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TOMA DE DESICIONES

CUESTIONARIO 1

CELLINY CAMARGO MOLINA

ID: 334255

JAIDER SOLANO RODELO

ID: 438786

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

UNIMINUTO

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BARRANQUILLA

2017
1. Que se debe tener en cuenta en la toma de decisiones.

Debemos atender a una serie de criterios a la hora de afrontar el proceso de


toma de decisiones de manera que dejemos muy poco espacio a la
improvisacin, que puede resultar negativa. No se trata de un esquema que
debamos seguir al encontrarnos en esta tesitura si no, ms bien, una serie de
factores que debemos tener en cuenta para que esa decisin sea lo ms
acertada posible.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de
decisiones, ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para
llegar a la ms ptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener
en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de
los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

2. Explique los tipos de decisiones.


Los tipos de decisiones ms comunes son las programadas y no programadas.

Decisiones programadas: Estas decisiones estn previamente descritas y


establecidas por algn tipo de normativa ms o menos formal, y su ejecucin
se realiza en base a un cronograma. Son decisiones repetitivas, rutinarias y
estratgicas que en principio son automticas y de efecto inmediato.

Decisiones no programadas: Son aquellas que no estn programadas,


ocurren como resultado de la interaccin de la empresa con el entorno, son
espontaneas, estocsticas y son de carcter tctico y de efecto mediato o de
largo plazo.
3. Que es una persona reactiva.

Las personas reactivas son las que tienen dificultades para posicionarse ante las
circunstancias de la vida. Es una persona a la que le dirigen la vida trabaja en modo
reactivo la mayor parte de su tiempo. Simplemente alguien decide qu es lo que tiene
que hacer con su tiempo y se ponen inmediatamente manos a la obra. Una persona
reactiva no tiene planes, ellos forman parte de un plan de otra persona. Una persona
reactiva cree que su situacin no depende de sus actos y que slo los dems podr
cambiar su situacin. Una persona reactiva, a la larga, no avanza, se mantiene dnde
est como consecuencia de carecer de objetivos y estrategias. Sus caractersticas
son:

Se desbordan emocionalmente ante las situaciones externas adversas.


El 100% de su bienestar o malestar interno depende de si su entorno est bien
o mal.
Pierden mucha energa juzgando y criticando a los dems.
Perciben los cambios como amenazas y por tanto, acaban sabotendolos.
Tienden a quejarse verbalmente, pero no ejecutan ninguna accin al respecto.
Estn inmersos en sus preocupaciones y no buscan posibles soluciones.
Tienen tendencia a ser pesimistas.
Les falta iniciativa.
Tienden a culpar a los dems.

4. Como interfiere la pro actividad en toma de decisiones.


Proactividad en general implica no esperar que las cosas pasen para decidir y
actuar, Cuando uno se limita a esperar que las cosas pasen, sin decidir, est
actuando de manera reactiva.
5. Que diferencia existe entre detectar un problema y detectar una oportunidad.
La diferencia entre detectar problemas y detectar oportunidades de mejora es
que mientras el primer caso lo que consigue es eliminar dificultades actuales
(conducta reactiva) o reducir posibilidades de riesgo de cara al futuro
(conducta preventiva), en el caso de las oportunidades lo que hacemos es dar
pasos para mejorar nuestra situacin (conducta proactiva).
Oportunidad es toda accin que pueda mejorar directamente nuestros
resultados o indirectamente a travs de la mejora de los elementos y
circunstancias que nos rodean.

6. Para la toma de decisiones se requiere creatividad.


La creatividad es la capacidad para generar, de forma regular, ideas nuevas en
un determinado mbito, que faciliten la innovacin. No hay una correlacin
directa de la inteligencia (tal como la entendemos) con la creatividad. Es decir,
una persona creativa puede ser poca o muy inteligente.
Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento
divergente, la inventiva o imaginacin constructiva, como sinnimos de la
facultad de innovar y producir una transformacin. Se trata de identificar la
situacin, los problemas y condicionantes que la determinan, para que a travs
de los conocimientos y destrezas que poseemos, pongamos en prctica nuestra
imaginacin, dando una respuesta que no se haya tenido hasta ahora.
7. Realice un mapa conceptual sobre las fases del proceso creativo

FASES DEL PROCESO

CREATIVO

es

Un proceso no lineal, no
conocido ni explicable con
exactitud con una
definicin impepinable.

