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Mackeila Goulart

Gesto de pessoas
Sumrio
CAPTULO 3 Processos de Recompensar e Desenvolver Pessoas.........................................05

Introduo.....................................................................................................................05

3.1 Remunerao...........................................................................................................05

3.1.1 Conceitos........................................................................................................06

3.1.2 Critrios para sistemas de remunerao..............................................................07

3.1.3 Pontos crticos..................................................................................................08

3.2 Benefcios.................................................................................................................08

3.2.1 Estratgias.......................................................................................................08

3.2.2 Incentivos........................................................................................................09

3.2.3 Servios..........................................................................................................10

3.3 Treinamento.............................................................................................................11

3.3.1 Conceitos........................................................................................................11

3.3.2 Diagnstico.....................................................................................................12

3.3.3 Desenho..........................................................................................................13

3.3.4 Implementao................................................................................................14

3.3.5 Avaliao........................................................................................................15

3.4 Desenvolvimento de pessoas......................................................................................16

3.4.1 Conceitos........................................................................................................16

3.4.2 Tcnicas..........................................................................................................18

3.4.3 Programas de desenvolvimento de lideranas......................................................20

3.4.4 Programas de desenvolvimento de novos talentos e sucesso................................21

3.5 Desenvolvimento organizacional.................................................................................22

3.5.1 Conceitos........................................................................................................23

3.5.2 Tcnicas..........................................................................................................23

3.5.3 Aplicaes.......................................................................................................24

Sntese...........................................................................................................................25

Referncias Bibliogrficas.................................................................................................26

03
Captulo 3
Processos de Recompensar
e Desenvolver Pessoas

Introduo
Nos ltimos anos, houve uma crescente valorizao das pessoas no contexto organizacional. Se
antes elas eram consideradas mais uma pea da engrenagem, hoje so tratadas como fonte de
vantagem competitiva, posto que seu papel como principais agentes do desempenho empresarial
reconhecido. Muitas vezes, esse reconhecimento ocorre por meio de recompensas materiais.
Mas como recompensar os colaboradores de forma estruturada e criteriosa? Quais so as formas
existentes para remunerar pessoas? Que benefcios podem ser teis para satisfazer as necessida-
des dos colaboradores pessoal e profissionalmente?

Para que voc conhea estes processos, sero abordados neste captulo os principais concei-
tos e prticas relativos remunerao e aos benefcios. Devido s necessidades impostas pelo
ambiente, como a competitividade interna e externa, e a evoluo tecnolgica, as empresas
no podem ser estticas. Logo, no basta recompensar: o processo de desenvolver pessoas
necessrio para que a organizao seja dinmica, e evolua de forma constante e consistente, se
adaptando s novas demandas.

Mas qual a diferena entre treinar e desenvolver? Como saber se um treinamento atingiu seu
objetivo? Como podemos desenvolver as pessoas e a organizao? Neste captulo, abordaremos
os conceitos e processos de treinamento, e as tcnicas para desenvolver as pessoas. Por fim, discu-
tiremos como o desenvolvimento de pessoas se relaciona com o desenvolvimento organizacional.

3.1 Remunerao
Embora a remunerao no seja o nico aspecto motivador em um trabalho, no h dvida de
que este elemento tem grande impacto no engajamento dos funcionrios. A m estruturao de
sistemas de remunerao implica diretamente sobre a reteno dos colaboradores, a atrao de
bons candidatos, e a imagem da empresa no mercado de trabalho.

Para que voc possa atuar em reas responsveis pela remunerao das pessoas, preciso
conhecer alguns conceitos-chave que formam a base do sistema de remunerao. No entanto,
como todas as prticas de gesto de pessoas, no basta existir o sistema, preciso que seus
critrios sejam claros e coerentes com relao cultura organizacional.

Com o intuito de assegurar a qualidade dos sistemas de remunerao adotados, no prximo t-


pico sero apresentados os principais pontos crticos observados nas empresas brasileiras. Assim,
voc estar apto a compreender os pressupostos de sistemas de remunerao que evidenciam o
reconhecimento dos colaboradores de forma justa e transparente.

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Gesto de pessoas

3.1.1 Conceitos
Entre as diversas formas de recompensar as pessoas por sua contribuio, como elogios, pro-
moes e capacitao, um dos mais importantes a remunerao. Para Frana (2014), a remu-
nerao pode ser compreendida como a contrapartida financeira de um trabalho realizado. No
entanto, comum haver confuso com outros termos relacionados remunerao.

Saiba que remunerao no sinnimo de salrio: ela faz, na verdade, parte dos sistemas de
recompensa. A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) define a remunerao em seu artigo
457, compreendendo tanto o salrio quanto gorjetas, comisses e gratificaes. J o artigo 458
da mesma lei define como salrio, alm da contraprestao em dinheiro, [...] a alimentao,
habitao, vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por fora do contrato ou do
costume, fornece habitualmente ao empregado. (BRASIL, 1943).

De acordo com Dutra (2002), a remunerao pode ser dividida em duas categorias: direta e
indireta. Podemos entender a remunerao direta como o total de dinheiro recebido em troca
do trabalho realizado. Este valor pode ser fixo, ou seja, previamente definido, e pago com certa
periodicidade, como diria, semanal ou no mximo mensal, ou varivel, representando um mon-
tante definido em razo dos resultados obtidos pelo trabalho, como comisses ou participao
nos lucros da empresa. Entenda que uma empresa pode adotar a prtica de remunerao fixa,
varivel ou uma combinao de ambas.

NO DEIXE DE LER...
Lei n 10.101/2000 <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm> Os
programas de participao nos lucros ou resultados so regidos por esta lei, de acordo
com a qual se determinam parmetros mnimos para sua implantao, como distribui-
o de lucros at duas vezes por ano, e criao de comisso formada por membros
da empresa, colaboradores e sindicato para definio sobre o funcionamento do pro-
grama.

A remunerao indireta, por sua vez, consiste no conjunto de benefcios ofertados, comple-
mentando a remunerao direta, e oferecendo conforto e segurana aos trabalhadores com rela-
o organizao. Muitos autores analisam separadamente, para fins didticos, a remunerao
e os benefcios, e ns adotaremos tal separao ao longo deste tpico. No entanto, importante
estar ciente de que, conceitualmente, a remunerao envolve tanto os salrios e as remuneraes
variveis, quanto os benefcios.

Fixa

Direta

Varivel
Remunerao

Indireta Benefcios

Figura 1 Tipos de remunerao.


Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

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3.1.2 Critrios para sistemas de remunerao
A remunerao est vinculada contribuio oferecida pela pessoa empresa. Assim, a dife-
renciao da remunerao entre as pessoas est atrelada ao quanto elas agregam valor para
a organizao. Entenda que a elaborao de um sistema de remunerao consiste em uma das
atividades mais complexas e essenciais da gesto de pessoas.

A remunerao possui diferentes significados, envolvendo aspectos sociais, psicolgicos, organi-


zacionais, econmicos, institucionais, polticos e ticos (FRANA, 2012). Os aspectos sociais se
referem ao prestgio conferido ao trabalhador de acordo com a sua renda. Psicologicamente, a
remunerao vista como fator que estimula o colaborador a trabalhar com eficincia, enquanto
que no sentido organizacional, a remunerao representa a importncia do colaborador dentro
da estrutura e hierarquia. Economicamente, a remunerao determina, para o trabalhador, a
capacidade de consumo e padres de vida dignos e, para o empregador, os custos de produ-
o. Os aspectos institucionais se referem legislao trabalhista e negociaes sindicais, que
determinam regras como a irredutibilidade salarial, e incluem na remunerao tanto o salrio
quanto gratificaes, frias e outros. Lembre-se de que, politicamente, temos as organizaes, os
sindicatos e os colaboradores exercendo seus poderes para influenciar na remunerao. Por fim,
eticamente, a remunerao deve ser justa para o colaborador e a organizao.

Considerando todos estes importantes aspectos da remunerao, vlido ressaltar que a maior
dificuldade ao elaborar um sistema de remunerao reside na definio dos critrios que dife-
renciam os colaboradores. Os principais critrios adotados tm como referncia o mercado de
trabalho e os padres internos de equidade. No que diz respeito ao primeiro critrio, busca-se
um equilbrio externo por meio de pesquisas salariais em outras empresas para definir salrios
compatveis com o mercado. O segundo critrio, por sua vez, busca o equilbrio interno por meio
da comparao e avaliao dos cargos conforme sua importncia na organizao, garantindo o
senso de justia entre os colaboradores (FRANA, 2014).

Devido s prticas salariais inadequadas, observadas em muitas empresas ou regies, os equil-


brios citados anteriormente no so suficientes para promover qualidade de vida ao trabalhador:
preciso analisar se o conjunto de necessidades bsicas das pessoas est sendo atendido. Assim,
a remunerao adequada deve dar condies para que o trabalhador tenha boa alimentao,
moradia, vestimenta, sade, educao, lazer, cultura, enfim, uma vida digna.

