TICA PROFESIONAL

CONTENIDOS PRUEBA 2
CLASES 08, 09 Y 10

Programa de tica
Contenidos Claves de Asignatura

CLASE 08: El trabajo profesional

Aprendizaje esperado:

Identifica las competencias que debe adquirir para ser un buen profesional.

3.1. Criterios que definen el trabajo profesional

El ser humano puede crear y aportar tanto a su realidad personal como a su realidad social. Cuando
el hombre trabaja, lo hace tambin para otros hombres, y de esa forma se conecta con su propia
dimensin social y con la humanidad. El trabajo, por lo tanto, se entiende como una manera de
insertarse en la cultura. Con ello, la actividad que se realiza ser una fuente de perfeccionamiento
para la propia persona, pero a su vez, mayor ser el beneficio personal si ese trabajo ayuda y aporta
al perfeccionamiento de los dems.
La economa tiene como objetivo responder a las necesidades de las personas, es una actividad propia
de la naturaleza racional hombre, quien con su inteligencia debe actuar creativamente y de forma
colaborativa con otros.
Toda persona en el ejercicio profesional debe desarrollar una serie de competencias. En Duoc UC se
definen las competencias como la capacidad de responder de manera observable y efectiva a
situaciones dinmicas complejas; movilizando integradamente habilidades, conocimientos, actitudes
transferibles a lo largo de la vida, en diversos contextos acadmicos, laborales, sociales y culturales1.
Estas competencias forman parte de la formacin integral del profesional, la que propicia el
desarrollo personal y profesional armnico a lo largo de la vida, y por lo mismo, la empleabilidad2.
Dentro de esta formacin integral del profesional se considera cmo ir adquiriendo cada vez ms una
visin ms plena de la realidad, de sus virtudes y de sus competencias profesionales3, que les permitan
convivir en comunidad y ser transformadores de su entorno4.
Tambin se ha reflexionado en la relacin de las competencias con la creatividad y la cooperacin
humanas, como un cum-petere, es decir, un buscar juntos las soluciones ms adecuadas para
responder del modo ms idneo a las necesidades que van surgiendo progresivamente5.
Adems, como todos sabemos, todo trabajador para ser fiable y competente en el mundo laboral debe
practicar virtudes. Adems de las virtudes cardinales y las otras virtudes que ya se han estudiado en
las clases anteriores, se suman tres virtudes: la laboriosidad que es trabajar con esfuerzo y de forma
positiva; la diligencia que es el cuidado y el esmero en ejecutar algo, y la lealtad, que es mantener los
vnculos y compromisos que hemos contrado con los dems.

1
Modelo educativo de Duoc UC (2016), p. 10. Disponible en:
http://observatorio.duoc.cl/sites/default/files/actualizacion_modelo_educativo_duoc_uc_2017.pdf
2
Formacin integral. Una propuesta para Duoc UC (2016), p. 8. Disponible en:
http://observatorio.duoc.cl/sites/default/files/formacion_integral._una_propuesta_para_duoc_uc_2016.pdf
3
Formacin integral. Una propuesta para Duoc UC (2016), p. 11. Ibdem.
4
Formacin integral. Una propuesta para Duoc UC (2016), p. 7. Ibdem.
5
Compendio de Doctrina Social de la Iglesia, n. 243.

1
3.2. Competencias profesionales
Las competencias que desarrolla un profesional se pueden clasificar en competencias de especialidad
y competencias genricas (bsicas y de empleabilidad). Las competencias de especialidad expresan
las exigencias especficas de desempeo definidas por el mundo laboral6. Las competencias
genricas corresponden a un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes transversales y
deseables en cualquier profesional porque facilitan la insercin, desarrollo y continuidad laboral, el
aprendizaje continuo y el desarrollo personal. Entre ellas se encuentran las competencias bsicas, que
son aquellas competencias referidas a recursos acadmicos necesarios para afrontar con xito futuros
aprendizajes; y las competencias de empleabilidad, que son aquellas competencias transversales y
deseables para cualquier ocupacin debido a que favorecen la insercin, desarrollo, desempeo y
continuidad socio laboral7.
En Duoc UC se considera que 9 de estas competencias de empleabilidad abarcan las dimensiones
claves de la formacin integral, y que en relacin a la empleabilidad, presentan mayor relevancia en
el mundo laboral. Estas son las siguientes8:

6
Modelo educativo de Duoc UC (2016), p. 10. Ibdem.
7
Formacin integral y competencias de empleabilidad (2016), p. 9. Disponible en:
http://observatorio.duoc.cl/sites/default/files/formacion_general_y_competencias_de_empleabilidad_duoc
_uc_2016.pdf
8
Cfr. Formacin integral y competencias de empleabilidad (2016), p. 10. Ibdem.

2
Ejercicio de aplicacin 1:
Cmo influye en un profesional, en un contexto laboral concreto, que haya desarrollado o no las
competencias de empleabilidad? Descrbelo en situaciones concretas (en que se visualice al
profesional que las tiene incorporadas, y al que no las tiene).
(Nota: este ejercicio se puede desarrollar de distintas maneras: en equipo o individualmente, se
puede escenificar, dibujar, redactar, presentar audiovisualmente, etc., dependiendo del perfil de los
alumnos).

Anlisis de caso (y de integracin de este tema con temas anteriores):

