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Escuela Profesional de Ingeniera Metalrgica

CAPITULO IX
PRESUPUESTOS

VIII.1 INTRODUCCIN

Toda empresa necesita recursos para realizar sus funciones como investigacin y
desarrollo, diseo. Produccin, marketing, distribucin y servicio al cliente. En cada
una de ellos la empresa utilizara recursos tanto en Materiales, Mano de Obra, Costos de
fabricacin y Costos operativos; estos recursos se conseguirn firmaron el del mundo
por medio de inversin o gastos en dinero para contratar y comprar lo necesario para
producir y vender.

Las empresas necesitan saber o estimar cunto de dinero va a invertir, para que no sobre
o falte para lograr la ptima utilizacin de este recurso econmico es que se ha creado
los presupuestos como tcnica que nos permitir distribuir en forma consecutiva este
recurso.

Motivo por el cual muchos directivos sostienen que los presupuestos se hacen
impracticables debido a que existe un gran nmero de viables en empresa, pero los
presupuestos ayudan a los directivos a tratar stas variables y hacen que el proceso de
distribucin de recursos se ha ms efectiva.

Se conocen los costos totales y detallados de los productos fabricados o de los servicios
prestados, para medir cun eficaz han sido se debe comparar con un patrn
(presupuestos) que hacer prepar antes de comenzar la produccin y que marque tan
buen nivel de rendimiento que debe tener.

Los presupuestos son herramientas de la direccin dispone para poder comparar los
costos reales con los presupuestos para el volumen de produccin deseado, adems que
obliga a la gerencia a planificar metas y objetivos para el desarrollo de la empresa y
alcanzar el xito.

VIII.2 DEFINICIN

Se definen como presupuestos a la inaccin de recursos fsicos y monetarios a un plan


de produccin y ventas, donde la organizacin cifra las expectativas econmicas de un
periodo y que influir sobre la marcha del negocio en el futuro, los presupuestos se
realizan deformar integradas para toda la organizacin, los jefes de departamento
podran seguir una marcha que resulten beneficiosa para su seleccin pero no para el
conjunto de la empresa.

An que los presupuestos expresan normalmente datos numricos ( efectivo, horas de


mano obra directa, horas maquinan o unidades) no se deben considerar la vista dos de
requerimientos sino el esfuerzo humano en datos cuantitativos que demuestren el grado
en el que se alcanzaron los objetivos de la empresa en equipo, materiales, ventas y
personal necesario para ello.

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VIII.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

La definicin de planes, mental de una empresa significa a proyectar el desarrollo


econmico futuro en la base a la utilidad que se puedan conseguir.

La implementacin y desarrollo de un presupuesto efectivo, al fin del perodo de


aplicacin, se podra conseguir en la prctica los objetivos propuestos en el plan de
desarrollo de la empresa.

Tambin servir para asignar los recursos econmicos en forma necesaria y no ms,
debido a la escasez de dinero y que jams los inversionistas aprobaran presupuestos
excesivos ya que la diferencia la podran utilizar en otros inversiones.

Posibilita tambin la evaluacin de desempeo al final del periodo, comparando lo real


con lo presupuestado, permitiendo de escribir buenos y malos resultados que se tendra
de superar y mejorar posibilitando que en el siguiente periodo plantear nuevos
presupuestos que sean competitivos en el mercado.

VIII.4 CICLO PRESUPUESTAL

Para la implementacin de los presupuestos se debe considerar la tcnica llamada ciclo


presupuestal.

Etapas ciclo presupuestal

a) planeacin de toda la organizacin produccin, administracin, ventas


considerando cada una de de sus operaciones. Trabajo que se desarrollar en equipo y el
cual deber reflejar el acuerdo total con lo que debe esperarse en cada uno de sus
secciones.
b) Operacin y puerta en marcha llevar a cabo el presupuesto de acuerdo a lo
acordado.
c) Evaluacin.- permiten la comparacin de los resultados real presupuestado para
revelar el desempeo de los ejecutivos.

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d) Control.- ajustes en el camino y lo hubiera.


e) Retroalimentacin.- despus de la evaluacin que permitir volver a planear a
teniendo en cuenta los errores al superar y colocaron nuevas metas y objetivos no slo
teniendo como base en la informacin interna sino tambin la externa.

VIII..5 PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA EN LA PRESUPUESTACIN

1. Apoyo de la gerencia .- En considerado los presupuestos en su real


dimensin, es decir, no como un proceso mecnico, si no, como el esfuerzo integral de
todo el equipo de la empresa, considerando lo como un medio excelente de planeacin y
ejecucin que obtendr beneficios para la empresa. Ya que si lo considera como un
mero proceso mecnico es probable que los empleados al observar y no hay liderazgo,
inters por parte de la gerencia ellos prestarn menos atencin en la prestacin y
operacin de los presupuestos ya que lo consideraron como mero trmite.

2. Relacin con el contexto de la organizacin


Los sistemas presupuestarios deben considerar las variables de contexto de la
organizacin como sistemas sociales, compensaciones y la tecnologa, ya que al crecer
la organizacin tambin cambia lo contexto o bien la presupuestacin deber
evolucionar de acuerdo a estos cambios.

Los sistemas de control presupuestado no pueden funcionar correctamente cuando se


mantienen a aislados de la organizacin, la separacin con la realidad los hace
inefectivos .La organizacin proporciona toda la informacin para las proyecciones de
empleados en el presupuesto, como la tecnologa, lneas de productos, tamao de
mercado.

Consideraron los factores internos y externos es de vital importancia en la preparacin


del presupuesto, lo internos sern vitales para investigacin y desarrollo, as como, para
marketing, stos a su vez, al considerar la preparacin integral del presupuesto afectarn
en el diseo del mismo que obligatoriamente considerar esta informacin con las metas
y objetivos a lograr.

El tamao y tecnologa de una organizacin afecta tambin el proceso presupuestado,


cuando todo mayor es el tamao y ms compleja es la tecnologa mayor es el grado de
diferenciacin (grado de libertad de que disponen los responsables de los dispositivos
para utilizar sus propios tcnicas de gestin de adoptar sus propias decisiones) o
descentralizacin , as como, tambin marcar el grado de participacin individual de
los participantes (si es pequea participan ms empleados y es grande slo participan
los directivos) .

3. Comunicacin , coordinacin y flexibilidad


En la preparacin de los presupuestos debe establecer un canal efectivo de
comunicacin de las necesidades claras y objetivas de cada departamento permitiendo
programar sus requerimientos, as como, ni integrar las necesidades al conjunto del
presupuesto integral coordinando los esfuerzos de todas las Canarias para lograr los
objetivos generales.

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La actualizacin de los presupuestos a los cambios dentro y fuera de la empresa es muy


importante ( entrada de competidores, cambi en los precios, sustitutos, etc.) en el xito
a lograr, haciendo flexible nuestro presupuesto podremos ser capaces de anticiparnos a
los cambios.

4. Comit para el presupuesto


Formacin de un comit que no un cuerpo consultivo para la preparacin del
presupuesto, normalmente formado por un directivo de presupuesto y altos ejecutivos
que debe presentar a todas las reas del empresa.

Sus funciones principales son revisar y evaluar lo informe de requerimientos de las


reas (evitar duplicidad) evaluar y son excesivamente optimistas, conservadores como
hoy flojos para coordinar esfuerzos y ayudar a la planificacin general del presupuesto
integral.

5. Periodo de validez del presupuesto


Generalmente corresponde al periodo fiscal empleado en el sistema de contabilidad,
pero pueden ser tambin a corto y largo plazo.

Los de largo plazo proporcionan lneas de accin ms amplias para 10 o 15 aos


determinando necesidades y oportunidades en ese periodo.

Los de corto plazo son a detalle y son ms exactos generalmente un ao.

VIII.6 VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

1. Obliga a la empresa a realizar planeacin y trazos estratgicos (la eleccin


medios para alcanzar objetivos) para lograr objetivos contemplando:
- Metas y objetivos globales.
- Mercados y su influencia
- Competencia y oferta.
- Formas de organizacin y estructura financiera.
- Riesgo y planes contingencia.

2. Obliga a la direccin a analizar los problemas futuros de forma que se puedan


identificar las diferentes alternativas.

