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El pensamiento creativo.

Si me siento a pensar y me digo Necesito una idea nueva, qu debo hacer?


Podra investigar y tratar de elaborar una idea nueva lgicamente.
Podra pedir prestada o robar una idea de otra persona.
Podra quedarme tranquilamente sentado haciendo girar los pulgares y esperando la
inspiracin.
Podra pedirle a una persona creativa que produjese una idea para m.
Podra convocar urgentemente a un grupo de movilizacin mental.
Pero tambin podra aplicar sistemticamente una tcnica deliberada de pensamiento
lateral (como por ejemplo, la tcnica de las palabras al azar) entonces, en 10 o 20
segundos, tendra algunas ideas nuevas.

Durante los ltimos diez aos, el mundo de los negocios se ha dedicado a tres
actividades importantes. La reestructuracin que inclua las adquisiciones, las
fusiones, la compra de acciones por influencia, las divisiones, etctera.
Supuestamente, el crecimiento y la rentabilidad deban conseguirse por medio del
poder adquisitivo. Los banqueros prosperaban y tambin prosperaban algunas de las
nuevas estructuras. Despus, se dedicaban a la reduccin de costos, un juego que
an est en vigencia. Si se podan reducirlos costos, el balance final sera mucho
mejor. Pero esta reduccin es un arma de doble filo. Uno puede visualizar los
objetivos y medir los logros. Las ganancias aumentan, Pero llega un momento en que
se ha adelgazado tanto que ya no queda grasa, y entonces se empieza a perder
msculo.
La ltima actividad de las empresas era apostar por la calidad (y por la mejor
atencin de los clientes). Esta apuesta es altamente recomendable y requiere gran
creatividad.
Pero qu sucede cuando su empresa es delgada y competente? Qu debe hacer esta
organizacin? Y si sus competidores son tan delgados y competentes como usted? En
ese caso, su eficacia para reducir los costos ya no ser una ventaja tan grande.
Los ejecutivos ms capaces saben muy bien que la esperanza est en la creatividad.
Incluso las economas de Japn y Alemania, que han puesto tanto nfasis en la
calidad, estn empezando a mostrar gran inters por la creatividad.
Lamentablemente, pocos gobiernos se han dado cuenta de que el cambio creativo es
tan importante para ellos como lo son sus negocios. Es sumamente necesario
encontrar mejores maneras de hacer las cosas y adoptar nuevos conceptos sobre
servicios pblicos. Los gobiernos de Singapur, Malaysia, Australia y Canad
empiezan a tomar conciencia de esa necesidad. Otros todava creen que bajar los
gastos es suficiente. Pero el pblico reclama algo ms que una reduccin de los
costos.
En el terreno de la educacin, si bien se empieza a introducir la enseanza de las
tcnicas del pensamiento, todava se ha avanzado muy poco en la enseanza del
pensamiento creativo. Se da por sentado que creatividad pertenece al mundo del
arte" y que es una cuestin de talento. Esta idea es tan anticuada que casi
podramos tildarla de medieval.
En cuanto al resto de la sociedad, no se le pide con tanta frecuencia que haga
cambiar las cosas, de modo que por lo general se conforma con describirlas y
discutirlas.
Sin embargo, existe un grupo cada vez ms numeroso de individuos que se han dado
cuenta de que el futuro reclama un pensamiento mejor y de que ese pensamiento mejor
exige creatividad.

Por otra parte, un nmero cada vez mayor de personas creen que las tcnicas de
pensamiento creativo pueden ser perfeccionadas mediante el esfuerzo y la atencin.
Aqu tropezamos con dos dificultades.
Como la inhibicin es decir, el miedo a equivocarse o a no tener razn impide
arriesgarse a ejercer la creatividad, se cree que basta con eliminar las
inhibiciones de una persona para que sea creativa. Este concepto se ha afianzado
mucho, sobre todo en Estados Unidos, y ha obstaculizado en cierta medida el
perfeccionamiento de los mtodos de desarrollo del pensamiento creativo. Lo cierto
es que, si se hacen esfuerzos para liberar a una persona a fin de que su
creatividad natural pueda manifestarse, se lograr un nivel medio de creatividad,
pero nada ms. El cerebro no est diseado para ser creativo, de modo que liberarlo
de las inhibiciones no lo convierte en creativo. Una persona puede soltar el freno
de un automvil, pero no por eso se convertir inmediatamente en un experto
conductor. Volver sobre este punto ms adelante.
Pasemos ahora a considerar el dao que ha causado el difundido concepto de
movilizacin mental, huracn de ideas o tormenta de ideas brainstorming. El
concepto se origin en un intento genuino y vlido de establecer un entorno ms
distendido, en el que fuera posible generar ideas sin miedo al rechazo inmediato.
La intencin es admirable y algunos de sus principios bsicos son correctos.
Lamentablemente, la expresin movilizacin mental se ha convertido en sinnimo de
esfuerzo creativo deliberado y ha bloqueado el desarrollo de las tcnicas serias de
pensamiento creativo.

Resulta difcil condenar la movilizacin mental porque tiene cierto valor y a veces
produce buenos resultados pero, segn mi experiencia, es anticuada e ineficaz.
Podemos lograr mucho ms con tcnicas voluntarias y sistemticas. No es necesario
que la creatividad sea un proceso de grupo, como en la movilizacin mental.
Aplicando las tcnicas adecuadas, un individuo aislado puede llegar a ser ms
creativo.
En vez de tormenta de ideas o movilizacin mental, sugerira la expresin
navegacin mental, para denotar un proceso deliberado y controlado, en el que
cambiamos de rumbo cuando lo deseamos, en vez de ser zarandeados por la tormenta.

En este libro me referir a los tres grandes enfoques del pensamiento lateral
1. Cuestionamiento
2. Alternativas
3. Provocacin
Cada una de estas reas comprende mtodos y tcnicas que son posible aprender,
practicar y aplicar. La historia de Peter Ueberroth y los Juegos Olmpicos de Los
ngeles ilustran cmo se pueden aprender y aplicar estas tcnicas. Peter Ueberroth
aprendi algo del pensamiento lateral cuando fue mi profesor anfitrin en ocasin
de una de mis charlas de 90 minutos en la Young Presidenta Organization en Boca
Ratn, Florida, en 1975. Nueve aos despus, segn la entrevista publicada en el
Washington Post, l estaba usando el pensamiento lateral para generar los nuevos
conceptos que determinaron que los Juegos Olmpicos de Los ngeles fueran un gran
xito.

Adems, este libro est dirigido a tres categoras de lectores


1. Los que piensan que la creatividad adquirir cada vez ms importancia y
quieren saber de qu se trata.
2. Los que se consideran creativos y quieren mejorar esa 8 cualidad.
3. Los que no sienten necesidad alguna de creatividad.

La necesidad de pensamiento creativo.