Caso 7. Qu dolor enfermarse9

9
Franco, L. (2016). 101 casos para el estudio de la tica. Ril Editores: Santiago, p. 44

3
Se present una mujer de 22 aos a la urgencia del Hospital Pepe Aguirre, con fuertes dolores
estomacales. Luego de hacer una larga fila, le correspondi su turno; la persona que la atendi en el
mesn central con voz fuerte, altanera y fra le tom los datos y pregunt el porqu de su asistencia
al centro de salud; la joven le dio a conocer los sntomas, pero en la mitad de su relato comenz a
sentir fuertes dolores, lo que evidentemente le impeda seguir hablando, sin embargo, la recepcionista
le dice: Seorita, aprese, debo atender ms gente! Puede apurarse? Luego de un par de minutos,
llena los datos de la ficha de la joven y la recepcionista le dice que se siente a esperar hasta que la
llamen.
La joven, sin recibir ningn tipo de atencin, debi esperar durante 45 minutos para ser atendida.
Cuando le correspondi su turno, con dificultad lleg hasta el box donde deba ser atendida; el mdico
la salud framente, mir su ficha, la revis y le diagnostic apendicitis. Le anunci adems que deba
operarse de urgencia, porque de no ser as su enfermedad podra agravarse en una Peritonitis y luego
en la muerte. La joven entre dolor y llanto le dice al doctor que no tiene dinero para costear la
operacin, ya que fue despedida de su trabajo hace solo una semana por no cumplir los horarios, por
lo que no alcanz a tener un contrato y no cuenta con sistema un previsional de salud. Adems su
familia es de escasos recursos y tampoco cuentan con previsin. Mientras esto ocurre el doctor la
mira y escucha atentamente su relato.
Preguntas:
Analiza las competencias de estos profesionales de la salud. Qu competencias de empleabilidad se
ven evidenciadas en este caso? Cmo afectan al servicio profesional que ellos entregan?
Describe la situacin de la persona que recibe este servicio profesional. Cules son sus necesidades,
desde los bienes humanos bsicos? Cmo consideras que este servicio afecta a su dignidad
personal: la tiene en cuenta, la cuida, la promueve, la ignora, la vulnera?
Qu virtudes (o vicios) ves reflejados en este caso, en el equipo mdico tratante?

Ejercicio de descripcin, anlisis y aplicacin:

Nota: Estas fotografas fueron las ganadoras del Concurso de Fotografa de tica Profesional Duoc
UC 2016. El autor de la primera imagen, ganadora del primer premio, titulada Irresponsabilidad
al volante, fue Jeremas Gutirrez A., alumno de la carrera de Ingeniera en informtica. La autora
de la segunda imagen, ganadora del segundo premio, titulada Con la mente en blanco, fue Maitte
Chvez S., alumna de la carrera de Ingeniera en Prevencin de Riesgos.
Describe la situacin que aparece en la imagen.
Qu se puede evidenciar en estas fotografas desde las competencias profesionales? Consideras
que reflejan un buen desempeo? Cmo afecta a la tica profesional?

4
5
CLASE 09: El servicio
Aprendizaje esperado:
Reconoce en el servicio una capacidad de dar lo que se es profesionalmente.
Comprende el ejercicio profesional como un servicio al bien comn

1.1. El ejercicio profesional como un servicio al bien comn

Como habamos visto anteriormente, el trabajo lo definimos como el conjunto de actividades
humanas, personales, esforzadas, necesarias, con carcter de medio y tcnicamente calificables, por
las que los seres humanos transforman la naturaleza en beneficio propio, prestan un servicio
reconocido a la sociedad, y se perfeccionan en cuanto personas. Vimos tambin que el trabajo, como
actividad libre del hombre, es una tarea en la que nos involucramos con nuestra inteligencia y
voluntad, con nuestra creatividad, en que desarrollamos nuestras destrezas y las ponemos al servicio,
de tal manera que el trabajo que una persona realiza nunca puede ser equivalente al de otro, pues lo
dota de su sentido propio. En eso es radicalmente distinto a lo que puede realizar una mquina, pues
la persona al realizar un trabajo deja tambin su huella personal.
El trabajo humano tambin posee una dimensin social. El trabajo de un hombre se vincula
naturalmente con el de otros hombres: el trabajar es trabajar con otros y trabajar para otros: es un
hacer algo para alguien10.
As vemos tambin cmo los frutos del trabajo son ocasin de intercambio, de relaciones y de
encuentro. Y esto en todos los niveles y contextos: un hospital, una oficina, una empresa, el mundo
digital y de las comunicaciones Es importante que estas relaciones estn regidas por las virtudes
humanas: la justicia, por ejemplo, para no inflar precios, para colaborar en el trabajo en equipo o para
pagar sueldos adecuados; la veracidad, para no manipular con publicidad engaosa, reconocer la
propia responsabilidad en un procedimiento mal hecho o dar los crditos a otra persona en el caso de
un trabajo bien hecho; el inters por el otro y la ayuda mutua, que favorece tanto el clima laboral.
De esta forma, nuestro trabajo se convierte en un servicio para los dems, mediante el cual cada uno
nos damos con lo que somos profesionalmente, y contribuir al bien comn de la sociedad. Una mejor
preparacin profesional desemboca en la posibilidad de ofrecer un mejor servicio; en cambio, una
mala preparacin profesional se puede considerar tambin un caso de negligencia, que en algunos
momentos, puede tener como consecuencia graves daos para otros, en diferentes situaciones. A
veces estas consecuencias pueden ser de tipo econmico, generando prdidas en otra persona; pero
tambin puede haber repercusiones en la salud, la honra, seguridad social.
Pensemos por ejemplo en la grave responsabilidad que tiene un informtico biomdico en un hospital:
un anlisis negligente de los datos estadsticos no slo implica un trabajo mal hecho, sino que puede
tener consecuencias deplorables en las decisiones del equipo mdico del hospital o, ms all, en la
salud pblica de un pas.
Del mismo modo, podramos pensar en la responsabilidad de otros profesionales, por ejemplo de cara
a la seguridad y la salud: prevencin de riesgos, construccin, mecnica automotriz, etc.

10
Juan Pablo II, Centessimus Annus, n. 31

6
Y podramos cada uno hacernos la pregunta: cmo repercute un buen o mal ejercicio de esta
profesin en el bien de personas concretas?

Cuando hablamos del bien comn, es importante considerar que sus exigencias derivan de las
condiciones sociales de cada poca y estn estrechamente vinculadas al respeto y a la promocin
integral de la persona y de sus derechos fundamentales. Entre estas exigencias podemos encontrar el
compromiso por la seguridad y la paz ciudadana, la salvaguardia del ambiente, la prestacin de los
servicios esenciales para las personas, algunos de los cuales son, al mismo tiempo, derechos del
hombre: alimentacin, habitacin, trabajo, educacin y acceso a la cultura, transporte, salud, libre
circulacin de las informaciones y tutela de las libertades humanas, en vistas del bien comn de todos
los hombres, teniendo en mente tambin las futuras generaciones.

