UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

ALEXANDRE RANGEL DE SOUZA MARTINES

PLANEJAMENTO OPERACIONAL NO CANTEIRO DE

OBRAS

SO PAULO
2006
 2

ALEXANDRE RANGEL DE SOUZA MARTINES

PLANEJAMENTO OPERACIONAL NO CANTEIRO DE

OBRAS

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado como exigncia parcial
para a obteno do ttulo de
Graduao do Curso de Engenharia
Civil da Universidade Anhembi
Morumbi

Orientador: Professor M.Sc. Carlos Roberto Carneiro

SO PAULO
2006
 3

ALEXANDRE RANGEL DE SOUZA MARTINES

PLANEJAMENTO OPERACIONAL NO CANTEIRO DE

OBRAS

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado como exigncia parcial
para a obteno do ttulo de
Graduao do Curso de Engenharia
Civil da Universidade Anhembi
Morumbi

Trabalho: _____________ em: ____ de _____________ de 2006.

________________________________________________
Nome do Orientador
________________________________________________
M. Sc. Carlos Roberto Carneiro

Comentrios:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
 4

AGRADECIMENTOS

Agradeo a meu orientador, Prof. M. Sc. Carlos Roberto Carneiro, pela compreenso
e dedicao na orientao que me prestou para o conjunto deste projeto. Ganho
uma vasta sabedoria minha vida profissional e pessoal.
 5

RESUMO

O setor da construo civil vem buscando solues para modernizar, tanto seu
processo construtivo, como os procedimentos administrativos e gerenciais, devido
competitividade das empresas do setor. A procura por melhoria das solues, tem
como foco a produtividade e a qualidade dos produtos. As caractersticas de
produo do setor o colocam como um dos mais atrasados da economia, sendo que
o desenvolvimento de tecnologias e processos tem ocorrido mais no sentido de
racionalizar sistemas construtivos tradicionais do que implantar processos
industrializados de construo. Na execuo e gerenciamento de obras na maior
parte das construes habitacionais, o planejamento se resume elaborao de um
oramento e cronograma fsico.

Palavras Chave:
Planejamento operacional;
Canteiro de obra;
Planejamento;
Controle de obras;
Administrao da construo civil;
 6

ABSTRACT

The segment of construction has been searching solutions to modernize, as your

process to construct as the procedure administrative and management, on account of
the competitiveness that the companies of this section encounter. The search for the
best solutions has with priority the productivity and quality of the same segment
products. The productions characteristics in the segment of construction are delayed
because the development of the technologies and processes has happened more to
rationalize constructs system than implant process industrializes for the proper
building. At the execution and management of the biggest buildings the plan is
resumed by the elaboration of a budget and physic chronogram.

key words:
Operational planning
Building site
Planning
Buildings control
Constructions administration
 7

LISTA DE FIGURAS

Figura 5.1 Planejamento de Mdio prazo........................................................... 24

Figura 5.2 Estrutura analtica simplificada para um projeto de construo... 33

Figura 5.3 Distrib. de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto....... 34

Figura 5.4 Rede PERT/COM......................................................................................... 42

Figura 5.5 Curva S ao longo da vida til de uma edificao........................ 42

Figura 5.6 Grfico de Gantt, (Cyrela 2005.)........................................................ 44

Figura 6.1 Localizao do empreendimento...................................................... 50

Figura 6.2 Implantao do empreendimento..................................................... 51

Figura 6.3 Ilustrao da perspectiva das torres................................................ 52

Figura 6.4 Ilustrao da planta do apartamento tipo de 176,00 m.................. 53

Figura 6.5 Ilustrao da planta do duplex inferior de 333 m........................... 54

Figura 6.6 Ilustrao da planta do duplex superior de 333 m.......................... 55

Figura 6.7 Cravao de perfis metlicos............................................................ 56

Figura 6.8 Fundao em Tubules a cu aberto............................................... 57

Figura 6.9 Execuo de Tubulo a cu aberto.................................................. 57

Figura 6.10 Execuo de estaca Franki.............................................................. 58

Figura 6.11 Cravao de estaca Franki.............................................................. 58

Figura 6.12 Estrutura em Concreto Armado...................................................... 59

Figura 6.13 Alvenaria em Bloco de Concreto.................................................... 60

Figura 6.14 Execuo de alvenaria..................................................................... 60

Figura 6.15 Projeto de canteiro provisrio Obra Ventana................................ 62

Figura 6.16 Detalhe do projeto de canteiro provisrio .................................... 63

Figura 6.17 Detalhe do projeto de canteiro provisrio .................................... 63

 8

Figura 6.18 Detalhe do projeto de canteiro provisrio vestirio.................. 64

Figura 6.19 Detalhe do projeto de canteiro provisrio refeitrio.................. 64

Figura 6.20 Detalhe do projeto de canteiro provisrio administrao......... 65

Figura 6.21 Grfico de produo de estacas Franki......................................... 69

Figura 6.22 Concretagem do Tubul Franki......................................................... 70

Figura 6.23 Projeto de locao de execuo da fundao da Torre A........... 71

Figura 6.24 Logstica de execuo da concretagem da periferia.................... 76

Figura 6.25 Cronograma de entrega de ao....................................................... 79

 9

LISTA DE TABELAS

Tabela 6.1 Produo e controle de estacas Franki........................................... 68

Tabela 6.2 Cronograma para confeco de forma............................................ 72

Tabela 6.3 Planilha de calculo de tarefa para montagem de forma................. 73

Tabela 6.4 Controle de execuo de tarefas...................................................... 74

Tabela 6.5 Programao do ciclo de concretagem .......................................... 75

Tabela 6.5 Programao semanal de entregas.................................................. 79

 10

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AES Redes de Atividades em Setas

CPM Mtodo de Caminho Critico
EAI Estrutura Analtica de Insumos
PERT Tcnicas de Avaliao de Reviso de Programas
WBS Estrutura Analtica de Participao
 11

SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................... 13

2 OBJETIVOS........................................................................................................... 14

2.1 Objetivo Geral.................................................................................................... 14

2.2 Objetivo Especfico...........................................................................................

146

3 MTODO DE PESQUISA...................................................................................... 16

4 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 16

5 PLANEJAMENTO.................................................................................................. 18

5.1 Planejamento na contruo civil...................................................................... 18

5.2 Definies.......................................................................................................... 19

5.2.1 Planejamento operacional............................................................................. 20

5.2.2 Planejamento operacional mdio prazo....................................................... 23

5.2.3 Planejamento operacional de curto prazo................................................... 24

5.3 Etapas do planejamento................................................................................... 26

5.3.1 Definio do escopo do Projeto.................................................................... 26

5.3.1.1 Ciclo de vida do projeto.............................................................................. 31

5.3.2 Programao de recursos............................................................................. 35

5.3.3 Oramento/Estimativa de custo.................................................................... 37

5.3.4 Desenvolvimento de uma rede de precedncias........................................ 40

5.3.5 Cronograma.................................................................................................... 42

5.3.5.1 Cronograma Fsico/Financeiro................................................................... 45

5.3.6 Identificao e anlise dos recursos............................................................ 47

6 ESTUDO DE CASO............................................................................................... 49
 12

6.1 Descrio do empreendimento.........................................................................49

6.2 Descries de tcnicas de execuo do empreendimento........................... 55

6.3 Planejamento do empreendimento.................................................................. 61

6.4 Planejamento e industrializao do canteiro.................................................. 62

6.5 Planejamento operacional................................................................................ 65

6.6 Programaes.................................................................................................... 74

6.7 Treinamento da equipe..................................................................................... 77

6.8 Problemas encontrados na obra...................................................................... 77

7 CONCLUSES...................................................................................................... 79

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................... 64
 13

1 INTRODUO

O processo de planejamento de grande importncia para o ciclo de execuo de

uma obra civil. O assunto proposto, fundamental para reduo de custos,
racionalizao de materiais e prazos de entrega, visando um maior lucro entre as
empresas do ramo.

No Brasil, as empresas tm grande dificuldade em engrenar o que foi planejado com

o processo de produo, perdendo valores que foram investidos inicialmente para
atingir os resultados pr - estabelecidos.

Antes de iniciar um planejamento operacional necessrio, ter conhecimentos do

servio a ser realizado, ndices de produo da equipe dimensionada conforme
necessidade do prazo e a disponibilidade dos recursos a serem utilizados antes da
data prevista para o inicio do servio.

definido como planejamento operacional um acompanhamento contnuo e direto

na execuo dos servios executados em obra, colhendo dados semanalmente
atravs de planilhas, para comparao do realizado com o previsto, a fim de garantir
os prazos e corrigir possveis interferncias.

As planilhas de controle e monitoramento podem ser elaboradas no prprio canteiro

de obra, determinando a seqncia do servio e atribuindo prazos finais para sua
finalizao.

O tempo de durao do servio estipulado em relao capacidade produtiva da

empresa, projetando sempre um maior crescimento da produtividade nas etapas
seqenciais do servio.

abordado neste trabalho a real necessidade do planejamento operacional para o

monitoramento das etapas executivas de uma obra, do seu inicio at a entrega do
produto final, otimizando os resultados e buscando uma melhoria continua.
 14

2 OBJETIVOS

Este trabalho tem por objetivo apresentar diretrizes para o planejamento operacional
da construo de edifcios residenciais de mltiplos pavimentos, com o foco nas
atividades relacionadas ao Engenheiro de Obras e sua equipe.

Essas diretrizes apresentaro, de forma simples e didtica, um conjunto de

informaes e orientaes para auxiliar as equipes de obra a se prepararem para a
execuo da obra, com base nas caractersticas da edificao, nos processos
construtivos adotados e no prazo estabelecido para a construo.

Tais diretrizes podero auxiliar o Engenheiro de Obras e a sua equipe a montar as

programaes de curto e mdio prazo, planejar a aquisio, recebimento e uso dos
recursos fsicos, estabelecer metas e acompanhar e controlar a evoluo das
atividades.

Adicionalmente, pretende-se contribuir para humanizar o processo construtivo no

canteiro, atravs da motivao dos operrios e aumento da produtividade de mo-
de-obra.