Los beneficios
Qu clase de beneficios podran obtener los lectores de este libro? Cul ser el
saldo positivo obtenido de su lectura? Como con cualquier libro, podra ser el
placer con que se haya ledo, las nuevas ideas que haya aportado o la confirmacin
de ideas que el lector ya tena.
Al escribir este libro, mi intencin fue ofrecer tres niveles de beneficios. Si lo
he logrado o no podra ser motivo de otro anlisis.
Los tres niveles son
1. La comprensin de la naturaleza y la lgica de la creatividad.
2. El deseo y la voluntad de hacer un esfuerzo creativo.
3. Las herramientas, las tcnicas y los mtodos.
Comprensin de la naturaleza y la lgica de la creatividad
La creatividad es un tema vago y confuso, que parece abarcar una enorme gama de
actividades y personas desde el creativo que disea un nuevo envase para una pasta
dentfrica hasta Beethoven componiendo la Quinta Sinfona. Gran parte de esa
confusin surge directamente de las palabras creativo y creatividad.
En el nivel ms simple, ser creativo significa confeccionar algo que antes no
exista. En cierto sentido, crear un desorden es un ejemplo de creatividad. El
desorden no exista antes en ese lugar, y se le ha dado origen, se le ha hecho
nacer. Luego asignamos cierto valor al resultado, de modo que lo nuevo debe tener
un valor. En este punto, podemos empezar a tener creatividad artstica, porque lo
que el artista produce es nuevo y tiene valor.
Sabemos ahora que el producto creativo no debe ser ni obvio ni fcil, sino que
debe tener algn rasgo singular o raro. Un ejemplo sera la destreza excepcional en
cualquier campo.
Cuando introducimos conceptos como lo inesperado o el cambio, empezamos a tener
una visin diferente de la creatividad.
Algunos artistas son estilistas productivos. Estas personas tienen un estilo de
percepcin y un estilo de expresin, y ambas cualidades pueden ser de gran valor.
Trabajan dentro de este estilo y, como lo que se crea hoy no es una repeticin de
lo que se hizo ayer, en los productos de su trabajo hay algo nuevo y valioso. De
modo que es correcto tildarlos de creativos. Sin embargo, aqu falta el elemento
del cambio.
Creo que la palabra creatividad abarca una amplia gama de destrezas diferentes.
En este libro no me referir a la creatividad artstica. Compositores, dramaturgos,
poetas y msicos de rock me han comentado que suelen usar mis tcnicas de
pensamiento lateral. Siempre resulta agradable or algo as, pero sin embargo no me
dedicar a perfeccionar las tcnicas de la creatividad artstica como tal, sino que
expondr las tcnicas creativas necesarias para cambiar conceptos y percepciones.
Podemos considerar que la creatividad es misteriosa, porque observamos que se
producen ideas nuevas pero no sabemos de dnde han salido. Podemos estudiar y
analizar el comportamiento de las personas creativas, pero esto tampoco nos servir
de mucho, porque con frecuencia no saben qu ha producido esa idea brillante.
Prefiero observar directamente el comportamiento de los sistemas de informacin
auto organizados. Son sistemas de construccin de pautas construyen y usan pautas.
A partir de un anlisis del comportamiento y del comportamiento "potencial de tales
sistemas podemos conseguir una idea muy clara de la naturaleza de la creatividad.
Entonces, la mstica de la creatividad se esfuma en un instante. Vemos cmo
funciona tambin descubrimos cmo podramos idear tcnicas para aumentar las
posibilidades de produccin de nuevas ideas. En cierto sentido, accedemos a la
lgica de la creatividad. Coincide con la lgica de los sistemas de construccin
de pautas, como veremos en otro captulo. No se requiere para ello un acto de fe ni
una aceptacin mstica. No hay una misteriosa caja negra con una etiqueta que diga
Aqu puede suceder cualquier cosa. La esencia de la creatividad (o ms
exactamente, del pensamiento lateral) se pone al descubierto.
Hace muchos aos, ofrec una charla a 1200 universitarios con doctorados en sus
respectivas reas, que trabajaban para la empresa 3M en Minneapolis. Creo que
constituan el grueso del departamento de investigacin de la corporacin. Unos
ocho aos despus, un alto ejecutivo en investigacin le coment a un amigo mo que
aquella charla haba influido ms sobre su pensamiento que todo lo que haba hecho
antes o despus. En aquella ocasin mi audiencia estaba formada por tcnicos
ingenieros electrnicos, fsicos, qumicos, etctera. Por lo general, estas
personas piensan que la creatividad est muy bien para la publicidad, la
mercadotecnia o el diseo grfico, pero que no es necesaria en los campos donde el
comportamiento puede guiarse por leyes fsicas y medidas. Sin embargo, cuando
reconocieron en la lgica de la creatividad el comportamiento de sistemas de
construccin de pautas, su actitud cambi para siempre.
Este punto es importante porque hay muchas personas que aprecian el valor de las
nuevas ideas creativas pero no estn preparadas para aceptar la necesidad de
creatividad si se mantiene en un nivel de exhortacin. Pero cuando reconocen la
necesidad lgica y real de la creatividad explicada de manera razonada su actitud
cambia.
La comprensin de la lgica de la creatividad no basta para convertir en ms
creativa a una persona pero s para ayudarla a concienciarse de la necesidad de
creatividad. Adems, explica el diseo de las tcnicas creativas y muestra por qu
ciertos recursos aparentemente ilgicos son en realidad bastante lgicos, dentro
del razonamiento de los sistemas de construccin de pautas. Y sobre todo, la
comprensin de la lgica de la creatividad motiva a una persona para hacer algo en
ese sentido.
Algunos no se interesan por la lgica de la creatividad y se muestran impacientes
por iniciarse en las tcnicas prcticas. Esto es un error, porque esas herramientas
no podrn usarse eficazmente a menos que quien lo intente sepa lo que hay detrs de
su diseo. Los educadores que utilizan las tcnicas creativas como si fueran una
bolsa de herramientas diversas no deben sorprenderse s sus alumnos llegan a la
conclusin de que esas tcnicas son meros trucos.
Enfoque e intencin
Este segundo nivel de beneficio se relaciona con la motivacin. Motivacin es la
disposicin de una persona para detenerse y enfocar su atencin sobre determinado
punto y slo despus dedicarse al pensamiento lateral. En este momento no deben
aplicarse tcnicas especficas lo nico que se requiere es la inversin de tiempo,
esfuerzo y atencin. La voluntad de encontrar una idea nueva ya est presente.
En una recepcin en Melbourne, Australia, se me acerc un joven que se present
como John Bertrand. Me explic que haba sido el capitn del equipo australiano que
en 1983 particip en la Copa Amrica de competicin de veleros. En sus 130 aos de
historia, esta Copa jams haba salido de Estados Unidos. John Bertrand me explic
que l y su tripulacin se haban concentrado en cada uno de los aspectos de la
cuestin y despus haban tratado de encontrar ideas nuevas. La ms obvia fue el
diseo de la quilla. Por primera vez en la historia, la Copa de Amrica no recay
en manos de Estados Unidos. Este es un ejemplo clsico de la voluntad de encontrar
nuevas ideas, de la voluntad de usar el pensamiento lateral.
Quiero relatar otra historia, vinculada tambin a Australia. El fundador de la Red
Telephone Company [Compaa de Telfonos Rojos se la cont a un amigo mo. Los
telfonos rojos eran aparatos de alto nivel tcnico, propiedad de una empresa
privada que despus adquiri la empresa estatal australiana. El problema era que en
Australia en las llamadas locales no se controlaba el tiempo por el mismo costo
inicial, el usuario poda hablar mucho tiempo. Las llamadas largas reducan las
ganancias de la Red Telephone Company, ya que los aparatos siempre estaban ocupados
por los que hablaban mucho, impidiendo que se establecieran otras llamadas ms
cortas. La compaa slo obtena un beneficio por el nmero de llamadas,
independientemente del tiempo. El fundador, segn tengo entendido, ley mi primer
libro sobre el pensamiento lateral y se puso en funcionamiento para conseguir
llamadas telefnicas ms breves. No era posible tomar medidas obvias para limitar
la duracin o para cobrar ms, porque eso pondra en desventaja a la compaa con
respecto a otras.
Finalmente, el fundador de la empresa encontr un recurso nuevo. Les indic a los
fabricantes del auricular que pusieran plomo en esa pieza. El resultado fue un
auricular muy pesado, con lo que las llamadas largas resultaban agotadoras.
Aparentemente la idea funcion y, hasta el da de hoy, los telfonos rojos son
pesadsimos.
Aunque no se utilicen tcnicas de pensamiento lateral, es muy conveniente detenerse
en un punto con la determinacin de encontrar ideas nuevas y otra manera de hacer
las cosas.
Esta motivacin surge de una comprensin de la posibilidad de generar nuevas ideas
y de la creencia en el potencial creativo de la mente humana.
Muchas veces usted no conseguir una idea nueva, pero con el tiempo, el hbito de
detenerse y esforzarse por encontrarla dar sus frutos.