1.2. Responsabilidad Social Empresarial

La responsabilidad social empresarial (RSE) surge de esta consideracin de la dimensin social del
trabajo humano, y del convencimiento de que la necesidad de innovacin empresarial para la
competitividad y la sustentabilidad del negocio debe ir ms all de lo puramente tecnolgico para
instalarse definitivamente en el mbito de la gestin y de la relacin de la empresa con su entorno
social y medio ambiental y, particularmente, en el espacio de lo laboral.
El concepto de responsabilidad social empresarial o corporativa (RSE), tiene diversas acepciones,
dependiendo de quin lo utilice. Una conceptualizacin integradora hace referencia a que una empresa
es socialmente responsable, cuando en su proceso de toma de decisiones valora el impacto de sus
acciones en las comunidades, en los trabajadores y en el medio ambiente e incorpora
efectivamente sus intereses en sus procesos y resultados. Asimismo, ejerce un especial respeto por
las regulaciones y leyes internas del pas donde opera y que la sociedad ha definido como vlidas y
legtimas, pero tambin respeta los acuerdos y tratados internacionales sobre fiscalizacin, prevencin
de la corrupcin, respeto a los derechos humanos y derechos laborales, proteccin del medio ambiente
y busca garantizar que cumplan estas regulaciones y principios, los subcontratistas, socios
comerciales, proveedores y cualquier otro con quien realice negocios.
Crecientemente, los consumidores y la sociedad en general esperan, e incluso algunos exigen, que las
empresas jueguen un papel central en el desarrollo y el aumento de la calidad de vida de sus
trabajadores, de su comunidad y del pas.
Qu es responsabilidad social empresarial? Una forma de hacer negocios que toma en cuenta los
efectos sociales, ambientales y econmicos de la accin empresarial, integrando en ella el respeto por
los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.
Temas claves en Responsabilidad Social Empresarial
As, una empresa socialmente responsable considera estas dimensiones en su propia estrategia de
trabajo:
1. La tica corporativa: los valores ticos reflejan sus compromisos y la forma cmo establece
sus relaciones con los pblicos interesados. Entre esos valores ticos se destacan la
honestidad, la integridad, el respeto, la transparencia y la apertura.
2. Derechos humanos, trabajo y empleo. Los estndares de trabajo de la OIT formulados en
1919 y la Declaracin Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas se consideran

7
 la base para los estndares internacionalmente aceptados. Los cuatro principios
fundamentales de la OIT y del derecho al trabajo son:
El respeto por libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho de
negociacin colectiva;
La eliminacin de todas las formas de trabajo forzado u obligatorio;
La abolicin efectiva del trabajo infantil, y
La eliminacin de cualquier discriminacin con respecto al empleo.
3. Gobernabilidad corporativa: la estructura de gobernabilidad en que se define la
distribucin de derechos y responsabilidades entre los diferentes actores relacionados con las
empresas.
4. Impactos sobre el medio ambiente.
5. Relaciones con proveedores, pues los productos generan efectos sobre todo el ciclo de
producto o cadena de valor, desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final.
6. La vinculacin con las comunidades locales (por ejemplo, mediante la adquisicin directa
de materiales y servicios disponibles en el medio, el contrato laboral, etc.).
7. Transparencia y rendicin de cuentas, como una forma de hacerse cargo de los
compromisos y valores asumidos, de manera que los interesados en la empresa puedan
verificar, tanto externa como internamente, los resultados reportados.

tica
corporativa

Transparencia DDHH

Vinculacin con
RSE Gobernabilidad
la comunidad

Relacin con Medio

proveedores ambiente

TRABAJO DE APLICACIN
Lea nuevamente el caso del laboratorio Los Pinares y conteste lo que se pregunta al trmino del relato.

8
El laboratorio clnico Los pinares se instal hace dos aos en el sur de nuestro pas y se propuso,
desde sus inicios, entregar un servicio de buena calidad a las personas que se hicieran exmenes en
sus dependencias. La jefa del laboratorio, la seora Maggie, es bioqumica y lleva al menos
veinticinco aos en el rubro de la salud. Junto a otra socia decidi instalarse en Valdivia a ver cmo
le iba y los resultados, a poco andar, fueron satisfactorios. Sin embargo, en el ltimo tiempo el
laboratorio ha venido haciendo noticia puesto que la gente se queja de que la tratan como tonta, le
dicen que las muestras y/o exmenes estarn para el lunes y finalmente estn el jueves, y que algunos
tcnicos que trabajan ah laboran con un fuerte hlito alcohlico.
La seora Maggie decidi hacer una reingeniera en el laboratorio y despidi a todos aquellos
empleados que le merecieran la sospecha de beber antes o durante las horas de trabajo y conserv en
sus puestos a todos aquellos que seguan cumpliendo sus funciones, es ms, dej que le propusieran
ideas, le plantearan inquietudes y opiniones, aceptando contribuciones siempre que fuera posible y
prctico. Sumado a lo anterior, agreg a la cadena de valor de su laboratorio un aporte a la comunidad:
Ofreci en la municipalidad un 25% de descuento, en todos los exmenes, a las personas de escasos
recursos. A poco andar, las medidas surtieron efecto, el laboratorio Los pinares comenz a
funcionar inspirado en el lema que le dio origen: Eficiencia y calidad de servicio.
Conteste:
1. Si pudiramos utilizar la terminologa de la RSE (responsabilidad social empresarial),
podemos decir que el laboratorio Los pinares agreg la dimensin de:
a) Vinculacin con la comunidad local.
b) Relaciones con proveedores.
c) Impactos sobre el medio ambiente.
d) Derechos humanos, trabajos y empleo.
e) Gobernabilidad corporativa.
2. El servicio del laboratorio comenz a decaer porque:
a) Algunos empleados comenzaron a beber vino despus del trabajo.
b) La cultura de la organizacin dej de lado el servicio como lo ms importante.
c) La cabeza del laboratorio no prestaba apoyo a los ms pobres va municipio.
d) Valdivia est lejos de la capital, por eso algunos exmenes tardaron ms en llegar.
e) La verdad de las cosas es que un laboratorio en Valdivia no tiene mucho sentido.

