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Universidad del Atlántico. Campo Pérez José, Mercado César, Rubio Stefanie. TOC Aplicada a la Logística.

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TOC APLICADA A LA LOGÍSTICA

Teoría de Restricciones

Campo Pérez José, Mercado César y Rubio Stefanie. jalfredocampop@gmail.com, cemercadop@gmail.com, stefanie_rubio@hotmail.com Universidad del Atlántico

Resumen—En el siguiente artículo se presentará los conceptos relacionados con la teoría de las restricciones, su implementación, métodos y un sistema de prioridades a la cadena logística. Y por último se analizará un caso práctico al tema correspondiente con el fin de lograr la aplicación del mismo.

Abstract— In the next article will present the concepts related to the theory of constraints, its implementation, methods and a system of priorities to the logistics chain. And finally will analyze a case study to the corresponding topic in order to achieve the implementation of the same.

Índice

de

Términos—

Teoría

de

restricciones,

Inventarios, Cadena logística, DBR.

I.INTRODUCCIÓN

Durante estos últimos años la gran mayoría de las empresas han venido desarrollando y evaluando una serie de herramientas cuyo objetivo principal es la gestión, ejecución y logro de procesos de mejoramiento continuo, con la finalidad de ser más competitivas. En empresas de manufactura y distribución, la necesidad principal es lograr una buena rotación de inventarios y un alto nivel de disponibilidad de producto terminado, ya que el desarrollo de dichas medidas se ve reflejado en un buen servicio, flujo de caja y un nivel apropiado de inventario. Existen diversas metodologías que desarrollan soluciones para este tipo de situaciones, como por ejemplo la Teoría de las Restricciones cuyo objetivo va enmarcado al servicio de la gerencia, la cual permite guiar a las empresas hacia la consecución de sus metas y logros de manera logística y sistemática. De esta manera se toma la TOC como

un proceso fundamental en la toma de decisiones y con mucha incidencia en el área logística de una organización.

II.

ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro ‘’La Meta’’ y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada ‘’Teoría de Restricciones’’ (TOC -Theory of Constraints- por sus siglas en inglés). Justamente en el libro La Meta, Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones, donde la idea principal es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto es que TOC es una metodología sistemática de gestión y mejora de una empresa. La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción, cambiando conceptos y paradigmas en las empresas con respecto a costos y otros indicadores, para así extenderse generando soluciones para otras áreas como finanzas, distribución y proyectos. [1]

III.

¿QUÉ ES LA TEORÍA DE

RESTRICCIONES? La TOC se define como una metodología

que

identifica las restricciones o limitaciones que se

interponen

al desarrollo

de

los

objetivos de una

organización. Es una filosofía de gestión imprescindible en la toma de decisiones y la

importancia

de

su

aplicación

para

la

excelente

gestión de restricciones en la cadena logística. Hoy en día la Teoría de las Restricciones

se ha

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convertido en una herramienta que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles organizacionales, desde los procesos centrales hasta los problemas más diarios, es por esto que invita a los gerentes de las empresas a concentrar sus esfuerzos en actividades que generan valor o tiene una alta incidencia sobre la eficacia de la empresa, es decir, verla siempre de manera global.

o

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

o Restricción Logística: Son las restricciones propias del sistema de planeación y control dentro de la organización. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente

A.

Restricciones

 

en el flujo suave de la producción.

Son aquellas

limitantes

que

se encuentran

incrustadas

de

forma

inherente

dentro

de

los

o

Restricción Administrativa: Estrategias y

sistemas, debido a estas restricciones el sistema no puede lograr el 100% de su objetivo. Las restricciones, es lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su

  • B. Tipos de restricciones

o

políticas definidas por la empresa que perjudican la toma de decisiones.

meta.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.

En la TOC se identifican varios tipos de restricción entre las principales se encuentran:

D.

Pasos de la Teoría de Restricciones

 

La

TOC

brinda

una

metodología

de

o Restricciones Físicas: Hacen referencia a

implementación, con el objetivo de identificar y

equipos u otros elementos tangibles como

eliminar

las

restricciones.