2.1 Objetivo Geral

Este estudo tem por objetivo apresentar diretrizes para o planejamento da

construo de edifcios residenciais de mltiplos pavimentos, com o foco nas
atividades relacionadas ao Engenheiro de Obras e sua equipe.
 15

2.2 Objetivo Especfico

Estudar o processo de planejamento operacional desenvolvido no canteiro de obras

de edifcios residenciais de mltiplos pavimentos. Aplicar os conceitos tericos
desenvolvidos no captulo cinco para fazer o estudo da obra Ventana da Construtora
Cyrela Brazil Realty.
 16

3 MTODO DE PESQUISA

A base terica ser construda atravs de pesquisa a teses e dissertaes, livros,

artigos em revistas e internet e opinies de profissionais que atuam na rea.

A aplicao dos conceitos ser realizada em um estudo de caso, onde se analisar

o planejamento operacional da obra Ventana da Construtora Cyrela Brazil Realty.
Esta obra um condomnio composto por 5 torres de apartamentos de mdio
padro, cada uma com 24 pavimentos, cm 232 unidades residenciais que esta
sendo construdo numa rea de terreno 11.374,00 m.
 17

4 JUSTIFICATIVA

A construo civil encontra - se cada vez mais industrializada no sentido da

racionalizao. No Brasil caracterizada por no adotar, de forma sistematizada,
mtodos de planejamento operacional no canteiro de obras. Sob a perspectiva do
canteiro de obras, falta coordenao entre as atividades de produo, mais ainda
falta conhecimento sobre o que produzir e, conseqentemente, sobre como produzir.

Paralelamente, o setor torna-se, a cada dia, mais competitivo. Os custos esto mais
apertados, os prazos menores e os produtos, mais complexos. Soma-se a isto, uma
maior terceirizao da mo-de-obra e uma maior exigncia por parte dos clientes,
sejam externos ou internos. Por conta disso, muitos so os estudos que tratam da
necessidade de racionalizar o processo de construo de edifcios, associando a
construo civil a grandes perdas, baixa produtividade e grande desperdcio de
tempo e dinheiro. Sabe-se que, muito destes problemas tem origem no canteiro de
obras. Portanto, o estudo do planejamento operacional, sob a tica do canteiro de
obras, de fundamental importncia para a melhoria do processo de construo, e
implicar em melhores resultados, sob diversos aspectos, para todos os envolvidos.

Normalmente o planejamento se resume elaborao de um oramento e um

cronograma fsico. O objetivo atender custos e prazos pr-definidos sem maiores
critrios tcnicos. obra, cabe analisar o oramento e o cronograma, e executar os
servios dentro do estabelecido. De forma geral, muito pouca ateno dedicada ao
processo de produo.

No entanto, existe uma minoria de empresas construtoras que investe no

planejamento da produo associado tanto ao desenvolvimento de novas
tecnologias quanto racionalizao de processos existentes. O resultado desse
investimento a melhoria dos processos produtivos, reduo de custos, maior
competitividade e maior retorno de mercado para as empresas.
 18

A importncia desse estudo se preocupar com planejamento e o controle da

construo civil que de fundamental importncia para a sobrevivncia das
empresas construtoras que possuem consumidores cada vez mais conscientes e
exigentes, margens de lucro mais apertadas e maior profissionalismo e exigncia por
parte dos investidores, alm das constantes flutuaes da economia.
 19

5 PLANEJAMENTO

O ato de planejar to antigo quanto o homem. Definir o que fazer, como fazer e
quando fazer sempre esteve presente na rotina de todos. No entanto, as tcnicas de
planejamento, embasadas em critrios cientficos, definio dos processos,
apurao e avaliao de dados e retro-alimentao das informaes bem mais
recente, estando associadas diretamente ao desenvolvimento das indstrias.

No Brasil, com a criao das indstrias de base, tais como a Companhia Siderrgica
Nacional, inaugurada em 1942, e a Petrobrs, em 1953, passou a ser adotado o
planejamento e o controle de projetos para gerenciamento de obras de grande porte,
como por exemplo a indstria, como a automobilstica, a petroqumica e a
siderrgica, alm de usinas hidroeltricas, expanso da rede rodoviria,
desenvolvimento de mineradoras e tambm a construo civil, estimulada pelo
crescimento populacional e pelo desenvolvimento econmico.

A participao de agentes para financiar os empreendimentos exigou maior controle

de custos e de prazos, enquanto que a formao de consrcios com empresas
estrangeiras permitiu absorver tcnicas de planejamento, de programao e controle
desenvolvidos na Amrica do Norte aps a Segunda Guerra Mundial.

Essas exigncias e experincias permitiram que tcnicas de planejamento fossem

difundidas no Brasil, permitindo a melhoria dos processos de produo e o maior
controle de custos e prazos.

5.1 Planejamento na construo civil

O setor da construo civil, por sua vez, vem buscando solues para modernizar,
tanto seu processo construtivo, como os procedimentos administrativos e gerenciais.
 20

Atravs da NR 18 (Condies e meio ambiente do trabalho na construo), onde

estabelece diretrizes de planejamento, administrativas e de organizao que tem
como objetivo a implantao preventiva de segurana nos processos de construo
de um empreendimento.

Conforme o item 13.8 da NR 18 obrigatrio implantao do PCMAT (Programa

de condies e meio ambiente de trabalha na industria da construo civil) em uma
obra com 20 ou mais trabalhadores, para garantir atravs de aes preventivas a
integridade fsica das pessoas que atuam direta ou indiretamente na realizao de
uma obra ou servio, tambm estabelecer um sistema de gesto em Segurana do
Trabalho nos servios relacionados construo, atravs da definio de atribuies
e responsabilidades equipe que ir administrar a obra.

A busca de uma melhoria deve-se ao aumento da competitividade das empresas do

setor e maior exigncia por parte dos clientes, que procuram produtos melhores,
mais baratos e com prazos de produo mais curtos.

A procura por melhoria das solues no se restringe busca por melhoria dos
produtos e melhor atendimento s necessidades e exigncias dos clientes. Ela
passa, necessariamente, pela melhoria dos processos, de modo a permitir a
melhoria da produo, reduo de custos, de prazos de construo, de problemas e
aumento do controle produtivo.

Apesar da busca por melhorias por parte de algumas empresas, as caractersticas

de produo da construo civil brasileira a colocam como uma das mais atrasadas
da economia, sendo que o desenvolvimento de tecnologias e processos tem
ocorrido mais no sentido de racionalizar sistemas construtivos tradicionais do que
implantar processos industrializados de construo. Com isso, o planejamento
operacional na construo civil nacional est defasado, tanto quando comparado s
outras indstrias, como se comparado construo civil de pases desenvolvidos.

No mbito da empresa e de seus empreendimentos os sistemas de planejamento

operam com manipulao de dados e gerao de informaes, que so avaliadas.
Segundo Assumpo (1996) a necessidade de recursos financeiros, rentabilidade,
 21

prazos de execuo, necessidades de insumos de produo, etc, que devem

atender s condies de resultado da empresa e seus empreendimentos.

5.2 Definies

Existem inmeras definies para planejamento. Diversos autores entendem o ato

de planejar de forma diferente.

Por exemplo, Bernardes (2003), descreve planejamento como um processo de

tomada de deciso que resulta em um conjunto de aes necessrias para
transformar o estgio inicial de um empreendimento em um estgio final desejado. E
complementam que essas aes fixam padres de desempenho em relao ao qual
o progresso do empreendimento mensurado e analisado durante a fase de
controle da produo.

Bernardes (2003), afirma tambm, que o planejamento pode ser considerado a

definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcan-lo.

Outra definio de Varalla (2003), que entende planejamento como um processo

de previso de decises, que envolve o estabelecimento de metas e a definio dos
recursos necessrios para atingi-las. Segundo este autor, as principais atividades
que caracterizam o processo de planejamento so:
Definio das pessoas envolvidas e as suas responsabilidades;
Definio e coleta das informaes a serem utilizadas (projetos das diferentes
disciplinas envolvidas, especificaes tcnicas, oramento);
Estabelecimento do prazo para realizar o planejamento;
Definio do grau de detalhe que se deseja atingir;
Definio dos recursos necessrios para realizar o planejamento (tcnicas e
ferramentas para executar o planejamento).

preciso estabelecer uma superviso para o acompanhamento do que foi planejado

definido como controle, que pode ser encarado como um processo de superviso
 22

exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificao dos resultados das

atividades desses trabalhadores, a funo controle pode incluir aes corretivas, em
tempo real, nos locais de trabalho, considerando alguns padres especificados
previamente.

O planejamento estabelece metas, o controle garante o cumprimento destas metas,

avalia a sua conformidade com o planejado, e fornece informaes para a
preparao de planos futuros, tem como funo reduo dos problemas
operacionais.

O controle necessariamente no fica diretamente no local de trabalho, mas tem que

ser informado de todo problema encontrado para melhorar futuros planejamentos e
comparar os objetivos a serem alcanados.

So trs os nveis hierrquicos do planejamento: estratgico, ttico e operacional. O

planejamento estratgico feito pela alta direo da empresa, tem como meta
analisar alternativas de investimento para atingir seus objetivos de mais longo prazo,
atravs da manipulao de dados, gera informaes ao nvel da empresa.

As decises estratgicas, que definem os objetivos de longo prazo, so

determinadas pela alta direo da empresa, a partir da definio do produto. As
decises deste nvel englobam as diretrizes da produo, segundo Assumpo
(1996), envolvem definies que so tomadas no sentido de equacionar os meios e
procedimentos que sero utilizados para executar a obra, que so:
Data de inicio e de concluso das principais etapas da obra:
Plano de ataque obra, com a definio das seqncias e trajetrias de
execuo;
Monitora se o planejamento atravs de um controle, que compara que
compara o que foi planejado e o executado com a determinando as causas
fundamentais da ocorrncia de problemas ou falhas;
Localizao do canteiro e plano para sua movimentao;
Estratgia para suprimento de mo-de-obra para produo execuo de
servios com mo-de-obra prpria ou de empreiteiros;
 23

Estratgia para suprimento de materiais compras por lote, estoque mnimo;

Estratgia para compra de equipamentos especiais elevadores, ar
condicionado, instrumentao e outros.