ANLISIS DE CASO 1:

Si nuestro trabajo es un servicio para los dems, mediante el cual cada uno nos damos con lo que
somos profesionalmente, y con el que podemos contribuir al bien comn de la sociedad, qu
podemos decir de la empleada de RRHH que aparece en el siguiente caso?

Cmo se manifiesta ella como profesional a travs de su servicio? En qu aspectos

concretos se muestra?

9
 Qu aspectos relevaras para analizar su contribucin al bien comn?
Da 1: Yo, secretaria del rea tcnica, solicito por mail a RRHH el envo de un formato para dos de
mis compaeros que necesitan presentar en la Caja de compensacin la documentacin para acreditar
sus cargas familiares.

Da 2: No hay respuesta.

Da 3: No hay respuesta.

Da 4: Reenvo la peticin, solicitando alguna indicacin a la solicitud enviada y sealando que es un

tema importante para nuestros trabajadores. Inmediatamente recibo la siguiente respuesta: "Hola,
como siempre vienes para ac estaba esperando que me pidieras los papeles. Puedes encontrar la
informacin en el sitio web de la caja de compensacin".

ANLISIS DE CASO 2:
A continuacin se presentan varios casos, que corresponden a distintos contextos laborales, que se
pueden analizar desde el punto de vista del servicio como profesionales y de la contribucin al bien
comn.
Todos los casos son tomados del libro: Franco, L. (2017). 101 casos para el estudio de la tica, Ril
Editores: Santiago de Chile.

Caso 1. Para qu, si igual se van a morir

En la UCI de un hospital importante de la ciudad, se atienden pacientes que requieren del cuidado por
parte del equipo mdico las veinticuatro horas del da. Muchos de los pacientes con pocas
posibilidades de mejorar, son sometidos a largos tratamientos que resultan costosos para los
familiares y tediosos para el equipo Mdico a cargo. Hace bastante tiempo, a Rosario, una enfermera,
le correspondi cubrir unos turnos por falta de personal en ese servicio y le encargaron trabajar en la
sala con estos pacientes tan necesitados y enfermos. En esa ocasin la sala tena seis pacientes y dos
enfermeras, lo que significaba que cada una de ellas deba atender a tres pacientes. Rosario se
concentr en sus tres viejitos, sin advertir el trato que su compaera Laura tena con los suyos. A
medida que pasaron los das Rosario observ que su compaera estaba menos preocupada del
tratamiento y el horario de los medicamentos que deba suministrarle a sus pacientes; al parecer ella
no les haca nada y se limitaba a anotar lo que en rigor corresponde en el cuaderno para la ronda de
los mdicos. Cuando Rosario confirm que efectivamente Laura haca lo mismo en cada turno, habl
con su compaera y le pregunt por qu no atenda correctamente a sus pacientes y la respuesta de
Laura fue una de esas que a cualquier persona dejan fro: para qu me voy a desgastar si total estos
viejos se van a morir igual. La conversacin se torn pesada y la molestia de Laura no se hizo
esperar: le hizo saber a Rosario que ella no tena por qu meterse en sus asuntos y en su forma de
atender a los pacientes, primero porque Rosario estaba haciendo slo reemplazos y, segundo, su larga
experiencia en la UCI le permita entender que no vala la pena desgastarse tanto.

Caso 37. Competencia desleal

10
En una oficina de diseo se pide a los trabajadores que segn ciertos parmetros diseen un producto
para una empresa X. Todos los diseadores se esfuerzan para lograr el objetivo, pero mientras todos
trasnochan, existe un trabajador que tambin es profesor, al que el trabajo se le est haciendo ms
ligero puesto que tiene personas trabajando para l, todos disendole lo que en primera instancia
tena que hacer el profesor. Con el pasar del tiempo, los trabajadores de la empresa comienzan a
darse cuenta de lo que sucede y es que a los estudiantes que hacen prctica o a sus propios alumnos
los pone a pensar en lo que a l le corresponde. Esto aparentemente no est mal, solo que los crditos,
los elogios y los premios se los lleva el profesor.
La situacin se haca an ms insostenible, porque el trabajador ni siquiera escondi lo que estaba
sucediendo, sino que lo haca frente a las narices de todos. Daba la sensacin de que gozaba con esta
situacin, porque de alguna manera con menos trabajo estaba por encima de sus compaeros, lo que
le permita sentirse como el ms inteligente, el ms hbil y, paradjicamente, sus jefes lo reconocan
como el ms profesional de la empresa.
() Cada trabajador present su propuesta, pero la propuesta que ms aplausos se llev fue la del
trabajador que buscando lo fcil y el apoyo de sus estudiantes y practicantes, trabaj de esta manera
sin que ninguno de los jefes supiera la real situacin. Los ms cercanos a este trabajador dejaron de
tener una buena relacin con l, puesto que fue poco honesto consigo mismo, con los jefes y con sus
compaeros; estos se sintieron mal y poco a poco se fue quedando solo, aislado y rechazado por sus
prcticas de clara desventaja en el trabajo. Cuando los dueos de la empresa comenzaron a percibir
este mal ambiente, llamaron a junta de diseadores para que cada uno expresara su inconformidad.
Para que nadie se sintiera atacado, todos se pusieron de acuerdo para que uno solo hablara en nombre
del grupo y de forma sensata proponer que incluso los practicantes que estuvieran en el momento en
la empresa, tambin entraran en concurso y con esto evitar que alguien ms antiguo o de mayor
jerarqua se aproveche de ellos. Sin mencionar nombres y sin hacer referencia al concurso ganado por
este compaero imprudente, los jefes aprobaron la sugerencia, mientras que aquel que haba ganado
el concurso con la ayuda de los practicantes, sinti que la medida estaba siendo presentada por lo que
haba hecho.
El ambiente de trabajo en igualdad de condiciones no le gust a este diseador y l por su propia
cuenta termin yndose de la empresa para montar su propia agencia de diseo con la que tendra que
competir en el mercado del diseo.

