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productos terminados en tránsito, de materias primas en tránsito y los inventarios cíclicos pierdan
gran parte de su flexibilidad, mientras que la programación de la producción a corto plazo puede
proporcionar una gran plasticidad a los inventarios de producción en proceso. Los contratos de
suministro a largo plazo acompañados de una demanda a la baja pueden conducir a una acumula-
ción de materias primas. Los administradores eficaces del área de suministro deben reconocer el
comportamiento y el nivel de control de cada tipo de inventario tanto en el corto como en el largo
plazos. Para lograr una administración eficaz del suministro, también deben coordinar las políticas
y las decisiones de todas las áreas funcionales.
Con frecuencia, los administradores aplican varias reglas empíricas informales para basar su
toma de decisiones; una muy común es la rotación medida como el número de veces por año. La
regla empírica establece que cuando el consumo se duplica, los inventarios también lo deben hacer;
sin embargo, es necesario hacer una revisión más profunda de los componentes de ese inventario.
Los inventarios cíclicos, los cuales se producen con base en lotes económicos de orden (vea la
sección anterior), aumentan de manera proporcional con la raíz cuadrada de la demanda, por lo
cual, cuando ésta se duplica, los inventarios cíclicos deben aumentar en un factor de sólo alrededor
de 1.4. Los pedidos de materias primas pueden tener estructuras de costos muy diferentes a los de
la instalación de máquinas, la emisión de órdenes de producción o el almacenamiento de artículos
terminados.
Los inventarios en tránsito dependen de la red de suministro y de distribución. Un cambio en el
sistema de distribución para dar cabida a un volumen adicional podría más que duplicar o incluso
reducir el inventario de productos terminados en tránsito. Los inventarios anticipados varían se-
gún el patrón de la demanda, no de la demanda en sí misma; los inventarios desacoplados pueden
permanecer sin cambio alguno; los de seguridad pueden aumentar o disminuir en respuesta a las
inestabilidades de la demanda y del suministro. Muchos de estos efectos se compensan entre sí,
pero aún permanece el mismo argumento: las reglas empíricas son formas primitivas de controlar
los niveles de inventario. Incluso cuando parecen funcionar, los administradores nunca saben si son
las mejores reglas disponibles. Cualquier conjunto de reglas debe interpretarse inteligentemente y
reevaluarse y probarse de manera periódica.
Las compañías que han adoptado prácticas eficientes de suministro logran reducciones del
inventario mediante la eliminación de la causa fundamental del propósito del mantenimiento
del inventario; por ejemplo, los inventarios cíclicos se reducen mediante la disminución de los tiem-
pos para preparar las máquinas; los desacoplados caen a través de una mejor planeación y de una
mayor calidad; y los de seguridad se moderan debido a un suministro más bajo y/o una menor
variabilidad de la demanda, una reducción de los problemas de calidad o un mejor desempeño en
cuanto a entregas puntuales. La búsqueda de mejores formas de controlar los inventarios constitu-
ye un desaf ío continuo.

Administración del inventario
Junto con las decisiones clave de cuánto y cuándo ordenar se encuentra el aspecto de cómo inventa-
riar con eficacia. En la mayoría de las organizaciones esta cuestión es un desaf ío. Este texto explica
varias herramientas y técnicas de administración de inventarios, entre ellos los sistemas de costeo
del inventario, la clasificación ABC, el suministro eficiente, el JIT y los sistemas Kanban, así como
la administración del inventario de la cadena de suministro.

Costos de los inventarios
Debido a los altos costos de mantenimiento del inventario, se han desarrollado muchos sistemas
para tratar de reducirlos. Los productores japoneses han encabezado una serie de prácticas eficien-
tes para incidir sobre la cadena de suministro, entre ellas los sistemas justo a tiempo; sin embargo,
es útil entender la naturaleza y los costos de los inventarios de modo que se puedan desarrollar
políticas y procedimientos apropiados para cubrir las necesidades organizacionales específicas.