O plano de longo prazo destina-se a manter informada a alta gerncia, sobre as

atividades que esto sendo realizadas no canteiro de obra. estabelecido no nvel
macro, apresenta um baixo grau de detalhamento devido incerteza existente no
ambiente produtivo e ao aumento do horizonte de planejamento, e identifica os
objetivos principais do empreendimento, e atravs de metas gerais descreve todo o
trabalho que deve ser executado.

Dificilmente alguma empresa construtora inicia a execuo de uma obra sem um

plano de longo prazo, mesmo que o faa de modo informal.

Planejamento Ttico ou de mdio prazo, subsidia decises que levam a escolha dos
empreendimentos a serem implementados, no Planejamento Ttico como mostra a
figura 5.1, enumeram-se os meios e suas limitaes para que essas metas sejam
alcanadas. Bernardes (1987), o planejamento ttico refere-se identificao de
recursos, estruturao do trabalho, alm do recrutamento e treinamento do
pessoal.

Figura 5.1 Planejamento de Mdio prazo

 24

5.2.1 Planejamento operacional

O Planejamento Operacional, refere-se seleo do curso das aes atravs dos

quais as metas so alcanadas, estabelece a definio detalhada das atividades,
momentos e prazos para execuo e alocao de recursos, na sua hierarquia
superior discute estratgias e metas de produo, e na inferior responsvel pelo
planejamento das operaes ou ordens de produo, os controles so estruturados
para operar com o registro das informaes no nvel de sua ocorrncia. As
atividades ocorrem em perodos de curta durao. Deve ser estabelecido como um
processo dentro da organizao, de tal modo que comprometa a direo da
empresa.

O Planejamento Operacional, pode ser ento definido como um conjunto de tcnicas

e conceitos de planejamento voltados diretamente para as atividades de produo,
ou seja, para as atividades de construo nos canteiros de obras.

Para melhor entender o Planejamento Operacional no canteiro de obras, detalha-se

a seguir, as principais etapas deste processo:
Conhecimento do projeto a ser realizado;
Definio de como realizar as suas diversas fases;
Identificar as atividades a ser executada, atravs do projeto bsico ou
detalhado;
Ordenar as atividades atravs de uma seqncia lgica, em funo da
metodologia e processo de execuo definida para o projeto;
Estabelecer marcos e objetivo, sendo o financeiro com a evoluo do custo
em relao ao oramento, e o fsico com a elaborao do cronograma e
programaes de curto e mdio prazo;
Determinar a durao de cada atividade;
Determinar o prazo de execuo do projeto;
Alocao dos recursos necessrios (financeiros, fsicos e temporais) a cada
uma das etapas construtivas;
Estabelecimento de objetivos e metas;
 25

Determinar a estimativa bsica de custo do projeto;

Determinar o sistema de controle do projeto;
Monitoramento e controle da evoluo do processo em relao ao que foi
previsto.

5.2.2 Planejamento operacional mdio prazo

considerado como um segundo nvel de planejamento ttico, o enlace entre o

planejamento de longo prazo e o planejamento operacional. o planejamento da
engenharia.

Esse planejamento considerado essencial para a melhoria da eficcia do plano de

curto prazo, pois esse nvel de planejamento permite analisar os fluxos de trabalho,
visando um sequenciamento que reduza a parcela das atividades que no agregam
valor ao processo produtivo.

Na elaborao do plano de mdio prazo identificamos as atividades que devem ser

executadas, disponibilizando recursos que devem ser identificados antes da data
prevista para a realizao das atividades, permitindo que os mesmos possam ser
providenciados, implicando em um fluxo continuo da produo, evitando
interrupes no processo.

Esse tipo de plano descreve o processo de construo, incluindo a especificao de

mtodos construtivos.

A quantificao dos recursos disponveis, as restries relacionadas ao

desenvolvimento dos trabalhos, tambm so considerados nesse nvel de
planejamento.

Para Bernardes (2003), o plano de mdio prazo pode servir a outros propsitos:
 26

Ordena o fluxo de servios na melhor seqncia possvel, de forma a facilitar

o cumprimento dos objetivos do empreendimento;
Para atender ao fluxo de trabalho estabelecido, facilita a identificao da
carga de trabalho e dos recursos necessrios;
Uma vez estabelecido o fluxo de trabalho ajusta os recursos disponveis;
Possibilita que o mtodo de trabalho seja planejado de maneira conjunta,
possibilitando que trabalhos interdependentes sejam agrupados;
Identifica operaes que podem ser executadas de maneira conjunta por
equipes diferentes de produo;

Caso haja alguns problemas com os pacotes designados s equipes de produo,

identifica um estoque de pacotes de trabalho que podero ser executados.

Na elaborao do plano de mdio prazo so estabelecidas quais as atividades que

devem ser includas, e quais sero postergadas.

O plano de mdio prazo fundamentado na anlise do plano de longo prazo.

5.2.3 Planejamento operacional de curto prazo

Dirigido para a produo, deve ser desenvolvido para proteger a produo contra os
efeitos da incerteza, inclui a definio detalhada das atividades, com prazos e
respectivas datas de inicio e trmino das mesmas, estabelece o compromisso dos
responsveis pela produo com as metas estabelecidas pelo planejamento.

Para elaborar o plano de curto prazo ideal que se tenham os dados referentes
produtividade das atividades que fazem parte do escopo a ser analisado, garantindo
mais confiabilidade ao planejamento.

A anlise das atividades deve ser feita no plano semanal, pertence a pacotes de
trabalho que sero executados na semana seguinte a elaborao.
 27

Na primeira coluna registra-se a atividade, e nas demais colunas os dias da semana

com o numero de funcionrios necessrios execuo das atividades, na coluna
realizado registra-se a finalizao da tarefa, e identifica-se o problema caso houver,
na coluna de problemas.

Identifica-se na planilha em um espao as atividades reserva, que so

complementares s atividades principais que fazem parte do planejamento.

O ciclo de curto prazo pode ser adotado dirio, semanal ou quinzenal.

No monitoramento do planejamento de curto prazo procede-se anlise da metas

estabelecidas, bem como o registro das causas pelas quais as mesmas no foram
cumpridas conforme o planejamento.

Segundo Bernardes (2003), para que se possa elaborar esse tipo de plano alguns
requisitos necessitam ser cumpridos, de tal modo que se crie planos passiveis de
serem atingidos. Os requisitos so:
Definio: os pacotes de trabalho devem ser suficientemente especificados
para definio do tipo e da quantidade de material a ser utilizado, sendo
possvel identificar ao trmino da semana aqueles que foram completados;
Disponibilidade: quando forem solicitados os recursos devem estar
disponveis;
Sequenciamento: a colocao dos pacotes de trabalho deve obedecer a um
seqncia de execuo;
Tamanho: a elaborao dos pacotes de trabalho da semana deve
corresponder capacidade produtiva de cada equipe de produo.
Aprendizagem: analisar as causas do atraso dos pacotes que no forem
cumpridos nas semanas anteriores, de modo a se estabelecer aes
corretivas necessrias, e identificar os pacotes passiveis de serem atingidos.
 28

5.3 Etapas do Planejamento

Para a execuo de um bom planejamento devemos respeitar suas etapas de maior

importncia, pesquisando cada etapa e adequar ao que necessrio para aquilo
que for executar obtendo melhores solues para as dificuldades que possa vim a
surgir.

5.3.1 Definio do escopo do Projeto

Segundo Vargas (2003), projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado

por uma seqncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Para Dinsmore (2000), projeto um esforo temporrio realizado para criar um

produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos
e servios, com inicio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e
obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade.

O projeto cria um produto ou servio, com inicio e fim definidos, gerenciando

recursos humanos, tempo, custo, comunicao, riscos, qualidade, com metas claras
e definidas, e tem suas caractersticas mais detalhadas a partir do entendimento
maior de um produto ou servio.

Segundo Dinsmore (2000), gerenciamento de projetos se refere aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
satisfazer seus requisitos, e realizado com o uso de processos tais como iniciar,
planejar, executar, controlar e encerrar.

Em um ambiente de trabalho altamente competitivo, ocorrem mudanas

caracterizadas pela velocidade, imprescindvel se adequar nova realidade, para
 29

isso necessrio acompanhar a evoluo do mercado, sendo assim esto criadas

as condies que justificam a existncia de um projeto.

O escopo do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto

inclua todo o trabalho requerido, e apenas o trabalho requerido, para que seja
realizado com sucesso.

Segundo Vargas (2003), o escopo do projeto tem como objetivo principal definir e
controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o
produto, ou servio desejado, seja obtido atravs da menor quantidade de trabalho
possvel, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do processo.

No que se refere o escopo, existe uma diferena entre escopo do projeto e escopo
do produto. Segundo Vargas (2003), os ciclos de vida de projetos e processos so
similares, exceto por um fator, o ciclo de vida dos projetos so predefinidos, e o
produto tem seu ciclo de vida enquanto for lucrativo e interessante.

definido como escopo de um projeto, como o trabalho a ser desenvolvido para

entregar um determinado produto dentro de todas as suas especificaes e funes.

Segundo Dinsmore (2000), para se ter um projeto bem planejado e controlado, sob o
enfoque tcnico, necessrio:
Conhecer a situao: levantar dados e informaes, atravs de entrevistas,
fluxo de dados, questionrios, documentaes, observaes e checklist.
Definir objetivos: preparar definio do escopo ou especificao funcional, em
caso de unidade fsica, a capacidade nominal das unidades dever ser
especificada. No caso de sistemas ou projetos de mudana, o resultado final
dever ser quantificado.
Fixar estratgia: estabelecer a metodologia geral ou plano bsico para se
conduzir o projeto.
Identificar atividades: subdividir o projeto em pacotes de trabalho a serem
gerenciados e controlados. A estrutura analtica genericamente aplicvel a
todos os projetos. Determinar a seqncia em que as atividades so
executadas, e devem ser conectadas por uma rede de interdependncia.
 30

Identificar recursos: determinar os recursos humanos disponveis para

desenvolver o projeto, analisando a qualificao, tempo de utilizao e
quantidade requeridos.
Estabelecer tempo para cada atividade e fixar datas: com base nos recursos,
calcular o tempo de durao de cada atividade. Estabelecer o calendrio de
atividades, todas as atividades tero datas programadas para o inicio e
trmino.
Rever tudo: ajustar as necessidades de prazo global com a disponibilidade de
recursos. Executar com lgica, trabalhos em paralelo.

