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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

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I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Tcnicas de Negociacin Cdigo: TNE-0918
Unidades valorativas: 3 Duracin del Mdulo: 10 das

Objetivos Especficos:

Enumerar los principales estilos de la negociacin y como afecta la personalidad.


Identificar los pasos para desarrollar los estilos de negociacin efectivos
Describir los cuatro temperamentos negociadores clave.
Explicar la comunicacin como un proceso.
Conocer tcnicas comunicativas de filtracin para la negociacin
Aprender a observar el lenguaje corporal en la negociacin

Competencias a alcanzar:

Aplicar los conocimientos adquiridos sobre situaciones concretas utilizando los


procedimientos adecuados, para as solucionar los conflictos que se presenten
en una mesa de negociacin aplicando las tcnicas para escuchar y hablar
efectivamente, reconociendo las seales de conflicto.

Descripcin Breve del Foro:


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1. Analice en qu circunstancias utilizara cada uno de los estilos de


negociacin, cite ejemplos.
2. Cmo la percepcin puede afectar o ayudar en la negociacin?
3. Cmo enfrentar la ira en un proceso de negociacin? Cmo beneficia o
afectar la filtracin de informacin en una negociacin?

Descripcin Breve de Actividades:

1. Los estudiantes deben elaborar mapas conceptuales, crucigramas.

Descripcin Breve de Tareas:


1. Los estudiantes llevaran a cabo un resumen del material y contestaran un
cuestionario de 10 interrogantes.
2. Luego llevar a cabo el resumen los estudiantes estarn en la disposicin de
resolver dos casos planteados al final de este mdulo.

II. Contenido
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INTRODUCCIN

La visin o actitud general hacia el conflicto afecta el enfoque personal en la


negociacin. El estilo es el trmino empleado para describir el enfoque general hacia
una negociacin en particular. Ese estilo es afectado por el enfoque general, as
como por ciertas caractersticas de la personalidad de los involucrados. Dentro de
los estilos de negociacin se contemplan los temperamentos, los cuales ms
adelante se definen en cuanto a los aspectos especficos de la interaccin.

El xito de una persona en las negociadores depende de un entendimiento preciso,


la utilizacin de su tipo de personalidad nico, su estilo de interaccin, as como de
una percepcin adecuada y la compresin de la personalidad y el estilo de la otra
persona. Este captulo tratara de las combinaciones de ciertas caractersticas de la
personalidad que se funde en cuatro temperamentos negociadores fundamentales.
Discutiremos como las diferencias de personalidad y temperamento nos presentan
desafos en el proceso de negociacin y como reconocer las caractersticas
conductuales de los cuatro temperamentos principales. Tambin se incluirn algunas
recomendaciones sobre la comunicacin con los distintos temperamentos.
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ESTILOS DE NEGOCIACIN

En la actualidad muchos autores hablan del concepto de Negociacin Situacional,


esto se refiere a la idea de que no existe un Mejor Estilo de Negociacin sino que el
Negociador debe adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que
se encuentra Negociando. Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de
Negociacin tendr problemas ya que difcilmente todas las Negociaciones en las
que participe sern exactamente del mismo tipo. (wordpress.com, 2010)

Los cuatro principales estilos de negociacin


En esta seccin revisaremos los cuatro principales estilos de negociacin y la manera
en la que ciertos aspectos de su personalidad afectan las tendencias hacia uno o
ms de ellos. (Corvette, 2012)

EVACION
Una deficiencia importante de la evasin es que provoca la perdida de oportunidades
y beneficios. Si no hay compromiso no hay resolucin. Por medio de la evasin, se
evita obtener lo que se desea. Este enfoque no toma en cuenta la bsqueda de un
fin comn y del intercambio mutuamente benfico.
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El comportamiento que ejemplifica el estilo evasivo incluye hacer rabietas, hacer


comentarios sarcsticos, esconder sus verdaderos sentimientos o abstenerse de
hablar sobre un asunto. Si su actitud general hacia el conflicto es relativamente
negativa, puede ser propenso al estilo evasivo de la negociacin. Un aspecto de la
personalidad que pudiera tener una relacin con este estilo de negociacin es el
centro de control.

