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FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

Patrcia Alves Parreira

INOVAO EM PROCESSOS E GESTO DA QUALIDADE: Anlise da


Implantao Da Metodologia De WCM Na Case New Holland

Pedro Leopoldo
2014
Patrcia Alves Parreira

INOVAO EM PROCESSOS E GESTO DA QUALIDADE: Anlise da


Implantao Da Metodologia De WCM Na Case New Holland

Dissertao apresentada ao Curso de


Mestrado Profissional em Administrao,
da Fundao Pedro Leopoldo, como
requisito parcial para a obteno do grau
de Mestre em Administrao.

rea de concentrao: Gesto da


Inovao e Competitividade.

Linha de Pesquisa: Inovao e


Organizaes.

Orientador: Prof. Dr.Eloisa Helena


Rodrigues Guimares.

Pedro Leopoldo
2014
658.51 PARREIRA, Patrcia Alves
A259i Inovao em processos e gesto da qualidade : an-
lise da implantao da Metodologia de WCM na Case
New Holland / Patrcia Alves Parreira.

- Pedro Leopoldo: FPL, 2014.

61 p.

Dissertao: Mestrado Profissional em Administrao,


Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Pedro Leopol-
do, 2014.
Orientadora : Prof. Dr. Elosa Helena Rodrigues Gui-
mares

.
l.Gesto da Produo . 2. Gesto da Qualidade .
3. WCM; Quality Gate. I. Ttulo.
II. GUIMARES, Elosa Helena Rodrigues, Orient.

CDD: 658.51

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao


Ficha catalogrfica elaborada por Maria Luiza Diniz Ferreira
CRB 6 -1590
Dedico este trabalho a Guillermo
Chiabrandoque, pela credibilidade,
permitiu a concretizao deste trabalho
dentro da CNH Industrial.
AGRADECIMENTOS

A DEUS, pela sua presena incontestvel, pela fora e amparo em todo o momento.

minha famlia, em especial minha me, que sempre se esforou para que mais
uma etapa de minha vida fosse cumprida.

orientadora,Eloisa Guimares, por dividir seus conhecimentos, os quais permitiram


o desenvolvimento deste trabalho.

A todos os professores do curso, que foram importantes na nossa vida acadmica e


no desenvolvimento deste trabalho.

Aos demais que, de alguma forma, contriburam para a evoluo desta dissertao.
A tarefa no tanto ver aquilo que
ningum viu, mas pensar o que
ningum ainda pensou sobre aquilo
que todo mundo v.

(Arthur Schopenhauer)
RESUMO

A filosofia do WCM prev, basicamente, a reduo de perdas e desperdcios por


meio da eliminao de etapas que no agregam valor ao processo, proporcionando
empresa maior velocidade de produo e vantagem competitiva. A empresa objeto
de estudo deste trabalho uma montadora de equipamentos pesados, que tem em
seu catlogo de produtos a escavadeira hidrulica. A empresa enfrenta diversos
problemas relacionados mo de obra na linha de montagem desse equipamento.
Defeitos ocasionados por falta de treinamento, ausncia de ateno dos
funcionrios, esquecimento e falta de motivao so alguns dos fatores que
impactam nos custos, tempo de produo e qualidade do produto. Este trabalho tem
como objetivo descrever a implantao, de forma inovadora, da ferramenta da
qualidade Quality Gate, afim de identificar, controlar e reduzir o ndice das falhas
encontradas na linha de montagem da escavadeira hidrulica. Para tanto, foram
aplicados os conceitos e tcnicas do world classmanufacturing(WCM) em conjunto
com um fluxo de tratativa para os respectivos defeitos.. Os resultados da pesquisa
apontam que o Quality Gate uma ferramenta de simples implantao e promissora
no que tange aos resultados almejados por grande parte das empresas. Devido a tal
simplicidade de gesto, o Quality Gate pode ser considerado um excelente mtodo
para controle de processos e pode ser amplamente aplicado em diferentes setores
de indstrias de grande a pequeno porte

Palavras-chave: Inovao; Gesto da Produo; Gesto da


Qualidade;WCM;Quality Gate.
ABSTRACT

The philosophy of WCM provides basically the reduction of losses by eliminating


steps that do not add value to the process, giving the company greater production
speed and competitive advantage. The company object of this work is a maker of
heavy equipment, which has in its product catalog hydraulic excavator. The company
faces many problems related to labor on the assembly of this equipment line. Defects
caused by lack of training , lack of attention from the staff , forgetfulness and lack of
motivation are some of the factors that impact the cost , production time and product
quality. This paper aims to describe the implementation of innovative, quality tool
Quality Gate in order to identify, control and reduce the rate of faults found in the
assembly line of the hydraulic excavator. To this end, the concepts and techniques of
world class manufacturing (WCM) in conjunction with a flow of dealings for their
defects. The results of this research indicated were applied to the Quality Gate is a
simple tool implementation and promising with respect to results desired by most
companies. Because of this simplicity of management, Quality Gate can be
considered an excellent method for process control and can be widely applied in
different sectors of industry from large to small

Keywords: Innovation; Production Management; Quality Management; WCM;


Quality Gate
NDICE DE ILUSTRAES

ndice de figuras
FIGURA 1 - Modelos de inovao ............................................................................. 17
FIGURA 2 - Inovao ................................................................................................ 18
FIGURA 3 - Pilares do WCM ..................................................................................... 24
FIGURA 4 - Sete passos de QC................................................................................ 28
FIGURA 5 - Exemplo de aplicao do diagrama de Ishikawa ................................... 29
FIGURA 6 - Lgica do mtodo cinco porqus ........................................................... 31
FIGURA 7 - LUP Conhecimento bsico .................................................................... 33
FIGURA 8 - LUP Ponto de ateno........................................................................... 34
FIGURA 9 - LUP Melhoria ......................................................................................... 35
FIGURA 10 - TWTTP ................................................................................................ 36
FIGURA 11 - Modelo de tratamento da informao. ................................................. 40
FIGURA 12 - Representao da linha de montagem da escavadeira hidrulica....... 46
FIGURA 13 - Representao da linha de montagem da escavadeira hidrulica....... 48
FIGURA 14 - Representao do quadro de quality gate ........................................... 51
FIGURA 15 - Representao do quadro de quality gate ........................................... 52

ndice de grficos
GRFICO 1 - Quantidade de defeitos ocasionados por mo de obra....................... 47
GRFICO 2 - Distribuio de defeitos por posto de trabalho .................................... 48
GRFICO 3 - Monitoramento dos defeitos ao longo do ano de 2013 ....................... 53
GRFICO 4 - Custo com retrabalho interno devido a erros de mo de obra ............ 53

ndice de quadro e tabelas


QUADRO 1 - Estratgia de anlise de dados ........................................................... 45

TABELA 1 - Levantamento dos defeitos respetivos de maior frequncia.................. 49


TABELA 2 - Defeitos classificado por frequncia acumulada de erros ..................... 50
SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 9
1.1 Situao-problema ....................................................................................... 10
1.2 Objetivos ....................................................................................................... 11
1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos especficos .................................................................................. 11
1.3 Justificativa ................................................................................................... 11
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 13
2.1 Inovao ........................................................................................................ 13
2.1.1 Tipos de Inovao ....................................................................................... 16
2.2 Gesto pela qualidade total ......................................................................... 18
2.3 Metodologia world class manufacturing (WCM) - manufatura de classe
mundial..................................................................................................................... 23
2.3.1 WCM - Pilar qualidade ................................................................................ 26
2.3.2 Inovao no controle de qualidade - quality gate (porto da qualidade) ..... 41
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 43
3.1 Caracterizao da pesquisa ........................................................................ 43
3.2 Unidade de anlise e observao / populao e amostra......................... 44
3.3 Tcnicas de coleta de dados ....................................................................... 44
3.4 Estratgia de anlise e tratamento dos dados ........................................... 45
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ....................................... 46
4.1 Comparao dos resultados ....................................................................... 52
CONCLUSO ........................................................................................................... 56
REFERNCIAS ......................................................................................................... 59
9

1 INTRODUO

Com a abertura de mercado, cada vez mais os consumidores esto exigentes em


relao a preos, qualidade de produtos e servios. Esse panorama notrio, e a
busca das empresas por processos mais econmicos que garantam a qualidade de
seus produtos cada vez mais acentuada. Essa busca contnua evidencia-se em
vrios aspectos dos processos fabris, como na qualidade da matria utilizada e no
mtodo e condies de execuo das tarefas.

Diante desse cenrio, a sobrevivncia s exigncias do mercado aberto o grande


desafio das indstrias. Produzir cada vez mais, com menos recursos e com
qualidade superior dos concorrentes passa a ser mandatrio.O desafio gerencial
nas empresas criar condies internas que garantam a sobrevivncia das
organizaes em longo prazo, com o foco no controle da qualidade total (CAMPOS,
1999).

Para enfrentar esse desafio, as empresas multinacionais iniciaram um processo de


redesenho de seus processos produtivos aps a Segunda Guerra Mundial, tendo
como base a world classmanufacturing(WCM), metodologia apresentada por Hayes
e Wheelwrigth (1984), inspirada no modelo de produo da Toyota. Essa
metodologia desenvolveu processos produtivos calcados pelo princpio da
manufatura enxuta. No entanto, pode-se dizer que a organizao do trabalho nas
empresas japonesas baseia-se no modelo taylorista e fordista, devido ao estudo
minucioso dos japoneses em relao s micro-operaes do processo de
fabricao; porm as indstrias modificam esse modelo com base em seu uso e na
integrao de sua mo de obra (FLEURY; FLEURY, 1997).

Os indicadores industriais demonstram que as maiores perdas produtivas dos


produtos manufaturados em geralesto concentradas no processo produtivo, sejam
elas por movimentaes desnecessrias em busca de matria-prima ou por horas
de espera geradas pelos gargalos produtivos ao longo do processo fabril. J os
defeitos de qualidade do produto ocorrem durante o processo de montagem, seja
por problemas de mo de obra, mtodo de trabalho, erros de mquinas e, ou, a
prpria matria-prima (OHNO,1997).
10

Em relao qualidade do produto, o processo de fabricao se torna o alvo de


mudanas e controle que passam a ser cada vez mais direcionados aos postos de
trabalho, execuo das atividades e at mesmo ao colaborador que executa uma
determinada tarefa. Esse tipo de controle vem deixando de lado o controle final do
produto, ou a inspeo final do produto acabado, para focar nas operaes que
geram defeitos no produto durante o processo.

A tecnologia vista como uma aliada desse processo de competitividade das


empresas, pois pode contribuir para a reduo de erros, para agilizar os processos e
operaes necessrias construo de um produto e, em consequncia, elevar a
competitividade e lucratividade das empresas.