Segundo Dinsmore (2000, pg. 52 e 53)

A elaborao de um projeto necessita da preparao de um plano sumrio do Projeto

(Project Charter), ou seja, documento que autoriza e reconhece formalmente sua
necessidade, suas premissas e a existncia de um projeto.

O Project Charter tambm chamado de proposta de projeto, responde o porque do

projeto, qual sua necessidade, o que se deseja alcanar no projeto, a viso ou vontade dos
clientespatrocinadores, prazo, recursos necessrios, oramento disponvel, principais
marcos e resultados esperados.

Dinsmore (2000) diz que o Project Charter deve conter:

Titulo do projeto;
Justificativa do projeto;
Principais stakeholders, patrocinador, nome do gerente do projeto e suas
responsabilidades;
Requisitos e necessidades, expectativas da administrao e impactos sobre o
negcio;
Premissas e restries;
Objetivos;
Lista dos resultados principais a serem alcanados;
Fases, resultados e marcos;
Medidas de desempenho;
Riscos e desafios;
 31

Estimativa de recursos.

O plano do projeto elaborado na fase de planejamento, bem no inicio de seu ciclo

de vida, e rene os produtos de todos os processos de planejamento em um nico
documento, que serve de base para a implementao do projeto, com base coerente
e consistente. Nele deve constar:
O termo de abertura do projeto aprovado;
Estratgia de gerenciamento do projeto;
Estrutura analtica do projeto (WBS);
Rede de atividades e cronogramas;
Recursos e custos;
Riscos, limitaes e restries e como lidar com eles;
Forma de medio de performance de prazo e custo;
Matriz de responsabilidades;
Controle de mudanas;
Planos auxiliares.

Dinsmore (2000) afirma que para detalhamento do Projeto, necessrio elaborar o

escopo, ou seja, a forma hierrquica para diviso dos projetos em atividades
mensurveis e controlveis, que conhecida como Estrutura Analtica, Work
Breakdown Structure (WBS), e usada para definir todo trabalho exigido para
alcanar os objetivos do projeto, um meio gerencial para atingir um fim.

Figura 5.1 apresenta uma estrutura analtica de um projeto que idntico ao

organograma de uma empresa.
 32

Projeto de
Construo

rea A rea B
01.00 02.00

Construo Civil A Eletromecnica A Construo Civil A Eletromecnica A

01.01 01.02 02.01 02.02

Terraplenagem Eletrotcnica e Terraplenagem Eletrotcnica e

01.01.01 Controle 02.01.01 Controle
01.02.01 02.02.01
Fundaes e Fundaes e
Estrutura Tubulaes Estrutura 0201.02 Tubulaes
01.01.02 01.02.02 02.02.02

Acabamentos Equipamentos Acabamentos Equipamentos

01.02.03 Arquitetnicos 02.02.03
Arquitetnicos
01.01.03 02.01.03
Testes Pr- Testes Pr-
Operacionais Operacionais
01.02.04 02.02.04

Figura 5.2 Estrutura analtica simplificada para um projeto de construo,

(Dinsmore, 2000)

Os projetos devem ser divididos em tarefas, para serem planejadas e controladas,

estas tarefas no devem ser to pequenas, precisam ser de tamanho suficiente para
poderem ser realizadas. Na estrutura analtica, as atividades so subdivididas a
nveis que permitem que as pessoas possam control-las.

A estrutura analtica dividida em fases, at que a dimenso da atividade

corresponda ao tamanho de tarefas controlveis, chamadas de pacotes de trabalho.

Os pacotes de trabalho so tarefas que se caracterizaram por documentos, sub-

projetos, equipamentos, materiais ou servios a serem realizados.

O tamanho do projeto, sua complexidade e filosofia operacional, define o nmero de

nveis de decomposio da estrutura analtica.
 33

importante notar que uma WBS no guarda qualquer relao com a ordem de
execuo das atividades que representa, contm apenas uma descrio estruturada
dessas atividades e sua organizao.

O conhecimento profundo do projeto condio necessria para o planejamento

eficaz. Sem conhecer o projeto de forma detalhada, no possvel definir
adequadamente quais so as tarefas a serem executadas, estabelecer objetivos e
metas, definir as prioridades, detalhar os procedimentos e prticas para as suas
etapas, quantificar os servios e alocar os recursos necessrios, definir os
responsveis, gerir os riscos e, conseqentemente, impossvel monitorar e
controlar a evoluo do projeto.

5.3.1.1 Ciclo de vida do projeto

Os recursos e esforos necessrios no ciclo de vida de um projeto so apresentados

para melhor visualizao na figura 5.2.

Figura 5.3 - Distribuio de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto

(Dinsmore, 2000).

Segundo Dinsmore (2000, pg. 72 e 73), as fases do ciclo de vida do projeto

(empreendimento) so caracterizadas pelas seguintes atividades:
 34

Fase de iniciao (concepo) inclui identificao de necessidades,

estabelecimento de viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de
oramentos e cronogramas iniciais, nomeao da equipe e preparao da
proposta.
Fase de planejamento envolve a realizao de estudos e anlises, a
programao de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento
do projeto e a preparao do plano do projeto, para se obter aprovao para
a fase de execuo.
Fase de execuocontrole inclui o cumprimento das atividades programadas.
Inclui a monitorao e o controle das atividades programadas e as
modificaes dos planos no que for necessrio, com a comparao do status
atual do projeto com o que foi previsto pelo planejamento, de modo a propor
aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo aps a deteco
de problemas.
Fase de encerramento inclui a concluso das atividades do projeto,
treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a re-alocao dos
membros da equipe do projeto.

Se houver atraso na fase de implantao do projeto, o cronograma da fase

operacional ser afetado, atrasando a gerao de receita prevista. Pode ocorrer uma
ampla recompensa, se forem aplicados recursos com o objetivo de agilizar o projeto,
devido antecipao da receita operacional.

Analisando-se a figura 5.2 do ciclo de vida, se houver qualquer erro cometido nas
fases anteriores execuo/controle, fica evidente durante esta fase, pois a fase
que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. O custo do tempo do
projeto determina o quanto o prazo do projeto deve ser acelerado.

A programao em srie, na qual cada estgio terminado antes de iniciar-se o

seguinte, realizada caso o tempo no for um fator importante. Se houver
necessidade de aperfeioar o tempo, melhor fazer a programao em fases
superpostas, a programao em fases conhecida como superposio de etapas.
 35

Projetos conduzidos com atividades superpostas exigem muita habilidade na

aplicao das ferramentas e prticas do gerenciamento de projetos.

Os sistemas de planejamento no setor da construo civil devem ser estruturados a

partir do entendimento das relaes de conflito e instabilidade que ocorrem, entre a
empresa e o mercado de trabalho, bem como no ambiente da empresa.

Segundo Assumpo, (1996).

No mbito da empresa e de seus empreendimentos os sistemas de
planejamento operam com manipulao de dados e gerao de
informaes, que so avaliadas, para responder por: necessidade de
recursos financeiros, rentabilidade, prazos de execuo, necessidades de
insumos de produo, etc, que devem atender s condies de resultado
da empresa e seus empreendimentos.

5.3.2 Programao de recursos

Com a durao total do projeto determinado, atravs de suas atividades, preciso

disponibilizar todos os recursos necessrios, nas quantidades previstas, para a
execuo de cada atividade.

A alocao de recursos serve para saber em que quantidade e quando um

determinado tipo de insumo ser necessrio durante a execuo de uma obra, os
recursos tm que ser disponibilizados, de forma racional.

Os recursos, como materiais, tm que estar disponveis algum tempo antes do inicio
da atividade. A elaborao de um cronograma de compras de materiais, deve levar
em conta a quantidade de material necessria execuo da atividade, bem como o
prazo de antecedncia que a aquisio demanda.

Os recursos como mo-de-obra, so crescentes no inicio da atividade, mantm-se

estvel aps seu inicio, e declina medida que a atividade se aproxima do fim.
 36

Na distribuio de recursos ao longo da obra, deve-se evitar a sucesso de picos e

vales na sua distribuio, procurando-se nivelar o recurso alocado.

Os recursos devem ser programados nos trs nveis de planejamento apresentados,

durante a execuo do empreendimento e devem ser classificados em trs classes
distintas Bernardes (2003) que so:
Recursos classe 1: a programao de compra, aluguel e/ou contratao
destes recursos deve ser elaborada a partir do planejamento de longo prazo,
caracterizam-se, por longo ciclo de aquisio e baixa repetitividade desse
ciclo. O lote de compra corresponde, geralmente, ao total da quantidade de
recursos a serem utilizados. Como exemplo temos a compra de elevadores,
contratao de instaladoras de eltrica e hidrulica, pintura, e a locao de
grua e ou cremalheira;
Recursos classe 2: a programao de compra, aluguel e/ou contratao
destes recursos deve ser elaborada a partir do planejamento de mdio prazo,
caracterizam-se, por um ciclo de aquisio inferior a 30 dias e por uma
freqncia media de repetio desse ciclo. Os lotes de compra so,
geralmente, fraes da quantidade total do recurso. Como exemplo temos a
compra de madeira, ao, contratao de terraplanagem, cravao de perfil,
locao de material metlico de escoramento, equipamentos como bombas
submersas.
Recursos classe 3: a programao de compra, aluguel e/ou contratao
destes recursos deve ser elaborada a partir do planejamento de curto prazo,
caracterizam-se por um ciclo relativamente curto. A compra em geral e
realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado.
Caracterizam-se, geralmente, por um pequeno ciclo de aquisio e pela alta
repetitividade desse ciclo. Como exemplo temos a compra de prego, arame
recozido, espaadores de forma, locao de equipamentos de compactao
do solo, furadeiras, serras manuais.

