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4. Organizacin.

4.1 Concepto
Se conoce como organizacin a la forma como se dispone un sistema para lograr los
resultados deseados. Es un convenio sistemtico entre personas para lograr algn
propsito especfico.

Etimolgicamente, la palabra organizacin es de origen griego "organon", que significa


instrumento, utensilio, rgano o aquello con lo que se trabaja.

Existen diferentes tipos de organizaciones como escolar, empresarial, personal, social,


poltica, tcnica, entre otras. No obstante, en cualquier organizacin la misma se forma
por el interrelaciona miento entre los individuos, el ordenamiento, y la distribucin de los
diversos elementos implicados, con vista para el mismo fin.

Es de destacar, una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de


comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
comn. En la misma, existe un conjunto de elementos que estn directamente asociados
a la organizacin, tales como: clientes, proveedores, competidores, entre otros.

Por otro lado, dependiendo del tipo de organizacin, existe una persona que desempea
un papel clave en los roles de liderazgo, planificacin y control de los recursos humanos
y de otros recursos materiales, financieros y tecnolgicos disponibles en la empresa.

Aunado a lo anterior, se debe de presenciar un proceso de organizacin en el cual permita


alcanzar un objetivo dentro de la corporacin. Por lo cual, es fundamental el reparto de
las funciones en concordancia a la estructura organizativa, para cumplir efectivamente
con los procesos convenidos por la propia organizacin.

En administracin de empresas, se entiende por organizacin, una entidad social


formada por dos o ms personas que trabajan de manera coordinada en un ambiente
externo especfico apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la divisin de tareas y
en la asignacin de responsabilidades.
Clasificacin de la organizacin
Con respecto a este punto, se toman en cuenta numerosos criterios, como:
En cuanto a su estructura: puede ser formal o informal. Una organizacin formal, est
planeada y estructurada siguiendo un reglamento interno. Mientras que la organizacin
informal, son las relaciones generadas entre las personas de forma espontnea,
resultado del propio funcionamiento y desarrollo de la empresa.
En cuanto a la localizacin: puede ser local, nacional, multinacional, global e
internacional.
En cuanto a su finalidad: puede ser con fin de lucro (empresas), sin fin de lucro (ONG), y
con fines representativos, y administrativos (organismos gubernamentales).
En cuanto a su propiedad: puede ser privada o pblica.

Organizacin social
La organizacin social debe de ser vista como un conjunto de personas unidas entre s
que presentan ideas en comn, lo cual les permite trabajar por un mismo proyecto.
Algunos ejemplos de la organizacin social son el gobierno, la familia, la comunidad,
grupo religioso, universidad, escuela, entre otros.

Organizacin poltica
Se entiende como organizacin poltica a la asociacin o movimiento poltico que tiene
como funcin expresar las ideologas de un pueblo en determinados asuntos pblicos de
inters general.

Organizacin tcnica
La organizacin tcnica est compuesta por un grupo de personas que deben de cumplir
ciertas tareas de forma sistemtica para satisfacer las necesidades de la comunidad.
En consideracin a lo anterior, al emprender un nuevo proyecto un grupo de personas
planifica y evala las actividades, en cuanto que otros esperan por la respuesta de ese
anlisis para cumplir con sus funciones de forma planificada para garantizar la calidad de
la gestin, y el xito.
4.2 Importancia
En toda accin que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser
considerado como la hiptesis de una problemtica, teniendo posteriormente un Mtodo
que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a acabo para
demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una
Conclusin en particular.

Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma
de Organizacin, siendo importante la aplicacin de una estructura para poder llegar en
forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la compaa de la
suerte, no debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos repetir la
experiencia o que otros puedan realizarla.

Podemos definir como Organizacin a un sistema que se elige para poder lograr un
objetivo determinado a travs de los Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del
Individuo y contando a su vez con otras organizaciones derivadas de la misma que
permiten elaborar una Metodologa de Trabajo para lograr un fn especfico, tomando un
punto de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y
desarrollaremos las actividades.

Para una Organizacin no es necesario contar con un grupo numeroso, sino que
simplemente debe haber dos personas como mnimo, teniendo entre estos dos individuos
el principio fundamental de la Cooperacin, esto es, que ambas personas puedan lograr
una divisin de los trabajos o bien un trabajo en conjunto para poder lograr el Objetivo
Final, pactando para ello distintas Normas de Convivencia y otra clase de reglamentos
que permitan dividir y organizar el trabajo o las actividades sociales a realizar.