Caso 42. El caso de los hackers

A mediados de los 70, en Silicon Valley, un grupo de hackers y aficionados a la naciente informtica,
utilizaba un software pasado de mano en mano, es decir, lo ocupaban sin fijarse en quin era su dueo.
En un comienzo no haba problema, pero cuando comenzaron a aparecer empresas u organizaciones
que lucraban con la produccin de software empezaron a surgir dificultades. Esto fue un impedimento
para que ellos se pudieran realizar profesionalmente y desde ese entonces comenzaron a divisar que
la solucin estaba en organizarse como una comunidad para buscar el bien comn. Bill Gates,
mediante una carta a consumidores y compradores de sistemas operativos, quiso hacer notar a la
comunidad de hackers y aficionados que ellos estaban devaluando el sueldo de todos los involucrados
en el desarrollo de proyectos que eran afectados por el uso indebido de las copias. Adems exista un
robo, si bien era de algo intangible como el software, es un robo al fin y al cabo.

11
() Al percatarse de este problema, la comunidad comenz a organizarse para poder utilizar
softwares sin problemas legales. Para esto tuvo que poner mucho esfuerzo en desarrollar sus propias
herramientas y fue as como naci un sistema operativo gratuito de uso comunitario y personalizable
para cada uno, llamado Linux. Junto con esto, aparecieron un sinnmero de aplicaciones tiles para
ocuparlos en dicha plataforma.
Con la aparicin del Software Libre se logran muchos beneficios entre los cuales cabe destacar que
no se est cometiendo dao a nadie al utilizarlo. Es ms, uno puede colaborar al utilizarlo,
encontrando fallas, comunicndolas o hasta incluso arreglndolas y publicndolas. Ante la pregunta
de Bill Gates de si un grupo de aficionados iba a ser capaz de desarrollar un software de calidad, los
resultados saltan a la vista al da de hoy, siendo Linux el sistema operativo ms estable del mercado
informtico superando con creces a sus competencias y que tiene un crecimiento exponencial cada
ao en la cantidad de usuarios que utilizan este sistema operativo. ()

Caso 46. Respetar la intimidad de la fuente

La historia comenz el 22 de julio, cuando el noticiero de Gloria lvarez y Eduardo Chamorro en el
Canal 12, transmiti una noticia con una edicin de seis minutos de un reportaje que duraba 40, todo
por respeto a la fuente y por no tener el consentimiento de los protagonistas de la historia; adems,
en la historia haba unos datos que no cuadraban muy bien y requeran ser investigados para tener
certeza. Al da siguiente en el canal 10 el periodista Jorge Lpez trasmiti la misma noticia con la
misma edicin del canal 12. En ese momento, los tres periodistas decidieron mantener secreta su
fuente, que evidentemente era la misma.
La transmisin del video cumpla con todos los principios que debe tener una noticia, pasando por la
objetividad de los hechos, la relevancia del tema, el inters del pblico y la confiabilidad de la fuente.
Hasta el momento no haba problemas legales ni ticos con el material; sin embargo, los periodistas
del canal 12 decidieron darle contexto y mayor profundidad a la noticia, por el inters que haba
despertado el caso. Fue as como Gloria y Eduardo, con autorizacin de la fuente, decidieron sacar al
aire un poco ms del material editado, con la certeza de que lo que estaban sacando al aire estaba
comprobado. Hasta aqu, cualquier dilema tico que pudiera presentarse se resolvi honestamente y
se trabaj apegndose a los criterios de profesionalismo, seriedad y calidad periodsticos.
La complicacin vino de parte del periodista Jorge Lpez que con un claro inters de no quedarse
atrs y ganar audiencia frente al caso, sac al aire el resto de la informacin que faltaba por revelar
pblicamente, sin autorizacin de la fuente y sin tener la certeza de que los datos all consignados
eran verdicos. Qued claro entonces que la intencin del periodista Jorge Lpez con la informacin
era la de ganar audiencia a cualquier precio, con un efecto muy nocivo frente a la credibilidad de la
noticia, no solo de su canal, sino del otro canal tambin.

12
CLASE 10: El liderazgo tico

Aprendizaje esperado: Identifica las caractersticas del buen liderazgo.

1.1. La tica y la prctica empresarial

En los ltimos aos se ha ido relevando la importancia del liderazgo tico en el mundo de la empresa
y en la sociedad en general. Diferentes autores lo han tratado. A continuacin, estudiaremos este
tema a partir de algunas de las ideas que plantea Carlos Moreno en su artculo El liderazgo tico
fundamentado en virtudes Papeles de tica, Economa y Direccin, 6, 2001. El artculo es ms
extenso; en este recurso se han seleccionado algunas pginas.

Una de las dificultades con las que se enfrenta el mundo empresarial es cmo compaginar la teora
con la prctica. Si asociamos la tica a estos conceptos la dificultad es mucho mayor. ste es, sin
duda, uno de los grandes retos planteados: cmo equilibrar la teora tica con la prctica empresarial
tica. El motivo es porque queremos ser coherentes y consecuentes entre lo que pensamos y lo que
hacemos. De hecho, queremos llevar a la prctica nuestros principios ticos para que estn presentes
en nuestro trabajo. Para ello, nos tenemos que enfrentar con cuatro conceptos fundamentales:
liderazgo, direccin, tica y persona. Estos cuatro conceptos planteados por separado convergen en
uno slo: persona. La persona puede reunir en s misma los otros tres. Por ello, el ideal al cual
aspiramos sera encontrarnos, en la realidad, con directivos que ejercen un liderazgo basado en la
tica. Esta afirmacin nos empujara a plantearnos algunas cuestiones: Qu entendemos por
liderazgo tico?, hay liderazgo sin tica?, cundo decimos que una direccin es tica?, hay
direccin sin tica? y qu entendemos por tica? Las respuestas a estas cuestiones no son fciles. Si
el ideal va a ser un objetivo, la referencia ha de ser una direccin tica con liderazgo. En el caso
contrario, su polo opuesto, sera una direccin sin tica ni liderazgo. En este segundo supuesto, nos
cuestionaramos si sera direccin. El abanico de respuestas es variado: "s, pero una mala
direccin","s, pero una direccin ajustada a lo posible, a lo que hay", o bien: "no, una direccin
sin tica, no es buena direccin". Existen, tambin, diferentes notables entre la direccin con liderazgo
tico y la direccin sin tica ni liderazgo. Todos tenemos en mente, seguramente, una direccin tica
sin liderazgo: directivos ticos que no lideran. La pregunta es, realmente, si son directivos. Tambin
sabemos de liderazgo, desde direccin, sin tica. En este supuesto, hay liderazgo? La respuesta sera
no. Una direccin tica est centrada en valores. Un liderazgo tico se fundamenta en virtudes.

