CENTRO UNIVERSITRIO UNIEURO

Luciene Alves Santos

A influncia dos lderes no clima organizacional

Aguas Claras - DF
2017
Luciene Alves Santos

1
O papel da liderana dentro de um sistema organizacional

Monografia apresentada ao Centro Universitrio

Euro Americano UNIEURO para obteno do
ttulo de Ps-Graduao em Gesto Estratgica
de Pessoas
Sob a orientao da professora: Dra Carla
Simone de Castro

TAGUATINGA - DF
2017

2
 TERMO DE APROVAO

Luciene Alves Santos

A influncia dos lderes no clima organizacional

Trabalho de Concluso do Curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas

do Centro Universitrio Euro Americano como requisito obteno do ttulo de Ps-
Graduada, pela seguinte banca examinadora:

______________________________________
Profa. Carla Simone de Castro
Orientadora

______________________________________
Examinador(a)

3
Dedico esta monografia minha famlia por ter
sempre me apoiado em especial a minha filha
Sophia Bianca e que me ajudou a ter
oportunidade de realizar o meu sonho em me
tornar Ps-graduada em Gesto Estratgica de
Pessoas.

4
Agradeo primeiro a Deus aqum busco sempre,
aos funcionrios do Centro Universitrio Euro
Americano, aos professores, colegas, com os
quais aprendi que sempre tempo de buscar o
saber.

5
 O valor das coisas no est no tempo que elas duram, mas na intensidade com que
acontecem. Por isso existem momentos inesquecveis, coisas inexplicveis e pessoas
incomparveis.
Maria Julia Paes de Silva

ANTUNES, R. F. L.; MOURO, S. M. O estudo do clima organizacional e os efeitos da

ressocializao no ambiente de trabalho. 2008. 162f.

RESUMO

6
Atravs do levantamento bibliogrfico e da anlise dos dados pode-se constatar que h
influncia dos estilos de liderana na gesto organizacional, pois se constatou que os lderes
que no consultam sua equipe e que apresentam dificuldades em se comunicar possuem
como caracterstica predominante o estilo autoritrio coercitivo, enquanto os lderes com
bom relacionamento interpessoal tendem a serem participativos na tomada de decises.
Neste contexto, pode-se inferir que, conforme o estilo de liderana predominante existe uma
variao na forma com que se administra a organizao.

Este trabalho trar, sob a perspectiva de diversos autores, o conceito de liderana e

mostrar a importncia do de como a liderana essencial para o sucesso de toda
organizao, onde o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir
as pessoas. Hoje em dia o esprito de liderana muito valorizado, tanto no aspecto
profissional como no pessoal, ser lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente
disso. Destaca o comportamento de liderana em vrias funes como planejar, dar
informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, entre outros. Os
resultados obtidos com este levantamento de dados na empresa VIX Logstica S/A foram os
seguintes, implementao de processos de mudanas na organizao incluindo aspectos
relativos organizao da assistncia sua humanizao e a bus de maiores nveis de
responsabilidade de seus colaboradores.

PALAVRAS-CHAVE: Liderana; Tipos de liderana: Gesto Organizacional

ANTUNES, R. F. L.; MOURO, S. M. The study of organizational climate and the effects
of re-socialization on workplace. 2008. 162f.

7
 ABSTRACT

Through the bibliographical survey and the analysis of the data it can be evidenced that it
has influence on the styles of leadership in the organizational management, therefore it was
evidenced that the leaders that do not consult its team and present difficulties in
communicating posses as predominant character the coercitive authoritarian style, while the
leaders with good interpersonal relationship tend to be interactive on making decisions. In
this context, it can be inferred that, because of the style of predominant leadership it can be
noted a variation in the form that the organization is managed.
Today, the spirit of leadership is highly valued, both in appearance and in the professional
staff, to be a leader is not to be the "head" or "manager", it is very different. Highlights the
behavior of leadership in various capacities as planning, provide information, assess,
arbitrate, monitor, reward, encourage, punish, among others. The results of this survey data
the company VIX Logistics S / A were the following, implementation of processes of change
in the organization including the organizational aspects of care and its humanization bus to
higher levels of responsibility to its employees.
Words Key: Leadership; Types of leadership: Organizational management.

8
SUMRIO

INTRODUO .............................................................................................. 12

CAPTULO 1 - APRESENTAO DO TRABALHO ...................................... 14

1.1 Caracterizao do Problema .................................................................. .14

1.2 Apresentao e justificativa ................................................................... ..14

1.3 Relevncia do Tema ................................................................................ 14

1.4 Objetivo Geral.......................................................................................... 14

1.4.1 Objetivos Especficos ........................................................................... 15

1.5 Estrutura do Trabalho .............................................................................. 15

1.6 Metodologia do Trabalho ......................................................................... 16

CAPTULO 2 - LIDERANA .......................................................................... 17
2.1 Liderana: Contexto Histrico.................................................................. 20
2.2 Conceitos de Liderana ........................................................................... 20
2.3 Estilos de Liderana ................................................................................ 23
2.4 Poder ....................................................................................................... 24
2.4.1 Bases do Poder .................................................................................... 24

9
2.5 Expectativas do Lder .............................................................................. 25

2.6 Empregabilidade...................................................................................... 25

2.7 Liderana Carismtica ............................................................................. 27

CAPTULO 3 - MOTIVAO ......................................................................... 28
3.1 Teoria de Maslow .................................................................................... 28
3.2 Necessidades Fisiolgicas ...................................................................... 29
3.3 Necessidades de Segurana ................................................................... 29
3.4 Necessidades Sociais ............................................................................. 30
3.5 Necessidades de "Status" ou de Estima.................................................. 31
3.6 Necessidade de Auto realizao ............................................................. 31
3.7 Fatores Higinicos ................................................................................... 32
3.8 Fatores Motivacionais .............................................................................. 34

10
 CAPTULO 4 - ANLISE: LIDERANA & MOTIVAO ............................... 36

4.1 Questes Organizacionais/Operacionais ................................................ 36

4.2 A organizao como um Sistema de Decises ....................................... 36

4.3 Teoria das decises ................................................................................ 37

4.4 Etapas do Processo Decisria................................................................. 38

4.5 Decorrncias da Teoria das Decises ..................................................... 38

4.6 Motivao Sinnimo de Liderana ........................................................ 39

4.7 Liderana Situacional .............................................................................. 42

4.8 Maturidade dos Liderados ....................................................................... 42

CAPTULO 5 - CONSIDERAES FINAIS .................................................. 43
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 45

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Trs fatores que contribuem para um clima organizacional

positivo ....................................................................................................................... 30

Figura 2 Liderana situacional ............................................................................................. 45

Figura 3 O ciclo motivacional ............................................................................................... 55

11
 Figura 4 O processo de comunicao ............................................................................... 57

Figura 5 Interseco entre o conhecimento, a habilidade e o desejo ..................... 73

Figura 6 Os sete hbitos eficazes....................................................................................... 77

Figura 7 A pirmide das necessidades de Maslow e suas implic aes ................ 83

Figura 8 Os fatores higinicos (extrnsecos) e os fatores mo tivacionais

(intrnsecos) .............................................................................................................. 88

Figura 9 Os fatores extrnsecos e intrnsecos e suas implicaes ........................... 89

Figura 10 Teoria da expectativa ............................................................................................ 93

Figura 11 Espaos para o exerccio da responsabilidade social

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Os trs estilos de liderana................................................................................ 43

Tabela 2 Comparao entre os modelos mecanstico e orgnico 64

Tabela 3 Os quatros sistemas administrativos .............................................................. 68

12
1. INTRODUO

O mundo contemporneo tornou-se instvel diante das mudanas vertiginosas

que afetam a maneira de pensar e agir dos seres humanos, que ora compartilham um
cenrio turbulento.

Nesse contexto, pode-se afirmar que as organizaes tambm passam por

constantes transformaes, tanto na sua forma estrutural como no modo de interagir com
as pessoas e o ambiente no qual esto inseridas.

De modo geral, as mudanas que ocorrem no cenrio externo das empresas

so as que influenciam diretamente na toma da de decises dos gestores, visto que eles
mudam seu comportamento perante o mercado, adequando-se a essas novas exigncias
externas, para assim continuarem a competir e a sobreviver no ambiente empresarial.

Entretanto, a necessidade de se adaptarem a essas transformaes no

exclusivamente dos gestores, mas sim de todos os membros que participam ativamente
do processo organizacional. Essas mudanas impactam de forma relevante na gesto de
pessoas, pois, diante do cenrio exposto, o profissional cada vez mais exigido para
atingir suas metas e alavancar resultados.

Outro aspecto importante que o trabalho ocupa um papel central na vida das
pessoas, pois contribui para a formao de identidade e incluso social. A incluso, por
sua vez, pode gerar a qualidade de vida, no unicamente ao fator profissional, mas
diretamente pautada no desempenho de cada indivduo. Isso proporcionado pela
satisfao das condies fsicas no trabalho, atravs dos salrios, de polticas e diretrizes
da empresa, do estilo de superviso, entre outros. Em contrapartida, as condies
motivacionais afetam sobremaneira o desempenho dos indivduos, pois envolvem
aspectos que so particularmente importantes, de acordo com cada ser humano,
podendo variar de uma pessoa para outra, como o trabalho em si, a responsabilidade, as
relaes de autoestima, de crescimento e de realizao pessoal.