4.3 Principios
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin
racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un
puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la
realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de
costos y esfuerzos intiles.
2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a
la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fcilmente si se subdivide
en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor
sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la


comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo
hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,


debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le
otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a mas de un
superior.

6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relacin con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad
de atender otras funciones ms importantes.

8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse


en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de
lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionara con un sistema
armnico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningn
antagonismo.
9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

4.4 Etapas de la organizacin


ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
Divisin del trabajo:
Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con
la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento del trabajo.
Jerarquizacin: Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
Departamentalizacin: Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especficas con base en su similitud.
Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilacin ordenada
y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo
de la mejor manera.
Coordinacin:
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad
deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien
integrados y balanceados en el grupo social.
4.5 sistemas de organizacin
El ser humano en si es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varan en
funcin de su complejidad y actuacin para con el medio, la premisa bsica para entender
y analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual el enfoque
sistmico en su aplicacin y anlisis de una organizacin, sostiene la aplicacin del
pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir analizar primero la
organizacin como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con
relacin a esto, Senn (1988) seala que al analizar una organizacin se debe analizar el
sistema organizacional como un todo y despus los detalles de los sistemas de
informacin.
Un Sistema Es un todo organizacional y unitario, compuesto de dos o mas partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables
que lo separan de su supra sistema ambiental.
Se considera la Organizacin como un sistema socio tcnico abierto integrado de varios
subsistemas, con estas perspectivas, una organizacin no es simplemente un sistema
tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de actividades humanas
entorno de varias tecnologas.
La Organizacin es un sistema dinmico constantemente en cambio y en adaptacin a
las presiones internas y externas, y esta en un proceso continuo de evolucin.
Chiavenato (2000) seala que las organizaciones son un sistema de actividades, que
estn coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en comn: asi mismo, afirma
que existe organizacin a partir de la interaccin de 2 o mas personas. Los principales
requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes:
Hay personas capaces de comunicarse
Estn dispuestas a actuar conjuntamente
Desean obtener un objetivo en comn
Sistema Organizacional
Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc; relacionado
con el logro de algn objetivo u objetivos.
Los componentes bsicos del sistema organizacional son:
1) Estructura Organizacional.
2) Especializacin del Trabajo.
3) Cadena de mando.
Tcnicas de Organizacin

Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organizacin formal. Estas
tcnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin.

A continuacin se describen las principales tcnicas.

Organigrama

El organigrama representa la estructura de una organizacin; estructura significa la


disposicin u ordenacin de los rganos o cargos que componen una empresa
(Hernndez Orozco, 2007)

Representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran


las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de sta (Mnch Galindo, 2006)

De acuerdo con (Mnch Galindo, 2006) nos menciona seis tipos de organizacin.

a. Lineal o militar

b. Funcional o de Taylor

c. Lneo funcional
d. Staff

e. Matricial

f. Por comits

Asimismo, los organigramas los


podemos encontrar clasificados por su presentacin en verticales, horizontales, mixtos y
circulares (Scribd)
1. Organigrama vertical. Son los organigramas que encontramos comnmente en las
organizaciones. Presentan los niveles jerrquicos en orden vertical de arriba hacia abajo.

2. Organigrama horizontal. Los niveles jerrquicos los encontramos ordenados en forma


de columnas desplegadas de izquierda a derecha.

3. Organigrama mixto. Conjuga el organigrama tipo vertical y el organigrama tipo


horizontal para ampliar las posibilidades de graficacin.
4. Organigrama circular. Formado por un cuadro central en el que se coloca a la
autoridad mxima, mientras que alrededor se trazan crculos concntricos que
constituyen un nivel de organizacin. En cada crculo se coloca a los jefes inmediatos y
se les relaciona con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Manuales

Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistmica informacin


acerca de la organizacin de la empresa.

Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas)

Estas representaciones grficas muestran la sucesin de pasos que conforman un


procedimiento. Utilizanlos siguientes smbolos:

Una vez que se ha finalizado el diseo organizativo jerrquico basado en los principios
de la organizacin, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos,
independientemente de la estructura o modelo organizativo que se haya elegido. Al
integrar la organizacin jerrquica y las actividades por departamento en un todo
congruente es necesaria la coordinacin.

