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Primera Parte

INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA

Competitividad, redes productivas y competencias laborales

Presentación

María Antonia Gallart1

EL DESARROLLO DE LA TEMÁTICA EN LA RET

Desde la iniciación de las actividades de la Red Latinoamericana de
Educación y Trabajo (RET) se fijaron como objetivos de ésta: identificar
prioridades y áreas de investigación con visión de futuro a partir de los
interrogantes que señalan los cambios económicos y educativos, plan-
teando orientaciones de investigación originales pero enraizadas en los
estudios realizados; intensificar la articulación entre la investigación y
las políticas educativas y laborales; y difundir los resultados de las in-
vestigaciones llevadas a cabo en la Región y dirigidas a problemas co-
munes, enriqueciéndolas así con el intercambio. El libro que se presenta
es un hito más en el camino de la RET en esa dirección, ya que compila
los resultados y la reflexión posterior correspondiente a un grupo im-
portante de investigaciones realizadas por miembros de la Red en di-
versos países.
El interés por la problemática del cambio tecnológico, las transfor-
maciones en la organización del trabajo y la modificación de las califica-
ciones surgió tempranamente entre los miembros de la Red. Esta temá- 1
Investigadora del
tica permitía un interesante intercambio entre especialistas de la educa- Centro de Estudios
ción y sociólogos del trabajo. En marzo de 1993 se realizó un seminario de Población
(CENEP), Buenos
regional en la Universidad de Campinas, a raíz del cual se publicó el Aires. Coordinadora
libro “Reestructuración productiva, trabajo y educación en América La- de la Red Latino-
tina” coordinado por Leda Gitahy, lo cual constituyó el primer paso de americana de Edu-
cación y Trabajo
los aportes de la RET en este campo. CIID-CENEP.

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Varios de los “pequeños proyectos”2 de investigación patrocinados
por la RET se desarrollaron en esta línea de trabajo. En la discusión de
sus resultados se planteó la importancia de tomar en cuenta algunos
temas: la mediación de la empresa en la relación entre cambio tecnoló-
gico y calificaciones, y al respecto, las diferencias de las estrategias em-
presariales en diversos contextos dentro del marco de los procesos de
reestructuración, así como la importancia de la interrelación entre las
firmas en la trama productiva y sus consecuencias para las competen-
cias requeridas a los trabajadores. El concepto de trama productiva es
la clave de este nuevo enfoque, entendiendo por tal a la compleja red de
relaciones entre empresas que participan de manera directa o indirecta
en el proceso de producción, transmisión y/o venta de un objeto, pro-
ducto o servicio determinado.
Surgió así el grupo de trabajo de la tercera fase de la RET centrado
en la reestructuración, las redes productivas y el cambio de calificacio-
nes a competencias, que coordinó Marta Novick. El propósito del gru-
po era reunir a especialistas de cinco países con investigaciones propias
en el tema, que pudieran elaborar estudios de caso nacionales y hacer
una reflexión común que implicara a la Región en su conjunto.
La elaboración grupal comenzó en el seminario “Reconversión,
eslabonamientos productivos y competencias laborales”, que tuvo lu-
gar en Brasilia del 15 al 18 de abril de 1996, organizado por la RET, con
el apoyo de la Secretaría de Formación y Desarrollo Profesional del
Ministerio de Trabajo de Brasil y la representación de la Organización
Internacional del Trabajo en Brasil. En esa reunión se presentaron estu-
dios de caso de cinco países desarrollados de acuerdo con los términos
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de referencia acordados entre la RET e investigadores nacionales. Lue-
La RET organizó en
1992 un concurso de go de un interesante intercambio sobre los documentos, se decidió com-
pequeños proyectos pletar el estudio con un conjunto de papers que plantearan cuestiones
de investigación a
realizarse en la Re-
generales a toda la Región y el desarrollo de nuevos temas no incluidos
gión. En 1994 se lle- en los estudios de caso. En Aguas de Lindoia, San Pablo, en el mes de
vó a cabo un semi- diciembre de 1996, se realizó una reunión final del grupo de trabajo en
nario para discutir
sus resultados. Es- la que se definieron los contenidos del libro que se presenta a continua-
tos fueron publica- ción.
dos en M. A. Gallart
(coordinadora), La
formación para el tra- TEMAS Y CAPÍTULOS DEL LIBRO
bajo en el fin de siglo:
entre la reconversión
productiva y la exclu- Tres temas centrales atraviesan el libro: la reestructuración de la
sión social . Buenos trama productiva en el nuevo contexto de cambio tecnológico y globa-
Aires: Red Latinoa-
mericana de Educa- lización; las redes de empresas, su interrelación, y las demandas dife-
ción y Trabajo CIID- renciales de calificaciones entre firmas situadas en distintos espacios de
CENEP y OREALC-
UNESCO, 1995. la trama productiva; y finalmente el tema de las competencias labora-

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les, concebidas como capacidad de resolver problemas que incluyen
conocimiento técnico y manejo de incertidumbre, patrimonio del traba-
jador antes que del puesto. Se señala, en este caso, la diferencia entre la
competencia y el concepto más restringido de calificación, y los proble-
mas que el tema implica tanto para la organización del trabajo y las
remuneraciones como para la educación formal y la formación profe-
sional.
El libro se estructura en grandes partes. La primera presenta una
visión integral de la temática y descubre los aspectos comunes y las
diferencias entre los estudios de caso nacionales. La constituyen esta
presentación y el documento de integración elaborado por Marta Novick,
titulado “Una mirada integradora de las relaciones entre empresas y
competencias laborales en América Latina.” En él se plantea la lógica
de la búsqueda de competitividad por las empresas, enfocada desde
dos puntos de vista: el concepto de vinculación entre firmas y la reorga-
nización del trabajo siguiendo el “modelo japonés” que apunta a la dis-
minución de costos y al aumento de la competitividad entendida como
innovación y desarrollo de conocimiento. Estos dos temas tienen conse-
cuencias directas en las políticas de gestión de recursos humanos y en
las demandas a la formación de los trabajadores. En este último aspecto
surge la noción de competencias, como la capacidad de actuar, interve-
nir, y decidir en situaciones no siempre previstas o previsibles.
El documento elaborado por Marta Novick presenta las semejan-
zas y diferencias en los procesos de reestructuración productiva en los
distintos ámbitos nacionales, lo que permite enfocar las etapas de mo-
dernización y cambio tecnológico en cada país y así contextuar el análi-
sis de las estrategias y vinculaciones empresarias. Se estructura a conti-
nuación una tipología de vinculaciones entre firmas y sus consecuen-
cias para las competencias demandadas y la capacitación implementada
en las empresas. Se desarrolla asimismo la relación entre estrategias de
modernización y dichas competencias, y en las conclusiones se plan-
tean algunas problemáticas claves para el futuro: “Podría afirmarse que
indiscutiblemente se está en presencia de un aumento de exigencias a
los trabajadores en materia de escolaridad formal, así como del espec-
tro de competencias requeridas para acceder a los puestos de trabajo (..)
Esas mayores exigencias no son acompañadas ni por mejores condicio-
nes de trabajo, ni por mejores salarios ni por mejor calidad de vida. El
proceso de reestructuración productiva en América Latina se profundi-
za. Con él, lamentablemente, se agudiza la segmentación y la exclusión.
Será posible revertirlas?”
La segunda parte del libro se refiere a aspectos claves comunes a
los distintos países y que cruzan las realidades nacionales. Abarca dos

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temas: el paso de calificaciones a competencias y las formas de gestión
de recursos humanos en la Región.
Con respecto al primero, se presenta un trabajo de Leonor Cariola
y Ana María Quiroz sobre “Competencias generales, competencias la-
borales y curriculum”. Se trata de una reflexión sobre la “transposición
pedagógica” de las competencias, a partir de los cambios en el mercado
laboral y en los sistemas educativos. En relación con el antiguo concep-
to de calificación, analiza el concepto de competencia, poniendo de re-
lieve su ambigüedad, su variación en diversos países, y sus especifica-
ciones. Examina las implicancias curriculares, las distintas formas de
transmitir las competencias tanto en los centros educativos como en la
capacitación empresarial, las dificultades de la evaluación y los siste-
mas nacionales de competencias. Finalmente, se plantean algunas es-
trategias para el futuro.
El segundo gran tema transversal es el referido a “Políticas de ca-
pacitación y gestión de la mano de obra en un contexto de moderniza-
ción productiva”, desarrollado por Laís Abramo y basado en una en-
cuesta aplicada entre 1992 y 1993 a más de 300 establecimientos pro-
ductivos de la Argentina, Brasil, Colombia, Chile y México en el marco
del Proyecto Regional OIT-ACDI “Cambio tecnológico y mercado de
trabajo”. El documento analiza los cambios en la gestión de la produc-
ción y en la organización del trabajo y sus consecuencias en las tareas
desarrolladas por los obreros, en cuanto a simplificación, ampliación,
rotación y enriquecimiento. Examina las políticas de recursos huma-
nos, referidas a la calificación y capacitación de la mano de obra y defi-
ne tres dimensiones en la calidad de los recursos humanos, detallando
los problemas detectados por las empresas en cada uno de ellos con
respecto a: la calificación técnica, las competencias básicas e intelectua-
les, y las competencias comportamentales. Los criterios de selección de
personal y los programas de capacitación son los elementos de la políti-
ca de recursos humanos destinados a superar esos problemas, que a su
vez se articulan con otros programas de recursos humanos tales como
los cambios en los sistemas de remuneración, salud y seguridad, y en la
participación. Finalmente, se señalan contradicciones existentes entre
las demandas a los trabajadores de participación y calificaciones
polivalentes y un tipo de organización productiva y gerencial que no
promueve en la realidad esas capacidades. Se mencionan asimismo los
problemas enfrentados por las empresas con respecto a los programas
de capacitación.
A continuación, en la tercera parte, se presenta el estado de la cues-
tión central del libro en estudios de caso de varios países. Lo integran
los siguientes capítulos: “Reestructuración industrial, cadenas produc-

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Competitividad, redes productivas y competencias laborales

tivas y calificación en Brasil: ¿trayectorias convergentes, tercerización
‘inteligente’?” de Elenice Leite; “Cambio tecnológico, encadenamientos
productivos y calificaciones del trabajo en Chile: un balance” de Laís
Abramo, Cecilia Montero y Gerhard Reinecke; y “Maquiladoras auto-
motrices en México: clusters y competencias de alto nivel” de Jorge Ca-
rrillo.
El primer trabajo se refiere a las características y tendencias del pro-
ceso de reestructuración productiva en Brasil. Consta de tres partes: la
revisión de la bibliografía y de la evolución macroeconómica en vistas a
una visión global de las transformaciones productivas en la última dé-
cada; la comparación de los procesos de modernización y de construc-
ción de nuevas calificaciones en empresas líderes, medianas y peque-
ñas del sector metalmecánico; y las tendencias de la calificación en las
micro y pequeñas empresas del área paulista. En las conclusiones del
capítulo se señala con respecto a las calificaciones: “En este proceso co-
mienza a constituirse un nuevo perfil y un nuevo concepto de califica-
ción, que van más allá del simple dominio de habilidades motoras y
disposición para cumplir órdenes, incluyendo también una amplia for-
mación general y una sólida base tecnológica. Ya no basta con que el
trabajador sepa hacer; es preciso también que sepa conocer y, sobre todo,
aprender.”
Con referencia al estudio de caso de Chile, se comienza situando el
problema en el contexto de la transformación productiva experimenta-
da por la economía chilena desde la década del ochenta. En la primera
parte se describen los tipos de encadenamientos productivos con énfa-
sis en las distintas formas de subcontratación y los factores económicos
e institucionales que influyen en la reorganización de las cadenas pro-
ductivas. Se describen a continuación las experiencias de distintos sec-
tores y se finaliza planteando los tipos de subcontratación existentes en
cada uno de ellos, brindando así un panorama general. En la segunda
parte, referida a la modernización productiva y a las calificaciones, se
observa una fuerte correlación entre el grado de innovación y el tamaño
de las empresas, pues en las pequeñas y de gestión familiar se puede
cuestionar la validez de la aplicabilidad de los nuevos métodos de ges-
tión. Finalmente, se analiza la gestión de recursos humanos y capacita-
ción en Chile a partir de investigaciones anteriores. Los estudios coinci-
den en reconocer un relativo atraso entre el desarrollo de recursos hu-
manos y las demás áreas de gestión de productividad de las empresas,
dado que se observa alta rotación y escasez de mano de obra calificada.
Dos párrafos del trabajo ilustran claramente algunas de las conclusio-
nes que se pueden extraer de este estudio. El primero se refiere a la
gestión de la producción: “Al menos en la industria manufacturera, los

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” El segun- do alude a la formación profesional “El resultado del estudio indica la existencia de un problema de escasez de calificaciones técnicas. para poder desempeñarse adecuadamente en un tipo de operación nueva para México. Si hay una tendencia a la polivalencia.” El tercer trabajo de esta parte es un estudio de la industria maquiladora en México. llegando a emplear a 860 personas en el centro de ingeniería. Es importante dejar constancia de que el rol principal de esta maquiladora no es la produc- ción de autopartes sino la fabricación total. incluyendo sus condiciones de manufactura (full package). tales como la capacitación formal en ciertos oficios intermedios. un ejemplo de lo cual es un establecimiento de investigación y desarrollo ubicado en Ciudad Juárez. desregulación y fomento a las cadenas productivas han modificado los tipos de eslabonamientos. uno de los sectores más dinámicos de la Re- gión. per- mitiendo la formación de clusters industriales. Esto se relaciona con el bajo grado de difusión de los métodos más modernos de gestión de calidad.. induciendo a la reubicación y apertura de nuevas empresas. a largo plazo. María Antonia Gallart cambios en la organización del trabajo han tenido efectos limitados res- pecto a la elevación de las calificaciones obreras. Esta empresa cuenta con una inversión de 150 millo- nes de dólares dedicada a producir solenoides y sensores. Las políticas de apertura comercial. En el centro se integra el proceso que va desde la idea general hasta el desarrollo de todo el pro- ducto. A este nivel parecen predominar los procesos de simplificación o de ampliación y rotación de tareas por sobre los de enriquecimiento.. No se trata de especialidades técnicas que puedan ser asumidas por los Organis- mos Técnicos de Ejecución (OTE). promoción de la inversión extranjera.) Las empresas están conscientes de la necesidad. Luego de presentar una periodización del desarrollo de la industria maquiladora en México y sus consecuencias para la organización del trabajo y la gestión del per- sonal. de que la organización empresarial de cada sector desarrolle programas de capacitación profesional. Plantea inicialmente el ajuste macroeconómico al inicio de la dé- cada del ochenta y el cambio drástico de la política industrial que pasó de dirigirse al mercado interno a enfocarse hacia el mercado mundial. plantea entonces una hipótesis muy interesante sobre el desarrollo de centros técnicos y tra- bajo basado en competencias intensivas en conocimiento. en áreas críticas. ésta se caracteriza más como multitask (multitarea) que como multiskill (multicalificación). sino de calificaciones que en general se aprenden en el puesto de trabajo. muchas de ellas situadas en la frontera norte. El centro de investigación y desarrollo 8 . (. se detiene en la tercera etapa –la actual–. Los ingenieros egresados de las universidades mexicanas que integran el personal pasaron un período de entrenamiento en Estados Unidos.

“Cadenas. Martina Miravalles y Cecilia Senén González. tres niveles de provee- dores: de conjuntos y subconjuntos terminados. La descentralización de activida- des constituye la base de la nueva trama productiva. por ejemplo telefonía 9 . y “Reestructuración. Los casos de la industria automotriz y las telecomunicacio- nes” realizado por Marta Novick. la desregulación del mercado de equipos y la masiva incorporación de tecnología. se presentan los casos. además de las terminales. La industria automotriz muestra una importante reestructuración en la que aparecen claramente. los cambios en la organi- zación del trabajo y en las competencias requeridas. de condiciones de certificación de calidad y de demanda de califi- caciones. Esto permite que en una localización geográfica cercana a Estados Unidos se utilice una mano de obra de alta calificación (además de los otros niveles de calificación) a costos mucho menores que en ese país. realiza un estudio comparativo de la relación entre las firmas y de la distribución de las demandas de competencias laborales en ambas industrias en el país. y el grupo llamado “de nuevos produc- tos” que desarrolla nuevos productos o servicios. Estudio de casos el Bra- sil” de Marcia Leite y Cibele S. de organización del tra- bajo. sus estrategias adaptativas. El primero abarca: el servicio básico de telefo- nía (SBT) compuesto por las empresas licenciatarias. de insumos. en general tareas relacionadas con actividades de plantel externo. complejos y calificaciones. El capítulo sobre las industrias automotriz y de las telecomunica- ciones en la Argentina. En el sector de tele- comunicaciones se produjo un cambio radical en la década del noventa como resultado de tres procesos convergentes: la privatización del ser- vicio básico de telefonía. los subcontratistas de actividades primarias para el SBT. Luego de una presentación de las etapas de reconversión en la Argentina. En cada uno de estos casos se establecen distintos ti- pos de vinculaciones con las firmas terminales. eslabonamientos productivos y competencias laborales en la industria automotriz en México” presentado por Jorge Carrillo y Miguel Angel Ramírez. Competitividad. su nivel en los eslabonamientos. redes productivas y competencias laborales está encadenado con el eslabón principal que es la empresa maquiladora de la misma división situada en la misma ciudad. Una serie de estudios empíricos de determinados sectores produc- tivos en países particulares se presenta en la carta y última parte. piezas y componentes críticos. Se relaciona en cada caso el tipo de firma. y de piezas o insumos con un alto grado de estandarización. “Gestión de la mano de obra y nuevas competencias en los sectores siderúrgicos y automotriz venezolanos” escrito por Consuelo Iranzo. Rizek. en la que se pue- den definir tres niveles. inte- grada por: “Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina.

comportamentales. y por lo general los nuevos requerimientos no se han tradu- cido en modificaciones de los sistemas de promoción y de remunera- ción. Las medianas y pequeñas. habilidades básicas y menor contenido de oficios. En las empresas más modernas los cargos tienden a flexibilizarse. y se preocupa por los procesos de “retaylorización”. técni- cas. se modifican los criterios de con- tratación exigiéndose competencias comportamentales. en cam- bio. El segundo nivel comprende a las firmas proveedoras. En las vinculaciones entre firmas. Luego aborda la gestión de la mano de obra en los sectores siderúrgico y automotor y las diversas formas de modernización. las diferencias intersectoriales en los encadenamientos. el énfasis se pone en las de comportamiento y no en las de carácter intelectual. Con respecto a las competen- cias. asi- mismo. adaptándose a una amplia variedad de tareas y funciones. tratan de emplear mano de obra experimentada que cuente con conocimientos del oficio. productoras e instaladoras de equipos. no se puede decir de manera general que se esté produciendo una reprofesionalización del conjunto de los trabajadores. Examina la capacitación realizada o demandada por las empresas. En cuanto al trabajo de Marcia Leite y Cibele S. focaliza en las segmentaciones del mercado de trabajo y las diferentes formas de inserción de los trabajadores. y una rela- ción predatoria que concentra la reducción de costos en la precarización 10 . sino particularmente de algunos de ellos. Este trabajo presenta un interesante panorama de los mecanismos de capacitación desarrollados por las grandes empresas. En las conclusiones se observa un proceso de modernización más organizati- va que técnica en las empresas grandes. en el tercer nivel la capacitación es escasa. diferente del pre- sentado en los demás países. En el tercer nivel se encuentran los subcontratistas de servicios varios y empresas de subcontratación de personal dedicadas a tareas poco especializadas. pues no pueden formarla ni tienen fácil acce- so a los centros de capacitación. Se plantean. se combinan una tendencia a la cooperación entre clientes y proveedores. El estudio presenta una inte- resante comparación entre los perfiles de competencias (básicas. El capítulo de Consuelo Iranzo sitúa al sector siderúrgico y al auto- motor en el contexto económico actual de Venezuela. María Antonia Gallart celular móvil. En los dos prime- ros niveles la capacitación tiene un rol clave. Por otro lado. y analiza las distintas estrategias empresa- rias. ya que cuentan con mecanismos para cubrir la formación específica. siendo gestionada directa- mente por algunas empresas mientras otras la contratan a proveedores. En ambos casos existen dificultades para cubrir los requerimientos por el bajo nivel de la educación formal. Rizek sobre Brasil. intelectuales y de orden) demandados por am- bos sectores y la diferenciación al interior de cada uno.

En las conclusiones se presentan las diferentes lógicas de las relacio- nes entre firmas del sector automotriz y del complejo químico y sus implicaciones para el trabajo y en particular para la división sexual de éste. con énfasis en los procedimientos de promoción. ¿está logrando mayores encadenamientos locales? ¿Difiere la aplicación del sistema just-in-time (JIT) y del control total de la calidad (CTC) en las empresas. Se analizan los cambios en la producción. Un análisis muy detallado de la organización del trabajo permite describir la estra- tegia del complejo y su relación con la precarización del trabajo femeni- no. tal el caso del complejo químico. ca- pacitación y certificación. Competitividad. en donde investiga el subsector de perfumería. a manera de agenda de investigación. y en particular las de recursos humanos y forma- ción en el trabajo. redes productivas y competencias laborales del trabajo en eslabones anteriores de la cadena. 11 . El documento elaborado por Jorge Carrillo y Miguel Angel Ramírez se refiere a la industria automotriz en México. las condiciones de trabajo en cada una de ellas y la formación profesional. Se estudian comparativamente dos empresas que utilizan en especial mano de obra femenina y en las cuales se observa la coincidencia del mantenimiento de una organización vertical y bajos índices de calificación. Resume las investigacio- nes realizadas sobre ese sector focalizando el estudio hacia los eslabo- namientos productivos y las competencias laborales. que constituyen un resumen de la problemática abordada por el libro aquí presentado: ¿Quién detenta la dirección dentro de las cadenas globales de produc- ción y en qué lugar se encuentran las empresas específicas? El nuevo modelo de industrialización. Este documento formula una serie de interrogantes. cosméticos y jabones. las políti- cas de las empresas. de acuerdo con su posiciona- miento dentro de la cadena local y global del producto? ¿Cómo son definidas las competencias relevantes? ¿Las competencias laborales de los ingenieros y los mandos medios son el eje central de la reestructura- ción en cuanto a los recursos humanos? ¿Existen modelos distintos de formación y carrera laboral de acuerdo con las cadenas del producto y con el sistema de competencias laborales? Una revisión de estos interro- gantes a lo largo de los capítulos del libro puede dar una idea del estado del conocimiento y los espacios vacantes que aún hay que explorar. Luego de centrarse en las cadenas productivas pasa a analizar una lógica de complejos. Presta particu- lar atención a la relación entre género e inserción laboral más o menos precaria. Comienza mos- trando las medidas y resultados de la apertura económica y la reestruc- turación industrial. El estudio presentado analiza la producción de una terminal automotriz del área de San Pablo y la conexión con sus proveedores desde el punto de vista de la mayor o menor formalidad de las relaciones entre firmas.

se encuentra bloqueada por la dificultad en formular e im- plementar sus requerimientos por parte de las unidades productivas que emplean al mayor número de trabajadores. tanto interna como externa. detectar características genéricas de las demandas a la formación. Aparece solamente en las gran- des firmas y en aquellas que les proveen recursos críticos. la heterogeneidad de la inserción de éstas en el proceso productivo. Estas se insertan en los lugares menos favora- bles del tejido productivo. La comparación con los costos del trabajo en otras sociedades. También es claro que estas mayores exigencias no siempre redundan en mejores condiciones labo- rales y mejores remuneraciones que las históricamente conocidas. en la cual la opinión de los empleadores es central. La competencia por los puestos de trabajo calificantes y la posibilidad de emigrar del empleo precario es- tán fuertemente ligados a esa formación general. o sea las pequeñas y medianas empresas. son condicionamientos que limitan fuertemente la capacidad de negocia- ción de los trabajadores. toman a menudo formas de producción 12 . como la impartida tradicionalmente por las instituciones nacionales. Con respecto a las políticas de gestión de recursos humanos. Un primer punto de partida es que el aumento de la flexibilidad laboral. a una formación de demanda. está exigiendo mayores niveles de educación básica y general de calidad de la que se está ofreciendo al total de la población en la Región. Contribuyen a ello la complejidad del entramado de las re- laciones entre las firmas. permite plantear algunos puntos de partida. y la situa- ción relativa de la empresa en la estructura de poder. llama la atención la poca importancia asignada a ellas en relación con otras políticas de modernización empresaria. Es difícil distinguir cuánto hay de devaluación de credenciales y cuánto hay de dificultad real en las tareas a desempeñar. pese a los procesos comunes de globalización y modernización. direcciones para la investigación. y por ende. basados en investiga- ción sólida en países muy diversos. Sin embargo. y dificultades tanto para el incremento del conocimiento cuanto para la acción. María Antonia Gallart REFLEXIONES SOBRE LA TEMÁTICA PRESENTADA DESDE PRESENTADA EL PUNTO DE VISTA DE LA FORMACIÓN VISTA Se hace muy difícil. una posible excepción se da en algunos sectores que están en la punta tecnológica como el caso de las telecomunicaciones en la Argentina. pero hoy en día las competencias bási- cas son imprescindibles para la inclusión. La tendencia general de pasar de una formación profesional de ofer- ta. la lectura de estos capítulos. las segmentaciones de los mercados de productos y de trabajo.

puede supe- rar este problema. muestra la supervivencia de trabajos de baja calidad. el cual es uno de los cuellos de botella para lograr una fuerza de trabajo competente. es un lugar co- mún en el discurso empresarial y gerencial. y detentan poco poder para utilizar los recursos disponi- bles para capacitación. Las características institucionales de las organizaciones educativas o de capacitación y los mecanismos de alternancia y de coordinación entre la formación educativa y las organizaciones productivas son funda- mentales en este aspecto. repetitivos. a las nuevas compe- tencias. y a menudo precarios. La última línea de investigación. La observación de los pues- tos de trabajo y las formas de producción de las empresas. principal- mente las más alejadas del centro de la trama o de los sectores menos privilegiados de las empresas centrales. El análisis y reflexión sobre experiencias exi- tosas sería clave para superar el punto muerto que se observa en este sentido. La importancia de este tema se re- fiere a las posibilidades de crear mecanismos de asociación que permi- tan que la capacitación llegue a las pequeñas empresas y a los sectores de operarios calificados y semicalificados en ellas. es el estudio de la trasposición pe- dagógica de las competencias. Otra línea de análisis versaría sobre la articulación entre la gestión de recursos humanos y las demandas de calificaciones de las empresas con los organismos de ca- pacitación y la financiación estatal. redes productivas y competencias laborales “tayloristas”. 13 . género. El paso de las antiguas calificaciones. El discurso de las competencias aparece allí más como una forma de discrimina- ción en la contratación que como una posibilidad de iniciar una trayec- toria profesional calificante. Sólo una clara política de clusters o asociaciones sectoriales. en muchos casos financiados por el Estado. que enfrente esta dificultad de precisar las necesidades y responder a ellas. con una descripción basada en información real so- bre origen socioeconómico. A partir de lo anterior se pueden señalar algunas líneas de investi- gación futura. base de educación formal y no for- mal. Competitividad. a partir de ahí se podría esbozar la carrera ocupacional con una atención especial en las tareas desempeñadas. Una sería el estudio de trayectorias laborales calificantes y su tránsito por firmas situadas en diversos lugares de la trama productiva. claramente definidas y que se podían resumir en términos de tiempo necesario de aprendizaje e inserción en la estructura piramidal de la empresa. concebidas como capacidad de actuar utilizando conocimien- tos aprendidos en circunstancias críticas no previsibles. y no la menos difícil. o sea descubrir las condiciones organizacionales y curriculares que permitan que las instituciones edu- cativas transmitan competencias y no sólo contenidos y/o habilidades.

sobre bases endebles desde el punto de vista conceptual y de observación de puestos y tareas. es la contradicción entre un discurso aprendido de una organiza- ción del trabajo moderna y “japonesa”. se pueden señalar al menos dos peligros que deben evitarse: el primero. calificaciones estrechas. se detectan tendencias a sistematizar. enseñar lo mismo que antes pero con nuevos nombres. 14 . Solamente una observa- ción muy cercana de la realidad y una conceptualización flexible de lo captado en la vida laboral puede ayudar a una mejor definición de las mismas. la carencia de tradición en considerar la formación como un insumo necesario a la competitivi- dad. Realizar adecuada- mente esa tarea resulta particularmente difícil en sociedades tan heterogéneas como las latinoamericanas. y una realidad de trabajo parcializado y en muchos casos precario. María Antonia Gallart Las dificultades que es necesario superar son múltiples: el tradicio- nal aislamiento e incomprensión entre las instituciones formativas y las organizaciones productivas. Un segundo peligro. llamar competencias a lo que an- tes llamábamos calificaciones. la dificultad para pasar de la solidez y clara visualización de las calificaciones a la dificultad conceptual y elusividad de las competencias. El peligro de sistematizar lo inexistente puede ser un paso atrás en un camino que necesariamente se debe transitar. y a montar complejas organizaciones tanto de formación como de categorización ocupacional. una demanda de competencias de alto vuelo. por un lado. Para terminar. y rotación de los traba- jadores. es cambiar títulos y no sustancia. en las empresas. a lo que se agrega la urgencia por superar otros obstáculos más inmediatos a la producción y comercialización. esta vez desde el lado educati- vo. por el otro. indicado en muchos de los estudios presentados aquí. Más aún.

1 Consejo Nacional El entorno económico mundial se caracteriza por nuevos modelos de Investigaciones de competencias. capacidades y habilida- des necesarias para el ingreso al mundo del trabajo. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina Una mirada integradora de las relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina Marta Novick1 PRESENTACIÓN PRESENTACIÓN El cambio de paradigma tecno-productivo. investi- gadores. la transformación que están atravesando los parámetros del mundo de la producción –y con él. los relativos al conjunto de conocimientos. Dichos mo. exportación. cada vez más segmentado y más exigente en cualquiera de sus niveles– remite no sólo a las transformaciones tecnológicas y organizacionales del conjun- to de las empresas. intercambio de infor- mación. adquiere una nueva dimensión el espacio/territorialidad que su- pone la articulación de múltiples actores sociales (empresarios. sino también a las modificaciones que se verifican en las relaciones entre ellas. Científicas y Técni- cas-CONICET y delos están definidos por ventajas competitivas basadas en el conoci. Argentina. 15 . En los últimos años se alude permanentemente a nuevas modali- dades de interrelación entre los distintos sectores industriales y empre- sas. desarrollo de mercados. entre los aspectos económicos y sociales. etcétera. Implican cias Sociales. Las actua. microeconómicos. funcionarios públicos y privados) capaces de concertar acuer- dos para implementar en conjunto tecnologías. Facultad de Cien- miento –y la innovación– y en la tecnología (Messner. formación profesional. meso y nos Aires-UBA. tecnologías y conceptos de organización. 1996). Uni- versidad de Bue- articulaciones diferentes entre los niveles macro. comerciali- zación.

las regiones. cobra creciente importancia. sistema de regulaciones a nivel de las políticas nacionales en un momento determinado) y meso (conjunto de aspectos territoriales y/o sectoriales) facilitan o dificultan este proceso en cada uno de los países y en los territorios más acotados. Marta Novick les ventajas competitivas no surgen sólo de la estabilidad de las econo- mías y de la desaparición o disminución de la inflación. ni tampoco basada exclusivamente en categorías de ca- rácter económico. 1996) la externalidad de las empre- sas. los cuales. sea en la subcontratación de servicios. son condición necesaria pero no suficiente. los niveles macro (modelo de desarrollo. La competitividad de las empresas se basa en conjuntos de conocimientos codificados y fáciles de comunicar y en otros que no son codificados y que. Se trata de la búsqueda de competitividad fuera de los vectores económicos tradicionales: no sólo desde una perspectiva interna a la organización. El aprendizaje en las empresas constituye un proceso social di- námico y acumulativo. tales como las conexio- nes entre proveedores y usuarios. Para algunos autores (Messner. que deben ponerse en congruencia con aspectos económicos. tecnología y recursos humanos constituyen los factores impres- cindibles que deben combinarse para mejorar la competitividad de las empresas. Hay también procesos acumulativos de aprendizaje. A nivel microsocial. donde se despliega esta verdadera competitividad. los agrupamientos empresariales regio- nales. sea en la externalización de etapas no “claves” del proceso productivo. pero por otro lado. Estos nuevos aspectos incluyen la extensión de las relaciones interempresariales. suponen una relación clara y una optimización de los factores políticos y sociales. la competitividad se basa en la interrelación entre la dimensión organizativa. resultan difíciles de transmitir y de recuperar. Al mismo tiempo se producen modificaciones significativas en los modos de coordinación de los sectores productivos. Es evidente que las empresas presentan mayor o menor capacidad de relacionarse con su entorno. es necesario valorizar el diálogo entre los distintos actores y el conocimiento. por el contrario. las alianzas estratégicas internacionales y tecnológicas y los múl- tiples convenios de vinculación entre industria e investigación. Organiza- ción. La disminución de la verticalidad entre firmas y la espe- cialización en parte de la “cadena de creación de valor” contribuyen al aumento de la productividad y aceleran los procesos colectivos de apren- dizaje. o el cambio de vinculaciones con el siste- ma de ciencia y tecnología de cada país. por sí solos. integradas cada vez más en redes y agrupamientos. la social y la tecnológica. Entre los hechos que en esto juegan. Es decir que las fuentes de competitividad no se lo- 16 .

1996). En esta aproximación se asiste a una “reemergencia” del concepto de redes para explicar la interacción de una multiplicidad de actores sociales. cabe citarse el análisis de Hirschman (1958). La gran empresa y la homogeneidad tecnológica y productiva se constituían en los ejes centrales. que aborda la idea de “linkage” como una herramienta para en- tender la realidad de la industrialización en América Latina. b) la optimización de la cantidad de los insumos utilizados. y c) la especialización de las empresas lo cual per- mite un más alto grado de innovación de la tecnología y los procesos utilizados (Abramo. El viejo sistema de la producción en serie estuvo acompaña- do por una interdependencia entre las regulaciones macro y microsociales. que equilibraban la demanda agregada con la capacidad productiva. comple- 17 . sean estos empresas o no. Uno de los factores de la “reemergencia” del concepto de vincu- lación entre empresas en los años ochenta estuvo ligado a la concepción de Piore y Sabel (1984) sobre la “especialización flexible” –como alter- nativa de salida a la crisis de la producción en serie– analizada como un “paradigma” en la misma línea que T. Es una competitividad sistémica que toma en cuenta el entorno de las empresas y las conexiones entre ellas. La noción de “redes productivas” puede encontrar diversos orígenes. En este proceso la subcontratación. En el caso de América Latina. Dos grandes vertientes teóricas y dos ejemplos productivos nacio- nales están presentes en las nuevas lógicas de búsqueda de competitivi- dad. las empresas pequeñas de carácter artesanal. Si bien el concepto fue utilizado originalmente en la ingeniería para la administración de sistemas com- plejos en comunicación y transporte. que parte de un modelo de integra- ción vertical muy fuerte (producto de la etapa de industrialización por sustitución de importaciones). Montero y Reinecke. al analizar los modernos modelos de vinculaciones entre empre- sas: 1. coordinando la estabilización de los mercados con los siste- mas salariales que ajustaban remuneraciones a costos de vida. la normativa y las relaciones de poder. idea que resulta central para la interpretación tanto de cuestiones políticas como institucionales. Kuhn caracteriza a los modelos científicos. que juega un papel clave. el conocimiento de todos estos procesos adquiere particular importancia. fue posteriormente retomado por los sociólogos en la década del sesenta para explicar los intercambios. sino también en la im- plantación de la firma en un territorio dado y en las relaciones de co- operación-subcontratación-externalización que realiza con los otros ac- tores. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina gran únicamente en una mirada hacia adentro. puede significar: a) la externalización de costos y riesgos desde las empresas grandes hacia las más chicas.

Selamé y gestión interna de las calificaciones que efectúa. los con- tratos se realizan entre empresas grandes. el número 3 vinculación entre firmas y los posibles cambios en las calificaciones y de la Revista Latinoa- mericana de Estudios competencias que se requerían a los trabajadores. La otra línea de abordaje y ejemplificación estuvo centrada en el sistema “japonés”. alude a relaciones de transferen- cia hacia otras empresas de etapas o subproductos del proceso. de la Revista Perfiles La propuesta de la Red Latinoamericana de Educación y Trabajo Latinoamericanos de la Facultad Latinoa. durante los años 1995 y 1996. fue ahondar en esta mericana de Ciencias búsqueda. 2. Sorj y Ramalho una firma y su carácter innovador sin tomar en cuenta la particular (1995). como se señaló anteriormente. sede Méxi- co. dedicado a inno- tina trascendía las meras modificaciones internas de carácter tecnológi- vación-producción. y el sistema está asociado generalmente a prácticas de rápida entrega de los productos. salvo es- del Trabajo dedicado casas excepciones. basada en la especialización complementaria de pequeñas y medianas empresas concentradas en una región o territorio. Un ejemplo de especialización flexible está dado por la tan ponderada experiencia de los “distritos industriales” del norte de Italia. se trata de una relación institucionalizada y jerarquizada. entendiendo que la reconversión productiva en América La- Sociales. Este “modelo” se basa en una política de fuerte subcontratación con los proveedores. Las transformaciones en las relaciones entre empresas apuntan a un doble juego: aumento de la competitividad y reducción de costos. también los relacionamiento entre empresas se estaba desarrollando en la Región. y el número 7 procesos laborales. Abreu. la competitividad está también li- Entre otros deben mencionarse los de gada a la innovación y al desarrollo del aprendizaje y del conocimiento. estudios pioneros de Benería y Roldán Sin embargo. Rabelo y Cabe preguntarse si se puede evaluar la capacidad de aprendizaje de Ruas (1993). En general. medianas o pequeñas. 2 Pero. CIID-CENEP (RET). se regían por otros criterios de pro- ductividad. pocos profundizaron en la relación entre estos modos de (1987). de intercambio contractualizado formal. El éxito económico y la innovación que presentaron estos distritos respondieron no sólo a factores económicos locales. Arva- nitis y Minsberg dientes a conocer las modalidades en que estas nuevas formas de (1995). Henríquez (1995). concepción “modelizada” que alude al conjunto y heterogéneo proceso de las transformaciones organizacionales en la in- dustria japonesa. Marta Novick mento obligado de la gran empresa. co u organizacional en las empresas. Distintos estudios en América Latina2 avanzaron en análisis ten- Villavicencio. sino principalmente a factores socio- culturales con especial relevancia de los sociales. Se trataba de analizar un doble 18 . Este cambio de las relaciones entre firmas define nuevas or- ganizaciones industriales. Gitahy. los abordajes referentes a la competitividad sistémica a “Redes y regiones: ahondan poco en las características internas de las empresas y en sus una nueva configura- ción”. En el caso del modelo japonés la subcontratación es una relación de largo plazo y determinada por el ciclo de vida de los productos.

1995. el es- tos sectores productivos. globalización de las ductivas que participan. en el proceso de economías e interna- cionalización del ca- producción. mites nacionales. Cariola. los nuevos modelos productivos obligan a los trabaja. una superación cualitativa. vicios conjuntamente. difíciles de comparar. de manera directa o indirecta. Puede tratarse de la relación entre firmas de diferente tipo de fin de lograr operati- vidad y un mejor en- especialización o tamaño. la mayoría de las veces empresas “grandes”. pequeñas. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina mecanismo: cambios tecno-organizacionales. teras nacionales in- cender el concepto de calificaciones como “stock de conocimientos y troduciría otro tipo de situaciones (como habilidades” para pasar a las competencias “entendidas como la capa. ¿presentan los distintos sectores de la economía demandas diferenciadas? El mecanismo para alcanzar el objetivo de la RET consistió en la elaboración de monografías nacionales que. Era necesario poner la mira en el conjunto de relaciones que las empresas establecen entre sí. Gallart y Jacinto. habitualmente centrado en empresas de “punta” con alto nivel de competitividad e importantes tasas de inversión tecnológi- ca. pero también transforma- ción de la vinculación de las firmas con su entorno. cuadramiento.3 Para el análisis de las Desde la perspectiva de los conocimientos requeridos. involucradas en este nivel nacional. transmisión y/o venta de un objeto. procurando tras. intervenir. en lugar de una sola empresa. por ejemplo caracte- cidad de actuar. también se competencias exigi- das. o de producción. analizadas aún sin to- mar en cuenta su real grado de innovación en sentido integral. 3 Se procuraba privilegiar la noción de “trama productiva”. pertenecientes a una misma rama o a distin. decidir en situaciones no siempre previstas rísticas y calidad del sistema educativo de o previsibles” (Leite. 1996). Puede tratarse de una relación entre empresas tudio a efectuar se circunscribió a los lí- de producción y de comercialización. limitación cuando se Esto significa que. pudieran responder a estas preguntas que conectan los tipos de relaciones entre empresas con las competencias requeridas. a través de la recopilación de los estudios ya existentes u otros que se efectuaron ad-hoc. Había que analizar si los distintos modos de vinculación –más o menos simétricos– cambian el perfil de competencias demandadas. comercio y ser. ¿se expanden a lo largo y a lo ancho de la trama productiva por igual. con el proceso. se considera al intenta analizar los encadenamientos a conjunto de firmas. 19 . ¿se toma en cuenta la calificación de los trabajadores?. medianas o grandes. Los estudios no intentaban establecer relaciones de carácter causal sino comenzar a recortar una problemática de manera diferente al trata- miento tradicional. producto o servicio pital muestran cierta determinado. o presentan heterogeneidades?. ¿qué competencias se están exigiendo? Dichas exigencias. superar las fron- intentó efectuar un salto. 1996. Se plantearon entonces una serie de interrogantes. Entre los aspec- tos sociales –no económicos– a los que hacíamos referencia con ante- rioridad. A pesar de que los actuales procesos de diendo por tal a la compleja red de relaciones interempresarias y pro. enten. Para los otros países) muy Zarifian (1996).

de la forma de hacerlo y de los conocimientos que moviliza. en términos de compe- tencias más que de conocimientos. a realizar elecciones complejas entre calidad. como un ejercicio sistemático de reflexividad en el trabajo. consideradas eventualmente como dependientes. con el conjunto de habilidades y saberes puestos en el centro del debate y con las exigencias que. El proyecto que se presenta en este libro partía de esa superación de principios deterministas y se dirigía a la indagación de una nueva espiral de conocimientos que considerara al mismo tiempo los procesos cambiantes y dinámicos de reestructuración productiva que se profundi- zan en nuestros países. Marta Novick dores a enfrentarse cotidianamente con problemas de gestión. que se renuevan permanentemente por la rápida variación de los productos. y se- gundo. costo. 1994) habían arribado a ciertas conclusiones inte- resantes en esta perspectiva. El análisis de la situación actual 20 . La finalidad de esta etapa de la RET era superar el tradicional enfo- que que se venía adoptando en América Latina –y asimismo en algunos trabajos europeos– consistente en analizar la problemática desde la vi- sión de cambio tecnológico. Chile. variedad e innovación que tienen que resolver en tiempo “real”. considerado casi como variable indepen- diente. LOS NIVELES DE ANÁLISIS PARA EL ESTUDIO PARA DE LAS VINCULACIONES INTERFIRMAS Una primer reflexión que surge de los documentos presentados es la importancia que adquirió la comprensión de esta etapa de la recon- versión productiva dentro del proceso macroeconómico por el que atravesó cada país en particular. y los trabajos más puntuales realizados para Argentina. desmitificando algunos determinismos al respecto: por ejemplo el determinismo tecnológico. y a estar confrontados perma- nentemente con incidentes. primero como una toma de responsabilidad personal del asalariado frente a las situaciones productivas. Las distintas monografías nacionales. revelaron panoramas interesantes. se plantean a los trabajadores. y desde el conjunto de calificaciones requeridas. y también el que planteaba un debate entre los efectos “positivos” o “negativos” de las nuevas tecnologías. en- tendido como un distanciamiento crítico de su trabajo. Brasil. Trabajos anteriores del mismo gru- po de la RET (Gitahy. plazo. México y Venezuela. lo cual implica una acti- tud social más que un conjunto de conocimientos profesionales. manifestándose algunos rasgos comunes y otros marcadamente heterogéneos. Esto conduce al autor a definir a la competencia. Son estos resultados los que intenta siste- matizar este documento integrador.

industrial y financiera. más allá de la importancia de la estrategia de las firmas y de las características sectoriales. El proceso mencionado fue iniciado por los países latinoamerica- nos en los años ochenta. caracterizadas por la lucha contra la inflación. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina de los procesos de reestructuración y de los modelos de subcontratación emergentes debe ligarse. la renuncia del Estado a su rol específico. es interesante resaltar que los éxitos que se expresan a nivel macroecónomico (reducción de la in- flación. muchas veces. a raíz de estrategias distintas aplicadas por los diferentes go- biernos nacionales. La importancia de las decisiones nacionales debe medirse a partir de políticas explícitas o de cambios legislativos. a excepción de Chile que había comenzado sus reformas en el quinquenio previo. tanto en materia económica como de políti- cas sociales. para su comprensión. Para enfrentar la crisis comercial y financiera externa. etcétera. las políticas macro- económicas juegan un papel no despreciable a la hora de analizar los modelos de competitividad que están apareciendo en cada uno de los países. la apertura de la economía. Si bien las estrategias de los países de la Región tienen un objetivo común dirigido a tornar más competitivas y modernas las economías nacionales y a redefinir su posición en el mercado internacional. 1991). Las reformas estructurales no fueron encaradas simultáneamente ni del mismo modo. Desde otra perspectiva. 1996). el descuido de la dimensión temporal necesaria de las reformas políticas de carácter so- cial y ambiental (Messner. Los ajustes estructurales en la Región han mostrado aplicaciones diferentes y. la estabi- lización de la moneda. y asimismo a partir de 21 . produciendo conse- cuencias heterogéneas sobre los aspectos productivos y también socia- les. Esto no resulta extraño cuando los estudios sectoriales y los análi- sis de entramados productivos permitieron entrever una América Lati- na en la que los procesos de ajuste han seguido caminos relativamente diversos. Los distintos países de América Latina fueron instrumentando sus procesos de reconversión en un marco de políticas macroeconómicas de ajuste. pero sin programas sistemáticos de reestructuración. se implementaron una sucesión de ajustes de corto plazo. Es decir que las buenas performances económicas nacionales no se extienden automáticamente a la competitividad empresaria y a la situación social y del empleo. a las etapas de los procesos de “modernización” en cada uno de los países analizados. De ello se desprende que. difieren significativa- mente las acciones para lograr ese objetivo (García. tasas de crecimiento del PBI) no implican necesaria y paralela- mente mayores ventajas en los niveles meso (sectorial) o micro (la em- presa).

1993). y un porcentaje decreciente de pobreza (García. 22 . con una performance poco alentadora de los principales indicadores eco- nómicos. Durante una pro- longada fase transicional. El análisis de los procesos de cambio no puede efectuarse sólo desde el área económica. comienza en la década del setenta un proceso de reconversión centrado en la exportación y una creciente articulación productiva multisectorial. Marta Novick los comportamientos de los actores sociales. En México se suscita una polarización del apa- rato productivo. inicia su último período de ajuste en el segundo semestre de 1989. 1991). junto con un aumento del desempleo. y altos índices de subempleo. en un contexto de grave deterioro económico y so- cial. Se logra un incremento de la producción industrial a tra- vés del aumento de la subcontratación y de la disminución de los costos laborales. 1991). En los últimos años “de profundiza- ción de los procesos de ajuste” tanto a nivel macrosocial como a nivel de las firmas. el desempleo abierto desciende a partir de 1985 y crece significativamente el empleo informal. En el caso de Chile. en el retroceso de los ingresos reales y en el aumento de la pobreza. En la segunda etapa se detecta un rápido crecimiento del empleo. que fueron descendiendo posteriormente. una suba espectacular de la tasa de desocupación abier- ta. podemos citar el estancamiento de las actividades manufactureras y la no generación de nuevos empleos. Esto ha llevado a los economistas a caracterizar esta etapa como de “reestructuración desarticulada” (Kosacoff. todo lo cual parece constituir la contracara social del modelo económico implantado desde 1991. que en los años noventa duplicó los registros de la década anterior llegando a “estabilizarse” en cifras cercanas al 17 por ciento. movilidades e ingresos. originado en las elevaciones del subempleo y desempleo. Los documentos presentados son claros al respecto. excluir a una fracción muy im- portante de la sociedad chilena de las posibilidades mínimas de un ni- vel digno de vida por un largo número de años. mientras que en Venezuela. entre ellos. sino que deben encararse también desde una perspectiva social. La mag- nitud de este costo significó. de hecho. acompañado en los primeros momentos por altas tasas de desempleo. la desocupación abierta se agrava y lentamente crece el empleo informal (García. México y Venezuela comienzan más tarde sus procesos de ajuste porque la situación exportadora favorable (sobre todo por el petróleo) los posterga hasta 1982. acompañado por una acen- tuada diferenciación de oportunidades. La Argentina. en el equivalente de 10 puntos sobre la población económicamente activa (PEA) urbana. la estrategia adoptada incurrió en un alto costo social. se ha verificado un crecimiento del PBI acelerado hasta 1994 y la caída abrupta de las tasas de inflación.

esta evolución se quebró en la década del ochenta. ron el análisis del proceso de reconver- cional relativa. que crea mecanismos de flexibilidad. y no considera- microelectrónica. deterioro que se verifica tanto en la situación de los mercados de traba- jo. Estos contextos de políticas de reestructuración. LAS ETAP ETAPAS DE MODERNIZACIÓN APAS Y CAMBIO TECNOLÓGICO También en el proceso de modernización tecnológica llevado a cabo en cada uno de los países. 23 . como muestras de otra etapa de las políticas de ajuste y con resultados macroeconómicos sólo parcialmen- te positivos. Venezuela y México4 por el otro. dando lugar a procesos importantes de cambios organizacionales y a la reducción 4 del proceso masivo de incorporación tecnológica. y Argentina. El enfoque macro deviene una pieza de importancia para develar los procesos concretos de transformación. y la del ochenta por uno de modernización organiza. Chile. La reforma de la legislación laboral. más o menos diri- gidos. la década del setenta se caracterizó por el equi- pamiento masivo de máquinas-herramientas de control numérico (MHCN). aunque allí presenta secto. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina Estos datos revelarían que no existen “círculos virtuosos” en térmi- nos de las buenas performances de las economías nacionales y sus conse- cuencias sobre la calidad de los empleos de los habitantes. como ejemplo de éxito de las políticas neoliberales por un lado. En Brasil. la década del setenta se caracterizó por un proceso nes sectoriales y a los déficits de competen- de incorporación puntual y fragmentaria de tecnología con base en la cias. se manifiesta en casi todos los países estu- diados (en mayor medida en la Argentina y Chile). bieron a investigacio- En la Argentina. en el tema de la subcontratación. nales se circunscri- res de alto dinamismo y crecimiento. se observan tanto diferencias como algunos rasgos comunes. porque las monografías nacio- da a las regiones Sur y Sudeste (Leite. como en los niveles salariales. Recién en la década del noventa se avizoran procesos de sión macrosocial del modernización más integrales en las firmas “sobrevivientes” a la país. constituyen el contexto obliga- do desde donde analizar las particularidades sectoriales y las estrate- gias hacia una competitividad sistémica. facilita la contratación y aumenta la situación de precariedad. El perfil de difusión Se excluyen de este primer panorama los de las MHCN en Brasil llega a las puertas del fin de siglo con una datos sobre el caso automatización todavía incipiente. La introducción de tecnología microelectrónica varió con respecto a la intensidad y al momento en que se procedió a su im- plantación. La modernización quedó restringi. brasileño. de mayor o menor profundidad. lo cual parecía señalar que la industria brasileña iba a conti- nuar en una situación ascendente veloz en cuanto a patrones de moder- nidad. indicarían procesos de deterioro de la calidad del empleo. 1996).

en la mayoría de los países latinoamericanos. Dichas técnicas se expresan en particular en la implantación de programas de calidad. Los estudios citados sobre Chile para el pe- ríodo 1988-1990. y en menor grado por la organización del proceso productivo y de las tareas. el proceso de innovación es algo más lento y aún hoy la modernización tecnológica puede ser considerada escasa y poco extendida en general. Montero y Reinecke. México presenta una fuerte heterogeneidad en la que se registran áreas o sectores con un alto grado de modernización (grandes firmas con inversión extranjera directa –IED– en su gran ma- yoría). 1996). Chile y México) se ca- racteriza por la introducción y predominio de programas relativamente sencillos: automatización de sistemas de información y control de pro- 24 . En el caso de Brasil. tecnología de grupo o familia de piezas. señala que el cambio técnico en los cinco países estudiados (Argentina. y pequeñas y medianas empresas con menor incorporación tec- nológica dirigidas al mercado interno. La modernización en el caso chileno comienza por una etapa de racionalización con algunos desarrollos parciales de tecnología de pro- ducto. alrededor de 1992. 1996). manufactura celular y proceso de just-in-time (JIT) (Leite. En un segundo momento. 1996). un importante foco de innovación fue el orga- nizacional. En la segunda fase (1984-1987) y en la tercera (a partir de 1988) se observan logros parciales de modernización de producto y de proceso (Abramo. El Proyecto Regional OIT/ACDI “Cambio tecnológico y mercado de trabajo” presentado por Laís Abramo (1996). En ningún caso esas “nuevas tecnologías” indican por sí solas ni dinamismo tecnológico ni procesos claros de moderniza- ción. En Venezuela. Marta Novick hiperinflación y a las primeras etapas del plan de convertibilidad (Novick. En síntesis. mientras que en la industria de la alimentación. la frecuencia de intro- ducción de cambios técnicos y organizacionales era similar. los estudios realizados en los sectores de metalmecánica y ali- mentación. sobre todo en las pequeñas y medianas empresas. muestran en el primero un grado mayor –aunque todavía bajo– de incorporación de equipamiento con base microelectrónica. la intro- ducción de tecnologías “duras” precedió cronológicamente a las “blan- das” o de gestión. reorganización de trabajo y modernización en las gerencias. al menos en los sectores automotriz y siderúrgico que fueron los estu- diados (Iranzo. que analiza la encuesta realizada entre 1992 y 1993. Miravalles y Senén González. Colombia. demostrarían una preferencia de las empresas por trans- formaciones de base técnica. Brasil. 1996). pero con mayor énfasis en la automatización de secuencias de producción y en el control de calidad. que abarca modernas formas de gestión de la producción y del proceso de trabajo.

precios altos y calidad regular. Brasil. Senderos divergentes y convergentes en la industria automotriz latinoamericana Un ejemplo de combinación de procesos convergentes y divergentes. y en Vene- zuela en menor medida. A pesar de ello. Entre los rasgos comunes puede destacarse que hasta fines de los años ochenta. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina cesos. o desde una lógica de senderos lineales y sin obstáculos. la imposibilidad de pensar el camino de la modernización desde una perspectiva de “one best way”. El análisis de estos cambios en los distintos países indica que se está en presencia de procesos asimétricos. una vez más. México y Venezuela. automatización de oficina y de puestos aislados. lo cual demuestra. la industria automotriz comienza a crecer ver- 25 . según la opinión de las gerencias entrevistadas. con una oferta caracterizada por diversos modelos y marcas. Los programas más extendidos se referían a mejoras conti- nuas y control estadístico de proceso (CEP). La apertura de la econo- mía y la restricción de los mercados internos llevaron a fuertes caídas de producción (en México el colapso se produce en 1987. en el que se manifiestan grados diferentes de modernización y de in- tegración vertical es el que se observa en la industria automotriz. Sin embargo. la tendencia actual –con las diferencias nacionales a destacar oportunamente– se orienta hacia la búsqueda de una transfor- mación de carácter integral o sistémico. heterogéneos. Los documentos pre- sentados constituyen de hecho un trabajo de carácter comparativo. una tendencia a mayor incorporación de microelectrónica para el período siguiente (1993- 1997). en la Argenti- na el año de menor producción de vehículos fue 1990. Las estrategias de producti- vidad y competitividad resultan más complejas. combinando tecnologías de uno u otro tipo alternativa y simultáneamente. El nivel de innovación en la gestión de la producción durante 1989-1992 fue bastante limitado e inferior al de innovación de tecnolo- gía “dura”. fabricación de volúme- nes pequeños. aunque con diferentes enfoques. y en Venezuela 1989). Actualmente. en cuatro de los países con- siderados: Argentina. políticas y estrategias sectoriales (el nivel meso) y las modalida- des de gestión propias de las firmas (el nivel micro). Los programas más complejos presentaban en ese momento un grado de difusión con- siderablemente menor. la industria automotriz en esos países producía central- mente para mercados internos altamente protegidos. en los casos de la Argentina y México. complejos. en la misma encuesta se obser- va. que fue analizada. El estudio de esta trama arroja una visión multidimensional que incluye políticas estatales (el nivel macro).

Ford Hermosillo constituye en México la planta más avanzada en materia de organización. CEP. producción y calidad. y con tasas altas de inversión en el contexto de procesos de integración regional (Tratado de Libre Comercio –TLC– para México y Mercosur para la Argentina). que también las plantas anteriores estaban instalando. sobre todo en lo que se refiere a nuevas plantas. Marta Novick tiginosamente. En Venezuela. cuyas estrategias de modernización difieren de país a país. todavía en construcción. en esta misma entre Argentina y Brasil– constituye una pieza clave para el crecimiento publicación. con inter- vención estatal que apoya o protege al sector aunque sea parcialmente. y modernización de la industria automotriz de cada país. en muchos casos las mismas. Gene- Para mayor detalle ver los trabajos de ral Motors lidera el proceso de cambios en materia organizacional. exportación –o el intercambio compensado para el caso de la relación rrillo y Ramírez (1996). En la Argentina. con una fuerte expansión de los sistemas JIT.5 Aunque con cierta disparidad relativa a los montos de la inversión –y por ende de producción– y a la inserción en el mercado internacio- nal. Algunas de estas. 26 . con nula o escasa tradición sindical. la planta de Gene- ral Motors. aunque limitado a ciertas fases del proceso y condicio- nado por las estrategias de modernización de cada empresa. Hay un claro incremento de los niveles de automatización. con significativas inversiones en materia tecnológica y organizativa. y la Volkswagen se 5 ubican hasta el momento entre las más avanzadas. con un alcance restringido aún a las principales montadoras y autopartistas. En México se han construido nuevas plantas de industria automo- triz en lugares cercanos a la frontera con Estados Unidos. Se registra una amplia difusión de innovaciones en materia de organización del trabajo y producción. La multinacionalización de las firmas es otro rasgo común de estos países. presentan un perfil de modernización tecnológica superior a los equipamientos de las existentes hasta el mo- mento. tanto con base en la microelectrónica como de gestión. e imponen nuevas estrategias organizacionales. el proceso en la industria terminal argentina guarda algunos rasgos similares. diferentes entre sí. El caso de Venezuela muestra una situación algo más rezagada en materia de incorporación de tecnologías. Se trata de firmas multinacionales. La Carrillo (1996) y Ca. círculos de calidad y equipos de trabajo. basadas en la introducción “adaptada” de la deno- minada lean production. esto se debe a programas de política sectorial. primera instalada sólo para ensamble. con mayor o menor grado de pro- fundidad y alcance. En la industria automotriz venezola- na se observan todavía –más que en las otras dos– claros signos de estar atravesando una etapa de transición e incorporación de nuevos proce- sos y métodos en la organización del trabajo.

la subcontratación presenta características comunes im- portantes: se verifica un crecimiento de estas políticas aunque disminu- ya la cantidad de proveedores. al igual que el resto. En los paí- ses analizados. 1996) en el contexto de una profunda reestructuración de la industria de este sec- tor. los datos parecerían demostrar que la mecánica de la subcontratación está en aumento. y aumenten las exigencias de calidad a los mismos. aunque se trate desde siempre de una industria con proveedores. c) partes y componentes. b) componentes mayores y sub- ensambles (con las empresas de autopartes más importantes). A pesar de que la información disponible presenta diferente grado de exhaustividad. limpieza. comedores. Miravalles y Senén González. se posee información más extensa y detallada en esta materia que en los otros dos países donde fue analizado el sec- tor. y d) materias primas. la información disponible actualmente para cada país es heterogénea. a través de las autopartistas controladas (que. los fabricantes de autopartes. en cuanto a extensión y a tipo. b) los proveedores de segunda línea los cuales se ocupan 27 . como del caudal de investi- gaciones sobre la misma. no inserta en el mercado internacional aunque sí en el regional del Mercosur. resultado tanto de la mayor enverga- dura de la industria automotriz mexicana. sobre todo de servicios: vigi- lancia. En la Argentina (Novick. En México la cadena productiva automotriz está compuesta por cuatro segmentos: a) ensambladoras de vehículos (siete firmas que ac- tualmente componen la cadena). El nuevo modelo de industriali- zación se basa en una intensa y compleja red de transacciones de insumo- producto caracterizada fundamentalmente por fuertes relaciones intrafirmas. se detecta una reducción en el número de proveedores direc- tos y se reconocen tres niveles de subcontratación en la cadena. u operan con licen- cias extranjeras y poseen capacidad tecnológica cercana a la frontera internacional). transfiriendo a algunos sectores asalaria- dos hacia el “cuentapropismo” dentro de la misma empresa. los fabricantes de autopartes o componentes pueden pertenecer a la industria nacional o estar empla- zados en otros países. Se observa tam- bién una política hacia la externalización. pue- den estar emplazadas en el mismo país o en el exterior). adquiriendo rasgos diferentes según la categoría y el nivel de subcontratación en el que actúan. y en otros casos políticas de terciarización o “subcontratación interna”. y se produce un mayor intercambio intrafirma. por debajo de las empresas terminales: a) el segmento de proveedores de conjuntos y subconjuntos terminados (varios de los cuales son firmas controladas y forman parte del grupo empresario. por ejemplo. Con respecto a México. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina En materia de subcontratación.

Sin embargo. tanto respecto a las características de la subcontratación. y con fuerte presencia de una gestión de tipo familiar). en los pla- zos de entrega y en otros aspectos. es decir que. que establezcan rela- ciones a mediano o largo plazo. a veces caracterizada como “calidad certificada”. El modelo de relación que parece emerger entre las empresas ensambladoras y los fabricantes de autopartes es de una marcada asimetría y de una dependencia signifi- cativa por parte de estos últimos. como al tipo de proveedores elegidos o al grado de modernización tecnológica y or- ganizacional en cada uno de los niveles. aun- que parecerían haberse reducido fuertemente los nichos posibles de in- serción de los pequeños talleres metalúrgicos. hasta el momento. la territorialidad no actúa por sí mis- ma como un factor determinante de la contratación. piezas y componentes crí- ticos. por ejemplo. medianas en general). ya que en cada uno de los países. definidas dentro de una estrategia de modernización puntual. o que signifiquen transferencia de tec- nología o de procesos innovadores. A la inversa. Este último tipo no ha sido analizado en profundidad en ninguno de los estudios nacionales. b) autopartistas de diferentes es- tratos. y c) los provee- dores de tercera línea. Esta trama de subcontrataciones presenta distintos tipos de vincu- laciones: hacia “arriba” o hacia afuera de la lógica de producción nacio- nal. puede 28 . Se observa un fuerte aumento en las exigencias hacia los fabricantes de autocomponentes en materia de calidad. Marta Novick principalmente de la fabricación de insumos. 1996) se distinguen los siguientes grupos: a) las ensambladoras y el 60 por ciento de las autopartistas grandes en un proceso de modernización general. por la cercanía geográfica de las firmas entre sí. En Venezuela (Iranzo. las firmas regulan políticas diferentes. que fabrican piezas o insumos con un alto grado de estandarización. la “cadena hacia atrás” como denomina el trabajo mexicano a las subcontrataciones con empresas pequeñas. microem- prendimientos e incluso trabajo a domicilio. por lo que son caracterizadas como de modernización parcial. y c) algunas autopartistas y algunas ensam- bladoras que están realizando cambios mínimos. que luego son montados en conjuntos de mayor complejidad o bien sobre el armado final del vehículo (se trata de firmas con larga tradición en el mercado interno. Resulta difícil sistematizar estrategias comunes concordantes. y hacia abajo. lo cual les permitiría abastecer no sólo al sector au- tomotriz sino al metalmecánico en general (se trata de firmas más pe- queñas de capital nacional. La contratación a cargo de las empre- sas terminales hacia los otros niveles no está determinada. con cambios menores. estas exigencias no tienen su contraparte en contratos formalizados. al menos en los tres países estudiados.

1996)– se verifica la presencia de modelos de tipo “taylorista” en los segmentos más bajos de las “cadenas”. se ha mantenido en las firmas terminales. las empresas más grandes tienden a reclutar mano de obra con una educación básica que sirva de base para las tareas polivalentes. el empleo en el sector ha aumentado en los últimos diez años. mientras en las empresas más pequeñas. o de sistemas salariales y de remu- neraciones. el proceso de cambio tecnológico no parece haber afectado el nivel de empleo en la industria mencionada. En la Argentina el proceso es relativamente similar verificándose un aumento de las categorías superiores en los sectores operativos. el grado de complejidad tecnológica y la política hacia el recurso humano. Un primer dato que se observa de manera común a los cuatro paí- ses (incluyendo los análisis de casos de Brasil) es la elevación del nivel de educación formal exigido. En México. En Venezuela. en todos los casos nacionales analizados –incluyendo las firmas autopartistas en la región de San Pablo (Leite y Rizek. aunque se ha reducido y continúa haciéndolo en las autopartistas. se establece una vin- culación estrecha entre el nivel de contratación en el que se encuentra la firma. incrementando la proporción del número de técnicos por obrero ocupa- do. Específicamente en materia de organización del trabajo. sólo unas pocas firmas han introducido nuevos mecanismos en materia salarial que vinculen la remuneración con el conocimiento. la estructura de calificación del personal ocupado tiende a aumentar en los niveles superiores. se constata ade- más un aumento de la mano de obra indirecta. que requieren como mínimo nivel de escolaridad medio para ingresar –fa- vorecido esto por la situación del mercado de trabajo–. Sin embargo. No pare- cería ser un sector que en el contexto de la fuerte segmentación que se produce en el mercado de trabajo. haya perdido empleo. En la Ar- gentina. En el caso de Venezuela. con aumentos en los niveles salariales en el caso mexicano. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina señalarse que. al establecerse la relación de demanda. en la Argentina y México la tendencia es a fijar criterios que dependan en proporciones variables de la productividad. en el mismo período. formada por técnicos e ingenieros. En materia de gestión de la fuerza laboral y de instalación de pro- cesos innovadores en la organización del trabajo. tanto en materia de calificaciones requeridas como de políti- cas de capacitación instrumentadas. muchas veces la firma autopartista se instala –mudando al menos la etapa de montaje– cerca de la planta terminal. En materia de políticas de fijación de salarios y sistema de remuneraciones. resulta interesante destacar algunos rasgos comunes. En México. A pesar de no referirse este estudio a la industria automotriz en especial. 29 .

Ello presupone no sólo importantes partidas presupuestarias. La empresa capacita sólo a quienes ella determina que quiere o necesita capacitar. El estudio sobre las políticas de capacitación ofrecidas en las em- presas autopartistas en Brasil identifica tres tipos: básico. Otro rasgo interesante del caso venezolano es la asociación empresaria desti- nada a crear en “cada empresa una escuela”. la información estadística referida a la rama automotriz establece 37 ho- ras/hombre promedio. no es un recurso que se extienda uniformemente en todos los niveles y sectores de las firmas. aunque se encuentran diferencias según el ori- gen del capital y la cadena del producto. En el caso argentino. Marta Novick donde continúa prevaleciendo la importancia del oficio. específico y opcional. se registran también variacio- nes entre las empresas extranjeras y las mexicanas. En este apartado se ha intentado demostrar que el proceso de cam- bio tecnológico en los países de la Región transcurre por senderos no 30 . y los básicos (tácitamente obligatorios para todos los trabaja- dores) consisten fundamentalmente en cursos comportamentales de corta duración. Tanto en el caso mexi- cano como en el argentino. cualquiera sea su nivel en la estructura. ofreciendo las pri- meras más horas en promedio que las segundas. En el caso de México. la tarea de capacitación resulta insuficiente en términos de cobertura y de calidad y. si bien la mayoría de las empresas imparten algún tipo de capacitación. al igual de lo observado en los casos brasileños. ella difiere en cuanto a los destinatarios de la misma y los temas sobre los que versa. sino también un avance en la privatización de la formación. en ese sentido tienen contenidos de carácter más ideológico y motivacional. el problema del bajo nivel educativo de la población ocupada se transforma en un tema central. la experiencia laboral sigue revistiendo mayor importancia que la educación formal recibida. para que en las mismas empresas se expidan los certificados que otorga el Ministerio de Educa- ción. desplazando a los centros de educación básica y a las instituciones de formación profe- sional dependientes del Ministerio de Educación. En Venezuela. la im- portancia de los temas técnicos va aumentando. La capacitación está extensamente difundida en casi todas las em- presas. A medida que se avanza en la complejidad e integralidad de las estrategias empresariales de modernización. Las firmas cuya estrategia de modernización es restricti- va –la inferior– ponen mayor énfasis en los temas de incentivación para mejorar la calidad. por otro lado. Los cursos específicos u opcionales son preponderantemente técnicos. es selectiva. por lo que los establecimien- tos facilitan a los trabajadores cursos de educación para adultos.

1995. por el contrario. Aun en un mismo sector productivo. segmentada en cuanto a su poder tecnológico e integrada en los marcos más estrechos de los inter- cambios regionales. que parten de la gran empresa y pueden llegar hasta la microempresa o el trabajo a do- micilio. Casalet. Venezuela. 1996. Vene- zuela. En ellos parecerían delimitarse algunos “tipos” de relación. por el contrario. de estructura de calificaciones y de sistemas de capa- citación vigentes presentan importantes diferencias. Cadenas o relaciones de subcontratación subcontratación: por lo general entre fir- mas manufactureras con distintos tipos de productos. cuyo proceso de modernización recién comienza. presentaría un conjunto obrero de bajo nivel educativo formal. Las referencias anteriores demuestran la complejidad de la temática en cuestión cuan- do se quiere avanzar en definir los modelos de vinculación identifica- dos en los “estados de arte nacionales”. Son características del sector de telecomu- 31 . Se las detectó en varios países: Argentina. 1996). En el caso argentino. 1996). integrado por las mismas firmas de origen multinacional. de innovaciones organizacionales. el grado de desarrollo tecnológico. sino a agrupamientos de las diferentes maneras de vinculación señaladas en los documentos nacionales: Vinculaciones de “alto standard” gerencial: relación habitualmente establecida entre empresas de producción y de comercialización y/o servicios (algunos sectores del caso chileno). entre va- riados actores empresariales. México. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina siempre semejantes. Carrillo. se encuentra una industria en proceso de transición. Venezuela presenta una industria básicamente de montaje. es quizás la más claramente perfila- da e integrada en el mercado internacional. Yoguel y Kantis. Chile. Estas diferencias se observan también en materia de estructura de calificaciones: en el caso mexicano la proporción de técnicos es considerablemente mayor que en los otros países (Carrillo y Ramírez. 1990. los modelos son distintos. TIPOLOGÍAS DE RELACIONES INTEREMPRESARIAS Los intentos por tipificar y caracterizar los sistemas de vinculación interempresarios son considerablemente abundantes (Humprey y Schmitz. De las analizadas. habrá de esperar para ver el perfil definitivo que adquiere. La industria auto- motriz mexicana parecería ser la que sin lugar a dudas más se ha desa- rrollado y en mayor medida ha complejizado los modelos y tipos de subcontratación. retomando un sende- ro de internacionalización de sus capitales. que no responden por cierto a “lógicas teó- ricas”. Brasil. Interrelaciones financieras: de capital o de accionistas.

Leite y Rizek. A continuación se sintetizan las peculiaridades detectadas en los cuatro tipos de relaciones interempresarias Vinculaciones de “alto standard” Se trata de un modelo de interrelación interempresaria cuyo eje se establece a través de estrategias comerciales o de vinculación de capi- 32 . tienden a establecerse relaciones de tipo asimétrico entre las empresas. según M. Montero y Reinecke. En otros casos. El cuarto tipo. 1996. se constatan diferen- cias en las modalidades de organización del trabajo o en los montos de remuneración. muestra que se trata de redes productivas –en este caso– basadas en conocimientos especializa- dos de ingenieros. es decir que los clusters están directamente ligados a la creación de un mercado de trabajo con fuerte influencia de las com- petencias. se refiere a las capacidades que generan las empresas al emplazarse en este tipo de aglomeraciones. En el primero y tercer tipo se trata de relaciones de sistemas gerenciales modernos. al tercero. 1996). Un fuerte grado de innovación a nivel de las ge- rencias. y redes de accionistas o de complementación intrafirma. identificándose estructuras de tipo casi taylorista a medida que se des- ciende en la escala de subcontratación o en el tamaño de las empresas. Comienzan a implementarse en algunas zonas de maquila mexicana (para el sector automotriz y elec- trónico). 1996). Corresponde en general a establecimientos del sector manufacturero. 1996. 1996) señalan fuertes asimetrías en las modalidades de contratación y en las condiciones laborales de los trabajadores según el nivel de la firma en que trabajen. relacionada con la búsqueda de economías de alcance me- dio para incrementar la competitividad. El ejemplo que se analiza en el documento citado. Enclaves regionales. citado por Carrillo. es variable. Capacidades y habilidades que son trans- feridas de las firmas a las regiones y de estas a aquellas. Iranzo. La lógica de innovación tecnológica. Storper. Algunos de los estudios (Abramo. tipo “clusters”: tendencia tímida aún en nues- tros países. correspondiente a la industria auto- motriz maquiladora de México (Carrillo. Marta Novick nicaciones en la Argentina. caracterizado como de interdependencias directas (untraded interdependencies. En el segundo tipo. caracteriza sobre todo al primer caso. or- ganizacional y en los procesos de organización del trabajo. de las empresas montadoras de maquila en México y de grandes grupos económicos que generalmente no han sido estudiados desde la óptica de las vinculaciones y/o comercio intracapital.

Montero y Reinecke. (Algo similar se verifica en los supermercados en la Argentina respecto a las grandes empresas de alimentación. chilena. Buceta y otros. Dentro de las cinco firmas mayores que controlan más del 50 por ciento de las exportaciones. ya que por el alto nivel de los aran- celes sus productos eran difícilmente reemplazables. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina tal. En efecto. Entre los ejemplos correspondientes a este modelo. ya que el productor no tiene la información sobre la situa- ción del mercado en el país de destino. tanto industriales como agrícolas. Para el caso de los pequeños pro- ductores. quienes anteriormente determinaban pre- cios y formas de entrega y de pago. los exportadores juegan un rol decisivo en materia de coopera- ción técnica en distintos aspectos. este modelo de vinculación tiene una doble lectura: por un lado. Subcontratación vertical. cuatro son transnacionales y una sola. sobre todo en las áreas de comercialización y exportación. En el caso del sector frutícola chileno. poder que hoy pasó a manos de los primeros (Novick. las empresas exportadoras se constituyeron en el eslabón central. pero sobre él inciden los riesgos de posibles caídas del precio de venta. desde la producción hasta el transporte. 1996). 1996). Estos ejemplos del primer “tipo” de vinculación están caracteriza- dos por un notable aumento de las competencias y habilidades a nivel gerencial. ya que son ellas las que coordinan el conjunto de las operaciones. se halla- 33 . “asimétrica” En los países donde se identificaron en algunos sectores relaciones de subcontratación vertical entre distintos tipos de empresas. por otro lado se genera una alta de- pendencia. se ubican las firmas comerciales y de exportación chilenas en relación a los sectores productivos. Hay intercambios de tipo horizontal. antes de la apertura las empresas producto- ras tenían el poder de negociación. Los intentos realizados por los exportadores chilenos con el fin de lograr mayor integración vertical fracasaron. y no implican necesariamente ninguna mejora ni cambio en las compe- tencias de los trabajadores de menor nivel de calificación. pero diferentes de la horizon- talización que se verifica en las políticas de las pequeñas y medianas empresas con especialización y cooperación territorial. Con la apertura y la disminución de impuestos aduaneros. las empresas comercializadoras optan por los productos nacionales o importados. En Chile se verifica un desplazamiento del poder comercial en las cadenas desde la produc- ción hacia la comercialización en las ramas de productos de consumo final y en los casos del sector agroexportador (Abramo. imponiendo de algu- na manera los precios e invirtiendo la lógica precedente.

1996). Un tercer nivel de subcontratistas de actividad primaria o provee- dores de productos con un alto grado de estandarización estandarización. 1996). en general. deben mencionarse algunas situaciones interesantes y otras que comien- zan a plantear nuevos interrogantes para el futuro. es decir de apoyo a tareas de producción. 1996). En el caso chileno. Se trata de las subcontrataciones entre firmas pero en las que las tareas se despliegan al interior de una misma planta o taller. Se subcontratan con firmas ex- ternas algunas tareas de servicios que son realizadas por trabajadores 34 . según grado de autonomía. Serían aquellos con mayor auto- nomía. poco especializado. piezas y componentes críticos críticos. se trata de firmas ligadas a servicio técnico. Este nivel constituye la base de “proveedores homologados”. En el caso chileno. corres- pondería a empresas en una posición subordinada respecto al cliente principal. grado de complejidad del producto fabricado. es decir que no se basan en contratos estables y de duración media o larga. Presentan un desarrollo uniforme y relativamente estable en el tiempo. Muchas de estas relaciones de subcontratación no son “contractualizadas”. Marta Novick ron vinculaciones similares. cuyas calificaciones pasan a ser consideradas como talentos naturales más que como conocimientos adquiridos. coincidiendo en una jerar- quía de tres niveles para ambos países. lo cual se verifica tanto con respecto a la indus- tria automotriz en la Argentina (Novick. En esta relación de las estrategias de subcontratación entre firmas. 1996) y la del sector automotriz en la Argentina (Novick. con tecnolo- gía simple y trabajo. se trata de un nivel con marcada presencia de mujeres. y perfil de calificación de los trabajadores: Un primer nivel de subcontratistas especializados autónomos autónomos. Díaz. Miravalles y Senén González. Montero y Reinecke. con alto grado de tecnología y asistencia técnica por parte de los subcontratantes. como las mencionadas en el caso de Chile (A. nivel tecnológico. o de la “precariedad” que ad- quieren los mismos (Novick. con cierta correspondencia – más allá de la definición específica en cada país– entre el tipo de subcontratación y el tipo de empresa. Miravalles y Senén González. En los dos estudios se elaboró una tipología. En el caso argentino. con capacidad y dominio de la tecnología. como con respecto al ejemplo brasileño. donde se habla directa- mente de la “informalidad” que las terminales van estableciendo con sus proveedores (Leite y Rizek. capa- cidad de diseño y concepción. citado por Abramo. aunque en el caso argentino condicionado a la evolución del sector ter- minal en su conjunto. En su mayoría está conformado por empresas de pequeña o mediana envergadura. 1988). Un segundo nivel de subcontratistas especializados dependien- tes o fabricantes de insumos.

