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CENTRO TECNOLGICO POSITIVO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

FRANCIANE DE SOUZA
RENATA DE ALMEIDA DA SILVA
THALITA FERREIRA MARQUES
VERA LUCIA TOCHA FERREIRA

PROGRAMA DE TREINAMENTO AGREGANDO VALOR EMPRESA


AVIPEC
Projeto de Interveno Profissional

CURITIBA
2017
FRANCIANE DE SOUZA
RENATA DE ALMEIDA DA SILVA
THALITA FERREIRA MARQUES
VERA LUCIA TOCHA FERREIRA

PROGRAMA DE TREINAMENTO AGREGANDO VALOR EMPRESA


AVIPEC

Projeto de Interveno Profissional

Trabalho de Concluso de Curso apresentado


ao Programa de Aplicao Profissional do Curso
de Tecnologia em Gesto de Recursos
Humanos, do Centro Tecnolgico Positivo.
Orientador: Prof. Wilson Rocha Gomes

CURITIBA
2017
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Ciclo de aprendizagem ............................................................................... 19


Figura 2: Processo SECI ........................................................................................... 20
Figura 3: Espiral do conhecimento ............................................................................ 20
Figura 4: Processos essenciais da Gesto do Conhecimento .................................. 23
Figura 5: Competncia como fonte de valor para o indivduo e organizao ............ 25
Figura 6: Diferenciao de treinamento e desenvolvimento ...................................... 28
Figura 7: As quatro etapas do processo de treinamento ........................................... 29
Figura 8: Os passos no levantamento das necessidades de treinamento ................ 33
Figura 9: Apoio ao treinamento ................................................................................. 36
Figura 10: Avaliao .................................................................................................. 37
Figura 11: Mtodos de socializao organizacional .................................................. 38
Figura 12: Logomarca ............................................................................................... 40
Figura 13: Organograma da AVIPEC ........................................................................ 42
LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Mudanas e transformaes na rea de RH ............................................. 13


Tabela 2: Processo de Treinamento ......................................................................... 34
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CHA Conhecimento, Habilidade e Atitude


DP Departamento Pessoal
GC Gesto do Conhecimento
RH Recursos Humanos
SECI Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao
SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 9
1.1 TEMA .................................................................................................................... 9
1.1.1 Delimitao do Tema .................................................................................... 9
1.2 PROBLEMAS E PREMISSAS ............................................................................. 10
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10
1.3.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 10
1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................................. 11
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................ 11
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 12
2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 13
2.1 GESTO DE PESSOAS: SUA EVOLUO ....................................................... 13
2.2 GESTO DO CONHECIMENTO ......................................................................... 15
2.2.1 Tipos de Conhecimento.............................................................................. 18
2.3 EDUCAO CORPORATIVA ............................................................................. 21
2.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO .......................................................... 24
2.4.1 Treinamento................................................................................................. 24
2.4.2 Desenvolvimento ........................................................................................ 27
2.4.3 Diferena entre Treinamento e Desenvolvimento .................................... 27
2.4.4 Etapas do treinamento e desenvolvimento .............................................. 28
2.4.5 Levantamento das necessidades de treinamento.................................... 30
2.4.6 Meios de levantamentos de Necessidades de treinamento .................... 30
2.4.7 Mtodos de levantamento das necessidades de treinamento ................ 32
2.4.8 Indicadores de necessidades de treinamento .......................................... 33
2.4.9 Mapeamento de competncias .................................................................. 35
2.4.10 Desenho do programa de treinamento ................................................... 35
2.4.11 Integrao .................................................................................................. 37
2.4.12 Socializao............................................................................................... 37
3 APRESENTAO DA ORGANIZAO ............................................................... 40
3.1 IDENTIFICAO ................................................................................................. 40
3.2 TRAJETRIA HISTRICA.................................................................................. 40
3.3 ESTRUTURA SOCIETRIA ................................................................................ 41
3.4 PRODUTOS E SERVIOS ................................................................................. 41
3.5 MERCADO DE ATUAO .................................................................................. 41
3.6 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA ....................................................................... 42
4 DIAGNSTICO DO AMBIENTE ............................................................................ 43
5 CRONOGRAMA ...................................................................................................... 9
REFERNCIAS ......................................................................................................... 10
9

1 INTRODUO

O treinamento e desenvolvimento tem a finalidade de alinhar as necessidades


de crescimento dos colaboradores e os processos de melhorias, aos objetivos da
organizao, visando o fortalecimento de suas estratgias, para dessa forma
alavancar os resultados junto ao mercado altamente competitivo.

Os ciclos de um projeto como este obedecem a uma sequncia cronolgica,


sendo importante levantar os dados e exigncias da empresa, a fim de se identificar
os gaps a serem trabalhados.

Segundo Chiavenato (2009) o desenvolvimento deve ser planejado porque no


treinamento levado em considerao que o desenvolvimento uma estratgia na
organizao e com isso usado para preparar pessoa.

Ao longo do projeto sero indicados treinamentos e sugerido elaborao de


manuais de acordo com a necessidade e objetivos da empresa. Com base no
referencial terico ser desenvolvido um programa de treinamento.

1.1 TEMA

O programa de T&D utilizado para ajudar no desempenho dos funcionrios,


tornando-os mais eficazes na realizao de suas atividades, e ainda desenvolver
mtodos para acompanhar a evoluo dos mesmos.

Segundo Dutra (2002) as organizaes modernas esto preocupadas com o


direcionamento nos investimentos de desenvolvimento humano, para que venha
agregar valor para a organizao e para as pessoas. O aprendizado organizacional
tem vnculo com o desenvolvimento das pessoas dentro da organizao.

1.1.1 Delimitao do Tema

Mesmo em meio crise econmica instalada no pas que afetou diversos


segmentos, a empresa AVIPEC permaneceu em constante ascenso financeira, e
diante disso, constatou a necessidade de construir um programa de treinamento
direcionado rea de vendas.
10

Com nfase nos estudos a serem realizados na organizao/cliente ser


possvel definir o levantamento das necessidades de treinamento.

Nesse sentido o presente trabalho tem a finalidade de elaborar um programa


de treinamento para os funcionrios que trabalham com vendas na empresa AVIPEC
Comrcio e Representaes de Produtos Avcolas Ltda., localizada na cidade de
Curitiba-PR.

Para o cumprimento dessa proposta ser realizado um diagnstico da


empresa, e a partir disso indicar-se-o os treinamentos que podem atender os
propsitos empresariais. A implementao deste programa permite a identificao de
circunstancias que indiquem possveis transformaes que possam vir a ocorrer na
organizao estudada.

1.2 PROBLEMAS E PREMISSAS

Como identificar oportunidades de treinamento e desenvolvimento, com o


intuito de permanecer crescendo em meio instabilidade econmica do pas?

Em consequncia do problema citado, a adequada gesto e a expanso da


empresa ficam comprometidos, para sobreviver as inquietudes do mercado o desafio
manter-se atualizado numa era em que a informao se torna obsoleta rapidamente.
O capital humano um dos maiores bens que a empresa possui, por isso investir na
capacitao dos funcionrios, gera valorizao e qualidade no atendimento ao cliente
interno e externo.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Elaborar um programa de treinamento com foco na equipe de vendas da


empresa AVIPEC Comrcio e Representaes de Produtos Avcolas Ltda.
11

1.3.2 Objetivos Especficos

Analisar o cenrio atual da empresa;


Realizar o levantamento das necessidades de treinamento;
Propor um programa de treinamento.

1.4 JUSTIFICATIVA

Devido ao cenrio de expanso que a organizao objeto deste estudo tem


vivenciado, observa-se a imprescindibilidade de elaborar e realizar um programa de
treinamento e desenvolvimento para corrigir, aprimorar e inovar as tcnicas de vendas
j existentes.

Com a constante transformao que a humanidade vem experimentando,


indispensvel que as instituies de uma forma geral, se planejem para adequar-se
as condies exigidas pelo mercado, com vistas a garantir a sustentabilidade de seus
negcios.

Portanto, o processo de treinamento possibilita a evoluo gradativa dos


funcionrios, de tal forma que eles cooperem para que todas as engrenagens
funcionem perfeitamente.

O T&D visa proporcionar organizao um melhor resultado perante o


mercado; ao funcionrio motivao e um sentimento de dono do negcio; ao cliente
um atendimento diferenciado e personalizado.

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Consiste na investigao cientifica. o ato de analisar os fatos e fenmenos,


sendo realizado por meio de uma abordagem quantitativa (com nfase em nmeros
ou conversveis a nmeros) ou qualitativa (informaes expressas por meio da palavra
oral ou escrita).

Para o presente estudo ser realizado a pesquisa qualitativa, a qual de acordo


com Mucchielli apud Turato (2003) (...) consiste numa sucesso de operaes de
manipulaes tcnicas e intelectuais que um pesquisador submete um objetivo ou um
12

fenmeno humano para extrair as significaes validas para si prprio e para os outros
homens.

Na pesquisa qualitativa Godoy (1995, p.58) afirma que (...) obteno de


dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto
do pesquisador com a situao estudada, para compreender os fenmenos segundo
a perspectiva dos sujeitos, ou seja, participantes da situao em estudo.

Dessa forma a pesquisa inevitvel para a qualidade e credibilidade do


trabalho.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Neste trabalho, pretende-se desenvolver os seguintes captulos:

Captulo 1 Introduo com a apresentao do tema, problemas,


premissas, objetivos e justificativas;
Captulo 2 Referencial terico abordando os principais assuntos
relacionados a gesto do conhecimento, educao corporativa, treinamento e
desenvolvimento, levantamento das necessidades de treinamento, socializao e
integrao;
Captulo 3 Apresentao da organizao - AVIPEC;
Captulo 4 Diagnstico do ambiente;
Captulo 5 Desenvolvimento do trabalho;
Captulo 6 Consideraes finais;
Captulo 7 Referenciais;
Captulo 8 Apndices;
Captulo 9 Anexos.
13

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 GESTO DE PESSOAS: SUA EVOLUO

de fundamental importncia compreender as movimentaes ocorridas no


Departamento Pessoal (DP) ao longo dos anos, e como as transformaes externas,
polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais colaboraram favoravelmente,
fornecendo novos modelos na forma de gerir e conduzir pessoas.

Conforme sugere Chiavenato (2014) durante o sculo XX, a administrao de


recursos humanos (RH) vivenciou trs eras organizacionais que demostravam os
valores e princpios que presidiram cada era, ou seja, da industrializao clssica,
neoclssica e a era da informao, conforme identificado na tabela 1.

