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2017

SUMRIO

1. Por que um programa de mentoria?.................................................................................................. 3

2. Importncia da mentoria: benefcios para o mentorado, o mentor e a organizao. ........... 4

3. A tica no processo de mentoria........................................................................................................ 6

4. O que mentoria? .................................................................................................................................. 8

5. Papel do mentor ...................................................................................................................................... 9

6. Papel do mentorado ............................................................................................................................. 10

7. Dinmica do primeiro encontro ........................................................................................................ 12

8. Uma sesso de mentoria .................................................................................................................... 13

9. Conversas de mentoria ....................................................................................................................... 15

Motivao ...................................................................................................................................................... 16
Anlise da realidade ...................................................................................................................................... 16
Construir alternativas ................................................................................................................................... 17
10. A Comunicao, o feedback e a mentoria ..................................................................................... 19

Como dar feedback ....................................................................................................................................... 23


Como receber feedback ................................................................................................................................ 24
11. Ferramentas de Apoio ......................................................................................................................... 26

Exerccio de Conhecimento ........................................................................................................................... 26


Acompanhamento do processo Tcnica dos 4As ...................................................................................... 27
Plano de ao - Planilha 5W2H ..................................................................................................................... 28

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1. POR QUE UM PROGRAMA DE MENTORIA?

Vivemos num ambiente caracterizado por constantes mudanas tais como as


mudanas tecnolgicas, a globalizao e as constantes transies na carreira. A
velocidade com que ocorrem estas transformaes leva a necessidade de, medida
que as organizaes se modificam, tambm os seus colaboradores se desenvolvam,
acompanhando o ritmo do mercado.

Atualmente, no s a viso das organizaes se centra em maximizar os seus


recursos, mas tambm os prprios colaboradores procuram destacar o seu
potencial, tanto de desenvolvimento pessoal como de desenvolvimento profissional.

A mentoria uma ferramenta na qual as empresas investem como forma de


desenvolvimento de carreira e formao em gesto promovendo o relacionamento
entre funcionrios. Promove o talento, atravs de orientao, feedback e
aconselhamento proporcionando desenvolvimento contnuo. A mentoria tambm
proporciona vantagens de aprendizagem e crescimento tanto para o mentorado
como para o mentor.

um processo que ocorre na maior parte dos contextos profissionais e cada um


apresenta caratersticas nicas que influenciam a orientao. Esta orientao atende
a uma variedade de objetivos e indivduos de qualquer faixa etria e profisso.
Dentro das organizaes os fundamentos da mentoria inspiram estilos de liderana,
na qual o lder se empenha no desenvolvimento pessoal e profissional dos seus
seguidores.

Nesse sentido, e no obstante a crise e consequente reduo de custos em


formao e desenvolvimento de colaboradores, os programas de mentoria tornam-
se um dos mtodos de desenvolvimento cada vez mais proporcionados pelas
organizaes, como forma a estimular a aprendizagem e trocas de experincia e
conhecimentos, alm de proporcionar o crescimento e avano de carreira dos
colaboradores.

Texto extrado e adaptado de:


MENTORING: O Caso Santander Totta
Ana Margarida Bordalo Ferreira Marques Coelho Tese de Mestrado

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2. IMPORTNCIA DA MENTORIA: BENEFCIOS PARA O
MENTORADO, O MENTOR E A ORGANIZAO.

Os programas de mentoria tm sido reconhecidos como fundamentais no


desenvolvimento de talentos, bem como planejamento de sucesso de
colaboradores. Listamos abaixo alguns benefcios que podem ser identificados tanto
para o mentor como para o mentorado e a organizao.

Benefcios para o desenvolvimento dos mentorados:

Aumenta a sensao de competncia e pertencimento na organizao;


Permite a partilha de informao, sendo o mentor um veculo de informao,
com quem o mentorado conversa, confidencia preocupaes, quer sobre
trabalho ou outras experincias;
Apoio psicossocial que facilita a carreira dos mentorados melhorando a
autoestima e a percepo da competncia do mentorado no seu papel
profissional;
Satisfao no trabalho, resultados na carreira e aumento de oportunidades;
Facilita a progresso na carreira e aumenta a visibilidade. Torna mais fcil e
eficaz a forma de explorar a organizao e o mundo corporativo;
Oportunidade de demonstrar talentos e competncias, proporcionando
visibilidade, desafiando-o e apoiando-o na gesto de conflitos que possam
surgir;
Aprimora o papel do mentorado na organizao e contribui para sua atuao,
liderana e viso de futuro.

Benefcios para o desenvolvimento dos mentores:

Gosto em contribuir para a aprendizagem dos mentorados dando tempo ao


mentor para refletir sobre os aspectos que de outra forma no refletiriam;
Desenvolvimento pessoal, melhoria da imagem na organizao e aumento da
satisfao no trabalho;
Melhora o desempenho no trabalho, sendo gratificante uma vez que confere
reconhecimento dos outros;
Melhora o entendimento da organizao e a capacidade de compreender os
outros;

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uma oportunidade para a utilizao dos seus conhecimentos e de
conhecerem outras formas de realizar as tarefas e pensar;
Permite integrar novos conhecimentos tcnicos ou atualizar seu
conhecimento atual;
Possibilita a aquisio ou atualizao de conhecimentos ao serem
confrontados com novas situaes e criatividade por implicar analisar vrias
perspectivas de um problema.

No que se refere organizao, a mentoria apresenta-se como um processo de


desenvolvimento estratgico que sustenta a viso, os objetivos e valores da
organizao, bem como concede oportunidade aos seus colaboradores de se
desenvolverem tendo em conta as suas ambies profissionais e de carreira.