A falta de algum destes recursos ocasiona a parada da obra e conseqentemente

interrupo do fluxo dos servios. A previso do uso de recursos, bem como dispor
destes de fundamental importncia no processo de planejamento.
 37

5.3.3 Oramento/Estimativa de custo

Oramento, segundo Limmer (2003), a determinao dos gastos necessrios para

a realizao de um projeto, com os gastos traduzidos em termos quantitativos, e de
acordo com um plano de execuo previamente estabelecido.

O oramento da obra elaborado antes que a obra acontea, durante o estudo de

viabilidade do empreendimento, trata-se de uma ferramenta de orientao para o
gerenciamento da empresa, cujos dados obtidos e agrupados em um sistema de
informaes coletadas em obras passadas, serve de referncia na elaborao das
previses oramentrias da empresa, portanto tem que ser a mais perfeita possvel,
mais prxima da realidade.

O principal objetivo do oramento servir de referncia para o planejamento e o

controle da produo, para orientar e controlar a gesto de suprimentos.

O oramento de um projeto deve satisfazer, segundo Limmer (2003) aos seguintes

objetivos:
Definir o custo de execuo de cada atividade ou servio;
Constituir-se em documento contratual;
Servir de referncia nos rendimentos obtidos dos recursos empregados na
execuo do projeto;
Fornecer informaes para o desenvolvimento de coeficientes confiveis a
empresa executora do projeto.

Existem dois tipos de custos, os custos diretos e os custos indiretos, que se

vinculam a sua identificao com o produto e so definidos:
Custo Direto definido por Limmer (2003), como gasto feito com insumos
como mo-de-obra, materiais, equipamentos e meios, incorporados ou no ao
produto, est diretamente vinculado com o processo construtivo.
Custo Indireto o gasto de difcil alocao a uma determinada atividade ou
servio, como exemplo temos os custos de energia eltrica, gua, telefone,
depreciao de equipamentos, seguro de obra, mo-de-obra indireta com
 38

encargos sociais (administrao, superviso), sendo diludo a certo grupo de

atividades ou ao projeto todo.

Existem dois mtodos de oramento que so: correlao e quantificao, a

qualidade da informao depende do grau de detalhamento do projeto, em funo
da qualidade foram estabelecidos estes dois mtodos.

O mtodo de correlao baseado na estimativa do custo por correlao deste com

uma ou mais variveis de medida da grandeza do produto, cujo custo se quer
determinar. Este mtodo admite dois processos que so:
Processo de correlao simples, o custo de produtos semelhantes, e de um
mesmo tipo, mas com dimenses diferentes, tem um custo proporcional sua
dimenso caracterstica, que pode ser considerada como sua varivel livre ou
caracterstica.
Processo de correlao mltipla, em que o projeto decomposto em partes, e
o seu custo total seja a soma do custo de cada uma das m partes, em que
tiver sido desdobrado. Temos por exemplo: o custo de uma edificao a
soma dos custos de sua fundao, da sua estrutura, das suas paredes de
alvenaria, e demais componentes.

O mtodo de quantificao abrange dois processos: o da quantificao de insumos e

o da composio do custo unitrio.

O levantamento das quantidades de todos os insumos bsicos necessrios

execuo da obra, podem ser reduzidos a trs grupos: mo-de-obra, materiais e
equipamentos, tanto os incorporados ao projeto como os usados para sua
construo, conhecido como quantificao de insumos. A partir da quantificao
dos materiais obtidos dos levantamentos feitos em cima dos projetos e
especificaes, podendo contar com uma razovel preciso.

Deve-se levar em conta na elaborao da quantificao o tipo de material, as perdas

que os materiais esto sujeitos em funo da qualidade da mo-de-obra que ira
aplic-lo, transporte, estocagem e qualidade do material.
 39

A quantificao da mo-de-obra e equipamentos depende da tecnologia adotada, do

processo de execuo, fatores culturais, fatores climticos e atmosfricos, qualidade
do equipamento, etc.

Segundo Limmer (2003), a composio do custo unitrio baseia-se na

decomposio do produto (o projeto a ser executado) em conjuntos ou partes, de
acordo com centros de custo ou de apropriao, estabelecidos em funo de uma
Estrutura Analtica de Partio (WBS) do projeto e de uma Estrutura Analtica de
Insumos (ou de Custos) (EAI), sendo que temos a primeira detalhada a nvel de
pacotes de trabalho, e a segunda no nvel de tipos de insumos ou de custos.

A proporcionalidade entre o custo total de um servio e a quantidade do mesmo a

ser produzida, permite estabelecer o custo total de um servio como sendo igual ao
produto de sua quantidade, obtida por medio, pelo custo de produo de uma
unidade do servio.

O custo unitrio pode ser obtido atravs do histrico da empresa para

empreendimentos semelhantes entregues anteriormente, ou, custos unitrios e
ndices de custo obtidos em publicaes de rgos pblicos, revistas especializadas
que publicam seus prprios ndices.

Para o oramento ou estimativa de custo do projeto, so usadas planilhas, cada

empresa tem seu modelo prprio de planilha, que podem ser divididas em centros de
custo.

Com base nestas planilhas de oramentao podemos montar o cronograma

financeiro, ou de custos, que amarrado ao cronograma de execuo das suas
diferentes atividades.
 40

5.3.4 Desenvolvimento de uma rede de precedncias

Na elaborao da etapa de preparao dos planos so usadas algumas tcnicas

como redes de atividades em setas (AES).

Para elaborao de uma rede AES, so utilizadas duas tcnicas de origem diversa:
A PERT e a CPM.

Segundo Limmer (2003), a tcnica PERT (Tcnica de Avaliao e Reviso de

Programas) foi desenvolvida em 1957 para uso do Departamento de Defesa dos
Estados Unidos na execuo de um mssil lanado de um submarino. A tcnica
PERT chamada de probabilstica.

A tcnica CPM (Critical Path Method - Mtodo do Caminho Critico), foi desenvolvida
tambm em 1957 pela E.I. Dupont de Neymours, uma empresa de produtos
qumicos que, ao expandir seu parque fabril, resolveu planejar suas obras por meio
da tcnica de redes, considerando para as atividades duraes obtidas em projetos
muito semelhantes executados por ela anteriormente. Assim, para uma dada
atividade, a Dupont possua em seus arquivos o registro do prazo e das condies
em que fora executada, possibilitando a elaborao da rede com uma nica
determinao de prazo para cada atividade. Como para cada atividade feita uma
nica determinao de prazo de durao, baseada em experincia pregressa o CPM
chamado de determinstico.

Com o tempo, as duas tcnicas foram se fundindo, passando-se a usar a

denominao PERT/CPM para este tipo de redes onde as atividades so
representadas por setas.

Um dos recursos amplamente usados na visualizao do planejamento a

representao grfica da correlao entre variveis. A representao grfica a
melhor alternativa para um entendimento mais fcil, conforme figura 5.3.
 41

a b c f
Incio A B C Fim

= Evento d e g
D E
= Atividade

Figura 5.4 Rede PERT/CPM (Dinsmore,2000)

A representao de valores por intervalo de durao da atividade, conhecida sob a

forma de histograma. Para se montar um histograma em relao a um par de eixos
cartesianos, marca-se a unidade do intervalo de tempo no eixo das abscissas,
desenha-se na vertical uma barra de comprimento igual mdia dos valores
correspondentes ao inicio e ao fim do perodo considerado.

O histograma mostra, a distribuio de um recurso ao longo do tempo de sua

utilizao.

Uma forma de se representar distribuio de um recurso, de forma cumulativa, a

curva S, que representa de forma grfica, os valores acumulados, perodo a perodo,
e usada amplamente no planejamento, programao e controle de projetos.

Figura 5.4 Curva S ao longo da vida til de uma edificao, (Barrie e

Paulson, 1978)
 42

5.3.5 Cronograma

Para acompanhamento do desenvolvimento fsico dos servios com previso de

mo-de-obra, materiais e equipamentos, podemos usar o Cronograma, que uma
ferramenta de planejamento.

Segundo Limmer (2003), cronograma a representao grfica da execuo de um

projeto, indicando os prazos em que devero ser executadas as atividades
necessrias, mostradas de forma lgica, para que o projeto termine dentro de
condies previamente estabelecidas, as atividades de um projeto consomem
recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos distribudos ao longo do tempo.

A elaborao destes cronogramas de suma importncia, pois, mostram durante a

execuo do projeto em que medida cada tipo de recurso ser necessrio.

Para se planejar atividades ao longo do tempo h outra forma, que o cronograma

de barras, tambm denominado grfico de Gantt. O cronograma de barras
construdo listando-se as etapas de execuo em uma coluna, com as suas
respectivas duraes, representadas por barras horizontais, em colunas adjacentes,
com extenso de acordo com a unidade de tempo adotada no projeto, conforme
figura 5.5.

A desvantagem do cronograma de barras no mostrar com clareza a

interdependncia de atividades, outra desvantagem, so as datas de inicio e fim das
atividades, devem ser definidas antes de se desenhar o cronograma, pois em caso
de mudana causar seu redesenhamento.

O uso do cronograma de barras tem fundamental importncia na tcnica de

alocao e nivelamento de recursos, bem como na representao de cronogramas
de mo-de-obra, materiais e equipamentos.
 43

Figura 5.5 Grfico de Gantt, (Cyrela 2005.)

Na elaborao do Cronograma de mo-de-obra, necessrio para a execuo de

cada atividade, dispor do levantamento dos tipos e quantidades de servios.

Podemos elaborar no caso especifico da mo-de-obra, um quadro de clculo do

efetivo, aonde teremos a descrio do servio, unidade, quantidade, equipe bsica,
produtividade, nmero de equipes, prazo total e efetivo.

