PARTE II

PRODUCTO FINAL

4.- Fundamentos Tericos

4.1.- Administracin

La administracin consiste en la coordinacin de las diferentes

actividades de trabajo que realizan las organizaciones, de modo que lleven a
cabo de manera eficiente y eficaz (Robbins Y Coulter, 2005) Citado Por
Bernal. Por otra parte Chiavenato (2001, 3) considera que la tarea de la
administracin consiste en interpretar los objetivos en la empresa y
transformarlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin,
direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y
niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.

4.2.- Procesos Administrativos

Las Organizaciones presentan una serie de retos al momento de

lograr sus objetivos y para enfrentarlos se dio origen a la Administracin y
por ello desde los inicios del siglo XX a partir de los planteamientos de Henri
Fayol y posteriormente con los postulados de la teora neoclsica se ha
entendido como una disciplina que ensea a usar en forma racional los
recursos. Para ello su modelo se ha estructurado en lo que hoy se conoce
como proceso administrativo (Bernal, 2007, 96); que segn el autor antes
citado comprende bsicamente los aspectos siguientes.
 El Proceso de Planeacin; mediante el cual se define los objetivos, se
fija las estrategias para alcanzarlos y se formulan programas a fin de integrar
y coordinar las actividades a desarrollar por parte de la compaa.

El de Organizacin; proceso que consiste en determinar las tareas que

se deben realizar para lograr lo planeado, disear puestos y especificar
actividades, crear la estructura de la organizacin (Quien rinde cuenta a
quien y donde se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar
recursos.

El Proceso de Direccin; que tiene la relacin con la motivacin y el

liderazgo con las personas y los equipos de trabajo en la compaa, con
estrategias de comunicacin, resolucin de conflictos, manejo del cambio
entre otros, a fin de conducir a las personas al logro de los objetivos
propuestos en la planeacin.

El Control; proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer a

la organizacin de informacin que le indica cmo se est desempeando y
cul es la climtica del entorno en el que acta, con el propsito de lograr
sus objetivos de manera ptima.

Ahora Bien, para la optimizacin y mejor funcionamiento de

cualquier empresa, es indispensable llevar a cabo estos cuatro procesos
administrativos. Por lo tanto se profundizar el tema a fondo para que sea
aplicado en la organizacin. Y se recomienda cumplir a cabalidad los puntos
que se hacer referencias.
4.2.1.- Planeacin o Planificacin

4.2.1.1.- Definiciones o Conceptos

La Planeacin es importante para empresas de toda ndole (tamao,

sector o cubrimiento). La diferencia puede radicar en el grado de
complejidad, ya que para una empresa pequea planear es menos complejo
que para una empresa con operaciones internacionales. (Bernal, 2007, 98).

En este mismo orden de ideas el autor antes mencionado supone que Commented [S1]: Ud sugiri esta frase. Pero no me suena con
esa palabra. Con que otra palabra la podemos sustituir? Indica,
la teora de la administracin considera muchas razones sobre la necesidad Expresa, cree, afirma, etc

e importancia de la planeacin. Algunas de las razones por las cuales se

considera importante son, La escasez de los recursos, da a da, los recursos
son ms limitados, por tanto se debe planear para optimizar su utilizacin; La
orientacin de las organizaciones, mediante los planes, los directivos pueden
orientar sus decisiones y los dems colaboradores tener claridad de hacia
dnde se espera que se dirijan sus esfuerzos, La falta de planeacin dificulta
el direccionamiento de las organizaciones.

4.2.1.2.- Tipos y Niveles de Planes

La planeacin se considera por tipos y niveles. El procedimiento surge Commented [S2]: Es Bernal de aqu en adelante, como lo cit?
En cada Parrafo?
desde los directivos como planeacin corporativa o estratgica y finaliza
como resultado en la accin de los trabajadores. El Plan corporativo o
estratgico; Planes tcticos; Planes operativos; Planes de contingencia.

El Plan corporativo o estratgico, se plantean para el conjunto de la

compaa, se formulan para el largo plazo y son responsabilidad de los altos
directivos.
 Planes tcticos, desprenden de los planes corporativos, se formulan
para cada una de las diferente reas en las que se agrupan las actividades
de la empresa. Por ejemplo, planes de marketing, planes financieros,
planeacin de recursos humano; para el caso de las empresas que tienen
lneas de productos, sern planes para cada lnea de productos. Estos
planes son responsabilidad de los directivos de departamento y se formulan
para el mediano plazo.