Benefcios para a organizao:

Promove a partilha de informao sobre a organizao;


Reforo da produtividade e criao de uma fora de trabalho mais resiliente;
Desenvolvimento e transformao da cultura do local de trabalho;
Desenvolvimento de recursos humanos (reteno, mobilizao, desempenho
no trabalho e planejamento de sucesso), gesto da cultura organizacional e
melhoria da comunicao organizacional;
Desenvolvimento do talento e da carreira;
Adaptao a um novo emprego e a conscientizao sobre os valores da
organizao;
Impacto significativo no recrutamento e reteno, planejamento de sucesso,
melhoria da produtividade, comprometimento organizacional e satisfao no
trabalho.

Texto extrado e adaptado de:


MENTORING: O Caso Santander Totta
Ana Margarida Bordalo Ferreira Marques Coelho Tese de Mestrado

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3. A TICA NO PROCESSO DE MENTORIA

A tica a esttica de dentro.


Pierre Reverdy

A relao entre mentor e mentorado to especial que, em vrios aspectos, ela se


torna mais profunda e significativa do que aquelas estabelecidas com outros colegas
de trabalho. Por envolver o compromisso mtuo do mentor e do mentorado, o
compartilhamento de valores, conhecimentos e experincias, essa relao merece
ser cuidada com ateno e sensibilidade.

Mesmo sendo um relacionamento de parceria entre colegas de trabalho, quase


sempre haver uma diferena de idade, de experincia acumulada e de expectativas
em relao ao outro.

E, se verdade que cabe a ambos zelar pela manuteno de uma boa relao, cabe
ao mentor estabelecer os limites e mostrar quais so as atitudes mais apropriadas
para as situaes de trabalho.

A seguir, alguns dos pontos que devem ser observados para a construo de um
relacionamento tico e respeitoso entre mentores e mentorados:

Sigilo da relao A conversa entre mentor e mentorado deve ser resguardada


pelo sigilo e, em respeito aos envolvidos, no convm reproduzi-la fora das sesses
de mentoria.

Respeitar o tempo do outro O mentorado poder telefonar para o seu mentor


noite ou nos fins de semana, quando surgir alguma dvida ou deseja dividir com ele
um pensamento? Com qual antecedncia uma sesso poder ser desmarcada? A
fronteira entre o campo pessoal e o profissional que estaro envolvidos no processo
deve ser muito bem sinalizada entre o mentor e o mentorado.

Promoo e mentoria no andam juntas H mentorados que, quando tm a


oportunidade de escolher seu mentor, o fazem pensando que este poder dar um
empurrozinho na sua progresso dentro da empresa, e isso no pode acontecer.

Todos so iguais perante a mentoria O mentor e, tambm em certa medida, o


mentorado, devem estar atentos ao lidar com eventuais diferenas culturais,
religiosas, sociais, entre outras. As questes referentes s diferenas sociais,
necessidade de cuidados especiais ou a hbitos e comportamentos diferenciados,
devem ser discutidas com sabedoria e boa motivao se o mentor perceber que elas

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afetam de maneira relevante o desenvolvimento pessoal do mentorado em relao
sua evoluo profissional. A relao que ser estabelecida de parceria e, por
esse motivo, no cabe no processo de mentoria, por exemplo, uma atitude
paternalista e de protecionismo.

Dinheiro no entra no processo de mentoria Por mais improvvel que possa


parecer, o mentorado poder convidar o seu mentor (e vice-versa) a comprar alguma
coisa, a investir em algum negcio ou, ento, pedir-lhe emprestado algum dinheiro.
Concordar com tais pedidos pode comprometer a relao.

No trabalhe para o mentorado Cabe ao mentorado executar as tarefas que a


ele so atribudas. Com o auxlio e orientao do mentor, o mentorado poder
entender o motivo de ele no conseguir fazer as tarefas de maneira eficiente. Tomar
para si o desenvolvimento das tarefas s far aumentar a dependncia do
mentorado, incentivando-o inao.

Procurando ajuda externa - Mentoria no terapia e mentor no psiclogo. Caso


o mentor perceba que as questes colocadas nas reunies extrapolam as aes
voltadas para o trabalho, deve aconselhar o mentorado a procurar ajuda
especializada. Questes como alcoolismo, consumo de drogas, dificuldades com o
cnjuge, demandam orientaes que no esto previstas no processo de mentoria.
Mesmo bem-intencionado, o mentor poder incorrer em erros e, at mesmo, poder
agravar conflitos caso decida ajudar o mentorado a enfrent-los.

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4. O QUE MENTORIA?

A virtude s pode ser transmitida pela


prtica e por meio do exemplo.
Aristteles

A prtica da mentoria remonta aos primrdios da histria da humanidade. Desde a


antiguidade reis e nobres designavam mentores para orientar, educar e aconselhar
os seus filhos. Eles eram os responsveis pela formao intelectual e moral dos
jovens.

Desta forma, a mentoria considerada como um mtodo de desenvolvimento


humano integral. Desde a histria antiga a mentoria est relacionada
aprendizagem e ao desenvolvimento humano.

A palavra mentor foi primeiramente utilizada na mitologia grega na Odisseia de


Homero. Mentor era o nome do tutor a quem foi dada a responsabilidade de cuidar
de Telmaco, enquanto o seu pai Odysseus lutava na Guerra de Tria. Este
orientador, atravs de sbios conselhos, preparou Telmaco para se tornar rei. A
Odisseia de Homero, um clssico da literatura grega, mostra a obstinao de
Telmaco, que parte em busca do seu pai em uma aventura na qual tem como
educador, companheiro, conselheiro e protetor a figura de mentor.

A mentoria pode ser definida como um mtodo vasto de encorajamento do


desenvolvimento humano, mediante ao qual uma das partes investe o seu tempo,
energia e conhecimento pessoal para prestar assistncia ao crescimento e talento
de outrem.

Uma vez que a mentoria reflete uma nica relao entre indivduos, pode afirmar-se
que no existem duas relaes iguais. Cada uma se distingue por ser um
relacionamento interpessoal diferente, composto por interaes e pensamentos
distintos.