En esta categoría se ubi. Castillo y M. otros casos. Estos trabajadores pueden presentar o no las mismas condiciones de estabilidad. minal -que gozan de En las telecomunicaciones argentinas (Novick. Se constituye una nueva estructura como producto de tres proce. la establecimiento tu- vieran el mismo ré- desregulación del mercado de equipos y la importante innovación tec. no permite establecer comportamientos nía (SBT) a cargo de las empresas licenciatarias del mismo. tomotriz argentina. salariales. gimen salarial. la interacción puede establecerse en un mis- mo espacio de trabajo entre trabajadores provenientes de distintas fir- mas (como en las empresas de logística que también son responsables del JIT interno. Miravalles y Senén mejores condiciones González.6 En este tipo de subcontratación tiende a observarse lo detectado ya en algunos otros estudios como el de J. en una El tercer tipo de relaciones corresponde a empresas que mantienen empresa terminal au- entre sí otra forma de vinculación además de la subcontratación: rela. Santos (1994): una demanda de “calificaciones” o de competencias diferencial por parte de los distintos escalones de los encadenamientos. ción se complejiza y sas cuyo eje está centrado en la prestación del servicio básico de telefo. y tienen menor acceso a las actividades de capacitación. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina de esas empresas en el establecimiento subcontratante. a las habilidades manua- les y de orden: son las empresas “manos”. como el mencionado para Venezuela. las em- presas de los niveles más altos exigen (lo que no significa que sean las competencias efectivamente necesarias) mayor nivel educativo y com- petencias que remiten a los “saberes tácitos” (comportamentales e inte- lectuales): son las empresas “cabeza”. En algunos ca- sos. y las conexiones intrafirma del sector ma autopartista. la situa- simultáneo y veloz se destacan claramente distintos grupos de empre. rarios ocupados en el sos convergentes: la privatización del servicio básico de telefonía. o en aquellas en las que el proveedor se hace cargo ade- más del montaje). pero responden a convenios colectivos dife- rentes. ciones de capital o intrafirma. las radios son coloca- das por trabajadores can. En nológica que afecta al sector. 35 . aunque desempeñen tareas de compleji- dad técnica o de alta peligrosidad. a distintos sistemas de remuneraciones o salarios. Por un lado. Por otro lado. de acuerdo con los documentos presentados. las cuales estandarizados. los trabajadores son contrata- dos en condiciones de mayor precariedad. las empresas de tele. las firmas de los eslabones más bajos o las más pequeñas.exigieron que todos los ope- fica. requieren competencias que se acerquen más a los conocimientos del oficio. Redes de capital 6 Por ejemplo. en los que el fenómeno se está En la nueva configuración resultante de estos procesos de carácter extendiendo. etcétera. según los casos. 1996) a fines de los años ochenta el mapa del sector se modi. en este caso. pertenecientes a la fir- comunicaciones en la Argentina. En otras situaciones. los de la ter- multinacional automotriz radicado en México.

1 y 2. ficación del trabajo. cificaciones del plie- go licitatorio -en el La segunda etapa (1982-1993) se basa en la racionalización del tra- caso de las dos em. ción profesional a sus empleados. es tamente con las tele. esto se debe en gran medida al fuerte peso de la innova- parte. en las que el espectro de saberes y habilidades requeridas es rogeneidad. tecnologizados y presas telefónicas. bajo a partir de procesos productivos más complejos. se vincu- lan a este eslabona- Los “clusters” miento a través de actividades que no se encuadran tan direc- Este tipo de articulación. hay una fuerte especialización productiva de connotación territorial: se 36 . las empresas subcontratistas de ción tecnológica en el sector. de la producción sectorial específica de bienes y servicios. como por ejem- plo las tareas de cons- por la contratación de mano de obra de baja calificación y fuerte intensi- trucción. en su transcurso no se avanza en el fortalecimiento de 8 De acuerdo con espe.7 La principal modalidad de vinculación entre los distintos grupos se produce vía licitaciones. neamente acciones en más de una de las empresas partícipes en los dis- nes en la mayoría de los casos. de trabajo calificado en el que el papel de los ingenieros y técnicos re- nario) entre las em- presas de los niveles sulta fundamental. Por un lado. las cuales presentan un búsqueda de las de carácter integral (que se analizan en el punto si- perfil de mayor hete. tura. en el conjunto de empresas que se ción de empresas de ubican en las posiciones centrales y estratégicas del sector. El autor identi- desarrollo del servi. de la ingeniería (mediante la variedad de funciones) y de los pro- tiene la obligación de veedores (de componentes mejores y proveedores indirectos).8 7 Las licenciatarias Cabe destacar que otro tipo de relación que se sobreimprime en el compran los equipos de telefonía a las pro- sector es la conexión accionaria o de capital. Es po- sible distinguir un eslabonamiento claro entre las licenciatarias (SBT). tintos niveles. Se lleva a hacerse vía licitación (Revista Panorama. quizás el más innovador en la Región. cabo una política más activa en términos de productos y procesos. y julio 1993). las productoras/proveedoras de equipos (PPE) y las subcontratistas de servicios varios (SSV). Marta Novick generan parte importante de las actividades de los otros grupos. Por su muy amplio. las que recurren a su vez a la subcontrata- En materia de competencias. no se descarta Esta segunda etapa se caracteriza por un conjunto de aspectos que que firmas del nivel 3 formen parte de facilitarán la formación de los clusters en la etapa siguiente. también en cuanto a la oferta de cantidad de actividades de capacita- 9 Si bien la investiga. 1996) co- comunicaciones. esta dinámica. son tam. eslabonamientos productivos ni de los vínculos con el sector educativo. mo el resultado de un proceso que tiene su origen en las etapas históri- ro indispensables pa- ra la extensión y el cas por las que atravesó la maquila automotriz en México. desarrollado en uno de los documentos presentados (Carrillo.9 Se trata de una vinculación que se da con independencia bién las instaladoras. por la presencia de diversos grupos económicos que poseen simultá- ras de equipos quie. pe. se verifica la servicios varios. Este vínculo se entiende ductoras/proveedo. fica una primera etapa que transcurre entre 1965 y 1981 caracterizada cio. dando paso al desarrollo de la manufac- los 500 mil dólares.to- da compra superior a flexibles organizacionalmente. guiente). producción basados en el JIT favorecen el surgimiento de un segmento ciones (de tipo accio. Los nuevos sistemas de gestión de la ción en cuestión sólo da cuanta de las rela. actividades prima- rias (SAP).

y presentan un nuevo tipo de relaciones interempresarias. asimismo mantienen proveedores directos especializados y proveedores indirectos como ta- lleres de maquinado. que hubo una serie de factores de carác- ter macroeconómico (políticas de apertura comercial. dichos centros. los cuales son considerados como “mano de obra barata” pero de alta calificación. de promoción de la inversión extranjera y de desregulación sectorial) que facilitaron el desarrollo de eslabonamientos diferentes a los tradicionales. Se conforma lo que se denomina el trabajo “semi-clusters” a raíz de la importancia que los factores de calidad. primero en sus plantas y luego con proveedores locales cercanos. Es decir. Otro factor que va a facilitar el surgimiento de la tercera etapa es la acción del Estado. a partir de la formulación del Programa de Política Industrial y Comercio Exterior (PPICE) que tiene por objetivo. Dos rasgos centrales se destacan en este nuevo modelo de redes productivas: se apoyan en conocimientos especializados de ingenieros. de modo que estas zonas “con- centradas” aumentan su capacidad exportadora a los países de mayor industrialización (los países de la OCDE y Estados Unidos). entre otros. 37 . 1996). innovación y respuesta rápida adquieren por sobre los costos. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina produce un aumento importante de la concentración territorial coinci- dente con un aumento de productividad. En la etapa tercera (desde 1994) surge una nueva generación de empresas caracterizadas por el trabajo basado en competencias intensi- vas en conocimiento. regionales y sectoriales de alta competitividad”. además de importantes proveedores en distintas regiones de Estados Unidos. a partir de la instalación de establecimientos de investigación. Esto se complementa y refuerza con programas sectoriales de competitividad. Simultá- neamente nacen y crecen de manera explosiva instituciones educativas de tercer nivel. Son complejos que articulan dentro de un mismo territorio varias empresas: centros de ingeniería que proveen a maquiladoras de manufactura. destacándose el fomento a la inte- gración de cadenas productivas. las instituciones educativas locales establecen importantes re- des de carácter formal e informal que denotan una articulación entre diferentes niveles (Hualde. En esta etapa prácticamente todas las empresas implementan in- novaciones organizacionales. desarrollo y diseño. “inducir el desarrollo de agrupamientos industriales. con sistemas de producción JIT. generando condiciones favo- rables para la introducción de procesos de aprendizaje organizacional. desligados de las economías locales. Los semi-clusters facilitan la creación de relaciones en- tre empresas de mediano y largo alcance. En estrecha relación con los cambios en el sistema pro- ductivo. que intentan darle base re- gional a esta política.

especialmente capacidad de abstracción y razo- aun en Japón se está reduciendo notable- namiento. el autocontrol. 1993). en la práctica de la valorización sistemática de los saberes individuales y en una tarea de capacitación también permanente: en el puesto de trabajo (on the job). diseño y desarrollo de clase mundial. tes. sino también por el trabajo en equipo con las empresas de manufactura a las cuales surten. por parte de los trabajadores. se basan en procesos de calificación permanente. De todos modos. estableciendo una vinculación de hecho entre el sector productivo y el educativo. y el proceso de industrialización exportadora es guiado por empresas transnacionales.10 10 Estas metodologías A pesar de que esta pueda ser una visión excesivamente simplifica- corresponden evi. Marta Novick Se trata de centros de investigación. el invo- lucramiento y la capacitación de los trabajadores. logrando un fuerte impacto en términos de competencias labora- les y de los centros de formación y educación. formación que puede abarcar largos períodos de tiempo. tal como se describe en la empresa japonesa según algunos especialistas (Coriat. o a través de rotación de ocupaciones. ya que la integración de insumos nacionales continúa siendo escasa. y la conformación de estos complejos industriales potencializan los vínculos con proveedores na- cionales. da y optimista. La polivalencia y la multifuncionalidad. Puede mente. y habilidad para tomar decisiones en tiempo “real”. o por medio de la formación sistemática en la empresa. teóricamente basada en la autodisciplina. se han desarrollado las capaci- dades de los centros educativos vinculados con la industria. en especial las dirigidas a las carreras de ingeniería. nuevos procesos de trabajo requieren. LAS ESTRATEGIAS DE MODERNIZACIÓN ESTRATEGIAS Y LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS Las estrategias de modernización que se implementan están bas- tante lejos de los considerandos “ideales” de la empresa “toyotista”. cuyo número nuevas calificaciones. permanen. discutirse cuál es el concepto de calificación que se esconde detrás del 38 . lo cierto es que independientemente del grado de gene- dentemente sólo a ralización de estas prácticas. y esta nueva etapa de estrategias empre- sariales. los eslabonamientos interfirmas. Las competencias laborales de los ingenieros constituyen el eje en este proceso de eslabonamiento. hay cierto consenso en aceptar que los los trabajadores “es- tables”. no sólo por el personal altamente calificado que ocupan. esta estrategia establecería un tipo básicamente diferente del modelo tradicional de subcontratación internacional/ver- tical. Sin embargo. El artículo señala que no necesariamente se encuentra un círculo virtuoso entre el aumento de la inversión extranjera directa.

Novick y Catalano. 39 . constituyen nuevos escenarios y dan pie a nuevas demandas de habilidades a los trabajadores. al mismo tiempo que la discusión viró hacia la comprensión de un cambio en la estructura de las calificaciones. sino a partir de estrategias y gerencias diferentes. y a las de rasgos sociales no necesariamente relacionadas con los conoci- mientos técnicos (Castillo y Santos. el dilema que giraba en torno a los efectos calificantes o descalificantes (Braverman. con fuertes consecuencias sobre el trabajo y la producción. y c) limitaciones rela- cionadas con el conjunto de nuevas competencias. donde la divergencia no se da sólo en términos de tamaño o posición en el eslabonamiento. b) di- ficultades relativas a la calificación técnica (capacidad de operación de la nueva base técnica) de la mano de obra actual. 1994. La perspectiva de los aná- lisis multinacionales (Abramo. El estado del conocimiento en la materia avan- zó hacia la identificación de la calificación como una “construcción so- cial”. iniciativa. del aprendizaje que deben desarrollar para la gestión misma de la relación entre empresas. pero hoy ha quedado prácticamente fuera de debate. dejando de concebirlas como un punto de partida sobre el que se avanza o se retrocede. ponen en el debate nuevos con- juntos de saberes. En los estudios nacionales aquí presentados se encontraron algunos rasgos comunes y otros significativamente distintos. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina conjunto de habilidades ligadas a la capacidad de tomar decisiones. 1996) identifica tres órdenes de proble- mas: a) inadecuación entre la demanda y oferta de calificaciones. Cabe entonces responder a dos preguntas: ¿cuáles son las principales estrategias de moderniza- ción adoptadas por las firmas en nuestros países?. los caminos de la “moderniza- ción” son diferentes en los distintos países y sectores. 1995). toma de responsabilidades. Se señaló en parágrafos anteriores que la principal línea conducto- ra del proceso histórico de innovación tecnológica en los principales países de América Latina pasó de una etapa ligada a la adopción de innovaciones tecnológicas u organizacionales parciales. básicamente intelec- tuales y comportamentales (capacidad de concentración y abstracción. ¿cuáles son las com- petencias que se les exigen a los trabajadores? Como se señalara anteriormente. Las estrategias que las firmas adoptan en búsqueda de su competi- tividad sistémica. pero también son distintos según las empresas. etcétera). 1979) de las nuevas tecnologías. Es- tas estrategias hacen referencia a políticas y procesos de organización del trabajo diferentes que pueden implicar. variando de acuer- do con su dinámica en el mercado. exigencias diferen- tes a los trabajadores en materia de habilidades y capacidades. a su vez. a otra caracte- rizada por la búsqueda de una integración de carácter más sistémico e integral.

con la productividad. raciones. la predisposición para relacionarse con los pares. con sostenida integración entre sus niveles y áreas. lo que las obliga a exigir a sus trabajadores el conocimiento de los procesos en su totali- dad. Emerge consistentemente en todos los estudios realizados que las empresas que se encuentran en los estamentos más altos de las pirámi- des de subcontratación. que hayan incorporado una cultura relacionada con la calidad. en la práctica Pero ¿cuáles son las demandas para el conjunto de las empresas de de los procesos y ta. disposición para aprender y aceptar nuevos trabajos y nuevos procedimientos. plantean visiones casi opuestas en la materia. margen de incerti- dumbre y de alea- En el caso de Brasil. neral y rectora por- que.11 Las empresas responden a esta situación aumentando las exigencias de nivel educativo formal. Este es el perfil que surge en las 11 Esto como idea ge. asemejando a las empresas grandes. con la mejora continua. requisito imprescindible tanto para el manejo de la base técnica. queñas? En materia de las calificaciones exigidas para estos casos. si bien el nivel de edu- ello. como para la formulación de sugerencias en los progra- mas participativos. requieren un conjunto de habilidades que conjuguen conocimientos de carácter técnico con rasgos ligados preferentemente a mentalidades y capacidades sociales. los otros niveles de los eslabonamientos. que se trata de superar. Leite manifiesta que. o aquellas que han efectuado procesos de moder- nización de carácter más integral. por ejemplo. publicados en este libro. 1996). el mejoramiento de las capa- cidades básicas. El número de años pasados en la escuela constituye para los empleadores la única garantía que permitiría “certificar” el con- junto de conocimientos tácitos requeridos en los nuevos marcos laborales. sean grandes. se ducir al máximo el observan diferencias en los estudios de los distintos países. tadas. expresada en necesidades de mayor entrenamiento. los conocimien- tos requeridos son cación del personal ocupado es bajo en las firmas proveedoras o contra- altos y hay exigen. La búsqueda se dirige hacia jóvenes con posibilidad de operar los nuevos equipa- mientos. con deficiencias en materia de escolaridad y de formación básica cias importantes so- bre el espectro glo. A pesar de El trabajo realizado por E. empresas grandes. supe- riores y subalternos. de punta. pero la exi- gencia sobre el conocimiento del entorno. que tengan capacidad para resolver problemas y facilidad de comunicación oral y escrita. Marta Novick En líneas generales puede observarse la tendencia hacia un aumento del nivel de calificación en función de la modernización tecnológica. Las orga- nizaciones productivas están obligadas a operar de manera más flexi- ble. más alto nivel de escolaridad y nuevas habilidades y competencias (Leite. Se trata de un mecanismo aparentemente contradictorio: los dise- ños individuales de los puestos pasan a ser más sencillos. es cada vez mayor. los automa- tismos tienden a re. y a ampliar frente a ellos el campo de lo imprevisible y aleatorio. Las competencias exigidas supo- 40 . los documentos presentados y toriedad de las ope. subcontratantes en general. medianas o pe- lleres. la búsqueda de perfiles de calificación se va bal de habilidades.

por ello se identificó lo que se ha denominado competencia de tipo integral. a los conoci- mientos de las tareas de “oficio” o vinculadas a los modelos tayloristas- fordistas de organización del trabajo. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina nen contenidos de educación general y profesional. Por un lado. cuanto más se desciende en las cadenas de subcontratación (Argentina) o en el tamaño de la empresa (Venezuela). a partir de los procesos simultáneos de privatización. Otros dos tipos importantes de asimetrías se perfilaron en los estu- dios nacionales. plantea una fuerte asimetría entre las empresas subcontratistas del sector autopartista según el nivel de subcontratación en el que se encuentren frente a la empresa terminal. la demanda no presen- ta tan fuertes heterogeneidades en los distintos tipos de empresas del sector. que la hipótesis sostenida por E. lo que es destacado particularmente en Chile 41 . El trabajo de M. Leite y C. A tal punto se sostiene esta semejanza entre ambos tipos de empresa. se obser- va que. donde en ciertos núcleos puede encontrarse mayor estabilidad de la mano de obra y más alta calificación de su fuerza de trabajo. identificando diferentes nive- les de calificación y de condiciones laborales en los trabajadores ocupa- dos. des- regulación y significativa inversión tecnológica. Esta segmentación interna se verifica también en el complejo quí- mico. mientras que en algunos de sus extremos hay procesos de “subcontratación” que revisten carácter de precarización para importantes conjuntos de traba- jadores con menor calificación. En los estudios de los otros países se refuerza la idea acerca de las diferencias que. haciendo que resulten inoperantes las distinciones convencionales entre “semicalificados” y “calificados”. Rizek. Leite es la desaparición de las fronteras de conocimientos y atributos entre ocupa- ciones y categorías. presentan las empresas ubicadas en distintas escalas de la cadena. sobre todo en lo que se refiere a sus aspectos técnicos. en el sentido de que los conocimientos y capacidades re- queridas apuntan simultáneamente a exigencias de carácter técnico y competencias intelectuales. en cambio. El alto grado de desarrollo tecnológico en gran parte de las empresas de la cadena parecería ser el factor que expli- ca la mayor homogeneidad en los perfiles demandados. alertando sobre el hecho de que los distintos ámbitos productivos demandan competen- cias diferenciales. en materia de exigencia de competencias. así como atributos personales similares a los indicados por las empresas líderes y las prin- cipales subcontratadas. Se identifican competencias más cercanas a las habilidades manuales. La otra dimensión asimétrica se refiere a las diferencias por género al interior de las cadenas. En el caso del análisis de telecomunicaciones en la Argentina. en lo que res- pecta al perfil de las competencias. variaciones sectoriales.

y otro es el resultado de análisis de casos que permiten una aproximación di- recta a los talleres y puestos de trabajo.12 En Chile se identificó un cambio en la composición de género de la mano de obra en los establecimientos a raíz de los procesos de cambio tecnológico: una reducción en el número de trabajadoras liga- das directamente a la producción en las empresas más modernizadas. Montero y Reinecke. la cuestión pendiente es si las firmas de segundo y ter- por lo que en reali. acompañado por bajos niveles educativos de la población ocupada. el privilegio que revisten los puestos de tareas mecani- zadas en la formación que brindan las empresas tiende a excluir a las mujeres (Leite y Rizek. lo cual plantea limitaciones por ambos már- 12 El resto de los estu. persistencia de los criterios y lógicas de los talleres tayloristas fordistas. cer nivel de subcontratación –cuyas demandas de competencias difie- dad desconocemos su comportamiento ren de modo significativo de las empresas de primera línea– con cierta en los demás países. produciendo una segmentación entre empresas en lo que se refiere tanto a la introducción tecnológica como a las competencias?. y claramente debilita la situación de la pequeña empresa. y una mayoría de mujeres en las actividades realizadas por subcontratistas de capacidad primaria. se verifican también comportamientos diferenciales por gé- nero. Esta distribución diferencial se refuerza debido a las estra- tegias de entrenamiento por parte de las empresas hacia uno u otro tipo de ocupaciones. Probablemente. en general. En el complejo químico. En la industria de autopartes. el proceso de modernización tecnoló- gica es cuanto menos tardío. o esos procesos se constituyen casi en “islas de moder- nidad”. ¿Se trata de procesos que avanzan en círculos concéntricos que van ampliando la lógica de la modernización. el trabajo de mujeres se concentra en funciones y tareas repetitivas. Marta Novick y Brasil. el trabajo femenino tiende a ser de escaso contenido técnico. genes. la visión contrapuesta de las investigaciones brasileñas se deba a una perspectiva diferente de los estudios: uno es el resultado de una reflexión basada en estudios sectoriales de la metalmecánica. y la polivalencia significa apenas una rota- ción o integración de tareas desprovistas de contenido. caso argentino. En el dios no toma en cuenta esta variable. Las perspectivas analizadas respecto a las demandas diferenciadas de competencias plantean de manera indirecta el debate sobre el efecto y la extensión de los procesos de modernización. 1996). 42 . En Venezuela se presenta una situación donde. 1996). perspectiva diferenciada –siem- pre– de la localizada en el discurso gerencial. donde el proceso de modernización va abarcando cada vez más firmas de la cadena (sin olvidar que los que contestan son los gerentes). La concentración femenina más fuerte se en- cuentra en los eslabones más débiles: trabajo en talleres y a domicilio (Abramo. Con respecto a las empresas estu- diadas de autopartes y del complejo químico en zonas del Estado de San Pablo.

y entre los trabajadores del sec- El conjunto de documentos presentados avanzaron en el conoci. y así situaciones similares. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina podrán sobrevivir en estos nuevos escenarios basados en competitivi- dad y productividad. 43 . No hay duda acerca de las ventajas competitivas que adquieren los países con recursos humanos capacitados. y de la deva- luación de credenciales educativas que conlleva el aumento permanen- te de exigencias en cuanto a niveles de educación formal. Se verifica también una segmentación por género. aunque se presenten diferencias relativas de acuerdo con los países. Indiscutiblemente. Tampoco acerca de los déficits que presentan la mayoría de los países latinoamericanos en este aspecto.13 Cuando se analizan las diferencias sectoriales. Como lo señala el tra- bajo de Leite y Rizek (1996) el proceso de reestructuración produce al mismo tiempo trabajo calificado y trabajo precario. Pero ¿cuáles serían las características del proceso de modernización que se está de- sarrollando en nuestros países con sus consecuencias sobre las compe- tencias demandadas?. se observa una segmentación que depende de la posición en la cadena de subcontratación o del tamaño de las empresas. informal. los cuales se ali- mentan y complementan mutuamente. y de la importancia que la innovación reviste en materia de competitividad. 13 Que. los sectores y el tipo de empresa. se está en presencia de un generalizado aumen- to de las exigencias. Aparece entre los trabajadores que aun en un mismo espacio laboral tienen diferentes situaciones salariales y diferentes con- diciones de trabajo por estar regidos por distintos tipos de contratación. La precariedad y la pérdida de beneficios laborales atraviesa transversal. en desmedro de las trabajadoras mujeres. Pero se trata de un aumento de exigencias que no es semejante ni parejo para el conjunto de la fuerza de trabajo y que no está acompañado por remuneraciones más altas. sobreimprime sobre la segmentación pri- mera entre los que SÍNTESIS Y CONCLUSIONES tienen trabajo y no lo tienen. tanto en cuanto al nivel educativo alcanzado como en cuanto a las habilidades necesarias. esta preocupación alerta también sobre las para- dojas mismas de estos procesos en la Región. Simultáneamente. en realidad se mente todos los sectores y todos los eslabonamientos productivos. tor formal y los del miento y profundización de una nueva etapa de los procesos de recon. ni por mejores condiciones de trabajo. ¿mejores competencias garanti- zan a los trabajadores mejores condiciones laborales? Desde cualquiera de las perspectivas apuntadas se identifica un profundo proceso de segmentación de la fuerza de trabajo. ¿se produce un mecanismo de círculo virtuoso entre los mejores desempeños de carácter macroeconómico y la calidad de vida de trabajo de la fuerza laboral?.

ni como “especialización flexible”. esas habilidades. las estrategias detectadas son heterogéneas con respecto a la forma de interrelación. Sin embargo. las primeras en estos países latinoameri. Los documentos presentados identifican procesos tendientes a la intensificación de las vinculaciones entre firmas. al tipo de empresas que se interrelacionan y al modelo de vinculación que adop- tan (denominadas para esta ocasión de “alto standard gerencial”. ni como “subcontratación contractualizada tipo japonesa”. capacidad de resolución de problemas. de modo que.14 Estos mecanismos transforman sin duda las competencias y habili- dades exigidas a los trabajadores. potencialidad para el trabajo en equipo. y de clusters). cuando la escolaridad de los trabajadores 1996) que analiza el papel de las trans. y a la disminución en muchos casos de la integración ver- tical en las grandes empresas. como también de capi- tal social. en un reciente estudio y por escrito. es muy baja. El análisis de los documentos permite afirmar que se ha realizado mentan en su país un esfuerzo y un avance significativo en lograr establecer los difíciles de origen o en la zona del sudeste mecanismos de interrelación entre la reconversión productiva que se asiático. en mayor medida que en el pasado. de subcontratación vertical. Marta Novick versión productiva en América Latina y su conexión con las competen- cias exigidas a la fuerza de trabajo. de saberes. no respondiendo –tal como había surgido en otros estudios latinoamericanos ya mencionados– a ninguna de las tipologías mode- lizadas. los esfuerzos de las empresas se centran en el desarrollo de nacionales japone. muestran un proceso donde simul- táneamente se produce una profundización del cambio tecnológico y organizacional. entre las que se destacan las llamadas competencias “intelectuales” (capacidad de abstracción e identificación. velocidad de respuesta) y las de 14 carácter “comportamental” (capacidad de comunicarse de manera oral En esta línea. de interrelación de capital o accionario. los que esas mismas empresas imple. brindándoles la ocasión de completar la educación sas en la difusión de tecnología y prácti. subsiste la necesidad de habilidades manuales y/o conocimientos del canos de los mode. Fleury y mo tiempo se visualiza con más intensidad la necesidad de las compe- Quadros Carvalho. etcétera). la exigencia de preparación técnica está ligada a empresas con un ña. se muestra cuán grado de inversión tecnológica importante. gesta en nuestros países y la transformación que los mismos están pro- 44 . y hasta de presencia física. una búsqueda de una competitividad más sistémica. y en las empresas pequeñas lejos se encuentran o ubicadas en los últimos escalones de las cadenas de subcontratación. un aumento considerable de las exigencias a los trabajadores tanto en materia de competencias laborales. y una falta de acompañamiento de este proceso en cuanto a salarios o condiciones laborales para la gran mayoría de los trabajadores. Significativamen- en las industrias mexicana y brasile- te. tencias básicas. básica o simplemente instrumentando cursos especializados en mate- cas organizacionales máticas de distintos niveles y de estadística aplicada. “oficio”. Al mis- (Fleury.

Del mismo modo. factores sectoriales de nivel meso. así como del espectro de competencias requeri- das para acceder a los puestos de trabajo. ¿Será posible revertirlas? Bibliografía ABRAMO. Reinecke (1996) Cambio tecnológico. no guardan homogeneidad ni si- metría. en transforma- ción constante. y M. Washington. Relaciones entre empresas y competencias laborales en América Latina duciendo sobre las calificaciones y competencias requeridas a la fuerza de trabajo. L. CARIOLA. se agudiza la segmentación y la exclusión. México: Ediciones Nueva Era. ni por mejores sa- larios ni por mejor calidad de vida. El proceso de reestructuración pro- ductiva en América Latina se profundiza. (1979) Trabajo y capital monopolista. No debe descuidarse el papel de los sindicatos y de las relaciones laborales en las proyecciones que pueden presentar estos modelos y en la particular dinámica que pueden asumir. C. Esas mayores exigencias no son acompañadas ni por mejores condiciones de trabajo. eslabonamientos productivos y compe- tencias profesionales” de la Red Latinoamericana de Educación y Trabajo. 45 . Versión original del documento incluido en esta publicación. H. Sorj y J. También en este aspecto jue- gan estrategias diferenciales de acuerdo con el lugar de la empresa en la trama productiva. M. Ramalho (1995) Tercerização y precarização. competencias laborales y cirrículum. y que. Chicago: The University of Chicago Press. Leonor (1996) Competencias generales. Documento presentado al XIX International Congress of LASA. Documento presenta- do al Seminario “Reestructuración. Versión original del documento incluido en esta publicación. el tamaño de la misma o el nivel educativo que pre- sentan los trabajadores ya empleados.. Los documentos confirman la posición que sostiene que ambos procesos se encuentran en cambio permanente. en los que interactúan variables de nivel macrosocial. September. podría afirmarse que indiscutiblemente se está en presencia de un aumento de exigencias a los trabajadores en materia de escolaridad formal. y las característi- cas singulares de cada empresa en cuestión. ABRAMO. Montero y G. BENERIA.. L. A case study in México City. L. ABREU DE PAIVA. B. Brasilia (incluido en esta publicación). lamentablemente. (1996) Políticas de capacitación y gestión de la mano de obra en un contexto de modernización productiva. A. en su avance. BRAVERMAN. R. Os impactos sociais da reestructuração industrial no Rio de Janeiro. subcontracting and households dynamics. Con él. Son desarrollos complejos. Roldán (1987) The crossroads of class and gender: industrial homework. encadenamientos productivos y calificaciones del trabajo en Chile: un balance.

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Segunda Parte LAS COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: UNA PERSPECTIVA TRANSVERSAL .

.

muy diferente a la creati- vidad y adaptabilidad que consensualmente todos reclaman. lo que se puede observar es que. en primer lugar señalaremos cuá- les son esos cambios. en su forma de determinación y operacionalización no se ha avanzado lo suficiente. aún cuando a las “competencias” se les quiera dar un carácter de condiciones generales para responder a requerimien- tos de distinto orden.1 INTRODUCCIÓN Sostenemos que el tema de las competencias y su relación con el currículum ha recuperado vigencia. 51 . Para desarrollar estas cuestiones. Posteriormente. Leonor Cariola H. Es menester salir definitivamente y sin riesgo de un concretismo específico que aparentemente puede conducir a un comportamiento rutinario y mecanicista. Competencias generales. la situa- ción sería más bien evidente y fácil de explicar. Ana María Quiroz M. 1 Investigadoras. competencias laborales y currículum M. Si el paso de las calificaciones a las competencias se pudiera identi- ficar con el cambio entre requerimientos específicos y generales. Ello se ha unido a situaciones propia- mente educativas que han agudizado la necesidad de objetivar los resul- tados educacionales y de hacer más visible su relación con los requeri- mientos culturales que se les hacen a los individuos. Sin embargo. analizaremos el concepto de com- petencias y nos referiremos a la forma en que las competencias se han aplicado al currículum en el sistema escolar. competencias laborales y currículum Competencias generales. debido primordialmente a situacio- nes originadas en los cambios tecnológicos y en la organización del tra- bajo al interior de las empresas.

recursos humanos. Gysling y Marín. La creciente complejidad de nuestras sociedades ha aumentado las mos tener en cuenta exigencias que se presentan a los individuos para insertarse en ella. en cuanto utiliza determinada tecnología y los pro- ta pobre ha comple. distintos autores identifican y clasifican dio reciente del Con. Ella es in. Las la dimensión relativa de la pobreza. pleos e ingresos de. tanto para mejorar la cali- cias de los estudiantes. la educación por sí sola no es sufi- ciente ya que debe. 1990) hasta los oportunidades. aspectos administrativos. pero que crecientemente exige la inclusión de cificar el papel de la educación. Por otra. ejercer la ciudadanía (Ibarrola y Gallart. en cuanto a la forma de organizarlos. Cambios sociales bargo. con la producción.1996. lar. ción media como elemento clave para reducir la pobreza. porque provee de mandas anteriores. hay 2 De acuerdo con lo que responder a las exigencias de “responsabilidad” (accountability) que allí planteado. cumplen y a sus características personales. ductos tienen determinadas características. 1994) y para promover el desa- el prestigio y las rrollo científico y tecnológico (Cariola. Un estu. al parecer noventa por ciento o más de probabilidad de no caer en ella. ECONÓMICOS Y EDUCATIVOS EDUCATIVOS desafíos del desarro- llo en economías glo- balizadas. por una parte. referencias en este sentido son múltiples y van desde la necesidad de versos criterios con participación política a nivel nacional y local como una nueva forma de que la sociedad dis- tribuye los recursos. los referidos a los tado el nivel post-se- cundario (Lochhead. pare. Por una parte.). al papel que 1995). Ibarra. utilizando como mías de los países (Cariola 1995). Por indicador el número de años de educación requeridos para contar con otra parte. como para enfrentar los actuales LOS CAMBIOS SOCIALES. y el mecanismo de diseño curricu- dispensable en la lu. económica de los in- dividuos. la situación educativa también ha llevado a la necesidad de justificar el diseño curricular desde el punto de vista de su relevancia y pertinencia. Estos dos tipos de cambio 52 . y Ana María Quiroz En cierto sentido. por otra. M. que con distintos niveles de concreción busca responder a las de- cha contra la pobre- za. La descentralización que inicialmente se limitó a ce importante espe. Carrillo. y el hecho de que los em- requerimientos para la vida cotidiana (Paiva. Con pequeñas variaciones. Leonor Cariola H. aspectos pedagógicos y curriculares. la mayor heterogeneidad del estudiantado hace imprescindible el análisis de la forma y medida en que se está respondiendo a la diversidad de sus intereses. Así también la CEPAL (1996) asigna un rol estratégico a la educa- penden de las econo. sino también sociales y perso- la inserción social y nales. 1994). los di. 1992. Sin em.2 estarían disminu- yendo en los países industrializados los Cambios económicos beneficios protecto- res que conlleva la educación. 1996. Se trata de requerimientos no sólo económicos dad de vida y lograr para incorporarse al mercado de trabajo. los cambios relacionados en ese país un tercio de la población adul.f. s. recaen en la escuela. justifican asimismo la búsqueda por demostrar y herramientas que asegurar que los resultados educativos estén de acuerdo con las exigen- son decisivas. los cambios económicos relevantes para determinar las necesidades de sejo Canadiense para el Desarrollo Social calificación (Mertens. Una clasi- (CCSD) muestra que ficación posible es distinguir.

a funcionalidad del producto o servicio. Esto representa exigencias en cuanto a mayor calidad. y menos perdurables en las especificaciones tecnológicas. ¿Se estará frente a un patrón de crecimiento sin creación de empleo for- mal? (ver OIT. la mano de obra calificada y/o semicalificada reemplaza la mano de obra no ca- lificada y los empresarios están reconociendo que la gestión de recursos humanos se hace vital para el éxito del negocio. y a reducción de los efectos nocivos sobre el medio ambiente. La nueva forma de competencia ha hecho que los núcleos competitivos re- emplacen a la producción en cadena. informatización de los siste- mas. diversas demandas hacen que los productos sean más intensivos en tecnología. Se impone la calidad total y la práctica productiva depurada. Estas nuevas estrategias de productividad se apoyan no sólo en la tecnología de procesos y productos. Los cambios requieren adaptaciones per- 53 . Las condiciones actuales de globalización de la economía. Todo lo anterior sin descuidar el criterio del bajo precio (Ibarra. en la organización del trabajo. competencias laborales y currículum determinan la necesidad de modificaciones importantes en los sistemas escolares y de capacitación. En los años noventa. lo importante y difícil de satisfacer es el cliente y por eso predomina el diseño diseño. La estrategia de productividad que la mayoría de las empresas si- gue hoy en día. adaptabilidad y flexibilidad en la oferta (economía de variedad). lo que ha significado por una parte la reducción de personal y por otra la asigna- ción de más y diversas tareas a los que se quedan. han de- terminado esos cambios económicos. y a materias primas avanzadas (chips) (Mertens. pero hoy requiere simultáneamente calidad y diseño. Competencias generales. 1993). durante la década del ochenta. definidos como nueva competiti- vidad vidad. en la actualidad la mitad de la gente trabaja el doble de tiempo y la otra mitad carece de empleo (Ibarra. Así. Además. Otros estudios muestran evidencias de que el mer- cado laboral evoluciona en dirección hacia puestos de trabajo con baja calificación y salarios igualmente bajos (Canadian Labour Force Development Board -CLFDB. y muy fuertemente. con excepción de Chile (Buitelaar y Mertens. está inspirada en la filosofía de la depuración. La base tecnológica entre ramas se homogeneíza porque la tecnolo- gía se mueve hacia controles programables. Mertens. 1996. y modelos de participación de los trabajadores. la cual antes estaba determinada por el volumen y el precio de la producción. El hecho de que la base tecnológica sea homogénea corresponde a las características sistémicas de la producción (en contraposición a las físicas del produc- to). sino también. 1995). 1996 y 1992). más diferenciados en diseño. 1994). 1992). Al contrario de las predicciones. En América. no hubo nuevos empleos en el sector industrial en los principales países. 1996).

1996). 1994:139-140). la mayoría de las empresas canadienses requirió trabajadores con una calificación básica que les permitiera aprender continuamente y adaptarse a cambios en la organización (Mertens. sobre todo en el modelo de la producción depurada. y Ana María Quiroz manentes. M. y una organiza- ción que permita reducir costos y perfeccionar la calidad. El hecho es que entre 1989 y 1991. Sus investigaciones y las de otros autores demuestran que estos siste- mas dependen de la calificación de los trabajadores en el piso de fábrica (shopfloor) para controlar la tecnología y la organización del trabajo (Ca- rrillo. y por consecuencia de operación en las empresas. Hay estudios que muestran el papel preponderante que la gestión en recursos huma- nos tiene en la mejora de la productividad. Sin embargo. Ahora es el recurso humano el que debe regular la eficiencia del sistema de producción. 1992. El enfoque del grupo encargado de la investigación para políticas de desarrollo de la Comunidad Europea (Forecasting and Assessment in Science and Technology -FAST) denominado “Sistemas antropocéntricos de producción” (APS) ejemplifica la revalorización del trabajo humano. Una creciente complejidad de los sistemas de innovación. Leonor Cariola H. La combinación de los objetivos de mejorar la calidad y reducir los costos y precios. en América Latina los recursos humanos no han sido prioridad (Womack y otros. ha llevado a que las empresas enfoquen su estrategia de productividad no solamente en el aspecto tecnológico. una mano de obra calificada y mejor pagada. 1996). en la red de relacio- nes internas y externas de la empresa. Esta mayor adaptabili- dad se traduce en el requisito de capacidad de aprender. por ejemplo. con- trolando la tecnología. exigiéndole flexibilidad y adaptabilidad en reemplazo de la repeti- ción de acciones. 54 . exige un comportamiento selectivo y una mayor adaptabilidad personal. en la instrumentación de los programas jus- to a tiempo (just-in-time -JIT) y de mejoras continuas. lo cual constituye una ventaja competitiva más difícil de reproducir que otras prácticas. esto es. sino además y con mayor énfasis en la parte organizativa. 1993). El desarrollo de la competencia humana es clave para distinguirse como organización. Mertens. La competencia laboral se relaciona con la necesidad que tienen las empresas de encontrar las vías de diferenciación en el mercado global. aunque la máquina siga siendo el punto de parti- da de la estrategia de producción. Las tareas se amplían para el trabaja- dor. Tanto las características del mercado como las de los pro- ductos determinan que el factor humano sea considerado como el ele- mento central. competencia que debe estar disponible de manera permanente (Luhmann y Schorr. 1990.

entre otras: la contribución significativa del trabajador directo en el planeamiento. Los factores de recursos humanos mayormente críticos para la com- petitividad en las empresas electrónicas. Competencias generales. organización de la produc- ción adaptable y flexible. todos factores relativos a las relaciones laborales y al bienestar de los trabajadores. automatización también flexible como base técnica. y obligaciones y derechos para com- partir valores entendidos y/o negociados. la estrategia de productividad descansa sobre la capacitación. competencias laborales y currículum De esta manera surgen dos conceptos en relación a las tareas: am- pliación de tareas con lo cual se suman más fases contiguas de un ciclo fraccionado que tiene por resultado un cúmulo de acciones no homogé- neas reunidas en el área de trabajo. proceso productivo controlado por el trabajador. 1992). los ejes son: información y comuni- cación. La participación del trabajador es condición necesaria para concebir y mejorar la calidad del producto y no sólo para producirlo. cambios técnicos a partir de los mismos trabajadores. Además de estar basada en mano de obra calificada. Las actividades de participa- ción deben considerarse como tareas remuneradas para que no se des- 55 . la participación. conocimientos. son los de carác- ter personal (motivación. la CHIM se destaca por las siguientes características. y tareas enriquecidas por las cuales se entiende la incorporación de actividades de programación y de con- trol junto con el hacer. progreso técnico con participación de técnicos y operarios. creatividad y responsabilidades que requieren los traba- jadores directos en los nuevos puestos de trabajo. Así vemos cómo se potencia el factor humano más que la maquinaria y las técnicas de medición. el sistema de remuneración y la ergonomía. Aparentemente. En la estrategia de productividad de los años noventa aparece el concepto de manufactura integrada por computadora y seres huma- nos (CHIM) (CHIM). Para la participación. 1991). 1994). Esto se compatibiliza con el modelo organizacional en el que las relaciones laborales se desa- rrollan en estructuras jerárquicas aplanadas y en medio de redes de con- fianza y comunicación informales. El modelo actual da mucha importancia al conjunto de habilidades. cultura de calidad) más que las características técnicas (Electronic Business. autonomía regulada por la dinámica del grupo. para la co-determinación y participación activa. control y seguimiento de la producción. Esta cultura implica la facilidad para colaborar con trabajadores de distintas posiciones jerár- quicas. y para cooperar entre departamentos y profesiones (Carrillo. por ejemplo. junto a determinados valores y a una “cultura colaborativa amplia”. y una filosofía basada en “la capacitación de la mano de obra” (Mertens. en contraste con la manufactura integrada por computa- dora (CIM) de los años ochenta. gestión calificada.

Sin embargo. entendiendo por esta la relación del hombre con sus instrumentos y ob- jetos de trabajo. los países e incluso al interior de un mismo país. se ha buscado flexibilizar el currículum 56 . Finalmente. además de los retornos individuales y sociales y las consecuencias favorables para las familias del futuro que acarrearía la mayor escolaridad secundaria3 (CEPAL. Como puede verse. y cada uno de los estudiantes requie. condiciones y situa. Esto importar su origen socio-económico. llar más competencias generales que específicas. Lo más difícil de determinar es la carga mental y la causa de que después de un tiempo se manifiesten señales de fatiga (Mertens. Tanto el carácter de la educación media como la composición de sus estudiantes pueden variar en forma muy crítica. lo que ha llevado a caracteri- tendemos la efecti- vidad del sistema zar a la educación media como un nivel que ha perdido su identidad. Cariola. etcétera) generan una carga de trabajo para la cual aún no existen formas de medición. sin reconocida y legitimada como obligatoria. tes para igualar las oportunidades (Ca. 1996a). las necesidades culturales para la inserción social y ciu- ciones dispares. Cambios educativos Sistema educativo de nivel medio Las exigencias determinadas por las transformaciones analizadas señalan la importancia de mejorar las condiciones de equidad del siste- ma escolar. 1992). La formación técnica profesional también debe enfrentar tarismo porque exi- ge que. en. dadas las necesidades de desarrollo. a partir de nuevos desafíos para responder a las demandas del mercado de trabajo. Esta situación impone tema educativo. Leonor Cariola H. y Ana María Quiroz moralicen los trabajadores. y la educación superior. selección de información. todas las tareas señaladas (procesamiento de datos. y en el futuro. decisiones. 1994. entre 3 Por equidad del sis. evidentemente. ples destinos. en la búsqueda de una ma- riola. Por otra parte. capacidades y com- petencias que todos dado su alumnado heterogéneo (Ibarrola y Gallart. 1995. Se ya no se justifica porque está dirigido a estudiantes diversos con múlti- distingue del iguali. los requerimien- tos al factor humano. 1996a). M. Coincidiendo con la descentralización. distintos desafíos y finalidades al sistema. en distintos aspectos se han producido cambios que afectan las características del mercado de trabajo. La posición de este nivel dentro de la estructura educativa ha sido ren para desenvol- verse en el presente por mucho tiempo la de una fase de transición entre la educación básica. yor relevancia y pertinencia. si se desea obtener calidad se necesita que sean de calidad las condiciones laborales y la ergonomía. 1996). para desarrollar las aludiendo a las dificultades que existen para determinar su finalidad. el papel de éste y la organización laboral en gene- ral. el dadana exigen una prolongación de la educación básica al mismo tiem- sistema obtenga lo- gros o resultados po que las características del mercado de trabajo recomiendan desarro- educativos semejan.

Diversos autores coinciden en decir que las ocupacio- nes requieren no sólo la calificación técnica con las destrezas manuales y/o intelectuales que pueden exigir sus tareas. en los estableci- frentar los cambios. tes. mejo. en el desplazamiento desde la división del trabajo hacia el trabajo mixto y en equipo. sino también capacida- des para relacionarse con los otros miembros de la organización. realizar estos ajus- nuo y sistemático. conte. productivo Demandas al sector educativo desde el sector productivo De los cambios económicos y educativos se deduce que la estructu- ra de calificaciones y de ocupaciones involucra tareas de distinto orden: operación manual. báñez. acorde con las tendencias 4 No obstante. la solución de los problemas de empleo en el largo plazo pecto a la educación tiene que ver con el desarrollo de tres capacidades básicas de los indivi. de adaptación para adecuarse a las transformacio. mantenimiento y control. competencias laborales y currículum para permitir que el mismo se adapte a distintos niveles del sistema según los requerimientos diversificados. nido. Cario- Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econó. sistema de remuneración y clima laboral Corvalán y Santi- (Ibarra. Las tendencias de la transformación se muestran. a la res- ponsabilidad y el control propios. nica profesional (Corvalán.4 Esto revela la necesidad de que las escuelas den cuenta de sus resultados y demuestren su efectividad. y de aprendizaje como proceso conti. entre otros facto- res. humanista-científi- ca. y procesa- miento de datos. to a la educación téc- ción incide en todas las áreas. tales como condiciones de trabajo. seguridad.1996b) y en ma- yor medida aún res- mico (OCDE). Se ha de perseguir la integración de todas ellas dentro de la com- petencia de acción profesional (Bunk. Ante tales exigencias profesionales. 1996). para razonar y para evaluar situaciones que van más allá de sus ocupaciones en sentido estricto. mientos hay pocas capacidades para nes tecnológicas y del mercado. demuestran que duos. la. al dirigido por uno mismo. Hacia afuera para lograr un pro- ceso continuo. los an- tecnológicas y los cambios en las estructuras ocupacionales. la capacita. Hacia aden. 57 . la responsabilidad y el control ajenos a la organización. reingeniería de procesos y sistemas JIT). ya no basta con la competencia técnica. tecedentes con que tro porque. del trabajo de ejecución al trabajo más planificador. 1987. Competencias generales. Las necesidades de una mayor capacitación se manifiestan hacia afuera y hacia adentro de la empresa. del trabajo dirigido por otros. de los ritmos de trabajo estáticos a las transformaciones dinámicas. se cuenta por ejem- plo en Chile respec- ramiento continuo. 1993. 1994). ergonomía. de la organiza- ción. integral y de mayor calidad. las relaciones sociales y la coope- ración. comunicación. las empresas y las sociedades: de innovación para predecir y en. al formar parte de distintas estrategias (calidad total. se precisan además las compe- tencias relacionadas con los métodos.

considerando las exigencias que se presentan a la educación desde las necesidades de inserción so- cial. Los cambios en la economía han producido otras modificaciones en los contenidos del trabajo. e in- cremento de los vínculos industria/educación (Carrillo. 1996). trabajar en equipo. hay mayor variedad dentro de esas mismas tareas. y Ana María Quiroz Para Mertens (1992). las exigencias de aporte intelectual. M. propusimos esquemáticamen- te los siguientes objetivos: 58 . desempeñar diferentes funcio- nes dentro del proceso productivo (polivalencia). 1995). educación abierta. del mercado de trabajo y para el desarrollo científico y tecnológico. aprendizaje para aprovechar la cambiante tecnología de los medios. se reducen las que no agregan va- lor. todo lo cual demanda la adquisición de capacidades de razonamiento más que el dominio de contenidos o de destrezas específicas. tomar decisiones e interactuar con los demás trabajadores. de- sarrollo de habilidades para trabajo en equipo. Actualmente las personas que entran al mercado de trabajo deben dar muestra de nuevas capacidades: para analizar y resolver problemas. aprender haciéndolo. dominar lenguajes tecnológicos y estar dispuestos a la comuni- cación e interlocución con otros participantes de la producción (Ibarra. para desarrollar estas capacidades que son indispensables en los años noventa. y además se incrementan a partir del diseño total. Leonor Cariola H. 1994). De acuerdo con el grupo FAST.” Según señala el mismo autor. enseñanza amplia de habilidades y conocimientos. Sobre la base de estos requerimientos. y 2) capacidad intelectual para procesar información. que define el perfil de la calificación. “La integración de las tareas por trabajador. consideradas como requerimientos básicos en el trabajador (Mertens. creatividad e innovación hacen que la educación y la capacitación se conviertan en elementos centrales. En un análisis previo (Cariola. es la suma de los siguientes factores: 1) destrezas y habi- lidades requeridas para realizar y revisar en principio todas las tareas estandarizadas en las diferentes estaciones de trabajo. porque los individuos deben aportar conoci- mientos al proceso de producción y participar en el análisis y solución de los problemas. la calificación requerida ha cambiado porque se intensifican las tareas de logística. comunicarse y adaptarse al cambio. asumir responsabili- dades. se organizan por estación y no por puesto de trabajo o individuo. se requieren las siguientes medidas: educación y entrenamiento para una vida de aprendizaje. hemos concluido en la importancia de desarrollar habilidades y compe- tencias para aprender. Así. las empresas en Canadá demandan calificaciones académicas. 1996). de desarrollo personal y para trabajar en equipo.

c) comprender. síntesis y análisis. mantenimiento de servicios de seguridad social. que llega a cons- tituir un aspecto fundamental dentro de las negociaciones laborales. para transferir el conocimiento entre contextos. Creemos que estos objetivos pueden y deben cumplirse con la ma- yoría de los estudiantes y que. la identificación y definición de com- petencias laborales abre la posibilidad de redefinir la función de los tra- 59 . y c) para ser creativos. ordenar sus im- presiones. d) comprender los procesos históricos y el papel de algunos grupos (mujeres. tener autoestima y autocrítica y para tomar deci- siones en la vida privada y pública. Valores que permitan acrecentar la solidaridad y el respeto por los dere- chos. Desde la perspectiva sindical. La formación y desarrollo de recursos humanos ha dejado de ser una función exclusiva del Estado. b) sociales para formar. Resulta evidente que la educación básica tiene un papel esencial en la preparación para el trabajo (Gallart y Jacinto. Desarrollar el conocimiento en distintas áreas para: a) adquirir el manejo y habilidades de comunicación oral y escrita en la lengua ma- terna. y para reunir. que se podrían considerar como conquistas sindicales. etcétera). a la integración de la familia y la sociedad. identificar y utilizar conceptos científicos. para la abstracción. pasan a estar ligados a la pro- ductividad. relacionar. partidos políticos. por la restricción de tiempo y porque los alumnos carecen de la madurez necesaria para ello. no es posible lograr esto dentro de la educación primaria de seis grados. competencias laborales y currículum 1. Desarrollar las siguientes capacidades: a) cognitivas para el di- seño y desarrollo de proyectos. 3. y e) adquirir el dominio de un área del conocimiento. montos de remuneraciones. intelectuales. Desarrollar valores en relación al trabajo. migrantes. sindicatos. dados los actuales requerimientos. Tanto empresarios como trabajadores se interesan crecientemente por el tema de la formación. organizar. opiniones e ideologías de los demás. 2. Competencias generales. Conceptos como estabilidad del puesto de trabajo. guardar y utilizar información. La constante del cambio y la incertidumbre existentes en los nuevos mercados de trabajo requiere habilidades que exigen una formación for- mal prolongada –nueve o diez años de escolaridad– que brinde al alum- no la capacidad de captar el mundo circundante. b) adquirir la capacidad de leer y entender una segunda lengua. y aspectos como la antigüedad y carrera laboral dejan de tener importancia para ser reemplazados por la calificación. desa- rrollar y participar en organizaciones sociales y en grupos de trabajo. a la responsabilidad personal y a la democracia. 1995). comprender las relaciones entre los hechos que observa y ac- tuar en consecuencia. tecnológicos y matemáticos en la vida diaria.

Así como el trabajador debe participar en la concepción del proceso de producción para detectar necesidades y proponer soluciones. Por ejemplo. obedien. M. orígenes de la educación y entrenamiento basados en competencias. Los sindicalistas cuestionan el poco avance de la apertura y complejidad de las funciones y tareas. aunque se haya modificado bastante. b) los antiguos huma. En el punto ron a la educación: siguiente veremos una forma de resolver y acercar la interacción entre a) los entrenadores industriales que se ambos. auto- disciplina. tencias laborales a los años sesenta. y c) los educadores públi. y Ana María Quiroz bajadores en planta. una base en la psi- 60 . Argumentan que la multihabilidad en planta no conduce a una formación portátil que se pueda llevar a otras empresas como era el caso de la tradicional califica- ción basada en oficios (Parker y Slaughter. Definición y orígenes cia y entrenamiento para el esfuerzo. americano de los años sesenta. tes elementos en común: la ideología conservadora. los pro- gramas de ergonomía exigen capacitación para identificar movimientos y operaciones inadecuados. esta tendencia tuvo sus funda- pendía de que los mentos en los atractivos populistas de la teoría de eficiencia social. tomando en cuenta el conjunto de factores técnicos y organizativos del caso. el cual coincidió con la pre- cho natural a ser ocupación por el “accountability” y el control de los certificados profesio- educados y que una buena sociedad de- nales de los profesores. especialmente con los entrenamiento para desarrollos posteriores. tam- bién debe identificar necesidades de formación. denominado pedagogía basada en el des- ban que los hom- bres tenían un dere. Hyland (1994) hace remontar los orígenes del concepto de compe- nistas que afirma. Competence Based Education and Training (CBET). señalando que el modelo de educa- ban que el bienestar espiritual de las ción y entrenamiento basado en competencias que surgió en los años personas requería ochenta estaba dominado por una tendencia “industrial” más que edu- de una educación que iba más allá del cacional. Hasta ahora hemos visto que los cambios en el sector productivo – 5 que involucran las características de productividad. 1994). En Inglaterra. EL CONCEPTO DE COMPETENCIA Y bajo adulto y enfa. pecífica.5 El autor habla desde Inglaterra y afirma que los una ocupación es. establecer momentos de descanso e identi- ficar tareas físicas y mentales. SUS IMPLICANCIAS CURRICULARES tizaban hábitos de regularidad. preocupaban de la educación en térmi- nos del futuro tra. Leonor Cariola H. están en el movimiento cos quienes afirma. organización del Este autor distingue tres corrientes ideo- trabajo y requerimientos de recursos humanos– determinan modifica- lógicas que orienta. De esta manera se puede plantear una mayor autonomía externa y contenidos relacionados con resolver problemas no rutinarios que demandan conocimientos y habilidades más allá de operaciones simples. to el CBET como el movimiento de los años sesenta tendrían los siguien- ran este principio como su deber. ciones en las demandas que ese sector hace al educativo. Tan- gobernantes acepta. empeño (performance-based teacher education).

En Francia se lo relaciona a la crisis del modelo prescriptivo al inicio de los años ochenta y al aumento de la complejidad del trabajo y de lo imprevisible en el proceso de producción (Zarifian. tiene que ver con la actuación del que aprende. según Mertens (1996) la competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formación que desde su diseño conecta el mundo del trabajo y la sociedad en general con el mundo de la educación. 1996). Sin embargo. Este movimiento descartó los argumentos de la educa- ción liberal tradicional y de los llamados “culturist” que eran considera- dos como ajenos al mundo del trabajo. la teoría de Dewey tendría mucho que ofrecer a los preocupados por mejorar la educación vocacional (Vocational education and training-VET) y de articular la división académica/vocacional en el currículum post 16 años de edad. actuación que se supone medida y valorada según los resultados de ese comportamiento” (Oteiza. competencias laborales y currículum cología conductista. Competencias generales. Esto permite orien- tar futuras acciones relacionadas con la competencia laboral (Mertens. y la decisión de servir a las necesidades específicas de la industria. Otro autor des- cribe competencia como “el resultado del comportamiento. lo que se explica por el énfasis que este concepto pone en los resultados y en las acciones. Otros autores identifican el surgimiento de la competencia laboral con las transformaciones productivas que ocurrieron a partir de la déca- da del ochenta. 1991). Según Hyland (1994). 1991: 29). Una característica del concepto de com- petencia es que enfatiza la habilidad en sus tres expresiones: física o manual. intelectual o mental. lo ubican en aquellos países industria- lizados con mayores problemas para vincular el sistema educativo con el productivo. Por calificación se entiende el conjunto de conocimientos y capaci- dades que los individuos adquieren durante los procesos de socializa- ción y educación/formación. el concepto puede producir confusión porque sus par- tidarios lo han elaborado con distintos niveles de amplitud. 1996). constituyendo la base de las políticas de formación y capacitación de la mano de obra. Competencias así definidas son entonces aquellas característi- cas que diferencian un desempeño superior de un desempeño pro- medio o pobre. Se puede también conceptualizar a la competencia como la “capacidad potencial para desempeñar o realizar las tareas corres- pondientes a una actividad o puesto”. social o interpersonal. Richard Boyatzis propone una definición explícita del concepto de competencia: «Las características de fondo de un individuo que guar- dan una relación causal con el desempeño efectivo o superior en el pues- to». Es una especie de “activo” con que las per- sonas cuentan y se utiliza para desempeñar determinados puestos (Alex. Pero si se refiere sólo a algunos 61 . Así.

con los procedimientos de evaluación basados en el análisis funcional de los roles ocupacionales no hay evidencias de que esto se haya logrado. en el Reino Unido el debate se liga a la evaluación y se orienta al rendimiento basado en una evaluación con normas detalladas. con su diversidad de referentes. Por lo tanto. Los europeos están enfrentados a la necesidad de criterios claros y transparentes para facilitar la movilidad laboral y educacional entre países. Además. 1994). En la vida profe- sional el cliente acude al profesional que considera competente. M. puesto de traba- jo. Así. refiriéndose indistintamente a: títulos edu- cativos. 1996). para ela- borar los instrumentos que cumplan esa función. pero muchas veces se usa el término cualificaciones –o calificaciones– refiriéndose a las condiciones para cumplir con un puesto de trabajo u ocupación. se ha de distinguir entre la competencia formal. como capacidad adquirida. 1994). el concepto cambia su significado entre países. no se sabe exactamente qué quiere decir el concepto o cómo presentar las com- petencias en un “portfolio”. Aparentemente el concepto de competencia otorga más facilida- des que el de cualificaciones. Está claro que la Comisión Nacional para la Cualificación Vocacional (National Commission for Vocational Qualifications-NCVQ) quiere darle a su modelo un carácter de amplitud y flexibilidad. Según Zarifian (1996: 2). como atribución conferida. En estos casos. categorías laborales. y la competencia real. En el deba- te sobre la pedagogía de la formación profesional sólo es importante la competencia real (Bunk. En ale- mán. 62 . En Alemania se incorpora en un contexto en el que la formación profesional pierde carácter especializado y se vincula a definiciones pro- fesionales globales. incluso los criterios de responsabi- lidad y autonomía están ligados al empleo. clasificaciones salariales. pero en los hechos. el concepto de competencia (Kompetenz) procede del ámbito de la organización y se refiere a la regulación de las atribuciones de los órga- nos de la administración y de las empresas. así como a la facultad de decisión conferida a sus respectivos titulares. Leonor Cariola H. Con esto se introduce otro elemento de confusión ya que la facultad de decisión conferida y la ca- pacidad de decisión conferida no siempre coinciden. tratando de mejorar el proceso formativo. Sin embargo. y Ana María Quiroz aspectos de este “acervo” de conocimientos y habilidades –aquellos que son necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en diferentes cir- cunstancias– es la “capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado” (Mertens. las competencias están referidas a los individuos. y a cualquier combinación de los supuestos anteriores (Grootings.

Se puede resumir la evolución del concepto de la siguiente manera: posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos. y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo (Bunk. que originalmente escribe en francés. puede resolver problemas profesionales de forma autó- noma y flexible («cualificación»). aplica- ble a una persona que cumple con los requisitos mínimos para algo. la comunicación. pero no es unívoco y es diluido. para lo cual se necesita la partici- pación activa de los sujetos productivos en el diseño. El gobierno se ocupará de asegurar calidad. el Consejo de Educación ale- mán estableció la «competencia» de los alumnos como objetivo global del proceso de aprendizaje. 63 . Muy importan- te es establecer mecanismos que garanticen la aceptación y reconoci- miento de las normas a nivel nacional. Competencias generales. El sentido de disposición es más estrecho y incluir aspectos de atomístico: se rotulan las habilidades o se señalan los episodios de efec. competencias laborales y currículum A principios de la década del setenta. pertinencia y equidad del sistema. operación e inte- gración del sistema. 1994). de acuerdo con los estándares restringir el concep- to. el autor usa la primera preferentemente. • Hay diferencias entre competence/s y competency/ies. Zarifian (1996). Por esto en México se intentan definir los núcleos básicos de mayor transferibilidad en las distintas ramas económicas y lenguajes tecnológicos (Ibarra. es decir. ‘adecuado’. ‘apropiado’. A mayor transferibilidad de una norma más claro es el carácter público de la capacitación porque mayor es el bien para la so- ciedad. De la aceptación del mismo depende el rango de transferibilidad.6 “competencias” se refiere a la adquisi- ción de ellas a través del aprendizaje. • Es un término de halago. cuya determinación e integración lle- varán a cabo los trabajadores y empresarios. el foco se pone en las normas de desempeño. La capaci- dad es holística. • Competencia como capacidad y como disposición. amplia: se evalúa a los individuos según su mayor o 6 Señala que prefiere menor éxito en realizar sus aspiraciones. 1996). sin indicar qué entendía por tal competen- cia. se suman otras ambigüeda- des a las cuales se refiere Hyland (1994) con el siguiente listado: • ‘Competente’ con el significado de ‘aprobado’ versus ‘competente’ como sinónimo de ‘suficiente’. pero no se han aclarado las diferencias. o bien a una persona que se destaca por su capacidad. distingue la acep- ción en singular de la acepción en plural: “competencia” es la responsa- bilidad personal del asalariado frente a la situación productiva y el ejer- cicio sistemático de la reflexión. aunque podría de la profesión en que estén. A la relatividad de este término. causante de que su definición apa- rentemente dependa de los distintos países. des- trezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión («capacidades profesionales»). En el sistema que se está implementando en México.

Las primeras son las que corresponden a los obreros calificados para un puesto o trabajo muy específico. organizar. Especificaciones de competencias En la literatura hemos encontrado diversas especificaciones de com- petencia. y las disposiciones. • Competencias básicas básicas: comportamientos elementales que de- berán mostrar los trabajadores. Podrían equivaler a las competencias básicas. 64 . • Competencias genéricas genéricas: serían aquellas que aseguran la transferibilidad de destrezas ocupacionales porque se refieren a com- portamientos asociados con desempeños comunes a diversas organiza- ciones y ramas de actividad productiva (habilidad para analizar. que sólo queremos poner en evidencia. • Competencias interpersonales. los procedimientos que son adecuados para evaluar las compe- tencias (operativas) a niveles inferiores resultan completamente inade- cuados para los niveles superiores porque en este caso son más comple- jas y se asocian a capacidades para enfrentar imprevistos. Las diferencias entre competencias en el puesto y ocupacionales se pueden asemejar a los niveles de cualificación. redacción. negociar. conocimientos y com- prensiones. tra- bajar en equipo y comunicarse en general. etcétera). tales como conocimientos de índole formativa (lectura. organizacionales o sociales sociales: las que permiten mantener relaciones humanas y laborales con fluidez. inter- pretar. Sin em- bargo. Las capacidades normal- mente evalúan personas. M. • Meta-competencias Meta-competencias: aquellas que operan en otras competen- cias. • Competencia ocupacional/profesional ocupacional/profesional: se acercaría a la idea de cualificación (en el sentido de nivel de calificación) porque implica que la persona tiene un repertorio de destrezas. • Competencias de empleabilidad empleabilidad: las necesarias para obtener un trabajo de calidad. que puede ocupar en una gama de contextos y organizacio- nes. aritmética. porque de alguna ma- petencia nera aportan al estado de confusión: • Competencia en el puesto de trabajo (job): competencia de la persona en un rol determinado en una empresa determinada. • Competencias técnicas o específicas específicas: aquellos comportamien- tos de índole técnica vinculados a un cierto lenguaje o función producti- va. actividades. y Ana María Quiroz tividad causal en relación a estas habilidades. Leonor Cariola H. etcétera). mientras los profesionales estarían calificados para dirigir o desarrollar otras funciones con mayor flexibilidad y amplitud.

1996). competencias laborales y currículum • Competencias sistémicas sistémicas: aquellas que permiten aproximarse a la realidad en su complejidad de relaciones y no como un conjunto de hechos aislados. Hyland se pregunta: ¿cómo puede un sistema que se precia de estándares precisos y resultados explícitos eva- dir la explicitación de términos básicos que están en el corazón del pro- ceso? Procesos para establecer competencias y críticas que se han hecho a estos procesos Como quiera que se definan las competencias y/o las calificacio- nes. Como es de esperar. 1996). los cuales derivan en tareas y estas en los conoci- mientos. es decir relacionados con el éxito en el pasado y no resultan apropiados para organizaciones que operan con cambios rápidos. Frente a tanta ambigüedad. Para identificar la calificación requerida en un puesto de trabajo se hace un inventario de todas las tareas que comprende una ocupación. las habilidades y las destrezas requeridos. En la literatura aparecen tres enfoques u orientaciones de los proce- sos con que se determinan las competencias. será su forma de operacionalizarlo y medirlo. Mientras la califica- ción se circunscribe al puesto. Durante las décadas del seten- ta y del ochenta se realizaron en Estados Unidos estudios para identifi- car los atributos de los gerentes exitosos (Mertens. de acuerdo con los resultados esperados. • Competencias tecnológicas tecnológicas: las que facultan el conocimiento y uso de tecnologías usuales. Pasamos a analizarlos a continuación. y define el puesto en términos de las características de dichas personas. según la definición del concepto que se utilice. Conductista El análisis conductista parte de la persona que hace su trabajo bien. Para identificar las com- petencias se parte de los resultados u objetivos buscados por la organi- zación en su conjunto. es necesario determinar cuáles posee un determinado individuo o cuáles se requieren en el ejercicio de un determinado puesto de trabajo u ocupación. b) la distinción entre competencias mínimas y efectivas no aparece con claridad. c) los modelos son históricos. Competencias generales. la competencia se centra en la persona que puede llegar a ocupar uno o más puestos (Mertens. Se hacen las siguientes críticas al modelo conductista: a) la defini- ción de competencia es tan amplia que puede cubrir casi cualquier cosa. 65 .

básica del sistema de competencias laborales en Inglaterra. c) la definición Las funciones de los trabajadores no sólo se relacionan con el entorno de de la competencia. de la academia y con participación de especialistas en el tema. en el análisis. sindical. pero también entre situaciones de trabajo y situaciones de capaci- tación» (Mertens. Desde esta nocimientos. este método rechaza la separación entre construcción de la competencia y de la norma por un lado. La empresa sólo puede funcionar en relación través de la partici- pación de los suje. la preocupación de la metodo- 7 logía constructivista incluye a propósito. los objetivos y funciones de la empresa no se deben formu- riencias. Funcionalista ceso de determina- ción de competen- cias se mencionan: a) La teoría del análisis funcional tiene su punto de partida en el pen- insertar a los exclui- dos a través de la samiento funcionalista de la sociología y fue aplicada como filosofía valoración de sus co. donde cada función es el entorno de otra (Mertens. 1996). para incluir perso- nas de bajo nivel educativo en el pro. ba- sado en entrevistas y discusiones con un amplio grupo de informantes claves del mundo empresarial. Es decir. Bertrand Schwartz. Leonor Cariola H. Constructivista Otro proceso para determinar competencias es el constructivista. 1996). consiste en contestar la pregunta ¿qué es necesario que ocurra para que se nentemente para lo. tos. tados. perspectiva. sino que da igual importancia a la persona. la tecnología. El análisis funcional en el sistema de competencias inglés (National tearse en un contex- to de colectividad. sino en términos de su se haga efectiva a relación con el entorno. 1996: 65). y por el otro la implementación de una estrategia de capacitación. a las personas de Entre las razones bajo nivel educativo en las empresas7 (Mertens. El principal protagonista de esta corriente es el Dr. logre dicho objetivo? La respuesta identifica la función. con el mercado. A diferencia de los enfoques conductistas. es decir la relación grar la coherencia y el avance de la in- entre un problema y una solución. que los objetivos de las actividades no se pierdan de vista (NCVQ. M. identificó las principales áreas de habilidades necesarias para obtener un empleo. b) que la capacitación lar desde su organización como sistema cerrado. debe plan. las relaciones sociales o institucionales. de la educación. y Vocational Qualifications-NVQ) parte de la identificación de los objetivos d) la elección de las principales de la organización y del área de ocupación. sino también constituyen subsistemas dentro del sistema a alcanzar en resul. Construye la competencia no sólo a partir de la función que nace del mercado. sus objetivos y posibilidades. 66 . El siguiente paso tareas tiene que ser confrontada perma. etcétera. El concepto constructivista alude a que la competencia “aclara las relaciones mutuas y las acciones existentes entre los grupos y su en- torno. de Francia. expe. es decir de lo posible la empresa. 1991). y Ana María Quiroz El ejemplo más renombrado es el Informe SCANS (Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills) en Estados Unidos el cual. La aproximación sistemática asegura vestigación. empresa.

La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de los NVQs es que solamente verifica que se ha logrado una competencia pero no cómo se logró (Hamlin y Stewart. 1992). no cómo se hacen las cosas (Transcend. La metodología es altamente participativa y se pone en práctica con los trabajadores y supervisores en pequeños grupos donde. los ordenan y los procesan temporalmente. en forma con- junta. 1995). Para finales de 1995 tenían registra- dos más de 800 NVQs activos y un millón de personas certificadas bajo una NVQ (Mertens. y para el establecimiento de criterios de eva- luación e identificación de necesidades de capacitación (Wills. 1991. queremos señalar que en Chile. 1993. competencias laborales y currículum La característica del análisis funcional propuesta por NVQ es que describe productos. Competencias generales. que puede ser utilizado para de- sarrollar contenidos de capacitación muy ligados a la función (Mertens. Los elementos de competencias se agrupan en unidades y éstas a su vez conforman un “título” de compe- tencia que se conoce como NVQs. Como caso latinoamericano. identifican el desarrollo de las tareas en los puestos. 1996). una vez que terminó el financiamiento exter- no. no procesos: le importan los resultados. Oteiza (1991) destaca esta metodología como especialmente rele- vante para producir articulación con el sector productivo. como es el caso del Colegio 67 . utilizando el modelo DACUM (Lluch y Andreani. aunque de dimensiones reducidas. 1996: 60). Las excepciones son contadas y se han dado en colegios con caracte- rísticas muy especiales en cuanto a recursos. Developing a Curriculum (DACUM) Una metodología que se acerca al enfoque integral de competencias es el DACUM (Developing a Curriculum). Corvalan. ya que es la empresa la que señala el tipo de capacitación que se necesita y la que selecciona a los técnicos o empleados que servirán para definir las com- petencias específicas requeridas. especialmente en la Universidad de Ohio. Originados en Canadá y popu- larizados en Estados Unidos. el CIDE. La experiencia resultó altamente satisfactoria para los estable- cimientos involucrados y para los docentes (de asignaturas y de espe- cialidades) que participaron colectivamente en el diseño curricular de estos liceos. 1995). El resultado es un listado de tareas y acti- vidades para una función en especial. a través de un proyecto especí- fico. Sin embargo. 1993). los esquemas DACUM son usados para la elaboración de currícula y programas de capacitación. habría que destacar que la iniciativa no se pudo sostener por sí sola. aplicó experimentalmente el modelo «Educación Basada en Com- petencias» (EBC) en siete liceos técnico-profesionales de tres regiones distintas.

68 . Comuna La Pintana. y Ana María Quiroz Marista Marcelino Champagnat (Proyecto Creación Unidad Educativa TP. porque lo que interesa es evaluar las competen- cias. M. su frecuen- cia puede ir desde ser un hecho regular y periódico entre entrenado y supervisor. Se dice que es una metodología que parece «ser muy útil para separar las diferentes tareas de un área ocupacional. Leonor Cariola H. Modalidad EBC. Con el fin de analizar y describir este proceso. El sistema británico La evaluación (assessment) se entiende en el National Council of Vocational Qualifications (NCVQ) como el proceso de recoger evidencia y hacer juicios respecto a si los individuos cumplen con los criterios de desempeño de cada elemento que se ha especificado para una compe- tencia. La evaluación de la competencia Como en cualquier tipo de enseñanza. Las prácticas de evaluación son variadas. el modelo DACUM tampoco está exento de críticas. las dificul- tades para encontrar lugares de práctica o de trabajo son muy importan- tes para la evaluación. las de gestión y las de organización. las formas y métodos de eva- luar son determinantes para las finalidades de la educación vocacional que prepara para desempeñar determinados roles en la sociedad. También varían en el grado de involucramiento del supervisor. Esta demostración tiene que hacerse en condiciones lo más seme- jantes posible a las que se dan normalmente. o integrar las competencias organizacionales con las técnicas y de gestión. Esta última forma pre- senta la ventaja de mantener la evaluación ceñida a los aspectos profe- sionales y no prescribe comportamientos (Zarifian. 1996: 9). Sin embargo. pero no basta para estable- cer un vínculo entre ellas ni tampoco para relacionar las tareas y los atributos (conocimiento y actitudes) en que están basadas. que incluyen las comunicativas y las de iniciativa/auto- nomía. Por este motivo. hasta ser algo que se realiza “en la medida de las posibilida- des”. La preocupación de las empresas francesas es desarrollar tres tipos de competencias entre sus operarios: las técnicas. nos referiremos a dos sistemas diferentes: el británico por su trayectoria más experimentada y el mexi- cano por ser latinoamericano. no los aprendizajes. aunque la implementación esté recién iniciándose.» (Gonczi y Athanasou. 1996). junio 1996. CIDE). Hay dos formas de asociar los tipos de competencias: determi- nar y evaluar cada tipo por separado. Por ejemplo.

Los cambios y desarrollos experimentados por la evaluación de NCVQ nos muestran las dificultades que se intentaron superar. para alegar validez en la evaluación hay que especificar la construcción teórica con que se ope- ra en el sector ocupacional relevante. ya que la com- petencia es un constructo y no algo directamente observable. surgen naturalmente. que hace referencia a la predicción del grado de buena actuación de un individuo en una situación futura. Esto hace dudar de que el sistema pueda producir preci- sión. de constructo. Se critica la excesiva especificidad y la falta de base teó- rica. Hyland (1994) señala distintos tipos de validez: de contenido. El modelo NCVQ ha sacrificado la confiabilidad de la evaluación en favor de la validez. Los contenidos no interesan a NVQ. y es confiable. Competencias generales. Parece más apropiado caracte- rizar las evaluaciones de NVQ en términos de constructo. Los de- 69 . los costos y peculiaridades de la evaluación. y predictiva. Sien- do así. teniendo en cuenta la confusión del concepto. Sin embar- go. Las competencias dicen basarse en criterios de referencia en contra- posición a normas de referencia. Ambos son con- dición de la evaluación y la opción no tiene sentido. empleadores y superviso- res a la idea de que la evaluación sea realizada en el lugar de trabajo por los mismos supervisores o personal pagado. que es el grado con que se mide un constructo supuestamen- te intencionado. si mide lo mismo consistentemente. La evaluación es la generación. Un instrumento es válido si mide lo que se supo- ne. o con otro criterio válido administrado al mismo tiempo. El modelo de evaluación de los NVQs se caracteriza por estar direc- tamente relacionado a los elementos de competencia y a la suficiente evidencia. según la cual el desempeño en un test está relacionado con el desempeño en otro. competencias laborales y currículum Además hay resistencia de los proveedores. concurrente. se ocupa de la evaluación sumativa de resultados predeterminados. eficiencia y nuevos estándares. los estándares fijados por empleadores y cuerpos industriales no serían los únicos determinantes de los resultados de la evaluación. y la falta de confiabilidad. tienen visiones positivas en términos de relevancia práctica y flexibilidad de los NVQs. Preguntas por la validez y confiabilidad de estos juicios. La evaluación con criterios de referen- cia va más allá del NCVQ. Aunque los profesores de los colleges. El origen de dichos criterios es behaviorista. las críticas a la evaluación son corrientes porque los criterios no discriminan y son muy estrechos. como inteligencia o creatividad. recolección e interpretación de la evidencia la cual es confrontada con los estándares y usada para hacer un juicio inferido respecto al desempeño competente. que se refiere a la extensión en que un test mide el contenido de un área.

su comprensión se dificulta por la incorporación de nuevas variables y conceptos: unidades y elementos de la competencia. como ya se dijo. podemos señalar que se definieron dos grandes familias de habilidades: habilidades fundamen- tales tales. Como muestra de estas complejidades. A tra- vés de un sistema de certificación. lo que explica sus restricciones en las relaciones cognitivas. así como sobre el rango de transferibilidad de ese saber (co- nocimientos) y de ese saber hacer (habilidades y destrezas) a otros cam- 70 . El discurso de los estándares ha sido descripto como “eso- térico” y no sorprende que profesores y empleadores lo encuentren difí- cil. criterios de desempeño. que acredite el tipo de competencias laborales que dominan los individuos después de evaluarlos. Se está tratando de uniformar la oferta de califica- ción y mejorar la información para que no se den varias carreras distin- tas con el mismo nombre. que son definidos como aquellos directamente relacionados al desempeño espe- rado. Se reconoció que el des- empeño efectivo en distintos contextos podía depender de que el indivi- duo tuviera ciertos conocimientos y comprensiones relevantes. más allá de los niveles básicos de competencia. rango de afirmaciones. requerimientos de conocimiento subyacente. 1996). pero parece interesante señalar la importancia que se asigna a la acreditación certificada de competencias adquiridas. Se recomendó una evaluación recontextualizada en que las medi- ciones de primer orden (las que miran desempeño) fueran sustituidas por las de segundo orden que examinan el conocimiento y comprensión que están detrás del desempeño. sin importar dón- de ni cómo se produjo el aprendizaje. El NVQ fue originalmente diseñado para ser usado sólo en la educación y entre- namiento vocacional. Para lidiar con esto se establecieron afirmaciones que describen rangos de desempeño de acuerdo con estándares fijados. M. la evaluación es el foco de este sistema. necesarias en todos los trabajos como mínimo. se propor- cionará amplia información sobre “lo que los individuos conocen y sa- ben hacer. y competencias competencias. Leonor Cariola H. o carreras iguales con distinto nombre. Las primeras limitaciones se notaron en capacidad predictiva. En la medida que el marco de las NVQs se expande. y Ana María Quiroz sarrollos iniciales se preocuparon de la inadecuación patente del marco para asumir las complejidades de las destrezas y conocimientos requeri- das para trabajar. que son aquellas habilidades que hacen que el trabajador se distinga por haber alcanzado un perfil de excelencia (Mertens. Sistema mexicano Los resultados de la implantación de esta reforma están aún por verse.

y ejecutar distintas funciones den- tro de los procesos productivos. lo general y lo vocacional. ni de realizar la “sociedad que aprende”. Este sistema de certificación. (1991). como se esperaba. competencias laborales y currículum pos de la actividad laboral”. Otras críticas que se encuentran en la literatura8 Hyland (1994) concluye que las NVQs no son capaces de enaltecer la educación y entrenamiento vocacional (VET). De esta manera se pretende que la evalua- ción se convierta en un sistema de información para el individuo (las competencias que debe adquirir) y para el mercado de trabajo. Competencias generales. se los confrontará con las normas de competencia. se han hecho al mo- delo. Una norma de competencia está asocia- da con: comportamientos y conocimientos. Para evaluar las competencias de los individuos. no se ha comprobado. que incluye un núcleo racionalmente defendible orientado al trabajo. 1996). el estado insatisfacto. y describe las habili- dades. 71 . de las General National Vocation Qualification (GNVQ) y de la educación general. Tampoco se 8 Para un comentario han logrado solucionar. sino también la ca- pacidad para identificar. destrezas. deberá cumplir ciertos requisitos: ser de carácter voluntario. los siguientes problemas: las sobre las críticas que bajas tasas de escolarización post 16 años de edad. un currículum general amplio para las edades entre 14 y 19 años. se puede con- rio de los VET. No incluye sólo actividades repetitivas y rutinarias. de elevar las destrezas de la fuerza de trabajo. y común. que se ocupará especialmente de los que no tienen recursos para aumentar las oportunidades de empleo e ingresos. 1994). 1996). implementarse con la participación de órganos particulares independien- tes y especializados que garanticen credibilidad. y ser imparcial y accesible para no crear barreras artifi- ciales en el mercado de trabajo (Ibarra. y el fracaso histórico para integrar lo académico y lo sultar a Oteiza práctico. y un modelo de oferta educativa democráticamente orientado hacia la comunidad (Hyland. y atributos específicos que permiten el manejo de distintas situaciones y contingencias (Ibarra. conocimientos y operaciones que un individuo debe ser capaz de desempeñar y aplicar en distintas situaciones de trabajo. tecnología y mercados. la teoría de Dewey sobre la vocacionalización. analizar y resolver problemas imprevistos de la producción. la pretensión de establecer equivalencias entre los cinco niveles de NVQ. atributos generales que faci- litan el desempeño eficiente del individuo. La postura del autor es de compromiso con: el aprendizaje activo y experi- mental. tener validez universal y formato único. La norma de competencia es una ex- pectativa de desempeño en el lugar de trabajo. Según el mismo autor.