Tabela 1: Mudanas e transformaes na rea de RH

Era da Industrializao Era da Industrializao Era da informao (aps


clssica (de 1900 a 1950) neoclssica (de 1950 a 1990) 1990)

Incio da industrializao e Expanso da Mercado de servio


da formao do industrializao e do ultrapassa o mercado
proletariado; mercado de candidatos; industrial;
Transformao das oficinas Aumento do tamanho das Adoo de unidades de
em fbricas; fbricas e do comrcio negcios para substituir
Estabilidade, rotina, mundial; grandes organizaes;
manuteno e Incio do dinamismo do Extremo dinamismo,
permanncia; ambiente: instabilidade e turbulncia e mudana;
Adoo das estruturas mudana; Adoo de estruturas
tradicionais e da Adoo de estruturas orgnicas e adocrticas;
departamentalizao hbridas e de novas Modelos orgnicos,
funcional e divisional; solues organizacionais; geis, flexveis, mutveis;
Modelo mecanstico, Modelo menos mecanstico, Necessidade de
burocrtico, estruturas estruturas baixas e mudana.
altas e amplitude de amplitude de controle mais
controle larga; estreita;
Necessidade de ordem e Necessidade de adaptao.
rotina.

Departamento Departamento Departamento


Departamento Equipe de gesto de
de relaes de recursos de gesto de
pessoal pessoas
industriais humanos pessoas

Pessoas como recursos


Pessoas como mo de obra Pessoas como parceiros
humanos

Fonte: Chiavenato (2014, p. 39)


14

A gesto de pessoas um ramo dinmico dentro das organizaes que


experimentaram e experimentam diversos desdobramentos em suas atividades e
atribuies, desde a execuo de processos de rotinas, legislao trabalhista,
agregar, desenvolver, recompensar e manter pessoas at a participao ativa no
planejamento estratgico da empresa.

O gerenciamento de recursos humanos tem sua continuidade em quatro


vetores bsicos: desenvolvimento do capital e da industrializao, da organizao do
trabalho, da teoria organizacional e das configuraes organizacionais que decorrem
do final do sculo XIX e sculo XX, ainda sentidos at o presente momento (TONELLI
et. al, 2000).

A gesto de pessoas um conjunto de processos integrados, que visa


produzir sinergia na realizao das atividades, na integrao das reas, considerando
a cultura, a poltica interna, o negcio e as caractersticas do mercado.

A gesto de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de polticas e prticas


que a formam, deve a um s tempo atender aos interesses e expectativas da
empresa e das pessoas. Somente dessa maneira ser possvel dar
sustentao a uma relao produtiva entre ambas (DUTRA, 2013, p. 16).

As polticas de RH tm o comprometimento de promover o entendimento da


cultura organizacional e aspectos como: treinamento e desenvolvimento,
remunerao, carreira, administrao de pessoal, benefcios, planejamento,
recrutamento e seleo e comunicao todos os nveis da organizao.

Polticas corporativas podem e devem ser fixadas em todos os campos


(funcionais ou no) de uma organizao, possibilitando administrao
balancear autonomia com controle em todas as reas e atividades da
empresa. Dessa maneira, a organizao ser oxigenada com um grau de
liberdade tal que lhe permita enfrentar as demandas correntes do ambiente e
desenvolver-se. Especificamente no campo de RH, um subsistema
normatizador favorecer o desenvolvimento dos lderes como responsveis
por organizaes e pessoas, permitindo que a rea de RH passe a
desempenhar papel mais estratgico e ocupe seu lugar mesa dos
administradores dos negcios (BARINI FILHO, 2002, p. 169).

Os aspectos principais observados no avano da rea de recursos humanos,


so sentidos ao longo dos anos, principalmente na mudana na forma de perceber as
pessoas, no mais como agentes passivos, mas sim como indispensvel ativo da
15

organizao, dotados de competncias, habilidades e atitudes que agregam valor real


ao negcio.

Neste contexto, constata-se a importncia de capacitar e desenvolver as


pessoas, por meio da gesto do conhecimento, da aprendizagem corporativa.

2.2 GESTO DO CONHECIMENTO

A informao tem se tornado um tema principal, para a sociedade. As


organizaes esto entendendo que um diferencial e que sua importncia valiosa
como estratgia para a organizao, para as pessoas e todo o mercado de negcios.

Todavia, gerenciar o conhecimento corporativo necessrio, mas no


suficiente. necessrio ampliar a capacidade de aprendizagem, esprai-la
em todas as pessoas envolvidas no trabalho organizacional e, sobretudo,
fazer o conhecimento produzir resultados. Fazer com que o conhecimento
agregue valor s pessoas e as organizaes. (CHIAVENATO, 2009, p. 467).

Chiavenato (2009) sugere que existem duas condutas sobre a gesto de


conhecimentos. As duas so diferentes categorias profissionais, uma considerada
como a gesto de conhecimento com administrao da informao e a outra gesto
de pessoas.

A primeira categoria, os colaboradores tm forte conhecimento nas cincias


da computao ou na teoria de sistemas. Para eles o conhecimento se torna como
um sistema de informao, onde os objetos podem ser processados e gerando as
informaes necessrias. um grupo que vem crescendo muito para a rea de TI. J
a outra categoria de profissionais da administrao, o conhecimento deles equivale
mais no processo da capacidade humana dinmica e complexa. Como essa viso no
nova, e as pessoas envolvidas no esto crescendo, ento o desafio em construir
um sistema de informao, que permita que as pessoas possam compartilhar suas
informaes e experincias particulares e profissionais.

A gesto de conhecimento (GC) um recurso estratgico dentro das


organizaes e no dia a dia das pessoas. Consiste em um modelo de processo de
conhecimento, em que a informao convertida em conhecimento e disseminada a
todos.
16

Lacombe (2011 p.4 17) afirma que o capital intelectual como uma rede
eletrnica que transporta a informao na empresa a velocidade da luz.

Sendo assim a soma da inteligncia, criatividade e das prticas de uma


organizao, quando bem administrados podem proporcionar alm de vantagem
competitiva, um ativo intangvel, isto um recurso sustentvel.

A respeito das organizaes, Senge (1990) descreve que o destino das


empresas est em saber como fazer para que as pessoas se comprometam com a
aprendizagem. Sedo assim, preciso investir no ativo humano, desenvolvendo o
conhecimento, as habilidades e as atitudes, superando as necessidades materiais. As
organizaes devem estabelecer um modelo de aprendizagem contnua, incluindo
cinco disciplinas bsicas a sua cultura, descritas com brevidade na sequncia:

Domnio Pessoal a expresso que meus colegas e eu usamos para a


disciplina do crescimento e aprendizado pessoais... O domnio pessoal vai
alm da competncia e das habilidades, embora baseie-se nelas. Vai alm
da revelao e da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual.
Significa encarar a vida como um trabalho criativo, viv-la da perspectiva
criativa, e no reativa. (SENGE, 2010, p. 179).

O mesmo autor ainda determina que:

Os modelos mentais podem ser generalizaes simples, como no se pode


confiar nas pessoas, ou podem ser teorias complexas, como minhas
premissas sobre os motivos pelos quais os membros da minha famlia
interagem de uma determina forma. Porm, o mais importante compreender
que os modelos mentais so ativos moldam nossa forma de agir. (SENGE,
2010, p. 220).

Viso compartilhada: dedica-se a assegurar que as organizaes possuam


propsitos comuns, que incentivam seus colaboradores a expressarem suas opinies
e a ouvirem sobre os projetos da empresa, fazendo o indivduo a ver a empresa como
nossa e no deles. De acordo com Senge (2010) os objetivos comuns nascem
sempre dos objetivos pessoais. desta forma que tiram sua energia alavancando seu
comprometimento.

Segundo Senge (2010) a aprendizagem em equipe a capacidade que o


indivduo possui de abdicar de suas ideias estabelecidas, para passar a pensar em
conjunto, em busca dos objetivos e resultados que julguem necessrio.
17

Pensamento sistmico: ver a empresa como um sistema, um conjunto de


fundamentos alinhados de forma a entender o todo, em que tudo est interligado que
trabalha em rede. A organizao no um sistema isolado, parte de vrios e
diferentes sistemas integrados (SENGE, 2010).

Vrios autores afirmam que boas iniciativas e prticas de gesto do


conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das
organizaes que as empreendem. (DRUCKER, 1993; DAVENPORT; PRUSAK,
1996).

Os mesmos autores ainda mencionam que entre as diversas vantagens de


uma boa gesto de conhecimento, reconhecem-se as seguintes:

- Vantagem competitiva em relao concorrncia;

- Reduo dos custos e tempo de produo e desenvolvimento de produtos;

- Rpida comercializao de novos produtos;

- Aumento do valor das aes;

- Maximizao do capital intelectual/ativos intelectuais;

- Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operaes;

- Processos de tomada de decises mais eficientes e melhores resultados;

- Melhoria na coordenao de esforos entre unidades de negcios;

- Melhoria da prestao de servios (agilidade), da qualidade dos produtos e


da qualidade do servio cliente.

De acordo com Keita (2017), Peter Drucker, o pai da administrao moderna,


j sabia sobre a importncia das informaes e o poder que o conhecimento carrega.

Atualmente a Gesto do Conhecimento est cada vez mais difundida e,


facilmente podemos encontrar prticas em todas as empresas e at mesmo no seu
ambiente pessoal, tudo isso em funo do avano da tecnologia da informao.

No ambiente da Gesto do Conhecimento, so encontrados:


18

1. Inteligncia Competitiva: o processo contnuo de monitoramento que


busca identificar tendncias do mercado, desenvolver anlises estratgicas,
descobrir oportunidades e mapear riscos atravs de metodologias.
2. Educao Corporativa: a metodologia responsvel pela estruturao
da cultura organizacional, de forma que, educando os membros da empresa,
alinhe todos com as estratgias e objetivos da empresa.
3. Gesto de Competncias: o mtodo que busca, de modo organizado
e contnuo, detectar quais so os conhecimentos, as habilidades e atitudes
que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender aos objetivos da
empresa.
4. Gesto do Capital Intelectual: a tcnica que identifica, compartilha, e
utiliza de forma eficaz os conhecimentos adquiridos e acumulados da
empresa.
5. Gesto da Informao: o processo que se preocupa com a
organizao e estruturao das informaes que so importantes para a
empresa, com o propsito de facilitar a tomada de deciso.
6. Aprendizagem Organizacional: um programa de aprendizagem
coletivo, utiliza a deteco e correo de erros em busca da melhoria
contnua, podendo resultar em novos conhecimentos ou novas solues.
(KEITA, 2017).

