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PLANEMIENTO ESTRATÉGICO

PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
EMPRESA GANO CAFÉ SAC.
GRUPO PLANEAMIENTO

2009

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - UNMSM

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

Planeamiento Estratégico

“Empresa Gano Café SAC.”

Integrantes:
Cárdenas Rondoño, Bryan 04170102
Cochachín Junes, Rafael 04170167
Gutierrez Huamán, Edwar 04170149
Manco Francia, Raúl 04170050

PROFESOR:
Ing. José Villanueva

Ciudad Universitaria 04 de Julio del 2009

ÍNDICE

CAPÍTULO 1 – MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
MARCO CONCEPTUAL
Planificación Estratégica
Ventaja Competitiva
Cadena de Valor

CAPÍTULO 2 – PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Visión
Misión
Líneas Estratégicas

CAPÍTULO 3 – ANÁLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO GENERAL
Macro-entorno
Micro-entorno
ENTORNO COMPETITIVO
Análisis del sector
CADENA DE VALOR

CAPÍTULO 4 – PROBLEMÁTICA
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Clientes
Perspectiva Económica Financiera

CAPÍTULO 5 – FACTORES CLAVES DE ÉXITO

CAPÍTULO 6 – ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES CAPÍTULO 7 – MATRICES ESTRATÉGICAS MATRIZ FODA MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ FO-FA-DO-DA CAPÍTULO 8 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GANO CAFE SAC. CAPÍTULO 9 – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CAPÍTULO 10 – PLAN PROGRAMÁTICO CAPÍTULO 11 – PROYECTOS CAPÍTULO 12 – BALANCE SCORE CARD ANEXOS .

basados en un Planeamiento Estratégico . Dedicado a todas aquellas personas Y organizaciones que ven en la dificultad Una oportunidad.

CAPÍTULO I MARCO REFERENCIAL .

Suele tomarse como desayuno o en la sobremesa después de las comidas y es una de las bebidas sin alcohol más socializadoras en muchos países. en plantaciones cuyo destino es la exportación. con dos núcleos que contienen cada uno un grano de café (la cereza de café es el ejemplo de una drupa poliesperma). Existen casi tantas formas de preparar esta bebida como consumidores. El café es uno de los principales productos de origen agrícola comercializados en los mercados internacionales. y a menudo supone una gran contribución a las exportaciones de las regiones productoras. A partir de la semilla tostada y molida se elabora la infusión conocida por el mismo nombre. Una vez retirado. Producen frutos carnosos. 1. aparte de tomarlo solo. También se han probado otras especies del género Coffea con este fin o se utilizan todavía de forma reducida. ANTECEDENTES Con el nombre café se denomina la bebida que se obtiene por infusión a partir de los frutos y semillas del cafeto (Coffea). leche condensada. El café es la segunda materia más comercializada en el mundo. rojos o púrpuras. Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas. que agradecen disponer de algo de sombra. sólo detrás del petróleo. que contiene una sustancia estimulante llamada cafeína. raramente amarillos.1. . pero la más popular. pero nunca han tenido una gran difusión. Cuando se abre una cereza.1. El cultivo del café está muy desarrollado en numerosos países tropicales. y se espera que se eleve la cifra a 7 millones de toneladas anualmente en 2010.7 millones de toneladas de café anualmente entre los años 1998 y 2000. aunque también se le suele añadir nata. se encuentra el grano de café encerrado en un casco semirrígido transparente de aspecto apergaminado que corresponde a la pared del núcleo. MARCO TEÓRICO 1. Dos son las especies que se utilizan para la preparación de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva desde más antiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta).1. chocolate o algún licor. Se produjo un total de 6. Se sirve habitualmente caliente pero también se puede tomar frío o con hielo. es la que lleva leche. llamados cerezas de café.2 BOTÁNICA Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del género Coffea de la familia de los Rubiáceos. el grano de café verde está rodeado de una piel plateada adherida que se corresponde con el tegumento de la semilla.1. En España. Portugal y Costa Rica es frecuente el consumo de café torrefacto (tostado en presencia de azúcar).

que produce un café fino y aromático. Prolifera sobre todo en las plantas de arabica. tanto más que su resistencia a los insecticidas aumenta. Guatemala e Indonesia. usualmente usado para la fabricación de café soluble o instantáneo.El café arabica. 1. mientras que el robusta se adapta a terrenos llanos con rendimientos más elevados. este parásito pasó a ser ubicuo. . ninguno se comercializa por el momento. en un período de 10 años. Los escólitos del café (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a las plantas de robusta y arabica destruyendo los granos. necesita un clima más fresco que el café robusta. La amenaza que representan estos insectos es considerable. Kenia y Costa de Marfil. En el siglo XIX. como Colombia. pero entre las numerosas variedades desarrolladas.1. Hawai tiene una pequeña producción de café de gran calidad y elevado precio. la bebida se hace popular en Europa. En 1869. que le da una coloración característica a las hojas e impide la fotosíntesis de la planta. La principal enfermedad del café está causada por el fungi Hemileia vastatrix. fuerte y más ácido. El cultivo del arabica más delicado y menos productivo está reservado a tierras de montaña.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA NUESTROS DÍAS Durante el siglo XVIII. que ofrece una bebida rica en cafeína. Brasil y Colombia). Durante varias décadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el mayor productor y monopolista virtual en el comercio del café. o Urediniomycetes del café. Desde entonces. Aunque sea técnicamente posible producir variedades de café genéticamente modificados. la demanda en Europa era a menudo superior a la oferta y estimuló el uso de distintos sustitutos con un sabor similar.1. hasta que una política de mantenimiento de altos precios generó oportunidades de negocio a otros productores. el café más caro y famoso sigue siendo el Blue Mountain procedente de Jamaica. este parásito destruyó completamente. que contengan un gen tóxico para los insectos o que produzcan un grano sin cafeína [1]. Las principales regiones productoras de café son América del Sur (en particular. Vietnam. como un cultivo de exportación para satisfacer la demanda europea. La única experiencia de plantación en pleno campo organizada por el CIRAD en la Guyana francesa fue destruida por algunos militantes anti-OGM. y los colonos europeos introducen el cultivo del café en numerosos países tropicales. las plantaciones de Sri Lanka. como la raíz de achicoria. antes prósperas [3]. El robusta parece ser bastante resistente.

de 6 a 8 meses después de la floración para el arábica. muy raramente mecanizada. ya que la recolección. que obliga a pasar durante días varias veces sin interrupción por el mismo arbusto pero que obtiene las mejores calidades de café. Por otra parte. pero reduce la productividad y complica la gestión. Se recoge por esta técnica . incluso generalmente por debajo de cinco hectáreas.1. el cultivo del café da trabajo a un enorme número de personas. La recolección consiste en recoger manualmente sólo las cerezas maduras en su punto. alrededor de un 70%. El despalillado consiste en raspar la rama de las cerezas. desde la plantación directa en bosque hasta sabias combinaciones de árboles de refugio cortados en función de la fase de fructificación de los cafetos o hasta sistemas de policultivo. Así pues. Las plantaciones de sombra inducen generalmente una mejor biodiversidad. lo que mejor se corresponde con la auto ecología de la especie.000 el número de agricultores que viven del café y 3 millones el número de personas empleadas. de 9 a 11 meses para la robusta. la producción mundial de café proviene. se estima entre 230.4 CULTIVO a) PLANTACIONES Aunque la imagen de las plantaciones de café se asocie a menudo con la de inmensos terrenos que se pueden encontrar en diversos países como por ejemplo Brasil. A continuación el arbusto puede vivir numerosas décadas. pero disminuye la longevidad y la resistencia a las enfermedades de los cafetos. lo que facilita la organización de las operaciones de cultivo y aumenta la producción frutal. puede comenzar la cosecha del café. requiere un tiempo de mano de obra importante que constituye la parte fundamental del coste de producción. Es la técnica más costosa. Este método puede ser mecanizado. Hay numerosos métodos de cultivo de sombra. La copa se rebaja para evitar un excesivo desarrollo en altura. las plantaciones pueden hacerse a semisombra (se habla de café de sombra). Las plantaciones pueden hacerse completamente al descubierto. de explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a 10 hectáreas.000 y 300. b) COSECHA Cuando los frutos llegan a la madurez. sólo en Brasil. Se emplean dos métodos: la recolección o el despalillado. Al tratarse de pequeños agricultores.1. El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece para comenzar a producir es de 3 a 4 años.1. aunque muy variable en calidad según los sistemas empleados y en relación al estado inicial natural.

contenido.000 pies de altura en la región del norte. los cafés presentan un gran abanico de sabores. Lintong debe su nombre al distrito Lintong. su método de proceso.  Café Montaña azul de Jamaica — de la región de la Montaña azul en Jamaica. Debido a su popularidad. Kenia y Tanzania. Entre los cafés arábica más conocidos se encuentran:  Suave de Colombia . y las variedades más valoradas y más raras alcanzan precios muy elevados. una de las regiones en las que crece más remotas de Guatemala. en Indonesia. Indonesia.  Toraja Kalossi de Sulawesi . 1. el café arquetipo del estado es La Minita. y la subespecie genética o varietal.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAFÉ Los granos de café.Crece en grandes altitudes en la isla de Sulawesi (antes conocida como Celebes) en el centro del archipiélago de Malay en Indonesia. cuerpo y acidez. y es el origen de cafés más ácidos (debido a los frutos aún verdes). Así. Etiopía  Yirgacheffe de Etiopía — de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el Sidamo (ahora Oromia) región de Etiopía  Kona hawaiano — crece en las laderas de Hualalai en el distrito de Kona en la Gran Isla de Hawaii. tienen generalmente características distintivas como sabor (los criterios sobre el sabor incluyen términos como "cítrico" o "terroso"). Este café fue tan comerciado que "java" se convirtió en un término del argot para denominar al café.Crece a partir de los 5. Por su parte.  Tarrazu de Costa Rica .1. El "AA" es una clasificación de la calidad en el sistema de subastas del café en Kenia. los cuales son arábigas lavados. Éstos dependen en el ambiente local donde crecen las plantas de café. Conocido entre los entusiastas del café por tener un sabor "ácido".  Huehuetenango de Guatemala .  Mandheling y Lintong de Sumatra — Mandheling es denominado así por la región Mandheling en Padang al oeste de Sumatra.1. según su procedencia. alcanza un precio alto en el mercado. Al contrario de lo que pueda parecer por su nombre. situado al norte de Sumatra.Incluye cafés de Colombia.expeditiva una mezcla heterogénea de cerezas más o menos maduras.  Kenya AA — de Kenya.  Java — de la isla de Java.  Harrar de Etiopía — de la región de Harar. Procede de cualquiera de varios distritos. Kalossi es una pequeña ciudad del centro de Sulawesi que sirve como punto de recolección del café y Toraja es el .del valle de Tarrazu en las montañas del exterior de San José. actualmente no se produce café en la "región Mandheling" y "Mandheling de Sumatra" es utilizado como una herramienta de mercadotecnia por los productores de café indonesios.

más económicas. se utilizan métodos más rápidos. el Café Moka. los granos de café son alterados químicamente y pierden parte de su amargura. la mezcla de Moka-Java se lleva a cabo a menudo con otras variedades para proporcionar diversidad. en cambio. muchas cafeterías tienen su propia firma "mezcla de la casa". Se cree que el moka fue el primer café utilizado en mezcla. que se pudo haber inventado en circunstancias donde no había disponibles granos de moka. Estos granos se mezclan a menudo con otras variedades. No debe confundirse con el estilo de preparación (café con cacao). se cree asimismo que la predilección de la civeta por granos de alta calidad contribuyen a al sabor de este café. Una de las mezclas tradicionales más antiguas es la de Moka-Java.1 PREPARACIÓN DE LA BEBIDA a) LA MOLIENDA El grado de espesor de la molienda tiene un impacto importante en el proceso de elaboración de la bebida. Además de las mezclas comercializadas. Los peaberries suelen aparecer con una frecuencia del 10% aproximadamente en cualquier cosecha. Los métodos de la elaboración del café que exponen la molienda de café a agua calentada durante mucho tiempo necesitan que las partículas tengan un mayor grosor que si. Los cafés Montaña azul de Jamaica y el Kona hawaiano son quizás los ejemplos más prominentes. Hoy en día. y se le añade el término "mezcla" al etiquetado. Algunas variedades de granos son tan conocidas y demandadas que son mucho más caras que otras. combinando granos de ambos tipos.6. A menudo se realizan mezclas de cafés para conseguir combinaciones equilibradas o complejas. "Peaberry" significa que los granos vienen de una cereza (fruto del café) en lugar de las dos habituales.es el café obtenido a partir de granos de café que han sido digeridos por la civeta (Paradoxurus hermaphroditus).  Kopi Luwak (o café de civeta) . Las particulares notas de sabor chocolateado de la moka dieron lugar a la popular bebida condimentada con chocolate. junto a granos de Java. Parece ser que al pasar por el tracto intestinal. 1.1.1.  Peaberry de Tanzania — crece en el Monte Kilimanjaro en Tanzania.1. y existen muchas mezclas populares. Celebes muestra un cuerpo rico. con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del Sumatra) y es multidimensional en carácter.  Moka — Café yemení comercializado a través del que fuera el gran puerto de Moka.1. como por ejemplo "Mezcla Montaña azul" o "Mezcla de Kona" aunque contengan una pequeña cantidad del café mencionado.6 CAFÉ PARA CONSUMO 1. área montañosa donde crece el café. y es crítico saber combinar la consistencia del grado de fineza del café con el método de elaboración para poder extraer un sabor óptimo de los granos tostados. Los granos que se .

y hay disponibles muchos aparatos electrodomésticos que permiten realizar este proceso.000 rpm).  Los molinillos con cuchillas en forma de disco giran a una velocidad normalmente mayor que la de las cónicas y como resultado tienden a transferir algo más de calor al café. se producirá un café débil.000 a 30. produciendo una molienda poco homogénea y. como resultado de la mayor área superficial expuesta al oxígeno. Con el aumento del café como bebida de gourmet se ha hecho muy popular moler los granos en casa justo antes de elaborar la bebida. Las cuchillas "muelen" el café a un tamaño razonablemente constante. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de . en consecuencia. preservando así la máxima cantidad de aroma. En el otro extremo. lo que produce una extracción más uniforme cuando se elabora la bebida. menos calor se transmite al café molido.  Picado: La mayoría de molinillos modernos realmente pican el grano en pedazos (y algunos bebedores de café utilizan simplemente una licuadora casera para realizar el proceso). prensa francesa. Los mejores molinillos cónicos pueden moler extraordinariamente bien el café para la preparación del café turco. Cuanto más lenta es la velocidad.  Los molinillos con cuchillas cónicas preservan la mayor parte del aroma y produce una molienda con partículas muy finas y constantes. El diseño intrincado de las cuchillas de acero permite que una alta reducción del engranaje para reducir la velocidad de molienda. los últimos son más silenciosos y se atascan menos. El índice de deterioro aumenta cuando el café está molido. Este café molido tiene partículas grandes y pequeñas y está más caliente que el café molido en molinillos. Representan la manera más económica de conseguir una molienda constante en una amplia gama de aplicaciones. si se muele poco y se dejan partículas excesivamente gruesas. goteo. percoladores. La velocidad a la que muele se sitúa generalmente por debajo de las 500 rpm. Debido a la amplia gama de cuchillas.  Las picadoras de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla girando a muy alta velocidad (de 20. los resultados son peores. darán lugar a una extracción inconsistente y a un producto degradado en la taza. acuoso y falto de sabor. Hay varios métodos para producir la molienda de café para elaborar la bebida:  Molienda: basada en dos elementos giratorios que machacan o que "rasgan" el grano con menos riesgo de quemarse.muelen demasiado para un determinado método de elaboración expondrán demasiada área superficial al agua caliente y producirán un gusto amargo y áspero. Los expertos en café consideran que el molinillo es el único método aceptable de moler el café. Las cuchillas pueden tener forma redonda o cónica. Aunque gozan de una vida mucho más larga antes de que se desgasten las cuchillas. estos molinillos son ideales para toda clase de aparatos de café: expreso. Son ideales para el uso doméstico.