Herramientas y tcnicas.
Despus de leerla seccin central de este libro, el lector poseer ciertas
herramientas especficas que puede usar sistemtica y deliberadamente para generar
ideas nuevas. Desde luego, la destreza en la utilizacin de estas herramientas
depende de la prctica. Cuanto ms las use, ms diestro ser el usuario. Es cierto
que algunas personas sern ms hbiles que otras, pero eso sucede con todo. No
obstante, cualquier persona que se disponga a adquirir esa capacidad podr
conseguir un importante grado de destreza creativa.
Quiero sealar una vez ms que las herramientas son planificadas con anticipacin y
pueden ser usadas sistemticamente. No es en absoluto una cuestin de inspiracin,
de sentirse con ganas de trabajar o de estar de excelente nimo. Puede utilizarlas
con la misma deliberacin con que sumara una columna de nmeros.
A lo largo de los aos muchas personas altamente creativas me han comentado que por
lo general confan slo en su talento creador para generar ideas nuevas. Pero
cuando quieren lograr una idea excepcional, les parece mejor usar sistemticamente
alguna de las herramientas, en vez de confiar slo en su talento natural. Esta
tambin es mi experiencia. Cada vez que utilizo las tcnicas sistemtica y
deliberadamente me sorprendo logrando una idea que jams se me haba ocurrido
antes. De modo que estos recursos no son muletas para los que no pueden andar
solos, sino tcnicas tiles incluso para las personas altamente creativas. Debo
aadir que cuando una persona tiene la cabeza llena de posibles ideas, usar las
herramientas requiere cierta disciplina y algn esfuerzo.
Muchos de los que trabajan en este campo controlan la creatividad desde el punto de
vista de la inspiracin. Opinan que si usted se libera de sus inhibiciones ser
creativo, si confa en su intuicin ser creativo, si entra en un estado theta ser
creativo, si da un salto mental ser creativo. En todos los casos se pone el
nfasis sobre los estados mentales alterados. De vez en cuando, es cierto, los
estados mentales alterados pueden aumentar la creatividad, pero es posible lograr
el mismo resultado de un modo ms sistemtico y fiable, usando deliberadamente
ciertos mtodos de trabajo. Un estado mental alterado puede producir una
provocacin, pero las provocaciones pueden ser producidas a voluntad usando los
mtodos de provocacin y la palabra po.
Los instrumentos de trabajo bsicos del pensamiento lateral que dise hace muchos
aos han sido constantemente plagiados, mal usados y alterados, por lo general sin
autorizacin alguna. Incluso las instituciones ms prestigiosas en este campo se
han apropiado de mtodos y materiales de trabajo sin mencionar la fuente. La
palabra po, tan usada actualmente, es un ejemplo de tantos.
Uno de los objetivos de este libro es exponer claramente la naturaleza de estos
instrumentos, destacar su potencia fundamental y dejar de lado la parafernalia que
les ha rodeado.
Por lo tanto, el lector podr aprender aqu algunas tcnicas bsicas del
pensamiento lateral. Desde luego, necesitar motivaciones para practicarlas y
voluntad para usarlas. Lo ms notable en Peter Ueberroth, por ejemplo, era su
fuerte motivacin (y su liderazgo). Aprender los mtodos no es suficiente, si nunca
se utilizan.
Muchas empresas importantes usan actualmente algunos de estos mtodos como el de
los Seis Sombreros para Pensar y gracias a ellos han modificado su estilo de
pensamiento.
La tercera parte de este libro trata de la aplicacin del pensamiento creativo y
analiza las estructuras y los medios que facilitan la utilizacin de los
instrumentos creativos.

La necesidad terica de creatividad.