Este

método

incluye

falta de personal, material o espacio.

cinco

pasos

de

enfoque

o

Proceso

de

mejora

o

Restricción de Mercado: Son aquellas en que la demanda máxima de un producto está limitada por el mercado, es decir, la capacidad de producción supera las ventas.

o Restricciones Políticas: Hacen referencia a las practicas, procedimientos o formas de operación que adoptan las organizaciones. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

  • C. Otras restricciones

o

Restricción de Materiales: La producción se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.

continua. Los pasos son los siguientes:

  • 1. Identificar las restricciones: Como es sabido, las restricciones son aquellas limitaciones que se encuentran dentro de los sistemas y la mayoría de las veces no se tiene pleno conocimiento de ellas. Por esta razón es importante realizar recorridos en toda la cadena logística del sistema para lograr su plena identificación por eslabón. Una restricción puede ser identificada cuando existe acumulación de inventario, cuando se tienen altos niveles de faltantes o agotados, o cuando el tiempo de respuesta a los clientes es alto.

  • 2. Explotar las restricciones: Luego de identificar las restricciones se debe definir de qué forma se debe actuar para maximizar el rendimiento de la restricción con uso de los recursos disponibles en la actualidad.

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  • 3. Subordinar y Sincronizar la restricción: En este paso se obliga al resto de los recursos a funcionar acorde con las restricciones del sistema. Todo recurso tiene su grado de exceso de capacidad, por esto es que se le debe exigir que actúe de la mano con las restricciones identificadas para que puedan ser explotadas según lo decidido en el paso anterior. En este paso se incluyen técnicas como:

    • Implementar el DBR (Drum-Buffer-Rope) como un sistema de sincronización del proceso de fabricación a las necesidades de la restricción.

    • Añadir la capacidad de sprint a equipos con el fin de garantizar que las interrupciones en su funcionamiento puedan ser rápidamente compensados por un funcionamiento más rápido o una salida adicional.

      • 4. Elevar rendimiento de la restricción: En este paso se realizan

los

cambios

que

se

consideren pertinentes para acabar con la

restricción. También permite:

  • Implementar análisis del proceso de la cadena de abastecimiento.

  • Evaluar las restricciones y sus cambios para el posible cambio del proceso.

  • 5. Repetir

el proceso:

Este

es

el

paso

final y

 

tiene como objetivo garantizar

la

implementación

de

los

pasos

anteriores

como un proceso de mejora continua:

  • Si la restricción evaluada se ha roto, se buscan nuevas restricciones para romperlas.

  • Si la restricción evaluada persiste, se repite el proceso. [2]

IV.

¿POR QUÉ IMPLENTAR TOC?

La implementación de la TOC en la logística aborda temas de distribución e inventarios que permiten cambiar paradigmas, bajo los cuales operan las organizaciones, permitiéndoles obtener mejoras notables en el desempeño de su cadena logística y mayores ganancias.

  • A. Importancia de la TOC en Logística

Su aplicación a la logística tiene como objetivo principal permitir a las organizaciones comprender cuanto inventario se debe tener y cómo administrarlo de manera que esto permita cuidar las ventas, controlar los excesos de manera simultánea, lograr un flujo ágil para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente. Es importante abordar el sistema logístico considerando los siguientes subsistemas:

o Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compra, recepción, almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de proveedores.

o

Logística

de

Planta,

que

abarca

las

actividades

de

mantenimiento

y

los

servicios

de

planta,

como

también

la

seguridad

industrial

y

el

cuidado

del

medio ambiente.

 

o

Logística de Distribución, que comprende

las

actividades

de

expedición

y

distribución de los productos terminados a

los distintos mercados, constituyendo una

relación

entre

comercialización. [3]

producción y

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B.

Beneficios

La aplicación o implementación del TOC trae

consigo una serie de beneficios pueden destacar:

entre los

que

se

 

o

Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independientes, en lugar de una cadena.

o

Favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la utilización de consultores externos.

o

Ayuda a la gerencia a la toma de decisiones orientadas a cumplir con los objetivos estratégicos y proyectos de la organización, los cuales podrán ser evaluados utilizando un ‘’semáforo’’.

o

La moral

y la efectividad

del equipo

de

 

trabajo

mejorarán,

lo

que

conllevará

al

desarrollo

de

proyectos

de

manera

más

eficiente.

V.