Uma relao de mentoria envolve o comprometimento mtuo do mentor e do


mentorado por meio do compartilhamento de valores, conhecimentos e experincia.

Texto extrado e adaptado de:


MENTORING: O Caso Santander Totta
Ana Margarida Bordalo Ferreira Marques Coelho Tese de Mestrado

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5. PAPEL DO MENTOR
Para ser o que sou hoje, fui vrios homens.
E, se volto a me encontrar com os homens que fui, no me
envergonho deles. Foram etapas do que sou. Tudo que sei
custou as dores das experincias. Tenho respeito pelos que
procuram, pelos que tateiam, pelos que erram...
Goethe

Se no passado o mentor era considerado uma pessoa sbia, velha, um pai substituto,
um consultor confivel ou mesmo um educador, nos dias de hoje, pode significar um
conselheiro, amigo ou professor.

Comumente, o mentor visto como um modelo a seguir, tendo assim um significativo


impacto no sucesso de um relacionamento de mentoria. Ter cincia do seu papel
como mentor, estar disponvel e bem preparado so condies essenciais para uma
boa atuao.

fundamental que o mentor busque equilibrar as funes de orientador e de colega,


incentivando e estimulando a evoluo do mentorado, facilitando a sua
aprendizagem sem lhe disponibilizar as solues, mas recorrendo ao dilogo, o que
lhe possibilita a incluso de questes como porque pensa assim? ou pode dar-me
um exemplo?, que induzem o mentorado a um processo de reflexo sobre a
situao apresentada.

Outras funes que tambm podem ser atribudas ao mentor:

Apoiar o mentorado na autogesto da sua aprendizagem;


Encorajar a anlise e resoluo de problemas, bem como a tomada de
deciso;
Desafiar ideias e motivar;
Garantir liberdade e confidencialidade para expor problemas, medos,
frustraes, ansiedades, apoiar em caso de erro e ainda ajudar a refletir,
expondo o problema de vrias perspectivas.

Mos obra e bom trabalho!

Texto extrado e adaptado de: MENTORING: O Caso Santander Totta


Ana Margarida Bordalo Ferreira Marques Coelho Tese de Mestrado

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6. PAPEL DO MENTORADO

Ter um mentor um dos fatores que mais contribuem para o desenvolvimento


pessoal e profissional de algum. Uma boa relao de mentoria pode ser decisiva
na hora de atingir objetivos e conquistar espao na rea que se deseja atuar.

Para que essa relao tenha sucesso e seja conduzida de forma harmnica,
importante que cada um dos envolvidos mentor e mentorado tenha conscincia
do seu papel.

O modo como o mentorado ajudado no depende apenas da competncia,


interesse e disponibilidade do mentor. Depende muito da percepo que este tem
sobre o entusiasmo do mentorado para crescer e enfrentar desafios e sobre o
compromisso do mentorado com o processo de mentoria.

Assim, existem atitudes e comportamentos do mentorado que fazem toda a diferena


nos resultados do processo de mentoria, ajudando-o a obter o mximo da relao.

Vamos a eles.

Ter dedicao e destinar tempo mentoria. Se o mentorado estiver


encarregado de muitas atividades ao mesmo tempo, provvel que no
dedique a ateno necessria mentoria e a de nada adiantam todas as
outras recomendaes;
Apresentar ao mentor alguma ideia sobre a viso de futuro e sobre metas para
alcan-la;
Assumir uma atitude no julgadora, ajudando a criar um clima de confiana;
Apresentar suas posies sempre dentro dos limites do respeito e da
humildade;
Declarar-se aberto para receber feedback do mentor e assumir realmente
essa atitude, aceitando igualmente elogios e sugestes de melhoria;
Escutar dedicada e reflexivamente o que o mentor lhe diz, principalmente
quando em momentos de feedback;
Procurar a maior clareza possvel no dilogo. No ficar com dvidas,
procurando entender objetivamente o que o mentor quer dizer, mesmo que
para isso tenha de fazer muitas perguntas;

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Assumir responsabilidade pessoal para entender que o foco do processo de
mentoria a evoluo do prprio mentorado e, portanto, este deve, ao longo
do tempo, tornar-se independente do seu mentor, caminhando com as
prprias pernas;
Entender que, por mais que o mentor seja sbio e experiente, no obrigado
a saber tudo o que o mentorado precisa para se desenvolver. Outras fontes
podero ser necessrias;
Agradecer ao mentor pela ajuda que ele oferece.

Nunca demais lembrar que o processo de mentoria uma via de mo dupla, ou


seja, tanto os mentores como o mentorado devam estar comprometidos.

Texto adaptado:

http://www.erlich.com.br/2016/10/18/como-um-mentorado-pode-tirar-o-maximo-proveito-do-mentoring/

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7. DINMICA DO PRIMEIRO ENCONTRO

...E assim seja l como for vai ter fim a infinita aflio
E o mundo vai ver uma flor Brotar do impossvel cho.
Msica: Sonho Impossvel
Verso: Chico Buarque e Ruy Guerra

O primeiro encontro muito importante, pois nele se iniciar a sedimentao da


relao mentor/mentorado. Conduza o encontro num clima de harmonia e
descontrao.

Auxilie seu mentorado a resgatar sua trajetria profissional: suas realizaes, suas
foras e fraquezas, reforando os ganhos que teve na carreira. Com as informaes
que voc j tem, v ajudando-o a resgatar seu caminho at aqui.

Firme com ele os papeis e responsabilidades de cada um no processo.

Contrate previamente, com seu mentorado, como ele deseja receber feedback, para
que possa pontu-lo nas aes que ele precisa melhorar. Faa-o sempre quando
estiverem sozinhos.

Reserve um horrio e um local apropriado para seus encontros, seja presencial ou a


distncia.