Por fim, a estrutura salarial deve ser coerente com o plano de carreiras adotado pela empresa, e
deve ser revista e atualizada pelo menos anualmente (PONTES, 2011). A partir dos cargos ocu-
pados e da carreira da qual fazem parte, devem ser estabelecidas faixas salariais proporcionais
aos nveis de complexidade, conforme exemplifica o quadro 1. O crescimento de uma faixa a ou-
tra pode seguir uma constncia, geralmente 5%, ou variar ao longo da carreira (SOUZA, 2005).

Faixa
Gerencial Adminstrativo Tcnico Operacional
Salarial

IX G5
VIII G4 T6
VII G3 A6 T5
VI G2 A5 T4
V G1 A4 T3
IV A3 T2 O4
III A2 T1 O3
II O2
I A1 O1

Quadro 1 Exemplos de carreiras e faixas salariais correspondentes aos nveis de complexidade.


Fonte: Dutra, 2002.

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Gesto de pessoas

3.1.3 Pontos crticos


Gil (2013) relata alguns pontos crticos observados nos sistemas de remunerao de empresas
brasileiras. Entre eles, est a inflexibilidade desses sistemas, prejudicando sua adaptao mu-
tabilidade dos cargos e s demais necessidades que surgem a partir das mudanas. Tenham em
mente que, aliado inflexibilidade, est o conservadorismo das organizaes, que muitas vezes
atrelam o crescimento salarial apenas hierarquia, inviabilizando que o colaborador receba
promoes salariais no nvel em que se encontra. Isso ocorre especialmente quando as empresas
adotam apenas carreiras em linha com um sentido nico.

Outra caracterstica comum a confidencialidade do sistema de remunerao. comum empre-


sas estruturarem um plano de cargos e salrios, porm sem divulgar os valores referentes a cada
cargo. O argumento utilizado para tanto de que o poder de deciso dos lderes ser reduzido
se as regras forem abertas a seus subordinados. No entanto, esta caracterstica pode desesti-
mular o crescimento na empresa, pois difcil planejar uma carreira sem considerar o aspecto
financeiro vinculado aos cargos almejados, voc no concorda?

Na maioria das empresas, os planos de carreira envolvem apenas cargos gerenciais. Quando
isso ocorre, os demais profissionais encontram-se sem perspectiva de crescimento, como se
estivessem esquecidos pelas prticas de gesto de pessoas. Por isso, importante incentivar a
progresso na carreira para todos os tipos de cargo, mesmo que suas regras sejam diferentes
para determinados nveis. Da mesma forma, de nada adianta ter um plano de carreira se todos
ficarem eternamente posicionados na base, com o salrio inicial.

3.2 Benefcios
Como vimos anteriormente, os benefcios constituem a remunerao indireta, certo? Seu obje-
tivo melhorar a qualidade de vida pessoal e profissional dos colaboradores. Assumindo papel
importante na motivao, os benefcios podem representar custos para a organizao, porm
muitos deles so gratuitos ou tm custo insignificante, se comparados aos bons resultados pro-
vindos de sua prtica.

Ao oferecer benefcios, preciso que eles atendam realmente s necessidades de seu pblico.
Assim, podemos encontrar empresas com pacotes de benefcios padronizados, e outras com op-
es flexveis. Para que voc possa tomar boas decises com relao aos benefcios oferecidos
pela empresa, sero abordadas a seguir algumas estratgias de implantao, e diversos exem-
plos de incentivos e servios que podem ser disponibilizados aos colaboradores. Estes exemplos
servem como base, porm cabe organizao avaliar se os benefcios so condizentes com sua
cultura organizacional e seu perfil de colaboradores.

3.2.1 Estratgias
comum, em muitas empresas, a concesso de benefcios no lugar de aumentos salariais. Em
geral, as empresas fazem isso para evitar tributaes, o que certamente til para sua sade
financeira (GIL, 2013). No entanto, preciso ter muito zelo em relao a essas prticas, pois
podem provocar a sensao de que no se est querendo auxiliar o colaborador, e sim apenas
reduzir custos. Tais prticas diminuem certos direitos trabalhistas, impedindo que os valores se-
jam refletidos nos pagamentos de 13, frias, Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS),
entre outros. O problema agravado quando os benefcios sequer atendem aos interesses dos
colaboradores, trazendo maior insatisfao.

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A qualidade de um programa de benefcios depende principalmente de dois fatores apontados
por Bohlander e Snell (2010): a seleo dos benefcios e sua administrao efetiva. Antes da
implantao de um novo benefcio, recomenda-se consultar as pessoas. Isso pode ser feito por
meio de pesquisa interna ou comisso composta por gestores e outros colaboradores. Os bene-
fcios selecionados podem ainda ser estendidos aos familiares ou amigos do colaborador, o que
favorece seu comprometimento e reteno, alm da imagem da empresa. O pacote de benefcios
oferecidos, no entanto, no precisa ser padro, podendo variar conforme o interesse de cada
um, constituindo, assim, programas de benefcios flexveis.

CASO
Imagine uma empresa que oferea o seguinte pacote de benefcios: assistncia mdica individual
extensvel para dependentes, e seguros de moradia e veculo. A princpio, podem ser benefcios
muito interessantes. A empresa poderia dizer que no tem condio de pagar melhores salrios,
porm consegue compensar com este pacote. Porm, seu pblico predominantemente jovem,
e em geral no possui dependente e casa prpria, alm de utilizar bicicleta para ir ao trabalho.
Considerando a pressa do pblico jovem em crescer profissionalmente e adquirir sua indepen-
dncia financeira, quanto tempo levar para outra oportunidade lhe parecer mais interessante?
Neste cenrio, a empresa poderia adotar benefcios mais adequados, como planos de sade
mais simples, estacionamento de bicicletas, duchas para utilizar ao chegar ao trabalho, e conv-
nio com oficinas de bicicletas com desconto na manuteno e aquisio de acessrios.

A partir dos benefcios selecionados, preciso administr-los. Assim como na implantao, deve-
-se verificar se o benefcio de fato atendeu necessidade, se h adeso e satisfao. Quando se
tratar de prestao de servios, deve ser levada em conta tambm a qualidade do servio pres-
tado, podendo ser vantajoso manter o benefcio, porm com outro fornecedor. Esta avaliao
especialmente necessria quando houver custos envolvidos, permitindo identificar a relao
custo-benefcio. Faz parte tambm da administrao de benefcios a sua ampla divulgao aos
atuais e novos colaboradores, disponibilizando todas as informaes necessrias para que sejam
plenamente usufrudos.

3.2.2 Incentivos
Sabemos que, para manter o comprometimento de seus colaboradores, preciso incentiv-los.
As prticas de remunerao varivel, como participao nos lucros da empresa, bonificao por
metas atingidas e participao acionria so consideradas incentivos para que a pessoa alcance
bons resultados. No entanto, existem incentivos com custo muito inferior que podem ser ainda
mais significativos.

Um exemplo de incentivo a premiao das pessoas que permanecem mais tempo na empre-
sa. Estes programas costumam celebrar o tempo de casa em intervalos de cinco ou dez anos,
podendo envolver presentes placas, medalhas, buttons, crachs diferenciados ou presentes
personalizados escolhidos pelo lder ou equipe a partir de oramento previamente definido ou
homenagens meno em festas de fim de ano, jornal interno, festa setorial, entre outros.
possvel ainda premiar, por exemplo, com promoes salariais, bolsas em cursos de formao,
jantares, folgas ou cartes vale-presente.

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Gesto de pessoas

NO DEIXE DE LER...
1001 maneiras de premiar seus colaboradores, de Bob Nelson, Editora Sextante. Este
livro apresenta aes e comportamentos criativos para motivar as pessoas no trabalho.
O livro apresenta exemplos de empresas de variados tamanhos e segmentos, assim,
voc pode se inspirar nestes casos para adotar medidas de reconhecimento dos cola-
boradores que caibam em todos os tipos de oramento.

Os incentivos podem ser adotados tambm quando um colaborador ou uma equipe demonstrar
desempenho excepcional. Os incentivos para equipes podem ser ainda mais vantajosos quando
envolvem atividades fora do trabalho, pois favorecem a integrao entre seus membros. No
entanto, sempre necessrio que os critrios, individuais ou coletivos, sejam claros e facilmente
calculveis ou estimveis pelos colaboradores. Caso contrrio, podem servir mais como fonte de
conflito do que real incentivo.

3.2.3 Servios
Os benefcios oferecidos no formato de servios podem ser analisados em trs categorias: assis-
tenciais, recreativos e supletivos (CHIAVENATO, 2008). Saiba, desde j, que as opes so infi-
nitas, e podem ser listadas a partir da criatividade das reas de gesto de pessoas nas empresas.