La prctica diaria aporta a nuestra reflexin, desde planteamientos muy diversos, situaciones
concretas en maneras de liderar, dirigir de un modo u otro, en una u otra empresa. En esta gama de
posibilidades, hay que orientarse hacia una direccin con liderazgo tico sabiendo, de antemano, las
enormes dificultades con las que, realmente nos encontramos. Por qu esta aspiracin, casi
obstinacin? Porque, al fin y al cabo, creemos en el perfeccionamiento de las personas. Creemos que
podemos ambicionar, mejorar continuamente, en la medida de nuestras posibilidades, y en el entorno
en el que nos movemos, hacia una direccin que ejerza un liderazgo tico. Douglas McEnroe lo ha
escrito con palabras hermosas: La grandeza de Scrates consisti en dos elementos principales: el
primero en saber que no tena todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por
descubrir dichas respuestas. Hoy en nuestras empresas lo que hace falta ms que cualquier otra cosa
es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer ().

1.2. El liderazgo tico fundamentado en virtudes

Buscamos llevar a la prctica un objetivo: una buena direccin bajo un liderazgo tico. Todos
sabemos que el liderazgo lo ejerce una persona con un grado alto de responsabilidad. Podramos

13
hablar, de hecho, sobre distintos modelos de liderazgo. Pero lo que vamos a resear aqu es el
liderazgo tico, es decir, el liderazgo fundamentado en virtudes. Cuando la literatura analiza los casos
de diferentes lderes que han dejado su huella en la historia poltica, econmica, social, uno de los
ms estudiados es el de Hitler. Sin entrar en posibles discusiones de fondo. A la pregunta, fue Hitler
un lder?, se podra responder: para su pueblo, en aquel momento, s lo fue. A la pregunta, fue un
lder que ejerci un liderazgo tico? La respuesta rotunda sera: no. Puede haber malos lderes?
Puede haber lderes nefastos, como Hitler. En la empresa, puede haber lderes que fracasan. Es decir,
lderes ticos que llevan a su empresa a malos resultados econmicos. Hay lderes, tambin, que no
son ticos y que llevan a su empresa al "xito", que obtienen buenos resultados. La tica tiene que ver
con el largo plazo. Se hace muy difcil separar el liderazgo, del liderazgo tico. No digo que en la
prctica se haya dado, se d, o se pueda seguir dando liderazgo sin tica. Pero un liderazgo sin tica,
desde mi punto de vista, es menos liderazgo. Por qu? Porque se inculcan las virtudes propias de la
persona, de toda persona, incluida el lder. Si el lder que es persona, no se fundamenta en virtudes,
va en contra de la condicin humana, por tanto, de su propia condicin, de s mismo. Si va en contra
de s mismo, a quin liderar? Y, sobre todo, cmo ejercer su liderazgo? El liderazgo no es nico
pero es personal, en tanto y cuanto se ejerce desde la persona y hacia personas.

() Se pueden encontrar cualidades, ingredientes comunes a los lderes, como tambin podemos
establecer un retrato de los mismos. Siguiendo a Bennis11, sus cualidades son:
- la integridad
- la dedicacin
- la magnanimidad
- la humildad
- la apertura mental y la creatividad

Los cinco ingredientes que comparten seran:

- visin
- pasin
- integridad
- confianza
- curiosidad y atrevimiento

Su retrato es:
- tienen un gran inters por conocerse a s mismos
- tienen un sentido de propsito fuertemente definido
- poseen la capacidad para generar y mantener la confianza
- tienen una fuerte inclinacin a la accin

Me gustara subrayar la primera cualidad, la integridad, por razones explicadas anteriormente.

Paralelamente, podramos decir algo similar al liderazgo centrado en virtudes. El liderazgo tico
debera estar (puede estarlo, o no) fundamentado en virtudes, en la propia condicin humana, en el
respeto a la persona, centro de toda empresa, en valores antropolgicos, propios del hombre. El
liderazgo tico es, necesariamente, antropolgico (). Antropolgico porque toma como referencia
primera y ltima al propio hombre, a la persona. Antropolgico porque lleva al liderazgo a la raz de
la condicin humana. Slo desde el profundo respeto a la persona es posible entender el liderazgo
tico. Habitualmente, se nos llena muy pronto la boca con afirmaciones del tipo: "las personas son la
clave de la empresa", "las personas son nuestro activo ms importante", "el corazn de la

11
Bennis, Warren. Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo, pg. 51, pp.89-90, pp.
137-138, Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2000.

14
empresa"Y aceptamos de buen grado que sea, realmente as, que son afirmaciones que van ms
all de las buenas intenciones. Estaramos de acuerdo. Pero la pregunta a resolver sera: a qu
concepcin de persona nos estamos refiriendo?, qu subyace a nuestro concepto persona?, qu
contenido le damos? En definitiva, cul es nuestra nocin de persona? Porque la idea que tengamos,
es la que pondremos en la prctica, o no? Sobre todo, si queremos conjugar la teora con la prctica.
En este punto es donde resulta, estratgicamente decisiva, la concepcin que tengamos de la persona.
Para ello, deberamos tener muy a mano las virtudes fundamentales que son, como sabemos, siete12.
Dejaremos de lado las virtudes teologales y nos centraremos en las otras cuatro: prudencia, justicia,
fortaleza y templanza. Las cuatro (de hecho, las siete) han de guiar el liderazgo tico porque estn
fundamentados en la persona (directivo lder y tico) y se dirige a personas.

La primera de todas, la prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se entiende un liderazgo

tico sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra conducta y, por tanto, ha de estar
presente en todas nuestras actuaciones. Ser prudente es virtud fundamental del liderazgo tico.