todavía más corto que el expreso. café" que puede estorbar encima de los tamices de las máquinas de expreso y en las prensas francesas. b) LA INFUSIÓN La bebida se obtiene por infusión del café molido en agua caliente.  El café expreso.  El Ristretto.  El café filtro. se pueden mencionar:  El café con leche. tres veces (se trata del método más antiguo). Entre las presentaciones más extendidas de bebidas de café. o cafetera. Este tipo de picadoras son adecuadas solamente (en teoría) para máquinas de café por goteo. preparado haciendo pasar lentamente agua hirviendo a través de un filtro relleno de café molido. . puesto que su sabor es fuerte y amargo. hecho con el doble o más de agua de lo normal. obtenido mezclando un volumen de leche con un volumen de café.1. preparado haciendo pasar rápidamente agua hirviendo bajo presión a través del café molido. variante reciente del café filtro y el expreso. No se recomiendan para el uso con máquinas de expreso con bomba. preparado haciendo hervir en el agua el café molido muy finamente.6. Se le suele añadir azúcar. sino que debe cultivarse. Por deseo práctico.2 LA PRESENTACIÓN El café puede servirse tal cual o mezclarse con leche o crema. Generalmente se sirve caliente. También pueden hacer un gran trabajo moliendo especias y hierbas. frecuentemente se comercializa ya molido y al vacío. la única forma fiable de alcanzarlo es golpear los granos en un mortero. el café debe molerse justo antes de la infusión. Existen numerosas variantes de este método:  El café turco (o café griego). pero recientemente se han ido extendiendo bebidas congeladas a base de café.1.  El café en dos. El gusto por el café no es espontáneo. aunque incluso aquí el producto es inferior. 1. para conservar su sabor. y en ocasiones chocolate o especias como la canela.  Machacado: El café turco es producido por infusión con una molienda de una fineza casi impalpable. nuez moscada o carda. Existen numerosas formas de preparar la bebida muy rápidamente: café instantáneo (que se disuelve en una taza de agua caliente). En ausencia de un molinillo con una calidad suficiente.  Americano. Idealmente.

o sea un café "manchado" con leche. un café mezclado con leche condensada. un café con chocolate a la taza y leche condensada. salvo que se vaya a servir con nata. y como el cappucino. . al café con leche se le llama renversé (invertido). una bebida con alcohol preparada con un volumen de whisky por cada tres volúmenes de café.  Bedoña. al cual se le añade leche caliente batida con crema.  Bombón. café con azúcar. se quema sin limón.. una rodaja de limón y canela. se puede servir con leche y siempre muy frío. Las proporciones son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente. canela.  Árabe. un café al que se le añade chocolate a partes iguales.  Biberón de Milán. una bebida con alcohol preparada con brandy.  Crema. unos granos de café y una corteza de limón. En la Suiza francófona.  El café vienés (o cappuccino alla viennese) es una preparación compuesta de un café expresso largo bastante claro.  El café cortado o café macchiato. En algunas partes. servido con hielo granizado.  Barraquito es un café cortado largo con leche.. 1/3 de leche y 1/3 de espuma de leche. el licor se quema con azúcar. generalmente salpicada con polvo de cacao.  Frappé a base de café soluble batido. yema de huevo. hecho a partir de agua hervida con canela y cardamomo.  Carajillo.  El café latte. Es muy popular en Grecia. una raspa de limón y un chorrito de Licor 43 o Tía María. cortado condensada) es un café con leche condensada. se adorna el café vienés con chocolate en polvo o en virutas. leche condensada. ron u otros licores y café a partes iguales. biberón o goloso (en Canarias.  Chocolateado. en cuyo caso.  Blanco y negro. es un café expresso con leche caliente. El café expresso sirve como base para otras preparaciones como el café latte y el cappuccino:  El cappuccino (o capuchino en español). La proporción debe ser 1/3 de expresso. es un café expresso al que se le añade leche espumosa. Es típico de la zona del Levante español. vermouth. La palabra ―cappuccino‖ se toma de la semejanza del color de esta preparación con el color de los hábitos de los monjes de esa orden. un granizado de café con leche merengada o con helado (de turrón o mantecado). Macchiato significa "manchado" en italiano.  Irlandés. (café-crème) un café en el que se añade un poco de crema fresca o una nube de leche. Máximo debe ser 1/3 de espuma de leche. café expresso con espuma de leche encima.

sápidos y aromáticos del café. pudiendo elegir también entre caliente y frío. La denominación café soluble se reserva al producto seco que resulta de la extracción del café tostado por medio de agua potable y que contiene exclusivamente los principios solubles. en especial en Japón y Corea del Sur. En los dos casos. En Australia el café helado está disponible extensamente tanto en pequeños cartones como en botellas. azucarada y mezclada ligeramente con crema. . bajo costo y rapidez en su preparación. café. Para obtener el café soluble se utilizan dos procesos distintos: el "spray-dry" y la liofilización. pero tienden a ser menos populares. las compañías han enlatado sobre todo el café con una amplia variedad de sabores. Starbucks vende sus populares Frappuccino en botellas de cristal. Los almacenes y tiendas de comestibles japoneses también tienen una amplia disponibilidad de bebidas de café en botella de plástico.3 CAFÉ "RÁPIDO" a) CAFÉ INSTANTÁNEO El café instantáneo y soluble es café seco en polvo o granulado. mientras que en la liofilización se realiza por congelación brusca a bajas temperaturas. azúcar y condimentos (como vainilla o caramelo). Las máquinas expendedoras suelen vender varias variedades de café en bote. Satori Kato. una bebida cuyos principales ingredientes son leche.1. El café soluble instantáneo es creado en 1901 por el químico estadounidense de origen japonés.1. el tueste del café se hace a menor temperatura (entre 190 y 210 ºC) y a continuación es molido y solubilizado en agua caliente. Este tipo de café actualmente es demandado por su facilidad. normalmente azucarado y mezclado ligeramente con leche. en 1938. que se puede disolver rápidamente en agua caliente para ser consumido. También venden una bebida de expresso conservada. En el proceso "spray-dry" el secado se realiza por aire caliente.1. También existen otras bebidas de café prefabricado. El líquido obtenido se centrifuga y luego se seca.6. Gracias a Nestlé que desarrolló su café soluble "Nescafé". b) CAFÉ EMBOTELLADO O ENLATADO El café en bote es una bebida que ha sido popular en países asiáticos durante muchos años. Dado el estresado estilo de vida de los habitantes coreanos de la gran ciudad. los soldados norteamericanos pudieron tomar café en sus puestos de combate en Durante la II Guerra Mundial. En los Estados Unidos. El café obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso del café verde. Double Shot.

1. . Las máquinas usadas para procesarlo pueden producir hasta 500 tazas a la hora. cuya difusión estuvo a cargo de los sacerdotes jesuitas y alcanzó sus más altos niveles a partir de 1880. lapso que coincidió con la alta producción de los cafetales. el concentrado de café puede ser estable a temperatura ambiente o bien requerir congelación para su conservación. Las características del producto final serán el resultado de la materia prima empleada. el café comenzó a cultivarse en asociación con otros productos como caña de azúcar. En Chanchamayo. Hacia esa época y simultáneamente con la mejora de los precios internacionales del café. Huánuco y Cusco. la caída visible de los precios como consecuencia de la depresión en la última década del siglo XIX. El concentrado de café es una pasta de café obtenida de una infusión de café de la cual se ha eliminado gran cantidad de agua. tabaco y cacao.c) CONCENTRADO DE CAFÉ LÍQUIDO Otro tipo de café preparado es el concentrado de café líquido. ingleses e italianos. El alza de los precios internacionales hacia 1887 convirtió al Perú por primera vez en exportador de café. la región adquiere un ritmo constante de producción cafetalera. Según el grado de concentración del producto. éstos permanecieron altos y estables hasta 1920.1. Jaén. la producción de café en el Perú estaba dedicada al consumo local con un bajo porcentaje del grano que se exportaba a Chile. siendo sus principales mercados Chile. o 3600 si se precalienta el agua. coca. desencadenó la debacle de la economía del país que fue más álgida a partir de 1902 y recién se recuperó en 1910. Posteriormente. El cultivo de café permitió una ampliación de la frontera agrícola en varios países americanos y fue un factor determinante para el crecimiento de la población en terrenos que antes tenían escaso valor. alemanes. un fértil valle del centro del país colonizado entonces por franceses. Se emplea principalmente en situaciones institucionales grandes donde el café necesita ser producido para miles de personas a la vez ya que por simple dilución de la pasta se puede obtener gran cantidad de café listo para tomar. Hacia fines del siglo XIX.7 HISTORIA DEL CAFÉ PERUANO El café fue introducido por inmigrantes franceses en América Central a principios del siglo XVIII. Inglaterra y Alemania. Las principales zonas de producción estuvieron ubicadas en la selva alta semitropical. pero luego los holandeses extendieron su cultivo hacia América del Sur. Recién a partir de 1850.1. en áreas correspondientes a Moyobamba.

garantizando una calidad uniforme. Durante el período de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del café en mérito al esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras que alcanzaron reconocido prestigio internacional. reconocidos por su perfil y características peculiares como su a calidad de taza. precipitación y luz solar constituye un escenario propicio para el cultivo del café. suelos. algunos grupos de agricultores peruanos se han especializado y trabajan en orgánico y otros cafés especiales.1. siendo la región más apropiada para obtener los mejores rendimientos con alta calidad la que se ubica al extremo central oriental de la Cordillera de los Andes. Simultáneamente. compañías formadas por capitales ingleses recopilaban y comercializaban la producción de café del valle del río Perené. Sin embargo.1. .000 hectáreas distribuidas en tres zonas.En los años 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zona cafetalera con instalaciones que permitían procesar mayores cantidades de granos. 1.8 VARIEDADES EN EL PERÚ El café se desarrolla con relativa facilidad desde los 600 hasta los 1800 metros sobre el nivel del mar en casi todas las regiones geográficas del Perú.000 msnm.1.PERÚ El café se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de 10 departamentos de un total de veinticuatro que conforman el Perú.000 plantas por hectárea. 1. Los cafés del Perú son Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor. La superficie cultivada con café ocupa 230. La reforma agraria decretada por el gobierno militar de 1968 afectó enormemente el desarrollo de la agricultura peruana y fue un factor determinante para la aparición de pequeños caficultores que la actualidad constituyen el grueso de los productores de café en el país. aroma y acidez.1.1800 msnm). Las variedades que se cultivan son: Typica (70%). bajo una ecología tropical. Tarma y La Merced. el 90% del café peruano crece bajo sombra. la temperatura y la estricta altura (1400 . acidez y sabor balanceado que se ajusta muy bien a los microclimas. a una densidad promedio de 2. Caturra (20%) y otras (10%). En concordancia con las tendencias actuales. el 75% de los cafetales está sobre los 1. principalmente de leguminosas. La diversidad de combinaciones de climas. que incluía Chanchamayo. en la denominada zona de la selva.9 ZONAS DE PRODUCCIÓN . La política era producir café de alta calidad como garantía para asegurar precios elevados.

Cajamarca.La zona norte consta de 98 mil hectáreas cafetaleras que constituyen el 43% del área total cultivada y está conformada por los departamentos de Piura. Amazonas y San Martín. El 85% de los productores tienen propiedades que fluctúan entre 0.ha desarrollado la infraestructura necesaria para todas la fases del proceso productivo y es quien tiene a su cargo el acopio y la comercialización del grano verde o . evaluación de cualidades físicas. envasado y estabilidad durante el almacenamiento. determinación del contenido de humedad. Cusco y Puno. El beneficio del café en el Perú se efectúa por proceso húmedo (fermentación). industriales. que comprende Junín. hablar de cultura de calidad también implica el reconocimiento a la gestión y cumplimiento en las entregas de los compromisos internacionales. En la zona sur. pasando por la cosecha del cerezo hasta el tratamiento en las plantas de beneficio.1. Ayacucho. análisis de taza. proceso de tostado. El producto se maneja con un estricto control de calidad desde la semilla y el cultivo de almácigos.5 y 5 hectáreas. Pasco y Huánuco.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PERÚ La calidad del café peruano tiene una sólida base en los microclimas y la altitud. 53 mil hectáreas que componen el 23% del hectareaje total.1. 1. El sector privado constituido por diversos agentes independientes - exportadores-. es decir un 34% de los cafetales de la nación. Asimismo. cooperativas y productores. La zona central abarca unas 79 mil hectáreas. pero también depende en gran medida de la variedad de semilla y de la aplicación de prácticas agrícolas adecuadas. está integrada por los departamentos de Apurímac.

las normas técnicas de calidad del café. El Estado se encarga de dictar las políticas agrarias y ejerce el control fitosanitario a través de sus instituciones rectoras.tostado. capacitar a técnicos catadores y emitir certificados de calidad del producto.1. ejecutivo. la PE se implanta en al menos ocho pasos. BASES TEÓRICAS 1.1. presidente o líder. dirigente. En noviembre de 1998 se inauguró el primer laboratorio especializado en café a nivel nacional.2. ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para Llevarlo acabo. El proceso de planeación debe ver se en tres porciones. con el apoyo del Proyecto Café Orgánico. 1. En términos generales. en coordinación con el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). Este centro tiene como finalidad elaborar el patrón de calidad del café peruano.1. No existen en administración recetas únicas ni consejos . PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. su implantación. y los últimos dos señalan la evaluación del proceso. los instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que lo toque manejar.2. No obstante. de estos. pues coda empresa y coda administrador. los primeros seis describen la planificación misma. establecer. sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pesos son los únicos y definitivos. deberá diseñar los mecanismos.

Una misión se define como la razón de ser de una organización en su contexto. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. PASO 3: Identificación de oportunidades y amenazas Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización. la preocupación por sobrevivir. la existencia de la firma. Por lo tanto. o bien del sector público. La pregunta corrector que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cual es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica. Respecto del comportamiento de las variables del entorno ( político. en el entorno. el auto concepto de la organización y su preocupación por la imagen pública. Un análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y. la tecnología. competidores. sociedad. mercado. sus objetivos y estrategias Cualquier empresa u organización. ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por Io tanto su estrategia corporativa. PASO 1:Identificación de la misión actual de la organización. ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos". Una compañía exitosa es aquella que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito. opinar. sino meras orientaciones. la filosofía de la empresa. por otra parte. El concepto de misión no es una moda. es . cultura. legislación. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores.absolutos. siempre será posible sugerir. siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las mega tendencias q ue tarde o temprano puedan influir. PASO 2: El análisis del entorno externo El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de la estrategia de la empresa. el producto. precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. economía. necesita de una misión. así sea esta de negocios o no lucrativa. etc. tecnología. sino es que determinar.

pueden ser Canto externas como internas. al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas. capacitación y cultura. por otro lado. mejores que los de sus competidores más cercanos. PASO 5: Identificación de las fortalezas y debilidades. Algunas preguntas guía son las siguientes:  ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía  ¿Qué destrezas tienen los empleados?  ¿Contamos con la tecnología necesaria?  ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente? Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas. es decir. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa. Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien. si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales.preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar a representar 'Ventanas de oportunidad". pues las fortalezas y las debilidades. pues de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente. espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. y estos se refieren tanto a los materiales (económicos. pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. . Ahora. destrezas. En contrasentido. las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente. habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas. En este sentido. Sin embargo. en su caso. es decir. financieros y tecnológicos) como a los humanos (habilidades. ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores. también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. liderazgo. evitarlas y/o superarlas. entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial. pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. y en todo caso aprovecharlas o. entre otros). eficaz y eficientemente. PASO 4: Análisis de los recursos de la organización Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización. o bien recursos que necesita pero que no posee. lo mismo que las oportunidades y las amenazas. motivación.

Llamada también secundaria.PASO 6: Revalorización d e la misión y objetivos de la organización La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresa emprenda innovaciones de rumbo. pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. la estrategia no funcionara. seguramente algunas serán más pertinentes que otras. De modo que el referente mas critico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria. su visión y la estrategia que de ellas se deriven. de la rentabilidad. Par esta razón. Preguntas tales como: ¿son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la empresa? Si se requieren cambios. la estrategia básica o principal de la empresa. . Un análisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada. En todo caso. de la eficiencia o de la competitividad. la pertinencia puede venir por el lado de los costos. PASO 7: Formulación de estrategias Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener. En consecuencia. lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más cercanos competidores pues de esta manera Logrará obtener una ventaja competitiva. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como Análisis FODA. si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo. pues tan importante es una como la otra. pero ante todo su misión. en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes. Algunas opciones serán mas compatibles con la misión de la organización que otras. esto es. sino que deberán también precisar la estrategia de implantación. PASO 8: Implantación de la estrategia Ejecutar lo planeado es el Paso determinante de la labor ejecutiva. constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa.