E1 humor es, sin duda alguna, el comportamiento ms significativo del cerebro
humano.
He afirmado esto muchas veces y ahora lo escribo sin intencin de provocacin.
Quiero decir lo que he dicho, literalmente el humor indica, mejor que cualquier
otro comportamiento mental, ja naturaleza del sistema de informacin que da origen
a la percepcin. Y este sistema de informacin es auto organizado.
El humor no slo refleja claramente la naturaleza del sistema sino que tambin
demuestra que ciertas percepciones, establecidas ya de una manera, pueden
sbitamente reconfigurarse de otro modo. Esta es la esencia de la creatividad, que
analizar ms adelante, en esta misma seccin.
La negacin del humor en que incurrieron filsofos, psiclogos, cientficos de la
informacin y matemticos muy tradicionales muestra claramente que a estas personas
slo les interesaban los sistemas de informacin pasivos, organizados externamente.
Hace muy poco tiempo que los matemticos han empezado a interesarse por los
sistemas inestables y no lineales (la teora del caos, la teora de la catstrofe,
etctera).
Es preciso distinguir dos tipos generales de sistemas de informacin sistemas
pasivos y sistemas activos. En los pasivos, la informacin y la superficie de
registro de la informacin son inertes o pasivos. Toda la actividad proviene de un
organizador externo que ordena la informacin y la hace circular. En un sistema
activo, por el contrario, la informacin y la superficie son activas y la
informacin se organiza a s misma sin ayuda de un organizador externo. Por eso,
estos sistemas se llaman auto organizados.
Imagine una mesa sobre la que se han colocado algunas bolas pequeas (como las de
un rodamiento). Usted debe repartirlas en dos lneas. Cuando empieza a realizar la
tarea, se convierte en el organizador externo. Las figuras 1.1 y 1.2 muestran la
situacin antes y despus de su actividad organizadora.
Supongamos que la mesa no fuera lisa, sino que hubiera en ella dos canales
paralelos, como muestra la figura 1.3. Si usted hiciera correr las bolas al azar
sobre la mesa, ellas formaran totalmente por s mismas dos lneas en el fondo de
los canales. En este segundo modelo usted no ha actuado como un organizador externo
no ha sido necesario, porque en este caso el sistema es auto organizado.
Por supuesto, sera posible argumentar que el constructor de los canales fue el
verdadero organizador del sistema. Esto es absolutamente correcto. Pero supongamos
que las bolas anteriores hubieran formado, con su impacto, los surcos o canales
tendramos entonces un sistema verdaderamente auto organizado.
Resulta fcil encontrar ejemplos de sistemas de este tipo. La lluvia que cae sobre
el suelo forma arroyos, ros y valles. Cuando estos accidentes se han formado, la
lluvia se canaliza a lo largo de ellos. As interacta con el paisaje para formar
canales, que luego condicionarn el modo de acumulacin y organizacin del agua de
las futuras lluvias.
Hace ya aos, en 1969, compar dos modelos una toalla sobre la que se vierten
cucharadas de tinta y una fuente plana de gelatina, sobre la que se vierten
cucharadas de tinta caliente. La toalla representa los sistemas pasivos, porque las
manchas de tinta quedan exactamente donde cayeron. Pero en el modelo de la gelatina
la tinta caliente disuelve la gelatina y muy pronto se forman canales, del mismo
modo que la lluvia forma canales en un terreno. La gelatina permiti que la tinta
se organizara a s misma en canales o secuencias.
En el libro The Mechanism Mind (1969) y tambin en I Am Right, You Are Wrong
describ detalladamente cmo el sistema nervioso del cerebro permite que la
informacin que ingresa se organice a s misma en una sucesin de estados
temporalmente estables, que se suceden uno a otro hasta formar una secuencia. En
esto no hay magia ni misticismo, se trata simplemente del comportamiento del
sistema nervioso. Estas ideas, presentadas por primera vez en 1969, han sido
elaboradas despus por investigadores como John Hopfield, del California Institute
of Technology, que escribi por primera vez sobre estos sistemas en 1979. En
realidad, el profesor Murray Gell Mann, que obtuvo el Premio Nobel por haber
descubierto el quark, me coment cierta vez que en The Mechanism oMind, yo haba
descrito ciertos tipos de sistemas ocho aos antes de que los matemticos empezaran
a interesarse por ellos.
Quien desee conocer ms detalladamente cmo el sistema nervioso puede permitir que
la informacin se organice en pautas, debera leer los dos libros mencionados y
tambin alguna otra bibliografa sobre el tema.
Todo consiste en un sistema en el que la informacin que entra establece una
secuencia de actividad. Con el tiempo, esta secuencia de actividad se convierte en
una especie de camino, pauta o modelo. Los neurofisilogos y los bilogos que
estudian la qumica del cerebro podrn discrepar acerca de cules son exactamente
las enzimas involucradas en el proceso, pero el cuadro general (en 1 sus aspectos
ms amplios) no cambia.
Una vez establecidas, estas pautas son sumamente tiles porque nos permiten
reconocer las cosas. Cuando la pauta ya se ha establecido, la seguimos y vemos
las cosas en funcin de la experiencia previa. La figura 1.4 representa una pauta
simple.
La dificultad que presenta un sistema de pautas simples radica en que tendra que
haber un enorme nmero de pautas para abordar sin problema todo tipo de
situaciones. Toda experiencia nueva que no nos llevara directamente a una pauta
existente tendra que ser analizada de nuevo. Pero el cerebro resuelve este
problema de una manera muy simple. Al igual que los ros, las pautas poseen zonas
de captacin grandes. Es decir, toda actividad que se produce dentro de la zona de
captacin es inestable y remitir a la pauta establecida. Esto deriva directamente
de un tipo de comportamiento muy simple. Algo que a los ordenadores les cuesta
tanto hacer (reconocer las pautas) el cerebro lo realiza instantnea y
automticamente. En la figura 1.5 se muestra la zona de captacin como una especie
de embudo.
Por lo tanto, cada vez que miramos a nuestro alrededor nos disponemos a ver el
mundo en funcin de nuestras pautas previas, tal como lo indica la figura 1.6. Por
este motivo, la percepcin, es tan til y tan poderosa. Rara vez nos desorientamos
somos capaces de reconocer la mayora de las situaciones. Por eso, el .anlisis de
la informacin no nos aportar ideas nuevas. El 1 cerebro slo puede ver lo que
est preparado para ver (las pautas existentes), de modo que cuando analizamos
datos slo obtenemos la idea que ya poseemos. Este punto es importante y lo
retomar ms adelante.

Cuando nos cuentan un chiste, nos colocamos primero en el camino principal. De


pronto somos desplazados al final del desvo e inmediatamente vemos el camino que
podramos haber tomado.
Si estuviramos casados, pondra veneno en su caf.
Si estuviramos casados, me tomara el caf.
(Este dilogo ha sido atribuido a Winston Churchill y Lady Asquith, pero nadie est
seguro del orden en que hablaron.)
Por favor, haz algo que me aflijale dijo el masoquista al sdico.
No dijo el sdico, disfrutando.
Muchas gracias dijo el masoquista.
En ambos ejemplos, la mente va por un camino y de pronto, despus de una breve
pausa, retrocede rpidamente por el otro camino, como indica la figura 1.10.
Viajaba yo en avin y, al volver a mi asiento, me golpe la cabeza con el
portaequipaje. Mientras me sentaba, mi compaero de viaje me dijo Yo tambin me he
golpeado la cabeza con el portaequipaje debe de estar demasiado bajo.
Al contrario, le contest. El problema es que est colocado demasiado alto.
En esta conversacin no hay nada humorstico, pero existe el mismo cambio sbito de
percepcin, que finalmente tiene sentido. Si el portaequipaje est realmente bajo,
entonces uno se da cuenta de que debe esquivarlo bajando la cabeza. Si est
realmente alto, entonces no importa que lo esquivemos o no. Pero si est colocado a
un nivel en el que uno cree que no necesita esquivarlo, no lo esquiva, y se golpea
la cabeza.
El modelo para la creatividad
El modelo de pauta asimtrica del humor es tambin el modelo para la creatividad.
La secuencia temporal de nuestra experiencia ha establecido el camino de rutina de
la percepcin. Todo lo vemos de cierto modo. Esperamos que todo se haga de cierta
manera. Y si nos las arreglamos para cruzar desde el camino principal al camino
lateral, entonces podemos retroceder hasta el punto de partida y conseguir nuestra
intuicin creativa o nuestra nueva idea. La figura 1.11 lo ilustra.
Humor