Coordinacin

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de


departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con
eficacia (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996)

As podemos decir que la coordinacin es la sincronizacin de actividades, recursos y


esfuerzos de una organizacin con el fin de lograr armona, unidad, rapidez y eficacia en
la consecucin de objetivos definidos.

Mecanismos de coordinacin

Estos mecanismos nos ayudan a unir la estructura organizacional. Mintzberg recoge seis
mecanismos de coordinacin (Gil Estallo & Giner de la Fuente, 2007):

La adaptacin mutua

Coordina el trabajo mediante el sencillo procedimiento de la comunicacin informal. Es


el nico mecanismo que funciona bajo condiciones difciles, dado que en estos casos el
xito de la empresa depende de la habilidad de los especialistas a adaptarse entre s.
La supervisin directa

Consigue la coordinacin cuando una persona se hace responsable del trabajo de los
dems, es decir, dando instrucciones y controlando sus acciones. Surge cuando un
cierto nmero de personas requieren trabajar juntas.

Normalizacin del trabajo o de los procesos

Se refiere a la especializacin, la programacin del contenido del trabajo y los


procedimientos a seguir

Normalizacin de los outputs o de resultados

En este caso se especifica no lo que se quiere hacer, sino los resultados.

Normalizacin de las habilidades

En este caso lo que se estandariza es ms al trabajador que el trabajo o los resultados. El


trabajador adquiere conocimientos, habilidades o destrezas fuera de la organizacin para
despus aplicarlas en el trabajo.

Normalizacin de las reglas

Este mecanismo significa que los integrantes de una organizacin comparten una
serie de creencias comunes, por lo tanto lograr coordinarse.

Estos mecanismos de coordinacin mostrador por Mintzberg podran considerarse como


los elementos bsicos de una estructura. Y parece que mantienen un cierto orden; a
medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de
coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la adaptacin mutua (el mecanismo ms
sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin, preferentemente de los
procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final
regresar a la adaptacin mutua (El diario de un logstico).

5. LA INTEGRACION

De lo constructivo a lo operativo

Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los dos primeros se dirigan
a la construccin o estructuracin del organismo social; planeacin y organizacin.
Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o
funcionar ese organismo social ya construido tericamente, a saber: la integracin, la
direccin y el control. En los 2 elementos de la mecanica administrativa, predomina lo
que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas.
En la divisin cuatripartita, tan extendida, lgicamente la organizacin comprende tanto
el determinar:

La estructura de funciones,

Niveles jerrquicos y obligaciones,

Reclutamiento, la seleccin, introduccin del personal y

Articulacin de los elementos reales.

Esto a nuestro juicio, tiene el inconveniente de reunir bajo las mimas reglas y tcnicas lo
que debe ser, con lo que realmente es, los cual trae como consecuencia una prctica
indeseable, es decir, la subordinacin casi sistemtica de lo uno a lo otro, como antes
sealamos.

Estudiando separadamente la parte final de mecnica y la inicial de la dinmica, podemos


mejor adaptar la realidad a lo ideal, o, momentneamente lo segundo a lo primero, pero
sin perder de vista las exigencias de cada aspecto

5.1 CONCEPTO DE LA INTEGRACION

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la


planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social.

La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.

La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo.

Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros
tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto
que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara
la integracin de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y sobre
todo, al aspecto especficamente administrativo.

5.2 SU IMPORTANCIA

Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella depende en


gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia
prevista y planeada.
-Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico

-Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social, es una


funcin permanente, por que en forma constante hay que estar integrado el organismo,
tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir
a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han
deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

5.2 PRINCIPIOS

Principios de integracin de las personas

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para
desempearla adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o
funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el
hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones
deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay mas de ilusin en esto, por que
lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones
como lo sealamos en la organizacin.

Pueden ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista
cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente tiene ante si una
casi infinita gama de posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc,
el hacer su puesto mas importante, ya que, de cierto modo la empresa ser Toda ella
como sea su jefe supremo.

Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores,
es lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no viceversa, como la
racional es adaptar una lave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto
representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el
hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber
ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el
problema bsico de la industria moderna.