Se dividen en

PREPARACION GENERACION INCUBACION ILUMINACION EVALUACION ELABORACION

Consiste es

es

En percibir y Un posible periodo de


La fase de
analizar la descanso ficticio en el que,
desarrollo,
situacin, as aunque no se est trabajando
comunicacin
como todas las de forma consciente en el
y aplicacin
circunstancias y objetivo creativo, se est
prctica de la
dimensiones dando otro tipo de
idea
que influyen en elaboracin no consciente que
ellas. nos puede llevar a la idea
buscada.
es

es es

El instante de la El largo y complejo


La fase decisiva
inspiracin, trabajo de
en la que
cuando aparece manipular,
valoramos y
la idea experimentar,
verificamos si
luminosa, surge generar ideas y
esa inspiracin
en el momento buscar alternativas
es valiosa o no
menos pensado sobre el tema que
nos ocupa de forma
consciente.
8. Explique la metodologa de la solucin de problemas.
La metodologa de problemas consta de cinco etapas que garantizan una
llegada correcta a la solucin: Identificacin del problema, planteamiento de
alternativas de solucin, eleccin de una alternativa, desarrollo de la solucin
y evaluacin de la solucin.

1. Identificacin del problema


La identificacin del problema es una fase muy importante de la metodologa
pues de ella depende el desarrollo ulterior en busca de la solucin. Un
problema bien delimitado es una gran ayuda para que el proceso general
avance bien; un problema mal definido provocara desvos conceptuales que
sern difciles de remediar posteriormente.

2. Planteamiento de alternativas de solucin


Despus de la definicin del problema y del anlisis de los datos de entrada el
proceso contina con el anlisis de las alternativas de solucin. Por lo general
la solucin de un problema puede alcanzarse por distintas vas. Es til tratar
de plantear la mayor cantidad de alternativas posibles de solucin pues de esta
forma las posibilidades aumentan a favor de encontrar la va correcta.
3. Eleccin de una alternativa
Despus de tener todo el repertorio de alternativas es necesario pasar a otra
etapa: la eleccin de la mejor entre todas las posibilidades. Esta fase es muy
importante porque de la eleccin realizada depende del avance final hasta la
solucin

4. Desarrollo de la solucin
Despus de decidir cul es la mejor alternativa de todas se llega a la etapa de
la solucin. En esta fase, partir de los datos relacionados con la alternativa
seleccionada, se aplican las operaciones necesarias para solucionar el
problema.
5. Evaluacin de la solucin
Luego de haber desarrollado la solucin queda an una etapa, que es la de
evaluacin, en los procesos industriales a este procedimiento se le llama
control de calidad y consiste en determinar que la solucin obtenida es lo
que se esperaba conseguir comprobando que el resultado sea correcto.

9. Cules son las tcnicas de detencin de problema. Explique cada una de ellas.
a. clasificacin de problemas erim
b. el mtodo de los seis interrogantes
c. la lista de 20 causas
d. el diagrama de espina de pez
e. mapas mentales

A. Clasificacin de problemas erim:


Una manera simple de clasificar los problemas y priorizarlos es de acuerdo a dos
criterios: importancia y urgencia
De acuerdo con esos dos parmetros, los problemas se colocan en la siguiente
matriz:

URIM Urgente
- +
Importante +
-

B. El mtodo de los seis interrogantes:


Cul es el problema? Cundo sucede? Cmo sucede? Dnde sucede? Por
qu existe? A quines afecta?

C. La lista de 20 causas:
Se realiza preparando una lista amplia de causas potenciales: el objetivo bsico
es expandir los posibles factores que comnmente se mencionan como
generadores del problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado para
seleccionar las ms importantes.

D. El diagrama de espina de pez:


Es una tcnica que permite revelar las causas de un problema, organizndolas y
ponderndolas. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada
problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles.

E. Mapas mentales:
La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresin de una
forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una tcnica
grfica muy eficaz para tomar notas y muy til para la generacin de ideas por
asociacin. A travs de conceptos e imgenes claves que se sitan en el centro, se
trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y
organizada.

10. Cual de esta tcnica ha usado.


La tcnica que por lo general hemos usado es la de los mapas mentales, pues nos
permiten plasmar nuestros pensamientos, ideas, conceptos de una forma directa,
precisa y clara para una fcil captacin de informacin de quien lo visualiza.

