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Universidad Nacional Experimental del Tchira

Vice-Rectorado Acadmico
Decanato de Postgrado
Maestra: Gerencia de Empresas. Mencin Mercadeo
Estrategias y Polticas Gerenciales

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI)
Aproximacin a un sistema de gestin
para la implementacin exitosa de la
estrategia

Facilitadora:
Dra. Martha G. Ugueto M.
Fundamentos Bsicos del Cuadro de Mando Integral

El entorno de la era de CAPITAL

la informacin, tanto ERA ERA DEL


INDUSTRIAL CONOCIMIENTO
para las organizaciones
fabricantes como para
TRABAJO CONOCIMIENTO
las de servicios, exige
tener nuevas
capacidades para ERA
obtener el xito AGRCOLA
competitivo. TIERRA

Los activos intangibles o invisibles, se han convertido en


algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus
activos tangibles y fsicos (Itami, 1987, citado en Kaplan y
Norton, 2002).

Las medidas financieras no son suficientes para medir el


desempeo global de un negocio. El CMI sigue poniendo
nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero
tambin incluye los inductores de actuacin de esos
objetivos financieros.
Qu es el Cuadro de Mando Integral?

Es un instrumento de gestin que va desde los principios


ms generales a los ms especficos, y que se usa para
hacer operativa la estrategia de una empresa en todos
los mbitos de la misma (Kaplan y Norton, 1996).

El CMI traduce la estrategia de una organizacin en un


amplio conjunto de medidas de la actuacin, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica (Kaplan y Norton, 2002).

Es un sistema de indicadores que incluyen los aspectos


financieros tradicionales, complementados con otros
indicadores NO financieros, relacionados con la
satisfaccin del cliente, los procesos internos, la
habilidad para innovar, aprender y mejorar.

Es un medio para ayudar a la empresa a traducir y poner en


practica la estrategia; es decir el CMI no slo sirve para
clarificar y comunicar la estrategia, sino tambin para
gestionarla.
Metodologa del CMI

Fue desarrollada por los profesores Robert Kaplan


y David Norton del Harvard Business School.

El objetivo fundamental de la metodologa es


operacionalizar la estrategia del negocio y facilitar la
alineacin de todos los departamentos para el logro de los
objetivos estratgicos del negocio.

El CMI permite a los gerentes llenar un gran vacio que


exista antes en sus organizaciones: una desconexin
fundamental entre la formulacin de la estrategia y su
puesta en practica o implantacin.

La metodologa es balanceada porque cuenta con varias


perspectivas complementarias que permiten una evaluacin
ms balanceada ya que se toman en cuenta los puntos de
vista de los actores ms importantes para el negocio:
accionistas, clientes, procesos, recursos humanos y
tecnolgicos.
Metodologa del CMI

La metodologa exige la elaboracin de los scorecards.


En ellos se especifica para cada una de las perspectivas
los objetivos, los indicadores para medir su progreso y
las metas establecidas para cada uno de ellos.

La metodologa incluye las interrelaciones entre los


diferentes objetivos e indicadores.

El CMI debe contar la historia de la estrategia,


empezando con los objetivos financieros a largo plazo,
y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que
deben realizarse con los procesos financieros, los
clientes, los procesos internos, y finalmente con los
empleados y los sistemas, para entregar la deseada
actuacin econmica a largo plazo (Kaplan y Norton,
2002).
Metodologa del CMI

Misin
Visin
Qu quiere el
Objetivos accionista?
Estratgicos
Financiera
Objetivos Indicadores Metas
En qu
Qu quiere debemos
el cliente? destacarnos?
Cliente Procesos Internos
Objetivos Indicadores Metas Objetivos Indicadores Metas

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Indicadores Metas

Cmo seguir
agregando
valor?
Empresas con
Fines de Lucro Empresas sin Fines de Lucro
La Estrategia

Perspectiva Financiera

Cmo nos vern nuestros


accionistas?

Perspectiva del Cliente


Cmo debemos presentarnos
ante nuestros Clientes?

Perspectiva de los
Procesos

En qu procesos debemos
destacarnos?

Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento

Cmo debe aprender y mejorar Fuente: Kaplan, Robert et David Norton: Cmo utilizar el Cuadro de
nuestra organizacin? Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia. Gestin 2000,
Barcelona, 2001, p 149
Pasos para elaborar el mapa estratgico
1. Formulacin de la Estrategia
Seleccin de la estrategia genrica y dems lineamientos estratgicos, sobre la base del
conocimiento de la empresa, la industria o sector al cual pertenece y del macro ambiente.

2. Perspectiva de Accionistas

El objetivo ultimo es la creacin de valor para el accionista. Los objetivos subordinados son: incremento
de ingresos e incremento de productividad. El primero se apoya en incrementar el valor al cliente. El
segundo se apoya en mejorar la estructura de costos y mejorar la utilizacin de los activos.

3. Perspectiva de Clientes

Se utiliza la propuesta de valor al cliente correspondiente a la estrategia genrica adoptada. Se


establecen los objetivos de acuerdo a las brechas detectadas.
4. Perspectiva de Procesos

Se utiliza como herramienta la cadena de valor segn las estrategias genricas.

5. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia. Para ellos se debe contar con los perfiles
de competencias de los cargos claves, el portafolio de tecnologa de informacin y la agenda de cambio
organizacional apropiado. Se establecen objetivos que permitan subsanar las brechas detectadas.

6. Establecer las relaciones causa-efecto


Hacer explicita la secuencia de hiptesis de las relaciones causaefecto entre los resultados y los inductores
de actuacin .
La Perspectiva Financiera

Las medidas y objetivos Cada una de las medidas


financieros han de jugar un seleccionadas debera
papel doble: definen la formar parte de un
actuacin financiera que se eslabn de relaciones de
espera de la estrategia y causa efecto, que culmina
sirven como objetivos y en la mejora de la
medidas finales de todas las actuacin financiera.
dems perspectivas del CMI.
Ciclo de Vida Organizacional

Formacin Crecimiento Madurez Declinacin


La Perspectiva Financiera

Estrategia de la unidad de negocios: Crecimiento agresivo de la


cuota de mercado.
Desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios.
Construir y ampliar las instalaciones de produccin.
Crear capacidad de funcionamiento.
Invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribucin.
Nutrir y desarrollar relaciones con los clientes.

Pueden operar con flujos de caja negativos y muy bajos rendimientos


sobre el capital invertido.
Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir ms
dinero del que puede ser generado en la actualidad.

El objetivo financiero de las empresas en fase de crecimiento ser un


porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados , grupos de clientes
y regiones seleccionados, manteniendo unos niveles de gastos
adecuados para el desarrollo de los productos y los procesos..
La Perspectiva Financiera

Estrategia de la unidad de negocios: Sostenimiento.

Los proyectos de inversin se dirigirn ms a solucionar problemas


(cuellos de botella), a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua.

Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que


obtengan excelentes rendimientos sobre al capital invertido.
Se espera que mantenga una cuota de mercado existente y quizs lo
incrementen de algn modo de ao en ao.

El objetivo financiero esta relacionado con la rentabilidad.


Las medidas utilizadas relacionan los ingresos contables obtenidos con
el capital invertido. Medidas como los rendimientos sobre las inversiones,
los rendimientos sobre el capital empleado y el valor aadido econmico
son representativas de las que se utilizan para evaluar la actuacin de
esta clase de unidades de negocio.
La Perspectiva Financiera

Estrategia de la unidad de negocios: Recoleccin o Cosecha.

Estos negocios ya no requieren de inversiones importantes; slo lo


suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar
o crear nuevas capacidades.

Cualquier proyecto de inversin ha de tener unos periodos de restitucin


muy cortos y definidos.
El objetivo principal es aumentar al mximo el cash flow.