Debe cuidarse de que no se busque de suyo hombres con cualidades excesivamente


superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el
principio, ya que quien lo ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto.
2.- De la provisin de elementos administrativos

Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos


necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos


materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando
se trata de los elementos que la admn. Exige para la eficiente realizacin de un trabajo.

Asi, v. gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su
puesto aunque no lo conozca con precisin, que pueda alcanzar grado de eficiencia
adecuados sin un adiestramiento sistemtico, que debe obedecer fielmente ordenes
imprecisas o inadecuadas, que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades, sin la
delegacin conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podr
permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la
misma, etc.

3.-De la importancia de la introduccin adecuada

El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene espacialsima
importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha
sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya
eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn pondr
decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres
que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el momento
que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica.
Si tratndose de una maquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin mas, si no que se
le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se esta seguro de que
funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a
trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse tratndose de un hombre, que no es
maquina si no persona.

Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande


con solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a sealarle sus sitio
de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a el,
por si mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones
que reciba, etc.

La introduccin como veremos adelante, es quiz una de las tcnicas ms sencillas, y de


las que ms grandes rendimientos pueden dar.
Principios De La Integracin De Las Cosas

Ya hemos sealado anteriormente, que la integracin de las cosas se estudia en todo


su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo,
sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.

Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, requiere fundarse


en principios generales que sirvan es base a las polticas en ese campo, y, al mismo
tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

A) del carcter administrativo de esta integracin

Podr parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproduccin, ventas, finanzas, etc. Es
problemas tcnicos, ms no admisnitrativo. Asi, para la produccin, parece ms
adecuado un ingeniero, que una admisnitrador, para las finanzas, un contador
especializado a estos financieros, etc.

B) del abastecimiento oportuno

representando todos los elementos materiales una inversin. Debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la
planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando
eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo
correlativamente las utilidades

C) De la instalacin y mantenimiento

Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa


costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe
planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en
forma tal que esa improductividad se reduzca al minino

D) De la delegacin y control

Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas ---aspecto


eminentemente tcnico--- con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de
un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo
sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados
generales

5.4 REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

Advertencia previa

Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta mas claro que
objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las
tcnicas que ayudan a lograrlo.

Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la empresa


miembros debidamente articulados en su jerarqua

A) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la empresa,


candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como
despertando en ellos el interese necesario.

B) Seleccin: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para
cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.

C) Introduccin: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del
que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.

D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su mxima realizacin posible.

LAS TCNICAS APROPIADAS

1. El primer problema supone, adems de la precisin de las polticas de crecimiento


expansin, mejoramiento, etc., la formacin de grficos de organizacin toma actuales y
potenciales pero si tomamos en cuenta que la tcnica de desarrollo de ejecutivos supone
tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a
desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de 2 a 3 aos, necesitaremos tener
tambin una grafica potencial, ya que aun reconocimiento que deberan existir en
nuestra empresa no podemos tenerlos ahora, pero confiamos en tener un futuro prximo
tales ejecutivos.

2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberan quedarse,
como mnimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos.

3. La determinacin de cual y como es el material humano con que contamos, implica


uno de los problemas mas serios en el desarrollo ejecutivo

4. La determinacin de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y


de la forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible
con las llamadas tablas de reemplazo

5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinin a


distraimiento capacitacin y formacin

6 DIRECCIN

6.1 Concepto

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer
a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin
y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa,


a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar


los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo
y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y


cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de
estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y


entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados
a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin


efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe


mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos
llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer
que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los
planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada
jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa".

6.2 Importancia.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben


subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes
en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia
y el corazn de lo administrativo.
6.3 Principios.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en


tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen


como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto
los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana
de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su
voluntad personal o arbitrio.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el


dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos
se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin


establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no
tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar
que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone


al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar
en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.

6.4 ETAPAS DE LA DIRECCION

1. Toma de decisiones.

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con


frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es necesario:

1. Definir el problema.

Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.

Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como


los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solucin.

3. Evaluar las alternativas.

Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar


ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la
organizacin.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se


debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

6. El control

6.1 Concepto

Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar;
Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas
necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento
clave en la administracin.

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es
el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas" (p.610)

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin". (p.62).

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos
que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades


realizadas.

En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar


posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones


en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y


comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

6.2 Importancia

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los


subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs
de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso
de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas
contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir
de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

6.3 PRINCIPIOS

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio:

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control


correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.