A partir disso possvel conceber que os desafios consistem em amparar,


direcionar e construir uma rede de informaes concisas, de forma a garantir a captura
dos inmeros saberes organizacionais, tendo como finalidade organizar, difundir,
medir, qualificar seus nveis de conhecimento.

Portanto, aderir as prticas da Gesto do conhecimento estimula a integrao


de equipes alinhadas ao objetivo de compartilhar suas experincias e competncias,
tornando-as coletivas. Commented [R1]: preciso referenciar a fonte. Se for cpia na
integra, verificar a forma correta da citao.

2.2.1 Tipos de Conhecimento

A gesto do conhecimento um recurso utilizado para desenhar processos


corporativos, fundamentados no entendimento de quem o desempenha. Para
promover o desenvolvimento permanente de aprendizado relevante definir um
pressuposto de aprendizagem.
Segundo Kolb (1986) o ciclo de aprendizagem um procedimento tanto ativo
quanto passivo, tanto concreto, quanto abstrato, sendo possvel presumir que o
homem gera por meio de suas vivencias, princpios, ideias, opinies e padres que os
nortear em suas novas aes.

Pode ser concebido como um ciclo de quatro estgios: (1) experincia


concreta seguida por (2) observao e reflexo que levam a (3) formao
de conceitos abstratos e generalizaes que leva a (4) hipteses a serem
19

testadas em aes futuras, as quais, por seu turno, levaro a novas


experincias. (KOLB, 1986, p. 38).

Conforme demonstrado na figura abaixo:

Figura 1: Ciclo de aprendizagem

Fonte: Kolb (1986)

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), uma empresa estabelece e utiliza


conhecimento transformando o conhecimento tcito em explicito e vice-versa. Definiu-
se quatro formas de transformao de conhecimento: (1) Socializao: de tcito para
explicito; (2) Externalizao: de tcito para explicito; (3) Combinao: de explicito para
explicito; (4) Internalizao: de explicito para tcito. A aprendizagem ultrapassa os
limites da construo e aumento do conhecimento, esto baseadas nos quatro pilares
acima descritos.

O conhecimento tcito acessvel, mas no formalizado, a experincia do


indivduo e o conhecimento explcito acessvel por intermdio de documentos, banco
de dados, est armazenado.

A espiral tambm amplificada medida que passa para os nveis


ontolgicos, do indivduo para o grupo e, ento, para a organizao. Cada
modo do processo SECI, envolve uma combinao diferente das entidades
da criao do conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.23).
20

Figura 2: Processo SECI

Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi, 1995.

O entendimento implcito do indivduo a sustentao do saber da


organizao, a construo dos quatro modelos (SECI) de transformao chama-se
Espiral do conhecimento.

Assim, a criao do conhecimento organizacional um processo em espiral,


iniciando no nvel individual e subindo atravs das comunidades expandidas
de interao, que ultrapassa os limites seccionais, departamentais,
divisionais e organizacionais (SENGE, 2008, p. 70).

Figura 3: Espiral do conhecimento

Fonte: Takeuchi, Nonaka (2008, p. 70)


21

2.3 EDUCAO CORPORATIVA

Uma das prticas de gesto de pessoas a Educao Corporativa, esta vai


alm do treinamento para a realizao de uma determinada tarefa. Mas sim o
desenvolvimento de um conjunto de competncia que alinhadas aos objetivos
estratgicos organizacionais, resultar na inovao e melhoria contnua da
organizao.

Costa (2001, p.47) declara que educar corporativamente fazer pessoas


pensarem criticamente, envolverem-se, auto gerenciarem e emocionarem-se.

Trata-se de unir adequadamente as competncias organizacionais e


individuais, no contexto mais abrangente da organizao. Este investimento aumenta
a competitividade dos produtos e servios e possibilita o alcance dos resultados
almejados.

Com a busca cada vez maior da incluso do programa dentro das


organizaes, procura-se formas de otimizar esse processo para que ele alcance cada
vez mais pessoas. Com foco nos colaboradores internos, o programa vai alm. O
pblico externo tambm vai ser beneficiado, como clientes, fornecedores e familiares
dos colaboradores. Commented [R2]: Precisa referenciar...

Jeanne C. Meister, o guarda-chuva estratgico para o desenvolvimento e a


educao de funcionrios, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender s
estratgias empresariais de uma organizao. (MEISTER, 1999, p.67)

A educao corporativa est integrada a um processo de educao em que


os recursos humanos so desenvolvidos como um todo, para sua vida em todos os
aspectos, por meio da educao formal, no formal e informal, na condio sistmica,
por mtodos globais da cultura.

Segundo Mundim, os propsitos essenciais so:

Evitar que o profissional se desatualize tcnica, cultural e profissionalmente,


e perca sua capacidade de exercer a profisso com a competncia e
eficincia, causando desprestigio profisso, alm do sentimento de
incapacidade profissional. Educao Corporativa , portanto, o conjunto de
prticas educacionais planejadas para promover oportunidades de
desenvolvimento do funcionrio, com a finalidade de ajud-lo a atuar mais
efetiva e eficazmente na sua vida institucional. (MUNDIM, 2002, p. 63).
22

Segundo Eboli (2014) para o xito de um sistema de educao corporativa


necessrio que os indivduos estejam envolvidos e compromissados. Sendo
indispensvel que a aprendizagem acontea de forma contnua e alinhada em seus
trs nveis: empresa, liderana e pessoas.

Arrisca-se dizer que o ensino pode ser realizado especialmente com pessoas
chaves da organizao, uma vez que o indivduo encorajador em modificar e
apreender surgir deles, e assim os resultados conseguem ser sustentados por um
prazo maior, visto que os gestores atuaro no processo de manuteno de todo o
sistema.

O aprendizado organizacional deve ser acompanhado em toda sua extenso


por meio das dinmicas do prprio ambiente corporativo, com a finalidade de
influenciar e orienta o desenvolvimento intelectual da organizao. Commented [R3]: Precisa referenciar...

Acreditamos que uma estrutura pragmtica de gesto do conhecimento deve:


transformar os problemas da empresa em problemas de conhecimento
e avaliar defeitos das decises sobre os ativos intelectuais da organizao;
evitar solues generalizadas e ajudar a entender problemas que
sejam especificamente sobre conhecimento;
dirigir nossa ateno para problemas existentes e ajudar a manter
nossa concentrao na realidade;
fornecer uma matriz de anlise orientada para ao e ferramentas
comprovadas;
desenvolver critrios para medir o sucesso;
ser compatvel com os sistemas existentes e integrar os mtodos
existentes para encontrar solues;
ser formulada em linguagem compreensvel que possa ser usada nas
atividades dirias da empresa. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 36).

Os pontos essncias da construo do conhecimento so utilizados para


facilitar o processo de implantao e continuidade da gesto do conhecimento.
23

Figura 4: Processos essenciais da Gesto do Conhecimento

Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p.36)

Identificao do conhecimento quer dizer observar e retratar a atmosfera de


conhecimento da empresa.

Aquisio do conhecimento adquirido na sua maior parte de fontes externas,


relaes com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros. Sendo possvel ser
comprado, contratando-se profissionais e ou empresas especializadas.

Desenvolvimento do conhecimento complementa a aquisio do


conhecimento, e tem seu direcionamento voltado a gerao de novas habilidades,
melhoria de processos, inovao dentre outros. Requer dedicao de e empenho para
produzir capacidades ainda no existentes na organizao.

Compartilhamento e distribuio do conhecimento uma premissa


indispensvel para a organizao, neste momento que informaes e experincias
individuais ou isoladas so transformadas em aprendizagem que toda organizao
possa utilizar. No necessrio que todos saibam tudo, primordial o gerenciamento
do escopo das atividades. o processo de distribuir e transmitir o conhecimento que
j se encontra na organizao.

Utilizao do conhecimento tem o objetivo de garantir que o conhecimento


existente seja utilizado favoravelmente em seu benefcio.
24

Reteno do conhecimento depende do uso eficaz de formas de guardar o


conhecimento na organizao.

preciso estar atento a todo processo e gerir o conhecimento, mantendo-o


sistematicamente evitando a perca e a desatualizao do conhecimento. A seriedade
deste assunto facilmente identificada medida que se percebe a necessidade de se
administrar o ativo intelectual presente na organizao. Commented [R4]: Necessrio referenciar...

2.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

2.4.1 Treinamento

Segundo Chiavenato (2009) treinamento um mtodo educacional com


objetivos a curto prazo, executado e praticado sistematicamente de forma estruturada,
por meio do qual os indivduos desenvolvem e aprendem conhecimentos, habilidades
e atitudes com finalidade e propsitos definidos.
As organizaes mais competitivas tm empregado, recursos financeiros,
tempo e ateno ao seu capital intelectual, no s treinando suas competncias e
habilidades, mas inclusive e principalmente os desenvolvendo como um todo.
Segundo Fleury e Fleury apud Kinapk (2012) as competncias, na perspectiva
do indivduo, devem agregar valor econmico para a empresa e valor social para o
indivduo: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem um valor econmico a
organizao e valor social ao indivduo.
25

Figura 5: Competncia como fonte de valor para o indivduo e organizao

Fonte: Knapik (2012, p.170)

O CHA, como habitualmente conhecido uma metodologia que possibilita


mensurar as competncias comportamentais do indivduo. Commented [R5]: Necessrio referenciar...

- Conhecimento saber;

- Habilidade o saber fazer

- Atitude o querer fazer

O treinamento proporciona mudana no saber, no saber fazer e auxilia no


aperfeioamento do querer fazer. Para a organizao importante ocupar os espaos
do CHA com o objetivo de aperfeioar a eficincia e eficcia grupal e individual. O
colaborador precisa perceber o treinamento como um recurso que proporcione
crescimento na pirmide social, conduzindo-o a um progresso em diversos nveis de
sua vida. Commented [R6]: Necessrio referenciar...

Assim sendo, a definio de treinamento expressa diversos conceitos


segundo Chiavenato (1999):

o recurso utilizado para ampliar e capacitar e habilitar os indivduos serem


melhores e cooperarem para o atingimento dos objetivos organizacionais. O objetivo
26

do treinamento favorecer o aumento da produtividade das pessoas em suas


funes, trazendo influencia em suas atitudes.

um processo educacional de curta durao, executado de forma sistemtica


e ordenada, instrumento do qual os participantes adquirem conhecimentos
compreendendo atitudes e habilidades para fins pr-definidos.

o mtodo de instruir os novos colaboradores, nas competncias primrias


para o desempenho de suas atividades funcionais.

