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Cargos e Salrios

Cargos e Salrios

Nome do Aluno

S e n a c S o P a u l o S o P a u l o 2 0 1 3
Cargos e Salrios

Senac-SP 2010

Administrao Regional do S enac no E stado de So P aulo

Gerncia de Desenvolvimento
Claudio Luiz de Souza Silva

Coordenao Tcnica
Ana Paula de Carvalho Abreu

Apoio Tcnico
Junior Freitas de Amaral

Elaborao do Recurso Didtico


Agar Jean Trindade Hernandez

Colaborao
Andr de Almeida Silva
Fabola Otelac Consoni
Marisa Pereira

Editorao e Reviso
Globaltec Editora Ltda.

Verso 2013

Senac So Paulo 3
Cargos e Salrios

SUMRIO

Apresentao / 5

Captulo 1 Que empresa essa? Conhecendo a organizao e sua estrutura / 6


Misso, viso, valores: o que a empresa faz, por quE, para quem faz e como
faz / 9
Organograma: o desenho da empresa / 13
Fluxograma / 18
Entrevista com lderes da empresa: com quem falar... e o que perguntar / 22
Sigilo, discrio, confiabilidade: a postura do profissional de cargos e
salrios / 23

Captulo 2 Olho vivo & faro fino: analisando e descrevendo cargos / 26


Mtodos de levantamento de dados / 28
Combinando os trs mtodos / 47
Aps a coleta de dados, a descrio dos cargos / 48

Captulo 3 O outro lado do balco: o mercado e a legislao / 57


Pesquisa de mercado / 60
O benefcio dos benefcios / 69

Captulo 4 Razo e sensibilidade: avaliando e classificando cargos e


montando a tabela salarial / 73
Mtodo de escalonamento / 75
Mtodo de pontos / 89
Tabela salarial, etapa 1: obteno da curva salarial / 102
Tabela salarial, etapa 2: montagem / 113
Enquadramento salarial / 115
Reajuste salarial / 118
Remunerao varivel / 120

Captulo 5 Mo na massa: desenvolvendo uma poltica de cargos, salrios e


benefcios / 123

Referncias Bibliogrfica / 134

Fatores de avaliao: sugestes de resposta / 135

Senac So Paulo 4
Cargos e Salrios

Apresentao

Caro aluno,
Este material didtico que voc est recebendo foi todo pensado para funcionar
como suporte e memria do curso Cargos e Salrios.
O curso est estruturado de maneira que permita que voc possa vivenciar o processo de
elaborao de uma poltica salarial para uma empresa. Esse processo foi dividido em cinco
etapas:
1. Conhecer a empresa
2. Analisar e descrever cargos
3. Pesquisar o mercado
4. Avaliar cargos, classific-los e montar a tabela salarial
5. Escrever a poltica salarial
Por isso, este material didtico tambm est dividido em cinco captulos.
O contedo de cada um deles complementa as atividades que sero feitas em sala
de aula. E, quando falamos em contedo complementar, no estamos nos referindo
a textos e mais textos sobre um assunto que voc espera conhecer. O que voc vai
encontrar so exemplos do dia a dia, casos para reflexo, propostas de atividades, bo-
xes informativos e at quadros com curiosidades que se alinharo com o que estiver
sendo apresentado nas aulas.
Voc tambm ver, ao longo do material, questes com a seguinte cara:

Como o organograma da empresa em que voc atua? Ele se parece com qual
dentre os que foram apresentados neste material? Que tal desenh-lo?

Essas questes convidam a refletir sobre algum aspecto especfico do assunto que
est sendo abordado. A resposta, voc pode encontrar pensando em situaes do
seu cotidiano profissional.
E, ao final de cada captulo, indicamos vrios caminhos para voc aprofundar seu es-
tudo: livros, artigos para leitura, sites que vale a pena visitar.
Pretendemos que, ao concluir este curso, voc esteja no apenas mais tecnicamente
preparado para atuar profissionalmente, mas que esteja, tambm, com maior conheci-
mento de outros fatores que fazem toda a diferena no mundo do trabalho de hoje: o
relacionamento entre pessoas, a postura, o contato humano. Afinal, voc ver que um
profissional de cargos e salrios precisa ser, antes de tudo, um craque em equilibrar
razo e sensibilidade.

Bom aprendizado, e sucesso em sua carreira!


Equipe Senac So Paulo

Senac So Paulo 5
Cargos e Salrios

CAPTULO 1
 ue empresa essa?
Q
Conhecendo a organizao
e sua estrutura
Catarina uma profissional de RH. Acaba de
ser contratada, como consultora, para desen-
volver um plano de cargos e salrios em uma
empresa. No momento, Catarina sabe muito
pouco sobre essa organizao. Voc, leitor, j
sabe mais do que ela: a empresa para a qual
Catarina vai desenvolver sua atividade contra-
tou duas consultorias anteriormente, mas estas acabaram sendo substitudas. O gerente
de RH, Paulo Roberto, considerou insatisfatrio o trabalho das antecessoras. Uma das
principais interfaces de Catarina na prestao do servio de consultoria ser o Andrade,
analista de RH com 10 anos de empresa.
Ainda pensando sobre como deve ser essa empresa, Catarina abriu uma revista. Uma
charge lhe chamou a ateno:

timo,
porque
Voc aqui ns no
se considera gostamos de
uma pessoa de ideias surpresas.
prprias?

Acho
que de aluguel,
senhora.

Coincidncia, imaginou Catarina. De tanto pensar em trabalho,


ele acaba aparecendo at aqui, na revista. De qualquer maneira, ela
achou a charge intrigante e se ps a refletir:
Como estaria organizada essa empresa?
Quais seriam os valores, a cultura dessa organizao?
Como especialista em C&S, de que maneira eu comearia a
desenvolver uma consultoria para uma empresa desse tipo?

E voc? O que pensa sobre isso?


Reflita sobre as perguntas levantadas pela Catarina e tente imaginar as respostas.

Senac So Paulo 6
Cargos e Salrios

Voc e a Catarina tm toda a razo de precisarem refletir sobre essas questes, afinal
o trabalho de um profissional de cargos e salrios envolve procedimentos e habili-
dades especficos. E, para aplicar esses conhecimentos, preciso, antes, entender a
empresa-foco: seu perfil, sua atuao, seus processos.
Uma empresa como uma pessoa. Ou seja, nica. Cada organizao possui cultura
e estratgias prprias. No momento de um trabalho de estruturao (ou reestrutura-
o) de poltica de cargos e salrios, no basta apenas levar em conta o objetivo expli-
citado pela organizao para realizar esse plano (por exemplo, atender s condies
financeiras da companhia, fazer um realinhamento com o mercado, etc.). preciso,
tambm, conhecer como a organizao funciona. impossvel propor uma poltica
de remunerao sem considerar as particularidades da empresa.
Uma analogia seria fazer um vestido de noiva sem perguntar moa como pretende
que ele seja, qual a data do casamento, que valor ela pode pagar... ou sem tirar as
medidas da noiva. No final, s por um milagre ela teria um vestido que se ajustasse
plenamente ao que precisava e desejava.
Nessa trajetria, para conhecer melhor a organizao, alguns passos so essenciais.
Conhecer a misso, a viso e os valores da empresa.
Inteirar-se sobre a poltica atual de remunerao e o organograma da companhia.
Levantar informaes sobre fluxograma, gesto da qualidade e interao com de-
mais reas.
Investigar a cultura e as estratgias da empresa, entrevistando lderes da organi-
zao.

Paulo
Roberto, bom Certo, Catarina.
dia! Sou Catarina, a Vou colocar voc em
consultora de cargos e contato com o Andrade, que
salrios designada analista de Recursos Humanos.
para o trabalho de Ele vai dar todas as informaes
reestruturao da poltica necessrias e ajudar no que for
de remunerao. O primeiro passo preciso. Lembrando, o prazo para
conhecer as prticas a concluso deste projeto de
atuais de cargos e salrios, 90 dias, a partir de hoje.
saber o que motivou esse
Bom
trabalho de reestruturao e quais
dia! Estava
so as expectativas. E outras Claro,
esperando por voc.
informaes sobre a empresa estarei
Ento, me diga como
que sero solicitadas ao atenta ao prazo.
faremos.
longo do trabalho. Podemos
comear j!

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Cargos e Salrios

Vamos Vamos
Andrade, comear.
tudo bem? Sou trabalhar para dar
Estamos na certo, Andrade. Para isso,
Catarina, a consultora expectativa para
de cargos e salrios. temos um plano e bastante
que d certo. No experincia tambm. Vou precisar
Ento, pronto para um trabalho
comearmos? contar com sua ajuda.
fcil.


disposio.

Podemos Temos.
comear? Eu Vou providenciar.
precisaria, por favor, que voc Catarina, eu tenho uma
me informasse sobre as prticas dvida. No leve a mal, mas,
atuais de cargos e salrios, sobre se vocs so especialistas, por
a poltica existente. que precisam saber sobre o que a
gente faz? No seria o contrrio?
No seriam vocs que deveriam
Voc tem esses dados dizer o que que a gente faz?
documentados?

Essa dvida do Andrade tambm j passou pela sua cabea? Tente se lembrar
de sua experincia profissional, nas empresas em que voc trabalha ou para
a qual presta servio. Esses questionamentos aconteceram? Como voc lidou
com eles?

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Misso, viso, valores: o que a empresa faz, por que, para


quem faz e como faz
Atualmente, com as facilidades da internet, as definies de misso, viso e valores
so muitas vezes encontradas no site das empresas.
Outro caminho conversar com alguns gestores e colaboradores, perguntando se
conhecem misso, viso e valores da empresa e se poderiam dar exemplos de como
so colocados em prtica.
Olha,
Oi, h um tempo ns
Andrade. Por favor, autorizamos que fossem afixados
voc poderia me passar a quadros com essas informaes em
misso, a viso e os valores da vrios pontos da empresa, mas confesso
empresa? Vocs tm esse contedo que faz tempo que eu no olho para eles.
documentado? Est disponvel A gente pode ir l ver se ainda esto
no site da empresa? no mesmo lugar.

A resposta do Andrade pode ser um indicativo de como a cultura da empresa


para a qual a nossa consultora est trabalhando? O que voc acha?

Quando tiver acesso misso, viso e aos valores e for analis-los, Catarina prestar
ateno a alguns detalhes. Por exemplo, a forma como essas definies esto escritas.
Para entender qual ser o olhar que a nossa consultora ter durante essa anlise, confira
os exemplos a seguir, que mostram misso, viso e valores de quatro empresas. Procure
perceber como alguns pontos revelam muito de cada organizao.

Fiat Automveis
Foco de atuao do
empregado: produo Misso:
de carros.
Desenvolver, produzir e comercializar carros
e servios que as pessoas prefiram comprar e
tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor
Status para o cliente.
e a sustentabilidade do negcio.

Viso:
Estar entre os principais players do mercado e ser refe-
rncia de excelncia em produtos e servios automobi-
lsticos.

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Foco no cliente.
Valores:
Satisfao do cliente ele a razo da existncia de qual-
quer negcio.
Multinacional, cuja
Valorizao e respeito s pessoas so as pessoas o grande
atuao da matriz no
diferencial que torna tudo possvel. exterior reflete na
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat juntos nossa do Brasil.

marca fica muito mais forte.


Responsabilidade Social a nica forma de crescer em
uma sociedade mais justa. Atuao sustentvel.
Respeito ao Meio Ambiente isso que nos d a perspec-
tiva do amanh.
Fonte: www.fiat.com.br (acesso em 08/07/09).

Agrega/rene/acolhe
Ford Motor Company todos, por mais diferentes
que sejam.
Misso:
Somos uma famlia global e diversificada, com um
legado histrico do qual nos orgulhamos e estamos Tradio.
verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e
servios excepcionais, que melhorem a vida das pessoas.
Comprometimento do
Viso: empregado em
vestir a camisa.
Ser a empresa lder mundial na avaliao do consumidor
em produtos e servios automotivos.

Poltica de qualidade: Fluxos e sistematizaes


enfatizados.
Atingir continuamente resultados consistentemente me-
lhores em termos de Satisfao do Consumidor com nos-
sos produtos e servios. Organizao e pessoas.

Processos e pessoas tm sido e sempre sero a chave para


conseguirmos estes resultados. Foco em qualidade.
Fonte: www.ford.com.br (acesso em 08/07/09).

Natura Cosmticos
Razo de ser (misso):
Criar e comercializar produtos e servios que promovam
o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar a relao harmoniosa,
nfase em sensao,
agradvel, do indivduo consigo mesmo, com seu corpo.
no no produto.
Estar Bem a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa,

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do indivduo com o outro, com a natureza da qual faz par-


te, com o todo.

Viso:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela quan-
Responsabilidade social.
tidade das relaes que estabelece e por seus produtos e
servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada
com a comunidade das pessoas que se comprometem com
a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao
consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem
parte, com o todo.

Crenas (valores):
A vida um encadeamento de relaes. A busca perma-
nente do aperfeioamento o que promove o desenvol-
vimento dos indivduos, das organizaes e da socieda-
de. O compromisso com a verdade o caminho para a
qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das
Viso holstica.
partes, maiores a riqueza e a vitalidade do todo. A busca
da beleza, legtimo anseio de todo ser humano, deve es-
tar liberta de preconceitos e manipulaes. A empresa,
Importncia de o organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu
colaborador incorporar valor e longevidade esto ligados sua capacidade de
o conceito da empresa
contribuir para a evoluo da sociedade e seu desenvol-
e pratic-lo. Foco em
transparncia. vimento sustentvel.
Fonte: www.natura.net (acesso em 08/07/09).

Venda direta para atender


a uma necessidade; foco na Avon Brasil
satisfao do cliente.
Viso:
Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessi-
Versatilidade.
dades de produtos, servios e autorrealizao das mulhe-
res no mundo todo.
Contar com a empresa em
Misso:
qualquer lugar
onde esteja. Ser lder global em beleza; ser a marca de escolha das
mulheres; ser lder em vendas diretas; ser o melhor lugar
para trabalhar; ser a maior Fundao para as mulheres; ser
Cumplicidade com o
cliente e tambm com os a empresa mais admirada.
colaboradores internos
e externos.
Valores:
Confiana, respeito, crena, humildade e integridade. Es-
tes so os valores adotados pela Avon para satisfazer suas
Termo Revendedoras
escrito com letra maiscula: consumidoras, Revendedoras e funcionrios.
valorizao do pessoal que Fonte: www.avon.com.br (acesso em 08/07/09).
comercializa os produtos.

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Como voc viu, a misso da empresa transmite a razo de ser, a razo de existir da
organizao; por isso, tem uma caracterstica permanente. Ainda que de formas di-
ferentes, as misses que voc acabou de ler responderam, basicamente, s mesmas
questes: o que a empresa faz? Por que ela faz? Para quem ela faz? Como ela faz?
A viso da empresa declara objetivos, com definio do tempo para realizaes e/ou
conquistas. O texto da viso, se voc reparou bem, respondeu s seguintes pergun-
tas: aonde a empresa quer chegar? O que ela quer conquistar? Quando (prazo) deve
atingir o objetivo? Por conta disso, a viso da empresa revista periodicamente.
Os valores da empresa representam a linha de conduta de todas as pessoas que nela
atuam ou que fazem negcios com essa empresa. Os valores devem resistir ao tem-
po, ser independentes do ramo de atividade da organizao e ser coerentes com a
identidade da empresa.
Mais frente, no Captulo 5 deste material didtico
quando o foco for a elaborao de uma poltica de car- Ampliando o
gos e salrios , voc voltar a lidar com os exemplos conhecimento
dessas quatro empresas e constatar como os detalhes
na redao da misso, da viso e dos valores de cada No sculo passado, o psi-
uma afetam o trabalho de um profissional de C&S. clogo norte-americano
Frederick Herzberg formu-
Por ora, vale pesquisar a misso, a viso e os valores da lou a Teoria dos Dois Fa-
empresa em que voc atua. Tente identificar, nas defini- tores, sobre a motivao
es por escrito que voc encontrar, as respostas sobre e a satisfao das pessoas.
as quais voc acabou de ler. Mais do que isso: reflita so- Segundo essa teoria, exis-
bre se a organizao aplica, de fato, os conceitos e es- tem (1) fatores higinicos,
que se referem s condi-
tratgias descritos na redao da misso, da viso e dos
es de trabalho (condi-
valores.
es fsicas e ambientais,
A experincia mostra que a maioria das micro e pequenas os benefcios sociais, o
empresas nacionais no possui qualquer estabelecimento clima entre superiores e
de metas e objetivos e no compreende a importncia des- subordinados, as oportu-
sas metas para a organizao. Assim, muitas vezes emprega- nidades de crescimento
profissional), e (2) fatores
dor e empregados no sabem para onde e como a empresa
motivadores, que consis-
est caminhando.
tem no contedo do cargo
A rea de Recursos Humanos ter mais chances de con- em si: as tarefas, os deve-
tratar um profissional corretamente ou seja, conforme res. A existncia desses
o perfil da companhia conhecendo a misso, a viso dois fatores gera satisfao
e, consequentemente, au-
e os valores da empresa, pois o profissional contratado
mento de produtividade.
precisa se alinhar com o perfil mapeado, a fim de que
o objetivo da organizao seja devidamente alcanado.
E, para que o objetivo da empresa seja devidamente al-
canado, os profissionais que ali trabalham tm de estar
satisfeitos com a estrutura organizacional, inclusive no
quesito remunerao.

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Remunerao Departamento Financeiro


Em uma empresa, alm dos investimentos em tecnologia e matrias-primas, existe
um ativo fundamental: a fora de trabalho. A principal fora motora dentro das or-
ganizaes so as pessoas, por isso a administrao de
duro! As reas remunerao um fator relevante para a empresa
vivem pedindo para a gente na reteno e na manuteno de seu capital in-
selecionar candidato tal e tal...
Querem pagar bem, porque precisam telectual, de seus talentos.
daquele profissional. A o Financeiro
vem com um balde de gua fria, dizendo Mas como a implantao de um plano de car-
que aquele salrio invivel. Ser
que o plano de cargos e salrios
gos e salrios e a rea financeira se relacionam?
da consultoria vai dar conta de
resolver isso? O principal enfoque de Finanas est no pro-
cesso decisrio e na ao que afetam a valori-
zao e a sustentabilidade do negcio. Assim, o tema
central da administrao financeira a valorizao e a manu-
teno da empresa, garantindo sua longevidade no mercado.
O desenvolvimento e a implementao de uma poltica de car-
gos e salrios requerem a anuncia da rea financeira.
Vale ressaltar que o valor destinado para a contratao de pes-
soas um investimento, pois a qualidade e o crescimento da
empresa dependem da mo-de-obra valorizada ou seja, da
reteno de talentos.

Organograma: o desenho da empresa

Hora
de descobrir como
todas essas pessoas se
organizam...

A maneira como uma empresa est estruturada pode ser representada graficamente.
o chamado organograma, que evidencia a relao de hierarquia e subordinao.
Mas a cara dos organogramas tambm varia de uma companhia para outra, e essas
diferentes formas de montar um organograma acabam constituindo outra pista do
DNA da empresa como ela e se organiza.

Senac So Paulo 13
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Acompanhe os exemplos a seguir. Eles fazem parte do chamado modelo estrutural


linear de organograma.
Modelo 1

Direo Geral

Comercial e Marketing Administrativo e Financeiro Produo e Logstica

Modelo 2

Direo Geral

Comercial e Administrativo e Recursos


Produo Logstica
Marketing Financeiro Humanos

Modelo 3

Direo Geral

Comercial e Administrativo e Recursos


Produo Logstica
Marketing Financeiro Humanos

Contabilidade Administrao de
Expedio
pessoal

Recrutamento e
Financeiro Almoxarifado
Seleo de Pessoal

Administrao Remunerao
Geral

Agora, veja esse modelo aplicado a uma empresa real.

Senac So Paulo 14
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Conselho Fiscal
Conselho de Administrao

Ouvidoria Geral Auditoria Interna

Diretoria Executiva
Presidente

Estratgia e Desempenho Desenvolvimento de


Empresarial Sistemas de Gesto

Novos Negcios Jurdico

Recursos Humanos Comunicao Institucional

Gabinete do Secretaria Geral


Presidente da Petrobras

Explorao
Financeira Gs e Energia Abastecimento Internacional Servios
e Produo

Corporativo Corporativo Corporativo Corporativo Corporativo Segurana, Meio


Ambiente e
Planejamento Engenharia de Logstica Suporte Tcnico Sade
Marketing e
Financeiro e Comercializao Produo aos Negcios
Gesto de Riscos Materiais
Refino
Logstica e Servios Desenvolvimento
Finanas Participaes de Negcios Pesquisas e
Marketing e Desenvolvimento
em Gs Natural Explorao Comercializao (Cenpes)
Contabilidade Cone Sul
Operaes e
Participaes Pr-Sal Petroqumica e Engenharia
Tributrio Fertilizantes Amricas, frica
em Energia
Norte-Nordeste e Eurosia Tecnologia da
Relacionamento Desenvolvimento Informao e
com Investidores Energtico Sul-Sudeste Telecomunicaes

Servios
Compartilhados

Fonte: www.petrobras.com.br (acesso em 10/08/09).

Como vimos anteriormente, o profissinal de cargos e salrios conheceu o modo de


ser da empresa por meio de misso, viso e valores. Agora, esse processo de conhe-
cimento ampliado pela observao do organograma: com ele, o profissional de C&S
visualiza as relaes entre departamentos quem fala com quem; quem se subordina
a quem. Isso fundamental no processo de elaborao e implantao de uma poltica
de remunerao.
O que lhe chama a ateno no modelo estrutural linear de organograma?
Como o prprio nome indica, esse modelo caracterizado pela organizao direta
e nica das relaes de autoridade e subordinao. o mais comum, adotado pela
maioria das organizaes. um modelo tradicional, que indica relaes slidas de
hierarquia. O organograma real aqui reproduzido, como voc pde notar ao ver o
site do qual ele foi extrado, da Petrobras, a maior empresa do pas.
Em alguns casos, o organograma deixa claros os nomes dos ocupantes. Acompanhe
no Modelo 4, a seguir.

Senac So Paulo 15
Cargos e Salrios

Modelo 4

Nom e XXXXX
Diretor Geral

Nom e YYYYY
Secretria

Nom e AAAAA Nome BBBBB Gerente Nom e CCCCC


Nom e DDDDD
Gerente Nacional de Adm inistrativo e Gerente de Recursos Gerente de Produo
Vendas Financeiro Hum anos

Nom e EEEEE Nom e HHHHH Nome SSSSS Nome TTTTT


Nome LLLLL Nome OOOOO
Coordenador de Coordenador de Encarregado de Encarregado de
Vendas Externas Vendas Internas Analista Contbil Analista de RH SR
Produo Logstica

Nome UUUUU Nome VVVVV


Nom e FFFFF Nom e IIIII Nome MMMMM Nome PPPPP
Assistente de Vendas Operador de Auxiliar de
Vendedor Tcnico Analista Financeiro Analista de RH PL
Mquina III Expedio

Nome NNNNN Nome XXXXX Nome ZZZZZ


Nom e GGGGG Nom e JJJJJ Nome QQQQQ
Analista Operador de Auxiliar de
Vendedor Tcnico Assistente de Vendas Analista de RH JR
Administrativo Mquina III Almoxarifado

Nome aaaaa
Vaga Disponvel Nome RRRRR
Operador de
Assistente de Vendas Assistente de RH
Mquina III

Nome bbbbb
Operador de
Mquina II

Nome ccccc
Operador de
Mquina I

Nome ddddd
Ajudante de
Produo

Nome eeeee
Ajudante de
Produo

Ainda estamos falando de um modelo estrutural linear, que mostra slidas relaes de
hierarquia, mas o fato de especificar cargos e informar os nomes dos respectivos ocu-
pantes, de certa forma, humaniza o organograma. Neste caso, podemos afirmar que a
empresa enxerga a pessoa como parte essencial do sucesso dos negcios. O pensar so-
bre as atividades e os resultados est atrelado ao quem executar. Essa personalizao
chega ao ponto de se referirem rea do NOME, e no ao nome da REA ou seja, a
pessoa a referncia.
Agora, veja um outro modelo de organograma.

Senac So Paulo 16
Cargos e Salrios

a
Con nci
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ade por iso
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v
em
a
s
das
Exte
De e Sist rativo
rna d nist
s m i
Ad

Alm da diferena mais clara a de formato , que outra lhe chama a ateno neste mo-
delo de organograma em relao ao anterior (o estrutural linear)?
O modelo circular ou radial de organograma caracterizado pela reduo dos nveis de
hierarquia e subordinao. A hierarquia representada do centro para as extremidades,
e no h tanta clareza e/ou intensidade quanto hierarquia. Neste caso, a complexida-
de de atividades e processos e os respectivos resultados que atrelam valor aos cargos.
Confira o modelo a seguir. Ele real, tirado do site de uma organizao que se apre-
senta como O engraado que srio.

Fonte: www.doutoresdaalegria.com.br (acesso em 10/08/09).

Senac So Paulo 17
Cargos e Salrios

No Doutores da Alegria famoso pelas visitas dos palhaos nos hospitais , no de


estranhar que o organograma tenha o nome de organograma. Afinal, se em um
hospital encontramos cardiologistas, ortopedistas, neurologistas, etc., para os Dou-
tores da Alegria o nome do profissional deles que atua nesses centros de sade o
besteirologista. (Besteirologista o cargo do palhao.) Mas, se formos reparar,
no formato radial do organograma a diretoria no est no centro, como mostra o
modelo circular tradicional. No do Doutores da Alegria, o centro de tudo a crian-
a. As funes executivas (no crculo mais externo) constituem um limite de uma
organizao que, em seu principal, movida pela criana. Este um exemplo de
como um organograma pode, muitas vezes, comunicar a essncia de uma empresa/
organizao at mais do que misso, viso e valores.
Os organogramas diferem um do outro porque so pensados conforme a necessida-
de e a estratgia da companhia. Vale repetir: toda empresa nica. Assim, cada uma
procura estabelecer um organograma de acordo com sua realidade. Por isso, existem
outras possibilidades de modelos/formatos alm daqueles que foram apresentados
neste material didtico.

Como o organograma da empresa em que voc atua? Ele se parece com qual
dentre os que foram apresentados neste material? Que tal desenh-lo?

Fluxograma
Mais um desafio para a nossa consultora.
Ampliando o
Catarina j est com os nomes, os salrios e as funes
conhecimento
em mos. O que ela ainda no sabe como os produ-
tos ou servios da empresa so produzidos. Quem faz o Fluxograma/s.m. Represen-
qu? Quem responsvel pelo qu? tao grfica de um pro-
cedimento, problema ou
Catarina vai atrs de um fluxograma.
sistema, cujas etapas ou
Um fluxograma pode retratar qualquer processo, inclu- mdulos so ilustrados
sive um domstico. de forma encadeada por
meio de smbolos geo-
mtricos interconectados;
O chuveiro no esquenta.
diagrama de fluxo.

