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UNIDAD 3

TOMA DE
DESICIONES
3.1 Modelos en
Toma de
Decisiones
UNIDAD 3 TOMA DE DESICIONES

3.1 Modelos en Toma de Decisiones


TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o
ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los
das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un
colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto.
Debemos de empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del
mando.
LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de
decisiones en una organizacin, invade cuatro funciones
administrativas, que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control.
Planeacin.-
Cuales son los objetivos de la organizacin a largo plazo.?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo.?
Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.?
Cmo de altas deben ser las metas individuales.?

Organizacin.-
Cuanta centralizacin debe existir en la organizacin.?
Cmo deben disearse los puestos.?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante.?
Cuando debe una organizacin instrumentar una estructura
diferente.?
Direccin.-
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener
una motivacin baja.?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin
dada.?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del
trabajador.?
Cuando es adecuado estimular el conflicto.?

Control.-
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas.?
Cmo deben controlarse estas actividades.? c
Cuando es significativa una desviacin en el desempeo.?
Cuando est la organizacin desempendose de manera
efectiva.?
EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

Pasos en el proceso de la toma de decisiones.-


1.- Determinar la necesidad de una decisin.
2.- Identificar los criterios de decisin. 3.- Asignar peso a los
criterios.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.- El proceso de
toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita
tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin
real del momento.

Paso dos: Criterios de decisin.- Una vez determinada la necesidad de


tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma.

Paso tres: Ponderar los criterios.- Los criterios enumerados en el paso


previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de
ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Paso cuatro: Base de la toma de decisiones.- Desplegar las


alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista
de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver
el problema.
Paso quinto: Evaluar las alternativas.- Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

Paso seis: Toma de decisiones.- Una vez seleccionada la mejor


alternativa se lleg al final de proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente
racional:

Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no


deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo
que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a
las necesidades concretas.

Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene


que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo
tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas
posibles.

Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar


valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los
criterios y alternativas posibles.
EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES
A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los
cuales son mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo
dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo
presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea
que ofrezca guas sobre cmo hacer una planeacin estratgica, cmo
disear la estructura de una organizacin o como medir la efectividad
organizacional.

PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES


1.- Definir en forma precisa la meta de la decisin.
2.- Identificar todos los criterios de decisin relevantes.
3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.
4.- Identificar todas las alternativas de decisin relevante.
5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un
orden preferencial calificado.
6.- Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia.
3.2 Proceso de
toma de
decisiones
3.2 Proceso de toma de decisiones

Proceso de toma de decisiones La separacin del proceso en etapas


puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos
identificar principalmente las siguientes:

Identificar y analizar el problema. Esta etapa consiste en


comprender la condicin del momento visualizar la condicin
deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin
presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha
brecha existir en el futuro.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos. Consiste en


identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la
decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene
cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes
pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma


consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se
toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de
los tomadores de decisiones.

En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en


particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al
momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para
favorecer a una u otra alternativa de solucin.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de
alternativas puede tornar la eleccin sumamente
dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una


cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas
para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de
ideas, las relaciones forzadas, la sinctica, etctera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores


de decisiones.
Evaluar las alternativas:

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles


soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios
de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor
ponderado.

Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la


decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administracin de


Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como
mtodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como


cualidad del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa:

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a


obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes trminos
pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la


primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta
forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el
mejor equilibrio posible entre distintas meta

Implementacin de la decisin:

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la


decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive
en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados:

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se


solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el
resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que


debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe
iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido


errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin
estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que
tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

La Informacin como materia prima:

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima


informacin. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible
evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas
constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere
un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en


informacin, es fundamental el Sistema de informacin, dentro de
los cuales se encuentra la contabilidad.

Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados


especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de
decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones
o Sistemas de apoyo a la decisin.
3.3 Certidumbre
Riesgo e
Incertidumbre en
la toma de
decisiones
3.3 Certidumbre Riesgo e Incertidumbre en la toma de
decisiones

Situaciones o contextos de decisin


Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las
decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se
tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya
que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada
por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de


solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa
que genere mayor beneficio.
Ambiente de riesgo

La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema


es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las
posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados
que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin


tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En
estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el
decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva
para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un


resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos
anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad
subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y
juicios personales.
Ambiente de incertidumbre

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen


ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la
interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes
alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los
resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes


alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias
posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las


probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea
de que pueda pasar.
3.4 Toma de
decisiones en
el Entorno
Actual
3.4 Toma de decisiones en el Entorno Actual

LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto


que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente
compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego.

La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que


cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el
alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial
puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia
inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos
que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de
una decisin no ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual
sea su coste.
ASM pues, la utilizacin del simulador RB permite avanzar y acortar el
largo y costoso proceso de acumulacin de experiencia.

El programa que les ofrecemos aborda la problemtica de la


optimizacin en la toma de decisiones en un entorno empresarial
complejo que simula la realidad y en que el directivo debe tomar
decisiones sobre marketing, produccin, logstica, I D, personal y
finanzas, que llevaran a su empresa al xito o fracaso en competencia
con otras empresas.

La utilizacin del simulador permite la acumulacin de experiencia sin


los amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones
MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES.

El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la


empresa como el resultado de una decisin unitaria, mientras que la
teora de la organizacin reconoce que en las grandes corporaciones el
proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que stas
no dependen slo del objetivo de maximizacin de beneficios o
ganancias, sino tambin de su estructura organizativa. Por ello, la
toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la
necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad
de maximizarlos, debido a la obligacin de conjugar los diversos
objetivos de las distintas partes que componen la organizacin.
Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva slo se suelen
tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no slo el de
maximizacin de beneficios, pero tambin suelen ser mas lentas (una
caracterstica fundamental de las empresas japonesas). La teora de la
organizacin esta relacionada con la teora de la empresa.
LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISION

En la AEORMA de Decisin, estudio formal sobre la toma de decisiones.


Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los
experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios
de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la
estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se
hacen mas complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los
resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando
las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teora
de decisin comparte caractersticas con la teora de juegos, aunque en
la teora de decisin el _adversario_ es la realidad en vez de otro
jugador o jugadores.
3.5
Administracin
del cambio y los
modelos
estratgicos
3.5 Administracin del cambio y los modelos estratgicos

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y


capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e
incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que
hoy, el cambio organizacional tendra poca o ninguna relevancia para
los administradores, pero como nos encontramos en un mundo
real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas
las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren
las organizaciones desempearse de manera competitiva.
El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 etapas:

1. Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de
la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la
necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.

2. Determinacin de la situacin deseada


En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados
del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar
una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas
veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que
podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
3. Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos


apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso
son:

- Desarrollo de Objetivos: Qu se espera lograr como consecuencia del


cambio, en trminos de resultados
observables y de preferencias cuantificables.
- Elaboracin de Estrategias: Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
-Eleccin de los Medios Concretos de Accin:

Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.


Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
4. Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que
tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los
objetivos.

5. Evaluacin de los Resultados


Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar
qu factores o influencias explican esos resultados.
3.6 Negociaciones
en Relaciones y
manejo de
conflictos
3.6 Negociaciones en Relaciones y manejo de conflictos

HABILIDADES PARA MENEJAR UN CONFLICTO

INTRODUCCION:

La comunicacin es la transferencia y comprensin del significado. Es


importante debido a que todo lo que un administrador hace-toma
decisiones, plantacin, direccin y otras actividades-quiere que esta
informacin sea comunicada.

