despertarnos, horas para comer, cambio de barrio, ciudad
o pas, pasar de soltero a casado, cambio de un empleo a otro, abandonar el hogar paterno para vivir
de forma independiente, abrir un nuevo negocio, establecer un nuevo crculo de amistades, dejar de
fumar, aprender un nuevo idioma, etctera, etctera.

El paso, natural e ineludible, de la niez a la pubertad y de esta a la adolescencia, para luego llegar a
la etapa de adulto, conlleva una gran cantidad de nuevos hbitos y costumbres de vida, que
asumimos y adoptamos voluntariamente. Pues:

LO MISMO PODEMOS HACER CON NUESTRA


COSTUMBRE DE NO GENERAR IDEAS.

Ahora bien, para hablar de generacin de ideas y de creatividad debemos comenzar por responder a
una pregunta:

3. QU ES, EN REALIDAD, UNA NUEVA IDEA?

Posiblemente, la figura en la que todos pensamos cuando nos referimos a una persona creativa por
excelencia es la de un inventor o investigador que trabaja en su laboratorio hasta que logra
materializar un invento nuevo. Pero, debemos preguntarnos:

Qu es, en realidad, un invento?

La respuesta es importante, porque todo invento NO ES MS QUE UNA NUEVA IDEA.

Ahora bien, existe una sentencia totalmente cierta que afirma que nada surge de la nada. En
consecuencia, los inventos tampoco surgen de la nada. Si analizamos cualquiera de los inventos
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producidos por el ser humano durante toda la historia de la humanidad, veremos que, en el fondo (y
esto es MUY IMPORTANTE):

Un invento no es ms que una nueva forma de interrelacionar


dos o ms cosas que existan con anterioridad, pero que nadie
haba interrelacionado entre s con anterioridad.

Recuerda la frase: Nada nuevo hay bajo sol? Pues, ni siquiera los inventos son, en realidad,
completamente nuevos. Veamos el ejemplo de algunos de los inventos que han revolucionado
nuestra forma moderna de vivir:

El automvil es la unin del carruaje de caballos y el motor de combustin interna: dos cosas
que existan con anterioridad.
El enlatado de alimentos, que permite que los mismos lleguen a nuestras manos completamente
estriles, no es ms que la unin del calor (para destruir los microorganismos) y los envases
al vaco: dos elementos que existan antes.
El primer avin no fue ms que la unin de los antiguos planeadores y el motor de combustin.
Los primeros telfonos no fueron ms que la unin de un diafragma vibratorio, una bobina
enrollada alrededor de un imn (para convertir las vibraciones de la voz en impulsos
elctricos) y la electricidad, para transmitir a distancia esos impulsos: tres elementos que
existan antes.
Los supermercados no son ms que la unin de tres ideas que existan antes: los tradicionales
establecimientos de productos alimenticios, la exposicin directa al pblico de los mercados
pblicos y el auto-servicio.
La transferencia electrnica de fondos no es ms que la unin del antiguo concepto de las lentas
transferencias documentales y los avances en las telecomunicaciones.
Una tarjeta de crdito no es ms que una versin moderna y sofisticada de los tradicionales
debo y pagar soportados por una lnea de crdito.
La mayora de los nuevos servicios bancarios no son ms que paquetes que se obtienen
combinando varios servicios ya existentes.
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Las empresas de mensajera urgente (los couriers) no son ms que la unin del antiqusimo
concepto del mensajero personal y de las posibilidades que ofrecen los modernos sistemas
de transporte y comunicacin.

Y as podramos seguir con una lista interminable de inventos, desde los ms simples hasta los ms
complicados: las locomotoras, la fotografa y la cinematografa, los rayos lser, el radar, los
ordenadores o computadoras, las medicinas, el aire acondicionado, la electricidad y todas sus
aplicaciones, la televisin, etctera, etctera, etctera... hasta las naves espaciales!

Todos no son ms que desarrollos de cosas que existan antes.

Pues bien: LOS MISMO SUCEDE CON LAS NUEVAS IDEAS.

Siempre, siempre, una idea, aparentemente nueva y completamente original,


no ser ms que la unin de dos o ms ideas o conceptos que existan antes.

Es sumamente importante que usted recuerde este concepto. Es tan importante que lo vamos a
repetir:

Una idea nueva no es ms que la unin de dos o ms ideas o conceptos preexistentes.

Por qu consideramos tan importante este concepto? Porque, en realidad, constituye:

EL NICO SECRETO O TRUCO DE LA CREATIVIDAD.

Cuando no tomamos en consideracin este concepto, creemos que las ideas nuevas surgen casi por
generacin espontnea, que les llegan a las personas sin que estas hagan esfuerzo alguno, que se
producen por inspiracin; que, en otras palabras, las ideas les caen de las nubes a ciertas
personas que tienen la suerte de que eso les suceda.
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La realidad no es as. Las personas que trabajan en actividades que se consideran exclusivamente
creativas (escritores, poetas, msicos, creativos publicitarios y similares) saben perfectamente que
no es as. Alguien dijo que una obra artstica es el resultado de un diez por ciento de inspiracin y
un noventa por ciento de transpiracin, de sudor, de trabajo y dedicacin.

Salvo casos excepcionales (los nios prodigio, por ejemplo), la creatividad puede y debe ser
estimulada en todo tipo de personas. Esto se logra por medio de la aplicacin de una serie de
tcnicas, simples pero eficaces, que veremos en el desarrollo de este libro.

Pero, lo primero era que usted llegase a comprender en qu consiste una nueva idea, cul es su
secreto, cul es la mecnica de su generacin. Es decir:

Relacione dos o ms ideas ya existentes y tendr una idea nueva.

Y para comenzar, le recomendamos que se acostumbre a realizar, de manera consciente, sistemtica


y repetida:

LA INTERRELACIN DE DISPARES: UN EJERCICIO


SENCILLO PERO MUY VALIOSO

Si sabemos que una nueva idea constituye una nueva forma de interrelacionar dos o ms ideas ya
existentes, es importante que nos acostumbremos a buscar la relacin que existe entre objetos e
ideas aparentemente no relacionados o desconectados entre s, utilizando el ejercicio denominado
INTERRELACIN DE DISPARES. Cmo hacerlo?

Es casi seguro que en el transcurso de cada da usted tiene varios momentos en los que no tiene la
mente ocupada en un asunto especfico y concreto: en su oficina, en la fila para comprar o pagar,
mientras conduce su automvil, espera para ver un cliente, ve la televisin o escucha la radio,
etctera. Aproveche esos cortos momentos de ocio mental para realizar un ejercicio muy sencillo
que le ayudar a desarrollar y potenciar su creatividad. El ejercicio interrelacin de dispares se
divide en dos fases, tal y como podemos ver en la Figura 1.1.
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Figura 1.1. La interrelacin de dispares: un ejercicio

Paso 1 Observe las cosas que hay a su alrededor y seleccione dos de ellas (slo
dos) que aparentemente no tengan relacin entre s.
FASE 1 Paso 2 Trate de establecer, primero, las relaciones lgicas y obvias que existen
entre esas dos cosas.
Paso 3 A continuacin, trate de establecer las relaciones menos obvias.
Paso 4 Analice las funciones de las dos cosas u objetos seleccionados. Recuerde
FASE 2 que todas las cosas tiene una funcin (de no ser as no existiran).
Paso 5 Establezca de qu forma se interrelacionan las funciones de esas dos
cosas.

Para facilitar la comprensin del ejercicio veamos un ejemplo:

Digamos que usted est en la cocina de su casa y selecciona un plato y el quemador de la cocina
estufa de gas.
Relaciones obvias entre estos dos objetos: los dos se utilizan en la cocina, usualmente los dos
son redondos, los dos se utilizan para la accin de comer, a los dos hay que lavarlos o
limpiarlos.
Relaciones menos obvias: los dos podran utilizarse para apoyar otras cosas, combinando
platos y quemadores de forma artstica alguien podra crear un cuadro o una escultura, se
podra utilizar el plato para cubrir el quemador de forma que este no se vea, ambos pueden
ser utilizados como armas arrojadizas, el plato est expuesto a mayores posibilidades de
rotura, los platos tienen decoraciones y los quemadores no, si cualquiera de los dos se rompe
o deteriora representa una prdida econmica, etctera.
Funcin del plato: recipiente para comidas. Funcin del quemador: regular la llama
(controlar el calor).
Interrelacionando las ideas que hemos producido hasta ahora podran surgir las siguientes
nuevas ideas:

Un plato que mantenga caliente la comida (ya existe).


Un plato diseado en forma de quemador.
Un plato que sirva tambin para cocinar.
Un quemador que tenga decoraciones similares a las de los platos.
Un quemador hecho de cermica.
Etctera.
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Seguir sealando las posibles ideas que surgen de este ejercicio conllevara extenderlo demasiado.
Lo hemos incluido slo para que usted tuviese una idea ms precisa sobre la mecnica de la
INTERRELACIN DE DISPARES.

Recomendaciones

Le recomendamos que las primeras veces que ponga en prctica el ejercicio de la interrelacin de
dispares:

Realice los primeros ejercicios con objetos fsicos; luego puede pasar a interrelacionar ideas.
No se complique demasiado tratando de llevar el anlisis hasta sus ltimas consecuencias; dado
que es un ejercicio, no se trata de llegar a conclusiones definitivas, sino simplemente de
obligar su mente a buscar relaciones entre objetos e ideas aparentemente desconectadas
entre s.
No se desanime si al principio no puede establecer muchas relaciones; siga repitiendo el
ejercicio; luego notar cmo sus habilidades para establecer relaciones se irn
incrementando progresivamente con el tiempo.
Es recomendable que los primeros ejercicios los haga por escrito; de esa forma podr analizarlos
ms tarde para determinar si puede establecer nuevas relaciones, modificar o mejorar las que
haya establecido, etctera.

Le repetimos que la interrelacin de dispares constituye un ejercicio muy valioso.

El desarrollo de una habilidad (como en el caso de los atletas) depende de que esta se ejercite
sistemtica y repetitivamente.

Lo ideal es que esta forma de analizar los objetos y las ideas se convierta
en una segunda naturaleza de su personalidad; es decir, que usted llegue a
interrelacionar elementos dispares casi sin darse cuenta.
20

En adicin a las tcnicas creativas que veremos en este libro, un enfoque que le ayudar a mejorar
su nivel de creatividad consiste en desarrollar, de forma consciente y voluntaria, las que se
conocen como las:

CUALIDADES Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS CREATIVAS

Una gran cantidad de estudios coinciden en indicar que las personas tienden a ser ms creativas si
logran desarrollar ciertas cualidades y actitudes. Ntese que:

DADO QUE CONSTITUYEN CUALIDADES Y ACTITUDES


MENTALES, ES SIEMPRE POSIBLE DESARROLLARLAS
Y MEJORARLAS A VOLUNTAD.

Las cualidades y actitudes que usted debe esforzarse en desarrollar son las seis siguientes:

1. Curiosidad.
2. Flexibilidad mental.
3. Tolerancia.
4. Tendencia a posponer los juicios.
5. Capacidad de visualizacin.
6. Persistencia.

Vemoslas brevemente por separado.

Curiosidad

Las personas creativas se caracterizan porque se interesan por todos los aspectos del mundo que les
rodea: ideas, eventos mundiales, la naturaleza, las personas, los avances de la tecnologa, etctera.
21

Esta es una caracterstica muy importante ya que si una idea es el resultado de la unin de dos o
ms ideas existentes con anterioridad:

Las personas que son curiosas, que leen peridicos, libros y revistas con frecuencia,
disponen de un mayor caudal o inventario mental de ideas, lo que les permite
establecer una mayor cantidad de relaciones.

Por el contrario, las personas que limitan su vida a un mbito de actividades muy reducidas (muy
rutinarias), tienden a ser menos creativas.

De ah que a cualquier persona que desee incrementar su creatividad se le recomiende que:

No se encierre en su pequeo mundo, que se interese por cuanto le rodea, que lea todo
cuanto caiga en sus manos, que mantenga su mente abierta, para que pueda recibir,
aceptar y procesar todo tipo de ideas.

Flexibilidad mental

Facultad que permite cambiar con facilidad de asunto o tema de anlisis para pasar de una idea o
preocupacin a otra. Tal y como seala Simon Majaro, un individuo creativo es capaz de
mantener, al mismo tiempo, como los malabaristas, una gran cantidad de objetos diferentes en el
aire (mentalmente hablando, se entiende).

Tolerancia

Las personas creativas tienden a ser muy tolerantes con las ideas de los dems: no las rechazan sin
antes haberlas sometido a un juicio crtico y objetivo para evaluar sus posibles ventajas y
desventajas.

Tendencia a posponer los juicios

Las personas creativas tienden a no precipitarse en la emisin de un juicio definitivo sobre sus
propias ideas o sobre las de los dems. Reconocen que de una idea aparentemente absurda puede
22

surgir, si se analiza desde otro ngulo, un concepto valioso. Su forma de actuar se puede resumir en
la siguiente oracin: No nos apresuremos; todo es posible.

Capacidad de visualizacin

Con mucha frecuencia, las personas creativas tienden a visualizar los problemas que deben resolver
en forma de imgenes, cual si fuese una pelcula que estuviesen viendo, en vez de manejar ideas
puras e intangibles. Esto les permite manejar objetos, aunque sean mentales, y no conceptos que,
a veces, pueden ser muy difciles de analizar.

Persistencia

Es frecuente que las personas creativas se obsesionen por los problemas que deben resolver. No los
dejan hasta que logran su solucin. Parece que sus mentes son capaces de seguir trabajando en un
problema aunque estn ocupados en otra cosa o, incluso, cuando duermen.

Y, finalmente, una recomendacin:

Tome debida nota de estas cualidades y actitudes para que, mediante un


esfuerzo consciente y voluntario, trate de desarrollarlas e incrementarlas
como forma de vida. Si se lo propone con inters y sinceridad,
PUEDE LOGRARLO!

6. EVALUACIN DEL NIVEL DE CREATIVIDAD DE SU EMPRESA

Tal y como su ttulo lo seala, el objetivo de este libro es suministrarle un conjunto de guas,
instrumentos y mtodos para desarrollar la creatividad en su empresa. En consecuencia, es
importante que, antes de iniciar cualquier esfuerzo a este respecto, determine cul es el nivel de
creatividad de la empresa en la que trabaja; es decir, establecer cul es su punto de partida. Esta
evaluacin se hace calificando el NIVEL DE INNOVACIN que existe en su organizacin. Para
23

tales fines, complete el cuestionario que incluimos en la seccin de Diagnsticos en el sitio Web de
RGPymes titulado EVALUACIN DEL NIVEL DE INNOVACIN DE SU EMPRESA.

Note que no se trata de evaluar su nivel de


creatividad personal, si no el de su empresa.