No. Fonte: HOUAISS, Antnio


A chave est ligada? Ligar a chave. & VILLAR, Mauro de Salles.
Sim. Dicionrio Houaiss da lngua
Sim. portuguesa. Rio de Janeiro:
A resistncia queimou. Trocar a resistncia.
Objetiva, 2001.
No.

Trocar por outro chuveiro.

Senac So Paulo 18
Cargos e Salrios

No mundo empresarial, essa representao esquemtica de um processo auxilia no


entendimento e na visualizao da interao entre funes e departamentos.
Veja os dois exemplos a seguir. Ambos so referentes area de Recrutamento e
Seleo.
Encaminha o Todas as reas
candidato da empresa.
aprovado para Pedido de R&S
de pessoal.
admisso.

Encaminha os rea de R&S.


candidatos Analisa/valida
aprovados para perfil da vaga e
entrevista com o solicita
requisitante. autorizao
da direo.

Realiza o processo
seletivo conforme Divulga a vaga
e faz a triagem
estrutura definida. dos CVs.
Convida os
candidatos para
o processo
seletivo.

Todas as reas da empresa. Pedido de


R&S de pessoal.

No aprovado. Arquiva solicitao.


rea de R&S. Analisa/valida perfil da
Encerra atividades.
vaga e solicita autorizao da direo.
Aprovado.

Divulga a vaga e faz a triagem dos CVs No houve nmero suficiente


de candidatos aderentes ao
perfil solicitado. Re iniciar o
processo.
Convida os candidatos para o processo
seletivo.

No.
Realiza o processo
seletivo conforme
No houve candidato
estrutura definida. aprovado pelo requisitante.
Reiniciar o processo.

Sim.
No.
Encaminhaos candidatos aprovados
para entrevista com o requisitante.
Sim.
Encaminhao candidato aprovado para Finaliza e arquiva o
admisso. processo.

Qual diferena essencial voc nota entre os dois fluxogramas apresentados?

Senac So Paulo 19
Cargos e Salrios

Mais dois exemplos, desta vez na rea de cargos e salrios.

Aps alterao na
Todas as reas da
folha de pagamento,
empresa. Pedido de
solicita atualizao
aumento salarial.
da CTPS

Encaminha alterao
para administrao rea de C&S.
de pessoal. Analisa e solicita
Atualizao da folha autorizao da
de pagamento. direo.

Todas as reas da empresa. Pedido de


aumento salarial.

No aprovado. Arquiva solicitao.


rea de C&S. Analisa e solicita
Encerra atividades.
autorizao da direo.

Aprovado.

Encaminha alterao
para administrao de
pessoal. Atualizao
da folha de pagamento

Sim.

Aps alterao na folha de pagamento, Finaliza e arquiva o


solicita atualizao da CPTS. processo.

Senac So Paulo 20
Cargos e Salrios

Voc pde notar que os fluxogramas de aparncia circu-


Ampliando o lar consistem em uma sequncia sem condicionamentos.
conhecimento Ou seja, o objetivo demonstrar as atividades essenciais
da rea (no caso, de R&S e de C&S, respectivamente).
No livro Administrao:
teoria, processo e prtica, Os fluxogramas com figuras geomtricas representam
o autor Idalberto Chia- uma sequncia com condicionamentos. Isso quer di-
venato discorre sobre o
zer que apresentam as alternativas e orientaes de
significado que as figuras
ao conforme as ocorrncias ao longo do processo. O
geomtricas podem ter
em fluxogramas em bloco exemplo domstico (do chuveiro) mostrado no comeo
adotados por algumas em- desta seo de um fluxograma com condicionamento.
presas. Crculo = opera- Quanto mais organizada e estruturada uma empresa,
o. Uma operao reali-
mais claros so os nveis de responsabilidades e fluxos
zada quando algo criado,
modificado, acrescentado
de trabalho. Isso fica ainda mais evidente nas compa-
ou subtrado. Agrega va- nhias que possuem um SGQ (Sistema de Gesto da
lor a um processo, produ- Qualidade), porque, nesse caso, os fluxogramas opera-
to ou servio. Exemplos: cionais e/ou manuais de procedimentos so bem defini-
emisso de um documen- dos e documentados. O objetivo garantir que o pro-
to, anotao de um re-
duto ou servio sempre saia com a mesma especificao
gistro, colocao de uma
tcnica e respectiva qualidade.
pea. Crculo pequeno ou
seta = transporte. Acon- Quando voc for descrever um cargo, poder mencio-
tece quando uma mensa- nar o modo como uma atividade desenvolvida fazendo
gem, um objeto ou um do- referncia ao documento do SGQ afinal, a descrio
cumento movimentado.
de cargos e o manual de procedimentos devem ser com-
No agrega valor, apenas
custos adicionais. Qua-
parados. Mas isso assunto para o prximo captulo.
drado = inspeo. Ocorre
quando h verificao ou Por ora, vale fazer uma pequena reflexo so-
fiscalizao sem que haja bre a empresa em que voc trabalha hoje ou
realizao de operao. em outra na qual tenha trabalhado. Tente de-
Tambm no agrega va-
senhar o fluxograma de algum processo dela.
lor, mas somente custos
adicionais. Tringulo = ar-
O desenho expressa/expressava de fato a re-
quivamento ou armazena- alidade do processo?
mento. O arquivamento
se refere a documentos; o Mesmo que desenhos como organograma e fluxograma
armazenamento est rela- sejam elaborados de acordo com a necessidade da or-
cionado a um material ou
ganizao, a experincia mostra que se apoiar apenas
produto.
neles pode dar uma viso incompleta. s vezes, os do-
cumentos refletem uma inteno, e no uma prtica.
importante somar, anlise de documentos e esquemas grficos, as percepes
valiosas que provm do contato com lderes da empresa. nessa hora que o profis-
sional de cargos e salrios tem de lanar mo de seu lado reprter, para obter infor-
maes que faro toda a diferena em seu trabalho.

Senac So Paulo 21
Cargos e Salrios

Entrevista com lderes da empresa: com quem falar... e o que


perguntar
Ela est em todas.
A consultora Catarina foi entrevistada por um jornal especializado em administrao
e recursos humanos.

Dirio RH
So Paulo, 19 de outubro de 2009

Identificando as necessidades,
a poltica de C&S comea a ter
embasamento real
feito esse contato?
ultora Cata rina Albu - Qua is so as lideranas de E como
A cons
empresa que precisam Tambm pelos Recursos Hu-
querque, 41, hoje referncia uma
ser ouv idas no processo de manos. Depois, o contato com
em remunerao e benefcios
desenvolvimento de uma po- as lideranas ser feito direta-
no mundo empresarial. Requi-
ltica de remunerao? mente pelo consultor de car-
sitada por organizaes de di-
e salrios.
ferentes portes e reas de atua- So as lideranas das seguin- gos
o, consegue aliar a disc ri o guntas que
tes reas: Recursos Humanos; Quais so as per
stra s as lideran-
de seu trabalho com pale Administrativo; Financeiro; devo fazer para
em todo o pas. A cons ulto ra
Comercial; Servios Gerais; as?
recebeu a reportagem do Di- Produo e Servios Tcni- As perguntas bsicas seriam:
rio RH em seu escritrio, na cos. Essas so as principais Qual a sua percepo sobre
zona oeste em So Paulo. An- reas em qualquer empresa, a prtica atual de cargos e
tes, havia estado na sede da variando de acordo com o salrios e o impacto que tem
Lacto Alimentos, a lder do porte da companhia. Ouvir para sua rea?; Quais as ex-
mercado nacional de laticnios esses lderes possibilita co- pectativas sobre o trabalho de
que acaba de se fundir com sua nhecer o processo funcional reestruturao de cargos e sa-
principal concorrente. Catari- interno e as necessidades de lrios para sua rea?; A sua
na no falou sobre os rumores cada rea. Identificando as rea tem metas estabelecidas?
de uma possvel reestrutura- necessidades, a poltica de Quais so?; Como voc es-
o e corte de funcionrios na cargos e salrios comea a ter pera que o trabalho de reestru-
nova gigante dos laticnios e embasamento real. turao de cargos e salrios o
se limitou a conversar, com a o de pessoas e
resa orienta o ajude na gest
reprter Sandra Silva, sobre Quem na emp de resultados?;
os e salrios? na obteno
um dos temas que mais geram consultor de carg Voc sabe como o projeto foi
perguntas do pblico em suas , seus principais
de Recursos Humanos. estruturado
palestras: o contato com lde- A rea e qual ser a parti-
a norteadora para que objetivos,
res de uma empresa em proces- Ela ser sua e de sua equipe?.
sultor saiba com quem cipao
so de desenvolvimento de uma o con ortante criar esse vncu-
r, porque est diretamente imp
poltica de cargos e salrios. A fala har o envolvimento de
grada com as demais reas lo e alin
seguir, os principais trechos da inte todo s no processo.
entrevista. da empresa.

Senac So Paulo 22
Cargos e Salrios

A consultora Catarina, voc sabe, uma personagem fictcia, assim como a reprter Sandra
Silva e o Dirio RH. (Como aparecia na abertura das antigas novelas, qualquer semelhana
com pessoas e fatos reais ter sido mera coincidncia.) Mas as dicas dadas pela entrevista
que voc acabou de ler so, sim, vlidas para o profissional de cargos e salrios no momen-
to de levantamento de informaes sobre a empresa. Alm disso, o texto de introduo da
entrevista aborda um aspecto que nunca, em nenhum momento, pode ser pea de fico
na vida do profissional que lida com remunerao e recursos humanos. Pelo contrrio,
bem real.

Voc tem ideia de qual seja esse aspecto?


Reflita.

Sigilo, discrio, confiabilidade: a postura do profissional de


cargos e salrios

Sabe, Catarina, t todo mundo


comentando sobre essa consultoria.
Quando a gente almoa junto, eles ficam me
perguntando um monte de coisas, principalmente
se vo ter aumento de salrio ou se vai haver s
uma mudana na nomenclatura dos cargos, ou
se s algumas situaes sero
contempladas. O que voc
acha?

Olha... me parece que a


empresa quer implantar uma poltica
Andrade, voc est de remunerao que seja, ao mesmo
participando de todo o andamento tempo, coerente com a legislao, as
do projeto. Quais so os ... nossa, que difcil
prticas de mercado, as reivindicaes conciliar tudo isso!
critrios adotados? dos empregados e as condies
econmicas aqui, internas...

Senac So Paulo 23
Cargos e Salrios

um trabalho que requer


estudo e planejamento, e no podemos
nos precipitar. Ento, podemos: informar
s pessoas o objetivo do projeto, conforme a
comunicao oficial estabelecida pela empresa,
e desenvolver cada etapa do projeto conforme os
mtodos e as estratgias escolhidos e a
aplicabilidade possvel, considerando a legislao,
as prticas de mercado, as reivindicaes
dos empregados e as condies , pode ser uma boa
econmicas da empresa. soluo.

Em seu dia a dia, o profissional de cargos e salrios tem constante acesso a documen-
tos e informaes estratgicas da empresa para a qual trabalha. Pela prpria natureza
de sua atividade, acaba sabendo, de antemo, de passos futuros da empresa, como
corte de funcionrios, fuses, movimentaes internas.
Se o profissional de cargos e salrios um colaborador interno, precisa levar em
conta que, como integrante da rea de Recursos Humanos, tem um papel conciliador
entre os direitos, deveres e interesses do empregador e os direitos, deveres e interes-
ses do empregado. Ou seja, como representante do empregador, ele precisa lembrar
que a organizao tem nele uma pessoa de confiana para orientar e executar os
direitos e deveres das partes.
Caso o profissional de C&S seja um consultor externo, precisa fazer com que o co-
laborador interno com quem est lidando compreenda esse papel conciliador entre
duas partes empregadores e funcionrios.
Como fazer isso?
Sendo claro e objetivo nas informaes. Note a maneira como a consultora Catarina
posicionou o analista Andrade. Informao objetiva e precisa evita mal-entendidos
que s prejudicam o andamento do trabalho.
Esta postura deve permear todas, absolutamente todas as aes de seu fazer profissional.

O que voc aprendeu at aqui


Veja o que se espera de um profissional de cargos e salrios at este momento:
Coletar informaes sobre a empresa, selecionando e analisando documentos
e entrevistando as principais lideranas que notadamente expressem a
realidade da organizao no que se refere a cargos e salrios.
Voc pode aprofundar e complementar seu conhecimento.

Senac So Paulo 24
Cargos e Salrios

Sites
www.guiatrabalhista.com.br (acesso em 22/07/09).
www.mte.gov.br/legislacao (acesso em 22/07/09).
www.normaslegais.com.br (acesso em 22/07/09).
www.rh.com.br (acesso em 22/07/09).

Artigos
Misso, viso e valores. Disponvel em http://www.administradores.com.
br/artigos/qual_e_sua_missao_visao_e_valores/23822/ (acesso em 22/07/09).
O papel da tica. Disponvel em http://br.hsmglobal.com/notas/53261-o-
papel-da-etica (acesso em 22/07/09).

Livros
CARVALHO, Maria do Carmo Nacif de. Gesto de pessoas. So Paulo:
Editora Senac So Paulo, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de
Janeiro: Campus/Elsiever, 2007.
GEHRINGER, Max. Clssicos do mundo corporativo. So Paulo: Globo,
2007.

Senac So Paulo 25
Cargos e Salrios

CAPTULO 2
Olho vivo & faro fino:
Analisando e descrevendo
cargos
Voc, com a ajuda da Catarina, j viu que existem empresas com estruturas e funcio-
namento bem diferentes.
A nossa consultora iniciou sua empreitada analisando documentos da organizao-
-foco.
Mas, como a av de Catarina bem dizia, O papel tudo aceita!
Ser que na realidade as coisas na empresa acontecem exatamente como est escrito
nos documentos?
Mais uma vez, o caso deixou a consultora intrigada. Ao ler algumas revistas para aju-
dar seu filho numa tarefa para o colgio, ela deparou com a seguinte charge:

Uma amiga minha


Boa ideia. Vou olhar o fim
vai fazer integrao l no
desta linha de montagem para
emprego dela, para conhecer
descobrir o que a gente t
a empresa.
fazendo h vinte anos.

Por que ser que essa imagem balanou a Catarina?


Como voc acha que as personagens desta charge descreveriam a atividade por
elas exercida?
Qual seria a melhor maneira de levantar informaes para subsidiar a descrio
desse cargo?

Senac So Paulo 26
Cargos e Salrios

Descrever cargos outra das etapas de levantamento de informaes que precedem


a elaborao de uma poltica de remunerao. No Captulo 1, conversamos sobre a
importncia de coletar dados da empresa por meio de anlise de documentos e en-
trevistas com lideranas. Mas olhar para organizao viva, em funcionamento, conhe-
cendo o que as pessoas fazem e, em seguida, descrevendo os cargos que compem a
sua estrutura, exige que voc mobilize novos conhecimentos. o tema deste captulo.
Pense nas empresas que voc conhece ou nas quais atua. Em colegas. No merca-
do de trabalho. No difcil encontrar profissionais que, apesar de desempenharem
funes cruciais dentro de um processo, no entendem todo o funcionamento e os
componentes dele.
Para o profissional de cargos e salrios, esse entendimento um dos pr-requisitos
para realizar bem o seu trabalho. E, muitas vezes, essa compreenso depende do
relato daquele que executa a funo. O profissional de remunerao precisa ter, em
mos, informaes a respeito das tarefas atribudas a um cargo.

Mas como proceder se a pessoa entrevistada no consegue explicar claramente


o cargo que ocupa?

Catarina, essa tarefa de


Andrade, uma alternativa
fazer as entrevistas est dando
falar com o gerente da Produo
a maior canseira. Um cara da
e pedir para ele indicar os profissionais
Produo no conseguiu me explicar
mais experientes e produtivos de cada
o que ele fazia. Praticamente, fui eu
cargo. Uma boa amostragem seria 30%
que montei toda a descrio dele.
do total de ocupantes de cada cargo. Mas
Se eu tiver que entrevistar
isso no uma regra, o importante ter
todo mundo, vou pirar.
informaes suficientes e seguras para
elaborar a descrio que ser a
referncia do cargo.

Algumas pessoas no conseguem discorrer muito bem sobre a prpria atividade, em-
bora desempenhem seu trabalho com qualidade e sejam muito comprometidas e
responsveis.

O que voc pode fazer se, mesmo entrevistando os ocupantes mais experientes
e produtivos de um cargo, ainda assim no conseguir reunir informaes consis-
tentes para elaborar a descrio?

Senac So Paulo 27
Cargos e Salrios

Antes de prosseguir, vale a pena fazer uma pausa e conferir o vocabulrio. Voc est
em dia com os significados de termos-chave de seu fazer profissional?

Tarefa: cada unidade de trabalho que o ocupante do cargo deve executar.

Funo: o conjunto de tarefas e responsabilidades atribudas a um cargo.

Cargo: a posio que uma pessoa ocupa dentro de uma estrutura organizacional.

Descrio de cargo: o detalhamento das tarefas atribudas ao cargo, considerando


seus objetivos, os mtodos utilizados para sua execuo, a periodicidade e a com-
plexidade. A descrio se refere ao cargo e no a um ocupante especfico ou seja,
deve descrever o esperado de qualquer profissional contratado para o cargo.

Especificao de cargo: a identificao e o estabelecimento dos requisitos e qua-


lificaes necessrias para desempenho das atividades.

Grupo ocupacional: o conjunto de funes reunidas conforme similaridade e afi-


nidade entre si, identificadas por meio da anlise das atividades e especificaes
do cargo.

Nomenclatura de cargo: o ttulo do cargo, e este normalmente definido conside-


rando a natureza das atividades. O ideal que ocorra a uniformizao das nomen-
claturas, evitando ttulos diferentes para cargos iguais ou ttulos iguais para cargos
diferentes.

Mtodos de levantamento de dados

Analisando a imagem acima, como voc faria para descrever estes diferentes cargos?
Por qu?

A atividade de descrio de cargos uma tima oportunidade para que todos os envol-
vidos e responsveis por um processo reflitam sobre o que faz, como faz e por que faz
o ocupante de um cargo. A partir da, possvel pensar e implementar as melhores e
mais eficazes prticas. , tambm, um momento que permite ao profissional de cargos

Senac So Paulo 28
Cargos e Salrios

e salrios entender com mais clareza a empresa e as pessoas envolvidas nos processos.
Para fazer uma descrio de cargos, preciso, antes, realizar a coleta de informaes
a respeito das tarefas atribudas ao cargo. Como esta etapa do projeto dar base para
diversas outras, deve ser muito bem estruturada. Para a coleta de informaes, pos-
svel usar mtodos como:

Formulrio.

Entrevista.

Observao direta.

Esta atividade de coleta de dados sobre um cargo deve ocorrer em etapas, permitin-
do, a todos os envolvidos, tempo para reflexo acerca das tarefas executadas e dos
respectivos detalhamentos. importante ter um cronograma de trabalho definido e
combinar um tempo de execuo com os participantes do processo, conciliando os
prazos estabelecidos no escopo do projeto com a agenda do profissional.
O escopo do projeto o planejamento para a realizao dos trabalhos de implantao ou
de reestruturao da rea de remunerao. Neste escopo sero contemplados as etapas e
o respectivo cronograma; o mtodo a ser utilizado; as principais estratgias, as metas e os
critrios que comporo a poltica de remunerao da empresa. Esse escopo depender do
ramo de atividade da empresa, do nmero de empregados e cargos, da escolha do mtodo
de classificao (tema do Captulo 4), da disponibilidade dos participantes e da urgncia
da empresa.

Mtodo do formulrio: modelos e aplicaes


Disponibilizar um formulrio para que o empregado o preencha permite que a pes-
soa se sinta mais vontade para se expressar sobre suas tarefas. Como forma de
orientao ao empregado, pode-se entregar a ele um modelo j preenchido. Esse
material deve ser enviado por e-mail, por malote ou mesmo entregue pessoalmente
pessoa pelo profissional de cargos e salrios, combinando-se um prazo para o pre-
enchimento.
O profissional de C&S pode construir ou personalizar um modelo de formulrio. Este
deve contemplar contedos considerando o ramo de atividade da empresa e o esco-
po do projeto de remunerao.

Senac So Paulo 29
Cargos e Salrios

Modelo de formulrio 1

Formulrio para descrio de cargos

1 Identificao

Data
Unidade
Departamento
Ttulo do cargo
Nome do ocupante do cargo
Nome do superior imediato
Cargo do superior imediato

2 Misso do cargo

Descreva, em uma nica frase, qual o principal objetivo do seu cargo dentro da orga-
nizao.

3 Responsabilidades

Relacione todas as atividades atualmente sob sua responsabilidade de forma que


qualquer pessoa consiga entend-las.
As atividades devem ser descritas preferencialmente na sequncia em que so reali-
zadas ou por ordem de importncia.
Descreva as atividades de forma objetiva, indicando O QUE feito, COMO feito e
PARA QUE feito.

4 Requisitos gerais

Relacione a formao, os conhecimentos, os cursos, as especializaes e o tempo de


experincia que voc considera ideais para o exerccio satisfatrio de suas atividades.
No considere a sua formao atual e sim a mnima necessria para ser admitido ou
promovido para este cargo.

5 Requisitos pessoais

Relacione as caractersticas de comportamento, atitude, postura, personalidade que


voc considera ideais para o exerccio satisfatrio de suas atividades e manuteno
do clima organizacional.

6 Assinaturas

Empregado: Data:
Superior imediato: Data:

Senac So Paulo 30
Cargos e Salrios

Voc usaria este modelo de formulrio para levantar as informaes de que tipo de car-
go? Por qu?

Agora, veja o modelo a seguir.

Modelo de formulrio 2

Questionrio para anlise de funes

INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO


DE ANLISE DE CARGOS
1. E ste formulrio visa colher informaes a respeito das funes exercidas em nossa
organizao, e dele resultar o catlogo de descrio e especificao de cargos.
2. Em caso de dvidas, ao preencher o questionrio, consulte nosso pessoal de
Recursos Humanos.
3. O questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que voc est ocupando.
4. No use siglas ou abreviaturas.
5. Caso alguma pergunta no se aplique ao seu cargo, escreva no aplicvel.
6. Caso os espaos destinados s respostas no sejam suficientes, utilize folhas
complementares.
7. Aps o preenchimento, devolva-o rea de Recursos Humanos at / / .
8. Este questionrio poder ser complementado, aps sua devoluo rea de
Recursos Humanos, por meio de uma entrevista entre voc e um de nossos
analistas.

Nome:

Cargo: Setor:

Nome do superior imediato:

Cargo do superior imediato:

PARTE A Descrio do cargo


Objetivo de seu cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na
organizao).

Senac So Paulo 31
Cargos e Salrios

PARTE A Descrio do cargo


Objetivo de seu cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na
organizao).

Descrio do cargo (descreva separadamente cada tarefa e em cada uma delas co-
loque O que feito, Como feito recursos ou julgamento e decises e Para
que feito objetivo da tarefa). Descreva suas tarefas em ordem de importncia.

PARTE B Especificao de cargo


1.Instruo
Qual o nvel de instruo que voc considera como mnimo necessrio para ocu-
par seu cargo? No mencione o seu nvel de instruo, mas aquele necessrio
para o exerccio satisfatrio do cargo (assinale uma ou mais alternativas).

2.Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas


previstas?

Senac So Paulo 32
Cargos e Salrios

3.Experincia
Qual o tempo mnimo de experincia para treinar algum, com o nvel de instru-
o e habilitao apontado, a desempenhar de modo satisfatrio as tarefas do
cargo? (No especifique a sua experincia.)

anos no prprio cargo, alm de anos nos seguintes


cargos anteriores da carreira:
anos no cargo:
anos no cargo:
anos no cargo:

4. Posio do cargo no organograma

Ttulo do cargo do superior


de seu superior
Ttulo do cargo
de seu superior

Ttulo de seu cargo

5. Quais so os cargos subordinados ao seu superior?

6. Quais so os cargos subordinados ao seu?

7. Complexidade das tarefas


Indique sua tarefa mais complexa. Por qu?

Senac So Paulo 33
Cargos e Salrios

8.Autonomia
Indique as decises mais importantes que voc toma sem necessidade de lev-las
apreciao de seu superior.

9.Contatos
Informe as finalidades dos contatos mantidos para a realizao do seu trabalho.

10. Informaes adicionais


Voc pode utilizar este espao para fazer as observaes que julgar necessrias e
que no tenham sido abordadas no questionrio.

Data da elaborao: / / Assinatura :

Que diferenas principais voc nota neste segundo modelo em relao ao


primeiro? Leve isso em conta para refletir sobre as situaes em que o segun-
do modelo seria mais adequado que o anterior.

Senac So Paulo 34
Cargos e Salrios

Modelo de formulrio 3

Formulrio para descrio de cargos

Por meio do preenchimento deste formulrio objetivamos obter informaes para


elaborao da descrio e da especificao do cargo.

INSTRUES PARA PREENCHIMENTO


1. Antes de iniciar o preenchimento, leia-o com ateno. Em caso de dvidas,
pea esclarecimentos ao seu superior ou ao profissional de recursos humanos.
2. As respostas referem-se ao cargo e no especificamente ao ocupante do car-
go que preencher este formulrio.
3. Este formulrio deve ser preenchido o mais detalhadamente possvel e sem
o uso de siglas, cdigos e abreviaturas.
4. Todas as perguntas devem ser respondidas. Se alguma no se relacionar ao
cargo, ser utilizado no se aplica.

1 Identificao

Data
Unidade
Departamento
Ttulo do cargo
Nome do ocupante do cargo
Nome do superior imediato
Cargo do superior imediato

2 Atividades

Descreva detalhadamente as atividades que esto atualmente sob sua responsabilida-


de, tal como voc as desempenha, na forma em que qualquer pessoa possa entend-
-las. Mencione sempre O que feito, Como feito e Para que feito .
As tarefas devem ser descritas preferencialmente na sequncia em que so realizadas
ou por ordem de importncia.
O que faz?
Como faz?
Por que faz?
Complexidade: () Alta() Mdia() Baixa
Frequncia: () Diria() Semanal() Quinzenal() Mensal() Trimestral() Anual() Eventual
O que faz?
Como faz?
Por que faz?
Complexidade: ( ) Alta ( ) Mdia ( ) Baixa
Frequncia: () Diria() Semanal() Quinzenal() Mensal() Trimestral() Anual() Eventual

Senac So Paulo 35
Cargos e Salrios

Especificao do cargo

3 Instruo

Identifique a formao mnima necessria para execuo das tarefas atribudas ao


cargo.

Ensino fundamental II () Cursando() Completo

Ensino mdio () Cursando() Completo

Ensino tcnico () Cursando() Completo


Curso(s)

Ensino superior () Cursando() Completo


Curso(s)

Ps-graduao () Cursando() Completo


Curso(s)

MBA () Cursando() Completo


Curso(s)

Mestrado () Cursando() Completo


Curso(s)

Doutorado () Cursando() Completo


Curso(s)

4 Idioma

Sendo necessrio o uso de idioma estrangeiro para o exerccio de suas atividades,


identifique-o abaixo, bem como o respectivo domnio:

Senac So Paulo 36
Cargos e Salrios

5 Conhecimentos, cursos, certificaes e habilitaes.

Relacione conhecimentos, cursos, certificaes e habilitaes que sejam necessrias para


o desempenho de suas atividades. Identifique D para desejvel e I para indispensvel.