Pero cmo llegamos al punto de la idea que est sobre el camino lateral? Aqu
entran en accin las tcnicas de provocacin. Se trata de ciertos mtodos que nos
ayudan a salir del camino principal para aumentar nuestras posibilidades de llegar
al camino lateral. Esto constituye tambin la base de la expresin pensamiento
lateral. La idea de lateral se refiere al movimiento hacia los lados cruzando
las pautas, en vez de avanzar por ellas i como en el pensamiento normal.
Si utilizamos el mismo modelo veremos tambin por qu toda idea creativa valiosa
debe ser siempre lgica considerada a posteriori. Si quisiramos salimos del camino
principal para crear una idea nueva en el punto C, no tendramos manera de
encajar esa idea dentro de nuestro sistema de valores existente. No podramos saber
si la idea es verdaderamente descabellada o simplemente irreconocible en nuestro
estado actual (dentro de nuestras actuales pautas) de conocimiento. De modo que
slo podemos reconocer ideas con un vnculo lgico. De ello se deduce que toda idea
creativa valiosa debe ser lgica considerada con posterioridad. Simplificando la
palabra valiosa significa automticamente lgica a posteriori. .
En resumen, el cerebro es un maravilloso dispositivo que permite que la informacin
que ingresa se organice en pautas. Una vez configuradas, con sus amplias zonas de
captacin, las utilizamos en el proceso conocido como percepcin. Las pautas no son
simtricas y esta falta de simetra da origen al humor y a la creatividad.
Esta es la necesidad lgica de creatividad la lgica de los sistemas auto
organizados de construccin de pautas.
Todava hay un argumento ms en favor de la necesidad de creatividad algunas
personas lo entienden fcilmente. Los lectores perceptivos advertirn que, en
realidad, el segundo argumento no es ms que una reformulacin del primero dentro
de un contexto diferente.
La trampa de la secuencia temporal
Imaginemos un sistema que recoge informacin a lo largo del tiempo. La informacin
no llega toda en el mismo momento, sino que va ingresando poco a poco. Supongamos
que el sistema siempre trata de hacer el mejor uso posible de la informacin
disponible. Evidentemente, este tipo de sistema se asemeja a ciertos individuos,
instituciones, corporaciones, culturas, etctera. Se recoge la informacin a lo
largo del tiempo y el sistema utiliza del mejor modo posible la informacin
disponible.
Jugaremos ahora a un juego muy simple, en el que se presentan letras, una cada vez.
La tarea consiste en formar una palabra conocida.
- La primera letra es la A.
- Le sigue la T se forma la palabra AT.
- La siguiente es la R se forma RAT.
Las letras representan la informacin que entra, y la informacin total disponible
se usa para formar una palabra.
- La prxima letra es la E tenemos RATE.
- Le sigue la G, con la que formamos GRATE.
Hasta aqu, la informacin nueva se ha ido agregando fcilmente a las estructuras
ya existentes.
La letra siguiente es T. Ahora ya no resulta fcil aadirla. Slo se puede formar
una nueva palabra retrocediendo las estructuras existentes para reagrupar las
letras y formar la palabra TARGET.
Este sencillo ejemplo nos permite apreciar cmo la secuencia temporal del ingreso
de la informacin establece estructuras que tienen que ser desmoronadas para
ordenar 1 as cosas de otro modo. Este procedo es una buena definicin de la
creatividad. Sin creatividad no podramos avanzar dentro de este sistema.
Se podra sostener que en cada etapa sera posible liberar todas las letras y
agregar la nueva, a fin de formar otra palabra. Pero en la vida real resulta
imposible descomponer y desconocer todos los conceptos, percepciones, palabras o
instituciones conocidas para organizar la informacin vieja y la nueva, juntas, de
la mejor manera posible.
Pasado cierto tiempo, los artculos de informacin pierden la capacidad de
separacin igual que las letras de nuestro juego. Por ejemplo, el conjunto RAT ha
sobrevivido tanto que se ha convertido en una pieza slida y se niega a
disgregarse. Del mismo modo, las percepciones bsicas se resisten a ser
desmontadas.
Como ya seal, los lectores perceptivos advertirn que el efecto de la secuencia
temporal es idntico al efecto de la construccin de pautas. La secuencia temporal
de la experiencia establece las pautas rutinarias de la experiencia. Necesitamos
escapar de ellas para poder establecer nuevas secuencias.
La mayora de las personas aceptarn estas ideas. Pero las dificultades empiezan
cuando una persona cree que resulta muy sencillo reordenar las piezas existentes
para darles un nuevo formato. Puede parecer fcil en el modelo de los sistemas de
informacin pasivos, pero es sumamente difcil en los sistemas de informacin auto
organizados, porque la informacin ya no es separable sino que se convierte en
parte integrante de la pauta. Cambiar las pautas resulta tan difcil como el
intento de asignar un significado nuevo a una palabra. Las palabras son pautas de
percepcin y de experiencia.
Por lo tanto, vemos que existe una necesidad absoluta de creatividad en todo
sistema auto organizado y tambin en todo sistema en el que se aade de una manera
integradora informacin nueva a la ya existente.
Si la mente humana trabajara como una biblioteca, la informacin nueva se
almacenara simplemente en los estantes vacos, sin intencin alguna de
incorporarla al sistema existente. Este procedimiento equivale a malgastar la
informacin nueva. Nosotros lo hacemos cuando no usamos la creatividad y cuando la
nueva informacin no puede integrarse en la informacin anterior.
La creatividad no es slo una manera de hacer mejor las cosas. Sin creatividad no
podemos utilizar plenamente la informacin y la experiencia disponibles, encerradas
dentro de viejas estructuras, viejas pautas, viejos conceptos y viejas
percepciones.
La necesidad prctica de creatividad
Las compaas de seguros de vida constituyen una industria slida, controlada por
reglamentos y tambin por la tradicin. Cierto da, Ron Brbaro, el director
ejecutivo de la firma Prudential Caada, que utiliza desde hace mucho tiempo el
pensamiento lateral, present una provocacin por qu no pagar los beneficios del
seguro de vida antes de que el asegurado muera? Esta idea cre el concepto de
beneficios en vida todo titular de una pliza de seguros que contrae una
enfermedad que podra ser terminal tiene derecho inmediatamente al 75 por ciento de
los beneficios que les hubiera correspondido a sus deudos despus de su muerte.
Este concepto tuvo mucha aceptacin y fue imitado por otras compaas, porque
aumenta el atractivo del seguro de vida, al convertirlo parcialmente en un seguro
de enfermedad grave. Gracias, en parte, al xito de esta iniciativa y tambin
porque fue su creador, Ron Brbaro fue elegido presidente de la Prudential
Insurance (Estados Unidos).
Tony OReilly, director ejecutivo de Heinz, relat cierta vez cmo un intento de
reduccin de costos disminuy la mano de obra en una planta de procesamiento de
atn hasta conseguir que una gran parte del pescado se descartara y slo quedaran
las espinas. Se contrat ms personal, los gastos aumentaron, pero se ahorr una
cantidad de pescado suficiente para cubrir los nuevos costos y aumentar las
ganancias.
Singapur es uno de los pases ms decididos a progresar. Eli gobierno gasta el 20
por ciento del presupuesto nacional en educacin. En 1965 el PBI de Singapur era de
970 millones de dlares hoy es de 23.000 millones. Cada vez que organizo seminarios
en Singapur la asistencia es elevadsima pero suele producirse un problema. La
eficacia de los seminarios depende de la participacin de la audiencia presentacin
de ideas, discusin, etctera. En los pases latinos no existe este problema,
porque cada uno de los asistentes est convencido de que sus ideas son las mejores
del grupo. Pero en Singapur, nadie propone nada, ni siquiera hacen comentarios. En
un tema como la creatividad, no se puede sealar a una persona con el dedo y
pedirle que sea creativa. Hacerlo sera injusto e incmodo.
Teniendo en cuenta esta dificultad, decid usar la tcnica de la palabra al azar
de una manera formal. Se elega la palabra al azar de una lista de 60, del
siguiente modo cada palabra corresponda a un segundo, yo simplemente consultaba el
segundero de mi reloj, y lea la palabra correspondiente. Revlver, por ejemplo,
me sugiri de inmediato un blanco especfico. Por lo general uno no dispara al aire
y piensa que va a acertar en algo. De all surgi la idea de numerar las mesas y
asignar una letra a cada asiento. Entonces pude pedir una participacin de la mesa
12, posicin D, por ejemplo. La respuesta fue estupenda y empec a obtener toda la
motivacin que necesitaba. Al parecer, los participantes no eran tmidos, sino que
no consideraban ventajoso pasar al frente. Al numerar las posiciones, todos
obtuvieron una especie de posicin oficial y estuvieron encantados de dar a conocer
sus pensamientos.
Benetton es una empresa con mucho xito en un campo difcil y competitivo. Fue
fundada por cuatro hermanos, tres hombres y una mujer, en Italia. Uno de ellos era
contable la mujer era costurera. Hoy tiene 3000 tiendas en todo el mundo y la
empresa vale unos 2000 millones de dlares. Su xito se debi a ciertos conceptos
muy fuertes. Tradicionalmente, los fabricantes de ropa confeccionan las prendas y
despus tratan de persuadir a los mayoristas de que las compren y almacenen.
Benetton, en cambio, decidi acercarse al cliente abriendo tiendas pequeas y
sencillas. La otra parte del concepto consista en vender color" y no forma.
As, las telas se dejaban con su color natural, gris o blanco. Si los clientes
empezaban a pedir prendas rojas, se tea todo de rojo. Si deseaban malva, se
tean las prendas de ese color. Se instal un eficiente sistema informtico que
permita una enorme flexibilidad de respuesta.
Cada uno de estos cuatro ejemplos resalta un aspecto de la necesidad prctica de
creatividad.
En el caso del seminario de Singapur, haba un problema y no contbamos con una
manera clsica de resolverlo. Cuando no existe una solucin estndar, o no se puede
poner en prctica, quiz se plantee una necesidad patente de pensamiento creativo.
En el caso de la planta procesadora de atn, el programa de reduccin de costos
haba fracasado. Es fcil reducir los gastos disminuyendo el nmero de trabajadores
y despus esperar que los sobrevivientes se hagan cargo de todo. Hoy en da, ese
procedimiento se considera peligroso e ineficaz. Es preciso reconsiderar y
reestructurar el trabajo antes de reducir personal. Y eso requiere creatividad.
El ejemplo de la firma Benetton muestra el gran poder de los nuevos conceptos en
una industria altamente competitiva. Hacerlo mejor no basta hay que hacerlo de otro
modo.
El ejemplo de la compaa de seguros Prudential demuestra que incluso dentro de una
industria tradicional es posible generar una poderosa idea nueva que brinde nuevas
oportunidades. No era necesario que Ron Brbaro generara una nueva idea. No haba
realmente un problema que resolver. Pero Brbaro es el tipo de hombre que se siente
siempre impulsado por la creatividad para desarrollar nuevos conceptos, abriendo
as nuevas posibilidades.
En este punto, ya podemos afirmar que la necesidad prctica de creatividad se
divide en dos reas
1. Donde se necesita realmente una idea nueva, hasta el punto de que sin ella no
podemos seguir adelante. Puede tratarse de un problema, una crisis o un conflicto.
Otros procedimientos han fallado. La creatividad es la nica esperanza.
2. Donde no se necesita urgentemente una idea nueva, pero se reconoce que
reportara oportunidades, ventajas y beneficios.
Reduccin de costos y programas de calidad
Muchas organizaciones otorgan una prioridad mxima a la reduccin de costos. En
algunos, slo un anlisis permite conseguir este objetivo pero en otros se requiere
tambin idear algo. Redisear, por ejemplo, una funcin, para que pueda
desempearse con un costo menor. Si quiere mantener bajos los costos, simplemente
compra materiales ms baratos o posee otras maneras de reducir los gastos que le
permita seguir comprando materiales de buena calidad? Es un error dar por sentado
que la reduccin de costos es meramente un procedimiento analtico.
Cambiar la manera de actuar suele resultar mucho ms eficaz que disminuir la
produccin. Una empresa con cuentas enormes de mantenimiento de su flota de
motocicletas las vendi a sus empleados y empez a pagarles una compensacin por el
uso. Los costos disminuyeron notablemente.
Las mismas reflexiones pueden aplicarse a los programas de calidad. En algunas
ocasiones es necesario introducir la creatividad como instrumento para lograr
cierto objetivo vinculado a la calidad. En otros casos, hay que resolver problemas.
Tambin se debe tener en cuenta que producir los viejos productos con ms calidad
no suele ser la respuesta adecuada. Tal vez resulte ms necesario cambiar lo que se
est haciendo. A veces, los programas de calidad son engaosos porque parten del
supuesto de que lo que se est haciendo es lo que hay que hacer, y de que lo nico
necesario es mejorar la calidad. Producir lo mismo con una calidad cada vez mejor
no impulsar sbitamente a producirlo de otro modo. No tergiversemos el significado
de la palabra calidad intentando que englobe todo lo que se debe hacer. Calidad
significa realizar lo mismo, pero con mejor calidad.
Otro programa muy popular consiste en el mejoramiento continuo. De vez en cuando
el mejoramiento, evidentemente, puede necesitar un aporte de creatividad. Si algo
se ha ejecutado siempre del mismo modo, quiz sea preciso introducir el pensamiento
creativo para cuestionar esa manera de hacer y, quizs, encontrar otra mejor. El
mejoramiento supone una de las principales reas de aplicacin del pensamiento
creativo. Tratar el tema ms adelante.
El punto fundamental es que en todos los casos en que se necesita pensar sobre
algo, resulta fundamental la informacin, el anlisis y la creatividad. Los
conceptos y las percepciones constituyen un elemento bsico de todo pensamiento que
no sea simple rutina.