El proceso de comunicacin se inicia con la fuente de comunicacin (emisor)


quien transmite un mensaje. El mensaje se transmite en forma simblica
(codificacin) y pasa por medio de un canal hacia el receptor, quien
decodifica el mensaje, para asegurar la precisin, el receptor debe ofrecer al
emisor retroalimentacin para confirmar si se ha logrado la comprensin

Los mtodos ms comunes de comunicacin son la comunicacin oral o


verbal, la comunicacin escrita, la comunicacin no verbal y los medios
electrnicos
Existen varias barreras a la comunicacin, las cuales presentan
diferentes formas, como por ejemplo, filtracin, percepcin
selectiva, emociones, lenguaje y seales no verbales. Algunas tcnicas
para solucionar las barreras de comunicacin incluyen el empleo de la
retroalimentacin, la simplificacin del lenguaje, escuchar de manera
activa, controlar las emociones y observar las seales no verbales.

El conflicto son las diferencias incompatibles percibidas que dan como


resultado la interferencia u oposicin.

Los tres puntos de vista del conflicto son el punto de vista tradicional
que sostiene que todo conflicto debe ser evitado; el punto de vista de
las relaciones humanas que sostiene que el conflicto es natural e
inevitable en cualquier organizacin y el punto de vista interaccionista
que sostiene que es necesario algn conflicto para que la organizacin
se desempee con efectividad.
El conflicto puede ser positivo cuando conduce a altos niveles
de desempeo organizacional para lograr las metas de la
empresa.

Las tcnicas mas comunes para la solucin de los conflictos son


la comprensin del propio estilo del conflicto, determinar que
conflictos manejar, evaluar a las partes en conflicto y
comprender las opciones propias para tratar el conflicto
(evitndolo, adaptarlo, concesionario, y logar la cooperacin).

Un administrador puede estimular el conflicto cambiando la


cultura de la organizacin, mediante el uso de las
comunicaciones, contratando personal externo,
reestructurando la organizacin o nombrando a un abogado
del diablo .
HABILIDADES PARA MANEJAR CONFLICTOS

Las habilidades para manejar un conflicto es sin duda una de las


habilidades ms importantes que el administrador necesita tener.

La importancia del manejo de los conflictos se refuerza por un estudio


de los temas que los administradores consideran ms importantes en
los programas de desarrollo administrativo. El manejo del conflicto fue
clasificado como ms importante que la toma de decisiones, el
liderazgo y las habilidades de comunicacin.

Qu ES EL CONFLICTO?

Son las diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado


alguna forma de interferencia u oposicin.
Se dice que el conflicto debe ser evitado, que indica mal
funcionamiento dentro de la organizacin. A este le llamamos punto
de vista tradicional del conflicto. El segundo punto de vista de las
relaciones humanas del conflicto, afirma que el conflicto es una
consecuencia natural e inevitable en cualquier organizacin y que no
necesariamente es nocivo sino, por el contrario, que tiene el potencial
de ser una fuerza positiva que contribuye al desempeo de la
organizacin.

La tercera y mas reciente perspectiva propone no solo que el conflicto


puede ser una fuerza positiva en una organizacin sino tambin que
ciertos conflictos son necesarios para una organizacin o unidad dentro
de una empresa para desempearse de manera efectiva, denominado
el tercer enfoque punto de vista interaccionista del conflicto.
Ningn nivel de conflicto puede ser adoptado como aceptable o no
aceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel de conflicto que
favorece una implicacin sana y positiva hacia las metas de un
departamento puede ser altamente disfuncional en otros
departamentos o en el mismo departamento en otro momento. Por
tanto, la funcionalidad o disfuncionalidad es un asunto de criterio.

Quieren crear un ambiente dentro de la organizacin o la unidad


organizacional en el que el conflicto para logar los beneficios completos
de sus propiedades funcionales, y aun reducir su nivel cuando se vuelve
una fuerza destructiva.

Nivel de conflicto es funcional o disfuncional, corresponde a los


administradores formular juicios inteligentes en relacin con los niveles
de conflicto de sus unidades, si son ptimos, demasiado altos o
demasiado bajos.
Si el conflicto es disfuncional, es necesario saber su estilo bsico para
manejar conflictos, as como los de las partes en conflicto para
co0mprender la situacin que lo ha creado y tener conciencia de las
opciones.