Las organizaciones estadounidenses han empezado a confiar intensamente en los sistemas de pla-
neación de las necesidades de materiales que tienen metas similares de reducción de inventarios,
siempre que ello sea posible, mediante la búsqueda de información exacta y oportuna de todos los

costo de equipos para acarreo. contabilidad. En pocas palabras. Lambert. Incluyen una serie de factores rela- cionados con el aprendizaje (como desperdicios prematuros) y bajos niveles de producción hasta que se alcanzan las tasas estándar así como otras consideraciones más comunes. 2) de servicio del inventario. impuestos. El costo de llevar el inventario puede ser muy alto. en unidades C = costo unitario del material entregado I = costo de mantenimiento del inventario para los materiales. envíos postales. inspección y recepción asociados con una orden de compra o de producción. partes (y equipos) dañados durante la preparación. la mayoría de éstas implican un costo de cabecera y varios de rubros contables. de oficinas. de los sueldos de los empleados y otros. Ellram. gastos de instalacio- nes de almacenamiento o renta de almacenes. los elementos básicos son: 1) costos de capital. pero los mismos costos bien pueden convertirse en variables cuando se tienen 5 000 artículos bajo consideración.1 Una vez que una empresa ha estimado sus costos de mantenimiento como un porcentaje del valor del inventario. y costos de inversión o de oportunidad. como un porcentaje del valor del inventario Los costos de ordenamiento o de compra incluyen los gastos administrativos. Los sistemas de ordenamiento que se basan en el intercambio electrónico de datos (electronic data interchange. Stock y Lisa M. en oposición al hecho de no contar con ellos. 1998). 3) del espacio de almacenamiento y 4) de riesgo del inventario. Los principales tipos de costos de inventarios se describen a continuación. etc. obsolescencia. el inventario existe tan sólo por esta razón. Los costos de preparación de las máquinas se refieren a todos los costos para alistar una corrida de producción.186 Capítulo  &DQWLGDGHLQYHQWDULR aspectos de las necesidades de los usuarios. de mano de obra y de operación. correos electrónicos. La relevancia de los elementos del costo en una situación determinada depende de las decisiones que se vayan a tomar. En el caso de cualquier artículo incluido en el inventario. el tiempo inactivo de las máquinas. los costos de tenerlo deben ser inferio- res a los que se tendrían de no contar con él. James R. por ejemplo. algunas estimaciones recientes del costo anual de mantener un inventario de producción oscilaron entre 25 y 50% del valor de los artículos acumulados. robos. Los costos de mantenimiento o de posesión incluyen: cargos por acarreos. ma- teriales. Muchas empresas no hacen un buen trabajo cuando intentan estimar estos costos. transporte. costos de almacenaje. Fundamentals of Logistics Management (Burr Ridge: IL: McGraw-Hill/ Irwin. Muchos costos mantienen su carácter de fijos aun cuando el tamaño de la orden se duplique. Aunque hay varios métodos para calcularlos. Tan- to los costos de preparación del comprador como los del proveedor son relevantes. primas de seguros. . a través de la coordinación de todos los departamentos y mediante una adhesión rigurosa al sistema. como los costos de las preparaciones. Los costos de los rubros contables se refieren a los gastos de añadir una partida a una orden de compra. se incluye cualquier costo asociado con el hecho de tener inventarios. EDI) y en internet tratan de reducir los costos de ordenamiento de compra en forma significativa y de acortar el plazo de entrega al mismo tiempo. que en algunos casos pueden ser sustanciales. el desgaste excesivo de las herramientas. Los costos que genera cualquier stock son reales pero no son fáciles de cuantificar con exactitud. los costos anuales de llevar el inventario se pueden calcular como sigue: (costo de mantenimiento por año) = (valor promedio del inventario) × (costo de mantenimiento del inventario como porcentaje del valor del inventario) Valor promedio del inventario = (inventario promedio en unidades) × (costo unitario del ma- terial) CC = Q/2 × C × I donde CC = costo de mantenimiento por año Q = cantidad de la orden o de la entrega del material. teléfonos. fax. Es importante señalar que la reducción de los costos y los tiempos para preparar las máquinas permiten el logro 1 Doug M. rupturas. ¿Qué costos se ahorrarían al no ordenar o al combinar dos órdenes? Los costos de cabecera son aquellos en los que se incurre al identificar y colocar una orden con un proveedor.