Os benefcios assistenciais visam oferecer ao colaborador e sua famlia condies de segurana


e possibilidade de se precaverem em casos imprevistos ou emergenciais que fujam ao seu con-
trole. Entre eles, o mais comum a assistncia mdico-hospitalar, que pode ser de vrios tipos:
custo mensal fixo ao colaborador, custo mensal fixo acrescido dos procedimentos realizados, ou
ainda sem custo ao colaborador. Ainda possvel adotar planos com coparticipao: o cola-
borador paga um percentual do procedimento, sendo que o restante custeado pela empresa.

Outros benefcios assistenciais so cesta bsica, assistncia odontolgica, nutricionista, assis-


tncia financeira por meio de emprstimos, seguro de vida, seguro de carro, bolsa de estudos
parcial ou total, creche para os filhos, desconto em farmcias e previdncia privada, permitindo
complementar o valor recebido na aposentadoria.

Por outro lado, os benefcios recreativos proporcionam aos colaboradores condies fsicas e
psicolgicas de repouso, lazer e diverso. Assim, muitas empresas implantam academias no
local de trabalho, com ou sem custo ao colaborador. Tambm tem se tornado comum a criao
de reas de lazer para uso nos horrios de intervalo, como salas de jogos com sof, televisores,
msica, revistas e at massagem.

Existem ainda empresas que dispem de sede social para prticas esportivas e de lazer abertas
aos familiares, como quadras, piscinas, salo de festas, churrasqueiras, parque infantil, e, na
falta deste espao, h empresas que oferecem associaes em clubes. Outros exemplos de bene-
fcios recreativos so campeonatos esportivos, passeios, excurses, ingresso para shows, cinema
e teatro e vale livros. Podemos destacar, ainda, que muitos estabelecimentos firmam convnios
com empresas e no implicam em custos, como com sales de beleza, academias, lojas de ves-
turio e restaurantes.

Os benefcios supletivos so servios que proporcionam facilidades e convenincias para melho-


rar a qualidade de vida, geralmente relacionados ao local de trabalho. Eles incluem transporte,
restaurante na empresa, estacionamento privativo, lavagem de carros, horrios flexveis de traba-
lho, agncia bancria, recebimento de correspondncias e encomendas pessoais, entre outros.

10 Laureate- International Universities


3.3 Treinamento
Em virtude das mudanas que afetam as organizaes, e sua consequente necessidade de se
manterem competitivas no mercado, consensual a importncia do treinamento. Pessoas devi-
damente capacitadas produzem melhor e se sentem mais confiantes. Enquanto isso, pessoas sem
treinamento adequado so mais propensas a tomarem decises incorretas ou ficarem perdidas
no processo. Como evitar que isso acontea?

Na prtica, muitas vezes a importncia do treinamento reconhecida e a inteno existe, mas o


planejamento no se concretiza. Diante dos imprevistos e da correria cotidiana, surgem outras
prioridades e o treinamento acaba se limitando s reas como vendas e alta gesto. Neste ce-
nrio, frequentemente fica ao encargo de cada gerente achar uma soluo para preparar a sua
equipe, criando grandes dissonncias e desalinhamentos dentro de um mesmo grupo. Quando
isso ocorre, a gesto dos treinamentos comea a perder o controle e acaba promovendo ca-
pacitaes que no suprem as necessidades, e no abrangem todo o pblico, implicando em
significativas perdas de dinheiro e de tempo.

Nas prximas pginas, voc compreender que no basta treinar: preciso saber para que
treinar, quem treinar, como treinar e verificar se o treinamento surtiu os resultados esperados. A
partir deste estudo, voc estar apto a identificar treinamentos que capacitem os colaboradores
a realizar plenamente suas funes.

3.3.1 Conceitos
Para falarmos de treinamento, primeiramente precisamos compreender que h diferenas entre
treinamento e desenvolvimento. Esta diferena se baseia na concepo de que existem diferentes
nveis de aprendizado a serem considerados para preparar uma pessoa para o trabalho (FRAN-
A, 2014). No passado, o treinamento era entendido como um meio para adequar a pessoa ao
cargo ocupado. Chiavenato (2008) esclarece que, mais recentemente, o conceito foi ampliado,
passando a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho do colaborador em
seu cargo.

O desenvolvimento, que ser abordado mais a fundo no prximo tpico, em um processo de


longo prazo que busca aperfeioar as capacidades e motivaes dos colaboradores, visando
torn-los membros valiosos da empresa (FRANA, 2014). Assim, em resumo, o treinamento est
mais voltado ao presente e ao cargo atual, enquanto que o desenvolvimento se foca na lapida-
o de competncias e habilidades, sendo um processo cujos frutos so colhidos em um futuro
indeterminado.

A gesto dos treinamentos geralmente responsabilidade do departamento de Recursos Huma-


nos. Quando consegue evidenciar seus resultados, sua atuao elogiada e indicada como a
soluo de muitos problemas organizacionais. Porm, em perodos de crise, costuma estar entre
os primeiros cortes de oramento. Isso ocorre porque a rea de treinamento vista apenas como
uma srie de cursos oferecidos, quando, na verdade, trata-se de um processo de treinamento
que, sendo contnuo, contribui para o aumento da eficincia, eficcia, produtividade e para a
melhoria do ambiente de trabalho. Diante deste cenrio instvel, a gesto dos treinamentos deve
ocorrer de forma integrada com as demais atividades de gesto de pessoas.

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Gesto de pessoas

Treinamentos: operacional, gerencial e estratgico

Recrutamento Acompanhamento Administrao Controle Administrao


e seleo: e avaliao: de cargos e de pessoas: de benefcios:
encaminha ao fornece informaes remunerao: fornece Troca
treinamento sobre promoo, Canaliza informaes informaes
informaes de previso de vagas com informaes sobre sobre relaes
capacitao necessidades de interentes aos escolaridade, sociofuncio-
sobre novos capacitao, e cargos. idade, nais dos
funcionrios informaes fornecidas questes funcionrios.
por entrevistas de trabalhistas,
desligamento e avaliao etc.
de desempenho.

Quadro 2 Interao do plano de treinamento com as reas de RH.


Fonte: Frana, 2014.

Atualmente, percebe-se uma forte tendncia de os treinamentos serem focados em competn-


cias. Isso significa que treinar mais do que apresentar informaes: adquirir conhecimentos,
e desenvolver habilidades coerentes com o objetivo pretendido. O treinamento por competncia
tem como base um mapeamento prvio das competncias essenciais para o sucesso organiza-
cional, as quais, por sua vez, so desdobradas em competncias individuais. a partir desta
dinmica que devero ser estabelecidos programas de treinamento.

Apesar da importncia estratgica dos treinamentos para que a organizao atinja os nveis de
desempenho almejados, a maioria das atividades necessrias para promov-los so operacio-
nais. O processo de treinamento contnuo e cclico, e suas principais etapas so: diagnstico,
desenho, implementao e avaliao. Veremos, adiante, cada uma dessas etapas!

3.3.2 Diagnstico
A primeira etapa do processo de treinamento o Levantamento das Necessidades de Treinamen-
to (LNT) existentes na organizao. Estas necessidades significam a lacuna entre as competncias
exigidas pelo cargo, e aquelas demonstradas pelo colaborador, criando um descompasso entre
o que deveria ser feito e o que realmente realizado. Quando as lacunas so preenchidas e a
carncia eliminada, o treinamento se mostra benfico para o colaborador, para a organizao
e, acima de tudo, para o cliente.

Saiba, entretanto, que as necessidades de treinamento nem sempre so evidentes, por isso,
preciso fazer anlises e pesquisas internas capazes de localiz-las (CHIAVENATO, 2008). Uma
das formas de identificar estas necessidades avaliar o processo produtivo da organizao,
identificando a incidncia de produtos rejeitados, pontos fracos no desempenho das pessoas,
desperdcios e gargalos que se acumulam e prejudicam a produtividade, entre outros. Quando
se tratar de prestao de servios, tambm possvel identificar a necessidade por meio de re-
clamaes de clientes.

Outro mtodo para identificar necessidades de treinamento perguntando s pessoas e aos seus
lderes que tipos de conhecimento, habilidades ou atitudes preciso desenvolver para que os co-
laboradores possam executar melhor suas tarefas. possvel tambm identificar estas necessida-
des a partir da previso de lanamento de novas tecnologias, equipamentos ou mesmo produtos,
que sinaliza, assim, as competncias que sero necessrias para lidar com estas novidades. Por
fim, os resultados da avaliao de desempenho tambm so teis para identificar necessidades
de treinamento.