7. OCHO PASOS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA

Pero, no piense que el personal de su empresa se volver creativo de la noche a la maana. Como
sucede en todo proceso empresarial, el personal reaccionar positivamente slo cuando exista un
plan debidamente establecido que estimule y fomente la creatividad. Existen empresa que, incluso,
penalizan la creatividad, aunque slo sea con una expresin como: Deja eso, aqu no se inventa,
aqu se trabaja! Para disear ese plan de accin pueden serle tiles las recomendaciones que hace
Carlos Lpez, en Gestiopolis.com, y que vamos a citar a continuacin, aunque no textualmente:

0. Disear polticas especficas que atraigan y beneficien a los miembros de la organizacin


que demuestren dotes de creatividad y deseos de innovar, en lugar de hacerlo slo con los
conformistas y "mantenedores" del statu quo.
1. Establecer programas de formacin y capacitacin por medio de los cuales toda la
organizacin, empezando por sus directivos y ejecutivos, entienda claramente que la
innovacin es la mejor estrategia para asegurar el xito y por ende prolongar y reproducir la
organizacin en s. Si no fuese de este modo, Microsoft habra desaparecido si se hubiera
quedado estancada con su primera versin de Windows o la Ford habra muerto produciendo
el famoso modelo T.
2. Definir objetivos de creatividad e innovacin que sean evaluados peridicamente con el
fin de maximizar ingresos y minimizar prdidas de toda ndole. Estos objetivos deben estar
alineados con estudios de mercado realizados entre perodo y perodo, slo as, conociendo
lo que desea el cliente, ser posible ganar la carrera a la competencia.
3. Dar libertad a las personas para que innoven. Esto no significa dejarles todo el tiempo
libre a los directivos, ejecutivos y mandos medios para que se pongan a pensar qu cosa
nueva podran hacer. Significa que se deben crear grupos especializados en investigacin y
24

desarrollo, no slo de nuevos productos sino de nuevos mercados, que cuenten con apoyo
logstico y financiero para realizar los nuevos desarrollos.
4. Perder el miedo al error. Si se estn creando nuevos productos o tratando de mejorar los
existentes, debe haber espacio para el error, no siempre las novedades funcionarn, pero
cuando funcionen y la empresa sea la primera en llegar al mercado con ellas, habr
desarrollado una ventaja competitiva.
5. Entender que por muy buenos que sean nuestros productos o servicios, todos tienen un
perodo de vida limitado. Esto exige conocer muy bien el negocio, exige experiencia y,
aunque es importante, no siempre la juventud con sus nuevas ideas puede llegar a decisiones
crticas en momentos crticos. Habr que apoyarse en el anlisis del ciclo de vida del
producto .
6. Determinar qu cosas deben ser desechadas, estableciendo por medio de los estudios del
portafolio de productos o servicios de la empresa las unidades estratgicas del negocio y su
posicin.
7. Elaborar un plan para la innovacin, en el que se especifiquen: los objetivos, los plazos,
las personas, el dinero, las herramientas y la informacin. El fin ltimo es conducir a la
empresa a ser su propia competidora en trminos de innovacin, es decir, la organizacin
debe buscar que sus productos se vuelvan obsoletos con sus propios desarrollos y no con los
de la competencia.
25

__________________________________________________________________________________

RESUMEN RECORDATORIO DEL CAPTULO 1


__________________________________________________________________________________

1 La gestin de cualquier empresa constituye, en el fondo, un proceso continuo de


solucin de problemas.
__________________________________________________________________________________

2 Las empresas se mantienen en un permanente proceso de cambio ya que, de no hacerlo


as, seran barridas inexorablemente por las circunstancias.
__________________________________________________________________________________

Para responder a las nuevas y continuas situaciones internas y externas que deben enfrentar, las
empresas disponen de dos vas:

LA VA RUTINARIA: hacer siempre lo mismo o, simplemente, ms de lo mismo.


LA VA CREATIVA: enfrentar las nuevas situaciones con nuevas respuestas que
respondan mejor a las nuevas condiciones.
__________________________________________________________________________________

4 Cuando la empresa reacciona de forma rutinaria, en realidad no est respondiendo a las


situaciones actuales, si no que pretende resolver los problemas actuales con las
respuestas que aprendi en el pasado.
__________________________________________________________________________________

5 La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando la empresa.


__________________________________________________________________________________

6 La experiencia, por s sola, no genera nuevas ideas.


__________________________________________________________________________________
26

________________________________________________________________________________

7 Si pretende que su empresa progrese, mejore, tenga xito, genere mayor rentabilidad...
SU EMPRESA DEBER SER CREATIVA.
__________________________________________________________________________________

8 La creatividad, al igual que todas las habilidades intelectuales o mentales del ser
humano, PUEDE SER APRENDIDA, MEJORADA Y DESARROLLADA A
VOLUNTAD.
__________________________________________________________________________________

9 La mayora de nosotros estamos condicionados por un problema de educacin que


consiste sencillamente en que no nos ensearon a ser creativos.
__________________________________________________________________________________

10 La creencia de que NO somos creativos es el resultado de hbitos y actitudes que


hemos desarrollado a lo largo de nuestras vidas, pero NO ES UNA CONDICIN
INNATA EN NOSOTROS. TODO LO CONTRARIO!
__________________________________________________________________________________

11 Los hbitos y actitudes que hemos desarrollado en nuestras vidas SE PUEDEN


MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.
__________________________________________________________________________________

12 Siempre, siempre, una idea, aparentemente nueva o completamente original, no ser


ms que la unin de dos o ms ideas o conceptos que existan antes.
__________________________________________________________________________________

13 Para incrementar sus niveles de creatividad, usted debe esforzarse en desarrollar las
siguientes cualidades y actitudes: Curiosidad, Flexibilidad mental, Tolerancia,
Tendencias a posponer los juicios, Capacidad de visualizacin y Persistencia.
__________________________________________________________________________________
27

__________________________________________________________________________________

14 Si usted pretende desarrollar la creatividad en el personal de la empresa, debe saber que


ese personal reaccionar positivamente slo cuando exista un plan debidamente
establecido que estimule y fomente la innovacin y la creatividad.
__________________________________________________________________________________
28

Apndice 1
________________________________________________________________________________

LAS PELIGROSAS LIMITACIONES


DE LA EXPERIENCIA
________________________________________________________________________________

La experiencia no es objetiva

La experiencia siempre est matizada y, hasta cierto punto, deformada por los
juicios, criterios, prejuicios... y hasta por la personalidad y el carcter de quien la va
acumulando.
________________________________________________________________________________

2. La experiencia se basa en la repeticin de los hechos

La experiencia se forma, fundamentalmente, como resultado de la repeticin de


acontecimientos y eventos ocurridos en el pasado y del conocimiento que se adquiere
al analizar sus consecuencias. Se basa en la esperanza de que los hechos se repitan
con las mismas caractersticas y matices. Pero, lamentablemente, el pasado nunca se
repite de forma idntica.
________________________________________________________________________________

3. La experiencia tiende a esquematizar las respuestas

Debido a que est basada fundamentalmente en el pasado, los directivos y ejecutivos


que slo se guan por la experiencia tienden a encasillar sus respuestas, a responder
siempre de la misma manera a los problemas que enfrentan.
________________________________________________________________________________
29

________________________________________________________________________________

4. La experiencia puede llegar a ser la va ms costosa

Aunque, aparentemente, la experiencia es el mtodo menos costoso para enfrentar un


problema, muchas veces resulta todo lo contrario. Por ejemplo, hacer una inversin
que luego el desarrollo de los acontecimientos demuestra que no era la ms
apropiada; posiblemente un anlisis ms actualizado hubiese impedido o modificado
la decisin. Hace varios aos, IBM perdi varios millones de dlares al instalar la
planta ms moderna para fabricar impresoras con el viejo sistema de impresin de
puntos (que era lo que le recomendaba su experiencia), cuando ya el mercado estaba
cambiando aceleradamente hacia la impresin lser.
________________________________________________________________________________
30

CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD


PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO
TCNICAS DE FCIL APLICACIN

Captulo 2

__________________________________________________________________________________

EL PRIMER PASO:
CUL ES LA SITUACIN?
QU QUEREMOS LOGRAR?
__________________________________________________________________________________

Contenido del Captulo 2

Introduccin
Anlisis de la situacin
La tcnica de los por qu en secuencia.
El propsito de la idea
La idea ideal
31

Captulo 2

EL PRIMER PASO: CUL ES LA SITUACIN?


QU QUEREMOS LOGRAR?
__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN

Tal y como sealamos en el Captulo 1, las ideas no surgen de la nada.

Las ideas siempre se generan dentro de un contexto determinado y especfico.

Esto es an ms cierto en la gestin de empresas en las que la bsqueda de nuevas ideas siempre se
refiere a dar respuesta a situaciones muy concretas, especficas, usualmente operativas, muy pegadas
al terreno.

Esas situaciones pueden ser, en algunos casos, la bsqueda de una solucin a un problema real; es
decir, a una situacin conflictiva que est acarreando perjuicios a la organizacin. En otros casos se
trata de generar una idea para mejorar algo que ya est funcionando (aunque no represente una
situacin perentoriamente conflictiva).

Pero, en ambos casos:

La bsqueda de una nueva idea constituir siempre la bsqueda


de una solucin a una situacin determinada y especfica.
32

En consecuencia, para facilitar luego la bsqueda de la idea que permita responder con precisin a la
situacin bajo anlisis, el primer paso consiste en el:

0. ANLISIS DE LA SITUACIN

Piense en las dos siguientes ideas:

0. Muy difcilmente lograremos dar la solucin adecuada a una determinada


situacin si no la conocemos a fondo.

1. Muy difcilmente lograremos mejorar una faceta de la gestin de una empresa


si no conocemos profundamente, con todo detalle, todos los aspectos relacionados
con la misma.

Lo anterior quiere decir que, antes de preocuparnos por generar nuevas ideas, lo primero que debemos
hacer es conocer en profundidad la situacin que enfrentamos. Esto nos obliga llamar su atencin
a un error que se comete con mucha frecuencia:

Pasar directamente a la bsqueda de la solucin sin antes haber analizado


a fondo la situacin o problema para el que se busca una nueva idea que
mejore la situacin o solucione el problema existente.

Muchas veces, la presin que conlleva el tener que trabajar contra reloj induce a muchos directivos y
ejecutivos a saltarse el necesario anlisis de la situacin (no puedo perder tiempo en eso!).

Pero, en realidad, esa actitud no ahorra tiempo; por el contrario:


33

Es casi seguro que el resultado final ser que, luego, tenga


que dedicrsele ms tiempo a la solucin.

Esto as debido a que cuanto menos se conoce respecto a una situacin dada,:

Ms tiempo necesitaremos para encontrar la solucin a esa situacin


Mayores posibilidades existen de que se llegue a una solucin equivocada, lo que no slo
provocar prdida de recursos y tiempo, sino que obligar a replantear la situacin o problema
e iniciar, de nuevo, la bsqueda de la nueva idea que aporte la solucin correcta.

La experiencia confirma, cada vez con ms fuerza, la validez de la conocida frase que dice que:

Un problema bien analizado representa la mitad de la solucin.

El propio anlisis detallado de la situacin y de cada una de las facetas y matices que la componen y
caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a una mejor solucin; es decir, a una mejor nueva idea.

Adems, si, como hemos sealado, una nueva idea es siempre la interrelacin de dos o ms ideas que
existan antes:

Cuanto ms se conoce sobre una situacin, mayores posibilidades existen


de disponer de una mayor cantidad de ideas ya existentes con las que
producir interrelaciones y, en consecuencia, generar nuevas ideas.
34

Figura 2.1. El esquema de los ocho interrogantes


QU? En qu consiste, realmente, el asunto o tema analizado?
CUNDO? En qu momento se produjo?
DNDE? En qu reas de la empresa se est produciendo?
QUIN? Quin es el responsable de la situacin?
CMO? Cmo se detect la situacin actual?
CUL? Cules son las causas y orgenes de la situacin?
CUNTO? Cules son las dimensiones de la situacin?
QU SUCEDERA? Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como est ahora?

Ntese que el conocimiento est formado por ideas. Cuanto ms se conoce sobre algo, mayor cantidad
de ideas se manejan.

Finalmente, el anlisis de la situacin permite:

Establecer la verdadera importancia de la situacin bajo anlisis, evitndose as reacciones


alarmistas y emocionales.
Centrarse en los aspectos ms importantes de la situacin, dejando a un lado o posponiendo
aquellos aspectos que tienen poca repercusin en el resultado final deseado.

Respecto al proceso a seguir para realizar el anlisis de la situacin, y para evitar repeticiones
innecesarias, le recomendamos al lector referirse al:

Libro digital de RGPymes titulado


CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA
POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA
al que usted, como suscriptor tiene libre acceso,
en especial al Captulo 2 de dicho libro.

En dicho libro incluimos el que se conoce como el instrumento clave de apoyo para realizar el anlisis
de una situacin: el esquema de los ocho interrogantes bsicos, del que, como gua o recordatorio,
incluimos al Figura 2.1 su descripcin resumida.
35

Le recomendamos que cuando utilice el esquema de los ocho interrogantes bsicos siga las siguientes
indicaciones:

Dentro de lmites razonables, trate de realizar un anlisis lo ms amplio, detallado y preciso


posible; es decir, cubra la mayor cantidad de preguntas, profundice en las respuestas, procure
que estas sean lo ms precisas posible y elimine los juicios, prejuicios y criterios personales.
Aunque el esquema puede ser aplicado por una sola persona, se obtendrn resultados ms rpidos y
amplios si se aplica en grupo: los conocimientos y experiencias individuales de los integrantes
del grupo incrementan el anlisis y sus resultados.
Inicialmente no se complique con las razones, orgenes u objetivos del anlisis: eso vendr
despus. Al principio limtese a la descripcin de la situacin.

Una vez descrita y analizada la situacin, con la mayor precisin posible, idealmente recurriendo a los
enfoques explicados en el antes citado Captulo 2 del libro de RGPymes: CMO TOMAR
MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA
(reiteramos la conveniencia de referirse a l), es necesario analizar las causas que han llevado a la
situacin actual. Para tales fines, es muy til recurrir a:

3. LA TCNICA DE LOS POR QU EN SECUENCIA

La razn de este paso es que:

Para generar una idea que realmente responda a una determinada situacin, es necesario
llegar hasta las causas reales de esa situacin.

Por ejemplo, si usted trata de solucionar un problema y no profundiza en sus causas y races, muy
posiblemente estar solucionando simplemente los sntomas de la situacin.

Aunque existen muchas tcnicas para determinar las causas de una situacin, en su mayora siguen una
misma secuencia lgica; es decir, procuran llegar hasta las races de la situacin siguiendo un enfoque
sistemtico. En consecuencia, nos limitaremos a la ms utilizada: la denominada TCNICA DE LOS
POR QU EN SECUENCIA.

La lgica de la mecnica de este anlisis es muy sencilla. Consiste en, a partir del anlisis de la
situacin antes elaborado:
36

Figura 2.2. La tcnica de los por qu en secuencia: ejemplo 1

En los ltimos meses se ha


producido un fuerte descenso
en las ventas.

