SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGSTICA

CURSO DE PROFUNDIZACIN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGSTICA

ACT. 26 TRABAJO COLABORATIVO 8

JUAN CARLOS RUDA COD: 8.338.626

GRUPO 207112_2

GABRIELA INES LEGUIZAMN SIERRA

TUTORA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TEGNOLOGIA E INGENIERIA

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL

MAY0 16 DEL 2013

 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGSTICA

TRABAJO COLABORATIVO 8

CASO DE RBOLES DE DECISIN

EMPRESA DE COMPUTADORES PORTABLES.COM

Portables.com es una empresa que fabrica y comercializa computadores porttiles; el

seor Arango, dueo de la empresa est planificando lo que va a hacer en los
prximos cinco aos.

En los ltimos dos aos el crecimiento en ventas ha sido bueno, pero podra aumentar
ms si se en su rea construye una importante empresa de electrnica, como se
espera.
El seor Arango ve tres opciones:

1. La primera es ampliar su planta actual.

2. La segunda es ubicarla en un nuevo lugar
3. La tercera es esperar y no hacer nada

Tardaran poco tiempo en hacer la ampliacin o la mudanza, por lo que la empresa no

perdera ingresos. Por el conocimiento que tiene de su negocio, el sabe que si no
hiciera nada el primer ao y se presentara un fuerte crecimiento, entonces estudiara
de nuevo la decisin de ampliar la planta. Si esperara ms de un ao, la competencia
entrara en el juego y ya no sera factible la ampliacin.
Las suposiciones y condiciones son las siguientes:

1. Hay una probabilidad del 55% de que se presente un fuerte crecimiento por el
aumento de consumidores de los computadores porttiles.

2. Si hay un fuerte crecimiento y se ubica un nuevo lugar, el rendimiento anual sera

de 195.000 dlares. Si el crecimiento es dbil y se ubica en un nuevo lugar, el
rendimiento anual sera de 115.000 dlares.

3. Si amplia la planta y hay un fuerte crecimiento, el rendimiento anual sera de

190.000 dlares; con la ampliacin y el crecimiento dbil, el rendimiento sera de
100.000 dlares.

4. En la planta actual, si no hay cambios, el rendimiento sera de 170.000 dlares por

ao durante un perodo de crecimiento fuerte y de 105.000 dlares si es dbil.

5. El costo de la ampliacin sera de 87.000 dlares.

6. El costo de trasladarse a otro sitio sera de 210.000 dlares.

7. Si el crecimiento es fuerte y se ampliara la planta actual en el segundo ao, el costo

sera los mismos 87.000 dlares.

8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones.

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PREGUNTA

Qu hara usted como gerente de logstica de portables.com si el seor Arango

le demanda como misin establecer cul de las tres opciones considera que es
la ms viable, dado su conocimiento y experiencia en costos y el
funcionamiento de la planta actualmente?

ARBOL DE DECISION
EMPRESA DE COMPUTADORES PORTABLES.COM

FUERTE
US 190.000 DLS
COSTO = 87.750
190.000-87750 = 107.250
AMPLIACION
PLANTA ACTUAL
DEBIL
$87.000DLS US 100.000 DLS
COSTO = 55.000
OPCION 1.
100.000-55.000 = 45.000

FUERTE
US 195.000 DLS
OBJETIVO COSTO = 107.250
195.000-107.250= 87.750
REUBICACION
AUMENTO OPCION 2
PLANTA OTRO LUGAR DEBIL
VENTAS $210.000 DLS US 115.000 DLS

COSTO = 63.250
115.000-63.250= 51.750

OPCION 3. FUERTE
US 170.000 DLS
COSTO = 93.500
NO HACER 170.000-93.500=
NADA 76.500
DEBIL
US 105.000 DLS
COSTO = 0
105.000-0= 105.000

INTERPRETACION GRAFICA DE ARBOL DE DECISIONES.

Analizando las diferentes opciones podemos establecer lo siguiente.