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Independentemente do mtodo adotado para realizar o diagnstico, importante saber que a
identificao de necessidades pode ser realizada em quatro nveis: organizacional, individual,
de cargos e de treinamento. A anlise organizacional envolve a identificao dos aspectos que
o treinamento deve contemplar com relao misso, viso, aos valores e aos objetivos es-
tratgicos, garantindo seu alinhamento cultural e estratgico. A anlise individual feita a partir
do perfil das pessoas, identificando os comportamentos que precisam ser demonstrados para
contribuir com o atingimento dos objetivos organizacionais. No nvel dos cargos, a anlise en-
volve mapear todos os requisitos exigidos, bem como possveis mudanas nos cargos existentes.
No nvel do prprio treinamento, a anlise consiste em esclarecer previamente seus objetivos e
verificar, ao final, se eles foram atingidos.

3.3.3 Desenho
Aps identificadas as necessidades de treinamento, preciso planejar como o treinamento ser
realizado. O desenho do treinamento consiste na definio de todos os detalhes necessrios:
objetivos a serem atingidos, quem ser treinado, o que ser abordado, quais mtodos sero
utilizados, por quem ser ministrado, onde e quando ser realizado e, ainda, por que est sendo
realizado.

Lembre-se de que a definio dos objetivos de aprendizagem essencial, e servir de base para
as demais definies (GIL, 2013), porque o instrutor precisa orientar suas atividades para aten-
der a esses objetivos. Alm disso, no possvel avaliar a eficcia do treinamento se os objetivos
que precisam ser atingidos no estiverem claros. Os objetivos devem ser redigidos de forma pre-
cisa e operacionalizvel, ou seja, que permita entender o que a pessoa estar apta a fazer aps o
treinamento. Nesta etapa, saiba que os verbos devem ser escolhidos cuidadosamente, para que
reflitam o real objetivo. Por exemplo, imagine um treinamento que tem como objetivo de apren-
dizagem conhecer informtica. O que se espera que os alunos definam o que informtica?
Ou que saibam operar um computador? Neste caso, seria mais apropriado ter como objetivo
de aprendizagem utilizar corretamente ferramentas de informtica ou operar computadores.

VOC O CONHECE?
Benjamin Bloom (1913 1999) foi um psiclogo americano responsvel por estudar os
nveis de domnio cognitivo (conhecimento, compreenso, aplicao, anlise, sntese
e avaliao). A partir disso, desenvolveu em 1956 a Taxionomia dos Objetivos Educa-
cionais, ainda utilizada na definio de objetivos de treinamento. Conhea mais sobre
a taxionomia a partir do estudo realizado por Ferraz e Belhot em 2010, disponvel em:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n2/a15v17n2.pdf>.

A definio de quem ser capacitado e do que precisar ser desenvolvido deve ter como base
o diagnstico realizado. De acordo com Frana (2014), o mtodo a ser adotado para realizar o
treinamento deve ser escolhido com cautela, pois impacta diretamente no sucesso do aprendi-
zado. Quando o objetivo adquirir conhecimento, requerido estudo, certo? Para desenvolver
habilidades, preciso exercit-las. J o desenvolvimento de atitudes, assunto que abordaremos
no prximo tpico, envolve aes para sensibilizar e estimular a deciso pessoal para a mudana
e o desenvolvimento de pessoas.

O mtodo de treinamento mais comum voltado aquisio de conhecimento a escolaridade


formal. H autores que entendem este conceito como algo maior do que um simples treinamento,

13
Gesto de pessoas

ou seja, para eles tratar-se-ia de um processo de educao (VARGAS; ABBAD, 2006). Considera-
-se que a escolaridade formal vai desde a formao bsica, fundamental e superior at nveis
de ps-graduao como especializaes, mestrados e doutorados. Ela tambm passa por cursos
de curta e mdia durao, voltados a aprofundar um conjunto especfico de conhecimentos, e
leituras dirigidas, na qual o instrutor organiza e monitora as leituras dos textos escolhidos.

Com relao s habilidades, que podem ser motoras ou intelectuais, comum a prtica de
workshops ou oficinas de trabalho, nas quais predominam a realizao de atividades prticas,
envolvendo assuntos como conduo de reunies ou gerenciamento de projetos; simulaes
sobre situaes reais, por meio de encenaes ou jogos empresariais abordando, por exemplo,
atendimento ao cliente ou gesto de conflitos; e tarefas realizadas em estgios, expondo o trei-
nando diretamente a situaes reais de trabalho. Aps definidos os mtodos a serem utilizados,
preciso listar os recursos que sero necessrios, como computadores, aparelhos de som, papis,
canetas, ferramentas, entre outros (FRANA, 2014).

A deciso sobre quem ministrar o treinamento pode se basear no conhecimento existente na or-
ganizao, na necessidade de personalizao do treinamento e no oramento disponvel. Quan-
do a empresa possui, entre seus colaboradores, pessoas capazes de repassar seu conhecimento
aos demais, o treinamento pode ser realizado por meio de instrutor interno. Alm disso, quando
o treinamento envolver algo muito especfico da empresa, como capacitao para algum proces-
so ou sistema desenvolvido internamente, o instrutor interno pode ser a melhor sada. Entretanto,
pode ser necessrio capacitar o colaborador para conduzir o treinamento, uma vez que possuir
conhecimentos ou habilidades tcnicas no garante que ele saiba ensinar pessoas.

Caso no haja disponibilidade interna de instrutores, recorre-se a instituies especializadas em


treinamento, repassando a elas todas as informaes necessrias para a qualidade do treina-
mento, como perfil do pblico-alvo, conhecimento prvio, objetivos e exemplos do dia a dia da
empresa. No entanto, a contratao externa tender a aumentar os custos envolvidos no treina-
mento, apesar de potencializar sua qualidade.

O local e a data de realizao do treinamento dependero da quantidade de treinandos e da


infraestrutura disponvel. Quando a empresa possui muitos colaboradores para treinar, pode ser
mais barato contratar o treinamento para uma turma fechada exclusiva para colaboradores da
empresa conhecida como in company , e definir a data que melhor lhe convir. Treinamentos
in company podem ser realizados na prpria empresa ou em salas alugadas.

Por outro lado, caso o treinamento seja para poucas pessoas, pode ser mais vantajoso inscrev-
-las em uma turma aberta ao pblico geral, da qual faro parte pessoas de outras empresas,
que tero datas previamente estabelecidas e geralmente sero realizadas na prpria instituio
de treinamento. Com as novas tecnologias, possvel ainda realiz-lo distncia, por meio de
computadores, podendo ser ao vivo sncrono , ou produzido/gravado para ser cursado em
qualquer momento assncrono. Outra possibilidade realizar o treinamento diretamente no
local de trabalho, conhecido como on the job.

3.3.4 Implementao
Depois de definir todos estes aspectos referentes ao treinamento, preciso divulg-lo entre os
colaboradores, reservar tempo para que sejam realizados preferencialmente no horrio de traba-
lho, e prosseguir com sua implementao. Para a implementao do treinamento, preciso que
haja apoio do departamento de RH antes, durante e aps a sua execuo.

O apoio pr-treinamento envolve o repasse de informaes importantes ao instrutor, como obje-


tivos, local, durao e quantidade de participantes. Quando se tratar de instrutor contratado fora
da empresa, preciso apresentar a cultura organizacional para que este atue de forma alinhada
e possa apresentar exemplos que faam sentido para os participantes. preciso ainda adquirir
ou reservar os materiais que sero utilizados.

14 Laureate- International Universities


No momento do treinamento, deve-se garantir que a sala estar nas condies esperadas, com
cadeiras organizadas e em quantidade suficiente, ambiente limpo, iluminao e ventilao ade-
quadas, bem como com todos os recursos necessrios testados. Deve ser disponibilizada, ainda,
a lista de presena, para que se registre o treinamento realizado. Aps o treinamento, neces-
srio verificar se tudo ocorreu conforme o previsto e, depois de realizar a etapa de avaliao,
dar retorno ao instrutor sobre os resultados do treinamento e a opinio dos participantes sobre
sua atuao.

3.3.5 Avaliao
Todo o esforo de realizar um treinamento pode ser em vo se no for realizada uma avaliao
subsequente. Para verificar se os objetivos foram atingidos, existem quatro nveis de avaliao,
conforme apresentados por Bohlander e Snell (2010): reao, aprendizado, comportamento e
resultados. Alguns nveis so mais fceis de serem mensurados do que outros, mas todos so
importantes, pois fornecem informaes diferentes, compondo o sucesso do treinamento. Por
esse motivo, recomenda-se combinar os quatro nveis de avaliao, pois isso ajuda os gestores
a decidirem sobre quais reas permanecem com problemas, o que deve ser modificado no trei-
namento, ou mesmo se o treinamento deve voltar a acontecer.