3. Dirige en el esfuerzo y la inversin hacia la alternativa ms rentable de todas.

4. Promueve la coordinacin y comunicacin

Coordinacin.- el establecimiento de esfuerzos con partidos entre los factores de


produccin de todos los departamentos de manera que se cumplan los objetivos de la
organizacin.

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Comunicacin.- lograr que los planes lo aceptan todos los integrantes de los
departamentos de la empresa

5. Sirve de marcos de referencia para juzgar el desempeo.- al utilizar un


presupuesto la gerencia vlido dar a los de empleados que sobre las cantidad de que se
hagan basado como objetivos y no sobre una base subjetiva o desempeo anterior,
asimismo, obliga a la gerencia a examinar el desempeo del negocio conforme planean
de qu manera pueden detectar las fallas que pasen por inadvertidos, informando al
personal involucrado para corregirlos.

6. Indica aquellas arias fallos de control proporcionando datos que se puedan


emplear para analizar las variaciones entre los valores y dos presupuestos siendo estos
bases para el estudio de la causa del problema

VIII.7 DESVENTAJAS

1. En su elaboracin se trazan objetivos inalcanzables por lo que se debe trazar


de ser lo ms objetivo posible.
2. No siempre reflejan las condiciones reales de la empresa, ya que algunas
veces no se considera de desgaste de mquina.

VIII.8 TIPOS DE PRESUPUESTOS

a) Reporte de desempeo: comparacin de presupuestos con los resultados


reales.
b) Presupuestos flexibles: para diferentes objetivos o diferentes niveles de
produccin y ventas.
c) Presupuestos a corto plazo: Son aquellos que se realiza para un ejercicio
fiscal, es decir un ao.
d) Presupuesto a largo plazo: Llamados tambin tres supuestos de capital,
instalaciones, proyectos de investigacin, etc.

VIII.9 PRESUPUESTO MAESTRO

Es una expresin amplia del los planes operativos y financieros de la administracin de


una intensa para un periodo dado.

Abarcar decisiones operativas (uso de recursos escasos) y de financiamiento (manera de


obtener dos fondos para adquirir los recursos).

La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige
consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas de decisiones claves
relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la
produccin, gastos de capital, de investigacin y desarrollo, y otros aspectos al elaborar
sus presupuestos se originan muchos interrogantes y de decisiones que conducen a
donadores tradicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.

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Presupuesto maestro

Programa

Ventas
1a
Produccin 1b
Comprar material directo
1c
Consumo material directo 1d
Marino obra directa 1e
Costo indirecto fabricacin 1f
Costo de artculos vendidos 1h
Gastos ventas 1i
Gastos administrativos
1j
Presupuesto de inventarios 1g

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VIII.10 PRESUPUESTOS DE VENTAS

VIII.10.1 INTRODUCCIN

Siendo los presupuestos una cuantificacin de los rehenes futuros, no slo se cuantifican
los costos de la organizacin (maquinaria, mano de obra, materiales, equipo, servicios)
sino tambin los ingresos esperados, teniendo en cuenta las metas y objetivos, mercados
locales, competencia, planes de contingencia, etc.

Para la realizacin del presupuesto antes de ventas o ingresos debemos conocer primero
cunto podemos vender, es decir, utilizar mtodos para estimar qu cantidad de nuestros
productos va a consumir nuestro mercado, por lo que debemos preparar una proyeccin
de las ventas.

VIII.10.2 PROYECCIN DE VENTAS.-

Tambin llamado pronstico, estimacin, previsin, es determinar cul es la cantidad de


productos que se va a elaborar en la empresa y se van a vender en el mercado.

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Estn importantes conocimientos de esta proyeccin ya que en base a esta, se realizaran


los dems presupuestos como produccin, compras, gastos de ventas y administrativos,
y pronostic es errneo en los presupuestos sern menos confiables.

Las proyecciones de ventas va a determinar el nivel de actividad de la empresa, por lo


que debe tener en cuenta algunos factores que influenciara en la decisin de determinar
cul es la cantidad final a vender.

Podemos destacar:

1. volumen de ventas anteriores, los que nos permitir realizar algunas


estimaciones de la particin del mercado.

2. condiciones generales econmicas y de la industria para determinar la


influencia de los actores econmicos (inflacin, deflacin, globalizacin, acuerdos
internacionales, desarrollo social, etc.) en la presencia en el mercado de la empresa.

3. estudios de legislacin de mercados:


o participacin en el mercado nacional y extranjera.
o Las lesiones de preferencias.
o Participacin de la competencia en el mercado.
o Precios de mercado.
o Crecimiento de la empresa.
o Crecimiento de la competencia.
o Elasticidad de la demanda.
o Ciclo del presupuesto.

4. polticas de precios.- Si el precio es fijado tomando en consideracin


costos o de acuerdo a la influencia del mercado.

5. publicidad y promociones.- Considera el ciclo de vida del producto con


la penetracin o conquista de nuevos segmentos de mercado.

6. calidad del personal de ventas, tipo y clase de vendedores que permiten


llegar bien y a mayores mercados.

7. competencia y otros.

VIII.10.3 MTODOS DE PROYECCIN DE VENTAS.-

1. Los pronsticos.- El primer paso en la planeacin es el pronstico, es decir


estimar la demanda futura de los productos y servicios de los recursos necesarios para
producirlos. Las estimaciones de la demanda no son los pronsticos de ventas, ms bien
son el punto de partida para que los equipos administrativos desarrollen los pronsticos
de ventas.

Razones por qu los pronsticos son esenciales en la administracin:

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1) planeacin de nuevas instalaciones: Puede tomada hasta cinco aos


disean y construir una fbrica nueva, como a ser un nuevo diseo y poner en prctica
un nuevo proceso de produccin. Estos pronsticos o designaciones sirven a los
gerentes para que con el tiempo anticipado construir fbricas instalar procesos con el fin
de producir productos y servicios que la demanda exige.

2) Planeacin de la produccin: Es decir conocer la cantidad de recursos


necesarios para la produccin de esos pronsticos.

3) Programacin de la fuerza de trabajo: Es decir planear la cantidad


de personal para la produccin y ventas en el desempeo de la empresa.

4) Programacin de ingresos: Para prevenir las utilidades que tendra la


empresa.
Pronsticos como parte integral de la planeacin empresarial.

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2. mtodos de los pronsticos.-

a) mtodos cualitativos:

Es mtodos que se basa en juicios pag apreciaciones respecto a los factores causales de
la venta de productos y servicios y en opiniones sobre la posibilidad relativa que estos
factores sigan precedente en el futuro. Pueden involucrar diversos niveles de
complejidad, desde encuestas de opinin cientficamente conducidas a estimaciones
intuitivas respecto a eventos futuros.

1) Consenso del comit ejecutivo:


Ejecutivos experimentados de de diversos departamentos dentro de la organizacin
forman un comit responsable de desarrollar pronsticos de ventas. El comit puede
utilizar informacin proveniente de los mbitos de la organizacin de puede utilizar
analistas de apoyo que proporcionan estudios segn se requiere. Este tipo de pronstico
tiene tendencia a ser un pronstico negociado, y por lo tanto no refleja situaciones
extremas que pudieran estar presentes de haber sido preparado por una persona, es el
mtodo de pronstico ms comn.

2) Mtodo delfos:
Este se utiliza para lograr el consenso de un comit. Consiste en que cada ejecutivo
responde annimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. Cada respuesta
se retroalimenta en cada seccin a todos los participantes, y entonces el proceso se
repite. Pudieran requerir hasta seis sesiones antes de alcanzar consenso sobre el
pronstico. Este mtodo puede dar como resultado pronsticos en los que la mayora de
los participantes estn finalmente de acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial

3) En cuesta a la fuerza de ventas:


Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a partir de
c/u de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de
elaborar una estimacin de las ventas de todas las regiones. Para asegurar estimaciones
realistas, los gerentes en el entonces transformar esta estimacin en un pronstico de
ventas. Se trata un mtodo de pronstico popular en aquellas empresas que tienen un
buen sistema de comunicacin y vendedores que atienda directamente a los clientes.