Los objetivos financieros generales para los negocios en fase de


cosecha seran el cash flow (antes de la depreciacin) y reducir las
necesidades de capital circulante.
Aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa,
procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado.
La Perspectiva Financiera

Temas Financieros que impulsan la estrategia empresarial

Crecimiento y
diversificacin
de los
ingresos

Reduccin de
Costos/Mejora
de la
productividad

Utilizacin de
los
activos/inversin
La Perspectiva Financiera
Temas Financieros que impulsan la estrategia empresarial
Implica:

La expansin de la oferta de productos y servicios


Crecimiento y
diversificacin Llegar a nuevos clientes y mercados
de los Cambiar la variedad de productos y servicios para que se
ingresos conviertan en una oferta de mayor valor aadido.
Cambiar los precios de los productos y servicios

Nuevos productos Nuevos clientes y mercados

Nuevas aplicaciones Nuevas relaciones de cooperacin

Nueva variedad de productos y Nueva estrategia de precios


servicios con valor aadido (o con
precios con prima)
La Perspectiva Financiera

Temas Financieros que impulsan la estrategia empresarial

Implica:

Reduccin de Esfuerzos para bajar los costos directos de los productos y


Costos/Mejora servicios
de la
productividad Reducir los costos indirectos

Aumento de la productividad de los ingresos

Reduccin de los costos unitarios

Reducir los gastos de explotacin

Mejorar el mix de los canales


La Perspectiva Financiera

Temas Financieros que impulsan la estrategia empresarial

Implica:

Reducir los niveles de activo circulante que se necesita para


apoyar a un volumen y una diversidad del negocio.
Utilizacin
de los Mayor utilizacin de los activos fijos que no estn siendo
activos aprovechados a su mxima capacidad.
Vender aquellos activos que proporcionan unos rendimientos
inadecuados sobre su valor de mercados

Ciclo de caja (Capital Circulante)

Mejorar la utilizacin de los activos


La Perspectiva Financiera
Cmo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la
unidad de negocios?
Temas Financieros que impulsan la estrategia empresarial
Crecimiento y diversificacin de Reduccin de Costos/Mejora de
Utilizacin de los activos
los ingresos la productividad

Tasa de crecimiento de las Ingreso por empleado Inversiones (porcentaje de


Crecimiento

ventas por segmento ventas)


% de ingresos procedentes de I &D (porcentaje de ventas)
nuevos productos
Estrategia de la unidad de negocio

% de ingresos procedentes
de nuevos clientes

% de ingresos por ventas


cruzadas Costo unitario frente a Tasa de utilizacin de los
Sostenimiento

% de ingresos procedentes competidores activos


de nuevas aplicaciones Tasa de reduccin de costos Rotacin por categora de
Rentabilidad de la lnea de activos claves
Gastos indirectos frente a las
productos y clientes ventas Ratios de capital circulante
Recoleccin

Rentabilidad de la lnea de
productos y clientes Costo unitario Periodo de recuperacin
% de clientes no rentables
La Perspectiva del Cliente

Le permite a las empresas identificar y medir de forma


explcita las propuestas de valor aadido que entregarn
a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.

La perspectiva del cliente del CMI traduce la estrategia de


una organizacin en objetivos especficos sobre clientes y
segmentos de mercado seleccionados que pueden
comunicarse a toda la organizacin.

Un proceso de formulacin de estrategia que utilice una


investigacin a profundidad debe revelar los diferentes
segmentos de mercado o cliente y preferencias en cuanto a
aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen,
prestigio, relaciones y servicio.
La Perspectiva del Cliente
Grupo de Indicadores Centrales del Cliente
Cuota de
Mercado

Adquisicin Rentabilidad Retencin


de Clientes de Clientes de Clientes

Satisfaccin
de los
Clientes

Adquisicin Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en la que la unidad de negocios atrae o
de Clientes gana nuevos clientes.
Retencin de Sigue la pista, en trminos absolutos o relativos, a la tasa a la que la unidad de negocios
Clientes retiene o mantiene las relaciones existentes con el cliente.
Satisfaccin de Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos
los de Clientes dentro de la propuesta de valor aadido.
Cuota de Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de nmeros de clientes,
Mercado dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.
Rentabilidad de Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos
Clientes gastos necesarios para mantener ese cliente.
La Perspectiva del Cliente
Indicadores de propuesta de valor a los clientes

Las propuestas de valor aadido a los clientes representan los atributos que
las empresas proveedoras suministran, a travs de productos y servicios,
para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes
seleccionados.