No entanto, a tecnologia que capaz de garantir alguns fatores importantes de


qualidade durante o processo produtivo tambm um problema. Isso devido ao
grande investimento exigido das empresas, j que os polos produtivos brasileiros,
em sua maioria, no possuem o capital necessrio para executar tal transformao
no seu processo industrial.

Com base nesse cenrio, o objetivo desta pesquisa ser avaliar como o processo
produtivo com foco na qualidade das operaes executadas pode contribuir para
uma melhor qualidade final no produto a ser entregue ao mercado.

A implantao de um novo processo de controle de qualidade ao longo do processo


produtivo se faz necessria, tendo como prioridade a reduo nos tempos de
reparos e nos custos de garantia do produto final. Este trabalho se prope a estudar
o WCM na qualidade, como uma nova metodologia de trabalho que vem ganhando
espao e que se refere aos controles de qualidade no processo produtivo.

1.1 Situao-problema

Diante da necessidade de avanar e de se manter no mercado, as empresas


dependem, cada vez mais, da sua capacidade de inovao. Assim, as perdas
geradas por retrabalhos e scrap (perda definitiva do produto) so os principais alvos
das empresas para garantir a captao e manuteno de clientes, e a reduo dos
custos internos de produo. Essa capacidade de inovar, no que se refere a controle
de processos do ponto de vista da qualidade, um dilema dentro das empresas.
11

Diversas so as metodologias e ferramentas propostas para a reduo do custo da


no qualidade.No entanto, a grande questo hoje : como e quantoinovar no
processo de fabricao, do ponto de vista do controle de qualidade, utilizando a
metodologia do WCM?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Avaliar as possibilidades de inovao no processo produtivo de escavadeiras, do


ponto de vista do controle de qualidade, utilizando a metodologia do WCM no que se
refere aos erros humanos.

1.2.2 Objetivos especficos

a) Mapear um processo produtivo de fabricao de escavadeiras de uma empresa


no ramo de mquinas de movimentao de terra.
b) Levantar o ndice de rejeio de qualidade das mquinas produzidasdevido
aproblemas gerados pela mo de obra.
c) Identificar possveis pontos de inovaes e controles realizados na linha de
montagem das mquinas escavadeiras.
d) Monitorar o processo de montagem das mquinas escavadeiras, utilizando a
metodologia WCM.

1.3 Justificativa

As empresas buscam avanar e serem lderes de mercado. Para isso, dependem


cada vez mais da sua capacidade de inovao. Novas tendncias de melhorias ao
longo do processo produtivovm despertando interesse nas organizaes. A
metodologia inovadora de WCM vem ao encontro dessa necessidade.As perdas
geradas por retrabalhos e scrap agora esto em foco de reduo, diante dessa
corrida pelo cliente que exige mais qualidade e menos custos internos de produo.
No entanto, a capacidade de inovar, no que se refere a controle de processos do
ponto de vista da qualidade, continua sendo uma busca de aperfeioamento
constante entre as empresas.
12

Do ponto de vista acadmico o interesse sobre o WCM proveniente da tendncia


de crescimento desse tema dentro das organizaes. Com isso, surge a
necessidade de ampliar os conhecimentos sobre essa nova metodologia. Este tema
novo dentro das organizaes, e as referncias bibliogrficas referentes a ele
ainda so poucas. Nesse sentido, a pesquisa importante, pois pode se tornar uma
fonte de consulta para os prximos estudos relacionados ao tema.

Para a sociedade, a discusso proposta ser um convite inovao das diversas


reas e processos. Isso porque a metodologia poderia ser aplicada at mesmo nos
processos burocratizados dos setores pblicos, levando reduo de custo devido
otimizao dos processos e reduo de erros humanos que impactam diretamente
na concepo do produto ou servios.

Quanto ao interesse pessoal, este surgiu a partir da vivncia direta da


pesquisadorana sua atividade profissional, com as perdas durante o processo
produtivo das mquinas escavadeiras hidrulico. Ao avaliar os defeitos apontados
no final do processo produtivo e buscando suas razes,concluiu-se que a mo de
obra a causa principal dos problemas ao longo da produo. Tendo em vista que o
assunto WCM uma metodologia nova e que, dentro dessa metodologia, existe um
pilar que trata de erros humanos juntamente com a qualidade do produto, veio a
necessidade do estudo mais aprofundado da metodologia e, com inovaes e
implantao de algumas ferramentas da metodologia de WCM, a busca da reduo
dos defeitos.
13

2 REFERENCIAL TERICO

A inovao dos processos produtivos um desafio de todas as empresas, pois


descobrir como e onde inovar e qual metodologia utilizar uma grande questo
entre os gestores. Considerando esse cenrio, este trabalho ter como foco a
anlise da implantao da inovaono processo produtivo de escavadeiras, dentro
da metodologia de WCM,verificando especialmente o que se refere reduo dos
erros humanos.

2.1 Inovao

A busca constante de inovao uma caracterstica das empresas que


queremsobreviver em um mercado altamente competitivo. Para isso, devem
desenvolver em seu grupo de colaboradores o senso de inovao, seja ela de
produto ou de servio.

O Manual de Oslo (1990) (OCDE, 2005) define a inovao como a implantao de


um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas
prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

A inovao pode se dar em todos os patamares de uma organizao. Inovar


produtos e servios passa a ser necessidade entre as empresas.Se no mudarmos
o que ofertamos ao mundo e como os criamos e ofertamos, corremos o risco de
sermos superados por outros que o faam (BESSANT; TIDD,2009, p.20). Portanto o
mercado est se transformando em razo do consumidor e de suas novas
exigncias.

Mas inovar vai alm da expectativa de atendimento de mercado e consumismo.Para


Schumpeter (1985), a inovao o elemento-chave para o progresso do
capitalismo.Para esse autor,

O impulso fundamental que inicia e mantm o movimento da


mquina capitalista decorre dos novos bens de consumo, dos novos
mtodos de produo ou transporte, dos novos mercados, das novas
formas de organizao industrial que a empresa capitalista cria
(SCHUMPETER, 1985, p.112).
14

Nesse conceito, Schumpeter (1985)aponta cinco fontes de inovaes:a introduo


de um novo bem; a introduo de um novo mtodo produtivo;a abertura de um novo
mercado; a aquisio de novas fontes de ofertas de matria-prima ou bens
semimanufaturados; e o estabelecimento de uma nova organizao dentro de
qualquer empresa. Esta pesquisa buscar avaliar os impactos de inovaes em um
processo produtivo.

A mudana do mtodo produtivo, aliada aos controles existentes de qualidade


durante o processo de fabricao de um produto, vem crescendo dentro das
empresas, a fim de enxugar as suas perdas durante o processo de manufatura.

Davila, Epstein e Shelton(2007, p. 21) avaliam que, Para as organizaes, inovao


no apenas a oportunidade de crescer e sobreviver, mas tambm de influenciar
decisivamente os rumos da indstria em que se insere. Dessa forma, empresas
podem juntar-se para gerar novos conceitos de parcerias de negcios. Porm,
quando se fala de inovao, do ponto de vista de processo, necessrio quebrar
alguns paradigmas predominantes at ento.

A gesto da inovao dentro de organizao, para Terra (2012), est diretamente


ligada transformao organizacional, o que est em conformidade com a quebra
de paradigmas. Para Terra (2012),essa gesto da inovao se torna necessria
dentro do que ele classifica como as dez dimenses, ou seja, as dez etapas de
implantao da gesto da inovao, conforme demonstradas a seguir:

1) Estratgia e objetivos da inovao: nesta etapa, a organizao dever buscar as


oportunidades de inovao presentes no diaadia da empresa e, principalmente,
no mercado que cada vez mais demandam inovaes. Buscar o aliado direto que
cliente e at mesmo as opinies diversas dos no clientes tambm pode fazer
toda diferena na inovao do produto ou processo. Nesta fase, tambm buscar
definir metas e indicadores, buscando um maior acompanhamento para o
investimento rumo inovao, passa a ser importante dentro da estratgia.

2) Escolher um modelo organizacional e governana para a inovao: pois, para o


sucesso, necessrio que a gesto da inovao esteja, acima de tudo, inter-
relacionada com todos os processos da empresa, inclusive a alta administrao.
15

3) Avaliar os recursos financeiros: importante que a organizao tenha a


capacidade avaliativa dos recursos financeiros necessrios para incluso de uma
inovao.Assim como a gesto de riscos do projeto tambm necessita estar
presente na inovao, pois necessrio reconhecer os aspectos inerentes da
incerteza da inovao.

4) Preocupar-se com as pessoas: so elas que inovam os produtos e processos.


Nesta etapa,esto presentes os estmulos criatividade, o aprender do indivduo,
a motivao para aprender e inovar, a realizao pessoal e at mesmo um
recrutamento direcionado para a inovao.

5) Gerir o conhecimento e a infraestrutura tecnolgica: nesta etapa, a inovao est


diretamente dependente do conhecimento, da inovao gerando valor para um
terceiro. Aqui est presente todo o investimento da organizao em relao ao
capital intelectual. De acordo com Terra (2012, p. 101), A gesto do
conhecimento, portanto, est no corao da inovao, da sustentabilidade, do
crescimento e da expanso saudvel das organizaes.

6) Incentivar gerao de ideias e insights: nessa etapa, as organizaes devem se


preparar para incluir programas de sugestes, ideias, buscar mecanismos para
que haja um crescimento intelectual de sua equipe e, com esse crescimento,
tambm venha um enriquecimento de ideias inovadoras.

7) Estabelecer processos e estruturas para a implantao: os mtodos, tcnicas e


formas de organizao dos processos esto presentes nesta fase. aqui que se
define como realizar e as tcnicas usadas para acompanhamento de um projeto.

8) Mensurar o desempenho e implantar recompensas: outra dimenso tambm


avaliar o desempenho, reconhecimento e at uma possvel recompensa,
aliadoss inovaes do time. Geralmente, dentro das mtricas estipuladas para a
equipe,estotambm as metas intangveis, como a satisfao do cliente. Esse
compartilhamento traz equipe um melhor desempenho nas suas atividades.

9) Implantar a cultura organizacional: a organizao, nesta etapa, deve valorizar os


relacionamentos interpessoais, promovendo sua misso e valores junto alta
direo, estimulando,de forma descontrada, a criatividade e promovendo um
16

ambiente de trabalho que favorea as inovaes e a criatividade entre seus


colaboradores.

10) Incentivar a colaborao interna e externa: nesta fase, buscar promover


interao entre todos os envolvidos com o produto, afim de melhorar sua
performance. Assim, no somente os colaboradores inovam, mas tambm seus
clientes e no clientes.

2.1.1 Tipos de Inovao

Para Bessant e Tidd (2009), a inovao pode ser classificada no que se chama de
os 4Ps: inovao de produto, inovao de processo, inovao de posio,
inovao de paradigmas.