Por qu?

Un competidor recin instalado


Otras causas. en la zona nos est quitando Otras causas.
clientes.

Por qu?

Ofrece productos ms Ofrece precios ms bajos. Esta realizando una


actualizados y a la moda. campaa promocional.

Por qu?

Sabemos que se trata de una Compra en proveedores distintos Su sistema de ventas tiene costes
estrategia que no continuar. a los que nosotros utilizamos. de gestin ms bajos

Por qu?

Compra directamente en los Forma parte de una gran cadena Es importador.


fabricantes; nosotros minorista con lo que logra
compramos a mayoristas. precios ms bajos.

Por qu? Por qu? Por qu?

Etctera

Plantear un primer por qu?


Cuando se obtiene una primera respuesta que, usualmente, tiene distintas vertientes o alternativas,
se plantea, para cada una de ellas, un sucesivo por qu?
Y as se sigue, sucesivamente, hasta agotar todas las facetas que integran la situacin bajo anlisis.

Para comprender mejor esta mecnica, veamos en la Figura 2.2 un ejemplo referido al caso de una
gran empresa de venta minorista o al detalle que est enfrentando un fuerte descenso en ventas. En ese
ejemplo se trata de una situacin claramente problemtica (la cada de las ventas).
37

Figura 2.3. La tcnica de los por qu en secuencia: ejemplo 2

Debemos mejorar las


estructuras y sistemas del
servicio de reparaciones.

Por qu?

Consideramos que nuestro


Otras causas. servicio no es el mejor del Otras causas.
mercado

Por qu?

El competidor ABC ofrece un Las expectativas de nuestros Hemos recibido algunas quejas
servicio mejor que el nuestro clientes estn cambiando. de nuestros clientes.

Por qu?

Ahora exigen un servicio ms Ahora exigen un mejor Ahora consideran que nuestros
rpido. cumplimiento de las fechas precios son altos.
prometidas.

Por qu?

Est recibiendo ofertas de Se ha vuelto muy sensibles a los La mayora de nuestros clientes
empresas que piensan instalarse y costes que provocan las demoras han informatizado sus
que tienen un excelente historial en el servicio operaciones
al respecto.

Por qu? Por qu? Por qu?

Etctera

Veamos otro ejemplo de una situacin no directamente conflictiva, pero cuya solucin implicara una
mejor gestin de la empresa.

Se trata de mejorar las estructuras y sistemas del servicios de reparaciones de la empresa: vase en .la
Figura 2.3 su desarrollo.

Respecto a los ejemplos anteriores es pertinente hacer algunas aclaraciones:


38

Los dos ejemplos son hipotticos.


Ninguno de los dos est desarrollado por completo, a plenitud.
En cada caso, nos hemos limitado a sealar nicamente tres posibles vas de desarrollo ante cada
por qu?, pero, en la realidad, pueden surgir muchas y muy variadas vas en cada caso.
En ambos casos nos hemos limitado a desarrollar una sola lnea central de solucin, pero a cada
una de las posibles vas surgidas se le debe aplicar el mismo proceso de por qu? en
secuencia.

En realidad, hemos incluido estos dos ejemplos slo con el propsito de que usted comprenda mejor la
mecnica de esta tcnica. En ambos casos, siguiendo la lnea central de desarrollo de cada ejemplo, al
final podemos hacer un resumen de la situacin, que, para cada uno de los dos ejemplos anteriores,
sera el siguiente:

Primer ejemplo: en los ltimos meses se ha producido un fuerte descenso en las ventas
(sntoma o problema aparente), debido a que un competidor recin instalado en la zona nos est
quitando clientes, ya que ofrece precios ms bajos, en razn de que compra en proveedores
distintos a los que nosotros utilizamos (forma parte de una cadena de tiendas minoristas o
detallistas, con lo que logra precios de compra ms bajos).

Segundo ejemplo: debemos mejorar nuestra estructura y sistema del servicio de


reparaciones debido a que, en la actualidad, nuestro servicio no es el mejor del mercado, ya
que las expectativas de los clientes estn cambiando y ahora exigen un mejor cumplimiento
en las fechas, puesto que se han vuelto muy sensibles a los costes que provocan las demoras
en el servicio.

Este tipo de resumen constituye un buen punto de partida para los pasos siguientes del proceso
creativo. Una de las grandes ventajas que ofrece el anlisis de los por qu en secuencia es que:

PERMITE DIFERENCIAR CLARAMENTE LOS SNTOMAS


DEL VERDADERO PROBLEMA, LO QUE FACILITA, LUEGO,
UNA GENERACIN MS ACERTADA DE LAS NUEVAS IDEAS.
39

Recomendaciones

Cuando utilice este mtodo de anlisis:

Trate de llevar cada una de las secuencias que se van derivando lo ms lejos posible; es decir,
para cada una de las vertientes que surjan trate de responder a la mayor cantidad posible de
por qu.
No elimine, en principio, ninguna va posible de desarrollo hasta que la respuesta a uno de los
por qu no indique claramente que es la va incorrecta.
Aunque la tcnica puede ser aplicada por una sola persona, se obtendrn resultados ms rpidos y
amplios si se aplica en grupo: los conocimientos y experiencias individuales de los integrantes
del grupo incrementan el anlisis y sus resultados.

4. EL PROPSITO DE LA IDEA

Muy bien, debemos generar nuevas ideas, pero PARA QU?

Responder a esta pregunta implica determinar cules o cules son los objetivos que se pretenden
alcanzar con el proceso creativo que se llevar a cabo. Esto evitar incurrir en otro error muy
comn, que:

Es el que cometen muchos directivos y ejecutivos que se lanzan


a buscar ideas para mejorar sus empresa sin antes haber establecido
un objetivo para esa bsqueda.

Por qu es importante establecer un propsito, un objetivo preciso para la bsqueda de una nueva
idea?

Sencillamente:
40

PORQUE SE EVITA TENER QUE ESTAR LUEGO DANDO


PALOS A CIEGAS, LO QUE IMPLICA PRDIDA DE
TIEMPO, DINERO Y OTROS RECURSOS.

Cuando se conoce el rumbo que se va a seguir, es ms fcil llegar a la solucin deseada y, adems:

Se incrementan las probabilidades de que la nueva idea a la que se llegue sea la


correcta.

As, podemos ver cmo en el resumen que hicimos antes para los dos ejemplos mostrados antes
sobre el desarrollo de dos casos de por qu en secuencia aparecen las primeras directrices para el
establecimiento de los correspondientes objetivos:

En el primer ejemplo se trata de generar una idea que permita igualar o compensar los costes
ms bajos que tiene el competidor.
En el segundo ejemplo se trata de mejorar el servicio de reparaciones para que se puedan
cumplir con ms puntualidad las fechas de entrega que se prometen.

Ntese como en ambos casos, el rea de bsqueda de la nueva idea se reduce, permitiendo, de esa
forma, centrar mejor los esfuerzos del proceso creativo.

El objetivo final a definir deber ser, siempre, en todo caso:

5. LA IDEA IDEAL

Es decir, llegar a la idea ptima. Vase, tambin en este caso, el libro de RGPymes, titulado
CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA
EMPRESA, en especial el punto del Captulo 3 dedicado a LA DECISIN IDEAL.

Tal y como sealamos en esa ocasin, la estructuracin de la idea o solucin ideal tiene un doble
propsito:
41

Primero: Establecer un gran objetivo ideal que gue todo el proceso


posterior de bsqueda de la idea ideal, la idea ptima.
Segundo: Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la bsqueda de la mejor
idea posible.

As, en el segundo ejemplo (mejora de la fecha de entrega de las reparaciones) la idea ideal sera
aquella que le permita a la empresa:

Establecer un sistema que le garantice de que podr ofrecer sus


servicios de reparacin, incluso, antes de que los clientes se den
cuenta de que los necesitan?

Cree que esto es imposible? Veamos los siguientes casos reales:

Algunas empresas dedicadas a la reparacin de grandes equipos industriales han dispuesto, de


manera permanente, personal y equipos fijos en las instalaciones de sus clientes ms
importantes: el servicio de reparaciones se ofrece al instante, en el mismo momento en que se
produce el desperfecto.
Otras empresas han desarrollado sofisticados y eficaces sistemas de prevencin que les
permiten recomendar a sus clientes, por ejemplo, la sustitucin (en perodos de descanso) de
piezas y equipos clave antes de que sufran alguna rotura.

El propsito de definir la idea ideal es el de procurar que, luego,


la solucin prctica que se elija se acerque lo ms posible a la idea
inicialmente definida como la ideal u ptima.

Al final de estos tres pasos iniciales:

Anlisis de la situacin,
la tcnica de los por qu en secuencia, y
42

el establecimiento del propsito de la bsqueda,

usted estar en ptimas condiciones para iniciar el proceso creativo, propiamente dicho, lo que
veremos en el prximo captulo. Los tres pasos anteriores establecen las bases para iniciar un proceso
de generacin de ideas que, sin lugar a dudas, ser ms eficaz y productivo.
43

__________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 2


__________________________________________________________________________________

1 La bsqueda de una nueva idea constituir siempre la bsqueda de una solucin a una
situacin determinada y especfica.
__________________________________________________________________________________

2 Para facilitar la bsqueda de la idea que permita responder con precisin a la situacin
bajo anlisis, el primer paso consiste en el anlisis de la situacin.
__________________________________________________________________________________

0 Muy difcilmente lograremos dar la solucin adecuada a una determinada


situacin si no la conocemos a fondo.
__________________________________________________________________________________

4 Cuanto ms se conoce sobre una situacin, mayores posibilidades existen de disponer


de una mayor cantidad de ideas ya existentes con las que producir interrelaciones y,
en consecuencia, generar nuevas ideas.
__________________________________________________________________________________

5 Para generar una idea que realmente responda a una determinada situacin, es necesario
llegar hasta las causas reales de esa situacin; para tales fines, es til aplicar la tcnica
de los por qu en secuencia.
__________________________________________________________________________________

6 Una de las grandes ventajas que ofrece el anlisis de los por qu en secuencia es que
permite diferenciar claramente los sntomas del verdadero problema, lo que facilita,
luego, una generacin ms acertada de las nuevas ideas.
__________________________________________________________________________________
44

__________________________________________________________________________________

7 El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es que se lanzan a buscar ideas
para mejorar sus empresas sin antes haber establecido un objetivo para esa bsqueda.
__________________________________________________________________________________

8 Cuando se conoce el rumbo que se va a seguir, es ms fcil llegar a la solucin deseada


y, adems, se incrementan las posibilidades de que la nueva idea sea la correcta.
__________________________________________________________________________________

9 La identificacin de la solucin o idea ideal tiene un doble propsito: (a) establecer


un gran objetivo ideal que gue todo el proceso posterior de bsqueda de la idea
ptima; y (b) eliminar todo tipo de barreras iniciales a la bsqueda de la mejor idea
posible.
__________________________________________________________________________________

10 El propsito de definir la idea ideal es el de procurar que, luego, la solucin prctica


que se elija se acerque lo ms posible a la idea inicialmente definida como ideal u
ptima.
__________________________________________________________________________________
45

CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD


PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO
TCNICAS DE FCIL APLICACIN

Captulo 3

__________________________________________________________________________________

DNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS?

________________________________________________________________________________

Contenido del Captulo 3

Introduccin
Enfoque general: fuentes de ideas y mtodos de observacin
Los mtodos de observacin
Las fuentes de ideas
Recordatorio

Anexo 2: Principales reas de cambio que se deben observar


46

Captulo 3

DNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS?


__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN

Hemos dicho y repetido que una nueva idea no es ms que una nueva forma de interrelacionar dos o
ms conceptos o ideas preexistentes, entre los que anteriormente no se haba establecido una relacin.

Lo anterior implica que si se dispone de un nmero mayor de ideas y conceptos en el proceso de


generacin de ideas, mayores sern las posibilidades de que se logre encontrar la idea buscada y de que
se alcance la solucin o idea ideal.

Ntese que:

Cuando se inicia un proceso sistemtico y formal de generacin de ideas,


el propsito que se persigue NO es el de generar una sola idea para ponerla
en prctica de inmediato.

Este constituira un GRAVSIMO ERROR.

Como veremos en el Captulo 4, las distintas tcnicas de generacin de ideas que vamos a analizar son
capaces de producir una gran cantidad de ideas para una misma situacin o problema, que
constituyen, a su vez, posibles soluciones.

Y DE ESO, PRECISAMENTE, SE TRATA!

Es necesario disponer de una amplia variedad de soluciones posibles para, entre ellas, elegir la que
mejor satisfaga dos requisitos (que son fundamentales para el xito de la empresa):
47

Primer requisito:
La nueva idea debe responder con la mayor eficiencia posible a las condiciones
reales y prcticas de la empresa, especialmente en trminos de sus recursos,
potencialidades y posibilidades, caractersticas, personal y estructuras.

Para cumplir el requisito anterior, en funcin de las condiciones reales y prcticas de la empresa, la
nueva idea deber ser: fcil de aplicar, eficiente en costes, rentable, importante para la clientela,
agilizar los procesos y procedimientos, incrementar el uso de los conocimientos existentes en la
organizacin, etctera; es decir, ser capaz de mejorar la gestin de la empresa.

Segundo requisito:
La nueva idea debe acercarse lo ms posible a la
idea ideal establecida con anterioridad.

Es decir, el compromiso que se llegue entre la idea ideal y las posibilidades reales de la empresa
debe situarse en el punto ms cercano a la situacin ideal definida con anterioridad.

Una advertencia:

La experiencia indica que, cuando se trata de una situacin muy compleja (por ejemplo, el
desarrollo de un nuevo producto o servicio), es necesario generar, inicialmente, entre 50 y
60 ideas distintas antes de llegar a una nueva idea final que sea capaz de ofrecer altas
probabilidades de xito.

Afortunadamente, las fuentes de ideas susceptibles de ser, luego, mezcladas o conectadas entre s son
muy variadas. El objetivo de este captulo es el de proporcionar una visin global de las mismas con el
fin de ayudarle a evitar otro error muy comn:
48

Literalmente, encerrarse en una sola idea inicial y tratar de encontrar


la solucin que se busca recurriendo a esa nica va.

Este enfoque reduce de forma drstica (y dramtica!) las posibilidades


de encontrar una buena idea; es decir, una buena solucin.

Repetimos:

A MAYOR NMERO DE IDEAS Y CONCEPTOS DISPONIBLES, MAYORES SERN


LAS POSIBILIDADES DE XITO.

Con estas ideas en mente, veamos:

0. ENFOQUE GENERAL: FUENTES DE IDEAS


Y MTODOS DE OBSERVACIN

Denominamos fuentes de ideas a las distintas reas que usted puede observar para reunir ideas
(relacionadas o no con la situacin o problema que se est analizando), con el fin de detectar y
recopilar las ideas que puedan serle tiles en su proceso creativo. Ntese que hemos utilizado la
palabra observar. No se trata de realizar un anlisis profundo de cada idea detectada (y muchos de
evaluarlas), si no nicamente de establecer su existencia. Es decir, simplemente saber que existe y
tomar nota de ello. Y nada ms.