Por esses motivos, a rea de treinamento e desenvolvimento, atualmente a


menina dos olhos das organizaes.

As aspiraes da organizao no intento de aumentar a produtividade


necessitam estar alinhadas com as habilidades individuais dos colaboradores para o
cumprimento do trabalho, em funo das metas definidas. Commented [R7]: Referenciar...

De acordo com Carvalho (1988, p. 4):

[...] O treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo de


importncia vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo
tempo que um fator de auto-satisfao do treinando, constituindo-se num
agente motivador comprovado.

Existem vrias formas de realizar um treinamento, pode ser no prprio


ambiente de trabalho, pode ser externo e at mesmo distncia.

Uma das possibilidades de treinamento ocorre no dia a dia do colaborador, na


realizao das atividades, observando as diretrizes fornecidas por gestores, por meio
de rodizio de funes, tambm conhecido como on the job.

A medida que o gestor, disponibiliza-se para orientar o profissional, de


maneira indireta, est formando e treinando.

De acordo com Lacombe (2011 p. 382)

O administrador que procura resolver tudo sozinho no consegue formar e


desenvolver a equipe e acaba no dando conta de tudo o que lhe cabe: est
sempre assoberbado de trabalho e acaba impaciente com a falta de preparo
de seus subordinados.
27

A rea de T&D opera em inmeras frentes, tais como: a integrao de um


novo colaborador, facilitando novas formas de aprendizagem a colaboradores
veteranos, trazendo informaes para os distintos nveis organizacionais, desde o
estratgico ao operacional. Sendo assim, o foco do projeto motivar, estimular e reter
talentos, desenvolvendo-os para atender a organizao. Commented [R8]: Referenciar..

2.4.2 Desenvolvimento

O desenvolvimento organizacional resultado das mudanas da organizao.


uma dedicao educacional complexa, designado a modificar as atitudes, valores,
cultura e a estrutura organizacional, sendo capaz de adaptar-se melhor aos atuais
conjuntos de acontecimentos, mercado, tecnologia, e aos desafios que surgem.
O desenvolvimento profissional na maior parte mais abrangedor que o
treinamento. um conjunto de atividades que tem como finalidade analisar a
potencialidade do conhecimento e idoneidade atuante das pessoas. Tendo em vista a
modificao de desempenho e atitudes das pessoas. Commented [R9]: Referenciar...

Tem como objetivo aumentar o desempenho e o desenvolvimento profissional


e motivacional, gerando bons resultados e clima organizacional agradvel. Para se ter
uma boa qualidade no servio deve-se investir em desenvolvimento de pessoas. O
propsito do desenvolvimento ajudar as pessoas a identificar seu objetivo
profissional, por meio de incentivo ao seu perfil. (BORGHI, 2008).
O RH que faz todo o procedimento e processo de gesto de pessoas, tem que
estar absolutamente focado em desenvolver e dedicar tempo significativo no
progresso intelectivo, como soluo para sua gesto estratgica.
O desenvolvimento organizacional deixa claro o entendimento do que est
acontecendo nos ambientes interno e externo da empresa, a anlise feita das
necessidades da organizao, a deciso do que necessita ser mudado e a interveno
necessria para gerar a mudana. Exige a participao de todos os elementos que
sero sujeitos ao processo de mudanas. Commented [R10]: Referenciar

2.4.3 Diferena entre Treinamento e Desenvolvimento

Apesar de possurem metodologias semelhantes, a diferena consiste na


necessidade do aprendizado. O treinamento tem seu foco direcionado no presente,
no cargo atual, na procura de aperfeioar conhecimentos, habilidades e atitudes para
28

melhorar o desempenho imediato. Por outro lado, o desenvolvimento, demanda


esforos para o futuro, com o objetivo de adquirir novas competncias que sero
necessrias para assumir desafios diferentes. Commented [R11]: Referenciar...

Figura 6: Diferenciao de treinamento e desenvolvimento

Fonte: Knapik (2012, p. 301)

O treinamento est voltado nos acontecimentos do momento, ou seja, tem


como objetivo trazer melhoria no desempenho profissional do colaborador a curto
prazo, alm de realizar correes em falhas que estejam acontecendo no dia a dia.

J o desenvolvimento prepara o profissional para novas funes ou para


novos cargos, estende-se para a carreira do indivduo, em mdio e longo prazo,
alinhando a expectativas ao objetivo estratgico da organizao.

Compreende-se que treinar e desenvolver as pessoas primordial


preparando-as para mudanas e crescimento da empresa, porm precisa ser bem
gerido pela rea de Recursos Humanos atravs de propostas eficazes e eficientes
afim de atender necessidades e estratgias da organizao. Commented [R12]: Referenciar

2.4.4 Etapas do treinamento e desenvolvimento

O treinamento uma ao premeditada que proporciona aprendizagem ao


indivduo. A aprendizagem acontece no dia a dia sendo percebida na transformao
das atitudes das pessoas. Commented [R13]: Referenciar...
29

Para Chiavenato (2009) o treinamento orienta num sentido construtivo a fim


de que as pessoas aprimorem seus conhecimentos, habilidades e atitudes, que traro
benefcios para si mesmo e para a empresa. O treinamento deve ser um
desenvolvimento contnuo, que refinado e melhorado cada vez que se transmitido.

De acordo com Chiavenato (2014, p.315-316):

O treinamento um processo cclico e continuo composto de quatro fases:


Diagnostico: levantamento das necessidades ou carncias de treinamentos a
serem atendidas e satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas,
presentes ou futuras. Desenho: elaborao do projeto ou do programa de
treinamento para atender as necessidades diagnosticadas.
Implementao: execuo e conduo do programa de treinamento.
Avaliao: verificao dos resultados obtidos com o treinamento.

Treinamento no somente a realizao de um curso que fornece


informaes, supera esta funo, porque tem o objetivo de atingir ultrapassar a
performance almejada, pelo indivduo e organizao, por meio do progresso constante
das pessoas que nela trabalham.

preciso uma cultura interna de desenvolvimento e aprendizagem envolvida


com a mudana, para estabelecer continuidade nas etapas do processo de
treinamento, conforme sequncia: 1. Levantamento das necessidades de
treinamento; 2. Desenho do programa de treinamento; 3. Aplicao do programa de
treinamento; 4. Avaliao dos resultados do treinamento. Commented [R14]: Referenciar...

Chiavenato (2014) menciona que as etapas realizam a anlise das carncias,


assistem na deciso do mtodo que ser utilizado para a soluo, implementao e a
avaliao do resultado do treinamento.

O ciclo do treinamento pode ser representado, pela figura:

Figura 7: As quatro etapas do processo de treinamento


30

Fonte: Chiavenato (2014)

Entretanto este processo deve ser visto com cuidado, pois pode tornar-se um
ciclo vicioso, que precisa ser alimentado de novas habilidades e competncias para
garantir a continuidade da empresa agregando valor.

2.4.5 Levantamento das necessidades de treinamento

Para Chiavenato (2004) a primeira etapa do treinamento o levantamento de


necessidades, pois a anlise do que deve ser feito e a identificao dos gaps e das
deficincias da organizao.
Segundo Chiavenato (2010, p.373) necessidades de treinamento so
carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma
pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.

O treinamento deve ser continuo e sem interrupes, mesmo quando as


pessoas, estejam desempenhando bem suas habilidades e competncias, a melhoria
continua a base para nveis conceituados de desempenho.

2.4.6 Meios de levantamentos de Necessidades de treinamento


31

Para de levantar as necessidades de treinamento de uma empresa


essencial obter informaes pertinentes as atividades e objetivos organizacionais, a
fim de obter o diagnstico. A definio do treinamento est nas mos do administrador,
responsvel pelo conhecimento dos problemas existentes na empresa, sendo de
responsabilidade dele a aplicao ou no do treinamento sugerido.

Os meios de levantamento das necessidades de treinamento so:

1. Avaliao de desempenho: uma anlise das tarefas executadas em


determinadas reas, que apontam a necessidade de treinamento.

2. Observao: identificar onde esto as falhas de trabalho ineficaz, como


trabalho improdutivo, falta de equipamentos, defeitos em mquinas, problemas
comportamentais, absentesmo e rotatividade excessiva.

3. Questionrios: avaliao realizada por meio de um (check list) aos


colaboradores, para apontamento das necessidades de treinamento.

4. Solicitao de supervisores e gerentes: quando a necessidade de


treinamento chega aos supervisores e gerentes.

5. Entrevista com supervisores e gerentes: entrevistas com os gestores


relacionadas aos problemas que possam ser resolvidos por meio do treinamento.

6. Reunies interdepartamentais: discusses relacionadas aos objetivos da


empresa, quanto as solues dos problemas operacionais e outros assuntos
administrativos.

7. Exame de empregados: resultados dos testes aplicados em empregados


que exercem a mesma funo.

8. Modificao do trabalho: quanto ocorre transformaes no ambiente de


trabalho necessrio treinar os empregados para os novos processos.

9. Entrevista de sada: entrevista realizada ao empregado, quando o mesmo


est saindo da empresa, para identificar possveis deficincias da organizao.

10. Anlise de cargos: lista habilidades que o colaborador deve apresentar.


32

11. Relatrios peridicos da empresa ou de produo: identificas possveis


falhas no treinamento. Commented [R15]: Referenciar...

2.4.7 Mtodos de levantamento das necessidades de treinamento

So muitas as maneira que se tem para indicar quais as habilidades e


competncias que precisam ser apontadas para indicar um mtodo de treinamento.
Um dos modos mensurar o desenvolvimento da produo na organizao,
encontrando causas crticas como produtos no conforme, obstculos, e mau
desempenho dos colaboradores, alto custo, entre outros. Existe tambm outro meio
de mostrar as necessidades de um treinamento a retroao direta, a separar aquilo
que se entende como necessidade dentro da organizao. Commented [R16]: Referenciar...

As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informao,


habilidade, atitudes ou competncias elas necessitam para executar melhor suas
atividades. (CHIAVENATO, 2014, p.317).

E outro tipo de mtodo que pode indicar a necessidade de treinamento,


implica na viso organizacional. A incluso de novos equipamentos, novos mtodos
de criar produtos, ou negcios na organizao. Para novos negcios,
desenvolvimento dos produtos, sinal de que se deve ser adquirida novas habilidades
e competncias, que so adquiridas pelos seus colaboradores.