1) As inovaes de produto consistem na introduo de um bem ou servio novo


ou significativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos
previstos (OCDE, 2005). Tais melhorias podem estar relacionadas a
especificaes tcnicas, material utilizado, facilidade de uso, entre outras.
Bessant e Tidd (2009), conceituam a inovao de produto de forma mais
genrica, quando defendem que est relacionada mudana de
produtos/servios que uma empresa oferece.

2) Uma caracterstica especfica do modelo de inovao de marketing que esse


processo envolve a implantao de um modelo de marketing at ento nunca
utilizado na empresa. Em geral, esse novo modelo de marketing deve ser
desenvolvido pela empresa, mas pode ser usado de outra empresa que j o
tenha realizado.

Uma inovao de marketing a implementao de um novo mtodo


de marketing com mudanas significativas na concepo do produto
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua
promoo ou na fixao de preos (OCDE, 2005).

3) A inovao organizacional caracteriza-se pela implantao de um novo modelo


de organizao nas prticas adotadas pela empresa. Alm de apoiar as
inovaes de produto e processo, esse modelo pode levar aum importante
impacto na melhoria de desempenho de uma empresa, ao provocar, por
exemplo, entre outras aes, a reduo dos custos administrativos.
17

4) Uma inovao de processo a implantao de um mtodo de produo ou de


distribuio novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas
importantes em tcnicas, equipamentos e, ou, softwares (OCDE, 2005, p.34).
Esse modelo de inovao visa a reduzir custos de produo e, ou, distribuio, e
provocar melhorias na qualidade. Pode ainda objetivar a produo de produtos
novos ou significativamente melhorados.

A inovao, contudo, ainda classificada de acordo com o grau de novidade


envolvido no processo de inovao, conforme mostra a FIG. 1.

NVEL DO
SISTEMA Novas verses Novas geraes Gerao a vapor,
de motores de EX: MP3 e download X Revoluo
carros, avies, CD e vdeo cassete Biotecnologia
TV

Melhorias para Novos componentes Avano dos


componentes Para sistemas Existentes materiais
para melhora da
performance dos
componentes
NVEL DO
COMPONENTE
INCREMENTAL RADICAL
(Fazer o que se (novo empreendimento) (Novo para o mundo)
faz melhor)

FIGURA 1 - Modelos de inovao


Fonte: TIDD; BESSANT;PAVITT, 2008, p. 31.

Como se pode observar na FIG. 1, para Tidd, Bessante Pavitt (2008), o grau de
novidade tem uma dimenso escalar no grfico, que vai de inovaes incrementais,
que so as de melhoria do produto j existente,at inovaes radicais, consideradas
um produto novo para o mundo; indo desde o nvel de componente,em que a
melhoria apenas um ponto especfico de um produto,at o nvel mais elevado de
sistemas, ou seja, a modificao do produto, surgindo, assim, verses diferenciadas.

Esse conceito representa o espao que as empresas tm para inovar, conforme


pode ser visto na FIG. 2.
18

PARADIGMA

(modelo mental)

Incremental .........Radical Incremental .........Radical


PROCESSO INOVAO PRODUTO

(servio)

POSIO

FIGURA 2 - Inovao
Fonte: TIDD, BESSANT; PAVITT, 2008, p. 33.

A maioria das inovaes acontece de forma incremental, ou seja, uma


transformao direta em um dos quatro Ps. Para Ettlie (1997), apenas cerca de 6 a
10% de todo o processo de inovao existente so inovaes radicais, ou seja, um
produto ou processo totalmente novo. Geralmente essas inovaes esto
relacionadas com o produto propriamente dito.

Cada organizao pode, portanto, desenvolver seus prprios meios de inovao,


dentro do seu espao de atuao, buscando, assim, as oportunidades de melhorias,
seja de produto ou servio, para conquistar clientes e, em consequncia, a
sobrevivncia no mercado.

2.2 Gesto pela qualidade total

A inovao do processo de controle de qualidade uma oportunidade de


crescimento de maneira rpida, no perdendo o foco no cliente e reduzindo os
custos internos da organizao. Um dos grandes desafios hoje, dentro das
organizaes, criar a cultura de inovar, buscando ideias novas de seus
colaboradores, fornecedores e clientes (LABARRE; TAYLOR, 2006).
19

Para Garvin (1992), os primeiros indcios de preocupao com a qualidade do


produto surgiram com os artesos. Como nicos responsveis por seu produto,
esses trabalhadores tinham o cuidado de verificar todos os detalhes, para que tudo
sasse conforme sua expectativa em relao ao produto final. Esses processos de
verificao da qualidade do produto tornaram-se mais robustos com Henry Ford, no
incio do sculo XX, quando, com a diviso de trabalho e as operaes de inspeo
propostas por ele, que foi uma das inovaes implantadas nas linhas de produo
de veculos, comeou-se a observar a necessidade de padronizao das atividades,
realizadas, at aquele momento, por artesos.Devido ao aumento da produtividade
e, consequentemente, tambm do nicho de reposio de peas, esse mercado se
tornou mais competitivo e exigiu produtos padronizados para que o cliente no
sofresse com o tempo de espera na fabricao de uma pea especfica de seu
produto.

Com a padronizao dos produtos, surgiu a necessidade dos controles mais


robustos no que tangesse ao conceito de qualidade. Os controles de qualidade
implantados nessa poca deram impulso era moderna da qualidade, iniciada no
final dos anos 20 do sculo passado. Esse perodo pode ser subdividido em cinco
fases: era da inspeo; era do controle estatstico; era da garantia da qualidade; era
da qualidade total e era da gesto estratgica da qualidade.

A era inspeo, provinda dos artesos, tornou-se mais presente a partir da Primeira
Guerra Mundial, com a necessidade de aumento da produo do material blico,
pois, conforme a produo crescia, a falta de qualidade tambm aumentava. Nesse
momento, surgiu a figura do inspetor de qualidade, que assumiu a tarefa de
supervisionar os produtos no processo de qualidade. No sculo XX, com o
surgimento da indstria automobilstica, essa figura do inspetor de qualidade foi
reforada devido produo em massa. Nessa fase ainda surgiu o conceito de
desperdcio, pois as peas com defeitos eram sucateadas, gerando, assim, um alto
custo para a empresa.Com isso, a inspeo, que, at aquele momento, era realizada
diretamente no produto, tornou-se invivel devido a atrasos produtivos e nas
entregas. Surgiu ento a qualidade com o foco no processo produtivo, que passou a
ser controlado por meio de estatsticas.Logo, a inspeo, que era focada no produto
acabado, passou a ser focada no processo produtivo (WERKEMA, 1995).
20

A era do controle estatstico, com a grande massa de produo e desperdcios com


os scraps, tornou impraticvel a inspeo total dos componentes e produtos
fabricados. Assim, o controle estatstico, baseado em tcnicas por amostragem,
substituiu o conceito de inspeo 100%, implantando a inspeo amostral dos lotes
de fabricao.

O pioneiro da aplicao das tcnicas estatsticas de acordo com Paladini (1995), ao


controle de qualidade foi Walter A. Shewhart, que, em 1931, publicou sua obra
EconomicControlofManufacturedProduct. Nesse artigo, Shewhart descreveu as
diversas combinaes entre equipamentos, recursos humanos, metodologia,
ferramental e matria-prima, cuja interao gerava o que conhecemos hoje por CEP
(controle estatstico do processo).As cartas de controle monitoravam o que
acontecia durante o processo de fabricao a partir das interaes dos elementos
citados acima. Esse processo estatstico passou ento a evitar os desperdcios com
scrap, uma vez que a sada dos pontos de controle de uma determinada pea
durante o seu processo de fabricao era detectada via carta de controle, tornando,
assim, o processo de fabricao mais preventivo dentro das empresas, no que tange
ao defeito de qualidade.

No entanto, a evoluo da qualidade continuava, e surgia a era da garantia da


qualidade, que inaugurou uma nova dimenso, pois os defeitos de qualidade at
ento eram uma preocupao apenas interna das fbricas, no chegando ao
consumidor. Essa evoluo para a garantia da qualidade trouxe a preocupao com
a percepo do cliente sobre a qualidade do produto adquirido. Essa etapa veio
garantir ao cliente que o fornecedor tinha a capacidade de atender a todos os
requisitos tcnicos exigidos pelas normas quanto fabricao e funcionalidade do
produto. Para garantir que essas expectativas fossem satisfeitas, o controle de
qualidade devia iniciar na concepo do projeto, acompanhar o processo de
fabricao e estender-se at a entrega do produto, aguardando que o cliente
manifestasse sua satisfao com o uso do produto.

A partir da dcada de 1960, surgiram as concepes de Armand Feigenbaum em


relao criao de um departamento de Engenharia da Qualidade. Abriu-se,
assim, a Era da Qualidade Total. Nessa fase, a nfase passou a ser o cliente, que
se tornou o foco das atenes dentro de todos os departamentos das empresas.
21

Nessa fase, os funcionrios das empresas eram conscientizados sobre a


necessidade de garantir a qualidade do produto na mo do cliente, o que tornava os
funcionrios envolvidos diretamente com o controle de qualidade. Nesse momento, a
qualidade passou a ser uma funo de todos na empresa. Vale a pena enfatizar que
a histria traa quatro movimentos da qualidade nessa poca: a quantificao dos
custos, a engenharia da confiabilidade, os programas motivacionaiszero defeitos e
crculos de controle de qualidade (PALADINI, 1995).

A quantificao dos custos da no qualidade era divida em dois princpios, segundo


Juran, em 1951: os custos evitveis so os j ocorridos com as falhas do produto; e
os custos no evitveis so os relacionados preveno do defeito, como
inspees, amostragens, etc.

J a engenharia de confiabilidade trabalhava com os conceitos de anlise de efeito e


modo de falha (FMEA), que seria uma estruturao do conhecimento dos modos
pelos quais determinado componente poderia vir a falhar.

Os programas motivacionais Zero Defeitos surgiram em 1961, na Martin Company


(fbrica de msseis para o exrcito americano). Esses programas consistiam em
apresentar e conscientizar, por diversas vezes, os seus colaboradores, a fim de
motiv-los a criar solues tcnicas para eliminar os defeitos de qualidade ao longo
da linha de produo.

Por fim, o crculo de controle de qualidade desenvolvia tcnicas e motivaes para o


trabalho em equipe, para aproveitar as competncias profissionais de cada
colaborador da organizao. Nesse ponto, o desenvolvimento do trabalho em equipe
se tornou forte, em busca de solucionar problemas presentes nos produtos
fabricados pela empresa.