Cronograma de materiais e equipamentos tem a finalidade de dispor ao

departamento de suprimentos, com antecedncia, todos os dados referentes aos
fornecimentos necessrios execuo das atividades do projeto.

Na elaborao destes cronogramas, necessitamos que o cronograma fsico de

execuo da obra figura 4, tecnologia construtiva, e o processo de execuo
estejam definidos.

Temos o seguinte roteiro para elaborar o Cronograma de materiais:

Relacionar todas as atividades dessa fase de projeto;
 44

Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por

atividade;
Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente ou, ento, percentualmente;
Montar o cronograma, indicando por perodo de consumo ou pela data de
entrega dos lotes.

O cronograma de equipamentos elaborado com base no cronograma fsico, leva-

se em conta o tempo de uso de cada equipamento,o nmero de equipamentos por
atividade e elabora-se o cronograma sob a forma de um cronograma de barras.

Para elaborao do cronograma h um constante jogo entre efetivo e prazo, em que

entra a experincia e conhecimento do planejador, conhecimento dos projetos e das
especificaes, do dimensionamento das equipes e restries que poder enfrentar
o planejador.

Ser de grande utilidade e implica em um planejamento com dados mais confiveis,

se houver um banco de dados com o registro dos ndices de produtividade das
equipes de execuo para cada tipo de servio.

A elaborao de um banco de dados serve como baliza para o planejador, no que se

refere ao controle do volume de produo por parte do mesmo em relao aos seus
funcionrios, orientando se o volume se encaixa na sua referncia de mercado, se
est sendo lucrativo, permitindo que se treine ou remaneje de funo o funcionrio
que ficar abaixo do ndice histrico.

Em empreendimentos com repetitividade de atividades, como prdios altos, o

mtodo de planejamento elaborado com outra tcnica denominada de linha de
balano.

Segundo Bernardes (2003) essa tcnica est mais diretamente relacionada aos
conceitos bsicos da lean construction, visto que ela procura explicitar os ritmos de
produo e os fluxos de trabalho, conferindo, assim, maior visibilidade ao processo
produtivo.
 45

A visibilidade est diretamente vinculada ao conceito de linha de balano, na medida

que possvel inferir sobre a maneira como a produo ser desenvolvida em
termos de tempo e espao. Pode-se, com isso, de uma maneira eficiente, identificar
possveis interferncias do fluxo de mo de obra no processo produtivo. Um exemplo
seria a aplicao do revestimento externo de um prdio de vrios andares, com
pavimentos todos iguais.

Para o desenvolvimento do cronograma, h a necessidade de anlise de recursos

necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para
criar o cronograma.

5.3.5.1 Cronograma Fsico/Financeiro

Segundo Halpin e Woodhead (1998), o projeto dividido em subdivises para fins

de detalhamento de estimativa de custos que podem ser denominadas:

Estimativa de contas
Itens lineares
Contas de custos
Pacotes de trabalho

O Centro de custo a diviso dos pacotes de trabalho.

Pacotes de trabalho um escopo de trabalho bem definido que normalmente
termina com um produto pronto, (HALPIN E WOODHEAD, 2003).

As despesas da conta de custos desenvolvidas a partir de dados de campo so

comparadas com os custos estimados como constantes da estimativa de contas,
para determinar se os custos esto excedendo, esto abaixo, ou esto concordando
com os valores estimados no pr-oramento. A estimativa de contas definida para
 46

prover os valores da meta para as contas de custo que sero usadas para coletar
custos assim construdos enquanto o trabalho est em andamento.

A comparao do custo orado enquanto o trabalho est em andamento, com base

na execuo das atividades, usando-se como parmetro o plano de mdio prazo,
permite ao gerente da obra conferir se o ritmo de trabalho programado compatvel
com os recursos financeiros disponveis.

Com relao ao cronograma fsico-financeiro, podemos salientar que:

Representa os desembolsos relativos execuo do empreendimento;
Consiste em distribuies dos valores do oramento ao longo do tempo, de
acordo com as datas de vencimento das faturas e pagamentos das notas;
Serve de base para o fluxo de caixa, representando as sadas de dinheiro;
Baseado no regime de caixa;
Termina aps a concluso da obra;

5.3.6 Identificao e anlise dos recursos

Deve - se analisar as necessidades dos recursos a serem utilizados e as

possibilidades reais de contar com eles na hora prevista, ou seja, analisar as
restries que podemos encontrar na hora de ter de alocar os recursos, com base
nos dados disponveis (definio do produto, definio do mtodo de produo,
metas estabelecidas pela direo da empresa). Entende - se como restries, as
dificuldades que podem dificultar o processo de produo como a falta de recursos
relacionados dificuldade de acesso a obra, seja por reas situadas no quadriltero
dos Jardins, ou at mesmas vias de acesso no pavimentadas.

O arranjo fsico do canteiro pode dificultar o processo de produo, pois

necessitamos de reas de suporte a produo bem localizada, para recebimento dos
insumos, processamento e estoque dos materiais.
 47

importante definir os equipamentos a serem utilizados e o tempo de sua utilizao,

layout do canteiro, equipes de produo e materiais necessrios obra. Deve - ser
feitas as seguintes definies bsicas:
Quais os equipamentos adequados ao processo de produo, tanto na hora
da sua montagem, utilizao e desmobilizao.
Quais os equipamentos inicialmente alocados que deveriam ser substitudos
por outros.
Qual o sistema de garantia de qualidade a ser aplicado durante o processo de
produo.
Quais os materiais e componentes necessrios para a execuo dos servios.
Quais os servios da obra a serem contratados.
Quais os prazos de antecedncia com que devem ser solicitados os materiais
e as contrataes para garantir que, na hora de serem necessrios, estejam
disponveis no canteiro.
Quais os controles da qualidade a ser usado.
De que maneira sero feitas s medies.
Quem ser o responsvel pelos levantamentos em obra com fins de controle.
Como ser feito o processamento dos dados.

A anlise das necessidades dos recursos a serem utilizados, como materiais,

equipamentos, depende da definio das alternativas tcnicas.
 48

6 ESTUDO DE CASO

O empreendimento Ventana que ser realizado o estudo de caso se situa na Av.

Dona Helena Pereira de Moraes, n 415 da Construtora Cyrela Brazil Realty, na
figura 6.1 a seguir mostra localizao do empreendimento para melhor visualizao.
 49

Figura 6.1 Localizao do empreendimento (Fonte Cyrela, 2005)

6.1 Descrio do empreendimento

O estudo de caso trata de uma obra de edifcios residenciais verticais de mdio

padro, composto por 5 torres de 24 pavimentos cada, num total de 232 unidades
em uma rea de terreno de 11.374,00 m, conforme figura 6.2 que mostra a
disposio das unidades do empreendimento. Sua rea comum possui piscina,
playground, sala de jogos virtuais, salo de festas e academia de ginstica
oferecendo uma grande diversidade de divertimento aos moradores, possui o bom
projeto paisagstico que se completa com a vista dos parques que esto ao seu
 50

redor. O empreendimento foi lanado em julho de 2004, suas obras tiveram nicio em
maro de 2005 e tem trmino previsto para julho de 2007.

Figura 6.2 Implantao do empreendimento (Cyrela).

Projetistas:

Projeto arquitetnico Marcio Curi e Azevedo Antunes

Projeto estrutural Frana e Associados
Projeto de fundaes e consultoria Consultrix
Projeto de paisagismo Benedito Abbud
Projeto decorao Dbora Aguiar
Projeto de Instalaes Prolux Engenharia

A figura 6.3 mostra ilustrao perspectiva das fachadas das torres em estilo
contemporneo.
 51

Figura 6.3 Ilustrao da perspectiva das torres (Cyrela, 2005).

As torres possuem apartamentos tipo com rea de 176,00m , 142,00m, 114,000m

e 113,00m, do conforme ilustrao da planta da figura 6.3, e apartamentos duplex
com uma rea de 333,00m, 171,00m e 129,00m ilustrados nas figuras 6.5 e 6.6,
os apartamentos possuem 4 dormitrios, sendo 1 sute e 1 sute master.
Os apartamentos tipo tm como opo 2 ou 3 vagas de garagem e os apartamentos
duplex possuem 4 vagas, todas separadas em 2 subsolos.
 52

Figura 6.4 Ilustrao da planta do apartamento tipo de 176,00 m (Cyrela,

2005).
 53

Figura 6.5 Ilustrao da planta do duplex inferior de 333 m (Cyrela, 2005).

 54

Figura 6.6 Ilustrao da planta do duplex superior de 333 m (Cyrela, 2005).

 55

6.2 Descries de tcnicas de execuo do empreendimento

Devido s dimenses do terreno e a grande variao no solo, constatada na

sondagem, o empreendimento teve dois tipos de fundao Tubulo a cu aberto
figura 6.9 e 6.10 e estaca Franki figura 6.11 e 6.12, tambm houve cravaes de
perfis metlicos pra execuo de cortinas de concreto figura 6.8.

Figura 6.7 Cravao de perfis metlicos (Cyrela, 2005)

 56

Figura 6.8 Fundao em Tubules a cu aberto (Cyrela, 2005)

Figura 6.9 Execuo de Tubulo a cu aberto (Cyrela, 2005)

 57

Figura 6.10 Execuo de estaca Franki (Cyrela, 2005).

Figura 6.11 Cravao de estaca Franki (Cyrela, 2005).

 58

O empreendimento executado de um modo geral por um sistema construtivo

convencional, sua estrutura e de concreto armado conforme figura 6.13, a alvenaria
de bloco de concreto (figura 6.14 e 6.15) revestido internamente com gesso,
ressaltando apenas o Trreo, 1, 25 pavimentos e as reas molhadas que so de
emboo e revestido externamente por massa seguido de pintura.

Figura 6.12 Estrutura em Concreto Armado (Cyrela, 2005).

 59

Figura 6.13 Alvenaria em Bloco de Concreto (Cyrela, 2006).

Figura 6.14 Execuo de alvenaria (Cyrela, 2006).