A forma mais simples de verificar o sucesso do treinamento por meio da reao das pessoas.
Este tipo de avaliao mede a satisfao dos participantes ao final do treinamento por meio de
formulrio especfico, sendo muitas vezes a nica avaliao feita. Quando o participante sente-
-se satisfeito com o treinamento, a probabilidade de concentrar-se e empenhar-se durante a
execuo de seu trabalho, e de aplicar as competncias desenvolvidas em suas tarefas dirias
aumentam. Esta avaliao no precisa se limitar a perguntar se o colaborador gostou ou no do
treinamento: pode-se consultar sua opinio sobre a infraestrutura disponvel, os mtodos adota-
dos, a didtica do instrutor e sua relao com a turma, a adequao do contedo ao tempo, a
aplicabilidade do contedo abordado e solicitar sugestes de melhoria. No entanto, tenha em
mente que, embora todas essas informaes sejam valiosas, o contentamento dos participantes
no suficiente para afirmar que o treinamento atingiu os objetivos e trar o retorno desejado.

Alm de saber se os participantes gostaram, preciso verificar se eles realmente aprenderam


algo til, ou seja, avaliar o aprendizado. Testes para verificar o nvel de conhecimento ou habili-
dade, aplicados antes e depois do treinamento, podem ser usados como base para comparao.
Estes testes podem ser tericos, quando se tratar de conhecimentos, ou prticos, para demonstrar
habilidades. No entanto, saiba que, por razes diversas, muito do que se aprende em treinamen-
tos no aplicado ao trabalho, o que torna este nvel de avaliao insuficiente para saber quais
foram as reais mudanas na atuao do profissional.

A avaliao no nvel de comportamento busca identificar se o treinamento realmente mudou a


forma de agir dos participantes, ou seja, se houve transferncia do treinamento para o trabalho.
Para favorecer a transferncia, existem algumas abordagens a serem adotadas pelos gestores e
pelos treinandos. Recomenda-se que o gestor, alm do prprio instrutor, busque aproximar as
condies de treinamento s condies de trabalho. O colaborador, por sua vez, quando ocupar
cargos ou reas que passam por constantes mudanas, deve focar nos princpios gerais passados
no treinamento, no se restringindo a exemplos especficos apresentados.

Entenda que papel do gestor criar um clima propcio transferncia, no qual as novas prticas
aprendidas tenham espao para acontecer, e tempo para serem exercitadas e evolurem natural-
mente, evitando reforar antigos hbitos. Por fim, o gestor e o colaborador precisam estar atentos
a possveis recadas nos comportamentos anteriores. A avaliao de comportamento deve ser
feita algum tempo depois do treinamento, para que as mudanas possam surgir e se instalarem.
Outra possibilidade avaliar o comportamento juntamente avaliao de desempenho.

Apesar dos nveis de avaliao apresentados anteriormente, o ponto fraco dos gestores e profis-
sionais de RH tem sido a avaliao dos resultados dos treinamentos. Isso prejudicial, pois mes-

15
Gesto de pessoas

mo que o colaborador demonstre mudanas comportamentais, no garantido que os ganhos


obtidos equivalem ou superam o valor investido. Os resultados podem ser medidos de diversas
formas, porm alguns so de difcil quantificao: maior lucro obtido, aumento de produtivida-
de, melhoria na qualidade, reduo de custos, aumento da satisfao do cliente e dos colabora-
dores, menor rotatividade, entre outros.

NS QUEREMOS SABER!
Como fazer o clculo do Return On Investment (ROI)? Primeiramente, preciso somar
todos os custos envolvidos no treinamento: tanto os custos diretos recursos adquiridos
ou consumidos, lanches, locao de sala, custos de dirias, viagens e remunerao do
instrutor , quanto os custos diretos salrio/hora dos participantes e queda de pro-
dutividade durante o treinamento. A partir da, dividem-se os resultados obtidos pelos
custos do treinamento e obtm-se o retorno. Se o ROI for maior que um, o retorno
ultrapassou os custos, configurando-se como um resultado positivo.

3.4 Desenvolvimento de pessoas


Embora o treinamento tenha o papel importante de preparar as pessoas para fazerem um bom
trabalho no presente, ele insuficiente para atender s necessidades organizacionais de um
mundo dinmico e mutvel. Para ultrapassar os obstculos que o futuro reserva, as organizaes
precisam reunir esforos para o desenvolvimento das pessoas que as compem. Assim, torna-se
necessrio um esforo mais amplo em prol da mudana e da melhoria organizacionais. neste
contexto que se inserem as prticas de desenvolvimento de pessoas.

Se desenvolver pessoas vai alm de capacit-las para obter bom desempenho no cargo, o que
exatamente compreende este desenvolvimento? Pense desta forma: ele envolve questes mais
complexas, que permitam empresa mudar e inovar, como preparao de lderes e de novos
talentos, no intuito de criar um ambiente propcio criatividade, inovao e crescimento pessoal
e profissional. Para tanto, diversas tcnicas podem ser utilizadas, de acordo com o objetivo e o
oramento disponveis.

3.4.1 Conceitos
Saiba que nem sempre as organizaes buscavam desenvolver seus membros. O desenvolvi-
mento passou a ser importante quando as pessoas deixaram de ser apenas mo de obra que
obedece e executa sem pensar. A partir do momento em que os funcionrios foram entendidos
como colaboradores, houve uma transformao no sentido de entender que a criatividade e a
inovao inerentes a um ser humano no podem ser substitudas por mquinas. Tendo como
base o comportamento criativo, torna-se possvel implementar mudanas nos produtos, proces-
sos, servios, equipamentos, estrutura organizacional e em tudo mais que precisar se adaptar s
oscilaes que o mundo impe.

A criatividade a aplicao da engenhosidade e da imaginao com o objetivo de proporcionar


uma nova ideia, abordagem ou soluo para um problema (CHIAVENATO, 2008). Os gestores
precisam saber utilizar todas as vantagens da participao, do envolvimento e do empoderamen-
to de pessoas para que seja estimulada a criatividade, tanto grupal quanto individualmente. Para
tanto, preciso haver tolerncia ao erro, j que ele faz parte do processo de tentar algo novo.

16 Laureate- International Universities


Por possibilitar o surgimento de ideias teis e significativas, a criatividade o combustvel da
mudana organizacional. No entanto, preciso que as ideias sejam aplicadas para que seu
potencial seja concretizado, ou seja, preciso haver inovao. A inovao consiste em criar
novas ideias e coloc-las em prtica, assim, ela requer criatividade. A criatividade das pessoas
to necessria para que a empresa inove constantemente que h organizaes, como a 3M e a
Google, que reservam parte da jornada de trabalho para que o colaborador desenvolva projetos
pessoais ou o que for de seu interesse, favorecendo o surgimento de ideias diferenciadas.

A pessoa criativa A organizao criativa

Canais abertos de comunicao.


Fluncia conceitual
Interao com fontes externas.
Abertura mental
Territrios sobrepostos, sistema de sugestes,
tcnicas grupais (brainstorming).
Atribuio de problemas a no especialistas.

Originalidade Atribuies excntricas.

Utilizao intensiva de equipes.


Descentralizao. Posies poucos definidas.
Menor autoridade
Controle frouxo. Aceitao de erros.
Maior independncia
Normas para assumir riscos.
Alegria no trabalho Liberdade de escolha e busca de problemas.

Curiosidade Cultura descontrada e mais flexvel.

Explorao no disciplinada Liberdade para discutir ideias.


Recursos alocados ao pessoal criativo e aos
Persistncia
projetos sem retorno imediato.
Comprometimento
Sistemas de recompensa para inovao.
Abordagem focalizada
Atribuio de responsabilidade perifrica.

Quadro 3 Caractersticas das pessoas e organizaes criativas.


Fonte: Chiavenato, 2008.

Para Chiavenato (2008), o processo de inovao acontece em quatro etapas. A primeira a


criao de ideias atravs de descobertas, extrapolaes do conhecimento, invenes e adapta-
es, aps a qual ocorre a experimentao inicial. Testam-se ideias atravs de discusses com
outras pessoas, clientes e tcnicos, ou por meio da confeco de prottipos e amostras. Uma vez
experimentada a ideia, preciso determinar sua viabilidade. Isso ocorre a partir da identificao
de seus possveis custos e benefcios, bem como da utilidade da inovao e dos mercados nos
quais pode ser inserida. Por fim, a ltima etapa a aplicao, iniciando a comercializao do
novo produto/servio ou a implantao do novo processo.

Se buscamos desenvolver pessoas para prepar-las para as mudanas e para o futuro, preci-
so compreender como ocorre o processo de mudana organizacional. Seu incio se d com o
descongelamento da situao atual, ou seja, a percepo da necessidade de mudana. A partir

17
Gesto de pessoas

disso, possvel abrir mo de certos comportamentos para que eles sejam substitudos por novos
padres. A mudana ocorre quando a eficcia do novo comportamento percebida e aceita, ou
seja, quando o novo padro internalizado tornando-se um hbito. Estabelecida a mudana,
preciso haver o recongelamento para que no se retorne ao estado anterior. Mas como isso seria
possvel? Bem, o recongelamento deve ocorrer por meio da sinalizao das melhorias obtidas,
e do apoio organizacional por meio de recompensas que estabilizem efetivamente a mudana.