Mais uma vez, a evoluo da qualidade continuou e surgiu a Era da Gesto


Estratgica da Qualidade ou Sistema da Qualidade. As evolues e ferramentas de
utilizao que surgiram ao longo do tempo criaram a necessidade de normalizaes.
No Brasil, a mais conhecida a InternationalOrganization for Stantadization(ISO).
Tudo isso, aliado s exigncias dos clientes, promove, cada vez mais, programas de
inovaes com foco na qualidade e reduo de custo nas indstrias, que buscam
qualificar e dar autonomia aos seus colaboradores, para que o processo de
22

inovao, aliado qualidade do produto, contribua para a sua permanncia no


mercado.

Para Foster (1986), o mercado determina quais tecnologias, mquinas e mtodos


ficaram em obsolescncia. A qualidade tem um fator decisivo nesse processo, pois
todos os controles e fases evolutivas, assim como as ferramentas de qualidade,
podem ser aplicados sem estar obsoletos. No entanto, a inovao nos meios de
controle ajuda, sem dvida, a reduo do custo da no qualidade da empresa. As
mquinas evoluram ao longo do tempo, refletindo, assim, na reduo de produtos
com defeitos originrios do fator mquina. Como a inovao tecnolgica j est
disponvel para todas as empresas, o que pode ser um fator limitador,nesse caso,
ser o valor de investimento nesse item.

Os mtodos de fabricao evoluem a cada dia, de acordo com a tecnologia que est
sendo aplicada a esse processo. Da mesma forma, os mtodos de realizao de
execuo das transformaes de matria-prima em produto tambm j foram foco
de estudo e inovao ao longo do tempo, devido a programas de qualidade dentro
do seu prprio fornecedor, que tambm tem interesse na reduo dos defeitos no
seu produto.

Porm, um dos fatores que prevalecem ainda como um foco gerador de defeitos o
fator humano dentro das organizaes. Segundo Yamashina (2007), o erro
relacionado mo de obra um fator crtico e comprometedor para uma boa
qualidade do produto. Diante desse dado, a qualidade passa a ter um foco
diferenciando quanto s estratgias de ensino e aprendizado do colaborador.

O desafio da qualidade inovar no que diz respeito ao controle dos erros humanos
(YAMASHINA, 2007). Segundo ele, as empresas que conseguirem desenvolver um
processo inovador para controlar e at mesmo reduzir a zero os defeitos
relacionados mo de obra estaro um passo frente de seus concorrentes no
mercado competidor.

Inovar nesse sentido preciso, pois todos os controles que surgiram em torno do
controle de qualidade at os dias atuais esto com o foco em processo, mquina e
matria-prima. Agora, a inovao dos controles de fatores humanos ser primordial
na competitividade de mercado, pois o diferencial nessa nova ordem
23

mundial,conhecida como WCM, a qualidade do produto e o seu desempenho junto


ao cliente.

2.3 Metodologiaworld class manufacturing (WCM) - manufaturade


classemundial

O conceito de WCM foi desenvolvido por Hayes e Wheewright em


1984(SCHONBERGER, 1986). Eles se basearam nas boas prticas realizadas pelas
empresas de origem japonesa, alem e americana que eram destaque em suas
atividades de atuao.

No entanto, o sistema de gesto metodolgico foi criado em meados de 2007 para


as empresas automobilsticas, pelo Dr. Hajime Yamashina, professor da
Universidade Kyoto e membro do RSA(Royal
SwedishAcademyofEngineeringSciences).

A metodologia de WCM, de acordo com o Yamashina (2007), traz alguns


indicadores que apontam que apenas 5% das atividades realizadas ao longo do
processo produtivo agregam valor ao produto. As demais atividades podem ser
dividas em 35% que no agregam valor ao produto, mas so necessrias para que o
produto possa ser manufaturado, e 60% que podem ser eliminadas, desde que se
tomem aes eficazes e inovadoras para isso.

Essas atividades esto ligadas a todos os processos da fbrica, desde a


movimentao de materiais e disposio de armazenamento at os erros humanos
durante todo o processo de fabricao e, ou, movimentao.

Para eliminar essas perdas, a metodologia foi composta em 11 pilares de


sustentao, que interagem entre si. Para melhor entendimento, foi desenvolvida
uma figura que retrata bem a questo de sustentao e pilares,conforme se v a
seguir.
24

FIGURA 3 - Pilares do WCM


Fonte: adaptado de YAMASHINA, 2007.

Como observado naFIG. 3, de acordo com Yamashina (2007), os 11 pilares


sustentam a manufatura de classe mundial. Na sua viso, cada pilar contribui, de
forma mpar, para o sucesso da empresa.

O pilar segurana tem como propsito melhorar o ambiente de trabalho, tornando-o


menos propcio s condies e atitudes inseguras. Para tal, necessrio atuar por
meio de procedimentos sistmicos, visando preveno de acidentes, por meio de
observaes, anlise e eliminao de causas que propiciaram um acidente ou um
quase acidente no local de trabalho.

O pilar anlise de custos consiste em transformar as perdas em custo,


quantificando-as em medidas mensurveis, como horas, energia, refugos, entre
outros. Isso s possvel porque h uma comparao das perdas com as suas
causas e origens. O Manual de World Class Manufacturing descreve:

A aplicao do desenvolvimento de custos permite uma grande


acelerao dos resultados e alcance de vantagens importantes na
reduo das perdas, alm de proporcionar uma linguagem comum
ligando performances operativas que at ento no eram
comparadas, definindo de uma forma eficaz as prioridades de
melhoramento (Fiat Automveis 2010, p. 32).

Yamashina (2007) afirma que caminho correto para se alcanarem resultados nesse
pilar por meio de dados confiveis, isto , somente assim possvel escolher as
reas para estudar e realizar monitoramento dos dados, de modo que se d para
comprovar a eficincia das aes realizadas na rea.

O pilar melhoria focada est direcionado a suprimir grandes perdas apontadas no


pilar desdobramentos de custos, com o objetivo de alcanar um resultado em um
25

curto prazo, com grandes vantagens no que tange reduo de custos pelas perdas
e desperdcios. Esse pilar tem como premissa a melhoria focada, isto , diante um
problema resoluto de um caminho no padronizado, o pilar elabora um ciclo
estipulado a encontraras causas e elimin-las, restaurando, assim, um padro ou
implantando um novo, e no se limita apenas a encontrar uma ao corretiva para o
problema. O ciclo de melhoramento denominado PDCA, e ser abordado mais
adiante, bem como as outras ferramentas constituintes e necessrias para o
funcionamento eficaz do ciclo.

O pilar manuteno autnoma tem por objetivo prevenir os problemas dos


equipamentos e as pequenas paradas quando acontecem devido falta de
manuteno das condies de base dos maquinrios. Yamashina (2007) esclarece
que a manuteno autnoma de extrema importncia para o WCM, j que os
operadores podem executar trabalhos essenciais nos equipamentos que
colaboraro com a manuteno e a preservao das mquinas.

O pilar de manuteno profissional abrange as atividades finalizadas com a


construo de um sistema de manuteno capaz de reduzir a zero os danos e as
microparadas dos equipamentos, e obter economias, aumentando o ciclo de vida
das mquinas por meio de prticas de manuteno baseadas na capacidade de
prorrogar a vida dos componentes (manuteno corretiva e preventiva).

O pilar logstica conhecido por gerir o fluxo produtivo em conjunto com o sistema
de produo para garantir a satisfao dos clientes. Ou seja, tem por finalidade,
produzir um fluxo eficiente por meio de anlises de variveis envolvidas na cadeia
produtiva, diminuindo estoque e tambm a possibilidade de danos aos produtos.

Para Yamashina (2007), necessria uma interligao entre os pilares para que os
objetivos do pilar logstica aconteam realmente, j que a produo e o setor de
vendas tm certa interdependncia, a qual influencia diretamente sobre a logstica.

O pilar gesto preventiva de equipamentos tem como objetivo melhorar a


competitividade das mquinas por meio da previso de problemas que surgem nos
equipamentos. Isso pode ser feito incluindo no projeto das mquinas todo o
conhecimento e experincia vividanas antigas.
26

A fim de alcanar a qualidade elevada, custos mnimos, lead timede projeto


reduzido, maior flexibilidade, segurana, facilidade de operaes, confiabilidade,
facilidade de manuteno, fundamental a participao das pessoas envolvidas no
gerenciamento , fornecimento e operadores das mquinas (YAMASHINA, 2007).

O pilar gesto de pessoas premissa para a implantao do WCM no que diz


respeito ao desenvolvimento das competncias das pessoas. Isso se deve ao fato
de que, na metodologia WCM, a execuo dos mtodos e tcnicas, bem como os
resultados, dependem de pessoas. O pilar se baseia na avaliao dos problemas
relacionados com competncia, na formao para preencher essa deficincia e, por
fim, na administrao dos caminhos de aprendizagem.Alguns desafios devem ser
enfrentados para que o desenvolvimento de pessoas ocorra. So eles: extinguir
erros humanos, desenvolver funcionrios em tcnicas de alto nvel, fazer com que a
manuteno autnoma ocorra, obter bons resultados no controle do processo,
motivar e envolver pessoas.

O pilar ambiental tem como propsito a melhoria contnua do local de trabalho ou


do ambiente produtivo, mediante o envolvimento com normas e regulamentos
ambientais. O foco dado na minimizao dos impactos ambientais por meio de
perdas individualizadas e aes contra o desperdcio.

O pilar controle de qualidade, ou qualitycontrol(QC), prope-se a fabricar produtos


sem qualquer tipo de defeito, por meio da pesquisa aprimorada da capacidade e
controle do processo. Para tal, realiza mudanas essenciais na lgica de controle de
qualidade, isto , atua no s nos controles e deliberaes, mas tambm na
perspectiva interna do processo produtivo, analisando as causas da m qualidade
para, enfim, san-las.

Segundo Yamashina (2007), a integrao desses pilares contribui, de forma eficaz,


na reduo das perdas que no agregam valor ao processo produtivo, elevando
assim a empresa a nveis mundiais de manufatura.

2.3.1 WCM - Pilar qualidade

O pilar qualidade busca integrar os processos e mo de obra, no sentido de criar


uma cultura de melhoria contnua com foco na eliminao do defeito.
27

ParaSchonberger(1986), a qualidade precisa inovar durante os controles do


processo produtivo no que se refere a erros humanos, que so as principais causas
dasperdas atuais referente a defeitos de qualidade do produto. Esse um trabalho
em conjunto com o pilar desenvolvimento de pessoas, no sentido de aumentar a
competncia das pessoas que atuam diretamente no processo produtivo, com o foco
em solues de problemas.

Outro ponto importante que esse pilar, alm de buscar a melhoria da satisfao do
cliente, traz a voz do cliente para a produo, traduzindosuas necessidades na
operao fabril, uma vez que a qualidade de um determinado produto atingida
durante o processo. Para Yamashina (2007), os controles por meio dos resultados
no garantem um resultado eficaz para a empresa, pois as perdas so inmeras
durante o processo.