11. Cules son los pasos para el anlisis de problema.


VALORAR LA IMPORTANCIA
Muchas veces nos encontramos con que se invierten medios excesivos para
solucionar problemas que no tienen tanta importancia como otros. De ah viene que
resulta clave determinar la importancia con criterios objetivos. Valorar la importancia
de un problema/oportunidad consiste en hacer un juicio previo sobre la trascendencia
que dicho problema/oportunidad va a tener sobre nuestros objetivos o metas.
ACOTAR. DEFINIR LOS LMITES
Del problema conocemos sus consecuencias, por lo menos inmediatas, por eso
aparece como tal. Sin embargo muy a menudo se arreglan cortando por lo sano,
cuando un anlisis ms minucioso encontrara el lmite concreto de lo problemtico.
Los problemas generalmente aparecen de forma confusa e indefinida. Antes de
acometer su solucin tenemos que conocerle bien y llegar a un acuerdo grupal acerca
de qu es y qu no es el problema. El problema siempre ir referido a un objetivo o
meta del grupo.

CONOCER LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS


Mediante las tcnicas de acotar el problema indagamos sobre las causas del mismo al
tiempo que lo describimos. Pero analizar las causas de un problema puede llevarnos
a descubrir relaciones ms profundas entre los distintos elementos del entorno laboral.

12. Explique una de las tcnicas de anlisis de problema.


EL DIAGRAMA DE ESPINA DE PEZ O DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
Es una tcnica que permite revelar las causas de un problema, organizndolas y
ponderndolas. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada
problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles.

SESIN 1
Fase 1: Definicin del problema. Se define el problema clara y concretamente,
escribiendo su descripcin en el recuadro al que se dirige la flecha del diagrama.

Fase 2: Categoras. De la flecha principal va a salir 4 o 5 grupos principales de causas


que hay que definir. Algunas categoras comnmente usadas son: Mquinas, Mano
de obra, Material, Mtodos, Entorno, Medios, Normas, Organizacin...

Fase 3: Produccin de Causas. El grupo produce causas posibles siguiendo algn


mtodo de estimulacin creativa como el brainstorming o el Diagrama de
Robson. Este paso puede realizarse antes de la definicin de categoras.
Fase 4: Clasificacin de Causas. El listado de causas producidas se clasifica y escribe
dentro de las categoras.

Fase 5: Incubar el diagrama. Aqu no termina el anlisis de causas sino que hay que
dejar cierto tiempo (1 o 2 das) para poder reflexionar sobre lo elaborado y poder
aportar nuevas ideas. Tambin se les da la oportunidad a otras personas para que
puedan aportar cualquier sugerencia. Esto se facilita poniendo el diagrama en un lugar
visible en el lugar habitual de trabajo.

SESIN 2
Fase 6: Anlisis de Probabilidades. En una segunda sesin se clasifican las causas.
Primero se descartan las poco probables. El resto se clasifica de acuerdo a su validez
a priori.

Fase 7: Verificacin/falsacin de causas. Entre las causas ms probables es preciso


comprobar si son vlidas o no.

SESIN 3
Fase 8: Anlisis de dispersin. Una vez identificada la causa principal del problema
es necesario buscar las relaciones que sta tiene con otras posibles causas.

13. El principio o regla de Pareto nos dice que para diversos casos, el 80% de las
consecuencias proviene del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se
considera un fundamento emprico observado por Vildredo Pareto y confirmado
posteriormente por otros expertos de diversas reas del conocimiento.
Algunos enunciados clsicos de la ley:
El 80% del xito proviene del 20% de tu esfuerzo.
El 80% de tu ingreso proviene del 20% de tu esfuerzo.
El 80% de los ingresos se generaron con 20% de los clientes.
El 80% de las ventas se genera por el 20% de los productos.
De un ejemplo empresarial.

Supongamos que sacas la lista de clientes que durante el pasado ao te


compraron.
Tienes por un lado una Lista de Clientes y por otro lado un listado de
Ventas/Clientes.
Si analizas estos datos vers que el 80% de las ventas que se generaron en tu
empresa provienen del 20% de tus clientes (impresionante, verdad?).
No tiene por qu ser exactamente 80/20, puede ser 90/10 o 70/30.
Lo que esta ley del 80 20 quiere explicarte es que no existe un equilibrio entre
los parmetros, entre las causas y los efectos. El universo es Caos, lleva sus
propias reglas que a veces el ser humano no entiende, pero que estn ah.
Te pongo otro ejemplo.
Si analizas en Google Analytics todo tu trfico web te dars cuenta que es a
travs del 20% de stas por donde obtienes el 80% del trfico. As de sencillo.
Lo ideal es que apuntes estas pginas y las optimices para que la conversin
a suscriptor o venta sea mayor y as no necesitar crear ms sino que tus
resultados aumentarn nicamente con la optimizacin.
El xito no es el resultado de mucho sino de poco altamente optimizado.