CAUL ES SU ESTILO FUNCIONAL PARA MANEJAR EL


CONFLICTO?

Es posible cambiar su estilo preferido para adecuarlo al contexto en


que se presenta determinado conflicto; sin embargo, su estilo
fundamental le indica la probabilidad de ciertos comportamientos y
los mtodos para manejar conflictos de los que uno depende con
mayor frecuencia.
Qu CONFLICTOS MANEJA?

No todos los conflictos justifican su atencin. Algunos pueden no valer


la pena el esfuerzo; otros pueden ser inmanejables. No todos los
conflictos valen la pena de ser resueltos debido al tiempo y esfuerzos
que requieren. Si bien evitarlos puede parecer la retirada en ocasiones
esta puede ser la respuesta mas adecuada. Es posible mejorar su
eficacia administrativa global y sus habilidades para mejorar conflictos
en particular, evitando los conflictos en particular, evitando conflictos
triviales.

Cuando los antagonismos estn arraigados, cuando una o ambas


partes des prolongan un conflicto, o cuando las emociones llegan tan
altas que es imposible interaccin constructiva, es poco posible que los
esfuerzos por manejar el conflicto lleguen a tener xito.
Quines SON LOS ORIGENES DEL CONFLICTO?

Es necesario que se tome el tiempo para conocer a los jugadores. Y


preguntarse:

Quin esta involucrado en el conflicto? Qu intereses representa


cada parte? Cul es el valor, la personalidad, los sentimientos y
recursos de cada jugador?

Las oportunidades de xito para manejar un conflicto se mejoraran en


gran medida si es posible ver la situacin del conflicto desde la
perspectiva de las partes en conflicto.
Cules SON LOS ORIGENES DEL CONFLICTO?

Los conflictos no surgen del aire. Tienen causas. Debido a que el


mtodo para solucionar un conflicto con seguridad estar determinado
por causas, es necesario determinar el origen del conflicto.

El conflicto tiene diversos orgenes, este puede ser separado en tres


categoras diferencias de comunicacin. Diferencias estructurales y
diferencias personales.

Las diferencias en la comunicacin son desacuerdos que surgen de


diferencias semnticas, malos entendidos y ruidos en los canales de la
comunicacin.

Las personas suelen suponer que la mayor parte de los conflictos se


originan por ausencia de comunicacin, por lo general hay una gran
comunicacin en casi todos los conflictos.
Lo que en un principio podra parecer un conflicto interpersonal
basada en la mala comunicacin, se encuentra, sobre un anlisis
detallado, como un desacuerdo causado por los diferentes
requerimientos de desempeo, las metas de
unidad, personalidad, sistemas de valores o factores semejantes.

Como un origen de conflicto en los administradores, la mala


comunicacin, posiblemente logre mayor atencin de la que merece .

Las organizaciones tienen diferencias en el sentido horizontal y vertical.


Esta diferenciacin estructural crea problemas de integracin. El
resultado suelen ser los conflictos. Los individuos estn en desacuerdo
con las metas, las lecciones alternativas, los niveles de desempeo y las
asignaciones de recursos. Estos conflictos no deben a la mala
comunicacin o antipatas personales.

Estn arraigados en la estructura de la misma organizacin.


El tercer origen del conflicto son las diferencias personales, pueden
surgir de idiosincrasia individual y sistemas de valores personales. La
qumica estrs algunas personas hace difcil el trabajo en conjunto.

Factores como ambiente, educacin, y capacitacin moldean a cada


individuo en una personalidad especfica con una serie de valores
particulares. El resultado es que las personas pueden ser percibidas por
otros como inaccesibles, indignas de confianza o extraas. Estas
diferencias pueden ser conflicto.
QUE HERRAMIENTAS SE PUEDEN UTILIZAR PARA
REDUCIR EL CONFLICTO?

