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A META ANOTAÇÕES

Alex Rogo, gerente de uma fábrica da empresa UniCo, recebe um ultimato de seu chefe:
melhorar a rentabilidade da planta em 3 meses, ou fecha. Inicia então a sua corrida contra
o tempo.

Felizmente, Rogo fala com Jonah, antigo professor de matemática dele, que agora está
especializado em produção. Em uma espécie de historia de suspense, Jonah ajuda a
Rogo a se livrar de seu tradicional modo de pensar, e para reconhecer o que temos que
fazer para superar os problemas de produção. Ao invés de orientar, Jonah faz perguntas
que Rogo deve de responder, para chegar a uma solução através da lógica dedutiva.

A solução para os problemas e encontrada na Teoria das Restrições (Theory of
Constraints ou TOC). Onde fala o que é necessário para atingir os "gargalos", das
unidades de produção com capacidade igual ou menor do que o mercado espera do
processo. Uma vez encontrados, tudo deve ser organizado de modo a que estas unidades
fiquem em primeira ordem no plano de trabalho.

A Meta é uma obra única, pois ensina leis naturais dos negócios como historia instrutiva e
divertida. Goldratt, por seu lado, alcançou o status de Guru especialista em gestão de
produção, como o criador das bases matemáticas e princípios filosóficos que
fundamentam a Tecnologia de Produção Otimizada (OPT).

O pedido

Bill Peach, vice-presidente da divisão UniCo, chega um dia na fábrica de Bearington
e requer a Rogo informação cerca do pedido 41.427. Ninguém parecia saber nada
sobre ela. A ordem parece ser grande e importante, o cliente alega ter reclamado, já
que tem 7 semanas tarde.

A ordem 41.427 não é um evento isolado - é uma de uma longa lista de problemas
apresentados pela planta durante os seis meses que Rogo a comandar. É por esta

Rogo reuniu-se com Jonah no aeroporto. Despesas foram reduzidas ao mínimo. Jonah foi seu professor de matemática anos atrás. Depois de trabalhar sob pressão. . Tem as máquinas. vai recomendar o fechamento da planta em três meses. até 11 horas da noite." especialmente aquelas que estão na área da produção. agora que podemos fazer? Jonah Um par de semanas atrás. no desenvolvimento de operações diárias. Para terminar o primeiro encontro. desenho e preço). A meta Qual é a meta? O que podemos fazer na planta? Que a mantém a planta funcionando? De acordo com Jonah. Mas. Rogo pergunta-se qual é o problema. não diminui os custos em recursos humanos. que segundo ele. a ordem foi liberada. deve de estar em níveis de alcançar "a meta". Mas não era claro qual e a meta. mas não sem antes renunciar um empregado chave e sofrer danos a uma máquina importante. o que é fato é que desde a sua introdução. existe apenas uma meta. eles têm dominado pela qualidade. Tem os insumos necessários. Jonah questiona a definição de produtividade. Em uma breve conversa antes de ir ao avião. e está caminho de uma conferência sobre robótica e seu impacto na indústria produtiva. Rogo diz que a produtividade tenha melhorado em 36%. Então. são necessárias centenas de atividades e todas são importantes. e agora é dedicado à "ciência das organizações. Existe um mercado para seus produtos (mais. e não diminuí ou nível de inventários. Rogo fala para ele que agora é gerente de uma fábrica. uma vez que os japoneses entrarem no mercado. e não estão vendendo mais produtos. Tem o pessoal. Jonah questiona a melhoria da produtividade graças aos robôs. Uma vez passada a crise. razão que Peach diz para ele que a não ser que ocorram melhorias substanciais.