Sempre que tiver dvidas quanto a uma pergunta apresentada pelo mentorado, em
presena autntica (atendendo sua necessidade e dele), seja sincero e busque
ajuda, pesquise e se informe antes de responder.

Voc tem uma grande oportunidade de conhecer a realidade do seu mentorado,


explore-a. Isso servir de referncia para sua interveno como mentor. Para auxili-
lo nessa trajetria, faa uso do exerccio do conhecimento.

Pronto?

Vamos ento colocar em prtica o encontro voc e seu mentorado. Programe com
ele o melhor horrio e dia para a efetivao desse encontro.

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8. UMA SESSO DE MENTORIA

Somos transformados a partir dos encontros,


desde que estejamos abertos e livres
para sermos impactados
pela ideia e sentimento do outro.
Atritos - Roberto Crema

Nenhuma relao de mentoria igual a outra. Isso se deve ao fato de sermos seres
nicos, diferentes uns dos outros, em razo da nossa viso de mundo, valores,
experincias, etc. Nesse sentido, podemos ento afirmar que no existe igualmente
um modelo nico e definitivo para a conduo de uma sesso de mentoria.

Via de regra, uma sesso de mentoria passa por cinco momentos:

No primeiro momento, o mentor escuta o relato de seu mentorado sobre alguma


questo que esteja vivendo. Por exemplo, ele vem enfrentando dificuldades para
administrar o seu tempo no dia a dia, ou faz queixas diversas, como: os subordinados
no ajudam, a presso do chefe exagerada, o volume de tarefas deixa a desejar,
etc. O mentor deve fazer perguntas para tentar organizar as percepes, filtrar
sentimentos e tentar colocar o foco na resoluo dos problemas.

O segundo momento aquele em que so elencados os possveis dificultadores que


podem estar impedindo o correto andamento dos trabalhos. Ser que a dificuldade
em administrar o tempo no seria a consequncia de as prioridades de trabalho no
estarem bem definidas? Uma ao corretiva, ento, seria estabelecer melhor as
prioridades.

No terceiro momento, mentor e mentorado passam a apontar as aes a serem


tomadas para resoluo do problema com a finalidade de implement-las.

O quarto momento formular uma ao bem concreta, com previso de data e local
para acontecer, assim como do resultado esperado. Por exemplo, o mentorado pode
assumir o seguinte compromisso: A partir da prxima reunio vou definir com os
meus colegas a nossa agenda e vou comear, como tarefa nmero 1, a regularizao
das pendncias do sistema XX, com isso, vou finalizar o trabalho que j est
atrasado.

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O quinto momento na sesso de mentoria uma recapitulao de toda a conversa,
uma avaliao dos pontos que foram discutidos e a reafirmao da ao combinada
entre mentor e mentorado. Tambm a pauta da prxima reunio pode ser acertada,
o que permitir que o mentor se prepare para o encontro, organizando os assuntos
que podero ser levantados, trazendo alguma bibliografia de apoio, etc.

Essa avaliao ser muito rica caso seja feita sem julgamento de valor. Ou seja, no
se quer avaliar se o encontro foi bom ou ruim, se mentor e mentorado gostaram ou
no. Uma sugesto para tornar essa avaliao mais objetiva usar quatro verbos
como guias de conversa: Aprender, Aprofundar, Apresentar e Aplicar os 4 As. Para
tanto, disponibilizamos um texto intitulado Acompanhamento do Processo.

O mentor pode iniciar a avaliao a partir do verbo Aprender, perguntando: O que


voc aprendeu aqui, hoje?. Ele tambm pode afirmar, Eu, mentor, aprendi bastante
com os pontos que voc levantou para a nossa discusso. Que assunto ou aspecto
do que foi dito se quer aprofundar?

A sesso pode no ter sido longa o suficiente para esgotar um assunto ou ela
levantou pontos inditos, que o mentorado deseja esclarecer de uma maneira mais
extensa.

Apresentar refere-se possibilidade de o mentorado j mostrar, para outras


pessoas, uma evidncia do que aprendeu, ou seja, uma nova informao, um ponto
de vista ou uma transformao em seu estado de energia.

Finalmente, aplicar o que ser colocado em prtica, a partir do aprendizado,


desenvolvido na sesso.

Ao fechar a sesso com essa avaliao, o mentor reforar o que foi tratado no
encontro e se beneficiar, ele tambm, por um exerccio de aprendizado, que deve
ser permanente. um ato compartilhado que, com um propsito sincero, far crescer
profissional e pessoalmente tanto o mentor quanto o seu mentorado.

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9. CONVERSAS DE MENTORIA

Durante a nossa vida conhecemos pessoas que vm e que ficam,


outras que vm e passam. Existem aquelas que,
vm, ficam e depois de algum tempo se vo.
Mas existem aquelas que vm e se vo com uma enorme vontade de ficar...
Charles Chaplin

Ns, os sete bilhes de habitantes da Terra, tentamos nos comunicar hoje, nada mais
nada menos do que em 6.907 diferentes lnguas. O mundo continua repleto de mal-
entendidos, e mesmo com todas as opes de comunicao de que dispomos, no
andamos nos entendendo muito bem.

Mesmo assim, nos comunicamos o tempo todo e qualquer processo de


comunicao, independentemente das nossas diferenas, s ter sucesso se
obedecer a algumas caractersticas. A qualidade da inteno que move uma pessoa
a fazer contato com outra uma dessas variveis.

A presena efetiva dos interlocutores na conversa, ou seja, a demonstrao do


desejo sincero de ouvir o outro, alm de aprender e de interagir com ele, outro fator
capaz de promover uma profcua troca de informaes, ou, ao contrrio, criar mal-
entendidos. A disposio de falar, com o objetivo de agregar conhecimentos, e a
iniciativa de perguntar, tambm so posturas essenciais ao processo de
comunicao.