De los objetivos:

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un


fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

Ningn control ser vlido sino se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.

Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando
errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad:

El control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de aplicarse antes de que se
efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin. Un control cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce
la consecuencia de los objetivos al mnimo.

De las desviaciones:

Todas las variaciones o desviaciones que se presenta en relacin con los planes deben
de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que
las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad:

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente


en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.

Un control solo deber implementarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de l; de nada servir esta servir establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que rediten resultan menores que el costo y el y tiempo que
implica su implantacin.

De excepcin:

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o


representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticas, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controlada.

La funcin controladora por ningn motivo de comprender a la funcin controlada, ya que


pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.
Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el
control que elabora los estados financieros no ser la persona ms idnea para auditarlos
o determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos
de carcter personal.

6.4 Etapas de control

a) .- Establecimiento de estndares.

b) .- Medicin de resultados.

c) .- Correccin.

d) . Retroalimentacin.

Establecimiento de estndares

Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se
efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de
la empresa.

Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas y
reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la
inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.

Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de


algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal
efecto.

Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que
conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horas-mquina, horas-hombre.

Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad


de nuestro producto en comparacin con la competencia.

Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su


desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.

Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del elemento humano


en la empresa.

MEDICIN DE RESULTADOS

Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a
los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de
informacin de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la informacin
que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales
idneos de la comunicacin.

Al realizar la medicin y obtencin de la informacin arriba sealada, es conveniente


comparar los resultados medidos con los estndares previamente fijados, obteniendo as
las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades
de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de
material rechazado, horas-mquina utilizada.

CORRECCIN

Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas,


debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as tomar
las medidas de correccin pertinentes.

Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los


estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente
las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin
embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin es un
sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado
disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo
planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es
precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar
detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de
comercializacin ha sido muy raqutico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la


retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la
planeacin y el control.

RETROALIMENTACIN

Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se ajusta al


sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de la calidad de la
informacin que se obtenga para que la retroalimentacin

6.6 CONTROL POR REAS FUNCIONALES

El control se aplica a las 4 reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.

CONTROL DE PRODUCCIN

La funcin de control en esta rea busca El incremento de la eficacia, la reproduccin de


costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Control de calidad.- Se utiliza
para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un efecto en El producto.

Control de inventarios.- Su objetivo primordial es determinar El nivel ms econmico de


inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados
Control de produccin.- El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar
e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.
Control de compras.- Relacionada fuertemente con El control de inventarios, esta funcin
verdica El cumplimiento de actividades tales como:

Seleccin adecuada de los proveedores

Evaluacin de la cantidad y calidad especifica por El departamento solicitante


Control de los pedidos desde El momento de su requisicin hasta la llegada de
los materiales

8. reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente
todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales reas de control en la empresa son:

CONTROL DE MERCADOTECNIA

Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace


llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en
general, y para la elaboracin de estrategias y planes de Mercadotecnia.
Control de ventas.- Los pronsticos y presupuestos de las ventas son esenciales para el
establecimiento de este control, ya que permitan fijar normas de realizacin sin las cules
seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.

CONTROL DE FINANZAS

Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y de los


rendimientos en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que
la integran.
Control Presupuestal.- Como ya se estudio, los presupuestos se elaboran durante El
proceso de planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar
los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para
aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Control Contable.- Ninguna empresa por pequea que sea, puede operar con xito si no
cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio
y de los resultados obtenidos en un determinado periodo.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y


cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva acabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos

Evaluacin de la actuacin

Evaluacin de reclutamiento evaluacin

Evaluacin de capacitacin y desarrollo

Evaluacin de la motivacin.
Evaluacin de sueldos y salarios

Evaluacin sobre seguridad, y servicios y prestaciones

6.7 Tcnicas de control

Son las herramientas de Las que se apoya el administrador para llevar a cabo el proceso
de control

Las cuales son

Sistemas de informacin en estas estn la contabilidad, la auditoria, el presupuesto,


reportes e informes, formas, archivos ( memorias expedientes etc) comprende todo lo
que tiene q ver con el manejo de informacin ya q estas son multiple y variables

Reportes e informes q puede ser informes de control q se utilizan para el control directo
de las operaciones.- reportes se presentan en datos mas extensos y concretos a fin q la
gerncia pueda formular planes.

graficas y diagramas- proceso procedimientos de Gantt El diagrama de Gantt es una


popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. El
diagrama de GANTT es una herramienta para el director de un proyecto que le permite
realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen
medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto.