4) Encuesta clientes:
Las estimaciones de las ventas futuras se obtienen directamente de los clientes, a
quienes se encuesta individualmente para determinar los volmenes de productos que
prestar pretende adquirir cada periodo en el futuro y se prepara el pronstico de ventas
convidando las respuestas individuales de los clientes. Este mtodo puede ser referido
en las empresas con relativamente pocos clientes, como los proveedores de la industria
automotriz de los contratistas para las fuerzas armadas.

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5) Analoga histrica:
Este mtodo liga la estimacin de las ventas futuras de un producto con el conocimiento
de las ventas de un producto similar. A la estimacin de las ventas de un producto se
aplica el conocimiento de los frentes de un producto similar durante varias etapas de su
ciclo de vida. Este mtodo puede ser particularmente til en el pronstico de ventas de
productos nuevos.

6) Investigacin de mercados:
En las encuestas de mercado, la base para comprobar la hiptesis sobre los mercados
reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefnicas con las entrevistas de
campo. En las pruebas de mercado, los productos mercadeados en regiones objetivo o
en puntos de venta objetivo se extrapolan de manera estadstica a fin de que abarquen la
totalidad del mercado. Por lo general estos mtodos son los referidos para productos
nuevos o para los ya existentes que se planea producir nuevos segmentos de mercado.

b) Mtodos cuantitativos:

Los mtodos cuantitativos de pronstico son modelos matemticos que se basan en


datos histricos. Estos modelos con el que los datos histricos son relevantes para el
futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto.
La precisin del pronstico se refiere a lo aproximado que los pronsticos
resultan en comparacin con los datos reales. Dado que los pronsticos se preparan
antes conocer los datos reales, la precisin de los pronsticos slo se puede determinar
despus de que haya transcurrido en tiempo. Si los valores del pronstico quedan muy
cerca de los datos reales, decimos que tienen una elevada precisin o que el error del
pronstico es bajo. Determinamos la precisin de los mtodos de pronstico haciendo
una cuenta acumulada de los que se han equivocado los pronsticos en relacin con los
datos reales a travs del tiempo. Y la precisin de un modelo es baja modificamos el
mtodo como escogemos unos nuevo.
1) Modelo de regresin lineal y correlacin.-
Es un modelo se establece una relacin entre una variable dependiente y una con ms
variables independientes. Utilizamos nuestro conocimiento de esta relacin de nuestro
conocimiento de los valores futuros de las variables independientes para pronosticar los
valores futuros de la variable dependiente .La frmula para este modelo es (ecuacin de
regresin).

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Una vez conocidos estos valores constantes, en la ecuacin de regresin puede


introducirse un valor futuro para x y calcular el valor correspondiente de y
(pronsticos). Benedicto
Para esto se necesita saber si la relacin de causalidad entre x, y es la correcta, es decir,
que tan fuerte es la variacin en x que influya directamente en y que haga posible tener
confianza en el pronstico. Se utiliza el coeficiente de correlacin para expresar en
forma de magnitud esta relacin de causalidad.
Donde r puede asumir cualquier
valor entre -1 y +1 . El signo de r
siempre ser igual al signo b.
Una r negativa indica que los
valores de y y de x tienden a
moverse direccin opuesta, una r positiva indica que los valores de y y de x se mueven
en la misma direccin.
Significado de r.

-1 relacin negativa perfecta, conforme y sube, baja x por unidad viceversa.


+1 relacin positiva perfecta, conforme y sube, sube x unidad por unidad y viceversa
.0 no existe relacin alguna entre y y x.
+0.3 relacin positiva y la dbil.
-0.9 relacin negativa fuerte.
A pesar de que el coeficiente de correlacin es til para medir la relacin entre x y y,
adjetivos como fuente, el moderado y dbil no son medidas muy especficas de relacin.

El coeficiente de determinacin nos permite pasar de medidas subjetivas a unas


especficas, ya que indica que parte de la variacin existente entre los valores de los
pronsticos con respecto a la realidad pueden ser explicados por la variacin de las
variables independientes.
Tanto el coeficiente de correlacin como el determinacin son medidas tiles de la
fuerza de la relacin entre las variables dependientes e independientes y, por
consiguiente, del valor de las ecuaciones de reeleccin como modelos de pronstico.
Mientras ms fuertes que la relacin, mayor ser la probabilidad de que sea ms sosa
aquellos pronsticos que resulten de las ecuaciones de regresin.

Ejemplo:

El Sr. Jack Weis gerente general de una empresa de servicios de ingeniera, supone que
los servicios que su empresa proporciona a las empresas de construccin de carretera es
tan directamente relacionados con la cantidad de contratos de construccin de estas
emitidas en su rea geogrfica.

Weis de preguntas si su suposicin es real y de ser as podra esta informacin ayudarle


a planear mejor sus operaciones Weis pidi a Hill uno de los ingenieros que hiciera un
anlisis de regresin sobre datos histricos. Se desea:

a) Predecir el nivel de demanda de los servicios para los cuatro trimestres futuros.

b) Determinar con qu grado de exactitud se relaciona la demanda con la cantidad de


contratos de construccin realizados.

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Bill consulta con los representantes de la oficina general de contratos de construccin y


le indican el total de contratos a liberarse en los cuatro trimestres en S/. y le dan las
cifras en 260,290, 300, 270.

Reemplazando en la frmula:

Para el ao se tendr el total 20.827 + 24.346 + 25. 519 + 22 =92.7

Buscando el grado de relacin calculamos:

o Coeficiente de correlacin:

o Coeficiente de determinacin:

En porcentaje es 80%

Entonces podramos decir que el monto de contratos liberados (X) explica el 80% de la
variacin en las ventas de la empresa de Weis (Y). El 20% de la variacin en las (Y)
ventas de los servicios de ingeniera no queda explicado por el monto de los contratos
liberados (X) por lo tanto se atribuyen a otros variables o variaciones al azar.

Indicando un 80% de grados de certeza.


Se tienen la siguiente informacin.

Ao Trimestre Ventas de Monto total de


Servicios Contratos en s/.
s/.
1 1 8 150
2 10 170
3 15 190
4 9 170
2 1 12 180

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2 13 190
3 12 200
4 16 220

Se desarrolla los cuadros para el clculo de la proyeccin pudiendo utilizarse la misma


en una hoja de clculo.

Periodo Ventas Contratos x2 xy y2


y x
1 8 150 22500 1200 64
2 10 170 28900 1700 100
3 15 190 36100 2850 225
4 9 170 28900 1530 81
5 12 180 32400 2160 144
6 13 190 36100 2470 169
7 12 200 40000 2400 144
8 16 220 48400 3520 256
totales y=95 x=1470 x2=273,300 xy=17830 y2=1183

Ya que contratos totales es la variable independiente (X) se considera las tajante en


ventas como dependiente (Y).
Calculando los valores de a ,b.

Quedando la ecuacin de regresin:

VIII.10.4 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE VENTA O INGRESOS.-

Teniendo como base el anlisis de regresin se utiliza cualquier mtodo cualitativo para
determinar la estimacin de las ventas.
Supongas que una empresa tiene la siguiente informacin de pronstico de ventas por el
mtodo de regresin.

Ao 2007 trimestre

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Y tenemos informacin relevante de nuestros vendedores de la aceptacin del nuestro


producto y de la quiebra de una empresa de la competencia, adems de la confianza en
nuestra fuerza de ventas la gerencia increment en un 15% el pronstico de regresin
dando el siguiente presupuesto de ventas considerando un precio de S/. 30 por unidad.

Ao 2007 Proyeccin Ventas Presupuesto


Ingresos
Trimestre 1 3500* 15%=4025 4025 * 30 =
120,750
Trimestre 2 4000* 15% = 4600 4600 * 30 =
138,000
Trimestre 3 2900* 15% = 3335 3335 * 30 =
100,050
Trimestre4 4100* 15% =4715 4715 * 30 =
141,450
Total= 16675 Total= 500,250

VIII.11 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

VIII.11.1 LA PROTECCIN:

Ese proceso mediante el cual una organizacin toma insumos (materias primas,
personal, mquinas, edificios, tecnologa, efectivo, informacin y otros recursos)
convirtindose en productos bienes y servicios.