MÉTODO DBR (DRUM-BUFFER-ROPE)

Es un método de sincronización de la restricción que minimiza el inventario y el trabajo en proceso. Es una metodología de planeamiento,

programación

y ejecución que aparece como

resultado de aplicar TOC a la programación de una

fábrica.

 

A.

Bases del DBR

 

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer ‘’un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de

botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda” desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras, la velocidad a la cual se liberarán materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella. [4] En resumen las bases del DRB son:

  • Drum “Tambor”: Es la restricción del sistema o cuellos de botella.

  • Buffer “Amortiguador”: Es el nivel de inventario que se necesita para mantener la producción constante.

  • Rope “Cuerda”: Es una señal que emite la restricción para indicar la cantidad de inventario que se ha consumido.

  • B. Aplicación de la metodología del DBR

o El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella tomando como base su capacidad limitada y la demanda de mercado.

o

El

segundo

paso

será

programar

la

producción de los restantes recursos que no son cuellos de botella.

o

El

tercer

paso

será

programar

las

operaciones

subsiguientes

al

cuello

de

botella.

 

o

El

cuarto

paso

es

programar un

amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema.

o El quinto paso se dirige a la realización de seguimientos para realizar ajustes cuando se requiera. [5]

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  • C. Ventajas del DBR

o

Se reduce significativamente el tiempo de

programación de las operaciones sin perder el control.

o

Se

minimiza

la

probabilidad

 

de

reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias.

o

La rápida

mejoría

 

al

centrarse

en

las

restricciones del sistema.

 

o

La reducción

de

los

plazos

de

entrega

(optimización

de

los

resultados

de

restricciones

en

el flujo

de producto más

suave y más rápido).

o Reducción del inventario (eliminando los cuellos de botella significa que habrá menos trabajo en proceso). [6]

VI.

SISTEMA DE PRIORIDADES

El nivel de no disponibilidad o “agotados” dentro de la cadena de abastecimiento, en la mayoría de las veces, se debe a la variabilidad en el comportamiento de los consumidores, en el cambio productivo o en las políticas de suministros. Como consecuencia, de los diferentes tipos de variabilidades en la cadena logística, se evidencia el encontrar exceso de inventario de algunas referencias y faltantes de inventario de otras referencias; generando la presión en la gerencia logística para reducir el inventario de las referencias cuyo pronóstico fue superior a la demanda real y aumentar el inventario de las referencias cuyo pronóstico fue inferior a la demanda real. La TOC propone minimizar el impacto de la variabilidad en el entorno logístico para proteger el desempeño global de la cadena de suministros por medio de la implementación de un sistema de prioridades en el que se debe tener en cuenta lo siguiente:

  • Centralización de los inventarios.

  • Reposición de inventarios.

  • Implementación de inventarios objetivos o amortiguador.

VII.

TOC Y GESTIÓN DE INVENTARIO

La aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC) a la gestión de inventarios es lo que se conoce como como Sistema GAI: Gestión Amortiguada de Inventarios. El Sistema GAI brinda excelentes resultados de gestión: gran respaldo al suministro ya sea ventas o servicio interno con un muy bajo nivel de stock, lo que posibilita disponer de unos elevados índices de rotación de inventario junto con muy buenos niveles de servicio. [7]

Para la teoría de restricciones lo esencial es el amortiguador que protege al sistema contra las posibles perturbaciones. Un amortiguador puede ser de tiempo o de existencias dependiendo de la protección que buscamos instituir en el sistema. Así, para proteger la explotación de los recursos críticos (restricciones físicas o puntos de palanqueo internos), definimos amortiguadores de tiempo que ayudan a establecer la cuerda (plan de liberación de órdenes de trabajo o de materiales para la producción) y que afectan el inventario de productos en proceso. O sea que, el amortiguador de tiempo se traduce en existencias de productos en proceso, aunque el nivel de estas existencias es consecuente del tiempo en el amortiguador y no una cantidad específica de materiales o productos.