Las fuentes de ideas se agrupan en cinco grandes reas:

0. La propia empresa.
1. El sector de negocios en que opera la empresa.
2. El mercado.
3. Las reas de cambio.
4. El resto del mundo.

Las veremos ms adelante en este mismo captulo. Por su parte, para la recopilacin de ideas se
aplican distintos mtodos de observacin que permiten incrementar el nmero de ideas detectadas.
49

En consecuencia, antes de analizar las fuentes de ideas, veamos, en primer lugar, los mtodos que se
pueden utilizar para que el proceso de bsqueda sea ms eficaz.

La idea central de estos dos enfoques es el de aplicar, de forma sistemtica,


los METODOS DE OBSERVACIN a las FUENTES DE IDEAS.

3. LOS MTODOS DE OBSERVACIN

Los seis principales mtodos de observacin son los siguientes:

0. Deficiencias de los dems.


1. Ausencias percibidas.
2. Nuevos usos para cosas actuales.
3. Las incongruencias.
4. Lo extraordinario/inesperado.
5. Necesidad de un proceso.

Vemoslos brevemente por separado.

Deficiencias de los dems

En otras palabras, observar qu estn haciendo mal o no estn haciendo las dems empresas. Pero,
OJO!:

No limite su observacin nicamente a sus competidores.

Analice detenidamente todas las empresas con las que usted entra en contacto; es decir:
proveedores, empresas con las que tiene relaciones por razones diversas, sitios a los que acostumbra
a ir, los servicios pblicos, etctera.
50

Por ejemplo, las empresas de envo urgente de paquetes (los couriers) surgen para superar una
deficiencia de los servicios pblicos de correos: la entrega rpida de los envos. Otra deficiencia
del servicio de correos ha provocado la aparicin y desarrollo de empresas privadas dedicadas a
ofrecer servicios de apartados de correos. As mismo, la falta de oferta de cajas de seguridad por
parte de los bancos ha permitido la creacin de empresas dedicadas a este servicio.

Las deficiencias de los dems le pueden dar ideas tanto para el desarrollo de nuevos productos o
servicios como para tomar conciencia de los inconvenientes que causa una deficiencia que, quizs,
existe en su propia empresa (por ejemplo, no cumplimiento de las promesas, desorden, filas muy
largas, abusos en los precios, excesivos tiempos de espera, etctera).

Ausencias percibidas

Cuntas veces ha dicho o escuchado frases como las siguientes:

Por qu no habrn hecho algo que sirva para...?


Por qu no habrn hecho algo que evite...?
Por qu no habrn hecho algo que facilite...?

Esos son casos de ausencias percibidas. Esa percepcin de que algo falta ha sido el origen de
muchos inventos, productos, servicios, formas de gestin, etctera. Por ejemplo, el abrelatas, la
tarjeta de crdito, el contestador telefnico automtico, y muchos ms.

Este es un mtodo fundamental de observacin ya que:

Una ausencia percibida constituye, en realidad, una necesidad que


existe en el mercado que no est siendo debidamente satisfecha.

Y, claro est, una necesidad no satisfecha constituye el mejor punto de partida para desarrollar
productos, servicios, paquetes de servicios, sistema de trabajo, campaas promocionales, que sean,
adems de nuevos, atractivos para el mercado.
51

Nuevos usos para cosas actuales

Los productos o servicios existentes en un mercado pueden tener otras aplicaciones tiles. Por
ejemplo, algunas empresas que procesan el arroz utilizan la cscara (que antes deban destruir)
como combustible, con lo que logran importantes ahorros en costes. As tambin, algunos
materiales de construccin se utilizan como elementos decorativos; algunos alimentos utilizan
envases que, luego, pueden ser utilizadas por las amas de casa para conservar cosas en sus
refrigeradores. Posiblemente, los casos ms conocidos son el de los palitos o hisopos de algodn,
creados inicialmente para limpiar los odos de los nios y que hoy tienen mil aplicaciones; o el de
la levadura para hornear, que luego se utiliz como deodorizador de refrigeradores; la vaselina,
que inicialmente se destin al peinado de los hombres, hoy tiene mltiples usos: boxeo, lubricante
para mquinas pequeas, limpieza del rostro, etctera.

Las incongruencias

Se dice que existe una incongruencia cuando se percibe una discrepancia entre como deberan ser
las cosas y como son en la realidad. Las principales reas de incongruencias son:

Sistemas o sectores que no funcionan como, en teora, deberan hacerlo (por ejemplo, los
sistemas de seguridad social, lo que ha provocado la aparicin de los sistemas privados de
pensiones).
Las caractersticas y beneficios que ofrecen los productos o servicios de un sector en
comparacin con lo que, en realidad, esperan los consumidores, usuarios o clientes.
Procesos y sistemas de trabajo de la empresa que no producen los resultados esperados.
Productos, servicios, procesos, sistemas, etctera, que no se adaptan a los cambios que se
producen en el mercado o en las estructuras sociales.

Lo extraordinario o inesperado

Consiste en analizar los xitos o fracasos extraordinarios o inesperados que se producen fuera del
sector en que opera la empresa. Constituyen situaciones que, en teora, se producen contra toda
lgica, pero que pueden ser el resultado de la influencia de una situacin o tendencia existente en el
52

mercado que no se haba detectado antes o de la que no se conoca su verdadera importancia e


incidencia en una determinada rea de negocios.

Necesidad de un proceso

Finalmente, las ideas pueden provenir de la constatacin de que, dentro del proceso global que se
sigue para la elaboracin de un producto o la prestacin de un servicio, pueden existir lagunas o
vacos (gaps) que podran convertirse en oportunidades para las empresas que los llenen.

Un caso muy comn es el desarrollo de paquetes de servicios, que se van integrando alrededor de
un servicio o producto central. En estos casos, los servicios perifricos sirven para completar el
proceso y elevar los niveles de satisfaccin de los clientes. Otro ejemplo es el de las pequeas
unidades para el reciclaje de lubricantes que permiten a ciertas industrias reutilizarlos varias veces.

Resumen

Como se habr podido notar, los mtodos de observacin constituyen, en el fondo, formas de
observar la realidad que nos rodea. Son esquemas de pensamiento a los que podemos recurrir para
analizar el mundo desde otro ngulo y con otros objetivos.

La actitud contraria es limitarnos a ver lo que sucede a nuestro alrededor, pero sin observarlo y
analizarlo con un propsito especfico; es decir, con el objetivo de detectar ideas que podran sernos
tiles.

Y, ahora, despus de ver los mtodos de observacin, pasemos a:

4. LAS FUENTES DE IDEAS

Existen ciertos sectores en los que es importante centrar el proceso de bsqueda, aplicando, claro
est, los mtodos de observacin. Esos sectores son los que denominamos fuentes de ideas. Tal y
como sealamos antes, son cinco:
53

La propia empresa, el sector negocios en que opera la empresa,


el mercado, las reas de cambio y el resto del mundo.

Vemoslos por separado.

LA PROPIA EMPRESA

Sin lugar a dudas, la primera fuente de ideas es la propia empresa. A este respecto, el problema se
plantea en trminos de que, muchas veces, los directivos y ejecutivos se limitan a esta nica rea,
con lo que reducen demasiado su mbito de observacin y, en consecuencia, limitan las
posibilidades de analizar una gran cantidad de ideas. Esto quiere decir que:

La observacin de la propia empresa debe ser slo un punto de


partida, que indicar hacia qu reas externas a la organizacin
deber orientarse la bsqueda.

Dentro de la empresa, las principales fuentes de ideas son:

Los empleados.
Registros y estadsticas.
Informes y auditoras.
xitos y fracasos.
Quejas y reclamaciones.

Veamos.
54

Los empleados

A este respecto, no cometa otro error muy comn:

Creer que los empleados de la empresa son incapaces de generar buenas ideas;
es decir, creer que los altos niveles jerrquicos son los nicos que conocen la empresa
y los nicos que saben (siempre) que es lo que hay que hacer.

Muy por el contrario, con frecuencia los empleados constituyen la mejor fuente de ideas cuando se
trata de:

Mejorar un sistema de trabajo: ellos son los que deben enfrentar a diario las deficiencias del
sistema.
Mejorar la imagen o el servicio que la organizacin ofrece a sus clientes: usualmente, los
empleados son los que mantienen el mayor nmero de contacto con los clientes y son
quienes reciben, da tras da, sus quejas y reclamaciones.

As mismo, los empleados pueden aportar ideas interesantes cuando se trata de desarrollar un
producto o servicio nuevo ya que, si se les entrena para ello, pueden convertirse en valiosos
investigadores de las expectativas de los clientes para determinar qu esperan de los productos y
servicios de la empresa, qu carencias perciben en los productos/servicios actuales, etctera.

Por esas razones, muchas empresas se preocupan de mantener un constante proceso creativo
interno, para lo que entrenan a su personal en el uso y aplicacin de las tcnicas creativas como, por
ejemplo, las que analizamos en este libro.

Nunca subestime el potencial creativo de sus empleados! NUNCA.

Registros y estadsticas
55

Una segunda fuente interna de ideas la forman los registros y estadsticas de la empresa; por
ejemplo, estadsticas de ventas, de rotacin del personal, de quejas y reclamaciones, de
devoluciones de productos, de suspensin de contratos de servicios, etctera. Esos registros, si se
organizan y analizan adecuadamente, pueden ayudar a detectar tendencias, deficiencias o carencias
de los productos o servicios, reas que deben mejorarse, problemas que ha tenido la empresa con
sus productos/servicios o con sus sistemas operativos, etctera.

Informes y auditoras

No cometa el mismo error de muchos de creer que las recomendaciones contenidas en los informes
de los profesionales externos son slo discursos bonitos. El principal aporte que hacen los
profesionales externos, aparte de sus conocimientos especializados, radica en la experiencia que
adquieren al tener que lidiar con distintos tipos de empresas, en distintas reas y mercados, lo que
les da una visin ms amplia de los problemas y sus posibles soluciones.

xitos y fracasos

Tan importante es saber por qu se fracas en el pasado con un determinado producto, servicio,
proceso o sistema, como saber las razones de por qu otros han tenido xito. En ambos casos,
esas experiencias pueden constituir importantes fuentes de ideas sobre cosas que se podran hacer (o
evitar) en el futuro, al interrelacionarlas con nuevas situaciones o con productos/servicios distintos.

Quejas y reclamaciones

Para la mayora de las empresas, las quejas y reclamaciones de los consumidores, usuarios o
clientes representan un verdadero problema que tratan de evitar, ocultar, desconocer o,
simplemente, enfrentar para salir del paso. Por el contrario:

En las empresas excelentes se considera que las quejas y reclamaciones


constituyen oportunidades valiosas para mejorar los productos y servicios
o los sistemas operativos.
56

Y ese es el enfoque lgico que se debe seguir. Gran cantidad de productos y servicios de xito, o de
mejoras en los sistemas operativos, han surgido como respuesta a las quejas de los clientes. Cuando
los clientes de su empresa griten... escchelos! En su organizacin pueden aprender mucho de
ellos.

EL SECTOR DE NEGOCIOS EN EL QUE OPERA LA EMPRESA

Mientras que en otras reas del quehacer humano la imitacin est mal vista, en el sector
empresarial no. Constituye una estrategia vlida y ampliamente aplicada. Incluso las grandes
multinacionales recurren a ella. Por ejemplo, despus que lo hizo el primero, todos los grandes
fabricantes de cerveza del mundo lanzaron cervezas lights. Lo mismo sucede con los grandes
fabricantes de cigarrillos; las lneas areas ofrecen prcticamente el mismo servicio; lo mismo
sucede con los bancos. En el sector servicios, la imitacin o copia es an ms fcil ya que, en
realidad, no existen servicios suficientemente protegidos como para que puedan ser considerados
como exclusivos.

Una de las vas de mejora de las actividades y sistemas operativos es el enfoque que se conoce
como benchmarking, que consiste en analizar, entre otras, las actividades de la competencia con el
fin de reproducir sus mejores prcticas en la empresa.

Un amplio sector de los estudiosos y profesionales de la gestin de empresas y, principalmente, del


rea de marketing sealan que:

La buena gestin de empresas radica en tener un ojo puesto en los


consumidores, usuarios y clientes y el otro en la competencia.

EL MERCADO

La otra gran fuente de ideas (en extremo importante) lo es el propio mercado de la empresa; es
decir:
57

Los consumidores, usuarios y clientes actuales y potenciales de la organizacin y sus


necesidades, deseos y expectativas.

Lo importante es este caso es saber escuchar a los consumidores usuarios y clientes y reconocer
que constituyen una parte importante del negocio, no adversarios de la empresa. En el fondo, una
empresa sin consumidores, usuarios o clientes deja de existir y lo fundamental es que se gestionen
con un objetivo central: satisfacer, en el nivel ms alto posible, sus necesidades, deseos y
expectativas.

La nica caracterstica en comn que tienen todas las empresas que


se consideran excelentes a nivel internacional es su clara y decidida
orientacin al mercado.

Para tales fines recurra a todos los medios posibles para lograr que la voz del cliente penetre
dentro de la empresa: investigaciones de mercado; contactos frecuentes de los altos mandos con los
clientes; solicitar quejas; pedir sugerencias; mantener una poltica de puertas abiertas hacia el
mercado y sus integrantes; informarse de todo cuanto acontece en el mercado; y cualquier otra va
que se considere til y vlida.

LAS REAS DE CAMBIO

Todas las sociedades (y los mercados que existen en ellas) se mantienen en un continuo proceso de
cambio. Nada es igual hoy a como lo era hace cinco o ms aos (o quizs menos!, segn el sector
de negocios). Ahora bien, dado que las empresas existen con el propsito de mantenerse operando
durante muchos aos (dcada o, quizs, siglos), es fundamental:

Gestionarlas en el presente de tal forma que se establezcan


las bases para que puedan subsistir a largo plazo.
58

Y una de las formas de hacerlo es precisamente, detectando los cambios que se producen en el
entorno para adaptar la empresa no slo a las situaciones actuales, si no a las que se prev que se
producirn a medio plazo.

Lo anterior conlleva mantener un constante proceso de observacin sobre lo que sucede en las reas
que podran incidir en las operaciones futuras de la empresa. En el Anexo 2, que encontrar en las
pginas finales de este captulo, mostramos las principales tendencias de cambio que existen en la
actualidad y su incidencia en la demanda de determinados productos y servicios, o en los cambios
que se podran introducir en ellos. Ntese que las listas que aparecen en el Anexo 2 no pretenden
ser exhaustivas. Debern ser completadas con los cambios que se estn produciendo o que estn
afectando, de manera especfica, el sector de negocios concreto en que opera su empresa. Al hacer
esta observacin de 360 grados, recuerde que:

Los cambios que se producen en el entorno crean las oportunidades ms


importantes (a veces, espectaculares) para desarrollar y mejorar la gestin de
las empresas y asegurar su permanencia y crecimiento a largo plazo.