6 Experincia

Identifique o tempo de experincia mnima necessrio para o desempenho satisfat-


rio da sua funo.
( ) at 3 meses ( ) 3 a 6 meses
( ) 6 a 12 meses ( ) 1 a 2 anos
( ) 2 a 3 anos ( ) 3 a 4 anos
( ) 4 a 5 anos ( ) 5 a 7 anos
( ) 7 a 10 anos ( ) acima de 10 anos

7 Superviso recebida

Identifique como seu trabalho supervisionado.


( ) No se aplica ()Instrues gerais
()Instrues detalhadas ()Conferncia minuciosa
()Conferncia superficial ( ) Apresentao dos trabalhos
( ) Apresentao dos resultados

Senac So Paulo 37
Cargos e Salrios

8 Responsabilidades

Identifique quais responsabilidades so atribudas sua funo.

Durante o exerccio de suas atividades, voc tem acesso a informaes confiden-


ciais da empresa? ( ) Sim ( ) No
Se positivo, informe quais:

Durante o exerccio de suas atividades, voc responsvel por aprovao e libera-


o de pagamentos e/ou outra forma de acesso a dinheiro da empresa?
( ) Sim ( ) No
Se positivo, informe quais:

Suas atribuies implicam superviso de outros colaboradores?


( ) Sim ( ) No
Se positivo, informe qual o nmero de subordinados e como ela realizada:

Os erros decorrentes da execuo de suas atividades podem representar prejuzo


empresa (despesas, retrabalho, imagem institucional, entre outros)?
( ) Sim ( ) No
Se positivo, informe quais e as possveis consequncias:

Responsabilidade por mquinas e equipamentos ( ) Sim ( ) No


Se positivo, informe quais:

Responsabilidade ambiental() Sim() No


Se positivo, informe quais:

Responsabilidade outras() Sim() No


Se positivo, informe quais:

9 Independncia de ao

Identifique o nvel de independncia de ao que voc possui no exerccio de suas


atividades.
( ) Nenhuma autonomia ( ) Alguma autonomia
( ) Autonomia substancial ( ) Autonomia total

Senac So Paulo 38
Cargos e Salrios

10 Contatos

Para desempenhar as atividades pertinentes ao cargo, preciso manter contato com


pessoas do ambiente interno ou externo? Em caso positivo, mencione abaixo o tipo
de contato e a regularidade.
Tipo: I contatos internos (departamentos); E Contatos externos (clientes e fornece-
dores).
Regularidade: F frequente; P peridico; E eventual.
Com quem Tipo Objetivo Regularidade

11 Assinaturas

Empregado: Data:
Superior imediato: Data:

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: Atlas, 2007,
pp. 6-9; PANTALEO, Srgio Ferreira. Administrao de cargos e salrios: mtodo prtico para implantao
do plano. Distribuio: Portal Tributrio Editora e Maph Editora, 2009, pp. 101-109.

Quais as diferenas principais que voc percebe neste terceiro exemplo? Em


que situaes ele parece ser mais adequado?

Os trs modelos de formulrios apresentados aqui podem ser utilizados para levanta-
mento de dados dos mais diversos tipos de cargo. Mas os modelos 1 e 2 so mais indi-
cados para cargos administrativos e demais cargos sem exposio a riscos e condies
insalubres (veja logo mais, na seo Segurana no trabalho). O Modelo 3, bem mais
abrangente, recomendado para qualquer cargo que requeira maior amplitude de in-
formao e detalhamento.
Vale notar que os trs modelos trazem, na parte de identificao, a solicitao para inserir
o nome do ocupante do cargo (ou seja, da pessoa que est preenchendo o formulrio).
Isso porque um formulrio de levantamento de dados ainda no tem a caracterstica de
definio geral do que seja esperado de qualquer ocupante do cargo. Lembre-se: ainda
estamos na coleta que antecede a descrio definitiva do cargo. Neste momento, esta-

Senac So Paulo 39
Cargos e Salrios

mos buscando conhecer as atividades do cargo a partir da experincia de algum. E


importante saber quem respondeu (o ocupante do cargo que foi escolhido como refe-
rncia) e quem validou o contedo (o supervisor que assegura as prticas conforme in-
teresses/necessidades da empresa). Quando o comit de validao der o o.k. final (veja
mais frente, neste captulo), ser importante saber quem respondeu o formulrio (ou,
em caso de aplicao do mtodo da entrevista, quem foi o entrevistado; ou, em caso de
aplicao do mtodo da observao direta, quem foi a pessoa observada a explicao
sobre esses mtodos vem logo mais, neste captulo). Para o comit de validao, existe
uma maior confiana no contedo quando os envolvidos so referncia de competncia
e comprometimento.
A forma de construo das perguntas e orientaes segue essa mesma lgica de hu-
manizao do formulrio. Mesmo que estejamos levantando dados para basear uma
futura descrio de cargo, as perguntas e orientaes no devem ser impessoais, me-
ramente voltadas para caractersticas do cargo. Repare como, nos modelos apresen-
tados, o texto se refere pessoa que o preenche. O objetivo dessa maneira de escre-
ver dialogar com o empregado que est respondendo ao formulrio.

Segurana no trabalho
Determinadas atividades exigem alguns cuidados, como o uso de equipamentos de
segurana e o pagamento de adicionais, devido exposio a riscos e condies insa-
lubres. O ideal que um tcnico em segurana e medicina do trabalho auxilie o pro-
fissional de C&S neste levantamento de dados e nas respectivas definies conforme
cada cargo/atividade. Caso a empresa no tenha um tcnico de segurana em seu
quadro de pessoal, possvel contratar a prestao de servios de um profissional
terceirizado.
Adotando essa postura, a empresa tem condio de disponibilizar os equipamentos
necessrios, bem como a orientao sobre a maneira de utiliz-los, j no primeiro
dia de trabalho de um empregado. Alm disso, estando j ciente da necessidade do
pagamento de adicionais, no fica sujeita aplicao de multas ou mesmo a aes
judiciais.
Os exemplos a seguir mostram os formulrios aplicados para o levantamento de da-
dos pertinentes rea de segurana e medicina do trabalho.

Senac So Paulo 40
Cargos e Salrios

Segurana no trabalho

Identifique quais as condies encontradas no ambiente de trabalho, mesmo que


ocorram em parte da jornada.
( ) Calor ( ) Frio
( ) Fumaa ( ) Poeira
( ) Exposio ao sol e/ou chuva ( ) Gases
( ) Presso ( ) Graxa
( ) Agentes biolgicos ( ) Produtos qumicos
( ) Outros (identifique)

Identifique quais os provveis riscos de acidente na execuo das tarefas, mesmo


seguindo as normas de segurana.
( ) Nenhuma probabilidade de acidente ( ) Pequena probabilidade de acidente
( ) Perda auditiva ( ) Perda da viso
( ) Outros (identifique)
necessria a utilizao de equipamentos de segurana? ( ) Sim ( ) No
Se positivo, informe quais:

Condies ergonmicas

Identifique as condies ergonmicas para execuo das tarefas.


( ) Trabalho em p ( ) Trabalho sentado

( ) Caminhando ( ) Correndo

( ) Outras (identifique)

Senac So Paulo 41
Cargos e Salrios

Esforo

Identifique o nvel de concentrao e ateno na execuo das atividades.

()Baixo() Mdio() Alto

Identifique o nvel de esforo visual na execuo das atividades.

()Baixo() Mdio() Alto

Identifique o nvel de esforo fsico na execuo das atividades, a frequncia e o


uso de equipamentos.

()Baixo() Mdio() Alto

Pesos Frequncia Uso de equipamento

( ) At 5 kg ()Eventual ()Regular ()Sim ()No

( ) De 5 kg a 10 kg ()Eventual ()Regular ()Sim ()No

( ) De 10 kg a 20 kg ()Eventual ()Regular ()Sim ()No

( ) De 20 kg a 40 kg ()Eventual ()Regular ()Sim ()No

( ) Acima de 40 kg ()Eventual ()Regular ()Sim ()No

Fonte: PANTALEO, Srgio Ferreira. Administrao de cargos e salrios: mtodo prtico para implantao
do plano. Distribuio: Portal Tributrio Editora e Maph Editora, 2009, pp. 101-109.

O Sistema de Gesto da Qualidade


Cada vez mais, o trabalho multidisciplinar reconhecido como fator relevante para a
obteno de melhores resultados. Acabamos de abordar a integrao entre o profis-
sional de cargos e salrios e o profissional de segurana do trabalho. Agora, o foco
a integrao com o profissional do SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade).

Senac So Paulo 42
Cargos e Salrios

A globalizao e a competitividade fazem com que as em-


Ampliando o presas procurem certificaes de forma a obter credibi-
conhecimento lidade no mercado. A ISO o exemplo mais conhecido.

ISO a sigla de Internatio- Quando a empresa possui uma certificao ISO, dentre
nal Organization for Stan- os diversos documentos costumeiros, existe a elabora-
dardization, organizao o de um documento que apresenta as normas e os
no governamental forma-
procedimentos para produo/execuo de produtos
da em 1947 em Genebra
(Sua) com o objetivo de ou servios. Assim, na etapa da descrio efetiva do car-
promover a normatizao go (mais frente, neste mesmo captulo), o item que
de materiais, produtos, contempla a relao das atividades mencionando o que
processos e servios, de faz, como faz e por que faz poder fazer referncia aos
modo a assegurar a quali-
documentos gerados pelo SGQ, com o intuito de evitar
dade destes. Os processos
organizacionais precisam retrabalho e incompatibilidades, fortalecendo a integra-
ser certificados por meio o entre as reas, otimizando recursos e aumentando
de auditorias externas in- a produtividade.
dependentes. Uma empre
sa certificada passa a ter
esse diferencial frente a A empresa em que voc est trabalhando atual-
suas concorrentes no mer- mente ou para a qual presta servio possui um
cado. Sistema de Gesto da Qualidade? uma em-
presa certificada? Se voc tivesse de descrever
os cargos para essa empresa, procure imaginar
como o fato de haver (ou no) a certificao
afetaria esse seu trabalho.

Faz parte do
projeto a implantao
de um sistema para
Mas no gesto de cargos e
Catarina, preciso entrevistar salrios. Mas, para a
s de ver todos todo mundo, coleta dos dados, o uso
esses formulrios a lembra? Uns 30% de Existe um dos formulrios o
gente j fica cansado. cada cargo, como jeito mais fcil mais indicado.
Entrevistar todo conversamos do que usar esses
mundo vai levar antes. formulrios em
duzentos anos! Word ou Excel?

Senac So Paulo 43
Cargos e Salrios

um objetivo da
Sim. A gerncia empresa ter um sistema
Poderosa a senhora,
de RH j tem a integrado para gesto de
hein? Conseguiu at
Um aprovao da pessoas. Como j possuem um
um sistema. s vezes,
sistema? J diretoria. sistema que contempla os mdulos
para o pessoal conseguir
foi aprovada a de folha de pagamento e controle
uma calculadora uma
compra? de frequncia, a prxima
burocracia danada.
aquisio ser o mdulo de
cargos e salrios.

Ampliando o conhecimento
Um sistema de informao, como o prprio nome indica, aquele que prov e processa dados. Possui
vrios elementos interligados que coletam (entrada), manipulam/armazenam (processo) e disse-
minam (sada) informaes. Ou seja, sistemas de informao tm a funo de tratar os dados de
acordo com a necessidade da empresa. O sistema relatado pela consultora Catarina trataria os dados
referentes a cargos e salrios, gerando feedback para todos os profissionais envolvidos no s em um
processo de implantao de uma poltica de remunerao como tambm na operacionalizao da po-
ltica uma vez implementada.

Mtodos da entrevista e da observao: caractersticas e


aplicaes
A entrevista funciona para complementar e validar os dados que foram inseridos no
formulrio pelo empregado. Vale lembrar que se trata dos mesmos modelos apresen-
tados entre as pginas 30 e 39 deste material; eles apenas sero alterados e corrigidos
conforme a necessidade.
Nos casos em que no foi possvel entregar o formulrio para preenchimento prvio
por parte do empregado, o profissional de C&S faz a entrevista com esse colaborador
e vai simultaneamente fazendo anotaes no formulrio.
E, sendo necessrio para detalhar, validar e complementar informaes obtidas em
entrevista, faz-se a observao direta do empregado em seu dia a dia. Conforme a na-
tureza e a complexidade da atividade, o profissional de cargos e salrios avalia o tem-
po e o nmero de vezes em que a observao acontecer. Por exemplo: no caso de
atividades de linha de produo que sejam repetitivas e sempre do mesmo produto,
realiza-se a observao de pelo menos dois ciclos de produo do mesmo produto.

Senac So Paulo 44
Cargos e Salrios

Catarina, estou meio confuso


com essa situao de formulrio, assim mesmo. O tempo de
entrevista, observao... no sei se estou cada entrevista vai depender do nmero
fazendo certo. Algumas entrevistas, eu de atividades atribudas ao cargo e tambm
fao em uma hora... mas outras da complexidade. Quando so atividades
levam duas horas, at complexas, voc faz mais perguntas
mais... para entender melhor, no
mesmo?

O jeito buscar o meio-termo.


Dizer para a pessoa altamente falante
Isso verdade. E h outra que voc sente muito por no poder esticar
coisa me incomodando. Algumas a conversa, seno vai perder o ritmo e o prazo
pessoas ficam comentando de outros da entrevista. E lembrar que vocs so colegas
assuntos que no tm nada a ver com e tero outras oportunidades para conversar. No
o trabalho, e eu fico sem jeito caso daqueles que falam pouco, voc deve dizer
de interromper. que muito importante a contribuio deles e
que, se eles se lembrarem de algo mais,
podem procurar por voc depois.

Nem me fala. Um pouco de informalidade


Entrevistei um que para ajuda a descontrair e facilita a
tirar uma informao s comunicao. Para os calados voc
a frceps! pode provocar essa descontrao; para
os muito falantes voc pode dizer que
apreciou a conversa, mas que no
pode se exceder no tempo.

Isso bem comum. O melhor


a fazer ouvir a pessoa com ateno.
Pea a ela que procure o chefe, ou a
assistente social da empresa, ou algum do
RH, para que a queixa possa ser registrada
O mais difcil quando as e encaminhada pela pessoa de direito. E,
pessoas comeam a reclamar, ento, voc redireciona o foco para
a falar mal da empresa, do chefe, a entrevista.
da vida... acho que ficam esperando
de mim uma soluo, como se eu
pudesse fazer alguma coisa!

Senac So Paulo 45
Cargos e Salrios

Voc continua a sugerir


E se no adiantar? que ela converse com algum
A pessoa continuar se que realmente tenha
queixando? condies de ajud-la.

Vou tentar... Outra coisa: Comente com esse


s vezes eu tenho a sensao gerente que voc gostaria
de que o gerente de um setor no de entrevistar mais algum
indicou os melhores profissionais para e se voc poderia sugerir
preencherem o formulrio ou para a algum para participar.
entrevista. O que fao neste
caso?

A gente tem que entender


que muitas vezes essas pessoas
Hum... j estou vendo supostamente resistentes esto muito
a pessoa dizer: Ah, mas sobrecarregadas ou no entenderam bem a
vocs no pediram at 30% de importncia da participao delas no projeto. Eu sugiro
cada cargo? Ficar interrompendo que voc comente que no temos uma quantidade exata
o trabalho das pessoas prejudica de pessoas a serem entrevistadas e que pedimos
as entregas, e, a, quem vai uma amostragem que seja suficiente para garantir
se responsabilizar pelos a qualidade das informaes para formular
atrasos?. uma descrio de cargos coerente
com a realidade da rea e da
empresa.

Como em qualquer projeto, a


chave aqui fazer a pessoa se envolver,
comprar a ideia. Fale sobre os benefcios
que a concluso do trabalho trar para todos
e sobre como a participao dos gestores
far diferena nesse processo que ser
notado por todos. Envolva!
Parece fcil
com voc
falando...

Senac So Paulo 46
Cargos e Salrios

Combinando os trs mtodos


A partir do que voc conheceu sobre as caractersticas dos mtodos de preenchi-
mento de formulrio, de entrevista e de observao direta, possvel constatar que,
muitas vezes, eles se completam. E a experincia mostra que uma forma de garantir
uma coleta de informaes bem consistente a combinao de mtodos. Seguem
trs exemplos, apresentados como fluxograma (lembra-se dele?).

Exemplo 1 Entrevista, realizada pelo


profissional de remunerao
Preenchimento de para reviso e complementos
formulrio pelo dos dados preenchidos pelo
empregado. empregado no formulrio.

Validao do
Exemplo 2 Entrevista realizada pelo formulrio pelo
profissional de remunera- superior imedia-
Preenchimento o para reviso e comple- to, que verifica se
de formulrio mentos dos dados preen- o contedo est
pelo chidos pelo empregado no conforme o espe-
empregado. formulrio. rado para aquele
cargo.

Exemplo 3

Entrevista com Validao do formulrio


o empregado, Observao direta,
pelo superior imediato,
durante a qual pelo profissional
que verifica se o conte-
o profissional de C&S, da execu-
do est conforme o espe-
de C&S vai o da tarefa.
rado para aquele cargo.
preenchendo
o formulrio.

Como voc viu, foram apresentadas trs possibilidades:


1. Formulrio + entrevista.
2. Formulrio + entrevista + validao pelo superior imediato.
3. Entrevista com preenchimento simultneo de formulrio + observao direta +
validao pelo superior imediato.

Mas como optar por uma combinao ou outra?


A combinao mais adequada de mtodos ou mesmo a escolha por apenas um deles
depender do escopo do projeto, dos objetivos do profissional de cargos e salrios
e da disponibilidade de tempo e de envolvimento das pessoas designadas para par-
ticipar do processo. E tais situaes variam de empresa para empresa, ou de projeto
para projeto.

Senac So Paulo 47
Cargos e Salrios

Por exemplo: o uso da composio Formulrio + entrevista + validao pelo superior


imediato indicado para cargos administrativos, gerenciais e, de modo geral, para
empresas do segmento de servios. A composio Entrevista com preenchimento
simultneo de formulrio + observao direta + validao pelo superior imediato se
faz mais recomendada para cargos operacionais e, de modo geral, para empresas do
segmento industrial.
Uma vez que os formulrios estejam concludos, o ideal que um comit valide as
informaes e reflita sobre os cargos, com o intuito de validar se todos os requisitos
para admisso de um ocupante do cargo foram considerados e tambm se todas as
atividades que devem ser desempenhadas pelo ocupante foram contempladas.

Aps a coleta de dados, a descrio dos cargos


O profissional de remunerao j colheu as informaes a partir de trs mtodos
formulrio, entrevista e observao direta , s vezes aplicando mais de um ao mes-
mo tempo.
O prximo passo a descrio efetiva de cada cargo.
Veja o modelo a seguir e as dicas de preenchimento.
Aprendemos melhor fazendo! Ento, que tal preench-lo tomando por base seu pr-
prio trabalho? Para esse exerccio, vale consultar as definies de cargo, tarefa, fun-
o, etc. apresentadas nas pginas 28 e 29.
Descrio de cargo

rea: Departamento: Diretoria:

Ttulo do cargo:
(A nomenclatura oficial dada pela empresa em questo.)

Descrio sumria:
(O fazer profissional do ocupante do cargo. Esta descrio deve ser bastante objetiva.)

Descrio detalhada:
(As tarefas desempenhadas pelo ocupante do cargo. Informar cada uma das tarefas
em tpicos numerados.)

Senac So Paulo 48
Cargos e Salrios

Especificao do cargo: (O ttulo do cargo.)


1. Instruo
Formao escolar:
(O mnimo requerido.)

2. Conhecimentos
(Requisitos para o desempenho da funo.)

3. Experincia
(O mnimo requerido.)

4. Complexidade/Iniciativa
(Descrio do cotidiano profissional e das dificuldades encontradas nesse coti-
diano, bem como as necessidades de iniciativa requeridas.)

5. Responsabilidade por equipamentos e mquinas


(Descrio de maquinrio eventualmente utilizado e a explicao do impacto
disso.)

6. Responsabilidade por erros


(Consequncias de impropriedades cometidas.)

7. Esforo fsico
(Descrio das condies fsicas e ergonmicas.)

8. Esforo visual
(Descrio da ateno requerida.)

9. Ambiente de trabalho
(Descrio, caso haja, de algum aspecto incomum ou especfico em tal ambiente.)

10. Responsabilidade por trabalhos de terceiros


(Informar se supervisiona algum colaborador.)

Aprovaes:

Data Superior imediato RH

Agora, compare o que voc escreveu com os modelos a seguir, que contemplam car-
gos bastante diferentes e com requisies distintas.

Senac So Paulo 49
Cargos e Salrios

Modelo de descrio 1
Descrio de cargo

rea: Departamento: Diretoria:


Compras Suprimentos Administrativa

Ttulo do cargo: Motorista.

Descrio sumria:
Dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de pessoas e materiais, zela pelo
funcionamento, pelo abastecimento, pela limpeza e pela conservao do veculo.

Descrio detalhada:
1. Dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de colaboradores e ma-
teriais, observando as leis de trnsito, normas de segurana e determinaes
expressas pela gerncia.
2. Zela pelo funcionamento, pelo abastecimento, pela limpeza e pela conservao
do veculo, providenciando servio de manuteno especializada, quando ne-
cessrio.
3. Efetua reparos mecnicos ou eltricos simples, em situaes de inexistncia de
servios especializados.

Especificao do cargo: Motorista.


1. Instruo
Formao escolar:
Ensino fundamental completo.
2. Conhecimentos
Habilitao profissional para dirigir veculos.
Conhecimentos rudimentares de mecnica e eletricidade de automveis.
3. Experincia
Um ano adquirido no exerccio do prprio cargo.
4. Complexidade/Iniciativa
Executa tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o ocu-
pante recebe superviso nas fases iniciais e finais do trabalho, para receber ins-

Senac So Paulo 50
Cargos e Salrios

trues detalhadas e apresentar resultados. Exige do empregado iniciativa quan-


do em situaes imprevistas, inusitadas e de perigo dirigindo veculos.
5. Responsabilidade por equipamentos e mquinas
Utiliza no desempenho de suas tarefas automveis e utilitrios. Imprudncia e
mau uso podem provocar danos considerveis ao patrimnio da companhia.
6. Responsabilidade por erros
Imprudncia e mau uso do veculo podem resultar em infrao e coliso, o que,
consequentemente, pode trazer danos pessoais, a terceiros e materiais.
7. Esforo fsico
Trabalha sentado na maior parte do tempo, sujeito a cansao em viagens longas.
8. Esforo visual
exigida ateno constante para dirigir.
9. Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho diverso.
10. Responsabilidade por trabalhos de terceiros
No supervisiona nenhum colaborador.
Aprovaes:

Data Superior imediato RH

Fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

Senac So Paulo 51
Cargos e Salrios

Modelo de descrio 2
Descrio de cargo

rea: Departamento: Diretoria:


Almoxarifado Suprimentos Administrativa

Ttulo do cargo: Almoxarife.

Descrio sumria:
Supervisiona e/ou executa atividades de recebimento, armazenamento, controle e
expedio de materiais e equipamentos, orienta os trabalhos de armazenamento de
materiais e equipamentos, mantm controle de estoque de materiais e equipamentos
armazenados no almoxarifado, inspeciona o acondicionamento de materiais e equi-
pamentos no almoxarifado e depsitos.

Descrio detalhada:
1. Supervisiona e/ou executa atividades de recebimento, armazenamento, contro-
le e expedio de materiais e equipamentos nos almoxarifados, obedecendo a
normas, procedimentos e especificaes tcnicas de suprimento, objetivando
manter o estoque em condies de atender s necessidades da empresa.
2. Acompanha e/ou realiza servios de recebimento de materiais e equipamentos,
conferindo as notas de pedido e as especificaes com o material recebido, vi-
sando a sua correspondncia com os pedidos de compras.
3. Orienta os trabalhos de armazenamento de materiais e equipamentos, deter-
minando seu acondicionamento nas prateleiras e locais apropriados a fim de
manter o arranjo fsico dos almoxarifados e depsitos de forma compatvel a
cada tipo de material.
4. Mantm controle de estoque de materiais e equipamentos armazenados no al-
moxarifado, lanando em mapas e fichas apropriadas a quantidade e valores,
visando prestar informaes para a elaborao de inventrios e pontos de res-
suprimento.
5. Inspeciona o acondicionamento de materiais e equipamentos no almoxarifado
e depsitos, verificando estado de conservao dos mesmos, visando evitar de-
terioramento e a sua perda.

Senac So Paulo 52
Cargos e Salrios

Especificao do cargo: Almoxarife.


1. Instruo
Formao escolar:
Ensino fundamental completo.

2. Conhecimentos
Codificao de materiais.
Informtica.

3. Experincia
Quatro anos adquiridos em cargos da carreira e no prprio cargo.

4. Complexidade/Iniciativa
Tarefas um tanto rotineiras, com algumas variaes que seguem normas defini-
das. Os problemas que ocorrem so resolvidos com base em fatos precedentes.
Recebe superviso geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo
possa tomar decises rotineiras.

5. Responsabilidade por equipamentos e mquinas


responsvel por todas as mquinas e equipamentos sob custdia do Almoxari-
fado.

6. Responsabilidade por erros


Os erros podem advir de falta de controle de entrada e sada de materiais e
equipamentos. Esses erros podem ser detectados pelos balancetes, mas mesmo
assim impossvel atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo, o que pode-
r causar prejuzos companhia.

7. Esforo fsico
O ocupante permanece em p e em movimento na maior parte do dia, podendo
eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do expediente.

8. Esforo visual
O ocupante exerce esforo visual na realizao do controle de entrada e sada
de bens do almoxarifado, atentando para detalhes de cada operao preenchi-
mento de impressos, conferncia de notas fiscais, requisies.

9. Ambiente
O ambiente est sujeito a elementos desconfortveis, tais como sujeira, p, umi-
dade, embora em nvel reduzido.

10. Responsabilidade por trabalhos de terceiros


Supervisiona diretamente dois auxiliares de almoxarifado e trs ajudantes
gerais.

Senac So Paulo 53
Cargos e Salrios

Aprovaes:

Data Superior imediato RH

Fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

Modelo de descrio 3

Descrio de cargo

Ttulo do cargo: Analista de Departamento de Pessoal

Unidade: Recursos Humanos

Descrio sumria:
Executa trabalho de anlise e processamento de folha de pagamento. Elabora pro-
cessos de resciso de contrato e de reclamatrias trabalhistas. Controla e realiza os
servios de recolhimento de encargos trabalhistas.