Planes operativos, se derivan de los planes tcticos. Es la operacin

de estos planes mediante mtodos y procedimientos es decir su ejecucin
real. Los planes operativos son responsabilidad de las diferentes unidades d
trabajo (divisiones) y se ejecutan por todos y cada uno de los trabajadores de
la compaa. Es la planeacin del corto plazo o del da a da.

Planes de contingencia, como complemento los planes antes

mencionados, las compaas necesitan contar con planes alternativos que
les permitan responder a situaciones crticas inusuales de emergencia,
resultado de la complejidad y la incertidumbre hacia el futuro. A estos planes
alternos es a los que se denomina planes de contingencia.

Los planes que usualmente las empresas desarrollan son los antes
mencionados, y es debido a que son los ms funcionales y eficaces a la hora
de ejecutar y evaluar resultados. Desde luego, existen diferentes tipos y
niveles de planes y se debe a la diferencia entre empresas y su objeto.
4.2.1.3.- Filosofa Organizacional

El proceso de planeacin hace referencia a las fases y actividades que

se sigue para formular un plan y ponerlo en marcha. Se fundamenta en la
filosofa organizacional representada en Estatus, misin, visin, polticas,
principios o valores corporativos y en las grandes metas o propsitos de la
junta directiva de la respectiva organizacin. (Bernal 2007, 101).

Al respecto Galindo (2006), expresa que la filosofa organizacional es

un conjunto de valores, practicas, objetos, creencias polticas que son la
razn de ser de la empresa y representan el compromiso de la organizacin
ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las
acciones futuras de la organizacin.

La Misin toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de

ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La misin representa esta
finalidad o propsito. En otras palabras, la misin e s la razn esencial de ser
y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad. La misin
organizacional no es definitiva ni esttica, pues experimenta cambios a lo
largo de la existencia de la organizacin. (Chiavenato 2001, 49).

La Visin es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro,

es decir, de lo que pretende ser. Muchas organizaciones exponen la visin
como el proyecto que les gustara ser dentro de cierto periodo. La visin
organizacional indica cules son los objetivos que deben alcanzarse en los
prximos aos, y as orientar a sus miembros. (Chiavenato 2001, 50).

Las pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los

individuos en la organizacin se definen como valores. Y estos deben
compartirse y practicarse por todos los miembros de la empresa. De esta
forma lo enmarca el autor Galindo (2006, 46). Por lo tanto se considera una
prioridad dentro de cualquier organizacin, porque sin valores empresariales
el entorno laboral se tornara intolerante.

Las Polticas estratgicas, por lo general, siguen lineamientos

generales que deben observarse en la toma de decisiones; son guas para
orientar la accin. (Galindo, 2006, 47). De igual manera, Chiavenato (2001)
afirma que la poltica siempre ser una gua para la toma de decisiones en la
empresa, pues equivale a principios o grupos de principios que constituyen
reglas para la accin y contribuyen a alcanzar con xito los objetivos.

4.2.1.4.- Objetivos

La planeacin revisa o se redactan la misin y la visin corporativa o

institucional de la compaa. Sin una clara misin, visin, principios y
polticas (Filosofa Organizacional), la planeacin se puede apartar de su
verdadero propsito, y ms que apoyar a la organizacin en el logro de sus
objetivos la puede desviar y en muchos casos destruir. Una vez clara la fase
de la filosofa empresarial, se prosigue a la fase de la formulacin de un plan
consiste en la definicin de objetivos corporativos para un periodo
determinado.

Luego debe haber tenido claro la filosofa organizacional, los objetivos

formulados responden al desarrollo de la misin y al logro de su visin. Y
estar enmarcados dentro de los principios y polticas institucionales. Los
objetivos se expresan cuantitativamente y con un determinado plazo. Y de
este modo los objetivos deben ser expresados en forma que puedan ser
verificables y claros para quienes los tienen que ejecutar. Los objetivos ms
comunes a nivel corporativos son: Objetivos de crecimiento; Objetivos de
rentabilidad; Objetivos de productividad.