La tendencia al mantenimiento
Aunque rara vez se comenta, muchos gerentes y altos ejecutivos tienen una actitud
de mantenimiento. Creen que su trabajo consiste en procurar que todo siga
funcionando y en resolver los problemas a medida que se presentan. Preocuparse por
los productos, la estrategia o las finanzas es asunto de otros. Desviarse de este
tipo de gestin de mantenimiento supondra un alto riesgo, con posibilidades de
fracaso.
El xito de una organizacin depende de las condiciones del mercado o de tener una
insercin fuerte. Esta situacin, respaldada por una gestin gerencial competente,
resulta suficiente.
La gestin de mantenimiento se orienta fuertemente hacia la resolucin de
problemas. Cuando surgen, hay que resolverlos. Si no hay, todo funciona bien.
Lamentablemente, en un mundo muy competitivo, la gerencia de mantenimiento ya no es
el concepto poderoso de antes. Porque mientras uno trata de conservar su posicin,
los competidores tratan de adelantarse.
Pero incluso dentro de la gestin del tipo de mantenimiento se necesita la
creatividad para resolver los problemas que se presentan de vez en cuando. Este es
el aspecto reparador de la creatividad. Arreglar los problemas a medida que
surgen no es suficiente para asegurar la supervivencia de una organizacin.
La competencia
Incluso la competencia clsica misma forma parte de la gerencia de mantenimiento.
Hay que mantenerse a la par de los competidores en trminos de precio, calidad,
distribucin y promocin. Se debe buscar cierta diferenciacin del producto y tomar
algunas iniciativas de comercializacin.
En mi libro titulado Surpetition argumento que, en el futuro, ya no ser suficiente
la competencia y explico por qu ser necesario cambiar hacia la surpetition. La
palabra competencia significa buscar juntos. Esto supone aceptar que participo en
la misma carrera que mis competidores y reconocer que mi comportamiento est en
gran medida determinado por el comportamiento de los dems. Surpetition, por el
contrario, significa buscar por encima, o sea, crear nuestra propia carrera.
Implica la creacin de nuevos monopolios de valor.
Estos monopolios de valor se basarn fundamentalmente en valores integrados. Por
ejemplo, un automvil ya no es simplemente una mquina sus valores integrados
incluyen la facilidad para comprarlo, venderlo y asegurarlo tambin, el seguro
contra robo. Los valores integrados recogen adems la posibilidad de estacionar en
las ciudades. Cierta vez le suger a la Ford (del Reino Unido) que comprara la
empresa poseedora de la mayor parte de las plazas de estacionamiento en Gran
Bretaa y luego restringiera el derecho a estacionar en ellas a los que no fueran
usuarios de la marca Ford. En Japn, las firmas Honda y Nissan adoptaron la idea, y
no me sorprendera que la difundieran por todo el mundo.
La primera fase de la actividad comercial fue la de producto o servicio.
La segunda fase, la de competencia.
La tercera fase de la actividad comercial ser la de los valores integrados.
La surpetition depender en gran medida de los conceptos. Para generarlos se
necesitar un poderoso pensamiento creativo.
Otras reas
Hasta el momento me he centrado principalmente en el rea de la actividad comercial
porque, segn mi experiencia, es donde se necesita ms el pensamiento creativo.
Pero creo que esto empieza a cambiar. Tarde o temprano en otras reas, que tienen
problemas reales y limitaciones de presupuesto, se comprender que el pensamiento
creativo es un elemento esencial para progresar.
Se necesitan conceptos nuevos en el rea gubernamental y en el campo de la
administracin.
Hay necesidad de conceptos nuevos en economa.
Hay necesidad de conceptos nuevos en educacin.
Hay necesidad de conceptos nuevos en la prevencin del delito.
Hay necesidad de conceptos nuevos en el mbito de la salud pblica.
Hay necesidad de conceptos nuevos en la proteccin del medio ambiente.
Hay necesidad de conceptos nuevos para paliar la pobreza del
Tercer Mundo.
Existe acaso algn aspecto de la actividad humana que no se beneficiara con el
pensamiento creativo, los nuevos conceptos y las nuevas percepciones?
Qu se est haciendo actualmente para obtener estos conceptos nuevos? En algunas
reas se producen iniciativas interesantes, pero en general impera la creencia de
que el anlisis inteligente, la informacin adecuada y el razonamiento correcto son
suficientes. Yo discrepo.
Informacin y creatividad