Descrio detalhada:
Prepara todos os inputs necessrios ao clculo da folha de pagamento, como horas
extras, adicionais, frias, faltas, admisses, desligamentos, etc.
Realiza e confere todos os clculos de rescises, bem como alimenta as informaes
para o devido processamento das mesmas.
Confere as movimentaes mensais de acordo com a agenda trabalhista do respectivo
ms.
Realiza as alteraes necessrias dos parmetros do sistema de folha de pagamento
de modo a atender legislao trabalhista.
Processa o clculo da folha de pagamento e analisa os clculos de modo a garantir o
correto pagamento das verbas salariais.
Faz um check-list de modo a garantir a no-ocorrncia de erros.
Apura os encargos sociais e realiza os recolhimentos nos devidos prazos legais.
Prepara documentao necessria para processos trabalhista e representa a empresa
junto Justia do Trabalho.

Senac So Paulo 54
Cargos e Salrios

Especificao de cargo

1. Fator instruo
Escolaridade: Superior completo.

2. Fator conhecimento
Clculos de folha de pagamento.
Clculos de rescises contratuais.
Informtica avanada.
Recolhimento de encargos sociais.

3. Fator experincia
Experincia de 4 anos no exerccio do cargo.

4. Fator esforo mental e visual


Normais de escritrio.

5. Fator segurana/risco
Normais de escritrio.

6. Fator complexidade/iniciativa
Trabalho que envolve concentrao e preciso nos clculos, exigindo inicia-
tiva na busca de mudana da legislao trabalhista e a aplicao desta no
trabalho.

7. Fator condies de trabalho


Normais de escritrio.

8. Fator de responsabilidade por erros


Trabalho requer total ateno quanto s polticas de pagamento de salrios e
preciso nos clculos de salrios e recolhimento de encargos sociais. Qual-
quer erro poder acarretar prejuzos tanto para a organizao quanto para o
empregado.

9. Fator de responsabilidade por informaes sigilosas


O ocupante do cargo possui acesso aos salrios de todos os colaboradores,
cujo sigilo deve ser absoluto, pois a divulgao indevida pode causar descon-
forto interno.

Data da elaborao: ____ / ____ / _____

Assinaturas

Ocupante do cargo Superior imediato

Senac So Paulo 55
Cargos e Salrios

Geralmente, a aprovao final da descrio de cargo ocorre entre o superior imedia-


to, o gerente do departamento e o gerente de RH. A reviso realizada pelo comit
normalmente contempla um conjunto de formulrios organizados por departamen-
tos/grupo de atividades, j que possvel haver comits diferentes conforme os tipos
de cargos que devem ser aprovados.

O que voc aprendeu at aqui


Veja o que se espera de um profissional de cargos e salrios at este momento:
Coletar informaes sobre a empresa, selecionando e analisando documentos
e entrevistando as principais lideranas que notadamente expressem a
realidade da organizao no que se refere a cargos e salrios.
Descrever os cargos existentes na organizao por meio de questionrios,
entrevistas e observao direta das atividades profissionais, garantindo que
os registros expressem efetivamente o contexto do momento.
Voc pode aprofundar e complementar seu conhecimento.

Site
www.promerito.com.br (acesso em 28/07/09).

Artigo
Descrio de cargos, recrutamento e seleo: a importncia desses trs
fatores no sucesso das organizaes. Disponvel em http://www.rh.com.br/
Portal/Salario_Beneficio/Artigo/5080/descricao-de-cargos-recrutamento-e-
selecao-a-importancia-desses-tres-fatores-no-sucesso-das-organizacoes.html
(acesso em 28/07/09).

Livros
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So
Paulo: Atlas, 2007.
PANTALEO, Srgio Ferreira. Administrao de cargos e salrios: mtodo
prtico para implantao do plano. Distribuio: Portal Tributrio Edi-
tora e Maph Editora, 2009. Acesso por meio do site http://www.guiatrabal-
hista.com.br/obras/cargosesalarios.htm (acesso em 21/08/09).

Senac So Paulo 56
Cargos e Salrios

CAPTULO 3
O outro lado do balco:
o mercado e a legislao

O patro faz cara de quem


concorda com o aumento, porque
Catarina, ouvi uma piada no quer perder o funcionrio. Mas
hoje que boa. O empregado pergunta para ele: S por curiosidade,
chega para o patro e diz: , chefe, quais so as trs companhias que esto
acho que eu deveria ter um aumento, atrs de voc?. E o empregado
porque estou com trs companhias responde: A de luz, a de gua e E o pior que
atrs de mim. a de telefone. verdade, Catarina. O
patro ia dar aumento
para o cara porque o
que a gente v por a
que o empregado s tem
valor mesmo quando
a concorrncia est
interessada.

E a?...

boa,
boa...

O que voc achou desta piada? Alm de ver atendidas as suas necessidades bsi-
cas, o que mais o empregado espera da empresa em que trabalha?
Quais so as desvantagens de uma empresa cujos salrios esto abaixo da mdia
do mercado? E vantagens, existem?
O que voc acha que um profissional de remunerao pode fazer quando formu-
la ou reformula um plano de C&S?

Nos dois primeiros captulos, abordamos duas etapas do processo de estruturao


ou reestruturao da poltica de cargos e salrios. No Captulo 1, conversamos sobre
as formas de levantar dados para conhecer a estrutura organizacional e as expectati-
vas da empresa; no segundo, o foco esteve na descrio e na anlise dos cargos exis-
tentes na organizao. Mas, alm de conhecer as prticas atuais da empresa e suas
expectativas, preciso levar em conta a realidade do mercado. hora de olhar para

Senac So Paulo 57
Cargos e Salrios

o outro lado do balco e observar o que est sendo praticado por outras empresas,
considerando aspectos como o porte da organizao, o segmento em que atua, a re-
gio onde est inserida e, claro, o cargo em questo.
Conhecer as prticas de mercado fundamental para o profissional de remunerao.
Ele precisa saber se a empresa-foco est...
... pagando salrios abaixo do que deveria, o que a coloca em risco de perder
bons profissionais para a concorrncia.
... pagando salrios acima do que deveria, o que pode afetar os custos e, conse-
quentemente, os resultados do negcio.
Antes de proceder pesquisa de mercado para responder a essas questes, vale fazer
uma pausa e verificar se voc conhece as leis trabalhistas no Brasil. Dessa forma, voc
ter base consistente para interpretar as informaes de mercado e compar-las com
a realidade da empresa-foco.
A legislao brasileira no se refere a cargos e salrios de forma especfica. Mas est de-
terminado que o empregado com registro na CTPS (a Carteira de Trabalho e Previdncia
Social) no pode receber como vencimentos um valor menor do que o salrio mni-
mo. Alm disso, o empregador precisa obedecer ao piso salarial da categoria, conforme
Conveno Coletiva.
Confira, a seguir, definies importantes relacionadas a seu fazer profissional.
Constituio Federal (ou Carta Magna): o conjunto de normas supremas do or-
denamento jurdico de um pas. A Constituio limita o poder, organiza o Estado
e define direitos e garantias fundamentais.
CLT (Consolidao das Leis do Trabalho): a principal norma legislativa brasileira
referente ao Direito do Trabalho e ao Direito Processual do Trabalho. Foi criada em
maio de 1943 e sancionada pelo ento presidente, Getlio Vargas. O objetivo da
CLT regulamentar as relaes individuais e coletivas do trabalho nela previstas.
Conveno Coletiva de Trabalho: instrumento normativo pactuado entre sindi-
catos dos empregados e sindicatos patronais.
Salrio mnimo federal: aplicado em todo o territrio nacional. Jornais de grande
circulao so boas fontes de consulta sobre esse assunto. Na internet, um ende-
reo disponvel http://www.mte.gov.br/sal_min/default.asp (acesso em 06/10/09).
Salrio mnimo estadual: os estados, assegurados por Lei Complementar (103/00),
tm legitimidade para legislar dentro de seus limites geogrficos, podendo ter,
dessa forma, um salrio diferente do federal. Essa diferenciao determinada
pelo governo vigente. No caso do Estado de So Paulo, em 2009 o piso salarial se
encontrava dividido em trs faixas. A primeira delas contemplava profissionais
domsticos, serventes, trabalhadores rurais e de servios de limpeza, auxiliares
de escritrio, ascensoristas, motoboys, entre outros; a segunda faixa beneficiava
operadores de mquinas agrcolas, da construo civil e de mineradoras, cartei-
ros, tintureiros, manicures, pedreiros e vendedores; a terceira se referia a catego-

Senac So Paulo 58
Cargos e Salrios

rias como administradores agropecurios e florestais, trabalhadores de servios


de higiene e sade, chefes de servios de transportes, supervisores de compras
e vendas e operadores de estao de rdio e televiso. O salrio mnimo paulista
vale somente para categorias que no possuem acordos para definir sua remu-
nerao. Nos casos em que houver Conveno Coletiva, prevalecer sempre o
salrio mais alto. E, nos casos em que no houver Conveno, se o salrio federal
for maior do que o estadual, valer o federal. Em todos os casos, sempre prevale-
cer o maior salrio. Os valores do mnimo paulista podem ser conferidos no en-
dereo http://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/lei/2009/lei%20n.13.485,%20
de%2003.04.2009.htm (acesso 06/10/09).

Evoc? A sua profisso est enquadrada em uma Conveno Coletiva? Ela


estabelece um piso salarial? Do que mais essa Conveno trata? Esses itens
interferem na remunerao dos empregados de sua categoria profissional?
Em quais aspectos?

Alguns dos princpios constantes da legislao tm o


objetivo de garantir o tratamento justo dos empregados, Ampliando o
sem distino de grau, classe ou poder econmico. Ou conhecimento
seja, os mritos iguais devem ser tratados igualmente.
As situaes que caracte-
Em seu artigo 461, a CLT se refere ao princpio da equi- rizam equiparao salarial
parao salarial. Isso quer dizer que trabalhos iguais me- esto previstas no artigo 7
recem remuneraes iguais. Portanto, empregados que da Constituio Federal e
executam a mesma funo com a mesma perfeio tc- no artigo 461 da CLT (incor-
nica e a mesma produtividade em relao a seus colegas porao das Smulas n
22, 68, 111, 120, 135 e 274 e
de trabalho tm direito a equiparao salarial.
das Orientaes Jurispru-
Veja, a seguir, alguns critrios centrais sobre equiparao: denciais n 252, 298 e 328
da SBDI-1) - Res. 129/2005,
a equiparao s ser feita entre empregados de
DJ 20, 22 e 25.04.2005. Se
uma mesma empresa e no entre empregados de voc fizer uma busca na
empresas diferentes; internet, por exemplo, uti-
pressupe o exerccio de mesma funo e que o lizando como referncia
faam em uma diferena de tempo de funo no essas smulas aqui indica-
das, poder ver com mais
superior a dois anos;
detalhes casos judiciais
cabe a empregados que tenham a mesma perfeio envolvendo equiparao
tcnica e produtividade; salarial.

limita-se mesma localidade. Por isso, no pos-


svel a equiparao salarial para empregados que, embora da mesma empresa,
trabalhem em localidades diferentes.
Esses requisitos devem ser analisados como um todo, e a ausncia de um deles descarac-
teriza a equiparao salarial.

Senac So Paulo 59
Cargos e Salrios

E a experincia realmente mostra que preciso um conjunto de fatos para assegurar


o direito de equiparao. s vezes, um empregado entra na Justia sem estar ciente
de todas as condies necessrias para o ganho de causa. Por isso, esta uma das
aes trabalhistas mais difceis de serem ganhas pelo reclamante. O resultado do
processo tambm depende muito do advogado de defesa no juntar de provas. Isso
porque, de maneira geral, o reclamante se compara a um outro profissional que est
trabalhando, e muito provavelmente este ser chamado como testemunha, o que
gerar uma situao delicada afinal, a testemunha teria de depor contra a empresa
em que trabalha.

Ampliando o conhecimento
O TST (Tribunal Superior do Trabalho) estabelece, por meio de sua Smula 06, que o quadro de pes-
soal organizado em carreira s vlido quando homologado pelo Ministrio do Trabalho. Ou seja,
a empresa estrutura uma tabela salarial com a respectiva evoluo de cargos e salariais baseada em
critrios que sejam conhecidos pelos empregados e que lhes possibilitem pleitear a ascenso pro-
fissional a partir de seus interesses, seu desempenho e sua capacitao. A ntegra da Smula 06 est
disponvel em http://www.dji.com.br/normas_inferiores/enunciado_tst/tst_0001a0030.htm#TST%20
Enunciado%20n%206 (acesso em 02/10/09). Alm disso, uma vez registrado o plano de cargos e sa-
lrios no Ministrio do Trabalho, o empregador no pode fazer alteraes unilaterais e sem prvio
aviso aos empregados, sob pena de gerar direitos de reenquadramento e diferenas salariais. H
jurisprudncia a respeito: trata-se da deciso do TRT/MG (Tribunal Regional do Trabalho de Minas
Gerais) que condenou um empregador a enquadrar uma funcionria no plano de cargos anterior, em
razo de uma alterao unilateral do plano feita sem que os empregados ficassem cientes dessa mu-
dana. Esse caso de Minas pode ser conferido em www.mg.trt.gov.br Tribunal Regional do Trabalho
da 3 Regio Processo: (RO) 00578-2006-137-03-00-8. Publicado em 23 de maro de 2007.

Ampliando o conhecimento
A jurisprudncia consiste em uma interpretao de leis, feita por tribunais superiores, que acaba dando
base para decises semelhantes no futuro. Diz-se que algo cria jurisprudncia justamente porque
abre o precedente para que outros juzes, a partir daquela deciso anterior, tomem uma deciso igual
em outro processo.

Pesquisa de mercado
Andrade, o prximo passo do
nosso trabalho sondar o mercado Ns que
para saber os salrios que a concorrncia vamos fazer essa
est pagando, os benefcios que as pesquisa?
empresas esto oferecendo...

Senac So Paulo 60
Cargos e Salrios

Algumas empresas tm
um profissional que faz, sim,
essa pesquisa. A pessoa convida de Mas deve haver
cinco a dez empresas para participar, empresas que no tm os
considerando o porte, o segmento, a mesmos cargos que a outra, ou
regio e os cargos que esto no que tm cargos com nomes
foco da pesquisa. diferentes. E a, o que
acontece?

Nesse caso, a pessoa que


est fazendo a pesquisa, alm de Sem falar que so
formular a lista de cargos, faz uma informaes estratgicas. Eu,
descrio das caractersticas deles, por exemplo, no me sentiria
para estabelecer uma comparao. muito vontade em passar
uma atividade trabalhosa. esse tipo de informao.

Ah, os valores ficam na casa


dos cinco dgitos... 20, 30 mil reais,
dependendo da pesquisa. A maioria das
Por isso mesmo que empresas, ento, recorre s pesquisas
algumas empresas contratam J estou adivinhando... gratuitas. O importante, seja qual for
a pesquisa de empresas Custo. Quanto, a maneira como a pesquisa tenha
especializadas nisso. Mas... Catarina? sido feita, saber interpretar
os dados.

As pesquisas gratuitas a que a consultora Catarina se refere so as publicadas pelos


grandes jornais como Folha de S.Paulo e O Estado de S. Paulo e as disponveis na
internet. Voc sabe interpretar os dados de uma pesquisa salarial? Observe o exem-
plo a seguir, extrado de um site.

Senac So Paulo 61
Cargos e Salrios

Metodologia utilizada para obteno dos resultados


O mdulo de Estatsticas de Cargos e Salrios da Curriculum.com.br tem como
objetivo fornecer uma referncia salarial tanto para os profissionais como para
as empresas, procurando refletir a realidade do mercado, tomando por base os
dados contidos nos currculos dos profissionais cadastrados em nosso sistema.
Acreditamos que este mdulo fornecer nmeros cada vez mais precisos, pois
a base de amostragem cresce a cada dia, devido s inseres dirias e s atu-
alizaes constantes dos currculos j cadastrados. Deste modo, os resultados
oferecidos estaro cada vez mais prximos da realidade, minimizando possveis
disparidades geradas pelos valores mximos e mnimos que tambm so leva-
dos em considerao no clculo das mdias salariais.
Por outro lado, como tais resultados so obtidos diretamente dos dados inseri-
dos pelos prprios profissionais, a Curriculum.com.br se isenta completamente
da responsabilidade sobre os valores salariais aqui demonstrados.
Este mdulo fornecer a mdia nacional, bem como valores individuais por esta-
do brasileiro, desde que exista um nmero mnimo de experincias profissionais
cadastradas que possibilitem a composio de mdia do estado. Caso o nmero
mnimo aceitvel no seja atingido em nenhum estado, ser fornecida apenas a
mdia nacional.

Como obtido o resultado desta pesquisa


A Curriculum.com.br administra neste momento 4.578.123 currculos, sendo
hoje a maior base de dados de profissionais do Brasil, crescendo numa mdia
de 3.385 currculos ao dia nos ltimos seis meses.
Os resultados fornecidos por este mdulo so gerados com base neste grande
volume de informaes, com foco no ttulo do cargo e nos dados de salrios
fornecidos nas experincias destes profissionais, levando em considerao os
seguintes critrios:

Senac So Paulo 62
Cargos e Salrios

so utilizados apenas salrios com periodicidade mensal;


so utilizados apenas salrios fornecidos em moeda nacional;
so utilizados apenas salrios iguais ou superiores ao salrio mnimo bra-
sileiro;
so utilizados apenas salrios de profissionais atualmente empregados ou
de at 1 ano atrs;
so utilizadas apenas experincias de profissionais que residem no Brasil;
Para fornecer mais informaes sobre como o salrio mdio foi obtido, o cam-
po Fonte exibido nos resultados fornecidos informa a quantidade de experin-
cias e o nmero de profissionais levados em considerao no clculo.
Mesmo aps tais esclarecimentos sobre a metodologia de obteno dos resul-
tados fornecidos por este mdulo, salientamos que:
os resultados fornecidos por este mdulo no foram consolidados segundo
a metodologia cientfica tradicional (moda, mdia ponderada, 1o quartil, 3o
quartil, etc.);
tambm no foram considerados o porte das empresas, acordos salariais,
datas-base de dissdios coletivos nem o contedo, a descrio ou a avaliao
dos cargos.
Os dados utilizados para compor tais resultados so fruto de uma grande refor-
mulao na estrutura do sistema, ocorrida h alguns meses. Todos os usurios
foram informados para que atualizassem seus currculos. Porm, atualizaes
desta magnitude so graduais. medida que mais usurios atualizarem seus
currculos e novos cadastros forem includos, teremos mais dados para compor
a mdia de salrios. Com isto, poderemos oferecer informaes cada vez mais
atualizadas.

Fonte: www.curriculum.com.br (acesso em 02/10/09).

Prestou ateno parte em que a empresa responsvel pela pesquisa informa a me-
todologia que utilizou para chegar aos resultados? Essa explicao contm alguns
termos e conceitos importantes. Conhecendo-os, voc tem condio de interpretar
uma pesquisa de uma maneira muito mais consistente. Confira.
Mediana: corresponde ao resultado apurado considerando que imediatamente
acima desse valor se encontram 50% dos demais valores apurados e que imedia-
tamente abaixo se encontram os demais 50% dos valores.
Mdia: o valor mdio, considerando o total de uma amostragem de dados co-
letados e apurados pelo critrio de mdia aritmtica.

Senac So Paulo 63
Cargos e Salrios

Primeiro quartil: corresponde ao resultado apurado considerando que 75% dos


valores da amostragem esto acima deste e que os demais 25% dos valores esto
abaixo.
Terceiro quartil: corresponde ao resultado apurado considerando que 25% dos
valores da amostragem esto acima deste e que os demais 75% dos valores esto
abaixo.
10 percentil: corresponde ao resultado apurado considerando que 90% dos va-
lores da amostragem esto acima deste e que os demais 10% dos valores esto
abaixo.
90 percentil: corresponde ao resultado apurado considerando que 10% dos va-
lores da amostragem esto abaixo deste e que os demais 90% dos valores esto
acima.
Menor salrio: corresponde exatamente ao salrio de menor valor constante da
base de dados utilizada para a pesquisa do cargo em questo.
Maior salrio: corresponde exatamente ao salrio de maior valor constante da
base de dados utilizada para a pesquisa do cargo em questo.

Voc costuma usar pesquisas salariais da internet em seu dia a dia profissional?
Existe algum critrio para escolher qual delas vai consultar?

Na maior parte das sondagens de acesso gratuito, as informaes que acabam preva-
lecendo so as de mdia salarial. E, uma vez que essas pesquisas gratuitas j apresen-
tam os resultados de uma forma bem acessvel, o que passa a ser importante, para o
profissional de cargos e salrios, escolher aquela mais adequada para seu propsito
dentre as diversas opes existentes hoje.
O www.curriculum.com.br, por exemplo, um site de grande popularidade. Recebe
muitos acessos de candidatos a emprego, o que permite uma visualizao de valores
frequentemente atualizados. um site mais indicado para cargos de baixa complexi-
dade e de nomenclatura mais usual no mercado profissional. Ainda que o acesso s
pesquisas seja gratuito, solicitado cadastro do visitante, seja como pessoa fsica ou
jurdica. Aps efetuar o login, deve-se acessar o menu Ferramentas Estatsticas de
Cargos e Salrios.
Acompanhe outros exemplos retirados da internet.

Senac So Paulo 64
Cargos e Salrios

www.empregos.com.br

Senac So Paulo 65
Cargos e Salrios

Fonte: www.empregos.com.br (acesso em 02/10/09).

Conforme a imagem mostra, a fonte da pesquisa divulgada pelo www.emprego.com.br


o jornal Folha de S.Paulo. Assim como o www.curriculum.com.br, tem grande popu-
laridade, com fcil acesso e localizao dos cargos a serem pesquisados. Tambm um
site voltado a cargos de baixa complexidade e de nomenclatura mais usual no mercado
profissional. No necessrio fazer cadastro; a pessoa deve acessar o menu Salrios
Pesquisa Salarial e selecionar uma categoria de cargos que deseja pesquisar.

Senac So Paulo 66
Cargos e Salrios

www.bne.com.br

Fonte: www.bne.com.br (acesso em 02/10/09).

A caracterstica de apresentao dos dados em nvel de carreira dos cargos o di-


ferencial deste site, alm de se tratar de uma fonte de pesquisa popular e com atu-
alizao regular. Assim como o www.curriculum.com.br e o www.empregos.com.br,
indicado para cargos de baixa complexidade e de nomenclatura mais comum no
mercado. Este site tambm no pede cadastramento; o usurio deve acessar o link
Pesquisa Salarial e selecionar o cargo e o estado que deseja pesquisar.

Senac So Paulo 67
Cargos e Salrios

www.roberthalf.com.br

Fonte: www.roberthalf.com.br (acesso em 10/10/09).

O material disponibilizado pela Robert Half tem como foco profissionais das reas de
finanas, contabilidade, engenharia, marketing, vendas, tecnologia, bancos e seguros.
Uma caracterstica que pode auxiliar o profissional de C&S a apresentao dos va-
lores distribudos conforme os anos de experincia. Este site pede cadastramento; o
visitante precisa acessar o menu Downloads Guia Salarial e efetuar o cadastro para,
ento, ter acesso ao arquivo da pesquisa, que disponibilizado em PDF. O exemplo
mostrado aqui o do arquivo ROBERT HALF-Tabela Salarial_Guide_2009-2010.

Senac So Paulo 68
Cargos e Salrios

www.apinfo.com.br

Pesquisa feita pela internet de 21 de abril a 30 de junho de 2006, pelo site www.
apinfo.com.
Valores referentes remunerao mensal em R$.
11.102 participantes de todo o Brasil, com maior concentrao nos estados do
Sudeste e Sul.
Fonte: www.apinfo.com.br (acesso em 10/10/09).

Este site tem o diferencial de apresentar os valores salariais por categorias de contra-
tao (CLT e Terceiro), o que prprio do mercado de tecnologia. No necessrio
o cadastramento. A pessoa deve acessar o menu Informao Resultados Pesquisas e
selecionar a categoria da tabela salarial desejada.

O benefcio dos benefcios


Vale-refeio, plano de sade, plano odontolgico... Os benefcios no costumam apa-
recer nas pesquisas salariais, porque variam de acordo com cada empresa. Assim, as
pesquisas amplas no contemplariam essas diferenas. Mas podemos encontrar, sim,
levantamentos que apontam os benefcios mais comumente oferecidos no mercado.

Senac So Paulo 69
Cargos e Salrios

O site www.rh.com.br, por exemplo, disponibilizou pes-


quisa realizada por uma consultoria especializada com Ampliando o
300 empresas no Brasil no ano de 2007 e que apontou os conhecimento
benefcios mais concedidos. Veja os resultados:
A pesquisa completa pode
100%: plano de sade; ser acessada pelos links:
http://www.rh.com.br/
98%: auxlio alimentao; Portal/Salario_Beneficio/
Dicas/5293/quais-os-bene-
94%: seguro de vida; ficios-mais-oferecidos-pe-
las-empresas.html (acesso
81%: plano odontolgico; em 16/10/09).
http://www.towersperrin.
76%: emprstimos; com/tp/getwebcachedo
c?country=bra&webc=B
71%: Previdncia privada; RA/2008/200808/Towers_
Perrin_Pesquisa_Benefi-
69%: complementao de auxlio-doena; cios_2007_Final_LCK.pdf
(acesso em 16/10/09).
65%: check-up;

59%: benefcio farmcia.


Nessa pesquisa, tambm foram citados benefcios como auxlio creche, cesta de na-
tal, auxlio funeral, transporte, automvel/combustvel, estacionamento, convnios
comerciais/descontos, auxlio educao e desconto em academia.
Benefcios motivam o empregado, mas as empresas tambm podem se beneficiar
dos benefcios que oferecem. Caso a empresa seja tributada com base no lucro real,
poder ter um incentivo fiscal (com diminuio da carga tributria) toda vez que con-
ceder um benefcio aos empregados.

Ampliando o conhecimento
O Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT) um exemplo de como uma empresa pode se be-
neficiar ao conceder benefcios aos empregados. O PAT foi institudo pela Lei n 6.321, de 14 de abril
de 1976, e regulamentado pelo Decreto n 5, de 14 de janeiro de 1991, priorizando o atendimento
aos trabalhadores de baixa renda isto , aqueles que ganham at cinco salrios mnimos mensais.
As pessoas jurdicas tributadas com base no lucro real podem deduzir do Imposto de Renda devido,
a ttulo de incentivo fiscal, entre outros, o valor correspondente aplicao da alquota do imposto
sobre a soma das despesas de custeio realizadas no perodo em Programas de Alimentao do Traba-
lhador. Voc pode conseguir mais informaes pelos sites http://www.mte.gov.br/Empregador/pat/ e
http://www.portaltributario.com.br/guia/pat.html(acessos em 07/10/09).

Senac So Paulo 70
Cargos e Salrios

Alm de atrair e manter


Catarina, ento talentos, existem vantagens como
vantajoso mesmo para a o abatimento do valor gasto com
empresa conceder os benefcios na base de clculo do
benefcios. IRPJ e a no-incidncia dos valores
de benefcios para clculo dos
encargos sociais.

