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Contenido

INTRODUCCION .....................................................................................1
LEAN .................................................................................................1
LEAN CONSTRUCTION .............................................................................7
PRODUCTIVIDAD....................................................................................8
De acuerdo con la revista Bit (2001), en su artculo ndice de productividad en la
construccin....................................................................................8
Botero y lvarez (2004) citan a Serpell (1999) .............................................8
Segn la organizacin internacional del trabajo (OIT) ....................................8
Para Martnez (2007) ...........................................................................8
ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA CONSTRUCCIN BAJO EL ENFOQUE LEAN CONSTRUCTION .9
MODELO DE CONVERSION DE PROCESOS TRADICIONAL ....................................9
MODELO DE FLUJOS DE PROCESOS............................................................9
PRODUCTIVIDAD .................................................................................9
CARTAS DE BALANCE ............................................................................ 34
Definicin ...................................................................................... 34
Procedimiento ................................................................................. 34
Ejemplo de aplicacin........................................................................ 36
BIBLIOGRAFA .................................................................................... 41
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE IGENIERIA CIVIL

INTRODUCCION

LEAN
Qu cosa es Lean? Como termino es una palabra que se usa por ejemplo cuando uno va a
un sper mercado de EE.UU y va a la parte de carnes , como en todo sitio se puede
comprar carne con hueso y grasas o carne pura , a esta carne sin huesos sin grasas se le
llama carne LEAN

Entonces Qu cosa es una CONSTRUCCIN LEAN? Es una construccin sin prdidas,


sin desperdicios, sin esperas, sin demoras, tratando de minimizar al mximo los que es
desperdicios por eso es que se le traduce como CONSTRUCCION SIN PERDIDAS.

Por qu el LEAN apunta a una solucin sin perdidas, porque se focaliza en la parte de
prdidas? Porque la cuantificacin es muy alta es extremadamente alta.
Un estudio en la Universidad de Sao Paulo en la cual investigaban diferentes obras y
sacaban un porcentaje de aproximadamente un 30% del costo de la obra como perdida.
VER FIGURA
Tanto as que se deca que si uno tena un proyecto de cuatro torres, la cuarta podra salir
del desperdicio de las otras tres, as de exagerada es la perdida que tenemos en
construccin.

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En una obra podemos encontrar estos 7 tipos de mudas o perdidas, en la obra tenemos
perdidas por todos lados de mano de obra, de recursos de materiales, de equipos, etc.

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Cunto se pierde? Existen diferentes tipos de mediciones y estos son los promedios que
presentan. Tenemos un porcentaje que puede estar fluctuando entre el 25 % y 35% de
prdidas en una obra, los tiempos no contributarios (TNC) son tiempos o trabajos que no
contribuyen a nada son netamente perdidas, los trabajos productivos (TP) son los que
convierten, los que transforman y dan valor al cliente.

Cuanto es lo ptimo que se podra llegar segn la teora es tener un productivo del 60% y
como se ve se est bien lejos de esto, y un trabajo no contributario que no se puede
eliminar del todo de un 15%.

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Qu dice LEAN para poder enfrentar estas prdidas? Lo que dice es generalmente que
partimos de un modelo errneo, un modelo de produccin en el cual luego de una entrada
existe una transformacin y luego un salida como si fuera una produccin totalmente
automatizada y bajo este modelo es que a veces planificamos, programamos, controlamos
el proyecto.

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ESTE NO ES EL MODELO ADECUADO LLAMADO MODELO DE


TRANSFORMACION

Si no lo que se propone es un modelo diferente, despus de una entrada no se de la


transformacin Por qu? Porque antes siempre hay por ejemplo transportes, esperas y
despus no est la salida o el producto sino hay inspecciones, muchas veces hay trabajos
rehechos para poder recin tener un producto o salida al final. Esta salida tiene que ver con
el cliente hay muchas tareas actividades, trabajos que agregan valor al cliente que es lo
principal para la gestin de un proyecto y hay muchas otras una buena cantidad como
hemos visto de un 25% a 35% que no agregan valor.
La filosofa entonces de la produccin LEAN es tratar de maximizar aquellos trabajos que
generan conversin transformacin y que dan valor agregado para el cliente, tratar de
minimizar aquello que solamente contribuye y tratar en lo posible de eliminar aquellos
trabajos que no contribuyen y que son prdidas netas. Ese es el concepto en grandes rasgos
de lo que es la FILOSOFIA LEAN para ello se propone este modelo que es el (TFV) el
modelo de TRANSFORMACION-FLUJO-VALOR

La filosofa LEAN dice que un proyecto de construccin se puede dividir en estas 5 fases,
cada una de estas 5 fases tiene una serie de pasos que le llaman mdulos y dentro de esto
se deber tener una mejora continua que es la filosofa del kaizen de tal manera que al final

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de la lnea uno pueda obtener informacin Post Ocupacion y esto nos pueda servir
nuevamente para comenzar un nuevo proyecto, este ciclo es continuo nunca se acaba y en
esto consiste la mejora continua.