13
 Contudo, o fator qualidade de vida depende tambm da satisfao com o
trabalho desenvolvido. Assim, o mais importante neste aspecto ser o clima que as
organizaes proporcionam aos seus funcionrios.

Um ambiente de trabalho satisfatrio permite o desenvolvimento de

competncias relevantes, as quais possibilitaro melhoria na produtividade e eficcia
desde o nvel estratgico at o operacional.

Todavia, ressalte-se que, em inmeras ocasies, muitas organizaes no

levam em considerao esses fatores e acabam banalizando essas questes de
qualidade de vida, restringindo assim as condies para o desenvolvimento das
atividades de suas equipes.

A inteno do presente trabalho de ampliar a percepo e a conscincia de

lderes e gestores no que tange ao papel da liderana e seu papel no ambiente de trabalho
dentro do sistema organizacional, frente aos tempos em que, a nica certeza, so as
mudanas. Fato que todas as empresas buscam um diferencial que as identifique e as
distinga das demais. E, para Botelho (1995), este diferencial necessrio e indispensvel
para o futuro de cada uma a inteligncia existente dentro da prpria empresa, qual seja,
o capital humano.

Ora, sabemos que no h que se falar em capital intelectual sem trazer

tona, o contexto da liderana que, por si s, tambm j nos remete aos princpios
das teorias motivacionais.

Cada vez mais as organizaes vm exigindo novas qualidades do

trabalhador. Esse homem, considerado como polivalente, alm da complexa
tarefa de simplesmente viver bem, tambm tem que enfrentar a necessidade
insacivel de acompanhar os avanos tecnolgicos e o imenso desafio de manter-
se atualizado perante o incalculvel volume de informaes.

Nesse sentido, a figura do lder, existente desde o incio das civilizaes,

passou a ser uma competncia cada vez mais exigida dos profissionais pelas

14
empresas. Sendo assim, apresentaremos a presente monografia da seguinte
forma. A saber:

No primeiro captulo, abordaremos a questo histrica da liderana, os

desafios da liderana diante das exigncias dos novos tempos, alm da
necessidade de mudana de alguns paradigmas para que as empresas se tornem
competitivas e atuais.

Ainda no primeiro captulo, traremos tona os diferentes estilos de

liderana e os principais aspectos conceituais na tica de diferentes autores.

O segundo captulo, apresentaremos os principais conceitos relacionados

motivao nas organizaes, pois conforme exposto acima, no h que se falar
em liderana, sem a Motivao Organizacional, uma vez que se trata de um
processo cclico, ou seja, que interage diuturnamente no ambiente organizacional.

Alm disso, traremos tambm a famosa pirmide de Maslow, com as

definies de cada grupo de necessidades e os fatores higinicos definidos por
Herzberg.

Em relao ao terceiro captulo, iremos vincular a Liderana & Motivao,

mostrando que o equilbrio e a harmonia de ambas, favorecem, em muito, na
caminhada para o sucesso empresarial.

Quanto ao quarto captulo, descreveremos qual a metodologia utilizada no

presente trabalho e como todo o processo de pesquisa/reviso bibliogrfica.

15
C A P T U L O 1 - APRESENTAO DO TRABALHO

1.1 CARACTERIZAO DO PROBLEMA

Registra-se muito sobre a importncia da liderana, papel do lder, estilos

de liderana, entre outros, mas consideravelmente pouco sobre uma interligao
prtica da Motivao & Liderana no ambiente organizacional. No to simples
de encontrarmos autores que esmiam referida relao, to pouco, de maneira
prtica e objetiva.

1.2 APRESENTAO E JUSTIFICATIVA

A Gesto do Clima Organizacional de fundamental importncia ao
desenvolvimento de uma empresa.

Diante desse pressuposto e trazendo-o para a realidade do mercado atual,

altamente competitivo e de constantes mudanas, indispensvel que as organizaes
avaliem o clima organizacional, para que as mesmas tenham conhecimento dos fatores
que possam influenciar de forma positiva ou negativa nos comportamentos e aes de
seus colaboradores, por isso, imprescindvel que elas mapeiem e identifiquem
constantemente as reaes internas e externas que interferem no desenvolvimento de
suas atividades.

Por este motivo, o presente trabalho tende a desvendar a seguinte

questo/problema: Para uma liderana de sucesso, a motivao
imprescindvel?

Ora, a grosso modo, no parece uma pergunta complexa, no entanto, sua

resposta no to simples assim, pois para respondermos essa pergunta de
maneira taxativa -que o objetivo do presente estudo- dependemos de todo o
estudo e conceitos aqui expostos no decorrer do trabalho.

1.3 RELEVNCIA DO TEMA

16
 Como j dito anteriormente, as empresas buscam um diferencial
competitivo, pois o mudo se tornou dinmico, rpido e incerto. E, um dos maiores
diferenciais so as pessoas, o capital humano de uma organizao.

Por isso, trataremos da questo da liderana & Motivao com o objetivo

de contribuir para o entendimento dessa relao e tornar claro o caminho para
obteno desse diferencial competitivo to sonhado pelas empresas.

1.4 OBJETIVO GERAL

- Relacionar os conceitos de Motivao e Liderana e suas aplicabilidades
no ambiente organizacional.

1.4.1 OBJETIVOS ESPECFICOS

_. Definir os conceitos de Motivao;
_ Destacar a importncia da motivao no ambiente organizacional e seus
aspectos principais;

- Definir os conceitos de Liderana;

_ Destacar a importncia da Liderana no ambiente organizacional e seus

aspectos principais;

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho possui cinco captulos. A saber:
Neste captulo, descrevemos algumas caractersticas da presente
pesquisa, como a caracterizao do problema, apresentao e justificativa,
relevncia do tema, objetivo geral e objetivos especficos, entre outros aspectos
relacionados apresentao do trabalho.

No segundo Captulo iremos abordar e definir os conceitos sobre Liderana

e suas aplicabilidades na organizao. Apresentaremos ainda, os diferentes
estilos de Liderana e breves comentrios em relao Liderana carismtica.

17
 J no terceiro Captulo, trataremos dos conceitos de Motivao, que, assim
como no captulo 2, o principal foco tambm no ambiente organizacional. E,
quais os tipos de necessidades definidos por Maslow, bem como os fatores
motivacionais

No que tange ao captulo quatro, trataremos da relao e vinculao que

os dois temas apresentamos nos captulos anteriores possuem, alm de
responder pergunta problema do presente trabalho.

Por fim, mas no menos importante, esto as consideraes finais da

pesquisa, abordando e reiterando os conceitos apresentados no decorrer do

trabalho, bem como toda a contribuio e enriquecimento acadmico e

profissional a ele relacionado.

1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO

A metodologia do presente trabalho foi baseada em pesquisa bibliogrfica
dos mais renomados autores da rea, dentre eles, podemos citar: Chiavenato,
Bergamini, Vergara, Lacombe, que esto entre os principais escritores e
estudiosos do assunto em epgrafe.

Importante destacar que infelizmente, quanto ao nmero de publicaes no

que tange relao Liderana & Motivao, ainda fica a desejar. Pois a
associao entre os dois temas, aplicados no dia a dia da organizao, e,
principalmente, com enfoque prtico e objetivo, no possui um nmero elevado
de publicaes.

Sendo assim, o presente trabalho pretende contribuir com o tema, atravs

da reunio dos conceitos aqui registrados, aplicabilidade e comparaes prticas,
alm de disseminar o conhecimento para que novas pesquisas e revises sejam
feitas.

18
 C A P T U L O 2 - LIDERANA
2.1 Liderana: Contexto Histrico
O mundo passa por transformaes revolucionrias que alteram o modo
como as pessoas e as organizaes se relacionam. H uma busca constante da
perfeita simetria, visando o alcance de resultados que satisfaam ambas as partes.

Wood (2000) afirma, que a partir do sculo XX, em meados dos anos 90, a
chamada abertura da economia marcou o incio de uma dramtica transformao na
economia e sociedade brasileira. Aps quatro anos, o pior parece ter passado e,
embora o futuro continue incerto, o pas experimentou em 1994 uma onda de otimismo
como h muito no existia, pois, em anlise do perfil de competitividade da economia,
observaram-se lado a lado organizaes reconhecidas pela eficincia e organizaes
bastante atrasadas. Essas organizaes sobreviveram, em setores pouco
competitivos, onde as mais tradicionais prticas gerenciais, hoje em processo de
superao, nem chegaram a ser adotadas.