Quando pensamos na dinmica de mentoria, que essencialmente um processo de


comunicao, algumas outras variveis alm das j citadas, surgem como fatores de
sucesso, e todas esto ligadas capacidade de o mentor e o mentorado
estabelecerem entre si uma conexo desimpedida e eficaz, que lhes possibilite
entender necessidades e construir alternativas para alcan-las.

Na mentoria, a comunicao vai alm do dilogo entre duas pessoas, sendo


necessria, tambm, uma conversao interna, que levar a percepes e a
escolhas. A motivao um exemplo dessa necessidade de olhar para dentro, e o
mentorado deve ter claro quais so as foras que o movimentam e que despertam
em si o desejo de buscar algo que est alm do que j conquistou, cabendo ao
mentor ajud-lo nessa reflexo.

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Motivao
Apesar da nossa boa inteno, a motivao no pode ser inventada nem transferida
para ningum. Ningum capaz de obrigar ou de convencer outra pessoa a se sentir
motivado. O papel do mentor, portanto, o de auxiliar o mentorado a confirmar o
significado que as metas tm e ajud-lo no processo de busca pela motivao para
alcana-las da maneira mais efetiva possvel.

Na mentoria busca-se fazer com que o desenvolvimento pessoal e profissional, a


superao de dificuldades, a aquisio de novos conhecimentos, permitam ao
mentorado assumir novos papis e responsabilidades at ento no
experimentadas.

Anlise da realidade
Sempre que olhamos nossa volta e tentamos entender o que de fato real,
esbarramos em uma questo prtica: cada pessoa v como realidade aquilo que
capaz de perceber e de decodificar a partir de seu prprio repertrio cognitivo,
incluindo a suas crenas e convices, clareza e limitaes.

Conhecer e analisar a realidade nas conversas entre mentor e mentorado significa


compreender, qualificar e agregar valor a aspectos que esto ligados a trs
instncias: o Eu, o Outro e o Ambiente. Cabe ao mentor conduzir o mentorado,
facilitando-lhe o processo de reflexo a respeito da maneira como ele se enxerga
nesses contextos, sob o ponto de vista de seu amadurecimento profissional.

Com relao ao EU, costumamos pensar que nos conhecemos muito bem.
Acreditamos que temos grande domnio sobre nossos pensamentos, sentimentos e
reaes. Julgamo-nos seres livres, capazes de fazer escolhas de maneira autnoma,
de fazer valer nossos desejos e de determinar nosso destino.

Ento, como desenvolver a capacidade de refletir sobre ns mesmos? No se trata


de refletir sobre os atos desenvolvidos no passado ou no presente, mas sobre como
nos sentimos diante de um quadro mais amplo da vida.

Algumas questes para reflexo:

Quais so as coisas mais importantes para mim, que eu nunca vou querer
abandonar?
Onde e como estou hoje?
Onde e como eu gostaria de estar?
Quais so as barreiras que terei de superar?

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Com relao ao OUTRO, o mentorado deve, nesse processo de anlise da realidade,
avaliar a importncia dos outros em sua trajetria profissional. Ou seja, deve fazer
uma apreciao proativa e procurar enxergar aqueles que o rodeiam como parceiros
e eventuais promotores do seu crescimento.

Algumas questes para reflexo:

Existem pessoas importantes que podem contribuir para o meu progresso?


Que aspectos do outro me causam impactos?
Reconheo aspectos meus no outro?

O AMBIENTE refere-se ao espao de trabalho, no qual o mentorado estabelece


relaes com superiores, pares, subordinados e, tambm com a cultura e os valores
da organizao.

Algumas questes para reflexo:

Como voc qualifica o seu ambiente?


O que percebe da realidade desse ambiente?
Como voc poderia agregar valor sua realidade?
O que, no seu ambiente, o estimula profissionalmente?

Construir alternativas
A funo do mentor criar um ambiente favorvel e orientar a aprendizagem do
mentorado. Alm da sua experincia, o mentor deve valer-se de sua sensibilidade
para levar ao mentorado as informaes necessrias que permitam a escolha das
melhores atitudes e aes diante das situaes que surgirem.

Aprofundar a conversa sobre os objetivos profissionais do mentorado ir ajud-lo a


dar sentido a seus planos e a torna-los exequveis. Listamos algumas perguntas que
podero levar o mentorado a refletir sobre a consistncia de seu plano de
desenvolvimento:

Diga, de maneira clara, o que voc quer desenvolver?


Como voc vai medir o seu progresso em direo ao seu objetivo?
possvel voc atingir o seu objetivo no contexto atual?
Por que voc quer chegar a essa meta? Ela , de fato, relevante para voc?
Em quanto tempo voc pretende atingir o seu objetivo?
Quais obstculos voc precisa transpor?
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De que instrumentos ou pessoas voc precisa para superar as dificuldades?
Quais so as alternativas de soluo que voc vislumbra neste momento?

Ao mentor, no cabe tomar decises pelo mentorado. Este sempre quem controla
os seus atos, decide o seu destino e deve responsabilizar-se pelas consequncias.
Cabe, porm, ao mentor, levantar temas que ajudaro seu mentorado a decidir-se
pelas melhores sadas.

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10. A COMUNICAO, O FEEDBACK E A MENTORIA

O processo de mentoria para ser bem-sucedido necessita


de trs fatores decisivos:
comunicao, comunicao e comunicao.
As conversas nas sesses de mentoria no so bate-papos triviais,
elas exigem posturas e atitudes bem determinadas.