La misión. No se concibe el uno sin el otro. preguntas tales como ¿Que tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber que tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarán en capacidad de tomar las mejores decisiones. La visión surge de los deseos y aspiraciones del ápice estratégico de la organización.PASO 9: Evaluación de resultados Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. la visión es motivadora y sirve de guía a la organización en su desarrollo y desempeño estratégico. que necesidades satisface y que .2. La visión sobre un futuro prometedor es una poderosa palanca capaz de levantar cualquier organización. acompañada de un buen manejo del liderazgo. apreciar y juzgar lo obtenido. de donde surgen todos los principios y valores contenidos dentro de esta organización y sus miembros.2. pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos. comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar. y sus capacidades distintivas. es el fundamento de la misión y de los objetivos. De esta manera.1. la misión es la razón por la que una empresa u organización existe en un contexto determinado. Medir. enuncia a que clientes se atiende. sin embargo el reconocimiento a su importancia se deja de lado. las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños. refleja la filosofía y la esencia de la organización. diferencia al negocio de los demos por muy abundante que sea el mercado donde opera. es una función de cinco elementos: la historia de la organización. la declaración de la visión junto con la declaración de la misión del negocio d eb e ser correctamente comunicada hacía todos los niveles organizacionales. No es el planeamiento lo que motiva al personal. hecho que. Enmarca todos los aspectos y estimaciones a tomar sobre la evolución del negocio.2. La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo. Definitivamente es uno de los elementos más importantes de la organización en marcha. 1. los recursos de la organización. a la par. es la visión de un buen futuro la que despierta las fuerzas del crecimiento individual. Para poder cumplir su función motivadora.3 MISIÓN Se define como la razón ser de la empresa. durante el camino de la gestión. VISIÓN Es la conceptualización que se tiene sobre la organización en un futuro determinado en base a su estado actual.1. El control nace con la planeación. consideraciones ambientales. Una visión compartida es la base del desarrollo para una poder estructurar una organización inteligente. 1.

1. ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. . tolerancia al conflicto. el enfoque hacía un sistema abierto. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran pare de los miembros de una organización que distinguen de una organización a otras: la identidad de sus miembros. como mitos. manifestados en elementos simbólicos. un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propósitos. Es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente. las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí). Esto es falso. La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. leyendas y un lenguaje especializado. expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir. debe tener la capacidad de "mover" a las personas (empleados.tipos de productos ofrece. rigidez y flexibilidad. proveedores) a ser parte activa de su razón de ser. pues suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el término "misión" es meramente una moda. cercanía al negocio. facilitar el compromiso con algo mayor que el y o mismo. énfasis en el grupo. productividad a través de la gente. autonomía y decisión. 1. de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto. pues el concepto de misión responde precisamente a una necesidad estratégica. la integración de unidades. rituales. definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado. el enfoque hacía las personas. las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y que constituyen su filosofía empresarial. organización simple con solo el personal necesario. los criterios para recompensar. tolerancia al riesgo. orientación al cliente. socios. Claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: una orientación hacía la acción. el perfil hacía los fines o los medios. clientes. reforzar la estabilidad del sistema social. historias. compromiso con los valores. a fin de fomentar el surgimiento de Líderes innovadores para la organización. el control.

1. . así como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros.1. Decir que los administradores motivan a sus subordinados.2. etc. tales como un gran deportista. que significa movido.  Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados. por ej. la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos.1. Según Harold Koontz. anhelos y fuerzas similares. y "motio" que significa movimiento.6 P O D E R Y L I D E R A Z G O : La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead". Una posición de jefatura. Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales. Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores. necesidades. son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado. un doctor. que los inspira a seguirlo constantemente. que realizan cosas con las q ue esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:  Poder Legitimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos. Entonces.2. deseos. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". aprovecha pares ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional. que según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.  Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales.1. o sea. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en (as personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. que significa guiar.  Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder. a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.5 LA MOTIVACIÓN La palabra motivación proviene del latín "motus". un abogado.

 Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situación determinada hacía un objetivo. desde su nacimiento hasta su extinción. Concibe a las empresas coma sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. identificable y distinto. Los .2. por ejemplo. o de recursos físicos.7 ENFOQUE SISTEMICO Sistema es un conjunto organizado de elementos que interactúan entre sí o son interdependientes. quien indico que no existe elemento físico a químico independiente. de información. El enfoque de sistemas revoluciono los enfoques admin istrativos existentes. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a es supervivencia dinámica. etc.1. el Papa. Se dice que hay realimentación o retroalimentación (feed- back): cuando parte de las salidas de un sistema vuelven a él en forma de entrada. y que todo entero forma parte de otro mayor. o de energía. Las entradas son sometidas a procesos de transformación como consecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas (outputs). Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto". La realimentación es necesaria para que cualquier sistema pueda ejercer control de sus propios procesos. HOMEOSTASIS Y ENTROPIA: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. Algún conjunto de elementos de un sistema puede ser considerado un subsistema si mantienen una relación entre sí que los hace también un conjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exterior entradas (inputs) en forma. Su vida Útil depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis). Por elementos de un sistema se entienden no solo sus componentes físicos sino las funciones que estos realizan. formando un todo complejo. el Primer Ministro.  Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros. el Presidente de la República. Cuando de un subsistema se conocen solo las entradas y las salidas pero no los procesos internos se dice que es una caja negra. todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes: SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por to acci6n retro alimentadora del ambiente. 1. por ejemplo. La teoría moderna de sistemas se desarrollo por los aportes de Ludwing Vón Bertalanffy.

para evitar su desaparici6n a través del tiempo. la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa.  Organización: Participación de la administración estratégica dentro de la organización. o creación de una nueva tendencia. La empresa vs. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales. la coordinación. . SUBSISTEMAS De la misma definición de sistema. es decir.sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones. Comportamiento financiero de la empresa. Los sistemas altamente entr6picos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. a los miembros y sus funciones. se desprende el concepto de subsistemas que lo componen. capacidad "homeostática" de la empresa en el tiempo. Estudio de la adaptabilidad al ambiente.  Alimentación de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente".  Reacción ante el ambiente: En la reacción. La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. El ambiente. Asimismo.  Procesamiento: En cómo (a empresas cumple su función primordial en el proceso de la prenda. En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. un proceso de organización más completa y de capacidad para transformar los recursos. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión. reelaboraci6n y cambio permanente. cuando se indica que el mismo está formado por partes o cosas que forman el todo. y las funciones que cumple. control e investigación y desarrollo c o m o procesos claves.  Regeneración de las partes: Comportamiento frente a la "entropía". Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacía estados de orden y de organización creciente FUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO  Ingestión: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en función a los insumos y otros materiales necesarios para su subsistencia. ambos actúan como condicionantes del nivel de evoiuci6n. adaptación a los cambios.

Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serian subsistemas del sistema de definición). tecnológica y competitiva. ya que conforman un todo en sí mismos y estos serian de un rango inferior al del sistema que componen. el cual para los primeros se denomina macrosistema o sistema de referencia.1. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor. La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:  Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa.  Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.9 MICRO-ENTORNO LAS 5 FUERZAS DE PORTER Ubicándonos en un segmento estratégico de mercado claramente definido se hace necesario para la planeación estratégica.1.2.  Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. política.2. 3 a que esté por arriba del promedio.0 (sin importancia) a 1. Michael E. social.8 MA T RI Z E FE La matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar es información económica. 1. ambiental. democrática. legal. Incluya de 10 a 20 factores. 2 nivel promedio y I deficiente.  Asignar a cada factor un valor que vane de 0. gubernamental. Porter desarrollo un marco teórico para ayudar a los gerentes en la realización de este análisis. haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.  Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente.0 (muy importante). un análisis de las fuerzas competitivas a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un .  SUBSISTEMAADMINISTRATIVO  SUBSISTEMA TECNICO  SUBSISTEMA ESTRUCTURAL  SUBSISTEMAPSICOSOCIAL  SUBSISTEMADEOBJETIVOSYVALORES 1.

Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados.mercado o de algún segmento de este. La situación será aun más complicada silos insumos que suministran son claves para nosotros. Las cinco fuerzas que Porter menciona en su análisis son: 1. descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes.Larivalidadentrelos competidores Para una organización será mas difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados. no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. El economista Joe Bain identifico tres fuerzas importantes de barreras para un nuevo ingreso:  -Lealtad a la marca: consiste en la preferencia que mantienen los compradores por los productos o servicios de determinada marca establecida. La situación será aun mas critica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacía adelante. tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. o que permite que pueda hacer . 4. 3. obtenidas a través de la fabricación en serie de productos normalizados. esto constituye una barrera para el ingreso de nuevos competidores por es dificultad de despojar a una marca con gran participación en el mercado de su cartera de clientes. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. - Ventajas de costo absoluto: disminuir los costos absolutos suministra a es s compañías establecidas una ventaja que es difícil de igualar por parte de los competidores potenciales. sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. La idea es que la organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente. el producto tiene varios o muchos sustitutos. el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente. 2. campanas publicitarias agresivas. pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios.  -Economías de escala: las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. la distribución de costos fijos sobre un gran volumen permite el crecimiento sostenido en el segmento de mercado establecido. promociones y entrada de nuevos productos.

 Disponibilidad de información del comprador.sustituciones por igual o a muy bajo costo.  Habilidad para integrarse verticalmente.  Amenaza de nuevos competidores.  Concentración de proveedores vs.  Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compañía.  Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical  de las compañías.  Coste de cambio del comprador vs.  Requerimientos de capital.  Sensibilidad del comprador al precio. concentración de la empresa.  Valor de la marca.  Precio total de la compra. . de mayor calidad y servicios.  Importancia del volumen para el proveedor.  Disponibilidad de producto as sustitutivos existentes.  Grado de diferenciación de los suministros. La situación se complica silos sustitutos están mas avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 5.  Existencia de barreras de entrada.  Apalancamiento de es negociación. DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS:  El poder de negociación de los consumidores. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios. La situación se hace mas critica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacía atrás. y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Ratio de concentración de la firma.  Cuota de concentración del comprador vs.  Volumen del comprador.  Existencia de suministros sustitutivos. coste de cambio de la compañía.  Economías de escala. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.  Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto.  El poder de negociació n de los proveedores.  Diferencias de producto en propiedad.  Acceso a la distribuci6n.

 La amenaza de productos sustitutivos. Barreras de salida.  Crecimiento industrial.  Cuota de coste fijo por valor añadido.2.  Poder de los proveedores. podrán serle de gran utilidad para definir estrategias de implementación que debe n ser incorporadas en el plan del proyecto.  Poder de los compradores.  Políticas gubernamentales.  Coste de cambio del comprador.  Sobrecapacidad industrial.  Ventajas en la curva de aprendizaje.  Represalias esperadas.  Complejidad informacional y asimetría.  Amenaza de productos sustitutivos.  Propensión del comprador a sustituir.  Amenaza de nuevos competidores.1.  Intensidad de la rivalidad de los competidores.  Ventajas absolutas en coste. .  Nivel percibido de diferenciaci6n de producto. permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en función de ello tomar decisiones que van de acuerdo con los objetivos y políticas formulados. Este tipo de análisis examinamos la interacción entre las características particulares del proyecto y el entorno en el cual se encuentra.  Valor de la marca. 1.  Diversidad de competidores. El análisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una empresa y muchas de las conclusiones obtenidas. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas y compararlas de manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del entorno.10 ANALISIS INTERNO MATRIZ FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización.  Precios relativos de los productos sustitutivos.

y por los que cuenta con una posición privilegiada. que se deben descubrir en el entorno en el que se desenvuelve la empresa. etc. y que permiten obtener ventajas competitivas. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia o desarrollo de esa empresa. etc. las fortalezas pueden ser 3 o 4 y . favorables. siendo el 100% la soma de todos los factores internos. Recursos que se controlan. MATRIZ EFI Esta matriz evalúa la importancia para la industria de las fortalezas y debilidades de la empresa y las pondera en razón del nivel de fortaleza o debilidad que posea es empresa. 0. habilidades que no se poseen.  Clasificación: Esta es la clasificación obtenida por la empresa en coda uno de los factores.Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa. explotables. Nomenclatura:  Valor: Representa el porcentaje de importancia para la industria de la fortaleza o debilidad. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable. que es la confrontación de cada uno de los elementos de la primera matriz mencionada y que permite establecer estrategias en base al análisis interno realizado dentro del medio externo que ha sido analizado. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos. capacidades y habilidades que poseen.00 (100%) muy importante o indispensable. 1 Gracias a este análisis podemos contestar a preguntas como: ¿Cuales son dichos aspectos donde nosotros creemos que la empresa supera cualquier otra idea que pudiera realizarse? ¿Cuales son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que a la empresa le falta desarrollo? ¿Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? MATRIZ AOFD La matriz FODA sirve para la elaboración de la matriz AOFD.0 (0%) significa que el factor es irrelevante para el éxito en esa industria y un 1. recursos de los que se carece. actividades que desarrollan positivamente. actividades que no se desarrollan positivamente.

La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos: . es empresa posee tanto debilidades como fortalezas. MATRIZ EFE La matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar (a información económica. política.Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor extremo clave para indicar con cuanta eficacia responder las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente. 4: Máximo. ambiental. . A continuación el significado de cada una: 1: Debilidad mayor 2: Debilidad menor 3: Fortaleza menor 4: Fortaleza mayor  Valor ponderado: Esta es la multiplicación de Valor por la Clasificación. democrática. Los niveles son: 1: Mínimo.0 (muy importante). y el valor ponderado total muestra el desempeño de la empresa con respecto a sus factores internos. . la empresa posee solo fortalezas relevantes para el éxito en la industria y no posee debilidades importantes.Multiplicar el valor de coda factor por su clasificación para determinar un valor ponderado. tecnológica y competitiva. 2 nivel promedio y 1 deficiente.Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa. 3 a que esta por arriba del promedio. haga primero una lista de (as oportunidades y después de (as amenazas. las debilidades 1ó 2. 2. gubernamental.5: Promedio. .Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Incluya de 10 a 20 factores. social. .Asignar a cada factor un valor que vane de 0. . legal. Por lo tanto.0 (sin importancia) a 1. pero logra sobreponerse. la empresa posee demasiadas debilidades importantes. a través de esta matriz ER sabremos el grado de nuestras fortalezas o debilidades a través de los puntajes que se obtengan.

1 DEFINICIÓN.1. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa"2. que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.1. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1. témale a la incompetencia! . Sallenave (1991). de obligado cumplimiento a plazo fijo. consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas. 2 Jean Paul Sallenave. todo 1 George a. lo que todo director debe saber".2. "la gerencia integral ¡no le tema a la competencia. La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa. mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).1. es decir. todo esto en función de la Misión y de sus objetivos. del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles1. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante. No es un dominio de la alta gerencia. se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión). La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica. Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales. MARCO CONCEPTUAL 1.1. Steiner "planificación estratégica.2. el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones.