. Qu relacin existe entre informacin y creatividad? Esta pregunta es


fundamental porque la mayora de las personas creen que basta con tener informacin
suficiente, sometida a un anlisis competente y seguida de una toma de decisiones
lgica y por lo tanto, que la creatividad no es necesaria. Incluso quienes no
admiten abiertamente pensar as se comportan como si fuera esto lo que creen.
Si queremos viajar de Nueva York a Londres debemos consultar los horarios de
vuelo o debemos indicrselo a nuestro agente de viajes. Si tenemos que tratar una
infeccin con un antibitico debemos saber cul es la causa de la infeccin y
pedirle al mdico que controle nuestra sensibilidad a ese antibitico. Pensar y
suponer no es lo mismo que informarse. Cuando necesitamos informacin, necesitamos
informacin y no otra cosa.
Si tuviramos informacin perfecta sobre determinada situacin, pensar sera
innecesario. Pero nuestras posibilidades de conseguir informacin perfecta son
escasas. Damos por sentado, sin embargo, que a medida que conseguimos ms y ms
informacin y nos acercamos al estado del conocimiento total, la necesidad de
pensar disminuye. Por el contrario, esta necesidad aumenta porque tenemos que
entender la informacin.
Si necesitamos pensar, es casi seguro que necesitamos un pensamiento de tipo
"analtico, ya que intentamos entender la informacin. Entonces, dnde entra la
creatividad?
La mayora de los ejecutivos, muchos cientficos y casi todos los diplomados de las
escuelas de comercio creen que si uno analiza los datos, obtendr ideas nuevas.
Lamentablemente, esa creencia es totalmente errnea. La mente slo ve lo que est
preparada para ver. Analizar datos permitir al analista seleccionar de su
repertorio de viejas ideas aqullas que podran servirle. Pero-analizar datos no
produce nuevas ideas (vase pg. 385). Si queremos una idea realmente nueva
tendremos que ser capaces degenerarla en nuestra propia mente, con creatividad, y
luego compararla con los datos.
Un cientfico trata de entender un fenmeno. Por ejemplo por qu la poblacin de
langostas aumenta sbitamente? Se produce un problema en el sistema informtico y
el analista se esfuerza por descubrir qu ha sucedido. La venta de hamburguesas
disminuye cul es la explicacin? Se produce un serio problema laboral por el
despido de un supervisor qu est sucediendo realmente?
En muchas ocasiones, necesitamos comprender lo que sucede a fin de tomar la actitud
adecuada. Buscamos informacin y buscamos claves, indicios. Despus, elaboramos una
hiptesis.
En algunos de mis estudios he sealado que el pensamiento griego clsico tuvo un
efecto perjudicial sobre el pensamiento occidental, porque produjo una obsesin por
la argumentacin y el pensamiento crtico, junto con una orientacin general
negativa. Al mismo tiempo, debemos reconocer que la hiptesis es tambin un
invento griego y que constituy una valiosa contribucin al pensamiento humano.
Pero esto no es tan obvio como podra parecer. La tecnologa china estaba muy
avanzada hace unos dos mil aos, pero despus lleg repentinamente a su fin porque
los chinos nunca desarrollaron el concepto de hiptesis, Cuando todo haba sido
calificado y descrito por los acadmicos, no exista mtodo posible de
provocacin o reflexin. Posiblemente los chinos no crearon la hiptesis porque
nunca desarrollaron el concepto de Dios como un sper diseador del mundo. Una
hiptesis es slo una reflexin tentativa respecto de lo que podra ser la
verdadera naturaleza oculta del diseo. .
Una hiptesis es una suposicin o una especulacin. Esto tiene varios mritos.
Proporciona un marco de trabajo para observar la informacin y as se puede empezar
el descubrimiento de datos inadvertidos hasta entonces. Adems, la hiptesis nos
proporciona algo en funcin de lo cual trabajar, ya que debemos probarlo o negarlo.
La creatividad desempea un papel importante en la construccin de una hiptesis.
Si no hay creatividad slo podemos usar conceptos estndar. La ciencia ha sufrido
un considerable retraso debido a la difundida creencia de que los cientficos slo
tienen que ser buenos analistas, ignorando la necesidad de construir hiptesis
creativas.
La parte negativa de esta cuestin se vincula tambin a la hiptesis. Sin una
hiptesis, estamos perdidos. Pero cuando la tenemos suele suceder que nuestra mente
se cierra a otras posibilidades. Slo tenemos en cuenta los datos a travs de la
hiptesis. Si un detective, al abordar un caso difcil, elabora tempranamente una
hiptesis tal vez despus pase por alto indicios importantes, ya que slo prestar
atencin a lo vinculado a su hiptesis.
Una hiptesis debe abrir nuevas posibilidades pero con demasiada frecuencia las
cierra. Un gerente de comercio con una hiptesis acerca de las razones por las que
la venta de las hamburguesas disminuye se sentir poco dispuesto a explorar la
cuestin ms a fondo.
La ciencia tradicional cae en la misma trampa. Supongamos que tenemos la ms
razonable de las hiptesis. Al principio, buscamos pruebas para corroborarla pero
una vez confirmada, tratamos de destruirla para seguir avanzando. Se supone que las
hiptesis son razonables. Pero cuando tenemos una de estas hiptesis razonables,
slo podemos mirar los datos a travs de esa ventana. Por eso los cambios de
paradigma suelen producirse tan lentamente. A veces, podemos acceder a los datos
antes del cambio de paradigma. Pero los hemos examinado a travs de la vieja
hiptesis y eso los ha esterilizado. Por eso es conveniente tener varias hiptesis
aunque algunas puedan parecer insensatas, a fin de considerar los datos de
diferentes maneras.
Para generar estas hiptesis paralelas y alternativas tambin es necesaria la
creatividad. Hay necesidad de reflexionar mucho, de conjeturar y de crear
hiptesis.
El anlisis de mercado