EL RESTO DEL MUNDO

Adems de observar atentamente las reas anteriores, es necesario mantenerse vigilantes a cuanto
sucede en muchas otras reas; por ejemplo: otros pases ms avanzados; otras actividades
profesionales; los acelerados cambios tecnolgicos; las polticas y disposiciones gubernamentales;
etctera.

RECORDATORIO

Para cerrar este captulo, recordemos, en primer lugar que:

La idea central es la de aplicar, de forma sistemtica, los


METODOS DE OBSERVACIN a las FUENTES DE IDEAS.
59

As, por ejemplo, al analizar la empresa, se puede aplicar el mtodo de las ausencias percibidas, el
de nuevos usos para las cosas actuales, el de las incongruencias, el de la necesidad de un proceso,
etctera.

Lo mismo se aplica para analizar, por ejemplo, las reas de cambio. En este caso se podr utilizar el
mtodo de las ausencias percibidas, el de las incongruencias, nuevos usos futuros para cosas,
actuales, etctera. Y as para cualquier otra fuente de ideas.

En segundo lugar, recordemos la idea clave (el truco, el secreto) de la creatividad:

Todo radica en vincular e interrelacionar ideas ya existentes o


de interrelacionar de forma diferente aquellas que ya haban
sido vinculadas de forma tradicional.

Con estas dos ideas bsicas en mente, pasemos, pues, al Captulo 4.


60

__________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 3


__________________________________________________________________________________

1 Cuando se inicia un proceso sistemtico y formal de generacin de ideas, el propsito


que se persigue NO es el de generar una sola idea para ponerla en prctica de
inmediato. Este constituira un GRAVSIMO ERROR.
__________________________________________________________________________________

2 Una nueva idea, para que sea considerada eficaz debe: (a) responder con eficiencia a las
condiciones reales y prcticas de la empresa, y (b) acercarse lo ms posible a la
solucin ideal definida con anterioridad.
__________________________________________________________________________________

0 A mayor nmero de ideas y conceptos disponibles, mayores sern las posibilidades de


xito.
__________________________________________________________________________________

4 Las fuentes de ideas se agrupan en cinco grandes reas: la propia empresa, el sector
empresarial en que opera la empresa, el mercado, las reas de cambio y el resto del
mundo.
__________________________________________________________________________________

5 Los seis principales mtodos de observacin son: deficiencias de los dems, ausencias
percibidas, nuevos usos para cosas actuales, las incongruencias, lo extraordinario o
inesperado y la necesidad de un proceso.
__________________________________________________________________________________

6 Nunca subestime el potencial creativo de sus empleados! NUNCA.


__________________________________________________________________________________
61

__________________________________________________________________________________

7 En las empresas excelentes se considera que las quejas y reclamaciones constituyen


oportunidades para mejorar los productos y servicios o los sistemas operativos.
__________________________________________________________________________________

8 La buena gestin de una empresa radica en tener un ojo puesto en los consumidores,
usuarios y clientes y el otro en la competencia.
__________________________________________________________________________________

9 La nica caracterstica en comn que tienen todas las empresas que se consideran
excelentes a nivel internacional es su clara y decidida orientacin al mercado.
__________________________________________________________________________________

10 RECUERDE que la idea central es la de aplicar, de forma sistemtica, los MTODOS


DE OBSERVACIN a las FUENTES DE IDEAS.
__________________________________________________________________________________

11 RECUERDE que todo radica en vincular ideas ya existentes o de interrelacionar de


forma diferente aquellas que ya haban sido vinculadas de forma tradicional.
__________________________________________________________________________________
62

Anexo 2
________________________________________________________________________________

PRINCIPALES REAS DE CAMBIO


QUE SE DEBEN OBSERVAR
REAS DE
CAMBIO Inciden directamente en la mayor demanda de:
Mayores ingresos Ropa, accesorios, calzado, ordenadores o computadoras personales, aparatos
personales per de aire acondicionado, restaurantes y lugares de diversin, productos
capita gourmets, viviendas, etctera, as como en la necesidad de un mayor nivel de
calidad en esos productos y servicios.
Ms alto nivel Educacin y capacitacin (profesional, idiomas, tecnologas), libros, revistas,
educativo de la peridicos, programas informticos, enciclopedias, galeras y obras de arte,
poblacin centros de informacin, bancos de datos, etctera.
Estilos de vida Ms tiempo libre, que incide en centros deportivos, destinos tursticos, tours,
clubes de viaje, tiendas especializadas, centros de aprendizaje de actividades
artsticas, jardinera, etctera.
Tendencia a vivir solos, que incide en departamentos ms pequeos,
electrodomsticos para uso individual, agencias matrimoniales, centros de
contactos, uso de Internet, organizacin de actividades recreativas,
programas tursticos, etctera.
Mayor esperanza Servicios mdicos especializados en geriatra, servicios remotos de vigilancia
de vida mdica, residencias para ancianos, viajes y actividades recreativas especiales,
productos farmacuticos propios para la edad avanzada, planes de retiro
privados, centros de capacitacin y/o de diversin, productos relacionados con
hobbies y aficiones propias de la tercera edad, salas de fiesta con msica
apropiada, etctera.
Mayor Jardines de infancia, preescolares, servicios domsticos, alimentos de fcil y
participacin rpida preparacin, electrodomsticos ms rpidos (por ejemplo, microondas),
laboral de la servicios de entrega a domicilio, horarios especiales (nocturnos, das de
mujer fiesta), etctera.
Medio ambiente y Procesos de reciclado, productos ecolgicos, servicios de limpieza y
temas ecolgicos destruccin de residuos txicos, productos elaborados con papel reciclado,
camisetas con frases ecolgicas, centros de investigacin, nuevos materiales
para la construccin, nuevas carreras profesionales, etctera.
Incremento de la Empresas de seguridad, cerraduras de seguridad y blindaje, sistemas de
delincuencia alarma, productos para la defensa personal, programas y centros de enseanza
de defensa personal, etctera.
Tecnologas Nuevos productos y servicios, exigencia de sistemas operativos ms rpidos y
eficientes, nuevas fuentes de energa (desarrollo, venta, instalacin y
mantenimiento de los nuevos equipos), etctera.
63

REAS DE
CAMBIO Inciden directamente en la mayor demanda de:
Entorno Los perodos de crecimiento o recesin de la economa producen cambios
econmico importantes (positivos o negativos) en los mercados y en la demanda global
de la mayora de los productos y servicios.
Mayor Productos lights, tiendas y restaurantes macrobiticos y/o vegetarianos,
preocupacin por bebidas sin alcohol, productos dietticos, bares en los que slo se venden
llevar una vida bebidas sin alcohol, gimnasios, etctera.
sana
64

CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD


PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO
TCNICAS DE FCIL APLICACIN

Captulo 4

__________________________________________________________________________________

LA GENERACIN DE IDEAS: CINCO


TCNICAS DE FCIL APLICACIN

__________________________________________________________________________________

Contenido del Captulo 4:

Introduccin
El anlisis de los atributos
El anlisis de los atributos en productos tangibles
El anlisis de los atributos en servicios y procesos
La parrilla de ideas
Las sesiones creativas
Las tres reglas de juego inviolables de una sesin creativa
Normas, condiciones y caractersticas de una sesin creativa
Secuencia del desarrollo de una sesin creativa
Asuntos adecuados e inadecuados
Las sesiones de generacin individual
La matriz para la identificacin de reas de mejoras del producto o servicio
Conclusin

Anexo: Aplicacin del anlisis de los atributos a un libro


65

Captulo 4

LA GENERACIN DE IDEAS: CINCO


TCNICAS DE FCIL APLICACIN
__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN

Si resumimos la esencia de los conceptos que hemos visto hasta ahora, obtenemos un esquema
como el siguiente:

Captulo Tema analizado Concepto bsico


1 Analizamos el concepto de Una nueva idea no es ms que una nueva forma de
generacin de ideas, su interrelacionar dos o ms ideas o conceptos
significado, qu es una nueva preexistentes con anterioridad.
idea.
2 Analizamos el por qu y el Toda nueva idea es la solucin de un problema real o la
para qu de una nueva idea. forma que permite mejorar algunas partes o aspectos de
la gestin de la empresa.
3 Analizamos los mtodos de El objetivo es identificar la mayor cantidad posibles de
observacin y las fuentes ideas y conceptos (ya existentes) que puedan sernos
de ideas. tiles en el proceso creativo.

En este captulo analizaremos las tcnicas que se utilizan para crear la interrelacin que dar como
resultado una nueva idea.

Al igual que para las otras reas cubiertas en este libro, tambin para la generacin de ideas se han
desarrollado muchas tcnicas diferentes. Sin embargo, muchas de esas tcnicas son excesivamente
complicadas o requieren soportes tcnicos que usualmente sobrepasan las posibilidades y recursos
de la mayora de las pequeas y medianas empresas (por ejemplo, complejos sistemas informticos,
grupos de profesionales especializados en distintas reas, necesidad de recurrir a expertos externos a
la organizacin, etctera).

En consecuencia, en este libro nos vamos a centrar en las cinco tcnicas creativas que no slo son
las ms utilizadas, si no que, adems, son las que pueden ser aplicadas con mayor facilidad en
cualquier empresa. Nos referimos a:
66

El anlisis de los atributos.


La parrilla de ideas.
Las sesiones creativas.
Las sesiones de generacin individual.
La matriz para la identificacin de reas de mejora del producto o servicio.
n individual.
Sin embargo, antes de iniciar la exposicin de esas tcnicas, es conveniente hacer una
ADVERTENCIA IMPORTANTE:

La creatividad o generacin de ideas no radica slo en la habilidad para aplicar tcnicas,


si no que constituye una forma de vivir la gestin de la empresa; es decir, representa
una filosofa de vida, una forma de enfrentar los retos que a diario plantea la
administracin de una empresa, por pequea que sea.

En este sentido, creemos conveniente repetir un sealamiento anterior: la necesidad de desarrollar


en todos los miembros del personal de la empresa, de forma consciente y voluntaria, las seis
caractersticas de las personas creativas, es decir:

Flexibilidad mental.
Capacidad de visualizacin.
Tendencia a posponer los juicios.
Tolerancia.
Persistencia.
Curiosidad.

Veamos, ahora, por separado, las dos primeras tcnicas que se pueden utilizar para dar mayor
formalidad, rigor, eficacia y productividad al proceso creativo, comenzando por:

2. EL ANLISIS DE LOS ATRIBUTOS

El anlisis de los atributos constituye una tcnica muy simple, pero muy til, cuando se trata de
mejorar un producto, servicio, proceso o sistema de trabajo existente. Su principal objetivo es el de
evitar un error muy comn que consiste en:
67

Tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, servicio o proceso


analizndolo como un todo.

En esos casos, sucede lo que se ha repetido tantas veces: el bosque no deja ver los rboles.
Muchas veces (CUIDADO!), la bsqueda de una idea global, salvadora, que mejore el todo:

Impide descubrir la caracterstica especfica que, por s sola, podra producir el


resultado deseado.

El anlisis de los atributos, por el contrario, se basa en dos postulados fundamentales:

Primero: Todo producto, servicio o proceso est compuesto por distintas partes, y la unin
de las funciones individuales de cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.

Segundo: Para mejorar un producto, servicio o proceso es imprescindible mejorar,


de forma individual e independiente, una o varias de las partes que lo integran.

Para cumplir estos dos postulados, el anlisis de los atributos recurre a la secuencia de pasos que
mostramos en la Figura 4.1 y que, por sencilla, no deja de ser til y eficaz:

3. EL ANLISIS DE ATRIBUTOS EN PRODUCTOS TANGIBLES

En el caso de los productos tangibles, es relativamente fcil identificar las partes que lo integran y
establecer sus respectivas caractersticas o atributos, ya que esas partes constituyen, en su gran
mayora, elementos fsicos o tangibles que pueden ser aislados del todo con cierta facilidad. Sin
68

Figura 4.1. El anlisis de los atributos: secuencia de su aplicacin

Paso 1 Identifique las distintas Estas partes pueden ser fsicas, si se trata de un producto
partes que integran el tangible, o etapas de un procedimiento, si se trata de un
producto, servicio o proceso. servicio o un proceso.
Paso 2 Haga una lista de los Veremos ms adelante (en este mismo captulo) los
atributos o caractersticas de aspectos que se deben individualizar.
cada una de esas partes.
Paso 3 Utilizando los mtodos de Una forma de realizar este anlisis es plantendose
observacin y las fuentes de preguntas sucesivas y cada vez ms especficas; por
ideas, analice cada una de ejemplo, cmo se podra mejorar esta parte?, sera posible
esas partes para determinar fabricar este elemento con otro material?, este paso del
la forma en que se podra proceso, se podra realizar de una forma que fuese ms
mejorar cada una de ellas. rpida, fiable o ms acorde con las expectativas de los
clientes?, etctera.
Paso 4 Con el total de ideas que La evaluacin tiene el propsito de determinar cul es la
vayan surgiendo se idea ms adecuada en el sentido de que: (a) responde mejor
confecciona una lista final y, a la situacin de una empresa, y (b) se acerca ms a la
luego, se evalan. solucin ideal planteada con anterioridad.

embargo, y para no dejar nada fuera del anlisis, es necesario pensar siempre en cinco reas de
componentes que, desde la ptica del anlisis de los atributos, integran todo producto tangible; es
decir:

Los elementos fsicos y operativos que lo integran: piezas, elementos varios, materias
primas, productos intermedios, ingredientes, mecanismos para accionarlos, frmulas,
controles, motores, etctera.
Las funciones que cumple cada una de esas partes: unir, engranar, resistencia, fuerza,
movimientos, durabilidad, etctera.
La presentacin y las caractersticas externas del producto: empaquetado, envases,
marcas, gama de colores, olores, sabores, tamaos en que se ofrece, textura, etctera.
La forma de utilizar el producto: usos a que se destina, necesidad o no de ciertas
habilidades o conocimientos para utilizarlo, etctera.
El proceso que se sigue para la elaboracin del producto: sistemas de produccin,
procesos, equipos y maquinarias, integracin y habilidades del personal, etctera.