NO DEIXE DE VER...
Coach Carter: Treino para a vida (1999), direo de Thomas Carter. Este filme, basea-
do em fatos reais, retrata a atuao de um tcnico de basquete de um time escolar que
precisa implantar profundas mudanas para promover o desenvolvimento individual e
grupal. O filme mostra os processos de descongelamento, mudana e recongelamento
da situao, em decorrncia de atuaes semelhante s do coaching e do counseling
nas organizaes.

3.4.2 Tcnicas
A seguir, sero abordadas as principais tcnicas de desenvolvimento de pessoas utilizadas, con-
forme apresentadas por Chiavenato (2008). No entanto, importante perceber que diversas
ferramentas de gesto de pessoas tambm se constituem como tcnicas de desenvolvimento. A
integrao de novos colaboradores busca promover seu desenvolvimento e socializao. Planos
de carreira incentivam o crescimento e, consequentemente, o desenvolvimento de competncias,
ao passo que a avaliao de desempenho mensura o desenvolvimento do colaborador e inter-
vm para que seu aprimoramento seja contnuo.

Existem tcnicas de desenvolvimento relacionadas a modificaes nos cargos, como a rotao


ou revezamento de cargos. Esta tcnica consiste em movimentar provisoriamente as pessoas em
vrias posies da empresa para expandir suas competncias, e promover uma viso mais ampla
da organizao. Chiavenato (2008), por exemplo, argumenta que esta tcnica excelente para
transformar especialistas em generalistas, aumentando, assim, as experincias individuais e esti-
mulando novas ideias. Uma tcnica semelhante a colocao de pessoas com alto potencial em
posies de assessoria, atuando prximo a gestores, dando apoio administrao.

Para desenvolver determinadas habilidades, possvel recorrer tcnica de aprendizagem pr-


tica, de acordo com a qual um ou mais colaboradores se dedicam integralmente anlise e
soluo de problemas em outros setores, ou em projetos especficos por um determinado tempo.
Esta tcnica geralmente aplicada com a finalidade de desenvolver projetos que necessitam de
cooperao. Com um objetivo parecido, possvel utilizar a tcnica de constituir comisses de
trabalho, na qual os membros compartilham a tomada de deciso, observam e aprendem com
a atuao dos colegas, e expem-se a situaes desafiadoras que fortalecem a sensao de
crescimento e amadurecimento.

A participao do colaborador em seminrios, feiras e congressos pode ser uma tima tcnica
para promover interao com outros profissionais e empresas, alm de ser til para sua atualiza-
o profissional, proporcionando debates e trocas com especialistas da rea. Essa troca tambm
possibilitada por meio da realizao de treinamentos em turmas abertas ao pblico em geral.

Sabemos que a utilizao de estudos de caso tambm ajuda a ampliar o repertrio comporta-
mental. Analisando situaes reais ou fictcias, o colaborador identifica problemas e apresenta
solues alternativas, desenvolvendo assim habilidades de anlise, persuaso e comunicao.

18 Laureate- International Universities


Nesse contexto, a visita a outras empresas tambm pode ser til para enriquecer os estudos de
caso e trazer novas solues para a organizao.

Tem se tornado comum a utilizao da tcnica de treinamentos vivenciais, especialmente para


desenvolver atitudes. Realizados fora da empresa, estes treinamentos envolvem dinmicas de
grupo e atividades experienciais como prtica de esportes ao ar livre, jogos competitivos ou co-
laborativos, ou desafios diversos a serem realizados em equipe, permitindo vivenciar conceitos
abstratos como cooperao, confiana, comunicao e liderana.

O coaching uma tcnica que se consolidou no Brasil na dcada de 1990, e vem sendo muito
utilizada nas organizaes. O termo coach se refere a treinador, embora tenha carter diferente
do treinamento tradicional. O coaching busca promover o desenvolvimento pessoal e profissional
atravs da superao de determinadas dificuldades, e atingir resultados previamente negociados.

Muitas vezes, o lder atua como coach de seus liderados, dispensando a contratao de um
consultor externo. No entanto, a deciso de realizar o coaching por meio de consultoria externa
recomendada para evitar conflitos de interesses. Alm disso, um agente externo pode conse-
guir observar aspectos que as pessoas imersas na organizao no conseguem por j estarem
dessensibilizadas. Independentemente da modalidade, este agente atua nas percepes e no
sentimento do coachee aquele que est sendo treinado , auxiliando-o em suas tomadas de
deciso.

A partir desta relao, o coach deve focar mais em fazer questionamentos do que em apresentar
solues, estimulando a reflexo. As sesses de coaching costumam ter periodicidade e quanti-
dade previamente definidas, posto que tal prtica utiliza a experincia do dia a dia, motivo pelo
qual deve ser feita em tempo real com relao s dificuldades encontradas, acompanhando
continuamente os avanos e retrocessos. Para que se estabelea a confiana necessria para a
atuao do coach, importante haver tica e confidencialidade no processo (OLIVEIRA, 2012).

O mentoring outra tcnica de desenvolvimento, podendo ser aplicada de forma individual ou


em pequenos grupos. Diferente do coaching, que realizado por profissional que auxilia o de-
senvolvimento e tomada de deciso em geral, o mentor um profissional com ampla experincia
e conhecimento na rea em que ir realizar o mentoring. Por este motivo, o mentor geralmente
um colaborador experiente que auxilia no desenvolvimento de colaboradores novatos, os men-
torados. No entanto, no basta ser um bom tcnico profissionalmente: o mentor deve possuir
habilidades e atitudes que propiciem o aprendizado, como comunicao, relacionamento inter-
pessoal, pacincia e empatia.

Entenda que a prtica do mentoring tem como objetivo fazer o mentorado entender e aprender
como realizar alguma tarefa, tendo foco bastante prtico. Por ser um processo de mdio a longo
prazo, a desvinculao entre mentor e mentorado precisa ser planejada e deve deixar claro que,
a partir daquele momento, ambos esto em condio de igualdade. Assim, o mentorado pode vir
a ser um mentor, de forma que este processo evolutivo de desenvolvimento se perpetue natural-
mente na organizao. Acima de tudo, esta tcnica evita a perda de conhecimentos importantes
para a empresa por motivos como aposentadoria, afastamento por doenas ou desligamento
(OLIVEIRA, 2012).

O counseling, por sua vez, consiste em uma tcnica implementada em contexto clnico mdico
ou psicolgico por meio de diagnstico, aconselhamento, acompanhamento e avaliao. Esta
tcnica foca em questes emocionais e planejamento de carreira, devendo ser aplicada preferen-
cialmente por psicoterapeutas. Enquanto o coaching e o mentoring possuem foco empresarial, o
counseling aborda questes mais individuais e a prpria sade mental do colaborador. No entan-
to, quando promovido por iniciativa da empresa, o counseling pode tender a abordar aspectos
pessoais que afetam o trabalho, no entanto, os contedos a serem trabalhados partiro sempre
do interesse e senso de urgncia identificado pelo colaborador (OLIVEIRA, 2012).

19
Gesto de pessoas

As trs ltimas tcnicas que mencionamos coaching, mentoring e counseling possuem simila-
ridades e algumas vezes so apresentadas como equivalentes, uma vez que todas visam algum
tipo de orientao profissional. No entanto, para otimizar o investimento nestas prticas, Oliveira
(2012) recomenda o seu uso nas seguintes situaes: o coaching pode ser utilizado com toda
pessoa ou situao, o mentoring deve ser utilizado quando a pessoa apresenta baixo desempe-
nho por no conhecer a fundo seu trabalho, e o counseling deve ser utilizado com profissionais
talentosos, mas que apresentam problemas pessoais.

Alm de aes voltadas a desenvolver pessoas, muitas empresas mantm ativos programas vol-
tados para fins e pblicos especficos. Isso ocorre principalmente com lideranas, porm tambm
existem programas para desenvolvimento de novos talentos como trainees, estgios, aprendizes
e planejamento de sucesso. A seguir, sero apresentadas suas principais caractersticas, a partir
de Bohlander e Snell (2010) e Chiavenato (2008).

3.4.3 Programas de desenvolvimento de lideranas


A importncia dos Programas de Desenvolvimento de Lideranas (PDL) est no papel que estes
profissionais desempenham na mudana organizacional e na implementao da estratgia.
comum cargos de liderana serem ocupados por profissionais que se destacavam tecnicamente
e que, por esse motivo, foram promovidos. Porm, perceba que tal situao ocorre por falta de
opes no plano de carreira, ou ausncia de outras prticas de recompensa. Tenha sempre em
mente que o conhecimento tcnico no garante bons resultados para a empresa, tampouco sa-
tisfao e bom desempenho da equipe.