Las estrategias de la Organización. La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización. Se derivan de la misión. cada vez más eficiente. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y. pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer. El análisis de la Cartera. lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad.sistema de planificación estratégica por sencillo que sea. y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica. las empresas buscan elevar índices de productividad.2. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. rápido . desarrollando el trabajo en equipo. Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción. los objetivos.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA En esta etapa de cambios. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. Los Objetivos de la Organización.1. tomando como base central al elemento humano. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización. las estrategias y el plan de cartera. 1. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz. es útil. por comparación implícita con las demás empresas del sector. lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa.1. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal). para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel. por medio de la planificación estratégica.

como se muestra en la siguiente figura: Ventaja Competitiva Costo más Diferenciación bajo PANORAMA Objetivo 1. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial. hay dos tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación.Liderazgo 2. La ventaja en el costo y la diferenciación.Enfoque 3B. Diferenciación de costo COMPETITIVIO Amplio Objetivo 3A.2. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea. modesta. por tanto.De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. A) LIDERAZGO DE COSTO El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas. a su vez. enfoque de costo y enfoque de diferenciación.3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS. surgen de la estructura del sector industrial. y aún puede 3 Michael Porter Estrategia Competitiva . Es el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos.1. diferenciación y enfoque. Enfoque de de costo diferenciación limitado 1. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación.1. La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida.

una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. el sistema de entrega por el medio del cual se vende. producción. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. acceso preferencial a materias primas. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. La diferenciación puede basarse en el producto mismo. mercadotecnia. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco.2. B) DIFERENCIACIÓN La segunda estrategia genérica es la diferenciación. el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.1. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. 1. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición .operar en sectores industriales relacionados. En una estrategia de diferenciación. C) ENFOQUE La tercera estrategia genérica es el enfoque. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia. entrega y apoyo de sus productos.2 VENTAJA COMPETITIVA. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco.

como se muestra en la figura: Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. A) ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. mantenimiento del equipo. almacenamiento. control de inventarios. 1. como .1 ACTIVIDADES DE VALOR. programación de vehículos y retorno a los proveedores. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto. empaque. como manejo de materiales. Las actividades asociadas con recibo. ensamble. Una empresa obtiene la ventaja competitiva. Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación. pruebas.1. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan. almacenamiento y diseminación de insumos de producto. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores.de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Operaciones. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Logística Interna. como maquinado. impresión u operación de instalación. es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva.2. almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. y la Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.2.

equipo de laboratorio. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda. procesamiento de pedidos y programación. cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. como publicidad. equipo de oficina y edificios. o la tecnología dentro del equipo de proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. cuotas. reparación entrenamiento. -Desarrollo de Tecnología. así como los activos como maquinaria.almacenes de materias terminadas. promoción. operación de vehículos de entrega. Mercadotecnia y Ventas. la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. Además. -Administración de Recursos Humanos.. Servicio. provisiones y otros artículos de consumo. Abastecimiento. incluyendo las actividades de apoyo. Las actividades de administración de . El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. selecciones del canal. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo. Cada actividad de valor representa tecnología. repuestos y ajuste del producto. fuerza de ventas. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto. procedimientos. como se muestra en la figura anterior. relaciones del canal y precio. Como con las actividades primarias. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. no a los insumos comprados en sí. sea conocimiento (know how). manejo de materiales. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor. yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. como la instalación. entrenamiento. desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias.. están presentes en cada actividad de valor. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa. B) ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. Los insumos comprados incluyen materias primas. contratación.

y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. administración de la fuerza de ventas. La infraestructura. La cadena de valor despliega el valor total. incluyendo la administración general. operación de instalaciones. hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: a) Directas. . etc. como ensamble. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades. etc. contabilidad. planeación. revisión. Dependiendo si la empresa está diversificada o no. como monitoreo. reflejando las actividades específicas que desempeña. la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporación matriz. programación. finanzas. ajuste y re trabajado. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa. como mantenimiento. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua. asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. operación de la fuerza de ventas. apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. El margen puede ser medido en una variedad de formas. b) Indirectos. maquinado de partes.2. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. como sucede con otras actividades de apoyo. 1. inspección. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador.1. y consiste de las actividades de valor y del margen. a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. búsqueda. publicidad. -Infraestructura de la Empresa. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad. administración de investigación. registro de vendedores. a diferencia de las otras actividades de apoyo. C) Seguro de calidad.recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa. pruebas.3 CADENA DE VALOR (CV) Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. diseño del producto. Tipos De Actividad Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo.

1. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso. como se ilustra en la siguiente figura.1 VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR (CV). las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva.Para diagnosticar la ventaja competitiva. es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores.2. Iniciando con la cadena genérica. (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor. mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores. las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. ilustrados en la siguiente figura: . El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes. o están combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor.3. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones. Al usar la cadena de valor. la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. o (3) representen una parte importante o creciente del costo. pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas.1. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa.

Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. permisos y acuerdos de provisión. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias. estrategias. representando una fuente potencial de ventaja competitiva. y éxitos en implementación. Además. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Finalmente. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa.Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. como riesgos compartidos. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas. Las . competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. que determina las necesidades del comprador. muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. así como influye en las propias actividades de la empresa. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores.

2. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto. los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. sino un sistema de actividades interdependientes. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio.3. La entrega oportuna. y algunos son comunes para muchas empresas. son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación.coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. Los eslabones son numerosos. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la . Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva.2 ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR (CV). Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades.1. 1. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Los desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. la cadena de valor no es una colección de actividades independientes. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. De esta forma.

así como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa. si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana sólo a costillas del otro. . Así. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto. entrada de pedidos y logística externa. que llamo eslabones verticales. Los canales ejecutan actividades como ventas. la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor. son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor. La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una función del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. como la fuerza de ventas. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Uno sin el otro pierde oportunidades. Eslabones verticales Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa. publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. sino una relación en que ambos pueden ganar. Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa. Estos eslabones. Las características del producto de un proveedor.optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales.

2. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. . condados. El rango de regiones. Panorama geográfico. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. aunque esto no se asegura.3. Aún si se reconocen. o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos. áreas geográficas o sectores industriales relacionados. porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos.3 COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR A) PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. Como con eslabones dentro de la cadena de valor. 1. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos. la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: Panorama de segmento. se ignoran con frecuencia.1. un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa. Panorama industrial. Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular. Grado de integración. Algunas vedes los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes.Los eslabones verticales.

En el caso extremo. Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integración. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración. pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestión en estrategia Competitiva. servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. resaltando el papel de los . Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho. las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. sin embargo. pero puede abarcar ambos. En algunos sectores industriales. una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador. Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor. los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución. Similarmente. Grado de integración La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. canales y compradores. puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. depende de la empresa y de la actividad implicada. se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. En otros. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de actividades. Panorama del segmento Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque.

incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Panorama Geográfico El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. pero que no llegan a ser mezcla directa. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva. debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor. ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. También hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios. Panorama industrial Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad. Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial. sin embargo. Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir. o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales. No todas las actividades se benefician compartiendo. áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa.eslabones verticales. B) COALICIONES Y PANORAMA Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las coaliciones son también un medio de lograr . Hay así dos tipos básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor.

debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición que con una empresa independiente. entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. C) LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA CADENA DE VALOR La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de los términos del acuerdo. mientras que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más angostas para la unidad de negocios y otra. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la . Los socios de coalición permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es así central para cómo se comparten las ganancias. Al revés. mientras que las ventajas débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los límites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados. sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de negocio. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas. Similarmente. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor óptima para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas. Panorama competitivo y definición de negocio La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado.las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real. y determina el impacto de la coalición en la ventaja competitiva de la empresa. las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global. puede significar que deban unirse en una. Aunque no sin algún costo. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo plazo. áreas geográficas.

Las economías de escala y el aprendizaje de propietario. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento. la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. al mismo tiempo. proveedores y socios de coalición. Como se muestra en la siguiente figura: .cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores. La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. a su vez. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es. La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor. la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. Sin embargo.

CAPÍTULO II PENSAMIENTO ESTRATÉGICO .

MISIÓN Somos una empresa que buscamos satisfacer la demanda de nuestros clientes por el agradable sabor y aroma del café peruano. 3. Ampliar el horizonte de nuestros mercados objetivos. VISIÓN Posicionar nuestros productos como líderes en distintos mercados de Lima Metropolitana y provincias. contribuyendo así con el desarrollo de la industria cafetalera en nuestro país. actuando en armonía con el medio ambiente y la naturaleza. Desarrollar procesos productivos según estándares de calidad 4. produciendo y comercializando café en filtro en sus diferentes variedades. 2. asegurando de este modo la pureza de nuestros productos. Orientar nuestros esfuerzos a ser una empresa protectora del medio ambiente. brindándoles productos de valor. consolidándonos de este modo como la más importante empresa peruana productora de café en filtro. Capacitar permanentemente a nuestro personal y potenciar sus capacidades . promoviendo el consumo de productos nacionales. dotando a nuestros productos de un reconocido prestigio. Buscar mejorar la posición competitiva dentro del segmento del café en filtro. LÍNEAS ESTRATÉGICAS 1. elaborado de acuerdo a los estándares de calidad. 5.

CAPÍTULO III ANÁLISIS DEL ENTORNO .

al cual se ha denominado Entorno Competitivo o Análisis del Sector. SUBCONTEXTO ECONOMICO La economía peruana en los últimos años ha presentado estadísticas económicas positivas creando un ciclo expansivo favorable. En este punto abordaremos la relación Organización – Entorno. Las empresas que comercializan productos así como SPEER SA debe prever cualquier debe amoldarse rápidamente a estos cambios. algunos estudios reafirman que la tendencia descendente será cada vez más marcada. el primer nivel se ha denominado Entorno General constituido por el Microentorno y el Macroentorno.8%). en caso de algún financiamiento se de hacer en base a soles aunque estas fluctuaciones generalmente desequilibran alas empresas en algunos financiamientos. Los factores claves a considerar son los siguientes: 1. es por ello que SPEER SA debe amoldarse con el fin de neutralizar cualquier efecto adverso o aprovechar dicha tendencia. ENTORNO GENERAL MACROENTORNO I. La depreciación del dólar ocasiona que muchas empresas se ven obligadas a manejar sus economías en base a soles y no dólares para evitar la especulación y elevar sus costos.22.5% en 2006. se prevé un crecimiento del PBI de 5.3. De otro lado. se proyecta que durante el período 2005-08 la tasa de inflación se ubicará dentro del rango meta (1. y el otro nivel más cercano a GANO CAFE SAC.5%). TIPO DE CAMBIO El mercado cambiario presenta un agudo descenso en la cotización del dólar interbancario desde el segundo trimestre del año y el sol por su parte vuelve revaluarse actualmente el tipo de cambio es de 3.5% . para lo cual hemos identificado dos niveles. y para el presente año se encontrará en la sección inferior de la banda (1. . En el corto plazo.

En el actual contexto de expansión económica (50 meses de continuo crecimiento).9 %.2 % en el año 2006 y se estima que conservara esa tendencia.menos impuestos .etc. lo que provoca un circulo vicioso que perjudica al país. CUADRO I TIPO DE CAMBIO Fuente: Diario Gestión 2. Las empresas que comercializan productos así como SPEER SA se ven afectadas cuando la inflación es alta pues se pierde la capacidad de compra y provoca menos producción . LA INFLACIÓN La inflación en el Perú en los últimos 5 años se mantiene estable y llega a índices alentadores ya que se ubica alrededor de 1.menos empleo . la inflación conserva un nivel promedio de 2. .menos sueldos .

91%). banco de consumo (186.80%) y ONG (112.70%). aun cuando estas disminuyan sus tasas compensatorias . comisiones. resultan excesivas y que al carecer de historia crediticia e información mínima organizada en Estados Financieros básicos para evaluar rasgos de riesgo. resultan inviables si se quiere impulsar su crecimiento. .12%) y MPYME (98. CUADRO II Fuente: INEI 3. cobradas por Micro financieras conformada por las cajas municipales - CMCP (135. TASAS DE INTERÉS (PRESTAMOS) La tasa de Interés se hace cada vez más diversa debido las múltiples fuentes de financiamiento que existen en el mercado peruano Sin embargo las tasas de interés aplicadas a los préstamos que acceden las PYMES.CRAC (90.98%). más del 82% de los pequeños y microempresarios tienen que aceptar tasas de interés anual por encima del mercado (TAMN 20. cajas rurales . seguros).22%) y superior al 100% (por adicionar gastos operativos.

huaycos . los recursos hídricos y otras actividades económicas importantes en extensas áreas del planeta. Debido a que SPEER SA considera financiarse para la compra de maquinarias.14% Anual Factor Diario 0.23380 Moneda 10. 4. con lo que se afectan la agricultura. que se presenta a intervalos de dos a siete años. EL FENÓMENO DEL NIÑO El fenómeno del niño se da por la aparición de corrientes oceánicas en las costas del Océano Pacífico de América del Sur.etc.76% Anual Factor Diario 0. desbordes de los ríos . Este un factor importante a considerar los próximos años ya que se por el fenómeno del niño de producen inundaciones por fuertes lluvias.31770 Moneda 25.A y en general todas las empresas cuando piden un préstamo es cada vez mayor y menores son los beneficios.79671 Moneda 24. Este fenómeno.00058 Nacional(TAMN) * Factor Acumulado1 531.14% Anual Factor Diario 0. .490. durante el verano del hemisferio sur.00062 Nacional(TAMN + 2) * Factor Acumulado1 1. CUADRO III TASA DE INTERÉS ACTIVA PROMEDIO DE MERCADO EFECTIVA AL 21/11/2006 Moneda 23. presentan una condición anormal durante un período que va de doce a dieciocho meses. Los cambios en la circulación atmosférica alteran el clima global.99143 Fuente: SBS Las tasa de interés que pagan SPEER S.14% Anual Factor Diario 0. equipos y otros activos fijos también considera la tasa de interés se como factor clave para su desarrollo y éxito.00060 Nacional(TAMN + 1) * Factor Acumulado1 892. se caracteriza porque la superficie del mar y la atmósfera sobre él.00028 Extranjera(TAMEX) * Factor Acumulado1 7. es por ello que debemos estar alerta para contrarrestar el efecto de dicho fenómeno ya que nuestra materia prima se adquiere de lugares que ya han sido afectados anteriormente .

El malestar social es grande y las expectativas que genera el nuevo gobierno también son elevadas. 2. Ley que aprueba las normas de Promoción del Sector Agrario. económica. 3. percepciones y detracciones que tienen impacto negativo en la competitividad de las empresas . etc. 3. La gobernabilidad del país y la buena imagen democrática del país traerá como resultado mayor cantidad de inversiones internas y externa que se reflejara en el desarrollo del país. 2. POLÍTICA TRIBUTARIA La política tributaria cobra cada vez más fuerza debido a la creación mecanismos impositivos que son llevados a cabo por la SUNAT que ejecuta dicha labor recaudadora con éxito e insertando a más empresas a aportar al Fisco ganándose la imagen de un ente inflexible y cuya tributación se mantiene aun compleja para muchas empresas .C. DS. el control de pago de impuestos al fisco se hace más riguroso y efectivo. Además se crearon mecanismo de cobro como las retenciones.Decretos Supremos núm. NORMAS LEGALES Esta variable es importante su estudio para todas las empresas así como para SPEER SA pues influyen de manera positiva o negativa en las industrias . Ley Nº 27360. GOBERNALIDAD DEL PAÍS El Perú atraviesa por una etapa de estabilidad política influenciado por la estabilidad macroeconómica pero a un no se está resolviendo los problemas de pobreza y desigualdad . SUBCONTEXTO POLITICO LEGAL 1. 005-2004-AG y 008-2005-AG. y no desconcierto como en otra épocas. ya que permite un mayor confianza cuando en las reglas de juego están bien definidas y existe estabilidad jurídica. social.En el caso de SPEER SA estas normas están ligadas por el Ministerio de Agricultura a través SENASA y otros organismo como la Junta nacional del Café : 1.A. . Ley de fomento y promoción de la producción orgánica o ecológica.En otras palabras la presión tributaria asciende a 18 %. El rol del estado de este gobierno es continuar configurando un aparato estatal que mantenga su rol regulador y promotor . estables y perdurables para que el mercado funcione eficiente y competitivamente. uniformes. Esta es una variable influyente para GANO CAFÉ S. que proporcione reglas de juego justas.II.

. La pobreza y la extrema pobreza ha ido en acenso esto se ve agudizado más aun por la falta de empleo. Es importante considerar esta variable para que nuestra empresa SPEER SA pueda diferenciar y segmentar su mercado objetivo de manera óptima así como orientar sus esfuerzos donde tenga más posibilidades de crecimiento. POBREZA En lo que va del año 2006 el .2 % vive en extrema pobreza es decir 15 millones y 6 millones aproximadamente.6 % de la población total del país vive en pobreza y el 19.51 . III SUBCONTEXTO SOCIAL CULTURAL 1.Esta es una variable influyente para SPEER SA ya que permite visualizar las cargas tributarias que debemos considera para y la vez estamos a la espera de un desmontaje suave de los mecanismo de presión tributaria para poder logra competitividad en el mercado peruano. migración del campo a la ciudad y escasa educación.