O levantamento das necessidades pode ser feito em cinco nveis de anlise:

1. Organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar


aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve
atender.

2. Das competncias organizacionais requeridas: uma avaliao das


competncias requeridas pelo negcio da organizao e diagnstico das
competncias existentes atualmente, para indicar o gap de competncias a construir
ou adquirir.

3. Dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais


comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias so necessrios para que
33

as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da


organizao.

4. Da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes


dos cargos, determinar quais so as habilidades, as destrezas e as competncias que
as pessoas devem desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.

5. De treinamento: a partir dos objetivos e das metas que devem ser utilizados:
como critrios para a avaliao de eficincia e da eficcia do programa de
treinamento. Commented [R17]: Referenciar...

Figura 8: Os passos no levantamento das necessidades de treinamento

Fonte: Chiavenato (2014, p. 318)

2.4.8 Indicadores de necessidades de treinamento

Dentre os mtodos de levantamento de necessidade de treinamento,


encontram-se tambm as necessidades futuras (a priori) e passadas (a posterior).
Indicadores a priori: so situaes, que se ocorrerem, promovero futuras
carncias de treinamento espontaneamente esperadas, tais como:
- Crescimento da organizao e admisso de novos colaboradores;
- Diminuir nmero de colaboradores;
- Novos processos de trabalho;
34

- Substituir ou movimentar os colaboradores;


- Faltas, licenas, frias, absentesmo;
- Mudana na produo;
- Modernizar equipamentos;
- Produzir e comercializar novos produtos.
Indicadores a posteriori: So contratempos causados por necessidades de
treinamento que ainda no foram realizadas, tais como:
- A produo com problemas;
- Produo com baixa qualidade;
- Avarias nos equipamentos;
- Falta de comunicao;
- Acidente no trabalho;
- Refugos;
- no aproveitamento do espao;
- Muitas queixas;
- Falta de comunicao e cooperao. Commented [R18]: Referenciar....

Tabela 2: Processo de Treinamento

Necessidades a satisfazer Deciso quanto a Implementao ou Avaliao e controle


estratgia ao
Diagnstico da Programao de Execuo do Avaliao dos
Situao treinamento treinamento resultados de
Treinamento

Alcance dos Quem Aplicao Acompanhamento


objetivos da organizao treinar dos programas pela Verificao ou
Determinao de Como assessoria, pela medio
requisitos bsicos da fora treinar linha ou Comparao da
de trabalho Em que combinadamente situao atual com a
Resultados da treinar por ambos situao anterior
Avaliao de desempenho Onde
Anlise do treinar
problema de produo (a Quando
priori ou a posteriori) treinar
Anlise dos Quanto
problemas de pessoal treinar
Anlise de Quem
relatrios e outros dados treinar

Fonte: Chiavenato (2014, p.316)


35

2.4.9 Mapeamento de competncias

Quando se enfatiza o treinamento em competncias, as lacunas so


baseadas nos conhecimentos j existentes e disponveis e nos que so necessrios
organizao. O treinamento pode ser considerado uma estratgia para preencher
os espaos e corrigir as falhas, alm de igualar as competncias que j existem com
as que a organizao demanda. Sendo assim os indicadores de necessidades de
treinamento so os gaps de competncias. Commented [R19]: Referenciar..

2.4.10 Desenho do programa de treinamento

O desenho do projeto ou do programa de treinamento o segundo passo do


mtodo. Ele se refere a preparao das aes de treinamento. Feito o mapeamento
dos gaps, entre as competncias que se tem e as que se necessita, primordial
desenhar um programa de treinamento que atenda as exigncias. O programa de
treinamento deve ter metas determinadas, que sero como uma linha, para que
garanta o sucesso e fique equiparado com os objetivos da organizao. Commented [R20]: Referenciar...

Para Chiavenato (2014) o programa de treinamento deve estar agregado junto


a necessidade da organizao, comprar um treinamento pronto como um produto,
nem sempre a soluo para a necessidade da organizao. necessrio avaliar a
necessidade das pessoas e da organizao, e determinar parmetros para o
desempenho desejado.

O gerenciamento, implantao, e o andamento do programa de treinamento,


a terceira fase mais importante do processo. Uma refinada serie de tecnologias de
treinamento com muitos mtodos para passar as informaes fundamentais e
desenvolver habilidades solicitadas no programa de treinamento.

Ao escolher quem fornecer o treinamento, preciso conferir se ter as


condies imprescindvel elaborao e a implementao dos recursos para a
avaliao do treinamento. Commented [R21]: Referenciar...
36

Figura 9: Apoio ao treinamento

Fonte: Guimares (2009, p. 54)

1 ETAPA APOIO PR-TREINAMENTO

Munir o instrutor de informaes importantes, dizer ao treinador qual a


natureza do treinamento e as falhas de competncias, que deseja eliminar. Dar
possibilidade de contato entre o instrutor e os que esto sendo treinados.

2 ETAPA APOIO AO TREINAMENTO

Fornecer ao instrutor e aos que esto sendo treinado, o suporte necessrio


como: equipamentos, ferramentas, acomodaes, documentos, etc.

Fornecer a oportunidade para os que esto sendo treinados, para poder


aplicarem as competncias desenvolvidas

E tambm dar o retorno para o instrutor, e os que esto sendo treinados, sobre
o desempenho das atividades.

3 ETAPA APOIO AO FINAL DO TREINAMENTO

Receber feedback de quem est sendo treinado;

Receber feedback do treinador;

Fornecer feedback para os gestores e todos os envolvidos no treinamento.

4 ETAPA AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

uma fase complexa, mas que pode ser implementada com facilidade, o
resultado desse treinamento avaliado em dois momentos. Commented [R22]: Referenciar...
37

Figura 10: Avaliao

Fonte: Guimares (2009, p. 56)

Percebe-se a importncia para a organizao de se planejar um programa de


treinamento e desenvolvimento, e de percorrer as etapas, para a identificao dos
gaps em conformidade com as exigncias da empresa.

2.4.11 Integrao

A integrao tem em sua funcionalidade, demostrar ao novo funcionrio os


objetivos, a poltica, as normas e horrios de trabalho, informar o que ou no
permitido, as atitudes e comportamentos que a organizao espera de seu
profissional. (LACOMBE, 2011).

De outro ponto de vista, a integrao de suma importncia para socializar o


novo colaborador, auxiliando-o na adaptao com os colegas de trabalho, chefes e a
cultura da organizacional. Para Chiavenato (2014), o programa de integrao permite
ao novo colaborador incorporar de maneira rpida e intensa a cultura da empresa e
vista a camisa da instituio.

2.4.12 Socializao

A socializao um mtodo no qual o colaborador integrado na empresa,


incorporando valores, princpios e crenas, se adaptando perspectivas da
organizao.

Para Chiavenato (2005, p.102), (...) a socializao um conjunto de


processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, normas e os
padres de comportamentos requeridos pela organizao na qual ingressa
38

Segundo Robins, apud Banov (2011), a socializao acontece em trs


estgios:

1. Prchegada: O colaborador traz de casa suas crenas, valores e


expectativas, por isso to importante o processo de socializao para internalizar o
colaborador na empresa e no frustrar as expectativas dele quanto a organizao.

2. Encontro: O colaborador percebe, se o seu trabalho est atingindo as metas


estabelecidas pela empresa e se a empresa est conforme ele esperava, caso haja
diversidades no momento da socializao que procuramos sanar.

3. Metamorfose: Neste processo so alinhadas as divergncias para que o


colaborador tenha sentimento de dono da empresa, se sentindo parte dela.

Por isso os autores reforam tanto a importncia da socializao, onde o


colaborador e a empresa passam a ter os mesmos valores, e objetivos, resguardando
suas identidades.

As organizaes precisam proporcionar aos novos funcionrios um ambiente


adequado de trabalho. necessrio socializar os novos membros, criando um clima
favorvel e receptivo para ambos.

Figura 11: Mtodos de socializao organizacional

Fonte: Chiavenato (2009, p.10)

Os mtodos de socializao so os seguintes:


39

1. Processo seletivo: Atravs de uma entrevista com o candidato, para que


o mesmo tenha conhecimentos da empresa onde vai trabalhar, sua cultura, atividades
que desempenhar, pessoas com quem vai trabalhar e estilo de liderana.

2. Contedo do cargo: No incio o colaborador realizar atividades menos


complexas para se adaptar aos poucos, preparando-o para realizar outras tarefas com
mais xito, com isso atingem alto nvel de desempenho, gerando expectativas
positivas quanto a recompensas pela tima performance

3. Supervisor como tutor: O colaborador ter um supervisor responsvel,


pela sua integrao na organizao, representando a imagem da empresa, caso
realize um bom trabalho, a organizao ser vista de maneira positiva, caso contrrio
passar uma imagem negativa da organizao.

O supervisor deve realizar quatro funes:

a) Orientar quantos as tarefas a serem realizadas;

b) Passar as informaes de como executar as tarefas;

c) Direcionar o novo colaborador quanto as metas e objetivos da organizao;

d) Dar Feedback ao colaborador quanto ao seu desempenho.

4. Equipe de trabalho: A equipe de trabalho tem um papel importante em


receber o novo colaborador, podendo causar um impacto positivo a respeito da
organizao e como deve se comportar;

5. Programa de integrao: um treinamento aos novos colaboradores


para ambient-los com os costumes e cultura da organizao, fazendo que o novo
colaborador se sinta parte da empresa, incorpore seus valores, suas normas e
comportamentos, para um bom desempenho em suas atividades. Commented [R23]: Referenciar...
40

3 APRESENTAO DA ORGANIZAO

3.1 IDENTIFICAO

Razo Social: AVIPEC Comrcio e Representaes de Produtos Avcolas Ltda.

Nome Fantasia: AVIPEC

Localizao: Rodovia BR 116, n 19.992 Pinheirinho Curitiba/PR

Endereo eletrnico: http://www.avipecprodutos.com.br

Figura 12: Logomarca

Fonte: AVIPEC (2017).

3.2 TRAJETRIA HISTRICA

A AVIPEC foi fundada em 1974 em regime de sociedade pelos irmos Alamir


Grande Martins e Antnio Grande Martins, e tambm por Olvio nik e Ademir Bier,
que transferiu sua parte do negcio para Romeu Sipezuk cinco anos depois da
inaugurao da empresa.

No seu incio a organizao foi aberta como uma loja voltada ao setor
agropecurio, comercializando produtos veterinrios, pintainhos de um dia de idade
para corte e produo de ovos (postura). J no final da dcada de 1980 incorporou a
atividade de fabricao de raes fareladas para bovinos, sunos e tambm para aves,
processos realizados manualmente em sua fbrica.