CONTECIOSO/ COMPETITIVO

El estilo negociador contencioso o competitivo representa un


enfoque de ganar/perder. Junto con este estilo viene la
dificultad para abstenerse de involucrarse en cualquier
oportunidad de conflicto. Debajo del enfoque competitivo esta
la perspectiva de que los recursos son limitados, una perspectiva de suma cero. El
estilo competitivo puede mostrarse desde el nivel contencioso o discutidor a
extremadamente agresivo. Un dficit fundamental del enfoque competitivo es que
una de las partes pierde. Puede ser usted! Es mas, concentrarse en ganar o en
tener la razn contribuye a perder informacin y posibilidades que, de hecho, serian
benficas para si mismo.

ADAPTATIVO/CEDER

El estilo negociador adaptativo o que cede, es dar parte de


lo que uno desea ante la peticin del otro. Es un enfoque
moderado que se centra en cubrir las necesidades de otros
sin renunciar por completo a las propias necesidades. Puede
relacionarse con la evasin es decir, sin considerar
otras opciones mas creativas, es eludir hacer ms negociaciones. Compromiso es
ceder. Es claramente diferente a colaborar, que se explica en la siguiente seccin de
este modulo. No es poco inteligente preparar una postura comprometida, dado que
esta postura es mejor que sus alternativas no negociadas.
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COOPERATIVO/COLABORATIVO

La diferencia entre el compromiso y la negociacin cooperativa o


colaborativa es que en el primero se cede algo en tanto que en la
cooperativa se intenta encontrar una forma en la que tanto la otra
persona como usted obtengan lo que desean. Este tipo de
negociacin es consistente con el enfoque ganar/ganar, es ver
la posibilidad de una tercera alternativa que beneficie a ambas partes; es ver la
posibilidad de obtener otra rebanada de pastel, o tal vez otro entero. Es lo opuesto
al enfoque de suma cero. Este estilo implica colaborar creativamente para cumplir
con los objetivos mutuos.

ELECCION DE UN ESTILO APROPIADO

A menudo se usaran los 4 estilos en una misma negociacin. En situaciones


complejas que implican varios asuntos, podra ceder en ciertas cosas a la vez que
utiliza la colaboracin como su estilo primario para satisfacer las necesidades o
deseos esenciales o generales de ambas partes. Quizs haya algunas cuestiones no
importantes es el objetivo general que sean demasiado peligrosas para negociar y
que, por ende evadir. Sin embargo, existen unas pocas situaciones para las cuales
el estilo competitivo sera la mejor opcin. Por lo general el estilo colaborativo es la
opcin ms efectiva. En la siguiente seccin de este modulo usaremos la teora de
la contingencia para ayudar en la eleccin de un estilo. La evasin puede ser muy
efectiva cuando las emociones estn encendidas o cuando la cuestin en el conflicto
es trivial o de bajo valor en relacin al costo probable de involucrarse con la otra
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persona. Si, por ejemplo su jefe le ha dicho que si dice una sola palabra mas lo
despedir, la evasin puede ser la mejor opcin. El problema con la evasin es que
por definicin, no habr ni resolucin ni acuerdo alguno. Un estilo competitivo puede
ser apropiado en una emergencia, si se tiene una habilidad especial que pudiera
salvar a otros de un peligro.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La teora de la contingencia es un trmino utilizado para referirse a una amplia base


de literatura que trata los factores conceptuales que influyen la estructura y
administracin de las organizaciones. Sin embargo, nos es til para analizar los
estilos, y las estrategias de negociacin. Igual que en la administracin
organizacional, la negociacin implica un gran nmero de factores: contextual,
situacional, de hecho e interpersonal. La estrategia, el estilo y las tcticas
apropiadas dependen de la combinacin de esos factores. Tambin en relacin con
la teora de la contingencia esta la nocin de la anticipacin del cambio y la
adaptacin a este.

COMO DESARROLLAR LOS ESTILOS EFECTIVOS?

La utilizacin de la opcin apropiada requiere conocer y desarrollar el pensamiento


autocritico en cuanto a las personas y las circunstancias involucradas.

Como aprender creatividad

Vale la pena comentar otra vez que el estilo colaborativo es


con frecuencia la mejor opcin, especialmente a largo
plazo. Las caractersticas personales conducentes a un
enfoque colaborativo incluyen estabilidad emocional
elevada, alta necesidad de poder social, centro de control
interno alto, preferencia emocional, y creatividad. Quienes poseen una preferencia
intuitiva, as como los asimilativos y divergentes, pueden tener la facilidad para
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construir con creatividad. Entre las cosas que puede hacer para acrecentar la
creatividad esta trabajar con 1criptogramas o desarrollarlos.