Además Hyland señala que no hay pruebas de las relaciones entre las NVQs y el cambio tecnológico de alto nivel ni con el aumento de las destrezas requeridas por la Confederación de Industrias Británicas. para los colleges es cada vez más difícil encontrar lugares de empleo y empleadores dispuestos a cooperar. NVQ lleva a un currículum reducido. 1994). la educación o el currículum basado en competencias –o como quiera denominarse al esfuerzo de la educación por aumentar su rele- vancia para el mundo productivo– han constituido un intento serio de 72 . En la opinión del autor. lo que con- cuerda con la facilidad de acceso. 1994). Leonor Cariola H. las competencias la- borales. Esto explica por qué hay un mayor número de calificaciones en los niveles más bajos. Un sistema pre- ocupado por acreditar resultados no puede proveer los fundamentos para el progreso de la práctica profesional. 1994: 99). destrezas de procesos y resultados de aprendizajes comunes. M. Hay equívocos en el concepto de aprendizaje basado en el trabajo. competencias genéricas. la discusión respecto a destrezas nucleares. Así también. lo que se requiere es aprender a aprender (Hyland. Se puede referir tanto a talleres donde los estudiantes acce- den a recursos de aprendizaje. ALGUNAS REFLEXIONES CRÍTICAS SOBRE LA FORMA PARA A PARA VANZAR AV Mirado el tema con una perspectiva histórica. el autor opina que estos esquemas están enfocados demasia- do estrechamente como para determinar lo que se requiere en una oferta vocacional de calidad. Excepto en el caso de los estudiantes con un trabajo a tiempo parcial. competencias generales. que de aprendizajes basados en él. las NVQs son definidas en forma tan estrecha que no satisfarán a la industria en el largo plazo. y Ana María Quiroz Hyland (1994) también argumenta que los empleadores son indife- rentes a las NVQs. Las competencias cambia- rán. estandarización y uniformidad como para hablar de un sistema nacional. a un estrechamiento del foco y a la negación de consideraciones teóricas importantes. conocimientos y comprensión en el concepto de competencia. demuestran que la dificultad clave en esta área es determinar qué es lo que la gente quiere y recomienda para la práctica (Hyland. Tampoco se ha comprobado que se haya logrado tanta más coherencia. como a la integración entre distintos lu- gares en que se posibilite un aprendizaje relacionado con la ocupación. demuestra una aceptación tácita de lo inadecuados que son los esquemas iniciales basados en com- petencias. El esfuerzo por incorporar destrezas genéricas. Hay diferentes grupos que brindan acreditación (awarding bodies) (Hyland. Se trata más bien de aprendizajes relacionados con el trabajo.

y la disyuntiva entre conocimientos generales y es- pecializados. aunque no sea de su responsabilidad. competencias laborales y currículum superar problemas que vienen desde los orígenes del sistema educativo: el dualismo manual-intelectual. opera en nosotros. posteriormente se requiere un diseño curricular. Competencias generales. quienes con mayor facilidad pueden proporcionar una visión global de la situación y de sus falencias. Todos los cambios indican la importancia de desarrollar compe- tencias generales. queremos destacar tres aspectos que nos pare- cen decisivos: 1. La dificultad del diseño e implementación del sistema es común a muchas otras medidas de política. y la manera y los enfoques con que se ha abordado la implementación del sistema. consciente o inconscientemente. No se considera el sistema en su conjunto y la necesidad de arti- cular sus distintas etapas. Cualquier falla en este sentido afectará al mis- mo sistema. Por tanto. independientemente de estar en un sistema basado en competencias. Estimamos que este esfuerzo constituye un mérito en sí mismo por la importancia de los problemas y por la tenacidad requeri- da para enfrentar el desafío aunque no haya sido posible superarlo. Creemos que esto obedece a dos situaciones de muy distinto carácter: la forma en que se concibe la educación que es en sí misma dualista. 2. la evaluación y la certificación. Baste con señalar que incluso cuando algunos auto- res están criticando a la educación basada en competencias por ser dualista. la im- plementación del currículum. Un sistema como el analizado parte de la de- terminación de las necesidades o de los objetivos educativos que se pre- tenden cumplir. más que como una crítica negati- va. Todas es- tas fases son comunes a cualquier tipo de enseñanza y tienen que satis- facer ciertas condiciones. Además. Dado el carácter y extensión de este trabajo no nos podremos exten- der en el concepto de educación que. cree- mos que las críticas hechas en la literatura examinada son bastante ex- haustivas. muy especialmente de los beneficiarios. En relación a la implementación del sistema de competencias. es importante que estas fases se apoyen entre sí para lograr los objetivos últimos del programa. y esto debería tenerse en cuenta al evaluarlo. Sin embargo. Los esfuerzos para superarla tienden a aumentar la partici- pación de los distintos actores. pero su determinación se hace inductivamente par- 73 . deben considerarse como un impulso a ese empeño por lograr una solución radical. justifican su afirmación en el hecho de que ella no considera los «conocimientos en que se apoyan las competencias laborales». la desvinculación del sistema educacio- nal del productivo. Las principales críticas al sistema en todos los países se refieren a que no se han solucionado los problemas arriba señalados. los comentarios a continuación.

El modelo econó- mico que se impone en América Latina es un crecimiento sin empleo. Leonor Cariola H. Según el Informe de Desarrollo Humano del PNUD. Aparen- temente. los sectores más desfavorecidos tienen un estilo que se poten- 74 . Frente a esta realidad. Lo anterior indicaría la necesidad de establecer un diálogo escuela/empresa y de trabajar en una cultura empresarial orientada a la educación. Las reticencias del sector empresarial fren- te a la capacitación. hay. una deprimente globalización de la pobreza. con lo que se justifica la crítica de estrechez reduccionista de las calificaciones. Los métodos para establecer los requerimientos tienen como punto de partida el análisis de los puestos de trabajo específicos. especialmente en América Latina. la humanidad avanza en algunos frentes y retroce- de en varios otros. El 20 por ciento más pobre sobrevive con un 1. M. En este diálogo entre lo productivo y lo educativo se necesita desarrollar una relación de aprendizaje recíproco donde los cambios tendrán que venir tanto de la empresa como de la escuela.4 por ciento del ingreso mundial. En la medida en que se preste aten- ción al hecho de que lo que surge de los análisis particulares tiene un creciente núcleo común de competencias generales. La concentración del ingreso global del 20 por ciento más rico ha aumentado del 70 por ciento en 1960 al 83 por ciento en 1991. La distribución injusta de la riqueza va en aumento. por tanto. Curiosamente. ¿cómo puede la educación con- tribuir al desarrollo de una conciencia crítica? Otra de las deficiencias de la globalización estrechamente ligada al tema de las competencias es el avance del desempleo. se da un progreso humano sin precedentes y una inefa- ble miseria humana. pero di- cha colaboración es limitada. 3. son por demás conocidas y parecen no ser exclusivas de nuestros países. quisiéramos destacar la importancia de los desarrollos en distintos sistemas de enseñanza como una forma de avanzar en las respuestas a las necesidades de los distintos estilos cognitivos. hacerlas más trans- feribles. entre las justificaciones y venta- jas del sistema. se señala que permite adecuarse a las necesidades cam- biantes del mundo productivo y que en la actualidad lo que se requiere son capacidades de carácter general. Con respecto a la globalización de la economía empiezan a apare- cer deficiencias las cuales indican que dicha tendencia trae consigo una globalización de la pobreza. El sistema descansa en la colaboración de las empresas. será posible descri- bir las calificaciones con mayor amplitud y. El Informe de la Comisión Delors abre caminos sobre cómo la educación debe no sólo educar para el trabajo sino también educar para el ocio. junto a una globalización de la prosperidad. ¿Qué rol jugarían las competencias en esta preparación para el ocio? Finalmente. y Ana María Quiroz tiendo de las específicas. 1994.

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en las estrategias 1 Instituto Latinoame- concretas implementadas por las empresas. en particular. Colombia. estas estrategias presen- tan una paradoja. sistemas salariales. 79 . sobre la base de una encuesta aplica- da entre 1992 y 1993 a un total de 205 establecimientos metalmecánicos y 130 de la industria de la alimentación de Argentina. la importancia atribuida a la gestión de los recursos humanos (y. en general. se constata una baja impor. de participación La Encuesta fue ela- borada y aplicada en de los trabajadores. ricano y del Caribe tancia atribuida a la gestión de los recursos humanos en tanto factor de de Planificación Eco- nómica y Social - productividad y competitividad así como una visión poco articulada ILPES. Por un lado. Por otro lado.2 Se parte de la hipótesis de que. Chile y México. a las políticas y programas de capacitación de la mano de obra) en la configuración de las estrategias de productividad de empresas en proceso de modernización. Santiago de entre las diversas dimensiones de esa gestión (políticas y programas de Chile. que cada vez más tiende a articularse a partir de distintas aproximacio- nes a los modelos de la calidad total. to Regional OIT/ ACDI “Cambio tec- ción (con excepción de Chile) se caracteriza por un elemento común: un nológico y mercado estancamiento o crecimiento muy modesto del sector industrial durante de trabajo”. la gestión de los recursos humanos y su valorización aparecen como elemento central en el discurso gerencial. etcétera). Brasil. 2 capacitación. Capacitación y gestión de la mano de obra Políticas de capacitación y gestión de la mano de obra en un contexto de modernización productiva Laís Abramo1 INTRODUCCIÓN Este artículo pretende discutir. el marco del Proyec- El contexto general de los cinco países considerados en la investiga. de salud ocupacional.

tanto en términos del pro- ducto como del empleo.3 En la mayoría de los casos. Estos promedios. la proporción de la producción exportada era en promedio relativamente pequeña (17% en los establecimientos metalmecánicos y 24% en los de la industria de la alimentación). en el sector metalmecánico. en Brasil (en especial en la metalmecánica). b) recuperación en Colombia y Argenti- na. La variación era significativamente menor en lo 3 Véase OIT (1995). Laís Abramo los años ochenta. pero en las situaciones de recuperación y/o expansión observadas hacia finales de la década. la metalmecánica re- cupera una dinámica importante (superior a la industria de la alimen- tación). que se refiere al peso de las exportaciones sobre el volumen total de 80 . el porcentaje de empresas exportadoras variaba de un mínimo de 54% (Argentina) a un máximo de 79% (Brasil) y 72% (Colombia). aunque se podía observar un aumento de la actividad exportadora en los dos años anteriores a la realización de la investiga- ción. A comienzos de los años noventa. Como puede observarse en el cuadro 1. aunque las expectativas de los empresarios entrevistados fuesen relati- vamente optimistas respecto a la situación del empleo así como a la profundización del cambio tecnológico y organizacional. en su mayoría. Habitualmente el empleo disminuye más que el producto en situaciones de crisis y se recupera menos en las etapas de expansión. tanto en términos de producto como principalmente del empleo. los efectos negativos de la crisis reper- cutieron con más intensidad sobre la industria metalmecánica (en com- paración con la industria de la alimentación). y de tamaño mediano a grande. medido tanto por el porcentaje de empresas exportadoras en el conjunto de la muestra. esconden la fuerte heterogeneidad que existe entre los cinco países considerados. sin embargo. como por la proporción de las exportaciones sobre el volumen total de ventas (cuadro 1). Las empresas que conforman la base de este estudio eran. el único país donde esto no ocurría era Chile. c) fuerte crisis. con marcados efectos negativos sobre el desempeño de la economía en general y sobre el nivel del empleo industrial en particular. principalmente en México y Colombia. Sin embargo. exportadoras. particularmente las crisis argentina y mexicana. se identifican tres tipos de situaciones entre los cinco países considerados: expansión sostenida del producto y del empleo en Chile (en especial en la industria de la alimentación) y en México (en especial en la metalmecánica). La proporción de empresas exportadoras era superior en el sector metalmecánico (66% en promedio) que en la industria de la alimentación (46% en promedio). con caída del producto y del empleo. en el momento en que se realiza la investigación. Chile y México ocupaban una posi- ción intermedia (60%). para el período 1993-1996. se producen hechos de relevancia. A su vez.

Cuadro 1 Porcentaje de empresas exportadoras y peso de las exportaciones en el volumen total de ventas % empresas exportadoras % exportaciones/ventas (1991) (1991) Industria metalmecánica Argentina 54 15 Brasil 79 16 Chile 60 7 Colombia 72 17 México 62 15 Promedio 66 17 Industria de la alimentación Argentina 13 11 Brasil 42 17 Chile 70 75 Colombia 46 22 México 56 18 Promedio 46 24 Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). el peso de las exportaciones sobre el total de las ventas era muy marcado en Chile (75%). aproximadamente 20% en Brasil. Colom- bia y México y de sólo 11% en Argentina. era práctica- mente igual: oscilaba entre el 15 y el 17%. En la industria de la alimentación. el porcentaje de empresas exportadoras iba desde un mínimo de 13% (Argentina) a un máximo de 70% (Chile). Capacitación y gestión de la mano de obra ventas: en todos los países. con excepción de Chile (7%). 81 .

la diversificación de productos y de mercados. en segundo lugar. la calidad del producto 82 . Laís Abramo Estas diferencias resultan importantes y pueden explicar en parte la heterogeneidad observada entre los países respecto a la naturaleza y al ritmo de los procesos de cambio tecnológico. con predomi- nio de programas relativamente sencillos: automatización de sistemas de información y control de procesos. al mismo tiempo. también era impor- tante el crecimiento de la competencia en el mercado externo. la de secuen- cias de producción y la de actividades de diseño. CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Las empresas analizadas en este artículo estaban pasando. de oficina y de puestos aislados de trabajo en la producción. a consolidar su posición en los mercados en que ya estaban presentes. con los mismos productos. en lo que respecta al cambio técnico. y según países y sectores. Esos rasgos parecen corresponder. desde el punto de vista del volumen de producción. El objeti- vo competitivo prioritario para la mayoría de los establecimientos se dirigía. La importancia atribuida a perfeccionar la calidad de los procesos y a la flexibilización de la pro- ducción era relativamente inferior. a penetrar nuevos mercados. en general. por un proceso de cambio técnico y organizacio- nal heterogéneo en cuanto a su grado y naturaleza. Era inferior la proporción de establecimientos que privile- giaba en su estrategia. este proceso presentaba algunas características comunes. como se verá a conti- nuación. Las empresas habían experimentado. tales como la de la inspección de calidad. un notable aumento de la presión competitiva. incluyendo los de exportación. A su vez. en el período de referencia. las empresas manifestaban como principal objetivo de las estrategias de productividad implementadas la disminución de costos costos. caracterizado por la incorporación selectiva de nueva maquinaria (muchas veces todavía de base microelectrónica) en puntos claves del proceso productivo. en primer lugar. principalmente por parte de los productos importados en el mercado interno. Se buscaba además incrementar la eficiencia de los factores de produc- ción y mejorar la calidad de los productos. a un primer momen- to del proceso de modernización de las empresas. en el período de análisis. mostraban un grado menor de difusión. internos y externos. Los programas más complejos de automatización. Pero al mismo tiempo.

1997 expresan las proyecciones de los también en esa área predominaban las innovaciones poco complejas. de gestión de la calidad. Montero (1989). véase Abramo (1996a). La apli. (JIT) y células de pro- taban iguales o inferiores al 20%. ha tenido que enfrentar desafíos y limi- taciones de varios órdenes. En los demás casos. o técnicas más modernas formación. Novick (1992). 83 . entre ellas la automatización de oficina. la ausencia de estrategias más sistémicas de innova- ción y el bajo grado de negociación social que en general ha caracteriza- do los procesos de reestructuración productiva.5 Aunque se siguiera manteniendo el énfasis en las formas más sencillas de automatización (en especial. Abramo baja. A continuación se analizarán los cambios ocurridos en las mismas Soifer (1995). inferior in. ducción. Just-in-time establecimientos metalmecánicos). por lo tanto.4 La profundización del proceso de incorporación de nuevas tecno- logías. empresas en términos de gestión de la producción y de organización 5 Los datos relativos al del trabajo. Brown (1995) y Geller (1994). Esto sucedía principalmente en las grandes empresas. tales como modificaciones en el lay-out de las plantas y una 6 Para un análisis más mayor vinculación de la producción con otros departamentos. empresarios (lo que las cuales consistían principalmente en cambios organizacionales muy ellos pretendían ha- cer) en esa materia. período 1989-1992 se refieren al tipo de tec- nología que había Cambios en la gestión de la producción sido efectivamente incorporada en las empresas de la mues- El grado de innovación en la gestión de la producción logrado por tra. como se puede ver en el 7 Las técnicas conside- cuadro 2. se pudo observar una tendencia a intensificar la incorporación de tecnologías de base microelectrónica en el período 1993-1997. control esta- mientos de la muestra) y de control estadístico de procesos (28% de los dístico de procesos (CEP). generales. más sometidas a la presión competitiva. de secuencias de producción y por varios autores. así como su mayor difusión a través del tejido productivo en los sectores y países considerados. la de los sistemas de infor- mación). Por otro lado. En lo que se refiere a las empresas de la muestra. se proyectaba un aumento importante de la difusión de las innovaciones. en detalle de esa in- cación de las llamadas «técnicas japonesas». Entre ellos vale la pena señalar las dificulta- des de inversión. (Kaizen). más vinculadas a los mercados externos y. Capacitación y gestión de la mano de obra y/o el control de proceso.7 radas en el análisis Los programas más extendidos eran los de mejora continua (que fueron: programas de mejora continua en ambos sectores abarcaban aproximadamente el 25% de los estableci. Los datos referen- las empresas en el período 1989-1992 era bastante limitado. era muy reducida. de puestos 4 Según lo observado aislados de trabajo en la producción. entre otros Díaz vidades de diseño seguía mereciendo una atención relativamente (1989). la automatización de las acti. A su vez. 6 (1990). de la inspección de calidad. las cifras resul. tes al período 1993- cluso al grado de incorporación de tecnología «dura».

Laís Abramo Cuadro 2 Difusión de programas de gestión de calidad (porcentajes de establecimientos) Industria Industria de la metalmecánica alimentación 1989-1992 Control estadístico de procesos 28 20 (CEP) Just-in-time (JIT) 21 17 Mejora continua (Kaizen) 24 23 Células de producción 19 6 1993-1997 Control estadístico de procesos 46 56 (CEP) Just-in-time (JIT) 38 36 Mejora continua (Kaizen) 46 55 Células de producción 27 18 Las cifras indican el porcentaje de empresas que había aplicado/pretendía aplicar los programas en cada período. Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). solamente el CEP en México y el Kaizen en Colombia se ponían en prác- tica en más del 30% de los establecimientos (44% y 31%. respectivamen- te). aproximadamente 45% JIT y células de producción y 36% Kaizen. Estos números. 84 . sin embargo. En Argentina y Chile las cifras no eran superiores al 15% en ningún caso. esconden una significativa heteroge- neidad existente entre los países considerados. ya que allí los programas considerados se aplicaban en un número bastante significativo de esta- blecimientos: 53% de ellos habían implantado CEP. En la industria metal- mecánica. Brasil (país con mayor presencia de empresas exportadoras) se destacaba claramente de los otros cuatro. En los demás países.

tal como se prevé en las visiones más opti- mistas respecto a los nuevos paradigmas productivos. de células de producción es prácticamente imposible (y sin sentido) en di- versos segmentos de la industria de la alimentación. empre. aproximadamente el 40% de los establecimientos (en los dos sectores) deberían estar introduciendo sistemas JIT. con esas característi- bras. La implantación. enriqueci- do.8 Cambios en la organización del trabajo Respecto a los cambios en la organización del trabajo. lo mismo que en la industria metalmecánica. CEP y JIT. Colombia era el país que más se destacaba. que se caracteriza por procesos de tipo continuo o semi-continuo. según las expectativas de las gerencias. Pero en algunos casos también se rela- ciona con la naturaleza misma del proceso productivo. ella no es lineal ni tampoco in- 8 eludible y. las evidencias parecen indicar que. A su vez. En Argentina y Chile. a su vez. deberían pasar a ser implementados en el 45% de las empre- sas metalmecánicas y en el 55% de las de la industria de alimentación. las empresas se encuentran en una etapa muy inicial de transición hacia un tipo de trabajo más calificado. ya que el 42% de los establecimientos había im- plantado Kaizen y alrededor del 30%. autónomo y polivalente. no está inscripta en las lógicas puramente econó. Capacitación y gestión de la mano de obra En la industria de la alimentación. bastante distin- to en los dos sectores considerados. 1996) existente (en los países. la proporción de empresas con actividad exportadora era superior en la metalmecánica). 85 . Las células de pro- ducción deberían existir en el 27% de los establecimientos metalmecánicos y en el 18% de los de la industria de la alimentación. que. el 10% para CEP y el 5% para células de producción. entre ellas: el tipo de cultura era alta en todos los técnica (Valle. territorios. países considerados. En México. En otras pala. en general. si bien esa tendencia a la calificación y al enriquecimiento del trabajo existe. La mayor difusión de esos programas en los establecimientos metalmecánicos puede estar relacionada a un mayor dinamismo em- presarial en respuesta a una más fuerte presión competitiva (como se ha señalado. sectores. Aquí hay que considerar que. especialmente en lo que se refiere al contenido de las tareas. en especial en lo que se refiere al CEP y al Kaizen. La proporción de establecimientos micas de la eficiencia o productividad de las empresas. Para el período siguiente (1993-1997) se proyectaba un aumento significativo en la aplicación de estos programas (cuadro 2). las cifras no alcanzaban el 15%. En Brasil. la verificación o no de esta tendencia depende en gran medida de cas en la industria de la alimentación una serie de variables sociales y políticas. cerca del 20% tenía CEP y Kaizen y el 10% JIT y células de producción. sobre todo. rondaba el 20% la proporción para JIT y Kaizen. por ejemplo.

el sistema de relaciones laborales. podríamos ver que l os procesos calificantes que se observan en las primeras tampoco se generalizan necesariamente a las segundas. esta tendencia frecuentemente se relativiza mucho si examinamos el conjunto del mercado de trabajo o. las cadenas productivas en las cuales se encuentran insertas esas empresas de punta. que son. OIT. 84% de los nuevos puestos de trabajo han sido generados en estos sectores (OIT. 86 . así como el reexamen de las situaciones concretas de otros países sobre las que se asientan los paradigmas del «modelo japonés» o de la «especialización flexible»9 indican que la recalificación de los trabajadores en las empresas modernizadas y. los espa- cios de negociación social constituidos o por constituirse en torno al proceso de reestructuración y modernización. la falta de protección social y la baja calificación. donde se ubican lo que los autores denominan 9 Ver discusión bi. sino el conjunto de las cadenas productivas en las cuales éstas se insertan. estas ocupaciones en general se caracterizan por su escasa productividad. En efecto. bliográfica al res- pecto en Leite inestable. la presunta recomposición de las calificaciones a nivel de las empresas «cabeza» de las cadenas se des- compone cuando examinamos lo que los autores llaman el «complejo proceso de producción en su conjunto». el servicio doméstico y los empleados en empresas con menos de cinco trabajadores pasó del 40 al 54%. Laís Abramo sas). desprotegido y poco calificado. temente los sectores más vulnerables del mercado de trabajo. empresas «mano». y en particular de los procesos de cambio tecnológico. aún más. incluso. Si bien es cierto que en algunas de las empresas de punta de los sectores más dinámicos se pueden comprobar cambios importantes en tal sentido en la organización del trabajo y en los perfiles ocupaciona- les. Por otro lado. principalmente. 1995). Como es sabido. el porcentaje de la fuerza de trabajo representada por el conjunto de los trabajadores por cuenta propia (no profesionales). en general se encuentra un trabajo mal pagado. una serie de investigaciones que se están realizando so- bre el tema en América Latina. entre 1990 y 1995. está lejos de ser una tendencia comprobada y. lineal. sus bajos salarios. si para discutir los efectos calificantes o no calificantes de los nuevos paradigmas productivos. allí se concentran frecuen- (1996). como tan bien han señalado Castillo y Santos (1993). Al contrario. tomáramos como referencia de análisis no solamente lo que ocurre en las empresas de punta de los sectores más dinámicos de nuestras economías. los datos de la Organización Internacional del Trabajo-OIT son muy elocuentes: en- tre 1980 y 1994. 1994. y fundamentalmente. En los eslabones inferiores de esas mismas cadenas. la inestabilidad en los con- tratos. la diseminación de esa calificación por el conjunto del tejido pro- ductivo. Para el total del mercado de trabajo latinoamericano.

aparece como reivindicación de los/las trabajadores/as. rutinarias y repetitivas. si bien es cierto que estaría siendo superada en algunas empresas. calificado y no calificado.10 Antes de pasar al análisis de los datos referidos a este tema en la investigación. de actividades más complejas en cuanto a su contenido técnico o a su América Latina so- bre este tema. La simplificación de tareas puede tener dos significados distintos. similares en cuanto a su grado de complejidad y jerar- quía) tiene una acepción semejante a la de rotación. que. Por un lado. o sea. podría significar la liberación de las energías físicas y mentales de los/ las trabajadores/as para un trabajo más enriquecido. peligrosas. Abramo (1996b y 1996c). las mujeres. entre trabajo intelectual y manual. o incluso entre tareas que han sido previamente simplificadas en el contexto de las in- novaciones introducidas. véase grado de responsabilidad y autonomía. ampliación y enriquecimiento de tareas. Capacitación y gestión de la mano de obra según cada situación concreta. liminar de los resul- tados de investiga- poración. no conlleva necesariamente la adquisición de más calificaciones. o entre diferentes secciones de una misma empresa. es importante clarificar qué es lo que se entiende por cada uno de los conceptos que serán utilizados aquí: simplificación. los migrantes. Por otro lado. 10 Para un balance pre- Finalmente. En algunos casos. ya que la rotación puede estar realizándose entre tareas muy similares en cuanto a su grado de complejidad. podría corresponder a una mayor fragmentación del tra- bajo realizado por cada trabajador/a y una disminución de su grado de complejidad. por enriquecimiento del trabajo se entiende la incor. la rotación puede propi- ciar que los/las trabajadores/as adquieran un mayor conocimiento de etapas (o fragmentos) distintos del proceso. típica del taylorismo-fordismo. La rotación de tareas tareas. La terminología empresas «cabeza» y empresas «mano» nos recuer- da justamente la tradicional separación entre concepción y ejecución. 87 . al eliminar cierto tipo de tareas pesadas. a la tarea originalmente desempeñada por el/la trabajador/ ciones realizadas en a. De cualquier forma. con el resultado de su descalificación. sigue marcando su presencia en las nuevas for- mas de «división del trabajo entre empresas» que estarían caracterizan- do los actuales procesos de reestructuración productiva. La ampliación de tareas (definida como la incorporación de nue- vas actividades a la tarea originalmente desempeñada por los/las tra- bajadores/as. rota- ción. los indígenas. etcétera. ya que significaría una forma de aminorar los efectos negativos (físicos y mentales) de la rutinización del trabajo y de la monotonía de tareas parceladas y repetitivas. el tránsito del/la trabajador/a entre distintos puestos de una misma sección.

inspección de calidad 45 36 . la predominante ha sido la simplifi- cación de tareas (en el 55% de los establecimientos. Los demás cambios que podrían considerarse como formas de en- riquecimiento del trabajo (atribución a los obreros de tareas de control estadístico de calidad. mantenimiento 21 22 . tanto de la industria metalmecánica como de la alimentación). Cuadro 3 Cambios en la organización del trabajo (porcentajes de establecimientos) 1989-1992 Industria Industria de la metalmecánica alimentación Simplificación de tareas 55 56 Ampliación de tareas 31 20 Rotación de tareas 43 46 Enriquecimiento de tareas (atribución a los obreros de tareas de): . A ella le seguían la rotación (implementada en aproximadamente 45% de ellos) y la atribución a los obreros de tareas de inspección de calidad (en 45% de los establecimien- tos metalmecánicos y en 36% de los de la industria de alimentación). habían sido incorporados por un porcentaje más bien reducido de empresas (en ningún caso superior al 20%). control de inventarios 11 17 . 88 . control de inventarios y progra- mación de equipos). entre todas las for- mas de reorganización del trabajo implementadas por las empresas de la muestra en el período 1989-1992. Fuente: : Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). programación de equipos 10 11 Las cifras indican el porcentaje de empresas que había aplicado los programas. mantenimiento. control estadístico de calidad 19 15 . Laís Abramo Analizando el cuadro 3 se puede observar que.

Es necesario señalar también que la ampliación o rotación de tareas casi nunca estaba acompañada por alguna compensación salarial. 9% en Co- lombia y en ningún caso en Argentina y Chile. Este tipo de innovación existía en un porcentaje bastante más reducido de 89 . teniendo como resultado. A su vez. en el 42% de los establecimientos brasileños y aproximadamente en el 15% de los demás países. 1995). parecen estar indicando que las transformaciones en la organización del trabajo. y el au- mento de las enfermedades profesionales y del grado de insatisfacción de los trabajadores. o sea. donde la única forma de enriquecimiento del trabajo que presentaba una difusión similar entre ellos era la atribución a los obreros de tareas de inspección de calidad (30% de los establecimientos en Argentina y aproximadamente 50% en los demás países). La primera se registró en aproxi- madamente 40% de los establecimientos en Brasil y México. ya que ésta se estaría dando a lo largo del proceso productivo y no sólo en su etapa final. por ejemplo. la eliminación de esa inspección como tarea específica de un grupo determinado de trabajadores (los inspectores de calidad) y su distribu- ción entre un conjunto más amplio de operarios. las variaciones más destacables se referían a la atribución de tareas de control estadísti- co de procesos y de mantenimiento. apuntaban mucho más a una polivalencia multitask (multitarea) que a una polivalencia multiskill (multicalificada) (DIEESE. como ocurre. bajo esta modalidad. La atribución a los obreros de tareas de inspección de calidad calidad. el control de calidad sigue siendo realizado al final del proceso y no a lo largo del mismo. con el CEP. junto a la existencia de progra- mas de ampliación y rotación de tareas. frecuentemente. ya que. durante el período ana- lizado. o por pro- gramas de capacitación o recapacitación de los trabajadores. Por otro lado. principalmente en la industria metalmecánica. ni por cambios de los tiempos patrón definidos para su realización. la intensificación del trabajo. La segunda. El desfase entre el porcentaje de empresas que habían simplificado las tareas y el de las que habían transformado la organización del traba- jo en el sentido de su enriquecimiento. Capacitación y gestión de la mano de obra También en este aspecto las diferencias entre los países resultan bastante significativas. el tipo de cambio en el contenido del trabajo repre- sentado por la atribución a los obreros de tareas de control estadístico de la calidad significa involucrar a los trabajadores en una forma más avanzada de producción de calidad. puede ser considerada como una forma relativamente sencilla e inicial de involucramiento de los trabajadores con la producción de la calidad.

la inclusión de los obreros en formas más sofisticadas obreros era signifi. en los dos sectores. en una investigación realizada en empresas chilenas en 1993 (Abramo y Armijo. Esta cifra. 1994). finalmente. cativo (respectiva- mente 43% y 36%). y el control estadístico se- guía siendo una tarea exclusiva del inspector de calidad o del supervi- sor. el porcentaje bajaba al 20% en Chile y a sólo el 6% en de Argentina. Vale la pena señalar que la participación en la programación de equipos es considerada una cuestión clave respecto a la calificación o descalificación de los trabajadores en algu- nas industrias (como ciertos sectores de la metalmecánica). de control de calidad. sin duda. su participación en la programación de equipos en solamente un 10% de ellas. ese promedio escondía en el caso los trabajadores en el control de calidad de los productos. a pesar de que el énfasis de las estrategias empresariales debería seguir poniéndose en la simplificación y rotación de tareas. Laís Abramo empresas (19% en la metalmecánica y 15% en la industria de la alimentación). también mostraba una tendencia a crecer. donde. Indicaciones en este sentido se encontraron. lo que se había introducido. en verdad. lo que podría parecer una contradicción. principalmente los establecimientos en la industria metalmecánica. puede significar que. dicha blecimientos de la muestra. sin embargo. el Colombia el 50% de los establecimientos proyectaba introducir este tipo 11% de Brasil y el 5% de innovación. lo que porcentaje de esta- blecimientos que significa. por ejemplo. en algunas de esas empresas. esta aparente contradicción en los datos. el 15% de Colombia. a través de su participación en las tareas del CEP. control estadístico de procesos a los Por otro lado. 90 . aunque en menor grado: se En la industria de la proyectaba su incorporación en aproximadamente el 40% de los esta- alimentación. a partir de las proyecciones hechas por los empresarios se 11 Como ya se ha seña. y. atribución se regis- traba en el 20% de esconde una heterogeneidad importante entre los países. 1995). estas cifras eran algo inferiores al porcentaje de empresas que afirmaba haber implantado CEP (28% en la metalmecánica y 20% en la alimentación). puede observar también una tendencia a aumentar la participación de lado. mientras en Brasil. como ya se ha señalado sigue siendo característico de es- ses: solamente en quemas más tradicionales del control de calidad): esto debería ocurrir Brasil y México el en aproximadamente 60% de las empresas. eran formas bastante rudimentarias de CEP. Sin em- bargo.11 A su vez. La atribución a los/las obreros/as de tareas de mantenimiento y de control de inventarios existía en un 20% o menos de las empresas. un aumento importante respecto a lo observado entre atribuía tareas de 1989-1992 (cuadro 4). En el período 1993-1997. El aumento de la metalmecánica es más notable en la atribución a los obreros de tareas de inspección de una fuerte heteroge- neidad entre los paí- calidad (que. México y de México y Chile. en los dos sectores. en el con- texto de la introducción de tecnologías de base microelectrónica (Leite.

En la industria de la alimentación la situación resultaba bas. fras se elevaban eran Colombia (24%) y texto de la reestructuración productiva. el porcentaje de estable- CEP debería acercarse al 45% de los establecimientos en todos los paí. con excepción de Chile. lo mismo ocurría los equipos era mucho menor. 12 Considerando los dos sectores en el conjun- Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). en la tante más homogénea: la participación de los obreros en las tareas del metalmecánica. inspección de calidad 63 62 . to de los países. este ti- po de innovación de- bería producirse en apenas el 20% de los establecimientos en- cuestados. donde la cifra sería de sólo el 30%. lo que evidencia las limitaciones de los en Argentina. Capacitación y gestión de la mano de obra Cuadro 4 Cambios en la organización del trabajo (porcentajes de establecimientos) 1993-1997 Industria Industria de la metalmecánica alimentación Simplificación de tareas 60 60 Ampliación de tareas 35 29 Rotación de tareas 48 44 Enriquecimiento de tareas (atribución a los obreros de tareas de): . 91 . observar que. Finalmente. programación de equipos 21 23 Las cifras indican el porcentaje de empresas que pretendía aplicar los programas. la disposición de las gerencias a tria de la alimenta- posibilitar la participación de los trabajadores en la programación de cion. de recalificación ses en los que estas ci- de los/las trabajadores/as– que se están dando efectivamente en el con. los únicos paí- procesos de enriquecimiento del trabajo –y. se puede Argentina. La tendencia era parecida en lo que se refiere a las tareas de mante. con excepción de Bra- sil (40%). control de inventarios 17 16 . mantenimiento 34 42 . Brasil y Chile. control estadístico de calidad 37 43 . En la indus- nimiento (ver cuadro 4).12 México (36%). por lo tanto. día implementarlo era igual o inferior al 15% en todos los países. cimientos que preten- ses. Conside- rando cada sector por separado.

CALIFICACIÓN. donde se proyectaba un aumento de la importancia relativa de los cambios a realizarse en la organización del trabajo. Como puede verse en el cuadro 5. y esa importancia no debería au- mentar significativamente en el período siguiente (1993-1997). Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). que tiende a valorizar a los recursos humanos en tanto elemento central (o por lo menos muy importante) del nuevo modelo de empresa. Cuadro 5 Áreas prioritarias de gestión de calidad (porcentajes de establecimientos) Industria Industria de la metalmecánica alimentación 1989-1992 Tecnología de producto y proceso 34 35 Gestión de la producción 35 23 Organización del trabajo 15 16 Gestión de los recursos humanos 15 20 1993-1997 Tecnología de producto y proceso 43 31 Gestión de la producción 21 18 Organización del trabajo 13 26 Gestión de los recursos humanos 20 22 Las cifras indican el porcentaje de establecimientos que consideraba prioritaria cada área. 92 . el área considerada prioritaria por las gerencias en el período 1989-1992 es la de tecnología de produc- to y proceso. CAPACIT CAPACITACIÓN Y CAMBIO TECNOLÓGICO ACITACIÓN Según los datos de la encuesta. la gestión de los recursos humanos no estaba entre las áreas consideradas prioritarias por las gerencias de las empresas en el período 1989-1992. Laís Abramo POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS. Este énfasis tendía a acentuarse en el período siguiente en la industria metalmecánica y a disminuir levemente en la de la alimen- tación. se- gún la cual habría una distancia bastante significativa entre las estrate- gias gerenciales efectivamente implantadas en las empresas y su dis- curso. Esto refuerza la hipótesis planteada en la introducción de este artículo.

Indudablemente. abarcando también la organización del trabajo y la gestión de los recursos humanos. en el período 1989-1992 la gestión de los recursos huma- nos era considerada prioritaria por sólo un 15% de los establecimientos metalmecánicos y un 20% de los de la industria de la alimentación. donde el 36% de los establecimientos la estimaba como el área prin- cipal. El primer tema enfatizado por ellas se refiere al perfil de calificaciones y compe- tencias de la mano de obra empleada. Argentina (15%) y Méxi- co (11%). En otras palabras: una gestión tecnológica eficiente debería suponer la realización de transformaciones más integradas. las gerencias identificaban una serie de proble- mas en cuanto a la calidad de sus recursos humanos (incluyendo los administrativos y gerenciales) y a la adecuación de los mismos al proce- so de cambio tecnológico y de búsqueda de mayor eficiencia. Nos interesa llamar la atención sobre esa falta de integración. Sin embargo. en los dos sectores. La proporción bajaba al 13% en Colombia. 93 . 12% en Chile y 4% en Argentina. definía como prioritaria el área de recursos humanos en el período siguiente. En la metalmecánica. la gestión tecnológica constituye un elemento central en una empresa que pretende modernizarse. b) sus competencias básicas e intelectuales. Problemas relativos a la calificación de la mano de obra A pesar del poco énfasis que en general atribuyen a la gestión de los recursos humanos en tanto área estratégica en la gestión de produc- tividad de las empresas. mientras que el 43% de las empresas de la metalme- cánica consideraba que la gestión tecnológica debería aumentar su im- portancia. que ha podido observarse a través de la investiga- ción. lo seguían Brasil (26%). c) sus competen- cias comportamentales. mien- tras que un 35% de ellos enfatizaba la gestión tecnológica (de producto y de procesos) (cuadro 5). En la industria de la alimentación. A continuación analizaremos este problema desde tres dimensiones: a) la calificación técnica de la mano de obra. Capacitación y gestión de la mano de obra En efecto. el país que se destacaba era Chi- le. una aplicación parcial y poco sistémica de los cambios en esta área puede ser también muy ineficiente. los países cuyas empresas atribuían más im- portancia relativa a la gestión de los recursos humanos eran Brasil y México (22% de los establecimientos la consideraba prioritaria en la gestión de la productividad). Colombia (22%). Sólo el 20% de los establecimientos.

En segundo lugar. es necesario. hay que tener en cuenta las políticas de focaliza- ción y «tercerización» de etapas del proceso productivo que las empre- sas en vías de modernización están implementando con mucha frecuen- cia. Laís Abramo Otra lectura posible sería relacionar estas competencias (o nuevos requerimientos de la mano de obra en contextos de cambio tecnológi- co) con tres órdenes de problemas: los relativos a la relación entre la demanda y la oferta de mano de obra calificada en el mercado de traba- jo. con mayor carga de trabajo mental. en primer lugar. por un lado. y los relativos a otras capacidades y actitudes de los trabajadores. que inclusive no presenta una dirección unívoca. intelectuales y comportamentales). con las características organizacionales de los nuevos paradigmas. supuestamente rela- cionadas con los requerimientos de los nuevos modelos organizacionales: mayor capacidad de concentración y abstracción. se relacionan fundamen- talmente con dos factores: la formación básica de los trabajadores (su escolaridad). en particu- lar la capacidad de operación de la nueva base técnica. los relativos a la calificación técnica propiamente dicha de la mano de obra ya empleada. Estas capacidades (básicas. Como ya se ha señalado. o sea a la disponibilidad de personal calificado desde el punto de vista de las necesidades de las empresas. más que con un tipo de entrenamiento específico. y una mayor estandarización de los procesos (requerida muchas veces 94 . un acrecentamiento de la capacidad para trabajar en equipo. a la inversa. y por otro. aunque en algunas empresas de punta las transformaciones en la organización del trabajo estén significando un enriquecimiento del mismo y de los perfiles ocupacionales. considerar que aún no está clara la naturaleza de los cambios registrados en el proceso de trabajo dentro del contexto de la actual reestructuración productiva de los países de América Latina. y una mayor intervención y creatividad en el proceso de trabajo. de tomar iniciativas y de decidir sobre determinados aspectos de la rutina de trabajo. que estarían. de comunicación es- crita y verbal. Dichas políticas han significado la externalización de áreas tradi- cionalmente calificadas (por ejemplo el mantenimiento y la matricería). Para discutir estos temas. ni sus tendencias a corto y mediano plazo. que pueden desarrollarlas y estimularlas o. inhibirlas y limitarlas. Las nuevas exigencias en este terreno se relacionarían. exigiendo y posibilitando una mejor comunicación entre los trabajadores. asociada con el trabajo manual o sustituto del mismo. al mismo tiempo. y determinadas características del proceso productivo (la naturaleza y los contenidos del trabajo realizado). con la necesidad de operar una base técnica más sofisticada y compleja. de asumir responsabilidades. este es un proceso aún limitado.

3. y esto se refleja en las políticas empresariales de reorgani- zación del trabajo o es un resultado de ellas. uno de los temas que nos interesa discutir es la relación existente entre los nuevos requerimientos de las empre- sas en materia de calificación y escolaridad de la mano de obra. en muchos casos. técnica. por ejemplo. 95 . siendo tímidas con respecto a los cambios que podrían conducir a su efectivo enriquecimiento. La consecuencia sería. en diferentes más significativa: niveles educativos. y un aumento de la años cursados. secundaria. o sea. en especial de la escuela pública. La pregunta que parece pertinente es en qué medida estos nuevos requerimientos corresponden verdaderamente a exigencias de las nue- vas realidades productivas (o sea. el de la «desva.2 en América Lati- determinado puesto. subempleo y empleo ciende a 9. esta diferencia es todavía disparidad entre demanda y oferta de la fuerza de trabajo. sil. hasta ahora han priorizado la simplificación de tareas. En este marco. en Brasil. en Ar- título (de enseñanza primaria. Si conside- tante generalizado en la Región en lo que se refiere a la calidad del ramos el número de sistema escolar. como se ha visto en la sección anterior. Capacitación y gestión de la mano de obra tanto por la automatización como por las metodologías de control de calidad) que exigen definiciones más precisas del trabajo prescripto. además de un retraso histórico respecto a los países más desarrollados.9 en México y de 3. en Bra- precario.9 años. la disminución de los márgenes para la creatividad y para la intervención de los trabajadores y trabaja- doras en el proceso de trabajo. 13 Según Labarca ponden a un aumento generalizado de la competencia por los distintos (1996). lo que refleja. y tres factores que se pueden describir así: un modelo de cambio tecnológico con escaso énfasis en la gestión de los recursos humanos y en un efectivo proceso de enriquecimiento del trabajo.3. en de grados aproba- especial el de mejor calidad). un deterioro de los sistemas de enseñanza y de la calidad de la educación. superior. el bajo nivel educativo de la fuerza de trabajo actualmente empleada en la mayoría de los paí- ses de América Latina. una disminución del valor de un promedio). En Chile es de 5. lo cual llevaría a una situación en la que se dos en la educación formal es de apenas pueden elevar mucho los requisitos para que un trabajador ocupe un 4. etcétera).6 grados (el mejor lorización de las credenciales». na.13 y mercados de trabajo con altos niveles de desempleo y sub- empleo. gentina de 5. o simplemente corres. A este fenómeno se sumaría otro. a transformaciones que están efecti- vamente ocurriendo en los procesos de trabajo).3 que a su vez estaría relacionado con dos situaciones: un deterioro bas. En otras palabras: no está claro hasta qué punto se avanza realmente hacia un trabajo más enriquecido y polivalente. el promedio puestos en el mercado de trabajo (debido a la reducción del empleo. o sea. es de sólo 3. en especial de la escuela pública. un incremento de la cobertura educativa en mientras que en Chile este total as- mercados de trabajo con altas tasas de desempleo. pues. de 4.

Probablemente. se puede verificar que los principales problemas señalados por los empre- sarios en lo que se refiere a la calificación de la mano de obra son los siguientes: dificultad de los trabajadores para asumir responsabilida- des (señalado como importante o muy importante por el 83% de los establecimientos). afectando inclusive a los sectores más calificados y escolarizados de la fuerza de trabajo. 96 . independientemente del trabajo concreto que deben realizar. en la mayoría de los países. etcétera). Según las autoras. si se analiza el cuadro 6. y deficiente calificación de gerentes y mandos medios para el cambio tecnológico y organizacional (por el 70%). es importante conocer la incidencia relativa de cada uno de ellos (mayores exigencias de escolaridad y calificación debido a cambios en la organización y los contenidos del trabajo versus mayores exigencias debido a la baja capacidad de generación de puestos de trabajo en contextos de reestructuración productiva). Laís Abramo En efecto. lo que efectivamente ocurre es una combinación de estos fenómenos. Algo que apunta en el sentido más negativo es el hecho de que. pero también con una situación del mercado que permite reclutar trabajadores con niveles de formación escolar superiores por igual salario. Volviendo a los datos de la encuesta. Novick y otros (1996). mecanismos de protección social. este hecho podría tener conexión con la necesidad de contar con «saberes potenciales» para ser movilizados en determinadas circunstancias. identifican una cierta desproporción entre los re- querimientos de calificación (sobre todo en su dimensión comportamental) y las transformaciones efectivamente implementadas en los contenidos del trabajo y en las formas de organización de las empresas. en estos aspectos. así como del carácter más o menos calificante y más o menos excluyente de los nuevos modelos. son muy diferentes en cada caso. dificultad de los mismos para tomar iniciativas (por el 75% de ellos). este aumento de la exigencia empresarial por más calificación y/o más escolaridad ocurre simultáneamente con procesos de crecimiento de las tasas de desempleo y de la precarización del trabajo (en especial en términos de la estabilidad del contrato. Sin embargo. analizando la cadena automovi- lística en Argentina. ya que sus consecuencias. no se observa ninguna diferencia impor- tante entre la industria metalmecánica y la de la alimentación. en términos de la calidad de los empleos y puestos de trabajo generados. Vale la pena agregar que.

97 . En la industria de la alimentación la escasez era más pronunciada en cuanto a profesionales y técnicos (71%) que a obreros calificados (59%). Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). así como de mano de obra calificada en la producción. Capacitación y gestión de la mano de obra Cuadro 6 Problemas relativos a la calificación de la mano de obra (porcentajes de establecimientos) Industria Industria de la metalmecánica alimentación Competencias técnicas: Deficiente calificación de gerentes y mandos 70 69 medios para el cambio tecnológico y organizacional Dificultad de operar equipos de nueva base técnica 47 54 Escasez de mano de obra calificada en la 65 59 producción Escasez de profesionales y técnicos 65 71 Competencias básicas e intelectuales: Dificultad de concentración 65 62 Dificultad de abstracción y asociación 50 52 Dificultad para aprender nuevas habilidades y 57 59 destrezas Dificultad para leer y escribir 48 50 Dificultad de expresión verbal 37 40 Competencias comportamentales: Dificultad para asumir responsabilidades 83 83 Dificultad para tomar iniciativas 75 73 Las cifras indican el porcentaje de establecimientos que consideraba importante o muy importante cada uno de los problemas señalados. Competencias técnicas En términos de la adecuación entre oferta y demanda de mano de obra calificada en el mercado de trabajo. en la industria metalmecánica el 65% de los establecimientos se refería a la escasez de profesionales y técnicos.

Los inconvenientes de los trabajadores para asumir mayores res- ponsabilidades y para tomar iniciativas. En efecto. o de su concentración en determinados puntos estratégicos del pro- ceso productivo. vigente durante décadas como modelo predominante de organización del trabajo en la indus- 98 . como ya se ha señalado. sino solamente para algu- nos de sus segmentos. La calificación técnica de los trabajadores de la producción apare- cía así como menos problemática. claramente el problema era visto por las gerencias como más acentuado entre los sectores adminis- trativos: el 70% de los establecimientos consideraba que la deficiente calificación de gerentes y mandos medios para el cambio técnico y or- ganizacional era un problema importante. primordialmente. Pero podría también ser un indicio de la incipiencia de los procesos de modernización tecnológica allí existen- tes. de carácter poco sistémico. tanto en términos cuantitativos (cobertura. pueden estar indicando las deficiencias de los sistemas escolares y de capacitación. estar reflejando el resultado de programas de capacitación del perso- nal ya realizados en las empresas. en una visión optimis- ta. principalmente las de man- tenimiento. metodologías. lo que podría. Competencias básicas. inspección y control estadístico de calidad. como ya se ha dicho (ver cuadro 6). lo que podría significar que ellas (así como los cambios en la gestión de la producción) no estarían planteando nuevas exigencias de califica- ción para el conjunto de la fuerza de trabajo. eran las dificultades de los trabajadores para tomar iniciativas y para asumir mayores responsabilidades. Este dato es importante. Laís Abramo Respecto a las deficiencias de calificación técnica frente a los proce- sos de cambio tecnológico y organizacional. nuevas responsabilidades se están atribuyendo a los obreros directos. Pero asimismo pueden ser vistos como parte de la herencia del taylorismo-fordismo. porcentaje de trabajadores capacitados y número de horas de capacitación realizadas) como cualitativos (adecuación de progra- mas. La cuestión clave de la eficiencia y calidad de los procesos productivos todavía estaría en manos de la gerencia y de la supervisión. puesto que. etcétera). las innovaciones técnicas introducidas eran. intelectuales y comportamentales Los principales problemas relativos a la calificación de la mano de obra según la visión de las gerencias. mientras que el 50% se refería a la dificultad que tiene el personal de producción para operar los equipos de nueva base técnica. actualmente considerados un problema para las empresas. proyectándose un aumento de este tipo de medidas para el período 1993-1997. como también se ha señalado anteriormente.

responsabilidad. de un tipo de organización productiva y de un estilo gerencial que promuevan realmente el reconocimiento de estas capacidades (técnicas. Depende también y. evidenciando las contradicciones del pro- ceso de cambio. incluso en ellas. creatividad. no aparecen. mientras en la industria de la alimentación el problema de las dificultades que tienen los trabajadores 99 . mucho. a pesar de estar presentes en algunas empresas más modernas. no solamente el que había ocurrido entre 1989-1992. sino tam- bién reprimidas. exentos de contradicciones: los mismos datos que estamos analizando indican que el principal cambio en la organización del trabajo. para no hablar del conjunto de los tejidos productivos de cada sector. etcétera) y estimulen su desarrollo. era la simplificación de las tareas y no su enriquecimiento. en particular las dificultades para constituir un nuevo perfil de trabajador. Capacitación y gestión de la mano de obra tria. abstracción y asociación) se en- cuentran directamente relacionadas a las deficiencias de escolaridad básica de los trabajadores. estas potencialidades de los trabajadores eran no sólo indeseables. autonomía o mayores responsabilidades de los trabajadores directos en el proceso de trabajo era uno de los fundamentos del control gerencial. La existencia de problemas en las demás áreas señaladas (dificulta- des de expresión verbal. pero no depende solamente de esto. En efecto. Sin duda. de iniciativa. sino también el que se proyectaba para 1993-1997. y por la verticalización de las relaciones jerárquicas. Estos son factores que. del sistema escolar y de los sistemas de capacitación). caracterizado por la fragmenta- ción extrema de las tareas. Además. el intento de eliminar las posibilidades de iniciativa. Lo que antes aparecía como una virtud (algo explícitamente buscado por la «organización científica del trabajo») pasa ahora a ser considera- do un vicio o una limitación. En este paradigma organizacional. autonomía. con características de polivalencia. se pueden observar diferencias importantes entre los países considerados en ese aspecto. la posibilidad de que existan trabajadores y trabajadoras realmente polivalentes y multicalificados/as depende del grado y de la calidad de su formación básica y de su formación para el trabajo (o sea. territorio o país. leer y escribir. por una rígida separación entre concepción y ejecución. ya sea en lo que se refiere a su calificación técnica como en cuanto a sus competencias básicas e intelectuales. lo que sin duda corresponde a las significativas desigualdades entre el grado de escolaridad de la mano de obra en cada uno de dichos países. Se pretende aquí llamar la atención sobre el hecho de que las limi- taciones no residen solamente en las deficiencias de formación de la mano de obra. los factores mencionados están lejos de generalizarse entre el segmento relativamente reducido de empresas «reestructuradas».

En primer lugar. Abramo (1990). que. Echeverría y disposición para aprender nuevas calificaciones (37%) y para trabajar Herrera (1995). disposición para identificarse con los valores de la empresa (40%). sistema que no estimulaba e incluso limitaba fuertemente el desarrollo de este tipo de capacidades entre los trabajadores. con referencia a este aspecto. se pueden observar diferencias importantes entre los establecimientos de la industria metalmecánica y los de la industria de la alimentación (cuadro 7). Ro. la tendencia que debería acompañar la diseminación de los nuevos para- digmas productivos sería. A su vez. El nivel educacio- Véase. Cabe señalar que el aumento de los ritmos y de la intensidad del trabajo es uno de los aspectos más comúnmente asociados a los procesos de cambio tecnológico. nal aparecía en tercer lugar (34%). la jas y otros (1995). en primer lugar. Laís Abramo para leer y escribir fueron apuntados por aproximadamente el 60% de los empresarios entrevistados en Brasil. la calificación técnica específica (seña- lado por el 52% de los establecimientos) y. la expe- 14 riencia previa en trabajo similar (por el 46% de ellos). los aspectos privilegiados eran: el nivel educacional (47%). es la de- terminación de criterios de selección del personal. México y Colombia. seguido por México y Colombia (50%). en grupo (38%). según los gerentes encuestados. en segundo lugar. la DIEESE (1995).14 Pero también aquí parece que estamos frente a las marcas dejadas por el taylorismo-fordismo. La característica común entre los dos sectores era la 100 . Criterios de selección El primer elemento importante de una política de recursos huma- nos decidida a enfrentar los problemas relativos a la calificación y a las capacidades de la mano de obra en cada realidad productiva. su vez. la dificultad de concentración (registrada por alrededor del 60% de los establecimientos de los dos sectores) puede ser también consecuencia de otros factores. Sin embargo. a su vez. en Argentina esta cifra bajaba al 30% y en Chile al 20%. a Arauco (1996). En la industria de la alimentación. los dos criterios priorizados en la selección del personal seguían siendo. el aumento de las exigencias de escolaridad de la mano de obra. En la industria metalmecánica el problema también era mucho más grave en Brasil (señalado por el 65% de los establecimientos). no aparece tan claramente en las empresas que estamos analizando. entre otros. Según la literatura. Esta tendencia se ha evidenciado en una serie de investigaciones realizadas en la Región. estaría relacionada con mayores requerimientos relativos a sus competencias básicas e intelectuales. Chile (40%) y Argentina (33%). tales como el cansancio físico y mental ocasionado por la intensidad de los ritmos de trabajo y por la extensión de las jornadas. En la metalmecánica.

lo que evidencia. dirigido a aumentar la capacitación de trabajadores de pro- 101 . lo que indicaría probablemente el avance del proceso de automatización en las empresas consideradas. llevando a las empresas a aumentar los esfuerzos empleados en la ca- pacitación de su mano de obra. En la industria metalmecánica se destacaba el esfuerzo realizado en México. Cuadro 7 Criterios de selección (porcentajes de establecimientos) Industria Industria de la metalmecánica alimentación Experiencia previa en trabajo similar 46 33 Nivel educacional 34 47 Calificación técnica específica 52 27 Disposición para aprender nuevas calificaciones 26 37 Capacidad para trabajar en grupo 26 38 Habilidades motrices 12 21 Disposición para identificarse con los valores de la 31 40 empresa Las cifras indican los criterios de selección preconizados por los establecimientos. Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). por otro lado. También en este aspecto las diferencias entre los países eran nota- bles. las contradicciones de los nuevos paradigmas y prácticas gerenciales. sin embargo también es relevante caer en la cuenta de que la otra mitad de los establecimien- tos no había realizado ningún intento en ese sentido. Capacitación y gestión de la mano de obra poca importancia atribuida a las habilidades motrices (priorizada sólo por el 12% de los establecimientos en la metalmecánica y el 21% de los de la industria de la alimentación). una vez más. Según los dados de la encuesta. La cifra es significativa. Capacitación realizada por las empresas Los nuevos requerimientos de calificación estarían. esto habría ocurrido en aproximadamente el 50% de la muestra en el perío- do 1989-1992 (cuadro 8).

mien- tras un porcentaje significativamente inferior (53%) había hecho lo mis- mo respecto a los trabajadores de producción y oficina. Brasil (51%) y Argentina (36%). Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). Respecto a los geren- tes y supervisores. Laís Abramo ducción y oficina (80% de los establecimientos). Colombia (56%). 102 . En Colombia esta prioridad se invertía ligeramente y en los otros tres países era más homogénea. En Brasil. Cuadro 8 Programas de capacitación (porcentajes de establecimientos) Industria Industria de la metalmecánica alimentación 1989-1992 Mayor capacitación a gerentes y 51 57 supervisores Mayor capacitación a trabajadores de 55 54 producción y oficina Contratación de personal técnico 34 27 especializado 1993-1997 Mayor capacitación a gerentes y 70 75 supervisores Mayor capacitación a trabajadores de 72 84 producción y oficina Contratación de personal técnico 44 46 especializado Las cifras indican el porcentaje de empresas que había aplicado / pretendía aplicar cada tipo de programa. Brasil (51%) y Argentina (29%). Chile (36%) y Argentina (20%). En la industria de la alimentación. seguida por Brasil y México (50%). seguido por Colombia (63%). otra vez se destacaba México (68%). los países que se habían esforza- do con mayor intensidad en la capacitación de sus gerentes y supervi- sores eran Brasil (79%) y Colombia (73%). seguidos por México (53%). claramente el esfuerzo de capacitación se había concen- trado en la gerencia y supervisión (79% de los establecimientos). Chile (43%) y Argentina (20%). En lo que se refiere a los trabajadores de producción y oficina también sobresalía Colombia (81%). le seguían Chile (63%). Chile (57%).

Según las declaraciones de las geren- cias. 103 . Lo mismo sucedía con el número de horas de entrena- miento que se les había impartido. aproximadamente el 60% del personal de esas dos áreas habría sido capacitado en 1993 en la industria metalmecánica y el 70% en la industria de la alimentación. El porcentaje de trabajadores de producción capacitados resultaba inferior en ambos sectores: el 47% de la metalmecánica y el 54% de la alimentación. Las horas de capacitación habían fluctuado entre un mínimo de 38 (gerentes y supervisores de la metalmecánica) y un máximo de 56 horas (ingenieros y técnicos de la industria de la ali- mentación). Cuadro 9 Porcentaje de trabajadores capacitados por categoría y horas de capacitación realizadas Industria Industria de la metalmecánica alimentación Porcentaje de trabajadores capacitados Trabajadores de producción 47 54 Supervisores y gerentes 60 69 Ingenieros y técnicos 61 67 Mano de obra femenina 53 52 Horas de capacitación realizadas Trabajadores de producción 37 44 Supervisores y gerentes 38 50 Ingenieros y técnicos 48 56 Mano de obra femenina 26 23 Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). Capacitación y gestión de la mano de obra Si examinamos de qué manera este esfuerzo de capacitación alcan- zó a las diferentes categorías de personal (cuadro 9) podemos observar que ha estado concentrado en dos segmentos: la gerencia y supervi- sión. y los ingenieros y técnicos.

En la metalmecánica. encuentran dificultades y limitaciones de diversos tipos. entre ellas la capacitados. los siguientes problemas presentaban una intensidad similar en ambas industrias: ausencia de incentivos a los trabajadores para capacitarse (señalado por alrededor del 65% de los establecimientos). en principio adecuada a sus necesidades. A su vez. en la alimentación. esta cifra subía al 84% en lo que se refiere a los trabajadores de producción y oficina. La inadecua- tados. como se puede ver en el cuadro 8. la principal dificultad. era el alto costo de la capacitación realizada fuera de la empresa (señalado por el 71% de los casos). problemas señalados en la industria metalmecánica fueron (cuadro 11): centivos” se puede entender varias co- ausencia de programas periódicos de actualización de los trabajadores sas. así como de reentrenamiento del personal frente al cambio ausencia de recom. mientras que en el período 1989-1992. falta o inade- pensas monetarias y de oportunidades cuación de programas de capacitación dirigidos a gerentes y superviso- de reclasificación y res (70%).15 dificultad de compatibilizar los horarios de la capacitación con la jornada de trabajo (aproximadamente el 60% de los establecimientos). Por otro lado. los principales 15 Por “ausencia de in. en el período siguiente este porcentaje debería aumentar al 45% (cuadro 8). aproximada- mente el 30% de los establecimientos había pretendido reducir sus défi- cits en términos de calificación contratando en el mercado mano de obra especializada. técnico y organizacional (70% de los establecimientos). Con relación a los contenidos de la capacitación. ción de programas para gerentes y supervisores constituye un aspecto 104 . Necesidades y problemas relativos a la capacitación de la mano de obra La necesidad de aumentar la capacitación de la mano de obra y la disposición gerencial para incrementar su inversión en este sentido. en la visión de los empresarios entrevistados. el 70% de los establecimientos pretendía acrecentar la capacitación a su personal. técnicos (64%) y organizacionales de la empresa (60%). dificultad para orientar la capacitación a los requerimientos promoción para los trabajadores capaci. Laís Abramo Las proyecciones de las gerencias indicaban un aumento significa- tivo de los esfuerzos de capacitación para ser realizados en el período 1993-1997. este dato estaría indicando que existe una oferta de capacitación externa a la empresa. En la industria metalmecánica. y rigidez en las prácticas productivas para aplicar las capacidades adquiridas (aproximadamente el 50%) (cua- dro 10). pero que sin embargo es cara (cuadro 10). dificultad para retener la mano de obra capacita- da (cerca del 65%).

según costos e infraestructura. la deficiente capacitación de las capas gerenciales para el cambio técnico y organizacional fue considerada uno de los principales problemas de la gestión de los re- cursos humanos. 105 . relevante porque. 60% de los establecimientos se refería a la ausencia de redes de intercambio gerencial en materia de capacitación como otro inconveniente importante. A su vez. Capacitación y gestión de la mano de obra Cuadro 10 Problemas relativos a la capacitación de la mano de obra. fuerza de trabajo y resultados de la capacitación realizada (porcentaje de establecimientos) Industria Industria de la metalmecánica alimentación Costos e infraestructura: Alto costo de la capacitación realizada fuera de 71 70 la empresa Dificultad para realizar la capacitación dentro 59 62 de la empresa Instalaciones y/o equipos inadecuados 57 49 Alto costo de la capacitación realizada en la 47 51 empresa Fuerza de trabajo: Ausencia de incentivos a los trabajadores para 62 65 capacitarse Dificultad para compatibilizar los horarios de 61 62 capacitación con la jornada de trabajo Resultados de la capacitación realizada: Dificultad para retener la mano de obra 67 66 capacitada Rigidez en las prácticas productivas para 49 52 aplicar las capacidades adquiridas Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). como ya se ha observado.

En la industria de la alimentación. La ausencia de programas periódicos de actualización 106 . Laís Abramo Cuadro 11 Problemas relativos a la capacitación de la mano de obra. Según la visión empresarial. y el 77% a la falta o inadecuación de programas de capacitación dirigidos a gerentes y supervisores. la intensidad de los problemas parecía ser mayor (varios de ellos eran señalados por un porcentaje significativamente superior de establecimientos). en la industria de la ali- mentación la mayoría de los problemas se situaba a nivel de las geren- cias y la supervisión: el 79% de los encuestados se refería a la falta de redes de intercambio gerencial en materia de capacitación. haciendo suponer que las políticas gerenciales en materia de capacitación se en- contraban en un estadio menos desarrollado que en las empresas metalmecánicas. según contenidos (porcentaje de establecimientos) Contenidos Industria Industria de la metalmecánica alimentación Dificultad de orientarla a los requerimientos 64 65 técnicos de la empresa Dificultad de orientarla a los requerimientos 60 70 organizacionales de la empresa Ausencia/inadecuación de programas 51 71 definidos fuera de la empresa Ausencia de programas periódicos de 71 79 actualización de los trabajadores capacitados Ausencia de programas de reentrenamiento 69 73 del personal frente al cambio técnico y organizacional Falta/inadecuación de programas dirigidos a 69 77 gerentes y supervisores Falta de redes de intercambio gerencial en 60 79 materia de capacitación Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). el énfasis atribuido a cada uno de estos temas era relativamente distinto. Además.

Esta escasa articulación puede. en el período 1989-1992. este porcentaje debería (según las proyecciones de los gerentes encuestados) aumentar al 30% en la industria metalmecánica y al 40% en la industria de la ali- mentación. En efecto. Capacitación y gestión de la mano de obra de los trabajadores capacitados era destacada por el 79% de los entre- vistados. Este último problema fue señalado por un porcentaje infe- rior de establecimientos (51%) en la metalmecánica. pueden estar rela- cionados con un bajo desarrollo de otras áreas de gestión de los recur- sos humanos. impedir la potenciación o incluso anular una serie de esfuerzos de capacitación desarrollados por las empresas. Articulación de la capacitación con las otras áreas de recursos humanos Como se señaló en la introducción de este artículo. la falta de programas de reentrenamiento del personal frente al cambio técnico y organizacional. Sin embargo. algunos programas para aumentar la seguridad en el trabajo. Respecto a la segunda área considerada. en muchos casos. lo era por el 73% de los entrevista- dos. y altos costos de la capacitación realizada fuera de la empresa. Por una parte. uno de los pro- blemas importantes de las políticas de capacitación de las empresas en proceso de modernización es su escasa articulación con las otras áreas de gestión de los recursos humanos. así como la inadecuación de sus conteni- dos (70%). de salud y se- guridad y de participación. como se puede ver en el cuadro 12. por evidenciar el carácter limitado de las políticas gerenciales aplicadas. Otros dos puntos resultaban problemáticos en ambos sectores: difi- cultad de dirigir la capacitación a los requerimientos organizacionales (70%) y técnicos (65%) de la empresa. introducido al- gún cambio en sus sistemas de remuneración (incluyendo la aplicación de incentivos no materiales). tales como los sistemas de remuneración. otros dos aspectos merecen atención. el porcentaje de establecimientos donde la aten- 107 . Los datos de la encuesta parecen confirmar esta hipótesis. el 50% de los establecimientos metalmecánicos y el 60% de los de la industria de la alimentación declararon haber aplicado. Para el período siguiente. también en esta área. salud y seguridad. en el período 1989-1992. Ese por- centaje debería acrecentarse ligeramente en el período siguiente (llegar al 55% en la metalmecánica y al 66% en la alimentación). sólo el 20% o menos de los establecimientos había. Proble- mas como la falta de incentivos a los trabajadores para actualizarse. o la dificultad para retener la mano de obra capacitada.

Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). Laís Abramo Cuadro 12 Otros programas de recursos humanos (porcentajes de establecimientos) Industria Industria de la metalmecánica alimentación 1989-1992 Sistemas de remuneración: Cambios en los sistemas de remuneración 20 17 Aplicación de incentivos no materiales 22 17 Salud y seguridad: Programas para aumentar la seguridad en el 51 58 trabajo Programas de ergonomía 12 18 Participación: Compartir información técnica y económica con 32 24 los trabajadores Programa de sugerencias de los trabajadores 29 22 1993-1997 Sistemas de remuneración: Cambios en los sistemas de remuneración 30 38 Aplicación de incentivos no materiales 31 43 Salud y seguridad: Programas para aumentar la seguridad en el 55 66 trabajo Programas de ergonomía 26 31 Participación: Compartir información técnica y económica con 47 51 los trabajadores Programa de sugerencias de los trabajadores 41 42 Las cifras indican el porcentaje de establecimientos que había aplicado / pretendía aplicar cada tipo de programa. 108 .

Atención especial merece el tema de la participación de los traba- jadores jadores. 109 . se prestaba muy poca atención a una serie de otros inconvenientes que se podrían estar originando en la naturaleza del proceso producti- vo. el ejercicio de su ca y psicológica de los trabajadores responsabilidad y creatividad en el proceso de trabajo. Rojas y otros. dirigentes sindicales nes de productividad y eficiencia de las empresas: esa productividad y en cada uno de los seis países abar- eficiencia estarían. Echeverria y He- ciones no previstas. convenientes condiciones salariales. incremento de los ritmos y la intensidad del trabajo provocado por el cambio técnico y organiza- cional. En otras pala- bras. además de nos de la salud físi- su involucramiento en la producción de la calidad. Capacitación y gestión de la mano de obra ción a la salud y seguridad de los trabajadores se reflejaba en la existen- cia de programas de ergonomía (12% en la metalmecánica y 18% en la alimentación) era muy reducido.16 Aun así. Esto tendría el objetivo de garantizar. procedimientos y do consecuencias negativas en térmi- metas de producción. En todos los Talleres de Investigación Ac- junto con el avance hacia relaciones laborales más democráticas. rrera. la contraparte) de ese cambio tecnológico «nuevo compromiso» de los trabajadores con la empresa serían. Esto es tanto más grave cuanto la literatura señala la existencia de muchos de estos problemas. Arauco. y capacitación necesaria para alcanzarla) y sistemas que posibilitaran su que esto había teni- participación en la definición de rutinas de trabajo. en especial en lo (DIEESE. por ejemplo: deficientes posiciones ergonómicas. cada vez más. fundidad. que se refiere a la capacidad de anticipar y resolver problemas y situa. nimidad en señalar que los procesos de Los factores de garantía (y. adecuada calificación (y la el ritmo y la intensi- dad del trabajo. el único problema conside- rado relevante por las gerencias era la falta de observancia. 1995. cados por el Proyec- en los cuales el involucramiento responsable de los trabajadores en la to. aumento de las tensiones psicológicas y enfermedades del tra- bajo asociadas al cambio tecnológico. Este aspecto ha sido muy enfatizado en la literatura como una de las potencialidades más virtuosas de los nuevos paradigmas pro- 16 ductivos. al mismo tiempo. 1995. de las normas de higiene y seguridad. 1996. 1995). confirma- da. la tendencia ampliamente mayoritaria entre las gerencias era culpar al trabajador por los problemas de salud y seguridad que pudie- ran existir. básica. en el caso de las empresas que estamos analizando. distribu- ción desequilibrada de las cargas de trabajo. Por otra parte. como ción realizados con una de las condiciones esenciales para la vigencia de los nuevos patro. basadas en modelos de calidad total. habían aumentado mente. Para el período siguiente este porcen- taje debería elevarse al 30%. así como en las entrevistas en pro- producción de la calidad a lo largo del proceso sería uno de los elemen. por otras fuen- tes de información consultadas en el contexto del mismo proyecto. por parte de los trabajadores. las características de la organización del trabajo y/o en el cambio tecnológico. Existe una tendencia a considerar esta mayor participación. hubo una- tos esenciales.

En primer lugar. en particular. o sea. como ya se ha señalado y como indi- can los datos que estamos analizando. no es una conse- cuencia necesaria de la adopción de cualquier tecnología. Sólo el 20% de las empre- sas metalmecánicas y el 12% de las de la industria de la alimentación entregaban información anticipada sobre los procesos de cambio (con- dición básica para cualquier negociación responsable). ésta era todavía más reducida (cuadro 13). hay que preguntarse qué es lo que realmente ocurre en las empresas. 1995). depende de las estrategias concretas de cambio técnico y organizacional implementadas por las empresas y. que no hay nada lineal ni ineludible en este proceso. la orga- nización del trabajo presenta pocos cambios en ese sentido. una vez más. Leite. del grado en que esas estrategias son o no negociadas con los sindicatos o los colectivos de trabajadores/as. Los datos de la encuesta apuntan en el sentido ya señalado por varios autores. Leite y Silva. Laís Abramo No obstante. Se pueden observar. entre 1989 y 1992. tendencias contradictorias a este modelo. Pero lo más importante en esta discusión es hacer notar. 1991. Para el período 1993-1997. este porcentaje debe- ría alcanzar aproximadamente al 50% en lo que se refiere a la entrega de información técnica y económica a los trabajadores y al 40% en cuanto a los mecanismos de recolección de sugerencias (cuadro 12). estos programas se implementaban en el 30% de los establecimientos metalmecánicos y en el 20% de los de la indus- tria de la alimentación. en menos del 10% se registraban mecanismos de consulta previa al sindicato y sólo 110 . la mayoría de los establecimien- tos ha avanzado poco en la implementación de sistemas de calidad que en verdad exijan y/o propicien ese tipo de iniciativa. responsabilidad y autonomía de los/las trabajadores/as en el proceso de trabajo. Analizando incluso indicadores muy básicos de lo que se podría considerar un proceso de participación al interior de las empresas (exis- tencia de sistemas de recolección de sugerencias de los trabajadores y mecanismos de entrega de información técnica y económica) se obser- va que. además. Respecto a la participación sindical. Lo que predominaba (en la mayoría de los establecimien- tos) era la inexistencia de cualquier tipo de dicha participación en los procesos de cambio técnico y organizacional. hacia la constatación de un muy bajo grado de participación y negociación de trabajadores y sindicatos en los procesos de innovación tecnológica en las empresas de América Latina (Díaz 1991. La existencia de mecanismos efectivos de participación de los/las trabajadores/as. así como de relaciones laborales más democráticas. aun consi- derando sólo el segmento de empresas en proceso de modernización.

Por otro lado. reconoce la necesidad de crear o ampliar espacios de negociación con los sindicatos en materia de cam- bio tecnológico y organizacional. así como su falta de involucramiento en la programación del cambio tecnológico y la ausen- cia de compromiso de la gerencia con las formas de consulta a los traba- jadores. constituir respuestas rápidas y «convenientes». los empresarios reconocen que esta ausencia de ca- nales de participación y negociación puede generar problemas al inte- rior de las empresas y dificultar la implementación de sus estrategias de reestructuración. Estas declaraciones son sin duda insuficientes en cuanto evidencia de una práctica gerencial más moderna y democrática. en el 15% de ellas había existido algún tipo de negociación sobre la naturaleza o los efectos de los procesos de cambio. Pueden. pero también significativo (44%). La misma proporción considera que sería deseable aumentar la autonomía individual y grupal de los trabajadores. Aproximadamente el 60% de ellos considera una limi- tación importante la ausencia de mecanismos para entregar informa- ción técnica y económica a los trabajadores. y un porcentaje menor. Pero. una vez más. en el sentido de más adecuadas al paradigma que postula el involucramiento de los trabajadores en la producción de la calidad en la empresa como una de las condiciones básicas para una eficiente implementación de las estra- tegias modernas de productividad y competitividad. Capacitación y gestión de la mano de obra Cuadro 13 Participación sindical (porcentajes de establecimientos) Industria Industria de la metalmecánica alimentación Ninguna participación 54 57 Información anticipada 20 12 Consulta previa 8 10 Negociación sobre los efectos del cambio 14 18 tecnológico y organizacional Negociación sobre la naturaleza del cambio 15 17 tecnológico y organizacional Fuente: Proyecto OIT/ACDI (Cambio tecnológico y mercado de trabajo). como se ha 111 .