Em 1988 houve a instalao de uma fbrica automatizada, a qual possua


diversos equipamentos modernos que garantiam uma larga produo e
armazenamento de raes. No incio dos anos 1990 as atividades na fbrica foram
41

suspensas, o que culminou na paralizao do crescimento da empresa e na perda da


liderana que mantinha no seu mercado de atuao. E em 1997 houve a retomada da
produo industrializada de raes.

Recentemente a AVIPEC o filho do scio majoritrio assumiu a administrao


da empresa e promoveu uma reestruturao organizacional. Dessa maneira a
AVIPEC deixou de produzir raes e passou a se dedicar apenas comercializao
de produtos agropecurios como atividade fim.

3.3 ESTRUTURA SOCIETRIA

A AVIPEC caracterizada como uma empresa familiar pois sua estrutura


societria constituda por 06 (seis) scios distribudos em dois grupos de irmos,
sendo que 52,5% da sociedade pertence ao scio majoritrio e 47,5% pertence aos
demais participantes. O faturamento anual da organizao de aproximadamente R$
1.560.000,00 com base nos demonstrativos econmicos e financeiros, enquadrando-
se no Super Simples.

3.4 PRODUTOS E SERVIOS

A AVIPEC comercializa raes e concentrados farelados para sunos,


bovinos, aves de corte e postura com marca prpria. Alm disso, a empresa dispe
de uma linha de produtos agropecurios, incluindo farmcia veterinria, pet shop e
ferramentas em geral. A AVIPEC ainda representa uma linhagem de pintainhos de um
dia, das granjas AVIFRAN-RS, AVISUL-SP e Granja Real-PR, atuando h 33 anos
nesse segmento.

3.5 MERCADO DE ATUAO

Na atualidade, o mercado de atuao da AVIPEC se concentra em Curitiba,


abrangendo toda a regio metropolitana e algumas cidades vizinhas. Atua tambm
em algumas cidades do estado de Santa Catarina.

Seu pblico alvo so os revendedores (avirios e pet shops), atacadistas


(formados por pequenos avicultores) e os consumidores varejistas. Dentre seus
42

principais clientes, destacam-se: AGROPASTORIL Vale Verde Jaragu do Sul PR;


Agropecuria Porfrio Cerro Azul PR; Agropecuria Regional Campo Largo PR;
Avirio Brasil So Jos dos Pinhais PR; Casa Rural Agudos do Sul Agudos do
Sul PR; Fonseca Com. De Produtos Agropecurios Ltda Paranagu PR; Granja
Grossl Ltda Rio Negrinho SC; e PECAVI Alimentos Ltda Curitiba PR.

3.6 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA

A estrutura administrativa da AVIPEC composta pela Diretoria Geral e pelos


Departamentos de Compras / Recebimento, Vendas, Administrativo e Operacional.
No total so 14 (quatorze) colaboradores, os quais esto alocados da seguinte
maneira: 4 (quatro) colaboradores no setor administrativo, 4 (quatro) colaboradores
no setor de venda e 6 (seis) colaboradores no setor operacional.

Figura 13: Organograma da AVIPEC

DIRETORIA GERAL

COMPRAS / VENDAS ADMINISTRATIVO OPERACIONAL


RECEBIMENTO

Fonte: Autoria prpria (2017)


43

4 DIAGNSTICO DO AMBIENTE

4.1 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Em conformidade com o contedo do referencial terico, as necessidades de


treinamento da empresa AVIPEC Comrcio e Representaes de Produtos Avcolas
Ltda. foram feitas na empresa a partir de observao na execuo de atividades nos
dias XX/XX/XXX e XX/XX/XXXX, entrevistas com gerente e supervisor no dia
XX/XX/XXX e respostas do formulrio constante no Anexo I.

Observando a execuo das atividades de vendas na AVIPEC foi possvel


constatar que a ela possui um problema bastante comum em empresas que
comercializam bens: a falta de iniciativa dos vendedores no desenvolvimento de suas
tarefas, especificamente na maneira de abordagem da clientela e na apresentao
dos produtos na loja.

Percebe-se que eles possuem a conduta tpica do vendedor que permanece


atrs do balco, ou seja, no conduzem todo o processo de compra do cliente desde
a sua entrada na loja e geralmente prestam apenas as informaes que lhes so
questionadas no momento final da venda. Esse tipo de comportamento demonstra
que falta atitude para todo aquele quadro de vendedores, sendo este um problema
comum que afeta os resultados da empresa.

No bastasse isso, os vendedores ainda no se demonstram to eficientes na


organizao do seu local de trabalho, atribuio que tambm lhes compete de acordo
com as disposies administrativas da empresa.

4.1.2 Entrevista

O gerente e o assiste da AVIPEC citaram em suas entrevistas a dificuldade


que existe em manter os setores organizados e bem apresentveis, eis que acreditam
que por no existir uma descrio de atividades, torna-se difcil a comunicao diria
da diviso e realizao das tarefas cotidianas.
44

O gerente da AVIPEC respondeu que atualmente a empresa possui um


quadro com 10 (dez) vendedores, cujo perfil bastante diversificado, pois nele
integram homens de diferentes idades e formao educacional.

Os entrevistados relataram que existe uma cultura internalizada sobre a qual


a funo dos vendedores apenas vender, e o perodo em que no esto realizando
o atendimento ao cliente final acontece uma aglomerao em uma determinada rea
da loja, com conversas excessivas e utilizao do celular. Enquanto isso ocorre, as
gndolas e mostrurios permanecem desorganizadas, geralmente com produtos fora
do lugar e sem etiquetas.

Os relatos demostram uma certa deficincia na gesto do tempo/ planejamento


e organizao, aprimorar a forma de realizar os afazeres, os conduzira a um
aproveitamento melhor dos recursos disponveis.

Em determinado momento da entrevista foi mencionado que os funcionrios


no conhecem a misso, viso e valores da organizao, deixando implcito a carncia
de comunicao assertiva, realizao de feedback e uma avaliao do funcionrio.

Alm disso, os entrevistados mencionaram que os vendedores possuem


remunerao acima da mdia (subsdio + comisso) e recebem PLR trimestral; a
organizao possui um ambiente agradvel, flexibilidade na exigncia de carga
horria dos colaboradores, liberdade criativa e inovadora.

4.1.3 Anlise organizacional

Existe uma cultura internalizada, que a funo dos vendedores apenas a


venda, o perodo em que no esto realizando o atendimento ao cliente final, acontece
uma aglomerao em uma determinada rea da loja, com conversas excessivas e
utilizao do celular, enquanto as gndolas esto desorganizadas, produtos fora do
lugar, no etiquetados.

De fato, observou-se uma certa deficincia na gesto do tempo/planejamento


e organizao da loja, eis que o aprimoramento da forma de realizar os afazeres
conduzir os vendedores a um aproveitamento melhor dos recursos disponveis.
45

De maneira geral esses vendedores iniciaram na empresa como cuidadores


de pintainhos, ascenderam para a funo de estoquistas, depois repositores e
alcanaram o cargo que se encontram. E o critrio empregado para a progresso na
carreira o desempenho no exerccio dessas funes e a aprendizagem de
conhecimentos fundamentais para realizar a comercializao de produtos na loja,
condio que foi relatada pelo gerente da empresa.

Foi verificado que a empresa no dispe de uma estratgia formal que trate
da maneira adequada o atendimento de clientes na qual englobe os procedimentos e
as aes a serem tomadas na execuo da comercializao de produtos do
estabelecimento comercial. Esse processo transmitido de maneira emprica no
mbito da organizao, na qual os conhecimentos so transmitidos entre os prprios
funcionrios e/ou por meio da observao no atendimento.

4.1.4 Anlise das competncias

A partir da entrevista com o supervisor constatou-se que a avaliao de


desempenho e a aprendizagem de conhecimentos fundamentais para a progresso
na carreira tambm feita de maneira emprica pelos gestores da empresa. Estes,
geralmente observam se o funcionrio comunicativo, se agregou conhecimento
sobre os produtos comercializados na loja e se demonstra pr atividade no
atendimento ao pblico. Outro aspecto levado em considerao a experincia dos
gestores na indicao de novos vendedores.

Na observao da rotina da loja ficou ntido que todos os vendedores


demonstram conhecimento tcnico suficiente sobre sua rea de atuao, no entanto
necessitam ser submetidos ao exerccio de aquisio de habilidades e atitudes no
atendimento.

A habilidade Interpessoal um gap que trar benefcios na relao entre os


vendedores, gerentes, cliente final e desenvolver competncias ligadas ao
comportamento, tais como escuta ativa, troca informaes de maneira clara, e torna-
se um funcionrio mais participativo.

A habilidade tcnica precisa de ateno, entende-se que todo conhecimento


efetivo em vendas vem de experincias vivenciadas dia a dia, percebe-se importncia
46

de ofertar aos funcionrios um treinamento de tcnicas de venda, atendimento ao


cliente, ps-venda.

4.1.5 Anlise do treinamento

Os entrevistados mencionaram que a grande maioria dos colaboradores da


empresa nunca recebeu qualquer tipo de qualificao relacionado treinamento de
tcnicas vendas, quer seja pela prpria AVIPEC, quer seja por outros meios ou
organizaes.

O supervisor, especificamente, relatou que os treinamentos at hoje


disponibilizados aos vendedores so oferecidos pelos fornecedores, tratando-se
apenas do conhecimento do produto a ser comercializado.

Segundo o gerente a habilidade tcnica precisa de ateno, o qual


compreende que todo conhecimento efetivo em vendas provm de experincias
vivenciadas dia a dia. Ele destacou que importante ofertar aos funcionrios um
treinamento de tcnicas de venda, atendimento ao cliente, ps-venda.

4.1.6 Parecer das anlises

O quadro que se encontra a empresa AVIPEC demonstra que ela necessita


de um programa de treinamento do pessoal que trabalha com vendas, visando o
aprimoramento de conhecimento tcnico e o desenvolvimento de habilidades e
atitudes dos vendedores.

Segundo Knapik (2015. P. 15), necessrio a anlise das foras, fraquezas,


oportunidades e ameaas, reconhecendo os gaps, proporcionando programas
incentivos e motivaes.