Con frecuencia. órdenes de compra menores y entregas más frecuentes. Clasificación ABC Una clasificación que se usa con gran amplitud tanto en las compras como en los inventarios se basa en el valor monetario. de una manera más útil. de ordenamiento y de faltantes. recopilar y medir. cuando se aplica a esta disciplina. una pequeña parte de la población controlaba la mayor parte de la riqueza. El problema del descuento por cantidad se expondrá en el capítulo 10. Las variaciones de los costos de las entregas se refieren a aquellos gastos que se asocian con com- pras en cantidades o en épocas en la que los precios o los costos de las entregas son más altos que los de otras cantidades o épocas. Esta observación lo condujo a elaborar la curva que lleva su nombre. B y C. En muchas organizaciones. un cliente insatisfecho puede no perderse con tanta facilidad como sucedería en un mercado de compradores. pero el hecho de comprar mayores cantidades puede generar costos de mantenimiento significativa- mente más elevados. Los costos de faltantes de inventarios son aquellos que surgen cuando se carece de las partes o materiales que se requieren a la mano cuando y donde se necesitan. estos costos son muy dif íciles de evaluar con precisión. El efecto de los faltantes sobre los clientes es diferente. como se describe a continuación: Porcentaje de artículos Porcentaje de dinero total Clase totales en el inventario invertido en el inventario $ 10  B 10-20 10-15 C  10-20 . Se puede tratar de dar seguimiento a los costos individuales atribuibles a cada uno de los productos y usarlos al tomar decisiones. los costos de cambios que ocasionan los faltantes. y otros similares. indepen- dientemente del país que se estudiara. los costos de reprogramación y de los despachos rápidos. por ejemplo. por lo general. Las compras en pequeñas cantidades o en otras épocas pueden dar como resultado más gastos de adquisición y de transporte. ¿cuál sería el efecto de un sistema justo a tiempo sobre el precio. en la administración de materiales. Además. sin em- bargo. la preferencia del cliente y del usuario puede ser afectada y en ocasiones se deben pagar sanciones. los proveedores ofrecen mayores cantidades de artículos o en ciertas épocas del año con descuentos de precio y de transporte. a los productos que se mantienen en el inventario y a muchos otros aspectos. En el siglo . cada uno de ellos reacciona de manera distinta ante esta situación. por lo general la curva de Pareto se aplica a los artículos comprados. el economista italiano Vilfredo Pareto observó que. cuyos principios generales son aplicables a una amplia variedad de situaciones. los cuales se explican aquí en función de su relación con el inventario. Un segundo enfoque consiste en pronosticar el efecto de un cambio mayor en los sistemas de in- ventarios sobre diversos centros de costos. de ordenamiento y los de faltantes? Debido a que la mayor parte de los modelos para obtener un tamaño óptimo de la orden y del inventario se basan en la bús- queda de equilibrio entre los costos de mantenimiento. el cual da como resultado tres clases: A. por tanto. la calidad y la disponibilidad de los datos sobre ellos son consideraciones importantes. el tiempo inactivo de la mano de obra y de las máquinas. $GPLQLVWUDFLµQGHOLQYHQWDULR 187 de corridas de producción más pequeñas y. los costos de mantenimiento. la percepción general es que son sustanciales y mucho más grandes que los costos de man- tenimiento. ¿cuál será el efecto sobre los almacenes de un cambio a sistemas por contratación o a inventarios administrados por el vendedor en el caso de algunos artículos de bajo valor? O bien. Los costos de los faltantes. la sustitución de partes o materiales menos convenientes o más costosas. al número de proveedoras. la curva de Pareto se denomina regla 80-20 o. Con frecuencia. tales costos serán aplicables a una clase más amplia de artículos. Muchos costos de inventarios pueden ser dif íciles de identificar. análisis ABC. son similares a los de las entregas tardías o a los de los déficits en las cantidades. por ejemplo. En un mercado de vendedores. A menudo. Incluyen las ganancias que se pierden sobre las ventas no cerradas (tanto actuales como futuras).