Adicionalmente,

en

un

sistema

tenemos

generalmente dos amortiguadores de existencias para proteger al sistema. El amortiguador de materias primas que nos protege ante las perturbaciones en los procesos de abastecimiento que requerimos; y el amortiguador de productos terminados que nos protegen contra las variaciones y perturbaciones que puedan existir en el mercado y en el sistema de distribución. La gestión de estos amortiguadores es crítica para atender el reabastecimiento. [8]

Entonces,

el

inventario

es

solamente

un

amortiguador que se hace necesario solamente cuando la tolerancia del cliente es menor a nuestro tiempo de antelación, o en el caso de los insumos, cuando el tiempo de antelación del proveedor no es tan ágil para abastecernos de nuestras necesidades dentro de nuestra propia tolerancia. Así, no

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podemos hablar de bajos o altos niveles

de

inventarios y ni siquiera aventurarnos a comparar este aspecto con el esquema tradicional en el concepto de los inventarios. Mientras sigamos hablando de inventarios y no de amortiguadores, mantendremos vigente la confusión entre los enfoques tradicionales y la gestión de restricciones.

VIII.

AMORTIGUADOR

El amortiguador es la cantidad de unidades de cada referencia que cubre la demanda durante el tiempo de reabastecimiento más un factor de protección. El factor de protección es calculado según la confiabilidad de la planta, la calidad de las materias primas, la confiabilidad de los proveedores, etc. Donde el factor de protección normalmente oscila entre un 20% y un 100%.

El amortiguador se calcula de la siguiente manera:

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Por ejemplo: Un SKU cuenta con una demanda máxima durante el tiempo de reposición de 100 unidades, el tiempo de reposición es de 5 días y el factor de protección es del 50%. Entonces:

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Cuando se habla de las prioridades de la planta, el amortiguador se divide en cinco zonas: azul, verde, amarillo, rojo y negro. El color del amortiguador depende del consumo porcentual del mismo, si es menor a 0% el estado del amortiguador es azul, si es menor a 33% el estado es verde, si está entre 33% y 66% es amarillo, si está entre 66 y 100 % es rojo y si es mayor a 100% es negro. Cuando el nivel de inventario es mayor al amortiguador, está en la zona azul, entonces se debe congelar la producción hasta que el inventario sea menor, cuando el inventario es menor al amortiguador, se debe producir para llevar los niveles de inventario al valor objetivo. En cambio, si no hay inventario disponible y ya se han generado agotados, el color es negro. [9]

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Fig 1. Zonas de Amortiguación.

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Por ejemplo: Calcule el porcentaje del amortiguador donde se encuentra el SKU y en qué zona está según la gráfica del % de amortiguadores. Analice el resultado resultados.

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La zona en la que quedaría este amortiguador seria la amarilla la cual es la zona ideal, así que no habría que hacer cambios en este amortiguador.

Lo

que

se

busca

es

que

el

porcentaje

del

amortiguador se encuentre entre el 33% y el 66%, una zona donde no se tiene un nivel de inventario tan excesivo conforme a la demanda y tampoco un nivel de inventario crítico con una alta probabilidad de generar faltantes, además de que los costos de los inventarios cuando el amortiguador está en el amarillo son menores de cuando el nivel del amortiguador se encuentra en verde.

Al implementarse lo anterior se recomienda que los amortiguadores sean actualizados a diario y los pedidos deben ser hechos con la menor frecuencia

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de tiempo posible, debido a que de esta manera se reduciría la variabilidad del amortiguador.