CONSIDERACIONES FINALES Los procesos de cambio tecnológico experimentados por las em- presas estudiadas (establecimientos seleccionados de la industria me- talmecánica y de la alimentación de Argentina. con la excepción de los establecimientos metalmecánicos brasileños. control es- tadístico de procesos. células de producción) era aún más incipiente. el grado de integración de las estrategias que en ese campo se podían pre- ver era todavía bajo. en una primera etapa del período comprendido en este análisis (1989-1997). Las proyecciones de los empresarios para el período 1993-1997 suge- rían un aumento significativo en ambas innovaciones. por transformacio- nes organizacionales generales (tales como cambios de lay out. esta relación no es lineal. Chile. Sin em- bargo. o inte- gración de los diversos departamentos al interior de las empresas) y por una introducción localizada de tecnología de base microelectrónica (principalmente informatización de oficina y de puestos aislados de tra- bajo en la producción). han sido bas- tante menos frecuentes. En general. ya que en Chile. Los cambios más sistémicos. Sin embargo. ya sea en cada una de estas áreas (técnica y organizacional) o en su conjunto. sistemas Just-in-time. este modelo gerencial está lejos de una mayor coherencia y difusión en las empresas estudiadas. Laís Abramo destacado en el presente artículo. Colombia y México. la difusión de las innovaciones era mayor en las empre- sas metalmecánicas que en las de la industria de la alimentación. lo que incluiría la vigencia de relaciones laborales más democráticas y participativas. aunque no por esto se observaba una ma- yor difusión de tecnología microelectrónica y/o de técnicas más mo- dernas de gestión de la calidad. Sin embargo. una lectura optimista de los resultados obtenidos permitiría iden- tificar en esas declaraciones una mayor disposición empresarial para avanzar hacia una visión más sistémica del proceso de modernización. con significativa actividad exportadora. Brasil. principalmente en el sector metalmecánico) se han caracterizado. por ejemplo. así como el énfasis atribuido a la gestión de los recursos humanos y a la difusión de formas más sofisticadas de auto- 112 . Esto puede explicarse en parte por una mayor presencia de empresas exportadoras en la muestra correspondiente al sector metalmecánico. El grado de difusión de las llamadas «técnicas japonesas» de ges- tión de la calidad (programas de mejora continua –Kaizen–. la presencia de establecimientos exportadores era muy significativa en la industria de la alimentación.

la realización del control estadístico de proce- sos por la supervisión y no por el conjunto de los trabajadores de una determinada línea o área de trabajo). en la mayoría de los casos. por ejemplo la calificación téc- nica específica y la experiencia previa en trabajo similar. en tanto criterio principal de contratación. cionado con el ma- rioro de la calidad de la escuela pública verificado en las últimas dos yor grado de escola- décadas en la mayoría de los países de la Región. (bajo) promedio lati- tencialidades de los trabajadores que hoy en día son vistas como impor. las cuales podrían representar un avance de las empresas hacia estrategias más sofisticadas de competitividad. que a su enriquecimiento a través de la atribu- ción de tareas más calificadas a los trabajadores de la producción. Capacitación y gestión de la mano de obra matización (tales como automatización de secuencias de producción y de actividades de diseño). esos dos países. los principales proble- mas respecto a la calificación de la mano de obra se localizaban exacta- mente en esta área. En primer lugar. En cambio. Esto confirma el predominio. (lo que según la literatura estaría más acorde a las exigencias de los nuevos paradigmas productivos) no es un procedimiento generalizado entre los empresarios. En particular en los establecimientos metalmecánicos todavía predominaban criterios más tradicionales de selección del personal. resultan evidentes las deficiencias lombia y México. se pue. Co- cas comunes a ellos. noamericano. a la visible la herencia del taylorismo-fordismo. Los cambios en los contenidos del trabajo apuntaban más a la sim- plificación y rotación. Los datos analizados sugieren también que la priorización de la escolaridad y de las competencias básicas de los trabajadores. la de la escolaridad y las competencias bási- cas: dificultad para asumir responsabilidades. y particularmente. comunicación escri- ta y oral eran signi- Aunque. la atribución de tareas de mantenimiento y de control estadístico de calidad. de formas más tradicionales de control de ca- lidad o de formas híbridas en la implantación de las «técnicas japone- sas» (como por ejemplo. que en Brasil. Por otro lado. paradigma técnico y organizacional en el cual algunas de las po. dificultades de concentración. en general. vigente durante décadas fuerza de trabajo en como modelo predominante de organización del trabajo en la indus. bas- tante superior al tria. en especial con referencia a este último aspecto.17 los problemas nos acentuados en Chile y Argentina recién mencionados parecen relacionarse con dos características bási. abstracción y co. en las empresas estudiadas. 17 Los problemas de municación (escrita y oral). el dete. lo que debe estar rela- de los sistemas escolares y de capacitación. puede notarse en ambos sectores analizados la disminución de la im- portancia de las habilidades motrices en tanto criterio de contratación. aunque en pro- porción bastante menos significativa. según la visión empresarial. tomar iniciativas y. ficativamente me- dan observar diferencias importantes entre los países. es ridad que caracteri- za. Lo más significativo en este sentido era la atribución de tareas de inspec- ción de calidad a los obreros. 113 . o sea. En segundo lugar. en segundo lugar.

de iniciativa. responsabilidad. era la simplificación de las tareas y no su enri- quecimiento. el in. el proceso de innovación todavía se concentra en algunos puestos y tento de eliminar las funciones claves. sin duda. a pesar de estar presentes en algunas empresas más modernas. En segundo lugar. lo que parece estar relacionado más que con la solución de problemas re- lativos a la calificación del personal de producción. posibilidades de ini. en particular las dificultades para constituir un nuevo perfil de trabajador. están lejos de generalizarse entre el seg- mento relativamente reducido de empresas «reestructuradas». sin embargo. tampoco en éstas se encuentran exen- tos de contradicciones. sino también reprimidas. Este es. Además. en los segmentos más calificados de la mano de obra (gerencia. no solamen- te el que había ocurrido entre 1989 y 1992. se encuentran directos en el proce. Pero si ese fordista. supervi- sión y cuadros técnicos). con el hecho de que 18 Como se sabe. creatividad. etcétera) y estimulen su desarrollo. autonomía. Al mismo tiempo. y mucho. La intención de las gerencias parece ser intensificar del control gerencial ese esfuerzo de capacitación. De cualquier manera. el principal cambio en la organización del trabajo. para no hablar del conjunto del tejido productivo. como los mismos datos que hemos analizado indican. y. lo que se relaciona con su intención de característico del pa- radigma taylorista- profundizar el proceso de cambio técnico y organizacional. al interior de las empresas. junto con la ciativa y autonomía de los trabajadores preocupación por aumentar la seguridad en el trabajo. sigue concentrado. sólo ha logrado escasa extensión entre el conjunto de empre- sas analizadas. los programas de capacitación. La preocupación de los empresarios respecto a la calificación técnica de su personal se dirigía hacia estos segmentos. un factor central. esfuerzo no se combina con una acción más decisiva en otras áreas de la 114 . sino también el que se pro- yectaba para 1993-1997. Con respecto precisamente a estos factores ca- ben dos advertencias: en primer lugar. entre aquellos considerados más relevantes en el área de gestión de los so de trabajo era uno de los fundamentos recursos humanos. aumenta el esfuerzo realizado por los empresa- rios en el sentido de capacitar a su mano de obra. Laís Abramo tantes para el buen funcionamiento del proceso productivo eran.18 Esto evidencia las contra- dicciones del proceso de cambio. esfuerzo que. de un tipo de organización productiva y estilo gerencial que promuevan realmente el reconocimiento de estas capacidades (técni- cas. Es necesario llamar la atención sobre el hecho de que muchas de las dificultades señaladas por los empresarios respecto a la calificación y a las competencias de su mano de obra no tienen origen solamente en las deficiencias de formación escolar y para el trabajo. no sólo indeseables. pero la posibilidad de contar con trabajadores/as ver- daderamente polivalentes y multicalificados/as depende también. con características de polivalencia.

(1996c) Um olhar de gênero: visibilizando precarizações ao longo das cadeias produtivas. los costos de la efectuada fuera de la empresa. L. Valenzuela (ed. (1996a) Nuevas tecnologías y relaciones laborales en América Latina. es necesario señalar el bajo grado de participación de los trabajadores y sindicatos en todos los aspectos referentes a los pro- cesos de cambio tecnológico implementados por las empresas. la ausencia o inadecuación de contenidos y metodologías de la capacitación frente a los procesos de cambio tecnológico. 115 . Capacitación y gestión de la mano de obra gestión de los recursos humanos (estructura de cargos y salarios. Los problemas enfrentados por las empresas respecto a los progra- mas de capacitación son varios. las prácticas concretas de las gerencias están lejos de garantizarla. In: R. ABRAMO. y la au- sencia o inadecuación de programas dirigidos específicamente a la ge- rencia y supervisión. E. Aguas de Lindóia (São Paulo. Rio de Janeiro. Nº30. destacándose. ABRAMO. L. Santiago: PET. Bibliografía ABRAMO. que se vuelve cada vez más dominante. Finalmente.) Flexi- bilidad y condiciones de trabajo precarias. Echeverría (org. emprego e trabalho no Brasil: um balanço”.) Igualdad de oportunidades para la mujer en el trabajo. y M. In: M. Vértice. siste- mas de ascenso y promoción. Agacino y M. Brasil). L. muchas de las dificultades que hoy las gerencias reconocen como importantes. define esa par- ticipación como un elemento clave para el involucramiento de tra- bajadores y trabajadoras en la producción de la calidad a lo largo del proceso productivo. tales como la falta de incentivos de los trabajadores para capacitarse o la dificultad de retener la mano de obra capacitada. L. (1990) “Novas tecnologías. resultando el problema todavía más acentuado en lo que respecta a la participación sindical. L. ABRAMO. la necesidad de reentrenamiento y actualiza- ción de los trabajadores capacitados en momentos anteriores. Santiago: ILPES. (1996b) La inserción de la mujer en los nuevos paradigmas pro- ductivos. Santiago: SERNAM. BIB. ABRAMO. Armijo (1995) ¿Cambio tecnológico en la empresa: igualdad de oportunidades para la mujer?. lo que evidencia otra gran contradicción del proceso en curso: mientras la ideo- logía gerencial. Ponencia presentada en el II Congreso Latinoamericano de Sociología del Trabajo. salud y seguridad y sistemas de partici- pación). según su opinión. difícilmente se resolverán. difusão setorial. 1 a 5 de diciem- bre.

(1995) “Novas formas de gestão da mão de obra e sistemas participativos no Brasil”. BROWN. Lima: Oficina Regional de la OIT. Buenos Aires. GELLER. São Paulo: Scritta. (1996) “La formación de habilidades básicas y la formación para el trabajo productivo”. Lima: Oficina Regional de la OIT. ECHEVERRÍA. Mercado de trabalho e política industrial: obstácu- los institucionais à produtividade. Lima: Oficina Regional. F. NOVICK. Wachendorfer. Brasilia. julho. 116 . Revista de la CEPAL. Madrid: Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. relações de trabalho e práticas de resistência. M. L. R. DIAZ. Proyecto Regional OIT/ACDI. eslabonamientos productivos y com- petencias. J. São Paulo: ILDES / Marco Zero. São Paulo: Iglu-ILDES-LABOR. Innovaciones. ROJAS. Lima: Oficina Regional de la OIT. LEITE. Lima: OIT-Oficina Regional. estrategias de adaptación y competencias profesionales en Argentina. LABARCA. I.. J. Santiago. CASTILLO. y G. São Paulo: CEBRAP. 20/21. A. Estudios del Trabajo. empleo. (1996) Modernização industrial: exigências institucionais e culturais. Lima: Oficina Regional de la OIT. LEITE. Herrera (1995) Innovaciones y trabajo en empresas manu- factureras chilenas. VALLE. Valle y A. (1996) Cambios en la industria boliviana: la visión de los trabajadores. 2. In: R. M. A. y Silva (1991) Modernização tecnológica. Santos (1993) “La cualificación del trabajo y los distritos industriales”. México: Asociación Latinoamericana de Sociología del Trabajo. 59. (1994) O futuro do trabalho. (1989) “Reestructuración industrial autoritaria en Chile”. M. NOVICK. M. Revista de Economía y Sociología del Trabajo. (1991) Modernización tecnológica y sindicatos en la banca chilena. trabajo y empleo: industria manufacturera del Gran Santiago. 45. E. M. (1996) “A qualificação reestruturada e os desafios da formação profissional”. Laís Abramo ARAUCO. Santia- go: SUR-Profesionales (documento de trabajo). M. G. OIT (1994) Panorama Laboral. LEITE. (1992) “Nuevas tecnologías de gestión y acción sindical”. DÍAZ. Novos Estudos. 1. DIEESE (1995) Inovações tecnológicas e ação sindical frente à reestruturação produtiva no Estado de São Paulo. (1995) Cambio técnico y mercado de trabajo: Reestructuración industrial. Senén González (1996) Vinculaciones interfirmas. capacitación y remuneraciones en la manu- factura chilena. Proposicio- nes. 1(1). Lima: Oficina Regional de la OIT. OIT (1995) Panorama Laboral. Revista Latinoamericana de Estudios del Trabajo. septiembre- diciembre. Trabajo pre- sentado en el seminario Reconversión. recursos humanos y relaciones laborales en Argentina. Miravalles y C. SOIFER. R. Santiago: SUR-Profesionales. abril. y M. 1(1). 17. (1995) Productividad y mercado de trabajo: La industria metalmecánica y de alimentos en México. Lima: Oficina Regional. M. LEITE. M. (1994) Cambio tecnológico. y otros (1995) Los sindicatos y la tecnología: cambios técnicos y de organi- zación en las industrias metalmecánicas y de la alimentación en Argentina. Lima: Oficina Regional de la OIT.

Tercera Parte ESTUDIOS DE CASO NACIONALES .

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a partir de la relación entre em- presas grandes y pequeñas. Leite1 PRESENTACIÓN PRESENTACIÓN Este trabajo presenta un análisis de las principales características y tendencias del proceso de reestructuración productiva en Brasil. por otro. Ph. en especial en los últimos diez años. empresas medias y pequeñas del sector metalmecánico. Reestructuración industrial. entre los que se incluyen empresas líderes. cadenas productivas y calificación en Brasil Reestructuración industrial. 1 Socióloga. cadenas productivas y calificación en Brasil: ¿trayectorias convergentes. destacando sus efectos en materia de difusión de nue- vos patrones de trabajo y calificación. El documento se estructura en tres partes: • la primera presenta. general- mente contratadas por grandes fabricantes. contratantes y subcontratadas. enfocando de Formación y De- sarrollo Profesional particularmente el segmento de micro y pequeñas industrias. una visión global del proceso de rees- tructuración productiva en Brasil. Trabajo. Secretaria adjunta sional en la industria paulista.. 119 . en base a la revisión de bibliografía y de indicadores macroeconómicos. tercerización «inteligente»? Elenice M. a inicios de los años noventa. de todo el país y. • la tercera investiga tendencias generales de la calificación profe. empresas líderes. • la segunda compara los procesos de modernización y de consti- tución de nuevos perfiles de calificación de dos grupos de empresas in- dustriales: por un lado. general. Brasil. del Ministerio de mente subcontratadas o prestadoras de servicios. desde los años ochenta.D. de punta.

regresivas y progresistas. por otro. corroer este éxito: por un lado. 1990). han cuestionado 1977). 1993. ciertamente. a partir de considerar indi- A partir de 1980. compromete la capacidad de financiación del Estado y de toda la eco- jorías en áreas tales como la salud. en especial en lo que atañe a los bienes de consumo 2 Análisis recientes durables y no durables y al sector informático (Rattner. entre otros (Exame. el sanea. 1994. en cambio. la nomía. la economía brasileña tuvo en este período una gran expansión. 1994). Este proce- so fue garantizado por un patrón de competencia restringida. Zockun. El recorte de las investigaciones aquí utili- zadas permite apenas indicaciones preliminares sobre esta posibilidad. con casos exitosos en el mercado. el modelo desarrollista. igual que a otros países de América Latina. de todos modos.2 al menos en base a 1994. había sido relativamente exitoso para generar crecimiento eco- nómico e inclusive un período –1968 a 1973– denominado del «milagro brasileño» (Faria y otros. que tran progresos o me. No es que Brasil hubiese sido. 1988. Se trata. Singer. el agotamiento del autoritarismo. orienta- do a un mercado interno en crecimiento y relativamente cerrado a las importaciones. dos tipos de problemas comenzaron a cadores que mues. que. Veja. que abre espacio al educación. Mientras los países avanzados ya sufrían los primeros impactos de la crisis en la década del setenta. pero que está lejos de ser generalizada o exclusiva. indicadores económicos globales tales como el comportamiento negati- 120 . este rótulo. proceso de redemocratización (Tavares y otros. la relación entre empresas contra- tantes y subcontratadas podría imprimir nuevas características al mer- cado de tercerización. desde su versión populista de los años cincuenta hasta el «modelito» tecnocrático de los setenta. Pero. Elenice M. 1977. a partir de estos datos. sin dudas. una «isla de prosperi- dad». a medida que el proceso de rees- tructuración productiva impone patrones de desempeño generales en la economía. la hipótesis de una convergencia entre empresas de diferentes sectores. hasta entonces. Desde esta perspectiva. tamaños y niveles tecnológicos. aún liderada por la industria. ochenta ha sido denominada «década perdida». usualmente caracterizado por la baja calidad de su empleo y por sus prácticas descalificadoras. REESTRUCTURACIÓN PRODUCTIV A EN BRASIL: PRODUCTIVA DE LA CRISIS A LA MODERNIDAD A inicios de los años ochenta. en materia de perfiles de calificación. la crisis de los países avanzados al- canzó plenamente a Brasil. la crisis financiera internacional. Te- niendo en cuenta el nivel de las relaciones capital-trabajo en Brasil. de una trayectoria posible. La década del miento. Leite Se discute. prác- ticas antiguas y modernas. Singer. permanece abierta a estudios más profundos. conviven incluso dentro de la misma empresa. Tavares y otros. 1990).

en 1982. servicios y administración pública. desde los años ochenta. a pesar de que la media del crecimiento del PBI brasileño estuvo en torno al 1. mente podría haber- dor más en el informal. fue posible en función del aumento del sec- tor terciario: comercio. De hecho. al mismo tiempo. ha Según los estudiosos. la debilidad del sector industrial. el nivel de desempleo permaneció bajo durante toda la dé- cada del ochenta. que no cuentan con la cobertura de los índices más bajos de toda la industria- legislación laboral alguna. a una tasa media de 3. por cada puesto de trabajo que se perdía en el sector formal. en promedio. que pasó a atraer gran parte del capi- se registraba un desempleado más. en torno generación de empleo bajó al 1.3 por ciento anual. la tendencia es tal que eventual- diferente: por cada empleado menos en el sector formal. en ese mismo período. el nivel de empleo creció. gracias. de Comparando ambas recesiones. Esta notable generación de empleos. manteniendo. o más de 16 millones de nuevos puestos de trabajo en todo el período. en función del estan- camiento de los re- da. PBI. en gran medi. Reestructuración industrial. considerable volumen de empleo. incluso comparándola con la de 1970. cadenas productivas y calificación en Brasil vo del producto bruto interno (PBI).5 por cien- to al año durante los años ochenta. entre 1981 y 1990. al crecimiento del llamado mercado informal. En entre los dos contingentes. no superando el 5 por 3 En los años setenta. inclusive. 1994. 121 . la economía brasileña fue capaz de generar. los años noventa. cuando el PBI creció más del 10 por ciento al año.3 A pesar de esto. hay un trabaja. en los años cicleta financiera». bajas tasas de desempleo abierto. Las reformas econó. A partir de la moratoria de la deu- triales y de la administración pública. entre el 3. De este modo. según estu- dios recientes (Amadeo y otros. ciento ni siquiera en los años más recesivos (1981-1983). evidenciada por el aumento del contingente de trabajado. Urani. en parte asociados a procesos de posguerra. o sea. en un contexto de débil creci- miento económico global. al 23 por ciento del micas acentúan el proceso de reestructuración de las empresas indus. inclusive. el ritmo de en Brasil estuvo. los estudiosos señalan que. la diferencia salarial se canalizado al sec- tor productivo. por cuenta propia. a pesar de la recuperación del PBI. la de inicios de los años ochenta y la inestabilidad eco- nómica y de la «bi- la de inicios de los noventa. la tasa de inversión En los años noventa. reduciéndose. la generación de 1. Esto significa.85 millón de nuevos empleos por año. En los años noventa.5 y el 4 por ciento.1 por ciento anual). Aún así. que garanti- zaron al menos 12 de los 16 millones de nuevos empleos generados.5 por ciento al año. superando. cursos externos. del PBI. valores absolutos. A ellos se suman también los trabajadores lización brasileña de autónomos. la tasa de crecimiento poblacional (2. 1995). las tasas de desempleo abierto permanecen comenzó a declinar. alcanzando res sin documento de trabajo. este proceso conlleva una pérdida de calidad permanecido en tor- no al 15 por ciento del empleo. que llegan a reducir el empleo en da externa. Fue la década en que la economía brasileña generó más empleos. 1981-1984. hasta entonces la locomotora del modelo económico. relativamente bajas (en torno al 4 ó 5 por ciento). y la caída de la tasa de inversiones.

aún no puede evaluarse el alcance y aliento de esta compe- titividad. Desde varios puntos de vista. la de protección al consu- hasta 105%. parece haber consenso en cuanto al ítems de materias primas y productos hecho de que su aparición marca el fin de un modelo industrial basado industrializados de en un fuerte proteccionismo. Desde esta perspectiva. Una especie de política de «palo y zanahoria». trae consigo una serie de ame- nazas. De hecho. se concreta en medidas (franjas desde 0 has. Elenice M. aunque el tiempo de des- empleo sea relativamente corto. un ajuste acentuado. con una política indus- trial que. la progresiva eliminación del proteccionismo aduanero y la franjas desde 0 has. como el fin del proteccionismo. el tono liberalizante de la política. en términos de Erber ción de los arance. la alícuota El «palo». con el objeto de reducir costos y ganar flexibilidad. se considera que en el mercado de trabajo brasileño está teniendo lugar.4 122 . De to- dos modos. aunque no totalmente definida. incentivos e intervención gubernamental de quince resolucio- nes. de cuño fuertemente liberalizante. en 1990 cayó al 17. De las alícuotas de 144 todos modos. Sólo en agosto de 1994 el programas de capacitación tecnológica. con franjas desde 0 definidos por la nueva legislación anti-trust. De este modo. considerada como el marco de un nuevo modelo industrial en el país. ta). de calidad y productividad y Ministerio de Ha. en cierto modo. Leite tercerización. la apertura de fronteras e incluso 4 Un claro indicador un código del consumidor (reglamentado a inicios de los años noven- en este sentido está dado por la reduc. por ejemplo) hacia otros (como el comercio o los servicios). pasando hacia otro de límites aún no muy consumo final e in- termedio (FIESP. La «zanahoria».5% a inicios de 1994 nomía brasileña). fin de subsidios y otros mecanismos que concitan a las empresas a la «moder- nidad». mente. que ya opera sobre bases bastante flexibles. pero ciertamente más abierto a la competencia exter- 1994b).5% (con midor. Se une a esto el hecho de que. concretadas principalmente en tres ta 35%). en elementos de presión interna y externa sobre las empresas. inmediatamente a inicios de los años noventa. (1991). cienda dictó cerca La idea de estímulos. bien delineados. por su parte. En julio de 1990. se traduce. 1994). esencial- media era del 52%. privatización de las empresas estatales (procesos aún en curso en la eco- ta 45%) y al 14. frente a las crecientes exigencias internacionales. es un mercado en amplia reestructuración. na. en parti- cular en lo atinente a empleo y salarios (Amadeo y otros. de competitividad industrial (Erber. desde la recesión de inicios de los años ochenta. en materia de empleo y relaciones de trabajo. el Gobierno Collor lanzó su Política Industrial y de Comercio Exterior (PICE). la industria se enfrenta. 1991: 20). de estímulo a la competitividad. haya pérdida de ingresos en el paso desde sectores que se reestructuran (la industria. el go- bierno viene lanzando propuestas de política industrial con gestos ame- nazadores más o menos explícitos de apertura de mercados. llevando a cero contradice. les de importación: en 1975. y polémicas aparte.

al Estado de San Pablo. in- vestigadores y especialistas preveían que. a las cuales se atribuía el potencial de revolucionar la base técnica de la industria y. «palos» (recesión. al menos desde este enfoque de innovación dura. hasta el año 2000. Hoy. una reversión de las expectativas señaladas más arriba. cadenas productivas y calificación en Brasil El peso combinado de todos estos factores. la comparación de informaciones recientes con datos de inicios de los años ochenta muestra. Hasta mediados de los años ochenta. sino toda una nueva filosofía de producción. en el umbral del año 2000. Hoy. permane- ciendo. incluyendo no sólo la modernización física. muy distantes de lo que la literatura preveía como la fábrica del futuro. hoy en Brasil. con pro- fundos impactos sobre el empleo y la calificación de la mano de obra (Tauile. abrió un amplio debate en torno a la necesidad de redefinir las estrategias empresariales. llega al umbral del siglo XXI con niveles de automatización aún incipientes. los estudios sobre el proceso de trabajo se concen- traron ampliamente en la difusión y los posibles impactos de la adop- ción de equipamientos de base microelectrónica. 123 . al menos desde el enfoque restringi- do a la adopción de máquinas y equipamientos de última generación (Leite. toda la organización y el proceso de trabajo. de sustituir medios de producción de base electromecánica por otros similares de base microelectrónica. lo que podría ser la «fábrica del futuro». particularmente. 1983). e incluso la paulista. aper- tura de mercado. Las MHCN. o en otras pa- labras. de máquinas y equipamientos obsoletos. es decir de medios de producción? Aunque haya pocos datos globales sobre los rumbos de la automatización industrial en el país. Reestructuración industrial. en realidad. confinadas a las regiones Sur y Sudeste del país y. el proceso de innovación tec- nológica en la industria tuvo un enfoque limitado: innovar era práctica- mente sinónimo de cambiar máquinas y equipamientos. 1994). en líneas generales. El perfil de difusión y utilización de las MHCN señala que la industria nacional. vienen difundiéndose a ritmo cauteloso. en especial de las má- quinas herramienta de control numérico (MHCN). En este contexto. las MHCN provocarían una revolución de la base técnica de la industria. Tomadas práctica- mente como sinónimos de las nuevas tecnologías de manufactura. la gran mayoría de los usuarios de esta nueva tecnología posee como máximo dos máquinas. como hace diez años. de este modo. código del consumidor) y/o «zanahorias» (tales como incentivos a programas de calidad). ¿qué es lo que de hecho se encuen- tra en relación a las llamadas nuevas tecnologías en la industria? ¿Cómo se configura.

sin 5 Se estima. en realidad. especialmente de la Comunidad Europea. y en parte bajo el incentivo y la presión de los nuevos dispositivos del comercio exterior. Desde fines de los años ochenta. O sea. Destaca también dimensiones consideradas estraté- 124 . en el 1993. Aunque se utilicen ampliamente recursos de informá- tica en los establecimientos medios y grandes. ilustran apenas sobre una tendencia más amplia. además. comienza en las empresas exportadoras. pero acaba generando plo. la inspección y el 1994a. Resultado. en gran medida. las empresas brasileñas vienen revelando una creciente preocupación por las normas y patrones internacionales (como las Normas ISO 9000 y 14000. incluyendo herramental y man- tenimiento. ya adopta. traídas. a través de programas de calidad. tación. Así. 1993). son los sectores que presentan menor índice de informatización. aliados al alto costo de los equipamientos de base microelectrónica. de obtener los gadas por el sistema certificados de conformidad a tales patrones. que se repite también en empresas más adelantadas en el uso de recursos microelectrónicos (SENAI-SP. Leite Estos datos.5 do al menos por no- venta países. 1993b). y de participar en licitaciones. La preocupación. el «piso de fábrica» parece relativamente blo- queado a los vientos de la modernidad. por esta vía. yecto hasta la post-venta. La producción propiamente dicha. implicancias que involucran a toda la cadena productiva. pasando por la producción. en San Pablo. relativa al proceso de automatización industrial. por lo menos en materia de equipamiento. desde el pro- llegando a 1. parece haberse superado. por ejem. la visión de la fábrica del futuro. entre empresas clientes y proveedoras. se vienen difundiendo nuevos conceptos que valorizan estrategias de modernización menos dependientes de las in- versiones de capital. que entre 1991 y un movimiento en cadena. y posiblemente en el cen- tro mismo de la crisis. au. La crisis económica y el estancamiento de la inversión. su aplicación generaliza- da aún se restringe a los sectores administrativos y de apoyo a la pro- ducción. incluso tras más de dos décadas de informatización. sólo una pequeña parte de las empresas industriales. Por otro lado. la búsqueda de conformidad a patrones internacionales tiene mentó de 30 a 300. el número de industrias homolo- sentido de adecuarse a los patrones de calidad fijados. operada y con- trolada por máquinas de última generación. La búsqueda de conformidad con los patrones internacionales es resultado directo de la creciente exigencia de los socios comerciales de peso. por los llamados programas de calidad total. almacenamiento. explican en parte esta reversión de expectativas. duda. entre otras) y. opera con un alto nivel de automatización.000 a fines de 1994 (FIESP. GM. Desde este ángulo. Investigacio- nes realizadas a inicios de los años noventa revelan que. necesarios para la expor- ISO 9000. Elenice M.

/. entretanto. devoluciones de los plia reestructuración en las formas de organización tradicionales. rechazo de cir. más discurso que acción. así. Des- grama de calidad. sino tam. cadenas productivas y calificación en Brasil gicas para la calidad. Indústria Brasileira). Pasan a asumir. MM. tratan. apenas una dimensión de la movilización que la que los demás naufra- gan. 7 tica. más teoría que prác. En torno a de «desánimo y frus- la calidad. en lo que la microelectrónica acabó sien.8% y el ín- humanos y al entrenamiento. retrabajos. Ha alimenta- do. rebabas. 1994a). los adeptos a las máquinas de control numérico ce patrones mundiales afirmaban: «Llega un momento en que tener el comando numérico es y más aún para que se aproxime a Japón. ño.6 De todos modos. incluso. 1994). clientes. 1993. necesario afirman que apenas el para servir de base a tales acciones. pamientos. 1995). Cf.. a través de estrategias más abarcativas o sistémicas. 1993. lo que represen- • cambios en las estructuras de cargos y salarios. devolución de los pro- ductos también dismi- • aumento de la importancia atribuida a la gestión de recursos nuyó un 25. creando nuevos ta una disminución planes de carrera asociados a programas de entrenamiento inclusive del 27.7 tacan. el más importante que usarlo realmente» (Leite. no sólo acciones orientadas a la conformidad técnica.8%. en 1992 tipos. 6 Especialistas del área bién un amplio proceso de reestructuración de las empresas. 1994). 1993). contribuyen a difundir nuevos conceptos.4 días. ya sea en forma parcial o lotes de recepción. entre calidad y productividad tiene. mientras nacionales es. seguri- dad y salud en el trabajo y medio ambiente (FIESP. las empresas son puestas «cabeza abajo». Reestructuración industrial..2 días para entregar el aumento de la búsqueda de cursos de reciclado de los más diversos sus productos. hay. abrir espa. En 1987 • “reducción de los niveles jerárquicos. del 18% (CNI. tales como educación básica y profesional. Es de. es otra cuestión. que la conquista de mejoras de IMAM muestra. como en cierta joras importantes en medida también la experimentación de nuevas tecnologías de base indicadores interna- cionales de desempe- microelectrónica. sino también en ban un promedio de 42. para las Datos de los sondeos sobre resultados de empresas de los años noventa.” (Gitahy y Rachid. los cambios introducidos en las empresas. 1990a). este plazo cayó a 30. Estudo da Competitividade da En cierta medida. Es análogo a lo líder incuestionable que se encuentra en muchas empresas: lo que cuenta es tener un pro. CNI. a tra. asociado al movimien. 125 . la calidad parece haberse convertido. si funciona. la difusión de programas de calidad. en la materia (IMAM. son exitosos. implican una am. dejando un rastro calidad y la productividad están generando en el mercado. 1993). o tamaño de vés de medidas tales como: los stocks (MM. tales como ociosi- cio a nuevas prácticas productivas o incluso a poner sobre el tapete la dad y/o «tiempos muertos» de los equi- preocupación por una estrategia de manufactura (Fleury. sin duda.8 que se refleja no sólo en las empresas demora- el desempleo de gerentes e incluso de altos ejecutivos. El plazo de para trabajadores de producción directa. los programas de ca- do a inicios de los ochenta: un catalizador de estrategias productivas y lidad advierten en ge- recurso de marketing. tración» (Peters. 1994: to de ‘tercerización’. neral que falta mucho para que Brasil alcan- Hace diez años. 20. como condicionante. me- No obstante. uno por ciento de los programas de calidad La búsqueda de certificación y de conformidad a las normas inter. do de diagnosticar sus problemas y ajustarse a los nuevos 8 Una investigación del condicionantes. dice de defectos alcan- zó una disminución • proceso de calificación de proveedores. un nuevo patrón . en rigor.

productos. en contrapartida. 1993). Las 40 empresas metalmecánicas. sino y sobre todo. 1993. por la posición de mercado que ocupan y que luchan por mantener. medio 5. según es. tamaños y niveles tecnológicos. Leite de relaciones capital-trabajo. Las 132 empresas líderes. ligadas o pertenecientes a grupos transnacionales. mayor alcance considerando las diferencias estructurales entre ambos. Las líde- les: 3 a 4. pertenecen al capital nacional y están orientadas al mercado interno.000 empleados). investigadas con el objetivo de diagnosticar nuevos perfiles de calificación. gana veles a 4-8 niveles. una re- ducción de 10-12 ni. Esta nueva práctica productiva pasa a ser no sólo cuestión de liderazgo. • empresas del sector metal-mecánico. de sobrevivencia frente al nuevo contexto económico y social que se diseña en el país a partir de los años ochenta. 95 por ciento de ellas se caracterizan por ser proveedoras de empresas líderes. así. tas fuentes (IMAM. EMPRESAS LÍDERES Y SUBCONTRATADAS: SUBCONTRAT ¿TRAYECTORIAS CONVERGENTES? ¿TRAYECTORIAS Las tendencias mencionadas pueden ser ilustradas a partir de la comparación de datos referidos a dos grupos de empresas industriales: • empresas líderes o de punta. en la educación y la calificación del trabajador (DIEESE. de los procesos de innovación en los dos conjuntos de empresas. sensibles a las oscilaciones de la economía y a las exigencias de 126 . 1993. la de Price indica en pro- en lo referente a tamaño. entre otros factores. incluyendo entrevistas al cuerpo técnico gerencial (137 en- trevistados) y a los trabajadores (311) (Leite. Por otra parte. en promedio. 1994: 20-21). Este aspecto –la relación proveedor-cliente entre varias de las em- presas investigadas– acentúa. MM. el interés por la compara- . a la convergencia entre empresas de diferentes sectores. orientadas a la exportación. Elenice M. con énfasis. basado en la negociación y el intercambio. desde luego. entre las cuales están varias de las 132 citadas. Son aún altos para patrones idea. localizadas en el Gran San Pablo. fíos de competitividad que se presentan en los últimos años. dos. en las cua- les fueron entrevistados 170 ejecutivos de alto nivel (SENAI-DN.. Las demás –las metalmecánicas– por operar en mercados más restringi- Teixeira.. presentan un predominio de peque- ñas y medianas empresas (50 a 500 empleados).6 niveles en A pesar de las diferencias.8 en de empresas parecen presentar una alta sensibilidad a los nuevos desa- 1991. son todas de gran tamaño (más de 1. 1992). procesos y mercados. en realidad. ción entre los dos grupos. como es de esperar. investiga- das en 1989-1990 con el objetivo de delinear estrategias de moderniza- ción y escenarios de trabajo y calificación hasta el año 2000. 1990b). de diversos segmentos. el examen de la convergencia 1990 y 1993. lo que se verifica es que ambos grupos 1993 contra 6. Las nuevas prácticas tienden. res.

entre las cuarenta metalmecánicas. Tales presiones repercuten. Estos desafíos son los prin- cipales factores de la reestructuración y modernización. • manufactura celular. como con- trol estadístico del proceso (CEP). predominantemente interno. 127 . Entre las 40 del sector metalmecánico también se registran gran cantidad de innovaciones. con células de fabricación y grupos semi- autónomos. las empresas líderes inician antes su proceso de reestructuración. son ampliamente inno- vadoras. tanto en materia de tecnología «física» –involucrando máquinas. En las empresas líderes. las experiencias de innovación se remon- tan a los años setenta. controladores lógico-programables (CLPs) y controles digitales. inclusive porque. O sea. acelerándose. • tecnología de grupo y familia de piezas (TGO). de todos modos. Las empresas líderes. máquinas con control numérico (CNC). por su propia posición en el mercado. en el proceso pro- ductivo y en la organización del trabajo. seguidamente. sin embargo. a partir de la crisis de los ochenta. y que están cada vez más amenazadas por la política de liberalización de importaciones. la creciente adopción de productos de tecnología microelectrónica. cubren esencialmente cuatro áreas: • programas de calidad. • just-in-time (JIT). en ambos grupos. el de la tecno- logía física. en el ámbito nacional e internacional. produc- tos y materiales– como en el plano organizacional. El mayor foco de innovación no es. varias de éstas son «proveedo- ras» de las líderes. como es de esperar. Las TOs. En las cuarenta del sector metalmecánico es a partir de este marco que se intensifica el proceso de innovación. control de calidad total (CCT) y kaizen (mejoras continuas). cadenas productivas y calificación en Brasil flexibilidad operacional. Reestructuración industrial. círculos de control de calidad (CCC). sino el de la organizacional. Se verifica. intensificándolo bajo el acicate de un mercado achica- do. entre ellas se registra una amplia difusión de recursos de automatización industrial (AI) y adopción de nuevas tecnologías organizacionales (TOs): por lo menos el 90 por ciento de las empresas utiliza estos recursos en la producción y cerca del 80 por ciento en el área de planeamiento y proyecto. y kamban. que involucra nuevas formas y técnicas de gestión de la producción y del proceso de trabajo (TOs): 92 por ciento de las empresas líderes afirma utilizar TOs en la producción. incluyendo «herramientas». en ambos casos. equipamientos. como microcomputadores. también un 90 por ciento adopta estos recursos. en las demás. más exigente y cada vez más globalizado. como ya se ha visto.

orientadas a clientes más exigentes: es el caso. 1990). cali- dad. De todos modos. esta estrategia de modernización incorpora y difunde nuevos conceptos técnicos y organizacionales. restringidas en la mayoría de los casos al cambio de máquinas/equipamientos y a su operación stand alone (Fleury. 1993). que selectividad y gradualidad son la regla. en perspectiva sistémica. 1992. 1994. dependiendo de cómo se lo defina: en la esfera de las relaciones de trabajo o en la técnico-operacional (Pastore. lo adoptan sólo a nivel interno. CAD/CAM) tiende a combinarse con innovaciones en la organización y en las formas de gestión. el JIT externo no abarca. en el 81 por ciento de los casos. Leite. Aun- que antiguas. CCT). etcétera). dando lugar a distintas trayectorias productivas. el proceso de innovación mantiene la característica de ser enfocado o selectivo. en materia de modernización tecnológica. con- figurando un patrón de modernización bastante distinto del que podía encontrarse a inicios de la década pasada. 1988. se busca la integración entre los dos proce- sos –de innovación física y organizacional– y de las diversas «herra- mientas» o técnicas entre sí. en torno al cual se registra una vasta polémica. es uno de los conceptos que se imponen actualmente. más que al 10 por ciento de los proveedores. 1994. y no la excepción. CCC. 1994). las «herramientas» permiten nuevas combinaciones. el énfasis 128 . El otro concepto es el de flexibilidad. Leite En ambos grupos de empresas. 1988. La mayor parte de las inves- tigaciones realizadas entonces mostraba acciones de modernización descoordinadas. Rattner. en la práctica. En el caso de las empresas enfocadas. dado que su aplicación ex- terna aún no se viabilizó (por cuestiones como garantía de plazo. La búsqueda de integración. El JIT es el ejemplo típico: prácticamente todas las empresas. se- gún lo apuntan varios estudios. sin embargo. de manera destacada en el área de calidad industrial (CEP. aunque selectiva y gradual. partes y componentes para las empresas de montaje o para la industria aeroespacial. entre las subcontratadas. 1988. ya señalada en estudios de los años ochenta. inclusive en países avanzados (Fleury. las empresas aplican las nuevas «herra- mientas» en versiones adaptadas a sus posibilidades y necesidades. Cabe observar. de las que producen piezas. Nuevos equipamientos o modelos de gestión tienden a localizarse en sectores estratégicos y/o en determinadas líneas de pro- ductos. Salerno. CLP. En suma. distancias. se observa que la modernización física (CNC. las líderes y las demás. Silva. Sea en las empresas líderes o en las del sector metal-mecánico. Elenice M. Incluso en las empresas líderes. Yendo más allá de lo que ocurría en los años ochenta.

Reestructuración industrial. motiva- ción y participación. como los trabajadores de las metalmecánicas. general e individual. control de calidad. Todo este proceso. escolaridad más alta y nuevas habilidades y competen- cias. desde el punto de vista de las empresas. señalan la tendencia al aumento del nivel de calificación en función de la modernización tecnológica. incluidos en esta demanda por más calificación? Las dos investigaciones tratan de esbo- zar estos conceptos. dejando de lado el contenido específico de los puestos u ocupaciones. desde el punto de vista de las empresas. basada en conceptos tales como valorización. asistencia técnica. • trabajo en equipo. valoriza atributos tales como: • operación de nuevos equipamientos/sistemas y/o aplicación de nuevas técnicas en forma eficiente y segura. por lo tanto. geometría. • conocimiento del producto y del proceso. combinando innovaciones físicas y organizacionales bajo las premisas de flexibilidad e integración. tiene impactos directos sobre el proceso y la organización de la producción y. teniendo en cuenta el tipo de conocimientos. 129 . que se expresa en la necesidad de más entrenamiento. mantenimiento (in- clusive para operadores). compromiso y par- ticipación del trabajador. formas de gestión. alto costo y relativa fra- gilidad de los nuevos equipamientos/sistemas. una amplia convergencia entre las empresas líderes y las del sector metalmecánico. a despecho de sus diferencias estructurales. sobre el trabajo y la calificación. procesos. refiriéndose a la capacidad de adaptación o cam- bio en los productos. • mentalidad de mejoría continua. Con raras excepciones. equipamientos. cadenas productivas y calificación en Brasil recae sobre esta última. como un medio de enfrentar mercados cada vez más exigentes y competitivos. Además de esto. capacidad de relacionarse en grupos. corte. ¿Qué premisas o conceptos están. por la necesidad de garantizar mejor desempeño y mayor seguridad. • valores de calidad. la convergencia entre empresas líderes y las demás. Se destaca también en este aspecto. en relación al perfil ideal de calificación que. • conocimientos teóricos y aplicados de matemáticas. por lo tanto. se orien- tan también hacia la búsqueda de cultivar y difundir una nueva menta- lidad. funciones. Otra vez se destaca. habilidades y atributos buscados o más valorizados en ambos tipos de empresas (líderes o subcontratadas). dureza de materiales). productividad y competitividad. tanto los ejecutivos de ambos grupos de empresas. Las nuevas competencias se justifican. física (veloci- dad. electrónica (aplicada a la mecánica). teniendo en cuenta la complejidad.

LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS: ¿TERCERIZACIÓN «INTELIGENTE»? De hecho. así como por investi- 1992 con 1.000 em- presas. orientadoras de lo que ocurre en la industria. El desempeño y la productividad global pasan a depen- der en gran medida de esta capacidad y agilidad de juzgar y resolver problemas. en los últimos años pueden observarse tres movimientos relativamente generalizados en la industria. Se destaca especial- mente la Pesquisa In. en términos de clien- dustrial por Amost. estén impelidas a adoptar una visión de procesos. que señalan un nuevo ragem PIAM. tela y contenidos suministrados o requeridos. tablas. gaciones realizadas por esta entidad en los años noventa. independientemente de la adopción de equipamientos automatizados. y no sólo a aquellos directamente involucrados con las nuevas tecnologías. las empresas extienden los requisitos del nuevo perfil al conjunto de los trabajadores. pueden. grá- ficos. La calificación pasa a definirse. • disposición para trabajos nuevos. 1991. Cabe destacar también que estas características tienden a difundir- se entre las empresas. decidir en situaciones no siempre previstas o previsibles. formal. en el mercado de trabajo 1993). de todos modos. es posible que. en lo referente a la calificación de los trabajadores: • el crecimiento de la demanda de entrenamiento profesional de los trabajadores industriales.9 Aunque am- sentatividad por bas fuentes tengan limitaciones. diversificados. 1990 con cerca de Estas tendencias son ilustradas por las estadísticas de producción 600 empresas y en del SENAI del Estado de San Pablo (SENAI-SP). y no sólo en empresas de punta. intervenir. entonces. Leite • lectura e interpretación de órdenes de fabricación. A medida que desarrollan estrategias orientadas a la mayor flexibilidad e integración. aunque sean caracterizadas como manu- facturas. • actitud general más abierta y favorable a los cambios. dibujos. resolución de problemas. un pa- nel realizado en perfil de calificación. complejos. Elenice M. 130 . • razonamiento. no tanto como stock de conocimientos-habilidades sino sobre todo como competencia o capa- cidad de actuar. • un compromiso creciente de las empresas en la formación de 9 sus empleados. tomarse como sector y tamaño (SENAI-SP. las empresas. instadas a operar de modo flexi- ble e integrado. En consonancia con las tendencias señaladas por autores como Zarifian y Veltz (1993). con repre. ampliando el campo de lo imprevisible y aleatorio. • cambios cualitativos en este entrenamiento.

1993). sin contar que la inversión en capacitación no puede limitarse a la oferta del SENAI. se ofreció una matrícu- la por cada cuatro trabajadores. aumentando la carga horaria media anual a 26. Basada en la visión clásica de la calificación. en promedio. de empresas que firman acuerdos de cooperación técnica y financiera con el SENAI: en 1994. comparado con patrones internacio- nales. en el hecho de ser progra. que las horas de capacitación ofrecidas por el SENAI-SP pasaron del 1 al 1. considerando el personal vinculado a la producción. suministrados en el local mismo de trabajo (on the restringir el concep- to. Esta expansión dio como resultado una ampliación de la oferta de matrículas y de la carga horaria media de entrenamiento por trabajador. Esta crítica se basa. 1994). que señalan nuevas posibilidades de formación y recalificación de trabajadores. se pasó a 865 mil en 1993 y a un millón en 1995. mientras se habla de alrededor de un 6 por ciento para patrones mundiales y un 10 por ciento para Japón (IMAM. significativamente. entre 1985 y 1993. una notable expansión de la demanda de formación profesio- nal en la industria paulista: de 278 mil matrículas en 1985. El resultado aún es modesto. el 65 por ciento de la oferta de matrículas se refería a personal de la producción. Este crecimiento llama la atención por darse en un contexto de dé- bil crecimiento del empleo industrial. en gran medida. Los programas de entrenamiento en empresas suelen tomarse como sinónimo de adiestramiento. Es preciso destacar. la comunicación.5 por ciento sobre el total de horas trabajadas en la industria paulista. 6 Señala que prefiere mas de corta duración. sino en buena medida la de reciclado y capacitación de los ya inser- tos en el mercado de trabajo. de formación taylorizada para un trabajo degradado. este porcentaje subió al 90 por ciento (ver cuadro 1).3 horas (Leite. suficiente para indicar una mayor demanda de califica- ción en la industria. De todos modos. cadenas productivas y calificación en Brasil Las estadísticas del SENAI-SP registran. 131 . en tanto las mismas empresas tienden a compro- meterse en forma creciente en estas acciones. la oferta de entrenamiento para tra- bajadores ligados a la producción. por cierto. aunque podría job training). incluir aspectos de me. por ejemplo. representa una evo- lución. o de su casi estancamiento. Se estima. En 1985 había una matrícula del SENAI-SP por cada doce trabajadores de la producción industrial paulista. en 1992. que «tiempo de formación» es garantía de calidad. La mera expansión cuantitativa del entrenamiento profesional no es. Reestructuración industrial. En 1993.5 horas de entrenamiento. O sea. desde mediados de los años ochenta. con una oferta de 18. Crece así. esta crítica asu. por reflejar no tanto la necesidad de preparación de nuevos profesiona- les. invirtiendo recursos adi- cionales a los que aportan al SENAI. en cierto modo. otros aspectos de la evolución reciente del entrenamiento industrial. también.

en la cual el aprendizaje formal y el tácito. Elenice M. dejando de traducir el simple dominio de habilidades artesanalmente adquiridas y medidas por el tiempo de for- mación. operacional 38 50 53 * . las categorías dejaron de ser discriminadas. una separación entre 132 . pasando a asumir la dimensión de competencia. Cuadro 1 Estado de San Pablo. en mayor o menor grado. 1984-1992: distribución de matrículas en el entrenamiento realizado por empresas industriales que mantienen acuerdos con el SENAI. a través de la experiencia. ** Se refiere solamente a la acción directa. dadas la reestructuración que tuvo lugar en diversas empresas y la menor distinción entre niveles jerárquicos en la producción. de todos modos. Zarifian). se combinan en forma particular y continua (cf. realizada por empresas que mantienen acuerdos de coopera- ción técnica y financiera con el SENAI.Relatórios da Estatística Escolar. lo que les permite deducir parte de la contribución debida al SENAI. según categorías de personal y áreas de trabajo (en %) CATEGORIAS DE PERSONAL Y ÁREAS DE TRABAJO 1984 1988 1991 1992 Categorías del personal en la producción: . técnico de nivel medio 22 8 8 * Subtotal 65 67 74 90 Categorías de apoyo/administración: . especialmente en el campo de la formación de adultos. porque la evolu- ción de la tecnología educacional modifica la relación tiempo/aprendi- zaje. Leite La cuestión. o sea. Partiendo del supuesto de que los alumnos poco o nada saben. los programas de formación largos pueden no ser los más adecuados para trabajadores adultos y con cierta expe- riencia. permitiendo que contenidos sumamente complejos sean aprendi- dos con mayor rapidez. supervisión 5 9 13 * . administrativo 8 7 6 * . merece ser repensada. en tanto inviertan esos recursos en la calificación de sus empleados. porque la noción misma de califica- ción está siendo revisada. gerencial 26 25 19 * . otras 1 1 1 * Subtotal 35 33 26 10 Total = 100% (mil matrículas)** 80 193 218 342 * A partir de 1992. Por otro. Por un lado. acaban imponiendo. Fuente (datos brutos): SENAI-SP . Desde esta perspectiva.

cuya participación en la matrí- 10 cula pasa del 29 al 38 por ciento entre 1984 y 1992. ron los estudios pue- dan completar su estadísticas. de carácter operacional (SENAI-SP. operacionales/prácticos 41 20 17 16 . pueden ser tan eficaces como los cursos prolonga- dos. cadenas productivas y calificación en Brasil «competencia» (saber construido mediante la conjugación de la teoría y de la práctica) y «conocimientos» (teoría y conceptos adquiridos de modo formal). especialización 11 17 20 10 Total = 100% (mil matrículas)* 104 133 168 203 * Se refiere solamente a la acción directa. De hecho. Para tal clientela. lectura e interpretación de dibujo. con recursos propios. seguridad/higiene de trabajo 29 34 36 38 . Trabajando y aplicando conocimientos se adquie- re o se mejora la competencia. con énfasis en los dos campos (ver cuadro 2): • seguridad e higiene de trabajo. reúne vasta diversidad de cursos. la mayoría de las empresas industriales que promueve con regularidad cursos/entrenamientos para sus empleados suminis- tra cada vez más programas mixtos. teóricos y prácticos en lugar de contenidos exclusivamente teóricos o incluso de entrenamiento sólo práctico. abarcando contenidos como tecnología. 1984-1992: matrículas en entrenamiento industrial. desde alfabetización y supleto- rio. tienden a ser considerados como simple adiestra- miento para el puesto de trabajo– van perdiendo espacio frente a cono- cimientos y competencias más generales. o sea. que aumentan del 19 quienes abandona- al 36 por ciento. disciplinas instrumentales (presencial o a distancia) 19 29 27 36 . 1993). programas de entrenamiento realizados por el SENAI. de corte teórico. según principales contenidos ( en %) CONTENIDOS 1984 1988 1991 1992 . (NT). no incluyendo los programas realizados en/por empresas con las cuales mantiene acuer- dos de cooperación técnica (ver cuadro 1). en ver- dad. que también indican que programas operacionales. cálculo técnico. control de calidad. matemáticas. por esto. Esta composición se refleja en las estadísticas de entrenamiento industrial del SENAI-SP. educación formal metrología. de carácter esencialmente prác- tico –y que. Cursos que se sumi- nistran para que • las llamadas “disciplinas instrumentales”. Fuente (datos brutos): SENAI-SP . Cuadro 2 SENAI-SP. Reestructuración industrial. formación microempresarios.10 hasta contenidos instrumentales. supervisión/gerencial. comunicación y relaciones humanas.Relatórios da Estatística Escolar. El teórico. entrenamientos cortos. relacionados con si- tuaciones de trabajo. 133 .

sea. tanto en 1990 como en 1992. amistad. Además de los indicadores revelados por las estadísticas del SENAI.) el campo de la edu. Elenice M. o como una especie de suple- mento profesionalizante que cubre no sólo requisitos inmediatos de la ocupación. aplicada. La mayor parte de los establecimientos Estado. atendía zan cualquier estrategia de modernización. centrado en perantes las distinciones convencionales entre semi-calificados y califi- el universo del tra. la búsqueda de medios para suprimir rápi- torios de primaria damente deficiencias de escolaridad y formación básica. reflejo de la creciente toma también un progra- ma de alfabetización de conciencia en cuanto al costo social y financiero de los accidentes de que busca desarro. Esta base. jefe de la líderes y sus subcontratadas (ver cuadro 3). Es común. 1993). las del Serviço Social da Indústria (SESI). rizar profesionales no sólo más entrenados en términos operacionales. no restringidas a empresas líderes en el trabajo. da Incluso para los trabajadores semi-calificados hay requisitos que Divisão de Educação incluyen temas de control de calidad. (Cf. en los últimos años. casa- miento. aunque de corta duración. que fue incluso más precaria. Sin embargo. está enfrentando una y consolidación de la industria en el país. calidad. seña- empresas de todo el ladas por la PIAM (ver nota 9). su resultado puede señalar ten- tico. sas con estos progra- mas. desde vención de acciden- tes. sector y tamaño del establecimiento. o innovadoras. señalan la necesidad de ma- alumnos matricula- dos (además de yor calificación de los trabajadores. que el mismo trabajador realice varios módulos. en este sentido. Merecen destacarse. se ce. pues. 134 . el entrenamiento acaba sirviendo como alternativa de formación continua. con formación ins- trumental. conocido que el promedio de la población económicamente activa brasileña no por su actuación en llega a tener cuatro años de estudio. operacionales. seguridad dencias más amplias de la industria. sino también carencias de escolaridad básica. por menos ambiciosa que apenas a 23 empre. técnicas de trabajo en grupo y de jefatura y SESI). tienen carácter modu- lar. pre. petencias que suponen contenidos de educación. enumerando un conjunto de com- otras 380 clases ins. En 1991. difundirse en el mercado de trabajo. haciendo prácticamente ino- critura. En 1994. Se percibe también la disolución de fronteras de conocimientos llar habilidades bá- sicas de lectura y es- y atributos entre ocupaciones y categorías. las empresas per- de las empresas por programas de alfa- ciben su precariedad (CNI. (Recordemos 11 El SESI. 1993. Leite Los programas. que obstaculi- para sus empleados. general y profesional. 1989. instalados en 170 a nuevas competencias requeridas para el trabajo en la industria. Bajo una pre- sión idéntica. De esta forma. el liderazgo. cados en lo que respecta al perfil de competencias. ciuda- varios aspectos. con 14 mil investigados. vivienda. apuntan en la misma dirección. taladas fuera de em- presas). Subdivisão de Ensino para Adultos. Seguridad e higiene del trabajo aparecen en forma destacada SENAI-SP lanzó para personal semi-calificado y calificado. ocio. bajador adulto: em- pleo.11 rró el primer semes. Se intensifica por lo betización y suple. sirvió para la implantación cación infantil. FIESP. Considerando que la PIAM abarca una muestra representativa por presupuesto domés. Aniete así como atributos personales semejantes a los señalados por empresas d´Avila. tanto. a medida que creciente demanda tratan de alcanzar un nuevo nivel de modernización. reuniendo contenidos más prácticos. tendencias recientes relativas tre con 404 cursos. conocimiento del producto y del Fundamental del proceso productivo. que tiende a valo- danía. El perfil de calificación que éstas diseñan parece. trabajo.

conocimientos específicos de la ocupación ejercida 56 52 . control de calidad . lectura e interpretación de dibujo técnico 39 35 . proceso productivo de la empresa 42 42 . estadísticas 20 20 . 1993 (PIAM-90 y 92). seguridad e higiene en el trabajo ` 51 51 . control de calidad 42 49 . 1991. materias primas 35 37 . conocimientos generales 40 41 . noción de la relación entre trabajo realizado. técnicas de supervisión 54 47 . conocimientos generales 33 34 . just-in-time) 47 44 . programación. dibujo técnico 28 18 Nº de establecimientos = 100% 199 268 Establecimientos investigados 631 991 Nota: la pregunta permite respuesta múltiple. control de calidad .producto y materia prima 48 49 . proceso y producto de la empresa 48 49 . materiales. matemáticas 19 23 Nº de establecimientos = 100% 333 404 Técnicos de nivel medio .nociones 55 59 . seguridad e higiene en el trabajo 60 61 . Reestructuración industrial. máquinas/equipamientos 45 40 . 1990-1992: principales competencias requeridas para el trabajo. materias primas 31 36 . inglés técnico 32 34 . jefatura y liderazgo 40 38 Nº de establecimientos = 100% 314 424 Calificados . jefatura y liderazgo 43 45 . normas técnicas/especificaciones 46 42 . proceso y producto de la empresa 55 63 . técnicas de trabajo en grupo 47 49 . técnicas de gestión (kamban. planificación del trabajo 60 52 . informática. 135 . conocimiento de materiales. habilidades operacionales 45 44 . automatización industrial 20 33 . conocimientos específicos de la ocupación ejercida 64 60 . actualización tecnológica general 65 66 . conocimientos generales (educación básica) 45 50 . herramientas) 66 63 . habilidades operacionales (manejo de equipamientos. Fuente (datos brutos): SENAI-SP. según categorías de personal (en %) CATEGORIAS DE PERSONAL / COMPETENCIAS 1990 1992 Semicalificados . técnicas de trabajo en grupo 43 46 . noción de la relación entre trabajo realizado. cadenas productivas y calificación en Brasil Cuadro 3 Industria paulista. computación 47 54 .

Fuente (datos brutos): SENAI-SP .9) (4.medio 32 32 31 29 15 . Sin embargo. la creciente demanda de las peque- ñas empresas (hasta 99 empleados) por dos tipos de servicios del SENAI- SP: entrenamiento de trabajadores y asesoramiento tecnológico. en la misma línea.distribución de los establecimientos atendidos por tamaño .057 23 .9) (6.1 29.2 45. en los últimos años se registra una demanda crecien- te de micro y pequeñas empresas (MPEs) por los dos tipos de progra- mas.mil) (112) (139) (161) (200) Entrenamiento industrial .200 1.grande 26 17 15 14 2 total 100 100 100 100 19 (nº establecimientos . crecieron por encima de las tasas medias registradas para empresas medias y grandes.226 2.5 ) (7.distribución del personal entrenado por tamaño del establecimiento empleador . Son pro- gramas tradicionalmente demandados por empresas de gran tamaño.6 28 * Crecimiento medio anual.grande (500 o más empleados) 57 53 49 51 13 total 100 100 100 100 16 (nº entrenandos .9) Asesoramiento tecnológico a las MPE . Leite sino también aptos para operar con menor riesgo y ejercitar nuevas com- petencias. nº de empresas atendidas 911 1.Relatórios Anuais.medio (100-499 empleados) 28 31 32 31 18 .pequeño (hasta 99 empleados) 15 16 19 18 21 . horas de asesoramiento (mil) 25. 1990-1993: demanda de entrenamiento y asesoramiento tecnológico de las micros y pequeñas empresas (MPEs) (en %) INDICADORES 1990 1991 1992 1993 93 /90* Entrenamiento industrial . pasaron del 42 al 57 por ciento del universo atendido (ver cuadro 4). a su vez. Elenice M. Cabe destacar. los entrenados enviados por pequeñas empresas aumentaron del 15 al 18 por ciento su participación en el total de concluyentes. el volumen de empleados de MPEs que conclu- yen programas de entrenamiento del SENAI-SP. así como el número de MPEs atendidas. Cuadro 4 SENAI-SP.0 66.pequeño 42 51 54 57 29 . en el plano técnico y relacional. En el período. 136 . Entre 1990 y 1993.mil) (3. los establecimientos de menor tamaño.

de las mismas presiones que alcanzan a las empresas líderes. 137 .000). Entendida como transfe- rencia a terceros de actividades no esenciales de una empresa. 1994a/b). alimentación y transporte de pro- ductos y empleados. surgir nuevos rumbos para la tercerización. 1993. OESP. con la participación de sindicatos e institutos especializados. adecuación a normas y patrones internacionales (incluyendo la ISO 9000). la tercerización se está difundiendo entre empresas grandes y hasta medianas. abriendo la perspectiva de una “tercerización inteligente” (GM. lay-out. Aun- que aún restringida a grandes empresas. • desarrollo o formación de proveedores por la empresa contra- tante. costos. 1994). 1994). La expansión de ambos tipos de demanda –por entrenamiento de trabajadores y desarrollo tecnológico– de las MPEs es reflejo. En la industria. las llamadas actividades-medio. en gran medida. hipotéticamente. líderes de mercado. En este sentido. en las cuales ya existe una larga experiencia en este tipo de práctica (DIEESE. que se dirigen a agen- cias como SEBRAE o SENAI buscando formación de competencia para enfrentar contratantes cada vez más exigentes en términos de plazo. o sea. prestado generalmente con apoyo financiero de órganos de fomento al sector (como el SEBRAE). Rego. esta prác- tica comienza a difundirse. entre otras. 1994a/d. como de horas de atención (de 25 mil a 66. a dos prácticas que vienen ganando espacio en el mercado: • esfuerzo de autodesarrollo de las MPEs. fenómeno antiguo. 1993). pero que gana impulso en el contexto de la reestructuración productiva. SUMA. apare- ciendo entonces problemas como la falta de proveedores calificados y de garantía de calidad (GM. tanto en número de MPEs asistidas (de 911 a más de 2. calidad. puede implicar para los trabajado- res la pérdida del empleo y/o el deterioro de las relaciones y de las condiciones de trabajo. Se tornan polémicos e inciertos a medida que la empresa trata de extenderla a otras actividades. 1994a. calidad y costos (GM. pueden.6 mil). seguridad. para las cuales ya existe know how de terceros. un servicio dirigido a las MPEs. la tercerización afecta principalmente las áreas de apoyo. Sus resultados parecen garantizados en tanto la tercerización se restrinja a estas áreas. Se asocian. como limpieza. asumiendo así un carácter particularmente per- verso (DIEESE. Reestructuración industrial. 1994a/d). Presentada como una estrategia de flexibilización operacional. 1993a/b. de racionalización y de mantenimiento de la rentabilidad para las empresas. Estas asesorías. en general atienden consultas sobre procesos pro- ductivos. en general. cadenas productivas y calificación en Brasil La búsqueda de asesoramiento tecnológico muestra un crecimien- to aún más significativo en el mismo intervalo.

el propio avance de la tercerización puede generar límites a prácticas salvajes. al estre- charse las relaciones entre lo formal y lo informal. O sea. que demandan apren- dizajes continuos en dos niveles: • de la organización como un todo. capaces hasta de sustituir a la mano de obra cara. acentuando demandas como seguridad e higiene en el trabajo. Así. Todo esto con efectos importantes sobre el trabajo y la calificación. funciones y formas de gestión. Para esto se imponen estrategias diferentes de las que se llevaban a cabo hasta principios de los años ochenta. tendrían que confiar los frágiles y costosos equipamientos a personal cada vez más competente. Aunque las innovaciones aún se presenten poco difundidas. de máquinas y equipamientos. entre otras. calidad y plazos. los mismos factores que presionan a los con- tratantes son transferidos a los contratados. máquinas. las exigencias de calidad y de adecuación a patrones inter- nacionales tienden a rebasar los muros de la empresa. flexibilidad. cada vez más orientado a la búsqueda de integración. 138 . por medio de mecanismos formales y no formales. Las empresas. alimentando nuevas prácticas en el sec- tor industrial. Las máquinas sólo funcionaron bien cuando fueron entregadas no a los peores. equipamientos. informaciones– y de los agentes del proceso. El desarrollo técnico- gerencial de los “terceros” acarrea cambios en la práctica productiva y en el perfil de calificación. desarrollarse y renovarse. competividad. entre contratantes y contratados. las empresas tratan de asociar moderni- zación física. aprendieron que. entendida como capacidad de adaptación y de cambio. De este modo. obligados a aprender. en el arduo camino de prue- ba y error. procesos. No fue así. implicando cam- bios en el perfil de los “terceros” o proveedores. las empresas líderes y/o innovadoras acabaron de- finiendo trayectorias potencialmente calificantes. Leite En tal circunstancia. sino a los mejores. escasa y/o reivindicativa. • de los agentes productivos. con nuevas formas de ges- tión de los recursos productivos –materiales. el marketing de las nuevas tecnolo- gías prometía máquinas a prueba de los peores operadores. en los productos. SÍNTESIS Y CONCLUSIONES El proceso de reestructuración productiva en Brasil viene. A inicios de los años ochenta. para evitar averías y pesadillas. Elenice M. desde mediados de los años ochenta.

que movilizan a las empresas y al mercado en torno a nuevos conceptos. el ciudadano. Sus efectos. tanto en el plano técnico-operacional. Modernas y viejas prácticas produc- tivas coexisten. que había sido la “locomotora” de la década ante- rior. el país vivió un ciclo recesivo. sin embargo. con trazos cada vez más nítidos. la nueva tra- yectoria está lejos de ser exclusiva. reper- cutiendo inclusive en “terceros” y presionándolos a operar con los mis- mos principios de calidad y productividad exigidos a escala global. movilización de la sociedad civil. Las empresas no pasaron inmunes por todo este movimiento. con relativa independencia de la base tecnológica y de la posición de liderazgo en el mercado. Incluso porque ciudadano consciente. avance de las tesis liberales. el país ha registrado algunos de los logros más significativos de su historia política. consumidor exigente. Re- cesión. Reestructuración industrial. Las nuevas prácticas revelan así una amplia convergencia entre empresas. en materia de democratiza- ción y conquista de ciudadanía. trabajador reivindicativo. sino sobre todo de sobrevivencia. alcanzando en pleno al sector industrial. Desde esta época y hasta recientemente. cadenas productivas y calificación en Brasil Esta nueva trayectoria o nueva práctica productiva es una cuestión no sólo de liderazgo. cada vez más cons- ciente de su papel y de sus derechos. Estímulos y presiones internos y externos alcanzan ciertamente primero a las empresas de punta. A despecho de esta convergencia y creciente difusión. 139 . nuevas reglas y patrones de com- petitividad se imponen a escala cada vez más amplia. el peso combinado de todos estos factores viene actuando como presión y estímulo a la revisión de conceptos y prácticas productivas. Paralelamente y como reflejo de la creciente globalización e inser- ción del país en la economía mundial. Se plantea entonces un desafío para la tercerización: debe convertirse en tercerización “inteligente”. incluso en el ámbito de las em- presas más innovadoras. En este mismo contexto. como en el de la gestión del trabajo y de la calificación. se propagan por toda la cadena productiva. son facetas prácticamente imposibles de disociar en el individuo. a partir de los cuales comienza a emer- ger. Planes y políticas liberalizantes van ganando espacio. marcado por una fuerte disminución de la inversión y una declinación de las tasas de expansión económica. frente al nuevo contexto económico y social que se diseña en el país a partir de los años ochenta. Aunque muchas propuestas no sal- gan del papel. constituyen “amenazas” cada vez más concretas. como calidad y productividad. huyendo de los patrones usuales de dete- rioro de las condiciones de trabajo y descalificación.

Brasil. con baja escolaridad. incluyendo las micro y pequeñas. buscando los requisitos de un nuevo perfil que parece genera- lizarse en el mercado. interés del trabajador y de la sociedad. lograr un trabajador competente. Ya no basta con que el trabajador sepa hacer. Tal construcción pasa. educadores– de forma que beneficie no sólo a los sectores modernos de la economía. incluyendo a los trabajadores. Frente a la creciente difusión de un nuevo perfil de competen- cias en el mercado de trabajo. capaz de “pensar por la empresa”. Elenice M. Necesidad de la empresa. la realidad es otra. Desde la perspectiva de la empresa. de la competencia y capacidad de aprender de la empresa como un todo. por repensar la educación ge- neral y para el trabajo. El nuevo perfil valoriza características tales como participación. las deficiencias de escolaridad básica del trabajador. incluso empresas que no se encuentran en- tre las líderes e innovadoras. razonamiento y discernimiento. incluyendo también una amplia formación general y una sólida base tecnológica. en el plano conceptual. comienza a perder sentido la dicotomía educación-formación profesional y la correspondiente separación de campos de actuación entre instituciones educacionales y de formación profesional. una gran parte de las empresas comienza a asumir responsabilidades en el proceso de calificación de los trabajado- res. desde luego. En esta configuración. construida mediante la articulación y asociación de los diversos actores sociales – gobierno. Hoy. en este proceso comienza a constituirse un nuevo perfil y un nuevo concepto de calificación. pronto a “vestir la camisa de la empresa”. como otros países. pedagógico y organiza- cional. están invirtiendo y/o incentivando la calificación y recalificación de sus em- pleados. Es preciso. en cierta medida. En una primera etapa de la industrialización. los diferenciales de calidad y productividad dependen. iniciativa. también buscan compensar. que van más allá del simple dominio de habilidades motoras y disposición para cumplir órdenes. ya no es suficiente contar con el típico obrero-tipo. trabajadores. aprender. la calificación para el trabajo exige una estrategia integrada. antes que nada. Como contrapartida. sobre todo. 140 . sino a toda la sociedad. es preciso también que sepa conocer y. tales como integración. Las inversiones en educación básica y profesional responden a los nuevos requisitos que surgen del proceso de innovación tecnológica y organizacional. empresas. antes que nada. confiabilidad. pudo tener un relativo éxito sobre la base de una mano de obra calificada poco numerosa. calidad. Leite De todos modos.

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Santiago. El año 1995 terminó con indicadores sin precedentes en su historia económica: la tasa de creci- miento del producto bruto interno fue de un 8. 145 . Santiago. No menos importante es la tasa de inversión. Equipo Técni- ción de recursos naturales y el desarrollo de nuevas actividades de ex. la inflación descendió al 8. muestra que los empresarios e ricano y del Caribe inversionistas nacionales y extranjeros están depositando su confianza de Planificación Económica y Social no sólo en los mercados sino también en el marco regulatorio de la vida -ILPES. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile Cambio tecnológico. Santiago. nacional del Trabajo -OIT. Recherche Scienti- fique -CNRS (Fran- ciadas a fines de los años setenta. Como consecuencia. que permitieron la reconversión cia). Cambio tecnológico. que 1 Instituto Latinoame- al elevarse a un 23 por ciento. 2 Centre National de Esta situación es el producto de un largo proceso de reformas ini. encadenamientos productivos y calificaciones del trabajo en Chile: un balance Laís Abramo1 Cecilia Montero2 Gerhard Reinecke3 INTRODUCCIÓN: LA REESTRUCTURACIÓN DE LA INDUSTRIA CHILENA El desempeño de la economía chilena durante los últimos cinco años constituye una evidencia suficiente de que en el país se ha conso- lidado un nuevo modelo de desarrollo.2 por ciento alcanzando el nivel más bajo de los últimos treinta y cinco años. co Multidisciplina- portación. rio.5 por ciento. se reorganizó 3 Organización Inter- la economía en torno a encadenamientos productivos para la explota. política e institucional. exportadora de la economía chilena.

Según estudios recientes la evolución de la indus- 146 . en- tos y tareas.1986). 5 Para un análisis de Se modificó la estructura industrial industrial: Durante la década del ochen- la posición y evolu.4 El objeto de este artículo es justamente tratar de responder. en este ámbito existe un serio desconocimiento. las que anunciaron un proceso de posturas empresa- riales ver Montero desindustrialización. sos humanos. En la primera se describen zación y educación. que algunos proyectos comparativos realizados por agencias internaciona- los individuos ad. los tipos de encadenamientos productivos que se dan en la industria y Es la capacidad po- tencial para desem- en actividades de exportación. para un se. les. Gerhard Reinecke Las reformas económicas aplicadas en Chile y sus resultados han sido ampliamente estudiadas. (Tanguy. la modernización tecnológica y la gestión de los recur- capacidades. Pero dida en que no exis- te mientras no es re- antes de entrar en dichos temas conviene presentar en forma resumida conocida como tal cuáles fueron los ejes de la transformación productiva experimentada por un empleador por la economía chilena desde la década del ochenta. dos a mediados de los años setenta. Laís Abramo. Dicho proceso dio lugar a proyec- guimiento de las ciones contradictorias: por un lado. No ocurre lo mismo cuando se baja a nivel microeconómico con el ánimo de saber cómo se organiza la pro- ducción. ta el sector industrial chileno vivió un proceso de ajuste como conse- ción de los sindica. que la de los recursos humanos y la capacitación. En la tercera se analiza el tema de la gestión sin embargo. En la segunda se presenta una síntesis peñar ciertos pues. los procesos productivos. Hemos dejado de lado el punto de vista de los actores sociales. tendida como introducción de nuevas tecnologías y reorganización de que francés de la ca- lificación considera. en las encuestas oficiales y en comportamiento y las habilidades. El texto está organizado en tres partes. si se han introducido nuevos procesos productivos. los procesos de cambio tecnológico y las calificaciones. de la evidencia que existe acerca de la modernización tecnológica. y por otro. Cecilia Montero.5 quieren durante los procesos de sociali. nización del sector. El enfo. y si la recon- versión exportadora se ha reflejado en un aumento del nivel de califica- ción de la mano de obra. Para ello hemos utilizado la información disponible que dos los modelos de se recoge en los estudios académicos. ¿se observa un esfuerzo masivo por invertir en capaci- tación de los trabajadores? 4 Por calificación se Abordaremos estas preguntas centrándonos en los encadenamien- entiende el conjunto de conocimientos y tos productivos. inclui. las que esperaban una rápida moder- (1996). en la me. desde el punto de vista microeconómico. ductivos. Entre los interrogantes pendientes de respuesta se encuentran los siguientes: si el crecimiento sostenido de la economía chilena y el aumento de las ex- portaciones se ha logrado mediante un proceso de innovación tecnoló- gica. Las conclusiones retoman calificación tiene un componente de las formas de articulación que se dan entre los encadenamientos pro- mercado. las siguientes preguntas: ¿existen nuevas formas de organizar la producción?. ¿de qué manera se expresa la inserción internacional en las relaciones entre empresas?. ¿la emer- gencia de un empresariado dinámico se ha traducido en nuevas estrate- gias de gestión?. cuencia de la apertura comercial y de los planes de estabilización inicia- tos ver Espinosa (1996).

Una nueva distribución espacial de las actividades productivas. plásticos. Un cambio de estructura. la industria chilena de comien- zos de los años noventa puede caracterizarse como «abierta» (por el alto nivel de producción de transables). pesqueras. entre los cuales se cuentan tres segmentos: los commodities industriales que provienen de recursos naturales (cobre. mue- bles y madera. jugos). los productos manufactu- rados tradicionales (metalmecánica. participación en el empleo y en las exportaciones refleja una situación de extrema polarización (cuadro 1): mientras la microempresa y la PYME constituyen el grueso de la oferta de empleo. Cambio tecnológico. pero desigual. Muñoz (1995) y Castillo y otros (1994) se puede decir que la transformación de la industria chi- lena se manifiesta como: 1. un puñado de las grandes aseguran más del 90 por ciento de las exportaciones del país. con una creación neta de 39. aumento de las exportaciones e inversiones chilenas en el exte- rior. con el mayor desarrollo de sectores exportadores. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile tria. De acuerdo con los análisis de Díaz (1995). por cuanto sólo registran 147 . La estructura relativa de los establecimientos según tamaño. 4. y «segmentada» (por la desconcentración de plantas y la diversificación de productos) (Castillo y otros. 3. 2. Hubo fases de desarticulación y de rearticulación. industrias de recursos naturales y servicios financieros y comerciales. forestales. Aumentó el número de empresas empresas: El éxito en la aplicación de las reformas macroeconómicas oscureció las asimetrías existentes en el teji- do productivo y en el territorio. Una creciente articulación productiva multisectorial: se consoli- dan las cadenas productivas vinculadas al sector primario y surgen en- cadenamientos entre actividades productivas y el sector servicios. El sistema productivo chileno muestra las huellas de un crecimiento rápido. calzado) y los productos industriales basados en recursos naturales (papel. en la medida en que el mayor crecimiento sectorial se ha dado en activi- dades mineras. A pesar de que estas cifras tienden a sobrevalorar la presencia de las grandes empresas en el comercio exterior. productos agroindustriales). con el consiguiente desarrollo exportador de los mismos servicios. Entre 1990 y 1992 el número de empresas aumentó. vista en el largo plazo. salmón.000 unida- des en dos años. para terminar en una clara es- tructuración productiva de orientación exportadora. no confirmó ninguna de las dos. celulosa. confecciones. hari- na de pescado. Como resultado de estos procesos. 1994). Una transnacionalización del capital: llegada de inversión ex- tranjera. «madura» (en la medida en que opera en mercados competitivos y con tasas de rentabilidad que no van en aumento).

Gerhard Reinecke a la empresa que exporta finalmente el producto.500 (36. De ahí la necesidad de mejorar tanto los encadenamientos productivos entre la PYME y la gran empresa como estimular la llegada de la peque- ña empresa a los mercados externos. El crecimiento de la producción indus- trial se logró mediante aumento de la subcontratación y bajos costos laborales. Los mismos logros obtenidos en la déca- 148 . la coyuntura que enfrenta la industria en los años no- venta no es menos desafiante. pero lo hizo mediante un bajo grado de innovación tecnológica.016 (83.3) 203. Cecilia Montero.970 (20. años 1993. ** Pequeña y mediana.958.1) 1. Participación de las empresas en el empleo y las exportaciones. Agacino y Rivas (1995) hablan de una «modernización espuria» en cuanto los in- dustriales manejaron sucesivamente estrategias de racionalización con reducción de empleo hasta la crisis de 1982 y luego recurrieron al uso extensivo de mano de obra con disminución de las remuneraciones (hasta 1989-1990).262 (2. Cuadro 1 Chile. no hay duda de que traducen la escasa participación de la PYME en el esfuerzo exportador.950. Si bien muchos establecimientos lograron modernizarse y se integraron al polo productivo emergente.2) Pequeña 65.5)** 219.733.838 (1.5) 28.797 (1. dado que no se produjo una sustancial modificación de la base técnica de la producción.015 (0.2) Grande 6. Se racionalizaron los sistemas productivos productivos: El sector industrial se reestructuró y supo adaptarse a las nuevas condiciones post-ajuste.100 (43.378 (95.198 (2.2) 2. otros requerían apoyos específicos para lograrlo. Fuente: CORFO (1994). El resultado fue un proceso muy parcial de modernización tecnológica.4) Mediana 5. Laís Abramo.5) 961. por tamaño de las empresas Tamaño Número Empleo Exportaciones* Microempresa 387.2) 8.611 (14. Si la trayectoria evolutiva de las empresas revela que el ajuste ha quedado atrás.0) * En miles de dólares.

¿el desarrollo de los recursos humanos es par- te integrante de las estrategias de competitividad y productividad de las empresas?. ¿cómo cambiaron los vínculos entre las empresas y cuál ha sido el impacto de esos cambios sobre las situaciones de trabajo? ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS6 El análisis de las relaciones entre empresas es un elemento funda- mental para la comprensión de los procesos de reestructuración pro- ductiva. CEE). encadenamientos productivos y calificaciones en Chile da anterior están condicionando el patrón de desarrollo futuro. el mantenimiento de tasas razonables de inflación y el bajo desempleo están aumentando los costos de pro- ducción. conceptos como el de competi- tividad sistémica dan cuenta de la importancia de las relaciones entre las empresas y de éstas con su entorno. Las preguntas que surgen son múltiples: ¿está Chile preparado para enfrentar un período de des- empleo tecnológico?. agotamiento de los factores de competitividad fácil (depreciación del tipo de cambio. comentarios y datos lizadas a lo largo de la cadena de producción y de comercialización se para esta sección. MERCOSUR. ¿existe una oferta de calificaciones suficiente para dar el salto que se requiere en productividad?. Cambio tecnológico. avance de la presión sindical para una mayor regulación de las relacio- nes laborales (negociación por rama. Aunque el nivel habitual de análisis de la mayoría de los estu- dios realizados sigue siendo la empresa. El ace- lerado crecimiento del sector exportador generó un aumento de la en- trada de divisas con la consiguiente pérdida de competitividad de los productos nacionales. Magdalena Eche- contratación). Según este enfoque. ¿cómo se pueden esti- mular las relaciones de cooperación entre la gran empresa y la PYME?. Se puede decir entonces que la economía chilena ha entrado en una fase donde el crecimiento se logrará mediante aumentos de pro- ductividad y esto no se alcanza sino mediante el progreso tecnológico y la intensificación de las redes productivas. Hay que distinguir dos dimensiones en esas relaciones. eventualidad de una más amplia integración comer- cial (NAFTA. 149 . A su vez. El entorno económico de los años noventa está definido por las siguientes variables: restricciones en la oferta de trabajo y encarecimiento de la mano de obra. ¿son compatibles las estrategias empresariales con un desarrollo de las competencias laborales?. quien pro- porcionó valiosos International Commodity Chains. Un paradigma para su estudio sistemático es el de las verría. las actividades rea. aumento del costo de no transables). sub. mayor fiscalización de las decisio- nes empresariales). La vertical apunta a las relaciones a lo largo de la cadena de producción y de 6 Agradecemos a comercialización (relación con proveedores y compradores.

puede haber casos inter- medios o límites. siendo estas últimas las que poseen mayor valor agregado y exigen más alto grado de calificación. 1994. Appelbaum y Gereffi. 1994). el objetivo único o predominante de la relación contractual es el suministro de mano de obra (y no de bienes ni de servicios). las condiciones de trabajo más precarias y los sindicatos más débiles. En el primer caso. El paradigma más conocido es el de los distritos industriales. Por lo tanto. en cambio. intercambio de conocimientos). especialmente de la mano de obra. Cecilia Montero. según que el tra- bajo se lleve a cabo (o que los servicios se presten) en las instalaciones de la empresa usuaria o en el exterior (OIT. La dimensión horizontal. en la práctica ambas dimensiones pueden estar presentes simultáneamen- te. Becattini y Sengenberger. la empresa mandante se desliga de los deberes que emanan del contrato de trabajo. mien- tras que en el segundo caso. El aumento de competitividad que se puede lograr con sub- contrataciones corresponde a distintos mecanismos: a) La sub- contratación puede significar la externalización de costos y riesgos des- de una empresa más grande hacia empresas más chicas o menos forma- les. Dentro de las relaciones verticales entre empresas. la empresa subcontratista lleva a cabo una determinada tarea con sus propios recursos humanos. la subcontratación juega un papel clave. por un lado. La mano de obra subcontratada se paga solamente cuando realmente se necesita. materiales y financieros. que consiste en la optimización de la cantidad de los insumos utiliza- dos. Silva. como en el caso de los clusters industriales (Nadvi y Schmitz. que consiste en el análi- sis de las relaciones horizontales entre empresas de una misma región (Pyke. Evidentemente. aunque los trabajadores se desempeñen bajo su supervisión. 1994). 1995a: 6-8). 1993). Laís Abramo. donde los sueldos son más bajos. lo más importante ya no es saber qué pro- ducto una empresa o un país está produciendo. asociaciones gremiales. Otra distinción importante es aquella entre la subcontratación interna y la subcontratación externa externa. así como para defender intereses comunes (infraestructura. 1990. b) Este primer mecanismo en general se combina con otro. y la subcontratación de trabajo de servicios trabajo. evidentemente. Ello generalmente conlleva una me- 150 . apunta a las relaciones entre empresas (de igual o de distinto tamaño) de la misma rama para poder acceder a economías de escala y bienes públicos. Gerhard Reinecke pueden clasificar como periphery activities y core activities. lo que permite una reducción de los tiempos muertos. En la práctica. Esta táctica en sí no significa ningún aumento de producti- vidad “real”. En el caso de la subcontratación de tareas. sino qué papel específi- co tiene en su producción y comercialización (Gereffi y Korzeniewicz. por otro. Es necesario hacer la distinción entre la subcontratación de la producción de bienes o de prestación servicios.