Al menos dentro de su pas, los japoneses no creen demasiado en el anlisis de


mercado. Piensan, ms bien, que la mejor prueba para los nuevos productos es la
opinin de los consumidores. Por lo tanto, acostumbran a poner en el mercado una
gran cantidad de productos nuevos y observar cul se impone. Esta filosofa
requiere capacidad para absorber el fracaso de varios productos sin riesgos
financieros.
En Occidente, impera un estado de cosas totalmente diferente. El costo real y el
costo de reputacin de un fracaso resultan tan altos que una firma debe estar
convencida de que un producto tendr xito antes de lanzarlo al mercado. Por lo
tanto, se depende mucho de la investigacin de mercado. Esta investigacin aporta
las razones "lgicas para la accin y para prever la situacin que se producir si
el producto fracasa.
El anlisis de mercado indica que los hombres beben whisky y otras bebidas fuertes.
Por lo tanto, no vale la pena gastar dinero en publicidad de estos productos en
revistas femeninas. El anlisis de mercado nos informa de lo que es, pero no de
lo que podra ser. Tal vez, una campaa publicitaria dirigida a aumentar el
consumo de whisky entre las mujeres lograra producir nuevos consumidores. Pero en
todo caso, las mujeres efectan la mayor parte de las compras de bebidas para la
casa, de modo que incluso sobre esa base habra razones ms que suficientes para
hacer publicidad de marcas de whisky en revistas femeninas.
Los planificadores del transporte terrestre recomiendan abrir nuevas rutas para
satisfacer la demanda existente. Pero tan pronto se inauguran, esas nuevas
alternativas quedan tambin congestionadas, porque su existencia misma atrae un
cierto volumen de trfico. El peligro del anlisis de mercado consiste en que es
esttico y no refleja ni los circuitos de interaccin ni las diferentes
posibilidades.
De todo lo expuesto se desprende que hay una gran necesidad de creatividad para
interpretar los datos y examinar las posibilidades. De qu otro modo podramos
analizar este tema? Qu explicaciones diferentes podra haber en este punto?
Quizs aqu est sucediendo otra cosa. Qu podra ocurrir?
El futuro
Tal vez podamos obtener datos completos acerca del pasado pero es sin duda
imposible obtenerlos sobre el futuro. De dnde sacamos entonces nuestra visin del
futuro?
Podemos extrapolar las tendencias actuales prolongar los ciclos del momento prever
ciertas convergencias que podran producir efectos nuevos. Podramos hacer
conjeturas basndonos en informacin fiable y luego tratar de perfeccionarlas
aplicando diversas tcnicas de manual. Todas estas posibilidades de accin resultan
valiosas, pero todas dependen de un anlisis del presente. Pero, qu podemos decir
de las discontinuidades? Qu suceder si el futuro no es una prolongacin del
presente?
Para proponer ciertas posibilidades futuras necesitamos usar la creatividad
deliberada. No hay manera alguna de probar que estas posibilidades sucedern pero
conocerlas enriquece nuestra gama de conceptos futuros. Adems, la planificacin y
la toma de decisiones que se basen en estos conceptos enriquecidos sern ms
flexibles. No se debe cometer el error de elevar las posibilidades a la categora
de certezas, sino otorgarles pleno valor como posibilidades.
En las grandes ciudades la congestin del trfico es cada vez mayor y el tiempo de
desplazamiento aumenta. La gente quiere irse a vivir al campo para disfrutar de una
mejor calidad de vida.
La tecnologa electrnica permite que las personas trabajen en el hogar. Qu
indica esto? La respuesta ms evidente es trabajar desde casa, al menos en las
industrias del conocimiento. Pero cules son las otras posibilidades? En este
punto entra en juego la creatividad como generadora. Tal vez haya centros de
trabajo en la vecindad. Usted camina hasta el centro y all tiene su equipo)
electrnico. Cada persona, en ese ncleo, trabaja para una organizacin diferente.
El centro proporciona un lugar de trabajo fuera del hogar y todos los aspectos
sociales de ir a la oficina. En Estados Unidos, un porcentaje muy elevado de la
gente joven conoce a sus futuros cnyuges en el lugar de trabajo. Otra alternativa
sera que hubiera albergues en la ciudad, donde las personas vivieran durante dos
semanas, por ejemplo, de trabajo intenso, para despus trabajar una semana en su
propia casa. Otra idea sera instalar mini oficinas en las viviendas particulares y
alquilarlas a pequeos grupos de personas.

Los renovadores de conceptos


Los hermanos Wright fueron los primeros que hicieron volar una mquina ms pesada
que el aire pudieron hacerlo porque cambiaron el concepto imperante hasta entonces.
Mientras todos los dems trataban de construir una mquina voladora estable, los
hermanos Wright se propusieron ocuparse de las mquinas inestables. Este fue el
concepto que les guio. Por medio de la experimentacin descubrieron que podan
variar la fuerza de sustentacin de las alas retorcindolas o deformndolas. Esto
les permiti establecer ciertos controles y por eso fueron los primeros que
volaron.
A veces nos dedicamos a analizar los datos que tenemos para revelar las tendencias
y descubrir lo que est sucediendo. Pero otras veces desarrollamos en nuestra mente
un concepto firme y luego buscamos los datos adecuados para desarrollarlo y
controlarlo. En este caso, el concepto surge antes que los datos, aunque pueda
habernos sido sugerido por una informacin previa.

Sera absurdo afirmar que todos los conceptos son el resultado de la creatividad.
No obstante, por norma general, en la elaboracin de cualquier concepto hay un
fuerte elemento creativo. En el ejemplo de la firma Benetton, que expusimos antes,
el concepto gua fue la flexibilidad. Los que se sientan a esperar que el
anlisis de la informacin les indique lo que deben hacer sern totalmente
sobrepasados por los renovadores de ideas.
La creacin de un concepto nuevo abre una ventana a travs de la cual podemos
observar el mundo que nos rodea y obtener informacin til. Nos indica hacia dnde
mirar y qu buscar. Sin ese concepto para concentrar nuestra atencin y para
seleccionar la informacin, jams encontraramos evidencia para fundamentar su
valor. Este es el uso activo de la informacin, muy diferente del uso normal o
pasivo.

Los ingredientes
Mientras ms informacin poseamos, mejor ser nuestro pensamiento creativo. Si
disponemos de ms elementos para trabajar, el resultado de nuestro trabajo ser ms
valioso. Si un artista tiene ms colores en su paleta, conseguir una pintura ms
rica. De ello se deduce que mientras ms informacin tenga la persona creadora",
mejores sern los resultados de su creatividad. Lamentablemente, no es as.
Es absolutamente cierto que resulta conveniente disponer de una gran cantidad de
informacin. Si sabemos, por ejemplo, que a cierta temperatura determinados metales
volvern a asumir cierta forma, podremos usar este fenmeno para inventar tiles
dispositivos de control. Si sabemos que existe un mtodo excelente para purificar
el agua, podremos ser ms creativos en el tema de la recoleccin y procesamiento de
residuos.
El problema es que la informacin rara vez nos llega como informacin pura. Por lo
general, la recibimos mezclada con conceptos y percepciones. Cuando la persona
creativa asume estos conceptos y percepciones previos, se ve obligada a pensar en
la misma lnea. Tratar de nuevo este punto al considerar el valor de la
inocencia como fuente de ideas nuevas.