INTERACCIN DINAMICA ENTRE PERSONALIDAD, INTERESES,


OBJETIVOS, CONTEXTO, Y OTROS.

La estrategia de negociacin ptima ser determinada por la interaccin dinmica


de la personalidad, el estilo de interaccin, el temperamento, la percepcin del estilo,
y el temperamento del otro, la percepcin de los asuntos en conflicto, la cultura, los
valores, las necesidades, los objetivos, los poderes, las limitaciones de tiempo, la
habilidad y la preparacin de cada una de las partes. Se ha hablado de los primeros
dos en este y en los dos captulos posteriores.

TEMPERAMENTOS NEGOCIADORES CLAVE

CLASIFICACION DE LAS PERSONALIDADES


Al principio podra parecer incongruente decir que
cada uno de nosotros somos nicos y a la vez que
podemos identificar tipos de personalidades. Para
ser precisos, cada uno de nosotros es un paquete
nico de rasgos, caractersticas, experiencias y
perspectivas. Adems, no hay absolutos en las
facetas que usaremos aqu. Nos enfocamos en
facetas

1
Criptograma es un fragmento mensaje cifrado cuyo significado resulta ininteligible hasta que es descifrado.
Generalmente, el contenido del mensaje inteligible es modificado siguiendo un determinado patrn, de
manera que slo es posible comprender el significado original tras conocer el patrn seguido en el cifrad
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especficas de la personalidad que, en combinacin una con otra, pueden entenderse


como el temperamento negociador de una persona.

Los temperamentos descritos aqu no deben interpretarse como descriptivos de la


personalidad total del individuo. Cada persona posee y exhibe cada faceta de
vez en vez y hasta cierto grado. Las preferencias pueden tambin cambiar con
el entorno, el trabajo, y la madurez. Las personas pueden utilizar distintos rasgos
de acuerdo con la necesidad y las circunstancias. Hay que tener precaucin al hacer
generalizaciones radicales o inmutables acerca de las personas. No obstante, tanta
complejidad y diversidad se pueden entender mediante el estudio y la compresin
de los temperamentos bsicos de interaccin. Estos temperamentos reflejan un
cumulo de caractersticas que afectan las percepciones y el comportamiento. Aun
cuando no hay dos personas iguales, ese cumulo se presenta por lo regular en la
interaccin humana. Nos guste admitirlo o no, normalmente clasificamos a las
personas, tanto a los extraos como a quienes conocemos.
Algunas expresiones como lento, chismoso, nervioso, relajado, dominante; solo
mencionar algunas, pueden resultarle familiares. Quiz el aspecto ms interesante
de clasificar a las personas es que nuestra clasificacin se ve afectada y reflejada
por lo que somos. De hecho, tendemos a etiquetar aquellos que son ms diferentes
de nosotros. A menudo etiquetamos a las personas rpidamente. Tambin las
etiquetamos en base a nuestra experiencia acumulada a ellos. Todos sabemos qu
esperar de las personas con quienes interactuamos con regularidad, y nos
conducimos; en consecuencia es un esfuerzo por maximizar nuestra satisfaccin y
felicidad.

.
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LAS CUATRO PREFERENCIAS ALTERNATIVAS


De acuerdo a teora de Carl Jung, lo ms relevante, cada uno de nosotros posee
preferencias en cuatro reas clave de la personalidad. Esas reas describen nuestra
fuente personal de energa, extroversin/introversin, la forma en la cual asimilamos
la informacin, sensacin/intuicin la forma en la que procesamos la informacin,
razn/emocin y la manera en la que estructuramos e interactuamos con el mundo
exterior, juicio/percepcin. Las combinaciones posibles de estas cuatro preferencias
crean 16 tipos de personalidad.

Por fortuna podemos condensar nuestra tarea entendiendo como reconocer dos
reas de preferencia, o cuatro combinaciones de los dems, y como lidiar con los
cuatro temperamentos negociadores claves. Nuestra fuente personal de energa se
esconde con facilidad frente a quienes no nos conocen bien. De igual manera, es
difcil para los dems evaluar nuestra forma de pensar. Si bien los extrovertidos y
los introvertidos a menudo experimentan dificultades de comunicacin, que se
trataran mas adelante, esas dos reas de personalidad no son criticas en la
identificacin de los temperamentos negociadores primarios de otras personas. Sin
embargo, su nivel de extroversin o introversin, as como su preferencia por pensar
o sentir, le ayudara a entender su propio comportamiento. Aqu estudiaremos la
segunda y cuarta rea de preferencia.