¿Cómo han cambiado las cadenas productivas debido al proceso de reestructuración de la economía chilena?. Rivera. pero no hay estimaciones precisas sobre su importan- cia relativa en esa época. pero la transformación institucio- nal más importante fue sin duda el modo de apertura comercial. Con su abolición y la introducción del Im- Código del Trabajo puesto al Valor Agregado (IVA). desaparece el mencionado desincentivo. en Chile existía un Impuesto a la Compraventa que se aplicaba al volumen total de ventas de una empresa y que desincentivaba la externalización de ser- 7 Ver Olate (1995) y vicios y etapas productivas. las grandes empresas chilenas se caracterizaban por su alto grado de integración vertical y su bajo grado de especialización. Durante la época de la industrialización sustitutiva de importacio- nes. 60. Además. Influyen facto- res de entorno institucional (legislación laboral y tributaria. El trabajo a domicilio en la industria manufacturera existía (sobre todo en el rubro de la confección). c) El tercer mecanismo consiste en la espe- cialización de las empresas y personas que trabajan como subcontratistas. 1956) sobre las condiciones de trabajo a domicilio. 1950.8 ello cambió radicalmente: como el de 1932. Art. 44 y 52- IVA se aplica solamente al valor agregado y no a las ventas totales. Hasta 1974. La especialización significa entonces un verdadero aumento en la pro- ductividad. permitiendo la optimización de la tecnología y los procesos utilizados. 31/12/1974. La legislación laboral preveía una regulación relativamente detallada de las condiciones de trabajo a ese nivel. que produjo una serie de cambios profundos en la estructura productiva.7 aunque. ¿cuál es el tipo de relacio- nes (verticales u horizontales) que prevalece en la fase actual de rees- tructuración? Estas son las preguntas principales que se abordarán en las siguientes secciones. impuestos. Reorganización de las cadenas productivas en Chile: factores económicos e institucionales La reestructuración de la economía chilena incluye una reorganiza- ción de las cadenas de producción y de comercialización. Factores Factores institucionales Hay varios factores institucionales que influyen en la forma de vin- culación entre empresas en una economía. 8 Decreto Ley N° 825. Cambio tecnológico. en 1979 se derogó vigente a partir del una ley del año 1968 que prohibía que “los trabajos inherentes a la pro. su aplicación fuera débil. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile nor estabilidad en el empleo. como lo indican los estudios disponibles (Treuer. 151 . instituciones de política industrial).

Laís Abramo. las empresas de más de diez personas. las etapas productivas que sí se cumplen en el país. restricciones a la contratación a plazo fijo y concentra las negociaciones micilio declarados por colectivas en el nivel de la empresa. tura y las dos recesiones causaron la quiebra de muchas empresas y la tas para metales (tor- nos. los procesos metalmecánico: “mo- tores eléctricos.757 de 1968 y Decreto Ley N° través de contratistas o concesionarios.681 de la protección de la legislación laboral. cepillos. específicamente vinculados con los encadenamientos productivos son nos tipos de bombas los siguientes: hidráulicas. sin vigilancia. agroindustria. 819 ral. pone pocas cas mide solamente los trabajadores a do. trabajadores independientes. máquinas de Disminución de la integración vertical vertical: La apertura comercial coser. La abolición de las leyes de que la Encuesta Na. sector forestal). ni nal. piezas algunos de ellos de considerable complejidad tecnológica. dirección inmediata del que los contrata” (Art. actual facilita la contratación y el despido de mano de obra. 8).9 2. de Laire y Echeverría. inamovilidad para los trabajadores posibilitó la racionalización de las cional Industrial (ENIA) del Instituto empresas mediante despidos masivos de su personal. La legislación Nacional de Estadísti. de equipos para la minería. según el Código Labo- personas en 1991. máquinas he. ya mercado laboral y aumentar la flexibilidad. La legislación laboral del gobierno militar (que sigue vigente con 10 Sobre el número de algunas modificaciones) significa un cambio desde una legislación pro- trabajadores a domi- cilio no existen esta- tectora de los trabajadores a una que busca eliminar rigideces en el dísticas fiables. algunos tipos de compresores. tala- discontinuación de la producción nacional de un gran número de pro- dros). realizan o en un lugar libremente elegido por ellas. rable. 152 . partes de de producir. vagones ferrovia. se dejaron de motor). componentes permitió la importación. Muchos productos intermedios. Dentro de carrocerías de vehícu- los.10 y Weinstein (1986: 179) presentan una lista de productos comercial Apertura comercial y dinámica económica discontinuados tan sólo en el sector Dentro de la reestructuración de la economía chilena. de insumos que antes automotrices (volan- tes de inercia. ya que. “no hacen presumir la existencia de contrato de trabajo los servicios de ellas incluidas en el “sector 32” de la Cla. pero la pérdida de conocimientos y de tecnología fue conside- madera. una subcontratación en aumento (calzado.11 Posteriormente. confección. prestados en forma habitual en el propio hogar de las personas que los sificación Internacio. ples de escape. Cecilia Montero. Esta En Chile. por ejemplo compresores para refrigeradores. los trabajadores a domicilio quedan generalmente fuera cifra alcanzaba a 1. componen- tes de máquinas agrí. se puede observar rios. Desarticulación de las industrias tradicionales tradicionales: La abrupta aper- máquinas herramien. algu. la producción nacional de algunos de ellos se rramientas para la retomó. la ley cuero y calzado trata a los trabajadores a domicilio como si fueran microempresarios o (Selamé y Henríquez 1995:63-64). 1993). a precios más bajos. múlti- provenían de la producción nacional. Gerhard Reinecke 9 ducción principal y permanente de una industria” fueran ejecutados a Ley N° 16. con el resultado de una creciente fragmentación del geración”. Por lo tanto. ductos. cuya actividad se rige por las normas del 11 Por ejemplo. proceso productivo (Agacino.759 de 1979. Merino Código Civil. que abarca las ra- mas textil. samblaje nacional) y compresores de refri. lo que provocó la desaparición de calificaciones necesarias a la colas. confección. automóviles (en. algunos tipos actual fase de la reestructuración económica.

dando lugar a una “especialización interna- cional regresiva” (Ominami. Creciente papel de los grupos económicos económicos: Después del golpe militar. además de empresas del sector financiero. respecto al auge de a los servicios financieros y a la publicidad.0%) en 1994 (OIT. actividades en los sectores comercio. servir los datos para ductivas. Se fortalecieron los depar. los grupos existentes diversificaron sus actividades y nacieron otros de origen netamente industrial. Existen dos tipos de cadenas exportadoras basadas en recursos naturales: los commodities industria- les (por ejemplo celulosa o harina de pescado) y los demás productos industriales (papel. 153 . los servicios pueden tamentos vinculados a estas actividades dentro de las empresas pro. sobre todo en 1975 a 298. Sánchez y Paredes. que empezó tras la crisis de los años 1982 y 1983. 1988). casino. 1995: 28). el empleo en el sec- tor “bancos. bienes inmobi- de comerciales y financieros hasta los de informática. aseo o liarios y servicios para empresas”. 12 Aunque este tipo de especialización implica una Este subió desde profesionalización de la mano de obra involucrada. la exportación e importación (así como en general a las compraventas). los grupos económicos en Chile tuvieron un crecimiento espec- tacular.6 % del empleo total) subcontratación contribuyó a la precarización del trabajo. (6. 1994). En otros casos. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile Auge de las cadenas productivas basadas en recursos naturales naturales: Las ramas industriales más vinculadas al procesamiento de recursos naturales tuvieron una expansión rápida orientada a los emergentes mercados de exportación. en muchos casos la 71. Cambio tecnológico. las plantas industriales ocupan el eje central de la cadena. Estas utilizan tecnologías de frontera y son propie- dad de grupos económicos que también dominan las plantaciones fo- restales. muebles y madera. Hoy en día dominan. Su papel en la producción manufacturera se concentra en commodities industriales con caracterís- ticas de proceso. como ocurre con las de celulosa. se basaron principalmente en las activida- des financieras. aunque imperfecto. 1989. El surgimiento de las ramas industriales basadas en recursos naturales cambió la configuración espacial de la industria chilena tra- dicional.500 para las mujeres. como la de celulosa (Rozas y Marín. jugos). ros. Aumento de las actividades de servicios y de las capacidades comerciales comerciales: Las áreas que más se modernizaron son las vinculadas a 12 Como indicador. Los servicios subcontratados van des. varios años).200 personas (2. En una primera fase. seguridad. En la segunda fase. segu- tan servicios a las productoras. ya que muchos de sus establecimientos se encuentran fuera de las grandes ciudades. pero sobre todo emergieron empresas especializadas que pres. infraestructura y manufactura. las plantas son solamente un eslabón más de cadenas cuyo eje reside en las empresas de exportación (agroindustria) o en quienes controlan la extracción de recursos (flota pesquera) (Díaz. En algunos casos.

pasando de 291 mil toneladas anuales en 1980-1982 a 880 mil dos. 1996a). cuatro son transnacionales y sólo una es chilena. bodegas) o limitarse a la función de coordinación portantes para colo.13 Sin embargo. las modalidades de contrato y de pago? Los estudios disponibles no permiten una respues- ta definitiva a estas preguntas para todos los sectores. Cecilia Montero. las grandes empresas productoras habían tenido el mayor poder de negociación. Las preguntas centrales son dos: ¿cómo han evolucionado los ti- pos de encadenamientos en cada sector? y ¿cuál es el impacto sobre el perfil de calificaciones. hoy en día las empresas de comercialización pueden optar libre- mente por un producto nacional o uno importado. agroexportador El sector agroexportador 13 La exportación de fruta chilena experimentó un boom en los años Otro ejemplo es el de los supermerca. Como consecuencia. Las exportadoras pueden vilegiados. ma- resulta ser uno de los canales más im. Experiencias de distintos sectores En esta sección se presentarán antecedentes más específicos sobre las experiencias de distintos sectores en la economía chilena. Algunas 154 . El ejemplo más evidente es el de las multitiendas. que tienen un toneladas en 1990 (Escobar y Contreras. los tipos de encadenamiento dependen también de las características de cada sector en cuanto a su intensidad en capital y al tipo de proceso produc- tivo (proceso continuo. las condiciones de trabajo. no existen estudios precisos sobre los vínculos entre multitiendas y productores. semi-continuo o discontinuado). largo de la cadena se establecieron las empresas exportadoras como el permercados cobran eslabón central. ochenta. ya que ellas están coordinando una serie de operacio- a cambio de exhibi- ción en espacios pri. ya que por el alto nivel de aranceles sus productos eran difícilmente reemplazables. En cam- bio. portaciones. plazos de pago). que además de la comercialización. dominan una parte considerable del cré- dito de consumo. Más allá de las estrategias competitivas de las empresas involucradas. de actividades subcontratadas. sigue en un nivel alto. lo cual ser propietarias del equipamiento necesario (plantas de embalaje. Dentro de las cinco empresas más gran- car nuevos produc- tos en el mercado des. A lo productores. Laís Abramo. Los su. nes desde la producción hasta el transporte. 1995: 139). Aunque ahora el alto poder de nego- ciación frente a los sector enfrenta condiciones más difíciles. pero sí una aproxi- mación para algunos de ellos. que cubren en su conjunto más del cincuenta por ciento de las ex- (Mercurio. terial de transporte. tienen el poder para determinar las condiciones comerciales (precios. Gerhard Reinecke Desplazamiento del poder comercial en las cadenas desde la pro- ducción hacia la comercialización en las ramas de productos de con- sumo final final: Antes de la apertura.

estos 14 Si bien los tempore- contratos son a plazo fijo o “hasta terminación de faena” (Venegas. ros en su modalidad actual son un fenó- Medel y Riquelme.14 Este trabajo en el sector frutícola tiene aspectos positi- vos y negativos. y en la inestabilidad laboral. Cambio tecnológico. son los productores más que los exportadores quienes tienen que asu- mir el riesgo de una caída de los precios finales al consumidor (Casaburi. ya que no maneja sufi- ciente información sobre las ventas en el país de destino (CEPAL. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile exportadoras compraron terrenos para realizar también actividades de producción. debido a la insuficiencia de mano de obra en algunas regio. resul- tan levemente superiores a los de trabajadores permanentes en las mis- mas empresas frutícolas. 1993). 1994). 1991. Por otro lado. con- tra menos del 15% en pequeñas empresas de menos de 10 ha). El auge del sector dio lugar a un nuevo grupo de trabajadores. Jarvis. quienes logran así niveles de productividad que no alcanzarían por sí solos. meno reciente. en el frecuente contacto incontro- lado con productos químicos altamente tóxicos. Varias fases de la producción de frutas son intensivas en mano de obra (cosecha. pero pueden competir con los de obreros urbanos y. Montero e Hidalgo. el grado de dependencia que tiene el productor del exportador es muy alto. Casaburi. en promedio. En definitiva. En su forma más primitiva. 1994. En la mayoría de los casos. Los intentos de los exportadores chilenos durante los años ochenta para alcanzar una ma- yor integración vertical hacia la distribución en los países de destino fracasaron. ya que no tenían suficiente competitividad en la venta de fruta en mercados maduros (Escobar y Contreras. los sueldos no son muy altos. Algunos de los aspectos negativos radican en las deficientes condiciones de trabajo. Los positivos consisten en la creación de una nueva fuente de ingresos para la población rural. 1993. el A principios de la década del ochenta aparecieron los contratistas trabajo agrícola asa- lariado y temporal de la fruta. Gómez. se trata de “enganchadores” que reclutan pasado. embalaje). Los productores se quejan por la poca transparencia que tiene para ellos el proceso de venta que realiza la empresa exportadora. 1995). las empresas exportadoras compran las frutas de los productores y juegan un papel decisivo para los estableci- mientos pequeños y medianos que participan en la cadena (coopera- ción técnica. 1991). existía ya en el siglo nes. 155 . contratados solamente durante algunos meses del año: los temporeros. aunque los temporeros en las empresas grandes (más de 100 ha) tienen en su mayoría contratos de trabajo (alrededor del 70%. pero este grado de integración vertical no es muy común (CEPAL. 1995). El fundamental conflicto de in- terés entre ambos no era tan visible durante el boom que aseguraba uti- lidades suficientes para todos. pero se agudizó cuando las utilidades de la cadena en su conjunto disminuyeron. abastecimiento con semillas y productos químicos y anticipos en dinero). 1994.

madera. 1993). Así.1 millones de dólares. Las asociaciones gremiales. existe un problema serio de incumplimiento de las obligaciones salariales y previsionales. se observa que las remuneraciones en las fae- nas con contratistas son generalmente superiores a las de trabajadores directamente contratados por la empresa frutícola. puer- tas y ventanas– se acrecentó durante estos años. 1995). pasaron de 326. y por los hora- rios prolongados que implica la modalidad de pago “a trato” (Echenique. la modalidad de contratistas se puede describir como subcontratación de mano de obra más que de servicios. OIT. Laís Abramo. En general. Refiriéndose a las relaciones horizontales entre empresas. sobre todo en la introduc- ción de nuevas especies. Cecilia Montero. Las exportaciones fueron su principal motor de crecimiento: entre 1983 y 1993. sobre todo por parte de enganchadores o contratistas informales sin domicilio re- conocido. muebles) aumentaron su producción significativamente. salvo en los casos límites en que la empresa contratista asume una responsabilidad sustantiva por el desarrollo de la faena y proporciona su propia infraestructura y personal de supervi- sión.2 millones a 1. Aunque la participación en los productos más elaborados –como muebles. están más ocupadas en la representación de su sector hacia afuera (otros sectores o el gobierno) que en el fomento de la coopera- ción de sus miembros. la asociación de los productores FEDEFRUTA defiende intereses parcialmente opuestos a los que defiende la asociación de los exportadores (Casaburi. forestal El sector forestal y de la madera Las industrias que usan la madera como recurso (papel. los productos prima- rios todavía corresponden a más del 80 por ciento de las exportaciones del sector (Rossi. 1995b). 156 . Por otro lado. En el otro extremo están las empresas con- tratistas más formalizadas que establecen convenios con las empresas a las cuales prestan servicios (Echenique. Por un lado.207. en la mayoría de los casos. en el caso de la fruta. 1994). Ello se explica en parte por el mayor grado de especialización de los temporeros que tra- bajan en varias faenas durante el año (vía contratista). Las consecuencias de la existencia de contratistas resultan ambi- guas para los trabajadores. los Grupos de Transferencia Tecnológica sí tenían un importante papel como mecanismo de cooperación horizontal. celulosa. Casaburi (1994) destaca la poca importancia de las cooperativas. 1993. Sin embargo. Gerhard Reinecke trabajadores de otras regiones y se limitan a ganar una comisión o tasa fija por cada “enganchado”.

la em- presa forestal traba- Para el rubro de papel y de muebles existen muchas empresas me. (Direc- (1993). naturales y otros tegradas verticalmente. tienen sus propios bosques. ya que las gerencias proceso continuo que corresponde únicamente a empresas grandes las de planificación y fi- nanzas se encuen- cuales forman parte de grupos económicos y trabajan con tecnología de tran en Santiago punta. en los bosques nativos del extremo Sur predominan situaciones Cabe señalar que las decisiones gerencia- extremadamente precarias (OIT. jaba con alrededor dianas y pequeñas cuyo nivel tecnológico es inferior (Rossi. la subcontratación es un fenómeno generalizado. Esta estrategia se basa en la des. ción del Trabajo. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile Las plantaciones forestales son. Mientras que algunas. 1995b). 16 producción (Rojas. había 130 personas contratadas en régimen de gestión directa y 2. madamente a 470 confianza frente a proveedores potenciales. 1995. no se subcontratan actividades relacionadas directamente con la (Rojas. y se subcontratan una vez estandarizadas y controlables. Messner la industria como en los predios”. 1995). 1995). Se observa cierta heterogeneidad respecto del nivel tecnológico de las empresas subcontratistas y las condiciones de trabajo de la mano de obra. En la producción de celulosa. y realizan el mantenimiento con personal pro. lo cual es una característica muy particular. Stumpo. En otro caso. las actividades son realizadas por la empresa matriz mientras se estudian los procesos (cálculos de tiempo y movimientos). convenidas tanto en Respecto a las relaciones horizontales entre empresas. En una de las empresas entrevistadas por Rojas (1995). pero no el proceso productivo propiamente tal. 1992). han alcanzado cierto grado de especialización y modernización tecno- 15 lógica. des. la integración entre la producción de celulosa y la de papel es mucho me- nos importante (Stumpo. de 27 contratistas.600 operarios subcontratados (hasta 3. que funciona como proceso casi continuo. con una fuerte concentración en estos puntos de la cadena. destaca la creciente im. sus propias plantas constituían socieda- de aserrío y tratamiento. En la fase del proceso silvícola. Cambio tecnológico. en Chile. lo que se debe a man fuera de la re- gión de producción. en su análisis de la industria maderera. en las plantaciones de la Octava Región. 1993). Numerosas empresas de muebles están fuertemente in. 1995: 156). 157 . Estas contrata- ban en total “aproxi- pio no suficientemente especializado. se subcontratan las faenas de acopio y trans.500 en los períodos de mayor actividad). Existe un alto nivel de integra- ción entre la producción de los recursos forestales y la de celulosa. de propiedad privada.15 En cambio. neralmente se to- porte. unos eran personas Messner. en la práctica obedecen a las normas establecidas por la empresa matriz. portancia de canales de comercialización conjunta entre medianas em. 1995). les estratégicas ge- En el sector de aserrío. 1995. 1994). En general. según un estudio sobre la cadena productiva forestal. “to- das las faenas pueden ser subcontratadas y supervisados por un ‘nú- cleo duro’ de profesionales y técnicos bajo gestión directa” (Rojas.16 Si bien las empresas subcontratistas son jurídicamente independientes. pero probablemente no es trabajadores que cumplen labores viable en el largo plazo (Messner y otros.

7 1991 81.0 1994 75.8 1993 78. 1993: 125).4 0. Desde entonces empezó un proceso de subcontratación de actividades que se aceleró durante los últimos años. Echeverría según datos del SERNAGEOMIN (Anuarios de la Minería). Gerhard Reinecke presas.259 87 13 0.238 67 33 0. Cecilia Montero.241 71 29 0.3 1990 85.8 1.0z 1992 76.744 86 14 0. las empresas mineras funcionaban de manera integrada y autosuficiente.8 1. Un avance más pronunciado hacia la expor- tación de productos de mayor elaboración y valor agregado depende- ría no solamente de las capacidades productivas.567 92 8 1. 158 . por año. y a pesar del proceso de diversificación de exportaciones.6 0.8 1995 82.7 1. los intentos de comercialización conjunta men- cionados por Messner (1993) son un primer paso en esta dirección.271 78 22 0. contribuye toda- vía con cerca del 50 por ciento del total de las mismas.0 3. Laís Abramo. Los datos disponibles sobre el porcentaje del empleo minero en las em- presas mandantes y las empresas contratistas sugieren un rápido au- mento del peso relativo de las contratistas entre 1989 y 1995 (cuadro 2). 1995). mientras persiste “la ausencia de redes en el área de la tecnolo- gía” (Messner. Hasta hace aproxi- madamente veinte años. minero El sector minero El sector minero sigue siendo un sector estratégico en Chile. Fuente: Elaborado por M.110 86 14 0. Cuadro 2 Chile.5 * Número de accidentes fatales por mil ocupados. Volumen y composición del empleo en la minería Año Total de Porcentaje del empleo en: Tasas de mortalidad* ocupados Empresas Empresas Empresas Empresas Mandantes Contratistas Mandantes Contratistas 1989 83. sino también y sobre todo de un aumento en capacidad de marketing y relaciones con los clientes (Rossi.7 1.

La subcontratación en la minería es un buen ejemplo de subcontratación interna. las importaciones de calzado aumenta- ron significativamente. ya que los trabajadores en los distintos eslabones de la cadena suelen trabajar en una misma faena. De hecho. pero para distintos empleadores. Martínez y Sierra. sin embar- go. lograron desarrollarse de tal forma que pueden participar exitosamente en licitaciones en el extranjero. 1991. La producción alcanzó más de 35 millones de pares en 1991. aunque poco significativas en com- paración con las de otros sectores. por ejemplo en el área de servicios de ingeniería. 1994. Duhart. A partir de 1982 se introdujeron algu- nas medidas compensatorias (sobretasa arancelaria) que. También se desta- can las maestranzas que proveen estructuras metálicas y calderería pe- sada a la minería del cobre (Mardones. 1995). las condiciones de trabajo son heterogéneas. su mejor año. rompiendo con nes de dólares en la dependencia de las traders (comercializadoras). Cambio tecnológico. en los últimos años volvieron a aumentar las importaciones y la producción nacional bajó a 28 millones de pares en 1994 (Beriestain e Ibáñez. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile En comparación con otros sectores. millones de dólares a partir de 1989. Ello explica que las tasas de accidentabilidad sean mucho más altas en las empresas contratistas que en las mandantes (cuadro 2). las empresas expor. contribuyeron a la recuperación en- tre 1986 y 1991. A pesar del surgimiento de un segmento de empresas contratistas altamente especializadas.4 manufactureras nacionales a exportar a través de ellas. Las exportaciones de calzado. En varios casos. A partir de 1979. La industria de calzados Este sector creció bajo las políticas orientadas a la sustitución de importaciones.2 millo- en la búsqueda de nuevos mercados en forma directa. con mano de obra calificada y bien remune- rada. junto al creci- miento de la economía en los años posteriores. indepen- dientemente de la empresa mandante en Chile. 159 . la subcontratación en minería se caracteriza por el alto nivel tecnológico de las empresas contratistas. favorecieron al sector. y los 33. 1993). las contratistas asumen responsabilidades muy amplias en cuanto a la compra de insumos y a la coordinación de las tareas. causando una baja en la producción nacional y la quiebra de muchas empresas. En algunas modalidades de contratación. las contra- tistas a su vez subcontratan actividades de menor especialización a empresas en donde las condiciones de trabajo suelen ser más precarias. corresponde a una estrategia más activa que consiste en 1991. La segunda fase.17 La primera etapa corresponde a una “exportación pa- 17 siva”: comercializadoras internacionales motivaron a varias empresas Las exportaciones alcanzaron los 52.

El sector textil y de confección La industria textil y de confección fue una de las más afectadas por las recesiones.taller . La empresa se desvincula de todos los riesgos de la producción en los niveles inferiores de la cadena y no paga los tiempos muertos debidos a la fabricación de un nuevo modelo o un desperfecto de la máquina. lo que lleva a evidentes problemas de desgaste físico y mental. pueden estar fuera del control directo de un jefe. a pesar de las condiciones muy precarias. los traba- jadores de talleres o a domicilio generalmente no quieren volver a em- plearse en la empresa por varios motivos: los sueldos son un 25 por ciento más altos en los talleres que en las empresas.trabajo a domicilio). de Laire y Echeverría. aunque en un mismo poceso productivo se inte- gran a veces actividades formales e informales. Muchas de ellas com- 160 . La percep- ción que los trabajadores tienen de sí mismos vacila entre la de asalaria- do y la de microempresario. con un grado mínimo o nulo de transferencia tecnológica hacia los niveles inferiores de la cadena. Existen cadenas en las cuales las empresas más grandes y formales encomiendan parte de la producción a pequeños talleres. Estos talleres. Cecilia Montero. Resulta claro que el incremento de competitividad se basa en la precarización del empleo. con vigencia relativa de las leyes labo- rales y predominio del trabajo a trato. con un creciente gra- do de informalidad. El mencionado es- tudio destaca que. las empresas textiles que no quebraron elevaron su grado de integración y el mix de productos du- rante la fase de recuperación entre 1983 y 1988. Gerhard Reinecke tan su propia marca en colaboración con un socio local en cada país o bien producen marcas internacionales (Beriestain e Ibáñez. salvo para la compra de partidas completas de calzado. y. externalizan parte del trabajo más intensivo en mano de obra (aparado) que se reali- za a domicilio sin fiscalización alguna. 1995). sin intervención de las empresas más grandes. a su vez. es fac- tible externalizar físicamente los procesos subcontratados. Se observan tres niveles (empresa . Al contrario de otras ramas. en el caso del trabajo a domicilio. Laís Abramo. Los talleres carecen de coordi- nación entre ellos para aumentar su poder de negociación frente a las empresas. Por las características del proceso productivo. El sector es un buen ejemplo de la fragmentación del proceso pro- ductivo como estrategia para externalizar costos y mantener la compe- titividad ante una competencia cada vez más dura (Agacino. estas ventajas se pagan con jor- nadas laborales que muchas veces superan las doce o catorce horas. la programación es más libre. 1993). Sin embargo. Otras cadenas funcionan entre talleres y trabajo a domicilio.

nes subcontratadas En la confección hay varios tipos de cadenas productivas entre eran trabajos inten- empresa matriz. Incluso. tados como prome- nación.19 En efecto. trabajaban en su mientras que la confección se externaliza hacia talleres productivos propio hogar. en ciertos casos puntuales se redujo la subcontratación. 1996). 1986). ya que empresas grandes y “había pocos empresarios dispuestos a intercambiar información o a medianas del sector. diseño. taller y trabajo a domicilio. da la cifra de 68% ción evitaban la subcontratación. Otra variante es la de y aplicaciones). mientras que en la confección se mantuvo relativamente estable. 1995. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile praron máquinas usadas a otras textiles quebradas (Díaz. el porcentaje de insumos importa- dos ha ido aumentando sustantivamente desde el inicio de la apertura comercial. 19 desarrollar actividades conjuntas con otros productores” (Dini y En la mayoría de los casos.18 y la reciente competencia de las importaciones contribuyó a la fragmentación productiva como método de externalización de cos- tos hacia pequeños talleres y trabajo a domicilio. Luego de una recuperación. el empleo en el sector textil bajó de 75.400 personas en 1993 a 59. 1995. los autores observaron una relación inversa entre subcontratación y grado de complejidad tecnológica de la empresa: las 18 Macario (1995: 7-8) más modernizadas en términos de tecnología y métodos de organiza. el sector volvió a entrar en crisis en los últimos años. No existen estimaciones precisas. Sin embargo. lizados generalmen- te por mujeres que ción (compra de insumos. 1993: 5). por haber tenido malas experiencias para la utilización de insumos impor- con subcontratistas debido a la falta de métodos adecuados de coordi. que encarga la confección (hilván. como lo demuestra el ejemplo de los pequeños productores de tejido de punto en la comuna de La Ligua: “La mayoría de los empresarios infor- mó que había adoptado innovaciones en la organización precisamente para evitar la subcontratación. según datos del Instituto Nacio- nal de Estadísticas. Como en el caso de la industria del calzado. las operacio- Guerguil. se trata de una externalización física de los proce- sos subcontratados. En algunos casos sivos en mano de obra de la fase de interviene un intermediario. sin función productiva. rea- pequeñas empresas especializadas en las fases anteriores a la confec. fomentando de esta manera el trabajo a domicilio. Aninat. bordado. Selamé. tarea pedida por la empresa matriz a talleres o trabajadores a domicilio remate. co- locación de botones (Selamé y Henríquez. 161 . pero hay buenos argumentos para suponer que el trabajo a domicilio en el rubro se ha incrementado en el contexto de esa fragmentación. Como consecuencia. algunas empresas que quebra- ron pagaron las indemnizaciones con maquinaria usada. corte) y la comercialización. Existían escasas relaciones horizontales de cooperación y poca dio simple de una muestra de doce participación en la única asociación empresarial de la comuna.300 en 1995. 1993: 19). En las empresas de confección. pues en su opinión los subcontratistas eran poco serios y producían artículos de baja calidad” (Dini y Guerguil. Cambio tecnológico.

1996).20 En cier- tos casos. 1996). de la industria textil. En general. puede datos de Roman o no tener la autorización municipal y se caracteriza por un cumpli- (1996: 41) una sola miento parcial de la legislación laboral (Reinecke. predominaban los 162 . Laís Abramo. hay que descontar los res que los pagados con un sistema de remuneración fija (Reinecke. luz. mientras que las demás necesitaban más de 200 horas para similar meta. o despido. Se encontraron operarias con ingresos promedio superio- sistema de pagos no res a tres salarios mínimos. jubilación 35) “sólo las trabaja. tivamente altos. mien. en cambio. lo que significa que lograrían poco más del sueldo mínimo legal (actualmente 65.000 pesos. 1996). algu. sino también del tipo de maquinaria y de las habilidades de cada persona. aunque la mayoría parece situarse alrede- pueden ser más que dor de dos mínimos. mientras que el incentivo por = 410 pesos chile- nos). presas más grandes y los talleres. Desde un punto de vista legal. 1996). en menor grado. porque en éstos a aproximada: 1 dólar menudo sólo figura el salario mínimo.000 pe. sólo una alcanzaba el equi- valente a un salario mínimo mensual en 101 horas de trabajo. especialmente para las operarias de más experiencia y que por la naturale- za del trabajo y del calificación.21 nos insumos (tijeras. Las condiciones de trabajo y los sueldos de los trabajadores a do- micilio (mujeres en su gran mayoría) son distintos en cada caso. los precios para un trabajo definido pueden variar sin previo aviso (Selamé y Henríquez. la mayoría de las empresas pequeñas paga sos chilenos)” men- suales y según los impuestos (aunque en parte puede evadirlos al vender sin factura). ambos sujetos a las mismas obligacio- damente 120. los verdaderos montos no se refle- (tasa de cambio jan en las estadísticas y en los contratos de trabajo. Esta 21 Según Selamé (1996: práctica perjudica a los trabajadores en caso de enfermedad. ya que todas las cotizaciones e indemnizaciones se calculan doras con mayor ex- periencia en el oficio con el sueldo que figura en el contrato (Reinecke. 1995). La acti- 150.000 y industria del vestuario. baja retribución.000 pesos. En los talleres.500 pesos mensuales) en cuarenta y ocho horas semanales. no existen diferencias entre las em- rios que bordean los US$ 300 (aproxima. ya que dependen no solamente del tipo de tarea y del precio por prenda acor- dado. detalle o al por mayor. En la práctica. los sueldos a trato parecen ser superio- estimaciones. Hasta hace unos quince años. Santiago) se caracteriza por queñas empresas su alta concentración de empresas (mayoritariamente pequeñas) de la del vestuario gana- ba entre 130. El barrio Patronato (Comuna Recoleta. de 30 trabajadoras entrevistadas de pe. los sueldos son bajos: de las trabajadoras entrevis- tadas por Selamé y Henríquez (1995: 94-95). agujas). nes legales. sin documento o recibo alguno. y. Estos resultados no coinciden plenamente con los estudios de Selamé dora en su casa para mantenimiento de (1996) y Roman (1996) que asocian el sistema de pago a trato con muy maquinaria. En general. etcétera En muchas pequeñas empresas. los sueldos pueden alcanzar niveles rela- 20 De estos montos. logran obtener sala. Gerhard Reinecke que incluso pueden ser más grandes que la empresa matriz (Reinecke. Cecilia Montero. producción se paga “por fuera”. vidad productiva en Patronato se vincula estrechamente con la tras que la mitad ga- naba menos de comercialización del producto en un sinnúmero de tiendas de venta al 90. gastos de la trabaja.

persistían importantes obstáculos que impedían un mayor uso de esta modalidad. 1993). Los bienes de capital vinculados a la producción de cobre subcontratados por parece ser un ejemplo en que las empresas subcontratistas aumentaron su las tres empresas subcontratantes es- nivel tecnológico. Muchas empresas. A menudo. Duhart. sí se establecen arreglos de financiamiento de maquinaria: una empresa presta a un taller subcontratista el dinero para la compra de una máquina. Cambio tecnológico. ubicadas muchas veces en los segundos pisos de las tiendas o en locales posteriores. el barrio no tiene características de “distrito industrial”. Sin embargo. la importancia de las subcontrataciones en el sector sigue aumentando (Castillo. 1992. 163 . se concentran en la fase de armado o ensamblaje. 1994). han sido reemplazados parcialmente por coreanos. 1996. desde entonces. Generalmente. Además de las empresas relativamente for- males. las empresas subcontratadas tienen vínculos estre- chos con la matriz porque nacieron como resultado del achicamiento de esta última. 1995). y el monto se devuelve paulatinamente descontándo- lo del precio de la prestación de servicios (Reinecke. En algunos casos. 1995. Al parecer. Sin embargo. existe un gran número de talleres informales y de trabajo a domicilio (Roman. Díaz. la mayoría de los insumos más intensivos en tecnología se importa desde otros países (Merino y Weinstein. aprovechando también la política de compra nacional tudiadas varía entre de las empresas estatales a partir de 1983 (Díaz. Aunque la tendencia hacia un aumento de las subcontrataciones ya era evidente. otras partes del proceso se subcontratan. y los establecimientos que externalizan parte de su producción lo hacen hacia talleres tanto dentro como fuera del sector. 1996). 1978) que aborda algunos casos de empresas subcontratistas y subcontratantes. A pesar de la alta concentración geográfica de empresas del rubro. El sector textil y de confección es un buen ejemplo del desplazamien- to del poder económico de las grandes empresas textiles hacia las mul- titiendas que compran producción nacional. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile empresarios de origen árabe. por ejemplo de línea blanca. pero no hay estudios detallados El volumen de las piezas o servicios sobre el tema. Maggi y Dini. las relaciones se caracterizan por una excesiva rivalidad orientada a bajar precios y por la desconfianza. importan y mandan hacer prendas en talleres que pueden o no ser de propiedad de la multitienda. El sector metalmecánico Para el sector metalmecánico existe un estudio antiguo (PREALC. Selamé. no hay cooperación entre empresarios. Vega y Katz.22 Las quejas sobre cali- dad y oportunidad de la entrega eran frecuentes. El tipo de encadenamientos 22 varía mucho en los distintos subsectores. el 5 y el 15 %. 1996). 1986.

Laís Abramo, Cecilia Montero, Gerhard Reinecke

comercio
Los servicios y el comercio

En el sector financiero, la automatización de la gestión trajo consi-
go la creación de un departamento especializado a cargo de las tareas
de computación en algunas empresas y la contratación de empresas
consultoras o de servicios. Díaz (1994), al estudiar el área de procesa-
miento de datos, describe las dos modalidades más comunes de rela-
ción contractual: la empresa consultora trabaja con su personal en la
empresa cliente, la cual proporciona el software computacional; o la
empresa que subcontrata servicios entrega a la consultora la informa-
ción primaria en algún tipo de documento, y recibe los resultados. El
primer caso se acerca más a la subcontratación de trabajo, mientras el
segundo, a la subcontratación de servicios.
El ingreso de datos a un sistema computacional, generalmente a
cargo de mujeres, se caracteriza por el bajo grado de satisfacción en el
trabajo, pago por rendimiento, jornadas laborales extensas y alto grado
de inestabilidad laboral. La alta presión laboral causa problemas especí-
ficos de salud, como tenditis, fatiga visual, problemas posturales y estrés.
De acuerdo con el estudio mencionado, la externalización en el sec-
23
Jurídicamente, la le-
tor financiero se ha ampliado considerablemente en los últimos años:
gislación reconoce el
vínculo entre la em- “A enero de 1994, de los doce bancos afiliados a la Confederación Ban-
presa matriz y el tra- caria que tienen servicios de canje (requiere de personal que ingrese
bajador (aunque
exista un contrato de datos), once lo ejecutan a través de contratos. De ellos, siete funcionan
trabajo con una em- fuera de la empresa y cuatro, dentro. La lista de otros procesos
presa de servicios)
cuando el trabajador
externalizados es larga: secretarias, administrativos, cobranzas, aten-
está subordinado en ción de cajeros automáticos, etcétera” (Díaz, 1994: 18).
la práctica al perso- Tanto en el sector financiero como en otros sectores de servicios y
nal de la empresa
matriz. En este caso, de comercio, se conocen antecedentes sobre personal subcontratado que
se autoriza también trabaja en el mismo lugar que los de planta, bajo la supervisión directa
la afiliación de los
trabajadores sub- del personal de la empresa matriz: digitadoras, cajeros de banco, asisten-
contratados al sindi- tes telefónicas en las empresas de telecomunicación, vendedores, ron-
cato de la empresa
matriz. La Dirección
dines (Tapia, 1996; Mercurio, 1996b; Dirección del Trabajo, 1990 y 1993).
de Trabajo decidió Las consecuencias evidentes de esta forma de subcontratación de
en este sentido en el trabajo son: mayor inestabilidad en el empleo, organización sindical
caso de digitadoras
que realizaban su dificultada y, en gran parte de los casos, remuneraciones y beneficios
trabajo en un gran inferiores a los del personal de planta.23
banco privado; lo
hacían en las depen-
dencias del banco, ¿Una tipología de encadenamientos productivos?
bajo la supervisión
de su personal y re-
cibían vales de cola- Se suelen distinguir dos estrategias de flexibilización: una defensi-
ción y uniformes va, que apuntaría básicamente a la reducción de costos (precarización
(Dirección del Tra-
bajo, 1990). del trabajo, transferencia de riesgos hacia las unidades más débiles de

164

Cambio tecnológico, encadenamientos productivos y calificaciones en Chile

la cadena productiva), y otra ofensiva, más virtuosa, que apuntaría ade-
más a la calidad y la variedad de los productos (incluyendo el intercam-
bio de conocimientos y tecnología). Sin embargo, en el caso chileno,
existen varios sectores que no caben dentro de esta tipología: trátase de
empresas altamente ofensivas e innovadoras (es decir, cuya acción es
capaz de anticipar las oportunidades de negocio y no solamente reac-
cionar ante presiones competitivas) pero que utilizan estrategias de fle-
xibilización que incluyen una extrema precarización del trabajo y la es-
tructuración de cadenas de subcontratación altamente inequitativas (por
ejemplo madera, agroindustria).
Lo anterior está vinculado con el tipo de relaciones verticales do-
minantes en el caso chileno. Para avanzar hacia una tipología de enca-
denamientos productivos, la clasificación de las empresas subcontratistas
que propone Díaz (1995) puede ser útil. El impacto de la subcontratación
sobre el perfil de las calificaciones y el cambio tecnológico varía según
el tipo de subcontratista:
a) Subcontratistas de capacidad primaria, dedicados a la fabrica-
ción o al ensamblaje de partes (o a la prestación de servicios), con bajo
valor agregado. La tecnología es simple y el trabajo no calificado pero
especializado. En esta categoría caben los talleres y trabajadores del sec-
tor del calzado y de la confección, aunque en este último caso a menu-
do no se trata de bajas calificaciones, sino de calificaciones de bajo reco-
nocimiento, ya que las calificaciones “típicas” de mujeres tienden a ser
consideradas como talentos naturales más que como conocimientos ad-
quiridos (Abramo, 1995a).
b) Subcontratistas especializados dependientes, con un nivel más
alto de tecnología; reciben de los subcontratantes asistencia técnica, cré-
ditos de capital de trabajo y especificaciones precisas sobre los procesos
y productos. La calificación suele ser más alta que en el primer caso,
aunque el grado de especialización predomina por sobre el grado de
calificación. Como ejemplo se pueden mencionar algunos subsectores
metalmecánicos, especialmente el de artefactos para el hogar.
c) Subcontratistas especializados autónomos, con dominio de la
tecnología que usan por sí mismos, por lo que muestran mayor indepen-
dencia frente a determinadas empresas subcontratantes. En principio,
deberían tener un nivel más alto de calificaciones. Los ejemplos chilenos
se encuentran fuera del proceso productivo como tal. Se trata de servicios
técnicos (maestranzas y reparación) o algunos servicios comerciales.
Al combinar esta clasificación con las distinciones entre: a) sub-
contratación externa e interna; y b) subcontratación de productos o servi-
cios y subcontratación de trabajo, se obtiene el siguiente cuadro prelimi-
nar sobre los distintos tipos de encadenamientos en Chile (cuadro 3).

165

Laís Abramo, Cecilia Montero, Gerhard Reinecke

Cuadro 3
Chile. Resumen de los tipos de encadenamientos por sectores

Sector Tipos predominantes de Tipos predominantes de Consecuencias para las
encadenamientos subcontratistas condiciones laborales
Agroexpor- Subcontratación de bienes Subcontratistas de Empleo precario en términos
tador y de servicios a lo largo de capacidad primaria y de estabilidad, previsión
la cadena; subcontratación especializados dependientes social y riegos de salud
del trabajo en el caso de
los contratistas
Forestal y Subcontratación de bienes Subcontratistas de Empleo precario en términos
madera y de servicios a lo largo de capacidad primaria y de estabilidad, previsión
la cadena, salvo en las especializados dependientes social y riegos de salud
fases de proceso continuo
y en el caso de empresas
de muebles altamente
integradas verticalmente;
subcontratación del trabajo
en el caso de los
“enganchadores” y
contratistas
Minero Subcontratación de Subcontratistas En las empresas contratistas
servicios especializados dependientes de más alto nivel tecnológico
y especializados autónomos buenos salarios y relativa
(por ejemplo servicios de estabilidad de facto en el
ingeniería) trabajo a pesar de contratos
por faena. En empresas de
menor nivel tecnológico, alto
nivel de precarización y
riesgos de salud. Largas
jornadas extraordinarias en
ambos casos.
Calzados Subcontratación de Subcontratistas de Empleo precario en términos
servicios, externalización capacidad primaria de estabilidad y previsión
física social, aunque no siempre
mal remunerado
Textil y Subcontratación de Subcontratistas de Empleo precario en términos
Confección servicios, externalización capacidad primaria de estabilidad y previsión
física social, aunque no siempre
mal remunerado
Metalmecánic Subcontratación de Subcontratistas especializa- Pocos antecedentes;
o servicios, externalización dos dependientes; algunos remuneraciones y beneficios
física casos de subcontratistas probablemente inferiores a
especializados autónomos los de la empresa matriz
(por ejemplo para la minería)
Servicios y Subcontratación interna de Subcontratistas de Empleo precario en términos
comercio mano de obra frecuente; capacidad primaria y de estabilidad y previsión
subcontratación externa y especializados social; remuneraciones
de servicios también existe dependientes; pocos casos elevadas pero muy
de subcontratistas inestables en el caso de
especializados autónomos algunos vendedores

Fuente: Elaboración propia sobre la base de las fuentes mencionadas en el texto.

166

Cambio tecnológico, encadenamientos productivos y calificaciones en Chile

Se observa que son pocos los ejemplos para los subcontratistas espe-
cializados autónomos. Predominan los subcontratistas de capacidad pri-
maria y especializados dependientes, y los aumentos de productividad
realizados mediante la subcontratación se logran más por la precari-
zación del empleo y la optimización de la cantidad de insumos que por
innovaciones tecnológicas o de procesos en las empresas subcontratistas.
Las relaciones verticales entre empresas en Chile tienen un compo-
nente de género. En las actividades realizadas por subcontratistas de
capacidad primaria existe un alto porcentaje de mujeres. En general, la
concentración más fuerte de mujeres se observa en los eslabones más
débiles de las cadenas: talleres y trabajo a domicilio.
En comparación con las relaciones verticales, se presentaron pocos
antecedentes respecto de las relaciones horizontales. Ello se debe, pri-
mero, a que se conocen pocos estudios sistemáticos sobre relaciones
horizontales del tipo distrito en el caso chileno, aunque seguramente
existen relaciones de cooperación entre empresas. Segundo, es muy pro-
bable que el tipo de entorno institucional y el modo de inserción de las
empresas chilenas en los mercados internacionales hayan incentivado
la rivalidad como fuerza dinamizante, reduciendo así las posibilidades
para la cooperación entre ellas (Reinecke, 1996).
El entorno legal e institucional en Chile favorece las estrategias orien-
tadas a competir por precios más que las orientadas a la calidad y varie-
dad de los productos. Hay elementos que facilitan la externalización de
costos (legislación laboral, presiones de competitividad en un contexto
de apertura comercial), pero faltan, o se caracterizan por su escaso de-
sarrollo, los necesarios para una flexibilización más equitativa (rela-
ciones laborales y entre empresas con un mínimo de confianza; e instru-
mentos de política industrial).
El marco institucional, que a pesar de importantes modificaciones
después del retorno a la democracia sigue siendo básicamente neoliberal,
parece incentivar “soluciones fáciles”, es decir el aumento de competi-
tividad por la externalización de costos, en vez de incentivar tipos de
encadenamientos que den lugar a una verdadera especialización de las
empresas subcontratistas con un mejor nivel de tecnología, calificacio-
nes y condiciones laborales. Frente al agotamiento de los factores de
competitividad fácil, el desarrollo de relaciones más virtuosas entre
empresas es un desafío mayor para la economía chilena.

MODERNIZACIÓN PRODUCTIVA Y CALIFICACIONES DEL TRABAJO
PRODUCTIVA

Aunque pueda parecer paradojal para un país que ha sufrido cam-
bios tan intensos en su modelo de desarrollo en las últimas dos déca-

167

Laís Abramo, Cecilia Montero, Gerhard Reinecke

das, en Chile hasta ahora no se ha dedicado mucha atención al diagnós-
24
Entre los estudios tico de los procesos de cambio tecnológico ocurridos al interior de las
realizados en esa fase
se destacan los de empresas y sus efectos sobre el trabajo. En lo que sigue presentaremos
Frías y otros (1990) y un balance de los resultados de las principales investigaciones realiza-
Díaz (1991), sobre el
sector bancario y Dí- das sobre el tema entre 1990 y 1995, principalmente en lo que se refiere
az (1992), sobre el a la introducción de nuevas tecnologías, la reorganización de los proce-
sector de línea blanca.
25
sos productivos al interior de las empresas, los cambios en la organiza-
La distribución sec-
torial de la muestra ción del trabajo y en las calificaciones de la mano de obra.
era la siguiente: tex- La primera fase del proceso de modernización productiva en Chi-
til, vestuario, cuero y
calzados (30% de la
le, en el contexto de un significativo ajuste estructural (1973 a 1983), fue
muestra), alimentos caracterizada por algunos autores como una «modernización o
(21%), metalmecáni- racionalización autoritaria» (Díaz, 1989a y 1989b; Montero, 1989a y
ca (20%), química
(14%), papel (6%), 1989b). En esa fase, también caracterizada por Díaz (1995) como de «des-
madera (4%), mine- articulación productiva», los procesos básicos fueron la racionalización
rales no metálicos
(4%) y otros (2%). Los de las empresas y la externalización de servicios y etapas productivas
análisis publicados (orientadas básicamente a una fuerte reducción de costos). Todos estos
de ese material pue-
den ser encontrados,
fenómenos han tenido profundos impactos destructivos sobre las em-
entre otros, en Geller presas orientadas al mercado interno (sobre todo textiles y metal-
(1994), Mizala y mecánicas): fusiones y quiebras de empresas, despidos masivos de per-
Romaguera (1994) y
Wormald (1995). sonal en aquellas que logran sobrevivir, pérdida de calificaciones obre-
26
Los instrumentos ras y gerenciales acumuladas durante la fase de la industrialización
metodológicos apli- sustitutiva. Sin embargo, simultáneamente se detectan desarrollos par-
cados en esta etapa
fueron una encuesta ciales de tecnología de producto, reorganización del trabajo basada en
de establecimientos, criterios neo-tayloristas, flexibilización funcional y salarial de la mano
entrevistas en pro-
fundidad a dirigen- de obra, modernización de las gerencias e implementación en ellas de
tes sindicales y em- las áreas financieras y de comunicación.24
presariales de los dos
sectores y estudios
En la segunda fase (1984 a 1987), caracterizada por Wormald (1995)
de caso a nivel de como de recuperación industrial, y más claramente en la tercera (1988
empresa. La encues- en adelante) se observan, a nivel de las empresas, procesos parciales de
ta fue aplicada a 30
establecimientos del modernización de producto y proceso, y las estrategias de productivi-
sector metalmecá- dad y competitividad se vuelven más complejas. A esta tercera fase se
nico (7 con menos de
50 trabajadores, 8 refieren la mayoría de los estudios analizados a continuación.
que tenían entre 50 y
200 trabajadores y 11
con más de 200) y 14
Estrategias de productividad, cambio tecnológico
de la industria de la y reorganización del trabajo
alimentación (1 con
menos de 50 trabaja-
dores, 5 que tenían En este apartado analizaremos los diagnósticos realizados en el
entre 50 y 200 traba- marco del Proyecto Regional OIT/ACDI «Cambio tecnológico y merca-
jadores y 6 con más
de 200). Para más do de trabajo». En una primera etapa (1990), se aplicó una encuesta a
detalles, véase el ar- 300 establecimientos industriales de la Gran Santiago.25 En una segun-
tículo de Laís Abra-
mo, en esta misma
da (1992-1993), la investigación se concentró en establecimientos de los
publicación. sectores metalmecánico y en la industria de la alimentación.26

168

Cambio tecnológico, encadenamientos productivos y calificaciones en Chile

El objetivo de la primera encuesta fue analizar los cambios en la
base productiva ocurridos a nivel de empresa entre 1988 y 1990 y su
relación con el funcionamiento del mercado de trabajo. Sus principales
resultados con respecto a la introducción de innovaciones técnicas y
organizativas fueron (Geller, 1994): a) En primer lugar, la existencia de
un grado «considerable» de innovaciones; según los datos recogidos
entre las gerencias, 70 por ciento de la muestra habría introducido «al-
gún» tipo de innovación. b) Los cambios se registraron preferentemen-
te en la base técnica y, en menor grado, en la organización del proceso
productivo y de las tareas. c) Un porcentaje minoritario de empresas
(menos del 30%) llevó a cabo modificaciones simultáneamente técnicas
y organizacionales. d) Los cambios en la base técnica fueron preferente-
mente de base electromecánica (83% de las empresas), y mucho menos
de base electrónica (17%). 27 La mayoría de las transformaciones
organizativas se concentraron en lay out.
En lo que se refiere a los cambios en la organización del trabajo y en
las calificaciones laborales, hay que señalar que ese aspecto ha sido muy
poco privilegiado en los estudios disponibles sobre modernización de
las empresas, con excepción del proyecto OIT/ACDI precitado y de
algunos estudios de caso aislados. Este parece ser justamente el aspecto
sobre el cual se dispone de menos información acumulada y sistemáti-
camente analizada.
Quizás este hecho a su vez esté relacionado con que este aspecto
tenga un énfasis relativamente bajo en las estrategias de cambio de las
empresas. En efecto, según los resultados de la encuesta aplicada a los
300 establecimientos manufactureros de la Gran Santiago, poca impor-
tancia había sido conferida a la reorganización del trabajo en el contex-
to de la modernización. Según Geller (1994), los casos existentes de
ampliación de tareas estaban más asociados a las innovaciones
organizativas, en tanto los cambios en la base técnica parecieron haber
producido una mayor simplificación de tareas. Considerando que esta
simplificación no es necesariamente sinónimo de descalificación del tra-
bajo, ni tampoco su ampliación significa enriquecimiento o mayor cali-
ficación, el autor señala que los datos de la encuesta no permiten con- 27
De esos 17%, 8% ha-
clusiones sobre el efecto calificador o descalificador de los procesos en bían introducido al-
gún tipo de auto-
curso. matización en los
Por otro lado, se constata un aumento de los conocimientos procesos de trabajo,
técnicos exigidos a los trabajadores en los establecimientos que intro- 7,5% métodos auto-
matizados de con-
dujeron innovaciones, principalmente donde estas fueron de carácter trol de la producción
técnico y, en especial, donde se implantó el uso de maquinaria de base y 1,5% CADs (dise-
ño asistido por com-
microelectrónica. putadora) (Geller,
1994).

169

Laís Abramo, Cecilia Montero, Gerhard Reinecke

Innovación tecnológica en la industria manufacturera

La encuesta sobre «Innovación tecnológica en la industria manu-
facturera», realizada en 1995 por el INE (Instituto Nacional de Estadís-
ticas) y la Secretaria Ejecutiva del Programa de Innovación Tecnológica
del Ministerio de Economía entrega nuevos datos, de carácter mucho
más representativo que los estudios anteriores.28 Lo mismo que la del
Proyecto OIT/ACDI, esta encuesta es básicamente cualitativa: se dirige
a captar las percepciones de los ejecutivos sobre los procesos en curso
en sus establecimientos. Su objetivo principal es el análisis del grado de
difusión de la innovación tecnológica en el período 1993-1995, básica-
mente en lo que se refiere a tipos, objetivos, obstáculos y fuentes de
dicha innovación.
En dicha encuesta (Instituto Nacional de Estadísticas, 1996) se de-
28
tectó un significativo impulso a la innovación tecnológica en el sector
La encuesta fue apli-
industrial entre 1993-1995, pero con considerable grado de heterogenei-
cada a una muestra
de 541 estableci- dad según sectores y tipos de empresas. De acuerdo con los datos y la
mientos industriales categorización empleada, 34 por ciento de la muestra considera que la
representativos del
universo de las uni- innovación realizada en ese período fue de «alta intensidad» y 23,5 por
dades de este sector ciento, además, de «alto grado de integralidad».29 Sin embargo, 41 por
con diez o más tra-
bajadores, que, a su
ciento de las empresas no habrían llevado a cabo ninguna innovación.
vez, es una sub- Se observa una fuerte correlación entre el grado de innovación y el
muestra de la utili- tamaño de las empresas. Mientras las estrategias de «innovación inte-
zada por el INE en
las Encuestas Indus- gral» habrían sido aplicadas por cerca del 40 por ciento de los estableci-
triales Anuales mientos con 500 y más trabajadores, ese porcentaje baja a 32 por ciento
(ENIA).
29
Por “innovación in-
en los establecimientos que contaban entre 200 y 499, a 26 por ciento en
tegral” se entienden los que tenían entre 50 y 199, y apenas 21 por ciento en aquellos con 10
los casos en que los a 49 trabajadores.
ejecutivos de las
empresas declara- También se evidencia una fuerte correlación entre el tamaño del
ron haber realizado establecimiento y el tipo de tecnología. En el conjunto de la muestra, 39
simultáneamente
los tres tipos de in-
por ciento de los equipos introducidos eran de base microelectrónica; y
novación considera- mientras en el grupo constituido por las empresas más pequeñas (10 a
dos (de productos, 49 trabajadores) solamente el 25 por ciento de los equipos eran de base
procesos y gestión
organizativa), en microelectrónica, en todos los demás esa proporción resultaba superior
una intensidad alta al 50 por ciento.30
(valores 3 y 4 en una
escala de 0 a 4). Las innovaciones incrementales y adaptativas (mejoras de proce-
30
55% en los estableci- sos y productos) predominaban por sobre las más radicales. A su vez,
mientos de 50 a 199 existiría una mayor correlación entre la innovación de producto y de
trabajadores; 73% en
los establecimientos proceso y un menor grado de correlación entre la innovación de pro-
entre 200 y 499; 87% ducto y de gestión organizativa. Las transformaciones de proceso pre-
en los de 500 a 999 y
88% en los de 1000
dominaban por sobre las otras en la mayor parte de las ramas (princi-
y más. palmente en la metalmecánica, metales básicos y papel). En las innova-

170

Sin embargo. ñas empresas con- ción en los mercados. En la metalmecánica. indicando una cera parte de la pro- escasa difusión de los programas de calidad total. los datos de la encuesta permiten pensar pequeñas (entre 8 y que una característica apuntada en los estudios anteriores sigue vigen. asignan prioridad equivalente al aumento de participa. esas 16 y cuya pro- ducción representa do al tema de los cambios tecnológicos en pequeñas empresas. caracterizadas por alto componente de innovación de proceso. subcon- tratadas para opera- Las investigaciones hasta ahora analizadas abarcaron principalmen. que presentan un perfil de innovación más sistémica): 50 por ciento de las empresas se caracterizaría por una estrategia de «inno- vación integral». por ejemplo. Por otro lado. la introducción de cambios técnicos dientes” que reali- zan servicios de re- en estas empresas tenía el objetivo de evitar una marginalización con mate y terminación respecto a las grandes. este indicador aislado no da cuenta de los procesos innovadores propios de cada rama. y 200 tra- tradicional de la industria (confección de tejidos de punto). encadenamientos productivos y calificaciones en Chile ciones de producto se destacaban la industria textil y los minerales no metálicos. la metalmecánica y de la madera (menos del 10%).31 En el con. destaca. no hay ramas en las que las innovaciones en la gestión organizativa predominen por sobre las otras dos. Como ejemplo de un estudio focaliza. en su mayoría informales. a domicilio. Pero sí sucede esto en empresas caracterizadas por el con- cepto de «innovación integral». la industria de alimentos. te: el predominio de sistemas más tradicionales de control de calidad que generan entre una cuarta y una ter- por sobre los «sistemas de aseguramiento de la calidad». Las ramas menos dinámicas serían la industria de la madera. ciones de tejido por te empresas medianas a grandes. el 6% de la produc- mos la investigación realizada por Dini y Guerguil (1993) en un sector ción final de la muestra. muchas empresas presentan una «innovación parcial alta» y «parcial media». Seguirían la industria del papel (40% de las empresas). que estaban expandiendo su producción y po. El estudio abarcó un conjunto de peque- En promedio. los gerentes destacan el mejo- ramiento de las condiciones de trabajo y del control de calidad. finalmente. 20 em- presas muy peque- El cambio tecnológico en la pequeña empresa ñas. la re- 31 ducción de los tiempos de proceso y la diversificación de los productos. según la percepción gerencial. bajadores “indepen- texto de un mercado en expansión. 171 . 23 trabajadores). a la reducción de costos y a la mejora en la calidad centradas espacial- mente: 16 empresas de los productos. Finalmente. Entre los objetivos de la innovación. Cambio tecnológico. Los perfiles de innovación serían distintos según las diferentes ra- mas: la industria química y de minerales no metálicos presentan una intensidad mayor y más uniforme entre los tres tipos de innovación (se podría decir. ducción de suéteres de La Ligua. seguida de cerca por la de alimentos (aunque 20% de las empresas de alimentos se caractericen por tener estrategias de «innovación integral»). metálicas básicas y textil (aproximadamente 20%) y.

el sistema de tre la producción y los otros departa. los aplicaba alguna téc- nica de control de resultados de la investigación llevaron a los autores a cuestionar la vali- proceso (en general dez de la aplicabilidad de los nuevos métodos de gestión a empresas muy rudimentaria. Ese mismo tipo de resisten- 172 . No se encontró ningún equi- po computarizado de diseño o máquinas de coser computarizadas. en la mayoría de las empresas. logía fuera necesaria para seguir teniendo acceso al mercado. enfrentar la competencia de las pequeñas empresas «informales» del sector. cuya estrategia competitiva se basaba en calidad y diseño. en bio organizacional. a su vez. empresas estaban aplicando un sistema de control de calidad total con rentes a otros secto. disminuía su remuneración. proceso productivo (en un cuarto de las empresas la calidad era contro- dos son bastante dis. Solamente dos to OIT/ACDI (refe. con produc- 32 tos dirigidos a mercados exigentes. Cecilia Montero. sólo un quinto Respecto a los cambios en la organización de la producción. concentrado principalmente en las empresas medianas que pro- teriales de un pues- to de trabajo a otro). Las tecnologías introducidas eran básicamente máquinas de tejer con algún dispositivo electrónico incorporado. do). Se observó un grado muy bajo de difu- del paso de los ma. lograban pro- Una tercera parte de la muestra utilizaba ductos más baratos con materia prima de menor calidad y menores cos- algún método for. la difusión de las nuevas máquinas. En este punto. siendo lo más frecuente el control al final del informales. participación de los trabajadores. En algunas de ellas. había sido sustituido por uno de remuneraciones mensuales. los resulta. los empresarios no consideraban que esa nueva tecno- ellos computariza. las innovaciones técnicas y organizacionales debido al hecho de que. todas medianas. Gerhard Reinecke dían realizar economías de escala y. Por otro lado. ventas. aumentaba rápidamente. en ninguna empresa El retraso relativo en esta área era mucho más acentuado que en los se habían estableci. el sistema de «pago a trato» res y a empresas más grandes). 1993). equipos. lo que significa que el diseño seguía siendo una operación independiente de las demás operaciones. don. tal como el control pequeñas y de gestión familiar. ni siquiera eran muy elementales. tos salariales (retribuciones inferiores al promedio y subcontratación mal de control de stocks (ninguno de más extendida). su productividad era menor y. lada a lo largo del proceso). En éstas. se tintos de los verifi- cados en el Proyec- buscaba actuar también sobre la calidad de los insumos. consecuencia. sino las medianas y pequeñas. aunque fuera baja. con el ob- de la integración en. pago por piezas despertaba una mayor resistencia de los trabajadores a mentos era un ele. Laís Abramo. un tercio de esas máqui- nas eran manuales (Dini y Guerguil. sión. Las grandes. que reducían sus cos- tos a través del incumplimiento de las disposiciones legales. Los principales usuarios de modernas maquinarias no eran las empresas más grandes de la muestra.32 do vínculos directos entre producción y Las técnicas de control de calidad. jetivo de facilitar un proceso de «aprendizaje constante». mento central de las estrategias de cam- durante el período de aprendizaje. además. y que no se había avanzado en el sentido de una mayor integración de las etapas productivas (diseño-tejido-costura). El retraso observado respecto a las em- presas exportadoras de mayor tamaño de Santiago era de apenas un par de años. ducían para mercados donde se otorgaba más importancia a la calidad.

las ope- raciones de programación habían sido asignadas a los tejedores (capa- citando a los que ya estaban empleados o contratando a nuevos). En las empresas que pasaron a realizar el control de calidad a lo largo de la fabricación. Cambio tecnológico. o sea relacio- nadas con la inserción de las empresas en el mercado (identificación de oportunidades de inversión dentro y fuera del país. con un fuerte incremento en las «habilidades gerenciales» en general. Respecto a los cambios en la organización del trabajo y las califica- ciones. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile cia fue observado en las empresas textiles. tendieron a profun- dizar las características tayloristas. han aumentado las responsabilidades de los obreros. la progra- mación de las máquinas fue contratada externamente o realizada por el mismo dueño. alto grado de movilidad del capital en términos sectoriales y territoriales). la tarea de los obreros se ha simplificado (Dini y Guerguil. en la mitad de las empresas de la muestra. En primer lugar. los autores observaron lo siguiente: a raíz de la entrada de la nueva maquinaria. b) Las innovaciones tecnológicas de producto y de proceso pare- cen haberse acentuado en el período 1993-1995. En la otra mitad de la muestra. en muchos casos. el porcentaje de estableci- mientos que parece no haber experimentado ninguna innovación toda- vía es muy alto (41% según la Encuesta del INE aplicada a una muestra 173 . en especial en lo que se refiere a la implantación de rotación de tareas. predominaron los procesos de racionalización que. En síntesis se podría decir que: a) En una primera fase de la reestructuración. especialmente aquéllas vincula- das a la «gestión del negocio» en un sentido más amplio. las investigaciones hasta ahora realiza- das son insuficientes para definir claramente el perfil de innovaciones realizado en las empresas. En segundo lugar. En una segunda fase. a par- tir de eso. Sin embargo. se generó un upgrading de la capa gerencial y técnica. hay dos problemas. de calzados y de confección analizadas en Abramo y Armijo (1995). se adoptó una estructura interna menos centralizada. especialmente en cuanto a pla- nificación de la producción. lo que se relaciona con el incremento de la inversión observado en el país. Estas nuevas habilidades no se concentran sólo en los escalones superiores de la gerencia. en aquéllas que han optado por el control externo de calidad al final del proceso. dele- gando ciertas tareas en los trabajadores. con el consiguiente aumento de centralización interna y disminución de responsabilidades y simplificación del trabajo de los tejedores (que se redujo básicamente a las operaciones de carga y des- carga de las máquinas y al control pasivo de su funcionamiento). identificación de nichos de mercado. 1993). sino que parecen diseminarse también entre algunas capas técnicas y profesionales de la fuerza de trabajo.

Cecilia Montero. ésta no deja de ser una paradoja muy interesante del caso chileno. esta se caracteriza más como multitask (multitarea) que como multiskill (multicalificación). Si hay una tendencia a la polivalencia. el país entró en una fase de resta- contaban con un sis- tema formal de fi. aún más si consideramos que en Chile. y esta característica parece no haber cambiado a lo largo del tiempo a que se refieren esas investigaciones. d) Por otro lado. un gran porcentaje de las empresas mencionadas tiene menos de diez trabajadores. edad o nivel de escolaridad. hay que considerar la posibilidad de dife- rencias significativas en términos de calificación entre distintos segmen- tos obreros. Las ten- dencias en el sector servicios pueden ser distintas. en especial las modernas técnicas de gestión de la calidad. Se abrió el diálogo social y político en materia de legislación 174 . los cam- bios en la organización del trabajo han tenido efectos limitados respec- to a la elevación de las calificaciones obreras. vinculadas al tipo de relación de los diferentes grupos de trabajadores con la actividad central. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y CAPACIT CAPACITACIÓN ACITACIÓN Hasta fines de los años ochenta. blecimiento de las libertades ciudadanas y de la institucionalidad de- nanciamiento. Chile fue considerado un caso ex- tremo de desregulación de la institucionalidad laboral por la facilidad 33 Hasta el año 1991 las que tenían los empleadores para despedir. al interior de cada empresa. Aunque ese resultado pueda estar sesgado por el hecho de que la mayoría de los estudios se refiere al sector industrial (hay indicaciones de que un análisis más cui- dadoso del sector servicios podría apuntar en otra dirección). Laís Abramo. No obstante lo señalado. Esto muestra una importante dificultad en la difusión de la innovación por el sector industrial y por el territorio. A este nivel parecen pre- dominar los procesos de simplificación o de ampliación y rotación de tareas por sobre los de enriquecimiento. las limitaciones a la negocia- centrales sindicales no eran reconocidas ción colectiva y la falta de legitimidad del actor sindical. mocrática. Gerhard Reinecke de 541 empresas industriales entre las de diez y más trabajadores). Todos los estudios concuerdan en señalar que los esfuerzos en esta área parecen haber sido inferiores a la introducción de nueva ma- quinaria. Esto se relaciona con el bajo grado de difusión de los métodos más modernos de gestión de calidad. al menos en la industria manufacturera. al tipo de contrato (permanente o eventual) y a otros atributos tales como sexo. todos los estudios analizados apuntan en un mis- mo sentido: la baja implementación de los nuevos métodos de gestión de la producción. c) A pesar del desarrollo de las habilidades gerenciales respecto a la gestión del negocio.33 A partir de y los sindicatos no las elecciones democráticas de 1989.

obser- vó que dicha gestión constituye. 1995. ¿mejoran los planes de capacitación?. rigidizar las normas o elevar exce- sivamente los costos laborales. ¿qué innovacio- nes introducen para aumentar la productividad laboral?. la modernización de esta área de gestión parece ser un gran desafío para los proximos años. Sin embargo. debido a las crecientes exigencias de calidad del mercado internacional y al aumento del costo de la mano de obra rural verificado últimamente. un área «dura» en el proce- so de modernización. La lógica de las reformas introdu- cidas al Código del Trabajo (un conjunto de leyes relativas al contrato individual de trabajo. 1994. de mayor profesionalización de la gestión y de 175 . las políticas de capacitación se han concentrado en inculcar normas de seguridad o higiene en el trabajo. ¿Existe una inercia de las viejas prácticas o se está racionalizando la gestión del personal mediante la introducción de innovaciones? Más específicamente. Cambio tecnológico. ¿estiman que la legislación introduce rigideces en la gestión? Hay escasa evidencia sobre estos temas. en general. vinculado a los necesarios aumentos de productividad que impone la voluntad de acrecentar las exportaciones de productos ela- borados. es importante es- tablecer qué formas concretas aplican frente a las restricciones: ¿sustitu- yen mano de obra por tecnología?. las investi- gaciones existentes (Castillo. coinciden en reconocer un fuerte rezago entre la gestión de los recursos humanos y las demás áreas de gestión de productividad de las empresas. Castillo. ¿diseñan sistemas de incentivos para retener la mano de obra?. 1995). evitando. cualquier innovación en este terreno se dificulta debido al uso intensivo de mano de obra temporal. institucional o cultural que perciben en el manejo de los recursos humanos. Wormald (1995). Wormald. por lo que las formas de gestión del trabajo adquieren a menudo «un marcado tinte tradicional». En la medida en que los procesos de producción son relativamente simples (limpiado. embalaje). a su vez. ¿cómo perciben los empleadores la oferta de mano de obra?. Maggi y Dini. Especialmente en la industria de la alimentación. al mismo tiempo. selección. Maggi y Dini (1994). La pregunta es saber cómo se están adaptando las estrategias empresariales para conseguir mayor eficiencia y cómo superan las res- tricciones de orden económico. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile del trabajo y de relaciones laborales. consideran que los procesos de renovación gerencial. El tema de los recursos humanos como parte de las estrategias de competitividad de las empresas surge recién a comienzos de los años noventa. por ejemplo. Sin embargo. la negociación colectiva y las organizaciones sin- dicales) en el gobierno del presidente Aylwin consistió en equilibrar el exceso de poder dado a los empleadores por la legislación de los años ochenta. Echeverría y Herrera.

Brasil y México. Gerhard Reinecke desverticalización de la toma de decisiones no «han conllevado a un mayor protagonismo laboral en las decisiones productivas de la empre- sa». las cuales. Nos fue muy difícil recoger datos sobre las características socioeconómicas de los empleados y so- bre la movilidad en la empresa (rotación. Pasado el proceso de selección. como podrían ser la legislación veintiún casos de sobre despido o las presiones que provengan del mercado de trabajo. Por otro lado. confecciones y gráfi- gramación de recursos humanos. Si esto es así. A continuación nos referimos principalmente a los resultados de esta in- vestigación. a ca. y se basó en en. despidos. las mis- mas empresas están desarrollando diversas estrategias para enfrentar los cambios propios de la fase de crecimiento en que se encuentran. no manejan estadísticas detalladas. lo que existe es una diversidad de formas concretas de enfrentar las restricciones que vie- nen tanto por el lado de las condiciones económicas del negocio. al interior mismo de las ñas) de la minería. aunque la situación no es mucho mejor en las grandes. a las empresas no parece interesarles una gestión más sistemática de su personal. financiada por el IDRC en Chile. empresas. como de la disponibilidad y regulación del uso de recursos humanos para la producción. No hay diseño ni respuestas sistemáticas en materia de pro- madera y muebles. El panorama que presentan las empresas estudiadas es que dispo- nen de una amplia gama de mecanismos de flexibilidad. pesar de una tendencia incipiente a profesionalizar más. Esto es particularmente grave para el caso de la pequeña y mediana empre- sa. proporciona varias informaciones sobre estos temas. los departamentos de personal se dedican más a 176 . cubrió no proviene tanto de variables externas. tanto las fun- trevistas a gerentes ciones gerenciales como las de administración de personal. medianas y peque. Cuando fueron consultados para este trabajo no surgió el tema de la flexibilidad como un problema. De lo anterior se desprende una conclusión relativa a la forma en que se maneja el diseño de mecanismos de flexibilidad.34 La primera constatación que llama la atención es la poca importancia asignada por los gerentes a la información sistemática so- bre asuntos relacionados con el personal. Cecilia Montero. Como se de recursos huma- nos. Como consecuencia de este enfoque pragmático. pero en la práctica. La gerencia y los responsables de recursos humanos no formulaban el tema de mane- ra explícita. lo que se ex- presa en la subcontratación. a pesar de contar con los recursos necesarios. empresas (grandes. sino más bien de la poca inversión en el tema. Laís Abramo. relaciones laborales o capacitación. la investigación realizada como parte del Proyecto «Labour flexibility and productivity». con excepción de los profesionales y ejecutivos. reemplazos). la rotación y el acceso a programas 34 El estudio. verá más adelante. la mayor causa de la rigidez en 1993-1994. realizado subsidiados de capacitación.

dicha oferta re- Alta rotación y escasez de mano de obra calificada sulta ahora insufi- ciente. las más sus- ceptibles en este ámbito. 35 O bien una fábrica de neumáticos.36 Artes Gráficas se Los programas de capacitación y la promoción interna no han sido su. La suspicacia parece originarse en la historia pa- sada de relaciones laborales altamente conflictivas. Cambio tecnológico. la poster- presa chilena. 36 Tensión que se ex- Como consecuencia de la apertura al comercio internacional. tales como la capacitación formal en ciertos oficios intermedios. Podría esperarse entonces que el aumento del nivel de gación de decisio- salarios hubiera provocado un proceso incipiente de sustitución de mano nes. en efecto. 177 . o el hecho de que la necesidad sea muy reciente. ponibilidad de los ejecutivos. los presa en la poca dis- avances tecno-productivos han ido permeando la estructura de la em. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile administrar que a desarrollar una estrategia de gestión. o el temor de perder a los empleados des- pués de haber invertido en ellos. con ejecutivos de una cierta edad.35 La solución que se ha encontrado es ofrecer un salario superior al de mercado para «levantarle» el obrero a la competencia. sino de calificaciones que en general se aprenden en el puesto de traba- jo. El resultado del estudio indica la existencia de un problema de es- casez de calificaciones técnicas. por ejemplo. de que la organización empresarial de cada sector desarrolle programas de capacitación profe- sional. Las empresas más antiguas. cuyo gerente declara que se siente con las manos atadas por el cúmulo de beneficios y gratificaciones que se arrastran de años anteriores. mento del número de nuevas empre- sas. como los dirigentes y trabajadores sindica- lizados. No se trata de especialidades técnicas que puedan ser asumidas por los Organismos Técnicos de Ejecución (OTE). viven la negociación colectiva como un período difícil. desconfían de las intenciones de la otra parte de llegar a un acuerdo satisfactorio. lificada. etcétera. Tanto la dirección de las empresas. encarga de formar a la mano de obra ca- ficientes para superar una historia de división de intereses que es vivi. de una industria de muebles. a largo plazo. Es el caso. son las empresas más antiguas. Esta realidad puede reflejar varias causas: la inercia de una tradición en la que los servicios sociales eran entregados por el Estado. considerada en el estudio como gru. Un factor considerado por los gerentes como un obstáculo al au- mento de la productividad es el clima de desconfianza en las relaciones laborales. La excepción es la industria gráfica. que cuentan con una mayor fuerza sindical. y que sin embargo donde la Escuela de entra en alta tensión durante la fase de revisión del contrato colectivo. Las empresas están conscientes de la necesidad. de ahí que prefieran subir los costos salariales antes que soportar una huelga. Con el au- da como amenazante por las partes. po de control por sus sistemas avanzados de gestión. empresa familiar que cuenta con trabajadores antiguos.