1 29. SEGÚN DEPARTAMENTO.Abril 2008 Total de Departamento Pobres Pobres no pobres extremos extremos 1/ Total 52.8 47.8 Cusco 53.0 27.1 La Libertad 51.6 32. CUADRO IV TASA DE POBREZA POR NIVELES.1 Apurímac 67.6 27.1 Ucayali 63.5 2.3 Ica 32.3 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática . .6 24.0 40. MAYO 2007 .1 21.7 4.0 36.8 Junín 57.0 34.0 Moquegua 34.2 35.4 36.2 33.3 18.4 7.0 10.0 6.7 33.7 Huancavelica 88.6 Tumbes 27.2 Loreto 70.ABRIL 2008 (Línea de pobreza con el gasto de consumo) (Porcentaje respecto del total de población de cada departamento) Mayo 2007 .1 14.1 34.3 Amazonas 72.5 24.4 10.6 56.4 25.9 41.5 74.4 Pasco 58.9 Piura 62.4 Ancash 56.0 Tacna 29.3 25.4 Huánuco 81.4 Ayacucho 70.8 35.4 Lima 2/ 35.3 41.7 31.6 22.1 Arequipa 37.5 Madre de Dios 32.5 31.6 Puno 77.5 San Martín 60.5 2.3 Cajamarca 73.6 22.6 26.4 25.1 34.5 31.3 30.7 8.7 29.7 22.3 22.ENAHO Mayo 2007 - Abril 2008.0 40.0 20.5 36.5 29.7 Lambayeque 44.0 31.

MIGRACIÓN RURAL . En el caso de Lima este incremento es sustancialmente mayor. ha pasado a albergar al 26%. con una tasa de crecimiento promedio anual de 1. Aproximadamente. .7 a 6. también en las demás ciudades de la república aumentó la población llegando a alcanzar.URBANA La migración en el Perú tuvo sus inicios desde 1940 en especial de las diferentes provincias hacia Lima.4 millones pasa a 11.9%.75% El 75% de la población vive en el área urbana y el 25% en áreas rurales. en 1981 dos de cada tres viven en las ciudades. Por sexo. En la capital.6 veces en el período al que hacemos referencia. alterando por completo la larga tendencia histórica que la había mantenido aislada. una tasa de crecimiento mayor que la de Lima. Esto significa. la población aumenta cada año en 424 mil personas. que en 1940 dos de cada tres peruanos vivían en el campo y que. En la Costa vive el 40% de la población nacional.6% de la población del país. Esta variable nos da una idea de la diversidad y dispersión de nuestra población . en tanto que la rural apenas aumenta en un tercio (de 4. Lima. en el período que media entre 1940 y 1981 la población urbana casi se quintuplica (de 2. Las ciudades capitales concentran más de un tercio de la población del país y el resto de áreas urbanas el 20. de albergar al 8. Por cierto. Así. viven alrededor de 9 millones de personas. La capital ha crecido 7.6). Como ya hemos visto. la población nacional se divide en partes iguales.las diferentes costumbres a considerar pues como se aprecia casi la mayoría de la población de lima tiene ascendencia provinciana y si queremos incursionar con éxito debemos considerar esta variable como muchas empresas ubicándose en los Conos. en la Sierra el 36% y en la Selva el 12%. 3. De esta manera.2 millones). CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN La población del Perú en 2005 bordea los 27 millones de habitantes. en 1981 estos porcentajes se invierten. mientras que en 1940 la rural constituía el 65% de la población total y la urbana el 35%. en cambio. sencillamente. 2. incluyendo a la población del Callao. en la última década. Todos estos cambios empezaron cuando la gente que vivía en comunidades autosuficientes en el agro comenzó a trasladarse hacia las ciudades.

938 1.201.060 473.578.180 Madre de Dios 59.014.531.072.788.410 498.855 San Martin 505.308 357.475 Cajamarca 1.871 527.936 519.503 649.429 267.613 1.701 25.996 1.154 495.459 650.355.727 850.210 6.162.100 543.947 1.622 481.635 7.742 Arequipa 896.774 981.374 159.442 1.211 272.087.113 703.962 181.973 Ancash 964.403.341.274 23.641 1.647 Loreto 682.678 1 D90 382 1.417 110.597 988.445 1.815 FUENTE: INEI .145 1.426 1.480 534.836 Tacna 204.661.045 1.199.904 448.840 220.607 1.112 Ucayali 287.167.086 396.875.693 880.399 407.398 1.302.797 1.093.465.156 619.163 1.229.523 Lima 2/ 6.117.260.053.073 Ayacucho 522.188 317.075 1.701 868.150.690 27.871 Moquegua 124.430 597.947 29.053 246.294.668 874.143.978 Pasco 240.400.119.917 71.185 471.359.386.371 242.399 1.942 1.735 496.775 574.066.752 Junín 1.411.710.169 Piura 1.958 1.092 1.823 261.654 1.822.744 523.809.233 1.569 431.067 424.419 147.338.885.408 La Libertad 1.007.286 Cusco 1.105 406.803 353.422 793.167 426.641 778.466.981 925.803.653.497.771 1.013 Puno 1.190 8.199.764 193.174 Tumbes 146.784 Amazonas 335.211 168.872 254.257.401 776.068 1.051 1.819 961.129.591.986 1.127.206 1.340 31.581 1.653 277.250.448.757 555.892 1.000.390 681.326.636 84.545.391 Callao 600.786 1.128 1.277 1.896 773.873 1.142 1.383 97.092 411.640.126 1.970 1.275 369.341.488 1.350 1. CUADRO IV Proyección de Crecimiento de la Población por departamentos Departamentos 1990 1995 2000 2005 2010 2015 PERU : 21.569.510 1.540 1.060 443.534 Huancavelica 395.474 1.046 1.414 Huánuco 636.000 749.471 983.327.052.819 1.227.316 1.332 701.381 170.190.850 1.086 Ica 549.878 247.067.723 135.027.192.557 Lambayeque 894.598 1.475 238.762.270.088 452.926 8.920 Apurimac 387.083 743.059 1.179 9.618 123.158.357.728.282 1.

CUADRO V

FUENTE: INEI

Esta variable es importante a considerar pues nos permite conocer en qué
porcentaje crece el Perú, esto a su vez podemos decir que aumenta el
consumo y un mayor gasto es por eso que SPEER SA considerara dichas
proyecciones.

4. MENTALIDAD DE LAS PERSONAS DEL CAFÉ

Algunas personas desconocen la calidad y las propiedades del Café .Por
ello las personas prefieren el café instantáneo –soluble y si es de precio
bajo aun mejor.
Un café de calidad tiene precios altos pero cuya demanda ha ido
disminuyendo al salir a la venta cafés de buena calidad y a bajos precios lo
que hace que el consumo se café soluble y orgánico tenga más acogida en
los últimos años.

Esta variable es importante a considerar pues nos permite conocer en la
tendencia de los productos homeopáticos –naturales como una corriente
mundial que ayuda aumentar el consumo de café y un mayor gasto es
por eso que SPEER SA considerara dicho factor.

IV. SUBCONTEXTO TECNOLOGICO

NUEVAS TECNOLOGÍAS E INFORMACIÓN

Los cambios tecnológicos en el mundo crea nuevas posibilidades para las
empresas en el Perú es por ello que se hace imprescindible un adecuado
manejo de sus inversiones, buscando siempre la mejor relación Costo /
Beneficio pero sin quedar rezagado del todo es por ello que nuestra
empresa SPEER SA considera de vital importancia el estudio de estas
variables que son:

1. TELEFONIA CELULAR LA TECNOLOGIA RPM

No es una moda artificial ni una forma compleja de justificar la comunicación
constante es una necesidad apremiante en el quehacer constante de los
negocios tanto en las tareas comerciales como en las otras tareas
organizativas ya sea facturación, control de mercaderías, tesorería, etc. que
permite una conexión total a partir de la integración con otros módulos de
transacciones como ventas, compras, caja, almacén, en los cuales permite
tener contacto a todo momento.
La telefonía celular alcanzado un crecimiento espectacular y se espera
cambios aun mayores al cual nuestra empresa debe adaptarse.

SPPER SA considera importante esta variable pues repercute de manera
directa en la comunicación constante de los miembros de la organización
como los proveedores, clientes etc. y las facilidades de las empresas de
telefonía celular como Telefónica, Claro o Nextel cada vez son mayores.

2. E-BUSSINES

Las micro y pequeñas empresas tienen en el mundo de los negocios
electrónicos o e-Business un inmenso territorio para explorar y explotar en
beneficio de su competitividad, rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

Los negocios electrónicos no se refieren únicamente a la venta por Internet.
Se trata de la posibilidad de exhibir productos en los lugares más exclusivos
del mundo, de comunicarnos eficientemente para crear más y mejores
relaciones comerciales, de conocer en profundidad a nuestros mejores
clientes y ofrecerles propuestas de valor para fidelizarlos. Además, de
ofrecer información y servicios 24 horas al día y de un sin fin de
posibilidades que usadas de manera creativa y gradual pueden lograr
impactos positivos hoy, pero definitivamente garantizar el crecimiento y
continuidad en el mañana.

SPEERS S.A. considera esta variable muy importante ya que nos abre las
puertas al mundo porque repercutirá en el corto y largo plazo de manera

directa con la organización, la imagen institucional, las ventas por este
medio, nuestros clientes y proveedores. Muchas empresas de vanguardia
están utilizando esta herramienta del futuro.

3. INTERNET

El Internet es una herramienta de marketing muy útil, facilita el acceso a los
mercados mundiales y ofrece numerosas ventajas para las pequeñas y
medianas empresas. Es por eso, que en una era llamada la ―era de la
información‖ en la que nos encontramos, las empresas deben evaluar la
alternativa de optar por el uso de esta tecnología, si es que desean buscar
fuentes de ventajas competitivas, diferenciación y sobre todo no quedarse
en la rezaga de los últimos avances tecnológicos.

Además el Internet se ha convertido en un medio de publicidad importante a
través del cual las empresas pueden realizar la venta de sus servicios y/o
productos, eliminando muchas barreras físicas que impiden gran cobertura
y acercamiento al cliente. La tecnología de información le abre nuevas
posibilidades en el mercado. En este contexto, el desarrollo de un negocio
electrónico es también una oportunidad real de desarrollo.

Esta variable es importante por la repercusión que tiene en la
fidelización y el contacto de los clientes, proveedores, etc. es por ello
que la hemos de considerar en nuestro estudio.

te de yacón.  ALTOMAYO  ELBO Productos Sustitutos  Infusiones comerciales (te. etc. anís.). etc.  NESCAFE  Tiendas  Proveedores de  KIRMA  Centros comerciales accesorios e insumos. mate de llantén.)  Infusiones Naturales (mate de coca. manzanilla. . MICRO ENTORNO Competidores potenciales  Productores de infusiones filtrantes  Productores de infusiones naturales  Inversión extranjera  Productos de contrabando Poder de los Competidores Poder de los Proveedores Actuales Clientes  Proveedores de café NESTLE  Distribuidores bruto.  Consumidores finales  Proveedores de ALTOMAYO maquinaria y equipo.

PROVEEDORES DE CAFÉ EN BRUTO Actualmente en el sector cafetalero existen 2 tipos de proveedores o abastecedores: El primero se ubica en los productores agrícolas quienes en la mayoría de los casos. realiza sus ventas a través de compras anticipada. lo que le permite tener un precio de compra definido. en casi todos los casos el comprador supervisa paso a paso todo el proceso productiva. por ello el nivel de venta que se realiza con este proveedor son escalas muy altas. empresas dedicas a la compra y venta de café (comúnmente los saldos de exportación). las mismas que se realizan en la etapa de siembra. PODER DE LOS PROVEEDORES 1. sus ventas se realizan a clientes medianos y pequeños. Este tipo de empresas se encuentra ubicado en los centros de producción más grandes de café del país: Principales centros de producción de café:  Piura  Cajamarca  Amazonas  San Martín  Huánuco  Pasco  Junín  Cuzco  Ayacucho  Apurímac  Puno . en segundo lugar podemos identificar a los intermediarios o llamados también comercializadores de café. lo que representa que todo el producto de la cosecha está vendido.I.

Proveedores de insumos (azúcar. esencias. debido a ello no existe una dependencia directa con ellos.) Debido a que la mayoría de empresas no cuenta con la capacidad necesaria para comprar de los mismos productores. Proveedores de filtros Existen alrededor de 30 empresas dedicadas a la comercialización de filtros. opta por comprar de centros mayorista en este SPEER compra sus insumos en el mercado mayorista de SANTA ANITA. Imprentas En lima metropolitana existen alrededor de 2500 imprentas formales y otras 3500 informales que en meses festivos elevan el precio de sus servicios pero en meses normales. E. A. la confección de maquinaria para este tipo de producto es generalizada. debido a que en la mayoría de los casos esta maquinaria es fabricada para la . por tanto su poder de negociación es mínimo. en lo referente a la preparación y presentación del producto que comercializa esta empresa en el mercado nacional. etc.2. Proveedores de caja plastificada Existen alrededor de 120 empresas dedicadas a la comercialización y producción de cajas plastificadas. lo cual permite que sus precios se reduzcan casi al mínimo. D. un país poco desarrollado en la industria cafetalera. 3. se podría decir que no pierden ninguna oportunidad de realizar un trabajo. PROVEEDORES DE ACCESORIOS E INSUMOS DEL PRODUCTO En este aspecto la empresa cuenta con un número indeterminado de proveedores que pueden abastecer a la empresa todo lo necesario. saborizantes. químicos. B. Proveedores de platino: Existen alrededor de 70 empresas dedicadas a la comercialización de platino. C. PROVEEDORES DE MAQUINARIA Y EQUIPO Siendo el Perú.

Los Olivos . ya que la oferta y la demanda de este tipo de maquinaria es insignificante. Pero si nos enfocamos al mercado internacional podemos contar con maquinaria muy desarrollada en este tipo de productos ya que el café es un producto muy comercializado a nivel mundial. pero adecuada a los requerimientos del café. Carlos A. Algunos proveedores de este tipo de maquinarias son4: INDUSTRIAS METALICAS SINCHI Av.LIMA TELEF: 521-0509 4 FUENTE: http://paginasamarillas. VILLA RICA – PASCO TELEF: (63) 465-077 DINACOMT Av.pe/resultados.asp?app=refin&rspe=maquinas%20de%20cafe&cc=01214 . Puerto Bermúdez 315. Izaguirre 1171 Urb.preparación de infusiones filtrantes.com. Covida. Por lo general la mayoría de maquinas de este sector son elaboradas a pedido.

tales son los casos del NESCAFE KIRMA Y NESCAFE TRADICION que ya tienen cerca de 50 años dentro del mercado nacional. E. Se observa también que el éxito de la industria es determinante para los proveedores. En lo referente a su cobertura podemos destacar que Nestlé es una de las empresas más desarrolladas en el país. existe una relación de dependencia por ser estos un grupo pequeño. y cuentan con un gran posicionamiento en el mercado. D. la contribución que ellos realizan se limita a la entrega oportuna de cantidad de producto. por ello prestar colaboración a las empresas comercializadoras es de su especial interés. La contribución de los proveedores a la calidad del producto está determinada por la posición competitiva del mismo. debido a que sus productos se pueden encontrar en cualquier parte del Perú. observándose deficiencias en la clasificación del tipo de granos. situación que genera también una barrera de ingreso Finalmente. además de ser los volúmenes de compra de nuestra empresa reducidos. . Respecto a los proveedores de maquinarias a nivel nacional se experimenta una situación similar. Pero como bien sabemos en el mercado actual la orientación de consumo está guiada al consumo de café instantáneo. y que además existe una integración vertical hacia atrás con muchas empresas extranjeras. estos no generan amenaza en términos de costos y/o acceso de insumos puesto que su número es bastante elevado en el mercado II. Todo ello influye negativamente en el poder de negociación de SPEER. con relación a los proveedores de empaques y otros. COMPETIDORES ACTUALES SPEER es una empresa que cuenta con un producto diferenciado dentro del sector cafetalero. en nuestro caso y debido a que nuestro acceso a insumos es por consumidores de nivel medio.Según lo expuesto líneas arriba podemos inferir que los principales proveedores se encuentran concentrados. es por ello que consideramos como competidores directos a las empresas productoras de café instantáneo tales como:  NESTLÉ Nestlé es una empresa altamente posicionada en el mercado nacional. puesto que su número reducido limita el acceso de dichos activos y ocasiona grandes costos de adquisición. Pese a la situación descrita. dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios desde hace mas de 85 años. desde hace 20 años vende café en filtro. hecho que produce una barrera para muchos productores de café puesto que dificulta el acceso de insumo. Nestlé dentro de su gran gama de productos cuenta con dos productos inmersos dentro del mercado de café instantáneos. su producto está dirigido a un estrato socio económico C.