por lo que no basta con clasificar en la clase A a los artículos con precio alto o aquellos con un elevado volumen unitario sobre esa base individual. El valor de compra es una combinación del precio unitario y del número de unidades.4 millones de dólares presentó la siguiente división: Porcentaje del Número Porcentaje Valor anual de volumen anual de artículos de artículos las compras de compras Clase  10. es común administrar a los de la clase C manteniendo inventarios. Los artículos A son muy importantes en términos financieros.188 Capítulo  &DQWLGDGHLQYHQWDULR Estos porcentajes pueden variar un tanto entre las diversas organizaciones. un productor que realiza compras o gastos totales anuales de 30. Figura 8-7 Clasificación ABC 100 del inventario 90 75 Nivel intermedio de Nivel bajo dinero (porcentaje) Inversión total en inversión en de inversión artículos “B” en artículos “C” Nivel alto de inversión en artículos “A” 20 50 100 Número de artículos (porcentaje) ¿Cómo puede un administrador del suministro usar tal clasificación? Se debe dedicar mucho más tiempo y esfuerzo administrativo a los artículos A y B que a los artículos C. Debido a que por lo general la seguridad y la disponibilidad del suministro son de igual importancia para todos los artículos. por lo que. Estas técni- cas reducen la documentación y el esfuerzo administrativo (para la mayoría de los artículos) pero mantienen una alta cobertura de servicios.1   C 10 100%  100% Se podría esperar que un análisis análogo de los inventarios de la organización mostrara una porción casi igual del valor total concentrada en un número de artículos relativamente pequeño. en general se llevan en cantidades pequeñas y se ordenan y se revisan con frecuen- . usando tarjetas de adquisición. a no ser por otras consideraciones. El principio de separación es muy poderoso en la administración de ma- teriales porque permite concentrar los esfuerzos en las áreas que ofrecen beneficios más altos. Se debe calcular el valor anual (es decir.0%  71. concentrando una amplia variedad de necesidades con un proveedor o con un número pequeño de proveedores. cele- brando contratos de compra sin inventarios o sistemas por contrato. por ejemplo. explotando los catálogos electrónicos y revisando los artículos de manera infrecuente. y algunas de ellas pueden usar más clases.1% $     B  70. valor unitario × valor anual = valor total anual) y una clasificación en tres grupos con fundamento en esta base es un buen punto de partida (vea la figura 8-7).

Esta última clase se caracteriza por estar integrada por muchos tipos de artícu- los distintos. Es importante hacer notar que algunos artículos B o C pueden requerir de los cuidados de A debido a su naturaleza especial. 4. justo a tiempo (JIT) y sistemas Kanban El pensamiento de carestía es una filosof ía administrativa que se concentra en la eliminación de siete formas de desperdicio: 1. VMI/SMI). Los sistemas por contrato se basan en procedimientos periódicos de facturación. al empaque. al riesgo de suministro o a otras consideraciones. 7. Tiempo de espera en cola. las materias primas y los servicios llegan a los centros de . permiten que personal ajeno al área de compras emita liberaciones de órdenes. Las requisiciones van directa- mente al proveedor y no las procesa el departamento de compras. Movimiento. reprocesamientos e inspecciones. Suministro de carestía. por lo general el enfoque de Toyota se reconoce como el mejor modelo de operación eficiente. Transporte. De ordinario. Inventario administrado por el vendedor o el proveedor (VMI/SMI) Los inventarios administrados por el proveedor o el vendedor (Vendor. Suministro de oportunidad El suministro de oportunidad es un enfoque en el cual las relaciones con los proveedores se mane- jan con base en una perspectiva a largo plazo para eliminar el desperdicio y añadir valor. bajo una variedad de nombres. El abastecedor usa la requisición para darle movilidad a la mercancía. Los artículos B se ubican entre las categorías A y C y son muy convenientes para un enfoque sistemático con revisiones menos frecuentes que los artículos A. Estos sistemas han sido adoptados en muchas organizaciones. de artículos repetitivos. Esta técnica se construye alrededor de un contrato abierto que se desarrolla con gran detalle en relación con las cantidades aproximadas que se deberán usar en periodos especificados. los sistemas por contrato. Sin embargo. $GPLQLVWUDFLµQGHOLQYHQWDULR 189 cia. Inventario. todos ellos con un valor comparativamente bajo y que se necesitan de inmediato cuan- do ocurre una falla en cualquier categoría de planta o equipo. 5. Costos de la calidad: desperdicios. y mejoran las tasas de rotación del inventario. 6.or Supplier-Managed In- ventory. o los de compra sin inventarios representan una fusión más compleja de las funciones de ordenamiento y de inventarios que los contratos abiertos. de materiales para mantenimiento y reparaciones y de suministros operativos (MRO). en la planta de producción de partes de automóviles de la empresa Delphi Corporation. se basa en los conceptos japoneses de manufactura que aplica Toyota. Procesos que no añaden valor. precios. Este procedimiento simplificado reduce los costos del manejo de papeles de ambas partes y es una buena ayuda para resolver problemas que implican órdenes pequeñas. a la facturación. cláusulas de ajuste de precios. pero también la emplea como nota de entrega. requieren que los proveedores mantengan niveles mínimos de inventarios. pero de ordinario no especifican el volumen de los artículos que debe adquirir un comprador. el proveedor almacena todos los artículos que cubre un contrato. procedimientos simplificados de facturación y un catálogo completo de todos los artículos que cubre el contrato. Justo a tiempo (JIT) El sistema más popular que incorpora la filosof ía de oportunidad es el sistema justo a tiempo (JIT). 2. Esta técnica se utiliza con mayor frecuencia en las compras de papelería y de suministros para oficina. los componentes. emplean catálogos especiales. procedimiento que elimina la inversión del comprador en inventarios y en espacio. Exceso de producción. Bajo esta perspectiva. procedi- mientos que deberán seguirse al recoger diariamente las requisiciones y al hacer las entregas con una notificación corta (normalmente 24 horas). 3. como el Sistema de Manufactura Delphi.