Imagine a seguinte situao:

Voc empregado de uma empresa h cinco anos e est de mudana para um novo
Departamento. Esse momento muito especial para a sua carreira e voc est
entusiasmado com o novo desafio que ir enfrentar. No primeiro dia de trabalho voc
informado que ter uma reunio com um colega experiente incumbido de apresentar
o novo Departamento e explicar as suas novas atribuies. Sua expectativa com o
encontro grande... vocs se encontram, falam brevemente sobre amenidades e
sentam-se para iniciar a reunio. Ele pede que voc fale sobre sua experincia
anterior, suas expectativas e anseios em relao ao novo trabalho.

Voc comea a falar e, aps alguns minutos, seu colega mais velho de casa,
inesperadamente, o interrompe e fala com desdm da sua antiga Unidade, alm de
dizer que no compreende porque voc optou por assumir a nova funo, uma vez
que no tem nenhuma relao com o seu trabalho anterior. Voc tenta explicar,
argumentar, mas v que no h espao e ento muda de assunto... O colega o
interrompe mais uma vez para dizer que o chefe um terror, e que na equipe h
pessoas boas e pessoas ruins, essas ltimas em nmero muito maior. Antevendo o
futuro, diz que voc ter muitas dificuldades...voc se sente desconfortvel e deixa a
conversa seguir, sem muito entusiasmo, e, com desconfiana, recebe as instrues.
As dvidas tomam conta de voc, ser que eu deveria ter vindo? Mas uma coisa
certa, voc pensa, quero me livrar o mais rpido possvel do relacionamento com
esse colega.

Na situao apresentada, supondo uma relao mentor/mentorado, o processo de


mentoria j estaria comprometido desde o primeiro momento. A falta de interesse por
parte do colega mais velho pela comunicao do novo funcionrio, a no utilizao
de palavras de encorajamento e o relato sobre o ambiente de trabalho impregnado
pela viso pessoal despertaram sentimentos negativos no mentorado.

Um processo de mentoria compreende a troca de experincias, o contnuo exerccio


de perguntas e respostas, opinies e reflexes. O permanente ato de comunicar-se

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implica emoes, juzos e experincia de vida dos interlocutores. E por esse motivo,
devemos dispensar cuidados especiais para transform-la em uma comunicao
qualificadora.

Mas o que torna uma comunicao qualificadora?

A comunicao qualificadora quando favorece o reconhecimento do outro como


ser de dignidade, capaz de refletir sobre o prprio desempenho e eleger formas de
transform-lo em comportamento produtivo e capaz de gerar bem-estar para si e
para o ambiente.

Ao longo da vida, medida que amadurecemos, vamos aperfeioando nossa


maneira de falar. Aprendemos a escolher melhor as palavras para expressar nossas
emoes, sabemos identificar a utilizao da nfase verbal em diferentes situaes
sociais, conseguimos determinar o vocabulrio mais adequado para interagir com
pessoas de diferentes backgrounds e assim por diante. No entanto, no prestamos
a mesma ateno possibilidade de desenvolvimento da nossa maneira de ouvir.
Consideramos que basta entender o idioma do outro e pronto, tudo o que se pode
fazer em relao escuta est feito.

Mas no bem assim que devemos exercer a escuta em um processo de mentoria.

Como acontece na fala, h diversas maneiras de ouvir algum, e isso uma


habilidade que tambm pode ser desenvolvida. Na mentoria, dois tipos de escuta
tm grande importncia: ouvir de maneira passiva e ouvir de maneira ativa. Ouvir de
maneira passiva quando quem ouve no responde verbalmente a quem fala.

O fato de no existir a resposta verbal por parte de um dos interlocutores no quer


dizer, obrigatoriamente, que a comunicao inexista. Um olhar, uma expresso
facial, um sorriso ou o balanar afirmativo ou negativo da cabea podem indicar
formas claras de comunicao, mesmo que no verbal. No processo de mentoria,
entender esse tipo de comunicao sem palavras de grande importncia. Observ-
la, concentrando-nos nas expresses faciais ou na nfase que dada s palavras
ou frases, pode nos ajudar a entender as peculiaridades do outro.

A escuta ativa quando quem ouve responde verbalmente certamente a que


pode gerar maior interao entre as partes. Nesse tipo de escuta, quem ouve pode,
por exemplo, solicitar que o outro aprofunde o raciocnio que estiver fazendo. Quem
ouve tambm pode parafrasear, ou seja, repetir o que foi dito pela outra parte,
fazendo com que as afirmaes se tornem ainda mais claras, como por exemplo:
Ento, voc disse que... (repete o que o outro disse). Dessa maneira, os envolvidos
20
na conversa demonstram que entenderam as afirmaes, preocupaes ou opinies
do outro, que esto refletindo sobre elas e que tm interesse em continuar o dilogo.
Escutar de maneira integral pode melhorar o nosso entendimento do que o outro
realmente quer dizer, levando a uma comunicao mais precisa e verdadeira.

Considerando que as conversas de mentoria so encontros especiais que exigem


uma postura diferenciada dos envolvidos no que se refere comunicao
interpessoal, Rosa Bernhoeft, no livro Mentoring: prticas & casos, prope as dicas
a seguir, como uma forma de desenvolver uma comunicao produtiva:

Reaja s ideias e no pessoa;


Evite julgar seu interlocutor prematuramente;
No tire concluses apressadamente;
Esteja atento quanto aos seus preconceitos e emoes;
Seja paciente e controle suas emoes;
Fale menos e pergunte mais;
Escute sempre com um esprito de amistosa ateno pelo outro;
Escute tambm o que no dito;
No confronte o interlocutor.

Agora, retomemos a situao hipottica proposta acima, considerando uma atitude


dialgica de aceitao e valorizao do outro.

Voc empregado de uma empresa h cinco anos e est de mudana para um novo
Departamento. Esse momento muito especial para a sua carreira e voc est
entusiasmado com o novo desafio que ir enfrentar. No primeiro dia de trabalho voc
informado que ter uma reunio com um colega experiente incumbido de apresentar
o novo Departamento e explicar as suas novas atribuies. Sua expectativa com o
encontro grande...vocs se encontram, falam brevemente sobre amenidades e
sentam-se para iniciar a reunio. Ele pede que voc fale sobre sua experincia
anterior, suas expectativas e anseios em relao ao novo trabalho.