 60

6.3 Planejamento do empreendimento

O Diretor Tcnico responsvel pela rea de engenharia que compreende os

departamentos de: Engenharia, Suprimentos, Planejamento, Recursos Humanos,
Projetos e Qualidade.

A Diretoria Tcnica define o sistema construtivo, bem como os equipamentos de

transporte.

A obra recebe um cronograma macro, elaborado pelo departamento de

planejamento e aprovado pela diretoria, utilizando o programa Project. O
cronograma foi desenvolvido tendo por base o oramento do empreendimento, e o
projeto de prefeitura.

A elaborao do cronograma macro baseada na estimativa de durao dos

servios, obtida na execuo de obras anteriores. O engenheiro de obra, com base
no cronograma macro, prepara o cronograma de mdio prazo, com um nvel de
detalhamento maior das atividades, por centro de custo. A estimativa de durao dos
servios determinada pela experincia do engenheiro, sendo que a etapa de
execuo da estrutura laje tipo, determina o ritmo de durao de execuo das
demais atividades.

O plano de mdio prazo foi detalhado nas etapas do cronograma que compem o
caminho critico da obra, sendo dado um tratamento especial no detalhamento dos
pacotes de trabalho e tarefas necessrios para execuo do trreo interno e externo,
vistoria dos bombeiros. O trreo por se tratar de rea de execuo complexa, com
interface de muitas atividades e a vistoria dos bombeiros por abranger uma etapa
estratgica, que envolve a entrega dos sistemas de segurana em pleno
funcionamento, ligaes das concessionrias, para obteno do alvar e
conseqentemente de sua posse.
 61

6.4 Planejamento na industrializao do canteiro de obras

O canteiro de obras onde ser feita toda atividade produtiva dos servios, tendo
como produto final o edifcio. Definido tambm atravs das normas como:
a rea de trabalho fixa e temporria, onde se desenvolvem operaes de
apoio e execuo de uma obra(NR 18);
o conjunto de reas destinadas execuo e apoio dos trabalhos da
indstria da construo, dividindo-se em reas operacionais e reas de
vivncia (NBR-12284).

PLACAS

BANC
SERR ADA
A DE

REA DESTINADA AO
ENTRADA 6 STAND DE VENDAS MA
DEIR
A ENTRADA 5

GUARITA

BOMBA
CONCRETO

ESTOCAGEMDE
AO BLOCO C1
ENTRADA 4

BOMBA
CONCRETO

ENTRADA 3

ESTOCAGEMDE AO
BLOCO B1 E B2
ENTRADA 2
BOMBA BOMBA
CONCRETO CONCRETO

ESTOCAGEMDE
AO BLOCO A

BOMBA
CONCRETO

CIMENTO AREIA BRITA 3 BRITA 2 BRITA 1

ESTOCAGEMDE
AO BLOCO C2

WC MESTRE WC WC
ENCARREGADOS

BANDEJO
SALADE ADM ENTRADA 1
ARUITETURA ENGENHARIA

REFEITRIO
BEBEDOURO

SALA
DE
REUNIO

RESERVATRIOS
D'GUA

MICTRIO

ALMOXARIFADO
CYRELA VESTIRIO

PAV. INFERIOR

Figura 6.15 Projeto de canteiro provisrio Obra Ventana (Martines, 2005).

Para um bom planejamento necessrio um projeto inicial de canteiro (figura 6.16),

usando como orientao o PCMAT (Programa de condies do meio ambiente no
trabalho na indstria da construo civil) que possui diretrizes e procedimentos que a
obra deve adotar para a segurana do trabalhador para desenvolver um bom
ambiente de trabalho.
 62

O projeto de canteiro provisrio assim chamado foi utilizado na locao da obra

auxiliando os seguintes itens:
o armazenamento de materiais como mostra a figura 6.17 a onde o ao foi
estocado prximo ao corpo do prdio, facilitando o transporte para o seu local
de utilizao e as baias de areia, brita e cimento figura 6.18;
execuo dos servios da fase inicial;
locao de vias de fluxo para transportes verticais e horizontais;

ESTOCAGEM DE AO
BLOCO B1 E B2

Figura 6.16 Detalhe do projeto de canteiro provisrio (Martines, 2005).

CIMENTO AREIA BRITA 3 BRITA 2 BRITA 1

Figura 6.17 Detalhe do projeto de canteiro provisrio (Martines, 2005).

e no dimensionamento da administrao (figura 6.19) da obra e da rea de

vivencia dos trabalhadores, tais como vestirio (figura 6.20), refeitrio (figuras
6.21).
 63

MICTRIO

VESTIRIO

Figura 6.18 Detalhe do projeto de canteiro provisrio vestirio (Martines, 2005).

BANDEJO

REFEITRIO
BEBEDOURO

Figura 6.19 Detalhe do projeto de canteiro provisrio refeitrio (Martines, 2005).

 64

WC MESTRE WC WC
ENCARREGADOS

SALA DE ADM
ARUITETURA ENGENHARIA

SALA
DE
REUNIO

Figura 6.20 Detalhe do projeto de canteiro provisrio - administrao (Martines,

2005).

O canteiro de obras modifica se conforme a necessidade de cada etapa da obra,

sendo previsto o dimensionamento de vestirios, almoxarifado, depsitos para
estocagem de materiais e a locao da administrao da obra, neste
empreendimento houve quatro revises de projetos de canteiro.

6.5 Planejamento operacional do empreendimento

Devido ao fato da obra ter iniciada com trs meses de atraso, por particularidades do
empreendimento, houve necessidade de controlar rigorosamente a equipe de
produo a fim de diminuir possveis interferncias que prejudicassem a execuo
dos servios, acarretando ainda mais o atraso no cronograma inicial, e para
aumentar a produtividade da mo-de-obra e atingir metas mais arrojadas.

O planejamento operacional do estudo de caso foi elaborado e detalhado com base

no caminho critico do cronograma macro, a fim de diminuir as etapas de execuo
de cada servio pr-estabelecidos e controlar rigorosamente sua execuo, para que
o mesmo servio no seja refeito por algum tipo de erro de execuo, para no se
obter mais nenhum atraso. Foi criado tambm um cronograma de contrataes de
materiais e equipamentos conforme a necessidade de utilizao solicitando ao
 65

departamento de suprimentos com at 60 dias de antecedncia da necessidade da

obra, prevendo uma folga para que estivesse disponvel todo material e
equipamento com um certo perodo antes do nicio de cada servio, evitando a
paralisao por falta dos materiais ou equipamentos.

Aps a checagem dos materiais, equipamentos e mo-de-obra, iniciaram se os

planejamentos operacionais para a execuo de cada servio, utilizando e o ndice
de produtividade da mo-de-obra coletado atravs de dados histricos de obras
realizadas anteriormente e o cronograma, foi previsto ento, as metas para atingir as
datas desejadas de trmino de cada servio e prevendo recuperar em cada etapa do
servio o atraso inicial do empreendimento.

O planejamento operacional descreve a produo detalhada correspondente a

quinze dias de trabalho da etapa de cada servio a ser realizado juntamente com as
datas de inicio e termino de cada etapa e do servio.

O planejamento entregue atravs de ata de reunio a equipe de produo,

composta pelo Mestre da obra, Engenheiro de Produo, Estagirios, Encarregados
e responsveis de empreiteiras caso o servio seja executado por terceiros, cujo
acompanhamento detalhado feito no prprio local de execuo dos servios e em
reunies.

As reunies so realizadas diariamente, e tem a funo de analisar o cronograma de

produo, posicionar sobre a execuo do dia-a-dia, as interferncias que podem
acarretar o atraso dos servios e as incompatibilidades de projetos.

O acompanhamento dos servios feito atravs de uma planilha, onde contm a

seqncia de execuo do servio, o monitoramento da qualidade e data do termino
de cada etapa do servio.

O planejamento operacional foi utilizado desde a etapa da fundao e usado em

sua fase atual de acabamento.
 66

6.6 Estudos e viabilidades dos planejamentos executados no

empreendimento

Na etapa da fundao tiveram dois planejamentos para sua execuo, um para

estaca Franki (torres C1 e C2) e outro para Tubules a cu aberto (torres A, B1 e
B2).

Para a cravao das estacas Franki foram utilizados dois bate estaca batizados de
C1 e C2, o planejamento foi elaborado atravs de uma planilha onde mostrava o dia
de execuo, a quantidade prevista e a quantidade de estacas realizadas, conforme
tabela 6.1.
 67

Tabela 6.1 Produo e controle de estacas Franki (Martines, 2005).

Atravs da planilha de controle das estacas, foi criado um grfico de produtividade

comparando a metragem de cravao das estacas em relao aos dias trabalhados
dos dois equipamentos, para futuros planejamentos, conforme figura 6.22.
 68

Figura 6.21 Grfico de produo de estacas Franki (Martines, 2005).

Em relao fundao para Tubules foram necessrios duas equipes com oito
poceiros, para garantir um ciclo de concretagem de oito Tubules a cada dois dias.
Traando uma estratgia em que cada equipe inicia a execuo do servio pela
extremidade do corpo do prdio, deixando para o final a fundao localizada no
meio, isso ajudou o transito dos caminhes de concreto dentro do prprio gabarito
onde se executava os tubules, conforme figura 6.23, facilitando a descarga do
concreto. A figura 6.24 mostra a locao do gabarito do corpo do prdio e o inicio de
execuo.
 69

Figura 6.22 Concretagem do Tubulo (Cyrela, 2005).

 70

_ _ _ __ / _ _ _ __ / _ _ _ _.

_ __ _ _ / _ __ _ _ / _ __ _.

Figura 6.23 Projeto de locao de execuo da fundao da Torre A (Martines, 2005).

Enquanto a fundao estava sendo realizada, adotou se uma estratgia em que

uma equipe de carpinteiros trabalhava na execuo dos blocos de fundao
conforme o trmino da fundao de cada bloco de infra estrutura, seguindo um
planejamento de concretagem.