Wormald. Gerhard Reinecke de obra por equipos automatizados. 1995.39 en cambio otro indican un relativo estancamiento de grupo había registrado tasas superiores al 10 y hasta un 300 por ciento. los obreros califica. en la visión gerencial. Las tasas de creci- miento del empleo demuestran el doble efecto de una coyuntura favo- rable y de un proceso de modernización tecnológica que no ha despla- zado mano de obra. Pero ya hemos mencionado que estudios recientes sobre modernización tecnológica señalan que la in- versión en nueva maquinaria y equipo en los últimos cinco años (Geller. dor). 39 La rotación está cal- tas del trabajador (por ejemplo. ra. hacia una estabilización del empleo. 1994. los jóvenes). despido por razones económicas o por fallas y ausencias del trabaja- da con la hipótesis de una profesiona. la tendencia no era cla- algunas de las em. 38 Los datos relativos a Sobre la evolución de las tasas de rotación. lo que concuer. Cecilia Montero. existirían al menos tres fuentes que la ori- fesionales y técni. ginan: los requerimientos de la empresa (decisiones empresariales de cos.37 Pero hay que tener en cuenta que ese aumento tiene que ver con la historia pasada de crecimiento de la empresa y con las expectativas eco- nómicas en términos de variación de las ventas o de la demanda espe- rada. 1994) no ha significado una introducción intensiva de nuevas tecnologías que haya desplazado mano de obra en forma masiva. mientras el resto pensaba mante- ner la misma dotación de trabajadores. Que las empresas hayan experimentado en los últimos veinticua- tro meses un alza en el número de puestos de trabajo no significa que esta situación se mantenga: solamente cuatro de las empresas estudia- das esperaban acrecentar el empleo. el mercado de trabajo (costo alternativo del obrero en un mercado lización de la ges. competitivo y con bajas tasas de desocupación). tados. la inestabilidad atribuida a la mujer o a culada como el nú. se observa un aumento en la cantidad de trabajadores durante los últimos tres años. Las mismas estrategias gerenciales o la falta de formulación de una nes al año para man- tener un determina. la mitad de las empresas estudiadas había tenido el año anterior al presas de la muestra estudio tasas que fluctuaban entre el 2 y el 6 por ciento. lo que podría motivar aumentos de productividad mediante una mayor inversión en tecnología. dad productiva no sea suficiente para responder al aumento de la de- jadores subcontra. Las empresas que poseen los sistemas contractuales y 178 . en todos los sectores. Laís Abramo. Maggi y Dini. La tendencia se dirigiría. Si se toman en cuenta las razones que motivan la partida de los trabaja- dos y un aumento del número de pro- dores. en la cual la capaci- sideran a los traba. tal como se constata en más de dos tercios de las empresas. entonces. los trabajadores. Castillo. De manera general. manda. mero de contratacio. La evolución del empleo en las empresas estudiadas permite graficar los cambios que se han producido en la contratación. política de recursos humanos pueden inducir una excesiva rotación de do nivel de empleo.38 También es posible que dicha es- 37 Estas cifras no con- tabilización se deba a una «crisis de crecimiento». las prácticas y conduc- tión.

en la industria metalme- cánica (OIT. al menos en este caso. para mantener márgenes de flexibilidad. como ya se había observado en 1991. Aquí se puede decir que hay una estrategia defen- siva que recurre a mecanismos cuantitativos como el despido. En por lo menos dos empresas estudiadas pudimos comprobar que la rotación es inducida: el empleador busca conservar esquemas flexibles que le permitan contratar y despedir con facilidad. en cambio 179 . lo que no contribuyó a mejorar las relaciones laborales. La recurrente devolución de containers desde el extranjero por déficits de calidad de los muebles hizo caer la rentabilidad. mantener un promedio bajo de antigüedad para evitar indemnizaciones altas. El sindicato fue finalmente creado. Pero este tipo de estrategia puede tener efectos contraproducentes para las empresas. pero no daban suficiente importancia a lo relativo a la gestión del personal. La escasez de mano de obra calificada es un problema en casi todos los sectores pro- ductivos. disminuye el incentivo de invertir en capacitación interna. En la medi- da en que no existe abundancia ni oferta de capacitación formal. Sus actuales dueños tenían mucha experiencia en los aspectos técnicos del oficio. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile de remuneraciones más flexibles. el em- presario que la brinda está produciendo una externalidad que bene- ficia a terceros. Los gerentes entrevistados en el estudio reconocie- ron que la falta de oferta de ciertas calificaciones intermedias se ha vuelto recurrente: prensistas en la industria gráfica. sin mucha planificación. durante un tiempo se opusieron a la formación de un sindicato y debieron trabajar con una elevada tasa de rotación. y también evitar la consolidación de sindicatos que rigidicen el manejo de la mano de obra. maquinistas de primera en confecciones. Es ilustrativo el caso de una industria de muebles creada en 1983 como un taller artesanal y que fue creciendo en función de la demanda. 1993). Las modalidades de contratación y el bajo nivel de compromiso que percibe el empleado por parte de la empresa pueden explicar este he- cho. Cuando se establece una fuerte competencia entre empresas por este tipo de trabajadores. ya que los propie- tarios están considerando el cierre de la fábrica. sufren una elevada rotación del personal. Cambio tecnológico. tales como el trabajo a trato y otras formas de salario variable. Se trata de un estrato de trabaja- dores calificados de nivel medio que tienen una especialización adqui- rida en la práctica o en programas internos de capacitación. Como ejemplo se puede citar el caso de grandes empre- sas mineras que le «levantan» los operadores de maquinaria pesada a otra empresa en la cual adquirieron la calificación. son algu- nas de las calificaciones que escasean. operadores de maquinaria pesada en minería. El modelo defensivo de corto plazo no parece sostenible en el tiempo. El mercado de trabajo también incide en la rotación.

la es- tabilidad de la mano de obra es suficiente como para incentivar a cada empresa a desarrollar sus propios programas de capacitación interna. Apenas en una empresa de la muestra encontramos un análisis del costo que representa esta rotación y el dise- ño de sistemas de incentivos para frenarla. ya que hay sólo dos fabricantes en Chile. También existen motiva- ciones coyunturales para recurrir a esa estrategia. ¿Cómo están enfren- tando las empresas este problema? En teoría. la escasez de oferta de mano de obra y la presión por aumentar la contratación. cursos para las esposas. La fábrica de neumáticos es un ejemplo típico de esto último. Sólo en dos casos se implementaba un sistema complejo y efec- tivo de evaluación del desempeño que se relaciona con un análisis de productividad de los puestos de trabajo. esto es de esperar en un mercado de trabajo con un desempleo relativamente bajo y con escasez de calificaciones. cada vez con más frecuencia las empresas buscan centrarse en las actividades propias de su rubro. las altas tasas de rotación han estimulado un intento por esta- blecer y mejorar sistemas de reclutamiento y de selección de personal. como puede ser el exceso de demanda. La subcontratación permite disminuir cos- tos. en el momento en que se materializan nuevos mercados (imprentas) o nuevas inversio- nes (minería). Gerhard Reinecke cuando la competencia es menor. En el resto. los cuales se fijan por actividad realizada. en la industria estudiada existía un programa de reclutamiento interno muy desarrollado. puntualidad) que luego son usadas como base para algún tipo de negociación salarial o para otorgar beneficios individuales. En una gran empresa mine- ra de capital extranjero se desarrollaron diversos programas para rete- ner a la mano de obra: planes habitacionales. ya sea porque hay situaciones de monopolio o un reducido número de empresas del mismo rubro. Laís Abramo. en el cual el obrero calificado es responsable de la formación de su sucesor. llevarían a un mayor esfuerzo empresarial de inversión en recursos humanos o a una racionalización en el uso de los mismos. En efecto. anulándose así los gastos de administración atribuibles a esa actividad. Se detectan prácticas recurrentes de rotación de trabajadores entre empresas motivadas por la búsqueda de mejores salarios y beneficios sociales. pero hasta ahí llega el esfuerzo. Cecilia Montero. etcétera. 180 . lo que se hace es mantener ciertas formas de registro (asistencia. Subcontratación de la mano de obra En la actualidad. tendiendo a subcontratar todas aquellas tareas y partes del proceso productivo que otros puedan realizar más eficientemente.

181 . La capacitación: escaso esfuerzo privado a tiempo completo. subcontratistas. Todo el resto son operaciones de apoyo que pueden ser entrega- das a terceros (explosivos. concentradora y. En cambio. Por eso tienden cada vez más a concen- trarse en las partes del proceso productivo que consideran estratégicas (planificación.200 trabajadores. El alcance de la subcontratación está asociado al tipo de actividad. Las más frecuentes son la subcontratación de servicios generales y de servicios a la producción y. 41 to e imponer condiciones de trabajo a los subcontratistas. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile Diversos son los mecanismos utilizados por las empresas estudia- das para externalizar funciones y reducir la planta de trabajadores con relación de dependencia. las empresas de la “Gran Minería” del cobre producen un commodity con una demanda relativamente asegu- rada y cuyo precio se fija a nivel internacional. obras civiles). la presencia de trabajadores que no tienen relación de dependencia con la empresa es parte del paisaje dia- rio. En para puestos temporarios.500 trabaja- dores externos. recta entre el em- pleador y el trabaja- lizado su acción a través del Servicio Nacional de Capacitación y Em.41 En la ra de Antofagasta. la empresa debe coordinar el conjun. mediante el pago de un salario. y no reciben sa y 800 de los las mismas prestaciones. A su vez. por lo que sería necesario un estudio sectorial del fenómeno. Una de las líneas de acción ha sido la existencia de una recinto de la empre- sa y dentro del mar- franquicia tributaria que permite que las empresas descuenten de im. Definido como la prestación de traba- jo por cuenta ajena. El problema está en ajus- tar los costos de producción. en menor medida. los cuales han cana. Cambio tecnológico. co de una regulación puestos los gastos en capacitación de sus empleados hasta el uno por jurídica. fundi- ción). Esto crea situaciones de dependencia muy otra de la misma re- diferentes entre los trabajadores: a pesar de trabajar en el mismo lugar. equipo pesado. en virtud La formación de recursos humanos para la producción es un tema de una relación di- que ha preocupado mucho a los últimos gobiernos. ejecutada en el pleo (SENCE). en una boral. De manera general la amplia difusión de la subcontratación signi- fica para los empresarios una mayor flexibilidad de la contratación la. Pero el trabajador se encuentra en una relación de trabajo «atípica» gran empresa mine- si se tiene en cuenta el modelo jurídico de contrato de trabajo. En la industria gráfica y del mueble no tiene mayor relevancia como forma de bajar costos sino más bien como recurso de urgencia en caso de sobrecarga de pedidos. en la minería. por el tipo de mercado en que opera. dor. la intervención de terceros directamente en funciones de producción. la calidad del empleador es diferente a la de empleador para una planta de 1. 40 Por ejemplo.40 Los ejemplos sacados de la minería no se pueden generalizar. en ciertos casos. único. gión hay 400 traba- jadores de la empre- las personas tienen situaciones contractuales diferentes. ya sea por préstamos de mano de obra o bien por relaciones de circulaba un prome- empleo de tipo «triangular» cuando hay intermediación de agencias dio de 1. subcontratación. carga y transporte del mineral.

En los últimos tres años se observa un aumento continuo en la utilización de la franquicia.540.000 empresas que tributaron.728 4.i.600 4.459. Cuadro 4 Chile. sólo 8. En los países in- dustrializados esta cifra bordea el 20 por ciento.985.219. Evolución de la capacitación Año Empresas Trabajadores Fuerza de trabajo Porcentaje involucradas capacitados ocupada (2)/(3) (1) (2) (3) 1990 n. 1991.* 199.1 1992 7. para los trabajadores capacitados.400 5.325 5.827 232.i.900 8. 1994) (cuadro 4).300 6. Cecilia Montero.7 1993 8.604 4. hicieron uso de ella.700 5.5 1991 6.389 5.3 1994 8.600 7. Otra debilidad del sistema es que no favorece a los que más 182 . Fuente: SENCE.014 5. Gerhard Reinecke ciento del total de las remuneraciones imponibles pagadas anualmente. para la fuerza de trabajo ocupada (cifras del trimestre octubre-diciembre de cada año).501 385.679 4. INE.000 (un 4%).950 434. En 1992. Mizala y Romaguera. por su cobertura y por su calidad (Kodama. en particular en las empresas pequeñas y medianas. El uso de la exención tributaria ha sido bastante limi- tado. Este ligero aumento no debe esconder el hecho de que todavía que- da más del 60 por ciento de la franquicia sin utilizar y el número de trabajadores capacitados es inferior al 10 por ciento.3 * n.074 326. tanto en el número de em- presas involucradas en acciones de capacitación como en el número de trabajadores capacitados. Laís Abramo. El grueso del esfuerzo de capacitación lo realiza la gran empresa.299. ya que en l995 un 64. de un total de más de 200.273.3 1995 8.997 283.7 por ciento de los capacitados en el sistema SENCE provenían de grandes empresas.= no se dispone de información. La evidencia estadística y los estudios disponibles concuerdan en señalar que en Chile la capacitación para el trabajo es insuficiente.

para adaptarse a los efectos de procesos de ajuste en una economía abierta en constante reconversión. El citado estudio recoge.42 Más aún. De ahí que las autorida- des del Gobierno estimen la situación como insatisfactoria. la apremiante necesidad de capacitar. el oferta.44 El hecho de que el esfuerzo en este sentido sea insuficiente. En tercer lugar. se Servicio Nacional trataría de un simple discurso gratuito que no tiene mucha relación con de Capacitación y Empleo. Ello ocurre también en un contexto en que todos los actores sociales concuerdan en que se trata de un tema prioritario. el problema de la rotación: las empresas no capacitan porque no existen suficientes incentivos para realizar una 42 inversión que luego beneficiará a terceros (posibles competidores). encadenamientos productivos y calificaciones en Chile lo necesitan. Por otra parte. en 1994 sólo un 10 por ciento de las empresas que capa- citaron realizaron acciones de capacitación interna. pero un análisis sociológico revela que el proble- ma del esfuerzo privado tiene raíces más profundas. sin embar- go. de Veremos. mejoramiento de la la importancia de la capacitación para aumentar la productividad. que forman parte de programas anuales de la empresa. En un estudio exploratorio. En 1995 los trabajadores no calificados y semicalificados que recibieron capacita- ción en el SENCE alcanzaron sólo un 5 por ciento del total. según estimaciones del Servicio Nacional de Capa- citación y Empleo. pero sidente Frei ha des- plegado un conjun- son los trabajadores los que no se interesan. una paradoja: las empresas constatan la escasez en el mercado de mano de obra calificada. 183 . Cambio tecnológico. son los que pueden incidir más directamente en la productividad. pero no encuentran la oferta adecuada en el mercado de 43 Fuente: Director.43 cuyos cursos. etcétera) para citado estudio permitió establecer que las dos primeras hipótesis (el alto revertir la situación. adquie- re gran significación en momentos en que existe amplia conciencia acerca de la necesidad de aumentar la productividad y la flexibilidad de la mano de obra. sean capacitar. por lo tanto. esfuerzo real de ca- pacitación. Una cuarta hipótesis sería que las 44 El gobierno del pre- empresas quieren capacitar y están dispuestas a asumir el costo. ya que el grueso de las empresas no ha experimentado aún 1994. pero realizan pocos esfuerzos para asumir el costo de capacitar. Valendru (l994) exploró varias hipóte- sis al respecto. que las estadísti- aquí que piensen que están generando una externalidad que más le co. se- gún el SENCE. Las princi- pales razones que explican el limitado uso de la franquicia tributaria son los problemas de caja (hay que pre-financiar el gasto) y las dificulta- des administrativas. cas subestiman el rrespondería al Estado. to de iniciativas En entrevistas realizadas en dieciséis empresas industriales sobre (proyectos de ley. agosto la realidad. Una segunda hipótesis es que las empresas de. la inversión pública en capacitación representa el doble de la inversión privada. los organismos de capacitación (los OTE y las OTIR). Son los administrativos (25%) y los trabajadores califica- dos (23%) los que más participan en acciones de este tipo. o aporte de las empresas. En primer lugar.

pues se relaciona con la ausencia de una cultura de la capacitación que valore el mejoramiento del nivel de calificación de los trabajadores como insumo para aumentar la pro- ductividad y no como una externalidad.45 Las empresas que no capacitan no lo hacen. Los estudios de caso analizados en Montero (1995) permitieron teos. por orden de importancia: imperfecciones del sistema de fran- quicia tributaria. se apunta a cambios de actitudes y comportamientos que permiten al trabajador «ser más persona».47 cargado de capacita- ción. Para algunos. capacitar tiene que ver con los valores de la persona. a saber. ción de objetivos de la empresa. Valendru (1994) encontró que existen gran- des diferencias que denotan un proceso reciente de toma de conciencia sobre la importancia del tema. con un perfeccionamiento necesario pero no instrumental. de capacitación interna. capacitación no sirve si no está en relación con las necesidades reales de 46 Opinión de un en. Gerhard Reinecke gasto y la escasa oferta de cursos). Con una sola excepción.46 Por último. A su vez. fábrica de lác. materiales de cons- trucción. el problema es más complejo. esas mismas empresas habían 184 . Su contenido es similar al entrenamiento en el puesto de trabajo: «Capaci- tar es entrenar a las personas en su lugar de trabajo para mejorar su 45 Los encargados de labor y su desempeño». se refieren a la capacitación como una de las funciones tradi- cionales que debe asegurar la empresa para mantener la producción. en cambio. 1994). no porque no estén informadas o porque no tengan una visión positiva de la capaci- tación. industria de realizado algún tipo de capacitación externa durante el año. no interesa el individuo sino el retorno de la inversión: «La presa. hay ejecutivos que conciben la capacitación entre. la empresa. se aplican a las empresas que ya capacitan. falta de una oferta adecuada y de calidad e insuficien- te organización interna de la propia empresa para estructurar su de- manda. Sin embargo. En esta perspectiva. Las empresas que capacitan están en mejores condiciones para per- cibir cuáles son los obstáculos que les impiden un mayor esfuerzo. Cecilia Montero. todas ellas habían nos. Debe traducirse en la productividad». aunque no realicen acciones concretas consecuentes con dicha valoración. entrevista- un total de seis empresas declararon no haber organizado programas do en 1993. Otros. la mayoría de las empresas desarrollan alguna Opinión de un jefe de Recursos Huma. capacitación como un simple recurso que debe ser administrado en fun- vistados tienen difi. Laís Abramo. Estudiando la forma en que los ejecutivos definen la capacitación y se representan sus beneficios. actividad en este sentido. cuesta dinero y debe ser rentable para cultades en ser reco- nocidos por la em. la empresa. mientras que las dos últimas (falta de necesidad y ausencia de motivación en los trabajadores) se aplican a las que no capacitan (Valendru. entrevistado en constatar que. a pesar de las diferentes concepciones acerca de la utili- 1993. Los que así piensan son los empresarios que le confieren a la empresa una misión social y tienen una representación «mágica» de la capacitación. 47 dad de la capacitación.

no lo seguiría ha- dos. en este caso se trata de empresas dinámicas orientadas a plea a 125 personas (con una tasa de ro- la exportación. indican las estadísti- mociones. procedimiento a seguir es un tanto burocrático. los ejecutivos señalaba que él ha- entrevistados en el estudio se refieren a que hay una oferta insuficiente bía capacitado “por principio”. de capacitación. razón por la Esto lo ha obligado cual opinan que debe ser una responsabilidad del Estado. Esto refleja que las empresas facilitan Según los empresarios. los efectos de la capacitación realizada ha. tento de asumir co- lectivamente el pro- Respecto al incentivo que representa la franquicia tributaria admi. 24/7/94. pero que y de mala calidad por parte de los organismos de capacitación priva. demuestra que. por otra parte. 51 general.48 Esta diferencia entre actividades de entrenamiento y de capacitación. Por último. lo que constituye un serio problema en un mercado laboral cuya ciendo mientras no principal restricción es la escasez de trabajadores calificados de nivel viera de parte de las organizaciones pa- medio. existe una valoración positiva del sistema en 1995). Las recientes modificaciones al Estatuto de Capacitación y Em. 49 El propietario de Estos resultados son aparentemente contradictorios. 16%) manifiesta que la rotación del per- todavía hay un pequeño grupo de empresarios que vinculan capacita.49 principalmente en las empresas pequeñas. mejora de las relaciones laborales. una mayor capacita- bían sido los siquientes. si bien no se vincu- la esta última en forma explícita con los temas de productividad. mayores deman. donde los pués de haber im- partido programas ejecutivos tienden a considerar la capacitación como un gasto que faci. la si- 48 tuación está evolucionando.50 a incrementar los beneficios para los ¿A qué se debe que algunos empresarios todavía no perciban la trabajadores capaci- capacitación como una inversión? Al respecto se pueden dar tres tipos tados con el fin de ofrecer más que la de explicación. aumento de la inestabilidad en el empleo. Cambio tecnológico. ra (horas) por persona es muy bajo. De manera general. nistrada por el SENCE. Pero. no es de extrañar que se mencionen efectos en la productividad y el fecciones que em- clima interno. lita la salida del trabajador y beneficia a otros empresarios. sonal aumenta des- ción y rotación. además de programas de capacitación pacitación. tronales un real in- ción de los trabajadores. trabajo. blema (Montero. Si las empresas no lo utilizan más es porque consideran que el Estudio presentado en diario La Epoca.52 cual la empresa debe asumir parte En cuanto al contenido de los cursos. de remuneraciones mensuales indivi- nimos. cas (Mizala y Roma- das de sueldos y tasa más alta de rotación externa. que están en condiciones de apreciar la capacitación que tación al año de un entregan como una inversión en capital humano. duales por sobre el pleo resuelven en parte estos problemas. Un estudio realizado por el SENCE en 1994 revela la existencia 50 El dueño y gerente de una cultura organizacional que otorga un escaso valor a la inversión general de una in- dustria de muebles en recursos humanos y capacitación. 1994). facilitación de las pro. por orden de importancia: crecimiento de la ción de sus recursos humanos que lo que productividad.51 En segundo lugar. guera. una fábrica de con- te. el monto de la cobertu. se valora poco la educación para el competencia. Por una par. los empresarios también señalan la falta de motiva. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile brindado formación en el puesto de trabajo aunque no lo consideraban como una actividad de capacitación. 185 . y deja fuera a trabajadores cuyas 52 Se aumentó el tope remuneraciones mensuales son iguales o superiores a diez sueldos mí. es interesante destacar que de los gastos en ca- algunas empresas de la muestra.

En las relaciones interempresarias. CONCLUSIONES Durante los últimos años se han registrado algunos progresos en las tres áreas analizadas en este artículo. Estas dos experiencias demuestran el poten- cial que tiene la capacitación cuando se utiliza como un instrumento más en el marco de una estrategia altamente racionalizada de gestión de los recursos humanos. El hecho de que los mecanismos puramente de mercado sean pre- dominantes en la relación de las empresas con su entorno. están introduciendo programas ad hoc que se ajustan a la estrategia de gestión. Estos avances contribuyeron al crecimiento económico y a los aumentos de productividad de la econo- mía chilena. lo que se refleja en un manejo más eficiente de las relaciones interempresarias (subcontratación. Cabe mencionar aquí el sistema según el cual cada empleado debe asegurar la «formación de su suce- sor» (succesion planning) como mecanismo para lograr una máxima fle- xibilidad al menor costo. Por ejemplo. La idea es descentralizar lo más posible la gestión de aspectos sociales para evitar que los conflictos in- dividuales terminen en acciones colectivas. Cecilia Montero. Son pocos los ejemplos de mecanismos de subcontratación que involucren una ver- dadera especialización. el análisis plantea serias dudas respecto de las proyecciones hacia el futuro. Laís Abramo. con los aumentos de productividad que ello implicaría. lo que con- lleva a menudo una precarización del empleo. Gerhard Reinecke técnica para los operadores. Son muchos los casos en que los riesgos y costos del proceso se trasladan hacia las unidades productivas más pequeñas. predomina el manejo eficiente de aquellas estrictamente comerciales y a corto plazo. Existen problemas de desconfianza que impiden el desarrollo de formas más exigentes y per- manentes de cooperación entre empresas. la fábrica de neumáticos está invirtiendo en formar a sus mandos medios (o supervi- sores). una gran empresa minera extranjera pone el énfasis en el desarrollo gerencial y diseña programas de perfeccionamiento para estimular la movilidad interna (gestión individualizada de carreras). el cambio tecnológico al interior de las empresas y un creciente esfuerzo en capacitación. Por su parte. Sin embargo. inglés y computación más que aquéllos en las 186 . comunicaciones. se refleja también en el fuerte desarrollo de aquellas habilidades empresariales relacionadas con la inserción en los mercados. bienestar social). rela- ción con proveedores). en nuevas técnicas de gestión de recursos humanos (calidad to- tal. así como en un perfil de demanda y de oferta en capacitación que privilegia los cursos de admi- nistración de empresas.

Dadas la presiones competitivas relacionadas con el aumento de los salarios reales y el comportamiento del tipo de cambio. In: R. Al interior de las empresas. Montevideo. Hace falta un sistema que per- mita desarrollar capacidades propias de innovación. L. Esta tendencia es reforzada por un marco institucional y unos esquemas de relaciones laborales que dan al empresario el dominio ex- clusivo de todas las decisiones relacionadas con la innovación y la pro- ductividad. el tema de los recursos humanos es escasamente prioritario. (1995a) La inserción de la mujer en los nuevos paradigmas productivos. la tendencia actual se puede describir como la pro- ducción “cada vez más de los mismo”. 187 . enero-marzo. encadenamientos productivos y calificaciones en Chile áreas directamente relacionadas con los aspectos técnicos de la produc- ción. concebir produc- tos de mayor contenido en conocimiento y tecnología. Boletín CINTER- FOR. El rezago en la concepción de nuevos sistemas productivos se refleja en el deficiente desarrollo de esquemas de enriquecimiento del trabajo. Agacino y M. L. trabajo en equipo y de cali- dad total. se puede perci- bir desde ya un agotamiento de los “aumentos fáciles” de competitivi- dad. En resumen. y posicionarse en segmentos más dinámicos y exigentes de los mercados internaciona- les. y generalmente. N° 130. ABRAMO. A pesar de muchas tendencias positivas. (1995b) “Las transformaciones en el mundo del trabajo: escolari- dad y calificación en un contexto de cambio tecnológico”. sino también en la falta de voluntad política del empresariado para comprometerse seriamente con las reformas del sistema educativo todavía pendientes. el alto grado de rotación externa en muchas empresas constituye un importante desincentivo para la capa- citación interna. ABRAMO. Cambio tecnológico. Santiago: PET. Santiago: ILPES. mientras que los cambios orientados a estimular la participación y la creatividad de los trabajadores son relativamente escasos. Segunda Epoca. predominan las estrategias basadas en reducir los tiempos muertos en los procesos productivos. Echeverría. y M. Armijo (1995) Cambio tecnológico en la empresa: igualdad de oportunidades para la mujer?». la economía chilena no está lo suficientemente preparada todavía para asegurar su futuro. A pesar de que existe una tendencia a la profesionalización de la gestión de los recursos humanos. Ello influye no sólo en los esfuerzos de capaci- tación a nivel de empresas. L. Flexibili- dad y condiciones de trabajo precarias. Bibliografía ABRAMO.

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.

mientras que. se presentan experiencias de Investigador de El Colegio de la Fronte- formación de clusters basadas en el trabajo calificado de ingenieros y ra Norte. con un impacto económico nacional y local de gran envergadura. menor al dos por ciento. Colegio de México. 1993). En ciu- dades como Tijuana y Juárez. para Investigación sobre la Región de Este trabajo tiene como objetivo central describir las redes entre Norteamérica de El empresas maquiladoras con distintos tipos de uso de la mano de obra. El autor técnicos. A pesar del espectacular crecimiento mostrado en los últimos diez años. la situación de las empresas en algunas localidades fronterizas empieza a cambiar radicalmente. Programa Fondos particularmente al interior de las propias firmas. por otro lado observamos que su impacto industrial- territorial ha sido muy pobre en términos de la formación de eslabonamientos productivos. No obstante la aseveración anterior. agradece los apoyos de CONACYT y del ción que fomenta las relaciones entre empresas en forma horizontal. como se expondrá más adelante. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias de alto nivel Jorge Carrillo1 INTRODUCCIÓN La industria maquiladora de exportación (IME) en México se ha caracterizado por tres aspectos fundamentales: un gran dinamismo en sus principales variables económicas. un proceso de modernización tec- nológica y organizacional. a través del establecimiento de nuevas 1 empresas vinculadas con las ya existentes. por un lado presencia- mos una industria maquiladora que crece muy por encima del resto de la manufactura en el país. y una gran heterogeneidad (Carrillo. las maquiladoras mantienen un bajo nivel de integración local. Se trata de una nueva situa. En otras palabras. 193 .

su incorporación como miembro de la OCDE en 1994 y su inclusión en el Tratado de Libre Comercio de Améri- ca del Norte en el mismo año. de empresas que utilizan mano de obra altamente calificada. las estrategias de las firmas. En esencia. con las políticas macroeconómicas di- señadas por los gobiernos desde el inicio de los años ochenta. lo que es particularmente relevante para el caso mexicano. los programas sectoriales de desarrollo indus- trial y los financieros). Jorge Carrillo esto es. En este nuevo modelo de industrialización para la exportación. México pasó del aislamiento a una creciente integración en la economía internacional. El impacto fue tan importante que México incrementó sustancialmente sus exportaciones: de representar el 7 por ciento en pro- medio del PIB en los años de 1970-1975 pasó al 16 por ciento en 1990 (Unger. En la segunda y última sección se presenta sucintamente la evo- lución del proceso maquilador en México. México se transformó de un exportador de recursos naturales (67% de 194 . y de sus consecuentes políticas industriales y territoriales. el manejo de la estabilidad macroeconómica ha sido combinada con un fuerte programa de refor- mas estructurales que incluyeron la privatización de las empresas esta- tales. la promoción de las activi- dades de exportación (incluyendo actividades maquiladoras) y una con- siderable desregulación en todas las esferas (particularmente en aque- llas que afectaban la IED. Para ello se exponen en la primera sección. aunque en forma indirecta. A partir de 1983. la liberalización de las importaciones. Medido en términos de las exportaciones hacia la OCDE. En la nueva política industrial. en particular en Ciudad Juárez. en primer lugar. 1994). La negociación de México y su adhesión al TLCAN demuestra la aplicación de prácticas del nuevo marco de po- lítica (SECOFI. está relacio- nado. AJUSTE MACROECONÓMICO Y POLÍTICAS INDUSTRIALES-TERRITORIALES El desarrollo de plantas modernas tecnológicamente en el norte de México y. la política industrial en México cambió drásticamente al dirigirse del mercado doméstico hacia el mercado mun- dial. las condiciones institucionales que han favorecido el establecimiento de los “eslabonamientos calificantes” y. basadas en trabajo altamente calificado y menos calificado. Indicativo de ello fue la adhesión al GATT en 1986. los esfuerzos se han encaminado básicamente hacia la desregulación de sec- tores específicos. la privatización y el fomento de la inversión extranjera directa. 1990). en segundo lugar. para terminar con la experiencia de una red “calificante” de empresas de General Motors.

tratándose en todos los casos de grandes empresas. de empresas de 1994). generalmente transnacionales. y en 1991. Se destaca. programas de em- presas altamente trial. el fomento a la integración de cadenas productivas.2 revisión de la política comercial. el valor agregado generado por las maquiladoras creció casi un 20 por ciento y nuevas inversiones llegaron a la frontera norte. 195 . Las transformaciones en el nivel macroeconómico indujeron la relocalización y apertura de nuevas empresas en zonas “greenfields”. y fomento de la modernización tec. orientada a pro. por ejemplo.8 por ciento en 1993. exportadoras (Al- presas integradoras y de la subcontratación (Sánchez Ugarte y otros. de desarrollo de em. se establece el Programa Nacional de Modernización In- dustrial y del Comercio Exterior 1990-1994. regionales y sectoriales. que tiene como objetivo “conformar. una de devolución de planta industrial competitiva en escala internacional. con una elevada participación de micro. Particularmente. y c) inducir el desa. Se propo. pequeñas y Mexicano de Inver- medianas empresas. reorganizaran las empresas y desarrollaran nuevas relaciones con sus proveedores. establecimiento de una nueva política de normalización y calidad. portaciones (Com- rrollo de agrupamientos industriales.3 por ciento en 1980 a 1. En el marco de estas políticas macroeconómicas iniciadas en los años ochenta y de la favorable respuesta de la inversión extranjera directa. los prime- ros lugares fueron ocupados por las industrias del automóvil y de ma- quinaria eléctrica y equipo electrónico. Su participación global en ese mercado se acrecentó de 1. producir artículos de exportación (Pitex). ción temporal para trial y Comercio Exterior (PPICE). y dentro de éstas. formación de la Co- ciones de rentabilidad y acceso a mercados. con la devaluación de la moneda mexicana y con las exigencias y ventajas del TLCAN. se establecieron algunos años más tarde los programas sectoriales y. de importa- En mayo de 1996 se establece el actual Programa de Política Indus. de alta pex). comercio exterior (Ecex). 2 Se pueden citar: los nológica en las empresas a partir de mecanismos de organización indus. por un lado. aquellos orientados a consolidar las redes locales. por medio de la acción coordinada con los sectores productivos. con nuevos instrumentos: promoción de la inversión y del comercio exterior a través de diversos programas. la creación del Consejo competitividad. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias las exportaciones en 1980) a un exportador especializado en manufactu- ras (86% en 1993). cional de Promoción Según especialistas de BANAMEX (1996: 217) este grupo de políticas Externa (Sinpex). En 1990. particularmente relevante para nuestro caso. entre las políticas para la promoción de siones y el desarrollo de un Sistema Na- la competitividad. y coadyuvaron a que las firmas reestructuraran productiva- mente sus plantas. por otro lado. b) fomentar el desarrollo del misión Mixta para la Promoción de las Ex- mercado interno y la sustitución de importaciones. tex). dores (Draw Back): la nen como líneas estratégicas: a) fortalecer la exportación creando condi. impuestos de impor- tación para exporta- ducir bienes de alta calidad y mayor contenido tecnológico”. poste- riormente. Las manufacturas se colocaron a la cabeza de las exportaciones. promoción de la calidad to- tal a través de distintos organismos.

debido a que las empresas más eficien- tes aprovecharon las oportunidades de una economía abierta para in- sertarse en cadenas productivas globales y desconectarse de provee- dores tradicionales y poco eficientes del mercado local. con lo que se pretende además. la carencia de una visión más estratégica (BANAMEX. con el decreto de 1994 se promueve la creación de empresas comercializadoras de 196 . clien- tes dinámicos.. darle una base regional a la política. administrativo. lo que indica. En cada nueva administración gubernamental. Recientemente. institutos de educación especializada. según el programa. en el caso de la industria automotriz no se plantean modificaciones sustanciales. Finalmente. pequeñas y medianas empresas”.. “. Este programa plantea una política más ac- tiva a través de una de las líneas estratégicas. A pesar de que se presentan varios esquemas específicos.. se formu- lan en los decretos de maquiladoras nuevos apoyos y facilidades de tipo fiscal. desde el inicio del Programa de Industrialización Fronteriza (PIF). la incentivación de encuentros de proveedores y las redes nacionales de información de fabricantes. También son relevantes en el PPICE los programas sectoriales de competitividad.” Se argumenta que “la protección de la eco- nomía mexicana alentó una integración vertical en ocasiones excesiva”. Resalta la propuesta para mejorar la información industrial. Jorge Carrillo “. según los analistas de BANAMEX. el fomento a la integración de cadenas productivas. mientras que la apertura comercial significó un “descenso en la integra- ción nacional de la producción”. particularmente el impulso a las empresas integradoras y la promoción de co-inversiones y alianzas estratégicas con empresas extranjeras. en 1965. proveedores eficientes. 1996: 218). fomentando la creación de economías de escala externas a las empresas pero internas al sector o región: “pues allí ope- ran con mayor eficacia las ‘economías de aglomeración’: la presencia de un núcleo de empresas exitosas tiende a atraer factores productivos en condiciones competitivas de calidad y precio –fuerza de trabajo capaci- tada. en relación a la IME también ha habido cambios de política. b) fortalecer y ampliar la infraestructura de informa- ción industrial. y c) promover la integración de cadenas productivas. es el más interesante y novedoso (en México) en términos de diag- nóstico y diseño de política. comercial y legal.. El reto actual consiste.” Los objetivos que se proponen con esta política son: a) fomentar el desarrollo de los agrupamientos indus- triales regionales. en “reintegrar las cadenas productivas en un entorno de apertura y globalización y estimular la incorporación de las micro. etcétera– lo que a su vez refuerza la competitividad de todo el agrupamiento industrial. ya que ésta posee la peculiaridad de haber gozado ininterrumpidamente de una política definida de promoción”.

diseño. las políticas de apertura comercial. suministro de materiales y componen- tes para ensamble. posiblemente la primera experiencia mexicana con este enfoque. 1994). En esta promoción sobresale la difusión del esquema de maquila y el propósito de impulsar la integración nacional. distribución. usar procesos con tecnologías de punta e incorporar más insumos locales. Por tanto. Estas industrias son concebidas como manufacturas ligeras o compa- ñías completamente integradas con un rango más amplio de activida- des: análisis de mercado. muestras de insumos y ferias especializadas. es claramente una iniciativa de los grupos empresariales de Chihuahua. Se difunden los beneficios. de fomento de las cadenas productivas. se divulgan los requerimientos de exportación mediante exposiciones. 197 . capaz de producir bienes de consumo de alto valor agregado. Sin embargo. se autoriza el uso de certificados de exporta- ción para facilitar las crecientes transferencias inter-maquilas o Pitex- maquilas. Aunque participa el gobierno del Estado. reuniones. emplear trabajadores más calificados y adaptables. La idea es convertir a Chihuahua en un centro especializado de vanguardia en Norteamérica. Paralelamente al establecimiento de políticas de ajuste macro y de políticas sectoriales tendientes hacia la desregulación y modernización del aparato productivo y hacia el desarrollo tanto de proveedores como de alianzas inter-empresas. el nivel de integración nacional se ha mantenido menor al 2 por ciento durante los últimos cinco años y el contacto entre los indus- triales nacionales y extranjeros ha sido esporádico (Sánchez Ugarte y otros. se empiezan a formular políticas territoria- les orientadas a acrecentar la innovación tecnológica y los recursos hu- manos a través de la formación de clusters industriales. 1994: 118). de promoción de la inversión extranjera. Este ambicioso proyecto tiene entre sus metas convertir al Estado en una economía in- tensiva en conocimiento. realizado en 1993. más recientemente. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias insumos para atender las necesidades de la IME. con un núcleo de industrias de alto valor agre- gado a las que habrán de integrarse como apoyos complementarios la producción de materiales y los servicios (DRI/McGraw-Hill. de desregulación sectorial y. desligada de las economías locales. El ejemplo más claro al respecto es el Proyecto Chihuahua Siglo XXI. En el decreto adicional del 23 de octubre de 1996. finanzas e investigación y desa- rrollo. ventas y servicios apoyados por una infraestructura en recursos humanos. han brindado las condiciones macro-económicas en México para el desarrollo de un tipo distinto de eslabonamiento frente a la tradicional subcontratación internacional/ vertical. Se trata de un programa de desarrollo económico basado en la promo- ción de clusters.

1985). tres activi- dades primarias y tres actividades de servicios a la producción y a la población en general). etcétera). el proyecto califica a la actual industria de autopartes como uno de los mayores éxitos del programa mexicano de maquiladoras. lo que a su vez reforzaría la posición de Chihuahua en las estrategias de las mayores compañías. como la industria automotriz y la industria maquiladora. En resumen. centros de entrenamiento para trabajadores. han significado el inicio de una política más activa en la promoción de encadenamientos pro- ductivos y desarrollo de proveedores. con la apertura de nuevas opera- ciones de fabricantes de Estados Unidos y de otras partes del mundo. en vista de que el mercado mundial de autos es grande y creciente y el TLCAN podría estimular las inver- siones en nuevas plantas de autocomponentes y eventualmente la aper- tura en este Estado de plantas armadoras. Los años noventa. Jorge Carrillo El proyecto identifica nueve clusters (tres manufacturas. herramientas y dados) y una nueva clase de infraestructura (programas de certificación ISO-9000. TRAYECTORIA DE CONFORMACIÓN DE TRAYECTORIA ESLABONAMIENTOS “CALIFICANTES” La industria maquiladora se ha caracterizado desde su inicio por una escasa integración nacional y por seguir un modelo no sólo de subcontratación internacional en donde las decisiones de producción. lo cual ya está sucediendo. Veamos en la siguiente sección cómo evolucionó la IME hacia la conformación de clusters industriales basados en trabajo calificado. Agrega que el Estado de Chihuahua tiene un gran potencial. tecnología y comercialización son llevadas a cabo por las propias matrices en Estados Unidos (Carrillo y Hernández. sino 198 . Argumenta que algunas de las manufacturas automotrices son tan grandes y avan- zadas como las de cualquier lugar del mundo. Los clusters principales son los de manufactura ligera. proveedores. como el desarrollo de nuevos proveedores locales para las maquiladoras (por ejemplo plásticos. escuelas técnicas gerenciales. que es el que aquí interesa. orientados a fortalecer y desregular la in- versión extranjera directa. particularmente aquella que ha demostrado un gran desempeño. y corresponden al sector automotriz. por su parte. Para fortalecer los clusters se están implementando diversas estra- tegias de cambio. Se estima que el TLCAN po- dría provocar una reestructuración de la producción de autos en Norteamérica. Con respecto al cluster automotriz. durante la década del ochenta se llevaron a cabo ajus- tes en el nivel macro y meso. al electrónico y al de la con- fección.

Para poder comprender la evolución de las maquiladoras en México y. precisamente ahí donde se localiza- ban las maquiladoras. aunque de baja importancia relativa (no rebasó el 5% del empleo manufacturero en México). 1985. Para ello hemos dividido la evolución de la IME en tres etapas. mientras que las maquiladoras (generalmente grandes empresas) se limitaban a ejecutar “los encargos” obtenidos en procesos mucho más simples. 1981). generalmente situadas en el segmento más desprotegido y generador de menor valor en la cadena global del producto (Gereffi. para desarrollar en forma intensiva y manual actividades poco calificadas. Frobel y otros. a las fuertes presiones de los sindicatos estadounidenses. que observaban una continua relocalización de sus empresas y empleos hacia el sur de la frontera. particularmente. se han desarrollado y que aún hoy coexisten. Las empresas buscaban zonas de localización greenfield con una abundante mano de obra barata. y llega hasta la actualidad. Finalmente. su evolución estuvo supeditada a los ciclos de la economía norte- americana y. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias también de subcontratación e integración vertical con un impacto insig- nificante en las redes locales cliente-proveedor y en el desarrollo indus- trial de las ciudades donde se asienta la inversión. es menester recordar brevemente el desarrollo de la IME en México. Esta jerarquía productiva y tecnológica coincidía frecuentemente con deficientes condiciones de vida y trabajo de las personas y las comunidades. Primera etapa (1965-1981): desintegración productiva e intensificación del trabajo manual En esta primera etapa. así como los tipos de empresas que. La segun- da transcurre a partir de esta crisis hasta la entrada del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). fijaban las especificaciones técnicas y los precios de los servicios. sin embargo. en menor medida. la tercera etapa se inicia con la firma del TLCAN en 1994. la IME mantuvo un crecimiento paulatino en sus principales indicadores económicos. dócil y desorganiza- da sindicalmente (Carrillo y Hernández. Los primeros siete años del programa de maquiladoras tuvieron una escasa influencia en el desarrollo de la industria y en el contexto de 199 . Esta situación. 1994). La primera abarca desde el establecimiento del programa de maquiladoras en 1965 hasta la gran crisis económica en 1982. en términos generales. No obs- tante. la conformación de potenciales clusters industriales en Ciudad Juárez basados en competencias de ingenieros. en la cual las primeras se encargaban de las operaciones intensivas en conocimiento. ha variado sustancialmente en el tiem- po. Habitualmente se establecía una asociación entre las matrices y las maquiladoras.

las empresas estadounidenses tenían que reducir sus costos para poder en- frentar la competencia en el mercado doméstico. el cual aumentó las facilidades. esta situación no se modificó hasta 1969 en que la IME empezó a tener alguna importancia con la llegada de las primeras transnacionales. se destacaron por su presencia las grandes empresas esta- dounidenses de la electrónica y. de trabajo no calificado e intensivo– han sido consideradas desde un minado empresas inicio por los propios inversores como “centros de costos” a diferencia de primera genera- ción (Carrillo y de las empresas de diseño. a fin de redu- cir los altos costos laborales en Estados Unidos y detener la espiral de aumentos salariales y en prestaciones. producto de la terminación del Programa Bracero en Estados Unidos en 1964. 1996). Jorge Carrillo la manufactura en México (menos del 1% del empleo en la manufactu- ra). mercadeo o distribución que son considera- Hualde. fue que quedaron sentadas las bases para el futuro de la IME a partir del establecimiento del Programa de Industrialización Fronteriza (PIF) y del decreto de 1972. Lo relevante en estos años. 4 En un trabajo ante- (cuadro 1).3 Las maquiladoras ocuparon en esta primera etapa el lugar más producto como una bajo de la cadena del producto (figura 1). stein (1986:159) defi- nen una cadena del 1996). Mientras que el gobierno mexicano te- nía que atender rápidamente las necesidades de la región fronteriza. fue la rápida generación de empleos en una región que. Gereffi. lo cual provocó la devolución de cientos de miles de inmigrantes mexicanos radicados en Estados Unidos. 1992. das como “centros de ganancias”. las empresas maquiladoras –dada su característica principal rior las hemos deno. esto es. Sayer y Walker.3 en 1975) to”. Desde el inicio de la década de los setenta. Pero desde la pers- pectiva de los inversores y promotores extranjeros. por ejemplo.4 Independientemente de los grandes ahorros derivados del final es un produc. producto (Hopkins y Wallerstein. 1986. derivados de los fuertes sindica- tos pertenecientes a la AFL-CIO. se encontraba con altas tasas de des- empleo. en todo caso. desde la perspectiva del go- bierno mexicano. en menor medida. En Ciudad Juárez. dentro de la cadena global del 3 Hopkins y Waller. la idea fue aprove- char una abundante mano de obra con bajo costo relativo. En estos primeros años (1965-1972) las maquiladoras sólo podían establecerse en la frontera norte de México y no podían vender en el mercado doméstico. 200 . por una circunstancia especial. como la RCA. Esta posición estuvo asociada “red de trabajo y de no sólo con la actividad de ensamble sino con la intensificación del tra- proceso de produc- ción cuyo resultado bajo manual. Para poder comprender la evolución de los tipos de empresas maquiladoras en México es importante ubicar a las empresas dentro de su proceso global de producción. La idea fundamental del programa. agilizó su operación y permitió la instalación de plantas maquiladoras en el inte- rior del país. los establecimientos del vestido. diferencial de salarios entre Estados Unidos y México (de 1 a 4.

36 23. p/ Proyecciones.9 2000p n.86 14.59 8.46 18.5 1993 2.61 16.51 1.47 1.58 1. 6.6 1991 1. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias Figura 1 Alto Cadena de valor agregado Análisis de Comercio mercado Valor añadido Diseño Servicio Materiales y Distribución y componentes ventas Operaciones de ensamble y producción Bajo Elementos de la producción Ahora Futuro Fuente: DRI/McGraw-Hill.5 1994 2.7 1995 1. 201 . */ Trabajadores directos.34 17.9 1997p 1.47 n.d. Cuadro 1 Salarios por hora en dólares: comparación relativa entre México y Estados Unidos (trabajadores de producción) Año México Maquiladoras en Estados Unidos Relación México- México * Estados Unidos (%) (1) (2) (3) (1*100/3) 1975 1.8 16.2 8. Fuente: Ciemex-Wefa.76 16. 1. IV-6. SRI International.51 14.d.84 1.4 1.12 8.d.84 n. 1994.d. 1.8 1992 2.d.1 1985 n. febrero de 1997.44 15.d.09 13. n.22 17.07 n.17 1.25 14. n .91 10.62 1.57 1.d.58 11.8 1996 1. 1990 1.

y 1982. por la cantidad de situación de gran 505. con baja calificación de la mano de obra y con una mayor preocupación por los volúmenes de producción que por la cali- dad del producto. empresas de servi- particularmente im. así como plantas cionalmente menores gemelas (generalmente almacenes y oficinas) en las ciudades fronteri- que en la industria manufacturera en zas del lado americano.7 Se identificaron además. 1985. necesaria para atender los requerimientos de la IME. entre 1974 ría mucho menor. se calculaba que 100 res de las maquila. con el claro ejemplo de El Paso. por ejemplo. dores directos o indirectos– con los 28 mil trabajadores ocupados en las tos en Estados Uni. en el caso del número de establecimientos. Texas. todas ellas directa- es inevitable en una mente relacionadas con las maquiladoras de Juárez. En 1977.5 con escaso nivel tecnológico. maquiladoras de Juárez. 481 proveedores localizados en 31 Estados de Estados Unidos surtían a te argumento por parte de los promoto. empresarios locales que a través de la compra de terrenos a bajos ducido. como de procesos de manufactura y de actividades calificadas en el empleo en Esta- dos Unidos desde bien pagadas. Carrillo y Hernández. llevaron a criticar sistemáticamente a la IME. ha sido muy importante. 7 Este ha sido un fuer. 202 .4 mil millones de dólares (Mitchel. Resulta central para las com- petencias laborales el hecho de que se basaban en trabajo manual inten- sivo realizado por mujeres jóvenes. los de la confección.5% y. fue de sólo 1. Jorge Carrillo En esta primera etapa. que llegó a considerarla como “un americanas y particu- larmente asiáticas se- mal necesario”. deri- 5 Si bien desde el inicio vando en un tipo de empresa que empobrece los empleos. el impacto La falta tanto de integración de las empresas con la economía positivo e indirecto nacional. incluso otras regiones latino. Gambrill. La fuente de competitividad está dada precisamente por los bajos salarios relativos y por la intensificación del trabajo. cios (almacenes. importadores) y un número muy reducido de provee- portantes en segmen- tos como la industria dores directos (pequeñas partes. 1985. son muy escasos: algunos proveedores indirectos (talleres de manteni- teriza ha habido em- presas mexicanas miento. las empresas maquiladoras se caracteriza- ron por la presencia de plantas extranjeras de ensamble tradicional. 1983.6 del Programa de In. Fernández-Kelly. Iglesias. con una gran dependencia respecto a las decisiones de las matrices y de los clientes principales. competitividad inter- nacional. ventas en El Paso e dos: dado que la relo- calización de plantas importaciones de materias primas hacia esta ciudad. con puestos de trabajos rígidos y actividades repetitivas y monótonas. En contraste. El crecimiento promedio anual en el empleo. Nash y Fernández-Kelly. Los vínculos productivos que establece localmente la maquiladora dustrialización Fron. empaques. etcétera). construyen parques industriales dotados de la infraestructura IME han sido tradi. esto peso relativo era re. 1977). 1981). 6 Los salarios en la precios. las cuales requerían de un mínimo entrenamiento (1a 3 días) (Peña. El impac- México (cuadro 1). por parte del propio gobierno. to de la IME en Juárez. etcétera). maquinado. Se trata de plantas tradicionales que no manufacturan sino que ensamblan. desvinculadas productivamente de la industria nacional. 1983. En términos del empleo. 82 plantas maquiladoras. batas de uniformes. es. su que se fortalecen son los promotores del desarrollo industrial-local. mil personas en Estados Unidos estaban relacionadas –vía los provee- doras en México en contra de los sindica. 1983.

El crecimiento en el valor agregado (divisas para el país) se vuelve muy importante. La situación económica en Estados Unidos mejora relativamente. su vocación exclusiva hacia el ensamble. y el uso mayoritario de mano de obra sin calificación. La generación de empleos indirectos en las localidades de asenta- miento. la industria comienza a estabilizar su crecimiento.000 empleados y generaron divisas del or- den de 750 millones de dólares. aunque esto aún hoy en día nunca se ha desarrollado. entre las que sobresalen los bajos salarios. Entre 1965 y 1981 se establecieron 605 plan- tas. a par- tir del cual se permite la venta de una parte de la producción en el país. Sin embargo. las cuales ocuparon 131. que cientos de personas quedaran desempleadas y que varios sindicatos vieran deteriorada su capacidad de negociación (Carrillo. La crisis de la economía americana a me- diados de los años setenta hizo que muchas empresas maquiladoras ce- rraran sus puertas. El grado de integración nacional (materias primas e insumos nacio- nales) durante esta etapa nunca rebasó el 2 por ciento. la escasa tecnolo- gía utilizada en los procesos de producción. principal- mente en las localidades fronterizas. hacia 1977. Otro aspecto muy criticado fue la desvinculación con la economía local. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias tuvo incluso tasas negativas. A pesar de la generación de divisas (que aumentó 11% por año en- tre 1974-82) y de empleos. Además. entre otros) por diver- sas razones. sin experiencia laboral y con bajos niveles de escolaridad. permite observar el potencial de este tipo de industrialización que integra productivamente a dos países en forma complementaria. y sobre todo aquellos generados en Estados Unidos. las maquiladoras fueron duramente critica- das (Fernández-Kelly. Respecto a la 203 . por diversas razo- nes. la aglomeración industrial producto de 454 esta- blecimientos en 1977 en la zona fronteriza (30% del total de ocupados en Ciudad Juárez) representaba una extraordinaria participación del em- pleo industrial en las localidades donde se asentaban las empresas. así como de la nula relación con los centros educativos de enseñanza media y supe- rior. Gambrill. El gobierno mexicano cambia su percepción sobre las maquiladoras al visualizarlas como una actividad básica para el desarrollo regional. aun- que continúa considerándolas como una industrialización temporal. 1981. cuando se establece un nuevo decreto de maquiladoras. en Juárez los maquiladores representaban el 69 por ciento del total en la manufactura y el 14 por ciento del empleo total en la manu- factura a nivel nacional. 1983. 1985). derivada princi- palmente de la poca integración productiva local y regional. por ejemplo. 1990. a la par que se acrecientan las presiones por relocalizar los segmentos in- tensivos de mano de obra en lugares con bajos salarios relativos.

En segundo lugar. Segunda etapa (1982-1993): modernización industrial.5 por ciento de las exportaciones a la OCDE.8 por ciento del empleo manufacturero nacional en 1985 y el 16. un nuevo decreto de 1983 ofrece otras facilidades a la IME. como de la situación económica de cada sector. especialización productiva y racionalización del trabajo Ya iniciados los años ochenta y con una fuerte devaluación de la moneda mexicana. y el valor agregado a una tasa extraordinaria del 14 por ciento.8%). principalmente en Estados Uni- dos. En primer lugar. 1991). las empresas aumentan su productividad en el trabajo gracias a una mayor inversión en maquinaria y equipo.1 por ciento en 1990. En esta segunda etapa el empleo creció anualmente 11. el 40.7%.3 por ciento del total de las exportaciones hacia los países de la OCDE en 1980 al 5. y al inicio de los procesos de manufactura en diversas actividades maquiladoras. El empleo y el número de establecimientos se incrementan anualmente en un 4 por ciento. el equipo para distribución de la electricidad (SIT 773) que creció de 1. el sostenido crecimiento de esta industria se convierte en una de las características centrales del período. entre 1983 y 1988.7%) y Ciudad de México (24. Esto debido fundamentalmente al surgimiento de nuevas actividades como las automotrices. y los televisores (SIT 761) que 204 . Guadalajara (32. Apenas diez sectores industriales en México daban cuenta en 1993 del 51. En tercer lugar. que pasaron de representar el 1. Tan sólo entre 1989 y 1990 el valor agregado aumentó anualmente 15 por ciento.1 al 5. Una característica central de este segundo período es la especializa- ción productiva. la cual tiene además en el caso mexicano una connota- ción territorial. comienzan a presentarse cambios sustantivos de di- verso orden. la literatura no reporta ningún intercambio o acercamiento significativo entre ambos sectores. mien- tras que la manufactura nacional aumentó menos del 5 por ciento. La expansión en los años siguientes continuó aceleradamente.8 por ciento del total de ocupados en Ciudad Juárez.9 por ciento en 1993. Jorge Carrillo vinculación de la IME con el sector educativo.6%) (Zenteno y Browning.1 por ciento. Entre ellos se destacan como maquiladoras: las partes y accesorios para automóviles (SIT 784). en 1989. los trabajadores industriales (fundamentalmente de maquiladoras) alcanzaban. superando incluso a las tradicionales ciudades industriales de Monterrey (33. Aunque buena parte de la IME continúa dependiendo tanto de las matrices localizadas en el extranjero. Según la Encuesta Nacional de Empleo Urbano. respectivamente. su dinamismo en México es mayor que los cierres de empresas. La IME pasa a representar el 8. y como puede desprenderse del incremento en el valor agregado.

Finalmente. nacieron las principales instituciones de la ciudad” (Lasso Tiscareño. Otra medi- da que muestra este proceso son las importaciones en Estados Unidos bajo las tarifas arancelarias HTS 9802. Para dar una idea de la aglomeración industrial en es- tas ciudades. versión 2.0) (Mortimore.6. En el caso de los televisores la participación aumen- tó de 0. En cuanto a la concentración territorial.80 (productos maquilados en otros países). Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias pasaron de prácticamente cero al 3 por ciento (sobre base de datos pro- venientes de CAN software.18 a 14. y la especialización pasó de 0. existía una intensa vinculación entre ambos sec- tores: 48 por ciento de los estudiantes que trabajaban lo hacían en la maquiladora. 1992: 24). 70 por ciento de los egresados eran absorbidos por estas empresas.6 por ciento de las partes para vehículos. 1995). 1991: 17-21). La concentración territorial de la industria en esta segunda etapa tiene un impacto importante en el sistema educativo. y 276 en Juárez con 180.200 empleos. más que de un aumento explosivo de escuelas. por su parte. entre otros productos (datos de la United States International Trade Commission).26. la competitividad de México en el mercado de la OCDE se elevó de manera espectacular a partir de la especialización producti- va: la participación en el mercado de autopartes pasó de 0. el 90. y el índice de especialización creció de 0.00. En 1989 un amplio estudio encontró que el 20 por ciento de la población total ocupada en 358 establecimientos maquiladores eran profesionales y técnicos y que estas plantas mantenían intercambios con 29 centros educativos. Lasso Tiscareño apunta que en Ciu- dad Juárez. con 120. en 1992. tal vez un lustro. en donde se concentran gran parte de las empresas de estos productos. rebasando con mucho al resto de los países incluidos en el mercado de la OCDE. y un porcentaje importante de profesores se hallaban ocupa- dos en la IME (Carrillo. con el 98.68 a 2.9 por ciento de los capacitores eléctricos y el 56. en noviembre de 1996. bajo esta tarifa México contribuyó.27 (1 signi- fica especializado). dos casos saltan a la vista: el “Valle del Televisor” en la ciudad de Tijuana y el “Valle del Arnés” en Ciudad Juárez .7 por ciento de los televisores. el 90. men- ciona que en estrecha relación con los cambios en el sistema productivo. había 554 plantas maquiladoras en Tijuana.85 en 1980 a 4.5 por ciento de los conductores eléctricos.000 eran técnicos e ingenieros). las instituciones educativas locales han logrado tejer una red de relacio- nes formales e informales que denotan una articulación en diferentes 205 . y otra vez según datos del CAN software. Hualde (1996). Los Estados donde se ubican estas ciudades. Baja California y Chihuahua. En el caso de Ciudad Juárez.14 a 8.400 ocupados (de los cuales cerca de 19. concentraban el 52 por ciento del empleo total de maquiladoras a nivel nacional en 1993.01 en 1993. debe hablar- se del nacimiento explosivo de la educación de tercer nivel: “En un lap- so muy corto.

por un lado. 3) de responsabilidad de la calidad. las auto- partes y el vestido tran que el 40 por ciento de los trabajadores de producción laboraban. clusiones las podemos sintetizar de la siguiente manera: visión Social. existe una amplia difusión de técnicas del sistema probabilística y en Justo a Tiempo (Just-in-time)/Control Total de la Calidad (JIT/CTC) en un cuestionario apli- cado a gerentes de la IME (Gereffi. González-Aréchiga maquiladoras en y Ramírez. Basándose en 100 entrevistas con ingenieros de Tijuana y Ciudad Juárez. entre otros). 44 por ciento los 206 . 1991. 1989. esto es. Abo. Las principales con- ría de Trabajo y Pre. 1988. Mertens y otros. por el otro (que dustria Maquilado. 1996. las prácticas en el trabajo. y la cuesta de Mercados de Trabajo en la In- entrada de nuevas formas de organización del trabajo. 1994). 1989. Shaiken. tendrán un nuevo salto cualitativo. la movilidad interna ocupacional y la movilidad intra-sectorial (Hualde. 1990. 1990. Ciudad Juárez reporta que 38 por ciento utilizaba el JIT. A partir de uno de los estudios más amplios y económicas de la representativos de la IME en México. 1993). Pelayo más de 200. Mertens y Palo- rez y Monterrey. y 6) de diseño de procesos y fixturas (moldes para maquinaria) y de algunas partes auxiliares. Carrillo. La amplia red de ingenieros ocupados en la IME y aquellos poten- cialmente empleables dan lugar a lo que Hualde propone como “las nuevas profesiones con forma identitaria en la maquila”. llevará ahora al desarrollo de tareas especializadas de los ingenie- ros mexicanos que. 1996: 17). 1992. como puede caracterizarse la situación de la primera etapa de la IME. Ver Ca- Martínez (1992: 9) en una encuesta a 18 maquiladoras de autopartes en rrillo (1991. (N=358 plantas con de acuerdo con los gerentes. Jorge Carrillo niveles. 1991. Ciudad Juá. 1992. 1990. troducción de maquinaria y equipo automatizado. Esta relación entre “dos mundos independientes y no articula- dos”. Koido. Hualde (1996: 3-6) destaca la versatilidad como carac- terística principal de la actividad ingenieril. como veremos en la tercera etapa. con sentido de pertenencia y ascenso dentro de la maquiladora a partir del aprendizaje técnico y organizacional derivado de la socialización esco- lar. Se basa en una muestra En primer lugar. y establece seis tipos de funciones: 1) de mantenimiento y reparación de equipos y sistemas rela- cionados con la introducción de maquinaria y equipo automatizado. Hacia la mitad de la década del ochenta se inician dos procesos que significarán un parteaguas en el desarrollo de las maquiladoras: la in- 8 Se trata de la En. Brown y Domínguez. con técnicas de organización flexibles.8 Carrillo y Ramírez (1990) encuen- electrónica.000 tra- bajadores). para las actividades mares. podemos concebir bajo el sistema de producción japonés. 5) de supervisión y organización del personal allí donde estas actividades están relacionadas con la posibili- dad y necesidad de modificar el proceso. Carrillo y Ramírez Tijuana. 2) de producción vinculadas con el diseño (lay out) y supervisión de lí- neas. ra realizada por El Desde esta fecha y hasta la actualidad diversos autores han descrito y COLEF bajo los aus- picios de la Secreta. 4) administrativas asociadas con la planeación de la producción a mediano plazo y las conexiones con la matriz y los proveedores. analizado este proceso de modernización industrial. 1990. Wilson.

Guadalajara y Monterrey. y en última instancia. Shaiken y Browne. Si bien la difusión de las nuevas prácticas organizacionales muy probablemente es mayor en la IME que en la industria manufactu- rera en México. La diferentes necesidades y lógicas internas de organización y control de la fuente es SECOFI. menciona la existencia de tres tipos de maquiladoras («productores flexibles». la adopción de prácticas de mejoramiento de la ca- lidad y de la producción es una práctica prioritariamente de las firmas transnacionales (principalmente automotrices y electrónicas) y en mu- cho menor medida de las pequeñas y medianas empresas. en comparación con el 5 por ciento en el contexto nacional. la difusión tiene una forma más intensiva que extensiva. por su parte. encuentra tam- bién un 18 por ciento de establecimientos de producción flexible. Shaiken y Browne. 1991). 1994). y con Garza (1992: 281). 1990). Juárez. las técnicas de producción flexible se localizan en las actividades relacionadas con el transporte (las autopartes) y con productos de consumo electrónico (Wilson. Carrillo (1993) opina que se trata de una industria con un alto nivel de heterogeneidad estructural. En quinto lugar. Nuevo Laredo. Carrillo y Ramírez. 1990. 1992. Estaríamos hablando en. en una encuesta no probabilística con 71 plantas de Tijuana. Carrillo y Ramírez.9 Wilson (1992: 63) por su parte. En segundo lugar. podemos suponer que este proceso de heterogeneidad es resultado natural de la diversidad de vínculos y eslabonamientos que la IME presenta con sus matrices y contratistas extranjeros. en esta segunda etapa la situación de la IME es mucho menos homogénea que en la anterior. En tercer lugar. 1997. En este sentido. «manufactura de producción masiva» y «plantas ensambladoras inten- sivas en trabajo»). 1992. Mientras que algunos consi- deran los cambios que se presentan en la IME como una caricatura del posfordismo (Wilson. 207 . 1993. González-Aréchiga y Ramírez (1992. 1989. En cuarto lugar. Carrillo y Ramírez (1990) utilizan un análisis multivariado que clasifica al 18 por ciento de las plantas como de alta tecnología y flexibilidad. 1988). 1991. de la complejidad en los procesos y del potencial desarrollo de los proveedores (Kenney y Wo Chei. 1989) concluyen que en cuanto a la tecnología incorporada se trata de un modelo polarizado. Mertens y Palomares. 9 Citado por De la tonces de un escenario con múltiples trayectorias de desarrollo. se trata de una aplicación/adopción híbrida del sistema de producción japonés (Abo. Wilson (1992). González-Aréchiga y Ramírez. Por tanto. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias círculos de calidad (CC) y 100 por ciento el control estadístico del proce- so (CEP). otros dan cuenta del enriquecimiento en las tareas. con la diversi- dad de industrias con las que está vinculada. constituye un proceso de modernización segmentado. 1990.

Un claro ejemplo de la modernización industrial y especialización productiva es el caso de la firma Sony. 1996). Este sector ha atraído flujos importantes de IED. mantienen una estructura heterogénea y desarro- llan trayectorias organizacionales diferentes. crecen a gran velocidad. sin eslabonamientos locales y basado principalmente en el uso de trabajo intensivo no califi- cado. también han establecido plantas de televisores y equipo relacionado en varios lugares de México. A los efectos del objetivo central de este trabajo valga la pena enfatizar que. pero el principal vehículo de la modernización estará ahora en las firmas automotrices americanas (como General Motors). Matsushita. Jorge Carrillo producción. Es precisamente en este sentido que hemos establecido tres tipos de empresas maquiladoras (que también denominamos tres generaciones) (Carrillo y Hualde. euro- peas y americanas especializadas en productos electrónicos de consu- mo como los televisores y los monitores de computadoras (por ejemplo. La empresa holande- sa Philips instaló una gran planta para producir televisores y aparatos de discos compactos en la ciudad fronteriza de Juárez. Todas estas in- versiones implicaron que los aparatos de televisión embarcados desde México hacia Estados Unidos crecieran de 1. así como de nuevas formas de vin- culación productiva con los proveedores. Sony). se modernizan tecnológica y organizacionalmente. en la primera etapa. fueron las transnacionales americanas de la electrónica las promotoras del modelo de subcontratación internacional vertical. precisamente. y en aquellas transnacionales asiáticas. como las cámaras de vi- deo y las video caseteras.7 millones en 1987. los productores de televiso- res y otros aparatos electrónicos de consumo. como Daewoo Electronics y Goldstar. Las maquiladoras en esta segunda etapa. Diver- sos productores japoneses. Como parte de su proceso de 208 . Los mayores ganadores de inversión extranjera desde mediados de los años ochenta han sido. la cual trasladó todo el ensamble de televisores de color y gabinetes de plástico hacia México (esta firma fue posteriormente comprada por Samsung). Toshiba y Sanyo. principalmente en Tijuana. como mencionamos ante- riormente. así como de relaciones intra e inter-firma. son también las empresas transnacionales las promotoras de la modernización industrial y del cambio de los requeri- mientos de calificación en el trabajo. a cerca de 6 millones en 1992. por ejemplo la empresa estadounidense Zenith. han abierto plantas manufactureras de televisores. En la segunda etapa. los cuales pretenden caracterizar distintas competen- cias laborales de los trabajadores y diferentes tipos de eslabonamientos productivos. Importantes com- pañías desde la República de Corea. incluyendo Sony.

4) Incorporar diversas técnicas flexibles de organización del trabajo (círculos de calidad. Como resultado de la visión estratégica corpo- rativa iniciada por la gerencia mexicana y del proceso de moderniza- ción ya experimentado por otras empresas en la zona. manufactura celular. incluyendo el yugo. Además.3 millones en 1991. En tan sólo seis años. En ocho años ha logrado producir 10 millones de aparatos de tele- visión. la planta entró en un proceso de rápida modernización que dio resultados más que positi- vos. programó la fabricación de 8 millones de key components . alumbrado y mar- cos donde se asientan las placas) e incorporar un mayor volumen de técnicos e ingenieros mexicanos. y disminuyó la pre- sencia de japoneses. y con una administración cen- tralizada en Nueva York. Sony ha preferido adaptar dicho sistema mexicanizándolo y se ha convertido en una empresa completamente de manufactura.500 en el mismo período. etcétera) en vez de importarlos. Tres años y medio más tarde. Su estrategia de reorganización se puede resumir en seis pasos: 1) Introducir la más alta tecnología en equipo y procesos. Dejó de reportar a su matriz en Estados Unidos para dirigirse directamente a Japón. estableciendo una planta maquiladora para ensamblar aparatos de televisión destinados a la ven- ta en el mercado estadounidense. Esta maquiladora empezó con las ca- racterísticas de una típica planta tradicional de ensamblaje. abandonó la importación de varios componentes para producir- los en sus instalaciones o en sus empresas satélites. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias internacionalización comenzado en los años sesenta. pla- cas. el volumen de producción alcanzaba los 3 millones de televisores y ocupaba a cerca de 5. 3) Situar cercanamente a proveedo- res tanto propiedad de Sony como de otras compañías japonesas. 2) Producir componentes (yugos. 6) Introducir gra- dualmente procesos de diseño (placas. y adap- tar el JIT. en 1985 la firma decide iniciar operaciones en Tijuana. et- cétera). componentes. para 1995. Como consecuencia de esta táctica pasó de fabricar gabinetes de madera para televisores a producir todo el televisor. La producción y el empleo crecieron exponencialmente: la primera aumentó de 180 mil televisores en 1987 a 1. procesando componentes importados desde Japón. particularmente en el área de inserción automática. 1. Así. la planta de Tijuana alcanzó la más alta productividad de todas las operaciones de Sony a nivel mundial. y los empleados de 35 a 2.8 millones de monitores para computadoras y cientos de antenas de disco (DTV). en vez de expatriar expertos japo- neses e implementar el sistema japonés de producción desde su matriz en Tokio. el trans- formador y el disparador. alcanzando el 100 por ciento del mercado canadiense de televi- 209 .000 personas. equipos de trabajo. 5) Utilizar al máximo su capacidad y diversificar su producción.

en 1995. diversificación. introducir sus produc- tos en los mismos. Ford. de motores y autopartes) que manufacturan para equi- pos originales.000 empleados. mofles y partes para el motor (como los solenoides). las cuales se han intensificado desde finales de los años ochenta. como veremos más adelante. Las empresas japonesas como Matsushita. a principios de 1996. y el 45 por ciento del mercado estadounidense de esa marca. Siemens y Essex. complejidad y modernización. Tan sólo la división Packard de GM contaba. Yasaki. entre otras. Chrysler. explica en gran parte por qué las pocas empresas de televisores que controlan el mercado. implementaron de al- guna manera el sistema JIT/CTC. en donde se aplican prácticas del sistema JIT/CTC. al igual que sus proveedores principales. Las “Tres Grandes Americanas” eran propietarias. Desde 1979. cuando Chrysler establece una planta maquiladora en Ciudad Juárez. maquiladoras y no-maquiladoras. de una cuarta parte del total de las aproximadamente 180 plantas maquiladoras automotri- ces y daban ocupación a una tercera parte de los 150. se inicia la llegada de decenas de empresas de autopartes pertenecientes a Gene- ral Motors. y dos están en construcción). y coreanas como Samsung. La especialización productiva y la aglomeración industrial en el sector del televisor. El caso extremo es la apertura de un Centro de Investigación y Desarrollo de GM en Ciudad Juárez. en esta segunda etapa. En breve surtirá de PC boards. Estas empresas se iniciaron con procesos intensivos en mano de obra y en segmentos de ensamble tradicional como los arneses. con 33 mil trabajadores en sus plantas maquiladoras ubicadas a lo largo de la fron- tera norte. placas y com- ponentes integrados a varias filiales de Sony en el mundo. a través de los acuerdos comerciales que México establezca con otros paí- ses latinoamericanos (para sumarse al TLCAN). El otro importante ejemplo de este proceso de especialización pro- ductiva y territorial es la industria de autopartes en Ciudad Juárez. tienen patrones semejantes de ex- pansión. Primero lo hicieron dentro de sus plan- 210 . Para 1997 proyecta contar con 10 mil empleados en las cinco plan- tas que operarán en el estado de Baja California (actualmente hay tres. Jorge Carrillo sores marca Sony. Sanyo e Hitachi. en particular la de arneses (cableados eléctricos). y que ade- más se localizan en Tijuana. a la vez que compiten fuertemente entre ellas cooperan entre sí vía el establecimiento de negocios OEM (Original Equipment Manufacture) y de las ventas inter-maquila. Como esta empresa ya fue certificada con las normas ISO 9002. En esta segunda etapa prácticamente todas las empresas automotrices en México (ensambladoras. planea entrar también al mercado europeo y. Posteriormente construyeron plantas de manufactura con tecnología avanzada para la producción de radiadores.

en cambio. como los arneses. Su crecimiento en el total de la producción. la innovación y la respuesta rápida. se pudo cons- tatar que para cada auto se requieren cables de diferente tamaño. complejos semi-clusters. La Chrysler. Una sola firma en esta ciudad produce anualmente todos los dife- rentes conjuntos de cables eléctricos que requieren los 250 mil autos de Chrysler (que incluyen un amplio rango de modelos). 211 . En otras palabras. sin tecnología y basado en la subcontratación vertical desligada de las economías locales. ha establecido algunas plantas maquiladoras pero ha preferido subcontratar firmas especiali- zadas (Essex o Lear Seating) para proveerse de partes como arneses y vestiduras. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias tas. entre 1981 y 1993 fue superior al 20 por ciento. en recientes entrevistas en empresas de Ciudad Juárez. son los factores principales para entablar relaciones de mediano y largo alcance. Esta integración sistémica de las empresas en los complejos semi- clusters genera condiciones favorables para que las líderes introduzcan a sus miembros en un proceso de aprendizaje organizacional. La mayor parte del valor de la pro- ducción y del empleo en este sector se concentra en el Estado de Chihuahua. lo cual lejos de implicar un proceso simple. o como los denomina Ramírez. y posteriormente con los proveedores cercanos. conformando con ello complejos JIT. 1995) Actualmente existen en México alrededor de 200 plantas de autopartes maquiladoras. entre las que resalta Yasaki que le surte de ar- neses. significa una gran complejidad pro- ductiva en el ensamble de varias decenas de metros de cable que lleva cada auto. Dentro de la industria de las autopartes se destaca el caso de GM entre las demás firmas. representando el 23 por ciento del total de los 814 mil empleados en maquiladoras. Ford. en donde la calidad. a su vez. produce en for- ma masiva una amplia gama de modelos dependiendo de las diferentes versiones y modelos de autos y firmas existentes en el mercado. Sin embar- go. color y terminado de acuerdo con los diferentes modelos y versio- nes. espe- sor. creando con ello una fuerte barrera para los recién llegados (Ramírez. La estrategia de GM ha sido establecer sus pro- pias maquiladoras para surtir tanto a las ensambladoras de su firma como a las de otras compañías. las cuales ocupan a cerca de 187 mil trabaja- dores. la industria de autopartes originales. ya que se la considera en la literatura como el ejemplo más conspicuo de producción masiva con trabajo no calificado. El caso de la industria de los arneses es interesante. ha subcontratado distintas autopartes con diferentes empresas. y no los costos.

los salarios y las prestaciones representaron me- ticular el trabajo en nos del 15 por ciento del valor de la producción. En promedio. Hacia 1988. Esta planta 10 ha mejorado su competitividad en lo que va de los años noventa debido Los solenoides se utilizan en diferen. La empresa tiene cerca etc. perteneciente a esta firma.200 personas. CEP y a partir de poco calificada. es sin embargo diferente de las plantas de la primera 1988 adoptó el siste- ma JIT/CTC.11 212 . como Delphi-Electronic Systems (Delphi-E). en 1995 produjo 20 millones de solenoides y 17 millones de sensores. la división Delphi-Packard. ras (la media de la industria manufacturera a nivel nacional era de 40 tromagnetos. sensores y switches. en par. y ha recibido otros premios como el Q1 de Ford. Otra divisiones. contaba con más de diez plantas maquiladoras especializadas en cables eléctricos. los círculos de calidad y la ma- planta está automatizada en un 70 por ciento en términos de dicho va- nufactura celular. Ya obtuvo la certificación QS 9000 y son válvulas (para aceite. Actualmente la firma GM en México es la principal generadora de em- pleos dentro de la industria automotriz. destinando el 87 por ciento de la producción al mercado norteamericano (incluyendo Canadá). ha adaptado el sistema de producción japonés. ante lo cual su principal respues- parte los sensores identifican y trans. se trata en sus diferentes niveles. y técnicos también de producción. Sobresale también la capacitación del personal cas (aunque de flujo electrónico).10 Hacia 1993. La planta empleaba. Como puede observarse en el cuadro 2. adoptar nuevas prác- miten señales eléctri. a que ha podido responder eficientemente con alta calidad en los pro- tes partes del motor ductos y en los cambios tecnológicos. Jorge Carrillo Empresa El caso de la Empresa A Un buen ejemplo de la importancia y de los cambios experimenta- dos en el sector de autopartes es el caso de GM. a 4. mente tecnologi- zadas. Veamos el caso de una planta maquiladora de la división Delphi-E (la denominaremos Empresa A). ta ha sido especializarse más y. Por su pos de ciclo del producto y de entrega. aire. En segundo lugar. ticas organizacionales. generación. y el resto a México y otros países. Esta estructura ocupacional. La presión más fuerte que ha tenido que enfrentar aire en los sistemas de combustión como para mejorar la competitividad ha sido precisamente reducir los tiem- su regulación. en segundo lugar. sus ventas alcanzaban los 385 millones de dólares. la cual tuvo una duración promedio de 70 ho- de partes con elec.000 empleados (según declaraciones de la propia empresa). Ante todo. en 1996. ocupando a 70. incursionaron en Juárez con productos para uso eléctrico-electrónico.) que permiten de 100 clientes. la equipo. agua. que re- 11 En 1982 introdujo el fleja claramente la característica de una empresa intensiva en trabajo. horas en 1992). Y en tercer lugar. siendo los principales dos plantas de Ford y dos de GM tanto los flujos de en Estados Unidos. de los cuales el 85 un automóvil lleva por ciento eran trabajadores de producción y un 7 por ciento ingenieros 40 solenoides y 60 sensores. alta. Desde principios de los años ochenta la GM decidió establecer plantas maquiladoras de arneses y de partes eléctricas en Juárez y posteriormente en Matamoros. Este empresa fue establecida en 1980 para producir solenoides. lor.

n. Principales categorías de insumos Plásticos. insumos) Número de proveedores en México 1% 4 1 Porcentaje de contenido nacional Poca confiabilidad en la 1% 100% Principal obstáculo para aumentar el uso entrega programada Falta de competitividad en Bajo control de calidad de proveedores nacionales los precios Cambios significativos en las prácticas Ninguno Implementación del JT Ninguno seguidas por sus proveedores 213 . Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias Cuadro 2 Características de un eslabonamiento automotriz calificante. metales. México Rol principal de la planta Manufactura con alta I&D&D Manufactura calidad Situación de competitividad Mejoró Mejoró Mejoró Principales ventajas competitivas: Productos de calidad Tiempos de entrega Productos de calidad Principal presión que ha enfrentado para mejorar su competitividad Reducir tiempos Reducir tiempos Reducir costos Principal respuesta ante las presiones competitivas Mayor especialización No aplica por lo reciente Mayor especialización Proyectos a mediano plazo Aumentar exportaciones Expandir capacidad Expandir capacidad Introducir nuevos instalada instalada productos Aumentar exportaciones Aumentar exportaciones Abrir más plantas Introducir nuevos Abrir otra planta Establecer alianzas con productos productores nacionales y Abrir otra planta extranjeros Establecer alianzas con productores nacionales y extranjeros Decisiones que toma la planta Suministro de insumos Selección de tecnología de Proveedores Niveles de calidad producto y proceso internacionales y Compra de equipamiento nacionales Volumen de exportación Suministro de insumos Proveedores nacionales Operaciones financieras Suministro de insumos Comercialización Operaciones financieras Comercialización. Principal problema de la planta Trámites aduanales en Transporte transfronterizo n. alambres Piezas industriales 273 Número de proveedores diversos en 30 países (5 1 2 de ppales.d.04 Porcentaje de costos de producción que 15%.125 Ventas totales en 1995 (idem) 450 0.d.) 150 150 0.40 0. Empresas maquiladoras de diferentes generaciones eslabonadas productivamente Principales variables Empresa A Empresa B Empresa C Año de fundación 1980 1995 1993 Casa matriz Delphi-Electronics Delphi-Electronics No tiene Número de plantas en México 2 3 1 Capital extranjero 100% 100% 0% Capital invertido (millones de dls. 25% representan los salarios y prestaciones Porcentaje de exportación 100 100 0% Principal mercado de producción Estados Unidos (80%) Estados Unidos (80%) México Principal producto solenoides solenoides moldes para inyección Volumen de producción (1995) 20 millones de solenoides 12 proyectos 38 moldes Localización principal de los principales México Estados Unidos México competidores Principal competidor Siemens Bosch n.d. cartón Plásticos.