O que pode ocorrer


Agora fez mais a empresa definir e deixar
sentido para mim. Seno, claro e formalizado para todos
s seria trabalho a mais... os empregados que tal benefcio
e a empresa pode decidir ser concedido por tempo
cortar os benefcios? determinado. Seno, um
direito adquirido.

Aqui vale uma reflexo. Quais os benefcios que voc gostaria de ter? E, como pro-
fissional de cargos e salrios, como isso impactaria em seu trabalho se voc fosse
formular uma poltica de remunerao?

Alguns autores de livros da rea de RH costumam classificar os benefcios, dividindo-


-os entre benefcios legais e benefcios espontneos.

BENEFCIOS LEGAIS BENEFCIOS ESPONTNEOS


Determinados e regulados por legislao Concedidos por iniciativa das empresas,
trabalhista e Conveno Coletiva sem que haja exigncia legal

Frias Assistncia mdica


13 salrio Assistncia odontolgica
Salrio-famlia Gratificaes
Salrio maternidade Seguro de vida em grupo
Vale-transporte Emprstimos
Fundo de garantia Complemento de aposentadoria
Seguro-desemprego
Seguro acidente de trabalho
Auxlio-doena
Aposentadoria

Senac So Paulo 71
Cargos e Salrios

Voc j deve ter refletido sobre os benefcios que gostaria de ter. E, como profissio-
nal de cargos e salrios, sabe que os benefcios constituem um elemento importan-
tssimo quando o assunto remunerao afinal, eles podem representar salrios
indiretos aos empregados e, assim, ajudar a empresa a atrair bons profissionais do
mercado e, principalmente, mant-los no quadro funcional.

O que voc aprendeu at aqui


Veja o que se espera de um profissional de cargos e salrios at este momento:
Coletar informaes sobre a empresa, selecionando e analisando documentos
e entrevistando as principais lideranas que notadamente expressem a
realidade da organizao no que se refere a cargos e salrios.
Descrever os cargos existentes na organizao por meio de questionrios,
entrevistas e observao direta das atividades profissionais, garantindo que
os registros expressem efetivamente o contexto do momento.
Pesquisar as prticas de mercado quanto a cargos, salrios e benefcios para
contextualizar a empresa-foco no mercado, bem como ater-se legislao
trabalhista em vigor.
Voc pode aprofundar e complementar seu conhecimento.

Artigos
Benefcio:
valor desconta do empregado. Disponvel em: http://www.stj.
jus.br/SCON/jurisprudencia/doc.jsp?livre=benef%EDcio+desconto+empre
sa++nao+previdenciario&&b=ACOR&p=true&t=&l=10&i=9 (acesso em
16/10/09).
Benefcios
concedidos pela empresa podem ser anulados? Disponvel em
http://www.konvenios.com.br/conteudo.php?codItem=6877 (acesso em
16/10/09).
Benefciose outras prticas de empresas de ponta. Disponvel em
http://www.guiarh.com.br/PAGINA22F.htm (acesso em 16/10/09).
Funcionrios:veja novos benefcios praticados pelas empresas. Dis-
ponvel em. http://www.administradores.com.br/noticias/funcionarios_veja_
novos_beneficios_oferecidos_pelas_empresas/12313/ (acesso em 16/10/09).

Livro
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1999.

Senac So Paulo 72
Cargos e Salrios

CAPTULO 4
Razo e sensibilidade: avaliando
e classificando cargos e
montando a tabela salarial

Voc j teve a experincia de viver um processo de reenquadramento de cargos


e salrios em alguma empresa na qual tenha trabalhado? Como foi o processo?
Qual foi o clima no antes e no depois?
A seu ver, quem e o que determinam se um cargo mais importante do que outro?

Senac So Paulo 73
Cargos e Salrios

Tudo o que fizemos at esta etapa do curso exigiu que nossa ateno estivesse vol-
tada para o levantamento de informaes. No Captulo 1, foram analisados docu-
mentos e perfil da empresa-foco; no 2, vimos a descrio dos cargos. No Captulo 3,
fomos para o mercado conhecer as pesquisas salariais.
A partir deste Captulo 4, passaremos a trabalhar com todos esses dados que foram
apurados. O momento, agora, exige que voc mobilize os conhecimentos incorpora-
dos at aqui, equilibrando razo e sensibilidade. Afinal, uma avaliao de cargos tem
o objetivo de estabelecer um valor relativo para cada cargo dentro da estrutura da
empresa, de modo a ser possvel a constituio de uma hierarquia entre esses cargos.

Qual a importncia de haver uma hierarquia entre cargos? O que essa forma de organi-
zao possibilita a uma empresa?

Antes de prosseguirmos, vale a pena alinhar alguns conceitos de seu dia a dia profis-
sional.
Salrio: corresponde ao pagamento em dinheiro ao empregado pelo trabalho reali-
zado. O salrio a principal forma de pagamento/recompensa praticada pelas empre-
sas e pode ser fixado por ms, dia, hora ou tarefa, caracterizando, assim, a condio
de empregado mensalista, diarista, horista ou tarefeiro.
Remunerao fixa: corresponde a todos os recebimentos fixos, como salrios, e es-
tes no se alteram nos meses, mas apenas em ocasies especficas, como correes
(como ocorre por ocasio do dissdio anual), promoes e reenquadramentos.
Benefcios: podem se constituir em benefcios legais, que so obrigaes da em-
presa para com o empregado, como o pagamento mensal de vale-transporte (VT) e
o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS, que o empregado tem direito de
sacar quando desligado sem justa causa ou por ocasio da aposentadoria), ou por
fora de acordos coletivos, como valores mnimos estabelecidos para vale refeio;
benefcios previdencirios, que so aqueles atrelados a instituies governamentais
ou seja, o empregado recorre a tais instituies para receber os benefcios, como o
recebimento por afastamento pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS); bene-
fcios por liberalidade, que so os que a empresa concede ao empregado por opo
e meio para atrair e reter talentos, como assistncia mdica e odontolgica (AM) e
previdncia privada (PV).
Classe salarial: consiste no agrupamento dos cargos por similaridade de pontuao
obtida por um mtodo (como o de pontos, por exemplo) e que, por consequncia,
so reunidos pelo nvel salarial.
Equidade (equilbrio): corresponde prtica que traz ao ambiente interno (da organiza-
o) equilbrio nas remuneraes entre os cargos, promovendo uma evoluo coerente,
justa e sem grandes distores de valorizao da mo-de-obra. Tambm se relaciona com o
equilbrio externo, ou seja, com a aplicao de remuneraes compatveis com as prticas
de mercado.

Senac So Paulo 74
Cargos e Salrios

Estrutura de cargos: constitui-se na classificao de cargos obtida por um mtodo


(por exemplo, escalonamento ou pontos) e que define a hierarquia/importncia en-
tre eles.
Faixa salarial: consiste na diferenciao de salrios de um mesmo cargo por nveis
crescentes de valores. Essa diferenciao representa a evoluo salarial conforme a
senioridade do empregado no exerccio de sua funo ou outros critrios.
Paradigma salarial: corresponde ao princpio de que se devem remunerar igualmen-
te profissionais que possuem as mesmas atribuies no exerccio da mesma funo
ou em funes equivalentes.
O estabelecimento de uma hierarquia de cargos o que s possvel quando se faz a
avaliao destes importante porque evita que sejam tomadas decises arbitrrias
sobre a definio da remunerao dos cargos atuais de uma empresa, bem como de
cargos que venham a ser criados.
Essa classificao feita por meio de mtodos como o do escalonamento e o sistema
de pontos.
Seja qual for o mtodo escolhido, o recomendado que um comit de avaliao de
cargos realize a avaliao. Esse comit formado pelo executivo de RH (que atua
como mediador das discusses), pelo analista de cargos e salrios (cujo papel escla-
recer as dvidas e preparar e disponibilizar dados sobre os cargos) e pelos gestores
das principais reas da empresa. Esses gestores precisam conhecer o negcio como
um todo e ter uma ideia das responsabilidades e dos papis de cada cargo assim,
tm condies de apresentar uma classificao coerente e justa.
A existncia do comit contribui para que haja uma aceitao maior das avaliaes
feitas. Alm disso, possibilita a correta hierarquizao dos cargos e cria envolvimento
das lideranas com a implementao do plano de cargos e salrios.

Mtodo de escalonamento
Este um mtodo considerado simples e rpido e tem a vantagem de exigir poucos
recursos para sua aplicao. A experincia mostra que funciona melhor para situa-
es de classificao de um nmero no muito elevado de cargos (em torno de 40).
O comit de avaliao deve ter de cinco a sete participantes.
Vamos considerar que o comit v escalonar os seguintes cargos existentes numa
empresa:
almoxarife;
analista contbil;
engenheiro qumico;
farmacutico;
motorista.

Senac So Paulo 75
Cargos e Salrios

A anlise que cada membro do comit far estar em


Ampliando o uma tabela de hierarquizao dos cargos que, no caso
conhecimento desses exemplos, seria como a mostrada a seguir.

Ato ou efeito de organizar


em hierarquia que, por 1 2 3 4 5

sua vez, significa organi-


zao fundada sobre uma

Engenheiro qumico
+ Em comparao

Analista contbil
ordem de prioridade entre Cargos

Farmacutico
os elementos de um con-

Contagem
Almoxarife

Motorista
junto ou sobre relaes
de subordinao entre os
membros de um grupo.
Em avaliao
Fonte: Dicionrio eletrni-
1 Almoxarife +
co Houaiss da lngua por-
tuguesa. Verso 1.0. 2001. 2 Analista contbil +

3 Engenheiro qumico +

4 Farmacutico +

5 Motorista +

A configurao da tabela permite que cada cargo escrito na linha (ou seja, na horizontal)
seja comparado diretamente com outro cargo escrito na coluna (ou seja, na vertical).
Por isso que os campos em que cargos iguais se cruzam j devem ser marcados com
um sinal (+).
A tarefa do membro do comit apontar qual cargo considera mais importante, fa-
zendo a comparao direta entre eles. Para isso, a pessoa utilizar suas prprias per-
cepes o que quer dizer que acabar lanando mo de critrios aparentemente
subjetivos nessa anlise.
Mas existem critrios objetivos que evitaro uma anlise muito pessoal. Voc tem
ideia de quais sejam esses critrios objetivos?
A resposta est no Captulo 2. L, voc aprendeu como so feitas descries de car-
gos. Aquela etapa foi formada por entrevistas com empregados e lideranas, assim
como pela observao direta do cargo. Depois, essas informaes foram consolida-
das no formulrio de descrio. Pois, agora, na etapa de classificao de cargos, esse
formulrio voltar cena: cada um dos integrantes do comit receber uma cpia, e
os dados que constam das descries sero subsdios para o preenchimento da tabe-
la de hierarquizao de cargos.
De acordo com um dos modelos de descrio apresentados no Captulo 2 (l, foram
apresentados trs modelos), neste caso teramos os seguintes formulrios para sub-
sidiar a avaliao a ser feita:

Senac So Paulo 76
Cargos e Salrios

Descrio de cargo

rea: Departamento: Diretoria:


Compras Suprimentos Administrativa

Ttulo do cargo: Motorista.

Descrio sumria:
Dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de pessoas e materiais, zela pelo
funcionamento, pelo abastecimento, pela limpeza e pela conservao do veculo.

Descrio detalhada:
1. Dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de colaboradores e ma-
teriais, observando as leis de trnsito, normas de segurana e determinaes
expressas pela gerncia.
2. Zela pelo funcionamento, pelo abastecimento, pela limpeza e pela conservao do
veculo, providenciando servio de manuteno especializada, quando necessrio.
3. Efetua reparos mecnicos ou eltricos simples, em situaes de inexistncia de
servios especializados.

Fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

Descrio de cargo

rea: Departamento: Diretoria:


Compras Suprimentos Administrativa

Ttulo do cargo: Almoxarife.

Descrio sumria:
Supervisiona e/ou executa atividades de recebimento, armazenamento, controle e
expedio de materiais e equipamentos, orienta os trabalhos de armazenamento de
materiais e equipamentos, mantm controle de estoque de materiais e equipamentos
armazenados no almoxarifado, inspeciona o acondicionamento de materiais e equi-
pamentos no almoxarifado e depsitos.

Senac So Paulo 77
Cargos e Salrios

Descrio detalhada:
1. Supervisiona e/ou executa atividades de recebimento, armazenamento, contro-
le e expedio de materiais e equipamentos nos almoxarifados, obedecendo a
normas, procedimentos e especificaes tcnicas de suprimento, objetivando
manter o estoque em condies de atender s necessidades da empresa.
2. Acompanha e/ou realiza servios de recebimento de materiais e equipamentos,
conferindo as notas de pedido e as especificaes com o material recebido, vi-
sando a sua correspondncia com os pedidos de compras.
3. Orienta os trabalhos de armazenamento de materiais e equipamentos, deter-
minando seu acondicionamento nas prateleiras e locais apropriados, a fim de
manter o arranjo fsico dos almoxarifados e depsitos de forma compatvel a
cada tipo de material.
4. Mantm controle de estoque de materiais e equipamentos armazenados no al-
moxarifado, lanando em mapas e fichas apropriadas a quantidade e valores,
visando prestar informaes para a elaborao de inventrios e pontos de res-
suprimento.
5. Inspeciona o acondicionamento de materiais e equipamentos no almoxarifado
e depsitos, verificando estado de conservao dos mesmos, visando evitar de-
terioramento e a sua perda.

Fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

Descrio de cargo

rea: Departamento: Diretoria:


Contabilidade Controladoria Administrativo

Ttulo do cargo: Analista contbil.

Descrio sumria:
Classifica documentos de acordo com o plano de contas existentes, analisa os fatos
contbeis ocorridos e suas movimentaes nas contas contbeis, realiza a apurao
de tributos, preenche as declaraes dos tributos apurados.

Descrio detalhada:
1. Classifica documentos de acordo com o plano de contas existentes, visando ao
correto registro contbil dos documentos.

Senac So Paulo 78
Cargos e Salrios

2. Analisa os fatos contbeis ocorridos e suas movimentaes nas contas cont-


beis, objetivando a perfeita alocao dos valores de acordo com os princpios e
postulados contbeis.
3. Executa apurao de tributos, determinando o valor dos tributos diretos, indi-
retos e dos encargos sociais, efetuando os clculos de acordo com a legislao
vigente para lanamento na contabilidade e informao ao setor responsvel
pelo recolhimento aos cofres pblicos.
4. Preenche as declaraes dos tributos apurados, por meio de digitao dos da-
dos para os sistemas disponibilizados pelas autoridades fiscais, para declarar os
dbitos e crditos aos fiscos municipais, estaduais e federais em atendimento s
exigncias da legislao vigente.

Fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

Descrio de cargo

rea: Departamento: Diretoria:


Farmcia Suprimentos Administrativo

Ttulo do cargo: Farmacutico.

Descrio sumria:
Realiza tarefas de desenvolvimento, produo, dispensao, controle, armazenamen-
to e distribuio de produtos da rea farmacutica. Participa da elaborao, da coor-
denao e da implementao de polticas de medicamentos.

Descrio detalhada:
1. Presta assistncia farmacutica na dispensao de medicamento, orientando e
informando o cliente sobre o uso adequado do medicamento.
2. Atua em equipe multidisciplinar, validando novos produtos, processos e equipa-
mentos juntamente com a equipe multidisciplinar da empresa.
3. Analisa indicadores de qualidade, processos e desempenho do setor a fim de
apurar o desempenho do setor, sugerindo mudanas para melhorar a eficincia
dos mesmos.
4. Estabelece critrios para o armazenamento de produtos, observando a legisla-
o vigente.

Fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

Senac So Paulo 79
Cargos e Salrios

Descrio de cargo

rea: Departamento: Diretoria:


Pesquisa Engenharia Tcnica

Ttulo do cargo: Engenheiro qumico.

Descrio sumria:
Controla processos qumicos, fsicos e biolgicos da empresa, definindo parmetros,
padres, mtodos analticos e sistemas de amostragem. Define materiais e equipa-
mentos da rea, define nvel de estoque de materiais adequado para as operaes
da empresa em nvel de normalidade, estabelece procedimentos operacionais para
realizao das atividades da rea, gerencia a equipe de trabalho.

Descrio detalhada:
1. Controla processos qumicos, fsicos e biolgicos da empresa, definindo par-
metros, padres, mtodos analticos e sistemas de amostragem.
2. Define materiais e equipamentos que sero utilizados nos projetos da empresa
para desenvolvimento de novos produtos, com base nas especificaes estabe-
lecidas, visando otimizao e produo adequada a fim de avaliar a viabilida-
de tcnica e econmica do mesmo.
3. Define nvel de estoque de materiais adequado para as operaes da empresa
em nvel de normalidade, considerando eventuais perodos de aumento de de-
manda.
4. Define procedimentos operacionais para realizao das atividades da rea a fim
de manter um padro alinhado com as normas e polticas da empresa.
5. Seleciona fornecedores de mquinas e equipamentos para a empresa, avaliando
melhor custo-benefcio.
6. Gerencia a equipe de trabalho, distribuindo tarefas, analisando desempenho e
produtividade, a fim de assegurar o cumprimento dos cronogramas da rea.

Fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

Senac So Paulo 80
Cargos e Salrios

Voc, profissional de cargos e salrios, auxiliar os demais membros do comit, orien-


tando e esclarecendo sobre como realizar a classificao de cargos. Ento, com base
nas descries aqui mostradas, imagine como voc comearia a preencher a tabela.

1 2 3 4 5

Engenheiro qumico
+ Em comparao

Analista contbil
Cargos

Farmacutico
Almoxarife

Contagem
Motorista
Em avaliao

1 Almoxarife +

2 Analista contbil +

3 Engenheiro qumico +

4 Farmacutico +

5 Motorista +

Agora, veja como um dos integrantes do comit comeou a preencher a tabela dele.

1 2 3 4 5
Engenheiro qumico
+ Em comparao

Cargos
Analista contbil

Farmacutico

Contagem
Almoxarife

Motorista

Em avaliao

1 Almoxarife + +

2 Analista contbil +

3 Engenheiro qumico +

4 Farmacutico +

5 Motorista +

Analisando essa tabela e os campos marcados com cinza, voc entende que a inten-
o de quem o preencheu foi indicar o qu?
Ao inserir o sinal (-) nos campos analista contbil (coluna 2), engenheiro qumico
(coluna 3) e farmacutico (coluna 4), a pessoa quis indicar que considera o cargo de
almoxarife escrito na linha 1 menos importante do que esses trs. E, ao marcar com o
sinal (+) o campo referente ao cargo de motorista escrito na coluna 5, quis indicar que
o cargo de almoxarife (linha 1) mais importante que o de motorista.

Senac So Paulo 81
Cargos e Salrios

E para voc, o cargo de almoxarife mesmo mais importante que o de motorista?


Por qu?

Para comear a preencher a segunda linha, utiliza-se um raciocnio lgico: se, na com-
parao entre almoxarife e analista contbil, houve a avaliao de que o de analista
mais importante que o de almoxarife, a segunda linha da tabela iniciada como
mostrado a seguir.

1 2 3 4 5

Engenheiro qumico
+ Em comparao
Cargos

Analista contbil

Farmacutico

Contagem
Almoxarife

Motorista
Em avaliao

1 Almoxarife + +

2 Analista contbil + +

3 Engenheiro qumico +

4 Farmacutico +

5 Motorista +

Ou seja, como houve a premissa de que o cargo de analista mais importante que o
de almoxarife, foi inserido o sinal (+).
Aps essa concluso que preencheu o primeiro campo da linha 2, a pessoa conti-
nuou a comparar. Observe:

1 2 3 4 5
Engenheiro qumico
+ Em comparao

Cargos
Analista contbil

Farmacutico

Contagem
Almoxarife

Motorista

Em avaliao

1 Almoxarife + +

2 Analista contbil + + + +

3 Engenheiro qumico +

4 Farmacutico +

5 Motorista +

Senac So Paulo 82
Cargos e Salrios

O cargo de analista contbil foi considerado de menor (-) importncia que o cargo de enge-
nheiro qumico e de maior (+) importncia que os cargos de almoxarife, de farmacutico e
de motorista.
Assim, para comear o preenchimento da terceira linha, volta-se ao raciocnio aplica-
do anteriormente: se, na comparao entre almoxarife (linha 1) e engenheiro qumico
(coluna 3), temos uma avaliao de menor importncia (-), logo a premissa de que o
cargo de engenheiro qumico de maior (+) importncia que o cargo de almoxarife,
o que resulta em uma terceira linha iniciando-se da seguinte forma:

1 2 3 4 5

Engenheiro qumico
+ Em comparao
Cargos

Analista contbil

Farmacutico

Contagem
Almoxarife

Motorista
Em avaliao

1 Almoxarife + +

2 Analista contbil + + + +

3 Engenheiro qumico + +

4 Farmacutico +

5 Motorista +

Se, na comparao entre analista contbil (linha 2) e engenheiro qumico (coluna 3),
temos uma avaliao de menor importncia (-), logo a premissa de que o cargo de
engenheiro qumico de maior (+) importncia que o cargo de analista contbil. Veja:

1 2 3 4 5
Engenheiro qumico
+ Em comparao

Cargos
Analista contbil

Farmacutico

Contagem
Almoxarife

Motorista

Em avaliao

1 Almoxarife + +

2 Analista contbil + + + +

3 Engenheiro qumico + + +

4 Farmacutico +

5 Motorista +

Senac So Paulo 83
Cargos e Salrios

A evoluo da tabela resultaria em um preenchimento conforme o mostrado a seguir.

1 2 3 4 5

Engenheiro qumico
+ Em comparao
Cargos

Analista contbil

Farmacutico

Contagem
Almoxarife

Motorista
Em avaliao

1 Almoxarife + +

2 Analista contbil + + + +

3 Engenheiro qumico + + + + +

4 Farmacutico + + +

5 Motorista +

A tabela fechada com a contagem dos sinais (+) recebidos por cada cargo. Observe:

1 2 3 4 5
Engenheiro qumico
+ Em comparao

Cargos
Analista contbil

Farmacutico

Contagem
Almoxarife

Motorista

Em avaliao

1 Almoxarife + + 2

2 Analista contbil + + + + 4

3 Engenheiro qumico + + + + + 5

4 Farmacutico + + + 3

5 Motorista + 1

Assim, dentre os cinco cargos tomados como exemplo nessa tabela, a ordem de im-
portncia estabelecida consiste em:
1o: engenheiro qumico;
2o: analista contbil;
3o: farmacutico;
4o: almoxarife;
5o: motorista.

Senac So Paulo 84
Cargos e Salrios

bem prtico mesmo.


E, na hora de orientar o pessoal
Gostei, Catarina. do comit, leve em conta que a
Parece ser fcil. Acho que hierarquizao dos cargos deve
vou conseguir orientar os representar a relevncia do cargo
membros do comit sem para a empresa, e no para um
complicao. departamento ou um gestor.

No tinha parado
para pensar
nisso.

Deixa comigo,
Catarina. Mas, se cada um
vai responder em uma tabela,
Isso faz toda a diferena. vamos ter vrios resultados.
E outra coisa to importante E para organizar
quanto: o que est sendo tudo isso?
avaliado so cargos, e no
as pessoas.

A tabulao dos dados


Para esta etapa, o profissional de cargos e salrios e o executivo de RH da empresa-
-foco devem preparar uma reunio com os membros do comit de avaliao.
Todos os membros do comit comparecero a esse encontro com a sua tabela de
hierarquizao do cargo devidamente preenchida.
Os responsveis pela reunio no caso, o profissional de C&S e o executivo de RH
estaro de posse da tabela de tabulao das avaliaes, que poder ter uma confi-
gurao como a seguir:

Senac So Paulo 85
Cargos e Salrios

Avaliadores Escalonamento
Cargos Mdia
1 2 3 4 5 6 7 proposto

Os nmeros de 1 a 7 mostrados nas colunas representam os sete avaliadores partici-


pantes deste nosso caso-exemplo. Nas linhas, sero identificados os cargos.
Cada um dos membros apresentar o seu resultado (que consiste na coluna Con-
tagem da tabela que voc viu na pgina 82). Assim, poderamos ter, como exemplo,
uma tabela de tabulao como a mostrada a seguir.

Avaliadores Escalonamento
Cargos Mdia
1 2 3 4 5 6 7 proposto
Almoxarife 2 2 1 2 1 2 1
Analista contbil 4 5 4 4 5 5 4
Engenheiro qumico 5 4 5 5 4 4 5
Farmacutico 3 3 3 3 3 3 3
Motorista 1 1 2 1 2 1 2

Para calcular a mdia, feita a soma das contagens de cada cargo e de todos os ava-
liadores, e divide-se o resultado pelo total de avaliadores. (Ou seja, mdia aritmtica.)
Chega-se ao escalonamento considerando o resultado da mdia de maior ou menor
aproximao do nmero inteiro.

Avaliadores Escalonamento
Cargos Mdia
1 2 3 4 5 6 7 proposto
Almoxarife 2 2 1 2 1 2 1 1,57 2
Analista contbil 4 5 4 4 5 5 4 4,43 4
Engenheiro qumico 5 4 5 5 4 4 5 4,57 5
Farmacutico 3 3 3 3 3 3 3 3,00 3
Motorista 1 1 2 1 2 1 2 1,43 1

Senac So Paulo 86
Cargos e Salrios

Logo, neste exemplo teramos uma lista de cargos com a seguinte ordem de impor-
tncia para a empresa:
1o: engenheiro qumico (5 pontos);

2o: analista contbil (4 pontos);

3o: farmacutico (3 pontos);

4o: almoxarife (2 pontos);

5o: motorista (1 ponto).


Este exemplo mostrou certo equilbrio entre as percepes dos avaliadores. Mas veja
uma outra simulao. Vamos imaginar que, durante a reunio de tabulao, a tabela
tenha ficado, aps a contribuio de cada membro do comit, com os seguintes re-
sultados:

Avaliadores Escalonamento
Cargos Mdia
1 2 3 4 5 6 7 proposto
Almoxarife 2 2 1 2 1 2 1 1,57
Analista contbil 4 5 4 4 3 3 3 3,71
Engenheiro qumico 5 4 5 5 4 4 4 4,43
Farmacutico 3 3 3 3 5 5 5 3,85
Motorista 1 1 2 1 2 1 2 1,43

Neste exemplo, possvel perceber um desequilbrio de resultados ou seja, os mem-


bros do comit tiveram julgamentos sobre a classificao dos cargos com diferenas sig-
nificativas.
Fazendo comparaes entre as avaliaes, o que mais voc pode notar?
Observe as duas tabelas:

Os cargos de almoxarife e de motorista apresentam uma mdia que permite uma


definio de escalonamento apropriada.

O cargo de engenheiro qumico se destaca como cargo-chave, o mais represen-


tativo da lista.

Entre os cargos de analista contbil e de farmacutico verifica-se uma distoro


significativa: para alguns membros do comit, o cargo de farmacutico tem por
caracterstica ser o principal.

 uando se d um impasse como este, quem voc acha que deve resolver a questo?
Q
Como o responsvel pela deciso deve agir? No existe uma resposta certa ou errada.
Converse com seus colegas, para encontrarem sadas para este problema!