Na concepo de Luz (2003), o cenrio mudou drasticamente, devido

globalizao. As organizaes esto em constantes transformaes e, mediante est
acirrada competio, adotaram uma srie de estratgias, para sobreviverem. Entre
elas, podemos destacar: processos de fuses, aquisies, privatizao, terceirizao,
downsizing, reengenharia, Programa de Demisso Voluntria (PD V), drstica reduo
de seus quadros de pessoal, intenso uso da automao e alianas estratgicas. Diante
disto, o que se pode esperar do estado de nimo das pessoas que nelas trabalham?
Insegurana, desconfiana, perda de lealdade, apreenso, insatisfao. Hoje em dia,
mais do que no passado, comum encontrarmos pessoas reclamando das empresas
onde trabalham.

No bastassem esses aspectos conjunturais, deparamos -nos ainda no dia-

a-dia das organizaes com a velocidade das mudanas e com o modelo de gesto,
que contribuem para a reduo do nvel de qualidade de vida no trabalho. Por isso,
ao mesmo tempo em que h uma transformao, h tambm excluses. Nem todos
esto aptos para trabalhar em um ambiente em que a velocidade a palavra da
ordem (BAPTISTA, 2007, p. 19).

19
 Soto (2002) entende que os administradores do presente e do futuro
funcionaro em um mercado global, em que as empresa s trabalharo dentro e fora
de suas fronteiras nacionais. As constantes mudanas das circunstncias
econmicas, os avanos tecnolgicos acelerados e as alteraes drsticas do terreno
poltico representam alguns dos obstculos para realizar negcios globais.

Dessa forma, Soto (2002) conclui que os gestores tero que pensar de
forma mais aberta onde iro localizar suas operaes e que tipos de pessoas iro
realiz-las, para aproveitar ao mximo o baixo custo da mo-de-obra.

Meneghelli; Grosch (2002) asseguram que, o termo globalizao est

cada vez mais presente na vida das pessoas e das organizaes. Este um fenmeno
que envolve as integraes econmicas, culturais, governamentais e poltica dos
povos em todo o mundo.

Os autores ressaltam que as organizaes funcionam dentro de um

conjunto de interesses prprios e gerais que, com outras organizaes, formam uma
grande rede de relacionamentos, tornando-se aptas a participarem do complexo
competitivo. O que se quer afirmar que todo processo produtivo e de gerao de
riquezas s se torna vivel atravs da participao conjunta de diversos parceiros,
escala est elevada com o efeito do processo de globalizao. Nesta nova realidade
de negcios, as organizaes precisam modernizar no s os aspectos estruturais e
tecnolgicos, mas tambm os aspectos humanos, culturais e intelectuais.

Naisbitt; Aburdene (1986 apud WOOD, 2000, p. 19) mostram a iminncia

de uma nova era corporativa, para a qual a sobrevivncia das organizaes depende
de sua capacidade de adaptao. Nessa nova era a sociedade de informaes
substituir a sociedade industrial, mudando de forma radical as estruturas sociais.

Os mesmos autores consideram que a chave para enfrentar com sucesso o

processo de mudana o gerenciamento das pessoas, ou seja, fundamental manter
o alto nvel de motivao e evitar desapontamentos. O grande desafio no a
mudana tecnolgica e sim a mudana nas pessoas e cultura organizacional, com
possibilidades de renovao de valores para ganhar vantagem competitiva.

20
 Neste complexo contexto de transformaes vertiginosas e inexorveis, as
organizaes, bem como os recursos humanos, necessitam ter ousadia para a
inovao e criatividade, a fim de corresponderem a algo inusitado, frente s
adversidades ambientais, no entanto, com possibilidades de desenvolver
potencialidades diferenciadas frente ao concorrente, visando principalmente uma
vantagem sustentvel.

Para Chiavenato (1999a), alm dos desafios da administrao, com relao

s diversidades das organizaes e complexidade do ambiente nas quais esto
inseridas, outros fatores influenciam, de maneira que complicam o panorama com o
qual os administradores se defrontam. Assim, torna-se um desafio adaptar-se e
administrar num mundo empresarial que passa por mudanas radicais.

Segundo o autor, o sucesso das organizaes depender de sua

capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanas, identificar
oportunidades ao seu redor, para responder pronta e adequadamente a elas, de um
lado, e ainda identificar ameaas e dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las,
do outro. medida que a conjuntura econmica se expande ou se retrai, em que se
alteram as necessidades dos clientes ou consumidores ou, ainda, mudam os hbitos
ou tendncias do pblico, as organizaes precisaro modificar sua linha de ao,
renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente.

Valendo-nos desses aspectos ressaltados por Chiavenato (1999a),

entendemos que essencial realizar o diagnstico do clima organizacional, pois um
importante instrumento que pode maximizar as relaes da organizao com seus
colaboradores. Mediante os resultados, podem ser oferecidas condies de trabalho
adequadas, que proporcionam oportunidades de desenvolvimento e estabelecem um
timo ambiente, favorecendo significantemente o perfeito funcionamento da
organizao e, dessa maneira, captando as oportunidades para se tornarem mais
competitivas no mercado e, ao mesmo tempo, gerando satisfao interna.

Ainda de acordo com esse autor, ambientes onde h um clima

organizacional ruim, onde predominam a desmotivao da equipe, a ausncia de
integrao de pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e pessoas, a
ausncia de objetivos individuais e coletivos, a falta de comprometimento das pessoas

21
com o negcio, a falta de respeito do ser humano, a ausncia da transparncia na
gesto, a comunicao deficiente, a rotatividade elevada, so enormes geradores de
problemas e de custos invisveis para o negcio.

Diante do exposto, percebe-se que toda empresa um sistema aberto que

interage continuamente com os elementos de seu ambiente e que toda ao est
relacionada aos recursos humanos, que passam a ser essenciais para as empresas
terem o diferencial competitivo exigido pelos mercados atuais. Devido ao mercado se
encontrar instvel e imprevisvel, as empresas precisam se adaptar, mas muitas vezes
encontram dificuldades, porque as pessoas que nelas atuam resistem s mudanas,
o que pode vir a prejudicar o seu bom desenvolvimento. Da mesma forma, aquelas
organizaes que historicamente experimentaram perodos prolongados de sucesso
tendem a ser tambm resistentes a mudanas.

Robbins (2005a) concorda com essa viso, pois acredita que o trabalho do
gerente seria bem mais fcil se a maioria das pessoas aceitasse mudanas. Mas no
o que acontece. Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e organizacional que as organizaes e seus membros
so mesmo resistentes a mudanas.

De certo modo, acrescenta o autor, essa resistncia positiva. Proporciona

certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizaes. Se no
houvesse resistncia, o comportamento organizacional assumiria caractersticas de
casualidade catica. A resistncia a mudar tambm pode ser uma fonte de conflito
funcional. A resistncia contra um plano de reorganizao, por exemplo, ou uma
mudana em determinada linha de produtos pode estimular um debate saudvel em
torno dos mritos da ideia e resultar em uma deciso melhor.

Existe, porm, uma sria desvantagem na resistncia mudana, ou seja,

ela impede a adaptao e o progresso tanto das organizaes como das pessoas que
as compem, porque estas sentem medo do desconhecido e do resultado a ser obtido.
A insegurana tambm d fora ao medo, que faz com que o principal administrador
mantenha seu modo de pensar, levando a empresa a perder mercado, baixar a
lucratividade e fortalecer a concorrncia. Para banir essa resistncia, as organizaes

22
tero que ter uma viso do novo e preparar seus recursos humanos, identificando
necessidades e potencialidades.

Silva (2008) acredita que a tendncia do mundo atual a valorizao das

pessoas. Durante a revoluo industrial, o principal setor da empresa era o
tecnolgico, mas na atualidade nota-se que vivemos outra realidade, onde o principal
ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte de seu universo, ou seja, os
recursos humanos nas organizaes tm f uno primordial dentro da sua estrutura.
perceptvel que o capital humano o setor mais importante e, a partir disto, percebe-
se como os administradores devem focar suas atenes a este segmento interno da
organizao.

O autor ressalta que a moderna gesto procura tratar as pessoas como

pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais. Dessa
maneira, rompe-se a forma tradicional de trat-las meramente como meios de
produo, porque at h pouco tempo elas eram trata das como objetos e como
recursos produtivos, quase da mesma forma como se fossem mquinas ou
equipamentos de trabalho, ou seja, como meros agentes passivos das
administraes.

Chiavenato (2006) acrescenta que recursos humanos uma rea

interdisciplinar com a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de vrias
reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com
personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista de recursos
humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas.

Conforme o autor, entende-se que hoje a globalizao preponderante para

a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao
adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos realizam
suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
As empresas percebem que os colaboradores tm que ser vistos como o seu ativo
principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso.

23
 O mesmo autor ainda explica que, tanto as pessoas como as organizaes,
desejam alcanar objetivos. De um lado, as organizaes recrutam e selecionam
pessoas, para com elas e por meio delas alcanarem objetivos organizacionais, como
produo, rentabilidade, qualidade, produtividade, atendimento ao mercado,
satisfao do cliente, entre outros. Todavia, de outro lado, as pessoas uma vez
recrutadas e selecionadas, tm objetivos individuais que lutam para alcanar e, muitas
vezes, se servem da organizao para atingi-los mais adequadamente.