n. Prod. pruebas. 214 .d. 0% automatizado Certificación QS 9000 QS 9000 Ninguna Q1 Prácticas que aplica JT/CTC JIT/CTC CTC Respuesta Rápida Respuesta Rápida Rotación de tareas Rotación de tareas CC/Equipos de Tarea CC/Equipos de Tarea Manufac. de proceso Tecnología de producto Realiza I&D&D No Si No Productividad física por persona 9 piezas/hora/empleado n. Jorge Carrillo Cuadro 2 (cont. Prod.d. Unidad Sis.200 860 8 % de trabajadores de producción 85% 8% 12% % de ingenieros y de técnicos 7% 90% 63% Principal problema relacionado con Falta de personal Falta de personal Ninguno recursos humanos especializado especializado Ingreso promedio semanal (en pesos) de 225 250 600 los trabajadores de producción Porcentaje adicional de prestaciones 80% 80% 0% Horas de capacitación en 1995 (interna y 70 trabajadores de 80 trabajadores de 500 trabajadores de externa) producción producción producción 70 ingenieros y técnicos 480 ingenieros y técnicos 0 ingenieros y técnicos Principales conocimientos o habilidades Destreza manual Dominar los sistemas (de Habilidad para trabajo en requeridas por los trabajadores de Habilidad para trabajo en diseño. % de cumplimiento con pedidos de clientes 100% 100% 95% en los plazos acordados % de calidad del producto 99% 100% 95% Fuente: Elaboración del autor con base en entrevistas directas. Celular Manufac. Unidad CEP CEP Tecnología desarrollada en la planta Lay out de la planta Lay out de la planta Lay out de la planta Tecnología de proceso Tec.) equipo producción equipo Comunicación oral Comunicación oral Normas QS 9000 Cambio más significativo en la fuerza de Ninguno Disponibilidad de su trabajo tiempo Principal objetivo de la planta Aumentar la flexibilidad Reducir lead time Reducir tiempos fijos Actividad más importante en la que haya I&D&D del producto y del Mercadeo y ventas I&D&D del producto/ habido cambios profundos proceso proceso Porcentaje del valor del equipo de la planta 70% n. Celular Sis. rápida calidad/ JIT/respuesta rápida Información sobre rápida Información sobre productos Información sobre productos Proyecciones de la productos Proyecciones de la demanda Proyección de la demanda Planes de producción demanda Planes de producción Planes de producción Años trabajando con sus principales 1990 1995 1993 proveedores en México Número de clientes 120 33 4 Principal cliente Ford GM Empresa A Cambios principales de clientes que han Cambio de productos Sistemas modulares Sistemas de compras y afectado la planta ventas Total de empleo 4.d. etc.) Comparte información con sus Métodos de control de Métodos de control de Métodos de control de proveedores principales calidad/ JIT/respuesta calidad/ JIT/resp.

con el fin de nego- Resumiendo esta segunda etapa de la IME. las empresas cooperan entre sí haciendo cabildeo conjuntamente en la Asociación de Maquiladoras. y por qué el prin- cipal problema de la empresa relacionado con los recursos humanos es la falta de personal especializado y la estabilidad del mismo (mantiene altos niveles de ausentismo y rotación de personal). blemas. Empresa A. véase el cuadro 2) que emplea a ocho personas de las cuales cinco son técnicos. 12 e incrementando el comercio inter-maquila. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias Fue la primera planta que empezó a ocupar más hombres. La falta de inte- gración nacional de la Empresa A se debe a la “poca confiabilidad en la 12 Por ejemplo. empresas dentro de la empresa) y que diversificó sus productos. hacen una sola del producto). así como por la mano de obra calificada y no calificada. 215 . pero al mis- mo tiempo. al igual que para sus com- gicas con empresas tanto nacionales (Condumex) como extranjeras para petidores. trámites aduanales cisamente en Ciudad Juárez. como veremos en la siguiente etapa del desarrollo de la voz en la Asociación de Maquiladoras IME. Difícil- mente pueden nego- a la especialización alcanzada y a la competitividad lograda por ella. Actualmente maneja dieciocho rotaciones de inventarios semanales. en México. entre otros recursos. el prin- entrega programada” y a que simplemente no existen en la localidad los cipal problema de la proveedores que necesita. ha dado paso a una especialización productiva en donde conviven em- presas. por Empresa A de un segmento altamente calificado (dentro de su cadena tanto. la ciar con los diferen- división Delphi-Electronics consideró la relocalización cercana a la tes niveles de gobier- no al respecto. tanto de la propia firma como de otras compañías. gracias a su volumen de escala. Esto permite comprender por qué los cambios más profundos. Con respecto a los vínculos productivos que ha establecido la Em- presa A en Juárez. Asimismo. Este patrón de relocalización de empresas autopartistas en Juárez. la aglomeración indus- trial/territorial en este sector. han afectado precisamente el desarrollo y diseño del producto y del proceso (cambios en la tecnología del producto y en el establecimiento del trabajo en celdas de producción). administración por cel- das. podemos afirmar que ciar y presionar a las en su transcurso se desarrolla un nuevo tipo de empresas maquiladoras autoridades para dar solución a sus pro- o de segunda generación. al igual que en los televisores en Tijuana. independientemente de tratarse de un modelo de subcontratación y co- mercio intra-firma. además de un pequeño taller de maquinado (Empresa C. desde la en- trada al TLCAN. En otras palabras. Sin embargo. estos se reducen a dos fábricas de cartón (de los 273 proveedores con que cuenta). Además de esta competencia. caracterizadas por la racionalización del tra. son los el desarrollo de proveedores. con ventas de 40 mil dólares anuales. ha provocado que los propios competidores se mue- van hacia la misma ciudad. compiten productivamente por una mayor participación en el mercado. y sus principales competidores están pre. que implantó nuevas ideas de manufactura sincronizada (JIT. ha proyectado alianzas estraté.

mantenimiento. Aunque la mayoría de los puestos siguen parcializados. las activi- dades centrales se dirigen hacia la proliferación de puestos de trabajo multifuncionales y en líneas automatizadas. otorga más responsabilidad a los trabajadores en el piso. el trabajo en equipo. Aunque persisten trabajos intensivos en esta generación. Las plantas se orientan más hacia los procesos de ma- nufactura (que incluyen además ensamble) y. de servicios directos e indirectos a la produc- ción. y se establecen paralelamente mu- chas mexicanas. del sistema de producción en celdas. basadas en un amplio movimiento de racionalización de la pro- ducción y del trabajo. prevalecen las extranjeras. Jorge Carrillo bajo. Son depositarias de transferencia de tecnolo- gía proveniente de las matrices. a principios de los años noven- ta. sobre todo. los trabajadores deben hacer las labores de limpieza. con una conformación que va desde un solo trabajador hasta quince personas interactuando en un mismo equipo. el mantenimiento e incluso la asistencia técnica. 1994) en las maquiladoras de segunda generación. 1989: 25). y se basa en un mayor compromiso e involucramiento en el trabajo. Se trata de estableci- mientos con un mayor nivel tecnológico. Aumenta la incorporación de hombres así como la participación de técnicos e ingenieros. Bajo este sistema. aunque siguen mantenien- do un bajo nivel de integración nacional. con un gradual aun- que aún tímido proceso de autonomía con respecto a las decisiones de las matrices y clientes principales y. los movimientos y las actividades de cada trabajador aumentan. puesto que se introducen má- quinas-herramientas de control numérico y robots. ya que se requeriría aumentar considera- blemente este tipo de operarios para poder dar soporte a un cierto nú- mero de celdas. supervisión y mejoramiento. de manera central para este tra- bajo. la participación grupal y la flexibilidad funcional se están poniendo en práctica en un buen nú- mero de empresas maquiladoras. control de calidad. aunque en esta etapa se trata funda- mentalmente de un nivel de “control” y no de “mantenimiento” o “uso” (Castel. El proceso de aplicación/adaptación del sistema de producción ja- ponés (Abo. Generalmente se producen en estas celdas un número reducido de productos (lotes pequeños) lo cual. Hay una mayor presencia de empresas con diferentes países de origen. Por tanto. particularmente electrónicas y de 216 . particularmente en las empresas asiáticas. además de conocer en profundidad su fun- ción. no sólo de insumos como el empaque sino. Particu- larmente relevante es el establecimiento. como señaló un gerente. comienzan a desarrollarse po- cos pero importantes proveedores cercanos. y particular relevancia adquiere la multicalificación. pero ahora no sólo de capital esta- dounidense sino también asiáticas. prácticamente imposibilita la supervisión directa.

los jóvenes ingenieros mexicanos encuentran en la maquiladora un sector donde acumular conocimientos y realizar carreras profesionales que comien- zan a consolidarse (Hualde. Carrillo. y a la normalización interna- cional de la calidad ISO/QS-9000). Las empresas de segunda generación. se puede hablar de un proceso de reestructura- ción organizacional basado en una flexibilidad que refuncionaliza la mano de obra intensificando aún más el trabajo. 1994. Se trata. lo que resulta de particular importancia. los procesos de diseño están limitados y. 1996). Wilson. tareas y conocimientos. por tanto. es que logran aumentar sistemáticamente los indicadores de competitividad a la par que atien- den una excesiva rotación voluntaria de personal (con tasas superiores al 100% anual desde 1985 y hasta 1992) (Aguilar. pero al mismo tiempo enriqueciéndolo en cuanto a funciones. como la movilidad laboral. pero sobre todo. 217 . retrasos. que realizan procesos de manufactura. Carrillo. tanto de la producción como del trabajo. Un claro ejemplo de su estabilidad y de su capacidad adaptativa ante pro- blemas importantes. encaminados al mejoramiento organizacional. como la de ingenieros. no sólo por la adaptación del sistema japo- nés de producción. si- gue siendo aún reducida la incorporación de mano de obra altamente calificada. Se trata de plantas “world class”. Si bien la flexibilización de los puestos de trabajo y de las activida- des laborales se acrecienta en esta segunda generación de empresas. costos unitarios y flexibilidad en el uso de la mano de obra. 1993. entrega. 1994). etcétera. 1996. Mortimore y Alonso. re- presentan un verdadero salto tecnológico y organizacional en relación con la primera generación. Mertens y Palomares. 1992. en esta etapa de la IME. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias autopartes (Echeverri-Carrol. que cuentan con núcleos estables de trabajadores calificados. es aún tímido el desarrollo de clusters (encadenamientos de empresas de un mismo sector en una misma región) (Humphrey y Schmitz. 1995). de aplicaciones diversas de los principios JIT/CTC. Los factores de competitividad estarán dados ahora por la combi- nación entre calidad. inventarios. 1988. de respuesta rápida a la creciente fluctuación de la misma. En fin. entre otros). sino también por el aprendizaje organizacional y por los constantes ensayos de innovación tecnológica que realizan. teniendo los salarios un peso importante pero relativa- mente menor que en la primera generación (entre el 1 y 20% del valor de la producción). la reducción de los tiempos de entrega y las fuentes de re-trabajo. Se man- tiene en estas plantas una mayor previsión de la demanda. y que mantienen como preocupación central el mejoramiento de los estándares de calidad. tiempos muertos. A pesar de ello.

tendencias hacia la conformación de clusters en ambos sectores (Carrillo. esto es. en 1995 las exportaciones petroleras fueron de 7.96 mil millones. Todas estas nuevas inversio- nes se concretaron en forma de maquiladoras. la aglomeración es fundamental para explicar su éxito y sus estrate- gias. aunque en el empleo fue de 11. IBM. 1996). europeas y asiáticas se han expandido. centros de investigación y desarrollo. Esta forma de desarrollo de gran contenido territorial no es un fenómeno casual: es la búsqueda de economías de alcance como medio para incrementar la competitividad y.4 mil millones de dólares y las de maquiladoras de 4. Jorge Carrillo Tercera etapa (1994-1997): desarrollo de centros técnicos y trabajo basado en competencias intensivas en conocimiento Durante el inicio de los años noventa. nuevas plantas de grandes empresas transnacionales fueron creadas en casi todos los sectores de la industria de maquinaria eléctrica y electrónica. Hitachi. El crecimiento anual observado en la IME. las exportaciones manufactureras continuaron creciendo a tasas eleva- das. entre 1994 y 1996. en el proceso. Pasó de representar el 16. Sony y Zenith. incluyendo General Electric. especialmente con el TLCAN. pero se presentan ahora. en este senti- do.7 por ciento. Por ejemplo. y de manera más directa con la devaluación de la moneda mexicana. La Ford. en donde diversas empresas america- nas.1 por ciento del empleo manufacturero a nivel nacional en 1990 al 32.4 por ciento en el valor agregado. Mortimore y Alonso. una serie de capacidades y habilidades crecientemente transferidas de la experiencia individual de la empresa hacia las regiones. La General Motors ha centrado su atención en la expansión de empresas maquiladoras de ensamble y ma- nufactura y. ha desarrollado subcontrataciones y “joint ventures“ con firmas extranjeras y nacionales que operan plantas maquiladoras y no-maquiladoras en varias ciudades del norte de México. ha desarrollado centros técnicos en Ciu- dad Juárez. el proceso de aglomeración territorial conti- núa en el caso de la industria de los televisores y de las autopartes (arne- ses y partes electrónicas básicamente). Mientras que México vivió la crisis económica más severa en los últimos sesenta años. aumentando considerablemente su participación en las exportacio- nes no tradicionales. 218 . alcan- zó la cifra récord de 17. por ejemplo. Este extraordinario incremento ha estado relacionado con los pro- cesos de apertura comercial. Son dinámicas que han sido caracterizadas por Storper (1994) como interdependencias indirectas (untraded interdependencies): las empresas que buscan este tipo de aglomeraciones producen. En esta tercera etapa. y de regreso. además.5 por ciento en 1996. ITT. Otro tanto ha sucedido con la industria de las autopartes. más recientemente.

El caso de la Empresa B de General Motors en Ciudad Juárez es el único ejemplo maquilador. con distintas relaciones entre empresas y con diferentes actividades la- borales. especialmente en Texas. Dicha generación parece señalar una diferencia todavía mayor con respecto a la segunda.000 empleados. (o el complejo que desarrollará Samsung en Tijuana) es suficiente para formular la hipótesis del surgi- miento de esta tercera generación de maquiladoras. su preocupación por exportar creció fuertemente. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias hacia las otras empresas con procesos y necesidades similares. debido a que se constituye un tipo totalmente nuevo de establecimiento. el cual tendrá una ocupación similar de ingenieros. de este proceso. veamos las originales estrate- gias corporativas que GM ha llevado a cabo en México. por lo pronto. Otra táctica iniciada por GM fue el esta- blecimiento de plantas maquiladoras en el norte de México y de sus gemelas en el sudoeste de Estados Unidos. Otra estrategia singu- lar fue constituir “proyectos” con compañías locales (como Condumex para los arneses. así como con los nuevos arreglos para autopartes (plantas maquiladoras y “pro- yectos conjuntos” con compañías nacionales). perteneciente a la división Delphi. Al terminar los años ochen- ta llegó a ser el principal exportador entre todos los ensambladores de vehículos operando en México. la división Delphi ya inició la construcción del segundo centro técnico. las cuales con el tiempo contribuyen a la creación de un mercado de trabajo local caracterizado por este tipo de mano de obra. A finales de los años ochenta había establecido 29 plantas maquiladoras que ocupaban a 38. a fines de los setenta. Sin embargo. El ejem- plo que suele venir al caso es el de la formación de cuadros altamente calificados en ciertas firmas. en ellas se producía una amplia gama de partes. Para ubicar el caso de la Empresa B. Primero. de- pendientes de los mismos proveedores de bajos costos. Se trata de redes productivas basadas en conocimientos espe- cializados de ingenieros. como es el caso de la Empresa B en Juárez. El centro de investigación y desarrollo creado en Ciudad Juárez por General Motors o el complejo industrial televisivo de Samsung –próximo a iniciar operaciones en Tijuana– son una fehaciente prueba de ello. precisamente al lado de la Empresa B. Antes que nada debemos reconocer que existe poca evidencia em- pírica para delinear las empresas de nuevo tipo. Posteriormente. al ini- cio de los años sesenta concentró su producción de camiones para el mercado local en las ciudades de Toluca y México. y se hizo manifiesta con la inversión de 250 millones de dólares en el nue- vo complejo de Ramos Arizpe para producir autos y motores. Pero consideramos que la existencia de una planta. básicamente arneses y radios para la exportación. Aralmex para amortiguadores y Tebo para mecanis- 219 .

y a la inversión de 150 millones en un centro técnico en Ciudad Juárez. su táctica no estu- que los ingenieros en vo encaminada a modernizar las plantas antiguas ubicadas en la Ciu- igual situación ga. como sucedió con la Ford.000 autopartes) y está con- llones de dólares en formada por manufactura.13 en las maquiladoras Los cambios en la estrategia de GM han sido muy importantes para de segunda y tercera generación. los dos cambios más recientes en la dinámica de GM conciernen a la inversión de 400 millones de dólares en una planta ensambladora de camiones que inició operaciones en Silao en 1995. motores y ensamble de vehículos.500 empleados. la mano de obra relativamente barata pero altamente calificada: los in- ben entre 800 y 900 dólares mensuales genieros.4 mil mi. autopartes cuyas ventas son de 720 mil forma parte de la firma Delphi Automotive Systems (Delphi-A) la cual a millones de dólares su vez es una de las seis divisiones de General Motors. Jorge Carrillo mos de dirección) en lugar de inversiones conjuntas con productores nacionales de autopartes. Hualde. junio 3. Por último. sin embargo. Delphi-A tuvo ventas del or- su cargo la producción de las autopartes dentro del complejo den de 26. 220 . y productos quí- 1995 (15% del total de GM) y cuenta con micos. junio de 1996. mientras la industria automotriz mexicana. pero los bajo y conforme la devaluación de la estándares competitivos han sido alcanzados. Más recientemente pare- moneda mexicana ce haber ampliado su tendencia corporativa al establecer en Ciudad avanza. para el diseño de solenoides y vál- 14 pesos. siste- 179. Empresa B. Al igual que Ford. Delphi-A tiene a anuales. 1996). sino “descubrir” las bondades de ciente ingreso perci. sino a establecer nuevas plantas destinadas a la producción de Además. ésta contaba con 5. está representada por Delphi Energy & Engine Systems (Delphi-E). ción. y la integración de esta fase con sus maquiladoras altamente com- Esta sección se basa petitivas en la misma ciudad. dad de México y Toluca para convertirlas en plataformas de exporta- nan 2 ó 3 veces más en Estados Unidos. Delphi es tres veces más sistemas de motor. La matriz de la Empresa B se encuentra en Detroit y grande que su com.000 empleados mas de fuel injection.15 La firma se especializa en cuatro grandes áreas: baterías. La estrategia de GM. ya que los Juárez el primer centro de investigación y desarrollo fuera de Estados empleados mexica- nos son pagados en Unidos. 1996). da el mercado de trabajo no calificado. sistemas de purificación atmosférica. ubicado en Juárez. vulas. Pasemos ahora a describir el caso de este en un trabajo ante- rior (véase Carrillo y centro. En petidor más cercano (Wall Street Journal. transnacional (un auto regular contiene14 3. investigación y desarrollo. no ha sido solamente usar en forma amplia- 13 Los ingenieros de re. la diferen. ocupando a 800 ingenieros. La estrategia de GM de contar con mano de obra barata se ha hecho evidente en sí misma con el establecimiento de sus plantas maquiladoras. alta tecnología de clase mundial. sin embargo. 15 Es el jugador más Empresa El caso de la Empresa B grande de la alta- mente fragmentada industria de las El centro de ingeniería de autopartes. se cia crece conforme se adquiere una mayor ha basado más sólidamente en la ventaja de los bajos salarios en vez de antigüedad en el tra. Lo novedoso. y energía y en el mundo.

los servi- cios especializados al principales de localización fueron tres: la cercanía con Estados Unidos. ras. un 60 por ciento los costos más existe otra divi- globales (comparados con la planta de Anderson). por primera maquiladoras de ar- vez en su historia. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias A partir de la visión de las autopartes como una industria clave 16 dentro de la automotriz mundial para elevar la competitividad de las El centro de Ander- son aún persiste pero ensambladoras. para recibir la capacitación ne. 221 .000 empleados). la Empresa B se trasla. ca- La decisión de relocalizar este centro de I&D&D en Ciudad Juárez rreteras. la cual tiene maquiladoras tiempos de entrega. DEPSA. Indiana16 hacia Ciudad cen a la división Juárez. la cual cuenta aproximada- producción. de México (la mayo- ria en Juárez). la Empresa B se dedica a producir solenoides y parte (63. Pero en este caso.17 Esta decisión obedece a la necesidad de reducir los ciclos de Packard. en la Empresa B se ocupan 860 y han logra. sino en todo México. una inversión inicial de 150 millones de dólares (un poco menos de la representa la tercera mitad en equipo). y un 20 por ciento los sión. en Ciudad Juárez. Delphi-A es actualmente una firma muy rentable. la existen- principal: la empresa maquiladora de la misma división (Empresa A). posibilidad de que cias de los ingenieros mexicanos. no” y crucen diaria- dó a esta ciudad para lograr la máxima cercanía posible con su eslabón mente para trabajar en Juárez.. se han incrementado las presiones de globalización y quedó asignado a racionalización en Delphi. este sistema es denomi.. co (con un total de 75. cia de proveedores De tal manera que en lugar de mover los prototipos y el proceso de ma. no sólo en una enorme impor- esta ciudad “maquiladora por excelencia”.18 los extranjeros vivan en el “lado america- Con el fin de reducir los tiempos de entrega. productor. ducción de autopartes especializadas.000) de esta Durante varios meses.000 em- en promedio el número de empleados en cada centro de ingeniería de pleados en el norte Delphi-E es de 500 personas. los tiempos de entrega y los costos globales. transportes. la prestigio mundial y reconocido producto). siendo además enviados al centro de GM. (175. y la calidad de las competen. ron: la infraestructu- nado full package. el principal emple- cesaria en áreas críticas. en Anderson. Bajo esta estrategia. ra necesaria en tele- comunicaciones. papel) hasta el desarrollo de todo el producto. sino la fabricación integral. . sólo en un año de operaciones. incluyendo su 18 Otros factores fue- manufacturabilidad (las líneas de producción). ador de GM en Méxi- te nueva para México: el rol principal de esta maquiladora no es la pro. se trata del primer centro za actualmente de de investigación. los ingenieros y técnicos mexicanos fueron compañía en este país. fue estratégica para GM. Ade- do disminuir. Con tancia en México: en términos de empleo./. En el según información centro se gesta desde una idea general (incluso antes de ser volcada al del Wall Street Journal (3 de junio de 1996). también en esta ciudad.000) del to- tal de empleados sensores. Delphi-A go- siendo “una maquila más”. que fabrican vestidu- La Empresa B abre sus puertas el 2 de julio de 1995. diseño y desarrollo (I&D&D) en su tipo. después de cuatro años de reestructuración otras familias de pro- ductos. y los ser- la experiencia de quince años de aprendizaje de las firmas maquiladoras vicios gubernamen- productoras en Juárez (desde hace años reconocida como una zona con tales tales como agentes aduanales. Según los gerentes entrevistados los factores hotelería. Mientras que mente con 33. la 17 Hay muchas plantas matriz Delphi-E decide reubicar afuera de Estados Unidos. uno de sus siete centros de investigación y desarrollo: neses de GM en Juárez. pero pertene- se trata del traslado de la planta de Anderson. ya que se trataba de una operación totalmen.

Si bien la producción de ingenieros y técnicos no es suficiente para atender la demanda de empleo calificado por parte de la industria maquiladora. Lo anterior no significa. Ya aprobado el prototipo. actúa más cercanamente con el cliente. Referente al mercado de trabajo. Juárez dispone de una amplia mano de obra con muchos años de experiencia en el sector de autopartes. proyecto está definido. es decir que hay una propuesta de concepto ini- dores con calidad cial y la constitución de diferentes equipos de trabajo. Jorge Carrillo nufactura 1. El sarrollar provee. en materia educativa. sino que tiene una idea aproximada cercanos y la po- tencialidad de de- de lo que necesita. sino que GM evaluó a los candidatos disponibles y potenciales para ser ocupados en este centro de I&D&D. Producción. él sabe con exactitud lo que quiere. La producción varía en fun- ción de los proyectos encargados. pero la Empresa B ya ha alcanzado un ré- cord mundial de trece meses. la alta movilidad laboral ayuda a encontrar al personal idóneo. En esta etapa se certificada. y mantiene una mano de obra no calificada y semi-calificada diez veces menos costosa que en plantas automotrices en “el otro lado” (cuadro 1). ahora están a sólo unos cuantos minutos. que no haya problemas en este sentido para esta y para muchas otras empresas. La tercera fase es la validación bilidad de ingenie. fabrican muestras sino decenas de piezas (500 por ejemplo). ya que la demanda de personal calificado supera a la oferta. y en julio de 1996. La duración promedio de un proyecto es de veinte meses. los cuales. Ciudad Juárez cuenta además con una localiza- ción geográfica estratégica para abastecer a distintas plantas ensambladoras a lo largo de los Estados Unidos. se compra o adapta el equipo ros y técnicos com- petentes (entrevis. del producto. en 1995 sumaron 130. el estado de Chihuahua cuenta con univer- sidades e institutos tecnológicos que imparten diversas carreras de in- geniería muy vinculadas con la industria. de ninguna manera. La segunda fase es la conformación del diseño. La actividad de calidad de los ingenieros no sólo es apreciada en estas empresas. El cliente hace su solicitud. llegando a la conclusión de que se trataba de profe- sionales sumamente competentes. muchas veces ni siquiera ..800 millas desde Anderson hasta Juárez. bajo un plan estratégico de full package compuesto por cuatro fases.. El centro técnico produce commodities que serán a) Producción manufacturados en 1998 o posteriormente. El centro organiza equipos de trabajo según proyectos. recursos humanos y eslabonamientos productivos. e incluso existe un importante centro de investigación de materiales. Aproximadamente diez proyectos son terminados anualmente (listos para su producción). Por su parte. Veamos tres áreas de gran importancia en este centro: producción. Se trata de 222 . 107. y final- mente. necesario para la construcción y validación del concepto. la disponi. La primera fase es el inicio de idea. Ahora ya no se tas con gerentes).

En septiembre de 1996 el centro empleaba a 860 personas en Ciudad Juárez. si están directamente encargados del di. aunque no todos pertenecen a Delphi-E porque cuentan con empleados de otras subdivisiones de GM. Gran parte de los ingenie- ros mexicanos provienen de Chihuahua. los equipos. se instala la manufactura. divisiones diferentes) y ubicados en unida- dos se vieron envueltos en la norma QS-9000 (ya fueron certificados) la des de negocio distin- cual. adaptan e implementan las líneas de ensamble con equipo. etcétera. este caso particular todas ellas pertene- nieros y técnicos en diversos lugares. Por ello algunos ingenieros con empleados de di- y técnicos mexicanos fueron enviados por ocho meses al centro en ferentes empresas (en Anderson. resulta sólo un poco mayor que en otras maquiladoras. el cual consiste en contar magnética. se diseña el lay out. sos materiales. requieren ciertos conocimientos (como Autocad versión 12) para de tercera generación poder manipular el sistema de Unigraphics de GM. Se trata de un “tra.) el trabajo. Aquí. La Empresa B compite internacionalmente con otros proveedores de GM tanto en Estados Unidos como en Japón (Nipondenso) y en Ale- mania (Siemens). “fue muy difícil de obtener. ya que tas. que optimizan recur- mente alta para el contexto local (900 dólares para los ingenieros de re. la Empresa B mantiene cuatro bandas y presas integradoras dentro de las PYMES muchos rangos dentro de cada banda. Las empresas maqui- ladoras de segunda y seño. y se ha convertido.. maquinaria. y evidentemente la creatividad. en un centro de capacita- ción y ejemplo para otros centros de toda la división Delphi.. En otras palabras. de hecho. cientes a GM pero de ducción y 40 horas a sus gerentes y administradores. humanos y en ciente ingreso). por ejemplo. tres meses de capacitación a sus inge. compañía. 80 horas a sus trabajadores de pro. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias la manufacturabilidad de los diseños. La idea central del empleo multi- normalizar los procedimientos en un centro de investigación es una ta. descrita en la segunda etapa de la IME. construyen. to. el centro se inició contratando un 20 por ciento de ingenieros extranjeros y un 80 por cien- to de ingenieros y técnicos mexicanos. En particular. b) Recursos Humanos Humanos. La cuarta fase consiste en la mejora continua de diseños y prototi- pos. al igual en donde las competencias centrales son mecánica.19 19 Los ingenieros y técnicos. Se hace y/o diseña el equipo de producción. el cual ofreció. la maquinaria. Como menciona un entrevistado. se preparan. pero incluso idéntica a la de su principal eslabón (la Empresa maquiladora en este caso se trata de cooperación entre A). Al comienzo empleaba a 370 per- sonas (de las cuales el 90% eran ingenieros). mantienen un siste- ma de empleo multi- bajo muy nuevo para todos (. “es muy probable que sea la maquila establecimientos de que mejor paga. e conocimientos. pero esto debe ser muy variable en función del tipo de la misma firma. Con referencia al empleo. compañía es muy pa- rea muy complicada.” recida a la de las em- En relación a los salarios.”. 223 . Si bien la retribución es relativa. herramental. y varios tienen maestría y doc- torado. en 1995.. según menciona un gerente. etcétera. electromecánica y que en Japón. finan- cieros. se proyectó la manufactura celular (celdas en U) de la Empresa A. Es la primera que aplica el QS9000 dentro de la divi- sión Delphi-A. los manuales.. dado que los procesos no son estandarizados. así como de la manufacturabilidad de los mismos.

«Deseamos incrementar sustantivamente los provee- dores en México. No obstante la pobre integración nacional del uno por ciento. Chihuahua y Pue- bla). los técnicos al salir de los centros educa- tivos “desean un puesto de trabajo en mantenimiento o ingeniería den- tro de las empresas. ya que el desarrollo de proyectos incluye hasta la manufactura. Los ingenieros pueden tal vez en una maquiladora de manufactura hacer cambios en procesos y en sistemas. centro no es una isla tecnológica. No puede llegar un proveedor al 20 En un encuesta con momento.. En una industria madura como la automotriz lleva mucho tiempo conseguir proveedores: “El proveedor tiene que empezar a desarrollar- se a partir de que ha sido aprobado. En cambio aquí sí: si estás en diseño puedes cambiar lo que sea. este centro asistió a la primera exposición de insumos (INTEREXPORT) de su tipo en México. c) Eslabonamientos productivos productivos. Como señaló un gerente entrevistado. practicas lo que estudiaste”. todo es flexible para poder cambiarse y estar probando”. la Empresa B está localmente integrada en un sistema intra-firma. este ban como superviso. Aquí. Hay que recordar que se trabaja con mucho (1994: 113) encuentra tiempo de antelación para la elaboración de un producto. como la gran mayoría de las maquiladoras en México. Hualde plejo proceso de relación”. y no de supervisores. porque un cambio en manufactura —aunque sea mínimo— sería muy costoso.Aunque veas el problema no puedes hacer nada. tiene un bajo nivel de integra- ción nacional (1%). no es sólo por cuestión de salarios que muchos ingenieros quieren trabajar en la Empresa B. La Empresa B cuenta ya con una visión estratégica al respecto (figura 2). Se encuentran actualmente en negocia- ciones para desarrollar dos proveedores de alambre-magneto con Condumex en otra localidad. etcétera. ini- ciativa. aunque cuentan con un sistema de proveedores globalizados en donde participan treinta países. que una alta propor- ción de ellos labora. etcétera está totalmente reducida en las plantas de manufactura por el factor de los costos. Por eso la tarea es desarrollarlos a mediano plazo».20 “Su trabajo de supervisión consiste en vigilar los procesos. A pesar de su corta vida en Juárez. Juárez. pero no en producto. los que tenemos ya han sido desarrollados en un largo y com- ingenieros. Jorge Carrillo personas que aquí se emplean”. Sus principales suministradores mexi- canos se localizan fuera de Ciudad Juárez (en Toluca. Como fue mencionado con anteriori- res en las maqui- ladoras de Ciudad dad. La mayoría de los proveedores se ubican en Estados Unidos. por el contrario. El único del lugar es una maquiladora que le surte de magnetos y algunos talleres de maquinado.. controlar inventarios. porque esto significa cambios en las herramientas de trabajo: “Mientras que aquí no hay nada fijo. en los centros de investigación no es así. pero es imposible encontrar uno que satisfaga nues- tros requerimientos. la cual 224 . como lo tienen la mayoría”. pero no pueden hacer ‘nada’ de diseño. Mientras que la capacidad de decisión.” “. En todo caso. La Empresa B.

DE CALIDAD Y LOS CLIENTES DE OPERACIONES MEXICANAS 225 . OPERACIONES MEXICANAS PROVEEDORES 1) IMPLEMENTAR UN PROCESO DE 2) ADMINISTRAR EL SISTEMA PARA 4 FASES PARA DESARROLLO DE CONCENTRARSE EN ACTIVIDADES PROVEEDORES DE COMPONENTES DE MEJORAMIENTO Y RECONOCIMIENTO A PROVEEDORES ESPECIFICOS 3) PROVEER PROGRAMAS DE 4) ADMINISTRAR EL PROCESO PRODUCCION NIVELADOS Y DE VERIFICACION DE ACCIONES EXIGIR SU CUMPLIMIENTO A CORRECTIVAS IRREVERSIBLES LOS PROVEEDORES 6) MAXIMIZAR EL NUMERO DE 5) REDUCIR LAS BASES DE PROVEEDORES LOCALES PROVEEDORES 7) IMPLEMENTAR UN METODO 8) PROVEER RETROALIMENTACION PARA ADMINISTRAR CAMBIOS DE MENSUAL DE SU DESEMPEÑO A PROVEEDORES A NIVEL MUNDIAL NUESTROS PROVEEDORES ADMINISTRAR LA BASE DE PROVEEDORES PARA OBTENER UN IMPACTO POSITIVO EN LOS OBJETIVOS FINANCIEROS. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias Figura 2 VISION SOBRE LOS SISTEMAS DE GERENCIA DE DELPHI ENERGÍA Y MOTORES SOBRE PROVEEDORES.

Las dos empresas maquiladoras (A y B). Se trabaja en proyectos conformados por equipos de 226 . pero se constitu- yen importantes clusters intra-firma y se potencializan las cadenas inter- firma. Esto es. pero no precisamente por la adaptación de procesos automatizados y organizacionales. como en la manufacturabilidad de los productos y procesos. esta empresa. Se trata de plantas ya no orientadas ni al ensamble ni a la manufactura sino al diseño. Isuzu. La responsabilidad. La dependencia tecnológica hacia la matriz en estos centros de I&D&D prác- ticamente desaparece y la toma de decisiones es autónoma. Respecto a los eslabonamientos “hacia adelante”. atendiendo a los mismos clientes. los que a su vez multiplican los vínculos con proveedores naciona- les. Honda. las cuales. Ford. de responsabilidad total. Las empresas siguen manteniendo escasos proveedores regionales. investigación y desarrollo. Si bien el cliente principal es GM (con 67% de las ventas). que el surgimiento y desarrollo de maquiladoras de tercera generación es un proceso guiado (driven) por grandes corporaciones transnacionales. Jorge Carrillo es realizada por la Empresa A y otras plantas con que cuenta esta divi- sión en Ciudad Juárez y en Chihuahua. El nivel tecnológico aumenta considerablemente en estos centros. indirectos. lo mismo que otras. podemos señalar. y probablemente la otras establecidas en Chihuahua. aunque sus actividades difieren mucho. los clientes de la Empresa B son firmas transnacionales del automóvil: Toyota. sino por la compleja y diversa maquinaria y particu- larmente por los sistemas electrónicos para el diseño de prototipos. mantienen distintos tipos de proveedores: directos especializados. discreción y conocimiento involucrados en estas nuevas funciones son de muy alto nivel. Mercedes y BMW. al igual que sus condiciones productivas y su estructura ocupacional (cuadro 2). Los complejos encadenan. a cargo de ingenieros y técnicos especializados. en distintas regiones de Estados Unidos. centros de ingeniería que proveen a maquiladoras de manufactura. a partir del caso de la Empresa B. como talleres de maquinado o de inyección de plástico. intenta que el principal cliente no supere el cincuenta por ciento del comercio intra- firma. se inicia un proceso de integración vertical centralizada a través de la conformación de complejos industriales en el lado mexica- no. Estas em- presas de tercer tipo se caracterizan principalmente por contar con tra- bajo muy calificado. aunque evi- dentemente siempre evaluada y certificada por los clientes. dentro del mismo territorio. a su vez. funcionan como un sólo complejo industrial. y otros ciertamente importantes. Desaparece el trabajo intensivo manual y se privilegia el conocimiento y la creatividad tanto en el diseño y la manufactura. Retomando la tercera etapa.

no sólo por su personal altamente calificado. diseño y desarrollo de clase mundial. los salarios relativos del personal calificado. ¿está logrando mayores encadena. producto? ¿Son las competencias laborales de los ingenieros y los man.21 Finalmente. 1996). dólares la hora. en estos centros se diseñan y aplican los principios de flexibilidad que reestructuran tanto el lay out como los puestos de traba- jo de las empresas manufactureras. preocupado por concluir los proyectos para los clientes de manera completamente satis- factoria en el menor tiempo posible. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias ingenieros y un soporte técnico. mientras el detenta la dirección dentro de las cadenas globales de producción? El promedio en Van- dalia (Ohio) es de 10 nuevo modelo de industrialización. y la comunicación y cercanía con su eslabón (empresas maquiladoras). 227 . una debilidad añeja: la falta de proveedores locales. en otras palabras. por la capacidad de ingeniería y tecnología.. en las maquiladoras se siguen las re- cetas.. sino también por su trabajo en equi- po con las empresas maquiladoras de manufactura.65 y 3 dólares por hora más presta- en particular ayuda a responder cuatro preguntas centrales: ¿Quién ciones. y la rapidez de manufacturabilidad. a las cuales surten desde productos prototipo hasta líneas de ensamble. sin embargo. ya que el prin- cipal insumo de los proyectos son precisamente los ingenieros y su equi- po de soporte. o de mientos locales? ¿Difiere la aplicación del JIT/CTC en las empresas de 17 en el caso de un miembro de la UAW acuerdo con su posicionamiento dentro de la cadena local y global del (Wall Street Journal. CONCLUSIONES 21 Un trabajador de Este artículo ha intentado dar respuesta a algunas de las preguntas Delphi-A en México formuladas en el trabajo sobre la industria automotriz en México obtiene en promedio también incluido en la presente publicación (Carrillo y Ramírez. En este tipo de empresas persiste. aunada a la escasez de personal altamente cali- ficado.. Se trata de centros de investigación. En este caso la fuente de competitividad está dada por la reducción en la duración de los pro- yectos. entre 1. junio 3. Su localización en territorio mexica- no es resultado de decisiones transnacionales estratégicas de largo pla- zo que parten de la existencia de aglomeraciones industriales competiti- vas. En estas empresas de nueva genera- ción los salarios vuelven a emerger como una relevante ventaja compa- rativa y competitiva (tomando en cuenta las competencias laborales y los ingresos recibidos en México versus Estados Unidos). Las empresas de tercera generación representan un “salto de fron- tera” (break through) industrial. 1996).) estamos frente a la industria del diseño”. aquí las hacemos (. los costos de operación. Como señaló un informante del primer centro de I&D&D maquilador: “. los cuales operan bajo una constante presión para alcanzar mejores resultados que los de sus competidores.

En la segunda etapa (1982-1993) de modernización industrial y es- pecialización productiva.. La introducción del sistema JIT/CTC cobra entonces una par- ticular relevancia en las empresas de segunda generación. al menos. Castel (1989: 6) las denomina “maquiladoras activas”. sino también en los otros segmentos de la cadena como es el caso de las maquiladoras de ensamble y manufactura de autopartes. la vinculación de hecho del sector productivo 228 . En la primera etapa (1965-1981) de subcontratación internacional vertical con desintegración local. dando lugar tanto a modelos productivos como a distintas velocidades de cambio. a partir de una amplia contratación de personas no calificadas (con bajo nivel de escolaridad y sin experiencia laboral anterior). Aunque las em- presas no cuentan con centros de I&D. no sólo en las ensambladoras automotrices (cabeza de la cadena del pro- ducto) se adapta este sistema. la ocupación de técnicos e ingenieros ocupó un lugar marginal y no se fortalecieron los eslabonamientos productivos locales ni con el sector educativo. se desarrolla un segundo tipo de generación de empresas basado en la racionalización del trabajo a partir de proce- sos productivos más complejos. eran más importantes sus características comunes que sus diferen- cias. Aunque evidentemente se presentaban diferencias importantes en la calidad del empleo dentro de las empre- sas. En estas instancias. las maquiladoras de primera genera- ción se basaron en actividades simples y repetitivas. tecnologizados y flexibles orga- nizacionalmente. realizan transferencia de tecnología. pero no deben confundirse con las etapas de desarrollo de la industria maquiladora de exportación en México. compran compo- nentes mexicanos y empiezan a tener una repercusión en la economía nacional”. En particular. los diferentes aprendizajes organizacionales e indivi- duales las colocan en distintos tipos o generaciones de empresas. ya que “. se da paso con ello al desarrollo de la manufactura. llevan a cabo una política activa de desarrollo de productos y procesos. de la ingeniería (mediante la variedad de funciones) y de los proveedores (de componentes menores y proveedores indirectos). Por tanto.aseguran capacitación profesional a sus empleados.. Sus trayectorias pueden ser analizadas a partir de la elaboración de tipologías. con tres instancias: su trayectoria organizacional. las estrategias corporati- vas de las firmas involucradas y el sector productivo de pertenencia. las políticas industriales y territoriales se encuentran con las estrategias de las firmas en determinados períodos. cuya característica central era la intensificación del trabajo manual. Asimismo. En otros palabras. Jorge Carrillo dos medios el eje central de la reestructuración en cuanto a los recursos humanos? Las empresas maquiladoras evolucionan de acuerdo.

el gran dinamismo del propio proceso de industrialización. las condiciones de ajuste macroeconómico y las condi- ciones meso de fortalecimiento de los sectores empresarial.. orientadas a facilitar y apoyar el proceso de industriali- zación. Los ingenieros asumen. al igual que en la segunda etapa. Cabe agregar que pertenecen a ca- denas dirigidas por transnacionales con matrices en Estados Unidos (producer driven). Por tanto. Aunque las empresas de esta segunda generación representan una proporción me- nor del total de establecimientos. Los eslabonamientos se fortalecen de mane- ra importante. La nueva división espacial productiva está relacionada con la apli- cación del sistema JIT/CTC. Los eslabones intra-firma se consolidan de este modo dando paso a la formación de clusters industriales. las trayectorias de aprendizaje organizacional de las firmas y la transformación de los mer- cados de trabajo. pero aún no a través del desarrollo de proveedores loca- les. Maquiladoras automotrices en México: clusters y competencias y el educativo se fortalece de manera importante. con el de- sarrollo fundamentalmente del comercio intra-firma. el cual será central para el futuro desa- rrollo de la tercera generación de empresas maquiladoras. de tal manera que la propia decisión de las firmas de localizarse en las zonas industrialmente nuevas en el norte de México. en este caso. mediante el establecimiento de centros de investi- gación. Este tipo de eslabonamientos. en donde resulta “. sobre todo. constituye una estrategia competitiva en sí misma. que la industria crea su propio espacio y no viceversa como mantiene el pensamiento ortodoxo” (Ramírez. y la vin- culación de hecho entre el sector productivo y el educativo se fortalece. 1995: 123-26). sino del establecimiento de “proyectos” de largo alcance con fuertes empresas nacionales y. se establece una nueva generación de empresas caracterizadas por el trabajo basado en competencias intensi- vas en conocimiento. educativo y gubernamental. son el motor central del dinamismo y modernización sectorial y regional. en la tercera etapa (que se inicia en 1994 y que conti- núa) de subcontratación vertical centralizada territorialmente bajo la forma de comercio intra-firma. se pueden señalar dos causas que hicieron apartarse a las empresas maquiladoras del tradicional modelo de subcontratación ver- tical: por un lado. El papel que juega la filial en México y su vínculo con la economía local es una 229 . y sin lugar a dudas de mayor importancia. integrando distintas fases de la cade- na de valor del producto dirigidas por divisiones específicas dentro de las propias transnacionales. por otro lado. desarrollo y diseño. el rol central dentro del proceso de eslabonamiento. está basado en el sistema JIT y el Control Total de la Calidad. El papel de los inge- nieros y la diversidad de funciones que realizan va consolidando un segmento de trabajo calificado. Finalmente..

Jorge Carrillo estrategia de la casa matriz (Castel. Pero por otro lado. la integración de insumos nacio- nales sigue siendo muy escasa (2%). 1989). y los motores 12 y 18 por ciento. Por un lado. Bajo esta estrategia. forma parte de la táctica de competitividad para recuperar el mercado estadounidense. han surgido proveedores indirec- tos y de servicios. acompañando de esta manera el nivel de transferencia de tecnología que es mucho más profundo que la capa- citación de los trabajadores. es si estamos ante una mejor situación de desarrollo re- gional en México por el hecho de que haya aumentado la IED. electrónicos y del vestido. estamos presenciando cambios sustantivos en el tra- dicional modelo de subcontratación internacional. las relaciones intra-firma tienen una importancia muy superior a cualquier otra (por ejemplo entre ensambladoras y maquiladoras o entre maquiladoras). y se han desarrollado las capacidades de los centros educativos vinculados con la industria. y el comercio y las redes son principalmente intra-fir- ma. En este proceso actual de encadenamiento del sector automotriz exportador con integración vertical. En otros términos. La pregunta central. con implicaciones locales de gran envergadura para las competencias laborales y para los 230 . Sin duda estos porcen- tajes continúan aumentado si se toma en cuenta el crecimiento anual cercano al 20 por ciento en ambas actividades. en particular las carreras de ingeniería. los asientos 28 y 67 por ciento. ambos respectivamente (DRI/McGraw- Hill. la competitividad de las industrias. el proceso de industrialización exportadora se encuentra completamente guiado (driven) por empresas transnacionales. 1994). En 1995. cuya respuesta desafortunadamente permane- ce aún incierta. han aumentado las inversiones mexicanas (prin- cipalmente en la industria de la ropa). cada uno de los establecimientos transnacionales operando en el norte de México desde 1979. los eslabonamientos intra-firma. En todo caso. los televisores fabricados en México representaron el 70 por ciento del mercado en Estados Unidos. los eslabones productivos basados en proveedores locales que apoyan estos nuevos complejos industriales son extremadamente relevantes debido a que al proveer a las corporaciones transnacionales de “clase mundial”. se ha elevado el número de grupos promotores indus- triales y de empresarios nacionales exportadores. y la participación en el mercado norteamericano en productos automotrices. tienen una gran oportunidad para elevar la calidad de los abastecedores nacionales. la importancia de México en el sistema de pro- ducción norteamericano resulta evidente si se observa su participación en el mercado: en 1991 el valor de la producción de arneses hechos en México representó el 40 por ciento de las ventas mundiales y 76 por ciento de las ventas en Estados Unidos. En este sentido.

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Cuarta Parte ESTUDIOS EMPÍRICOS DE SECTORES PRODUCTIVOS EN LOS DIFERENTES PAÍSES .

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Los casos de la industria automotriz y las telecomunicaciones Marta Novick1 Martina Miravalles2 Cecilia Senén González3 INTRODUCCIÓN Este artículo presenta dos estudios sectoriales sobre las relaciones interfirmas en el marco de la reconversión productiva en la Argentina - entendida como una nueva forma de producción y de acumulación a nivel macro y microsocial. 237 . de re. A nivel microsocial. nos Aires-UBA. Científicas y Técni- cas-CONICET y Fa- ciones”. con alto grado de integración vertical. Germani”. del pasaje de una economía centrada en la regulación estatal a Sociales. de Ciencias Sociales. rales altamente protector –de estructura tripartita– a un campo social y 2 Facultad Latinoame- laboral con un cambio de reglas. 1 Consejo Nacional de productiva y la problemática de las calificaciones en la Argentina es tra. gentina. Argen- ción laboral. calificaciones y competencias se efectúan sobre la fuerza de trabajo. Argentina. ma. disminución de la protección a partir de la transformación de la legisla. UBA. Facultad ducida escala operativa. Universi- dad de Buenos Aires- otra. cultad de Ciencias 1993). con relaciones laborales rígidas y confrontativas. Universidad de Bue- hacia un perfil de empresas cuyo desafío es. entre otras situaciones. Ar- nejarse en nuevos escenarios de globalización y competitividad. Investigaciones tar de dar cuenta del pasaje desde el “modelo de sustitución de importa. con tendencia a la desregulación y a la ricana de Ciencias Sociales-FLACSO. se trata de la lenta pero sostenida trans. 3 formación de un perfil de empresas en su origen alejadas de la frontera Instituto de Investi- gaciones “Gino tecnológica internacional.y sobre las nuevas demandas que en materia de habilidades. Analizar la relación entre procesos de transformación económico. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina. con eje en la regulación privada. Buenos Aires. hacia un proceso de “reconversión desarticulada” (Kosacoff. en con. tina. de un sistema de relaciones labo.

En el CONET bertura en educación primaria que se fue extendiendo hacia el nivel . Buceta. en una primera parte. cambio tecnológico y calificaciones en la Argentina. A. medio. Los “viejos” convenios colectivos establecían categorías y jerarquías ordinó a las escuelas internas dedicadas a premiar la “antigüedad” en el puesto ya que la técnicas públicas na- cionales. Y CALIFICACIONES do las antiguas es- cuelas de artes y ofi- cios. sino también político y económico. respecto de las de otros paí- nal de Orientación y Aprendizaje origi- ses de América Latina. G. en particular. que supone un complejo conjunto de saberes (comportamentales. una investigación 4 que tuvo por objetivo estudiar las relaciones cundaria desde muy temprano (1899) se interfirmas y las competencias demandadas al colectivo de trabajadores implementó una en los sectores automotriz y de telecomunicaciones. C./. Bar- tolomé. y. En un entorno de crisis del sistema educativo (que trae aparejada la ción “Educación. Vila. grado por M. Se aludirá entonces. y las escuelas de Las transformaciones tecnológicas y organizacionales que empren- la Comisión Nacio. tanto en sus características de origen cuanto en el nalmente dependien. PROCESO DE RECONVERSIÓN. una enti.. sas. El presente trabajo se propone analizar un proceso que comienza venio con la Confe- deración General del con una calificación obtenida en el puesto de trabajo y llega hasta otra Trabajo de la Argen. El trabajo presenta. den las empresas argentinas se diferencian.5 238 . Trabajo. Martina Miravalles. inte- tina. Entre los rasgos de las tes del Ministerio de empresas que fueron componiendo el escenario empresario local (Katz. Marta Novick. en un proceso de integración regional. la escuela téc- nica industrial. jo. un alto grado de los cincuenta. desarrollo autónomo. Cecilia Senén González 4 textos de privatización de empresas públicas. todo lo cual se ex- rama. Senén González y M. CAMBIO TECNOLÓGICO que creció a lo largo de los años integran. con una ma. esfuer- sejo Nacional de Educación Técnica zos tecnológicos orientados a la adaptación más que a la investigación y (CONET). prano de un sistema educativo altamente centralizado. empresas locales. con amplia co- ria. misma garantizaba de alguna manera el aprendizaje. dad autónoma en el Ministerio de Educa- La calificación de los trabajadores se obtenía en el puesto de traba- ción. las calificaciones en cada período. el proceso de reconversión. el tema formación profesio. perfil que adquieren durante los últimos años. de investigación inte. nen de la investiga. en una economía abierta Los datos sectoriales presentados provie. técnicos) junto con el mejoramiento de las capacidades bási- participó un equipo cas. integración vertical. y en el análisis del tratamiento de la problemática de E. ya que afecta el Ministerio de Cul- tura y Educación en los criterios de productividad y competitividad de las propias empre- el marco de un con. M. relaciones laborales rígidas y confrontativas. de las habilidades y calificaciones se ubica en el centro de un debate no nal”. Molina. Este proceso de trícula que llegó a aprendizaje on the job fue facilitado y acompañado por el desarrollo tem- cubrir un tercio de la educación secunda. financiada por sólo de carácter social. El eje del artículo es el resultado de 5 En la educación se. deteniéndose en las González. Fue coordinada por Marta Novick y lectuales. el Con. diri- pone en una segunda parte. centralizó y co. distintas etapas de transformación tecnológica y organizacional de las M. Miravalles.. A partir de fines de la década de 1986) se distinguen: una reducida escala operativa. a un nuevo concepto: el de competencias. gida a puestos me- dios en la industria. re- des productivas y disminución de la calidad y la devaluación de las credenciales).

. tor industrial. y específicos que relacionaran cambio tecnológico y calificación condujo. europeos que analizaban el impacto sobre la calificación-descalificación 6 La periodización a partir de la introducción de nuevas tecnologías. se inicia durante un ciclo de recesión global de la economía y fuerte retracción de la deman- da interna. inde- en este primer momento. 1989. que se presenta fue nes más bien de tipo teórico y escasos estudios basados en situaciones elaborada por M. Catalano. Catalano (Novick y Rojas. que supone una nueva racio- nalidad y metodología productiva. Esto se cumple en fir- mas que optaron por una fuerte racionalización de la ocupación y por un férreo disciplinamiento de la mano de obra. Para comprender tal proceso. locales concretas (Galdiz. las provincias crea- ron las suyas. 1996). y una mayor automatización para las industrias de proceso. trales empresarias y los sindicatos. surgieron también muchas escuelas pri- yen significativamente los costos del despido. Novick y A. En las Se constata también una fuerte reducción de la mano de obra en el sec. desde la década del setenta. Los cambios tecnológicos y organizacionales derivan todavía de la lógica basada en principios tayloristas-fordistas. se producen aumentos de productividad basados en el mayor rendimiento de la mano de obra. o mediante un modelo de planta in. en su primer momento se caracteriza por la “moderni- zación parcial o fragmentaria” fragmentaria”. participaban las cen- dustrial situada en zonas geográficas apartadas de la tradición sindical.6 La etapa de “modernización parcial o fragmentaria” y de “modernización organizacional incipiente” (mediados de los años setenta a fines de los ochenta) Esta etapa. 1994). Neffa. A continuación se presen- tan las diferentes etapas de transformación tecnológica y organizacional de las empresas –y su implicancia en materia de calificaciones– de acuer- do con los estudios que en su momento analizaron cada período. 239 . 1990). taylorista-fordista informatizado. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina El proceso de reconversión en la Argentina.. Corresponde a la segunda mitad de los años setenta cuando se verifica una introducción puntual y fragmenta- ria de tecnología basada en la microelectrónica para las industrias de producción en serie. M. es conveniente integrarlo en una ca- racterización de los cambios tecno-productivos que se estaban dando. a nivel microsocial. de acuerdo con un patrón . a que gran parte de los trabajos de la época pendientes del consideraran la temática replicando las grandes líneas de los estudios CONET (Gallart y Novick. facilitada por los cambios en la legislación que disminu. a partir de la represión sobre el movimiento obrero que se abre con la dictadura militar de 1976. Casalet y Riquelme. 1989. la falta de análisis misma orientación. 1996). En otros casos. 1988. En algunos casos se observan situaciones de retaylorización de las relaciones sociales que se dan al interior de las empresas (Walter. vadas dentro de la En cuanto a la problemática de las calificaciones. Se conocen reflexio. últimas décadas.

la disminución de niveles jerárquicos. 1993).” (Gallart y otros. ya en los primeros cambios que se observan. M. En el marco de una larga recesión y crisis del mercado interno. predomina la posición que. Esta incor- poración de tecnología en las plantas no significó para el país un real proceso de reconversión y de innovación.. Cecilia Senén González Un segundo momento –ya en la década del ochenta– puede ser con- siderado como de “modernización organizacional incipiente”incipiente”. el abordaje “sociológico” de la introduc- ción del cambio tecnológico en la Argentina se transforma: se caracteri- za por encararse a partir de múltiples estudios de casos y menos desa- rrollos teóricos. No ne- 240 . Estos procesos de incorporación parcial de tecnologías de gestión se ve- rifican tanto en industrias de proceso como de serie. frente al determinismo tecnológico. El trabajo en equipo. sino que tampoco respondió a un desarrollo endógeno y re- producible. se esbozan. No puede establecerse. En síntesis. está ligada a la racionalización y ajuste de los costos. A. señalan otras transformaciones en el enfoque sociológico: “. Martina Miravalles. M. Marta Novick. Gallart. y una segunda que. En los sectores operativos y en materia de calificaciones (siempre de acuerdo con los distintos trabajos ya mencionados) podría sintetizarse que.. Con el avance de estas técnicas. Durante esta sub-etapa. ya que no sólo tuvo un carác- ter parcial. ya que hubo una primera etapa de reducciones de personal efectuadas durante el perío- do de la dictadura militar (1976-1983). en cuanto a los cambios socio-organizacionales.. 1991). sostiene que existe una variedad de elecciones de organización a igualdad de técnicas adopta- das. se apunta a un com- plejo proceso de transformación en la estructura de las mismas. los primeros indicios de la búsque- da de “saberes” de tipo “comportamental” (Novick. en ese momento. requieren de los trabajadores capacidades que comienzan a ser percibidas por las empresas como diferentes de las tareas propias y exclusivas de un pues- to de trabajo. Moreno y M. Cerrutti. a consecuen- cia de la fuerte crisis de los años ochenta. el período 1975-1990 se divide en una primera etapa de “modernización parcial fragmentaria” y una segunda de ““moderniza- ción organizacional incipiente” de la estructura productiva. una relación entre desempleo o subempleo e introducción de tecnología.. en su análisis acerca de trabajos realizados en el país. la integración de tareas de producción con actividades de man- tenimiento y calidad. paralelamente a una profesionalización del management. dado que las estrategias gerenciales son las que influyen en última instancia en la asignación de las tareas. la búsqueda de competitividad y productividad se orienta a la aplicación parcial de tecnologías organizacionales evitando fuertes inversiones de capital.

del conjunto de estudios terminado el ciclo básico de técnico” aludidos. a pesar del incremento de la inver. bles de la población. En algunos sectores se lo que va a conducir produjo una fuerte inversión en tecnología -por ejemplo en telecomunica. en la cual tienden a prevalecer los rasgos de una fle. En otros. como es el caso del sector automotriz cias en esta etapa (Shaiken. Ha- bría una ligera coincidencia en caracterizar al cambio como tendiendo preponderantemente a una polarización de las calificaciones.que los acercan a la frontera internacional (Chud. a “quienes hubiesen A los fines del análisis es útil discernir. situación que se verifica de zación de carácter integral”. y en parte por la diversidad de abordajes metodológicos. interna. ñados por la situa- novsky. ello emerge. Esta modernización constituye aún un mo. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina cesariamente las investigaciones coinciden en el contenido de tal trans- formación. al reque- rir menor cantidad de puestos de trabajo de baja calificación y aumentar la exigencia de conocimientos para un mayor número de puestos. calidad del sistema cada del noventa exige el tránsito de las empresas hacia una “moderni. Sobre este modelo se cuenta con algunos estudios que describen el Si bien la cobertura del sistema sigue grado de difusión de la innovación tecnológica y la extensión del proce. Las exigen- sión. y organizacional en el marco de la reconversión y aquellos que hacen 1991). 1994). acompa- ciones o siderurgia. educativo. aunque de diferente magnitud y carácter. aquellos que se centran en la temática del cambio tecnológico (tres años) (Novick. En tabaco: Catalano. Buena parte de estos estudios apun.7 7 Debe tenerse en Los años noventa: ¿un modelo de cuenta que en el pe- modernización integral o sistémica? ríodo se inicia un sostenido proceso de disminución de la La apertura y desregulación de la economía que caracteriza la dé. terciarización y/o subcontratación subcontratación. duce una fuerte des- proporción entre tan a que las empresas (sobrevivientes a la hiperinflación del año 1989 y sectores sociales. en diferentes sectores8 además de otros que presentan tipologías para Rojas y Serpi (1993). en parte por tratarse de análisis sobre diferentes sectores es- tudiados. 8 En el sector siderúr- foco en las nuevas lógicas productivas en términos de procesos de gico: Novick y Palo- externalización. Lopez y Porta. mino (1993). no se llega a un nivel similar. 241 .9 Algunos elementos comunes que surgen de esta serie de 9 Soifer (1995) y investigaciones son los siguientes: Walter (1994). ción del mercado de trabajo. 1995). siendo alta. Angéli- Dentro del primer grupo pueden citarse múltiples estudios de caso co y otros (1992). dar cuenta de las estrategias de cambios tecno-organizativos En automotriz: Cata- lano y Novick implementados por las empresas y los “tipos” de polivalencia que de (1994a). Si- a los cambios de reglas establecidos por el Plan de Convertibilidad en multáneamente se asiste a un deterioro 1991) están atravesando en su mayoría por procesos de transformación de las credenciales. hacia cambios en las demandas. se pro- so de «modernización» en el país. la escuela pública y que afecta a los sec- xibilidad externa por sobre aquellos basados en el desarrollo de una tores más vulnera- política empresaria dirigida a promover una autonomía responsable. Diferentes investigaciones muestran que las formas de para la incorpora- ción de nuevos tra- adaptación al nuevo contexto competitivo no fueron uniformes ni en las bajadores se dirigían políticas aplicadas ni en los pasos iniciales dados a tal efecto. manera particular en delo en transición.

1993. así como los estu- En la Argentina. antes (1995). formas de vinculación entre los diferentes actores de la trama producti- mas de relación en. con cierto predominio de Los estudios se centraron en las relaciones interempresarias para las de tipo asimé. transición en el cual.están reve- lando que la prácti. tema -pueden citar. El segundo grupo de estudios destaca aquellos temas ligados a las nuevas lógicas productivas en términos de procesos de externalización. en el rol de las pequeñas y medianas empresas. Selamé y asalariados. la industrial ca de la subcontra. 1994). o en la red de apoyos públicos y 242 . Di. se destaca el aumento de la subcontratación. de proceso. sas responde escasa. La extensión de estas prácticas re- 10 mite al cambio que se verifica en las formas de interrelación de las em- Los trabajos latinoa- mericanos sobre el presas entre sí a partir del aumento de la terciarización o subcontratación. sobre todo. • Existe mayor énfasis en los aspectos organizacionales (los cuales no necesariamente incluyen el tema de recursos humanos) que en los tecnológicos propiamente dichos. governance system (Borello. entre otras cosas. Marta Novick. sin responder necesariamente a los modelos teóri- chos estudios seña. que la variable firma adquiere mayor peso ex- plicativo que la variable sector. los “dis- (1987). sus contratadas. Benería y Roldán desde perspectivas teóricas como la “especialización flexible”. las investigaciones que abordan la temática de las dios pioneros de relaciones interempresas. y de la inestabilidad macroeconómica que rigió durante largos años. Paiva y otros trega en “comodato” de las máquinas a los mismos trabajadores. tercerización y nuevas lan que en la Región hay múltiples for. 1995). Roldán. De aquí surge. tre empresas. de las características pro- pias del modelo de competitividad. los trabajos señalan para la Argentina mente a lo formula- do en la bibliografía –al igual que en otros países de la región–10 la presencia de un sistema en internacional. • Más allá de las diferencias y de las distintas iniciativas que se perciben entre ellas. de una política de involucramiento y compromi- so con delegación de responsabilidades hacia los trabajadores. cos. entre otras causas. y que muestren una trans- formación simultánea de la tecnología de producto. tritos industriales” (Quintar y otros. Henriquez (1995). son pocas las empresas cuya estrategia de adapta- ción pueda ser considerada de carácter global. niveles de competitividad e innovación. producto de las bajas tasas de inver- sión de la Argentina en las últimas décadas. enfatizan la regionalización o “territorialidad”. terciarización y/o subcontratación. empresas con las redes de apoyos privados-públicos” (Casalet y otros. El recur- so humano como factor de competitividad tiene todavía escasa impor- tancia. Martina Miravalles. Más allá de sus diferencias. de orga- nización y. e incluso de la externalización de procesos completos a través de la en- se: Gitahy y otros (1993). va. 1994) o centradas en la “vinculación de las tación y de vincula- ciones entre empre. desentrañar el modelo de vinculación y su cercanía o lejanía respecto a trico de poder entre las contratantes y las los modelos teóricos. Cecilia Senén González • La reconversión a nivel microsocial puede ser caracterizada como un proceso heterogéneo tanto inter como intrasectorialmente.

Los trabajos en esta línea. asen- tado sobre un “conocimiento indefinible” de difícil transmisión. Rojas y otros. Asimismo. 243 . Se subraya la importancia de los saberes técnicos (que aumentan con el progreso de la microelectrónica). Gallart (1994) adhieren a las tesis sobre la preponderancia que la “calificación intelectual” adquiere en las nuevas modalidades de producción. Sin embargo. Este tipo de calificación. Se destaca el lugar privilegiado que adquiere la denominada califi- cación intelectual. Gallart. que se actualizan en la capacidad de resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo con cierto margen de incertidumbre y complejidad técnica. comienzan a utilizarse casi indistintamente los términos calificación o competencia. podría aludirse a nuevas perspectivas en relación a la problemática de las calificaciones. que puede “medirse” o validarse a través de un certificado) a la noción de “competencia” para referirse al tipo de conocimientos requeridos en los nuevos contextos productivos. Estos estudios señalan que dicha noción supone un con- junto de propiedades en permanente modificación. 1995) coinciden sobre la transición del concepto rígido de “calificación” (asociado al puesto de trabajo. la capacidad de relacionarse y de trabajar grupalmente se tornan fundamentales para el logro de productividad y calidad por parte de las firmas. 1994. 1995) y de M. A. como los de Eduardo Rojas (Rojas. la temática de las competencias cobra un carácter más explícito. A partir de la publicación del informe SCANS del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (1992) que indaga sobre el nivel inicial exigido para ob- tener empleo. frente a la difusión de técnicas como las de trabajo en equipo o la rotación de tareas. Finalmente. Paralelamente al incremento de la dimensión intelectual de los saberes integrantes de la calificación laboral. y a un cambio en los modelos de gestión empresaria destinados a la movilización productiva de dichas capacidades. tal como se propone el artículo. al encarar la “trama productiva”. parecería que no existen tra- bajos que hayan tomado como eje de análisis una perspectiva que abar- que el conjunto de las distintas empresas vinculadas en la producción de un determinado bien. junto a las competencias básicas (ma- temáticas y lecto-escritura). Las calificaciones en el nuevo escenario A diferencia de las etapas anteriores. 1994. Investigaciones realizadas en la Argentina (Gallart y Novick. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina privados hacia estas firmas. obliga a un replanteo de las políticas de capacitación. donde predominaban los es- tudios intentando establecer relaciones puntuales entre cambio tecnoló- gico y calificación.

en consecuencia. formas diferentes de producir. empresas de la in- dustria manufactu. ¿es una real necesidad de todas las empresas del entramado productivo?. El estudio iden. frente a modificaciones en las calificaciones (Subsecretaría de y competencias necesarias para acceder a un puesto y desempeñarse Programación Eco.. satisfactoriamente en él. “. En 868 arribar al de competencias. ¿o está dada por la difusión de un nuevo paradigma productivo? ¿Hay diferencias entre los diversos sec- tores y tipo de empresas?. de su capacidad de generación de empleo y de su significati- tifica. Martina Miravalles. dinámica. monto de factura- ción. 1996). primaria completa: 68. el nivel era Este artículo analiza las relaciones interfirmas y las competencias sorprendentemente requeridas en dos ámbitos seleccionados en función de su estructura bajo. trabajar y. ¿o hay una demanda general facilitada por la situación del mercado de trabajo?.. Lo anterior da lugar a una serie de interrogantes. nómica. ¿corresponden a situaciones actuales o están respondiendo a escenarios posibles en el mediano o largo plazo?11 RELACIONES INTERFIRMAS Y COMPETENCIAS La investigación que sirve de base a este artículo arroja algunos re- sultados significativos en relación a las nuevas modalidades de vincula- ción interfirmas. vincula- en la Argentina pre- senta algunos datos do tradicionalmente con un “stock de conocimientos y habilidades” para reveladores. ¿cuáles son?. Marta Novick. Tales demandas. en el proce- 11 El análisis del nivel so de producción. se está frente a cambios en los modos de tificar si completa o incompleta): 17. Cecilia Senén González esta adquisición de competencias es planteada en el marco de trayecto- rias de vida que combinan educación formal.5% y medida que el nuevo escenario de reconversión impone una o varias secundaria (sin iden. de manera directa o indirecta. aprendizaje en el trabajo y educación no formal. y hacia los saberes “comportamentales”. intervenir. La com- petitividad en el sector va compleja con múltiples interrelaciones. producto o servi- educativo de los tra. Esta tendencia hacia la intelectualización de las competencias. 1995). El conjunto de empresas de manufacturero. y el de telecomunicaciones. Obras y Servicios sino que la considera como unidad constitutiva de una trama producti- Públicos. para el perso- nal de producción: va transformación en la última década: el sector automotriz y de primaria incomple. Ministerio de Economía y de La investigación no se redujo al análisis de la firma en sí misma.7%. autopartes. bajadores ocupados Es preciso también trascender al concepto de calificación. así como sobre las modernas competencias requeridas en los puestos de trabajo en el contexto de una “trama productiva”. entendidas como la capacidad de actuar. cio determinado. Parte de la hipótesis de que en la ta: 13. cada sector es analizado en tanto cadena o eslabonamiento productivo 244 . decidir en situaciones no siempre previstas o previsibles” rera relevadas según (Leite.3%. la cual puede definirse así: la compleja red de relaciones interempresarias y productivas que participan. transmisión y/o venta de un objeto.

autopartistas). automotriz (4 firmas terminales y 22 miento del modelo sustitutivo de importaciones. las comportamentales remiten a la capacidad para trabajar en gru. 13 po. escuchar. a las destrezas y habilidades de tipo manual y/o práctico. atendiendo a los eslabonamientos y en particular a máticas de forma- la modificación de las lógicas de relación de las firmas terminales con ción profesional y promoción de accio- sus proveedores y de estos entre sí. una encuesta ción de 300. rrollo de proveedo- res. Por otro lado. y de orden. 245 . las técnicas abar- can los conocimientos de esta índole relacionados con la tarea específi- 12 ca. El diseño metodológico utilizado para el abordaje de las compe- tencias demandadas consistió. con una produc. bernamentales rela- cionados con las te- ca a nivel mundial). 14 La investigación se Presentación sectorial realizó sobre la base de: entrevistas en La producción automotriz13 ha sido de tradicional referencia en tanto profundidad con in- formantes claves sector dinámico de la economía y paradigmático.000 vehículos y un empleo que alcanzó a 57. observar. La investigación en la partista y Metalúrgi- que se basa este trabajo14 indaga sobre la modalidad que adquiere la co. intelectuales. la coordinación de Marta Novick. concentra. Este abordaje permite acercarse a las pequeñas y medianas empresas. y con agentes gu- reestructuración en este ámbito (que no se halla al margen de la dinámi. de mantenimiento y administrativos. y a la adaptabilidad. técnicas. Ver Anexo I. primero. en la identificación de las califi- caciones y de los conocimientos requeridos en los diferentes puestos. A partir de estos listados se elaboró un perfil de competencias. comunicarse oralmente. comportamentales. nes relativas al desa- Luego del auge que experimentó el sector en 1974.400 personas. las de orden se refieren a la ron realizados por Mara Bartolomé y capacidad de seguir prescripciones que hacen al orden y a la rutina de Mariana Buceta con trabajo. y la colaboración de Ma- EL CASO AUTOMOTRIZ ría Esther Vila en el trabajo de campo. la mayoría de las veces excluidas de este tipo de estudios centrados en los establecimientos de “punta”. las cuales fueron clasificadas en cinco grupos:12 básicas. el semiestructurada a año 1976 constituyó un punto de inflexión para la industria automotriz empresas del sector (como para la industria argentina en general) en el contexto del agota. Un nuevo régimen auto. posibilita trascender los límites sectoriales y dar cuenta de interfases con otros sectores implicados en la dinámica integral de los eslabonamientos. no sólo en el análisis provenientes de las de modelos de producción en serie de bienes de consumo. por último. 1996). sino también Cámaras Empresa- rias del Sector Auto- en cuanto al empleo (Catalano y Novick. las El análisis de este sector y el releva- intelectuales incluyen comprensión de entornos y procesos. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina con un enfoque que indaga si esta configuración implica cambios en el terreno de las calificaciones para los diferentes puestos: operativos. miento de datos fue- ción. y resolución de problemas. Las competencias básicas incluyen lec- tura y comprensión de textos y relaciones matemáticas.

automotriz nacional durante este período. círculos de calidad. como resultado de la racionalización sas fases (por ejemplo pintura. 1991). fueron determinantes para la reestructuración del complejo dólares(41. tión. serción de las firmas transnacionales en el país. mentó significativa- mente. junto con la fuerte deman- 1996 ascendía a da insatisfecha del mercado local y las perspectivas de estabilidad eco- 405. firmas terminales Hacia el final de los años setenta y durante la década del ochenta se cercano a las 23.15 modi- para el conjunto de ficaron profundamente su configuración. el período 1973-1980 El sector autopartista se vio expuesto en esta etapa a una compe- a 1. sancionado en 1979. Tales medidas.600 dólares a me- diados de los años tencia intensa por parte de firmas proveedoras extranjeras. parcial y que se expresó en la modernización y automatización de diver- dad.909 dólares. etcétera.000 dólares concentración del grupo de firmas autopartistas independientes.08 en ción de proveedores controlados para la producción de autopartes de 1984.507 millones de dólares aplicados a lógica e inserción crítica del producto en el eslabonamiento productivo.cambios a nivel de tecnología de ges- horas trabajadas au. Marta Novick. 1994). rifas de importación de partes y subconjuntos. fabricación de componentes plásticos o de la fuerza de traba. se desa- portado en los mo. La reconversión de las filiales locales hacia la especialización productiva. A diferencia de lo sucedido con otros sectores. de automóviles y vehículos utilitarios. inversiones en el sec. mientras verificó un proceso de cambio tecnológico que puede caracterizarse como que la productivi. se registró un nivel de ocupación represiva de la dictadura hacia los trabajadores y los sindicatos. presentan al estrato IED (Chudnovsky.700 personas. de los cuales 168. y tor automotriz y autopartes -para el en particular regionales frente al avance del Mercosur. marginales y la conformación de una red piramidal jerarquizada entre Sobre un total de empresas proveedoras. Martina Miravalles. En el terreno de las innovaciones organizacionales puede jo. rrolló una línea exportadora que dio lugar al crecimiento de la integra- delos nuevos pasó ción vertical intra-grupo. soldadura). irrestricto la importación sino que se planificó un sistema de cuotas pro- 246 .6 en 1974 a 7.253 nómica. Durante el primer año del go. Y. eliminó la prohibición de importaciones y fijó un cronograma de disminución de los aranceles para entrada al país 15 Se verificó un dra.45%) re. ante el retraimiento del mercado interno.17 El régi- sión esperada para el período 1994/ men especial para la industria del automóvil. no se abrió de modo López y Porta. pasando de Al promediar los años ochenta las terminales avanzaron en la crea- 3. la difusión de estrategias globalizadas. vía autopartistas controlados (Kosacoff. En el período 1991-1995. el intercambio comercial con otras filiales de la corporación.1994). Todesca de 511 dólares pro- medio por auto para y Vispo. por medio de inversio- un 47% corresponde a inversión extranje- nes extranjeras directas (IED) que apuntaron a dos objetivos: la ra directa (IED). Cecilia Senén González motriz. y a alrede. del aumento de la intensidad del traba- decirse que durante la década del ochenta gran parte de las firmas pro- jo y del número de dujo -en mayor o menor grado. sector automotriz de 1990 fue el punto culminante de un proceso de dor de 2. y proyección de inver. autorizó el aumento del porcen- mático descenso del taje de contenido importado de los vehículos fabricados y redujo las ta- empleo. 16 El componente im- alto valor agregado.16 la crisis del ochenta. Se ve- a fin de la década (Moori-Koenig y rificó el desplazamiento de proveedores hacia mercados de reposición 17 Yoguel . técnicas de calidad. replanteó la in- período 1990/1993. sumadas bierno democrático al proceso de reestructuración del sector a nivel mundial y a la política (1983). de acuerdo con el grado de complejidad tecno- 810.

dado por un descenso de alrededor del 35 El Gobierno se com- prometió a desgravar por ciento en el precio de los automóviles (Catalano y Novick. Gran Buenos Aires. De acuerdo con datos de las cámaras secto- cias prácticas y socio-relacionales. los per. censables en todo el con especialización en unos pocos modelos. la contracción del seg. a cargo de las propias firmas pro- ductoras. implementación de células o módulos de acuerdo. éstos en los distritos da». sólo el 38% ca. las terminales se com- ción a los proveedores (desarrollo de proveedores con calidad certifica. En bién la figura de «proveedor homologado» como exigencia al esquema cuanto a la distribu- de proveedores de primera línea por parte de las terminales. localizándose alrede- armado en función de las técnicas just-in-time. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina gresivas anuales de entrada al país. Córdo- cial de firmas locales por parte de sus pares brasileñas. venta de los automo- tores. ba y Santa Fe.419 locales presentar así a las firmas locales: como armadoras a escala reducida. en diciembre de 1994. registrán- dose casi el 44% de para acelerar la adaptación a las nuevas exigencias de «calidad certifica. a modo de estrategia personas. 247 . con dispar difusión de prácticas de tipo dicatos resignaron la just-in-time. riales. en la venta al públi- co. reducción de stocks. tendencia a la polivalencia producido previo al funcional de los trabajadores. determinando los diferentes niveles de proveedores. trasladar a los precios el aumento en dólares círculos de calidad y sistema de sugerencias. Tal estructura influirá en la constitución actual de esta parte los resultados industria. Se destaca tam. nado tiempo. dor del 70% en la Ca- mento de Pymes independientes y la creciente adquisición total o par. pital Federal. Por su subcontratación. y movilización de saberes ligados principalmente a competen. 19 trabajo. 600 empresas auto- tivas de las terminales. Para el sector autopartista 19 se verifica la pos de transporte. las firmas terminales (ADEFA). y como importadoras de país. Todos minuir su comisión los actores involucrados acordaron una serie de compromisos para fa. antes mencionados. programas de mejora continua. provisorios del Censo Nacional Económico files de los puestos y las competencias requeridas a los trabajadores en de 1994. dedicados a la fabricación de equi- unidades terminadas. la evolución del sector terminal permitía de 3. Los resultados de este régimen especial se cristalizaron en un espectacular aumento de la producción y un considerable incremento 18 del comercio intraindustrial. Esto impli. 1996). Esto significó una serie de acciones tales como: el refuerzo discusión salarial a cambio de una tregua de los requerimientos de calidad a lo largo de la cadena de suministros. ACARA a dis- las concesionarias (ACARA) y los sindicatos (SMATA y UOM). publicados los distintos grupos de empresas. ción por personal ocupado. en esta etapa y a partir de las nuevas prácticas produc. la integración del propietario de la licencia original ocupa más de cinco con el proveedor de la casa matriz en la firma local. se señala nales a reducir sus precios por determi- la tendencia de las firmas terminales a aplicar las lógicas de “produc.18 autopartistas nacio- En el terreno de la organización de los procesos de trabajo. localización de firmas proveedoras en las cercanías de las plantas de partes y repuestos. los sin- ción ligera” (lean production). prometieron a no da. se desarrolla una particular estructura de partistas afiliadas a las mismas. y finalmente. pidos. en materia de des- para lo cual las empresas generaron estructuras específicas para la aten. los proveedores vorecer la dinámica sectorial. prácticamente. En impuestos que inci- marzo de 1991 se firmó el Acuerdo para la reactivación y crecimiento den sobre el precio de del sector automotriz entre el gobierno. indican la existencia Hacia fines de 1994. existen unas Finalmente. por ejemplo).

las vinculaciones entre las firmas a lo largo de la cadena de producción y su relación con el mercado local. Si bien todavía no se ha avanzado en el afianzamiento de vínculos cooperativos contractualizados. tualmente con un conjunto de 300 pro.como elemento central de las relaciones interfirmas. Como resultante de esas relaciones interfirmas y de las recientes lógicas de producción de las empresas terminales surge una nueva for- ma de articulación entre firmas proveedoras y clientes. Un segundo nivel: proveedores de insumos. respecto del mercado local. De todas maneras. la cual podría graficarse como una red piramidal de proveedores jerarquizados en fun- ción de la complejidad de las tareas que realizan. una de capacidad tecnológica se halla a nivel de la frontera internacional. en un plazo de dos años reducir su vin. veedores. principalmente. Este las firmas terminales segmento cuenta con mayores posibilidades de desarrollar estrategias analizada opera ac. piezas y compo- culación a sólo 140. esta nueva configuración de las relaciones interfirmas no llega a establecer vínculos cooperativos recíprocos. previendo las terminales. mantiene una posición subordinada en relación a su cliente principal. y también algunas que ope- ran con licencias extranjeras. Un primer nivel: proveedores de conjuntos y subconjuntos ter ter-- minados. En ambos casos se trata de empresas cuya 20 Por ejemplo. podría observarse a nivel local una ten- dencia a la disminución del número de proveedores directos. nentes críticos críticos. Martina Miravalles. Abarca las firmas controladas por las terminales. comerciales autónomas. Las firmas terminales refuerzan sus exigencias en materia de cali- dad y ajuste de los plazos de entrega y presionan al mercado cautivo de proveedores. que luego son montados en conjuntos 248 . 2.20 Sin em- bargo. En este sentido. reforzando el perfil subordinado de los mismos. tales como intercambios de información o mecanismos de asistencia técnica sistemáticos y extensi- vos a toda la red de proveedores. es decir que forman parte del mismo grupo empresario. Un rasgo prin- cipal es la reducción del número de proveedores con los cuales las ter- minales operan directamente y un incremento de las prácticas de subcontratación y de externalización de partes del proceso productivo y servicios. en detrimento de la compra de partes o compo- nentes individuales. Prevalece entonces. se ha comenzado a privilegiar la demanda de subconjuntos o conjuntos completos para ser montados en el armado final de los vehículos. una lógica de tran- sacción comercial en función de programas periódicos de producción - revisables mes a mes. Se visualizan tres nive- les: 1. Marta Novick. Cecilia Senén González Relaciones interfirmas Las terminales automotrices a nivel internacional han introducido cambios que alteran de manera significativa las prácticas de los fabri- cantes de autopartes.

generalmente de capitales nacionales. Estas firmas consti- 21 tuyen la base del grupo de «proveedores homologados». Los requerimientos de nuevos diseños o adaptación de los ac- tuales suelen ser significativamente inferiores. Dado el mix de productos fabricados. Por último. son las firmas que se encuentran expuestas a mayor competencia interna y externa. pero al momento de realizarse el estudio De acuerdo con los resultados de la investigación de base (realiza. se encuentran expuestos a los controles y exigencias de calidad de sus clientes. fabricantes de conjuntos y subconjuntos terminados. (1995) eran solamen- da en 1995 en las cuatro empresas terminales de automóviles líderes). Su desarrollo tecnológico es significativamente menor que el de los niveles anteriores. un tercer nivel: proveedores de piezas o insumos con un alto grado de estandarización estandarización. incluso de modelos discontinuados. es preciso mencionar la creación de áreas específicas para el seguimiento y control de la calidad por parte de las automotrices. lo cual condiciona la permanencia del proveedor en el mercado sectorial. En su mayoría. Los dos nive. pero pueden ser definidas dentro de la catego- ría de autopartistas independientes. Actualmente (1997). Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina de mayor complejidad o bien con el armado final del vehículo. se les demanda un pro- ceso de adaptación e ingeniería de diseño permanente para atender las especificaciones de la alta gama de modelos existentes en plaza. Orien- tan también una fracción de su producción al mercado de reposición para atender con repuestos originales la demanda de piezas de repues- to. aunque al igual que los pro- veedores de rango superior. se están incorporan- les restantes. 3. Este segmen- to se encuentra conformado por empresas de pequeña o mediana enver- gadura.21 te cuatro. las firmas de este segmento operan bajo licencia extranjera. Estos tienen condiciones para cumplir con las pautas de certifi- cación de calidad y pasar sin demasiadas dificultades los controles pe- riódicos y la clasificación anual de las terminales. Por el tipo de especialización de su producción y el amplio mix de productos. se hallan en posiciones más vulnerables. son los proveedores de primera línea. en cambio. En la medida que proveen a la ma- yoría de las firmas terminales simultáneamente. En cuanto al tipo de relación establecida entre los distintos niveles de proveedores y las firmas terminales. lo cual les permite abastecer tan- to al sector automotriz como al metalmecánico en general. podrían –simultáneamente– pertenecer al primero o segundo grupo de proveedores. Toyota. do nuevas plantas (Volkswagen. tanto para un mismo cliente como para varios. 249 . Gene- ral Motors. En este sentido. lo que demanda menores esfuerzos de modernización tecnológica. Caracterización de las empresas terminales y las autopartistas Fiat y Chrysler). los que cuen- tan con mayores posibilidades de adaptarse a las nuevas lógicas de pro- ducción.