COMO PERCIBIMOS A LOS DEMAS

La percepcin es un proceso de participacin activa. Los individuos seleccionan y


organizan los estmulos en forma distinta y clasifican e interpretan de manera
diferente. Hablaremos sobre las diferencias al seleccionar estmulos. Los sensoriales
prefieren la decisin y el detalle, mientras que los intuitivos se inclinan por la
abstraccin y la generalidad. As, ven y perciben de formas distintas, un sensorial
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vera rboles en donde un intuitivo vera un bosque. Lo que es a veces visto como
un comportamiento ofensivo o difcil es meramente un reflejo de una personalidad
compuesta por elementos opuestos a los propios. Sensoriales o intuitivos ven cosas,
diferentes y clasificadores y perceptivos enfocan al mundo e interactan de formas
distintas. Los jugadores de valor revelan su postura y opiniones y los perceptivos
no. Los jugadores anticipan y esperan decisiones y los perceptivos postergan. La
abstraccin y la distraccin son un reflejo para uno y una interrelacin para otro. En
tanto que uno responde a los plazos (jugadores), el otro pasa por alto la fecha o el
final (perceptivo). Los detalles para uno (intuitivo) son la sustancia tangible para el
otro (sensorial). Lo que es justicia para uno (un racional) es relativo y subjetivo para
otro (un emocional). Tendemos a esperar que los otros sean como nosotros. Las
expectativas afectan las percepciones, y las percepciones afectan la interpretacin
y adjudicacin de significado. Intentar comunicarnos sin reconocer estas diferencias
puede llevarnos a la frustracin y hasta la ira. Tendemos a sentirnos ofendidos
cuando alguien no acta de la manera que esperamos. (Corvette, 2012)

EXPECTATIVAS DE COMPORTAMIENTO

Las investigaciones han demostrado que son uno o dos


rasgos claves los que determinan la manera en la que una
persona interacta con los dems. Estas caractersticas de
interaccin se conocen como temperamentos. El nico
rasgo mas importante que afecta la interaccin
interpersonal es la manera en la que una persona asimila
la informacin. A menudo escuchamos expresiones de
dificultades en la
comunicacin que se presentan por rasgos discrepantes. Por ejemplo, Qu tan
seguido usted ha dicho, No s de qu hablas? Si dos personas no estn en el
mismo canal, cmo pueden entablar una pltica significativa o llegar a un acuerdo?
Por lo tanto, es de ms utilidad saber si una persona es sensorial o intuitiva. El otro
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de los dos rasgos relevantes para la interaccin en una negociacin es la manera en


la que una persona se relaciona con el mundo, o la orientacin de su estilo de vida:
la preferencia perceptiva contra la juzgadora. En la negociacin, antes del acuerdo.
LOS CUATRO TEMPERAMENTOS NEGOCIADORES CLAVES

ARMONIZADOR (PACIFICADOR)
Es la combinacin intuitivo/perceptivo (N/P). El armonizador se
ve el todo y enfoca los problemas con una amplia perspectiva
con organizar le informacin en conceptos y teoras. Los
armonizadores tienden a discutir mltiples asuntos a la vez o a
pasar libremente de uno a otro, ya que en su bsqueda de
significado y contexto consideran la interrelacin de los temas. Es casi imposible
hacer que armonizar se enfoque en los detalles, a menos de que pueda apelar a su
necesidad de armona o elevar los detalles a un nivel adecuado de importancia en
el contexto entero. Es difcil no estar de acuerdo con el armonizador debido a su
excelente habilidad persuasiva, comn en el, y su habilidad para generar alternativas
creativas.

CONTROLADOR (BULL)

El controlador es una combinacin intuitivo/juzgador (N/J).


Debido a su preferencia intuitiva (como armonizador),
tambin ve la situacin en su totalidad y enfoca los
problemas con una perspectiva amplia,
organizando la informacin en conceptos y teoras. Aunque a medida en que asimila
la informacin, examina la interrelacin en busca de su significado, su necesidad
por finalizar hace que permanezca enfocado en la tarea en vez de desorganizarse o
dejar caos sueltos. El controlador cuenta con un plan organizado y es impaciente
con la ante la decisin y resolucin. Es firme, decidido y deliberado. A estos
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negociadores les gusta la estructura y el orden, tiene una determinacin pertinaz en


cuanto a lo correcto de sus posturas y le gusta que las cosas se hagan a su manera.
Tienden a ver las cosas en polos, bien o mal, blanco o negro. Para comunicarse con
un controlador, es mejor darle tiempo para que se queje en privado a medida que
se presenten las alternativas.