Voc conta a sua histria e, seu colega mais velho de casa permanece atento
durante toda a sua fala, ao final, parabeniza-o pela conquista e refora que a
experincia em outra Unidade poder ser muito relevante e, certamente, agregar
valor aos trabalhos. A conversa flui, voc pergunta bastante e ele esclarece todas as
suas dvidas, dizendo que tambm teve as mesmas questes, mas com o tempo, os
treinamentos e o trabalho em equipe logo, logo, voc estar totalmente ambientado

21
e em condies de conduzir as atividades. Apresenta o Departamento, os colegas e
se coloca disposio para ajudar em qualquer dificuldade. Vocs se despedem e
marcam um novo encontro para o final do ms, quando avaliaro como as coisas
esto indo.

Considerando uma relao mentor/mentorado, voc se sentiria confortvel diante da


situao relatada? Motivado? Consegue perceber empatia nas atitudes do seu
colega mais experiente? possvel dizer que iniciaram o caminho para construo
de confiana mtua?

A comunicao humana um ato complexo. Exige pensamento e linguagem bem


integrados. Implica emoes, valores e interesses, sobretudo no ambiente de
trabalho, quando fundamental manter uma imagem de bom profissional
preservada. A busca constante pelo aprimoramento da nossa comunicao, em
muito auxilia a construo de um processo de mentoria efetivo.

E o feedback?

O feedback uma ferramenta fundamental na estimulao da aprendizagem. uma


oportunidade de desenvolvimento pessoal e de orientao da carreira.

Na vida profissional costumamos receber feedback o tempo todo. Em organizaes


que valorizam o crescimento de seus colaboradores, o feedback dado em uma
conversa construtiva e sincera, com o propsito de interromper, mudar ou reforar
um determinado comportamento. Em ambientes menos afortunados, o feedback
pode vir na forma de crticas, de silncios, de indiferena, ou, mesmo, de hostilidade.

Em um processo de mentoria, em vez de julgar ou criticar o mentorado, o mentor


apresenta as prprias percepes quanto ao impacto do comportamento ou das
aes do mentorado sobre os resultados da empresa, entre outros, e foca
exclusivamente em sua misso, que colaborar de maneira presente, honesta e sem
restries para o amadurecimento do mentorado.

Sendo assim, o feedback ser de grande utilidade para o mentorado. Todas as


pessoas, sejam trainees ou profissionais j com alguma experincia, precisam ser
encorajas a continuar o seu processo de aprendizagem. Com o feedback, elas
sabero como esto se saindo e quais pontos da sua atuao precisam ser
melhorados.

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Como dar feedback

A primeira coisa que o mentor deve observar antes de dar um feedback, a sua
prpria inteno e postura mental em relao ao mentorado. Caso perceba que
aquilo que est prestes a dizer no contribuir para o crescimento do outro, melhor
calar-se. Julgamentos, fofocas ou opinio motivada pela raiva ou pelo desejo de
punir o mentorado devem ser evitados.

Uma reunio de feedback deve ser sempre especfica, ou seja, referir-se a aes,
situaes e eventos recentes que tenham relao facilmente identificvel com o
contexto profissional do mentorado.

O feedback a ferramenta para a prtica de uma comunicao qualificadora. Utiliz-


lo exige cuidados, sob pena de produzir efeito contrrio ao pretendido e isso se torna
mais verdadeiro ainda quando o objetivo assinalar desempenhos insatisfatrios.

Algumas posturas podem ajudar o mentor a dar um feedback eficaz e proveitoso:

Torne-o especfico em relao ao comportamento observado;


Atente para a hora e circunstncia apropriadas;
Considere as necessidades da pessoa que o est recebendo e considere o
seguinte: estou apenas descarregando informaes ou realmente tentando
melhorar o desempenho ou a relao?;
Seja especfico sobre o comportamento em relao ao qual o receptor pode
fazer algo;
Evite rotular, julgar;
Defina o efeito do feedback sobre voc, sobre a equipe e sobre a Unidade;
Coloque suas afirmativas na primeira pessoa do verbo (eu) e no na terceira
pessoa (voc), a fim de reduzir a postura defensiva de quem estiver
recebendo;
Verifique se houve clareza na sua comunicao;
Quando o feedback vem disfarado, no meio de uma conversa trivial, seu
impacto diludo, e o outro acaba confuso e sem saber o que fazer;
Fornea-o com linguagem verbal, tom de voz e linguagem corporal calmos e
tranquilos;
Use elogios e outros instrumentos de reforo: a forma mais eficaz de
feedback;
Evite a crtica. Aponte alternativas de ao;

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O silncio pode ser interpretado de diversas formas; portanto, cuidado ao
utiliz-lo quando a inteno for dar o feedback.

Como receber feedback

Muitas pessoas tm dificuldade em ser avaliadas ou em ouvir algo a seu respeito


que no seja totalmente favorvel. Esse eventual desconforto pode ser minimizado
se levarmos em conta que o maior poder est com quem recebe o feedback e no
com quem o fornece.

No caso, o mentorado quem vai decidir se modificar o seu comportamento a partir


do que ouvir do seu mentor. Ningum tem o poder de mudar outra pessoa, s ela
mesma pode se transformar. Portanto, se o mentorado decidir mudar sua maneira
de agir a partir de um feedback, o mrito ser dele e no do mentor.

Algumas atitudes assumidas pelo mentorado podem fazer com que essa experincia
tenha um significado marcante no desenvolvimento da sua vida profissional.