Junto a la prudencia, estara la templanza. La templanza tiene que ver con el nimo sereno, equilibrado
en su justa medida para transmitir la serenidad en una empresa de que las cosas se estn haciendo de
la mejor forma posible. Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difciles, para
saber mediar en asuntos delicados, para llevar adecuadamente una negociacin

Al lado, justo al lado de la templanza, est la fortaleza. La fortaleza es virtud de nimo - animus,
espritu, principio vital - donde el lder se mantiene vivo donde los dems desfallecen. Atae al
carcter. Y el lder tico tiene el carcter forjado tras la repeticin de actos - autnticos hbitos - en
la bsqueda del mayor bien posible, para la mayora de las personas de su empresa. De nimo bien
dispuesto, centrado en principios arrastra, con su ejemplo, a quienes le rodean. De poco serviran las
virtudes anteriores sin la justicia. Las personas de la empresa han de percibir, claramente, que el lder
es justo en su manera de hacer. Si la justicia est presente en la direccin, gana credibilidad ante sus
subordinados. Cuando la arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta de criterios estn presentes en
la conducta del directivo, se pierde toda posibilidad de llevar a trmino un liderazgo tico.

Estoy convencido que en los prximos aos, aparecern estudiosos rigurosos sobre la importancia de
las virtudes en el trabajo directivo. La revisin de los clsicos como Aristteles junto con el pulso del
trabajo directivo diario, en empresas concretas, aportarn no me cabe la menor duda- mayor
profundidad en la direccin de empresas. Ser el momento de dar un paso ms en una direccin
centrada en valores y encaminada hacia un liderazgo fundamentado en virtudes. Como escribe Prez
Lpez13 en palabras acertadsimas: Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su gente
ms que a travs de motivos econmicos, es tan mal profesional como el mdico que es incapaz de
otra cosa que no sea atacar los sntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a
las personas a travs de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que le proporciona,
ya est en otro nivel profesional; ya no es tan slo un estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz
de llegar a los subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que estn haciendo, entonces, y
slo entonces, es un lder.

Es indudable que referirse, hoy en da, a valores en el mundo de las empresas, todava, suena para
muchos como algo que est fuera de lugar. Slo algunas empresas hacen un esfuerzo real por
introducirlos en su realidad empresarial. Si cambiamos valores por virtudes, entonces, el asunto

12
El autor se est refiriendo a las 3 virtudes teologales (fe, esperanza y caridad) y a las 4 virtudes cardinales
(prudencia, fortaleza, templanza y justicia); estas ltimas 4 son las que estudiamos en el curso de tica.
13
Prez Lpez, Juan Antonio, Liderazgo y tica en la direccin de empresas. La nueva empresa del siglo
XXI, pg. 107, Deusto, Bilbao, 1998

15
adquiere un grado de complicacin mucho mayor. Si implantar valores resulta difcil, pretender
aplicar las virtudes, todava lo es mucho ms. Las reticencias son mayores. Es cierto que por correr
ms, no llegaremos antes. Hemos de dar un paso tras otro. Directivos lderes centrados en valores.
Pero en el horizonte hemos de contemplar el liderazgo tico fundamentado en virtudes porque, lo que
cuenta, realmente, son las personas. Y si no hay virtud, dnde queda la persona? Si la direccin
centrada en valores y el liderazgo fundamentado en virtudes no se llevan a la prctica, de qu nos
sirven? (Extractos del artculo: Moreno, Carlos (2001). El liderazgo tico fundamentado en virtudes.
Papeles de tica, Economa y Direccin, 6).

Preguntas de reflexin sobre el texto:

Cul es la importancia que da el autor al liderazgo tico?
Cmo se reconoce en una persona que vive el liderazgo tico?
Cmo contribuye un liderazgo tico fundamentado en las virtudes? Qu aporta en el da a da en
el contexto laboral de tu profesin la presencia de un lder con estas caractersticas?

VIDEO FRUM:

Se puede hacer una reflexin grupal a partir de la charla de Joan Mel Cambio personal para
construir una nueva economa, en https://www.youtube.com/watch?v=SikSbsy3-uc.
Para conocer ms sobre el conferencista: http://www.joanmele.com/;
https://dineroyconciencia.es/biografia/

Se proponen algunas preguntas:

Qu ideas propone el conferencista para construir una nueva economa y una nueva sociedad?
Qu tipo de liderazgo implica?
Cmo consideras que se puede llevar a la prctica en el contexto en que t vives?

ANLISIS DE CASOS:
A continuacin se presentan varios casos, que corresponden a distintos contextos, que se pueden
analizar desde el punto de vista del liderazgo tico (en todos hay cierta oportunidad de liderazgo,
aunque slo en algunos los protagonistas son los directivos de la empresa).
Todos los casos son tomados del libro: Franco, L. (2017). 101 casos para el estudio de la tica, Ril
Editores: Santiago de Chile.

Caso 17. Abuso de Poder

ASOJOVEN es una institucin internacional dedicada a beneficiar a jvenes de escasos recursos
econmicos con becas para sus estudios. Esta asociacin, despus de un riguroso estudio sociolgico,
brinda la posibilidad de estudio a aquellos que lo necesitan y cubre los niveles de educacin bsica,
media y superior siempre y cuando el estudiante mantenga excelentes promedios. Los recursos son
entregados directamente a las instituciones educativas, las que despus de cumplir con ciertos
requisitos, pueden postular para tener en sus aulas a dichos beneficiarios, no ms de 10 por institucin,
como poltica de diversificacin. Sin embargo, por la esplndida cobertura de la beca, las instituciones
logran sacar provecho de los recursos para dotacin de laboratorios, biblioteca, campos deportivos e
infraestructura en general, lo que implica una fuerte competencia entre estas instituciones para tener
a estos jvenes, adems del nivel acadmico que ellos deben exhibir. ASOJOVEN, como poltica

16
interna, renueva su Junta directiva, conformada por personas de diferentes nacionalidades para
garantizar la objetividad e imparcialidad para adjudicar las becas a los jvenes y los cupos a las
instituciones educativas.
La junta directiva se compone de seis personas y el nico miembro permanente es la secretaria, dado
que su cargo es puramente administrativo. Lorena Acua, secretaria de dicha institucin, recibe toda
la informacin referente a las becas, instituciones que postulan a beneficios y, en general, todo lo
correspondiente con el pago de los recursos asignados por las organizaciones internacionales. Aunque
la seora Lorena Acua es la que informa de la asignacin de dichos recursos, es la junta directiva la
que tiene la ltima palabra, sin embargo, en un par de ocasiones, aprovechando la rotacin de los
miembros de la junta directiva, asign recursos a instituciones que no cumplieron con todo el trmite
legal para tal asignacin y favoreci a jvenes familiares y amigos de familiares que terminaron
pagndole por el favor recibido.