etc. Tudo o resto são meios para alcançá-la. é possível melhorar alguma delas em detrimento de outra.Algumas possibilidades: uma procura eficaz em termos de custos e contratar gente boa. uma vez que mostra o capital investido para alcançar o lucro. satisfação do cliente.que relação existe entre operações diárias e o desempenho da empresa. produzindo produtos.) três som importantes para determinar si a empresa ganha dinheiro: lucro líquido. mas no fundo o que eles fazem é: Ganhar Dinheiro. Entre as muitas medidas possíveis (tais como o cumprimento de datas. É importante notar que com as decisões de gestão. o segundo. Se a empresa não ganha dinheiro. rotação de inventário. alta tecnologia. ele indico três medidas feitas para que reflitam perfeitamente a meta (ganhar dinheiro). Em um segundo contato com Jonah. retorno sobre investimento (ROI) e fluxo de caixa. mas não são objetivos em si. são produtivas. comunicação. Medições Com a meta clara. Tudo é essencial para a empresa. Essa é a meta. O problema é como ligar estas medições e o que acontece na fábrica . se e deixada sem fluxo de caixa. e precisa. é preciso fazer-la produtiva. captação do mercado. A primeira é uma medida absoluta. para conhecer si a empresa (ou planta) afasta-se ou aproxima-se a ela. A meta é simples. a idéia é melhorar tudas. quaisquer ações tomadas em direção a essa meta. Portanto. mais em termos que permitem o desenvolvimento de regras operacionais para administrar a fábrica: . está concluída. é tem que gerar dinheiro para a empresa. o próximo passo foi medir e avaliar o desempenho. Mas uma empresa pode ir à falência com ambas as medições saudável. Para salvar a fábrica.

gerando produtos que aumentaram o inventário e os custos totais. diminuindo a eficiência. houve peças que não eram necessários.são despesas de funcionamento (muito mais fácil para incluí-la como uma valor adicional para o inventário). Existe a possibilidade de arrumar tudo o que acontece no sistema em três medições? O tempo dos empregados – pessoal com mão de obra. O conhecimento também pode ser dividido de forma semelhante.depreciação custo operacional.Throughput: a taxa na qual o sistema gera dinheiro com as vendas. direita ou não. alimentá-los assim mantê-los em 100% e assim aumentar sua eficiência. Eficiência vs. Instalações e equipamentos estão divididos em . No processo. uma medida de extrema importância para a alta gerencia. dinheiro Se parar de alimentar os robôs para reduzir inventário. ao mesmo tempo ocupado ou não .Custos operacionais: todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário em throughput. O que fazer? Falar novamente . e a porção remanescente é inventário. palavra por palavra. o inventario sobe. reduzir o inventário e gastos operacionais. o que afeta os planos de voltar a recuperar o investimento feito para adquiri-los. Elas são definições não tradicionais para ser aplicadas com cuidado. Rogo deve aumentar o throughput.. . para melhorar a eficiência e reduzir o custo por peça. Rogo examina o impacto dos robôs sob estas medições: as vendas são menores. Em outras palavras. O motivo: os robôs estavam trabalhando aos 30% de sua capacidade. Para atingir a meta.Inventário: todo o dinheiro que o sistema tem investido na compra de coisas que aspira a vender. no momento. mas que era "necessário no futuro". De volta à fábrica. .

cada um com uma capacidade certa. Dentro da empresa. há recursos. Através da redução de capacidade (reduzindo gente. por exemplo). Rogo tem que levar de passeio ao grupo de Boys Scouts de seu filho. Apesar de todos os esforços. utilizados para satisfazer essa procura. a tendência de redução da capacidade quando possível. A primeira linha no processo de "consumir" o caminho. Se você tem excesso de capacidade. pois. Isto não implica que Rogo tem que jogar fora pessoal. Se você não tem capacidade suficiente. sentem que têm a oportunidade de reduzir seus custos operacionais. onde a capacidade de cada recurso fica em perfeito equilíbrio com a procura do mercado.com Jonah. Ainda pior. Se você tem excesso inventário. não existem plantas em equilíbrio. A meta é melhorar todos os três. para que nenhum recurso está ocioso. Ao voltar para casa. Jonah deixa no ar a idéia da combinação de dois fenômenos que ocorrem em qualquer planta: evento dependente (aqueles que dependem dos outros para poder iniciar) e flutuação estatística (dados que não podem ser previstos com precisão). Segundo este. existe uma demanda certa por seus produtos. fazendo uma analogia entre a fileira dos jovens e das suas instalações: o passeio é como um sistema de produção. mas questiona sua capacidade de administração da planta. No mercado. prosseguindo sempre a eficiência pode levar ao contrário da meta. também estão perto da falência. O motivo: como as empresas se aproximam ao equilíbrio. Tudo gerente de planta luta para conseguir um "equilíbrio na planta". Há. O inventário não for reduzido e não aumento o throughput. melhora só uma das medições. que . acho que eles perderam throughput potencial. os estudos revelam que não diminui sequer os custos. Eventos dependentes y flutuaciones estadísticas Antes de despedires. deve ser porque há muito recurso humano. as despesas operacionais. Ele aproveitou a oportunidade para analisar os conceitos.