a menudo para propósitos especiales. de tipo ligero y sencillo y lo suficientemente baratas para convertirse en una parte normal del proceso. este aspecto significa que la calidad es la meta más importante del sistema de manufactura que la producción misma. pública o privada. la flexibilidad del trabajador. pero las formas de lograr estas metas son radicalmente distintas y los resul- tados son impresionantes. se usan líneas en forma de U. 1. Además. el paso a través de la planta y el manejo de materiales y de herramientas. las mejoras de la calidad se obtienen en proyectos especiales con metas. además. a través del sistema. no en el departamento de control de calidad. de manufactura o ajena a ella. Mientras que la planeación de las necesidades de materiales se basa en computadoras. con base en el plan mensual de producción. por lo general los trabajadores y los administradores buscan mejorar el estado de naturaleza. herramientas y máquinas. el JIT lo hace en la ingeniería industrial. el diseño del producto empieza con dos preguntas clave: ǩ ¿Se venderá? ǩ ¿Se puede fabricar con facilidad? Estas preguntas implican una cooperación estrecha entre marketing y operaciones. Se hace hinca- pié en la distribución f ísica de las máquinas. medidas de logro y fines definidos. la atención se dirige al diseño del proceso. se han reducido a menos de un minuto en algunas instalaciones justo a tiempo. el desarrollo y la modificación de plantillas especiales. Las metas de este enfoque son similares a las de la pla- neación de las necesidades de materiales (proporcionar la parte correcta en el lugar correcto y en el momento correcto). Estas espectaculares mejoras se consiguieron gracias a una detallada atención sobre el taller. Quienes diseñan el proceso se esfuerzan por estandarizar los tiempos del ciclo y por operar una mezcla constante de productos. Esta característica y los tamaños pequeños de los lotes permiten que todo proceso se controle estrechamente y permiten inspeccionar cada pie- za de producción. que requería tradicionalmente de tres a cuatro horas. Con frecuencia. . Cuando se utiliza el JIT. y muchas de sus características son una buena práctica para cualquier operación. conceptualmente similares a los de preparación. esta práctica hace que el proceso de producción sea repetitivo durante por lo menos un mes. se han reducido de manera similar. de tal modo que la producción siga un flujo uniforme. etcétera. se aplican diversos principios interrelacionados para asegurar una producción de alta calidad a partir de cada paso del proceso de producción. Uno de los requisitos para que los componentes y los materiales lleguen justamente cuando se necesitan es que los artículos que se entregan deben ser perfectos. realizar los reprocesamientos. Los trabajadores tienen autoridad para detener la línea de montaje cuando surge un problema de calidad. en un esfuerzo por lograr la perfección. Una vez que se han contestado de manera positiva. En un sistema justo a tiempo. Calidad incorporada en forma interna El empleo de trabajadores de producción en sustitu- ción de inspectores de control de calidad incorpora calidad en forma interna en lugar de tener que proceder a inspecciones internas de ella. Con frecuencia. las cuales fa- cilitan el trabajo de equipo. los japoneses fueron los primeros en lograr ganancias impresionantes. característica que reduce de manera importante las colas en el inventario de producción en proceso. la adquisición de máquinas a un número reducido de fuentes y la manufactura frecuente de máquinas en forma interna. los reprocesamientos. La automatización (con frecuencia simple) tanto de la producción como del manejo de materiales se incorpora siempre que sea posible. La preparación de las máquinas. 2. Responsabilidad del trabajador La responsabilidad por la calidad recae en el productor de la parte.190 Capítulo  &DQWLGDGHLQYHQWDULR trabajo exactamente cuando se necesitan. La habilidad para uniformar la producción implica costos muy bajos de preparación de las máquinas y de ordenamiento para permitir tamaños de lotes muy pequeños. Al buscar continuamente for- mas de reducir los tiempos de preparación. La simplificación de los tiempos de preparación se comple- menta por su disposición para modificar las máquinas compradas. Los costos de ordenamiento. instalaciones fijas. y a través de la capacitación en métodos. Un sistema justo a tiempo se concentra en la eliminación de los desperdicios dentro de la cadena de suministro. idealmente uno. Un sistema justo a tiempo trata a estos costos como variables en lugar de considerarlos como los costos fijos que implica la ecuación de la cantidad económica de la orden. los trabajadores son responsables de corre- gir sus errores.