Na realidade, as competncias comportamentais necessrias para um lder geralmente so mais


difceis de aprender ou adquirir do que o conhecimento tcnico. Por isso, justifica-se o grande
investimento de muitas empresas em desenvolver seu corpo gerencial. Para estruturar estes pro-
gramas, algumas tcnicas podem ser semelhantes s utilizadas nas demais aes de desenvolvi-
mento, porm os objetivos so um pouco diferentes.

Um dos enfoques comuns em programas de liderana a conexo com a identidade corporativa.


Isso significa que o lder deve ser preparado para promover a conexo de seu setor e de sua equi-
pe com a identidade organizacional. Este enfoque especialmente necessrio nos momentos em
que cultura organizacional est enfraquecida. Esta conexo com a identidade corporativa ocorre
desde a seleo at os treinamentos realizados, portanto, bastante importante demonstrar e
fortalecer os valores organizacionais por meio de seu exemplo. Para tanto, os lderes devem ser
fortemente conscientizados sobre como esses valores se traduzem em atitudes e posturas empri-
cas, alm de como podem ser comunicados adequadamente para a equipe.

Para evitar algumas consequncias negativas da rotatividade na empresa, os PDLs podem focar
na internalizao e reteno do conhecimento, evitando, assim, que um colaborador deixe a
organizao e leve consigo um conhecimento que escasso. Nestes programas, o lder precisa
desenvolver formas de disseminar o conhecimento na equipe, e transformar o conhecimento
tcito, ou seja, implcito, em conhecimento explcito que possa ser assimilado e utilizado pelas
outras pessoas. O compartilhamento das informaes entre os membros, ou a formalizao de
processos existentes, so exemplos de como um conhecimento especfico pode ser criado e dis-
seminado. Nestes programas, os lderes devem tambm aprender a reter seus melhores talentos
na empresa, reconhecendo seu desempenho e promovendo reais possibilidades de crescimento.

Estes programas podem, ainda, focar na mensurao de resultados. Isso importante especial-
mente quando a organizao possui ou est implantando o planejamento estratgico. Assim, os
lderes so ensinados a medir os resultados de suas reas para realizar uma avaliao consis-
tente do desempenho setorial. Alm disso, os gestores precisam aprender a conduzir sua equipe
para que no s contribua com bons resultados, mas tambm auxilie neste processo de mensu-
rao e interveno.

20 Laureate- International Universities


Existem ainda PDLs voltados a ampliar o conhecimento do lder sobre o cliente, permitindo que
conduza mais assertivamente sua equipe rumo qualidade do produto ou servio entregue.
Outro foco possvel destes programas a inovao, no sentido de construir um ambiente de
trabalho propcio criatividade de seus colaboradores. Por fim, quando o intuito melhorar o
desempenho geral das equipes, estes programas focam na chamada alta performance, estu-
dando e compreendendo novas modalidades de gesto de equipes que otimizem os resultados.
Em todos estes tipos de programa, evidentemente, possvel abranger mais de um objetivo ou
enfoque, desde que sejam convergentes.

As tcnicas utilizadas nestes programas devem garantir uma base terica consistente. No entan-
to, sempre que possvel, necessrio buscar uma abordagem prtica, uma vez que desenvolver
atitudes um processo que requer vivncias e mudanas comportamentais profundas. Para tan-
to, treinamentos e workshops podem ser aplicados, assim como formaes mais aprofundadas,
como ps-graduao na rea de gesto de pessoas. O uso de grupos de discusso compostos
pelos lderes e mediados pelo RH pode ser valioso para promover a troca de experincias e so-
lues entre gestores, inclusive permitindo perceber que certos problemas so comuns em toda a
empresa, enquanto outros so especficos ou mesmo crnicos em determinadas equipes.

De acordo com o objetivo, o uso de benchmarking ou de estudos de casos reais pode ser til
para identificar solues que no eram enxergadas at ento. Alm disso, aplicam-se tcnicas
de estudo dirigido a partir de artigos ou livros da rea, e exerccios tericos ou prticos. O con-
tato do lder com o cliente e tambm seu envolvimento no planejamento estratgico contribuem
para ampliar sua viso a respeito dos objetivos organizacionais e nortear mais claramente seu
trabalho. Por fim, o prprio coaching e counseling podem ser teis para desenvolver o lder, bem
como o mentoring no caso de novas lideranas.

NS QUEREMOS SABER!
O que benchmarking? Benchmarking consiste na busca das melhores prticas em
diferentes empresas ou mesmo departamentos da prpria empresa, com o objetivo de
encontrar padres de referncia ou novas solues para os problemas organizacionais.
O benchmarking pode ser feito por meio de pesquisa em sites ou diretamente por meio
de visitas empresa pesquisada. As informaes obtidas no devem ser meramente
reproduzidas na organizao, mas sim analisadas e utilizadas como apoio na estrutu-
rao de suas prprias prticas.

3.4.4 Programas de desenvolvimento de novos talentos e sucesso


Para que a empresa mantenha sua sustentabilidade, preciso garantir que os novos profissionais
desenvolvam-se para atingir ou superar os nveis estabelecidos de desempenho. A escassez de
profissionais em determinadas reas estimula ainda mais este tipo de programa, fazendo com
que as empresas busquem indivduos ainda em formao, mas com potencial para agregar valor
empresa. No entanto, preciso ateno no desenho destes programas: h casos divulgados
como programas de desenvolvimento que, na verdade, focam mais em contratar profissionais
iniciantes com baixos salrios do que desenvolver este potencial, como ocorre em alguns progra-
mas de trainee. No caso de programas de estgio e aprendizagem, h legislao especfica que
exige o cumprimento de requisitos relacionados com o desenvolvimento do profissional.

Os programas de trainee tm sido implantados com o intuito de melhorar continuamente e a


longo prazo a qualidade do trabalho de seus colaboradores. Trainees, na maioria dos casos, so
profissionais recm-formados em cursos de graduao de reas de interesse para a organizao,
com pouca ou nenhuma experincia profissional, porm com grande potencial de desenvolvi-

21
Gesto de pessoas

mento. Regidos pela CLT ou seja, com carteira assinada como um trabalhador comum , os
trainees recebem grande carga de treinamento e desenvolvimento para que, aps o trmino do
programa, que pode durar meses ou anos, ocupem posio de destaque na empresa, como
cargos de gerncia.

Os programas de estgio, no entanto, so voltados a pessoas que obrigatoriamente esto estu-


dando. Estgios podem ser obrigatrios requisitos para concluso do curso ou no, sendo
que, no primeiro caso, a remunerao obrigatria e, no segundo, opcional. Saiba que os es-
tgios so regulados pela Lei n 11.788. Para garantir o desenvolvimento de seus participantes,
os programas de estgio devem conter atividades pertinentes ao curso, realizadas sob superviso
de profissional formado na rea ou com experincia. Os estgios tm importante funo por
relacionarem teoria e prtica profissional, e servem como porta de entrada para o mercado de
trabalho.

Dentre todas as modalidades de programas de desenvolvimento, uma delas obrigatria para


parte das empresas: o contrato de aprendizagem. Conhecidos como programas de menor apren-
diz ou jovem aprendiz, consistem na contratao de jovens de 14 a 24 anos, matriculando-os
em cursos de aprendizagem oferecidos em instituies de ensino tcnico-profissional, como os
Servios Nacionais de Aprendizagem Senai, Senac, Senat etc. , e outras entidades cadastradas
no Ministrio do Trabalho e Emprego.

O contrato de aprendizagem compreende tanto o tempo no curso, custeado pela organizao,


quanto o tempo no trabalho, intercalando teoria e prtica, sob superviso da empresa. Saiba que
este tipo de contrato regido pela CLT, no entanto, apresenta peculiaridades que o diferenciam
do contrato de trabalho comum. Por fim, estes programas proporcionam grandes oportunidades
de desenvolvimento aos jovens, que estudam tanto atividades tcnicas quanto comportamento no
trabalho, vivenciando-os na prtica.

Embora no seja exatamente a formao de um novo talento, e sim de novas competncias pro-
fissionais, os programas de planejamento de sucesso focam no preparo de colaboradores para
torna-los aptos a ocupar posies mais complexas. Atrelados diretamente aos planos de carreira
oferecidos pela empresa, a sucesso de um colaborador muitas vezes precisa ser planejada an-
tecipadamente devido a sua aposentadoria, afastamento por motivo de gravidez ou previso de
desligamento da empresa.

Destaca-se, portanto, a importncia de programas de sucesso para que os cargos executivos


tenham tambm possibilidade de crescer, uma vez que preciso que algum ocupe seu lugar
quando houver possibilidade de promoo. Estes programas ocorrem tambm para preparar
colaboradores com grande destaque e potencial para ocuparem posies de liderana.