San Ignacio . Los granos con los que se elabora Nescafé Tradición se recolectan de las principales zonas cafetaleras del Perú (Jaén .Bagua . elaborado a partir de la mejor selección de granos peruanos. Luego de tostar los granos se le adiciona una mezcla de caramelo. En cuanto a su presentación cuenta con una gran variedad: Lata x 200 g Lata x 50 g Sobre x 12 g Sobre x 7 g  NESCAFE TRADICIONAL Es un producto hecho a base 100% Puro café. tostados con la más alta calidad que permiten ofrecer el intenso aroma y sabor de un buen café.Lonya y Rodríguez de Mendoza) En cuanto a su presentación cuenta con una gran variedad: Lata x 200 g Lata x 50 g Frasco x 50 g Sobre x 10 g Sobre x 6 g Sobre x 2 g . la cual proporciona a Nescafé Kirma el gusto perfecto del sabor y aroma preferidos por la familia peruana. Ideal para el desayuno familiar. NESCAFE KIRMA: Es un producto Elaborado a partir de la mejor selección de granos de café 100% peruanos.

PERHUSA. café altomayo y café elbo. ALTOMAYO ALTOMAYO es una empresa dedicada a la comercialización de café instantáneo. ambas cuentan un mercado diferenciado. La empresa Altomayo presenta dos tipos marcas insertadas en el mercado nacional. según especialistas estas empresas no compiten. cuenta con un diverso número de presentaciones: Latas o útiles jarras de 200 gramos Latas o vasos de 50 gramos Sachets de 8 o 10 gramos .  Café instantáneo altomayo: Es un café instantáneo de muy alta calidad. Altomayo pertenece a uno de los grupos cafetaleros más importantes del mundo. es una interesada en calidad es por ello que supervisa su proceso productivo desde la cosecha hasta la compra del compra.

Respecto a las barreras de salida podemos decir que para nuestro caso particular es pequeña. como viene haciendo mención la organización mundial de café. III. y en el Perú la demanda de café se encuentra . El crecimiento de la industria es lento debido principalmente al bajo hábito de consumo de café. PODER DE LOS CLIENTES En un cuanto a los clientes. así como tampoco barreras emocionales. por contar con activos adaptables a la producción de té y otras infusiones. sin embargo el posicionamiento que presenta esta presentación es baja debido principalmente a su desconocimiento. El producto desarrollado por la empresa cuenta con una diferenciación significativa. podemos mencionar que la orientación de consumo está definida en los cafés suaves. no existir restricciones gubernamentales al respecto. Presentaciones: Latas o útiles jarras de 200 gramos Latas o vasos de 50 gramos Sachets de 7 gramos La rivalidad existente entre competidores para esta industria es intensa.  Café elbo: Café elbo es un nuevo café dirigido a un segmento D y E. lo cual no solo se presenta a nivel nacional si no a nivel mundial. presenta un muy variado tipo de presentaciones las mismas que están orientadas a la economía de los consumidores. esto se evidencia principalmente entre los grandes grupos empresariales quienes realizan fuertes inversiones en promoción y publicidad.

hierba luisa. Los compradores contribuyen al valor de nuestros productos mediante estrategias de merchandising. La situación competitiva genera también una gran disponibilidad de sustitutos de nuestros productos para nuestros compradores. pero no en el sabor y consistencia del café. C7 Lt 13 . Av. PRODUCTOS SUSTITUTOS Esta categoría del microentorno está conformada por aquellos productores y comerciantes de bebidas filtrantes tales como: manzanilla. Francisco Graña 155 – Lima 13 RUC: 20100003946 . y té en sus diversas variedades. Dos Mz. IV. E. Considerando que nuestros productos se comercializan por intermediarios a nivel de provincias.C.A. ROCSA S.A. debido a que los segmentos de C. son segmentos emergentes en el consumo de café. tiendas.Lima RUC: 20505493487 MC COLIN’S Unilever Andina Perú S. se observa un grupo de compradores importantes principalmente en Huancayo. D. Entre los principales productores tenemos: HORNIMANS MG.en una situación privilegiada debido a que se encuentra en un constante crecimiento. Av. Se puede afirmar además que ante las diversas opciones existentes en el mercado peruano los clientes (distribuidores. y que estos son nuestros principales clientes. y consumidores finales) tienen el poder de negociación sobre la compra. centros comerciales. Cabe aclarar que estos productos satisfacen parcialmente la necesidad de nuestros productos. Aviación 2405 Piso 14 San Borja – Lima RUC: 20427919111 HERBI Industrias Oro Verde S. Av.A. como tampoco una integración hacia adelante de nuestros principales competidores. Se puede observar también la inexistente amenaza de una integración hacia atrás por parte de los compradores. es decir solo en términos de bebidas calientes. mate de coca.

trayendo consigo productos y tecnología novedosa. La inversión extranjera proviene de países tales como:  Canadá  EEUU  Inglaterra  Brasil  Colombia  Etc. así como tampoco en estrategias de precios. . y cuentan con recursos para operar e invertir en nuestro país. y finalmente la experiencia acumulada y efectos del aprendizaje del negocio. COMPETIDORES POTENCIALES Esta categoría está compuesta por inversionistas nacionales y extranjeros que operan en otros mercados. La agresividad presentada por los sustitutos es baja y es ocasionada principalmente a que estos cuentan con un posicionamiento en el mercado de muchos años. debido a ello no realizan inversiones fuertes en publicidad. hecho que es bloqueado por una estrategia similar de nuestra empresa. requerimientos de capital para adquirir activos fijos y maquinarias. Únicamente se ha observado promociones que agregan un 15% de unidades a sus paquetes. acceso inmediato a canales de distribución. V. Las principales barreras de ingreso a esta industria están en la diferenciación de nuestro producto (café en filtro).La disponibilidad de estos sustitutos directos y cercanos es grande debido a la gran cobertura de mercado que poseen estos grupos empresariales.

zona que por su clima y suelo presenta condiciones apropiadas para el cultivo. según se observa en el siguiente cuadro. Cajamarca. que localiza las principales zonas de producción: . transporte.Es decir es uno de los principales productos de exportación generando cerca del 35 % de divisas del sector agroindustrial. Amazonas. ZONAS DE PRODUCCIÓN El cultivo del café se realiza principalmente en ceja de selva.en cual se explota para el mercado nacional e internacional . Cuzco. Entre los principales departamentos productores de café se encuentran Junín. II. ZONAS DE PRODUCCIÓN CAFETALERA Quillabamba en Cuzco. tal como puede observarse en el siguiente mapa. el café es uno de los principales cultivos del Perú . ENTORNO COMPETITIVO ANÁLISIS DEL SECTOR En el contexto nacional. industria y exportación. es uno de los principales cultivos permanentes con un potencial generador de empleos directos e indirectos de aproximadamente un millón de personas. I. incluyendo las actividades económicas de producción. Villa Rica en Pasco y San Juan de Oro en Puno.

M.1% Puno 4.946 4.6% Ucayali 800 0.) el suelo. .3% Amazonas 12. el producto es comprado en pergamino. VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL En cuanto a las condiciones necesarias para la producción de un buen café se mencionan cuatro factores.328 10. extendiendo el café en el piso y exponiéndolo al sol hasta reducir la humedad al nivel óptimo.0% Fuente : Estadísticas Ministerio de Agricultura III.763 4.) % Participación Nacional Junín 28.7% Lambayeque 660 0. CUADRO VI PRODUCCION DE CAFÉ SEGÚN DEPARTAMENTOS .226 2.3% San Martín 12.2008 Departamento Producción (T.542 4. es llevado a los almacenes temporales de los productores y luego es transportado hacia la planta del exportador.2% Madre de Dios 26 0. el clima (templado. se procede al pesado y almacenaje temporal.6% Pasco 4. IV.0% Total 119.951 1. para luego empezar el proceso de secado.337 22. la altura (entre 500 y 1500 MSN. es decir.0% Ayacucho 5. EL PROCESO DE ACOPIO Y PRODUCCIÓN La materia prima se acopia de las zonas agrícolas aledañas al lugar del proceso. La demora en el secado es de aproximadamente 6 horas.630 23.399 15. las condiciones de siembra y el apoyo tecnológico.6% La Libertad 285 0. Estando la materia prima en la planta.7% Huánuco 1. el cual consiste en extraer la humedad del café (la humedad óptima que debe poseer es del 15 %) en forma natural.0% Piura 3.9% Cajamarca 26.0% Cusco 18.905 100.tropical).012 10.

y que puede venderse tanto molido como en granos. con la finalidad de recuperar sus características organolépticas. Posteriormente se procesa en maquinas de molido y comienza el proceso de fabricación de café soluble. EL MERCADO INTERNO PRODUCTOS QUE SE COMERCIALIZAN A nivel del consumidor final se comercializan las siguientes variedades: a) Molido: Es una café sin ningún aditivo. Luego de la limpieza viene el proceso de pilado y pulido. V. proceso en el cual intervienen un conjunto de operarios. es la materia prima tostada que se obtiene de los acopiadores exportadores. en sobres o en sachets. El pulido consiste en lustrar el grano para darle mejor vista. Una forma alternativa de realizar el proceso mencionado es mediante el uso de secadoras rotativas de metal. con la ventaja de realizar la operación en menor tiempo y acercándose más a los niveles óptimos de humedad. El café luego de ser secado es almacenado cerca de un día. Cabe señalar. . El pilado consiste en un descascarado por fricción. separando las piedras y partículas extrañas mediante una despedradora densimétrica. Posteriormente el café es clasificado por tamaño. mediante el uso de una zaranda. con la consiguiente reducción de costos y abaratamiento del costo de mano de obra. La principal empresa a nivel local que oferta el producto es Alicorp S. ventiladores y succionadores se procede a su limpieza y despedrado. Actualmente existen dos principales marcas Nescafé y Café Kirma. con la finalidad de enfriarlo y así poder evitar que se quiebre durante el procesamiento. balanza y el embalaje primario y secundario respectivo. separando los granos pequeños y partidos mediante el uso de zarandas. b) Soluble: Es un café molido deshidratado. Posteriormente. La empresa a nivel local que comercializa este producto es Nestlé Perú S. Se comercializa enlatado. Se clasifica luego por peso y color mediante el uso de fajas transportadoras y en forma manual.A. que últimamente algunas plantas realizan la clasificación por color mediante una clasificadora electrónica. utilizando la piladora y un ventilador de pastilla que bota la cáscara. maquinarias que realizan el secado por inyección de aire caliente. en el caso de SPEERS se usa una maquina selladora.A.

Del análisis de las empresas participantes. quien se orienta a la producción de café soluble a través de las marcas Nescafé y Kirma. DEMANDA INTERNA A diferencia del mercado internacional del café. ANALISIS DE LA INDUSTRIA NACIONAL Definiremos la industria nacional de café como el conjunto de empresas que ofertan tanto el café soluble. se ofertan a los consumidores finales dos tipos principales de productos : el café tostado molido y el café soluble. . el abastecimiento de la materia prima necesaria para la elaboración de las dos variedades de café señaladas lo realizan las empresas acopiadoras exportadoras.A. tanto a nivel de los solubles. en este caso observaremos que existe marcada diferenciación entre tipos de café. como el tostado molido. en el mercado nacional del café. se identifican dos fabricantes de suma importancia en la industria: II. ALICORP S. IV. En cuanto a la estructura de propiedad. donde la oferta nacional está constituida por el café arábico que viene a ser el café verde procesado como materia prima. observamos que las principales empresas se constituyen como sociedades anónimas. En el mercado nacional del café. VII. como de los tostados molidos.VI. ALTOMAYO quien orienta su producción apelando al café soluble orgánico (natural). por lo que su posición es relativamente más sólida. hablamos de una transnacional con niveles de capital muy superiores al resto de empresas. las cuales suministran como subproducto el café verde procesado a las empresas industriales que elaboran el café soluble y tostado molido.A. En el caso de Nestlé Perú S. quien se orienta a la producción de café molido a través de la marca Cafetal. NESTLÉ PERÚ S.. Si bien teóricamente la industria es un conjunto de empresas que producen un bien homogéneo. III.A.

8 CARGUILL S. 11 ARRIOLA INDUSTRIAL S. Camara Peruana de Café. 17 AZEXSA. 18 COEX (PERU) S.H. . 12 H.A.A. Necafesa. 7 PERU CAFÉ S.A.R.R.A.L S. Fuente: BCR.C. 5 COINCA 6 COMERCIO & CIA.L 14 CECOVASA 15 INVISA 16 PERCOF S.V.A. Elaboración Propia. CUADRO VII OTRAS EMPRESAS 1 SELVA INDUSTRIA S.A.(ROMERO) 2 NEGUSA 3 PERHUSA 4 INVERSIONES LUNA S. 19 PRASELSA 20 CHANCHAMAYO INDUSTRIAL S.A. 9 COCLA 10 FERNANDEZ HERMANOS S.L 13 B.L. S.A.R.

transportado a Lima. CADENA DE VALOR DESARROLLO DE LA CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística Interna  Compra del café directamente en Chanchamayo.  No existe selección de personal pues todos son pertenecientes a una institución cristiana. y demás.  Ingreso y recepción del café en la planta. Logística externa  Venta a clientes (distribuidores provincias). .  Envasado y embalado.  Traslado del café al área de producción. ventas. compras. Operaciones  Segunda selección del café para separación por tipo de productos. Servicios y posventa  Servicio de asesoramiento al cliente principal de la empresa. aunque todos bajo la modalidad de filtrantes.  Primera selección del café y verificación de calidad. ACTIVIDADES DE APOYO Recursos Humanos  Diez personas se encargan de las labores de la empresa: administración.  Atención de quejas y reclamos correspondientes.  Almacenamiento del café en sacos uniformes para posterior transformación. contabilidad y producción. Orgánico.  Enfriado.  Molido. Mercadotecnia  Cuentan sí con diferentes tipos de productos: Express.  Tostado del café. logística. en la cual todos se conocen y trabajan de forma conjunta.

 Cuentan con máquinas para realizar las conversiones del café de acuerdo al tipo de producto. aunque sólo se trabaja a un 60% de la capacidad instalada de la planta.Tecnología  Se maneja máquinas semiautomáticas para la producción. .

por tipo de productos. café y verificación de aunque todos bajo la calidad. -Ingreso y recepción -Enfriado. y demás. instalada de la planta.H. reclamos -Primera selección del -Envasado y embalado. provincias). mercadotecnia. TECNOLOGÍA Se maneja máquinas Cuentan con máquinas semiautomáticas para para realizar las la producción. -Traslado del café al área de producción.H. correspondientes. modalidad de filtrantes. cliente principal de la transportado a Lima. son pertenecientes a una institución cristiana. en la cual todos se conocen y trabajan de forma conjunta. -Molido. Diez personas se No existe selección de encargan de las personal pues todos labores de producción. ABASTECIMIENTO -Compra del café -Segunda selección del -Venta a clientes -La empresa no cuenta -Servicio de directamente en café para separación (distribuidores con una estrategia de asesoramiento al Chanchamayo. -Cuentan sí con empresa. LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO EXTERNA VENTAS . GRÁFICA DE LA CADENA DE VALOR R. Orgánico. productos: Express. diferentes tipos de -Atención de quejas y del café en la planta. -Tostado del café. -Almacenamiento del café en sacos uniformes para posterior transformación. aunque conversiones del café sólo se trabaja a un de acuerdo al tipo de 60% de la capacidad producto.R.

CAPÍTULO IV PROBLEMÁTICA .

Perspectiva Procesos Internos PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS Inexistencia de un flujo Falta de planificación Dificultad de reconocer de procesos de operaciones procesos y etapas de producción Distribución deficiente Limitado espacio físico Almacenamiento de espacios físicos deficiente de insumos y productos terminados. no profesional administrativas directivos deficientes Contenido técnico Inclusión de temas Desviación de los limitado en charlas de religiosos en charlas objetivos de los capacitación programas de capacitación 2. PROBLEMÁTICA 1. Relativa confiabilidad Informalidad de los Problemas de entrega a de los proveedores proveedores tiempo y calidad de insumos . Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS Limitado entendimiento Formación empresarial Toma de decisiones empresarial de los empírica.

3. Perspectiva Clientes

PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS

Escaso posicionamiento Carencia de políticas Reducido número de
de marca de desarrollo de marca clientes

4. Perspectiva Económica Financiera

PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS

Dificultad para ser Ejercicio de actividades Búsqueda de
sujeto de crédito comerciales como financiamiento en
persona natural prestamistas informales

Costos financieros Tasas de interés altas Limitante en
altos. adquisición de activos
fijos e insumos

CAPÍTULO V

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

FACTORES CLAVES DE ÉXITO:

1. Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo

FCE CAUSAS CONSECUENCIAS

Buen clima laboral Pertenencia de los Motivación alta
miembros a un culto Buena comunicación
religioso común. ascendente y
descendente
Identificación con la
empresa.
Espíritu de equipo

Constante evaluación Seguimiento constante Buen nivel de control
de personal de desempeño laboral de desempeño
y puntualidad.