pero éstas tienden a ser sobre productos finales que no son fácilmente asignables a un solo trabajador. pues proporciona consejos para la solución de problemas. por lo general. las cuales con frecuencia son conocidas por los trabajado- res. o pruebas especiales que requieren de equipos especializados. Existen dos tipos de sistemas Kanban: de una sola tarjeta y de tarjeta doble. también realiza algunas pruebas. un sistema justo a tiempo es una mezcla de un ambiente de trabajo de alta calidad. de prácticas excelentes de ingeniería industrial y de una actitud de la fábrica enfocada en que las operaciones son estratégicamente importantes. $GPLQLVWUDFLµQGHOLQYHQWDULR 191 3. Cuando es necesario. Este enfoque tiende hacia un exceso de capacidad de producción. Con frecuencia. Estos términos no son sinónimos. Los trabajadores pueden hacer el mantenimiento. La operación de los sistemas de dos tarjetas se basa en las siguientes reglas. cuyo sistema ha recibido mucha atención. los productores JIT documentan su calidad en términos fáciles de entender y publican los resultados en lugares prominentes. o de un tiempo que no está disponible para el personal del taller. Kanban significa “tarjetas”. instalaciones. las máquinas se mantienen y se verifican con regularidad y no operan más rápido que las tasas recomendadas. Este último utiliza dos tipos de tarjetas (Kanban): de transporte (C-Kanban) y de producción (P-Kanban). En japonés. conocimientos específicos. entre ellos el de Toyota. Se usan instrumentos de verificación automática siempre que sea posible. En resumen. Los empleados buscan continuamente formas de mejorar todas las facetas de las ope- raciones y se les recompensa por descubrir problemas que se pueden resolver. Este proceso obliga al productor a definirla de una manera precisa. El personal de las empresas que aplican este enfoque debe ser flexible. además. en el de productos que se usan de manera poco frecuente o irregular. Los sistemas Kanban requieren las características del lote pequeño del método justo a tiempo y de las unidades discretas de producción. Los tamaños pequeños de lotes que evitan la acumulación de grandes cantidades de artículos defectuosos facilitan el control de calidad justo a tiempo. de modo que las plantas no se vean sujetas a una gran tensión para pro- ducir las cantidades requeridas. Los compradores rechazan los artículos margi- nalmente inaceptables y visitan las plantas de los proveedores para verificar por sí mismos la calidad que éstos pueden ofrecer. y los diagramas de causa y efecto para ayudar a resolver problemas. se eligen lotes de muestras que consisten en la primera y en la última unidad producidas en lugar de escoger una muestra aleatoria más grande. Son mucho menos útiles en el caso de artículos costosos o grandes con un precio elevado de almacenamiento o de mantenimiento. estos sistemas se describen como aquellos que “jalan” a los materia- les a través de la fábrica en lugar de impulsarlos a través de ella. Cumplimiento con los estándares de calidad Los sistemas justo a tiempo insisten en el cumplimiento con los estándares de calidad. es responsable de la calidad y de la producción. cuyo uso es central para muchos sistemas de control japoneses. se lo capacita para que haga diferentes trabajos y con frecuencia rota alrededor de la empresa. Los sistemas de una sola tarjeta usan sólo el C-Kanban. aunque incorrectamente se los intercambia con mucha frecuencia porque están estrechamente relacionados. No se puede elaborar ninguna parte a menos de que exista un P-Kanban que autorice la pro- ducción. o en el de industrias de procesos que no producen en unidades discretas. El uso de un sistema Kanban como mecanismo de control ilustra bien este aspecto. Los sistemas justo a tiempo requieren de una gran dedicación tanto de los trabajadores como de los administradores por un trabajo duro (y encaminado a ayudar) de la organización. Las herramientas analíticas in- cluyen técnicas estadísticas estándares. Estos sistemas son más útiles para las partes de alto volumen que se usan en forma regular. El departamento de control de calidad actúa como un expedidor de calidad para el personal de producción y para los proveedores. 1. Debido a que tales visitas son frecuentes. De manera similar. la limpieza o trabajar en proyectos . Sistemas de control Kanban El Kanban es un sistema de control sencillo pero eficaz que ayuda a conseguir que funcione un sistema justo a tiempo (JIT). El orden y la disciplina se consiguen a través de un esfuerzo de administración para desarrollar configuraciones simplificadas de la planta que eliminen la variabilidad. el mantenimiento de la planta es bueno.