Walter (Walter. además. Se generaliza la organización de las plantas sobre la base de células o equipos de trabajo. 1994) y los conceptos relativos a la organización del trabajo de J. Ruas (Ruas. se trata de ajustes inmediatos a las variaciones del mercado. simultáneamente. y con una estrategia de uso de la mano de obra que refuerza la intensificación del trabajo vía una “polivalencia improvisada”. Cecilia Senén González la situación de la industria terminal argentina se caracteriza por atrave- sar un proceso de transformación hacia una mayor competitividad. entre otros). Marta Novick. En el primer caso. Sobre esta base. exigiendo conocimientos más abstractos. y coordinación de los equipos de trabajo recientemente organizados. regionales e interna- cionales que la habilite para competir en calidad y precio. financiar parte de su reconversión productiva en un escenario de internacionalización. Enfocando ahora al sector autopartista autopartista. hay demanda de mayor escolaridad y de competencias de nuevo tipo. más que una polivalencia de tipo vertical. Martina Miravalles. se identifican tres tipos de adaptación: restrictiva. balanceo de líneas. necesita desarrollar una logística en materia de red de proveedores locales. Se trata de modernos perfiles que requieren saberes tecnológicos dife- rentes. con una lógica don- de predomina la flexibilidad externa (despidos y personal temporario. A pesar de observarse en general una simplificación del trabajo y escasez de puestos que supongan la movili- zación de saberes y competencias específicas de relativa complejidad. Para poder definir su inserción en la producción mundial. así como una mayor pre- sencia en los mercados nacionales y regionales. Se observa una intensificación de la rotación horizontal entre puestos de similar complejidad tecnológica. En cuanto a su funcionamiento. Las empresas de este grupo presentan bajo dinamismo de renovación tecno- 250 . limitada y glo- bal. estos equipos presentan escasa autonomía para fijar objetivos y tiempos de producción. el análisis de las estrategias adoptadas por las firmas permite delinear tres maneras diferentes de responder a las exigencias del entorno. Las siguientes son algunas de las características de la actual situa- ción de las terminales terminales: • Organización del trabajo. la emergencia de un conjunto de nuevos puestos de trabajo ligados a la logística interna. Las empresas procuran encontrar un nicho de mercado donde puedan com- petir y. se evidencia que ha logrado superar la situación del acotamiento a un mercado interno altamente protegido. y tomando como referencia la tipología elaborada oportunamente por R. 1994). Si bien la industria automotriz argentina no ha alcanzado todavía un nivel de desarrollo que le permita competir a ese nivel. • Se verifica. denominado de adaptación restrictiva restrictiva. • Calificaciones requeridas.

Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina

lógica, y ausencia de políticas y prácticas de formación de la mano de
obra, lo que estaría indicando escaso interés en la reprofesionalización
de sus trabajadores. Son firmas pertenecientes al tercer nivel de provee-
dores o, eventualmente al segundo, con más de veinticinco años en el
mercado y mayoritariamente familiares. En los pocos casos en los que
hubo incorporación tecnológica, esto ha provocado procesos de simpli-
ficación en los puestos de trabajo. Los trabajadores actuales se encuen-
tran en el nivel de calificados o semicalificados.
La adaptación limitada corresponde a empresas que han intentado
mejoras localizadas o parciales destinadas a la resolución de problemas
específicos. El énfasis se coloca sólo en algunas áreas problemáticas, o
en determinados ámbitos productivos. Hay un fuerte grado de improvi-
sación en la implementación de las técnicas, por lo que parecería que la
filosofía de la calidad se declama, pero sólo pretende aumentar la pro-
ductividad. En este caso, los mecanismos de capacitación de los trabaja-
dores tienden a orientarse a esas mismas cuestiones específicas. Hubo
una incorporación no demasiado relevante de equipamiento, centrán-
dose las estrategias en la introducción de modificaciones en la organiza-
ción del trabajo, lo que aumenta los requerimientos de polifuncionalidad
(con programas de rotación de tareas) y polivalencia en puestos califica-
dos. Convergen en este tipo empresas clasificadas dentro del primero y
segundo nivel de proveedores.
Por último, las estrategias de adaptación global comprenden la
búsqueda genuina de nuevos patrones de productividad y compe-
titividad sustentada en la adecuación de los recursos internos a las con-
diciones impuestas por los actuales escenarios. Generalmente estos pro-
cesos tuvieron fases de implementación y prueba, y tienden a atribuir
nuevas responsabilidades a los trabajadores, aunque no en todos los ca-
sos. Esto exigiría a las firmas un proceso de gestión que considere la
implicación y cooperación de los trabajadores como factor estratégico,
lo que generalmente debe acompañarse por fuertes inversiones en capa-
citación y formación de la fuerza de trabajo. Las empresas comprendi-
das en este tipo de adaptación son las que integran el primer nivel de
proveedores (y claramente, las terminales).

Perfiles de competencias requeridos

La política de gestión de personal ha sufrido importantes cambios
en el contexto de transformaciones que se está analizando. Entre las áreas
más significativas pueden identificarse las políticas de capacitación y de
selección de personal.

251

Marta Novick, Martina Miravalles, Cecilia Senén González

En materia de capacitación, la gestión varía significativamente se-
gún la estrategia empresarial adoptada. En las firmas con una adapta-
ción caracterizada como global, la capacitación se constituye en un fac-
tor clave, con una estructura generalmente propia y con actividades di-
rigidas a todos lo niveles de la organización. En las firmas de estrategia
limitada
limitada, la capacitación tiene carácter esporádico y está focalizada en
los segmentos de dirección e ingenieros. Cuando la adaptación es de
tipo restrictivo
restrictivo, hay acciones escasas que se limitan a charlas inductivas
sobre temas de calidad, aunque circunscriptas a los sistemas de seguri-
dad, orden y limpieza. Esta dinámica desordenada indica que la capaci-
tación en el sector no ha adquirido aún un desarrollo sistemático, ni un
carácter extensivo a todos los niveles, ni a todos los trabajadores. Man-
tiene rasgos de selectividad, ya sea por nivel, ya sea por decisión
gerencial.
En relación a las políticas de selección, en todas las firmas
autopartistas analizadas se observa una disminución del nivel de em-
pleo global. Asimismo, se detecta un cambio en la estructura de califica-
ciones: disminución del número de supervisores y del personal de baja
calificación; un 50 por ciento de las firmas entrevistadas no poseen per-
sonal en la categoría de operario no calificado. La tendencia se orienta
hacia la concentración en los agrupamientos de técnicos y calificados.
Se operó también una modificación en el perfil de los puestos de
supervisión media asignados anteriormente a trabajadores con experien-
cia, que han sido reemplazados por personal técnicamente más califica-
do -ingenieros y técnicos- los cuales pueden conjugar tareas técnicas con
responsabilidades sobre la conducción de grupos. Esto implica una re-
ducción de niveles jerárquicos y mejores condiciones para la introduc-
ción de innovaciones en las modalidades de trabajo, intentando generar
mayor compromiso con la calidad y la productividad.
Esta transformación en la estructura de calificaciones, se ve reforza-
da al analizar las exigencias que se plantean a los trabajadores para el
ingreso:
• Todas las firmas encuestadas han mostrado un aumento del ni-
vel de escolaridad requerido. En la mayoría de los casos se pide secunda-
rio completo (12 años de escolaridad) para los puestos operativos. Para
el sector mantenimiento, se mencionó también la necesidad de contar
con trabajadores que hubieran completado estudios secundarios aun-
que privilegiando la orientación técnica. Esta exigencia de mayor nivel
de escolaridad formal parecería implicar -en la percepción de los entrevis-
tados- cierta confianza en la educación como facilitadora para desarro-
llar las competencias requeridas por los nuevos imperativos de produc-
ción y calidad: capacidades básicas, de razonamiento y de comunicación.

252

Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina

• El perfil de edad disminuye para los sectores operativos. Luego
de un período donde se privilegió la incorporación de jóvenes entre 18 y
22 años, se apunta a reclutar una franja que oscila entre 24 y 30 años.
Este cambio obedece –según lo expresado en varias oportunidades por
los miembros de las empresas– a la necesidad de reducir los índices de
rotación y ausentismo, propios de las dotaciones compuestas por opera-
rios recientemente egresados de la escuela media. Se trata entonces, de
incorporar jóvenes con algunos años más pero con familia constituida,
lo que obraría como herramienta de disciplinamiento frente a un merca-
do laboral recesivo. Para el sector mantenimiento, en cambio, el perfil
de edad requerido es algo superior, lo mismo que para los trabajadores
calificados en oficios específicos, por ejemplo matricería.
En el terreno de las competencias requeridas
requeridas, los datos resultan
indicativos de las tendencias generales señaladas por la bibliografía in-
ternacional, relacionadas con un aumento de las competencias de carác-
ter intelectual, a partir de la existencia de trabajos más abstractos. Es
interesante, sin embargo, analizar esos datos de modo de identificar las
diferencias por nivel de subcontratación.
Cuando el análisis se efectúa desde una perspectiva que incluye al
sector en su totalidad (gráfico 1), se destaca la importancia de una ten-
dencia generalizada hacia una alta exigencia en todo el espectro de com-
petencias. Prevalecen las competencias intelectuales, por la necesidad
de comprensión de entornos y procesos, de la capacidad de concentra-
ción y de resolver problemas. Esta línea avalaría la tesis de Zarifian (1996),
en el sentido de que “... la competencia implica un ejercicio sistemático
de reflexividad en el trabajo, entendido como un distanciamiento crítico
de su trabajo, de la forma de hacerlo y de los conocimientos que movili-
za”.
A continuación emergen las exigencias comportamentales
comportamentales, que
involucran la capacidad de trabajar en grupo, de escuchar y observar
procesos y personas, de adaptabilidad y de comunicación oral, como
por ejemplo transmisión de mensajes a la superioridad o a los compañe-
ros; es decir, el conjunto de habilidades ligadas a ciertos saberes sociales,
tácitos del trabajador. Las competencias comportamentales constituyen
el complemento de la reflexividad, si se entiende a la competencia como
una toma de responsabilidad personal del asalariado frente a las situa-
ciones productivas, caracterizada como una actitud social antes que como
un conjunto de conocimientos profesionales (Zarifian, 1996).
La importancia que adquieren las competencias básicas –lectura y
comprensión de textos, y relaciones matemáticas– debe interpretarse tam-
bién como complemento necesario para la movilización de competen-
cias de tipo intelectual (por ejemplo, la matemática en muchos casos es

253

Marta Novick, Martina Miravalles, Cecilia Senén González

un insumo indispensable para la resolución de problemas). En efecto, la
mayoría de los puestos requiere comprensión de órdenes escritas, y co-
nocimiento de estadísticas simples o complejas (desde visualizar las cur-
vas de ausentismo de los miembros de un equipo o la relación entre las
normas de calidad exigidas y la performance real de trabajo, hasta los
registros del control estadístico de proceso).

Las competencias de orden
orden, ligadas a las habilidades sensorio-
motrices y al respeto a las normas y estándares de producción, tienen un
nivel significativo de demanda, especialmente en las empresas más pe-
queñas, que introdujeron menos cambios y que, por lo general, se ubi-
can en el tercer nivel de subcontratación.

Gráfico 1
Perfil de puestos. Competencias requeridas
en el ámbito automotriz

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Básicas Técnicas Comportamentales Intelectuales Orden

Si se considera la diversidad intrasectorial, se aprecian diferencias
en la exigencia y en el tipo de competencias de acuerdo con el nivel en
que se encuentre la empresa en la línea de subcontratación y con su es-
trategia de adaptación. En términos de la mayor o menor exigencia,
ocupan el lugar más destacado las empresas del primer nivel de la cade-
na, o aquellas cuya estrategia de adaptación se acerca a la de carácter
global. En cuanto al tipo de competencias requeridas, las compor-

254

Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina

tamentales e intelectuales son claramente demandadas en las firmas con
incorporación de tecnologías duras y organizacionales, indiscutiblemente
las empresas más modernas. En el caso de las empresas del tercer nivel
en la cadena de subcontratación, con estrategias de cambio muy limita-
das o restrictivas, el perfil de las competencias requeridas -aunque con
un aumento en las exigencias demandadas- se acerca a las habilidades
motrices y a las de orden: cumplimiento de las prescripciones que hacen
a la rutina del trabajo. El gráfico 2 muestra este perfil diferencial de com-
petencias según nivel de subcontratación.

Gráfico 2
Sector automotriz. Perfil de competencias requeridas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Básicas Técnicas Comp. Intelec. Orden

ADAP.RESTRICTIVA ADAP.LIMITADA ADAP. GLOBAL

El gráfico identifica diferencias destacables. Las empresas termina-
les o las del primer nivel de subcontratación, como se señalara, son las
que presentan los mayores requerimientos en términos de competencias
intelectuales y comportamentales, que involucran factores ligados a los
procesos de “intelectualización” del trabajo. Ello significa privilegiar

255

Marta Novick, Martina Miravalles, Cecilia Senén González

rasgos inherentes al trabajador y no a conocimientos específicos, dada la
importancia que adquieren los saberes tácitos o capital social, entre otros.
Paralelamente, las competencias técnicas adquieren cierta relevancia
sobre todo en los puestos de mantenimiento.
En las firmas de adaptación limitada, la demanda se amplía
hacia el conjunto de las competencias, sumando a los conocimientos ne-
cesarios relativos a los métodos de trabajo tradicionales, los vinculados
a las nuevas formas de organización del trabajo. Los guarismos escasa-
mente diferenciados de este segmento, son también indicadores de la
heterogeneidad de empresas incluidas en este grupo, algunas más cer-
canas a procesos de modernización global y otras a los de tipo
restrictivo.
Si las competencias de orden remiten a la capacidad de seguir pres-
cripciones que hacen a la rutina del trabajo y a las destrezas y habilida-
des de tipo manual, puede suponerse que las firmas con estrategias de
adaptación restrictiva mantienen aún una fuerte demanda de lo que es
posible caracterizar como un rasgo típico del taylorismo. Son asimismo
las que menos referencia hacen al conjunto de competencias básicas li-
gadas a la lectura/comprensión de textos y matemáticas. Finalmente,
son las menos exigentes en general en materia de habilidades y saberes
demandados.
Para sintetizar las características del sector automotriz presentadas
(cuadro 1), podría agregarse que:
• Se encuentra una estrecha relación entre el nivel de subcontra-
tación, las estrategias de adaptación y las competencias requeridas.
Significativamente, el tamaño de las empresas no aparece como variable
explicativa.
• Hay relación entre el perfil de calificaciones del personal ocupa-
do en las firmas y las demandas que estas formulan, lo cual va constru-
yendo y/o reforzando una importante segmentación intrasectorial.
La vieja homogeneidad de la identidad obrera y de los colectivos de
trabajo va cediendo lugar a los fenómenos de heterogeneidad y segmen-
tación.
Finalmente, debe señalarse que parecería haber cierta despropor-
ción entre los requerimientos de calificaciones -sobre todo en su dimen-
sión comportamental- y las transformaciones efectivamente imple-
mentadas en los talleres y fábricas. Esto podría explicarse por la búsque-
da de saberes potenciales -que en determinadas circunstancias es nece-
sario movilizar- pero también por una situación del mercado de trabajo
que permite reclutar trabajadores con niveles de formación escolar su-
perior por igual salario, independientemente de las demandas del pues-
to.

256

Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina

Cuadro 1
Sector automotriz. Estrategias adaptativas de las firmas encuestadas
Estrategia restrictiva Estrategia limitada Estrategia global
Tipo y Más de 25 años, de origen Más de 30 años, algunas Más de 30 años, subsidiarias
antigüedad de familiar y capital nacional. recientemente adquiridas por o licenciatarias de firmas
las firmas capitales extranjeros. internacionales.
Producto- Productos estandarizados. Productos estandarizados y/o Conjuntos y subconjuntos,
mercado Mercado altamente de mayor complejidad técnica automóviles, mercado
competitivo (interno y (piezas, componentes críticos, globalizado.
externo). conjuntos y subconjuntos).
Mercado interno terminal y de
reposición.
Nivel de Segundo y tercer nivel. Primero y segundo nivel. Primer nivel y firmas
proveedor terminales.
Ejes del Adaptación a las variaciones Estrategia de mejoras Reformulación global de la
proceso de coyunturales del mercado vía localizadas y parciales para concepción del negocio,
reestructura- flexibilidad externa para responder a las demandas de orientada a estrategias de
ción reducir costos directos. calidad y flexibilidad especialización para el
impuestas por el mercado. Mercosur.
Cambios en la Rotación de tareas y Implementación idiosincrática Externalización de fases del
organización del requerimientos de polivalencia e improvisada de nuevas proceso productivo y de
trabajo y en el horizontal. Modificación del lay formas de organización del servicios.
proceso de out para optimizar tiempos de trabajo y de gestión de la Achatamiento de las
producción interfases. producción -reducción de jerarquías.
Baja o nula incorporación stocks- Implementación de
tecnológica. Implementación de control tecnologías de gestión
Tendencia decreciente del estadístico de proceso en (células de trabajo, programas
empleo en todas las determinados puestos. de mejora contínua, JIT,
categorías. Políticas de racionalización y Kamban , calidad total).
ajuste interno, acompañadas Cambio tecnológico
por un discurso modernizador. planificado.
Desarrollo de proveedores.
Estímulo a la implicación del
trabajador como factor
estratégico.
Perfil de Edad promedio: 40 años. Disminución de la edad Edad promedio: entre 18 y 25
puestos Nivel de instrucción: primaria requerida. años.
completa. Aumento en el nivel de Nivel de escolaridad:
Mayores requerimientos de escolaridad requerido. secundario completo.
adaptabilidad y flexibilidad Polivalencia horizontal y Polifuncionalidad y
frente a los cambios vertical en puestos polivalencia vertical.
impuestos; orden y disciplina. determinados.
Alto grado de rutinización y
fragmentación del trabajo.
Competencias Principalmente competencias Aumento de requerimientos de Requerimientos de
requeridas de orden. competencias técnicas, de competencias técnicas,
orden y comportamentales. intelectuales y
comportamentales.
Estructura de Concentración en el segmento Concentración en el segmento Concentración en el segmento
calificaciones de operarios semi y no de operarios semi y de operarios semi y
actual calificados. calificados. calificados.
Capacitación Coyuntural y focalizada. No sistemática y limitada; Programada y sistemática con
Temas: sistemas de dirigida a la alta gerencia y a estructura y recursos propios.
seguridad, orden y limpieza técnicos. Dirigida a todos los niveles.
(primer eslabón de las Temas: calidad, liderazgo, JIT. Temas: calidad, trabajo
técnicas de aseguramiento de Temas específicos para grupal, liderazgo,
la calidad). determinados puestos de comunicaciones, resolución de
producción y mantenimiento. problemas.

257

presenta hacia la década del noventa un cambio ra- dical. entre otras) (Herrera. Esta renovada estructura se constituye como resultado de tres procesos convergentes: la privatización del servicio básico de telefonía. 1991). nales cautivos. interurbana e internacional. taba apenas el 6% de En la década del setenta. la responsabilidad de la Compañía de se concretó la privatización de los servicios básicos en países como México Radiocomunicaciones y Chile. el gobierno nacional adquirió la International Telephone giones del interior del país. do mundial que tuvo como consecuencia la pérdida del carácter tauró un sistema de concesión para la monopólico del servicio de telefonía básica y dio paso a mercados abier- prestación de «nue. la red telefónica nacional quedó dividida en dos zonas burg. dicha prestación era monopolizada por los Estados na- prestó el servicio de cionales. y la provisión por dicho medio del servicio hone and Telegraph (ITT) estadouniden- de telefonía urbana. conectados a la red pública. Sólo en algunas re. cuyo origen en el país se remonta a principios de siglo. Estos factores modificaron rá- vos servicios telefó- nicos» como la tele- pidamente el panorama regional. tos. Cecilia Senén González EL CASO DE LAS TELECOMUNICACIONES Presentación sectorial El sector de telecomunicaciones. Martina Miravalles. compra de equipos y la fijación de tarifas.23 Finalmente. poco regulados y muy competitivos. Tradicionalmente en se la compañía que América Latina. los fuertes cambios tecnológicos en la es- los usuarios totales (Herrera. tas regulaciones de su actividad (el derecho a acceder a mercados nacio- tino. la red era and Telegraph (ITT) estadounidense22 en el año 1947 y creó la Empresa atendida por una fi. du. Marta Novick. Las empresas operadoras estatales estaban sometidas a estric- telecomunicaciones del mercado argen. tructura industrial del sector. generaron una competencia en el merca- rante 1989 se ins. Como resultado de este tipo de radiofonía (Mins- de la misma. Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL) detentando desde entonces lial de la empresa el monopolio sobre la prestación del servicio y la compra de equipos de Sueca Ericsson. El eje de producción fue –y continúa siendo– la provisión del servi- cio de transmisión de voz Este servicio básico de telefonía comprende 22 Hasta entonces. naciones europeas y del Japón. fue los enlaces fijos de telecomunicaciones que forman parte o que están la International Telep. 1992). la privatización total de la empresa ENTEL se con- monopolio privado cretó en 1990 por medio de una licitación internacional. 1992). telefonía. a comienzos de los años noventa. llegando a con. el establecimiento de normas y procedimientos para la trolar más del 90% de la red telefónica. la desregulación del mercado de equipos y la masiva incorporación de tecnología. En la Argentina. cuyo mercado represen. A partir de fines de los años ochenta el mapa se modifica con la incorporación de buena parte de las empresas que actualmente lo con- forman. sumados al desarrollo económico de las 23 En la Argentina. Este ochenta se abrió para al sector privado la posibilidad de ofrecer servi- servicio quedó bajo cios de telefonía móvil. En la primera mitad de la década del fonía celular. Móviles (Movicom) a la cual se otorgó el En la Argentina. –norte y sur– otorgándose la concesión a dos empresas: Telefónica de 258 .

entrevistas en pro- fundidad a infor- Este grupo concentra la mitad de la ocupación del sector... El grupo pre. En cuanto al plano tecnológico. 1995). De acuerdo con las espe- Estructura de las telecomunicaciones25 cificaciones del plie- go licitatorio. El relevamiento de datos y análisis de nacional. si se cumplen determinadas metas: inversiones. Así. Durante el período de partido por Telefóni- la empresa estatal. servicio básico de telefonía. celular). telefo- nía móvil y radio regulación del mercado de equipos. Dichas licencias conceden la explotación pañola Telefónica y la monopólica de la red por un período de siete años prorrogable por tres norte a la Telecom de Francia. con la Stet de Italia.27 Junto al elevado monto de inversiones en régimen de com- comprometido por éstas. con la coordinación ponen poseen la licencia de explotación hasta el año 1997 (prorrogable de Marta Novick. 259 . ras estatales en sus países de origen. y controlan a título individual petencias requeridas. de los tiempos de todas ellas operado- demora para la reparación de averías y de instalación de líneas. móvil marítimo). en sociedad más.26 te años prorrogables La nueva estructura descentralizada se apoya. Ambos consorcios participan asimismo tencia sectorial. transmi- por los modernos productos y servicios a las licenciatarias. tales cado y crecimiento de múltiples empresas. la misma tuvo a su cargo no sólo la prestación del ca y Telecom: Telintar (servicios de larga servicio sino también todas aquellas actividades relacionadas con la ex. el cambio tecnológico –en este sentido se del capital accionario trata de una industria “de punta”– se vincula con modificaciones que de Movistar (móvil afectan desde el tipo de inversiones hasta los perfiles de puestos y com. a diez) y Startel (ser- vicios dentro del te- en la dinámica de expansión y crecimiento de las dos licenciatarias del rritorio nacional. sión de datos. etcétera. fonos públicos. senta una estructura monopólica. ya que las dos empresas que lo com. Martina Miravalles. sas bajo control com- tos y servicios) que se produce con posterioridad. alcanza la frontera internacional. Registra a su vez el mayor nivel de inversiones dentro del lizó sobre la base de: sector. por dicho medio. el sector se presenta dividido en tres grandes dos empresas: Tele- niveles. por sie- pos. también implica la consti. distancia internacio- tensión y reparación de la red pública. petencia con otros prestadores. Finalmente. continuidad en el mer. de capital mayoritariamente trans. en cada uno de los cuales se encuentran distintos grupos. reducción del precio de la conexión. inver (Telefónica) y Publicom (Telecom) El primer nivel abarca tres grupos: (Senén González y • El Grupo servicio básico de telefonía (SBT): compuesto por las Walter. lo cual permite a las . en su mayoría vinculadas como telex. supone el surgimiento.24 Los contratos firmados otorgaron licencias de 24 explotación que implican un permiso exclusivo para la provisión de los La zona sur se adju- dicó a la empresa es- servicios básicos telefónicos. Por SBT se entienden los enlaces fijos de telecomunicaciones este sector fue reali- que forman parte de la red pública y la provisión. nales en régimen de exclusividad. tución de nuevas empresas y de una dinámica renovada en la compe. interurbana e internacional. 25 empresas licenciatarias del mismo. gen a la constitución de otras dos empre- tancial en lo que se refiere a la descentralización de actividades (produc. la privatización dio ori- La privatización de la empresa estatal –ENTEL– marca un hito sus. del zado por Cecilia Senén González y servicio de telefonía urbana. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina Argentina y Telecom./. en buena medida. Tiene un mantes claves prove- marco regulatorio favorable debido a su laxitud. a su vez. La investigación se rea- por tres años). así como con la compra de equi. La des. instalación de telé.

o a las radiocomunicaciones (radioenlaces. Martina Miravalles. Su actividad principal se orienta a la comercialización. Este conjunto reúne a empresas dedicadas tanto a la instalación de equi- nos de densidad tele- fónica: 20 líneas cada pos de telecomunicaciones. dos firmas licenciata. Este grupo comprende tanto empresas con tecnolo- presas Siemens y gía de punta en el plano de la telecomunicación. y una encuesta nológico. estructura civil: edificios y torres de radioenlace. Algunas pertenecen al mismo capital accionario que las Dichas inversiones se deben a la potencia. empresas nuevas. de tareas básicas relacionadas con actividades de plantel externo (infra- nientes de los sindica- tos. transmisión de datos. Marta Novick. de capital mixto. En cuanto al nivel tec- y formación profesio- nal. en su mayoría de capital nacional. 27 desregulación. funcionarios enlace: cañerías y cables de fibra óptica). cámaras empre.. vicios telefónicos. telecomunicaciones. A partir de Dentro del segundo nivel se ubica el Grupo de proveedoras. tal y a nuevas empresas que ingresan al mercado a partir de la ciada a Techint). tan variados como telefonía doras y subcontratis- tas de servicios va- celular móvil. En su mayoría son de capital transnacional. • El Grupo de subcontratistas de actividades primarias para el SBT (SAP): se ubican aquí las empresas cuya actividad contribuye a la expansión. como otras cuyo eje Pecom-Nec (desde mediados de los años pasa por una gestión muy moderna relacionada con el plano comercial. 1992). Se trata por lo general . Todas estas firmas se encuentran a nivel de la frontera tecnológica. y redes exteriores de sariales. lidad de expansión de En el tercer nivel se encuentran: un parque subexplo- tado de acuerdo con • El Grupo de subcontratistas de servicios varios (SSV): formado lo estimado interna. garantizar la amorti- zación de capital en plazos previsibles (Gerchunoff. información y ser- rios. diarias de firmas extranjeras cuya casa matriz se encuentra en el exte- sorcios que confor- man las empresas li. El ejemplo el caso de Italtel. constituido por grandes em- entrada nuevos pro- veedores. hacen uso de la misma sólo como “soporte” de los plicó que se rompie- se el “duopolio” que productos que ofrecen y no como partícipes en la prestación del servicio constituían las em. algunos de presas proveedoras y productoras locales de equipos (las últimas en los cuales están repre.. instalación y cenciatarias (por mantenimiento de los grandes equipos producidos fuera del país. subsi- sentados en los con. renovación o mantenimiento del SBT. Algunas de éstas últimas pueden ubicarse también en el segundo nivel. Es un grupo formado por gran- del gobierno que se desempeñan en las des empresas. con largo tiempo de radicación en el país y una composi- áreas de capacitación ción mixta desde el punto de vista de su capital. por empresas pequeñas y medianas. sión de equipos tele- fónicos. • El Grupo de nuevos productos (NP): aglutina a un conjunto de rias del servicio bási- co de telefonía y vein. pro- este hecho hacen su ductoras e instaladoras de equipos (PPE). vidad (productos y/o servicios) no está circunscripta sólo a telecomuni- presas del sector tele- comunicaciones: las caciones. rior. entre otros. 100 habitantes. radiotransmisión). subsidiaria de grupo incluye a las antiguas proveedoras exclusivas de la empresa esta- Stet y de Alcatel aso. Otra característica de las firmas que lo componen es que su acti- una muestra de em. de telefonía básica. además de minimizar el riesgo sectorial. Si bien se vinculan a la red pública de 26 La privatización im. SBT. también este grupo se sitúa en la frontera internacional o cerca semiestructurada a de ella. radiomensajería. setenta) en la provi. desarrollo de nuevos productos o servicios. menor proporción). Cecilia Senén González empresas. cionalmente en térmi. cuya actividad se relaciona con el te empresas provee. como a la provisión de repuestos y accesorios para 260 .

pero en situaciones linderas a la ilegalidad. informalizados e inclusive por mano de obra inmigrante obra. Algunas de estas empresas fueron en el pasado proveedoras o subcontratistas de ENTEL (estatal). mientras que otras surgen con su privatización. empleadoras. • El Grupo de empresas “fantasmas” “fantasmas”: estaría conformado por 28 Cabe aclarar que en aquellas dedicadas a tareas poco especializadas (generalmente relacio. De acuerdo con informaciones obtenidas en el trabajo de neralmente para ta- reas tales como el campo. contratada ge- precarizada. en gran parte de los casos. estos trabajadores se encontrarían. Desde el punto de vista tecnológico. el grupo es suma- mente heterogéneo.28 ningún caso se brin- dó la identificación El gráfico 3 presenta la trama sectorial tomando como eje los dife. de las empresas rentes productos y servicios de telecomunicaciones. hizo mención a este tipo de mano de ficados. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina telefonía. Gráfico 3 Estructura de las telecomunicaciones Subcontratista Nuevos de Actividad Productos Servicio Básico de Telefonía Primaria para SBT (NP) (SBT) (SAP) Proveedoras Productoras e Instaladoras de Equipos (PPE) Subcontratistas de Servicios Empresas Varios “Fantasmas” (SSV) 261 . en zanjado. varias entrevistas se nadas con la construcción) llevadas a cabo por trabajadores poco cali.

. las empresas subcontratistas de actividades 29 Algunas respuestas primarias y las subcontratistas de servicios varios se vinculan con las de las entrevistas realizadas son gráfi. Las licenciatarias contratan a las empresas subcontratistas de ac- tividades primarias (SAP) para tareas de extensión y desarrollo del ser- vicio. Las productoras-proveedoras de equipos (PPE) contratan a su vez a las empresas subcontratistas de servicios varios (SSV) para la ins- talación y/o mantenimiento de los mismos. de las telecomunicaciones. empresas “fantasmas” contratándolas para actividades de baja califica- cas en cuanto a la ción. 3. sas que participan en los distintos niveles.. económicos que poseen capital accionario en más de una de las empre- da acerca del futuro. una empresa pro..29 Es posible distinguir una relación directa entre los tres niveles de empresas que conforman el eje del sistema (la provisión del servicio básico de telefonía):: las licenciatarias (SBT). Martina Miravalles. 4. del fin de las inver- siones de las telefó. La capacitación constituye un eje clave de desarrollo en el ámbito tiendo. Marta Novick. supon- go seguirán invir.. Consulta.. y también a empresas subcon- tratistas de servicios varios (SSV) para actividades diversas.”.) . 2. Desde este punto de vista veedora de equipos podría considerarse a una parte importante de las firmas de este com- respondió: “.. Cecilia Senén González Relaciones interfirmas Cabe resaltar nuevamente la centralidad del Grupo SBT en tanto núcleo articulador del sistema (gráfico 3). (. sector. luego. en general de instalación y mantenimiento. En este sentido pueden distinguirse diversas interacciones: 1.. Las licenciatarias. Capacitación nicas . accionaria o de capital. Este vínculo surge de la presencia de grupos ciatarias. dudo del destino a partir plejo como una red de accionistas (línea punteada del gráfico 3). la formación de la propia fuerza de trabajo constituye una activi- 262 .. logía.. en algunos casos. de ellas depende la permanencia de otras empresas en el mercado. Como está condicionada por el tipo de tecno- gico. Estas firmas juegan un rol es- tratégico debido a que generan gran parte de las actividades de los otros grupos y. dependencia relativa de un grupo impor- Además de las relaciones contractuales entre las firmas que urgen tante de empresas de procesos licitatorios según lo establecido en el marco regulatorio del respecto a las inver. cinco o diez años... existe otro tipo de interacción entre los tres niveles: la vinculación siones de capital pre- vistas por las licen. Esta relación se da a través de la compra/contratación de productos y servi- cios entre los tres grupos. si no hay cambio tecnoló. las productoras/proveedo- ras de equipos (PPE) y las subcontratistas de servicios varios (SSV).. Las licenciatarias (SBT) compran los equipos de telefonía a las productoras-proveedoras de equipos (PPE). como por ejemplo construcciones..

Se trata en su mayoría de firmas cuyo capital es de origen multinacional. A diferencia de los grupos anteriores. Se inscriben en este tipo el grupo de empresas SBT. tructura de capacitación. En 1993. b. tro de capacitación. cifra que pital nacional. una de las empresas del PPE (pro- veedora tradicional de ENTEL y una de las pocas que fabrica localmen- te) y las del grupo SAP. aunque sí recursos destinados a tal fin. La necesidad de capacitar por parte de las empresas es ineludible. a la comunidad. promedio. por em- pleado. en ocasiones. Gestión propia autónoma autónoma. Los indicadores para operacionalizar tal variable fueron: existencia de una estructura identificable de capacitación. Gestión propia propia. Telecom. horas (4% de las tra- bajadas) para alcan- ma. Presenta las siguientes notas: escasa o nula es. no se incorpora ni a la rutina de producción ni a la organización de 52 horas anuales. La definen los datos siguientes: estructura identificable de capacitación. En este tipo dólares en la cons- se ubican las empresas del grupo SSV. múltiples acuerdos y convenios de capacitación-forma- ción con instituciones públicas y privadas. Se agrupan en este tipo de gestión las empresas de nuevos productos (NP) y casi la totalidad del conjunto PPE. preveía elevar a 70 Es relevante destacar. las políticas y programas de capacitación del grupo servicio básico zar los estándares de de telefonía (SBT). ex- tensión de las actividades de capacitación a otras empresas y/o a la co- munidad. importantes recursos e infraes- tructura destinados a tal fin (laboratorios o centros propios de capacita- ción o escuelas). cantidad de acuerdos y convenios de capacitación-formación con instituciones públicas y/o privadas. en la empresa. 263 . También en este tipo la mayoría de las empresas son de capital multinacional. 30 A modo de ejemplo. y por realizar acuerdos y convenios de capacitación-formación con institucio- nes públicas y privadas. A partir de los datos obtenidos en el trabajo de campo. y extensión de sus activida- des a otras empresas y. France Telecom. ausencia de vínculos permanentes con instituciones del SBT. c. destinaba tión. Se caracteriza por no tener una estructura iden- tificable de capacitación. pocos recursos una de las empresas destinados a tal fin. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina dad estratégica para la mayoría de las firmas. nivel de re- cursos e infraestructura asignados. la cual. Como resultado se identificaron tres tipos de gestión: a. la mayoría son de ca. Gestión escasa.30 tanto por los montos de inversión como por la am. a diferencia de los otros tipos de ges. in- virtió 10 millones de públicas y privadas en materia de capacitación-formación. se elaboró una tipología que permite analizar el binomio empresas-capacitación tomando como variable el estilo de gestión que desarrollan las firmas en esta materia. ya que son escasas las institu- ciones preparadas para formar a los trabajadores de acuerdo con las nuevas exigencias. carencia de sistematicidad. entre las empresas de gestión propia autóno. Resulta el más desguarnecido en trucción de un cen- el terreno de la formación.

Parte de los programas se desarrollan a través de convenios de formación con el sis- tema educativo formal. Marta Novick. con los sindicatos y con otras empresas. Los cambios en materia de selección de personal sesgaron los rasgos distintivos de los trabajadores del sector. Cuadro 2 Programas de capacitación en las empresas de servicio básico de telefonía (SBT) Niveles Objetivo Institución contraparte Gerenciales Desarrollo gerencial Consultoras. pasantías. Perfil de competencias requeridas Las características sectoriales mencionadas (privatización. 264 . escuelas técnicas pasantías * secundarias y terciarias Operativos Reconversión laboral Sindicatos con apoyo de programas especiales nacionales * Los convenios de pasantía garantizan una primera práctica laboral durante seis meses de trabajo y eximen a las empresas de pagar cargas sociales (obra social. El análisis de los programas de formación-capacitación que se resu- men en el cuadro 2 muestra dos rasgos centrales: la importancia de la capacitación para un sector con permanente incorporación de tecnolo- gía. en la estructura de calificaciones (mayor proporción de ingenieros y técnicos) y en el perfil de trabajadores operativos en general (aumento de los requisitos de educación y califi- cación). y una segmentación de los objetivos y de las contrapartes para la formación de los diferentes niveles de la fuerza de trabajo. des- regulación y cambio tecnológico) y las fuertes inversiones de capital implicaron transformaciones en el comportamiento gerencial (pasaje de la gestión pública a la privada). etcétera– que tienden a abarcar a todo el personal de la organización. etcétera). Estos programas consisten en una oferta de capacitación am- plia –cursos. universidades Profesionales Maestrías-postgrados Universidades públicas y privadas de alto nivel tecnológico Técnicos Reclutamiento por Universidades tecnológicas. Cecilia Senén González plitud de la temática y la cobertura en los distintos niveles. público y privado. Martina Miravalles. aportes jubilatorios. posgrados.

Este proceso alude a un sector con necesidades operativas en aumento. con tecnología de pun- ta. constituyen puestos complejos. Al indagar en las subcategorías de cada grupo de competencias. Desde la perspectiva de las competencias requeridas.. de una estructura de califica- ciones que concentra a los segmentos técnicos y de alta calificación por un lado y a los administrativos-comerciales por otro. la capacidad de actuar.. A diferencia del sector automotriz. intervenir. En consonancia con esta tendencia. En tele- comunicaciones. Es una tendencia que se verifica para el conjunto de las firmas. las firmas con que el requeri- miento básico es el ciclo primario. En el gráfico 4 se puede observar el “perfil integral” de competen- cias requeridas en el sector. ya que alude a una demanda de tipo global en tanto incorpora los diversos grupos de competencias. ya sea las relacionadas con la gestión de comercialización (puestos administrativos) o con las tareas de índole técnica que definen la actividad sectorial (ingenieros. cuya operación exige una práctica articulada de competencias técni- cas. decidir en situaciones no siempre previstas o pre- visibles.31 y se acrecienta el requisito de experiencia laboral para todos los puestos. no son todas las empresas del primer nivel yen tareas de cons- las que mayores exigencias presentan en materia de habilidades y cono. dentro de las intelectuales emerge como prioritaria la capacidad para resolver problemas (46% de las empresas). y por el otro. Por un lado. seguido por los administrativos y en tercer lugar por los trabajadores calificados. Este rasgo se asocia con la propia definición de competencia caracterizada como “. los trabajadores no cali- ficados tenderían a desaparecer de acuerdo con las proyecciones de las empresas encuestadas. es interesante destacar que al perfil emergente en el sector cabría definirlo como inte- gral.” (Leite. el ciclo secundario completo). 1996). En cuanto a la relevancia de lo com- portamental. a excepción de las de orden. se inscribe en la tendencia general que cruza todos los sec- tores. donde se verificó una estrecha 31 La excepción está vinculación entre el nivel de subcontratación y el tipo de competencias dada por algunas demandadas a los trabajadores. registrándose un descenso importante en el prome- dio de edad que históricamente caracterizaba a estas empresas.. Se trata entonces. técnicos y trabajadores calificados operativos). intelectuales y básicas.. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina En términos de edad del personal se trata de un perfil joven que no excede los 40 años. en telecomunicaciones esta relación no empresas cuyas actividades inclu- es tan marcada. Si se considera el crecimiento del empleo en términos agregados. se observa un incremento de los puestos técnicos (ingenieros y técnicos). Hay también un aumento en el nivel de educación formal requerido (por lo general. 265 . trucción y para las cimientos (la excepción es el Grupo SAP).

Cecilia Senén González Gráfico 4 Telecomunicaciones. Martina Miravalles. Puede identificarse que operan con una base tecnológica avanzada y es en ese conjunto de firmas donde existe una demanda de mayor exigencia y homogeneidad de competencias (gráfico 5). El análisis del ámbito de telecomunicaciones muestra la compleji- dad de la trama sectorial. el proceso tecnológico específico y el producto o servi- cio que se ofrece. por ejemplo zanjeo). Perfil de competencias requeridas 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Básicas Técnicas Comportamentales Intelectuales Orden más altos requerimientos no pertenecen sólo al primer nivel sino tam- bién al segundo e incluso al tercero. Marta Novick. los perfiles de competencias requeridos son resultado de una demanda que surge de una compleja relación entre el nivel de subcontratación. PPE y SSV). en la que se integran firmas pertenecientes a diversas ramas de la economía: telecomunicaciones (servicio básico de telefonía). además. Por ello. o trabajos de menor complejidad. manufactura (producción de equipos). Si se profundiza el tema de las competencias exigidas a los trabaja- dores del sistema de telecomunicaciones. por ejemplo torres de transmisión. se pueden señalar. 266 . otros datos: La tecnología “de punta” atraviesa los tres niveles de empresas de los tres grupos que conforman el eje del sector (SBT. comercio (venta de nuevos productos) y construcciones (instalaciones de alta complejidad.

• Los recursos invertidos en capacitación y la infraestructura exis- tente para ello (con excepción de las empresas subcontratistas de servi- cios varios-SSV) revelan a la capacitación como estratégica para el desa- rrollo de esta actividad. que presentan menor nivel de especialización técnica y de calificación de su fuerza de trabajo. en su mayoría de capital nacional (SSV). Pueden apreciarse diferencias entre el con- junto de firmas exponentes de la tecnología más sofisticada (como las licenciatarias del SBT o las PPE ) y las pequeñas y medianas empresas. Gráfico 5 Perfil de competencias requeridas para las firmas SBT. El conocimiento es en este sector una ventaja compe- titiva. Se trata de una población joven y calificada. 267 . Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina El “perfil integral” ya descripto no excluye diversidad hacia el inte- rior del eje del sector relacionado con la provisión del servicio básico de telefonía (SBT/PPE/SSV). Ello se expresa tanto en el nivel educativo de las dotaciones (secundaria completa y más) como en la disminución de los promedios de edad. PPE y SSV 100 80 60 40 20 0 Básicas Técnicas Com portam entales Intelectuales SBT PPE SSV Una síntesis de las características del sistema de telecomunicacio- nes (cuadro 3) puede expresarse así: • La estructura actual de calificaciones se orienta hacia un modelo de alta calificación o hacia un “perfil integral”.

de pasaje de la regulación estatal a la privada. En el grupo de los subcontratistas de servicios varios (SSV) se verifica me- nor innovación de tipo organizacional. En un contexto de apertura de la eco- nomía. en el marco de un mercado de trabajo segmentado por el aumento de la desocupación abier- ta y del subempleo.mencionan requerimientos de este orden. CONCLUSIONES En el presente estudio se ha intentado indagar sobre el desarrollo de las relaciones interfirmas en los últimos años en la Argentina. La investigación sobre la bibliografía permitió delimitar un proceso de cambio “idiosincrático” (parafraseando un término utilizado por los economistas). no puede afir- marse que dicha búsqueda se efectúe a través de mecanismos o políticas similares. En el intento de quebrar la vinculación tradicional entre innovación tecnológica (definida como transformación sistémica y organizacional) y calificaciones. • En materia de organización del trabajo. sino de un espectro de empresas cuyo modelo de origen está centrado en la polivalencia y la flexibilidad. de marchas y con- tramarchas. Marta Novick. Los grupos de empresas que conforman el eje del sector -SBT. la presencia de un con- junto numeroso de nuevas firmas no permite hablar de cambios. caracterizado por una dinámica lenta. constante y fluida. para visualizar cómo las transformaciones tienen su contrapartida en el nivel de las calificaciones demandadas a los trabajadores. La indagación apuntó a identificar los cambios en los requerimien- tos de calificaciones y competencias para los nuevos perfiles de los pues- tos de trabajo. En las de servi- cios básicos de telefonía (SBT) y en las productoras-proveedoras de equi- pos (PPE) se pone en práctica una política importante en materia de introducción de nuevas formas de organización del trabajo (NFOT). Por el contrario. Martina Miravalles. Sin embargo. asimétrico y desordenado. la búsqueda se orientó a la compren- sión de los actuales espacios de producción –entendiendo como tal a los 268 . las empresas están delineando nuevas estrategias en busca de mayor calidad y productividad. PPE y SSV. Cecilia Senén González • Existe una importante demanda de las competencias técnicas. Se trata simultáneamente de una transformación permanente. lo que revelaría el peso de la tecnología en las competencias exigidas. que avanzó desde la introducción puntual o “fragmenta- ria” de tecnología hasta una integración más sistémica o de adaptación «global» a nivel de las empresas. lo que lleva a caracterizar el proceso como hete- rogéneo. entre otras características. se identifican caminos diferenciados aún den- tro de un mismo sector.

intelec. Estructu-ra Prevalencia de Calificados. polivalencia. Principalmente Técnicas. Requerimientos de flexibilidad. públicas y privadas. equipos de radioenlaces. de orden (todas con seguidas por las de orden (menor seguidas por básicas el mismo énfasis). con instituciones específicos. intelec. involucramiento. empresas de capital medianas empresas mayoritariamente transnacional o nacionales. vacionales. mayores cambios. acuerdos Temas: técnicos inversión. con con recursos propios. técnicos en menor comportamentales. Gestión propia y Gestión propia Capacitación puntual Gestión propia. primaria (para la secundaria completa varía de acuerdo a la los planteles. empresa (se tiende a Nivel de instrucción: disminución de la dotación). con asistemática. planificada. coyunturales. monopólica. énfasis en los técnicos necesidades niveles. radiomensajería). planificada. conocimiento del (como base). equipos de tele- directos. y licenciatarias de SBT. determinados con instituciones para todos los niveles para todos los niveles trabajadores en públicas y privadas. Intelectuales. certificado). a usuarios (por ejemplo telefonía infraestructura para la eventualmente. segunda o tercera línea. Perfil de Tendencia a la Nivel de instrucción: Nivel de instrucción: Nivel de instrucción: Nivel de instrucción puestos profesionalización de secundaria. Requerimientos de flexibilidad . varios a licen- ciatarias SBT. con inversión. primera línea. normativa. a la coyuntura. No calificados y semi. ciones Capacita. Producto / Servicio básico de Nuevos productos Obras básicas de Comercialización y. Técnicas. específicos. com. y calificados. Grandes empresas. actividades. PPE y grandes empresas en general. calificados de profesionales. técnicos y calificados. 269 . mientos de flexibilidad y polivalencia. Cambios en Descentralización de Empresas nuevas en No se verifican Polivalencia. más allá del Disminución de la flexibilidad e involucramiento. subsidiarias de estructura empresas extranjeras. con sistemática. Medianas empresas. Técnicas. Desde su origen tecnología a nivel de la organizacional. técnicos específicos. normativos. acuerdos poca inversión. moti. calidad. calidad. normativos y comercialización. A usuarios. Compe. comportamentales e tuales. portamentales. com. técnicos y semi-calificados. Prevalencia de Técnicos. medida. técnicas y importancia). Requerimientos de evaluar el secundaria completa edad requerida. fuerte inversión. calidad. básicas. trabajo y el incorporación asumen flexibili. internacional. con instituciones Focalizada a múltiples convenios públicas y privadas. califica. Grandes y medianas Pequeñas y firma de capital de capital mixto. técnicas y com- requeridas comportamentales y intelectuales. profesionales. frontera tecnológica estrategia muy ligada proceso de tecnológica. de trabajadores. Nivel de A usuarios. Tendencia a la mayoría de la (como base). etcétera. incorporación de explícito de cambio ción del polivalencia. específicos. y de orden. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina Cuadro 3 Tipología general de las firmas encuestadas en telecomunicaciones N1 Licenciatarias N1 N1 Subcontratista de N2 N3 Subcontratistas servicio básico de Nuevos productos actividades Productoras de servicios varios telefonía NP primarias proveedoras de SSV SBT SAP equipos PPE Tipo de Grandes empresas. Instalación de mercado telefonía. calificados. polivalencia e oficio. seguridad. No existe un planteo la organiza. edad promedio (39). Gestión escasa: ción autónoma. portamentales. producción reducción de niveles. Temas: cialización. telecomunicaciones a radiotransmisión. transnacional. dad. y gerenciales). celular. tencias tuales. Temas: técnicos Temas: técnicos motivacionales. básicas. su mayoría. comportamentales y portamentales. normativa. Fuertes requeri- Involucramiento. extensión del SBT a producción de grandes comunicaciones. Subcontratista de Subcontratista de Subcontratista de provee-dor primera línea. de trabajadores (con función de Para todos los Temas: comer. de capital mixto. básicas. de orden. licenciatarias. personal eventual.

Hay un primer nivel de proveedores. Los “mo- delos” encontrados. en la industria automotriz pueden visualizarse distintos niveles de empresas proveedoras en términos de mayor o menor complejidad de los productos que ofrecen y de la dife- rente relación con las terminales. propia de la in- otros países. Esta vinculación obedece a dos firmas multinacio- nales. El segundo nivel abastece de insumos críticos. al igual que los del primer nivel. aludiendo a un tipo de vinculación centrada en un entra- mado de capitales y no en una gestión conjunta de capacitación y/o transferencia tecnológica. utilizan esas órdenes de factores: el aumento general en las exigencias. que se ocupa de abastecer subconjuntos sig- nificativos. Para el caso argentino. No obstante. sien. ni de contratación a la “japonesa”. ce entre dicho nivel. Mientras que esta lógica. Marta Novick. Se puede entrever. a través de la investigación un aumento de las políticas de subcontratación. ni de “especialización flexible”. en cambio. donde se encuentran algunas de las empresas autopartistas controladas por las mismas terminales. se identifica un sistema en transición en el cual se destaca el aumento de la sub- contratación. La investigación confirma –para ambos sectores estudiados– cierta correlación entre el nivel de subcontratación y las competencias requeri- 32 Incluso en algunas das. no se ha consolidado un siste- ma articulado entre empresas que responda a los análisis teóricos. como zanjeado y cableado. puede hablarse de “redes de accionistas”. aunque no se vislum- bra claramente un único perfil para dicha tendencia. y el tipo de modalidades en los competencias demandadas. Con respecto a la subcontratación. muchas de ellas subcontratadas para actividades menos calificadas. la estrategia de adaptación implementada y las com- do subsidiarias de petencias exigidas a los trabajadores. no lo hacen en la Argenti- dustria manufacturera. Cecilia Senén González conformados por las relaciones interfirmas– y la demanda de modernas competencias. de la tercerización y de nuevas formas de vinculación en- tre los diferentes actores de la trama productiva. El tercer nivel de empresas corresponde a los insumos más estandarizados. podría compararse con lo que Castillo y Santos na. que requieren calidad certificada. En este sector las relaciones interfirmas abar- can empresas de diversas actividades económicas y con fuertes diferen- cias tecnológicas: desde las licenciatarias del servicio básico de telefonía y las firmas proveedoras de equipos. sin relaciones de tipo contractualizado32 y con fuer- te poder por parte de la empresa “madre”. En los sectores estudiados. En las empresas de la industria automotriz la correlación se estable- empresas que. (1994) caracterizan como relación entre la empresa “cabeza” y la empre- 270 . se evidenciaron interesantes rasgos. hasta las pequeñas empresas de dudoso status legal. Martina Miravalles. son similares a los que algu- nas investigaciones ya mencionadas dan cuenta en otros países de Amé- rica Latina (como Chile o Brasil). En telecomunicaciones.

aunque no se explicitan contenidos muy específicos. 3. En el sector de telecomunicaciones el saber técnico es un requisito para casi todas las empresas del sector. y a los subsistemas de formación profesional. en los nuevos procesos. 4. Conocimientos de procesos y entornos entornos: son los más requeridos en ambos sectores: 85 por ciento en el sector metalmecánico y 45 por ciento en telecomunicaciones (se verifica una fuerte diferencia entre per- sonal operativo y administrativo). el tener que tomar decisiones en tiempo real. Desagregando esta necesidad de intelectualización. El eje de esta lógica pasa por la relevancia que implica. ¿Pero cuáles son estas nuevas demandas? Ellas se inscriben en la lógica general de una mayor intelectualización del trabajo obrero. Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina sa “mano”. y no necesariamente en una mayor complejidad técnica de los puestos de trabajo. por otra. y 35 y 41 por ciento en telecomunicaciones. 2. De todos modos. Mayor capacidad para resolver problemas problemas: es una competencia más exigida en el sector de telecomunicaciones que en el automotriz: 70 por ciento versus 45 por ciento. Estas diferencias sectoriales estarían mostrando que el avance tecnológico. Se trata de una exigencia basada en la necesidad de comprender los proce- sos y el entorno global del trabajo. situación que se extiende al conjunto de los trabajadores y no queda reducida a los estamentos superiores de la em- presa. Este último alude a una demanda más global y homogénea de competencias que abarca firmas de los tres niveles. Conocimientos técnicos técnicos: en el sector automotriz la demanda de graduados de escuelas técnicas se focaliza especialmente hacia las áreas de mantenimiento. los datos de la investigación indican que. indiscu- tiblemente. 271 . y comprensión de relaciones matemáticas: 80 y 65 por ciento en el sector automotriz y autopartes. Mejoramiento de las competencias básicasbásicas: lectura e interpre- tación de textos y planos. se está en presencia del requerimiento de una nueva estruc- tura de calificaciones que genera demandas diferenciadas al sistema educativo. debido al tipo de tecnología. tiene un peso no desdeñable en materia de exigencia de saberes y competencias. por una parte. requieren un perfil integral. dos factores complejizan la relación entre nivel de subcontratación y competencias requeridas: uno es la tecnología que procesa la firma y otro la heterogeneidad del producto y/o servicio que ofrece. al menos en los sectores de high tech. En este ámbito. en el sector de telecomunicaciones el grueso de las firmas. se pueden es- tablecer las siguientes comparaciones: 1.

Buenos Aires: Fundación F. Buenos Aires: Proyecto PNUD-OIT. a la necesidad de un conjunto de competencias para cuya transmisión el sistema edu- cativo no está verdaderamente preparado. Si bien el “modelo” de la lean production ha adquirido a nivel discursivo una generalización importante precisamente por la va- riedad de las estrategias empresariales descripta. Pero. F. Precisamente por ello. y M. Chicago: The University of Chicago Press. Prevot Shapira (1994) Les entrepreneurs sous le choc liberal. BENERIA. A case study in México City. H. M. una disminución de la franja de edad considerada ade- cuada para el ingreso y una creciente importancia de la experiencia la- boral. y los cambios efectiva- mente implementados. Bibliografía ANGELICO.. subcontracting and households dynamics. C. Riquelme (1989) La reestructuración productiva y las nuevas formas de calificación. A. 272 . por otro lado. Testa y F. Hernández. también se trata de poder desentrañar la distancia entre el discurso hegemónico y la realidad del mundo del trabajo. se trata de responder a cambios y exigencias reales. Por un lado. Cecilia Senén González Se verifica fundamentalmente un aumento en el nivel de escolari- dad requerido. J. células y pues- tos de trabajo. no se lo encuentra con ese nivel de homogeneidad y extensión en el terreno de los hechos. Parecería haber alguna desproporción entre los nuevos requerimientos. la compleja relación entre el sistema produc- tivo y el educativo debe constituirse en eje de estudio y reflexión. D. Marta Novick. y G. BUNEL. (1994) From craft to flexibility.pero también con la situación de un mercado de trabajo que permite reclutar trabajadores con niveles educativos mayores por igual salario. permite suponer que las primeras no respon- den exclusivamente a tales transformaciones. J. Ebert (Colección Debate Social). J. Buenos Aires: CEUR (Informes de Investigación). Montero y M. BORELLO. CASALET.. Es conveniente destacar que se observa una mayor homogeneidad en el discurso gerencial que en la realidad de los talleres. Este desajuste podría relacionarse con la exigen- cia de saberes potenciales -que en determinadas circunstancias es nece- sario movilizar. Martina Miravalles. Una visión de las competencias solicitadas y de las transformaciones reales de los procesos de trabajo. Roldán (1987) The crossroads of class and gender: industrial homework. París: CREDAL (Document de recherche). independientemente de las demandas concretas de los puestos. Rojo (1992) Reestructuración produc- tiva y crisis del sistema de relaciones laborales. L.

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adaptabilidad Competencias intelectuales Capacidad para comprender procesos y entornos. capacidad de concentración. comprensión de relaciones matemáticas Competencias técnicas Conocimientos técnicos específicos Competencias comportamentales Capacidad para trabajar en grupo. capacidad de resolver problemas Competencias de orden Capacidad de seguir prescripciones que hacen al orden y la rutina del trabajo. capacidad para comunicarse oralmente. Martina Miravalles. Cecilia Senén González Anexo 1 Competencias requeridas Competencia Habilidad que comprende Competencias básicas Lectura y comprensión de textos. destrezas y habilidades de tipo práctico manual 276 . Marta Novick. capacidad de escuchar y observar.

y la división siderúrgica del grupo SIVENSA. Se realizó en el estatal. tanto el uso que se está haciendo de las competen. relativas al tema de la rees. 277 . El estudio del sector automotor se llevó a cabo a través Competitiva. 2 En dicho estudio. Nuevas competencias en los sectores siderúrgicos y automotriz venezolanos Gestión de la mano de obra y nuevas competencias en los sectores siderúrgicos y automotriz venezolanos Consuelo Iranzo1 INTRODUCCIÓN El objetivo fundamental de este trabajo es identificar las principales tendencias que están operando en Venezuela en relación con el desarro- llo de nuevas competencias como parte de los procesos de reconversión productiva. se intenta una síntesis de los rasgos de la reestruc. dora del CENDES/ das adoptadas o programadas para favorecer su desarrollo a través de UCV (Centro de Estu- dios del Desarrollo. empresa court y Fausto San- doval. de un estudio que me toca. titividad. a partir de los estudios realizadas al respecto. que con el cofinancia- miento de la organi- abarca ocho plantas semi-independientes y emplea aproximadamente a zación Venezuela 4. Jefa del Area Socio-políti- turación económica y de los procesos de modernización que han tenido ca y Coordinadora del lugar en el país. las políticas de personal. como las medi. calificación ra coordinar en los sectores siderúrgico y automotriz a nivel nacional.500 trabajadores. que cuenta en la actualidad con diez plantas integradas y unos marco del CENDES 12. Luisa Bethen- el 97 por ciento de la capacidad instalada en el sector: SIDOR. nominado “Compe- tructuración productiva y las competencias. A modo de introducción y a fin de contextualizar Universidad Central el estudio presentado. de Venezuela). El análisis se reali- za tomando en cuenta. 1 Profesora Investiga- cias obreras en el marco de la organización del trabajo. y establecer el papel que en ello juegan la articulación entre las empresas y las diferencias inter e intrasectoriales.2 y trabajo” participa- ron también Héctor El del sector siderúrgico se hizo a través de las dos empresas que cubren Lucena. de- base de las conclusiones más importantes. Doctorado en Estu- El análisis de la gestión de la mano de obra se ha hecho sobre la dios del Desarrollo.600 personas.

todas grandes. representa otro de los sectores que más transfor- maciones ha sufrido a nivel mundial en el tránsito a la globalización económica. En segundo lugar. sobre el desa- rrollo de sus competencias. para la incorporación de nuevos equipamientos se les sumaron la au- dores.4 cuyos efectos eran abaratar la importación al tiempo que y 100 trabajadores. encarecer el costo comparativo de la mano de obra. A estos incentivos mediana inferior: entre 25 y 49 trabaja. La elección de estos sectores para un estudio sobre las competen- cias en la industria resulta pertinente por dos razones. LA REESTRUCTURACIÓN ECONÓMICA EN VENEZUELA Hasta finales de los años setenta. Esto explica a su vez la ductividad del sec. obra por unidad de inversión” (Valecillos. a un porcentaje de trabajadores que en su conjunto es representativo del sec- tor y a los sindicatos más importantes. de obra para acoplarse a la disciplina industrial. de constituir el paradigma de la forma de produc- ción en masa –”fordismo”– pasó a representar el modelo de la produc- ción flexible –”toyotismo”– dictando las pautas que en materia organizativa deben orientar a la empresa competitiva. viéndose obligado a reestructurar desde su misión. Consuelo Iranzo de una muestra representativa de todo el país compuesta por 57 empre- sas de la especialidad autopartes de los diferentes estratos3 y nueve de la especialidad ensamblado. respectivamente. la industria venezolana se carac- 3 terizó por dirigir importantes inversiones hacia la adquisición de tecno- Grande: más de 100 logía dura. partes y ensamblaje. sencia de restricciones a su importación (por no existir en el país una nos de 25 trabajado- res. industria de bienes de capital) y la dificultad manifestada por la mano 4 Rreflejo de la pro. La industria side- rúrgica. por tanto. por su parte.1984: 64). volúmenes de empleo y características tecnológicas. marcado por “la tendencia a reducir la demanda de mano de nomía. La industria automotriz. pequeña: me. En primer lugar. por las transformaciones que éstos han sufrido a nivel internacional. constituyen un terreno privilegiado para apreciar los cambios que están teniendo lugar dentro de las empresas venezolanas como resultado de la reestructuración. escasa capacidad de absorción de fuerza de trabajo de nuestro sector tor petrolero y no del conjunto de la eco- industrial. 278 . media- na superior: entre 50 de la moneda. lo cual fue motivado en gran medida por la sobrevaluación trabajadores. En ambos sectores se entrevistó a integrantes de las gerencias de planta y de personal. en particular. lo que nos permite analizar en los tres escenarios los efectos que dichas transformaciones están teniendo sobre la forma de gestión tradicional de la mano de obra y. por 250 y 12 empresas. Ambos. cuyos universos están con- formados. hasta sus dimensiones. en ambos sectores se encuentran reunidos los tres procesos de trabajo básicos de la industria manufacturera: proceso.

En los comienzos de los años ochenta. no siendo sino a finales de ésta. la devaluación de la mone- da. la importación superaba el cien por ciento del PIB. los ingresos petroleros y el aumento incesante del en- deudamiento externo permitirían paliar la crisis durante la década.000 millones de dólares. se le agregaba otra característica que le confería una gran fragilidad: en cuanto a las manufacturas. mientras sus exportaciones apenas alcanzaban menos del dos por ciento del total de las exportaciones nacionales (Bitar y Mejías. La crítica situación social en la cual se pusieron en mar- cha dichas políticas. la reducción drástica de los con- troles y subsidios y la privatización o reestructuración de algunas em- presas estatales. mediante la modernización del aparato productivo. cuando se tomarían medidas dirigidas a reorientar la economía.1984).1984). la crisis petrolera y el estan- camiento de la economía. cuan- do se produjeron violentos levantamientos populares en Caracas y en el resto del país que dejaron un saldo de centenares de muertos. Las políticas que se pusieron básicamen- te en práctica fueron la apertura comercial. la cual condicionaba el apoyo crediticio del FMI. con la caída de los precios del petróleo y ante los graves desequilibrios macroeconómicos expresados en la dis- minución de las reservas y en el incremento de la deuda pública externa y del déficit fiscal. pero asimismo comenzarían a incrementarse las exportaciones no tradicionales y desde finales del año noventa la economía retomaría su crecimiento por un lapso de dos años. Su objetivo sería producir “el gran viraje” para pasar de un modelo de acu- mulación sustentado en la renta petrolera a un modelo basado en las exportaciones privadas no tradicionales. no tomada en cuenta por el gobierno. La aplicación de la política de ajuste provocó en el primer año una fuerte contracción económica que se reflejó en un gran aumento de la inflación y del desempleo. la liberación de las tasas de interés. cuya mayor evidencia era la cantidad de contrataciones de proyectos “llave en mano”. iniciado después de 1978. alcanzan- do en 1992 uno de los índices más altos del mundo. condujeron a una caída drástica de la inversión pública y privada. No obstante. similar a la aplicada en el resto de América Latina. frente a la cual la res- puesta masiva fue la fuga de capitales que alcanzó los 8. el 279 . En 1989. La devaluación de 1983 y la pronunciación de la recesión inter- na conducirían a un proceso de racionalización fundado en los despidos masivos y en la congelación de nueva incorporación de personal (Valecillos. la apertura económica y la reducción del papel del Estado dentro de la economía. quedó evi- denciada con los sucesos del 27 y 28 de febrero de ese mismo año. Nuevas competencias en los sectores siderúrgicos y automotriz venezolanos A la alta dependencia tecnológica del sector industrial. Sin embargo. se tomaría la decisión de aplicar en forma abrupta una política de ajuste de corte neoliberal.

habiendo crecido bajo el amparo estatal. una propensión al ahorro y a la especulación financiera en una economía de por sí muy poco inclinada a la inversión privada (tradicio- nalmente atada a la inversión pública) y por la otra. Se privilegió la política monetaria mediante la subida de las ta- sas de interés. En primer lu- gar. dentro de una democracia. factores que conducirían en el corto lapso a la crisis finan- ciera más grave que ha vivido el país. dejándose de lado la reducción paulatina del gasto fiscal. habría impedido la apli- cación indiscriminada de las medidas. como la industria textil. No se llevó a cabo el proceso de apertura del sector financiero. Consuelo Iranzo crecimiento económico sería de muy corta duración: a partir de 1993 comienza un agudo proceso de desindustrialización que se prolonga hasta la actualidad (Lander. los consu- midores y la pequeña y mediana industria (PYMI) los más afectados. Pueden señalarse. En segundo lugar. A tales fallas. La frágil situación en la cual entró el aparato productivo se vería agravada con la crisis política que se desencadena con el fallido intento de golpe militar del 4 de febrero de 1992. entre otras. por una parte. la poca atención prestada a los problemas sociales que generarían las medidas y la subestimación de la importancia. el endeudamiento de muchas empresas. Y en tercer lugar. No se tomaron los recaudos necesarios para la desregulación de los mercados y para provocar las transformaciones estructurales que po- drían dinamizarlos y favorecer la competencia. de la confección o del juguete. cuyas raíces provenían del 280 . por lo que serían los trabajadores. De allí que los grupos financieros captasen grandes volúmenes de ahorros con una capitalización propia bajísima y que los invirtiesen en negocios de alto riesgo. el desconoci- miento de los antecedentes y tradiciones de los sectores económicos más fuertes (productivo. como mecanismo para controlar la inflación. más específicas pero no menos importantes (Vivas. buscarían los mecanismos para sacarle el mejor pro- vecho a la nueva situación. de contar con apoyo político para llevarlas a cabo. la ausencia de una política industrial que. 1994). b. tres fallas fundamentales en la apli- cación de la política de ajuste puesta en marcha en 1989. habría que agregar otras en cuanto a la instrumentación de dichas medidas. Esto provocaría. Esto fortalecería la ten- dencia a la concentración del capital por parte de los grupos más fuer- tes. sobre todo las pertenecientes a sectores con un ciclo de caja dependiente de picos de demanda pronunciados. c. 1996): a. financiero y comercial) que. ni se crearon las herramientas que permitieran su supervisión para el cum- plimiento de las normas que garantizasen su sano funcionamiento. con el objetivo de favore- cer el desarrollo estratégico de ciertos sectores.

Caso particular es el de la siderurgia privada. En primer lugar. al estatizarse los bancos quebrados se estatizaron a su vez miles de empresas que estaban sobreendeudadas y. En tercer lugar. Poste- riormente los mecanismos fueron flexibilizados pero muchos empresa- rios optaron por adquirir las divisas a través del mercado paralelo. de la permanencia de la recesión y de la casi au- sencia de políticas por parte del gobierno actual son cuatro fenómenos (Vivas. respecto al sector productivo. exportación. como es la fuga de capitales (se calcula que desde entonces han salido del país unos cien mil millones de dólares). se ha venido produciendo un proceso de fusiones pero sobre todo de adquisiciones de empresas. Lo más importante de destacar. la tasa de cambios se ha estabiliza- do entre 460 y 470 bolívares por dólar y la inflación se ha ido lentamente controlando. recayó también negativamente sobre el sector industrial por las difi- cultades para obtener las divisas necesarias para la importación. donde no existe ninguna de capital nacional. como efectos de dicha crisis. al punto que hay sectores. lo cual ha pro- fundizado la tendencia a la concentración del capital. La siderurgia pública. (bolíva- cual no ha sufrido mayormente los efectos de la crisis pues desde antes res) por dólar. la situación de empobrecimiento y de informalización de la economía ha continuado en permanente crecimiento. en cambio. tanto gu- bernamentales como empresariales. En segundo lugar.5 lo que ha contribuido a pronunciar la inflación. Y en cuarto lugar. para 1996 se calcula en alrededor de un 100 por ciento. como desde entonces no se han tomado decisiones al respecto. Eliminado el control de cambios. después de atravesar un por dólar. que se prolongaría hasta casi finales de 1993. ante la crítica situación vivida. por las mismas razones. la luego 290bs. 281 . pero aún así. gran par- te de ellas permanecen paralizadas. un número muy importante de empresas fueron ven- didas a capital extranjero. emergería el otro problema que se estaba incubando y que era mayor que el anterior: la crisis financiera. como por ejemplo el de cementos. 1996). 5 Cambio oficial: 170 y rrido a nivel nacional. Nuevas competencias en los sectores siderúrgicos y automotriz venezolanos profundo malestar social creado a lo largo de esos últimos años. La aplicación del control de cambios para intentar frenar otra ten- dencia presente en el país desde comienzos de los ochenta. y a comienzos de 1994. una vez re- suelta la situación política. Situación de los sectores estudiados: el siderúrgico y el automotor La situación de ambos sectores refleja en importante medida lo ocu. agudizada en los comienzos de esta déca- da. Con la desestabilización política. Cam- bio paralelo: oscila de la apertura económica se dirigió básicamente hacia los mercados de entre 400 y 500bs. se entra en una especie de parálisis en materia de decisiones.

por su lado.000 en 1989. La posterior corrección de esta política permitió que las empresas autopartistas se recuperaran pero. su situación productiva y de ventas cayó drásticamente. Cuando se estaban recuperando. al igual que las ensambladoras. El sector de ensamblaje (el cual en 1982 ocupaba al 38% del personal del sector auto- motriz) fue el que más redujo su empleo y el mecanismo que utilizaron las empresas para aminorar parcialmente los severos efectos produci- dos fue el de adoptar una política de importaciones. Aunque lograría remontar de nuevo. La incorporación de nuevas tecnologías iniciada en pequeña escala desde mediados de los setenta se hizo. vivió la situación más crítica en- tre 1991 y 1994. Casi automáticamente. ensambladores y autopartistas han venido incrementando gradualmente sus facturaciones. las que más han sufrido –y desaparecido– han sido las pequeñas empresas. el control de cambios contribuiría también a la caída de la produc- ción. En la actualidad se está contemplan- do su privatización. Los vehículos ensamblados representan uno de los rubros cuyas exportaciones más han crecido en esta década. así como el resto de las empresas básicas de Guayana. convirtiéndose ellas mismas en distribuidoras. apuntando al mercado andino y del Caribe.000 trabajadores. con la puesta en vigencia de la primera reduc- ción arancelaria. el impacto que sufrió como consecuencia de la apertura fue sumamente severo. El sector autopartista. Los primeros. A lo largo de todo este proceso. debido a las enor- mes deudas contraídas en dólares. podemos concluir que el proceso de modernización organizativa en Venezuela es tardío respecto a los otros países (así como lo fue su industrialización). Más tarde. acentuada por la recesión del mercado interno. para mediados de 1995 no había aún alcanzado los niveles de producción pre-ajuste. en tanto los segundos lo hicieron hacia destinos más diversificados. ya que había disfru- tado de un alto grado de protección en el modelo industrial anterior. En cuanto a la industria automotriz. en la mayoría de 282 . se encuentra todavía en un estado económico crítico. La producción pasó de 120. cuando prácticamente se liberó a las ensambladoras de la obligatoriedad de adquirir partes nacionales. tampoco han retomado sus niveles de producción y empleo. volvieron a caer a raíz de la crisis bancaria. En materia de exportaciones. EL DESARROLLO DE LA MODERNIZACIÓN ORGANIZATIV ORGANIZATIVA TIVA De los estudios realizados tanto por otros como por nosotros mis- mos. lo que provocó nuevos despidos. Consuelo Iranzo fuerte proceso de reestructuración que implicó el despido de más de 3.000 unidades a 26.

1982). Un estudio. donde se compara la conducta empresarial frente a la innovación tecnológica antes y después de la apertura (Pirela. La reduc- ción de los costos laborales sería la principal medida tomada. fueran escasas las que tenían acumulada una experiencia en la materia. con- sistió en “reconvertir” la empresa disminuyendo fuertemente el volu- men de producción para dedicar parte importante de los esfuerzos a la importación y distribución. para el momento de la apertura. sólo el diez por ciento de las empresas había hecho transformaciones sustanciales en su estructura organizacional (Naim. domésticas (no exportadoras). enigmáticamente rentables. ente otras. 283 . ya que está basada fundamentalmente en respuestas de emergencia y no en la realización de acciones basadas en una programación del mediano y largo plazo. muy diversificadas. Otros estudios han puesto de relieve el comportamiento pa- sivo y hasta involutivo por parte de muchas empresas por efecto de la política de ajuste. organizativamente rezaga- das y poco venezolanas (en tecnología. en las del sector de ensamblaje automotriz. con poca competencia. en relación a las respuestas frente a los procesos de apertura ini- ciados en 1989. familiares. 1990). las que contaban con ella eran básicamente de capital extranje- ro o pertenecientes a grupos corporativos nacionales con fuertes víncu- los con el exterior. En el plano organizativo el dato más revelador lo brinda un estudio de acuerdo con el cual. capital y gerencia) (Naim. cuyo título es más que sugerente: “La empresa privada en Ve- nezuela: ¿qué pasa cuando se crece en medio de la riqueza y la confu- sión?” resumió así las características de las empresas: jóvenes. desesti- mando el mejoramiento de la productividad y la búsqueda de nuevos mercados. La segunda estrategia es la que denominamos de sobrevivencia. En el caso venezolano. es la asumida por la mayoría de las empresas. Concreta- mente. lo que se ha observado. Con estos antecedentes