Mas logo aconteceu uma emergência que avalio as idéias de Rogo: eles devem entregar às 5:00 pm uma ordem de 100 peças. algumas com dezenas de milhares de operações dependentes. o conceito de flutuação parece não se aplicar. se a primeira equipa entregou-lhes o 25.sempre demora o mesmo tempo (e é por isso que comprei). Analisando o que aconteceu. a primeira equipe começou um pouco lento. A lição aprendida por Rogo no fim de semana não é compartilhada por sua equipe. Rogo nota que um dos rapazes (Herbie) está atrasando a fila da metade para o fundo. tirando fora peso de sua carga. mas nada ajudou. . que deve ser produzido por um grupo e. porém. A partir da terceira hora. A distância entre o primeiro e o último. a velocidade de Herbie. que é dependente de que ainda temos pela frente. é ele que determina o caudal máximo. já que os robôs não puderam soldar mais de 25 por hora.por exemplo. é o inventário. Sua capacidade de ir mais rápido. independentemente se vai Herbie primeira ou a última.deve então ser processado pelo próximo. Os robôs podem soldar 25 peças por hora. soldada por robôs. estão acumulando-se. Ao longo do caminho. parecia que ela estava indo para alcançar. Na 4:00 pm. atingiu e ultrapassou a sua quota de 25 por hora -. e motivados pelo desafio de completar a ordem. produzindo apenas 19 na primeira hora e 21 na segunda. está atrasando o último (o throughput). é limitada pela criança que o precede. Que faz a planta igual ao grupo de crianças para um passeio? Além disso. Esta experiência consistiu em apenas duas operações. a fila tende a ser ampliada: em vez de "equilibrar" flutuações. uma vez que os robôs são consistentes . O processo termina quando o último que vem em linha chega ao destino (o equivalente à venda). À medida que vamos avançar. o sistema não irá avançar para mais de 1 km/h. e assim por diante. em seguida. poderia acabar a 100 em 5 horas restantes. muitos dos produtos tem centenas de peças. A única forma de acelerar o sistema está fazendo andar mais rápido Herbie . a lentidão acumula a fila. Ainda que a primeira fila pode andar 3 quilômetros por hora. Como resultado. Cada criança é uma tarefa executada com velocidade flutuante. mas não o fez: 10 não cumpriram com a entrega. mas não a capacidade de ir mais devagar.

Deve haver uma maneira melhor. A equipe gastou vários dias analisando dezenas de relatórios. é fazer a distinção entre dois tipos de recursos: os gargalos . Você apenas tem que identificá-las e usá-las para controlar o fluxo do sistema. mas não havia dinheiro para alguma coisa. Gargalos O próximo passo. Um deles. a NCX-10. Aumentando la capacidade Jonah visita a Rogo e excursionou para a fábrica para conhecer a dois pontos de estrangulamento.e identificar pontos de estrangulamento. olhando para os recursos que tiveram uma grande quantidade de produtos em processo. é são único no seu gênero e é impossível de mudar-los de lugar. e salvando até 4 minutos por peça. Como . e depois corta a comunicação. Os gargalos não são malos (ou boas) são uma realidade. Finalmente encontraram dois pontos de estrangulamento. para ser comparado com a disponibilidade . A idéia é equilibrar o fluxo da fábrica (que não e sua capacidade) para corresponder à demanda do mercado. de acordo com Jonah. tentando de calcular a demanda de cada recurso e centro do trabalham. esperando para ser usado. O outro era um forno. Se os gargalos não permitem um fluxo tais que a fábrica poda atender a demanda. disse Jonah. sua capacidade deve de ser aumentada. foi um dos mais eficientes equipamentos para a fábrica. Jonah sugere identificar aqueles gargalos. Os recursos são os gargalos que determinam a capacidade da planta.aqueles cuja capacidade é inferior ou igual à demanda que é imposta.Como controlar tudo isso? Tempo de ligar para Jonah. Ambos estão no meio da planta. adquiridas para substituir três máquinas.que têm maior capacidade. Mas a informação disponível é inferior a perfeita. A solução poderia ser aumentar a sua capacidade de convertê-los em não-gargalo. e não gargalos . e percebemos que iria demorar meses para fazer os cálculos para toda a planta.