Caso 23. La competencia salvaje

Vctor Hugo es un hombre joven, pero con amplia experiencia en el manejo de personal. En la
actualidad se desempea como director comercial de una gran tienda que tiene sucursales por toda la
ciudad y a su cargo tiene a cincuenta vendedores. Su jefe considera que l no es lo bastante duro con
ellos y aunque casi todos cumplen con las metas a fin de mes, l cree que debera ser ms estricto
para aumentar las ganancias y de paso asegurar su puesto de trabajo. Le sugiere entonces sacrificar a
dos vendedores con el fin de que los otros lo vean como un jefe con determinacin y el miedo los
haga trabajar ms. En ese proceso de elegir a dos candidatos para salir del grupo de vendedores y de
la empresa, observa que uno ha obtenido malos resultados en el ltimo mes y el otro comete el error
de ser muy libre y muy crtico acerca de las estrategias comerciales de la empresa. Tras la presin de
su jefe para que sacrifique a dos vendedores y con esto enviar una clara seal de exigencia a los
dems, Vctor Hugo decide elegir a los dos vendedores que interfieren en su trabajo.
Desenlace: Efectivamente los dos vendedores abandonaron la empresa y la produccin en los
siguientes tres meses aument en un 35%, lo que tena muy satisfechos a los dueos de la tienda. Tras
este ensayo, a Vctor lo felicitaron por su gran capacidad, al tiempo de que la cuota de venta por
vendedor se aument en un 25%. Est comprobado que todos pueden dar ms, entonces por qu no
hacerlo, esa fue la expresin con la que sentenciaron a todos los vendedores y a Vctor. En reunin
con su grupo de ventas todos mostraron su insatisfaccin por el efecto de los resultados y lo que vino
para los meses siguientes fue que Vctor Hugo comenz a perder vendedores buenos, quienes
decidieron irse a otras tiendas. Para los tres meses siguientes, de los cincuenta vendedores tuvo que
reemplazar a 18, lo que baj las ventas al porcentaje anterior y tres meses despus las ventas estaban
un 25% por debajo de lo que se tena antes de implementar esta estrategia de presin. Tras este
fracaso, Vctor se sinti muy culpable de lo sucedido, pues nunca advirti a los dueos de la tienda
lo que poda pasar con tanta presin. Su culpa lo tuvo pensando en una nueva estrategia, ms dura
que la anterior, e implicaba jugar sucio a la competencia, sin embargo, tras larga conversacin con su
esposa, con sus amigos y con la gente de confianza, termin renunciando al cargo.

Caso 50. La oferta

Paula Salazar es una joven y bonita asistente ejecutiva de 24 aos que trabaja en una entidad financiera
como Asistente de la Gerencia General. Su trabajo es bueno, bien remunerado y con oportunidades
17
de crecer y seguir capacitndose, ya que su propio jefe la incentiva para que asista permanentemente
a seminarios, cursos de capacitacin y diplomados que la hagan sentirse ms profesional en su labor.
Su excelente trato con las personas, la eficiencia y el alto sentido de la responsabilidad, la han llevado
a ser reconocida como una de las mejores asistentes de gerencia que existen en el medio. As, un da
lunes por la maana, recibi un llamado telefnico de una empresa de RR.HH. para hacerle una oferta
laboral, y entrar en un proceso de postulacin al cargo de Asistente de Presidencia de una gran
compaa, con la certeza de que el puesto sera para ella si aceptara cambiar de inmediato de trabajo.
Esto le llam la atencin y pregunt cmo haban obtenido sus antecedentes laborales sin que ella
los enviara. La Sra. Valencia, (psicloga a cargo del proceso de reclutamiento de la empresa de
RR.HH.) le manifest que existan bases de datos en el mercado laboral con informacin de todas las
asistentes ejecutivas de Gerencia General y Presidencia de Santiago, motivo por el que la haban
contactado. Adems, tenan excelentes referencias de personas muy prestantes de la ciudad. Ella
decidi conversarlo con el Gerente General de la entidad, el Sr. Valenzuela, quien le recomend
participar en el proceso de seleccin de manera de medir sus conocimientos y mantener vigentes sus
antecedentes laborales.
Paula le manifest que tomara en cuenta su sugerencia, pero que no estaba interesada en cambiar de
empresa. De igual forma el Sr. Valenzuela le ofreci todas las facilidades de horario para asistir a las
diferentes entrevistas, en agradecimiento por la confianza demostrada, pues en casos normales las
personas hacen esos procesos de manera que los jefes no se den cuenta y al final toman una decisin
como mejor les convenga. Paula particip en el proceso como se lo sugiri su jefe, quien estuvo
siempre enterado del proceso de seleccin.
Desenlace: En la parte final del proceso, Paula es informada por la Sra. Briones, que el puesto es para
ella si as lo desea y que, independientemente de haber salido elegida en el proceso de reclutamiento
de personal, por sus condiciones y referencias de trabajo en el banco, siempre se consider que sera
para ella. En este punto del proceso a Paula se le inform del nombre de la empresa a la que postula,
la exigencia de horarios y la renta asignada al cargo, que superaba ampliamente su actual sueldo. Con
esta informacin Paula habla una vez ms con el Sr. Valenzuela y le manifiesta su decisin de seguir
en el banco, agradeciendo toda la confianza y facilidades para participar en este proceso, el que le
permiti valorar mucho ms su trabajo y reconocerse como un ser lleno de valores y virtudes, al que
la vida le ha brindado todo.
Paula continu trabajando en la entidad financiara al lado del Sr. Valenzuela, quien jubil tres aos
ms tarde, no sin antes haberle abierto los espacios suficientes para que Paula siguiera estudiando y
lograra un ascenso importante en el banco, con un mejor sueldo del que ya tena. Fue la recompensa
a la lealtad, a la sinceridad y a la transparencia, tan difcil para muchas personas en un mundo tan
competitivo.

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