2. Primero. El sistema justo a tiempo implica diversos problemas para la administración del suministro. De manera similar. Sólo se pueden usar contenedores estándares.192 Capítulo  &DQWLGDGHLQYHQWDULR de mejora hasta que llegue el P-Kanban en lugar de elaborar las partes que todavía no se solici- tan. a menudo la reducción de los niveles del inventario se muestra como una escena marítima con rocas en forma de picos afilados y de diferentes alturas en el fondo. Hacer que la entrega se haga directamente al lugar de uso elimina el doble manejo. es el que inicia el sistema. en organizaciones públicas. las cua- les representan los problemas o las prácticas indebidas que deben exponerse en forma secuencial. de servicios y en otras entidades ajenas a la manufactura. La situación de muchas compañías JIT es muy similar a una extensa integra- . y siempre se llenan con la pequeña cantidad prescrita. 20 lotes pequeños en un vehículo de carga lateral especialmente diseñado. el C-Kanban controla el transporte de las partes entre departamentos. sino tan sólo la medida en la cual deben emplearse. los sistemas JIT se pueden referir al hecho de convenir un arreglo de entrega de una necesidad justo antes de que se requiera. flexible y receptivo. un inventario de seguridad puede proteger a una empresa contra una calidad deficiente o una entrega no confiable proveniente de un proveedor marginal. evita la acumulación no deseada del inventario. es decir. tienen una amplia apli- cabilidad más allá del ámbito fabril. En este contexto. En un sistema justo a tiempo existe una estrecha cooperación entre el proveedor y el compra- dor para resolver problemas. esta deliberada reducción del inven- tario es vista por los administradores como una forma de suicidio organizacional. pero además establecen sólidas relaciones a largo plazo. por lo general un número pequeño. Existe un C-Kanban y un P-Kanban por contenedor. La entrega frecuente de órdenes pequeñas puede requerir de una reconsideración del modo de transporte hacia el interior. Implicaciones del JIT para la administración del suministro Los sistemas justo a tiempo se han posicionado como un concepto cuya aplicabilidad no está en duda. la disminución deliberada de los niveles del inventario para encubrir tales prácticas indebi- das obliga a las organizaciones a identificar y a resolver los problemas o causas fundamentales de la existencia de inventarios altos e indeseables. los proveedores. del servicio o de la operación. que impulsa al material a través del sistema mediante el uso del Kan- ban. los proveedores deben suministrar una calidad alta y consistente acompañada de una entrega confiable. Cuando le dan continuidad a una filosof ía justo a tiempo. En diagramas. que se insertan y eliminan con rapidez. El departamento usuario. por ejemplo. es normal hacer que un transportista siga diariamente una ruta estándar para recoger. El control es muy preciso. de 6 a 20 proveedores diferentes. con beneficios que provienen de la reducción de ellos. también ayudan a mejorar el manejo de los materiales. JIT y administración de inventarios Con frecuencia los inventarios existen para encubrir problemas en el suministro o en la organiza- ción: por ejemplo. sin embargo. En un sistema justo a tiempo. La confiabilidad de la entrega reduce la necesidad de tener in- ventarios de seguridad. muchas organizaciones han experimentado con este concepto (y han sobrevivido) para mostrar los méritos de esta práctica. los estantes movibles especia- les diseñados para brindar una protección adecuada y facilitar el conteo. una medida para poner en riesgo la continuidad del suministro. inventario de seguridad e inventarios en tránsito de poca cuantía y bajos costos de suministro. 3. Esto implica que la concentración de las compras con menor número de provee- dores cercanos puede ser una medida necesaria. por ejemplo. Las principales herramientas administrativas son el tamaño del con- tenedor y el número de contenedores (y por tanto el número de Kanban) en el sistema. Con frecuencia. el ensamblado real de partes en un producto terminado completo proporciona el “impulso” para que se elaboren más partes. Se requiere un elevado nivel de capacitación y cooperación del proveedor para asistir el diseño y operación de un sistema justo a tiempo eficaz. tratan de ubicarse cerca de sus clientes para facilitar la comunicación. En un sentido mínimo. muchas compañías trabajan estrecha- mente con sus proveedores para implementar el JIT. las entregas puntuales de pequeños lotes de partes.