Los administradores pueden recurrir a cinco opciones par5a


solucionar el conflicto cuando este es demasiado grande:
EVITANDOLO, ADAPTANDOLO, FORZARLO, CONCESIONARL
O y LA COOPERACION .

Es necesario considerar cada herramienta en la caja de


herramientas del manejo de conflictos, el administrador experto
sabe lo que cada una de estas herramientas puede hacer y
cuando es ms eficiente cada una de ellas.
KENNETH W. THOMAS Y LAS TECNICAS PARA EL MANEJO DE
CONFLICTO.

En cualquier organizacin es inevitable el conflicto. Cuando se tienen


varias personas juntas y se les ubica en algn tipo de estructura (formal
o informal)
Hay una buena probabilidad de que algunos individuos perciban que
otros han afectado.

Thomas reconocido que en estas situaciones abrumadas por los


conflictos, primero se vede determinar la interaccin de la optar parte.
Es necesario especular respecto al propsito de las personas que causa
el conflicto a fin de responder a este comportamiento

Thomas concluyo que la respuesta depender de la cooperacin o


asertividad. La cooperacin es el grado en el que un individuo intenta
rectificar el conflicto dando satisfaccin a los intereses de la otra
persona.
Por otro lado, la asertividad es el grado en el que un individuo
intentara corregir el conflicto para satisfacer sus necesidades.

Thomas reconoci que un solo mtodo para solucionar conflictos no es


adecuado en todas las situaciones.

No todos los conflictos requieren una accin asertiva, la mejor solucin


es evitarlo-solo retirarse o suprimir el conflicto. Cundo es preferente
la estrategia de evitar el conflicto?

Cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones estn yendo lejos y


es necesario algo de tiempo para enfriarlas, o cuando el rompimiento
potencial de una accin mas asertiva separa los beneficios de la
solucin.

La meta de adaptacin es mantener las relaciones


armoniosas, colocando las necesidades e intereses de otros sobre las
propias.
En el fortalecimiento, el propsito es satisfacer las necesidades propias a
expensas de las de la otra parte. Esto se ilustra con mayores frecuencias
cuando un administrador utiliza su autoridad formal para solucionar
un conflicto.

El fortalecimiento funciona bien cuando es necesaria una solucin


rpida sobre asuntos importantes en los que se deben tomar acciones
desagradables y cuando no es necesario comprometer a otros en su
solucin.

La concepcin requiere que cada parte aporte algo de valor. Puede


ser una estrategia ptima cuando las partes en conflicto estn casi
iguales en poder, cuando se desea logar una solucin temporal a un
problema complejo, o cuando las presiones de tiempo exigen una
solucin oportuna.

La cooperacin es la ltima solucin para ganar, se caracteriza por lo


comn por discusiones abiertas y honestas entre las partes.
COMO ESTIMULA EL CONFLICTO EL ADMINISTRADOR?

Un administrador puede estimular el conflicto cambiando la cultura de


la organizacin, mediante el uso de las comunicaciones, contratando
personal externo, reestructurando la organizacin o nombrando a un
abogado del diablo.

Abogado del diablo es la persona que a propsito presenta


argumentos que van en contra de los propuestos por la mayora.

La mayora de veces este tipo de gente son de afuera, son aquellos que
no conocen ni polticas, ni cultura de la empresa, ni funcionamiento
interno, su funcin principal es ayudar haber un enfoque de la
empresa mas all del que la gente de adentro percibe de la misma
organizacin.
3.7 Tipos de
Decisiones
3.7 Tipos de Decisiones

Tipos De Decisiones

Decisin Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as


mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para
poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no
tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso
completo de decisin.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos


( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que
garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia ,
aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una direccin concreta.
Decisin no Programada:

La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no


rentable, son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin
de una estrategia de mercado para un nuevo producto.

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y


de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este
proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la
poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin


que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir Para muchas de las
decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la
planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente
lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.