Cuando se aplica el anlisis de los atributos a un producto tangible es necesario centrar la atencin
en cada una de esas cinco reas de componentes y en cada uno de los elementos o factores que las
integran. Por ejemplo, caso por caso, algunas de las preguntas que podran plantearse son las que
69

Figura 4.2. El anlisis de los atributos en los productos tangibles

Componentes del producto Secuencia de preguntas


Elementos tangibles y Cmo se podra mejorar este elemento?
operativos Se podra fabricar con otro material?
Etctera.
Funciones que cumple cada Se podra lograr que funcionara mejor?
uno de los elementos Qu fuera ms rpido, ms fiables, ms preciso, ms duradero?
Etctera.
Presentacin y Se podra hacer ms atractiva para el consumidor?
caractersticas externas Se podran incluir nuevas caractersticas?
Se podra reducir o ampliar la gama de presentaciones?
Etctera.
Forma de utilizar el Podramos lograr que su uso fuese ms fcil, seguro, econmico,
producto etctera?
Podramos encontrarle nuevos usos al mismo producto?
Etctera.
Proceso de produccin Podramos lograr que el proceso fuese ms rpido, fiable, con menos
defectos, con menos desperdicio, ms eficiente?
Etctera

aparecen en la Figura 4.2, que, repetimos, incluimos slo a ttulo de ejemplo: para cada uno de los
elementos, las preguntas posibles podran ser infinitas considerando las caractersticas de los
productos (su mayor menor complejidad), los mercados, las cultura de las empresas, y factores
similares.

En el Anexo 3 (en las pginas finales de este captulo), mostramos la aplicacin del anlisis de
atributos a un producto conocido por todos: un libro.

Recuerde siempre que:

La nica forma de perfeccionar un producto, como un todo (que es lo que


compra el consumidor), es mejorando una o varias de las partes que integran.
NO EXISTE OTRA FORMA.

4. EL ANLISIS DE LOS ATRIBUTOS EN SERVICIOS Y PROCESOS


70

Muchas veces no percibimos con claridad que:

Un servicio no es ms que una serie de pasos o etapas


que componen el proceso global.

Es decir, en el fondo, todo servicio es un procedimiento que establece una secuencia de etapas que
se deben cumplir para lograr el resultado final, que es lo que se percibe como servicio final (este
resultado es lo que compran los clientes y usuarios).

Esta concepcin de los servicios como procesos (integrados por pasos secuenciales) se visualiza
mejor recurriendo a los que se conoce como blueprint o plano del servicio, tambin conocido
como los pasillos del cliente o recorrido del cliente. En la Figura 4.3 mostramos un ejemplo:
el blueprint o plano del servicio resumido de una visita mdica a un cardilogo en un consultorio
privado.

Ntese en la Figura 4.3 que cada una de esas etapas o pasos cumple una funcin y su integracin
armnica y eficaz es lo que conforma la prestacin del servicio final; es decir, la visita al cardilogo
en el ejemplo.

Este mismo enfoque se aplica a cualquier otro tipo de servicio (sin excepciones): transporte, apertura y
gestin de una cuenta corriente, el envo de un paquete, el servicio telefnico, reparacin de un
electrodomstico o de un automvil, consultoras empresariales, etctera.

En el sector servicios, las empresas ms eficientes (las consideradas excelentes) son las que han
sabido subdividir cada paso de sus servicios en los elementos que lo integran y se preocupan de que
cada una de esas partes cumpla con requisitos o estndares muy altos de calidad y satisfaccin del
cliente.

Esas empresas no slo controlan el servicio final y la percepcin que de l tienen los clientes, si no
que:
71

Figura 4.3. Ejemplo de un blueprint o plano del servicio: el servicio concebido


como proceso

Recepcin Aplicacin Aplicacin Visita del Despedida


del paciente electrocar- ecodoppler cardilogo del paciente
diograma

Verificacin
de la cita

Acompaamiento Vuelta del Vuelta del


a sala de espera paciente a paciente a
sala de espera sala de espera

Llamada al Llamada el Llamada al


paciente para paciente para paciente para
electrocar- ecodoppler visita del
diograma cardilogo

Procesamiento Procesamiento
resultados del resultados del
electrocardio- ecodoppler
grama

Preparacin de Cobro del


los resultados servicio

Archivos Archivos,
de pacientes Contabilidad,
etctera

Controlan minuciosa y estrictamente cada una de las partes que lo integran.

En este caso tambin se aplica el mismo principio que vimos antes y que, por su importancia,
vamos a repetir:

La nica forma de perfeccionar el servicio final es mejorando una o varias de las fases o
etapas que integran el proceso que se requiere para su prestacin.
72

Es importante recordar que en el sector servicios cada una de las etapas o fases que integran el
proceso total utiliza una serie de soportes tangibles (tarjetas, libretas, formularios, plizas, billetes
o boletos, programas informticos, contratos, telecomunicaciones, equipos y mquinas varias y
similares) o de otros servicios que son necesarios para su realizacin.

Cuando se aplica el anlisis de los atributos en el sector servicios:

Es necesario considerar, en profundidad, cada uno de los soportes que se utilizan con el fin
de estudiar la posibilidad de mejorarlo.

Ahora bien:

Todo cuanto hemos dicho respecto a los servicios se aplica por igual a los procesos
o procedimientos internos de trabajo; tambin, en este caso, es indispensable mejorar
una o varias de sus partes para lograr el perfeccionamiento del proceso total.

En consecuencia, el anlisis de los atributos se puede utilizar para lograr que un proceso interno
(ligado o no a la fabricacin de un producto o a la prestacin de un servicio), sea ms rpido, ms
confiable, ms econmico, etctera.

Para el anlisis de los atributos, en sus dos versiones: productos y servicios y procesos,
puede serle de utilidad auxiliarse de las tcnicas de trabajo que incluimos en el libro
digital de RGPymes titulado CULES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA
GESTIN QUE USTED DEBE CONOCER, en especial los siguientes instrumentos:

La reingeniera.
El modelo DRW.
El modelo QFD.
73

5. LA PARRILLA DE IDEAS

Una segunda tcnica para la generacin de ideas es la llamada parrilla de ideas (tambin conocida
como matriz de anlisis morfolgico). Esta tcnica permite generar una gran cantidad de ideas en
un perodo de tiempo relativamente corto.

El objetivo de la parrilla de ideas es el de:

Permitir la interrelacin rpida, y de forma casi mecnica, de dos series de ideas


para establecer nuevas formas de combinarlas entre s.

El instrumento central de la parrilla es una matriz en cuyos ejes vertical y horizontal se sealan las
dos series de ideas que se van a analizar. La mecnica de la parrilla consiste, dicho en palabras
simples, en:

Indicar en cada uno de los ejes de la matriz (vertical y horizontal) dos series de ideas.
Luego se establece la interrelacin entre ellas buscando la casilla en la que se interceptan
cada una de las ideas que integran las dos series tomadas en consideracin.

La mecnica es ms simple de lo que parece. Ms adelante veremos un ejemplo, pero antes


debemos hacerle una advertencia:

Cuando se trabaja con la parrilla de ideas, el objetivo inicial es el de generar el


mayor nmero de ideas, si considerar sus posibilidades de aplicacin prctica.

Es decir, en una primera fase, las ideas no deben ser criticadas ni evaluadas. A la evaluacin de
las ideas se procede despus, una vez que el equipo se ha asegurado de que ha generado un nmero
suficiente de ideas. Le recordamos que la evaluacin debe hacerse para determinar cul de las ideas
cumple mejor los dos requisitos que hemos sealado ya varias veces; es decir:
74

Responder a las condiciones y potencialidades reales de la empresa.


Acercarse lo ms posible a la idea ideal definida antes.

Veamos, ahora, un ejemplo de la parrilla de ideas. Asumamos que se trata de una fbrica de
mochilas para nios y adolescentes que desea incorporar algunos nuevos modelos que permitan
ofrecer algo diferente al mercado con el propsito de diferenciar sus productos de los de la
competencia. Para generar posibles ideas, los responsables de la empresa han decidido trabajar con
dos series de ideas:

Usos o situaciones en que se utilizan las mochilas (eje vertical).


Accesorios innovadores que se les podra incorporar a las mochilas (eje horizontal).

Las dos serie de ideas se distribuyen en los dos ejes de la matriz, tal y como aparece en la Figura
4.4.

Despus de distribuir las dos series de ideas en los dos ejes (Figura 4.4.), el prximo paso consiste
en establecer, como sealamos antes, las casillas en las que se interceptan las ideas contenidas en
cada serie. As por ejemplo, la casilla en la que se intercepta la idea 1 del eje vertical con la idea 1
del eje horizontal nos plantea la siguiente idea:

Una mochila para ir al colegio que incorpore un envase trmico.

Pero la misma idea 1 del eje vertical se puede interrelacionar con otras de las ideas que aparecen en
el eje horizontal; por ejemplo con las ideas 1, 8 y 9; de esa formas tendramos:

Una mochila para ir al colegio que incorpore un envase trmico, una calculadora y lpices
y bolgrafos.

Por igual si interrelacionamos las casillas en las que se une la idea nmero 4 del eje vertical
(Excursiones) con una o con varias de las ideas que aparecen en el eje horizontal, tendramos la
siguiente posibilidad:
75

Figura 4.4. La parrilla de ideas: un ejemplo

Posibles accesorios innovadores


B
o J
l u L
s e
i g p
l o i
B l c
o o d e
E l s e s
n s
v i i h y
a l B p e C
s l i e r a b
e o n r r l o
o m a c l L
t s B c e m u i
e r u a i l g n
r R c l b e a r t
m a r j a l n d a e
i d e u r e t o f r
c i t l e s a r o n
o o o a s s s a s a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Posibles usos
Ir al colegio 1
Ir de compras 2
Viajes 3
Excursiones 4
Ciclismo 5
Playa 6
Patinar 7
Ir a la piscina 8
Fiestas campestres 9
Eventos deportivos 10

Una mochila para excursiones que incorpore los siguientes accesorios: un envase trmico,
una radio, uno o varios bolsillos secretos, una brjula, unos binoculares, uno o varios
compartimentos impermeables, un juego de herramientas ligeras y una linterna.

El sealamiento de las intercepciones que hemos sealado antes (ideas 1 y 4 del eje vertical)
aparecen en la Figura 4.5.

Ntese que al tener la matriz del ejemplo diez casillas en cada eje, las ideas totales que se producen
pueden llegar a ser hasta 100 ideas diferentes.
76

Figura 4.5. La parrilla de ideas: sealamiento de las ideas identificadas.

Posibles accesorios innovadores


B
o J
l u L
s e
i g p
l o i
B l c
o o d e
E l s e s
n s
v i i h y
a l B p e C
s l i e r a b
e o n r r l o
o m a c l L
t s B c e m u i
e r u a i l g n
r R c l b e a r t
m a r j a l n d a e
i d e u r e t o f r
c i t l e s a r o n
o o o a s s s a s a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Posibles usos
Ir al colegio 1 X X X
Ir de compras 2
Viajes 3
Excursiones 4 X X X X X X X X
Ciclismo 5
Playa 6
Patinar 7
Ir a la piscina 8
Fiestas campestres 9
Eventos deportivos 10

Es obvio que en el ejemplo mostrado se podran agregar ms ideas en cada uno de los ejes, lo que
implica que el nmero de ideas que se obtendran se incrementara proporcionalmente.

La parrilla de ideas tiene mltiples aplicaciones. Veamos slo algunos ejemplos:

Crear paquetes de servicios: en un eje se incluyen los tipos de clientes y en el otro los
servicios que ofrece la empresa y, luego, se va combinando.
Mejorar los pasos o etapas de un servicio: en un eje se sealan las formas en que se podra
realizar cada etapa y en el otro las situaciones en las que son utilizados por los clientes.
77

Mejorar los pasos o etapas de un proceso interno: en los dos ejes se incluyen las posibles
formas en que se podra realizar cada paso o etapa y, luego, se interrelacionan entre s.
Desarrollar campaas promocionales: en un eje se sealan los tipos de clientes o situaciones
de compra o, incluso, los objetivos que se pretenden alcanzar (aumento de las ventas,
fidelizacin de los clientes, dar a conocer el producto entre ms clientes, etctera) y en el
otro los mecanismos que se podran utilizar en la promocin (concursos, regalos, productos
gratis, ofertas 2 por 1, coleccionables, puntos acumulables, etctera.
Otras aplicaciones similares.

Como hemos visto, la parrilla de ideas es til en cualquier caso en que se puedan interrelacionar dos
series de ideas diferentes con el propsito de combinarlas y, de esa forma, generar nuevas ideas.
Cuando se utiliza la parrilla de ideas:

El factor crtico radica en la seleccin de las series de ideas


que se incluirn en cada eje.

Para la seleccin de las series de ideas se recomienda trabajar en grupo, aplicando la tcnica de las
sesiones creativas, que veremos a continuacin. Pero, adems, para seleccionar las ideas que
aparecern en cada eje no deseche la posibilidad de recurrir a:

Sus colabores y empleados. Repetimos: nunca subestime la capacidad creadora de sus


empleados y colaboradores. NUNCA.
Sus clientes. Usted puede recopilar muy buenas ideas de los consumidores, usuarios y clientes
de la empresa, incluso, por medio de conversaciones informales, siempre y cuando dirija sus
preguntas y observaciones hacia un objetivo especfico: recabar sus opiniones e ideas,
incluyendo sus quejas y reclamaciones.

Una advertencia final:

Aunque la parrilla de ideas puede ser aplicada por una sola persona, su productividad y
eficacia se incrementan si se trabaja en grupo.
78

Los conocimientos y experiencias del grupo potencian la productividad y la generacin de ideas


diferentes. Cuando se trabaja en grupo, es muy til seguir las indicaciones operativas que
sealamos a continuacin como parte de:

6. LAS SESIONES CREATIVAS

Existen ocasiones en las que nos posible resolver un problema o generar una nueva idea utilizando
slo dos series de ideas pre-existentes. En esos casos, es necesario recurrir a otro tipo de tcnica
creativa que permita una mayor libertad de pensamiento y que, en consecuencia, permita explorar
ms ampliamente las distintas dimensiones y matices del problema que se desea resolver o de la
situacin que se pretende mejorar. Para afrontar este tipo de situacin es preferible recurrir a las
llamadas sesiones creativas, tambin conocidas como tormentas de cerebros (que es una
traduccin literal de la expresin en ingls brain storming).

Aunque se pueden utilizar para muchos otros fines, en ocasiones se recurre a las sesiones creativas
para determinar cules sern las series de ideas que se utilizarn en una parrilla de ideas.

Las sesiones creativas se fundamentan en algunas ideas desarrolladas por Alex Osborn a principios
de los aos 50. Desde entonces se vienen utilizando, con xito demostrado, en todo tipo de grupo,
empresas grandes y pequeas, partidos polticos, universidades, comits de trabajo de distinta
ndole, etctera. De acuerdo con Osborn:

Las personas pueden ser ms creativas si dejan de ser tan crticas con sus propias ideas y si
trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a
eliminarlos frenos o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades
para la generacin de ideas.

Por su nombre se comprender que las sesiones creativas se fundamentan en la participacin de


varias personas, lo que implica que es imposible que un solo individuo pueda utilizar esta tcnica.

Aunque, en cierto sentido, las sesiones creativas podran concebirse como sesiones de trabajo, es
necesario sealar que no se trata de las reuniones comunes y corrientes, de las tantas que
habitualmente se celebran en las empresas y que, por regla general, estn caracterizadas por:
79

Un lder autocrtico que busca imponer sus propias ideas.