O pilar da qualidadeefetua uma mudana na lgica de controle: da medida de


algumas caractersticas do produto em relao ao processo, essa mudana busca o
envolvimento e a preocupao com a inovao por parte da equipe de qualidade
frente aos processos produtivos:

Garantir a qualidade na parte interna do processo funo da


Produo, das Engenharias de Produo, dos Fornecedores e de
Compras. No uma atividade de responsabilidade somente da
Entidade Qualidade. Isso se quisermos ficar dentro da manufatura,
mas, na realidade, o controle de qualidade tem que ser feito tambm
na parte interna do processo de desenvolvimento do produto e
equipamentos: qualidade construda no projeto (FIAT
AUTOMVEIS,2010p. 167).

Para alcanar seus objetivos, o pilar de qualidade, dentro do WCM,tem algumas


ferramentas que auxiliam na resoluo de problemas, conhecidas como os sete
passos do pilar que foi proposto porYamashina (2007).A FIG. 4 retrata bem esses
passos.
28

Melhoramento dos mtodos


Step 7 para manuteno das
condies de zero defeitos.

Step 6 Manter as condies


adequadas para zero defeitos.

Estabelecer as condies adequadas para zero


Step 5
defeitos

Step 4 Reduo e eliminao de todas as possveis


causas de perdas crnicas.

Step 3
Anlise de fatores de perdas crnicas.

Step 2 Restaurao das corretas condies de trabalho


diante de causas conhecidas.

Step 1
Identificao das condies atuais.

FIGURA 4 - Sete passos de QC


Fonte: adaptado de YAMASHINA, 2007.

De acordo com a metodologia WCM, o primeiro passo conhecer as condies


atuais do posto de trabalho e execuo das atividades. Aps verificadas as
condies atuais, o segundo passo realizar as restauraes das condies
bsicas, que foram propostas pelo projeto e, ou, processo de fabricao. Voltar a
essa condioj elimina boa parte dos defeitos apresentados, o que possibilita uma
melhor compreenso dos defeitos considerados crnicos, levando ao terceiro passo:
a necessidade de uma anlise mais profunda dos fatores que afetam essas
perdas.No quarto passo, aplicam-se as ferramentas da qualidade segundo
Brassard(1998), como:

Diagrama de Ishikawa: essa ferramenta correlaciona o efeito do problema


encontrado e suas possveis causas de acordo com os fatores de manufatura.
Esses fatores tambm so conhecidos como 6M:

o Matria-prima: refere-se ao material a ser processado estar ou no


em conformidade com o projeto.

o Mquina: trata todas as possveis causas de falhas do equipamento


em uso para a transformao da matria-prima em produto final.
29

o Medida: verifica as possveis falhas de medio, instrumentos e


inspeo.

o Meio ambiente: correlaciona as possveis causas em relao ao


clima, temperatura ambiente, etc.

o Modeobra fator: verifica as causas relacionadas com o fator


humano.

o Mtodo:procura avaliar as condies de trabalho referente


metodologia de execuo da tarefa.

A maior vantagem da utilizao do diagrama de Ishikawa a possibilidade de


desdobrar as causas do problema em estudo, at chegar quela que , de fato, a
origem do problema (MELLO, 2011). A FIG. 5 descreve um modelo de utilizao do
diagrama de Ishikawa.

FIGURA 5 - Exemplo de aplicao do diagrama de Ishikawa


Fonte: MELLO, 2011, p.88.

Aps relacionar todas as causas de cada um dos 6M, recomenda-se a utilizao de


outra ferramenta da qualidade, como os cinco porqus, para auxiliar na identificao
e eliminao da causa-raiz do problema.
30

5W2H:essa ferramenta contribui para conhecer o fenmeno estudado. Sete


perguntas bsicas sobre o fenmeno devem ser respondidas, garantindo assim
o real entendimento da situao.Estas perguntas so:

What: o que ser feito (etapas)

Why: por que ser feito (justificativa)

Where: onde ser feito (local)

When: quando ser feito (tempo)

Who: por quem ser feito (responsabilidade)

How: como ser feito (mtodo)

Howmuch: quanto custar fazer (custo)

Cinco porqus: essa ferramenta contribui para se encontrar a causa do problema em


estudo.Segundo Brassard(1998), s possvel encontrar a causa de um problema
quando todas as possibilidades de resposta ao questionamento forem esgotadas.

recomendvel que, aps encontrar a causa fundamental, o problema seja


reproduzido por meio de uma simulao a partir dessa causa, para ter a certeza de
que se trata realmente do foco do problema. A FIG. 6 ilustra como se d esse
processo.
31

FIGURA 6- Lgica do mtodo cinco porqus


Fonte: adaptado de YAMASHINA, 2007.

Essas ferramentas buscam reduzir e, ou, eliminar todas as possveis causas das
perdas crnicas. No quinto passo, a proposta estabelecer condies para que o
defeito no volte a acontecer novamente. Uma vez realizada essa proposta, evolui-
se para o sexto passo, que busca manter as condies do processo adequadas. Por
fim, o passo sete a busca da melhoria contnua.

Outra ferramenta muito eficaz o pokayoke, que evita o erro provocado pela mo de
obra.Para Brito e Dacol (2008), a principal caracterstica do pokayoke a de
antecipar a falha no momento da sua ocorrncia. No entanto essa ainda uma
ferramenta pouco utilizada, visto que necessita de conhecimentos e entrosamento
entre engenharia de manufatura e fabricao.

Uma nova ferramenta surge tambm com o WCM, denominada de LUP (lio de um
ponto). Na aplicao dessa ferramenta, essencial transformar as informaes
relacionadas aos processos em algo simples para ver, ler e obter melhores
resultados nos processos de montagens.Ao colocar painis em distncia e altura
certas, para que o operador possa v-los com maior facilidade, utilizar no s
32

nmeros e letras, mas tambm cores e smbolos. Mostrar claramente as normas e


os padres, colocando-os em evidncia, de extrema importncia para se reduzir
erros humanos e problemas com materiais. Para tanto, lio de um ponto e
procedimentos operacionais padronizados so formas muito eficientes no que diz
respeito padronizao dos processos.

A LUP consiste em uma tcnica que facilita a assimilao e a prtica de uma


determinada atividade (ponto especfico), com o auxlio de imagens (desenhos e
fotos), para indicar a forma errada e a forma correta de sua realizao. A Fiat (2013,
p.50) descreve que so preparados desenhos, esquemas ou fotos que descrevem o
problema e claramente indicam os passos a serem dados para prevenir sua
ocorrncia.

A LUP deve ser exposta preferencialmente em flipcharts ou porta-cabides prximos


aos equipamentos, mquinas ou atividades de montagem, a fim de reduzir erros
humanos.Yamashina(2007) descreve a existncia de trs tipos de LUPs. So elas:
de conhecimento bsico, de ponto de ateno e de melhoria.

1) Conhecimento bsico: melhorar o conhecimento bsico dos operadores com


informao tcnica ou gerencial que necessitam conhecer. Esse documento
ensina, por exemplo, como executar uma determinada atividade ou como um
componente da planta funciona. A FIG. 7 demonstra a maneira como a LUP para
conhecimento bsico realizada.
33

FIGURA 7 - LUP Conhecimento bsico


Fonte:adaptado de YAMASHINA, 2007.

2) Ponto de ateno: ensina ao operador o que fazer em situaes especficas, a


fim de evitar erros, defeitos ou acidentes. O documento feito por meio de
desenhos ou fotos que so preparadas para descrever o problema e indicar
claramente os passos que devem ser tomados para prevenir que ocorra
novamente. A FIG. 8 demonstra uma LUP sobre ponto de ateno.
34

FIGURA 8 - LUP Ponto de ateno


Fonte: Empresa em estudo.

3) Melhoria: por meio dessa LUP, h implantao de conhecimento de melhorias


para a planta, equipamento, mtodo de trabalho ou para produtocom o objetivo
de que haja o compartilhamento do conhecimento e aplicao em situaes
alheias dentro da organizao. Percebe-se, pela FIG. 6, a elaborao da LUP de
melhoria.
35

FIGURA 9 - LUP Melhoria


Fonte: Empresa em estudo.

Segundo o livro World classmanufacturing, editado pela Fiat Automveis (2010, p.


175),que uma traduo de todo os conceitos desenvolvidos pelo professor
Yamashina.

Os quatro maiores fatores que influenciam a qualidade do produto


so Material, Mtodo, Mo de Obra e Mquina; entre estes, o fator
Mo de Obra aquele que assume particular importncia com
relao ao erro humano.

No entanto, quando a perda evoluir para um erro humano, a tratativa inicial no


seguir os sete passos de QC e sim utilizar uma ferramenta que foi desenvolvida para
opilar desenvolvimento de pessoas, conhecida como TWTTP
(thewaytoteachpeople), que significa a forma de ensinar ou treinar as pessoas. Esse
recurso usado para identificar as condies bsicas para os operadores realizarem
suas atividades. Na FIG. 10, apresentado o formulrio desta ferramenta.
36

FIGURA 10 - TWTTP
Fonte: adaptado de YAMASHINA, 2007.

Essa ferramenta tem como objetivo identificar as causas dos erros humanos
detectados. SegundoaYamashina(2007):

a) O erro humano pode derivar da capacidade profissional: no caso de excesso,


causado por uma excessiva confiana; no caso de defeito, causado por
um gap da capacidade devido falta de formao ou formao incorreta.

b) O erro pode tambm derivar de pssimos costumes construdos durante a


experincia ou a falta de ateno provocada por fadiga, problemas de sade,
preocupao, estresse, distrao, alienao e ausncia mental.

c) O erro tambm pode ser resultado de incompreenso, juzos errados e


operaes erradas.
37

A ferramenta TWTTP busca as causas para solucionar,em definitivo, os defeitos. A


ideia trabalhar cada defeito na sua origem para que este no seja passado para o
posto seguinte. No entanto, preciso seguir as fases abaixo para uma boa aplicao
da TWTTP e obter solues robustas. Portanto, paracada defeito encontrado pelo
qualitygate, necessrio seguir as seguintes fases da TWTTP:

a) Causa-raiz:falta de conhecimento

A primeira etapa de aplicao do formulrio TWTTP consiste em responder a um


questionrio contendo quatro questes que identificam se a causa raiz do problema
ocasionado pelo operador est relacionada falta de conhecimento.Carncia de
treinamento, afastamentos do local de trabalho e atividades novas podem ser alguns
dos motivos que ocasionam a falta de conhecimento no operador.Nessa
circunstncia, o formulrio TWTTP sugere a aplicao dos mtodos a seguir para
soluo do problema:

- LUP;
- gesto visual;
- treinamentos.