Los administradores en la funcin de mercadotecnia crean la demanda de productos, los


que estn en la funcin financiera datan de recursos econmicos, los de produccin son
los que transforman los recursos en productos sin los cuales las empresas no podran
tener xito. Aunque produccin, mercadotecnia y finanzas actan de manera
independiente para lograr sus metas funcionales individuales, actan conjuntamente
para lograr las metas de la organizacin.

VIII.11.2 TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE LA


PRODUCCIN Y OPERACIONES:

La mejor forma de comprender el sistema de produccin es conociendo las decisiones


relacionadas con las actividades del sistema de produccin las cuales son:

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1.- Decisiones estratgicas:


Son aquellos que se toman respecto a los productos procesos e instalaciones, que
afectan las operaciones y el plan de accin al largo plazo de la empresa. Estas
decisiones son de tal importancia que generalmente el personal de produccin,
ingeniera, mercadotecnia y finanzas se renen para estudiar con cuidado las
oportunidades de negocio y llegar a una decisin que coloque a la organizacin en la
mejor posicin posible para lograr conseguir metas a largo plazo. Ejemplo de este tipo
de decisiones de planeacin son:

o Decidir si se lanza un proyecto de desarrollo de un nuevo producto.


o Decidir sobre el diseo de un producto de proteccin para un nuevo
producto.
o Decidir la manera designado materias primas, servicios, capacidad de
produccin y personal de escasos entre oportunidades comerciales nuevas existentes.
o Decidir qu fbricas nuevas se necesita en donde ubicar las.

2.-Decisiones de operacin:
Deben resolver todos los problemas que se refiere a la planeacin para poder cumplir
con las demandas de los clientes de productos y servicios. La responsabilidad principal
de las operaciones es recibir las rdenes de productos y servicios de los clientes,
generadas por la funcin de comercializacin y entregar productos y servicios de forma
que existan clientes satisfechos a un costo razonable. Durante el descargo de esta
responsabilidad, se toman gran cantidad de decisiones. Ejemplos de este tipo de
decisiones son:
o Decidir que inventarios bienes terminados mantener para c/u. de los productos.
o Decidir qu productos y cuantos de cada uno de ellos deben incluirse en el
programa de reduccin del prximo mes.
o Decidir si en el departamento de fundicin se debe incrementar la capacidad de
produccin del mes siguiente a ciento que si trabaj tiempo extra, subcontratando parte
de la produccin a proveedores.
o Decidir sobre los detalles de un plan para la adquisicin de las materias primas
con la finalidad de apoyar el programa de proteccin del mes siguiente.

3.- Decisiones de control:


Se preocupan de una diversidad de problemas en las operaciones. La realidad para los
gerentes de operaciones es que sus trabajadores no siempre se desempean como se
espera, la calidad de los productos puede variar y la maquinaria y produccin puede
descomponer y por lo general lo hace cuando menos se espera. Los gerentes de
operaciones se ocupa de la planeacin, anlisis y control de las actividades de manera
que un mal desempeo de los trabajadores, una calidad inferior de los productos y
descomposturas excesivas de las mquinas no interfieran con una operacin rentable del
sistema de produccin. Ejemplos de este tipo de decisiones son:
o Decidir qu hacer ante la falla de un departamento en el cumplimiento de la
meta planeada de costo por mano de obra.
o Desarrollar estndares de costo de mano de obra por un diseo revisado del
producto apunt de entrar en produccin
o Decidir cul debera ser el nuevo criterio de aceptacin de control de calidad
para un producto da han sufrido una modificacin en su diseo.
o Decidir la frecuencia en que debe efectuarse mantenimiento preventivo en
una pieza clave de la maquinaria de la produccin. Las decisiones cotidianas respecto a

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trabajadores, calidad de producto y maquinaria de produccin, cuando se toma en su


conjunto, pueden resultar el aspecto ms agobiante de la tarea del gerente de
operaciones.

VIII.11.3 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE PRESIONES EN LA


PRODUCCIN:

Analizan los siguientes secciones:

1.- Posicionamiento del sistema de produccin:


El posicionamiento del sistema de produccin en la manufactura quiera decir
seleccionar el tipo de diseo del producto, el tipo de sistema de procesamiento de la
produccin y el tipo de poltica de inventario de productos terminados para cada grupo
de productos en la estrategia empresarial.

Hay dos tipos bsicos de diseos de producto, sobre el pedido y estndar.

Los productos sobre pedido, a la medida, se disean de acuerdo con las necesidades
individuales del cliente.
La eleccin de este tipo de productos tendr como resultado muchos productos, c/u de
ellos producido en lotes pequeos. Por lo general, para ste tipo de producto es
necesario tener flexibilidad y entrega oportuna. Como ejemplo tenemos un sistema de
imgenes de resonancia magntica para un gran hospital. La eleccin de productos
estndar resulta en pocos modelos de productos que se producen de manera continua o
en lotes muy grandes. Por lo general para ste tipo de producto se necesita una
estrategia rpida y un costo de produccin bajo.
Un televisor es un ejemplo del producto estndar.
Hay dos tipos bsicos de procesos de produccin: Los enfocados al producto y los
enfocados al proceso.

La produccin enfocada al producto tambin se conoce como produccin de flujo en


lnea, lneas de produccin y de ensamblaje. En este mtodo se agrupan las mquinas y
los trabajadores necesarios para a la elaboracin de un producto. Por lo general este tipo
de produccin, es la mejor s solo se fabricarn unos cuantos productos estndar, c/u. de
ellos de gran volumen. Las lneas de ensamblaje, como en las de las fbricas de
automviles son tpicas de estos sistemas. Dado que por lo general es difcil y costos o
modificar estos sistemas para otros diseos y volmenes de produccin, resultaron poco
fiables.

Por lo general la produccin enfocada a los procesos en la mejor cuando se traduce en


muchos productos nicos, c/u. de un volumen relativamente bajo cada departamento de
produccin efecta casi siempre un solo tipo de proceso, como por ejemplo pintura.
Todos los productores que necesita pintura seran transportados a ese departamento. Los
productos hechos a la medida o sobre pedidos comnmente requiere en este tipo de
produccin, porque los sistemas enfocados a los procesos son de modificacin
relativamente sencilla y econmica para elaborar otros productos y volmenes,
ofreciendo por lo tanto gran flexibilidad.

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Y la estrategia del negocio requiere de producto a la medida, cuya estrategia de


mercado y si prioridades de flexibilidad y entrega oportuna, entonces se prefiere la
produccin enfocada a los procesos.

Hay 2 tipos de polticas de inventario de productos terminados:

Producir para inventario producir segundo pedido. En la poltica de producir para


inventario, los productos se fabrican por adelantado se dejan de inventario. Luego
cuando se reciben las rdenes de ventas de los productos, los productos se enmarcan
de inmediato tomando los de inventario de la poltica de productos ir segundo pedido,
los gerentes de operaciones en Tehern hasta tener las rdenes de los clientes, para
calificar los productos. Si la rpida entrega de los productos es importante, entonces es
por lo general se prefiere la produccin para inventario por qu los productos se
pueden embarcar directamente de inventario de productos terminados. Medonalds
Tienen la poltica de producir para inventarios y Burger King (en su campaa anlogo
a sujet) usar una poltica de producir segundo pedido.

Gran parte de la estructura requerida de una fbrica quedara establecida Hernndez


seleccionado de tipo, de diseo del producto, del proceso de produccin y de poltica de
inventario de productos terminados. Para asistir explorando la estructura de la fbrica,
veamos alcances de las operaciones de una de ellas.

Enfoque de proteccin: Elemento de importancia de la estrategia de las operaciones de


un plan para qu cada instalacin de producciones de alguna manera especializada.
Wickhan Sanner Se refiere a es la idea de la fbrica especializada como fbrica
enfocada: una fbrica enfocada a una mezcla reducida de productos para un nicho de
mercado en particular funcionar mejor que una planta convencional que intenta una
sigui ms amplia . Dado que su equipo, sus sistemas de apoyo y sus procedimientos
se pueden concentrar a una tarea limitada para un conjunto de clientes, sus costos y
especialmente los gastos generales probablemente sern interiores a los
correspondientes en una planta convencional.
Pero, tambin de mayor importancia, este tipo de planta se puede convertir en un arma
competitiva, ya que todo su aparato est enfocado a acompaar la tarea de
manufactura en particular exigida por la estrategia general de la empresa y el objetivo
de mercadotecnia.