El Anlisis del entorno y diagnostico organizacional, es una fase en el

proceso de planeacin que permite a la compaa tener informacin sobre el
entorno y sobre sus propias posibilidades de lograr los objetivos fijados en la
fase anterior. Se realiza en dos niveles: Diagnostico Externo e Interno. El
diagnostico Externo Permite a la compaa conocer las oportunidades, las
amenazas y las tendencias en el entorno en la que pueden afectar tanto en
forma positiva o negativa. Por ello se evala las diferentes variables del
entorno general (dimensiones polticas, socioculturales, demogrficas,
tecnolgicas, etc.) y del entorno especfico (clientes, proveedores,
competencia, comunidad, etc.) El diagnostico Interno consiste en realizar
una evaluacin de las fortaleza, Debilidades y carencia de la compaa para
el logro de sus objetivos.

Se formulan estrategias, guas de accin para el logro de los objetivos

en un plan estratgico. Por ello, la estrategias se definen a partir del
diagnstico tanto interno como externo, el cual permite a la compaa
identificar las oportunidades, amenazas fortalezas y debilidades (FODA) para
lograr los objetivos. Y las estrategias ms usuales tienen relacin con:
Liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque, integracin, desarrollo de
productos, desarrollo de mercados, entre otros.

A continuacin, se comprende un plan de accin, el cual ejecuta un

plan definido, y consta de los siguientes aspectos: Definicin del cronograma
de actividades y designacin de responsables; Asignacin de recursos
(humanos y financieros); Puesta en marcha del respectivo plan. Y para
conocer los resultados del plan ejecutado; Se refleja en la definicin de
indicadores de desarrollo del plan el seguimiento de su cumplimiento para
realizar ajustes, la evaluacin del avance y el logro de resultados. (Bernal
2007, 101-103).

Y de esta manera, se consolida generalmente un plan empresarial

basndonos en la Filosofa Organizacional, y as encaminando una
organizacin al xito indiscutible en el desarrollo habitual de sus actividades.

4.2.- Organizacin

4.2.2.1.- Definiciones o Conceptos

Luego del proceso de planeacin, en el cual se definen los objetivos,

se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan programas para
integrar y coordinar las actividades a desarrollar por parte de la compaa,
sigue el proceso de organizacin, que consiste en determinar las tareas
requeridas para lograr lo planeado, disear puestos y especificar, crear la
estructura de la organizacin, establecer procedimientos y asignar recursos.
Bernal (2007, 106)

Segn Chiavenato (2001) El diseo organizacional contribuye de

cuatro maneras diferentes a la organizacin, es decir, procura atender cuatro
requisitos fundamentales. Como Estructura Bsica; la divisin del trabajo y la
asignacin de recursos empresariales, aqu se define como se dividir la
tarea de la empresa. Como Mecanismo de Operacin; se indica a los
miembros de la empresa lo que deben y no deben hacer, por medio de
descripciones de cargos, normas y reglamentos internos, etc. Como
mecanismo de decisin; se establece el proceso de toma de decisiones para
encontrar consonancia entre los objetivos globales e internos de la
organizacin. Como mecanismo de coordinacin entre las partes; Define
como debe armonizar e integrar la organizacin sus diferentes partes, en
funcin de la divisin del trabajo organizacional.

4.2.2.2.-Estructura Organizacional (Organigrama)

Las tcnicas de organizacin son herramientas que permiten llevar a

cabo una organizacin racional. Los Organigramas; son representaciones
graficas de la estructura formal de una organizacin que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la
autoridad existentes dentro de esta. (Galindo 2006, 92)

La estructura organizacin ms sencilla y antigua, se basa en la

autoridad lineal. Y se entiende que cada superior tiene autoridad nica y
absoluta sobre sus subordinados. Mientras que la estructura Funcional se
basa en la especializacin de las funciones, y esto es debido que a medida
que las empresas crecen y su entorno se torna variable y competitivo,
aumenta la necesidad de tener rganos especializados. Cuando hablamos
de Organizacin Lnea-Staff, prcticamente hace la unin de las dos
estructuras anteriores, y se implementa con el crecimiento y complejidad de
las tareas de la empresa. As posiciona la estructura Organizacional el autor
Chiavenato (2001).