Nesse sentido, segundo as ideias de Soto (2002), Luz (2003), Robbins

(2005a), Chiavenato (2006) e Baptista (2007), fundamental lembrar sempre que,
quando o colaborador valorizado e motivado, existe maior dedicao, envolvimento
e comprometimento do mesmo para com a organizao, porque passa a amar o que
faz e isto faz todo um diferencial, contribuindo, ento, no alcance das metas propostas,
tornando-se verdadeiros empreendedores, deixando de ser meros empregados,
porque participam de fato de todo o processo organizacional. Para alcanar sucesso
dentro da organizao, preciso que se transformem gerentes em grandes lderes,
uma vez que estes, alm de comprometidos e envolvidos com toda organizao,
sero sabedores da importncia da delegao de tarefas, criando um vnculo de
confiana entre os demais envolvidos no processo e o resultado ser um s: aumento
de produtividade, com qualidade.

Segundo as opinies de Soto (2002), Luz (2003), Robbins (2005a),

Chiavenato (2006) e Baptista (2007), algumas empresas ainda no possuem uma
administrao de recursos humanos adequada. Isso torna o seu desempenho mais
difcil, pois empresas que apresentam problemas com funcionrios no funcionam
bem e nem tero competncia para competir.

Deste modo, de acordo com as opinies desses autores, de suma

importncia que essas empresas planejem a trajetria de seus funcionrios. Isso
significa apostar nos talentos de hoje e tambm nos de amanh. O trabalho no
fcil, mas deve ser iniciado o quanto antes. preciso identificar novas
potencialidades e desenvolv-las, pois, proporcionar aos funcionrios chances de
crescimento dentro da empresa, aumentando o grau de motivao. Quando a

24
empresa foca nos seus talentos, o futuro tende a ser promissor, uma vez que ela
consegue realizar um planejamento melhor do trabalho em longo prazo.

A viso da cultura e do clima organizacional fornece indcios ao agente de

mudanas para discernir sobre quais tcnicas ou abordagens funcionaro melhor para
cada caso. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o
desenvolvimento de conceitos e aes adequados organizao, que sero
potencialmente valiosos nos resultados a ser alcanados.

Diante dessa complexidade, nas subsees prximas, procurou-se

estruturar a exposio do clima organizacional, os primeiros pesquisadores desse
assunto, bem como as principais variveis que o com pe. preciso clarificar ao
pblico envolvido empresarial e acadmico - a relevncia desse tema.

Segundo Borges (2009), a atitude de liderar j era exercida muito antes de

se encontrarem definies a respeito. Durante esse processo de definies, vrios
modelos de liderana foram desenhados pela sociedade.

Borges (2009) descreve que por aproximadamente trs milhes de

anos, o perfil de liderana era o do lder sbio, mstico e intuitivo. Nesta
poca, as civilizaes no se fixavam terra, somente a religio os mantinha
mais estveis. Na sociedade agrcola, o lder era o dono de fazenda, detentor
de terras que geria seus funcionrios com repreenses, dando origem aos
lderes feudais. No perodo marcado pela Revoluo Industrial, surge um novo
perfil de liderana baseado no gerente pensante e analtico, mas que
concentravam em suas mos as decises, sem a interferncia do
conhecimento ou criatividade de seus funcionrios.

Neste contexto histrico possvel verificar que liderar era exercer um

papel de imposio: eu mando e voc obedece. No era possvel visualizar o
desenvolvimento de liderana enquanto processo de mudana, de
aprimoramento e de ao transformadora.

Com o aparecimento de novas demandas da sociedade, outros

modelos de trabalho se fizeram necessrios e as organizaes tiveram que
quebrar paradigmas. Hoje, fala-se em modelo de liderana, em lderes de

25
lderes, em equilbrio entre os enfoques para resultados e desenvolvimento do
homem, bem como nas vantagens encontradas em comportamentos
democrticos. O trabalhador deixou de ser executor e maquinrio, para se
tornar um profissional que se sinta livre e desimpedido para agir
profissionalmente, de forma autnoma, responsvel e que obviamente
produza resultados. Assim, torna-se necessria uma viso empreendedora
tanto para lderes quanto para liderados.

Peter Drucker, visionrio e respeitado homem do mundo do

management destaca uma mudana extraordinria no contexto das
organizaes modernas:

At cerca de 50 anos atrs, cerca de 90% da

fora de trabalho era classificada como
obrigada a comparecer ao evento da
empresa, sorrindo durante todo o tempo e
mostrando o resultado da pesquisa. Esta
fora de trabalho acabou (Pereira apud
Catho, 2009).

De acordo com Borges (2009, p. 7) no Brasil, felizmente, j existem

pesquisas especficas que avaliam o comportamento das lideranas
corporativas e para sobreviver a tantas adversidades as empresas passaram
a buscar diferenciais, focando na gesto de pessoas e concentrando ateno
especial no desenvolvimento de suas lideranas, tendo em vista o poder de
influncia do lder e sua capacidade de impulsionar resultados no ambiente
organizacional.

Por isso, Borges explica que ao longo do tempo possvel verificar que
o empregado, quando tem confiana e comprometido com a empresa, obtm
mais e melhores resultados do que o empregado vigiado e mandado, ou seja,
tem autonomia.

A liderana, dentro de uma viso moderna, est sendo buscada pelo

simples fato da estrutura clssica se apresentar cada vez mais ineficaz:

26
controlar empregados custa caro e no obtm a produtividade esperada da
organizao.

Mais ainda, devemos entender alguns princpios ligados liderana,

principalmente por tratar-se de um assunto que, conforme citado acima,
pesquisado h anos, e existem algumas abordagens a serem entendidas na
evoluo destes estudos.

O perodo que se segue aps a Segunda Guerra Mundial, denominado

de guerra fria, caracterizou-se por grande competitividade entre Estados
Unidos da Amrica (EUA) e pela Unio das Repblicas Socialistas e
Soviticas (URSS), principalmente na questo blica, para mostrar ao mundo
qual o melhor sistema deveria prevalecer.

Para acompanhar estas transformaes derivadas da crise ps-1930, a

atuao do Estado se altera, ao criar a figura do Welfare State (Estado do
Bem-Estar Social), responsabilizando-se por reas como sade, habitao e
educao baseado no modelo de gesto burocrtico. Este modelo burocrtico
adotado tanto pelo Estado quanto pelas empresas mostrar-se- incapaz de
oferecer um ambiente criativo e renovador em virtude das mudanas vividas
pela sociedade moderna no mundo dos negcios.

A burocracia aplicada, tanto na gesto do Estado quanto nas empresas,

vem para adequar normas e regulamentos em face de dois ambientes: o
formalismo, cuja nfase recai nas tarefas organizadas pela rigidez da
burocracia, e nas relaes humanas, reconhecendo-se a importncia das
pessoas no processo de industrializao.

Este modelo burocrtico era passvel de erros ou disfunes,

denominados de descaminhos da burocracia, por pautar-se no controle rgido
das aes empresariais, incentivarem prticas contrrias boa gesto
empresarial e no refletir um posicionamento moderno.

Diante deste quadro de falncia da burocracia, abre-se espao para

estudos cientficos sobre motivaes e valorizao do ser humano, focados no

27
 perfil dos lderes por significar a sobrevivncia empresarial em pocas de
turbulncia.

A partir da, foram formuladas novas teorias sobre liderana, com o

objetivo de estudar e traar o perfil de um lder em um ambiente de negcios.

2.2 CONCEITOS DE LIDERANA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Com base na subseo anterior, passaremos a conceituar o clima
organizacional. Para melhor compreenso do aspecto s que o envolvem e tambm
para fornecer subsdios a esta pesquisa, destacaremos que a Gesto do Clima
Organizacional fundamental ao desenvolvimento de qualquer organizao.

Champion (1993 apud LUZ, 2003) define clima organizacional como sendo
as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente
de trabalho, embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tm
a mesma percepo. Portanto, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto , so atributos especficos de uma organizao, seus valores
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no
ambiente de trabalho.

Vejamos a seguir mais algumas definies de clima organizacional:

O termo clima organizacional refere-se especificamente s

propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja,
queles aspectos do ambiente que levam provocao de diferentes
espcies de motivao: o sumrio do padro total de experincias e
valores d e incentivos que existem em dado conjunto organizacional
(CHIAVENATO, 2006, p. 125).

O clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos

elementos da cultura. O clima mais perceptvel do que suas fontes
causais, comparando-se a um perfume, pois percebe -se o seu efeito
sem conhecer os ingredientes, embora s vezes seja possvel
identificar alguns deles (SOUZA apud LUZ, 2003, p. 11).

A partir destas definies, Luz (2003) explica que o clima organizacional

dentro de uma empresa no algo simples de ser avaliado, porque ele se apresenta
difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos
olhos dos administradores que procuram avali-lo e entend-lo.