Luchas soterradas para imponer las ideas personales de los participantes.
Escasa participacin de la mayora de los participantes.
Miedo a no plantear las propias ideas para no exponerse a hacer el ridculo.
Continuas interrupciones.
Crticas y juicios precipitados.
Ataques personales (encubiertos o no), burlas, comentarios maliciosos, etctera.
Mucho hablar, pero pocas ideas realmente nuevas.
Y similares.

Lo que se procura, por el contrario, es que en el desarrollo de real y verdadera sesin creativa no se
repitan esas mismas situaciones que cohben la libre creatividad.

7. LAS TRES REGLAS DE JUEGO INVIOLABLES


DE UNA SESIN CREATIVA

Para la realizacin de una sesin creativa existen algunas reglas de juego bsicas, inalterables e
inviolables que deben ser conocidas por todos los participantes y es responsabilidad del conductor
darlas a conocer. Esas reglas son, fundamentalmente, las que mostramos a continuacin:

Primera regla El propsito de toda sesin creativa es el de generar la mayor cantidad


posible de ideas.

Segunda regla Estn totalmente prohibidas las crticas o juicios a cualquier idea planteada:
todas las ideas debern ser aceptadas y registradas (luego, se proceder a su
evaluacin).

Tercera regla Es absolutamente necesario que los participantes se muestren dispuestos a


dejar que sus mentes corran en libertad y liberar las ideas que tengan, no
importa cun locas, estpidas o extraas puedan parecer en ese momento;
80

de la cantidad, se obtendr luego la calidad.

Si se pretende que una sesin creativa tenga xito, es indispensable aplicar, sin excepciones, estas
tres reglas fundamentales. La ausencia o alteracin de cualquiera de ellas puede provocar el fracaso
de la sesin.

8. NORMAS, CONDICIONES Y CARACTERSTICAS


DE UNA SESIN CREATIVA

Las sesiones creativas deben realizarse cumpliendo una serie de normas, condiciones y
caractersticas prcticas, muy propias y especficas, que permiten incrementar las posibilidades de
que las mismas sean eficaces y altamente productivas. Las mismas se refieren a los siguientes seis
aspectos:

Lugar.
Nmero de participantes.
Figuras clave.
Funciones del conductor.
Duracin.
Organizacin.

Vemoslos por separado.

Lugar

El lugar ideal es una habitacin ni muy pequea ni muy grande: las personas no deben sentirse
agolpadas las unas sobre las otras, pero tampoco tan lejanas que se les haga difcil interactuar y
comunicarse.

Nmero de participantes

La experiencia indica que los grupos de seis a diez participantes son ms productivos y trabajan
menor.
81

Figuras clave

En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en gran
medida, el xito de las mismas. Nos referimos a el conductor de la sesin y al secretario de la
misma.

El conductor, como su nombre lo indica, dirige los trabajos de la sesin.

En el punto siguiente analizaremos con ms detalle las funciones de esta importantsima figura de
toda sesin creativa. El conductor:

Debe ser capaz de mantener el control de la sesin sin recurrir al autoritarismo.


La posicin puede ser rotativa entre los distintos participantes si un mismo asunto exige ms de
una sesin.

No es necesario que se elija, entre los presentes, a la persona de mayor autoridad dentro de la jerarqua
de la empresa.

En muchos casos, y dependiendo del clima laboral existente en la empresa, asignarle


esta funcin a la persona de mayor autoridad puede ser, incluso, negativo ya que tiende
a cohibir a los participantes.

La funcin del secretario es la de escribir y anotar todas las ideas que vayan surgiendo durante
la sesin. Debe ser capaz de escribir legiblemente con rapidez y de expresar una idea en
pocas palabras.

Funciones del conductor

) Instruccin: instruir a los participantes sobre las normas y procedimientos que se aplicarn
y se seguirn en la sesin.
a) Participacin: provocar, estimular e, incluso, en algunos casos, obligar al ms alto nivel
de participacin por parte de todos los participantes.
82

b) Estimulacin: estimular el ms alto nivel creativo por parte de los participantes, recurriendo
a cualquier mtodo adecuado: preguntas directas, solicitud de ideas a personas especficas,
etctera.
c) Coordinacin: el conductor es el responsable de mantener incrementar la armona y la
productividad del grupo coordinando todos sus trabajos.
d) Problemas y objetivos: definir con claridad el problema que se pretende resolver, o el
aspecto que se desea mejorar, as como establecer el o los objetivos especficos de la sesin.
e) Control: mantener el control sobre el desarrollo de la sesin, pero sin recurrir a excesos de
autoridad.
f) Atencin y concentracin: evitar que el grupo se disgregue, se distraiga y se aparte del
asunto que se pretende resolver en la sesin.
g) Cordialidad: una sesin creativa no debe constituir un trabajo aburrido; el conductor deber
mantener el justo equilibro entre cordialidad e, incluso, carcter divertido de la sesin,
manteniendo la necesaria disciplina de trabajo.
h) Cierre e informe: lograr que el grupo llegue a acuerdos finales sobre las ideas generadas y,
conjuntamente con el secretario, redactar un informe final sobre los resultados de la sesin.

Duracin

Una sesin creativa no debe prolongarse por ms de dos horas. La duracin ideal es entre una hora
y hora y media. Si el asunto que se est analizando requiere ms tiempo, es preferible dividir el
trabajo en dos o tres sesiones cortas, en vez de prolongar una sola sesin durante horas y horas. Es
importante que en la convocatoria a la sesin se fije e informe la hora de inicio y la de cierre.

Organizacin

Lo ideal es que los participantes se sienten formando un semicrculo, mirando hacia una pizarra (o
rotafolio) en la que se irn escribiendo las ideas a medida que se van planteando. En un extremo del
semicrculo se situar el conductor y en el otro el secretario.

9. SECUENCIA DE DESARROLLO DE UNA SESIN CREATIVA

Para la realizacin de una sesin creativa se sigue la siguiente secuencia:


Reunin del grupo (procure ser puntual, es ms importante de lo que usualmente se cree).
83

El conductor instruye al grupo sobre la tcnica de la sesin creativa y sobre las reglas que se
seguirn durante su desarrollo.

Si el grupo es nuevo en la aplicacin de la tcnica, es conveniente realizar, inicialmente,


algunos ejercicios de calentamiento (puede ser una sesin creativa simulada sobre un
asunto muy extrao; por ejemplo, usos posibles de un lpiz que no escribe).

El conductor define el asunto que se tratar en la sesin y establece los objetivos de la misma.
Inicio formal de los trabajos de la sesin: a los participantes se les pide que generen y aporten la
mayor cantidad posible de ideas sobre el asunto.
Durante este proceso se estimula la interaccin del grupo, pero sin criticar o evaluar las ideas
sometidas.

Los estudios indican que un grupo con suficiente experiencia en la aplicacin de esta
tcnica puede generar de 120 a 150 ideas en menos de media hora.

6. Todas las ideas se escriben en la pizarra o rotafolio: sin excepcin.


7. El conductor y el secretario de la sesin elaboran la lista final de las ideas generadas y el
informe con los resultados de la sesin.
8. La sesin debe terminar a la hora anunciada en la convocatoria.

10. ASUNTOS ADECUADOS E INADECUADOS

De acuerdo con Majaro, los asuntos que mejor se prestan para las sesiones creativas son los
siguientes:

Problemas o asuntos que se pueden definir con facilidad y precisin.


Problemas o asuntos para los que se dispone de suficiente informacin.
Problemas o asuntos muy centrados en un aspecto muy especfico.
84

Situaciones que pueden provocar la generacin de un gran nmero de ideas; por ejemplo,
desarrollo de un nuevo producto o servicio, bsqueda de una marca, mecanismos
promocionales, nuevas formas para estimular las ventas, mejores procesos internos, etctera.

Por otra parte, el mismo autor antes citado considera poco adecuados los:

Problemas o asuntos que ofrecen muy pocas alternativas de solucin (por ejemplo, asuntos
cuya solucin sea un s o un no).
Asuntos que requieren de un muy alto nivel de autoridad para ser solucionados o
implementados (usualmente, los integrantes de una sesin creativa no tienen ese nivel de
autoridad).
Aspectos que requieren conocimientos muy tcnicos, profesionales o especializados, a
menos que no exista la certeza de que todos los integrantes tienen el mismo nivel de
conocimientos.

11. LAS SESIONES DE GENERACIN INDIVIDUAL

Existe otro tipo de tcnica creativa que sigue un procedimiento de trabajo diferente al de las sesiones
creativas o tormentas de cerebros que acabamos de ver.

Como vimos, en las sesiones creativas se estimula, desde un principio, la interaccin entre los
participantes en el proceso creativo.

En las sesiones de generacin individual, los participantes trabajan inicialmente en


silencio, de forma independiente, y una vez que se tienen las ideas es que se procede
a su planteamiento y discusin en grupo.

La mecnica de las sesiones de generacin individual sigue la siguiente secuencia:

0. Reunin del grupo (procure ser siempre puntual).


1. El conductor instruye al grupo sobre la tcnica de la generacin individual, su mecnica y
sobre las reglas que se seguirn durante el desarrollo de la sesin.
85

2. El conductor define el asunto y establece los objetivos de la sesin.


3. Inicio formal de los trabajos: a cada participante se le entrega una o varias hojas de papel y
se le pide que anote cuantas ideas pueda generar y que, segn cada uno de ellos, ayudaran a
resolver el problema o a mejorar la situacin que se analiza.
4. Luego de unos 10 o 15 minutos, durante los que los participantes trabajan en silencio y de
forma individual, se pide a cada uno que lea sus ideas y estas se escriben en la pizarra o
rotafolio.
5. A continuacin, el grupo analiza y discute esas ideas con el fin de encontrar formas que
permitan mejorarlas o combinarlas de forma diferente, con lo que se van generando nuevas
ideas adicionales.
6. Las modificaciones o variaciones se anotan hasta que se considera que se ha generado una
cantidad suficiente de ideas.
7. El conductor y el secretario de la sesin elaboran la lista final de las ideas generadas y el
informe con los resultados de la sesin.

Existe una variante a la mecnica anterior; es la siguiente:

Despus que los participantes han elaborado individualmente durante 10 o 15 minutos sus
listas de posibles ideas o soluciones, cada uno de ellos pasa su lista al compaero que est
sentado a su izquierda.
Los participantes trabajan en las ideas contenidas en las listas que han recibido con el fin de
mejorarlas, combinarlas de forma diferente, generar y aadir nuevas ideas, etctera.
Se pasan de nuevo las listas hacia la izquierda, se repite el proceso de anlisis y se vuelven a
pasar varias veces.
La circulacin de las listas se suspende antes de que lleguen a quienes las redactaron
inicialmente.
A continuacin, cada participante lee, de las ideas contenidas en la lista que en ese momento
tiene en sus manos (que nunca ser la suya propia), las que considere que son las tres o
cuatro ideas ms adecuadas para el objetivo que se persigue.
Las ideas se anotan en la pizarra o rotafolio a medida que se van leyendo y el grupo, de
forma colectiva, procede a su anlisis y discusin con el fin de mejorarlas, combinarlas de
forma diferente, etctera.
86

El propsito de las dos vertientes de las sesiones individuales es evitar que algunos de los
participantes se sienta tan cohibido que no se atreva a presentar sus ideas en pblico, de forma
verbal, tal y como sucede en las sesiones creativas.

Y para concluir, le recordamos (de nuevo) que, tanto en las sesiones creativas como en las sesiones
de generacin individual:

El objetivo es el de generar la mayor cantidad posible de ideas, sin criticarlas


ni evaluarlas (eso vendr despus).

12. LA MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE REAS


DE MEJORA DEL PRODUCTO O SERVICIO

Un instrumento muy til cuando se trata de mejorar un producto o servicio es la matriz para la
identificacin de reas de mejoras del producto o servicio. Con esta matriz lo que se procura es

Analizar en profundidad los adelantos o avances que se han producido en el mercado


en los aos recientes con el objetivo de identificar aquellas reas en las que la empresa
podra desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya tiene en su portafolio.

Como es lgico, esto se hace con el fin de ofrecer al mercado una caracterstica que supere las ya
existentes en el mercado y, en consecuencia, generar una ventaja competitiva que le permita superar
a la competencia.
87

Figura 4.6. Matriz para la identificacin de reas de mejoras del producto


o servicio: ejemplo de las cortadoras para el csped

(1) (2) (3)


Beneficios procurados Productos Caracterstica Ideas de mejora del
por los compradores innovadores innovadora producto propio
1. Capacidad de corte 1.
2.
3.
2. Consumo de gasolina 1.
2.
3.
3. Reputacin de la marca 1.
2.
3.
4. Facilidad de manejo 1.
2.
3.
5. Duracin del equipo 1.
2.
3.

Esta matriz requiere de un conocimiento fondo del mercado, en especial que permitan identificar
cules son los beneficios bsicos que procuran los consumidores, usuarios o clientes y que, en
consecuencia, determinan cules son los motivos que los inducen a adquirir una u otra marca de las
que existen en un determinado mercado. En otras palabras, esos beneficios determinan por qu un
consumidor, usuario o cliente elige una marca y no otra. La lgica nos dice que si podemos
mejorar uno o varios de esos beneficios tendremos mayores oportunidades de convencer a un mayor
nmero de compradores y, en consecuencia, se amplan nuestras posibilidades de alcanzar mayores
ventas e ingresos.

Para el ejemplo que mostramos en la Figura 4.6 hemos utilizado un ejemplo clsico en la
bibliografa empresarial: los beneficios que procuran los compradores de cortadoras para el csped,
pero ese esquema se puede aplicar a cualquier tipo de producto o servicio. En el caso de las
cortadoras de csped, los beneficios ms importantes eran los que aparecen en la Figura 4..6 bajo la
columna de la izquierda:

En la columna No. 1, Productos innovadores, se identifican los productos o servicios que durante
los ltimos 10 aos se caracterizan por su condicin de innovadores; es decir, han mejorado
sustancialmente los atributos del producto o servicio provocando un impacto claramente percibido
88

por el mercado. Ntese que el concepto de innovacin no se limita a los aspectos tecnolgicos;
puede ser una innovacin en la forma de distribuir el producto antes no utilizada, en las campaas
publicitarias (para crear una mejor imagen), en sus polticas de venta. Por ejemplo, Dell, con
mucho xito, ha innovado el mercado de los ordenadores o computadoras al vender directamente a
los usuarios finales, va Internet, equipos armados a la medida de cada comprador individual.

En la columna No. 2, Caracterstica innovadora, se hace una descripcin de los atributos del
producto o servicio que le permiten ser calificado como innovador. Si se considera conveniente, la
persona o equipo que realiza el anlisis se puede auxiliar para estos fines del modelo del Anlisis
de los atributos que vimos antes en este mismo captulo.