A pesar de esto, , procedimiento hombre maquina, mano izquierda mano derecha. Es la


representacin grafica donde intervienen los hombres y las maquinas este diagrama
busca la optimizacin de los recursos al mximo

estudio de mtodos tiempos y movimientos, estndares etc El estudio de tiempos y


movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo utilizado con xito desde
finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A travs de los aos dichos
estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de produccin y a reducir
costos

Mtodos cuantitativos -redes- camino critico de pert

para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles.

-modelo matemticos
-investigaciones de operaciones

-estadistica

-calculos probalisticos

-programacion dinmica-

Estos tienen en comn EL EMPLEO DE LAS MATEMATICAS como herramienta


fundamental y siguen a un mismo objetivo que son la racionalizacin sistematica de los
procedimientos o mtodos para la correcta toma de decisiones y asi dar con la solucin
mas favorable para la empresa

CONTROL INTERNO

Se refiere a la aplicacin de los principios de control y sus propsitos bsicos son 1 la


obtencin de informacin correcta y segura

2 la proteccin de los activos de la empresa

3 la promocin de la eficiencia en la operacin

7. Nuevo Perfil del administrador

Cul debe ser el perfil profesional del administrador en estos tiempos de la llamada
nueva economa y de la globalizacin?

Es posible un perfil del profesional en administracin a nivel latinoamericano o no lo


creemos necesario? Nos evitamos problemas y simplemente lo transcribimos de un
college norteamericano? Ha pasado mucho tiempo desde mi poca de estudiante
universitario, el perfil de ese entonces ha sufrido cambios de conformidad al contexto en
que vivimos.

La labor docente, profesional, de investigacin y la obtencin de nuevos conocimientos


me permite atreverme a proponer el siguiente perfil:

1. El Licenciado en Administracin debe ser un profesional universitario preparado de


manera integral con una slida formacin humanstica, cientfica y tecnolgica, con una
visin multidisciplinaria del proceso administrativo, es decir, hbil en el campo de la
Planificacin, la Organizacin, la Direccin y el Control, especialista en coordinar los
esfuerzos humanos y materiales para el logro de los objetivos institucionales,
empresariales y nacionales.

2. Debe poseer una mentalidad analtica, reflexiva, crtica, creadora, orientadora y con
una capacidad promotora que le permita tener activa y protagnica participacin en el
desarrollo econmico y social, que sea capaz de interpretar las estructuras histricas,
econmicas, sociales y polticas del pas para captar racionalmente su realidad,
adoptando una posicin cientfica frente a stas diversas problemticas, proporcionando
alternativas de solucin y participando activamente en el desarrollo de dichas
alternativas.

3. El profesional en Management debe ser capaz de promover y desarrollar diversos tipos


de organizacin, desde micro a gran empresa, pblica o privada, las gestiona
eficientemente ante ambientes inestables y turbulentos, por lo tanto, es un agente de
cambio e innovacin al haber adquirido habilidades para percibir y diagnosticar
situaciones.

7.1 Perfil Profesional del administrador

El Administrador de Empresas, ser un hombre tico, pluralista, democrtico, tolerante y


con responsabilidad social. Por competencia de su formacin como Administrador ser
un hombre proactivo, negociador, con capacidad de liderazgo, gestor de cambio, con
visin global y de futuro, conocedor del entorno y realidad nacional, con espritu
empresarial y gerencial que le permita solucionar problemas y tomar decisiones, con
fortaleza investigativa, con proyeccin internacional, que combine la ciencia y la
tecnologa en su quehacer diario y comprometido con el desarrollo poltico, econmico y
social del pas.

Perfil Ocupacional

Los profesionales que se formen en este Programa estarn capacitados para


desempearse en empresas nacionales e internacionales, pblicas privadas de los
diferentes sectores de la economa, como gestores, consultores y asesores en las
diferentes reas funcionales de las organizaciones: Administracin, Gestin Humana,
Mercados, Finanzas, Produccin y Operaciones, Docencia e Investigacin. Promotores
en la creacin y desarrollo de sus propias empresas.