b) Causa-raiz: fraqueza de processo

Uma vez que o formulrio TWTTP no identificou a causa fundamental do defeito


como falta de conhecimento, o prximo questionrio classifica a falha como sendo
resultado de um processo falho. Um processo pode apresentar carncias, quando
tem, entre outros fatores, situaes irregulares, dificuldade de entendimento,
documentos e instrues incompletos ou ausncia de informaes.O mtodo
sugerido para sanar esse problema consiste na aplicao das seguintes
ferramentas:

- kaizen;
- SOP;
- LUP.
38

c) Causa-raiz: problemas tcnicos

O formulrio TWTTP classifica a causa fundamental de um defeito de mo de obra


como problemas tcnicos quando identifica falhas relacionadas a qualquer
equipamento necessrio para a realizao de uma atividade.Para essa situao,
recomenda-se a aplicao das seguintes ferramentas e filosofias:

- pokayoke;
- kaizen.

d) Causa-raiz:posto de trabalho / meio ambiente

Por meio de um formulrio de cinco questes, possvel identificar se o defeito tem


como premissa as condies oferecidas pelo posto de trabalho do operador ou o
ambiente em que est inserido.Entende-se por essas condies do ambiente de
trabalho o layout em que os equipamentos esto disponibilizados, a qualidade de
iluminao do local, a existncia de orientaes ambguas, entre outros.A sugesto
de correo dessas condies irregulares consiste na aplicao das seguintes
ferramentas:

- kaizen;
- 5S.

e) Causa-raiz: atitude e comportamento

Quando a causa fundamental de um problema tem como premissa a atitude e, ou,


comportamento do operador, necessria uma avaliao cautelosa da situao,
tendo em vista que o ser humano no previsvel e pode no agir conforme os
padres estabelecidos pela empresa.A possibilidade de um erro intencional ou
ausncia de motivao entre os funcionrios deve ser avaliada por meio dos
seguintes planos de ao:

- treinamentos;
- gesto de liderana.
39

f) Causa-raiz: desateno e esquecimento

Ao classificar a causa-raiz de um problema como desateno e, ou, esquecimento


por parte do operador, necessrio rever o fluxo do processo de montagem e
avaliar as condies a que so submetidos os funcionrios durante o
trabalho.Condies de distrao e carga excessiva podem levar causa-raiz de
desateno e, ou, esquecimento e, se identificadas, devem ser tratadas com o
seguinte fluxo:

- OPL;
- pokayoke;
- gesto visual;
- gesto de liderana.

g) Causa-raiz: problemas pessoais

A ltima causa-raiz de uma adversidade identificada pelo formulrio TWTTP se trata


de problemas pessoais do operador, que podem ser fsicos, de sade e, ou,
particulares.Se o operador apresenta um desses problemas, sugere-se encaminh-
lo para uma assistente social.

Aps todas essas etapas aplicadas de forma correta, possvel perceber a reduo
considervel de defeitos dentro da linha de montagem da escavadeira
hidrulica.Diante dessas possveis causas, necessrio trabalhar em trs frentes
para evitar o erro humano em parceria como pilar de desenvolvimento de pessoas.
A FIG. 11 prope um modelo de tratamento da informao:
40

FIGURA 11 - Modelo de tratamento da informao.


Fonte: adaptado de YAMASHINA, 2007.

A primeira etapa, conforme se v na FIG. 11, chamada de fase do


reconhecimento. nela que est a causa dos erros humanos,pois, nessa fase, a
memria em relao informao, percepo e processamento curta, gerando,
assim,mais esquecimentos e, em consequncia, a progresso de defeitos.

J na segunda fase, conhecida como julgamento, as informaes j so


preconcebidas e so baseadas nos modelos de uma imagem e de modelos
interpretativos da informao.

Com base nesses preceitos, para reduzir os erros humanos, segundo Yamashina
(2007), necessrio atuar em trs reas: o desenvolvimento e crescimento de
pessoas aptas; introduo a dispositivos prova de erros; definio de padro.

Para o desenvolvimento e crescimento de pessoas aptas, os treinamentos precisam


ser acentuados, no intuito de desenvolverem no indivduo a capacidade de no
cometer erros dentro de suas atividades contnuas e dirias durante a transformao
no processo produtivo.Treinar continuamente passa a ser um grande trunfo das
empresas na busca pela reduo de custo dentro do processo.
41

J a introduo de instrumentos prova de erros intensificada ao longo do


processo, para anular a possibilidade de se cometerem erros durante a execuo
das operaes.

Outro fator que contribui muito para a eliminao de erros a padronizao do


processo, que o torna mais claro e objetivo, buscando sempre oferecer instrues
simples e com mais figuras para se ver, o que pode levar a uma aprendizagemmais
eficaz.

2.3.2 Inovao no controle de qualidade - qualitygate(porto da qualidade)

Com base nas necessidades de reduo de defeitos ocasionados pela mo de obra,


surge uma inovao nos mtodos de controle da qualidade. Conhecido como
qualitygate, ou porto da qualidade, esse mtodoprocura agir diretamente com os
erros humanos. De acordo com Yamashina (2007), esse novo sistema uma
integrao das trs fases;reconhecimento, julgamento e ao.

Os qualitygateso instalados ao longo da linha, com o objetivo de realizar inspees


entre uma fase de montagem e outra, de acordo os defeitos relacionados mo de
obra encontrados ao longo do processo.Essa inspeo se torna relevante, pois o
seu conceito no passar nenhum defeito de ordem humana para o prximo posto
de trabalho. O conceito do gate que todo o defeito encontrado dever ser reparado
pelo prprio operador que cometeu a falha, inclusive para as unidades
subsequentes, at chegar ao posto onde realizada a operao. A inovao desse
processo est no modo como realizada a reparao do defeito ocorrido pelos
operadores.

Inicialmente,esse processo inicia-se com uma coleta geral de defeitos gerados na


linha de montagem e que tm comocausa-raiz a mo de obra. Aps essa coleta, o
prximo passo mapear a linha em zonas crticas geradoras de defeitos, de forma
que a inspeo de cada gateno ultrapasse o takttime de produo. De acordo com
Iwayana (1997), takt time est diretamente relacionado com o ritmo de produo
para atender s necessidades de realizao e transformao do produto.Aps esse
levantamento, necessrio padronizar o qualitygate para que o gerenciamento seja
mais fcil e visual durante a linha de montagem.
42

As etapas do processo de implantao dogate, segundo Yamashina (2007),iniciam-


se com o envolvimento do time e principalmente informando os operadores sobre o
novo conceito de inspeo que ser implantado na linha.J na segunda fase de
implantao, dever ser criado o procedimento para monitoramento e execuo do
gate. necessrio tambmindicar quem sero osgatekeepers para cada gate, ou
seja, os inspetores responsveis pela verificao do produto em relao aos erros
humanos.A terceira e ltima fasese refere ao processo de execuo das inspees
na linha, registros das no conformidades encontradas e acompanhamento dos
indicadores do processo.

Um pouco divergente de Cooper(1993), Yamashina (2007) prope as fases de


implantao do qualitygate de forma mais orientada,dividindo a implantaoem
apenas duas fases:a de planejamento e a de execuo e monitoramento.

Yamashina (2007) enfatiza a importncia do planejamento desse processo, pois dele


depende o sucesso da ferramenta. Nessa fase, realizado o mapeamento dos
defeitos a serem monitorados no qualitygate. nessa etapa que o envolvimento das
pessoas e a motivao para essa nova ferramenta se fazemnecessrios. Na fase de
execuo, todo o planejamento colocado em prtica pelo gatekeepers,que,em uma
folha de verificao, fazemas inspees dos defeitos predeterminados, de acordo
com os histricos de rejeies. A terceira etapa, conhecida como monitoramento,
tem como objetivo mostrar visualmente, ao longo da linha, a situao do qualitygate

Nesta seo, diversos conceitos foram apresentados em relao ao WCM,


ferramentas da qualidade, qualitygate, com diferentes opinies de autores que
discutem os temas.A explorao do referencial terico ajuda a demonstrar o quanto
o trabalho se faz importante dentro da indstria.Adquirir conhecimento sobre o
WCM, portanto, proporcionou uma melhor definio da metodologia a ser aplicada
nesta pesquisa, que ser descrita na prxima seo.
43

3 METODOLOGIA

Nesta etapa, ser apresentada a metodologia seguida para responder pergunta


norteadora deste trabalho, que est relacionada inovao no processo de
fabricao do ponto de vista do controle de qualidade, utilizando a metodologia do
WCM.

A caracterizao da pesquisa o primeiro passo importante para a execuo do


trabalho quanto aos fins e aos meios. A seguir, definida a unidade de anlise e de
observao e, logo aps, passa-se explanao da tcnica de coleta de dados e,
por fim,da estratgia de anlise e tratamento das informaes, que devero
responder aos objetivos desta dissertao.

3.1 Caracterizao da pesquisa

A pesquisa realizada se caracteriza como uma pesquisa descritiva. Segundo Collis e


Hussey (2005, p. 24), Pesquisa descritiva a pesquisa que descreve o
comportamento dos fenmenos. usada para identificar e obter informaes sobre
as caractersticas de um determinado problema ou questo.

Quanto caracterizao do mtodo,foi uma pesquisaquantitativa, baseada em uma


anlise documental, que se d em razo da necessidade de estudar dados
relevantes ao processo de conhecimento do problema. Segundo Collis e
Hussey(2005, p. 26), Um mtodo quantitativo envolve coletar e analisar dados
numricos e aplicar testes estatsticos.

Com relao metodologia, essa pesquisa foi um estudo de caso, por se tratar de
um assunto que proporciona o entendimento de fato presente dentro da unidade de
anlise, de acordo com Collis e Hussey(2005). Gil (2007, p.55) afirma que:

os propsitos do estudo de caso no so os de proporcionar o


conhecimento preciso das caractersticas de uma populao, mas
sim o de proporcionar uma viso global do problema ou ainda de
identificar possveis fatores que o influenciam ou so por ele
influenciados.

Dessa forma,foi uma oportunidade de estudar o fenmeno e propor melhorias.


44

3.2 Unidade de anlise e observao / populao e amostra

A unidade de anlise desta pesquisa foi uma empresa fabricante de mquinas de


movimentao de terra.A empresa alvo do estudo uma das principais fabricantes
mundiais de equipamentos para construo, CNH (Case New Holland). Presente em
mais de 170 pases, a empresa conta hoje com cerca de 31 mil funcionrios
distribudos em todo o mundo. As unidades produtivas esto localizadas na sia,
Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Tem um faturamento anual na ordem
de 35 bilhes de dlares. Especificamente, este trabalho citou a planta localizada na
cidade de Contagem, Estado de Minas Gerais, Brasil, a qual conta hoje com cerca
de 1200 colaboradores.