Durante los aos 70 y 80 se dieron funciones corporativas a una velocidad sin


precedente junto en muchas de estas funciones se consolidarn operaciones e
instalaciones de produccin grande, variadas enfocada, y con demasiada frecuencia, el
resultado era que no hacan nada particularmente bien. Hay Una, muchas instalaciones
de produccin estado una aman reducido su tamao se eran enfocado ms. Un ejemplo
de esta laminadoras fabrican una lmina de reducida de productos de acero, estn
ubicadas cerca de sus mercados, utilizan cantidades importantes de metal de
desperdicio como chatarra como material base y por lo general tienen planes de
incentivos para sus empleados. Estas laminadoras ms pequeas han resultado ser muy
rentables y estn capturando una participacin creciente del mercado.

Por lo general existen dos maneras de mejorar el enfoque de las instalaciones de


fabricacin y de servicios: Especializarse slo en unos cuantos modelos de productos
en unos cuantos procesos de produccin. Resulta deseable que las fbricas y las

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instalaciones de servicio este en especializadas de alguna manera, de forma que no


resulten vulnerables frente a competidores ms pequeos y ms especializados que
puedan dar a un conjunto especfico de clientes un mejor paquete de costos, entrega,
calidad y un mejor servicio al cliente. Naturalmente, no podemos concluir que
instalaciones ms pequeas sern siempre mejores.
Al seleccionar el tamao de las instalaciones de produccin se tiene en que tomar en
consideracin las economas de escala.

Planeacin de la capacidad a largo plazo y ubicacin de las instalaciones. A pesar de


ello, si ha reconocido la tendencia de las instalaciones de produccin a ser grandes y
pesadas.

Planes de productos/servicios: Una parte importante de la estrategia empresarial son


los planes para el diseo desarroll introduccin de nuevos productos y servicios. La
estrategia a de las operaciones estn directamente influida por los planes de productos /
servicios, por esta razn:
1) Al disear los productos, quedan establecidas las caractersticas de detalle de c/u. de
los productos.
2) Cada caracterstica del producto afectan directamente en la forma en que puede ser
fabricado o producido el producto.
3) La manera inquiere productos se fabricar determinan el diseo del sistema de
proteccin, que es el corazn de la maestra teja de las operaciones.

Conforme el producto se disea y se desarrolla, entra en la etapa de introduccin de su


ciclo de vida. En esta etapa, las ventas se inicia, se est desarrollando la produccin y la
mercadotecnia y las utilidades son negativas. Los productos de xito avanzan a la etapa
de crecimiento durante las ventas crecen de manera dramtica, los esfuerzos de
mercadotecnia se tensa significan, la produccin se contrata en ampliar la capacidad con
suficiente velocidad para hacer frente a la demanda y se inician las utilidades. A
continuacin vienen etapa de madurez, cuando la produccin se concentran en
produccin, eficiencia y bajo costo a volmenes elevados; la mercadotecnia cambia a
promociones de ventas competitivas, dirigidas a incrementar una o a conservar la
penetracin en el mercado, y las utilidades estn en su mximo. Finalmente, el
producto entra en la etapa de declinacin de su ciclo de vida, que se caracterizan por
utilidades y ventas en crecimiento.

Eventualmente el producto puede ser eliminado por la firma o ser reemplazado por
productos mejores.

Una tendencia es hacia ciclos de vida de productos ms breves, particularmente en


industrias como las computadoras y dos bienes de consumo. Los ciclos de vida de
productos reducidos tienen tres aspectos de importancia:
1) Se incrementa en desembols en disea y desarrollo del producto.
2) Los sistemas de produccin tienen tendencia a sufrir oscilaciones al cambiar de
manera continua los modelos de productos, lo que genera la necesidad de sistemas de
produccin flexibles, que puedan pasar fcilmente de uno a otro producto.

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3) Las estrategias de las operaciones hace en nfasis en la capacidad de introducir


con rapidez productos de nuevo disea con el flujo.

Procesos de produccin y planes de tecnologa: Una parte esencial de estrategia de las


operaciones es la determinacin de la manera en que se fabricar a los productos, lo que
involucra a planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la produccin.

El rango de tecnologas de produccin disponibles para producir tanto bienes como


servicios es grande y en continuo crecimiento. Realmente, resulta un reto a la
combinacin de equipo de produccin eficaz.

Un punto fuerte de importancia a utilizarse en la lucha de las empresas para capturar un


segmento de los mercados mundiales es la tecnologa automatizada de la produccin.

Asignacin de recursos a alternativas estratgicas: Todas las empresas slo tienen


disponibles para la produccin recursos limitados. El efectivo y capital, laboratorios de
investigacin, trabajadores, ingenieros, maquinarias, materiales y otros recursos
escasean en diverso grados en todas Las empresas.

Dado qu mayor parte de la compaa la gran mayora de sus recursos se utilizan en la


produccin, la carencia de estos recursos intacta con mayor severidad sus sistemas de
produccin.

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Estos recursos deben repartirse entre, o asignacin a, productos, unidades de negocio,


proyectos oportunidades de utilidades, de forma que ese maximicen los logros y los
objetivos de las operaciones. Las decisiones de asignacin, restringidas por la
disponibilidad que los recursos, constituyendo una clase comn de decisin estratgica
que desde ser tomada por los gerentes de operaciones de hoy.

Planes de instalaciones; capacidad ubicacin y disposicin fsica: Una parte crtica del
establecimiento de la estrategia de las operaciones es la forma de proporcionar una
capacidad de produccin a largo plazo para producir los productos/ servicios para una
empresa. Se requiere de una inversin enorme en capital para tener disponible una
capacidad de produccin.

Pudiera ser necesario adquirir terrenos y equipos de proteccin, desarrollar tecnologas


especializadas de proteccin, fabricar como adquirir que instalar un nuevo equipo, as
como ubicar y construir nuevas plantas.

Las decisiones lucradas surte efecto en largo plazo y estn sujetas a grandes riesgos. Si
se toman decisiones inadecuadas o si las circunstancias cambian, una vez que el
empresa se haya comprometido a una eleccin de alternativas, la empresa tendr que
vivir con los resultados de estas decisiones durante muchos aos. La organizacin
interna de trabajadores, procesos de produccin y departamentos dentro de las
instalaciones es una parte vital de la estrategia de posicionamiento que afectan la
capacidad de proporcionar el volumen , calidad y costos deseados de los productos.

Si las empresas han aprendido algo de nuestros competidores del extranjero, es que en
la atencin a los detalles de la produccin tiene una importancia estratgica. En la
planeacin eficaz de la fuerza de trabajo mantener buenas relaciones laborales con los
sindicatos, administrar el personal, efectuar entregas a tiempo, mantenerse al da en
administracin de la calidad de los productos y conservar la maquinaria de produccin
en excelente calidad de operacin, visto en conjunto puede tener importancia similar a
cualquiera de las decisiones estratgicas analizadas en esta seccin.

VIII.11.4 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN:

Una vez finalizado el presupuesto de ventas, se enva a produccin para preparar el


nmero de unidades fabricar considerando las decisiones de operacin y el enfoque de
la produccin en empresa

En la decisin de presupuestacin de la proteccin se toman en cuenta la poltica de


servicio al cliente, es decir, la rapidez en la entrega y el sistema de produccin como
complemento (lotes o continuaste, estndar) lo que varia el presupuesto con respecto
a las ventas.

Para calcular el presupuesto de produccin se debe considerar la frmula.

ud a producir = inventario final + proyeccion de ventas inventario inicial

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Ejemplo la empresa X. Y. Z. tiene la siguiente informacin de la proyeccin de ventas


de sus productos A para el ao:

Mese Ener Feb Marz Abri May Juni Juli Agt Set Oct Nov dic
s o . o l o o o . . . .
PV 100 120 110 115 140 150 145 155 16 150 145 13
0 0

En reunin de la gerencia se decidi tener un inventario inicial de 40 unidades, final de


30 y un 20% de la produccin para los meses del ao.