IX. CASO DE APLICACIÓN

Usaremos un caso de implementación de TOC que se realizó en una reconocida ensambladora de motos del país, la cual llamaremos Motos S.A., empresa que vende cerca de 100 mil millones de pesos al año e importa - desde varios países asiáticos - las distintas partes que componen una motocicleta, las cuales vienen completamente desensambladas (estado CKD: Completely Knock Down). También cuenta con proveedores locales de algunos componentes y de pintura. El proceso productivo de Motos S.A. consta básicamente en ensamblar las motos, para lo cual cuenta con varias líneas de ensamble. La cadena de suministro de Motos S.A. se compone de grandes y pequeños distribuidores autorizados, con presencia en casi todo el país. En Motos S.A., como en la mayoría de plantas del mundo, utilizaban un indicador derivado del síndrome de eficiencias locales; en este caso específico, usaban el número de motos ensambladas por día. Este indicador era utilizado para evaluar la gestión del gerente de producción y la productividad de la planta. Todos los operarios se esforzaban por aumentarla productividad de la línea y en el transcurso de un par de meses, la línea estaba produciendo casi el doble. Motos S.A. tiene tres modelos, A, B y C, cada uno disponible en ocho colores distintos. Las líneas de ensamble sólo pueden producir un modelo a la vez y el tiempo que transcurre entre el cambio de un modelo y otro, toma entre 15 y 20 minutos. No fue una sorpresa encontrar que la bodega de producto terminado estaba completamente inundada de motos del modelo B, la moto más rápida de ensamblar y sin existencia alguna de las motos A y C. Los reclamos del área comercial de que produjeran más de las motos A y C eran ignoradas por el gerente de planta. Él sabía que cada cambio de referencia le disminuía la cantidad de motos producidas en el día. Tampoco fue sorpresa encontrar que, al aumentar el inventario de motos terminadas, se incrementaron los reprocesos. Al tener las motos almacenadas durante un tiempo mayor, éstas se rayaban y se oxidaban con más facilidad.

Hay más implicaciones: al tener tres modelos y

ocho colores disponibles, esto nos da una combinación de 24 SKU’s (Stock Keeping Unit) ¿Cómo decidir qué modelo producir? La única alternativa es pronosticar lo mejor posible las ventas por modelo y por color y cualquier persona que haya trabajado con pronósticos sabe que el resultado es: mucho inventario de unas referencias y cero de otras. El síndrome de las eficiencias locales también se evidencia en la logística y en la distribución. Motos S.A., por consideraciones de costos de transporte, definió una frecuencia de pedidos y despachos de una vez al mes con la mayoría de sus distribuidores. De esta manera logró conservar el costo de transporte en porcentajes aceptables y redujo este rubro al no despachar con mucha frecuencia, lo cual obviamente debió mejorar su rentabilidad, ¿o no? Al pedir una vez al mes, Motos S.A. estaba obligando a sus distribuidores a que manejaron al menos un mes de inventario, lo cual limitaba la cantidad de motos a tener en exhibición por falta de espacio y de liquidez, reduciendo las ventas tanto del distribuidor como de Motos S.A. Esta práctica también obligaba a los distribuidores a que pronosticaran qué modelos y qué colores iban a vender para el siguiente mes. Una realidad poco conocida es que la precisión de un pronóstico es inversamente proporcional al horizonte para el cual se está pronosticando. Por esta razón era común que los distribuidores suspendieran los pedidos a Motos S.A. hasta que lograran evacuar sus inventarios actuales, muchas veces con costosos descuentos, y que se atrasaran en los pagos afectando negativamente la cartera. ¿Resultado final? Un pésimo nivel de servicio, evidenciado en un indicador de 62% de cumplimiento con su principal distribuidor, ventas perdidas a lo largo de toda la cadena de suministro, insatisfacción de consumidores y clientes, así como altísimos niveles de inventario ¿suena familiar? Lo más contradictorio era la falsa sensación de seguridad de estar haciendo las cosas bien por tener una productividad nunca antes vista y unos costos unitarios aparentemente controlados.