28
 Sob estes aspectos, Angeloni (2002) considera que a dimenso
infraestrutura organizacional traz tona as variveis d o ambiente organizacional
(viso holstica, estilo gerencial, estrutura e cultura organizacional) a serem
trabalhadas e questionadas em empresas voltadas ao conhecimento. Essa dimenso
envolve a criao e a manuteno de um ambiente propcio gesto organizacional,
visto que elas exercem considervel influncia nas atitudes e nas aes dos indivduos
nele inseridos. Assim, por exemplo, a forma como a aprendizagem ocorre, o grau de
interao e compartilhamento do conhecimento entre os indivduos, o
desenvolvimento da criatividade e a inovao so todos processos que refletem os
valores da organizao, ou seja, a forma como tais processos ocorrem est
diretamente relacionada aos valores inerentes ao ambiente organizacional.

A autora ressalta, ainda, que cabe ao gestor de Recursos Humanos buscar

continuamente a integrao dos indivduos misso, viso e s estratgias da
corporao, de forma que eles compreendam as necessidades e para que,
desempenham suas atividades, sustentados na gesto do clima organizacional.

Apoiado nesta viso, Luz (2003) acrescenta que, em qualquer empresa,

compete rea de recursos humanos ouvir os funcionrios, porque faz parte de sua
misso proporcionar-lhes um bom clima organizacional. O compromisso de tornar a
mo-de-obra satisfeita ou motivada est contido t anto na literatura tcnica quanto
no cotidiano da Administrao de Recursos Humanos (ARH). Logo, se motivar ou
ao menos tornar satisfeitos os funcionrios parte da misso da ARH, ento ela tem
o dever de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de
saber se est cumprindo ou no sua misso.

A fim de melhor compreenso, faz-se necessrio conceitua lizar o que

Administrao de Recursos Humanos:

A Administrao de Recursos Humanos pode ser definida como ramo

da administrao responsvel pela coordenao de inter esses de
mo-de-obra e dos donos de capital, e visa proporcionar empresa
um quadro de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulado
para contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais (AQUINO
apud LUZ, 2003, p. 22).

29
 Arajo (2006) tambm afirma que o gestor de recursos humanos deve ser
hbil no sentido de identificar eventuais rudos no relacionamento entre pessoas,
visando ao melhor clima possvel, assegurando um desenvolvimento regular dos
trabalhos na organizao. O melhor clima possvel no elimina a existncia de
conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que s traz a instabilidade e
a incerteza. O limite entre o conflito possvel e o no aconselhvel a sua funo. A
melhor compreenso sobre limites ser dada a partir da histria do gestor: seu
currculo oculto, sua formao, leituras e a melhor apreenso possvel do mundo das
organizaes.

Para compreendermos melhor quais os diferentes tipos de clima

organizacional, baseamo-nos nas definies de Luz (2003), que revelam a existncia
de dois tipos: ele pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele bom quando predominam
as atitudes positivas, que do ao ambiente de trabalho uma tnica favorvel. Diz-se
que o clima bom quando h alegria, confiana, entusiasmo, engajamento,
participao, dedicao, satisfao, motivao, comprometimento, na maior parte dos
funcionrios.

O clima de uma empresa bom quando os funcionrios indicam seus conhecidos

e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover
e o alto tempo de permanncia na empresa so bons indicadores desse tipo de clima (LUZ,
2003 , p. 31).

Segundo o autor, o clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis

organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos
funcionrios, gerando evidncias de tenses, discrdia, desunies, rivalidades,
conflitos, desinteresse pelo cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou
passiva s ordens, rudos nas comunicaes, competies exacerbadas etc. A
intensidade com que essas situaes se manifestam o que caracteriza o clima
como prejudicado ou ruim. No entanto, essas situaes so desfavorveis aos
objetivos das organizaes e das pessoas que nelas atuam.

Nas empresas onde o clima predominantemente ruim, o turnover

costuma ser alto, e alguns funcionrios chegam a omitir sua passagem
profissional por elas, no as citando em seus currculos, com receio de
ficarem queimados no mercado de trabalho. Esse um tpico
sentimento de vergonha e desaprovao dos funcionrios por uma em
presa (LUZ, 2003, p. 31).

30
 Desta maneira, Luz (2003) destaca ainda, as duas formas de avaliao do
clima e os nveis de responsabilidade na sua avaliao: avaliao setorial: ouvir
individualmente os membros de sua equipe de trabalho responsabilidade de cada
gestor. Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos,
motivados, porque o desempenho de cada funcionrio depende de sua capacitao e
motivao para o trabalho.

A outra forma de avaliao, segundo o autor, a corporativa ou

institucional, que compete ouvir coletivamente os funcionrios, j que sua misso
assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e que os funcionrios
se sintam satisfeitos e realizados.

Chiavenato (2006) acrescenta que o clima organizacional est intimamente

relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada
motivao entre os membros, o clima organizacional se eleva e traduz em relaes
de satisfao, de animao, interesse e colaborao. Todavia, quando h baixa
motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das
necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em certos
casos, chegar a estados de agressividade, tumulto e inconformidade, tpicos em que
membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greve,
piquetes, etc.).

Neste sentido, Sirota et al (2005 apud ARAJO, 2006 ) entendem que h

trs fatores que as pessoas desejam na organizao e que contribuem para um clima
altamente positivo.

equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nvel so

justos na sua relao com a estrutura social, seja com relao remunerao, seja
com relao s avaliaes realiza das ou a eventuais conflitos interpessoais;
realizao: h estudos que colocam a realizao como sendo fato r altamente
relevante para as pessoas que ocupam posies superiores e no para as pessoas
que tm atribuies de pequeno, quando tem algum, poder decisrio.

Segundo o site do Wikipdia, equidade consiste na adaptao da regra existente situao concreta, observando-
se os critrios de justia e igualdade. Pode-se dizer, ento, que a equidade adapta a regra a um caso especfico, a fim de deix-
la mais justa. Ela uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais prximo possvel do justo para as duas partes.

31
Isto pode ser verdade se entendermos que a realizao significa crescer na
carreira, na empresa, ter salrios com reajustes acima de percentuais
inflacionrios etc. No entanto, estar bem na organizao, ser considerado,
respeitado no trabalho que executa, estar numa organizao com
responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que
atingem a populao mais diretamente, como por exemplo as questes
ambientai s, todos estes fatores, tambm podem ser entendidos como
realizao de companheirismo: embora reconheamos que a competio
entre pessoas da mesma posio seja algo previsvel, no podemos deixar
de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relao amistosa,
porque assim tm maiores possibilidades d e manuteno na posio. Uma
mo lava a outra um ditado conheci do e uma realidade nas organizaes.
Evidentemente, h momentos em que existe acirramento entre pessoas e a
noo do companheirismo colocada em plano inferior. Esta realidade pode
ou no afetar o clima organizacional como um todo, mas certamente ter
reflexo pontual, aqui e ali.

Equidade

Companheirismo

Organizao

17
 Figura: 1 - Trs fatores que contribuem para um clima organizacional positivo

Fonte: Arajo (2006, p. 4)

De modo geral, Chiavenato (1994) conclui que o gestor de pessoas pode criar,
desenvolver e implementar climas organizacionais positivos, atravs de intervenes no
seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na
escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho, no treinamento e na avaliao de sua
equipe, no seu estilo de liderana, nos esquemas de motivao e, sobretudo, nos sistemas
de recompensas e remunerao.

Assim, depois de termos apresentado a conceituao de diversos autores

sobre o tema clima organizacional, chegou o momento de sabermos desde quando surgiu
a preocupao de analis-lo dentro das organizaes e, para tanto, na prxima subseo
passaremos a identificar na histria este surgimento, bem como os autores de tal
pesquisa, que se tornaram fundamentais no ambiente moderno das organizaes.

Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderana o processo de persuaso, ou

de exemplo, atravs do qual o indivduo (ou equipes de lideranas) induz um grupo
a dedicar-se aos objetivos pelo lder, ou partilhado pelo lder e seus seguidores.

A liderana no tem uma receita exata, pois ela muito complexa e possui
vrios pontos a serem abordados.

Chiavenato (1994) diz que a liderana dirigida atravs do processo da

comunicao humana, ela definida como a arte de induzir as pessoas a
cumprirem suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de influenciar
as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. Todas as pessoas em algum
momento da vida ser um lder.

Uma organizao para dar resultados e atingir os seus objetivos precisa ter
uma tima liderana, um exemplo claro sobre isso seria de uma orquestra sem

18
um maestro, a orquestra seria um fracasso, mesmo assim na organizao,
imprescindvel para que ela atinja seus objetivos.

Chiavenato (1994) ainda estabelece que:

A liderana um tipo de influenciao entre

pessoas, uma pessoa influencia a outra em
funo de relacionamento existentes
entre elas.
(Chiavenato, 1994).

Para ser um bom lder em uma organizao, no to simples, ele vai

precisar de muita influncia e para que isso acontea o lder ter que convencer
o seu superior que a sua ideia eficaz, ou seja, que sua ideia ir funcionar.

J para Hunter (2006), liderana a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando
confiana por meio da fora do carter.