3.5 Desenvolvimento organizacional


Cada vez mais preocupadas em investir no desenvolvimento humano, as empresas buscam criar
condies para que seus colaboradores agreguem valor a todas as atividades que executam.
O treinamento e o desenvolvimento lidam com a aprendizagem no nvel individual, ou seja, na
mudana das pessoas. No entanto, preciso que o desenvolvimento impacte tambm no nvel
organizacional.

O desenvolvimento organizacional consiste em uma srie de esforos visando renovao or-


ganizacional e melhoria em seu desempenho. Mas qual a relao entre desenvolvimento
individual e organizacional? Enquanto o desenvolvimento de pessoas necessrio para que
estas possibilitem a mudana organizacional, o desenvolvimento organizacional funciona como
um processo planejado destas mudanas, utilizando para isso tcnicas que intervm em diferen-
tes nveis: intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal e intraorganizacional. No prximo

22 Laureate- International Universities


tpico, voc poder identificar prticas de gesto de pessoas que contribuem para o desenvol-
vimento da organizao.

3.5.1 Conceitos
O desenvolvimento organizacional busca promover mudanas para que a empresa atinja seus
objetivos. Este desenvolvimento, como j discutimos, ocorre por meio das pessoas. Uma das
caractersticas do Desenvolvimento Organizacional (DO) a pesquisa-ao, por meio da qual
se coletam dados sobre a empresa ou sobre departamentos especficos, que so repassados aos
colaboradores para que analisem e elaborem hipteses sobre como a empresa ou departamento
poderia atingir um nvel de excelncia. A partir da, elaboram-se projetos para buscar a melhoria,
tendo como base os conhecimentos sobre comportamento humano e gesto de pessoas.

A mudana, como verificado no tpico anterior, ocorre a partir do descongelamento da situao


atual, do processo de transformao e por fim do recongelamento da nova configurao. Neste
processo, as prticas de DO podem mudar atitudes e crenas dos colaboradores, bem como
mudar o rumo da organizao na direo de determinado objetivo.

Um conceito que vem sendo atrelado ao desenvolvimento organizacional a competncia, com-


preendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Dutra (2002) representa
o desenvolvimento como a troca contnua de competncias entre as pessoas e a organizao. A
empresa transfere seus conhecimentos para as pessoas, desenvolvendo-as para enfrentar novos
desafios pessoais e profissionais. As pessoas, por sua vez, aprimoram suas competncias e trans-
ferem seu aprendizado para a organizao, capacitando-a para enfrentar o mercado empresa-
rial no qual esto inseridas.

Existem competncias que auxiliam o crescimento e a continuidade da empresa, e outras que


so consideradas competncias essenciais para este sucesso. Assim, as prticas de DO buscam
desenvolver as competncias essenciais, gerenciando e potencializando este processo de troca,
e trazendo efeitos benficos para a organizao e as pessoas.

3.5.2 Tcnicas
Chiavenato (2008) apresenta diferentes tcnicas de desenvolvimento organizacional que contri-
buem para o processo de mudana. A mais antiga e ampla delas o treinamento de sensibilida-
de, realizado sob orientao de um lder ou consultor. Esta tcnica intervm no nvel intrapessoal,
a partir da formao de grupos de treinamento tambm chamados de t-groups que buscam
aumentar a sensibilidade de seus membros para as prprias habilidades e dificuldades de re-
lacionamento. Essa tcnica, essencial para proporcionar o descongelamento, assegura maior
criatividade, uma vez que as pessoas passam a assumir uma posio menos defensiva e temerosa
diante dos colegas.

Nesse esforo, as pessoas tendem a tornar-se mais tolerantes e flexveis, percebendo com maior
clareza as influncias psicolgicas e sociais sobre o seu comportamento nas organizaes. Reco-
menda-se aplicar a tcnica de sensibilidade a partir da alta gesto descendo at os nveis mais
bsicos da organizao.

J a anlise transacional consiste em uma tcnica que atua no nvel interpessoal por meio de au-
todiagnstico das relaes com as outras pessoas. A transao qualquer tipo de comunicao
ou relao. Assim, a anlise transacional busca desenvolver nos indivduos a capacidade de en-
viar mensagens claras e geis, e emitir respostas naturais e condizentes. O objetivo deste traba-
lho diminuir joguetes e hbitos destrutivos que distorcem ou obscurecem a comunicao. Esta
tcnica pode ser aplicada por meio de intervenes individuais, como coaching ou counseling.

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Gesto de pessoas

Alm das anlises de nvel intra e interpessoal, existe a tcnica de desenvolvimento de equipes,
que intervm no nvel intragrupal. Esta tcnica consiste em promover o feedback mtuo entre os
membros da equipe, abrindo canais de comunicao e desmontando barreiras e preconceitos,
sob mediao de um lder ou consultor. Aps o feedback, a equipe deve avaliar seu compor-
tamento, tendo sempre o objetivo possibilitar a interao sadia entre as pessoas. Intervindo no
nvel intragrupal, podemos citar ainda a tcnica de consultoria de procedimentos, de acordo
com a qual um consultor contratado intervm para tornar a equipe mais eficaz em suas tarefas,
ajudando-a a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho.

Aps trabalhar dentro da equipe, possvel utilizar tcnicas de interveno intergrupais. Um


exemplo a reunio de confrontao, na qual dois grupos em conflito participam de uma
reunio com durao de um dia, mediada por um consultor imparcial, podendo ser interno ou
externo. Cada grupo deve fazer uma avaliao de si e do outro grupo. As avaliaes so apre-
sentadas como um todo, abrindo para discusso acerca das diferentes percepes e opinies. A
discusso deve ser mediada, e caminhar rumo compreenso recproca e soluo do conflito.
Saiba que esta tcnica possui carter socioteraputico, podendo melhorar a sade da organiza-
o e as relaes entre os departamentos.

Pode-se aplicar ainda, em nvel de interveno intraorganizacional, a tcnica de retroao ou


feedback dos dados obtidos nas anlises anteriores. Esta tcnica tem o pressuposto de que, em
posse de mais informaes, o indivduo tende a agir mais criativamente, identificando diferentes
caminhos e solues. A partir de uma cultura na qual o feedback faz parte da rotina organiza-
cional, e amplamente praticado por lderes e equipes, as pessoas podem se conscientizar das
mudanas necessrias e explorar melhor as oportunidades de desenvolvimento e crescimento
oferecidas.

3.5.3 Aplicaes
As tcnicas de Desenvolvimento Organizacional buscam promover a mudana na empresa a
partir de mudanas de atitudes e comportamento das pessoas, modificando, assim, a mentali-
dade de toda a organizao. O desenvolvimento organizacional est profundamente ligado a
mudanas que agreguem valor organizao, s pessoas e aos clientes. Desta forma, o DO
pode ser til para a reavaliao da estrutura organizacional, de seus processos e tecnologias, de
seus produtos e servios e da cultura organizacional.

Existem, porm, alguns aspectos a serem considerados ao aplicar o DO. Devido quantidade de
impactos que pode ter na organizao, geralmente difcil mensurar seus resultados com preci-
so, o que se torna especialmente crtico quando o investimento em sua execuo alto. O DO
deve ter, portanto, objetivos claros e ser sistematicamente ajustado s necessidades especficas
da empresa. Para garantir sua aderncia, preciso reavaliar sistemas de recompensa existentes
na organizao, de modo que premiem e reconheam comportamentos que contribuam positi-
vamente para o aperfeioamento pessoal e da empresa.

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Sntese Sntese
A remunerao pode ser dividida em direta e indireta. A direta compreende os valores
recebidos em dinheiro pela organizao. Este tipo de remunerao pode ser fixo, varivel
ou misto, coerente com os planos de carreira e obedece sempre a critrios justos e
claros.

Os benefcios so uma forma de remunerao indireta oferecida pela empresa para


melhorar a qualidade de vida do trabalhador.

O treinamento busca preparar o colaborador para ter o melhor desempenho possvel


em seu cargo. O processo de treinamento compreende o diagnstico das necessidades
existentes, a definio dos detalhes necessrios, como mtodo e objetivos de aprendizagem,
a implementao do treinamento com o apoio antes, durante e depois de sua realizao,
e a avaliao de sua eficcia em diferentes nveis.

O desenvolvimento de pessoas foca em resultados a longo prazo, aprimorando


competncias individuais que sero teis futuramente. Por meio do desenvolvimento,
possvel criar um ambiente criativo e inovador, permitindo, assim, implementar mudanas
na organizao.

O desenvolvimento organizacional reflexo do desenvolvimento das pessoas, e consiste


em planejar e intervir nas mudanas organizacionais necessrias. Para que haja
desenvolvimento organizacional, preciso fortalecer as competncias essenciais para o
sucesso empresarial. Nesse sentido, utilizam-se tcnicas de nvel intrapessoal, interpessoal,
intragrupal, intergrupal e intraorganizacional.

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