Senac So Paulo 87
Cargos e Salrios

Sim. Tudo isso


E mais comum do que que estamos fazendo
se imagina... natural que serve para montar a tabela
cada membro do comit defenda salarial, l na frente, e
seu ponto de vista. para montar essa tabela
Em casos assim, cabe ao Aqui, seria
o seu Paulo preciso haver consenso.
executivo de RH mediar a
Xi! Que sinuca, discusso. Roberto.
Catarina...

Isso.
Outra opo
desconsiderar as notas
Uma alternativa propor dos membros que tenham
que os membros do comit que dado essas respostas A, os resultados ficam
tenham dado as notas destoantes destoantes e apurar mais homogneos... o
refaam a avaliao deles. a mdia dos cargos consenso...
Mas como?
desconsiderando
esses avaliadores.
Um segundo
olhar.

Sim!

Se fssemos aplicar a segunda dica da Catarina, poderamos desconsiderar as trs lti-


mas notas dos cargos de analista contbil e de farmacutico e considerar, para clculo
da mdia, apenas quatro avaliadores. O resultado seria como o mostrado a seguir.

Avaliadores Escalonamento
Cargos Mdia
1 2 3 4 5 6 7 proposto
Almoxarife 2 2 1 2 1 2 1 1,57 2
Analista contbil 4 5 4 4 3 3 3 4,25 4
Engenheiro qumico 5 4 5 5 4 4 4 4,43 5
Farmacutico 3 3 3 3 5 5 5 3,00 3
Motorista 1 1 2 1 2 1 2 1,43 1

Senac So Paulo 88
Cargos e Salrios

Em sua opinio, os critrios utilizados no mtodo do escalonamento propor-


cionaram um consenso em relao importncia dos cargos? Como j foi dito,
existem outros mtodos de classificao. Voc imagina quais seriam outros cri-
trios de avaliao, alm dos que foram levados em conta at aqui?

Mtodo de pontos
Conforme vimos, o mtodo de escalonamento, por se basear em comparao direta,
mais indicado quando a classificao no envolve um grande nmero de cargos
no mximo, 40. Em casos nos quais a quantidade de cargos a serem avaliados maior,
a comparao direta pode no ser to eficiente: alm de uma lista muito extensa de
cargos ser mais difcil de comparar, a tabela salarial tambm se torna muito longa e
pouco prtica para aplicao e manuteno. Assim, o mais recomendado estabele-
cer grupos de cargos, como ser exemplificado pelo mtodo de pontos.
A pontuao que um cargo vai receber em relao a outro estar apoiada em fatores
como experincia, a responsabilidade por erros que o ocupante do cargo ter e a
formao escolar/acadmica da pessoa, entre outros.

 lm desses fatores que acabaram de ser citados, quais outros voc imagina que deve-
A
riam determinar a importncia de um cargo?

Antes de esses fatores de avaliao serem estabelecidos, deve-se cumprir uma etapa
fundamental neste processo: a definio do escalonamento dos pontos que esses
fatores tero.
O primeiro passo estabelecer o nmero de grupos/graus que a tabela de escalona-
mento ter.

Grupo Mnimo Mximo


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

No existe uma regra quanto ao nmero de grupos. A escolha de dez, aqui, serve
apenas para fins de exemplo. Depois que toda a pontuao for feita, cada um dos dez

Senac So Paulo 89
Cargos e Salrios

grupos reunir cargos que tiverem remunerao semelhante. Ou seja, provavelmen-


te haver, no grau 1, cargos como auxiliar de limpeza e auxiliar de manuteno, por
exemplo. E, no grau 10, provavelmente teremos cargos ligados a chefia.

Por enquanto, ainda estamos construindo esta tabela de escalonamento (que,


vale lembrar, no a tabela salarial. A tabela salarial o objetivo de todos os
passos que estamos dando aqui; o mtodo do escalonamento e o de pontos so
maneiras diferentes de classificar cargos para a construo futura da tabela sala-
rial de uma empresa).

Na coluna Mnimo estar o nmero mnimo de pontos que um cargo poder ter
para pertencer quele grupo.
A coluna Mximo corresponder ao nmero mximo de pontos que um cargo po-
der ter para pertencer quele grupo.
O segundo passo atribuir um nmero mximo de pontos da escala. Mais uma vez,
vamos usar, aqui, um critrio aleatrio apenas para exemplificar. Para facilitar, escolhe-
mos o nmero 1.000. Um nmero alto como esse facilitar, mais frente, a distribuio
dos pontos.

Grupo Mnimo Mximo


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 1.000

O terceiro passo descobrir o nmero mnimo de pontos a partir do nmero mxi-


mo. A sugesto que a pontuao mnima varie de 8% a 12% da pontuao mxima
definida. Como exemplo, vamos usar 10% para definir nossa pontuao mnima. Por-
tanto, teremos:

Pontuao mxima Percentual para pontuao mnima


Ou seja
1.000 10% = 100

Senac So Paulo 90
Cargos e Salrios

Grupo Mnimo Mximo


1 100
2
3
4
5
6
7
8
9
10 1.000

O quarto passo consiste em encontrar o nmero de variao possvel entre o mnimo


e o mximo de pontos da escala para cada grau.

Pontos mximos Pontos mnimos 1.000100


ou seja =90
no de graus 10
Portanto, a nossa escala ter uma progresso de 90 pontos entre cada grau. A tabela
a seguir est parcialmente preenchida. Complemente-a e voc poder ver como a
pontuao vai evoluindo at chegar aos 1.000.

Grupo Mnimo Mximo


1 100 190
2 191 281
3 282
4
5
6
7
8
9
10 1.000

Obs.: Simetria total ultrapassa 1.000. Considerar o valor 1.000 da tabela (ponto mximo).

Definida a pontuao, hora de voltar questo colocada na pgina 87 desta apostila


e estabelecer os fatores de avaliao que, juntos, determinaro a importncia de um
cargo.
Voc refletiu sobre quais seriam esses fatores?
Aqui, usaremos oito. A escolha desses oito fatores foi aleatria apenas como exem-
plo , assim como o peso (em %) que cada um ter.

Senac So Paulo 91
Cargos e Salrios

Fatores de avaliao Ponderao


Experincia 30%
Instruo/ conhecimentos 30%
Complexidade/ iniciativa 15%
Superviso recebida 5%
Responsabilidade por erros 5%
Superviso exercida 5%
Responsabilidade operacional 5%
Condies de trabalho 5%
100%

Catarina,
estou achando No mesmo, Andrade.
tudo muito subjetivo. Essas informaes vo
O.k. esses exemplos estar num manual que vai
serem usados aqui, mas, conduzir o trabalho de
na hora do vamos ver, quem classificao dos
que define os fatores e cargos.
os pesos? Algum precisa
definir o que vai ser levado
em conta num cargo...
Isso no pode
ficar solto...

Ns, profissionais de
cargos e salrios. Construmos
esse manual, e ele validado pelo
E quem faz pessoal do comit e o gestor de RH.
esse manual? Depois, passa a servir de base
para o nosso trabalho aqui, no
mtodo de pontos.

Aqui o comit valida o manual


que conduz o nosso trabalho, e numa
Ento precisa haver um comit outra etapa tambm vai ter outro papel
para esse mtodo aqui tambm? importante. E, tanto neste mtodo como naquele,
Naquele outro, o do escalonamento, os a importncia desse comit a mesma: envolver
membros preencheram as tabelas de toda a empresa no processo de construo
comparao e validaram tudo, da poltica de remunerao. Isso gera mais
no final. comprometimento e maior aceitao
das decises.

Senac So Paulo 92
Cargos e Salrios

O manual que dar base para a classificao no deve apenas informar quais so os
fatores de avaliao. Cada fator precisa estar detalhado, de modo que seja compreen-
svel a todos que participaro do trabalho.
Vamos comear pelo primeiro dos fatores listados em nosso exemplo, a Experincia.

Fator de avaliao: Experincia


Este fator avalia o tempo mnimo de experincia prtica para que o ocupante do cargo
possa desempenhar satisfatoriamente suas tarefas. Ateno: o tempo de aprendizado
deve ser considerado em outro fator, o Instruo.

Graus Definio Pontos


A Desnecessria experincia anterior. At 3 meses.
B Mais de 3 meses. At 6 meses.
C Mais de 6 meses. At 1 ano.
D Mais de 1 ano. At 2 anos.
E Mais de 2 anos. At 3 anos.
F Mais de 3 anos. At 4 anos.
G Mais de 4 anos.
Nmero de itens para avaliao

Pontos (peso) de cada item


Definio de cada item

Sabemos, pelo mostrado na pgina 88, que o nmero mximo de pontos da tabela de
escalonamento 1.000. Mas precisamos descobrir qual ser a pontuao mxima que o
fator Experincia poder atingir. Esse resultado obtido aplicando-se a seguinte frmula:
Pontos mximos Percentual do fator Experincia
ou seja
1.000 30% = 300
Isso quer dizer que no fator Experincia um cargo poder ter no mximo 300 pontos.
Na sequncia, deve-se encontrar o nmero mnimo de pontos para esse fator. Como
foram estabelecidos aqueles 10% para a pontuao mnima que um cargo poder
atingir, devemos manter o mesmo percentual para os fatores. Portanto:

Senac So Paulo 93
Cargos e Salrios

Pontuao mxima do fator Percentual para pontuao mnima


ou seja
300 10% = 30
A etapa seguinte tem o objetivo de encontrar o intervalo de pontos de cada grau.
Neste exemplo, temos sete graus (indicados pelas letras de A a G). Para isso, utilizare-
mos a frmula de progresso aritmtica:
an a 1
Pa =
n 1
Onde
an = pontuao mxima
a1 = pontuao mnima
N = no de graus

Relembrando do tempo da escola: a frmula da PA :


an = a1 + (n 1)r
Como, ento, chegou-se frmula apresentada acima? Acompanhe:
Passando (n 1) para a esquerda e an para a direita, temos:
(n 1)r = an + a1
Multiplicando-se os termos por 1, temos:
(n 1)r = an a1
O prximo passo passar n 1 dividindo:
an a 1
r=
n1

Portanto
an a 1
Pa =
n 1

Pontuao mxima do fator Pontuao mnima do fator


no de graus 1

Ou seja
300 30
= 45
7 1
Se, durante os clculos, for encontrado um valor decimal, recomenda-se o arredon-
damento utilizando a regra usual ou seja, se o nmero estiver entre 0 a 4, arredon-
da-se para baixo; se estiver entre 5 a 9, arredonda-se para cima.
Confira, ento, a tabela da Experincia preenchida utilizando-se a constante encon-
trada (neste exemplo, 45).

Senac So Paulo 94
Cargos e Salrios

Graus Definio Pontos


A Desnecessria experincia anterior. At 3 meses. 30
30 + 45 = 75
B Mais de 3 meses. At 6 meses. 75
C Mais de 6 meses. At 1 ano. 120
75 + 45 = 120
D Mais de 1 ano. At 2 anos. 165
E Mais de 2 anos. At 3 anos. 210
F Mais de 3 anos. At 4 anos. 255
G Mais de 4 anos. 300

Com base nos clculos que voc acabou de acompanhar, possvel complementar as
tabelas a seguir, que contemplam os outros fatores de avaliao listados.

Fator de avaliao: Instruo/conhecimentos


Este fator avalia as exigncias mnimas do cargo em termos de instruo formal obtida
em cursos regulares de ensino, conhecimentos prticos e especializados e treina-
mentos especficos requeridos para o planejamento e/ou a execuo das tarefas.

Graus Definies Pontos


Requer do ocupante conhecimentos equivalentes aos adquiri-
A
dos no ensino fundamental I. (1a a 4a srie)

Requer do ocupante conhecimentos equivalentes aos adquiri-


B
dos no ensino fundamental II. (5a a 9a srie)
Requer do ocupante conhecimentos equivalentes aos adquiri-
C dos no ensino fundamental II e de curso de qualificao espe-
cfica para a funo. (5a a 9a srie)
Requer do ocupante conhecimentos equivalentes aos adquiri-
D dos no ensino mdio, alm de curso de qualificao especfi-
ca para a funo.
Requer do ocupante conhecimentos equivalentes aos adqui-
E ridos em curso superior incompleto, alm de conhecimentos
adquiridos em treinamentos especficos.
Requer do ocupante conhecimentos equivalentes aos adquiri-
F
dos em curso superior completo.
Requer do ocupante conhecimentos equivalentes aos adquiri-
G dos em curso superior completo, complementado com cursos
de especializao.
Requer do ocupante conhecimentos equivalentes aos adquiri-
H dos em curso superior completo, complementado com cursos
de ps-graduao e/ou MBA.

Senac So Paulo 95
Cargos e Salrios

Esse fator de avaliao se aplica ao cargo que voc ocupa em sua empresa? Reflita a
respeito.

Fator de avaliao: Complexidade/iniciativa


Este fator avalia os requisitos do cargo referentes ao nvel de rotina das tarefas executadas,
a variedade e a diversidade de problemas e, tambm, a independncia de ao exigida do
ocupante para soluo de problemas, tomadas de deciso e programao de trabalho.

Graus Definies Pontos


Trabalhos simples e repetitivos, executados sob orientao direta,
A exigindo do ocupante um mnimo de iniciativa para a aplicao de
procedimentos padronizados.

Trabalho simples e rotineiro. O ocupante recebe orientaes peri-


B dicas, mas deve ter algum julgamento prprio para resolver proble-
mas normais decorrentes do trabalho.

Trabalho variado e de alguma complexidade. O ocupante recebe


C instrues peridicas, mas deve ter alguma iniciativa para resolver
problemas decorrentes do trabalho.

Trabalho variado e de alguma complexidade. As diretrizes gerais


D so estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante a iniciativa de
julgar as mais convenientes e submet-las apreciao superior.
Trabalho variado e complexo. Resolve problemas novos e que de-
mandam planejamento da sequncia das operaes, dos processos
E de execuo e dos sistemas de controle. As diretrizes gerais so
estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante a iniciativa de sele-
cionar e adotar a mais conveniente.
Trabalho requer planejamento e execuo de trabalhos muito com-
plexos e que exigem a soluo de problemas frequentemente varia-
F dos, para os quais no existem ou existem poucas solues padroni-
zadas. As tarefas apresentam fatores de difcil avaliao e requerem
a interpretao de resultados e alta capacidade de julgamento.

Esse fator de avaliao adequado para qualquer cargo ou empresa? No que esta
questo influencia a construo de uma tabela hierarquizada de cargos e salrios?

Fator de avaliao: Superviso recebida


Este fator avalia o que o cargo permite ao seu ocupante em termos de liberdade de
ao para desempenhar suas atividades, levando-se em conta as naturezas dessas
atividades, bem como a forma de controle dos resultados.

Senac So Paulo 96
Cargos e Salrios

Graus Definies Pontos


Tarefas simples e rotineiras, limitando-se o ocupante a execut-las
A
de acordo com as prticas estabelecidas.
Tarefas em geral padronizadas, mas que requerem discernimento
para interpretao de normas e procedimentos e soluo de peque-
B
nos problemas. O empregado recebe orientao em quase todas as
fases do trabalho.
Tarefas sujeitas totalmente ou em parte a prticas e procedimen-
tos padronizados, baseados em antecedentes ou normas internas e/
C
ou externas bem definidas, submetidos superviso para acompa-
nhamento do progresso e do resultado do trabalho.
Tarefas condicionadas totalmente ou em parte a prticas e pro-
cedimentos baseados em antecedentes ou normas e/ou polticas
D
internas e/ou externas bem definidas; os resultados obtidos so sub-
metidos periodicamente reviso gerencial.
Estes cargos, pela sua natureza e dimenso, esto sujeitos a prticas
e procedimentos amplos baseados em antecedentes e polticas fun-
E
cionais, cujos resultados das atividades so submetidos direo
gerencial.

Esse fator de avaliao adequado para qualquer cargo ou empresa?

De acordo com o nosso exemplo, ainda temos pela frente quatro fatores de avalia-
o: Responsabilidade por erros, Superviso exercida, Responsabilidade operacional
e Condies de trabalho.
Como profissional de cargos e salrios (e, portanto, um dos responsveis pela cons-
truo do manual de orientao do trabalho que depois validado pelo comit),
exercite seu conhecimento no apenas encontrando os pontos desses quatro fatores.
Procure, tambm, estabelecer quais seriam as definies de cada grau.
Para definir as caractersticas de cada grau do fator, elabore um texto que responda
s seguintes perguntas:
O que esperado do ocupante do cargo?
Em quais situaes se espera que ele aja dessa maneira?
Qual a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relao atividade ou
situao?
Qual seu nvel de autonomia?
Essas respostas constituiro a definio das atribuies. Os pontos so obtidos pelos
clculos que voc praticou at aqui.
Nos fatores Responsabilidade por erros e Superviso exercida, a tabela j foi come-
ada. s prosseguir. Agora com voc!
Depois, confira sugestes de resposta, ao final da apostila.

Senac So Paulo 97
Cargos e Salrios

Fator de avaliao: Responsabilidade por erros


Este fator avalia o risco de ocorrncia de erros na execuo do trabalho que possam
afetar a imagem da empresa ou trazer prejuzos a esta.

Graus Definies Pontos


O ocupante pode cometer erros que seriam descobertos na sua
A prpria rea de trabalho, ocasionando apenas perda de tempo
para sua correo.
O ocupante pode cometer erros que seriam descobertos em ou-
tras reas de trabalho, acarretando considervel perda de tempo
B
para sua correo ou erros que poderiam causar descontenta-
mento de empregados.
O desempenho do cargo envolve a possibilidade de cometer
erros que provocariam a difuso de informaes incompletas
C ou imprecisas que prejudicariam os trabalhos nelas baseados
ou erros que poderiam causar descontentamento aos clientes ou
problemas para os empregados.
D
E
F

Fator de avaliao: Superviso exercida


Este fator avalia a responsabilidade do ocupante quanto superviso de terceiros,
considerando a necessidade que o ocupante tem de planejar, programar, distribuir e
acompanhar atividades sob sua responsabilidade e zelar pela disciplina e pelo treina-
mento de seus subordinados, bem como a frequncia de tais atividades. Considera,
tambm, a complexidade das tarefas supervisionadas.

Graus Definies Pontos


A Responsvel pelo prprio trabalho.

Responsvel pela superviso de pequeno grupo de empregados


B executando tarefas iguais. Trabalha na maior parte do tempo na
execuo da mesma tarefa.

C
D
E
F

Nos dois fatores a seguir Responsabilidade operacional e Condies de trabalho a


definio de cada um no est apresentada. Como profissional de cargos e salrios,

Senac So Paulo 98
Cargos e Salrios

exercite seu conhecimento e procure elaborar um texto que caracterize o que seriam
esses dois fatores.

Fator de avaliao: Responsabilidade operacional

Graus Definies Pontos

Fator de avaliao: Condies de trabalho

Graus Definies Pontos

As sugestes de resposta esto ao final deste material, nas pginas 132 a 134.

Senac So Paulo 99
Cargos e Salrios

Pensando nos cargos existentes na sua empresa, quais os fatores de avaliao que voc
relacionaria?

A classificao dos cargos pelo mtodo de pontos


A exemplo do que ocorreu na tabulao dos dados no mtodo do escalonamento, a clas-
sificao pelo mtodo de pontos tambm vai exigir a realizao de uma reunio cujos
participantes sero os profissionais de RH envolvidos no projeto, o comit de avaliao e
o executivo de RH da empresa-foco (que tem o papel de condutor e conciliador).
E, mais uma vez, sero utilizadas as descries de cargos que voc aprendeu a fazer
no Captulo 2. Cada participante da reunio receber as descries com antecedncia,
para formar uma ideia sobre o cargo. Devem ser enviados apenas os dados referentes
s atribuies, para que as demais informaes no influenciem o julgamento dos in-
tegrantes do comit.

Tomando a empresa em que voc trabalha (ou para a qual presta servio) como exem-
plo, como voc formaria o comit de avaliao?

Tendo mo as descries e o manual de classificao, cada membro do comit vai


preencher uma planilha cuja configurao deve ser como a mostrada a seguir.

Os fatores contidos no manual de avaliao. Para cada fator


deve ser atribudo um nmero de pontos (avaliao), conforme o
Os cargos a serem avaliados. grau em que se enquadra de acordo com o manual de avaliao.

Avaliao e comparao de cargos - sistema de pontos


Fatores
Total de
Cargos Sup. Resp. Sup. Resp. Cond. Grupo
Exp. Instr. Complex. pontos
recebida erros exercida operac. trabalho
Motorista
Engenheiro
qumico
Almoxarife
Analista
contbil
Farmacutico

O grupo do cargo (classificao) conforme o to-


tal de pontos identificados para o cargo.

Senac So Paulo 100


Cargos e Salrios

Em seu dia a dia profissional, voc j chegou a ver uma planilha de avaliao e compa-
rao de cargos referente ao mtodo de pontos? Todos os cargos da empresa estavam
l? Alguma caracterstica dessa planilha lhe chamou ateno?

Como j foi dito, tanto o mtodo de escalonamento quanto o de pontos tm


o mesmo objetivo: subsidiar a construo da tabela salarial. O que vai definir
a utilizao deste ou daquele so as caractersticas da empresa. Portanto, uma
planilha de avaliao deste mtodo, o de pontos, deve conter todos os cargos
existentes na organizao, independentemente de quantos sejam. Ainda que, no
caso de uma empresa de grande porte, o nmero de cargos possa vir a parecer
muito extenso, no se faz necessrio (como costumam cogitar) organizar a pla-
nilha por departamentos. Tambm no recomendado formular uma tabela para
cada departamento, porque se acaba perdendo o equilbrio interno.

Da mesma forma, como voc aprendeu na tabulao dos dados no mtodo do esca-
lonamento (pgina 83), aqui, no mtodo de pontos, as informaes contidas em cada
planilha preenchida por cada um dos membros do comit subsidiaro o preenchi-
mento da tabela de tabulao das avaliaes.
O profissional de cargos e salrios deve construir a tabela de tabulao das avalia-
es, como a mostrada a seguir.

Avaliadores Pontos Grupo


Cargos Mdia
1 2 3 4 5 6 7 propostos proposto

Durante a reunio, para cada cargo ser atribudo o total de pontos correspondente
avaliao de cada membro do comit.
A MDIA ser obtida somando-se os pontos de cada cargo, de todos os avaliadores, e
dividindo-os pelo total de avaliadores (mdia aritmtica).
A coluna PONTOS PROPOSTOS corresponder ao valor obtido no clculo da mdia
(que pode ser arredondada).
Coluna GRUPO PROPOSTO: a partir dos pontos propostos, o comit vai localizar, na
tabela de escalonamento de pontos (pginas 87 a 89), o grupo ao qual pertence o cargo
em questo.
Desse estgio em diante, o comit seguir os passos apresentados no mtodo de
escalonamento, considerando que, quanto mais prximos os pontos dos avaliadores,
maior ser a aproximao das percepes relativas importncia do cargo. Ou seja,
o consenso.

Senac So Paulo 101


Cargos e Salrios

Catarina, j estou at
vendo cada membro do comit
puxando a sardinha para o lado dele. Isso pode acontecer,
Um dizendo que um cargo da rea at natural. Os integrantes de
dele mais importante que o da uma rea, s vezes, so como
rea do colega... pais defendendo os filhos. Por isso
que um comit deve ter no mnimo
cinco pessoas e a mediao do
profissional de RH.

E para juntar a agenda No se pode


de todo mundo? Acho que pode proceder dessa forma, Andrade.
acontecer de algum participante falar nosso papel, como profissionais de
que vai preencher a tabela de RH, esclarecer a importncia do
tabulao sozinho e mandar grupo e procurar uma agenda
depois. vivel para todos.

Continua-se num outro dia. Mas


a reunio deve ser marcada logo depois,
para que no se perca o fio da meada. Afinal,
tudo isso ainda um processo para um objetivo que
E se a tabela for ainda no atingimos, que a construo da tabela
grande a ponto de no salarial. E, para chegar tabela salarial, antes
conseguirmos fazer tudo precisamos passar por outra etapa, que
numa reunio s? montar a curva salarial.

Ampliando o Tabela salarial, etapa 1: obteno da


conhecimento curva salarial
No mercado, outra manei- Uma curva salarial indica se a evoluo dos salrios dos
ra de se referir curva sala- cargos est equilibrada.
rial linha de tendncia.

Senac So Paulo 102


Cargos e Salrios

A curva importante porque permite, empresa, identificar eventuais injustias ou


incoerncias nos salrios que est pagando e, claro, possibilita que seja construda
uma tabela salarial coerente com as avaliaes de cada cargo.
Uma das maneiras de obter a curva salarial se d pela equao da reta.

Equao da reta
A frmula desta equao Y = a + bx.
Mas, para identificar os valores de cada letra, voc precisar montar uma tabela que
servir de base de clculos. A nossa ser como esta:

Escalonamento Salrio de
Cargos (X2) (X*Y) (Y2)
proposto (x) mercado (Y)

Engenheiro qumico 5 2.500 25 12.500 6.250.000


Analista contbil 4 2.000 16 8.000 4.000.000
Farmacutico 3 1.600 9 4.800 2.560.000
Almoxarife 2 1.200 4 2.400 1.440.000
Motorista 1 860 1 860 739.600
15 8.160 55 28.560 14.989.600
Mdia 3 1.632

Observando a tabela, voc consegue imaginar como se chegou a ela?


Ela foi estruturada no Excel, e o recheio foi formado por dados que levantamos at
aqui, ao longo de nosso estudo.
Na primeira coluna, como voc viu, esto os cargos avaliados; na segunda (X), a clas-
sificao que cada um obteve pelo mtodo de escalonamento (veja coluna Conta-
gem, na pgina 82). Na terceira coluna (Y) esto os valores dos salrios praticados
pelo mercado para cada um dos cargos. Esses valores foram obtidos de pesquisa de
mercado (e esse foi o tema do Captulo 3, lembra-se?). A partir da, foi possvel obter
as demais colunas.
A penltima linha () traz as somas dos valores indicados nas colunas, e a ltima apre-
senta a mdia aritmtica simples desses valores.
Observao 1: no confunda o Y da tabela com o Y da equao da reta. L, na equa-
o, quando a resolvermos mais frente, o Y ser o valor ideal do salrio a ser pago para
cada cargo. Aqui ele apenas o identificador da terceira coluna (a de salrios).
Observao 2: lembra-se da poca da escola? Nmero negativo elevado potncia positi-
va torna-se positivo, e nmero negativo elevado potncia negativa se mantm negativo.
Em uma expresso, devemos primeiro efetuar multiplicao e diviso para depois efetuar
soma e subtrao.
Portanto, como voc viu, para a obteno da curva salarial (que subsidia a construo
da tabela salarial) so fundamentais os seguintes dados:
os cargos e a respectiva classificao deles que voc obteve por algum mtodo
(neste exemplo, foi usado o de escalonamento);

Senac So Paulo 103


Cargos e Salrios

os dados de uma pesquisa de mercado referente a salrios.