Alternativa. Ampliacin de la Planta actual. Observando el rbol de decisiones

podemos ver que el costo de invertir esta 87.750 dls, si la demanda es fuerte
se incrementa en el ao el 55% proyectado se tendra una utilidad de 107.250
dls. Si el pronstico falla y al contrario se vuelve dbil el costo sera de 55000
dls. y la ganancia de 45000 dls, lo cual deja incierta esta alternativa, ya que no
se puede predecir que se mantenga fuerte.
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Alternativa Re ubicacin de la planta en otro lugar,, observando el rbol de

decisiones vemos que el costo de re ubicacin es de 210.000 dls mas alto que
el promedio de venta en tiempo fuerte proyectado es decir 195.000 dls, el costo
de re ubicacin fijo sera 107.250 lo cual solo generara una utilidad anual de
87.750, lo cual nos demuestra que se necesitaran en promedio 3 aos para
recuperar el valor de la inversin de re ubicacin. Si el pronstico se mantiene
dbil significara prdidas considerables para el empresa, ya que el valor de la
inversin solo se recuperara a la vuelta de 4 aos sin ganancias
representativa.

Alternativa no hacer nada. Teniendo en cuenta el pronstico de crecimiento de

ventas de computadores, vs inversin es mejor esta alternativa, porque si la
demanda crece la empresa obtiene utilidades por encima de 170.000 en
tiempo fuerte, y si la demanda se mantiene igual estara generando una
utilidad de 105.000 dls,, lo cual ayudara a que la empresa se capitaliza y
pueda en un crecimiento acelerado volver a plantear la necesidad de Ampliar la
planta o reubicarse, ya que la inversin sera ms ajustada a la realidad del
mercado en tiempo dbil, lo cual garantiza la inversin realizada y no estara
generando prdidas considerables para la empresa.

Se recomienda al seor Arango mantener la planta tal y como esta, y volver a evaluar
las opciones una vez se visualiza el crecimiento acelerado del mercado.
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OUT SOURCING
PREGUNTAS:

1. Cules considera usted que fueron las razones de Catana para aplicar
Outsourcing en su actividad comercial?

La razn principal seria enfocar mejor la empresa, dedicarnos ampliamente a

sus asuntos empresariales, tales como produccin y mercadeo.
Promover mayor eficiencia al menor costo, sin dejar de lado los estndares de
calidad y el servicio al cliente.
Lograr mayor funcionalidad a la que se tena internamente, con costos
inferiores en virtud de obtener una economa de escala.

2. Qu tipo de costos se vieron disminuidos por el hecho de haber realizado el

proceso de out sourcing?

Los costos de distribucin o ventas.

3. Que ventajas produjo la restructuracin en trminos de:

Ventas:

Hubo un incremento del 50% en relacin al periodo inmediatamente anterior.

Conformacin de la fuerza de ventas de consumo masivo privada e
independiente del tamao del pas.

Mercadeo:

Ventaja competitiva dado el mayor rendimiento, pues al quedar libre, podr

enfocarse en una de sus funciones centrales.

Distribucin:

Mejor colocacin de sus productos, logrando un mayor rendimiento en el

proceso de distribucin.

Macro asociacin de compaas, que permitieron proveer a la totalidad del

territorio nacional en los puntos de venta ya establecidos.

Conformacin de microempresas de distribucin por parte de los

exempleados.
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Recursos humanos. Cite ejemplos.

Incorporacin de los exempleados del departamento de ventas, como

distribuidores de nuestros productos.
Contribucin a la expansin de la compaa, por la gestin y actividad que
realicen los exempleados a travs de la distribucin.

4. Cmo diagramara el departamento de suministros (compras) de toda la

empresa con la nueva organizacin.

DIAGRAMA

DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS

GENERACIN
GENERACIN DE
DE MAYORES
MAYORES
INGRESOS Y ALTA
INGRESOS Y ALTA
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD DE
DE CATANA
CATANA

CENTRO
CENTRO DE
DE DISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN
ESTABLECIDOS
ESTABLECIDOS POR
POR CATANA
CATANA

CATANA
CATANA
MACRO
MACRO EMPRESAS
EMPRESAS
ASOCIADAS
ASOCIADAS A
A CATANA
CATANA

URBADICA
URBADICA
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BIBLIOGRAFIA

CURSO DE PROFUNDIZACIN. PROTOCOLO. Bogot: UNAD. 2012.