PRAGMATISTA (LUCHADOR)
El pragmatista es la combinacin de sensorial/juzgador (S/J).
El pragmatista ve los detalles, se concentra en las
especificaciones, y enfoca las cosas en secuencia. Los
pragmatistas toman las cosas literal y no conceptualmente. Les
gustan los hechos y las cifras as como los resultados tangibles
concretos. Son prcticos, realistas, y orientados hacia los
resultados finales. A menudo se puede deducir su
conservadora filosofa financiera. Los desacuerdos con los pragmatista pueden
intensificarse rpidamente y este puede volverse brusco y combativo. Ya sea por
una perdida de control o como una maniobra interna, el pragmatista convertido en
luchador ve la negociacin como una propuesta de ganar/perder.

BUSCADOR DE ACCION (APOSTADOR)


El buscador de accin representa la combinacin sensorial/perceptivo
(S/P). El buscador de accin ve los detalles las especificaciones, y
enfoca las cosas en consecuencia. Los buscadores de accin tambin
toman las cosas literal y no conceptualmente. Evaden la teora y la
planeacin. No toman resoluciones apresuradas. Aunque postergar las
decisiones y adaptarse a la nueva informacin, poseen un fuerte sentido del aqu y
el ahora. Son personas prcticas. Los buscadores de accin son espontneos, y
orientados hacia la accin y buscan las emociones y la satisfaccin.
Permiten que la emocin se sobreponga al pensamiento.
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OTRAS FACETAS INDICATIVAS Y RELACIONADAS DE LA PERSONALIDAD

Debido a la complejidad de la personalidad, resulta considerar otras facetas de la


misma que pueden estar relacionadas con el temperamento negociador. Como se
menciona en este modulo, el dominio de los hemisferios derecho/izquierdo del
cerebro se relaciona con el estilo de aprendizaje y con la preferencia
sensorial/intuitiva. El dominio del hemisferio derecho esta asociado a la preferencia
intuitiva, y el dominio del hemisferio izquierdo a la preferencia sensorial. El estilo de
aprendizaje adaptativo se asocia con lo sensorial (y con la extroversin), y el estilo
de aprendizaje asimilativo con la intuicin (y con la introversin). Puede haber una
similitud entre un alto nivel de concientizacin y el comportamiento de preferencia
clasificadora. La estabilidad emocional, la competitividad, la necesidad de logro, y
los estilos de aprendizaje convergente y divergente tambin pueden relacionarse
con el temperamento negociador cuando estn combinados con otras facetas.
COMUNICACINES EN LA NEGOCIACIN

La negociacin es una forma de comunicar, la cual est integrada por dos o ms


partes con intereses comunes y opuestos, es tambin una forma particular de
comunicacin semitica que por su unin de cdigos adquiere caractersticas
especficas pues, en este proceso comunicativo, cada parte emite mensajes
destinados a su comprensin por la otra.

La comunicacin es innata en el ser humano y se


da en toda interaccin, al igual que el conflicto y
por ende tambin la negociacin, ya que el
hombre es un ser de
relaciones.
(bestpublicity.net, 2003)

Escuchar las otras partes es necesario para que usted diga lo correcto en los
momentos correctos. La comunicacin es un proceso de dos vas. La comunicacin
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es la transferencia efectiva de lo que se desea expresar. Si la transferencia no


cumple este propsito, entonces es solo ruido. El proceso de comunicacin puede
ser entendido en partes. El ruido puede surgir en cualquiera de las partes y a partir
de varios factores. Sin embargo, mucho del ruido proviene de las diferencias
interpersonales en los aspectos clave de la personalidad que ya hemos analizando.