Valor = Atributos del Producto/servicio + Imagen + Relaciones

Funcionabilidad Calidad Precio Tiempo


Modelo Genrico

Valor = Atributos del Producto/servicio + Imagen + Relaciones

Funcionabilidad Calidad Precio Tiempo

Volumen Variedad Novedad Flexibilidad


Modelo Genrico
Ampliado
La Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor para las estrategias genricas

Ofrecer bienes y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo.


Proveedor de bajo costo
Calidad consistente Liderazgo en
Costos o
Compra rpida Excelencia
Operativa

Bienes y servicios que expanden las fronteras de desempeo hacia lo altamente deseable.
Producto de alto desempeo: velocidad, tamao, exactitud, peso
Primero en el mercado Diferenciacin
o Liderazgo
Precios elevados de productos

Proveer las mejores soluciones totales para el cliente.


Alta calidad de las soluciones suministradas
Soluciones integrales
Focalizacin
Servicio excepcional o cercana al
Relacin personalizada cliente
La Perspectiva del Proceso Interno

Los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso


interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer
las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.

El proceso de vincular los objetivos de procesos internos


con los objetivos de clientes y financieros permite
identificar los procesos claves para la organizacin, es
decir, en los que debe sobresalir con excelencia.

Un modelo genrico de cadena de valor proporciona una


plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al
preparar su perspectiva de proceso interno.

Proceso de
Proceso operativo servicio
Proceso de innovacin postventa

Construccin Entrega
Las necesidades Identificacin Creacin del Servicio Las necesidades
de los de los
del cliente han al cliente
del producto/oferta productos del cliente estn
productos (manteni
sido identificadas de servicio satisfechas
Mercado /servicios miento)
/servicios

Cadena Genrica de Valor


La Perspectiva del Proceso Interno

Proceso de Proceso Operativo Proceso de Gestin


Innovacin de Clientes
Gestin de las Desarrollo de
operaciones soluciones
Invencin
Desarrollo del Servicio al cliente
Gestin de la cadena
producto de aprovisionamiento Gestin de las
Desarrollo de relaciones
Procesos Gestin de la
capacidad productiva Servicio de asesora

Diferenciacin Liderazgo en
Focalizacin
o Liderazgo de Costos o
o cercana al
productos Excelencia
cliente
Operativa
La Perspectiva del Proceso Interno

El proceso de Innovacin

La importancia relativa del ciclo de innovacin sobre


el ciclo de operacin es especialmente notable para
empresas que tienen unos largos ciclos de diseo y
desarrollo. Ejm. Farmacuticas, software y
electrnica de alta tecnologa.

El proceso de innovacin consta de dos componentes:

Investigacin de mercado: identifican el tamao del mismo,


la naturaleza de las preferencias de los clientes y los
precios objetivo para el producto o servicio seleccionado.

Diseo y Desarrollo del producto/servicio: realiza una


investigacin bsica para desarrollar productos y servicios
radicalmente nuevos, lleva a cabo una investigacin
aplicada para explotar la tecnologa existente para los
productos y servicios de nueva generacin y realiza unos
esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados para llevar
los nuevos productos y servicios al mercado.
La Perspectiva del Proceso Interno

El proceso de Innovacin
Indicadores

Cantidad de nuevos productos en un periodo de tiempo

Introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia

Introduccin de nuevos productos respecto a lo planeado

Tiempo necesarios para desarrollar la siguiente generacin de productos

% de productos para los cuales el primer diseo cumple totalmente las


especificaciones del cliente

Numero de veces en que el diseo requiere ser modificado antes de pasar a


produccin
La Perspectiva del Proceso Interno

El proceso operativo

Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y


termina con la entrega del producto o servicio al
cliente.

Recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de


los productos y servicios a los clientes existentes.

Los indicadores genricos utilizados en los procesos


operativos son: calidad y eficiencia.