A CNH Contagem uma das mais modernas do grupo e produz 37 modelos de


mquinas, entre retroescavadeiras, ps carregadeiras, tratores de esteiras,
escavadeiras hidrulicas e motoniveladoras das marcas New Holland e Case.

A fbrica iniciou suas atividades em 1969, em Belo Horizonte-MG, com o nome


Tratores Fiat do Brasil. Em 1974, nasceu a Fiat Allis, da unio entre a Fiat italiana e
a diviso de mquinas rodovirias da AllisChalmers, dos Estados Unidos. Devido
aos seus equipamentos de alta tecnologia, a Fiat Allisse tornou lder de mercado e
montou uma slida estrutura no Pas.

A populao observada foi a linha de montagem da escavadeira hidrulica, que


apontada pela empresa como a linha onde h maior incidncia de defeitos
relacionados mo de obra. Foram utilizados, como fonte amostral, os defeitos
gerados ao longo da linha referente mo de obra,durante o perodo de trs anos,
entre 2010 e 2012. Cerca de 2000 defeitos foram analisados.

3.3 Tcnicas de coleta de dados

A coleta de dados desta pesquisa se deu no banco de dados da prpria empresa,


buscando as informaes necessrias ao desenvolvimento do estudo, constituindo-
se, portanto, uma pesquisadocumental.
45

3.4 Estratgia de anlise e tratamento dos dados

A anlise e tratamento dos dados um fator importante para entendimento do


problema. Proporciona maiscompreenso sobre os dados a serem tratados, para
que seja respondida a questo norteadora da pesquisa.
A anlise de dados pode ser dividida em duas etapas, conforme Marconi e Lakatos
(2006).A primeira se trata da anlise que busca definir as relaes entre o problema
estudado e os demais fatores que o circundam. A segunda se refere aplicao de
mtodos estatsticos, buscando entender os dados para auxiliar nas tomadas de
decises. O QUADRO 1 apresenta a estratgia a ser utilizada na anlise dos dados
e correlaciona os objetivos especficos propostosnesta pesquisa com os autores que
do sustentao terica para o assunto abordado, e os instrumentos de coleta de
dados correspondentes.

QUADRO 1 - Estratgia de anlise de dados


Fonte/
Tipo de
Objetivos especficos Autores Instrumento de
pesquisa
coleta de dados
Mapear um processo
produtivo de fabricao de
escavadeiras de uma
Pesquisa de Pesquisa de dados
empresa no ramo de MAXIMIANO, 2010.
campo na empresa
mquinas de movimentao
de terra.

Levantar o ndice de
rejeio de qualidade das
mquinas produzidas Pesquisa de Banco de dados da
devido a problemas gerados COOPER, R. G1993.
campo empresa
pela mo de obra.

Identificar possveis pontos


de inovaes e controles
realizados na linha de Pesquisa
FLEURY, Vargas N. 1982. Referencial terico
montagem das mquinas bibliogrfica
escavadeiras.

Monitorar o processo de
montagem das mquinas Pesquisa
escavadeiras, utilizando a Referencial terico
SCHONBERGER, R. J. 1986. bibliogrfica
metodologia WCM. Pesquisa de campo
e de campo

Fonte: elaborado pela autora.


46

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

A Linha de montagem da escavadeira hidrulica composta por 12 postos de


trabalho. Em cada um deles, a mquina submetida a operaes especficas
necessrias para a sua montagem.

Esse processo inicia-se no posto 1, com a chegada do chassi superior. Logo aps o
chassi chegar linha de montagem, acoplado a ele o motor, que preparado no
posto 2, juntamente com a bomba injetora. Aps essa operao, o chassi
deslocado at o posto 3, onde recebe a cabine do operador e alguns complementos
que so preparados no posto 4. No posto 5,h a entrada do chassi inferior, que
preparado para receber os materiais rodantes,seguindo, assim, para o posto 6, que
realiza o acoplamento das esteiras. Nospostos 7 e 8, so realizadosos
acoplamentos entre os chassis inferior e superior. Essa uma operao crtica
dentro do processo, pois envolve grandes aplicaes de torques. Logo aps o
acoplamento, j nasestaes 9 e 10 de trabalho,so colocados os tanques
hidrulicos/combustvel e tambm o brao monobloco. Finalmente,nos postos 11 e
12, acoplado o brao de penetrao, caamba e abastecimento de fluidos.

Aps todo esse processo, observa-se que a mquina sai de linha com um grande
nmero de defeitos, muito destes ocasionados pela mo de obra operria ao longo
da linha de montagem.O esquema da linha de montagem representado na FIG.
12.

FIGURA 12 - Representao da linha de montagem da escavadeira hidrulica

Posto 1 Posto 3 Posto 5 Posto 7 Posto 9 Posto 11

Posto 2 Posto 4 Posto 6 Posto 8 Posto 10 Posto 12

Fonte: elaborado pela autora.


47

O primeiro desafio da pesquisa, portanto, foi identificar os postos de trabalho que


geravam mais defeitos ao longo da linha de montagem da escavadeira hidrulica,
por problemas relacionados mo de obra.

Para isso, foi realizada uma anlise dos defeitos lanados no banco de dados,
denominado Alstar, durante o perodo de quatro anos, entre 2010e 2013,buscando
identificar somente os defeitos relacionados a erro humano. Foi analisada uma base
de dados com cerca de 9 mil defeitos gerados ao longo desse perodo.

Nessa fase, foram levantadas 3562 ocorrncias de defeitos nos produtos, por
problemas relacionados mo de obra, conforme pode ser visto no GRF. 1.

GRFICO 1 - Quantidade de defeitos ocasionados por mo de obra


Fonte: elaborado pela autora.

O prximo passo foi identificar a distribuio dos defeitos detectadosao longo da


linhade montagem, buscando os postos de trabalhoque mais geram defeitos e
cujacausa esteja relacionada com a mo de obra responsvel pela montagem da
escavadeira hidrulica.

OGRF. 2 demonstra o resultado da anlise de distribuio dos defeitos por postos


de trabalho ao longo da linha de montagem.
48

GRFICO 2 -Distribuio de defeitos por posto de trabalho


Fonte: elaborado pela autora.

Com base no grfico acima, foi possvel realizar um mapeamento dos principais
trechos com problemas dentro da linha de montagem, para que a nova metodologia
do qualitygatefosse implantada. A base da localizao a regio de maior
concentrao de defeitos, respeitando o tempo disponvel de inspeo de cada
posto do qualitygate.

Portanto, dois qualitygates foram instalados ao longo da linha de


montagem,conforme representado na FIG. 13.

Posto 1 Posto 3 Posto 5 Posto 7 Posto 9 Posto 11

QG QG

Posto 2 Posto 4 Posto 6 Posto 8 Posto 10 Posto 12

FIGURA 13 - Representao da linha de montagem da escavadeira hidrulica


Fonte: elaborado pela autora.

O prximo passo foi identificar quais os defeitos que mais se repetiam nos trechos
propostos de controle. Para isso, foi elaborada uma tabela dinmica que suportou os
seguintes dados.
49

TABELA 1 - Levantamento dos defeitos respectivos de maior frequncia

Defeitos Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 Posto 9 Posto 10 Posto 11 Posto 12


Mangueira de ar solta 398
Falta marcao de torque na roda 108
Falta marcao de torque no parafuso de fixao da cabine 17
Chicote com montagem irregular 34
Conector da vlvula de direo com torque baixo 72
Acendedor de cigarro desligado
Chicote principal sem amarrao superior 65
Lanterna traseira solta 64
Mangueira do radiador com torque baixo 54
Falta marcao de torque na fixao da transmisso 45
Farolete do freio solto 54
Falta marcao de torque na roda 98
Apoia brao do assento solto 54
Cabo da bateria solto 35
Chicote da cabine solto 34
Porta do radiador da bateria com folga 78
Cabine desalinhada 98
Fixao da proteo da cabine solta 56
Falta aplicao do decalque do reservatrio 74
Isolante do cap solto 87
Espuma isolante do tapete solta 98

Fonte: elaborada pela autora.

Aps o levantamento dos principais defeitos por posto da linha de montagem, para
melhor anlise dos dados, foi necessrio criar uma tabela com os ndices de
ocorrncia. Isso porque, trabalhando nesses principais defeitos, a questo era saber
o quanto, em percentual, estar-se-ia tomando aes efetivas dentro da gama de
defeitos encontrados.

Foi observado, portanto, que 21 defeitos que se repetiam com mais frequncia
significavam 86% dos defeitos da linha de montagem da escavadeira hidrulica por
problemas de mo de obra.Solucionar 86% das ocorrncias de defeitos por erros
humanos um valor expressivo dentro da CNH em estudo, cujameta solucionar
cerca de 65% dos defeitos encontrados ao longo do ano. ATAB. 2 apresenta as
ocorrncias dos defeitos, classificando-as da maior ocorrncia para a menor.
50

TABELA 2 - Defeitos classificado por percentual de custosacumulados de retrabalho por


erros humanos
%
%Representativo
Defeitos QUANTIDADE Acumulado
custo
Custo
Mangueira de ar solta 398 18,2%% 18,2%

Porta do radiador da bateria com folga 178 15,3% 33,5%

Cabine desalinhada 321 7,3% 40,8%

Falta marcao de torque na fixao da


239 7,1% 47,9%
transmisso

Falta aplicao do decalque do


235 7,0% 54,9%
reservatrio

Farolete do freio solto 234 6,9% 61,8%

Cabo da bateria solto 342 5,8% 67,6%

Lanterna traseira solta 168 5,6% 73,2%

Chicote principal sem amarrao


165 4,6% 77,8%
superior

Falta marcao de torque na roda


108 4,2% 82,0%
dianteira

Isolante do cap solto 72 4,1% 86,1%

Espuma isolante do tapete solta 98 2,1% 88,2%

Acendedor de cigarro desligado 98 2,0% 90,2%

Falta marcao de torque na roda


87 1,6% 91,8%
traseira

Conector da vlvula de direo com


98 1,5% 93,3%
torque baixo

Mangueira do radiador com torque baixo 54 1,4% 94,7%

Apoia brao do assento solto 54 1,4% 96,1%

Chicote com montagem irregular 43 1,3% 97,4%

Fixao da proteo da cabine solta 35 1,3% 98,7%

Chicote da cabine solto 34 1,0% 99,7%

Falta marcao de torque no parafuso


17 0,0% 100%
de fixao da cabine

Fonte: elaborado pela autora.


51

Com base nos dados acima,inicia-se o controle do qualitygate, que consistena


verificao, por meio de um checklist que o inspetor doqualitygatetemem mos,
construdo com base nos defeitos apresentados acima. Segue a composio do
tabelodo qualitygatepara um melhor entendimento.

FIGURA 14 - Representao do quadro de qualitygate


Fonte: elaborado pela autora.