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LEAN CONSTRUCTION
Lean construction es una nueva filosofa orientada hacia la administracin de la produccin
en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de las actividades que no
agregan valor (prdidas).
Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la
administracin del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la
estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque Lean construction se han desarrollado
diversas herramientas tendientes a reducir las prdidas a travs del proceso productivo.
El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y el control del flujo de
actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtencin del
origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes
necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la
productividad.
El Lean construccin naci de una adaptacin del Lean Produccin que estaba enfocado a
las empresas manufactureras.
Primeramente, la industria de la construccin se vea desde el modo tradicional como una
industria de conversin la cual tomaba materiales, los transformaba y los entregaba como
producto terminado y sabemos que el sistema de produccin Lean es visto como un flujo y
las teoras que tiene se aplican a un produccin de flujo. Por tal motivo la filosofa lean
construction considera la construccin ya no como solo una transformacin, sino como un
flujo de materiales y recursos para la obtencin de un producto, para que de esta manera se
puedan aplicar los principios de la produccin lean.
ANTECEDENTES DE LEAN CONSTRUCCION
Los primeros pensamientos de Lean Construction como filosofa de trabajo tienen sus
orgenes en Japn cerca del ao 1950, los cuales fueron aplicados en el denominado sistema
de produccin Toyota (TPS- Toyota production system) elaborado por los ingenieros Shigeo
Shingo y Taiichi Ohmo . La idea fundamental en el sistema de produccin de Toyota era la
produccin de cantidades de productos relativamente pequeas a un costo muy bajo,
empleando los conceptos de eliminacin del desperdicio y la mejora continua.
Los resultados del sistema que aplicaba Toyota haban pasado las fronteras del pas asitico
y se haba expandido por todo el mundo, los buenos resultados del sistema hicieron que
Toyota le quite mercado a las empresas automotrices americanas, por lo cual a finales de los
aos 80 una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology)
viajaron a Japn a investigar este nuevo sistema que a su regreso lo denominaron Lean
manufacturing o Lean production y se encargaron de difundirla alrededor de todo el mundo.
El lean Production es una filosofa aplicable al sector industrializado y se enfoca
principalmente en la reduccin de los principales tipos de desperdicios (sobreproduccin,
inventario, tiempo de espera, etc.), adems tiene nuevas metodologas que brindan resultados
de productividad mucho mayores a los que se tenan en esa poca.

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Introducindonos en el campo de la construccin y a los tpicos problemas que esta industria


presenta, como programaciones poco confiables o erradas, exceso de desperdicios y una
inadecuada administracin de los recursos. Se han hecho muchos esfuerzos por mejorar los
problemas en la administracin general de proyectos de construccin, es as que en busca de
una solucin a esto en 1992 el ingeniero irlands Lauri Koskela publica un documento
llamado Application of the New Production Philosophy to Construction; donde se
muestran los primeros acercamientos de la filosofa del Lean Production a la construccin,
sistematizando los conceptos ms avanzados de la administracin moderna (Mejoramiento
Continuo, Justo a Tiempo) que junto con la ingeniera de mtodos reformula los conceptos
tradicionales de planificar y controlar obras proponiendo en su tesis una nueva filosofa de
Control de Produccin .
PRODUCTIVIDAD
De acuerdo con la revista Bit (2001), en su artculo ndice de productividad en
la construccin.
Por productividad debemos entender la relacin entre la produccin obtenida por un sistema
de produccin y los recursos utilizados para obtenerla.
Estos recursos productivos, incluyen el factor trabajo, capital y otros insumos como la tierra,
materias primas, etc.
Productividad se define como la relacin entre produccin final y factores productivos
(tierra, equipo y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.
La productividad se refiere a lo que genera el trabajo.
Botero y lvarez (2004) citan a Serpell (1999)
La productividad es una medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados
para completar un proyecto especfico, dentro de un plazo establecido y con un estndar de
calidad dado
Tambin se podra definir como una relacin entre la produccin obtenida por un sistema de
produccin y los recursos utilizados para obtenerla. Lo que significa que una productividad
mayor implica una mayor produccin utilizando la misma cantidad de recursos.
Segn la organizacin internacional del trabajo (OIT)
Los productos son fabricados como resultados de la integracin de cuatro elementos
principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos elementos es una
medida de la productividad.
Para Martnez (2007)

La productividad es un indicador que refleja que tan bien se estn usando los recursos de
una economa en la produccin de bienes y servicios; traducida en una relacin entre recursos
utilizados y productos obtenidos, denotando adems la eficiencia con la cual los recursos -
humanos, capital, conocimientos, energa, etc.- son usados para producir bienes y servicios
en el mercado.