4.2.2.3.- Tipos de Estructura Organizacional

Los Tipos de estructura organizacional hacen referencia a la

departamentalizacin y divisin de los puestos de trabajo de una
Organizacin, los cuales se definen segn la estructura compuesta del
organigrama. A continuacin se presenta una serie de conceptos que ayudan
a entender dicho departamento.

La Departamentalizacin funcional indica la estructura segn la

agrupacin de los cargos o puestos por el criterio de funciones,
competencias y recursos similares. En el ejemplo ms comn de este tipo,
las organizaciones se estructuran por departamentos como produccin,
marketing, desarrollo humano, contabilidad y finanzas.

Se entiende por Departamentalizacin divisional o por productos una

agrupacin de actividades por la lnea de productos similares. Por ejemplo,
una empresa del sector alimentos se puede departamentalizar as:
Departamento de bebidas energizantes, Departamento de lcteos,
Departamento de productos congelados.

La Departamentalizacin por procesos es un diseo estructural por

procesos se da cuando las empresas agrupan las actividades de acuerdo
con la fase de proceso productivo que se requiere para tener un producto
final. Por ejemplo, una empresa editorial se puede departamentalizar por las
fases del producto (libros), as: Departamento de diseo y diagramacin,
Departamento de fotomontaje, Departamento de impresin, Departamento de
encuadernacin y empaste.

La Departamentalizacin por proyectos se utiliza generalmente

cuando las actividades de la empresa se agrupan por tipos de proyectos. Por
ejemplo, una empresa de construccin puede tener proyectos de vivienda,
proyectos de oficinas, proyecto de bodegas, etc.
 Cuando las empresas disean su estructura organizacional sobre la
base de los tipos de los clientes se forma La Departamentalizacin por
clientes, con el propsito de satisfacer en la mejor forma las necesidades y
expectativas de estos, se dice que la empresa est estructurada por clientes.

El diseo estructural Matricial combina ms de los tipos de diseos

antes mencionados; en particular el diseo funcional con otro u otros tipos,
como puede ser el de procesos, regiones, etc. Este es un diseo un poco
ms complejo que cualquiera de los ya tratados. Por ejemplo, una empresa
que realiza operaciones en diferentes regiones puede tener un diseo
estructural tanto por funciones (produccin, marketing, desarrollo humano y
finanzas) como por regiones (Norteamrica, Amrica Latina, Europa)

4.2.2.4.- Estructuras Organizacionales Modernas.

El proceso de organizacin se refleja bsicamente en la estructura

Organizacional, la cual se refiere a aspectos como: Divisin o especializacin
del trabajo; Jerarquas administrativas; Lneas de autoridad; Formalizacin
de normas y procedimientos; Responsabilidad de las decisiones;
Departamentalizacin. Por lo general esta representacin se refleja en un
organigrama, y se encuentra visible y en conocimiento de todos los miembros
de la organizacin.

La Estructura organizacional se define como un proceso de

organizacin se refleja bsicamente en la estructura organizacional, la cual
se refiere a aspectos como: Divisin o especializacin del trabajo; Jerarquas
administrativas; Lneas de autoridad; Formalizacin de normas y
procedimientos; Responsabilidad de las decisiones; Departamentalizacin.
 La estructura organizacional se representa grficamente por lo que se
conocen como el organigrama, donde se muestra de manera visual la
divisin formal del trabajo tanto por niveles jerrquicos (por ejemplo,
directivos, jefes, operarios), como por reas funcionales (por ejemplo,
mercadeo, finanzas, desarrollo humano, produccin y operaciones), por
productos (por ejemplo, automviles, vehculos de carga, maquinaria de
construccin). Los Tipos de estructura organizacional hacen referencia a la
departamentalizacin y divisin de los puestos de trabajo de una
Organizacin, los cuales se definen segn la estructura compuesta del
organigrama. (Bernal, 2007, 108)

4.2.2.3.- Manuales Administrativos

Dentro de las tcnicas de organizacin una de las herramientas que

de igual manera permiten llevar a cabo una organizacin racional son los
Manuales; Son Documentos detallados que contienen en forma ordenada y
sistemtica informacin y procedimientos acerca de la organizacin de la
empresa. (Galindo 2006, 92). El propsito fundamental de los manuales es el
de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organizacin, as
como instruir al personal sobre los objetivos, polticas, funciones,
autoridades, normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin.