Los aspectos del diseño operativo se relacionan con las actividades de producción y de cumpli- miento y pueden afectar a ciertos factores de desempeño como los tiempos de entrega. lo cual condiciona qué información se debe compartir y cuándo es necesario hacerlo. Identificar modos apropiados de transporte también es importante. la coordinación de los estándares de la tecnología de la información y de la com- patibilidad del software es tan sólo una parte del desaf ío. aunque la tecno- logía de la información se puede usar para vincular a los clientes con rapidez y con eficiencia. El ferrocarril puede proporcionar el costo más bajo. con frecuencia. los procesos flexibles de manufactura que pueden responder rápidamente a las órdenes de los clientes permiten reducir los inventarios de seguridad. Esto se conoce como “efecto látigo”. pero el camión presta un servicio más rápido de puerta a puerta así como oportunidades para reducir los inventarios en tránsito. Compañías como Dell. cuándo adquirirlo y cómo asegurar el suministro de ellos. negociador. los costos bajos. Los compradores de servicios también pueden tomar decisiones acerca de qué cantidad adquirir. Finalmente. Se puede tratar compartiendo la demanda real de consumo con los proveedores de modo que puedan planear la producción y tener un inventario disponible apropiado y mantener. a la vez. Determinación de la cantidad de servicios Hasta este momento este capítulo ha tratado las decisiones de cantidad en relación con bienes tangibles. la calidad y los tamaños de los lotes. Administrar el circuito de información con los socios de la cadena de suministro no es una tarea sencilla. los usuarios múltiples. La administración del inventario de la cadena de suministro implica manejar flujos de informa- ción y establecer el diseño operativo del tránsito de los bienes y servicios. la mayoría de los proveedores trata con clientes múltiples. Las políticas de ordenamiento que se basan en un porcentaje de la demanda total pueden pro- vocar grandes fluctuaciones de la demanda del detallista hacia arriba de la cadena de suministro pasando a través del mayorista. del distribuidor. Walmart y Hewlett- Packard han demostrado las oportunidades para combinar las cadenas de suministro eficiente con altos niveles de servicio al cliente. Debido a que. con frecuencia las predic- ciones de demanda agregada de los servicios son menos confiables que las que se refieren a los pronósticos de demanda de bienes. El trabajo de un comprador en un ambiente justo a tiempo es el de expedidor. Sin embargo. con frecuencia se pide a las empresas que hagan inversiones mayores en sistemas nuevos para asegurar la compatibilidad. Las políticas amplias tales como “Mantenemos cuatro semanas de inventario para todos los artículos del tipo A” pasan por alto la variabilidad de la demanda o del suministro de grupos o familias de productos. del productor y del proveedor de materias primas. las políticas de cumplimiento del inventario deben tomar en cuenta las condicio- nes de mercado y el efecto sobre las operaciones del proveedor. las personas que hacen las . los compromisos de capi- tal de trabajo y en última instancia para la rentabilidad. Puede ser necesario desarrollar reglas de decisión a nivel del inventario dentro de clasificaciones del grupo para asegu- rar que se mantengan los inventarios apropiados. comunicador e innovador. Demanda agregada Como se expuso en la sección acerca de la preparación de pronósticos. se deben tratar los aspectos relacionados con la confidencialidad. 'HWHUPLQDFLµQGHODFDQWLGDGGHVHUYLFLRV 193 ción vertical hacia atrás. A menudo. Las organizaciones tienen una estrecha coordinación e integran sus siste- mas para uniformar sus operaciones. en lugar de concentrar la atención en un socio do- minante y descendente de la cadena de suministro. (Vea el capítulo 4 donde se presenta un examen más detallado de los aspectos de los sistemas de información y de la tecnología de la información en la administración de la cadena de suministro). Administración de inventarios de la cadena de suministro Las decisiones relacionadas con qué inventario se debe tener en la cadena de suministro y dónde debe ubicarse tienen importantes implicaciones para el servicio al cliente. por ejemplo.