Ao receber um feedback:
Escute com ateno. No o momento de replicar, retrucar ou se justificar.
Ficar preocupado com o status ou prestgio pode colocar a perder esse
momento importante;
Solicitar esclarecimentos sobre um feedback deve ter a funo exclusiva de
assegurar-se de que todos os pontos foram completamente compreendidos;
Ao final do feedback, deve-se agradecer o esforo e a contribuio do outro
e, depois, decidir o que fazer com ele;
Se os temas levantados durante o feedback parecem incmodos, til pensar
que o desconforto pode estar sendo provocado apenas pela imaginao.
Muitas vezes, sentir-se ofendido, diminudo, desqualificado ou acusado nada
mais que uma armadilha do orgulho. Dar ateno a isso pouco contribuir
para o crescimento;
Ao se preparar para receber um feedback, tente manter o seguinte
pensamento: O feedback pode ser til para mim; ele me permite perceber
como as minhas atitudes e posturas podem interferir no processo de trabalho.

Chegamos ao final. Ou ser o comeo? Agora hora de pensar em tudo o que


acabamos de ler e colocar em prtica. No processo de mentoria todos esses

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contedos sero importantes para a construo de uma relao dialgica pautada
na confiana.
Texto extrado e adaptado de:
Mentoring: Prtica & Casos - Rosa Bernhoeft
Feedback
ROLAND & FRANCES, Bee.

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11. FERRAMENTAS DE APOIO

Exerccio de Conhecimento

O exerccio a seguir pode ser usado tanto para o mentor como para o mentorado.
Ele serve de um guia para (re)direcionar o seu processo de crescimento:

Qual o meu real desejo como mentor/mentorado?


O que eu quero para mim como mentor/mentorado?
O que de fato eu posso fazer como mentor/mentorado?

Questes para reflexo:

O que estimula seu crescimento?

Quais os indicadores de satisfao que orientam a sua atuao na vida?

Quais os benefcios que quer obter hoje e no futuro?

Sua atitude positiva?

O que quer celebrar?

Desde que voc comeou a trabalhar aqui, quando voc se sentiu mais

importante?

O que as pessoas dizem ou fazem que ajuda voc a se sentir importante, num

ambiente familiar, num ambiente de trabalho e nas relaes sociais?

O que voc faz que ajuda os outros a se sentirem valorizados?

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Acompanhamento do processo Tcnica dos 4As

Acompanhamento da Sesso

Sesso: _____________ Data: ___/___/___

Cada um dos aspectos apontados a seguir visa aprimorar seu aproveitamento nos
contedos envolvidos em seu programa de mentoria.

A proposta desta atividade otimizar o processo de aprendizagem envolvido,


assimilando e potencializando tempo e investimento para seguir novos horizontes e
desafios.

Aprender Aplicar

Apresentar Aprofundar

a) Quais os principais tpicos por mim aprendidos no contedo apresentado?

b) Que aes, procedimentos ou padres j posso aplicar nas prticas e processos

sob minha responsabilidade?

c) Que mudanas, transformaes ou otimizaes posso apresentar aos meus

colegas?

d) Que conceitos, entendimentos e resultados demandam aprofundamento?

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Plano de ao - Planilha 5W2H

A planilha 5W2H nada mais que um planejamento, um plano de Ao. uma


ferramenta administrativa que pode ser utilizada quando existe um objetivo, um o
que, a ser alcanado de forma organizada e planejada, descriminando como sero
realizadas as aes, porqu, por quem, quando, onde e quanto ir custar para a
pessoa.

Cada sigla contm todas as iniciais dos processos em ingls, sendo:

What O que ser feito (etapas)

Why Porque ser feito (justificativa, benefcios)

Where Onde ser feito (local, departamento)


Quando ser feito (incio e trmino Tempo/
When
Cronograma)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)

How Como ser feito (mtodo, atividades, processos)

How much Quanto custar fazer (custo)

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Para preenchimento da planilha 5W2H necessrio ter em mente as causas do
problema e realizar cada etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta.

Veja a seguir um modelo de planilha com orientaes sobre como preench-la.

Pergunta a ser
Passo O que preencher?
respondida
A resposta nada mais do que o objetivo que voc
O que ser
What?
feito? deseja alcanar.

Quais os motivos que justificam o que ser feito (What).


Porque isso
Why?
ser feito? para melhorar algo, resolver um problema ou o qu?

Muitos pulam esta parte da planilha 5W2H porque


Onde (em que consideram que o local sempre ser o local de trabalho.
Where? local) ser
importante detalhar ainda mais o lugar onde ser
feito?
executada a ao.

Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem ir te ajudar a


alcan-lo? Se para chegar l preciso a elaborao de
diversos processos e aes, quem ficar responsvel por
Quem ir
Who?
fazer? cada ao? Cuidado para no designar pessoas erradas
para realizar determinadas aes, pois isso pode
prejudicar o prazo (When) e custos (How Much).

Todo bom planejamento possui um prazo determinado


para que o objetivo principal seja alcanado. Assim,
Quando ser
When?
feito? nesta parte a resposta deve ser uma data para a
execuo da ao.

Detalhe qual o processo que ser feito para atingir o seu


Como ser
How?
feito? objetivo. Tente ser o mais especfico possvel.

No se esquea de incluir todas as despesas. Por isso


importante seguir as etapas anteriores de maneira
How Quanto ir
Much? gastar? correta para fazer o clculo preciso de quanto custar e
ver se isso se adqua aos seus recursos disponveis.

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PLANO DE AO 5W2H

O QUE SER FEITO POR QUE ISSO SER FEITO ONDE SER QUEM IR QUANDO COMO QUANTO CUSTA
FEITO FAZER (WHO) (WHEN)
(WHAT) (WHY) (HOW) (HOW MUCH)
(WHERE)

Necessidade de atuao Justificativa / benefcios Local Responsvel Tempo Atividades necessrias p/ Recursos financeiros
(Ao) implementar necessrios

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