O processo compreende fortalecer as motivaes e ampliar a forma de


percepo, por meio de mecanismos de transformao e inovao, j as foras
repressoras precisam ser estudadas e trabalhadas a fim de tornarem-se foras
propulsoras.
Foras motivacionais:
47

Funcionrios motivados
Valorizao dos funcionrios
Incentivo a Qualidade de Vida
Flexibilidade

Foras repressoras:
Falta de definio das atividades
Falta de treinamento tcnico para equipe de vendas
Falha na comunicao
48

5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

5.1 PLANEJAMENTO DO PROGRAMA DE T&D

Em conformidade com o diagnstico realizado, sugerimos um mecanismo de


treinamento, com um custo menor, e de forma que sua aplicao traga resultados
constantes a organizao. Os gerentes e os vendedores realizaro os treinamentos.

Para que haja xito, os treinamentos devem abranger as cinco disciplinas do


pressuposto Peter Senge (2010), que um significativo impulsionador na formao
de multiplicadores.

de grande valia utilizar nos treinamentos a abordagem das cinco disciplinas:


os modelos mentais, alterando, modificando e melhorando processos; viso
compartilhada, norteando o indivduo a ver a empresa como sua e alinhando os
propsitos organizacionais; aprendizagem em equipe, ajustar as ideias individuais
preestabelecidas ao pensar em conjunto; pensamento sistmico, trazer o
entendimento que a organizao parte de vrios sistemas integrados uma rede;
domnio pessoal, capacidade das pessoas e da organizao de tornar o ambiente
propicio a novas ideias, criativo buscando o alcance das metas.
49

Temas Carga 2018


Curso Professor Treinandos
trabalhados horria Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Out Nov Jan

Habilidade Vended Vended


Relao Interpessoal INEAD 4h Vendedores
Interpessoal ores ores
Habilidade Gerentes / Vended Gerent
Trabalho em Equipe UniEducar 4h
Interpessoal Vendedores ores es
Habilidade Gerent Gerent
Inteligncia Emocional Janete Knapik 8h Gerentes
Interpessoal es es

Comunicao Assertiva / Gerentes / Gerent Vended


Comunicao Renan Soares 4h
Escuta Ativa Vendedores es ores

Comunicao Interpessoal / Comunicao / Gerent


ISAE 4h Gerentes
Feedback Liderana es

Gerent
Motivao Liderana 4h Gerentes
es
Christian
Trade do Gerent
Gesto do Tempo Barbosa - on 4h Gerentes
Tempo es
line
Gerent
Planejamento Estratgico Planejamento on line 6h Gerentes
es

Tcnicas de Venda / Habilidades Vended


SENAC 15H Vendedores
Negociao / Ps-venda Tcnicas ores

Gerent
Habilidades Gerentes /
Atendimento ao cliente on line 35h es/vend
Tcnicas Vendedores
edores
50

Curso / Treinamento Mtodo Empresa Participantes Temas trabalhados Pressuposto Preo Mdio
Gerentes / Habilidade As cinco disciplinas de
Relacionamento Interpessoal Curso INEAD Grtis
Vendedores Interpessoal Peter Senge
Gerentes / Habilidade As cinco disciplinas de
Trabalho em Equipe Vdeo-Aula UniEducar Grtis
Vendedores Interpessoal Peter Senge
Habilidade As cinco disciplinas de
Inteligncia Emocional Coaching Janete Knapik Gerentes 180 p/h
Interpessoal Peter Senge
Comunicao Assertiva / Escuta Gerentes / As cinco disciplinas de
Game Consultoria Logus Comunicao
Ativa Vendedores Peter Senge
Comunicao Interpessoal / Comunicao / As cinco disciplinas de
Curso ISAE Gerentes
Feedback Liderana Peter Senge
As cinco disciplinas de
Motivao Palestra Gerentes Liderana
Peter Senge
Christian Barbosa Gerentes / As cinco disciplinas de
Gesto do Tempo Vdeo-Aula Gesto do Tempo Grtis
Trade do Tempo Vendedores Peter Senge
As cinco disciplinas de
Planejamento Estratgico Vdeo-Aula SEBRAE online Gerentes Planejamento Grtis
Peter Senge
Tcnicas de Venda / Negociao Gerentes / As cinco disciplinas de
Curso SENAC Habilidade Tcnica 150p/a
/ Ps-venda Vendedores Peter Senge
Gerentes / As cinco disciplinas de
Atendimento ao cliente Curso FGV online Habilidade Tcnica Grtis
Vendedores Peter Senge
51

Para que no ocorra situaes inesperadas indicado que antes de executar


o que est planejado, importantssimo validar se as direes para xito do programa
sero aplicadas.

5.2 PROGRAMA DE TREINAMENTO

A literatura empregada no referencial terico detalhou que um programa de


treinamento se refere preparao das aes de treinamento, devendo possuir metas
determinadas, que sero como uma linha para que garanta o sucesso e fique
equiparado com os objetivos da organizao. Commented [R24]: Referenciar...

Com base no levantamento das necessidades da empresa AVIPEC Comrcio


e Representaes de Produtos Avcolas Ltda. a seguir segue uma proposta de
programa de treinamento:

Tabela 3: Programa de treinamento da AVIPEC

Quem deve ser treinado? Todos os vendedores


Quem vai treinar? Consultoria externa
Em que treinar? Relao interpessoal
Trabalho em equipe
Inteligncia emocional
Comunicao assertiva/escuta ativa
Comunicao interpessoal/feedback
Motivao
Gesto do tempo
Planejamento estratgico
Tcnicas de venda/negociao/ps-
venda
Atendimento ao cliente
Onde treinar? Sede da AVIPEC
Como treinar? Aulas tericas e prticas
Quando treinar? De fevereiro a julho de 2017
Para que treinar? Para aprimorar o conhecimento
tcnico e desenvolver habilidades e
atitudes dos vendedores.

Fonte: autoria prpria (2017).


52

5.3 PROPOSTA DE CURSOS

Tabela 4: Cursos

Temas Carga 2017


Curso Professor Treinandos
trabalhados horaria Fev Mar Abr Maio Jun Jul
Relao Habilidade Gerentes/Vendedo
8h 7
Interpessoal Interpessoal res
Habilidade Gerentes/Vendedo
Trabalho em Equipe 8h 11
Interpessoal res
Inteligncia Habilidade
Janete Knapik 8h Gerentes 18
Emocional Interpessoal
Comunicao
Gerentes/Vendedo
Assertiva/Escuta Comunicao Renan Soares 12h 24 e 25
res
Ativa
Comunicao
Comunicao/
Interpessoal/ 4h Gerentes 8
Liderana
Feedback
Motivao Liderana 4h Gerentes 19
Gesto do
Gesto do Tempo 8h Gerentes 25
Tempo
Planejamento
Planejamento 6h Gerentes 9
Estratgico
Tcnicas de
Habilidades Gerentes/Vendedo
Venda/Negociao/ 24h 19 a 21 18
Tcnicas res
Ps-venda
Atendimento ao Habilidades Gerentes/Vendedo 8,15,22,2
On line 35h 14,28 10,16,29 12,19,26
cliente Tcnicas res 8
53

5.5 PLANO DE AO Commented [R25]: O Plano de Ao tem a funo de


representar num quadro esquemtico o desdobramento do
Programa de Treinamaento... mas onde est o Desenvolvimento do
Programa de Treinamento...

PLANO DE AO 5W2H
Data da criao do plano: 10 Set 2017 Responsvel: Equipe T&D Objetivo: Aprimorar o atendimento Meta: Treinar todos os vendedores
Data da reviso do plano: 10 Set 2017 Responsvel: Equipe T&D Indicador: Satisfao dos clientes

Quando
O que Como Quem Onde Por que Quanto
Incio Fim
Tomar
Identificar as
conhecimento das
principais Empresa Terceirizada
Palestra 11 Set 17 11 Set 17 Salo do Hotel necessidades e R$
caractersticas dos de T&D
interesses dos
clientes
clientes da AVIPEC
Desenvolver a
Apresentar as maneira adequada
Empresa Terceirizada
tcnicas de Vdeo Aula 12 Set 17 12 Set 17 Sede da AVIPEC de abordagem e R$
de T&D
atendimento acompanhamento
do cliente
Desenvolver a
maneira adequada
Aplicar as tcnicas Empresa Terceirizada
Aula prtica 13 Set 17 13 Set 17 Sede da AVIPEC de abordagem e R$
de atendimento de T&D
acompanhamento
do cliente
Aprimorar o Tomar
conhecimento do Empresa Terceirizada conhecimento dos
Aula terica 14 Set 17 14 Set 17 Sede da AVIPEC R$
segmento da de T&D produtos e
empresa mercadorias
54

comercializados na
empresa
Contribuir para a
Desenvolver o senso
Empresa Terceirizada manuteno de uma
de organizao do Aula terica 15 Set 17 15 Set 17 Sede da AVIPEC R$
de T&D boa aparncia da
local de trabalho
loja

Assinaturas

5.6 AVALIAO DE REAO

Turma(s):
Instrutor:

No %
Concordo Concordo Discordo Discordo Total %
Seo Pergunta se Satisfao
Totalmente Parcialmente Parcialmente Totalmente Geral Satisfao
Aplica da Seo
Contedos adequados aos temas propostos para
0 #DIV/0!
o treinamento.
Contedo contribui para as atividades do meu dia
0 #DIV/0!
a dia.
Contedo #DIV/0!
Prticas utilizadas (exerccios, vdeos,
0 #DIV/0!
dinmicas,etc) estavam em linha com a teoria
Carga horria adequada: tempo x contedo. 0 #DIV/0!
#DIV/0!
55

Apresentao do material de forma clara e de


0 #DIV/0!
fcil compreenso.
Material de apoio disponibilizado agregou valor e
poder ser utilizado para consultas futuras 0 #DIV/0!
Material
(apostilas, guias, etc). #DIV/0!
Didtico
Ferramentas sistmicas utilizadas, estavam
atualizadas conforme o que o treinamento prtico 0 #DIV/0!
exigia
#DIV/0!
Domnio e conhecimento do contedo
0 #DIV/0!
apresentado.
Capacidade de trasmitir o contedo de forma
0 #DIV/0!
clara e objetiva.
Utilizao de linguagem adequada, evitando
vcios de linguagem (uso de grias, palavras 0 #DIV/0!
Instrutor informais, etc.) #DIV/0!
Interao com o grupo, buscando esclarecer as
0 #DIV/0!
dvidas e assimilao do contedo.
Utilizao de exemplos e exerccios prticos
dentro dos temas relacionados ao seu dia a dia na 0 #DIV/0!
empresa.
#DIV/0!
Instalaes adequadas: mobilirio e espao fsico. 0 #DIV/0!
Recursos audiovisuais adequados: projeo,
0 #DIV/0!
sonorizao, etc.
Infraestrutura
Recursos disponibilizados de acordo com a #DIV/0!
e Recursos
necessidade das atividades prticas (notebook, 0 #DIV/0!
ferramental, recursos para os exerccios, etc).
#DIV/0!
Os conhecimentos adquiridos no treinamento
0 #DIV/0!
podero ser aplicados em meu dia a dia.
Atuao do
Participei do treinamento ativamente, #DIV/0!
Colaborador
perguntando sempre que tive dvidas ou 0 #DIV/0!
compartilhando informaes e exemplos.
56

#DIV/0!