En la columna No. 3, Ideas de mejora del producto o servicio propio, se van sealando aquellas
caractersticas que podran mejorar los atributos del producto o servicio de la empresa y que
permitan superar a los ya existentes en el mercado.

Esta matriz puede ser realizada por una sola persona o utilizarse, una vez elaborada, como material
de trabajo para ser desarrollada, en grupo, en una sesin creativa, en especial, en lo que respecta a la
bsqueda de caractersticas que podran mejorar el producto o servicio de la empresa.

13. CONCLUSIN

Tal y como sealamos al inicio de este captulo, en el rea de la generacin de ideas se han
desarrollado mltiples modelos y esquemas de anlisis y desarrollo. Tambin sealamos que
muchas de esas tcnicas son excesivamente complicadas o requieren soportes tcnicos que
usualmente sobrepasan las posibilidades y recursos de la mayora de las pequeas y medianas
empresas. En este libro nos hemos centrado en cinco tcnicas de fcil aplicacin.

Sin embargo, el lector puede estar seguro de que si se decide a aplicar de manera sistemtica y seria
las cinco tcnicas analizadas, la capacidad creativa de su empresa se multiplicar de forma
importante.

Ntese que las tcnicas que hemos visto lo que procuran, en el fondo, es dotarle de un sistema para
enfrentar de manera ms formal y organizada el proceso creativo. Nadie podr venir de fuera de su
89

Figura 4.7. Matriz creatividad-innovacin de Majaro

Nivel de creatividad

Alto Medio Bajo

Alto GANADOR Imitador Imitador


creativo no creativo

Nivel
de Medio Innovador Promedio Indeciso
innovacin creativo no creativo

Bajo Creativo Derrochador PERDEDOR


extravagante creativo

empresa a decirle cules son las nuevas ideas que usted debe desarrollar. A usted, como mximo
responsable, directivo o ejecutivo de su empresa, le corresponde la responsabilidad de iniciar el
camino que le permitir a su organizacin mantenerse al paso de los das y no sucumbir ante los
avances de la competencia sencillamente por no haber liberado esa fuerza que existe dentro de cada
uno de los miembros del personal de la misma.

Ahora bien, la creatividad por s sola no mejorar su empresa si la misma no se convierte en


innovacin. Majaro define estos dos trminos de la siguiente manera:

Creatividad: es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas.


Innovacin: es la aplicacin prctica de esas ideas con el propsito de alcanzar los
objetivos de la organizacin de manera ms eficaz.

Este mismo autor propone la matriz que mostramos en la Figura 4.7, en la que muestra el impacto
que pueden tener los niveles de creatividad e innovacin en el desempeo de su empresa. Como
ver en los ngulos opuestos de esa matriz nos encontramos el Ganador y el Perdedor.
90

Nuestro objetivo es que su empresa se coloque durante muchos aos en la posicin de GANADOR.
Este libro, sin dudas, le ayudar a lograrlo.

Finalmente, le recomendamos al lector que complemente el contenido de este libro con otro texto de
RGPymes titulado CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA
EFICIENCIA DE LA EMPRESA, ya que, en el fondo, toda nueva idea y su aplicacin prctica
(para convertirla en innovacin) requiere de la toma de una o varias decisiones.
91

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 4


________________________________________________________________________________

1 La creatividad o generacin de ideas no radica slo en la habilidad para aplicar


tcnicas, si no que constituye una forma de vivir la gestin de la empresa; es decir,
representa una filosofa de vida, una forma de enfrentar los retos que a diario plantea
la gestin de una empresa, por pequea que sea.
__________________________________________________________________________________

2 El principal objetivo del anlisis de los atributos es el de evitar un error muy comn:
tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, un servicio o un proceso
analizndolo como un todo.
__________________________________________________________________________________

3 El primer postulado del anlisis de los atributos seala que todo producto, servicio o
proceso est compuesto por distintas partes, y la unin de las funciones individuales de
cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.
__________________________________________________________________________________

4 El segundo postulado del anlisis de los atributos afirma que para mejorar un producto,
servicio o proceso es imprescindible mejorar, de forma individual e independiente, una
o varias de las partes que lo integran.
__________________________________________________________________________________

5 En resumen, el anlisis de los atributos se compone de cuatro pasos: (1) desagregar el


producto, servicio o proceso en las partes que lo componen; (2) elaborar una lista de
las caractersticas o atributos de esas partes; (39 analizar cada uno de esos atributos o
caractersticas para determinar la forma de mejorarla; y (4) elaborar una lista con las
ideas generadas.
__________________________________________________________________________________
92

__________________________________________________________________________________

6 Un servicio no es ms que una serie de pasos o etapas que componen el proceso global
que concluye con la prestacin del servicio.
__________________________________________________________________________________

7 La mecnica de la parrilla de ideas consiste en, utilizando una matriz cuadriculada,


indicar en sus ejes (vertical y horizontal) dos series de ideas y, luego, establecer la
interrelacin entre ellas.
__________________________________________________________________________________

8 Cuando se trabaja con la parrilla de ideas, el objetivo inicial es el de generar el mayor


nmero posible de ideas, sin considerar sus posibilidades de aplicacin prctica; la
evaluacin de las ideas se realiza despus.
__________________________________________________________________________________

9 Para la aplicacin de la parrilla de ideas, el factor crtico radica en la seleccin de las


series de ideas que se incluirn en cada eje.
__________________________________________________________________________________

10 Las personas pueden ser ms creativas si dejan de ser tan crticas con sus propias ideas
y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a
eliminar los frenos o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades
para la generacin de ideas.
__________________________________________________________________________________

11 En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en
gran medida, el xito de las mismas: el conductor y el secretario.
__________________________________________________________________________________
93

__________________________________________________________________________________

12 Las funciones del conductor de una sesin creativa son: instruir a los participantes,
definir el asunto que se analizar, fijar el o los objetivos de la sesin, provocar la
participacin, estimular el ms alto nivel creativo, incrementar la armona y la
productividad, mantener el control, evitar que el grupo pierda concentracin, crear una
atmsfera cordial e, incluso, divertida, y lograr que el grupo llegue a acuerdos finales.
__________________________________________________________________________________

13 Despus de una hora de trabajo intenso, el inters y la creatividad decaen de forma


exponencial.
__________________________________________________________________________________

14 Recuerde siempre que el propsito de las sesiones creativas es el de generar una gran
cantidad de ideas, que, luego, sern evaluadas.
__________________________________________________________________________________

15 En las sesiones de generacin individual los participantes trabajan inicialmente en


silencio, de forma independiente, y una vez que cada uno de ellos ha generado una
cierta cantidad de ideas es que se procede al anlisis y discusin en grupo
__________________________________________________________________________________

16 El objetivo de la mecnica que se aplica en las sesiones de generacin individual es el


de reducir en lo posible las presiones o imposiciones que puedan surgir durante el
proceso inicial de generacin de ideas y que pueden coartar la espontaneidad creativa
de algunos participantes.
__________________________________________________________________________________

17 El objetivo de la matriz para la identificacin de reas de mejoras del producto o


servicio es el de analizar en profundidad los adelantos o avances que se han
producido en el mercado en los aos recientes con el objetivo de identificar aquellas
reas en las que la empresa podra desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya
tiene en su portafolio.
________________________________________________________________________________
94

Anexo 3
________________________________________________________________________________

APLICACIN DEL ANLISIS DE


LOS ATRIBUTOS A UN LIBRO
________________________________________________________________________________

Tal y como sealamos en el texto, para aplicar el anlisis de los atributos a un producto tangible es
necesario considerar las siguientes cinco reas: elementos tangibles y operativos, funciones que
cumple cada uno de los elementos, presentacin y caractersticas externas, forma de utilizar el
producto y proceso de produccin. Veamos.
________________________________________________________________________________

Elementos tangibles y operativos


________________________________________________________________________________

En un libro se podran considerar aspectos como, por ejemplo: papel, fuente de letras utilizada,
encuadernacin, composicin (diagramacin, figuras, organizacin del texto, nmero de columnas,
ilustraciones), nmero de pginas, y similares.

Posibles preguntas:

Podramos utilizar otro papel, otra fuente de letras?


Podramos modificar la composicin para hacerla ms fcil de leer?
Podramos incluir ilustraciones a color?
La encuadernacin, es suficientemente fuerte?
Podramos utilizar otros materiales?
Etctera.
________________________________________________________________________________

Funciones de las partes


________________________________________________________________________________

En un libro, el objetivo es el de facilitar y hacer ms agradable la lectura del texto.

Posibles preguntas:

El papel y la fuente de letras facilitan la lectura?


Podramos utilizar un papel con menos brillo?
Un tipo de letra ms grande? Vale la pena?
Podramos utilizar otro tipo de figuras e ilustraciones que fuesen ms fciles de comprender?
Etctera.
________________________________________________________________________________
95

________________________________________________________________________________

Presentacin y caractersticas externas


________________________________________________________________________________

Objetivo: lograr que el libro sea ms atractivo para el lector.

Posibles preguntas:

Deberamos utilizar otro formato?


Deberamos utilizar ms o menos colores, o ms o menos letras en las portadas?
Letras ms grandes?
Una explicacin ms amplia sobre el contenido del libro?
Qu color deberamos utilizar en las portadas?
Etctera.
________________________________________________________________________________

Formas de uso
________________________________________________________________________________

Objetivo: facilitar la manipulacin y uso del libro; facilitar la transmisin del contenido del texto.

Posibles preguntas:

Deberamos incluir ms ejemplos?


Podramos utilizar otro tipo de encuadernacin que facilitase su lectura? (Por ejemplo, en
forma de carpetas y hojas sueltas.)
Deberamos incorporar un marcador de pginas, una cinta, una tira de cartulina?
Etctera.
________________________________________________________________________________

Proceso de produccin
________________________________________________________________________________

Sistemas y procesos utilizados para la elaboracin del libro.

Posibles preguntas:

Podramos hacerlo ms rpido?


Podramos lograr que fuese ms econmico?
Podramos subcontratar externamente parte de la elaboracin?
Etctera.
________________________________________________________________________________

NOTA:

En este ejemplo nos hemos limitado a las grandes reas de componentes. Cada una de ellas se
subdivide, a su vez, en distintos sub-componentes, procesos, mtodos de trabajo, etctera, que
deben ser analizados en detalle e individualmente.
96

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Los ttulos de nuestros Libros digitales

001- Como desarrollar en su empresa ventajas competitivas para superar a los competidores
(95 pginas)
002- Cmo orientar toda la gestin a la generacin constante de beneficios
(89 pginas)
003- De qu forma y en qu direccin puede crecer su empresa
(95 pginas)
004- Cmo tomar mejores decisiones para potenciar la eficiencia de la empresa
(89 pginas)
005- Cules son los nuevos instrumentos de la gestin de empresas que usted debe conocer
(91 pginas)
006- Qu es y cmo se aplica la calidad total: instrumentos y herramientas para su implantacin
(90 pginas)
007- Cmo se elabora el plan de marketing: un enfoque prctico explicado paso a paso
(99 pginas)
008- Qu es y cmo se aplica la gestin por objetivos para lograr que todo el personal se
concentre en las metas de la empresa (94 pginas)
98

009- Cmo elevar los niveles de eficacia de la gestin del marketing mix para incrementar o mantener
las ventas (91 pginas)
010- Cmo implantar la planificacin para elevar los niveles de xito de la empresa a corto, medio
y largo plazo (87 pginas)

Los ttulos de nuestros Diagnsticos

D-001 Matriz general para la evaluacin de la posicin competitiva de la empresa


D-002 Matriz de la posicin estratgica
D-003 Matriz de evaluacin comparada del producto o servicio (1)
D-004 Matriz para la evaluacin de los activos de marketing
D-005 Anlisis de los vacos de planificacin
D-006 Anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa
D-007 Anlisis de alternativas estratgicas
D-008 Matriz para la evaluacin de los objetivos de la empresa
D-009 Evaluacin de la aplicacin de los principios de la direccin en la empresa
D-010 Evaluacin de las funciones directivas
D-011 Evaluacin de la eficacia del marketing de la empresa
D-012 Evaluacin de la implantacin de las estrategias de marketing
D-013 Gua-control para la evaluacin de las estrategias de marketing
D-014 Matriz de evaluacin del aporte del producto o servicio
D-015 Matriz de evaluacin comparada del producto o servicio (2)
D-016 Auto-evaluacin de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de
toma de decisiones
D-017 Evaluacin de las actitudes de sus colaboradores ante la toma de decisiones
D-018 Evaluacin del nivel de innovacin de la empresa
D-019 Matriz para la calificacin de ventajas competitivas
D-020 Matriz del ciclo vital de la empresa
D-021 Evaluacin de la gestin de la delegacin
D-022 Evaluacin de la productividad de los mandos medios
D-023 Identificacin del estilo de direccin: que tipo de superior jerrquico es usted?
D-024 Evaluacin operativa de la agencia publicitaria
D-025 Lista control para la elaboracin de un programa de formacin en la empresa
D-026 Matriz para la identificacin de las polticas y directrices seguidas respecto al personal
D-027 Caractersticas de gestin requeridas en funcin de la orientacin estratgica
D-028 Es usted un directivo o ejecutivo apaga fuegos?
D-029 Evaluacin de la orientacin personal al mercado
D-030 Evaluacin de la gestin publicitaria por parte de la empresa

Los ttulos de nuestros Instrumentos

I-001 Componentes y sub-componentes del producto total


I-002 Gua-control para el anlisis del entorno
I-003 Gua-control para el anlisis del sector de negocios
I-004 Gua-control de los indicadores bsicos para el control de gestin
I-005 Anlisis de los recursos y potencialidades de la empresa
I-006 Los factores clave para el xito (FCE)
I-007 Razones e ndices financieros
I-008 Matriz Boston Consulting Group o BCG
I-009 Anlisis FODA, DAFO o SWOT
I-010 Gua para el desarrollo de la estrategia bsica de la empresa
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I-011 Ciclo de vida del producto


I-012 Punto muerto o punto de equilibrio
I-013 La matriz General Electric
I-014 Funciones que integran las actividades primarias y las actividades de apoyo
de la cadena del valor
I-015 Lista control de Aaker para la seleccin de la estrategia
I-016 Gua-control de las investigaciones de marketing a realizar cuando se debe ingresar
en mercados o segmentos nuevos
I-017 Gua-control para la auditora del producto o servicio
I-018 Estructura de los sectores de negocios: modelo de Porter
I-019 El modelo de los factores dinmicos de la empresa o las 7S
I-020 Anlisis ABC u 80-20
I-021 El liderazgo situacional
I-022 La jerarqua de las necesidades de Maslow
I-023 Las teoras X e Y de McGregor
I-024 La matriz de decisiones
I-025 Balanced score card (BSC) o tablero de comando
I-026 Indicadores clave de desempeo (ICD) o key performance indicators (KPI)
I-027 La gestin por polticas
I-028 Gua control de los datos bsicos del mercado
I-029 Los catorce puntos de Deming
I-030 Modelo de las etapas de los mercados de Porter

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