2. Perspectiva Procesos Internos

FCE CAUSAS CONSECUENCIAS

Distribución eficiente Toma a tiempo de Atención adecuada de
de productos pedidos clientes
(distribuidores)

Perspectiva Económica Financiera FCE CAUSAS CONSECUENCIAS Liquidez (Ventas al Política de cobranza Aumento de la liquidez contado) en la empresa . 3. Perspectiva Clientes FCE CAUSAS CONSECUENCIAS Alta fidelidad de Políticas de descuento Demanda de productos clientes y bonificaciones casi constante Incremento del Retiro del mercado del Aumento de la volumen de ventas único competidor producción directo Incremento de 20% del Retiro del mercado del Aumento de nº de cartera de clientes único competidor pedidos directo 4.

CAPÍTULO VI ANALISIS EXTERNO .

anís. . proveedores proveedores intermediarios o intermediarios (es decir. COMPETENCIA SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Competencia directa en el sector Siendo una empresa relativamente cafetalero por empresas altamente nueva en el medio. nuestros sectores posicionadas a niveles nacional e objetivos optan por preferir marcas internacional. ya que limitan el precio coca. CLIENTES SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Poco grado de aceptación del nuevo Existe la mentalidad en el público producto por parte de los clientes que el café filtrante posee baja objetivos calidad en su elaboración y como producto final. y siendo fuerte la dependencia. manzanilla. esto afecta nuestro poder de negociación. Variedad de productos sustitutos Representan una fuerte amenaza para filtrantes: té. lo cual está respaldado por su económico precio. AMENAZAS MICRO-AMBIENTE PROVEEDORES SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Alto grado de dependencia con los Al tener Gano Café. de baja a secundarios de café bruto. etc. mediana escala) los volúmenes de comercialización de café bruto son reducidos. posicionadas y con gran experiencia. como es el caso de Nestlé y Altomayo. que nuestra empresa puede cobrar y asimismo su grado de rentabilidad. mate de Gano Café.

económica dentro de una variedad de productos derivados del café. los clientes tienen el poder de negociación sobre la compra. MICRO-AMBIENTE COMPETENCIA SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Gano Café es una empresa que Enfocados sus clientes objetivos: cuenta con un producto diferenciado sectores socio-económicos C. Tasa de inflación estable en los Nuestros clientes mantienen su últimos 5 años: 1. . capacidad de compra y de consumo. CLIENTES SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA La demanda del café se encuentra en Los grupos consumidores objetivos crecimiento constante. C y D) son segmentos emergentes. Ante las diversas opciones de compra. Sector en general. D y E. dentro del actual sector cafetalero Gano Café ofrece una alternativa peruano. OPORTUNIDADES MACRO-AMBIENTE ECONÓMICO SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Tipo de cambio se mantiene estable y La empresa espera seguir efectuando augura la revaluación de la moneda sus operaciones con normalidad nacional afectando positivamente al aprovechando la caída del dólar.9 %. de los productos ofrecidos por Gano Café (B.

CAPÍTULO VII MATRICES ESTRATÉGICAS .

Rivalidad de competidores. empresarial de los directivos 2. Gobernabilidad del país. Constante evaluación de competidores. 1. 1. ventas 3. Incremento de 20% del cartera de clientes Perspectiva Económica Financiera 1. Contenido técnico limitado en 3. Alta dependencia de proveedores. personal. Distribución eficiente de 4. Fenómenos climatológicos. Estabilidad Económica. Incremento del volumen de 7. Segmentos desatendidos por 2. Las altas tasas de interés. 6. Perspectiva de Procesos Internos 5. Inexistencia de un flujo de . Incertidumbre sobre alcances de 1. Aumento de la población. en PRODAME. Presencia de distribuidores en Perspectiva de Procesos Internos segmentos desatendidos. Crecimiento del consumo de Desarrollo café. Alta fidelidad de clientes 2. Rápido avance de las charlas de capacitación tecnologías de la comunicación. 3. 1. Limitado entendimiento la Reforma Tributaria. 1. Desarrollo 2. Perspectiva del Cliente 5. Liquidez (Ventas al contado) DEBILIDADES AMENAZAS Perspectiva de Aprendizaje y 1. Oportunidades de capacitación productos. 4. Buen clima laboral 2. MATRIZ FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES Perspectiva de Aprendizaje y 1. 6.

Dificultad para ser sujeto de crédito 2. Distribución deficiente de sectores C y D (Café Elbo) espacios físicos 3. . Relativa confiabilidad de los proveedores Perspectiva del Cliente 1. Costos financieros altos. Lanzamiento de productos hacia 2. Escaso posicionamiento de marca Perspectiva Económica Financiera 1. procesos 7.

1 3 0.36 Presencia de distribuidores en segmentos 0.09 3 0.04 2 0.09 3 0.02 1 0. Oportunidades de capacitación en PRODAME 0. MATRIZ EFE TOTAL AMENAZAS PESO CALIF PONDERAD O La altas tasa de interés 0.04 2 0.12 4 0.06 2 0.27 1.08 (Café Elbo) Incremento del consumo de productos 0.27 Estabilidad Económica 0.11 4 0.03 Lanzamiento de productos hacia sectores C y D 0.3 desatendidos.03 2 0.32 Aumento de la población 0.48 Segmentos desatendidos por competidores 0.03 1 0.12 Incertidumbre sobre alcances de la Reforma 0.96 SUMA .06 2 0.00 2.03 sustitutos OPORTUNIDADES Crecimiento del consumo de café 0.09 4 0.04 1 0.12 comunicación La alta dependencia de proveedores 0.08 Fenómenos climatológicos 0.04 Tributaria Rápido avance de las tecnologías de la 0.08 4 0.02 Rivalidad de competidores 0.44 Gobernabilidad del país 0.

96 y está por encima del promedio que es 2.5 lo que nos da más ímpetu para asumir grandes desafíos y aprovechar las oportunidades que y también hacer frente al entorno el que estamos inmersos. en vista que el indicador resulto 2.Leyenda 1= Amenaza Menor 2= Amenaza Mayor 3= Oportunidad Menor 4= Oportunidad Mayor Conclusión La matriz EFE determina que dentro del sector externo nuestras oportunidades son favorables en comparación a nuestras amenazas. .

04 Costos financieros altos 0.00 2.27 Incremento de 20% del cartera de clientes 0.09 4 0.36 Alta fidelidad de los clientes 0.05 2 0.12 3 0.44 Ventas al contado 0.09 4 0.03 SUMA 1.06 1 0.03 Distribución deficiente de espacios físicos 0. MATRIZ EFI TOTAL CALI FORTALEZAS PESO PONDER F ADO 0.08 4 0.1 4 0.4 Buen clima laboral Distribución eficiente de productos 0.11 3 0.32 Evaluación constante 0.1 Relativa confiabilidad de los proveedores 0.98 .09 3 0.04 1 0.04 2 0.06 directivos Contenido técnico limitado en charlas de Capacitación 0.36 Incremento del volumen de ventas 0.36 DEBILIDADES Limitado entendimiento empresarial de los 0.08 Inexistencia de un flujo de procesos 0.03 1 0.1 Escaso posicionamiento de marca 0.04 2 0.03 1 0.03 Dificultad para ser sujeto de crédito 0.03 1 0.

Leyenda 1= Debilidad Mayor 2= Debilidad Menor 3= Fuerza Menor 4= Fuerza Mayor Conclusión La matriz EFI determina que dentro del sector interno nuestras fortalezas son favorables en comparación de nuestras debilidades.5 lo que nos da más ímpetu para reducir nuestras debilidades y reorientar los esfuerzos de la empresa para mejorar nuestra posición en el mercado. . en vista que el indicador resulto 2.98 está por encima del promedio que es 2.

O5 : Promover el Marketing Directo en nuestros 4. Liquidez por Ventas al contado 7. Incremento del volumen de ventas 6. Buen clima laboral 1. Perspectiva Económica Financiera Perspectiva Económica Financiera 7. Limitado entendimiento empresarial de los directivos 2 Constante evaluación de personal 2. MATRIZ FO-FA-DO-DA FORTALEZAS DEBILIDADES Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo 1. Dificultad para ser sujeto de crédito 8. Contenido técnico limitado en charlas de capacitación PLANES DE ACCIÓN Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Procesos Internos SPEERS 3. Oportunidades de capacitación de PRODAME clientes actuales D7-O1: Aprovechar crecimiento del consumo de café . Escaso posicionamiento de marca. Incremento de 20% del cartera de clientes website. El crecimiento del consumo de café soluble o F3-O1: Aprovechar el aumento del consumo de café y D1-D2-O3: Aprovechar eventos de capacitación gratuitos instantáneo nuestra para eficiente distribución para aumentar la cobertura de mercado Capacitar directivos y colaboradores. Costos financieros altos OPORTUNIDADES 1. Distribución eficiente de productos 3. Presencia de distribuidoras en segmentos desatendidos para captar segmentos desatendidos segmentos desatendidos para realizar campañas de Desarrollo de marca. F3. Segmentos desatendidos por competidores F3-O2: Aprovechar nuestro sistema de distribución (y ampliarlo) D6-O3: Aprovechar presencia de distribuidores locales en 3. Distribución deficiente de espacios físicos Perspectiva del Cliente 5. 2. Carencia de 6. Relativa confiabilidad de los proveedores 4 Alta fidelidad de clientes (distribuidores) Perspectiva del Cliente 5. Inexistencia de un flujo de procesos 4.

Fenómenos climatológicos A5-F3: Aprovechar presencia de distribuidores locales. . La alta dependencia de proveedores A4-F5: Buscar renegociar precios de insumos por posible A6-D3-D4: Buscar superar problemas de producción y aumento de volúmenes de compras a nuestros almacenamiento para evitar impactos negativos de proveedores. 5. Rivalidad de competidores severos. procurando el menor impacto de lanzamiento productos competidores. Estabilidad Económica distribución aprovechando la estabilidad económica. 7. y/o negociar comunicación competitiva compra a futuro de producción cafetalera. La altas tasa de interés proveedores y así A2-D1: Potenciar competencias empresariales de los directivos para que evalúen posibles impactos de la crear alternativas de financiamiento de la producción. Aumento de la población (por tanto demanda) para crear atractividad a entidades F6. Reforma 2. 7. Incertidumbre sobre alcances de la Reforma Tributaria Tributaria. Rápido avance de las tecnologías de la tecnología de la comunicación. para obtener información relativa a cambios climatológicos A6-D6: Desarrollar marca a fin de evitar pérdida de 6. 6.O6: Realizar inversiones en fortalecimiento de canales de financieras y ser sujeto de créditos.Lanzamiento de productos hacia sectores C y D A7-F4: Aprovechar fidelidad de clientes para crear (Café ELBO) barreras de A7-D2: Capacitar personal en materia comercial entrada a productos competidores. A3-F1: Potenciar las capacidades del personal en el manejo de 3. competidores. y así crear una ventaja A4-D5: Buscar proveedores alternativos. participación en el mercado. 5. Gobernabilidad del país AMENAZAS A1-F5: Buscar establecer créditos directos con 1. 4.

CAPÍTULO VIII

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GANO CAFÉ S.A.C.

OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADORES
GENERALES ESPECÍFICOS

Incrementar los Contactarse con Disminución de costos
ingresos en un 20% productores a fin de insumos.
para el próximo adquirir saldos de
periodo exportación.

Búsqueda de Incremento de ventas
distribuidores locales locales.

Atender segmentos Incremento del
desatendidos por la mercado local.
competencia.

Incrementar consumo % de consumo directo.
de clientes

Ofrecer productos de Seleccionar Disminución de quejas
calidad proveedores formales y y reclamos.
de alta confiabilidad.
Disminución de
residuos y deshechos.

Mejorar atributos de Incluir en presentación Encuestas y opiniones
productos. características de los clientes.
organolépticas.

Mejorar diseño del Mejora de facilidad de
producto (con cinta). uso.

Mejorar los sistemas de Mejorar los tiempos de Disminución % de
distribución. entrega de pedidos. tiempo de entrega

Mejorar Obtener publicidad en Incremento de
posicionamiento de locales de productos por parte de
marca. distribuidores. distribuidores

Lograr el marketing Encuestas dirigidas a
―boca a boca‖ de público objetivos.

nuestros clientes.

Mejorar producción y Crear flujos de Rapidez en los
almacenamiento procesos de procesos productivos.
producción.

Crear una zona de Rapidez en procesos
almacenamiento de logísticos internos.
productos finales e
insumos

Incrementar la Presupuestar y Mejora de
capacidad empresarial gestionar cursos de procedimientos
de los directivos gestión empresarial. gerenciales y
administrativos.

Desarrollo de talleres y Resultados de
actividades para evaluación de clima
mejora de clima laboral.
organizacional.

Mejorar técnicas y Gestionar apoyo de Mejora y rapidez de
procedimientos consultores y/o procesos técnicos y
operacionales. psicólogos operacionales
organizacionales.

Presupuestar cursos y Evaluación de
charlas técnicos. desempeño.

Aprovechamiento de Disminución del
cursos gratuitos. presupuesto asignado a
capacitación.

CAPÍTULO IX FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .

Desarrollo de producto. Aumentar cobertura de mercado Estrategia de guerrilla Penetración de mercado. Estrategia de merchandising. Alianzas Estratégicas con productores. FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS ESTRATEGIAS Alianza Alianza Personal Alianzas Empresas Estratégicas Adquisición directa de insumos. Acuerdos con empresas de transportes. Estrategia de Marketing Directo Desarrollar sistemas de producción y almacenamiento .

CAPÍTULO X PLAN PROGRAMÁTICO .

DIC ESTRATEGICO ESPECIFICOS 2007-I 2007-II 2007. PLAN PROGRAMÁTICO PERPECTIVA PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS OBJETIVOS POR TRIMESTRE ECONOMICA SEGÚN OBJETIVOS FINANCIERA OBJETIVO OBJETIVOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SET OCT . Atender segmentos Recoger información de desatendidos por la segmentos de mercado competencia. tomando como modelo a la competencia. Incrementar Realizar promociones consumo de clientes permanentes por ciclos.III 2007-IV Incrementar los Lograr contratos de Visitar zonas productoras ingresos en un abastecimiento con de café y ofrecer 20% para el productores y comprar saldos de próximo periodo adquirir saldos de exportación. no atendidos y enfocar esfuerzos hacia ellos. . Lograr alianzas con Ofrecer productos a distribuidores bajos precios buscando locales la exclusividad de distribución. exportación.

presentación del producto. Incluir en Recopilar información y presentación características. PLAN PROGRAMÁTICO PERPECTIVA PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS OBJETIVOS POR TRIMESTRE DEL CLIENTE SEGÚN OBJETIVOS OBJETIVO OBJETIVOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SET OCT . de acuerdo a estándares y modelos. características seleccionar e incluir en la organolépticas. .DIC ESTRATEGICO ESPECIFICOS 2007-I 2007-II 2007. el mercado. Mejorar diseño del Rediseño del producto producto (con cinta).III 2007-IV Ofrecer productos Seleccionar Evaluar a proveedores de calidad proveedores por criterios de bajo formales y de alta costos y experiencia en confiabilidad.