Manufactura Servicios

Tasas de defectos del proceso Tiempos de espera


% de productos conformes en Informacin inexacta o errnea
relacin al total de productos
Acceso negado o retrasado
fabricados
Solicitud o transaccin no realizada
Desperdicio
Comunicacin ineficaz
Reprocesos
Atencin al cliente defectuosa
Devoluciones
La Perspectiva del Proceso Interno

El servicio posventa

Incluyen actividades de garanta y reparaciones,


tratamiento de los defectos y devoluciones, servicio de
mantenimiento.

Tiempo
Velocidad de respuesta a los fallos

Recursos
recursos utilizados para los servicios posventa
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el


aprendizaje y crecimiento de la organizacin, los cuales
proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres
perspectivas.

Cuando se evala una gestin nicamente por la actuacin


financiera a corto plazo, con frecuencia, difcilmente se
encuentra el sostenimiento de inversiones dirigidas a
realzar las capacidades del personal, sistemas y procesos
de la organizacin.

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro y


no slo en reas tradicionales (nuevos equipos e I&D) sino
tambin en su infraestructura de personal, sistema y
procedimientos si es que quieren alcanzar rendimientos
financieros a largo plazo.
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Desarrollo de personal
Habilidades a partir de perfiles de
Conocimientos Capital competencias basados
Humano en los procesos crticos
Actitudes

Sistemas de informacin y Conocimiento


comunicacin sistematizado e
internalizado por
Tecnologa disponible la organizacin.
Procesos de trabajo
Patentes Capital
Sistemas de gestin Estructural

Conjunto de relaciones
Clientes que la empresas
mantiene con el exterior
Proveedores Capital
Competidores Relacional
Las relaciones Causa - Efecto

El sistema de medicin debe establecer de forma explicita


las relaciones (hiptesis) entre los objetivos e
indicadores, en las diversas perspectivas.

ROI
Finanzas
Fidelidad del
cliente
Clientes
Entrega
puntual de
pedidos

Calidad del Ciclo temporal


Procesos Internos Proceso del proceso

Habilidad de
Formacin y Crecimiento los empleados
Las relaciones Causa - Efecto

Un CMI adecuadamente construido debe contar la historia


de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una
secuencia de relaciones de causa-efecto. Estas pueden
expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo
si/entonces.

Un buen CMI debe poseer una variacin adecuada de


resultados (indicadores efecto) y de inductores de la
actuacin (indicadores causa).

Los caminos causales de todos los indicadores de un CMI


deben estar vinculados con los objetivos financieros.

Los enlaces estratgicos permiten que los indicadores del


CMI se vinculen en una serie de relaciones de causa y
efecto. Consideradas colectivamente esas relaciones se
describe la trayectoria estratgica.
Modelo de Mapa Estratgico de Kaplan y Norton (2004)

PERSPECTIVA FINANCIERA

Valor de Crecimiento
Productividad
empresa de Ingresos

PERSPECTIVA DE CLIENTES

Atributos del Producto Relaciones Imagen

Precio Calidad Tiempo Funcin Asociacin Marca

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


Gerenciar
Gerenciar Gerenciar
srevicio
Innovacin Operaciones
postventa

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRCIMIENTO

Capital Humano Capital Relacional Capital Estructural


LOS SCORECARDS

Objetivo
Segn Francs (2006, p.54) un objetivo se debe definir
sobre la base de una accin, indicada por un verbo en
infinitivo, y una variable estratgica, generalmente de
carcter multidimensional.

Indicadores
Segn Francs (2006, p.54) los indicadores son variables asociadas
con los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para expresar
las metas, constituyen el instrumento central para la medicin del
desempeo y el control de gestin.

Metas
En el contexto del cuadro de mando integral, son valores deseados
que se asignan a los indicadores para especificar el nivel de logro
definido para los objetivos a los cuales estn asociados. La meta
imprime direccin al comportamiento de la organizacin: sta se
moviliza para aumentar o disminuir el valor del indicador en relacin
con su valor inicial. La diferencia entre el valor real alcanzado y el
valor meta constituye la brecha (Francs, 2004, p.56).