uma verde e se foi. então.Você deve garantir que os gargalos não percam tempo (por exemplo. a reutilização recursos similares. está em trabalhar durante o recesso. fez uma lista de encomendas passadas e peças exigidas para cada um. Para fazer isso.Não deixe que o gargalo trabalhe em relação aos produtos que não são necessários imediatamente . praticamente para toda a planta. Idéiam um sistema através do qual colocou um rótulo vermelho sobre as peças importantes. Ter interrompido a este recurso no só deixa de custos pelo que não processa . Posteriormente. a motivação por trás dele.por exemplo.e não ter controle de qualidade. A terceira e mais importante é trabalhar só sob o que é verdadeiramente importante. A segunda. deve ser feito antes do estrangulamento . O primeiro e mais fácil é mudar controle de qualidade antes dos gargalos. que nunca trabalhar sobre aquilo que será necessário no futuro. A equipe de Rogo começa a trabalhar para procurar algumas das sugestões. foi acrescentada uma fita amarela para as partes já processadas pelo gargalo (já que não ficou evidente a olho nu que haviam sido transformados). que um impasse à hora do almoço).Não permitir processar peças defeituosas . ou utilizando um fornecedor externo. A ordem foi. não passa pelo gargalo). como as máquinas que foram substituídas. .ou seja.a ser parado. Uma semana depois. no final do processo. dar prioridade ao vermelho. as mudanças tinham entrado em vigor. Foi um grande esforço para comunicar a todos os funcionários e as novas regras. . após negociações com o sindicato. O pedido com atraso . contribuindo para throughput de hoje. ou possivelmente apenas em produtos que estão na demanda sobre o tempo.Diminui os gargalos e passam parte do seu trabalho para ao recurso não-gargalo . Jonah destaca a importância dos pontos de estrangulamento.fazê-lo sem recursos? . não tanto (ou seja.

Relação entre os recursos A comemoração foi fugaz. a demanda sobre outros trabalhos aumentou. Portanto. Como caudal de throughput aumenta. Definitivamente contribuiu para aumentar a capacidade. e de se manter ocupado e "eficiente". pela definição. Com os pontos de estrangulamento se tornam mais produtivos. ele continuou carregando a fábrica para manter os trabalhadores ocupados. As peças produzidas por não-gargalos começaram a escassear. Os bloqueios começaram a proliferar. com nada a fazer (desta forma. Mas não foi o suficiente . acumulando estoque. o gerente de produção. Ela era uma maquina velha. e até um convite do chefe de parabéns. mas funcionou. Os resultados forem rápidos: um mês Record em termos de encomendas e vendas." uma das máquinas que haviam sido descartadas.maior passa de cinqüenta e oito a quarenta e quatro dias. Si eles aumentam por acima da sua capacidade. se um Y (cuja capacidade é superior à sua procura) alimenta um X (cuja capacidade é inferior à sua procura). eles são um novo gargalo. e que junto com outras pessoas no armazém poderia fazer o trabalho de um dos gargalos. surgiu a receber "Zmegma. eles estariam prontos para descarregar e carregar novamente sem atraso) e 3) eles perceberam que algumas peças que passaram pelo forno realmente não precisarem dele.embora tenha envolvido horas.ele tinha que fazer muito mais para aumentar o throughput. Após um curto passeio da planta. 2) obrigar os operadores dos pontos de gargalo para ficar perto em todo o processo . E forem entregados doze dos pedidos da lista. Hora de ligar a Jonah. o diagnóstico de Jonah aponta para a relação entre recursos gargalo e não-gargalo (X e Y para fins ilustrativos). Eles tomaram várias decisões adicionais: 1) usar um fornecedor externo para recuperar o estrangulamento do forno. Foi quando Donovan. . ele continua a produzindo mais do que X podem receber e processar. o inventário foi de 12% para baixo.