PLAN PROGRAMÁTICO PERPECTIVA DE PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS OBJETIVOS POR TRIMESTRE PROCESOS SEGÚN OBJETIVOS INTERNOS OBJETIVO OBJETIVOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SET OCT . nuestros clientes.DIC ESTRATEGICO ESPECIFICOS 2007-I 2007-II 2007. Lograr el marketing Capacitar a proveedores ―boca a boca‖ de y distribuidores locales. pedidos. posicionamiento distribuidores. promociones. merchandising y de marca. Crear una zona de Redistribución y almacenamiento de ampliación de la planta productos finales e de producción. rediseño de procesos de productos. Mejorar procesos Crear flujos de Realizar consultoría de producción y procesos de técnica y orientada al almacenamiento producción. de distribución. Fortalecer e Obtener publicidad Entrega de publicidad: incrementar en locales de afiches publicitarios.III 2007-IV Mejorar los Mejorar los tiempos Rediseño de canales de sistemas y canales de entrega de distribución. insumos .

psicólogos especializados en los organizacionales. Mejorar técnicas Gestionar apoyo de Contactar y presupuestar y procedimientos consultores y/o a consultores operacionales.DIC ESTRATEGICO ESPECIFICOS 2007-I 2007-II 2007.III 2007-IV Incrementar y Presupuestar y Comparar costos de mejorar la gestionar cursos de cursos e integrarlos en el capacidad gestión empresarial. Aprovechamiento Contactar a instituciones de cursos gratuitos. RRHH. de cursos técnicos y de procesos en instituciones especializadas. . los directivos. Desarrollo de Aplicar modelos talleres y desarrollados en otras actividades para instituciones. solicitando mejora de clima apoyo de consultores en organizacional. presupuesto asignado a empresarial de capacitación. públicas y privadas. PLAN PROGRAMÁTICO PERPECTIVAS PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS OBJETIVOS POR TRIMESTRE DE SEGÚN OBJETIVOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVO OBJETIVOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SET OCT . Presupuestar cursos Analizar y evaluar costos y charlas técnicos. temas.

CAPÍTULO XI PROYECTOS .

d) Realizar promociones permanentes por ciclos. c) Recoger información de segmentos de mercado no atendidos y enfocar esfuerzos hacia ellos. 2. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. d) Plazo : Trimestral . 4. b) Ofrecer productos a bajos precios buscando la exclusividad de distribución. Visitar zonas productoras de café y ofrecer comprar saldos de exportación. a cambio de exclusividad de distribución.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Lograr contratos de abastecimiento con productores y adquirir saldos de exportación. ESPECÍFICOS 1. tomando como modelo a la competencia. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. a) Breve descripción : Realizar viajes periódicos a zonas de producción de café para realizar evaluaciones de proveedores y negociar compra de insumos. Ofrecer productos a bajos precios buscando la exclusividad de distribución.500. 2000. PROYECTO 1 NOMBRE DEL PROYECTO : Incrementar los ingresos en un 20% para el próximo periodo ÁREAS INVOLUCRADAS : Comercial y Gerencia General RESPONSABLE : Comercial ACCIONES TÁCTICAS a) Visitar zonas productoras de café y ofrecer comprar saldos de exportación. a) Breve descripción : Contactarse con los distribuidores locales ofreciendo nuestros productos a precios bajos y beneficios y promociones diversas.

00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Incrementar consumo de clientes . e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Lograr alianzas con distribuidores locales.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Atender segmentos desatendidos por la competencia. a) Breve descripción : Recopilación de información acerca de segmentos de mercado no atendido por la competencia y atender sus necesidades ofreciendo nuestros productos b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. Recoger información de segmentos de mercado no atendidos y enfocar esfuerzos hacia ellos. 4. 6000. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 2500. a) Breve descripción : Efectuar promociones diversas de manera directa o indirecta ofreciendo nuestros productos. Realizar promociones permanentes por ciclos. tomando como modelo a la competencia. 3.

ÁREAS INVOLUCRADAS : Comercial RESPONSABLE : Comercial y Gerencia General ACCIONES TÁCTICAS a) Rediseño de canales de distribución. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. ESPECÍFICOS 1.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas: Mejorar los tiempos de entrega de pedidos. 4000. Rediseño de canales de distribución. a) Breve descripción : Efectuar cambios en los medios actuales de distribución orientados a la mejora y rapidez en la entrega. y puntos clave de ventas directas. PROYECTO 2 NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar los sistemas y canales de distribución. .

5000. PROYECTO 3 NOMBRE DEL PROYECTO : Fortalecer e incrementar posicionamiento de marca. a) Breve descripción : Ofrecer a nuestros distribuidores capacitaciones gratuitas para que puedan recomendar nuestros productos a los consumidores objetivos. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. b) Capacitar a proveedores y distribuidores locales. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 6000. 2.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial y Gerencia General f) Performance y metas : Lograr el marketing ―boca a boca‖ de nuestros clientes. ESPECÍFICOS 1. a) Breve descripción : Ofrecer publicidad en nuestros puntos de ventas y distribución locales ofreciendo y haciendo conocimiento de nuestros productos al público consumidor objetivo. . merchandising y promociones.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Obtener publicidad en locales de distribuidores. Capacitar a proveedores y distribuidores locales temas de promociones. merchandising y promociones. ÁREAS INVOLUCRADAS : Comercial y Gerencia General RESPONSABLE : Gerencia General ACCIONES TÁCTICAS a) Entrega de publicidad: afiches publicitarios. Entrega de publicidad: afiches publicitarios.

ESPECÍFICOS 1. Redistribución y ampliación de la planta de producción. b) Redistribución y ampliación de la planta de producción.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Producción f) Performance y metas : Crear flujos de procesos de producción. a) Breve descripción : Mejorar los procesos de producción realizando consultoría en materia de procesos operacionales a instituciones especializadas. ÁREAS INVOLUCRADAS : Producción. 7000.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Producción. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. Realizar consultoría técnica y orientada al rediseño de procesos. Gerencia General f) Performance y metas : Crear una zona de almacenamiento de productos finales e insumo. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. PROYECTO 4 NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar procesos de producción y almacenamiento de productos. 2. buscando la rapidez en los procesos. 8000. . Gerencia General RESPONSABLE : Producción ACCIONES TÁCTICAS a) Realizar consultoría técnica y orientada al rediseño de procesos. a) Breve descripción : Efectuar redistribución de la planta y ambientes destinados a almacenaje de materias primas y productos terminados.

solicitando apoyo de consultores en RRHH.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Presupuestar y gestionar cursos de gestión g) empresarial. b) Aplicar modelos desarrollados en otras instituciones. Aplicar modelos desarrollados en otras instituciones. PROYECTO 5 NOMBRE DEL PROYECTO : Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 2. a) Breve descripción : Incrementar la capacitación de los directivos de la empresa para la mejora de los procesos de gestión. ÁREAS INVOLUCRADAS : Gerencia General RESPONSABLE : Gerencia General ACCIONES TÁCTICAS a) Comparar costos de cursos e integrarlos en el presupuesto asignado a capacitación. ESPECÍFICOS 1. solicitando apoyo de consultores en RRHH.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Desarrollo de talleres y actividades para mejora de clima organizacional. 8000. 4500. Comparar costos de cursos e integrarlos en el presupuesto asignado a capacitación. a) Breve descripción : Efectuar y aplicar sistemas de gestión basados en herramientas de Benchmarking y experiencias de otras empresas del mismo rubro buscando la mejora de de gestión y el clima laboral. . b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/.

b) Analizar y evaluar costos de cursos técnicos y de procesos en instituciones especializadas. . 5800. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. etc. ÁREAS INVOLUCRADAS : Gerencia General RESPONSABLE : Gerencia General ACCIONES TÁCTICAS a) Contactar y presupuestar a consultores especializados en los temas. PROYECTO 6 NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar técnicas y procedimientos operacionales. 300.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Presupuestar cursos y charlas técnicos. 2. ESPECÍFICOS 1. a) Breve descripción : Recopilar información de cursos de capacitación dirigidos al personal operativo.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Gestionar apoyo de consultores y/o psicólogos organizacionales. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. Tecsup. c) Contactar a instituciones públicas y privadas de servicios y capacitaciones: Senati. a) Breve descripción : Incluir dentro del presupuesto asignado a la capacitación costos por cursos a nivel técnico. Contactar y presupuestar a consultores especializados en los temas. Analizar y evaluar costos de cursos técnicos y de procesos en instituciones especializadas. a instituciones especializadas o consultorías.

a) Breve descripción : Lograr capacitación permanente a través de instituciones que ofrezcan cursos gratuitos son alterar el presupuesto asignado. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. Contactar a instituciones públicas y privadas de servicios y capacitaciones: Senati. 0. Tecsup.3. etc.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Aprovechamiento de cursos gratuitos. .

CAPÍTULO XII BALANCE SCORE CARD .

consumo de clientes PERSPECTIVA DEL Ofrecer productos de Disminución de CLIENTE calidad Alianzas Seleccionar quejas y reclamos. % de consumo Penetración de Incrementar directo. mercado. formales y de alta Disminución de confiabilidad. locales Estrategia de Incremento del guerrilla Atender segmentos mercado local. Aumentar cobertura Lograr alianzas con Incremento de de mercado distribuidores ventas locales. PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS SUB-OBJETIVOS INDICADORES PRIMARIOS (INDUCTORES DE ACTUACION) PERSPECTIVA Incremento de Adquisición directa Lograr contratos de Disminución de ECONOMICA – ingresos en un 20% de insumos. desatendidos por la competencia. residuos y deshechos. Estratégicas con proveedores productores. FINANCIERA para el próximo productores y periodo adquirir saldos de exportación. . TABLERO DE CONTROL GANO CAFE SAC. abastecimiento con costos de insumos.

distribuidores. Incremento de incrementar Obtener publicidad productos por parte posicionamiento de Estrategia de en locales de de distribuidores marca. producto (con cinta). Fortalecer e transportes. Acuerdos con de entrega de empresas de pedidos. INTERNOS Mejora de facilidad Mejorar diseño del de uso. Incluir en opiniones de los Desarrollo de presentación clientes. de producción y producción. APRENDIZAJE Y almacenamiento de DESARROLLO productos finales e insumos Incrementar y Mejora de . Mejorar procesos de Rapidez en los producción y Crear flujos de procesos almacenamiento de Desarrollar sistemas procesos de productivos. almacenamiento. PERSPECTIVA DE producto. Estrategia de “boca a boca” de Marketing Directo nuestros clientes. distribución. Mejorar atributos de Encuestas y productos. características PROCESOS organolépticas. merchandising. Mejorar los sistemas Disminución % de y canales de Mejorar los tiempos tiempo de entrega. Rapidez en procesos PERSPECTIVAS DE Crear una zona de logísticos internos. productos. Encuestas dirigidas Lograr el marketing a público objetivos.

consultores y/o destrezas y psicólogos capacidades del organizacionales. habilidades. .mejorar la Presupuestar y procedimientos capacidad Capacitación en gestionar cursos de gerenciales y empresarial de los materia de gestión gestión empresarial. directivos. empresarial. actualizada Disminución del permanente en presupuesto materia de procesos. Resultados de Desarrollo de evaluación de clima Promover la talleres y actividades laboral. personal operativo. Mejora y rapidez de Mejorar técnicas y procesos técnicos y procedimientos Evaluación de Gestionar apoyo de operacionales operacionales. administrativos. capacitación. integración para mejora de organizacional clima organizacional. Evaluación de desempeño. Aprovechamiento de asignado a cursos gratuitos. Presupuestar cursos Capacitación y charlas técnicos.

Ofrecer productos Clientes de calidad Mejorar atributos de productos. MAPA ESTRATEGICO GANO CAFÉ SAC. empresarial de los empresarial de los directivos. directivos. Aprendizaje Incrementar y mejorar la capacidad Mejorar técnicas y y Desarrollo empresarial de los directivos. Incremento de Finanzas ingresos en un 20% para el próximo periodo Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. la capacidad Incrementar y mejorar Incrementar y mejorar empresarial de los la capacidad la capacidad directivos. procedimientos operacionales. productos. . Incrementar y mejorar canales de distribución. Fortalecer e Procesos Mejorar procesos de incrementar posicionamiento de Mejorar los sistemas y Internos producción y almacenamiento de marca.

ANEXOS .

Calificación Contabilidad crediticia - . . .Recordación de directa marca.Tasas de PERSPECTIVA interés ECONOMICA FINANCIERA Mecanismos Área de -Ventas al -% de ventas al de Ventas Contabilidad Crédito Crédito -Ventas al -% de ventas al Contado Contado FACTORES PERSPECTIVA DE ÁREAS VARIABLES INDICADORES INVOLUCRADA ÉXITO S Publicidad . ESQUEMA PARA EL REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN PERSPECTIVA FACTORES ÁREAS O VARIABLES INDICADORES CLAVE DIVISIÓN Financiamiento Área de Prestamos . * Incremento de clientes.Antigüedad de marca ón clientes media de clientes. CLIENTES Ingreso a * Incremento en el nuevos Gerencia Nuevos volumen de mercados General Mercados ventas. Fortaleza Comercializaci Fidelidad de .

Línea n Evaluación Gerencia Rendimiento Puntualidad y del Personal General – del responsabilida Órganos de Trabajador d Línea . y cantidad Confiabilidad Calidad de los Calidad Producción de los proveedores proveedores PERSPECTIVA FACTORES ÁREA VARIABLES INDICADORES CLAVES INVOLUCRAD A Gerencia Capacidad General – Perfil de los Formación directiva Órganos de directivo profesional Línea Gerencia Ambiente General – Clima Motivación Laboral Órganos de laboral APRENDIZAJ Línea EY DESARROLL O Capacitació Gerencia Programas Nº de n de General – de capacitaciones Personal Órganos de Capacitació al año. Inventarios Producción compras frecuencia.PERSPECTIVA FACTORES ÁREA VARIABLES INDICADORES CLAVES INVOLUCRADA Planificación Flujo de Procesos Producción de procesos procesos Planificación Distribución Capacidad Producción de de ambientes instalaciones PROCESOS Planificación Sistema de INTERNOS de las compras.

¿Qué mecanismo de ventas predomina en la empresa: crédito o contado? IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA GUÍAS DE INVESTIGACIÓN PERSPECTIVA : CLIENTE ÁREA : GERENCIA GENERAL – AREA COMERCIAL VARIABLES : PUBLICIDAD DIRECTA FIDELIDAD DE CLIENTES NUEVOS MERCADOS . ¿Qué tasa de interés paga por el préstamo? 3. ¿Ha tenido inconvenientes para ser considerado sujeto de crédito? 2. GUÍAS DE INVESTIGACIÓN GUIAS DE INVESTIGACION PERSPECTIVAS : ECONÓMICA FINANCIERA AREA : GERENCIA GENERAL VARIABLE : FINANCIAMIENTO – MECANISMO DE VENTAS Preguntas: 1.

¿Cuál es el nivel de fidelidad de los clientes? 3. ¿En cuanto se ha Incrementado el número de clientes? IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA GUÍAS DE INVESTIGACIÓN PERSPECTIVA : Procesos Internos ÁREA : Producción VARIABLES : Tecnología de Equipos Estado de máquinas Planificación del proceso Eficiencia de procesos Ubicación de la planta . ¿Cómo esta posicionado la imagen de la marca? ¿Cuáles son sus ventajas? 2. ¿En cuanto se ha Incrementado el volumen general de ventas? 4.PREGUNTAS: 1.

PREGUNTAS: 1. ¿Cuál es el nivel de eficiencia de la distribución? 4. ¿Existen en la actualidad criterios de planificación de la producción expresados en flujos de procesos? 2. ¿Brindan los proveedores confiabilidad en sus productos? IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA GUÍAS DE INVESTIGACIÓN PERSPECTIVA : Aprendizaje y Desarrollo ÁREA : Gerencia General y Órganos de Línea VARIABLES : Perfil requerido por área Ambiente Laboral Incentivos Programación de Charlas Rendimiento del Trabajador . ¿Las instalaciones se encuentran distribuidas según las necesidades de las áreas? 3.

¿Se programan charlas de capacitación? 4. ¿El perfil directivo es el adecuado para la gestión idónea del negocio? 2.PREGUNTAS: 1. ¿Se realizán evaluaciones periódicas del personal? IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA . ¿Cómo describiríamos el clima laboral en la empresa? 3.

.-Si su respuesta es no ¿estaría usted dispuesto a consumir café filtrante? a) Si b) No 9.-Si su respuesta es sí ¿cómo evalúa la calidad del café? a) por su textura b) por su aroma c) por su sabor d) por su rendimiento 10.Nivel de ingresos mensuales: a) Hasta 1000 b) De 1000 a 2000 c) De 2001 a 3000 d) De 3001 a más 4..Si su respuesta es no.¿Sabía usted que existe una empresa que produce café filtrante? a) Si b) No 8....¿En qué lugar su familia compra café? a) Bodega b) Mercado c) Supermercado d) Otros 6.¿En qué presentación Ud.. consume café? a) Sachet b) Pote c) filtrante d) bolsa (para pasar) 7.¿Consume Ud... ENCUESTA 1.Sexo: a) M b) F 3.Edad: a) 15-20 b) 20-30 c) 40 a más 2. Café? a) Si b) No (pase a la pregunta 7) 5. ¿Por qué? .