Se solventa se calcule el presupuesto de produccin.

Presupuesto de produccin

Meses Enr Feb Marz Abri May Juni Juli Agt Set Oct Nov dic
. . o l o o o . . . .
IFPT 10 12 11 12 14 15 15 16 16 15 15 30
Prep.V 100 120 110 115 140 150 145 155 16 150 145 13
n 0 0
IIPT 30 10 12 11 12 14 15 15 16 16 15 15
Prep.Pr 80 122 109 116 142 151 145 156 16 151 145 14
0 5

Problema propuesto

Sea el empresa que tiene dos productos A y B que tiene la siguiente presupuesto de
ventas.
Mes Enr. Feb Marz Abri May Juni Juli Agt Set. Oct. Nov dic
. o l o o o . .
PV 1150 980 1000 108 1200 125 137 140 150 160 177 180
A 0 0 5 0 0 0 0 0
PV 80 770 650 600 680 725 780 820 850 900 925 975
B

Adems por poltica de ventas tienen menor tiempo de entrega como venta competitiva
debe proveer tener un inventario necesario dar despachados en el tiempo ms rpido
han recibido orden de compra, por lo que plane lo siguiente:

Producto A debe tener un II de 40 unidades y debe tener como inventarios en los


meses de enero, febrero, marzo ---15% de la presupuesto de venta a abril abril,
mayo , junio----20%, del lado de entradas Julio, agosto, septiembre-----10%, ventas
estarn octubre, noviembre 25% y cada diciembre un inventario de 50.

Para productos B: debe tener una II de 300 unidades, para los meses enero----- 20%,
febrero----- 10%, marzo---- 12%, abril----- 18%, - mayo---- 25%, junio------ 40%,

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Julio----- 10%, agosto---- 15%, septiembre------ 20%, octubre----- 25%, noviembre-----


15%, diciembre= 200 unidades. Calcule el presupuesto de produccin para la empresa.

PRACTICA

1. Motors produce motores, durante el ao pasado sus ventas por los 12 meses
fueron

Meses Ventas unidades Meses Ventas Unidades


1 1000 7 2200
2 1300 8 2600
3 1800 9 2900
4 2000 10 3200
5 2000 11 3400
6 2000 12 3700

La gerencia esta segura que seguirn creciendo las venta, por lo que necesita realizar un
presupuesto de ventas, el cual tendr como base los pronsticos ce regresin lineal mas
un 10% de esta proyeccin diluido a que una de las empresas competidoras cerro la
planta (Debe tenerse en cuenta la precisin o grado de exactitud de la relacin meses
ventas).

En base a esta informacin prepare el presupuesto de produccin considerando que el


ao pasado quedaron unidades terminales por 200. Asimismo Motores tiene un servicio
de atencin del cliente basado en la rapidez de la entrega de sus productos por lo
contempla un inventario del 20% del presupuesto de ventas para los meses de Enero a
Noviembre. Para el ao siguiente la empresa prepara un perodo de para de 15 das para
inventario de 200 unidades para el mes de diciembre, considere que la capacidad de
planta es de 5500 unidades como mximo mensual.

2. Sony manufactura aparatos para la televisin para las exportaciones solamente y


tiene la siguientes informacin de los 8 anteriores

Ao Exportacin Ao Exportacin
1 33000 5 36000
2 32000 6 37000
3 34000 7 38000
4 35000 8 39000

La competencia ha sido muy agresiva, por lo que gerencia debe tener un pronstico de
Ventas para los 4 aos siguientes para evaluar si es necesario ampliar la planta. Con los
datos del pronstico prepare un presupuesto de produccin considerando que en el ao
9 quedaron 5000 unidades, y se prevee un inventario mensual de 5% de la proyeccin
de ventas como reserva de contingencia o aumento de ventas en el nuevos mercado
chino.

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VIII.12 PRESUPUESTO DE COMPRAS

VIII.12.1 PRESUPUESTO DE COMPRAS:

Luego de planear el presupuesto de produccin debemos por obligacin conocer


cuntos de materiales ramos utilizar en el proceso, es decir, tambin realizar un
presupuesto de producto vamos a adquirir del mercado teniendo en cuenta el inventario
de materiales que vamos a tener en planta.

1. Compras:
Ninguna organizacin puede tener todo el material que utilizan, entonces debe adquirir
los materiales a los proveedores, la compra efectiva ofrece una importante oportunidad
de reducir costos y aumentar los mrgenes de utilidad.

La actividad de comprar tiene de razones principales:


a) Ayuda para identificar los productos y servicios que mejor puede obtenerse
en el mercado.
b) Desarrollo, evaluar y determina el mejor proveedor, presidida entrega de los
materiales.

2. Administracin de compras:
La administracin de compras est enfocada al costo del inventario, el transporte,
disponibilidad de abastos y calidad de los proveedores, las compras estn combinadas
con varias actividades de almacn y de inventario, el propsito de esta combinacin es
obtener mayor eficiencia en las operaciones a travs de la integracin total de la
adquisicin de materiales, el movimiento y las actividades de almacenamiento en la
empresa.

3. Relaciones con el proveedor:


Slo existe una ventaja competitiva disponible a travs de los compras y es cuando las
relaciones con el proveedor son efectivos. Esta permitir establecer, polticas de crdito,
informacin de nuevas tecnologas de materiales y procesos, tiempo de entrega, tenerlo
cerca cuando se desarrollen cambios en el productor y en el programa de produccin y
que el proveedor se interese en la empresa, productos y clientes.

Estas relaciones con el proveedor tienen tres fases:

a) Evaluacin del proveedor: Mediante la cual encontramos proveedores


potenciales, seleccionamos a los mejores y establecimos una relacin a largo plazo que
permita negociar en finanzas, calidad, administracin e investigacin de nuevos
materiales y productos.

b) Desarrollo del proveedor: Mediante el cual compra se asegura que el


proveedor tenga una apreciacin de los requerimientos de la calidad, cambios de
ingeniera, programas y entregadas, sistema de pagos y poltica de compras. En el
desarrollo del proveedor podemos incluir varios puntos clave como el entrenamiento, la
ayuda de ingeniera y produccin, los formatos de transferencia electrnica de
informacin.

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c) Negociaciones: Estos pueden ser de cuatro ticos:

1) El modelo del precio basado costo: Para adquirir los materiales el


proveedor permite a la organizacin de sus costos y verificar que su precio es razonable.
2) El modelo del precio bajado del mercado: El precio de adquisicin se fija
a travs de ndices publicados o una comparacin de precios de mercado.
3) El modelo del precio basado en la cotizacin competitiva: Realizar
continuas cotizaciones para negociar el mejor precio.
4) El modelo de combinacin de los tres sistemas: Proveedor y empresa se
ponen de acuerdo en revisar ciertos datos de los costos o aceptar de alguna forma, los
precios que a establecido que el mercado para materia primas o acordar que el
proveedor deber permanecer competitivo.

Una buena relacin establecer un grado de confianza mutua.

4. Inventario:
Es la cantidad de cualquier artculo (materias primas, productos terminados) que la
empresa ha decidido tender el almacn para no tender para la introduccin o en entrega
de bienes terminados a los clientes.

Los inventarios no sirven para:

a) Para cumplir con demanda anticipada de clientes (productos terminados).


b) Separar procesos de produccin y distribucin.
c) Ventaja de descuentos de compra por cantidad.
d) Protegerse de la inflacin.
e) Protegerse contra el inventario agotado por el cliente, escasez de
proveedores, etc.

5. Presupuesto de Compras de Materiales Directos:


Teniendo en cuenta la funcin de compras y los inventarios que se va a tener en el
proceso de produccin, podemos establecer el presupuesto de compras de materiales, as
mismo, debemos tender informacin sobre el uso de materiales en cada uno de los
productos terminados, con lo que ya podemos hacer entallamiento de compras para cada
periodo u ao.

Ejemplo: sea le interesa Hart que tiene el siguiente presupuesto de produccin para el
siguiente ao.

Meses En. Fe. Mar. Ab. May.


Produccin 72000 69300 58500 54000 61200

Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.