Comentrios Utilize o espao abaixo para registrar comentrios


dos sobre os temas acima ou algum assunto que no
Treinandos tenha sido abordado e que possa contribuir na
melhoria deste treinamento

Geral #DIV/0!
9

5.7 RETORNO DO INVESTIMENTO


10

5.8 AVALIAO DA EFICCIA DO TREINAMENTO

Avaliao de Eficcia de Treinamento

Tipo de Curso: Interno Externo No trabalho

Data: / / Carga Horria: Critrio:

Instrutor/Agente Multiplicador:

Tema:

Treinando: rea:

O Treinamento dever suprir as necessidades de Competncia:

Envolve o desenvolvimento de conhecimentos para melhorar o desempenho,


adequando o colaborador as exigncias, bem como conceitos informaes
( ) Conhecimento necessrias compreenso e ao domnio terico ou prtico de assuntos pertinentes
as suas atribuies. Saber o que e como funciona. Ex.: saber como o funcionamento
de uma mquina, realizar uma operao, etc, ou instrues de trabalho.

( ) Habilidade Adquirir habilidades comportamentais, ou necessidade de desenvolvimento, tais


como: liderana, relacionamento, negociao, comunicao, etc.

Consiste em saber fazer, aplicar conhecimentos, ou seja,

( ) Atitude colocar em prtica a teoria, solicitando o acompanhamento no trabalho.

Pontue o nvel de conhecimento antes do treinamento

( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Pontue o nvel de aplicao do contedo do treinamento

( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Pontue o nvel dos resultados obtidos posteriormente ao treinamento

( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Melhorias Apresentadas
11

Organizacional Tarefas Recursos Humanos

Eficcia Produtividade Reduo Rotatividade

Imagem Qualidade Reduo Absentesmo

Relacionamento Reduo de refugos Mudana de Atitude

Promoveu mudanas Reduo de Custos Interao com equipe

Conhecimento Tcnico Habilidade (saber fazer) Predisposio e agilidade

Parecer Final da Chefia (Situao Anterior x Situao Atual)

O Treinamento foi Eficaz: Sim No

Data: Assinatura do Responsvel:

Este campo deve ser preenchido pelo setor de treinamento

Anlise de Eficcia do Treinamento: Sim No

Ao:

Data: Assinatura do Responsvel:

FQ.0081.01
12

Comentrios gerais:

Referencial Terico: H muita teoria para pouca aplicao, isso um problema!


Lembrem da histria da receita de bolo, onde o referencial terico so os
ingredientes, e o desenvolvimente a mistura desses ingredientes. Vocs
fizeram o desenvolvimento mas no usaram 50% dos ingredientes. Peo rever.
Dois caminhos: ou incrementar o desenvolvimento (parte prtica) ou reduzir o
referencial terico.
O item 4.7 (Sugesto de Treinamento) deve ser reformulado, e virar a Proposta
do programa de treinamento. Estruturem utilizando a teoria que vocs
pesquisarem.
A proposta do programa de treinamento no pode ser diretamente o Plano de
Ao.
No consegui visualizar quais competncias (CHA) sero trabalhadas em cada
tipo de treinamento proposto, e qual ou quais competncias se deseja alcanar
aps o treinamento. Commented [R26]: Comentiros gerais...

preciso evidenciar o custo R$ do treinamento, e os benefcios esperados,


para justificar o investimento pela empresa.
9

6 CRONOGRAMA

Para a realizao deste trabalho propem-se o seguinte cronograma de


realizao das atividades:

M J J A S O N D
AI U U G E U O E
O N L O T T V Z
Atividade Responsvel Data H H S E U E E
O O T M B M M
O B R B B
R O R R
O O O

01.Minicurso Explicao Geral do Todas 20/05/2017 X


PAP

02.Protocolo da Ficha de Solicitao Franciane 05/06/2017 at 06/06/2017 X


de Inscrio
03.Levantamento de informaes da Todas 03/06/2017 X
empresa
04.Elaborao do Pr-Projeto Todas 03/06/2017 at 24/06/2017 X
05.Reunio com Professor Todas 31/06/2017 X
Orientador
06.Fundamentao Terica Todas 01/07/2017 at 24/07/2017 X
07.Reunio com Professor Todas 31/07/2017 X
Orientador
08.Concluses Todas 31/07/2017 at 07/08/2017 X
09.Protocolo do Projeto Parcial 1 Franciane 14/08/2017 at 15/08/2017 X
10.Estruturar Plano de Ao Todas 15/08/2017 at 04/09/2017 X
11.Reunio com Professor Todas x X
Orientador
12.Protocolo do Projeto Parcial 2 Franciane 11/09/2017 at12/09/2017 X
13.Elaborao de Apresentao para Todas 11/09/2017 at 15/10/2017 X
Banca de Qualificao
14.Reunio com Professor Todas x X
Orientador
15.Minicurso Estratgias para Todas 07/10/17 X
Apresentao em Banca
16.Protocolo do Projeto de Franciane 16/10/2017 at 17/10/2017 X
Qualificao
17.Banca de Qualificao Todas 20/10/2017 at 30/10/2017 X
18.Ajustes indicados pela Banca de Todas 30/10/2017 at 06/11/2017 X
Qualificao
19.Reunio com Professor Todas 08/11/2017 X
Orientador
20.Protocolo do Projeto Final Franciane 13/11/2017 at 14/11/2017 X
21.Defesa de Projeto Final Todas 02/12/2017 at 04/12/2017 X
22.Entrega Verso Final com Franciane 06/12/2017 X
correes
10

REFERNCIAS

BANOV, Mrcia, Psicologia no gerenciamento de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas,


2011.

BARINI FILHO, Ulrico. Polticas e Diretrizes de RH. In: Manual de gesto de


pessoas: Estratgias e Tendncias. So Paulo-SP: Gente, 2002.

CARVALHO, A.V. Treinamento de Recursos Humanos. So Paulo: Editora


Pioneira, 1988.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos


bsicos. 7. ed. rev. e atual. Barueri-SP: Manole, 2009.

______. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 9 Edio. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2009.

______. Gesto de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
3 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

______. Gesto de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
4 Edio. Barueri-SP: Manole, 2014.

DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: Modelo, Processos, Tendncias e


Perspectivas. 1 Edio. So Paulo-SP: Atlas, 2013. 210 p.

EBOLI, Marisa. Educao Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. 2 Edio. So


Paulo: Editora Gente, 2004.

GUIMARES, S. Em busca da eficcia em treinamento/ S. Guimaraes, J. de Paiva


Campos-SP: Associao brasileira de treinamento e desenvolvimento, 2009.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. 2


ed. So Paulo: Saraiva, 2011.

KEITA, Ricardo. Gesto do conhecimento. Disponvel em


<http://proinova.com.br/gestao-do-conhecimento/>. Acesso em 06 Set. 2017.

KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos /Janete knapik Curitiba:


Intersaberes, 2012.

MUNDIM, Ana Paula Freitas. Desenvolvimento de produtos e educao


corporativa. 1 Edio. So Paulo: Editora Atlas. 2002.

NONAKA, I.; TAKEUCH, H. Gesto do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

PROBST, Gilbert, RAUB Steffen; ROMHARDT, Kai. Gesto do Conhecimento: Os


elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
11

SENGE, M. PETER, A Quinta Disciplina: Arte e prtica da organizao que aprende


26 Edio 2010, Rio de Janeiro, Best Seller.

TONELLI, Maria Jos; LACOMBE, Beatriz Maria B; CALDAS, Miguel P.


Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. In: Manual de Gesto de
Pessoas e Equipes: estratgias e tendncias. So Paulo: Gente, 2002.
12

ANEXO I

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO - DIAGNSTICO DE


CURSOS

NECESSIDADES
N Questionamento Resposta
1. Qual o tema do curso?
2. Qual exatamente a finalidade desse curso?
3. Quais so os problemas que voc pretende corrigir com a
aplicao desse curso? Comente a respeito.
4. Quais so as causas dos problemas mencionados? Comente a
respeito.
5. Alm da aplicao do curso, saberia dizer outras solues para
amenizar os problemas mencionados?
6. Qual exatamente o pblico-alvo desse curso? Comente a
respeito.
7. Voc conhece esse pblico? D mais detalhes sobre o perfil
desse pblico-alvo (faixa etria, nvel educacional, rea de
formao, gostos, conhecimento sobre tecnologia, etc.)
8. O pblico-alvo j conhece o assunto, ser uma atualizao ou um
novo conhecimento?
9. Qual o tempo de que esse pblico dispe para a aprendizagem?
10. Qual seria o nmero mximo de alunos que fariam esse curso?
11. Em que modalidade voc acha que o curso deveria ser
desenvolvido? Por qu?
12. Quais sero os benefcios para sua empresa com este curso?
13. Como voc definiria o objetivo geral desse curso?
14. Como voc definiria os objetivos especficos?
15. Indique o ms em que voc precisa que o curso esteja pronto para
execuo.

EXPECTATIVAS
Questionamento Resposta
1. O que voc espera que os alunos adquiram como novo
conhecimento, novas habilidades e novas atitudes?
2. O que voc acha imprescindvel ter nesse curso?
3. Caso opte pela modalidade a distncia, voc espera que esse
curso seja parecido com algum outro curso online j realizado por
voc? Comente a respeito.
a) Existem cursos similares sobre o mesmo assunto? Como
funcionam e como o nosso pode ser melhor?
04. Quais so as formas de avaliao desejadas?
Exemplos: questes objetivas, jogos, questes subjetivas,
atividades em grupo, seminrios, projetos, participao em
debates, entrevistas, contribuies para o contedo do curso, etc.
05. Qual a sua expectativa quanto ao tamanho e carga horria
desse curso?
06. Na sua opinio, qual o melhor ttulo (nome) para o curso?
07. Qual a data para realizao do curso que melhor atende s
necessidades?
13