Conforme Yuki, citado por Bergamini (1994), possvel realizarmos uma

listagem dos conceitos de liderana, dos mais diversos pontos de vista. A saber:

Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as

atividades de um grupo em direo a um objetivo comum. (Hemphill & Coons,
1957, p.7)

Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela

percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem
o direito de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige,
no que diz respeito a sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda,
1960, p.35).

19
 Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs
do processo de comunicao, no sentido de atingir objetivo especfico
(Tannenbauns, Weschler & Massarik, 1961, p.24).

Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta

informaes de um tipo e de tal maneira que os outros se tornem convencidos de
que seus resultados sero melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou
desejada (Jacobs, 1970, p.232).

Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa

e interao (Stogdill, 1974, p.411).

Diante dos conceitos acima expostos, podemos afirmar que a liderana

um aspecto da administrao, que pode ser capaz de harmonizar as
necessidades dos indivduos com relao s exigncias da organizao.
Constitui-se num processo abrangente que ocorre praticamente em todos os
segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na organizao e em todas as
integraes sociais.

Mais ainda, as inmeras abordagens tericas da liderana representam

tentativas de entender sua natureza. Cada teoria constituda por uma
combinao de posies dentro dessas dimenses, os rtulos especficos so de
menos importncia do que a compreenso das escolhas que os lderes tm no
desempenho de suas funes.

De acordo com Marins (2006), um tema que vem sendo discutido desde
os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder e formar lderes, parece ser um
desafio constante do homem e das organizaes.

Liderana para Chiavenato (2005, p. 183), definida como uma influncia

interpessoal, na qual um a pessoa age no sentido de modificar ou provocar o

20
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma
dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo
de um ou mais objetivos especficos.

Verifica-se ento, que a liderana uma qualidade que faz com que algum
seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um objetivo.

J para Lacombe (2005, p.214) demonstra que um bom lder, alm de

motivar, deve possuir as seguintes caractersticas:

Confiana em si;

Crena no que faz;

Viso clara de onde quer chegar;

Boa capacidade de comunicao;

Tomar decises e ter calma em momentos de crise;

Visualizar o sistema como um todo;

Entender que a diversidade das pessoas traz fora para a equipe;

Avaliar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os

lugares certos em momentos certos;

Motivar os seus liderados;

Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderana "uma influncia

interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de
comunicao humana, para consecuo de um ou mais objetivos" e pode ser
dividida em:

liderana como influncia: uma pessoa pode influenciar outra em funo

do relacionamento existente entre elas;
liderana que ocorre em determinada situao: ocorre em dada estrutura
social decorrente da atribuio de autoridade para a tomada de deciso;

21
 liderana dirigida pelo processo de comunicao humana, capacidade
de induzir o grupo a cumprir as obrigaes atribudas a cada um com zelo
e correo;
liderana visando concepo de um ou de diversos objetivos
especficos: o lder como meio para atribuir seus objetivos ou
necessidades;

Portanto, a liderana no deve ser confundida com direo ou gerncia, que

deve ser conduzida por um bom lder que nem sempre ocupa o papel de diretor
ou gerente dentro de uma organizao. O lder deve estar presente em todos os
nveis hierrquicos e em todas as reas de atuao.

2.3 Estilos de Liderana

Determinar D instrues especificas e supervisiona estritamente
o desempenho.

Persuadir Explica suas decises e oferece oportunidade para

esclarecimento.

Compartilhar Troca ideias e ajuda na tomada de decises.

Delegar Delega a responsabilidade das decises e suas execues.

2.4 Poder

22
 Existem dezenas de definies de poder, Coda (1905) tentou por fim a essa
confuso terminolgica definindo o poder como "potencial de influncia". Portanto,
o poder um recurso que pode ser utilizado ou no.

2.4.1 Bases de poder

Poder de coero Baseado no medo de receber alguma punio.

Poder de legitimidade Posio formal exercido na hierarquia

organizacional.

Poder de competncia Emana da qualificao, do conhecimento e da

experincia do indivduo.

Poder de recompensa - Baseado na expectativa de receber um elogio,

reconhecimento ou dinheiro.

Poder de referncia Baseia-se nas caractersticas pessoais de um

indivduo. Um lder com alto poder de referncia geralmente estimado e
admirado por causa de sua personalidade.

Poder de informao baseia-se na posse ou acesso a informaes

consideradas importantes pelos outros.

Poder de conexo Baseia-se nas conexes com pessoas importantes

ou influentes dentro ou fora da organizao.

Parece existir uma relao direta entre o grau de maturidade dos indivduos
ou grupos e o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o
cumprimento de metas.

2.5 Expectativas do Lder

As pesquisas cientficas baseadas nas obras de Bergamini (1997) revelam
que uma caracterstica exclusiva de gerentes superiores a capacidade de criar
expectativas de alto desempenho que os subordinados cumprem.

Aquilo que o gerente espera de seus subordinados e a maneira como os

trata determina em grande parte seu progresso na carreira.

23
 Deve-se evitar "rotular" as pessoas. Como muitas vezes isso acontece de
forma inconsciente, convm refletir sobre nossos conceitos sobre os outros.

Mais frequentemente do que parece, os subordinados fazem aquilo que

julgam ser esperado deles.

2.6 Empregabilidade
Empregabilidade a capacidade de ter trabalho e remunerao sempre.
Ter empregabilidade traz segurana e segurana um dos principais
componentes da liderana.

As Bases da Empregabilidade;

Adequao Vocacional;

Competncia Profissional;

Idoneidade;

Sade Fsica e Mental;

Reserva Financeira e Fontes Alternativas;

Relacionamentos;

Comprometa-se a fazer anualmente o seu "Diagnstico de

empregabilidade", que a base do gerenciamento de carreira.

Competncias da Liderana;

Sincero Respeito ao indivduo;

Elevada autoestima;

Liderana Servidora;

Entender que liderar servir e no dominar. O lder facilita o pleno

desenvolvimento do potencial criativo de seus liderados.

2.7 LIDERANA CARISMTICA

24
 Conforme descreve Conger (1991, p. 4), os lderes carismticos so, por
vocao, agentes da mudana. Percebem as imperfeies de qualquer situao.
Creem que tudo pode ser feito melhor. As pessoas nunca esto contribuindo com
o melhor de suas capacidades. H sempre novas oportunidades, modos de
contribuir mais.

Para Cavalcanti (2006, p. 112), um dos princpios bsicos do

comportamento humano relaciona-se ao fato de que as pessoas agem em funo
de suas percepes.

Esse sentimento de insatisfao provm de uma energia irrequieta que

domina o lder carismtico. Tais lderes parecem estar eternamente descontentes
e em busca de novas oportunidades. So empreendedores, quer chefiem sua
prpria empresa quer faam parte de uma grande organizao. So tambm
impacientes, as coisas tm de mudar, e hoje mesmo.

Conforme Cavalcanti (2006, p. 114):

o sucesso desse tipo de liderana, na maioria das

vezes, est associado a situaes de mudana.
Talvez seja por isso que os lderes carismticos
surjam quando a empresa est lanando um
produto radicalmente novo ou enfrentando
uma crise que ameaa sua sobrevivncia
(Cavalcanti, 2006, p. 114).

Os lderes carismticos percebem as imperfeies de uma situao e

buscam incansavelmente mudar estas imperfeies, esse sentimento de total
insatisfao com a realidade vigente provm de uma energia que domina o lder
carismtico em busca de novas oportunidades.

Outra caracterstica de lder carismtico, que est diretamente vinculada

ao seu senso de oportunismo, a capacidade de sanar falhas e motivar mudanas
por meio de sua viso estratgica. Esta viso vem clarear os caminhos obscuros
que vivemos em certas ocasies.

25
 O lder no introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam
novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz tona, outra
caracterstica do lder carismtico que a quebra constante do convencionalismo.
Tradies, valores e normas so desafiadas para que mudanas possam ser
implantadas a todo instante.

C A P T U L O 3 - MOTIVAO

3.1 Teoria de Maslow

Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria, tomando
como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades
esto organizadas hierarquicamente e a busca de satisfaz-las o que nos motiva
a tomar alguma deciso. Distingue dois tipos de necessidades: primrias e
secundrias. As primrias formam a base da hierarquia.

Vergara (2000, p. 44) explica que as necessidades primrias so as

fisiolgicas e as de segurana. Sendo que as necessidades fisiolgicas dizem
respeito sobrevivncia das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo.

So necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas esto

relacionadas necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou

26
imaginria. Exemplo: salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria e at
emprego.

Necessidades secundrias so o afeto sociais, as de estima e as de auto

realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia. As necessidades afeto
social falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo.

Essa necessidade de auto estima relacionam-se auto estima, desejo de

ser reconhecido, prestgio, status.

J as necessidades de auto realizao dizem respeito realizao de

nosso prprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras.

Para Maslow, medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vo

sendo satisfeitas, do lugar s mais altas. Entretanto, isso no , engessado. Para
ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo: se o indivduo
est com muita fome, no ficar preso ou desejando a realizao do seu prprio
potencial.

3.2 Necessidades Fisiolgicas

Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar,

sexo, etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com
desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos
conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para
estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades
ns abandonamos estas preocupaes e passamos a nos preocupar com outras
coisas.