Os defeitos a serem atacados, conforme TAB. 2, so colocados no


checklist,conforme mostrado na FIG. 14.

To logo identificado um defeito destes no produto, o qualitykeeper se desloca at


o posto origem do problema, informando aos operadores o ponto detectado. A
seguir, o operador responsvel por aquela operao vai at a mquina para corrigir
o problema no primeiro instante. Ao retornar ao seu posto, vai conferindo as
operaes realizadas nos produtos at a chegadaao seu posto de trabalho
(conhecido tambm como subida de linha). J no segundo momento, o responsvel
pela linha (condutor de processo) aplica a ferramenta TWTTP juntamente com o
operador que cometeu o problema, no intuito de descobrir a causa-raiz e no no
sentido de punir o operador.
52

A FIG. 15 apresenta o fluxograma do processo de qualitygate e a aplicao da


TWTTP na linha de montagem da escavadeira hidrulica.

FIGURA 15 - Representao do quadro de qualitygate


Fonte: elaborado pela autora.

4.1 Comparao dos resultados

Aps a aplicao da nova filosofia de trabalho do qualitygatena linha de montagem


da escavadeira hidrulica, foi possvel observar resultados significativos para a
empresa. O monitoramento realizado durante os 11 primeiros meses do ano, para os
defeitos monitorados e inspecionados pelo qualitygate,levou a uma expressiva
queda dos defeitos ao longo do ano, chegando a zero defeito por problemas
ocasionados pela mo de obra produtiva, conforme pode ser observado no GRF. 3,
a seguir.
53

GRFICO 3 - Monitoramento dos defeitos ao longo do ano de 2013


Fonte: elaborado pela autora.

Tambm foi verificada a reduo de custos devido s perdas no processo de


montagem das escavadeiras hidrulicas, por problemas gerados pela mo de obra.
O resultado dessa verificao est demonstrado no GRF. 4.

GRFICO 4 - Custo com retrabalho interno devido a erros de mo de obra


Fonte: elaboradopela autora.

O GRF. 4 apresenta a reduo de custo aps a implantao dessa nova


ferramenta ao longo da linha de montagem das escavadeira hidrulicas, que chegou
a um patamar mdio de reduo de R$ 350.000,00 de 2012 para 2013. Esse
54

resultado bastante expressivo diante do processo de montagem que complexo e


enxuto, como so os processos de montagem de uma montadora. bom lembrar
que esse valor referente apenas a erros cometidos pelos operadores durante a
montagem, e os valores aqui apresentados referem-se apenas aos custos diretos da
produo, pois os custos de garantia no puderam ser levantados por questes de
sigilo da empresa.

De acordo com as dez dimenses propostas por Terra (2012), pode se observar que
a estratgia e objetivos da inovao no processo de gesto da qualidade e reduo
dos defeitos gerados por erros humanos, foi alcanado uma vez que o cliente
posterior aponta e identifica os erros causados pelo seu fornecedor dos postos de
montagem dos processos anteriores.

Ao escolher o modelo de funcionamento deste novo processo de qualitygate e


compartilhar com toda a organizao chegando at a alta administrao a empresa
vem demonstrar a importncia da segunda dimenso segundo Terra (2012), que
tambm ao propor a terceira dimenso em relao aos custos, impulsionou a
empresa a demandar mais tempo dentro da linha de montagem e treinamentos, visto
que a empresa no despendia neste momento de recursos financeiros para
dimensionar melhorias em automao industrial dentro da linha de montagem das
escavadeiras hidrulicas.

Partindo que o quarto princpio est relacionado diretamente com pessoas, a


empresa utilizou fortemente este principio, focando basicamente na mo de obra
direta produtiva e inovando a forma de controle da qualidade dentro da linha de
produo das escavadeiras hidrulicas.

Em relao ao quinto princpio do gerir o conhecimento e a infraestrutura tecnolgica


a empresa nesta fase no props inovao, apenas garantiu que todos os
funcionrios da linha de montagem da escavadeira hidrulica tivesse o
conhecimento da nova filosofia de trabalho.
J contemplando do sexto princpio de incentivar a gerao de ideias a empresa
incentiva seus funcionrios que, ao aplicar a Twttp gerem idias propondo solues
definitivas ao problema. Sendo assim a empresa tambm busca incentivar o
55

funcionrio a propor melhorias no processo produtivo e ficar cada vez mais


comprometido com suas atividades.

Para a stima dimenso a empresa busca sempre gerenciar e propor a


calendarizao dos projetos novos, assim como as etapas e fases de suas
implementaes; o que vai de encontro com o principio que dita estabelecer
processo e estruturas para a implantao.

J no que diz respeito ao oitavo principio de mensurar o desempenho e implantar


recompensas pelas metas atingidas a empresa est em uma fase de estudos e
pretende implementar um programa em relao a este princpio. Assim como o nono
principio de implantar a cultura organizacional, est sendo tambm estudada a forma
de propor um ambiente que favorea as inovaes e a criatividade entre seus
colaboradores. Que ir de encontro ao dcimo principio de incentivar a colaborao
interna e externa buscando a interatividade de todos os envolvidos no processo
desde o fornecedor at o cliente final.
56

CONCLUSO

O objetivo geral desta dissertao foi avaliar as possibilidades de inovao no


processo produtivo de escavadeiras do ponto de vista do controle de qualidade,
utilizando a metodologia do WCM.A investigao focou uma das principais
fabricantes mundiais de equipamentos para construo, a CNH (Case New
Holland),que temunidades produtivas instaladas na sia, Europa, Amrica do Norte
e Amrica do Sul e fatura anualmente cerca de 35 bilhes de dlares.

Para atingir o objetivo proposto, primeiramente foi necessrio fazer um levantamento


das principais discusses tericas sobre alguns conceitos importantes para a
pesquisa, tais como inovao, controle de qualidade, e discutir em que consiste a
metodologia WCM. Tambm foram delineados procedimentos metodolgicos
compatveis com a natureza e os objetivosda pesquisa, definindo-se o estudo de
caso como o procedimento mais adequado. Para tanto, focou-se a planta da CNH
que est localizada na cidade de Contagem, Estado de Minas Gerais, Brasil, que
conta hoje com cerca de 1200 colaboradores.

Os objetivos especficos propostos na introduo deste trabalho, por sua vez,


permitiram estabelecer os passos a serem seguidos para alcanar o objetivo geral
(MOTTA-ROTH; HENDGES, 2010). Assim, ao trmino deste trabalho de pesquisa,
seria produtivo avaliar as etapas delineadas nos objetivos especficos, buscando
descrever as principais observaes de cada etapa, alinhando-as com o objetivo
geral, a fim de garantir a coerncia interna da pesquisa.

O primeiro objetivo especfico (mapear um processo produtivo de fabricao de


escavadeiras de uma empresa no ramo de mquinas de movimentao de terra)
permitiu observar que a linha de montagem da escavadeira hidrulica composta
por 12 postos de trabalho, nos quais a mquina submetida a operaes
especficas necessrias para a sua montagem.

Esse levantamento permitiu tambm a consecuo do segundo objetivo especfico


(levantar o ndice de rejeio de qualidade das mquinas produzidas devido a
problemas gerados pela mo de obra). Nessa fase da pesquisa, observou-se que 21
57

deficincias que se repetiam com mais frequncia significavam 86% dos defeitos da
linha de montagem da escavadeira hidrulica por problemas de mo de obra.

Com base nessa constatao, buscou-se atingir o terceiro objetivo especfico


(identificar possveis pontos de inovaes e controles realizados na linha de
montagem das mquinas escavadeiras). A partir desse procedimento, foram
identificadas duas reas, na linha de montagem, que concentravam o maior nmero
de defeitos ocasionados por mo de obra. A identificao desses pontos crticos
levou instalao de dois qualitygates, um no posto 4 e outro no posto 12 da linha
de montagem, visando a diminuir esses defeitos.

Finalmente, mapeado todo o processo de fabricao e detectados seus pontos


crticos, passou-se ao o quarto objetivo especfico (monitorar o processo de
montagem das mquinas escavadeiras, utilizando a metodologia WCM). Aps todo
esse processo, foi possvel reduzir perdas geradas por retrabalhos e scraps,
aumentando significativamente a qualidade das mquinas produzidas e reduzindo o
custo do processo de fabricao.

Concluindo, a necessidade de manterem-se competitivas no mercado faz com que


as empresas, cada vez mais, preocupem-se em produzir mais, com mais qualidade
e menos custo. Para tanto, buscam maneiras inovadoras para se destacarem entre
os seus concorrentes.

Diante dessa necessidade, o qualitygatesurgiu como uma resposta inovadora diante


dos altos ndices de defeitos relacionados mo de obra, visto que esse fator
representa uma condio desfavorvel para o desempenho operacional em nvel de
excelncia e a manuteno do status de empresa de classe mundial.

Este trabalho permitiu, dessa forma, compreender a implantao da ferramenta de


qualidade qualitygatecomo uma metodologia no apenas inovadora, mas tambm
eficiente, por meio da aplicao dos conceitos do WCM, tendo como alvo a mo de
obra direta no processo produtivo. A reduo de custo anual adquirida nessa linha
com a aplicao dessa metodologia fez com que a empresa estendesse essa
metodologia a outras linhas e plantas da Amrica Latina.
58

Em consequncia desse reconhecimento, foi possvel a criao de uma proposta de


fluxo de tratativa para cada um dos defeitos, por meio das ferramentas de qualidade.

A aplicao desse fluxo de tratativa, por meio dos conceitos do WCM e em conjunto
com a colaborao de todas as pessoas envolvidas no processo, foi
fatordeterminante para o sucesso da implantao da ferramenta qualitygate, que
permitiu a minorao dos ndices de defeitos humanos ocasionados na linha de
montagem em estudo.

No caso estudado, observou-se que o qualitygate uma ferramenta de simples


implantao e promissora no que tange aos resultados almejados. Devido a tal
simplicidade de gesto, o qualitygatepode ser considerado um excelente mtodo
para controle de processos e pode ser amplamente aplicado em diferentes setores
de indstrias de grande a pequeno porte, pois atua diretamente com a mo de obra
e trata, de forma mpar, defeito a defeito junto com os funcionrios envolvidos no
processo.

Para futuras pesquisas, seria interessante avaliar a informatizao de todo este


processo, para que o mesmo apresente informaes online,o que garantiria mais
rapidez na atualizao dos indicadores da empresa. Outra vertente de pesquisa
seria avaliar at quando a metodologia proposta ser vlida dentro do ciclo
produtivo, uma vez a reduo dos defeitos tende a se tornar expressiva no processo.

Por outro lado, j que este trabalho limitou-se a analisar apenas o aspecto mo de
obra, seria interessante avaliar se a metodologia do Qualitygatepoderia ser aplicada
para os outros Ms (Mtodo, Material e Mquinas).
59

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