Com a tabela feita, podemos obter os valores de a e de b da equao da reta.
Primeiro, encontrarmos o de b, pela frmula:
n * xy x * y
b=
n * x 2 ( x)2

Ou seja
5 * 28.560 15 * 8.160
b=
5 * 55 225

142.800 122.400
b=
275 225

20.400
b=
50

b = 408

Obtido o valor de b, vamos encontrar o de a, pela frmula:

a = y bx

Ou seja
a = 1.632 408*3
a = 1.632 1.224
a = 408
Agora, sim, temos os elementos para resolver a equao da reta (cuja frmula, como
voc viu, Y = a + bx). E voc tambm j sabe que o Y o valor do salrio a ser encon-
trado. O x, aqui, representa os pontos do cargo cujo salrio se pretende descobrir.
Tomemos como exemplo o cargo de motorista. A pontuao que ele obteve foi 1. Por-
tanto:
Y = 408 + (408 * 1)
Y = 408 + 408
Y = 816
O resultado da equao indica que o salrio ideal para o cargo de motorista seria de R$
816,00.
Mas como verificar se esse valor mesmo adequado?
Para isso, existe o coeficiente de explicao, cuja frmula :
( x)*( y)
b*(xy)
n
r2 =
( y)2
y2
n

Senac So Paulo 104


Cargos e Salrios

Ou seja
15*(8.160)
408*28.560
5
r2 = 2
(8.160)
14.989.600
5

408*(28.560 24.480)
r2 =
14.989.600 13.317.120

408*(4.080)
r2 =
1.672.480

1.664.640
r2 =
1.672.480

r 2 = 0,9953

O resultado de R2 = 0,9953 considerado adequado do ponto de vista matemtico,


pois, quanto mais ele se aproxima de 1, mais adequado para a prtica de uma evolu-
o salarial equilibrada. Portanto, neste caso temos uma reta confivel.

Catarina, ento podemos


montar a tabela salarial, certo?
Estou ansioso para comparar os
Calma... calma...
salrios que pagamos aqui com
Precisamos fazer mais
os salrios desse mundo de
algumas contas... para
clculos.
termos uma segunda
opinio.

Vamos fazer uma outra


Segunda opinio? equao, para termos certeza
Como assim? de que estamos mesmo no
caminho certo. Agora que j
fizemos a da reta, a outra
ser tranquila...

Senac So Paulo 105


Cargos e Salrios

Equao da exponencial
A frmula desta Y = a * ebx.

E, assim como no caso da equao da reta, preciso antes montar a tabela que servir
como base de clculo.

Da mesma maneira como a outra tabela, esta aqui pode ser estruturada no Excel e,
para ser montada, pede os seguintes dados:

os cargos;

a classificao obtida por eles;

os salrios praticados pelo mercado (tema do Captulo 3).

Observe a tabela montada.

Escalo-
Salrio
namento
Cargos de Y = Lny (X2) (X*Y) (Y2)
proposto
mercado
(X)
Engenheiro qumico 2.500 5 7,824046 25 39,12023 61,2157
Analista contbil 2.000 4 7,600902 16 30,40361 57,77372
Farmacutico 1.600 3 7,377759 9 22,13328 54,43133
Almoxarife 1.200 2 7,090077 4 14,18015 50,26919
Motorista 860 1 6,756932 1 6,756932 45,65614
15 36,64972 55 112,5942 269,3461
Mdia 3 7,329943

Existe uma diferena em relao outra que muda tudo, notou?


Sim, a quarta coluna. Ela formada pelos valores dos salrios transformados em lo-
garitmos naturais. Para fazer essa transformao, voc pode utilizar uma calculadora
cientfica ou o Excel.
No Excel, o procedimento consiste nas etapas relatadas a seguir.

Abra o programa e em uma coluna monte (ou cole) a lista de salrios. Prepa-
re outra coluna, mantendo a formatao da clula como GERAL.
Para aplicar a frmula, posicione o cursor na coluna desejada e insira a fun-
o LN, selecionando o valor correspondente para clculo.

Senac So Paulo 106


Cargos e Salrios

Tabela feita, podemos resolver a equao da exponencial (que, como dito, tem a fr-
mula Y = a * ebx).
Primeiramente, encontramos o valor de b:

n * xy x * y
b=
n * x 2 ( x)2

Ou seja

5 * 112,5942 15 * 36,64972
b=
5 * 55 225

562,971 549,7458
b=
275 225

13,2252
b=
50

b = 0,2645

Agora, encontramos o de a. Para isso, ser preciso calcular a = eA, ou seja: a = anti-
logaritmo de A. (Este A maisculo representa o clculo de base para, na sequncia,
ser obtido o valor de a.)

Senac So Paulo 107


Cargos e Salrios

a = y bx
A = 7,329943 0,2645*3
A = 7,329943 0,7935
A = 6,536443

a = eA (antilog A)
a = e 6,536443
a = 689,828489

Para efetuar o clculo de antilog de A, voc pode usar uma calculadora cientfica ou
o Excel. No caso do Excel, devem ser cumpridas as etapas a seguir.

Abra o programa e em uma coluna monte (ou cole) o resultado de A. Prepa-


re outra coluna, mantendo a formatao da clula como GERAL.
Para aplicar a frmula, posicione o cursor na coluna desejada e insira a fun-
o EXP, selecionando o valor correspondente para clculo.

Senac So Paulo 108


Cargos e Salrios

Todas as etapas iniciais resolvidas, podemos resolver a equao da exponencial.


Assim como no caso da equao da reta, o valor do salrio ser dado por Y, e x
corresponder aos pontos do cargo cujo salrio se pretende encontrar.
Usaremos mais uma vez o cargo de motorista (pontuao 1).
Portanto:
Y = a * ebx
Y= 689,828489 * e0,2645*(1)
Y= 689,828489 * 1,302779423

Y= 898,6803959

Para obter o resultado do antilog de b, utilize a frmula em Excel conforme ex-


plicado na pgina anterior.

Logo, o salrio de motorista resultante da equao exponencial de R$ 898,68.


Voc deve ter notado que diferente do obtido pela equao da reta (R$ 816,00).
Como saber qual salrio mais adequado?
Essa dvida pode ser esclarecida pelo coeficiente de explicao, que voc viu nas
pginas 102 e 103.

( x)*( y)
b*(xy)
2 n
r = 2
( y)
y2
n
15*36,64972
0,2645*112,5942
n
r2 = 2
(36,64972)
269,3461
5
0,2645*(112,5942 110)
r2 =
269,3461 268,64

0,2645*2,6450
r2 =
0,70610
0,69960
r2 =
0,70610

r 2 = 0,9908

O resultado de R2 = 0,9908 adequado do ponto de vista matemtico (pois se apro-


xima de 1), mas menos adequado que o R2 obtido a partir do resultado de R$ 816,00

Senac So Paulo 109


Cargos e Salrios

vindo da equao da reta. Isso porque o R2 resultante da equao da reta foi de 0,9953.
Portanto, mais prximo de 1.
Logo, o salrio de R$ 816,00 para o cargo de motorista o mais indicado.

Andrade, agora, Que bom! Porque vou falar,


sim, as equaes Catarina: achei meio trabalhoso...
acabaram. No existe um jeito mais rpido de
fazer tudo isso?

Sim, existe. A empresa


pode ter um sistema de Catarina, no acredito que
administrao de cargos e salrios ficamos quebrando a cabea
que contemple a etapa dos clculos aqui podendo ter feito tudo no
para montagem da curva salarial. computador!
Outra possibilidade usar
o Excel.

Andrade, esses atalhos


existem, mas preciso entender
toda a lgica por trs do processo. , pensando assim,
Isso faz com que fiquemos mais seguros faz sentido. Mas agora
do nosso conhecimento e consigamos eu fao questo de ver
interpretar os resultados do Excel ou como se faz por Excel!
de uma outra ferramenta.

A equao da reta,
que nos deu o resultado mais
indicado quando fizemos as contas
manualmente, chamada de linear
no Excel. Mas, para praticar, vamos
ver o Excel resolvendo a equao
da exponencial. O.k.!

Senac So Paulo 110


Cargos e Salrios

Clculo em Excel
Assim como nas equaes feitas manualmente, o primeiro passo montar uma tabela que ser-
vir de base. S que esta tem s trs colunas: os cargos, a contagem que cada cargo recebeu e
os salrios de mercado. E os dados devem estar em ordem crescente de escalonamento.

Escalonamento Salrio de
Cargos
proposto mercado (Y)
Motorista 1 860
Almoxarife 2 1.200
Farmacutico 3 1.600
Analista contbil 4 2.000
Engenheiro qumico 5 2.500
8.160

O passo seguinte selecionar os valores da coluna dos salrios e inserir um grfico do tipo
linha.

Selecione o quarto tipo de linha (como mostra a imagem) e clique em Concluir.

Na sequncia, voc deve clicar sobre a linha do grfico e, depois, clicar com o
boto direito do mouse para selecione a opo Adicionar linha de tendncia.

Senac So Paulo 111


Cargos e Salrios

O prximo passo selecionar o tipo Exponencial e clicar na guia Opes.

Aplique as configuraes conforme acima.

O resultado de y apresentado no grfico corresponde ao clculo da equao


exponencial, e o resultado de R2 corresponde ao ndice de confiabilidade.

Senac So Paulo 112


Cargos e Salrios

Tabela salarial, etapa 2: montagem


Voc j aprendeu a montar uma curva salarial (pelo Excel e na mo); agora, tem a
base para elaborar a tabela salarial.
Aqui, vamos utilizar salrios obtidos por meio da equao da reta (Y = a + bx).
Os cargos so aqueles com que estamos trabalhando at aqui: motorista, almoxarife,
farmacutico, analista contbil e engenheiro qumico. O salrio de motorista, como
vimos na pgina 102, resultou em R$ 816,00 pela equao da reta, est lembrado?

Y = a + bx
Y= 408 + (408 * 1)
Y= 408 + 408
Y= 816

(Y o salrio a ser encontrado, e x corresponde aos pontos do cargo cujo salrio se pretende
descobrir.)
Com isso, conseguimos obter os salrios para os outros quatro cargos aqui analisados.

Almoxarife
Y= 408 + (408 * 2)
Y= 408 + 816
Y= 1.224

Farmacutico
Y= 408 + (408 * 3)
Y= 408 + 1224
Y= 1.632

Analista contbil
Y= 408 + (408 * 4)
Y= 408 + 1632
Y= 2.040

Engenheiro qumico
Y= 408 + (408 * 5)
Y= 408 + 2040
Y= 2.448

Agora, sim, podemos montar a tabela.


A tabela composta por vrias faixas salariais. Faixas salariais, como voc viu, consis-
tem na diferenciao de salrios de um mesmo cargo. O rendimento vai aumentando
conforme a experincia e o desempenho do empregado na funo.

Senac So Paulo 113


Cargos e Salrios

Cada empresa determina a quantidade de faixas salariais que sua tabela ter. Isso
uma deciso estratgica, que cada companhia adota de acordo com seu perfil.
Tambm no existe uma regra ou legislao especfica no que se refere evoluo
salarial entre as faixas. O mais comumente aplicado pelas empresas se situa entre 5%
e 10%. O critrio ser o quanto a organizao quer e/ou precisa ser mais ou menos
agressiva/competitiva na atrao e na reteno de talentos.
Veja uma proposta de tabela.

Cargos Faixa I Faixa II Faixa III Faixa IV Faixa V


Engenheiro qumico 2.448,00
Analista contbil 2.040,00
Farmacutico 1.632,00
Almoxarife 1.224,00
Motorista 816,00

Observando esta proposta, como voc situaria a empresa no que diz respeito a sal-
rios? Ela poderia ser considerada moderada em relao ao mercado? Ou seria mais
agressiva? Ou menos agressiva?
Para efeito de comparao, veja uma segunda proposta.

Cargos Faixa I Faixa II Faixa III Faixa IV Faixa V

Engenheiro qumico 2.448,00


Analista contbil 2.040,00
Farmacutico 1.632,00
Almoxarife 1.224,00
Motorista 816,00

Observando esta segunda proposta, como voc entende a postura da empresa? Mo-
derada? Mais agressiva? Menos agressiva?
Veja, ento, uma terceira proposta.

Cargos Faixa I Faixa II Faixa III Faixa IV Faixa V

Engenheiro qumico 2.448,00


Analista contbil 2.040,00
Farmacutico 1.632,00
Almoxarife 1.224,00
Motorista 816,00

Observando os trs exemplos, podemos concluir que a primeira proposta diz respei-
to a uma empresa com postura moderada em relao aos salrios.

Senac So Paulo 114


Cargos e Salrios

A segunda proposta estabelece uma condio de faixas salariais em que a organiza-


o se posiciona com relao ao mercado de forma menos agressiva/competitiva na
atrao e na reteno de talentos. Isso porque os salrios j esto na ltima faixa; ou
seja, no h mais por onde crescer.
Na terceira proposta a ideia estabelecer uma condio de faixas salariais em que a
empresa se posiciona com relao ao mercado de forma mais agressiva/competitiva
na atrao e na reteno de talentos. H mais espao para os salrios aumentarem.
Voc pode visualizar de forma ainda mais clara essa diferenciao fazendo um exer-
ccio. Escolha um percentual (que, como explicado, situa-se entre 5% e 10%) e com-
plete as tabelas. A evoluo salarial dentro de cada empresa (a moderada, a menos
agressiva e a mais agressiva) ficar evidente.

Voc consegue imaginar como se posiciona a empresa em que trabalha ou


para a qual presta servio? Ela seria mais moderada, mais agressiva/compe-
titiva ou menos agressiva/competitiva? Reflita sobre se essa postura da em-
presa em que voc trabalha est alinhada com a poltica dela, com os valo-
res que apregoa, etc. (A temtica de misso, viso e valores foi vista no
Captulo 1, lembra-se?)

Escolher qual proposta ser utilizada na implantao de uma poltica de cargos e


salrios uma deciso que cabe no s ao comit de RH como tambm ao Depar-
tamento Financeiro da empresa e prpria direo desta. Feita a escolha da tabela,
para coloc-la em prtica preciso proceder ao enquadramento salarial. Afinal, se um
plano de C&S est sendo implementado, faz-se necessrio apurar o que deve mudar
e quanto deve mudar. Vale lembrar que o enquadramento salarial tambm se reflete
em aumento dos valores de encargos, como INSS, FGTS, frias e 13o salrio afinal, os
salrios reajustados constituem a base de clculo de tais encargos.

Enquadramento salarial
O enquadramento salarial consiste na comparao entre cargo e salrio praticado
versus cargo e salrio proposto, para apurao do custo. Dessa forma, a empresa con-
segue ajustar cargo e salrio conforme a nova poltica.
Vamos acompanhar como isso acontece a partir do exemplo mostrado a seguir, que
apresenta uma evoluo de 10% entre as faixas.

Cargos Faixa I Faixa II Faixa III Faixa IV Faixa V


Engenheiro qumico 1.982,88 2.203,20 2.448,00 2.692,80 2.962,08
Analista contbil 1.652,40 1.836,00 2.040,00 2.244,00 2.468,40
Farmacutico 1.321,92 1.468,80 1.632,00 1.795,20 1.974,72
Almoxarife 991,44 1.101,60 1.224,00 1.346,40 1.481,04
Motorista 660,96 734,40 816,00 897,60 987,36

Esta a proposta. Agora, ela ser confrontada com a realidade da empresa que est re-
estruturando sua poltica de cargos e salrios. Para efeito de exemplo, vamos considerar
que os salrios atualmente praticados so os indicados pelo quadro mostrado a seguir.

Senac So Paulo 115


Cargos e Salrios

Cargos Quant. Salrio atual


Engenheiro qumico 5 2.232,00
Engenheiro qumico 2 2.700,00
Analista contbil 2 1.323,00
Farmacutico 3 1.740,00
Almoxarife 2 750,00
Motorista 3 700,00
Motorista 2 742,00
Motorista 1 800,00
Note que essa lista representa um cenrio de prtica salarial com salrios diferentes
para cargos iguais, e no h na poltica salarial atual esclarecimentos sobre tais di-
ferenas. Ento, nossa proposta de enquadramento ter por base a adequao dos
salrios aos cargos e respectivas faixas atuais. Veja:

Custo
Salrio Faixa Salrio
Cargos Quant. enquadramento
atual proposta proposto
unitrio
Engenheiro qumico 5 2.232,00 III 2.448,00 216,00
Engenheiro qumico 2 2.700,00 V 2.962,08 262,08
Analista contbil 2 1.323,00 I 1.652,40 329,40
Farmacutico 3 1.740,00 IV 1.795,20 55,20
Almoxarife 2 750,00 I 991,44 241,44
Motorista 3 700,00 II 734,40 34,40
Motorista 2 742,00 III 816,00 74,00
Motorista 1 800,00 III 816,00 16,00
10.987,00 12.215,52 1.228,52

O critrio usado para clculo do custo foi: (quant. de profissionais * salrio atual)
(quant. de profissionais * salrio proposto).

Catarina, essa proposta de


enquadramento foi muito simples... Sim, Andrade, concordo. Nessa
Levou em considerao s os valores alternativa foram pensados apenas
atuais e a faixa mais prxima do valor os valores possveis a serem praticados.
na nova tabela. Alguns vo acabar se Mas ns conseguimos tornar essa proposta de
beneficiando mais que outros. E enquadramento mais elaborada e mais justa.
s foram levados em conta os Podemos propor critrios para evoluo das
valores, e no as pessoas. faixas salariais. Depois, seria feita a
avaliao dos profissionais para um
enquadramento posterior.

Senac So Paulo 116


Cargos e Salrios

preciso definir critrios para


a evoluo das faixas salariais. Esses
critrios viram parte da poltica salarial da
empresa. Com isso, temos um norte para
as tomadas de deciso referentes
E como seria? evoluo salarial.

No, no h. Por isso


que importante haver critrios
Isso me parece mais justo claros, que sejam de conhecimento
e transparente. Existe legislao de todos, e que a poltica salarial
sobre esse tema? seja homologada no Ministrio
do Trabalho e Emprego.

Observe o modelo a seguir. Ele traz critrios para evoluo de faixas salariais.
Faixa I
Salrio de admisso.
Faixa II
Salrio aps 3 meses de experincia.
Faixa III
Salrio aps 9 meses do perodo de experincia.
Faixa IV
Salrio praticado com 1 ano e 6 meses de casa.
Faixa V
Salrio praticado com 2 anos de casa.

Catarina, desculpe, mas


tenho mais dvidas... Olhe s: existem
senioridades diferentes nos cargos. Por
Em casos assim, pode-se propor
exemplo: temos programas de trainees, e
uma evoluo de cargos por nveis de
sabemos que eles tm um tempo para
senioridade e, claro, j estabelecer os
adquirir domnio completo das
critrios para as respectivas evolues.
atribuies.

Senac So Paulo 117


Cargos e Salrios

Este outro modelo traz critrios para evoluo de nveis salariais.

Cargos Critrio para evoluo de nveis de cargos


Profissional formado e com especializao na rea
Engenheiro qumico snior de atuao, com experincia na funo
de, no mnimo, 36 meses.
Profissional formado e com especializao na rea de
Engenheiro qumico pleno atuao, com experincia na funo
de, no mnimo, 24 meses.
Profissional formado, no mnimo, h 12 meses e com
Engenheiro qumico jnior
experincia na funo de 12 meses.
Profissional recm-formado, sem
Engenheiro qumico trainee
necessidade de experincia na funo.

Assim, conseguimos estruturar critrios para evoluo de cargos e salrios em nvel


vertical (faixas salariais) e em nvel horizontal (nveis salariais).

Reajuste salarial
Ao adotar uma poltica salarial consistente e estruturada, uma empresa se torna muito
mais profissional e transparente. Afinal, a existncia de uma tabela salarial construda
cumprindo-se todas as etapas que percorremos at aqui passa a ser a referncia para as
aes da empresa. Passa-se a ter o reajuste da tabela como base, e no mais o reajuste
salarial por pessoa.
A base para reajuste da tabela salarial deve seguir o princpio de reajuste salarial confor-
me a conveno coletiva da categoria, aplicando o ndice para reajuste salarial em todos
os valores da tabela salarial, considerando todos os cargos e todas as faixas. Acompanhe
um exemplo.

SUSCITANTE:  INDICATO DOS EMPREGADOS EM ESTABELECIMENTO DE SERVIOS


S
DE SADE DE CAMPINAS: entidade sindical profissional, registrada no Mi-
nistrio do Trabalho processo n47998.008340/2005-80 e inscrita no CNPJ/
MF 46.087.854/0001-58, com sede na Rua Duque de Caxias n 368, Centro,
Campinas SP, por seu presidente infra-assinado, o Dr. dison Larcio de
Oliveira.
SUCITADO:  INDICATO DOS HOSPITAIS, CLNICAS, CASAS DE SADE, LABORAT-
S
RIOS DE PESQUISAS E ANLISES CLNICAS DO ESTADO DE SO PAULO
SINDHOSP, entidade sindical patronal, registrado no Ministrio do Traba-
lho processo n46000.001413/00 e inscrito no CNPJ/MF 47.436.373/0001-73,
com sede na Rua 24 de Maio n 208 13 andar, Centro, So Paulo SP, por
seu presidente infra-assinado, o Dr. Dante Ancona Montagnana.
Entre as entidades sindicais supra aludidas, fica estabelecida a presente Conveno Coletiva de
Trabalho, para vigorar a partir de 1 de julho de 2009 mediante as seguintes clusulas e condies:

CLUSULA 1 REAJUSTE SALARIAL:


Fica estabelecido o reajuste salarial total da ordem de 5,45% (cinco inteiros e quarenta e cinco centsimos
por cento), a incidir sobre os salrios de julho/2008, para pagamento a partir de 1 de junho de 2009.

Fonte: http://www.sinsaude.org.br/web/uploads/sindhosp2009.pdf (acesso em 21/11/2009).

Senac So Paulo 118


Cargos e Salrios

Como base de clculo, adotemos a lista a seguir.

Cargos Faixa I Faixa II Faixa III Faixa IV Faixa V

Engenheiro qumico 1.982,88 2.203,20 2.448,00 2.692,80 2.962,08

Analista contbil 1.652,40 1.836,00 2.040,00 2.244,00 2.468,40

Farmacutico 1.321,92 1.468,80 1.632,00 1.795,20 1.974,72

Almoxarife 991,44 1.101,60 1.224,00 1.346,40 1.481,04

Motorista 660,96 734,40 816,00 897,60 987,36

Portanto, nossa tabela deve ter todos os seus valores reajustados em 5,45%. Todos os
profissionais, conforme o cargo e a faixa salarial, devem ter seus salrios reajustados
de acordo com a nova tabela. Assim, teremos:

Cargos Faixa I Faixa II Faixa III Faixa IV Faixa V

Engenheiro qumico 2.090,95 2.323,27 2.581,42 2.839,56 3.123,51

Analista contbil 1.742,46 1.936,06 2.151,18 2.366,30 2.602,93

Farmacutico 1.393,96 1.548,85 1.720,94 1.893,04 2.082,34

Almoxarife 1.045,47 1.161,64 1.290,71 1.419,78 1.561,76

Motorista 696,98 774,42 860,47 946,52 1.041,17

importante atentar para a leitura completa e detalhada da Conveno Coletiva, a fim


de que os reajustes sejam aplicados correta e adequadamente. Pode ocorrer de o rea-
juste ser proposto para aplicao parcial em perodos diferentes (por exemplo, parte
do percentual reajusta os salrios em um ms, e o restante do percentual, em outro
ms). Tambm se deve observar qual a data-base do salrio, para reajuste. Vale res-
saltar ainda que nenhum salrio pode ser menor que o mnimo nacional ou o piso da
categoria. (Para relembrar alguns conceitos, reveja as pginas 28 e 29, do Captulo 2.)
Cada empresa est vinculada a um sindicato, conforme o ramo de atividade e a regio
onde atua. Por exemplo, uma empresa com mesmo ramo de atividade, mas em loca-
lidades diferentes do pas, pode ter prticas salariais diferentes.
Outro aspecto a ser observado so os casos de categorias especficas: apesar de a
empresa ser vinculada a determinado sindicato, o que prevalecer ser a aplicao da
Conveno Coletiva da categoria.

Senac So Paulo 119


Cargos e Salrios

Cada caso um caso, mas


a primeira orientao utilizar o que
Catarina, essas questes de mais favorea o empregado. Em caso de
reajuste geram muitas dvidas e dvida, vale consultar os sindicatos, tanto
interpretaes diferentes. Por exemplo, o patronal quanto o dos empregados, o
qual ndice de reajuste eu uso? O do Departamento Jurdico da empresa ou
sindicato da empresa ou o da at consultorias especializadas.
categoria profissional?

Lendo a Conveno Coletiva,


notei um monte de informao sobre Esse trabalho de assegurar
pagamentos e benefcios que devem ser todos os pagamentos e benefcios ao
praticados e que influem na remunerao empregado deve ter o envolvimento do
final do empregado. Quem responsvel analista de folha de pagamento e do gerente
por aplicar tudo isso? O profissional de de Recursos Humanos. O nosso lema
remunerao? o trabalho multidisciplinar, tenha
isso sempre em mente!

Remunerao varivel
Neste captulo voc pde constatar quanto a elaborao de uma tabela salarial exige
do profissional de cargos e salrios: clculos, aplicao de mtodos, avaliao de da-
dos... Tudo com critrio, razo e... sensibilidade.
Mas vale lembrar que, alm do salrio fixo do empregado, existem outras possibilida-
des de remunerao, que so as remuneraes variveis.

 empresa em que voc trabalha ou para a qual presta servio adota o sistema de remu-
A
nerao varivel? Caso sim, voc j refletiu sobre o porqu dessa postura da empresa?

Senac So Paulo 120


Cargos e Salrios

As remuneraes variveis possuem determinadas caractersticas. Veja.


Trata-se de um programa (ou de programas) cujos pagamentos esto condiciona-
dos a metas e resultados atingidos.
Existem critrios de administrao do programa.
Existem critrios e prazos para pagamentos.
Existem critrios de elegibilidade, ou seja, a definio de quais profissionais parti-
ciparo.
So estabelecidos os objetivos que devem ser atingidos e, consequentemente,
os valores ou prmios recebveis. Os recebveis podem estar vinculados a nveis
indicando quanto das metas foi atingido ou a avaliaes de desempenho.
Basicamente, a adoo de um programa de remunerao varivel ocorre quando...
... a empresa, por opo e estratgia, opta por meios que promovam maior moti-
vao e busca por resultados por parte dos empregados, sejam resultados finan-
ceiros ou de qualidade.
... esta prtica capaz de favorecer a atrao e a reteno de talentos.
Remunerao varivel constitui-se num tema amplo: so diversas as possibilidades e
a aplicabilidade desse sistema dentro de uma empresa. Voc pode se aprofundar no
assunto buscando atualizar-se com cursos e treinamentos. Mantenha-se qualificado
e em dia com as demandas das organizaes e das pessoas que nela trabalham isso
fundamental para o profissional de cargos e salrios!