As necessidades fisiolgicas so bem bvias e geralmente, se referem a

requisitos para a sobrevivncia do indivduo ou da sua espcie. Alguns exemplos
desta categoria so:

Alimentao (gua e comida)

27
 Respirao

Reproduo

Descanso

Abrigo

Vestimenta

Homeostase

3.3 Necessidades de Segurana

No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos,
buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A busca
da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia.

As necessidades de segurana referem-se estabilidade ou manuteno

do que se tem. Dentre as necessidades de segurana podemos exemplificar:

Segurana fsica pessoal

Segurana financeira

Sade e bem-estar

Rede de proteo contra imprevistos

3.4 Necessidades Sociais

O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade
de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Ns queremos nos
sentires necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento
de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de
trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes
agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou
a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos modernas.

28
 Depois que as necessidades fisiolgicas e de segurana so atendidas, a
terceira camada da pirmide de Maslow fala de das necessidades de associao,
que se referem s necessidades do indivduo em termos sociais.

As necessidades de associao incluem aspectos que envolvem

relacionamentos baseados na emoo, pois seres humanos precisam sentir-se
aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades so:

Amizade

Intimidade (amigos ntimos, mentores, confidentes)

Convivncia social (crculos de convivncia variados)

Famlia

Organizaes (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues);

A ausncia destes elementos torna as pessoas suscetveis solido,

ansiedade e depresso. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode,
atravs da presso dos pares (peer pressure), sobrepor s necessidades
psicolgicas e de segurana. Um exemplo disse seria algum que se expe de
maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovao afetiva de
seus pares.

3.5 Necessidades de "Status" ou de Estima

O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao

e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a autoestima e a hetero-
estima. A autoestima derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa
que se , gostar de si, acreditar em si e dar valor a si prprio. J a hetero-
estima o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas.

Aps alcanar as necessidades fisiolgicas, de segurana e de associao,

o ser humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de ser respeitado
em busca de autoestima e auto respeito. A estima um desejo humano de ser
aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso no apenas a

29
busca de uma aceitao de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo
da sua contribuio e importncia dentro dele.

Quando no se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima

e o complexo de inferioridade.

3.6 Necessidade de Auto realizao

O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao
prtica da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico. O ser
humano pode buscar conhecimento, experincias estticas e metafsicas, ou
mesmo a busca de Deus.

Este o ltimo patamar da pirmide de Maslow e as pessoas para terem

esta motivao necessrio que as outras tenham sido satisfeitas. Esta
necessidade se refere motivao para realizar o potencial mximo do ser, ou
seja, o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas
possibilidades. Este pode ser considerado a motivao maior e a nica
verdadeiramente satisfatria para a natureza humana

30
 3.7 Fatores Higinicos
Fatores Higinicos ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente
que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e
decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais,
o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as
condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o
clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os
regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente
externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de
Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a
insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito
tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles
provocam a insatisfao dos empregados.

31
 O termo higinico, segundo Banov & Fidelis (2007, p. 43), remete ideia
de preveno ou profilaxia. Na medicina, os fatores higinicos no curam
doenas, mas as previnem. O mesmo ocorre na administrao.

Como dita acima, higinicos so fatores externos que esto sob o controle
da empresa e do ambiente de trabalho. A presena desses fatores no traz
satisfao, mas a sua ausncia gera insatisfao.

Para Herzberg, citado por Tolentino (2009), os fatores higinicos quando

comparados s ideias de Maslow, encontram-se nos trs primeiros degraus da
pirmide. So aqueles ligados aos benefcios que atendem s necessidades
fisiolgicas, incluindo a limpeza do ambiente. So higinicos tambm: as polticas
administrativas, a justia nos salrios e o pagamento de pessoal, a segurana
pessoal, emocional e profissional que a empresa oferece, assim como os conflitos
decorrentes das relaes humanas, a natureza da superviso direta, o clima entre
as pessoas e as condies gerais de trabalho.

Portanto, para Banov & Fidelis (2007, p. 44):

Os fatores higinicos, de certa maneira,

previnem o baixo desempenho. Assim, a
melhora das condies de superviso, da
qualidade das relaes humanas, da poltica da
empresa, das condies fsicas, dos salrios e
das prticas administrativas apenas evita que
ocorra insatisfao. Um exemplo de fator
higinico o salrio: no motiva, mas a sua
ausncia ou um salrio injusto leva
insatisfao.

Enfim e diante de todo o exposto nesse tpico, podemos afirmar, de uma

maneira resumida, que os fatores higinicos so estmulos externos que
melhoram o desempenho e a ao dos indivduos, mas que no consegue motiv-
los.

32
 3.8 Fatores Motivacionais

Fatores Motivacionais ou fatores intrnsecos, esto relacionados com o

contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim
sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional e as necessidades de auto reavaliao e dependem das tarefas que
o indivduo realiza no seu trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam

na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que
levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao
esto relacionados prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento
pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo
profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que
os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos
tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes
interpessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o
prprio salrio.

Para Banov & Fidelis (2007, p. 44), os fatores motivacionais, quando esto
ausentes, so neutros, e no geram insatisfao, mas quando presentes
garantem a satisfao. So os fatores do prprio trabalho que funcionam como
motivacionais e no das condies externas.

Herzberg enfatiza que o contrrio de satisfao no pode ser chamado de

insatisfao e, sim, nenhuma satisfao. Da mesma forma, o contrrio de
insatisfao no pode ser visto como satisfao, mas sim, como uma situao na
qual no ocorre nenhuma insatisfao, pois so escalas diferentes.

A maioria das pessoas permanece nas empresas em funo do ambiente

de trabalho, portanto controladas pelos fatores higinicos. No gostam do que
fazem, mas o pessoal legal e a empresa oferece bons benefcios.

33
 Segundo Banov & Fidelis (2007, p. 45):
As empresas criam ambientes fsicos bonitos,
limpos, ou criam uma srie de programas ditos
motivacionais que visam melhorar as relaes
humanas dentro delas. Na verdade, esto
trabalhando com os fatores higinicos e, ao
mesmo tempo, esto desviando a ao dos
fatores realmente motivacionais.
Fatores motivacionais so internos, ou seja, so sentimentos gerados
dentro de cada indivduo a partir do reconhecimento e do auto realizao gerada
atravs de seus atos.

34
C A P T U L O 4 - ANLISE: LIDERANA & MOTIVAO NAS ORGANIZAES
4.1 Questes Organizacionais/Operacionais
Primeiramente, importante mencionarmos que para realizarmos a relao
entre Liderana e Motivao, torna-se obrigatrio, tecermos alguns comentrios,
no que tange ao aspecto operacional de uma organizao, qual sejam, a etapa de
deciso, pois tal tema abrange, sem sombra de dvidas, todos os envolvidos de
uma organizao, desde os lderes e os seus liderados, motivados ou no, para
colocarem a deciso em prtica. Portanto a seguir, elucidaremos algumas etapas
no que se refere ao processo decisorial de uma organizao

4.2 A Organizao como um Sistema de Decises

Segundo Chiavenato (2004, p. 348), o comportamento humano nas
organizaes visualizado de maneira diferente pelas vrias teorias da
Administrao. Segundo ele, so:

_Teoria Clssica da Administrao: Considera os indivduos participantes

da organizao como instrumentos passivos, cuja produtividade varia e poder
elevada mediante incentivos financeiros (remunerao de acordo com a
produo) condies fsicas ambientais de trabalho favorveis. uma posio
simplista e mecanicista.

_ Teoria das Relaes Humanas: Considera os indivduos participantes da

organizao como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos
pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter
sua participao na organizao, condio bsica para sua eficincia. uma
posio limitada.

_Teoria Comportamental: Os indivduos participantes da organizao

percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participao ou no
participao na organizao como tomadores de opinio e deciso e
solucionadores de problemas.

35
 4.3 Teoria das decises
Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis
de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso, segundo
Chiavenato (2004, p. 348), envolve seis elementos. A saber:

1) Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre

vrias alternativas futuras de ao;

2) Objetivos: So os objetivos que o tomador de deciso pretende

alcanar com suas aes;

3) Preferncias: So os critrios que o tomador de deciso usa para

fazer sua escolha;

4) Estratgica: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe

para atingir seus objetivos; O curso de ao o caminho escolhido e depende dos
recursos de que pode dispor;

5) Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de

deciso, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que
afetam sua escolha;

6) Resultado: a consequncia ou resultante de uma dada estratgia;

O tomador de deciso, segundo Chiavenato (2004, p. 348) est inserido em

uma situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue
estratgias (curso de ao) para alcanar resultados. A deciso envolve uma
opo. Para a pessoa seguir um curso de ao, ela deve abandonar outros cursos
que surjam como alternativas. H sempre um processo de seleo, isto , de
escolha de alternativas. O processo de seleo pode ser uma ao reflexa
condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocnio,
planejamento ou projeo para o futuro. Todo curso de ao orientado no
sentido de um objetivo a ser alcanado e segue uma racionalidade. O tomador de
deciso escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados
para alcanar um determinado objetivo, sua deciso racional.