Los principios de la comunicacin efectiva se dividen en cuatro categoras generales:


escuchar, hablar, filtrar y observar. Las primeras dos son relevantes sin importar
quien se encuentre al otro lado del proceso de comunicacin. Las ltimas dos son
especialmente importantes cuando con quien estamos comunicndonos en lo menos
parecidos a nosotros. (Corvette, 2012)

EL PROCESO DE COMUNICACIN

El proceso de comunicacin puede ser


analizado por etapas. Un mensaje fluye a
travs de los siguientes pasos o subproceso:
la fuente, la codificacin, el canal, la
decodificacin, y el receptor (Berlo 1960). La
fuente es la persona que origina el mensaje.
Esa persona lo codifica, es decir, lo estructura de acuerdo a lo que entiendo. El canal
es le medio a travs del cual se enva el mensaje, ya sea la palabra hablada, la
palabra escrita, o en medio electrnico, y el lenguaje corporal. La decodificacin es
la interpretacin y compresin del mensaje por parte del receptor. Mucha supuesta
comunicacin para ah. Para asegurar que la comunicacin de verdad ha corrido se
necesita un paso ms: la retroalimentacin. Si el receptor reenva el mensaje como
confirmacin de lo que entendi y la retroalimentacin coincide con lo que se haba
previsto, podemos estar seguros de que ha ocurrido una comunicacin.
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REGLAS PARA ESCUCHAR EFECTIVAMENTE EN LA NEGOCIACIN

Los buenos negociadores, como los buenos comunicadores, e general son oyentes
activos. La mayora de nosotros, sin el entretenimiento y la prctica, somos oyentes
relativamente mediocres. Todos los negociadores deberan seguir las reglas que se
presentan:

Hablemos menos y escuche ms.


Busque nueva informacin.
No deje de escuchar antes de que la otra persona termine de hablar, no
suponga lo que va a decir.
No deje de escuchar para recordar lo que quiere decir despus.
No asuma que sabe lo que otra persona quiere decir.
No interrumpa.
Si no entiende algo dgalo.
Muestre inters. Reclnese hacia adelante, asienta o sonra.

REGLAS PARA HABLAR EFECTIVAMENTE EN LA NEGOCIACIN.

No responda una pregunta si no esta preparado.


No responda una pregunta que no ha sido hecha, a menos que este seguro
de que ayudara al proceso de un entendimiento mutuo.
No tema responder una pregunta con otra.
No responda una pregunta si el momento no conviene a su estrategia, pero
prometa contestarla mas tarde.
No haga una pregunta que pueda provocar una pregunta reciproca si no se
siente listo o preparado para responderle.
Despus de hacer una pregunta, detngase, cierre la boca y abra sus odos
para que la otra persona puede contestar y usted pueda escuchar.
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Ocasionalmente haga una pregunta cuya respuesta conozca para as


corroborar la veracidad del otro.
Si le sorprende la regla que dice: no tema parecer tonto, tenga presente que parecer
tonto no es lo mismo que ser tonto. Muchas veces no buscamos que nos aclaren las
cosas debido a este miedo. Es poco probable que su contraparte piense que usted
es tonto por pedir informacin. No obstante, si eso ocurre, usted tendr una ventaja.
Hablaremos sobre subestimara su contraparte mas adelante.

FILTRACION

En el principio de filtracin se basa en saber quines


somos y qu tipo de personalidad tiene la persona con
quien estamos tratando. Para ser efectivo en el proceso
de comunicacin, debe estar consciente de su propia edicin interna, reconocer las
pistas, y relacionar las trasmisiones con las personalidades involucradas. Pasamos
desapercibida nuestra edicin automtica. Nuestra tendencia natural es suponer que
los otros son como nosotros. Proyectamos nuestras caractersticas en los dems.
Nuestras reacciones hacia los dems depende en gran medida de como los
percibimos. Si bien trataremos la percepcin con ms detalle en otro apartado de
este libro, nuestra atencin aqu se centra en practicar tcnicas de filtracin. La
filtracin elimina los restos de nuestra edicin automtica y abre paso a una
transferencia efectiva de un significado previsto. Hay dos reglas bsicas para filtrar:

Conozca sus prejuicios, sesgos y tendencias, tmelos en cuenta.


Escuche y hable a los dems en su propio idioma.