4.2.2.3.1- Tipos de Manuales Commented [S3]: Autor: Material recibido La org. Como fase
del Proce. Administrativo

Los Manuales de organizacin; es un instrumento que contiene

detalles de la empresa u organizacin como el nivel estratgico corporativo
de la empresa (misin, visin, objetivos corporativos). La estructura de la
organizacin y la base sobre la cual se dise esa estructura. Las relaciones
entre la funcin de lnea y la de asesora los deberes y responsabilidades
especficas del nivel operativo.

Los Manuales de polticas; incluye en forma escrita las polticas de la

empresa, que son la gua bsica para la accin; as mismo prescriben los
limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades.
Una correcta formulacin de las polticas en un manual, permitir agilizar el
proceso decisorio. Establecer lneas o guas al personal directivo para que
pueda obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institucin.
Facilitar la descentralizacin. Y Servir de base para una constante y efectiva
revisin.

Mientras que, el Manual de sistemas y procedimientos; es un manual

de trmites y mtodos de trabajo. Es quizs el manual ms comn en las
organizaciones. A travs de ellos se orienta y sistematiza la actividad
operativa de la empresa institucin. El manual de procedimientos incluye la
descripcin de normas, la descripcin de procedimientos, los flujogramas de
los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos

Una empresa sin organizacin, es una empresa desorientada. Una

empresa necesita un orden en todos los sentidos. Y ese orden debe de
comenzar desde arriba hasta el ltimo puesto de trabajo, sin importar el
desempeo del puesto de trabajo. Y cada departamento debe tener bien
definido cules son sus funciones y con cul departamento debe
relacionarse.
4.2.3.- Direccin

4.2.3.1.- Definiciones o Conceptos

Los asuntos ms ligados a la direccin son la comunicacin, los estilos

de liderazgo y los mtodos de motivacin para dirigir el personal. Para dirigir
los subordinados, el administrador, debe comunicar, liderar y motivar. Por lo
tanto la direccin est estrechamente vinculada con la autoridad y el poder.
La autoridad proporciona poder, que est ligado al cargo o posicin ejercida
en la empresa y la autoridad se delega mediante polticas y directrices.
(Chiavenato 2001, 282)

4.2.3.2.- Liderazgo

Se considera que es la capacidad que se tiene para influir en las

personas de forma positiva y as ejecuten lo que deben hacer. Generalmente
un lder debe poseer una variedad de cualidades indiscutibles que logren
motivar al personal, y una de ellas es la motivacin a las personas, otra es la
tendencia de los subordinados a seguir aquello que debe realizarse. El
liderazgo produce eficiencia gerencial, que es el grado en que el
administrador alcanza las exigencias del producto de su posicin en la
empresa. (Chiavenato 2001, 315)

4.2.3.3.- Motivacin

La motivacin se refiere a los posesos responsables del deseo d un

individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual. Aunque, en general la motivacin se refiere al
esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo organizacional relacionado con el
trabajo. Los principales temas de intereses en la compresin de la motivacin
en el trabajo son, Teoras de la motivacin; Estrategias y Tcnicas para la
motivacin de las personas en el trabajo; La Motivacin en contextos
multiculturales y multitnicos; Competencias directivas sobre motivacin en
las organizaciones. (Bernal 2007, 123)

4.2.3.5.- Comunicacin

Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicacin

son consideradas el centro de una efectiva funcin de direccin. Las
evidencias muestran que en las organizaciones existe una relacin directa
entre la comunicacin efectiva y el buen desempeo de las personas en el
desarrollo de sus actividades. Conocer en qu forma las personas emiten y
captan la informacin es un requisito para establecer una comunicacin
efectiva. Las personas comunican e interpretan la informacin de acuerdo a
su criterio, y por ello, es uno de los generadores de conflictos que afecta las
relaciones interpersonales. Es bueno recordad que cada persona es distinta,
y por consiguiente, la forma de emitir y captar la informacin tambin es
particular. (Bernal 2007, 124)

4.4.3.9.- Toma de Decisiones Commented [S4]:

Trabajo en Equipo
Gestin del Cambio
Manejo de Conflictos
Manejo de Estrs
La direccin se ejerce, mediante la toma de decisiones se elige la
alternativa ptima para lograr los objetivos de la organizacin; a travs de la
comunicacin se trasmite y recibe la informacin necesaria para ejecutar las
decisiones, los planes y las actividades; con la motivacin se obtienen
comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar
eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresas; y el liderazgo
se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas; este incluye el
poder, la autoridad, la supervisin, la delegacin y el mando.