36
 4.4 Etapas do Processo Decisorial
O processo decisorial complexo e depende das caractersticas pessoais
do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como
percebe a situao. O processo decisorial exige sete etapas, segundo Chiavenato
(2004, p. 349). A saber:

1) Percepo da situao que envolve algum problema;

2) Anlise e definio do problema;

3) Definio dos objetivos;

4) Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;

5) Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos

objetivos;
6) Avaliao e comparao das alternativas;

7) Implementao da alternativa escolhida;

Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas

so seguidas risca. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as
etapas 3, 5 e 7, podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando no h
presso, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.

4.5 Decorrncias da Teoria das Decises

O processo decisorial para Chiavenato (2004, p. 349), permite solucionar
problemas ou defrontar-se com situaes. A subjetividade nas decises
individuais enorme.

A) Racionalidade limitada. Ao tomar decises, a pessoa precisaria de

um grande nmero de informaes a respeito da situao para que pudesse
analis-las e avali-las. Como isso est alm da capacidade individual de coleta
e anlise, a pessoa tina decises por meio de pressuposies, isto , de
premissas que ela assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As
decises relacionam-se com uma parte da situao ou com apenas alguns
aspectos dela.
37
 B) Imperfeio das decises. No existem decises perfeitas: apenas
umas so melhores do que outras quanto aos resultados reais que produzem.
Para proceder de maneira racional nas suas aes, a pessoa precisa escolher
dentre as diferentes alternativas as que se diferenciam pelos seus resultados;
esses; por sua vez, devem estar ligados aos objetivos que a organizao pretende
atingir. O processo decisrio racional implica a comparao de caminhos (cursos
de ao) por meio de avaliao prvia dos resultados decorrentes de cada um e
do confronto entre tais resultados e os objetivos que se deseja atingir. O critrio
norteador na deciso a eficincia, isto , a obteno de resultados mximos com
recursos mnimos.
C) Relatividade das decises. No processo decisorial, a escolha de uma
alternativa implica na renncia das demais alternativas e a criao de uma
sequncia de novas alternativas em casa deciso d-se o nome de rvore de
deciso. Toda deciso , at certo ponto, uma acomodao, pois a alternativa
escolhida jamais permite a realizao completa ou perfeita dos objetivos visados,
representando apenas a melhor soluo encontrada naquelas circunstncias. A
situao do meio ambiente limita as alternativas disponveis, estabelecendo o
nvel que se pode atingir na consecuo de um objetivo. Esse nvel nunca timo,
mas apenas satisfatrio.
D) Hierarquizao das decises. O comportamento planejado quando
guiado por objetivos e racional quando escolhe as alternativas adequadas
consecuo dos objetivos.

4.6 Motivao Sinnimo de Liderana

Superadas tais preliminares, passamos a discutir que quando uma
empresa possui uma liderana ruim, pode resultar em efeitos negativos em seus
colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja dever ter um
efeito positivo, tal afirmao realizada por Moraes (2004, p. 38), em sua
monografia de MBA.

Moraes ainda afirma que se um departamento no for bem gerenciado, no

h liderana que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes m
gerncia. Quando o gerente no consegue motivar seus subordinados, ele ser

38
considerado apenas um gerente que est fazendo o seu trabalho razovel, mas
nunca um lder.

Liderana no sinnimo de gerncia, embora cada gerente deva ser um

lder.
Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderana exige. Um lder,
entretanto, no precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. Motivao
sinnimo de liderana. O sucesso de um lder pode depender quase que
exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas.

O ser humano motivado por fatores internos e externos, buscando o

atendimento de suas necessidades. Com isso o papel do Lder na motivao de
seus liderados de suma importncia para o sucesso da empresa.

A exemplo disso, podemos citar Cavalcanti (2006) que explica:

Os grandes responsveis pela efetivao de

mudana nas organizaes so os lderes, cujo
compromisso o de promover a formao de
equipes luz de valores e crenas que orientem
as polticas e estratgias empresariais, por meio
de um estilo de liderana que conduza integrao,
confiana e ao respeito entre seus membros
(Cavalcanti, 2006, 138 p.).

Portanto, necessrio que os gestores exeram tambm o papel do lder,

orientando e despertando a motivao das pessoas em direo ao alcance das
metas organizacionais.

A partir disso, surge ento a seguinte questo: uma pessoa pode motivar a

outra?

39
 Por todo o exposto no decorrer do trabalho, a resposta de que no se
consegue motivar ningum, mas se consegue facilmente inclinar as pessoas
desmotivao.

As pessoas so complexas demais para serem entendidas. A motivao

pode ser influenciada por foras ambientais, por simples impulso ou at mesmo
por crenas pessoais. Com isso, de grande valia, que os lderes conheam as
necessidades de seus liderados, procurando atend-las, para que eles tragam a
tona sua motivao interior, beneficiando a si mesmo, a empresa e as pessoas a
seu redor.

Como se no bastasse, Cavalcanti (2006, p. 101) ainda lembra que alguns

indivduos, ao realizar determinadas atividades, descrevem-se como
profundamente envolvidos, com o sentimento de estarem vivos e realizados.
Nesse estado, chamado de experincia de fluxo, Cavalcanti explica que as horas
parecem passar como minutos, havendo um funcionamento total do corpo e da
mente. E ainda cita que no caso do esporte, por exemplo, encontramos com
grande frequncia essas experincias, portanto, podemos e devemos estimul-
las no ambiente organizacional.

Nesse sentido, Cavalcanti (2006, p. 101) descreve que o exerccio da

criatividade tambm se associa a tal busca, pois, quando estamos imersos em
atividades criativas, sentimos que estamos vivendo de forma realmente intensa.

Assim, os gestores devem estar atentos s

atividades que provocam tal estado emocional em
seus colaboradores a experincia tendo valor por
si- e, mais especificamente, estimular a
criatividade no ambiente de trabalho. (Cavalcanti,
2006, p. 101).
Portanto, podemos observar que a motivao est diretamente ligada
Liderana bem-sucedida, uma vez que o Lder o responsvel por identificar e,
principalmente, trabalhar as questes individuais de cada um de seus
colaboradores/liderados.

40
 4.7 Liderana Situacional
A Liderana situacional baseia-se na inter-relao entre a quantidade de
orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, e quantidade
de apoio scio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o
nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa,
funo ou objetivo especifico.

4.8 Maturidade dos Liderados

Na liderana situacional, maturidade a capacidade e a disposio das
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu comportamento. Essas
variveis de maturidade devem ser consideradas somente em relao a uma
tarefa especfica a ser realizada.

Quer dizer, um indivduo ou um grupo no maduro ou imaturo num sentido

total. O lder trata um grupo pela sua maturidade como grupo, mas deve estar
atento as diferenas individuais, assim seu comportamento perante um membro
isolado no necessariamente o mesmo que quando est perante o grupo inteiro.

41
CAPTULO 5 - CONSIDERAES FINAIS
Cumpre-nos, aps todo o exposto no trabalho, mencionar, at por ser
notrio, que com as mudanas tecnolgicas ocorridas desde a Revoluo
Industrial, as formas de relacionamentos entre as pessoas e entre as empresas
tambm mudaram.

Toda a tecnologia desenvolvida transformou o modo de produo nas

organizaes, interferindo assim no comportamento das pessoas que nelas se
relacionavam.

Segundo pensadores da Administrao, como Drucker (2001), citado por

Vendemiatti (2006, p. 29), j vivemos na era agrcola, passamos pela era da
industrializao, e encontramo-nos atualmente na era do capital humano
intelectual.

Ora, se estamos na era do capital humano, tal fato nos remete seguinte
pergunta: de que adianta a organizao possuir vrios gnios, se os mesmos
estiverem ou atuarem com equipes desmotivadas?

Da a importncia do presente estudo, uma vez que todas as pessoas

buscam meios de atingir seus objetivos e necessidades, sejam elas necessidades
fisiolgicas, sejam necessidades de segurana ou at mesmo de estima e
realizao. Assim, a funo do lder reconhecer esses esforos e ajudar e
remover as inibies ou dificuldades visando alcanar os benefcios que as metas
podem proporcionar.

Sob esta perspectiva, entende-se que o capital humano se assume como

fator diferenciador entre as organizaes, e, mais profundamente, as lideranas
deste cenrio podem ser entendidas como os agentes mais ativos dos processos
de mudana e crescimento.

42
 Um lder motivador promove mudanas por meio de aes criativas,
desempenhando seu papel no grupo, atendendo o que os outros esperam e
necessitam. E paralelamente, aponta solues e cria alternativas, agrega pessoas
que, motivadas, atingem mais facilmente seus objetivos e os da empresa.

Sendo assim, conclui-se que, todo lder deve ter sob controle os fatores
higinicos para evitar a insatisfao e estimular os fatores motivacionais por meio
do enriquecimento do cargo e das tarefas, promovendo constantes desafios para
os seus liderados.

43
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