O que voc aprendeu at aqui


Veja o que se espera de um profissional de cargos e salrios at este momento:
Coletar informaes sobre a empresa, selecionando e analisando documentos
e entrevistando as principais lideranas que notadamente expressem a
realidade da organizao no que se refere a cargos e salrios.
Descrever os cargos existentes na organizao por meio de questionrios,
entrevistas e observao direta das atividades profissionais, garantindo que
os registros expressem efetivamente o contexto do momento.
Pesquisar as prticas de mercado quanto a cargos, salrios e benefcios para
contextualizar a empresa-foco no mercado, bem como ater-se legislao
trabalhista em vigor.
Analisar, avaliar e classificar os cargos da empresa considerando as
informaes internas e externas obtidas a fim de subsidiar a construo de
uma tabela de cargos, salrios e benefcios compatvel com a poltica da
empresa.

Senac So Paulo 121


Cargos e Salrios

Voc pode aprofundar e complementar seu conhecimento.

Site
http://www.rhportal.com.br (acesso em 31/07/09).

Artigos
Irredutibilidade
do salrio e a questo do paradigma salarial. Disponvel
em: http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/6002/a-irredu-
tibilidade-do-salario-e-a-questao-do-paradigma-salarial.html (acesso em
31/07/09).
Modelagem de cargos: uma abordagem analtico-descritiva. Disponvel
em: http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/5054/modelagem-
de-cargos-uma-abordagem-analitico-descritiva.html (acesso em 31/07/09).
Remunerao baseada em competncias e habilidades. Disponvel em:
http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Entrevista/3858/remunera-
cao-baseada-em-competencias-e-habilidades.html (acesso em 31/07/09).
Um outro olhar para a gesto de cargos e salrios. Disponvel em: http://
www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/4939/um-outro-olhar-para-
a-gestao-de-cargos-e-salarios.html (acesso em 31/07/09).

Livros
PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 13 ed.
So Paulo: LTr, 2008.
ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de salrios. 7 ed. So Paulo: Atlas,
1996.

Senac So Paulo 122


Cargos e Salrios

CAPTULO 5
Mo na massa: desenvolvendo
uma poltica de cargos,
salrios e benefcios

O que voc imagina ao ver a imagem acima?


Os preparativos para um evento podem ser comparados com o trabalho que voc
desenvolveu at aqui? Por qu?

Senac So Paulo 123


Cargos e Salrios

Uma poltica salarial pode ser definida como o conjunto de normas, critrios e pro-
cedimentos para a administrao do plano de cargos e salrios.
Quando uma empresa elabora e mantm uma poltica salarial, pretende, com isso,
ter um instrumento que a ajude a atrair e reter talentos. Afinal, uma organizao com
bons profissionais em seu quadro de empregados tem maior chance de se desenvol-
ver com sucesso em seu ramo de atividade.
Uma poltica que apresente equilbrio interno (ou seja, em que os cargos estejam coe-
rentemente remunerados) e equilbrio externo (isto , com salrios coerentes em re-
lao aos praticados no mercado) favorece a motivao de pessoas e propicia um bom
clima no trabalho, pois transmite senso de organizao, coerncia, justia e segurana.
A elaborao de uma poltica representa o coroamento de tudo o que fizemos at
aqui. Assim como em um grande evento, voc teve de atentar para muitos detalhes
de modo a levantar, reunir e organizar dados e informaes que, agora, possibilitam
a construo da poltica salarial.
J que, como vimos, uma poltica salarial relata normas, critrios e procedimentos,
ela um documento. E algo to srio e importante que precisa estar homologado
no Ministrio do Trabalho e Emprego.
Os itens que vo constar desse documento no so um padro; no h uma frmula
a ser seguida estritamente. Mas, claro, existem informaes que so essenciais e
que, por isso, precisam estar no texto da poltica salarial.

Voc consegue imaginar quais so os tpicos que no podem faltar no texto que explica
a poltica salarial?

Neste momento, vale a pena fazermos uma rpida retrospectiva por tudo o que
aprendemos at aqui.
No Captulo 1, o foco esteve em como conhecer a empresa. Voc viu os caminhos
para obter informaes sobre ela e conheceu os conceitos de misso, viso e valores
(que so a forma como a organizao expressa seu jeito de ser e de operar).
No Captulo 2, voc viu como descrever cargos. Essas descries so os documentos
que uma empresa utiliza para saber quem contratar para determinado cargo em um
processo seletivo. E, alm disso, servem como base para a avaliao de cargos que
antecede a elaborao da tabela salarial.
O Captulo 3 esteve dedicado em analisar o mercado e as pesquisas salariais. Afinal,
o bom profissional de cargos e salrios precisa estar antenado com o que acontece
do lado de fora do balco para atuar de forma adequada em sua empresa.
No Captulo 4 voc percorreu todas as etapas necessrias para a elaborao de uma
tabela salarial. Isso incluiu avaliar e classificar cargos e fazer clculos para obteno
da curva salarial.

Senac So Paulo 124


Cargos e Salrios

Fique tranquilo... um documento


muito importante, sim, mas muito simples. Alis,
alcanar o simples, o essencial, difcil, j parou para
Catarina, formatar uma pensar? Tivemos um trabalho at aqui, mas reunimos
poltica salarial parece to todas as informaes que precisamos. Voc vai ver: a
pomposo que no sei bem por poltica salarial um documento simples, porque
onde comear. , acima de tudo, objetivo. Como voc
comearia?

Se para
ser objetivo, eu
comearia pelo
Perfeito. por a
objetivo, u.
mesmo.

Depois, alm de
explicar o objetivo, para exatamente isso. Voc
que serve, essa poltica precisa j pegou a essncia. Vamos ver
informar como vai funcionar, como um modelo de estrutura para uma
vai ser aplicada... Por exemplo, o poltica salarial e o que cada tpico
tempo para uma pessoa passar dele deve informar.
de um nvel salarial para outro...
Como se fosse um manual
de instrues do RH.

1. OBJETIVO
Aqui, so descritos os porqus de a empresa estabelecer uma poltica de car-
gos e salrios.

2. APLICAO
Este um item que acaba sendo padro. Afinal, ele explica a quem se aplica
a poltica salarial em questo.

3. CONCEITOS GERAIS
Este tpico informa os principais conceitos estabelecidos para elaborao e
manuteno da estrutura de cargos.

Senac So Paulo 125


Cargos e Salrios

4. TABELA SALARIAL
Aqui so descritos os principais critrios estabelecidos para elaborao, ma-
nuteno e aplicao da tabela salarial.

5. EVOLUO DE CARGOS E SALRIOS


Este item descreve os critrios estabelecidos para evoluo de cargos e salrios.

6. DIVULGAO E APLICAO
Neste explicado quem ser responsvel pela divulgao e pela aplicao da
poltica de cargos e salrios.

7. ANEXOS
Aqui so informados os documentos que sero anexados poltica salarial.

A estrutura mesmo
bem simples, mas informar Sim, porque tudo
isso tudo deve dar um certo vai estar explicado. O
trabalhinho. objetivo final um
s: clareza e
transparncia.

O recheio dos itens que compem uma poltica salarial esto todos no contedo
deste material didtico.
Acompanhe, ento, item por item, sugestes de preenchimento da poltica salarial.
So apenas sugestes, justamente porque cada empresa estabelece a forma de ex-
pressar sua poltica salarial, com nvel de detalhes e critrios que estejam de acordo
com sua estratgia.

1. OBJETIVO
Os principais objetivos desta norma so estabelecer uma poltica salarial:
que seja justa e transparente para com todos os colaboradores internos;
que seja competitiva quanto ao praticado pelo mercado;
que defina perfis de cargos que representem efetivamente a estrutura or-
ganizacional e atendam s estratgias e necessidades das reas e da em-
presa;
que seja harmnica entre interesses econmico-financeiros da organiza-
o e os interesses de crescimento e desenvolvimento profissional dos
colaboradores.

Senac So Paulo 126


Cargos e Salrios

2. APLICAO
Esta norma se aplica a todos os colaboradores da empresa regidos pela CLT.
3. CONCEITOS GERAIS
Estrutura de cargos e salrios
o conjunto de instrumentos e tcnicas utilizados para elaborao da po-
ltica de cargos e salrios, de modo a garantir o equilbrio interno e o ex-
terno dos salrios praticados pela empresa.
Descrio de cargos
o relato formal das atividades e responsabilidades de cada cargo dentro
da organizao. As descries de cargos devem ser revisadas a cada dois
anos pelo Departamento de Recursos Humanos em conjunto com as de-
mais reas da empresa.
Avaliao de cargos
o processo que tem por objetivo estabelecer peso (importncia) de cada
cargo na estrutura organizacional, bem como criar critrios de compa-
rao de um cargo em relao aos demais. A avaliao deve ser feita de
acordo com o Manual de Avaliao de Cargos elaborado pelo Departa-
mento de Recursos Humanos. Para tal avaliao, foi adotado o mtodo de
[identificar o mtodo: pontos, escalonamento].
Reclassificao de cargos
Mudana de um cargo de um grupo salarial para outro, na estrutura do
Plano de Cargos e Salrios. Tal mudana ocorre quando a um cargo so
acrescidas ou retiradas atribuies que justifiquem a alterao, que deve-
r ser solicitada ao Departamento de Recursos Humanos para avaliao, e
a recomendao dever ser aprovada pela direo da empresa.
Criao e extino de cargos
Trata-se da incluso ou da excluso de cargos na estrutura de cargos e sa-
lrios da empresa. O Departamento de Recursos Humanos deve analisar
e validar todas as solicitaes das reas, cuja recomendao dever ser
aprovada pela direo da empresa. Para criao de cargos, a rea solici-
tante deve, inicialmente, elaborar a descrio do novo cargo em conjunto
com o Departamento de Recursos Humanos.
4. TABELA SALARIAL
Este instrumento contm os cargos da estrutura e os salrios praticados pela
empresa, incluindo:
o salrio a ser praticado na admisso de novos colaboradores;
o salrio a ser praticado aps o perodo legal de experincia de 90 dias;
o salrio a ser praticado aps 1 e 2 anos, respectivamente, a partir da data de
admisso.
A tabela salarial ser atualizada em funo de acordos coletivos da categoria
e antecipaes salariais concedidas.

Senac So Paulo 127


Cargos e Salrios

5. EVOLUO DE CARGOS E SALRIOS


O Plano de Cargos e Salrios est estruturado de forma a propiciar o cresci-
mento profissional (vertical) de seus colaboradores.
Requisitos
Existncia de vaga no quadro de pessoal da rea.
Preenchimento dos requisitos essenciais definidos na descrio do cargo.
Tempo mnimo de permanncia de 18 meses na funo atual para cargos
de nvel Jnior, 24 meses para nvel Pleno e 36 meses para nvel Snior.
Tempo mnimo de permanncia de 48 meses na funo atual para cargos de nvel
superviso.
Tempo mnimo de permanncia de 60 meses na funo atual para cargos
de nvel gerencial.
Para os demais cargos, tempo mnimo de permanncia de 1 ano no cargo
atual para que o colaborador possa se candidatar vaga existente.
Cabe ressaltar que devem ser observados os parmetros legais com rela-
o existncia de paradigma.
Reajuste salarial
O reajuste salarial ser correspondente ao cargo da tabela salarial, consi-
derando nvel e faixa a que os requisitos estejam aderentes.

6. DIVULGAAO E APLICAO
O Departamento de Recursos Humanos divulgar o Plano de Cargos e Salrios da
organizao:
a todos os colaboradores quando houver (re)estruturaes da poltica;
ao colaborador admitido;
ao colaborador que solicitar esclarecimentos.
O Departamento de Recursos Humanos garantir a aplicao da poltica de
remunerao em sua amplitude por meio da folha de pagamento e das de-
mais subreas de atuao.

7. ANEXOS
Descries de cargos.
Tabela de cargos e salrios.
(Voc notou? Estes anexos so os documentos que voc aprendeu a fazer,
respectivamente, nos captulos 2 e 4.)

Senac So Paulo 128


Cargos e Salrios

Alm deste documento com os critrios de cargos e salrios, podem ser acrescidos os
documentos de Poltica de Benefcios e de Remunerao Varivel, quando necessrio.
Para a Poltica de Benefcios faz sentido estruturar um documento com critrios que
se refiram aos benefcios espontneos. Por exemplo:
incentivo educao continuada, como bolsa para formao e especializao;
incentivo qualidade de vida, como convnios com academias;
incentivo cultural, como ingressos para teatro e cinema;
incentivo recreao, como acesso a clubes.

Ou seja, estamos falando aqui de benefcios que estejam de acordo com os recursos
disponveis e tambm com as estratgias de gesto de pessoas da empresa. Vale res-
saltar que benefcios se tornam direito adquirido, e os benefcios legais e sindicais
esto formalizados pela CLT e pelas Convenes Coletivas.
Para a Poltica de Remunerao Varivel faz sentido estruturar um documento quan-
do a empresa tiver prticas alm do salrio fixo. Por exemplo:
critrios para prtica da PLR (Participao nos Lucros e Resultados);
critrios de comisso sobre vendas;
critrios de bnus por metas atingidas.

Ou seja, trata-se dos recebimentos que o empregado ter mediante um conjunto de


critrios e resultados atingidos.
Que tal fazermos um exerccio de criatividade? Voc se lembra, no Captulo 1, dos
exemplos de misso, viso e valores de grandes empresas? Utilizamos os da Ford,
da Fiat, da Natura e da Avon. (Afinal, essas informaes so pblicas e esto no site
dessas organizaes.)
Com base no que aprendeu at aqui, voc tem conhecimento tcnico suficiente e
sensibilidade despertada para imaginar como seria a poltica salarial de cada uma
dessas empresas.
V at o trecho entre as pginas 10 e 12 e refresque a memria relendo misso, viso
e valores dessas empresas. Ou seja, rememore o perfil de cada uma delas.
Agora, verifique algumas sugestes do caminho que poderia ser seguido por cada
uma das polticas salariais. Leia-as e procure imaginar por que determinada sugesto
foi dada para cada empresa. Veja se casam com as que voc imaginou.

Senac So Paulo 129


Cargos e Salrios

Fiat Automveis
A poltica salarial pode contemplar um programa de premiao aos empregados que
se destacarem em vendas, em produtividade e qualidade, em sugestes de melhorias
e inovaes. E esses profissionais que se destacarem devem ter o seu feito divulga-
do, com o status de modelo a ser seguido.

Ford Motor Company


A poltica salarial pode contemplar um pacote de benefcios que ampare o empre-
gado e seus dependentes, considerando, inclusive, o futuro mais distante, como um
plano de previdncia privada.

Natura Cosmticos
A poltica salarial pode contemplar um programa de participao nos resultados,
considerando a construo de um programa arrojado, com critrios e metas bem
definidos.

Avon Brasil
Ampliando o
A poltica salarial pode contemplar um plano arrojado conhecimento
de comisso sobre vendas.
Abstrao/ s. f. Separar
mentalmente um ou mais
E para a empresa em que voc trabalha, qual seria o ca- elementos de uma totali-
minho a ser seguido pela poltica salarial? dade.
Fonte: FERREIRA, Aur-
Este exerccio que fizemos foi apenas uma abstrao. Afi-
lio Buarque de Holanda.
nal, no estamos aqui para elaborar a poltica salarial da
Novo dicionrio Aurlio
Ford, da Fiat, da Avon ou da Natura. O importante levar
da lngua portuguesa.
em conta que, ao elaborar esse documento, preciso
Curitiba: Positivo, 2004.
considerar o perfil da empresa e os objetivos dela, para
que a poltica fique coerente, eficiente e vivel.
Como foi dito no final do captulo anterior, poltica de
benefcios e remunerao varivel so temas to amplos que merecem um estudo
parte. Procure cursos que atualizem seu conhecimento nessas reas, para ser um
profissional de cargos e salrios que vai alm das expectativas.
O foco do curso que voc concluiu foi a elaborao de uma poltica de cargos e sal-
rios considerando os diferentes perfis e necessidades que as organizaes possuem.
Rememorando, todas as etapas que voc percorreu culminaram na elaborao de um
documento que precisa ser homologado, pela empresa, no Ministrio do Trabalho
e Emprego. No foi toa que tantos detalhes tiveram de ser observados: a poltica

Senac So Paulo 130


Cargos e Salrios

salarial fica registrada em um rgo governamental e, como vimos, um documento


que reflete a relao da empresa com seus empregados, expressando, a partir disso,
aonde ela quer chegar. Afinal, o que faz diferena, sempre, so as pessoas: o fator
humano.

Acabou?
Acabou mesmo? Sim, acabou! Agora
Nem acredito! colocar em prtica e
tambm comemorar.

O trabalho foi desenvolvido


com a inteno de ser justo com
as necessidades de todos, empresa e
empregados. O que podemos ter como
prognstico que atender grande
Maravilha! Agora temos maioria. Atuamos em conformidade com a
uma poltica de cargos e legislao, com as convenes coletivas
salrios estruturada. Ser que e com princpios modernos de
as pessoas vo gostar? Vo gesto de pessoas. Tem tudo
aprovar? Os gestores? Os para dar certo.
empregados?

Senac So Paulo 131


Cargos e Salrios

Entendo... Mesmo
que no d para agradar a todo
mundo, pelo menos temos como
responder a questionamentos que fizerem. Esse o ponto
E o documento tambm d segurana fundamental: o documento d
para saber como proceder em cada segurana e coerncia. Agora
caso. Maravilha! passar a bola para o Paulo Roberto.
Ele vai formalizar a nova poltica para
a direo, os gestores e todos os
empregados.

Catarina, Andrade,
quero parabeniz-los pela
dedicao, pela persistncia e pela
competncia para concluso deste
projeto. Agora, vamos l... Vamos fazer as
reunies de apresentao da nova poltica
salarial. Ela tem a cara que queremos
dar para a nossa empresa:
transparncia e comunicao.

Senac So Paulo 132


Cargos e Salrios

O que voc aprendeu at aqui


Veja o que se espera de um profissional de cargos e salrios at este momento:
Coletar informaes sobre a empresa, selecionando e analisando documentos e
entrevistando as principais lideranas que notadamente expressem a realidade
da organizao no que se refere a cargos e salrios.
Descrever os cargos existentes na organizao por meio de questionrios,
entrevistas e observao direta das atividades profissionais, garantindo que
os registros expressem efetivamente o contexto do momento.
Pesquisar as prticas de mercado quanto a cargos, salrios e benefcios para
contextualizar a empresa-foco no mercado, bem como ater-se legislao
trabalhista em vigor.
Aplicar mtodos para avaliao e classificao de cargos e elaborao e
manuteno de tabelas salariais.
Estruturar o documento com a formalizao da Poltica de Remunerao de
uma empresa.
Voc pode aprofundar e complementar seu conhecimento.

Artigos
Poltica
salarial da empresa e sua relao com o mercado. Disponvel
em http://www3.catho.com.br/salario/action//artigos/Politica_Salarial_da_
empresa_e_sua_relacao_com_o_mercado.php (acesso em 10/12/09).
Poltica
salarial: o desafio. Disponvel em: http://www.rh.com.br/Portal/
Salario_Beneficio/Artigo/3685/politica-salarial-o-desafio.html (acesso em
10/12/09).

Livros
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH:
conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007.
PANTALEO, Srgio Ferreira. Administrao de cargos e salrios: mtodo
prtico para implantao do plano. Distribuio: Portal Tributrio Edi-
tora e Maph Editora, 2009. Acesso por meio do site http://www.guiatrabal-
hista.com.br/obras/cargosesalarios.htm. (Acesso em 21/08/09.)
PONTES,Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios: carreira
e remunerao. 13 ed. So Paulo: LTr, 2008.
ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de salrios. 7 ed. So Paulo: Atlas,
1996.

Senac So Paulo 133


Cargos e Salrios

Referncias Bibliogrficas

CARVALHO, Maria do Carmo Nacif de. Gesto de pessoas. So Paulo: Editora Senac So Paulo, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus/Elsiever, 2007.

______. Gesto de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007.

GEHRINGER, Max. Clssicos do mundo corporativo. So Paulo: Globo, 2007.

OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: Atlas, 2007.

PANTALEO, Srgio Ferreira. Administrao de cargos e salrios: mtodo prtico para implantao do plano.
Distribuio: Portal Tributrio Editora e Maph Editora, 2009. Acesso por meio do site http://www.
guiatrabalhista.com.br/obras/cargosesalarios.htm. (Acesso em 21/08/09.)

PONTES, Benedito Rodrigues Administrao de cargos e salrios: carreira e remunerao. 13 ed. So Paulo:
LTr, 2008.

ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de salrios. 7 ed. So Paulo: Atlas, 1996.

Senac So Paulo 134


Cargos e Salrios

Fatores de avaliao: sugestes de resposta


(Complemento do contedo das pginas 91 a 97, no Captulo 4.)

Responsabilidade por erros

Graus Definies Pontos


O ocupante pode cometer erros que seriam descobertos na
A sua prpria rea de trabalho, ocasionando apenas perda de 5
tempo para sua correo.
O ocupante pode cometer erros que seriam descobertos em
outras reas de trabalho, acarretando considervel perda de
B 14
tempo para sua correo ou erros que poderiam causar des-
contentamento de empregados.
O desempenho do cargo envolve a possibilidade de cometer
erros que provocariam a difuso de informaes incompletas
C ou imprecisas que prejudicariam os trabalhos nelas baseados 23
ou erros que poderiam causar descontentamento aos clientes
ou problemas para os empregados.
O ocupante, por efetuar trabalhos que geralmente no so
conferidos em detalhes, pode cometer erros que resultam em
D 32
atrasos para a produo, perdas de materiais, retardamento de
projetos, prejuzo a clientes, etc.
O ocupante, efetuando trabalhos que no so conferidos em
detalhes, pode cometer erros que redundem em recomenda-
E es capazes de prejudicar programao de custo, de organi- 41
zao, de pessoal, etc., ou prejudicar as relaes da empresas
com entidades pblicas.
O empregado, por efetuar trabalhos que, por sua prpria natu-
reza, no sejam conferidos, pode cometer erros que ensejem
a tomada de medidas inadequadas por parte da direo da
F 50
empresa, ou que ocasionam graves problemas com entidades
pblicas ou, ainda, srias consequncias no relacionamento
com a clientela.

Observaes:
Para encontrar os nmeros de pontos de cada grau foram utilizadas as frmulas apre-
sentadas nas pginas 91 e 92.
1o clculo: 1000 * 5% = 50 (no fator Responsabilidade por erros, o mximo de pontos
que um cargo pode obter so 50 pontos).
2o clculo: 50 * 10% = 5 (no fator Responsabilidade por erros, o mnimo de pontos
que um cargo pode obter so 5 pontos).
50 5
3o clculo: =9
61
(No fator Responsabilidade por erros, o valor de variao entre cada ponto 9.)

Senac So Paulo 135


Cargos e Salrios

Superviso exercida

Graus Definies Pontos

A Responsvel pelo prprio trabalho. 5


Responsvel pela superviso de pequeno grupo de empregados exe-
B cutando tarefas iguais. Trabalha na maior parte do tempo na execuo 14
da mesma tarefa.
Responsvel pela superviso de um grupo mdio de empregados exe-
cutando tarefas iguais ou de pequeno grupo de empregados execu-
C tando tarefas variadas. Distribui, instrui e dirige a execuo do tra- 23
balho e, eventualmente, emprega parte do tempo na execuo de
operaes relativas a tarefas.
Responsvel pela superviso de grande grupo de empregados execu-
tando tarefas iguais, ou de grupo mdio de empregados executando
D tarefas variadas. Distribui, ensina, instrui e verifica servios, esclare- 32
cendo dificuldades. Excepcionalmente, quando necessrio, executa
operaes mais complexas da tarefa.
Responsvel pela superviso de diversos grupos de empregados exe-
cutando tarefas variadas e/ou de pequeno grupo executando ativida-
des complexas. responsvel pela determinao do trabalho a exe-
E 41
cutar, pelo mtodo a utilizar, pela verificao dos resultados e pelo
controle da qualidade e da quantidade do trabalho executado. Resol-
ve problemas de pessoal e opina sobre assuntos correlatos.
Direo geral do trabalho de diversos grupos de empregados execu-
F tando tarefas variadas e complexas. Faz a designao de objetivos a 50
serem atingidos.

Responsabilidade operacional
Este fator avalia a responsabilidade do cargo em relao aos resultados finais na sua
rea de atuao, considerando-se o nmero de subordinados. Esta responsabilida-
de envolve: seleo, treinamento, coordenao, controle, motivao e disciplina das
pessoas sob sua responsabilidade.

Graus Definies Pontos

O cargo no possui subordinados, sendo responsvel apenas pelos


A 5
resultados obtidos por meio de seu prprio trabalho.
O cargo, apesar de no possuir subordinados diretos, tem algum tipo
de ascendncia funcional sobre um pequeno grupo de pessoas (uma a
B 12,5
dez), sendo responsvel pela orientao e/ou controle dos resultados
obtidos.
C O cargo possui de um a dez subordinados diretos e indiretos. 20

D O cargo possui de 11 a 50 subordinados diretos e indiretos. 27,5

E O cargo possui de 51 a 200 subordinados diretos e indiretos. 35

F O cargo possui de 201 a 700 subordinados diretos e indiretos. 42,5

G O cargo possui mais de 700 subordinados diretos e indiretos. 50

Senac So Paulo 136


Cargos e Salrios

Condies de trabalho
Este fator avalia o grau de desconforto produzido no ocupante ao fim da jornada,
pela ao de elementos no local de trabalho. Tais elementos podem traduzir-se na
presena de p, sujeira, rudos, calor, umidade, gases, txicos, radiaes, agentes no-
civos sade, etc. A avaliao deve consistir em uma anlise combinada do grau de
incidncia de elementos desconfortantes, sua durao e simultaneidade. preciso
levar em considerao a existncia de equipamento protetor, no local, para reduzir a
intensidade de ao desses elementos.

Graus Definies Pontos

O ambiente de trabalho satisfatrio. No h incidncia de fatores


A 5
que o tornem menos confortvel.

O trabalho est sujeito ocorrncia frequente de elementos descon-


B fortveis, em grau reduzido, tempo externo, p, sujeira, graxa. Even- 16,25
tualmente, h ocorrncia de incidncias mais elevadas.

O ocupante trabalha sob a ao frequente de vrios elementos de-


sagradveis, tempo externo, sujeira, graxa, calor, umidade, em graus
C 27,5
de desconforto que chegam a ser substanciais parte do tempo. O am-
biente de trabalho considerado desconfortvel.
O ambiente est sujeito ao de vrios elementos desagradveis que
atuam simultaneamente em ampla escala sobre o ocupante, produ-
D zindo elevado desconforto: sujeira, graxa, calor e umidade excessi- 38,75
vos, contaminao, presena de agentes biolgicos; esses elementos
agem durante todo o tempo sobre o local de trabalho.
O ambiente extremamente desagradvel e fica sob a ao de ele-
mentos simultneos em alto grau de incidncia: odores e gases txi-
cos, radiaes, contaminao, presena de agentes biolgicos, rudos
E 50
em tom excepcionalmente elevado, sujeio continuada a intemp-
ries, etc.; o grau de desconforto produzido severo e pode afetar a
resistncia fsica do ocupante.

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