La Toma de Decisiones tiene repercusiones internas en la

organizacin en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, etc.; y
externas ya que influye en proveedores, clientes, entorno, economa, etc. En
este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en
y proceso lgico y racional, y en una serie de tcnicas que permitan evaluar
objetivamente el entorno, los cotos, las repercusiones y los resultados, los
requisitos para tomar decisiones, definir las restricciones y limitaciones;
Relacin costo-beneficio; Saber definir cundo se utilizan mtodos
heursticos y cuando cuantitativos; Conocer los factores internos formales, y
los informales; Conocer los factores externos. (Galindo 2006, 130)

Ahora bien, para el mejor direccionamiento de la empresa, el directriz

o cabecilla de cada departamento, debe poseer las cualidades mencionadas
para poder enfrentar los conflictos que a diario se presenta en toda empresa.
Y de esta manera, la orientacin de la empresa sera ms eficaz en
cualquiera de los casos.

4.2.4.- Control

4.2.4.1.- Definiciones o Conceptos

El control consiste en el proceso sistemtico de regular las actividades

desarrolladas por las organizaciones para que coincidan con las exceptivas
establecidas en sus planes. En ese sentido, la planeacin y el control estn
interrelacionados (Bernal 2007, 132). Asimismo, Robbins y Coulter explican
que el control es un proceso que consiste en supervisar las actividades
desarrolladas por una organizacin, a fin garantizar que se realicen segn lo
planeado y corregir cualquier desviacin significativa.

Por otra parte, Galindo (2006, 172) considera que el control implica
las etapas de establecimiento de estndares, medicin de resultados,
correccin y retroalimentacin as como el ejercicio de los principios de
excepcin, funcin controlada, desviaciones, oportunidad, equilibrio y de los
objetivos.

4.2.4.2.- Enfoques en el Control Administrativo

Por lo general, las organizaciones disean e implementan indicadores

de control para antes, durante o despus de que un proceso o evento ocurra.
Estos tipos de control se denominan, Control anticipado o preventivo; Control
durante o concurrente; y Control Posterior o de retroalimentacin.

Para los administrativos el control preventivo es el ms deseable, ya

que se realiza antes de que los procesos o eventos se implementen. Y tiene
como propsito evitar que se presenten problemas antes de que las
actividades planeadas se ejecuten. Y de esa forma tratar de evitar posibles
eventos que puedan ocurrir durante o despus del proceso de planificacin.

Mientras que, el control concurrente se realiza durante la ejecucin de

una determinada actividad, la forma usual de llevarlo a cabo es la supervisin
directa mientras la actividad se desarrolla, es la supervisin que se realiza
durante y en el sitio de trabajo.
 EL control de retroalimentacin se realiza sobre actividades o
procesos ya ejecutados e informa sobre la eficiencia en el logro de los
resultados respecto de lo previsto. Cuando se han implementado controles
previos y durante los procesos, los controles posteriores son de gran
importancia, pero cuando el control solo se efecta al final las consecuencias
pueden ser altamente negativas para las organizaciones.

En las organizaciones es importante que se realicen los tres tipos de

control con el propsito de evitar problemas y hacer correcciones, de tal
forma que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa y se
optimicen los resultados en funcin de alcanzar una mayor competitividad.

4.2.4.3.- Herramientas en el Control Administrativo

Falta
4.2.4.3.1.- Herramientas Financieras.

Falta
4.2.4.3.2.-Tecnicas de Administracin de Calidad

Falta
4.2.4.3.3.-Evaluacin del Desempeo.

Falta

NOTA: Lo Que m falta de Control ya est ubicado. Slo me queda

transcribir y son como 2 hojas. El fin de semana lo Hago
4.5 FODA

5.- Desarrollo de la propuesta

6.- Costo y Plan de Financiamiento
7.- Medios de obtencin de recursos econmicos.
8.- Plan de accin y Evaluacin (seguimiento y riesgo) del proyecto en
Microsoft Proyecto.

PARTE III
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Recomendaciones

PARTE IV
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y ANEXOS