Paralelamente com a execuo dos servios de fundao, foi estabelecido um

cronograma para o trmino da confeco da forma de madeira para a estrutura de
 71

concreto armado, como mostra a tabela 6.2, para que fosse concluda com o termino
dos blocos de fundao de cada torre.

Tabela 6.2 Cronograma para confeco de forma (Martines, 2005).

Aps a concluso de todos blocos da fundao, foram formadas as equipes de

carpintaria para realizao da estrutura, baseado na rea de contato da forma com o
concreto lanado, atravs de um ndice de produtividade que relaciona a hora
trabalhada de um carpinteiro pela metragem quadrada de forma executada.
tambm considerado neste clculo um ciclo de cinco dias trabalhados para a
realizao da estrutura de um pavimento tipo, como mostra a tabela 6.3.

A equipe de carpintaria atarefada, ou seja, determinado um prazo para a

execuo da forma do pavimento e em troca eles recebem uma quantidade de horas
prmio, essas horas so proporcionais ao tempo de durao da execuo do
servio.

A tabela 6.4 mostra a planilha usada para o controle da tarefa de cada pavimento
realizado, com as datas de nicio e trmino e a quantidades de horas que cada
carpinteiro ir receber.
 72

Tabela 6.3 Planilha de clculo de tarefa para montagem de forma (Cyrela, 2005).
 73

Tabela 6.4 Controle de execuo de tarefas (Cyrela, 2005).

Na execuo das lajes do subsolo e trreo, antes de iniciar a execuo das lajes dos
pavimentos tipo (os pavimentos iguais que no possuem grandes variaes na sua
execuo e no projeto). As lajes do subsolo e do trreo so lajes de difcil execuo,
devido a grande variao da sua forma de madeira, do p-direito duplo, ou seja, a
altura de piso a piso de um pavimento para o outro ser maior que 4 metros e
tambm por ser o inicio da formao das equipes de cada torre, em que cada
funcionrio esta se adaptando ao ritmo da obra.

O planejamento operacional, como mostra a tabela 6.5, foi feito para estabelecer um
critrio rigoroso de controle para que cada equipe executa se esses pavimentos no
mesmo perodo de durao, e no deixar de cumprir o prazo do cronograma.
 74

Tabela 6.5 Programao do ciclo de concretagem (Cyrela, 2005).

Para o planejamento da estrutura da periferia, foi elaborado um projeto de execuo,

dividido em trechos com reas equivalentes para o reaproveitamento do material,
numeradas, mostrando a seqncia de execuo, e com as datas previstas para
 75

concretagem de cada trecho, como mostra a figura 6.25. Para definir a seqncia de
execuo, considerou a real necessidade da obra para utilizao das reas de
estocagem de materiais e melhorar a locomoo dos trabalhadores e dos materiais
dentro do canteiro da obra.

Para o cumprimento do prazo do cronograma macro da periferia, foi planejado duas

frentes de trabalho chamadas de equipes A e B para sua execuo.

2A 1A

3A
5A

4A

6A

7 5B

4B

2B
6B

3B

1B

Figura 6.24 Logstica de execuo da concretagem da periferia (Martines, 2005).

 76

6.7 Programaes

Devido o empreendimento executar as cincos torres simultneas, houve a

necessidade de se planejar e controlar o fluxo de materiais no canteiro de obra,
realizando programaes semanais para blocos de vedao e mensais para o
fornecimento de concreto e ao, de modo a se obter uma distribuio em que evite
as entregas de diferentes materiais no mesmo dia ou at no mesmo horrio, no
deixando ocasionar congestionamento dentro do canteiro.

O cronograma de entrega de ao foi elaborado conforme a seqncia de execuo

da estrutura de concreto, o controle era feito atravs de um projeto onde mostra os
pavimentos, as datas previstas e realizadas de entrega, como mostra figura 6.26.

Para o monitoramento do fornecimento, foi criada uma planilha semanal de fluxo de

entrega, tabela 6.5, alterada semanalmente conforme as programaes prevista
para prxima semana, esta planilha fica de fcil acesso administrao e a portaria
da obra.
 77

CYRELA EMPREENDIMENTOS IMOBILIARIOS LTDA

Previsto para: Executado em:

Laje C. de Maq. _____/_____/_____. _____/_____/_____.

Laje Barrilete _____/_____/_____. _____/_____/_____.

C.M
a _____/_____/_____. _____/_____/_____.
gu 4
Cx.d je 2
Bar. La

2 3 _____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

_____/_____/_____. _____/_____/_____.
24pa 22
vto.
Laje

_____/_____/_____. _____/_____/_____.
23pa
vto. 21
Laje

22pa
vto. _____/_____/_____. _____/_____/_____.
20
Laje

21pa
vto.
19 _____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

20pa
vto.
18
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

19pa
vto.
17
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

18pa
vto.
16
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

17pa
vto.
15
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

16pa
vto.
1 4 _____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

15pa
vto.
13
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

14pa
vt o.
12
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

13pa
vto.
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laj e 11

12pa
vto.
10 _____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

11pa
vto.
9
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

10pa
vt o.
8
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
L aje

9pavt
o.
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
La je 7

8pavt
o.
6
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

7pavt
o.
5
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

6pavt
o.
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
La je 4

5pavt
o.
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laj e 3

4pavt
o. _____/_____/_____. _____/_____/_____.
2
Laje

3pavt
o.
1 _____/_____/_____. _____/_____/_____.
Laje

2pavto. Terre
o _____/_____/_____. _____/_____/_____.

1pavto.
Previsto para: Executado em:
S _____/_____/_____. _____/_____/_____.
1S
La je

T rreo S _____/_____/_____. _____/_____/_____.

2S
Laje

S S _____/_____/_____. _____/_____/_____.
.S O 2
1 S PIS
s _____/_____/_____. _____/_____/_____.
Bloco
.S
2 S _____/_____/_____. _____/_____/_____.
ulo
Tu b

Figura 6.25 Cronograma de entrega de ao (Martines, 2005).

 78

Tabela 6.6 Programao semanal de entrega (Martines, 2005).

 79

6.8 Treinamento da equipe

A implantao de um planejamento operacional com sucesso viabilizado atravs

de toda equipe da linha de produo, composta pelo Engenheiro de produo,
Estagirios, Mestre, Encarregados e Operrios da empresa. A equipe formada por
funcionrios da prpria empresa, tem maiores chances de garantir as metas, pois j
domina o processo construtivo utilizado na empresa.

O sucesso da implantao tambm depende do treinamento e a divulgao do plano

aos funcionrios envolvidos com o trabalho. A cooperao entre os operrios e a
fiscalizao, proporcionando uma melhoria em todo o processo.

O treinamento permite verificar se o funcionrio esta realmente envolvido com o

processo de desenvolvimento das atividades e reciclar as tcnicas de execuo
utilizadas nos servios.

O programa de treinamento deve preparar a equipe para tomada de deciso a fim de

minimizar os problemas no canteiro.

6.8 Problemas ocorridos na execuo do planejamento da obra

Depois de finalizado o planejamento operacional na etapa da fundao para

Tubules, deu nicio a execuo do servio, devido ao grande nmero de Tubules,
a empresa responsvel por sua execuo, estava com um rendimento abaixo da
meta pr estabelecida, foi ento tomada deciso de contratar uma segunda
empresa para ajudar a executar as torres B1 e B2 que no estavam atingindo as
metas previstas no planejamento. Aps a contratao nova empresa foi ajustado o
novo planejamento dos Tubules, realizando metas acima do previsto e terminando
a fundao com seis dias de antecedncia ao planejamento inicial.
 80

Outro problema ocorrido na etapa da fundao foi na execuo da estaca Franki,

que teve atraso nas duas frentes de trabalho para o termino da fundao do corpo
do prdio. A torre C1 teve um atraso de nove dias, tendo como o principal fator na
demora da realizao da mobilizao do equipamento bate estaca. E um outro
atraso de quatro dias na torre C2 devido quebra do bate estaca.

A principal sugestes para resolver os problemas que por ventura possa acontecer
no planejamento operacional de um servio o estabelecimento de um vnculo entre
o planejamento e a estratgia, tendo como uma base de informaes consistente
para as tomadas de decises, antevendo eventuais dificuldades e possibilitando um
mecanismo de defesa ou ataque nos principais problemas que possam acontecer.
 81

7 CONCLUSES

O estudo realizado pode fornecer informaes valiosas sobre o processo de um

planejamento operacional dentro de uma obra. Atravs da reviso bibliogrfica e do
estudo de caso, notou-se a importncia que deve se tomar quando se trata de
planejar.

Trata-se de uma tarefa que exige muito planejamento, metas, registros e

treinamentos, numa tentativa constante de se buscar os melhores meios para que se
tenha uma obra com produtividade e qualidade.

Com o auxilio da NR-18 pode desenvolver um canteiro adequado para uma melhor
acomodao dos funcionrios e prevenir medidas preventivas de acidentes de
trabalho na execuo dos servios.

Atravs da procura para atingir melhores metas e cumprir o cronograma do

empreendimento, nota-se que em determinados servios a maioria das obras no
conhece com exatido a capacidade produtiva da mo-de-obra de que dispe. O
resultado a gerao de um alto grau de insegurana e dvidas quanto execuo
das tarefas em campo.

Uma melhor alocao de mo-de-obra pode trazer grandes vantagens no custo do

servio, caso planejado de forma adequada, pode ser feito com um nmero menor
de operrios, ou seja, se a equipe de execuo do servio iniciar na data correta e
executar o servio da forma como foi planejado no tem a necessidade de locar
mais funcionrios para ajudar a atingir o que foi previsto no planejamento inicial.

Antes do nicio de todo servio necessrio que se faa um estudo preliminar de

suas caractersticas, analisando o projeto e suas particularidades detalhando ao
mximo cada etapa construtiva, verificando quaisquer interferncia que possa
prejudicar o seu desenvolvimento e compatibilizando o material/equipamentos
juntamente com a mo-de-obra.
 82

Somente atravs de uma melhor organizao do processo, eliminando reservas de

mo-de-obra ociosa e otimizando cada recurso disponvel pode-se obter o
resultados satisfatrios.
 83

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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