EJEMPLOS DE COMO CONSTRUIR LA HABILIDAD DE FILTRACION

Elija los ejemplos que sean pertinentes a las caractersticas de su personalidad, y


practique.
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Soy un introvertido. Me enojo cuando alguien manifiesta lo obvio o repite lo


que se ha dicho. Necesito ser paciente a la hora de negociar con las personas
que hacen esto porque no estn intentando molestarme. Son diferentes a m.
Soy intuitivo. Soy impaciente con los detalles y no puedo soportar cuando
alguien no ve todo el panorama. Necesito ser paciente al momento de
negociar con un sensorial, ya que los detalles son importantes para el. Para
poder comunicarme con un sensorial, debo presentarle los detalles.
Soy intuitivo. Cuando trate con un sensorial, debo estar consciente de que
quiere preguntas especficas y respuestas especificas.
Soy un sensorial. Cuando este tratando con un intuitivo, debo entender que
busca el significado de las cosas. Debo apreciar la necesidad que tiene de
pensar en conceptos y ser relacional.
Soy un sensorial. Debo remplazar la palabra tu por yo. En lugar de decir
tus nmeros estn mal, debo decir yo lo vi de manera distinta.
Soy un juzgador. Se cuando tengo la razn. Pienso acerca de las cosas antes
de tomar una decisin. No tengo tolerancia para el desacuerdo o las
alternativas. Si vale la pena hacer algo, entonces vale la pena hacerlo bien.
Necesito reconocer que mi manera no es la nica manera. Cuando negocie
con perceptivos, debo permitirles tener sus propias opciones. Debe entender
que hablan de sus ideas y percepciones. No todo lo que dicen representa su
juicio u opinin final.

Casos No 1

Desea que su equipo de trabajo complete un proyecto en las prximas dos semanas.
Lograrlo requiere un gran nmero de horas extras. En el pasado, los individuos
involucrados alguna vez expresaron su disgusto por el tiempo extra y hacen lo
imposible por evitarlo.

1. Qu estilo negociador elegira?


2. Por qu es apropiado ese estilo?
3. En qu factores y cuestiones puede usted pensar que pudiesen indicar
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4. que un estilo colaborativo sera efectivo?


Caso No 2

Ventura Capital es una financiera que se especializa en capitalizar compaas


incipientes. Andy Preneur es un aspirante a empresario. Necesita capital para
arrancar su nuevo negocio. Andy y Ventura han venido negociando un acuerdo
potencial en los ltimos meses. Parece que slo hay un asunto sin resolver. Ventura
desea que su inversin permanezca en la compaa y ganar un dividendo preferente
de 5 por ciento, aun si Andy ya no necesita el dinero. Andy quiere el derecho de
comprar la participacin de Ventura en cualquier momento siempre y cuando se
pague el rendimiento de 5 por ciento. Acte este caso con otra persona. Cuando
haya finalizado, responda las siguientes preguntas:

1. Cul de los cuatro temperamentos clave fue ms evidente en la otra


persona?
2. Cul de los cuatro temperamentos clave piensa usted que sus comentarios
y conductas evidenciaron?
3. Estn de acuerdo con las evaluaciones que hicieron de s mismos y, del otro
Si no es as, por qu cree usted que vieron las conductas?
de manera distinta?

Preguntas

1. Por qu los armonizadores y los controladores son propensos a organizar la


informacin en conceptos y teoras? Qu aspectos de la personalidad se
asocian a este comportamiento?
2. Qu caractersticas o rasgos de la personalidad debe un armonizador
asegurarse de mantener en equilibrio o bajo control? Por qu?
3. Qu caractersticas o rasgos de la personalidad debe un buscador de accin
asegurarse de mantener bajo control? Por qu?
4. Piense en una interaccin reciente en la que particip. Imagnese a usted
mismo en los ojos de la otra parte. Cul temperamento negociador mostr?
5. Piense por qu colaborar es lo ms difcil.
6. Piense por qu el colaborativo es con ms frecuencia eI estilo ms efectivo.
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7. Piense sobre los pasos que podra tomar y el plan a desarrollar para
aumentar su creatividad.
8. Por qu el hecho de aumentar su habilidad creadora ayudara a acrecentar
su eficacia negociadora?
9. Identifique por lo menos dos caractersticas de su personalidad que le
ayudarn a llevar a cabo negociaciones efectivas.
10. Identifique por lo menos dos caractersticas de su personalidad que
requieren total atencin y/o control para as lograr aumentar su eficacia
negociadora.

Bibliografa
bestpublicity.net. (01 de 07 de 2003). bestpublicity.net. Recuperado el 16 de 07 de 2012, de
bestpublicity.net:
http://www.bestpublicity.net/index.php?option=com_content&view=article&id=504%3Al
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Corvette, B. A. (2012). Tecnicas de Negociacion y Resolucion de Conflictos. Mexico: Pearson.

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