La Teoría de Restricciones Aplicada en Motos S.A

Lo primero que hizo la empresa fue determinar unos

inventarios objetivos o amortiguadores, tanto en

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producto terminado como en materia prima. Estos amortiguadores se definieron calculando el consumo promedio dentro del tiempo de reabastecimiento promedio y ajustándolo por la variabilidad en la demanda y en el tiempo de reabastecimiento. Luego la empresa reorganizó la producción para reabastecer los consumos de los amortiguadores sólo hasta el nivel del amortiguador. Es decir, si el amortiguador de producto terminado del modelo A es de 100 motos y hay 80, la planta sólo produce 20. En este mismo ejemplo, si el amortiguador es de 100 motos y hay 150, la planta no produce nada del modelo A hasta que baje a los niveles del amortiguador. Con las compras se hizo lo mismo. Las adquisiciones a China se empezaron a hacer para reabastecer los consumos de materia prima, que eran jalonados por los consumos de los amortiguadores de producto terminado. En pocas palabras, un sistema “pull” puro. La otra implicación importante es que, si los consumos de los amortiguadores son pequeños, la producción debe ser igual, lo cual hace que algunas veces las líneas de ensamble paren cuando se haya reabastecido el amortiguador. Por esto, no es raro entrar a las instalaciones de Motos S.A. y encontrarse con líneas de ensamble completamente ociosas, a pesar de que se cuenta con el personal, la materia prima y la maquinaria disponible. Obviamente el indicador de motos ensambladas se vio afectado, la eficiencia se redujo y al drenar todos los inventarios en exceso y producir de acuerdo a la demanda real, se incrementó de manera temporal el costo de la mercancía vendida. Sin embargo, un par de meses después la empresa redujo sus inventarios en un 44%, aumentó sus ventas en un 12% y además estuvo en una mejor posición financiera un par de años más tarde, cuando la demanda se contrajo por la recesión económica. Muchos de sus competidores no tuvieron más remedio que bajar precios de forma dramática, por el gran exceso de inventario que tenían en toda la cadena de suministro. El paradigma de eficiencias locales está tan arraigado en los modos de operación de las empresas, que cambiarlo no es una tarea sencilla. Incluso empresas que han aplicado TOC con éxito, con el paso del tiempo vuelven a sus anteriores vicios.

X.

CONCLUSIONES

La teoría de restricciones constituye una filosofía integradora en los procesos logísticos, por su efectividad y porque mantiene la logística que debe conservar todo proceso de mejora en cualquier tipo de organización. La gestión por restricciones necesariamente debe aplicarse con un enfoque logístico que conduzca al emprendimiento de procesos de mejora continua para lograr una correcta utilización de los recursos.

REFERENCIAS

[1] "Teoría De Las Restricciones", Cdiserver.mba-sil.edu.pe, 2016. [Online]. Disponible: <http://cdiserver.mba-

sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio20Empresari

al/620n5720may.04/empresa_teoriarestric.html>. [Citado: 6- May- 2016].

[2] I. Moreno, "Teoría de las restricciones TOC Theory of constraints • GestioPolis", GestioPolis - Conocimiento en Negocios, 2003. [Online]. Disponible:

<http://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-

theory-of-constraints/>. [Citado: 10- May- 2016]. [3] Glosario de Términos Logísticos, 1st ed. 2016. [4] "DBR - Drum Buffer Roper: Sistema DBR", Drumbufferroper.blogspot.com.co, 2010. [En línea]. Disponible:

<http://drumbufferroper.blogspot.com.co/2010/12/sistema-

dbr.html.> [Citado: 14- May- 2016]. [5] I. Escalona, Teoría de Restricciones (TOC - Theory of Constraints), 1st ed. p. 5. [6] C. AGUILERA C., "Un Enfoque Gerencial De La Teoría De Las Restricciones", Estudios Gerenciales, vol. 16, no. 77, pp. 53-69, 2000. [7]"Gestión Amortiguada de Inventarios: Sistema GAI - Consultoría y Capacitación con Teoría de Restricciones", Consultoría y Capacitación con Teoría de Restricciones, 2012. [Online]. Disponible: <http://grupotruput.com/gestion- amortiguada-inventarios/>. [Citado: 12- May- 2016]. [8] "Gestión de Restricciones: Inventarios en la Gestión de Restricciones", Gestionderestricciones.blogspot.com.co, 2006.

[En

línea].

Disponible:

http://gestionderestricciones.blogspot.com.co/2006/12/inventa

rios-en-la-gestin-de.html. [Citado: 9- May- 2016]. [9] L. Salcedo, 1st ed. Envigado, 2012, p. 20.

Autores

Campo Pérez José Estudiante de Ingeniería Industrial, Octavo Semestre, Universidad del Atlántico, Egresado de la Institución Educativa Daniel Alfonso Paz Álvarez, 2010. Mercado César Estudiante de Ingeniería Industrial, Octavo Semestre, Universidad del Atlántico, Egresado del Colegio Normal La Hacienda, 2011.

Universidad del Atlántico. Campo Pérez José, Mercado César, Rubio Stefanie. TOC Aplicada a la Logística.

9

Rubio Stefanie Estudiante de Ingeniería Industrial, Octavo Semestre, Universidad del Atlántico, Egresado del Colegio La Medalla Milagrosa, 2011.