o que significa uma resposta mais adequada para o mercado e conquistar clientes para entrega rápida. Mas a principal vantagem é a redução no tempo resposta . Depois da saída de Jonah. Esse mesmo conceito pode ser aplicado a não-gargalos. Os custos . Mais uma vez. estavam sendo armazenados dados sobre estes. Rogo convencida pelo departamento de vendas para oferecer um tempo de 4 semanas para entrega. com o objetivo de conseguir novos clientes. consequentemente. Jonah tem a solução. e terá menos dinheiro investido. ter começado mal. Segundo ele.e não antes. tinham que ter certeza de que não sejam escritos nos relatórios. terá menos trabalho em processamento na fábrica e. mas não está convencido de que é uma melhoria sustentável. O problema é que ambos tenham reduzido o atraso já não têm o suficiente para alcançar um resultado de vendas dessa magnitude.15% melhor. o que permitiu pré-dizer. no próximo mês deve ser muito melhor . fica no ar a preocupação sobre a eficiência: o que dizer si vai para baixo? O que vai acontecer com tantos empregados com tempo ocioso? Por agora. Para garantir que não vai fechar a fábrica. O próximo passo lógico é reduzir para metade o tamanho dos lotes. acerca do tempo estimado para processar determinado lote. e ainda há muito para fazer. mas pode ser negociado). permitindo a fixação de um calendário para a produção .A solução para este problema é um sistema que permite a "liberar" material na medida em que o gargalo tenha necessidade . Com esta informação. o inventário e menor. Ao reduzir o tamanho dos lotes. Os fornecedores terão de aumentar a freqüência de entrega (algo com que nem todos irão concordar. Desde que foi focalizada a atenção sobre os gargalos. Estão satisfeitos com as melhorias conseguidas. Lotes em metade A reunião com Peach foi positiva.e para saída do inventário.

o custo de cada parte tinha ido para cima. abaixo dos 15% exigidos por Peach.mas decidirem fazê-lo mesmo assim. de modo que. eles a ser descobertos . Finalmente decidir mudar a base utilizada para determinar o custo das peças. aumentando a quantidade de preparativos. se fossem a verificar. Afinal. os custos têm-se mantido inalterado: não há mais funcionários foram contratados. Apesar da insistência de que a nova medida é mais representativa da realidade. surgiu a questão de medir os custos. ao reduzir o tamanho dos lotes foi reduzido estoque e aumento nas vendas .Quando parecia que tudo estava melhorando. os lucros aumentarem apenas 12. Em contrapartida. por causa da necessária preparação extra. O resultado A planta não foi fechada. e o conseqüente aumento do número de lotes. Uma vez que a diminuição do tamanho dos lotes. Recalculado com os números. Mas a verdade é que este é um aumento aparente. Não tardou a encontrar a "irregularidade". uma equipe de Comptroller apareceu. Pelo contrário. seria necessário contratar mais gente. Na realidade.8%. Em vez de utilizar o custo dos últimos doze meses (como habitualmente).o mesmo custo direto do trabalho é dividido entre os produtos mais vendidos. a fábrica era "nova". . utilizado nos últimos dois meses. e Rogo foi escolhido para substituí-lo. Peach e sua equipe foram promovidas. E só tinha dois meses para se preparar para sua nova posição. As medições devem ser errôneas. Dias mais tarde. Já que assumi que todos os trabalhadores da fábrica estão totalmente ocupados. os números são recalculadas. Eles sabiam que.