65250 70200 73800 76500 81000 83250 87750

Para la produccin requiere de dos materiales A y B que su cantidad de usuarios de A=


2 Kg/u, B=3 Kg/u respectivamente para elaborar una unidad. Adems se considera tener
un inventario de inicio de 5000 Kg de A y 8000 Kg de B y tener un inventario 5%

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mensual de la produccin por cada mes, considere un precio de s/. 1 por Kg A y s/. 2
por Kg B. calcule el presupuesto de compras.

Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


Producto IIMD 5000 7200 6930 5850 5400 6120
A
producci 144000 138600 117000 108000 122400 130500
n
IFMD 7200 6930 5850 5400 6120 6525
compras 1462000 138330 115920 107550 123120 130905
Producto IIMD 8000 10800 10395 8775 8100 9180
B
producci 216000 207900 175500 162000 183600 195750
n
IFMD 10800 10395 8775 8100 9180 9788
compras 218800 207495 173880 161325 184680 196358

Meses Julio Agosto Setiem Octubr Novi. Diciem Total


. e
Product IIMD 6525 7020 7380 7650 8100 8325
oA
producci 14040 14760 15300 162000 16665 175500

1709275 * 1
s/. 1709275
n 0 0 0 0
IFMD 7020 7380 7650 8100 8325 8775
compras 14089 14796 15327 162450 16672 175950
5 0 0 5
Product IIMD 9788 10530 11070 11475 12150 12488
oB
producci 21060 22140 22950 243000 24975 263250
n 0 0 0 0 2563413 *2
IFMD 10530 11070 11475 12150 12488 13163 5126826
compras 21134 22194 22990 243675 25008 263925
2 0 5 8
Total 6836101

VIII.12.2 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA:

Complementando los elementos de costo del proceso productivo tenemos la mano de


obra que es de suma importancia para programar los gastos en los planes de produccin
de la empresa.

Sabemos que la mano de obra directa son todos los trabajadores que vamos a utilizar en
la elaboracin de bienes y servicios por lo que debemos realizar su presupuesto
considerando la cantidad y los costos que ocasionan.

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Para ello tal como se desarroll en el presupuesto de compras debemos calcular la


eficiencia de los trabajadores para elaborar el producto final, podemos revisar los datos
del costeo estndar

Podemos ver la forma de calcularlo mediante el siguiente ejemplo:

Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


Plan de 1850 1425 1000 850 1150 1725
Produccin
Das Trabajo 22 19 21 21 22 20
mes

Cost contratacin s/ 200 costo de despido s/250 pag por hora 5/4 horas trabajo 8 h
nmero de trabajadores iniciales 53 horas de produccin por unidad 5 horas.
Presupuesto de mano de obra
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Plan produccin 1850 1425 1000 850 1150 1725
Horas requeridas 9250 7125 5000 4250 5750 8625 40000
de produccin horas
(Plan Prod *
Horas por Unid)
Horas por mes 176 152 168 168 176 160
por Trabajador
(das por mes * 8
horas)
Trabajadores 53 47 30 25 33 54
requeridos
(Horas para
Prod./ Horas por
mes Trabajados)
Nuevos 0 0 0 0 8 21
Trabajadores
Costo 0 0 0 0 1600 4200 s/. 5800
Contratacin
Trabajadores 0 6 17 5 0 0
Despedidos
Costo de Despido 0 1500 4250 1250 0 0 s/. 7000
Costo de horas de 37000 28500 20000 17000 23000 34500 s/.160000
produccin
(Horas produce *
4)
Presupuesto Mano de Obra Total s/.172800

VIII.12.3 PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN

Es determinara cuando de dinero se va a destinar para en este rubro para los diferentes
productos si son varios, en el caso de ser nico ser el monto presupuestado.
Su clculo se basa en los datos anteriores considerando solo algunos cambios por
mayor o cambio de leyes.
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Ejemplo:
Coca Cola Fabrica 2 productos tradicionales
Coca Cola Fbrica y Fanta
Los gastos generales de fabricacin fueron los siguientes para el ao presupuestario.
Gastos Generales Variables

- Suministros 90.000 =
- Mano de Obra Juridirecta. 6.000 =
- Energa 120.000 =
- Mantenimiento 30.000
=

246.000

Gastos Generales Fijos

- Depreciacin 50.000 =
- Impuestos 70.000 =
- Seguros 10.000 =
- Mantenimiento 5.000 =

135.000
38.000

En el caso que se fabrique un producto los gastos presupuestarios serian de S/. 38.000
Pero si fueran 2 productos Coca Cola y Fanta se tendra que tener otros datos
adicionales como horas necesaria para la produccin.

Coco cola 6055 horas


Fanta 4000 horas 10.055

TA = 38.000 = 37.89
Calculando la TASA asignacin 10.005

Presupuesto para cada producto


Coca Cola 6055 x 37.89 229.423
Fanta 4000 x 37.89 151.560
380.983 = 381.000

VIII.12.4 PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS FINALES

Para preparar estos inventarios se necesita saber la informacin de la poltica de la


empresa de la empresa para este rubro.

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Para las materias primas se calcula

Ejemplo.

Una empresa utiliza 2 materiales ALEA 111 y ALEA 112 y tiene como inventarios
propuestos 8000 y 2000 con un precio de adquisicin de 7,10 respectivamente se
consideran gastos de compras, etc Calculando

I. F. Materiales

MAT Kg. Inventario Costo Soles Inventario


ALE 111 8000 7 56.000
ALE 112 2000 10 20.000
76.000

Para bienes terminados


Adems de los datos anteriores debemos conocer el corto unitario de Material directo,
MOD, tasa Asignacin CIF y el uso eficiente de estos rubros para el clculo del corto
inventario del producto Ejm.

Un producto de fbrica en base a las ALE 111, ALE 112 de cada uno su costo de 7, 10,
respectivamente, horas MOD a un corto S/ 20.00 hora y una tasa de asignacin de S/
40xh.
Fabrica 2 productos R, T los cuales tiene un uso de alea 111 de 12 Kg. Y 8 Kg
respectivamente as como de 4 horas y 6 horas MOD respectivamente as como tambin
un inventario final de R de 1100 unidades y T 50 Unidades.

Calculando primero el corto inventario por producto

PRODUCTO
Corto del Recurso R T
Uso Costo Uso Costo
ALEA 111 S/7 x Kg 12 84 12 84
ALEA 112 S/10 x Kg 6 60 8 80
MOD S/20xh 4 80 6 120
GIF S/40xh 4 160 6 240
384 524

Teniendo el costo unitario calculando el presupuesto de Bienes terminados.

PRODUCTO UNIDADES INU COSTO TOTAL


R 1100 384 422.400
T 50 524 26.200
TOTAL PRESUPUESTO 448.600

VIII.12.5 PRESUPUESTO DE BIENES VENDIDOS

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Para elaborar el presupuesto de bienes vendidos debemos considerar la informacin de


los anteriores presupuestos.

I. I. M. D 64.600
MAT. DIRECTO EN USO 1.028.00
MANO OBRA 600.000
GASTO GENERALES FABRICA 1.2000.000
COSTO BIENES DISP. PARA VENTA (2.892.600)
INVENTARIO FINAL PROD. TER. (448.6000)
PRESUPUESTO BIENES VENDIDOS 2.444.000

Ejm.

Maquinarias es una empresa de maquinaria que utiliza M. O. altamente capacitada y


aleaciones metlicos. Fabrica 2 presos para la aviacin (R) avionetas y (TP) para
aviones se va realizar el presupuesto para el 2003 teniendo en cuenta la siguiente
informacin.

Inventario de Prod. en proceso insignificantes.


Para el inventario de MD Y Bienes terminados.
Costo inventarios de MAT. y bienes y terminados vendidos
constantemente.
Factor de costos Mano Obra base de Asignacin de G. I. F.