2 . e questiono: que técnicas tem que aprender para ser um bom gerente?. Lou.Lançar melhoras para as "restrições" do sistema. Bob Donovan.Identificar as "restrições" do sistema. um processo de melhoria contínua.. mas sim um "processo ". O próximo passo é Rogo é a escolha do equipe que iria acompanhá-lo nas suas novas funções. 5 . O processo que se seguiu foi: 1 . 4 . gerente da produção da fábrica . ele decidiu que tinha aprendido tanto na fábrica nas últimas semanas. ao contrário de tantos outros "projetos de melhoramento" que tinha falhado no passado. Um processo simples e cheio de bom senso. A resposta: o de eles não era um "projeto".Jonah não parece muito entusiasmado com a notícia. Reunidos tudo a equipe da fábrica deseja aproximar-se aos novos desafios da divisão.não aceito.. Sugerem que deverá fazer o que têm vindo a fazendo – atingir os resultados. mais .Subalternar tudo o resto para a decisão anterior. Retenção é o novo nome. que preferiu ficar lá e desenvolvê-la.quere ter a oportunidade de desenvolver um novo sistema de medição.Se nenhum dos passos acima quebrou uma "restrição". e não está muito disposto a ajudá-los para enfrentar seus próximos desafios. Ele foi nomeado gerente de planta..Decidir de que forma podem ser utilizadas as "restrições" do sistema. Por enquanto... 3 . voltar ao Passo 1. Eles perguntam-se como e que eles alcançaram um cambio maior. aceitou o desafio . o comptroller da planta. seguindo seu método de levantar questões em vez de dar respostas.

O evento fica bom para Rogo. o objetivo da organização exige esforço sincronizado de mais de uma pessoa. o primeiro passo é identificar as ligações (ou cadeias) mais fracas. que depende fortemente do desempenho dos outros. o que vai contra o objetivo .elegante. temos de identificar a "restrição" (o . isto é métrica. parece que aparecem novos gargalos moveis. políticas. Mas pelo menos estava reagindo muito mais rápido do que antes. Um bom gerente Uma empresa é construída com um propósito. Na divisão. A emergência foi resolvida por Bob e sua equipe.reduzir o throughput. iria atrasar alguns pedidos. Mas qual será a restrição? Na fábrica. aumenta o inventário e aumenta os custos. Seguindo então o processo: Em primeiro lugar. Portanto. procedimentos . que se decida a dar os "gargalos". e assim por diante. Mesmo com este tempo extra. porque elas são naturais. qualquer organização é composta por mais de uma pessoa. obsolescência de seus produtos. Apareceu um problema de última hora: 12 centros de trabalhos estão trabalhando em horas extraordinárias. em vez de planejando. algo preocupa: a solução inclui falar para o setor de vendas que não se promete mais encomendas para entrega em quatro semanas. para melhorar a situação da empresa. eles mudarem o passo 5 e acrescentarem uma condição adicional: Não se deixe que à inércia gere uma restrição no sistema. Pouco depois.incluindo um sistema de medição inadequada. No entanto. era relativamente fácil identificá-las. libertando mais inventário para as encomendas de curto prazo e trabalhar ao fim de semana. cuja força é determinada pelo elo mais fraco. El fica orgulhoso (e cimento). Então. O problema não é o gargalo. a mentalidade.muitas das quais já ficam firmes nos padrões de comportamento. A empresa pode ser encarada como um ou vários cadeias. da nova diretiva da planta. Cada pessoa é um elo. não planejadas. A divisão que dirige Rogo agora tem sérios problemas . A planta ficava executando.

Três processos de pensamento. que ajudam para responder as três perguntas: Que mudar? Mudar para quê? e como fazer a mudança?. . são realmente processos de pensamento. As técnicas que Jonah falava. O segundo e o terceiro passo. melhorar a restrição (Mudar para quê?). trata-se da forma de fazer essa mudança?. Contestar as perguntas é a competência básica de um gerente.que mudar?). o quarto. faz sentido só para o mundo físico. o quinto.