Se proyecto las siguientes cantidades

Pieza Regular Pieza trabajo


(R) Pesado(TP)
Ventas Esperadas unidades 5000 1000
Precio de Venta S/.600 S/.800
Inventario Final Meta 1100 50
Inventario Inicial 100 50
Inventario Inicial Moneda S/.38.400 S/.26.200

Adems se tiene la siguiente informacin:

COSTOS E INVENTARIO

MATERIALES RECTOS
ALEACION ALECION 112
111
COSTO MATERIAL Y MANO
OBRA
Mat. Directo S/.7 Kg. S/.10Kg.
M.D.O S/.20 horas S/.20 horas
INVENTARIOS

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Inicial Kg. 7000 6000


Final Meta Kg. 8000 2000

USO DE MATERIAL

MATERIALES RECTOS
R PT
USO MATERIAL
ALEACION 111 12 Kg. 12 Kg.
ALEACION 112 6 Kg. 8 Kg.
M.O.D 4h 6h

COSTOS GASTOS GENERALES DE FABRICACIN

VARIABLES
- Suministros S/. 90.000
- Mano Obra Indirecta S/. 200.000
- Beneficios M. O. Ind. S/. 320.000
- Energa y Mantenimiento S/. 160.000

FIJOS
- Depreciacin S/. 230.000
- Impuesto Predial S/. 50.000
- Seg. Propiedad S/. 10.000
- Supervisin S/. 100.000
- Energa Mantenimiento S/. 40.000
S/. 1.200.00

COSTO DE INVESTIG. Y DESARROLLO

Fijos - Sueldos S/. 105.000


- Costo Prototipo S/. 31.0000

COSTO MERCADOTECNIA
Fijos - Publicidad y Promocin S/. 30.000
- Sueldos S/. 130.000
- Viajes, Miscelneos S/. 400.000
200.000

COSTOS DISTRIBUCION
Fijos - Sueldos S/. 60.000
- Renta Mant. Imp. S/. 40.000
200.000

COSTO SERVICIO CONSUMIDOR CLIENTE


Fijos - Sueldo S/. 40.000

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- Viajes y Miscelneas S/. 20.000


60.000

COSTOS ADMINISTRATIVOS
- Fijos - Sueldos Funcionarios S/. 165.000
- Sueldos Empleados S/. 80.000
- Sueldos Empleados S/. 75.000
- Papelera y otros S/. 54.000
S/. 374.000
Preparar los Presupuestos:
1. Ventas 2. Produccin 3.Presupuesto uso M.D y Compras
4. M.O.D 5.Gastos Generales 6. Inventario Final
7. Bienes Terminados 8. Investig. 9. Mercadotecnia
10. Distribucin 11. Servicio Cliente 12. Gastos Administrativos

1. PRESUPUESTO DE VENTAS O INGRESO

PRODUCTO UNIDADES PRECIO VENTA TOTAL VENTA


R 5000 600 3.000.000
PT 1000 800 800.000
TOTAL INGRESO 3.800.000

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Prod. Unidades presupuestadas + Invent. Finac. Invent Inicial

PRODUCTO
R PT
Ventas (Unidades) 5000 1000
Inventario Final 1100 50
(Inventario Inicial) (100) (50)
Total a Producir 6000 1000
3. PRESUPUESTO DE USO Y COMPRAS MAT. DIRECTOS
Presupuesto de uso materiales

A. CANTIDADES

MATERIAL
Materia a Usarse Producto ALEACION 111 ALEACION 112
Kg. Necesarios R (600x12) (600x6)
72000 36.000
Kg. Necesarios PT (6000x12) (1000x8)
12000 8.000
TOTAL PRESUPUESTO 84.00 44.000

B. COSTOS

Kg. MAT. PRIMA I.I.


CANT. 7000 6000
PRECIO 7 10 109.000

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TOTAL 49.000 6000


TOTAL A COMPRAR
CANTIDAD (84.000); (44.000-6000) 77000 38.000
PRECIO 7 10
TOTAL 539.00 380.000 919.000
TOTAL PRESUPUESTO S/. S/. 440.000 1.028.00
588.000

Presupuesto de Compras

ALEACIN ALEACIN
111 112
MAT. A USARSE 84.000 Kg. 44.000 Kg.
MAT. INVENT. FINAL 8000 Kg. 2000 Kg.
(INV. INICIAL ) (7000) Kg. (6000) Kg.
Presupuesto Compra Unidades 85000 Kg. 40.000 Kg.
PRECIO S/. 7 = S/.10
Presupuesto Compras Soles 595.000 400.000 995.000

4. PRESUPUESTO MANO OBRA DIRECTA

PRODUCTO UNIDADES HORA POR TOTAL COSTO HORA TOTAL


UNIDAD
R 6000 4
24000 20 480.00
PT 1000 6
6000 20 120.00
TOTAL 3000 600.00
5. PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN

COST. VARIABLES G.G.F 770.000


COSTOS FIJOS G. G. F. 430.000
1.200.000

6. PRESUPUESTO DE INVENTACION FINALES

PRODUCTO
R PT
COSTO USO CANTIDA USO KG/H CANT.
KG. U KG/UH D COSTO INSUMO COSTO
HORA INSUMO
ALEA 111 7 12 84 12 84
ALEA 112 10 6 60 8 80
MOD 20 4 80 6 120
GIF 40 4 160 6 240
COSTO 384 524
UNITARIO

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PRESUPUESTO DE MAT Y BIENES TERMINADOS EN INVESNTARIO


A. MATERIALES
MAT. KG. COSTO INVENTARIO
INVENTARIO FINAL
ALEA 111 8000 7 56.000
ALEA 112 2000 10 20.000
TOTAL INVENTARIO 76.000
B. BIENES TERMINADOS

MAT. KG. COSTO INVENTARIO


INVENTARIO FINAL
R 1100 384 422.400
T 50 524 26.200
TOTAL INVENTARIO 448.600
7. PRESUPUESTO BIENES VENDIDOS
I. I. PRODUCTOS INICIAL DADO EN EL TOTAL
PROBLEMA 64.600

MAT DIRECTO 3 1028.000


MANO OBRA DIRECTA 4 600.000
GASTOS GENERALES 5 1.200.000 2.828.000
FABRICACIN
COSTO BIENES FABRICADOS 2.892.600
PARA VENTA
DEVOLUCIN INVENTARIO 6 (448.600)
FINAL
PRESUPUESTO COSTO BIENES 2.444.000
VENDIDOS

8. PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO


DADO EN EL PROBLEMA S/. 136.000

9. PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA
DADO EN EL PROBLEMA S/. 200.000

10. PRESUPUESTO DE DISTRIBUCIN


DADO EN EL PROBLEMA S/. 100.000
11. PRESUPUESTO SERVICIOS AL CLIENTE
DADO EN EL PROBLEMA S/. 60.000

12. PRESUPUESTO GATOS ADMINISTRATIVOS


DADO EN EL PROBLEMA S/. 374.000

13. PRESUPUESTO DE RESULTADOS


VENTAS 3.800.000
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(COSTO BIENES VENDIDOS 7) 2.444.000


MARGEN BRUTO 1.356.000
COSTO OPERACIN
- INVESTIGACIN 8 : 136.000
- MERCADOTECNIA 9 : 200.000
- DISTRIBUCIN 10 : 100.000
- SERVICIO CLIENTE 11 : 60.000
- ADMINISTRACIN 12 : 374.000 (870.000)
486.000

TRABAJO PRCTICO
La compaa Australia vende 2 productos Rico y Exquisito. Se tiene los siguientes
datos.

PRODUCTO VENTAS PRECIO INVENTARIO INVENTARIO


PROYECTADAS INICIAL FINAL
RICO 60.000 $ 165 20.000 25.000
EXQUISITO 40.000 $ 250 8.000 9.000

Para produccin Rica y exquisita se necesitan los siguientes materiales:

MAT. PRECIO INVENT. INICIAL INVENTARIO


DIRECTO FINAL
A $ 12 por lb 32.000 lb 36.000 lb
B $ 5 por lb 29.000 lb 32.000 lb
C $ 3 por lb 6000 unid. 7.000 lb

DATOS DE MANO OBRA

PRODUCTO HORA POR UNIDAD PAGO POR HORA


RICO 2 $ 12
EXQUISITO 3 $ 16

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Se aseguran gastos generales de fabricacin $ 20 por hora


Se pide:
a) Presupuesto Venta
b) Presupuesto Produccin
c) Presupuesto compras MAT. Directo unidades y Dlares
d) Presupuesto de mano Obra Directa
e) Presupuesto de Inventarios
Presupuesto de Bienes Terminados

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