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ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA CONSTRUCCIN BAJO EL ENFOQUE LEAN


CONSTRUCTION
MODELO DE CONVERSION DE PROCESOS TRADICIONAL
El modelo de conversin consiste en la trasformacin de la materia prima en un producto
terminado sin considerar los flujos existentes en este proceso de conversin. Es la forma
tradicional de representar las actividades dentro de la construccin. La Produccin es un
proceso de conversin que consiste inputs y outputs.
El proceso de conversin se puede dividir en subprocesos. Los cuales tambin son procesos
de conversin. El costo total del proceso puede ser minimizado por medio de minimizar el
costo de cada subproceso El valor de los outputs del proceso es asociado con el costo (o
valor) de los inputs del proceso. Sin embargo, lo que sostiene Koskela es que el proceso de
conversin esta fundamentalmente equivocado. Ya que el Modelo se enfoca nicamente en
las conversiones y no toma en cuenta los flujos fsicos que existen en los procesos de
conversin como son mayormente las esperas, los trasportes de materiales y las
inspecciones. Al no considerar estos flujos el Modelo de Conversin no permite visualizar
las grandes prdidas que se encuentran en la construccin.
MODELO DE FLUJOS DE PROCESOS
El modelo de flujo de procesos ve el trabajo como un flujo de informacin y/o materiales
desde la materia prima hasta el final del producto terminado, compuesto por la conversin
propiamente dicha pero tambin toma en cuenta las esperas, el transporte y las inspecciones.
El proceso de conversin representa el aspecto de conversin de la produccin, pero los
transportes, las esperas y las inspecciones representan el flujo de la produccin.
Por lo que este modelo tiene como concepto que implica dos puntos de vista en la
produccin: en las conversiones y en los flujos. Por lo que la eficiencia de la produccin
depende de dos eficiencias, el desempeo de los procesos de conversin en s mismos, as
como la eficiencia del flujo de actividades mediante las cuales los procesos de conversin
estn unidos.
Como resultado de utilizar este concepto el Modelo de Flujos de Procesos se podr
identificar y dividir fcilmente el trabajo productivo, el contributorio y el no contributorio,
por lo que es en el anlisis del flujo de actividades como las esperas, los transportes y las
inspecciones en donde encuentran los trabajos contributorios y no contributorios que son los
que no generan valor directo a la produccin. Es decir, un correcto anlisis de los flujos de
trabajo nos permitir reducir los trabajos que no generan valor para minimizar las perdidas
y crear flujos de trabajo confiables.
PRODUCTIVIDAD
Existen varios conceptos de productividad, Botero y lvarez (2004) citan a Serpell (1999)
quien sostiene que la productividad es una medicin de la eficiencia con que los recursos
son administrados para completar un proyecto especfico, dentro de un plazo establecido y
con un estndar de calidad dado. Tambin se podra definir como una relacin entre la
produccin obtenida por un sistema de produccin y los recursos utilizados para obtenerla.

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Lo que significa que una productividad mayor implica una mayor produccin utilizando la
misma cantidad de recursos.
Segn estudios sobre la ocupacin del tiempo de los trabajadores en la construccin se
consider que los trabajadores pueden realizar tres tipos de actividades (Serpell, 2002).
Trabajo Productivo(TP)
Es todo tipo de actividad que agrega de forma directa un valor agregado al producto final.
Como asentar ladrillos, vaciar concreto, etc.
Trabajo Contributorio(TC)
Es un trabajo de apoyo que no representa un valor agregado de forma directa al producto
final, sin embargo, es una actividad necesaria para el desarrollo de esta. Ejemplo:
transportes, limpieza, etc.
Trabajo No Contributorio(TNC)
Es toda actividad que no genera valor alguno al producto final y es clasificada como
prdida. Ejemplo: trabajos rehechos, correccin de fallas, etc.

PRINCIPALES TCNICAS EMPLEADAS

Tal y como se ha comentado en captulos anteriores a este para la implantacin y correcto


funcionamiento de un sistema lean manufacturing existen diversas tcnicas a disposicin
de la organizacin para materializar los objetivos marcados y asegurar su cumplimento.
Estas tcnicas son de lo ms diversas puesto que segn el tipo de organizacin sus
necesidades sern distintas y por lo tanto lo sern tambin las tcnicas que necesite aplicar
para el correcto funcionamiento del sistema.
Tomando como referencia a Hernndez Matas,J C y Vizn Idoipe, A en 2013 en su
publicacin Lean Manufacturing: conceptos, tcnicas e implantacin, se ha decidido en
este trabajo fin de mster clasificar las principales tcnicas lean (Tabla 2) del siguiente
modo: un primer grupo estar formado por las tcnicas aplicables a cualquier organizacin,
producto o sector;en el segundo grupo se encontrarn tcnicas para las cuales se necesita
un mayor compromiso y un mayor cambio de la mentalidad de toda la organizacin
mientras que en el tercero se encontrarn tcnicas ms especficas que cambian
radicalmente la forma de planificar, programar y controlar la produccin y la cadena
logstica.

TIPO CARACTERSTICAS PRINCIPALES TCNICAS


5S
Smed

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Aplicables a cualquier
empresa/sector
GRUPO I Estandarizacin
o producto
TPM
Control visual
Jidoka

Necesitan mayor compromiso y


GRUPO
II Tcnicas de calidad
cambio de mentalidad
Sistemas de participacin del
personal
Cambian forma de planificar, de Heijunka
GRUPO
III
programar y de controlar Kanban

Adems de la aplicacin de estas tcnicas es necesario que la organizacin base su sistema


en los principios explicados en el captulo 2.4, centrndose principalmente en generar el
cambio de mentalidad en todos los eslabones de la organizacin y fomentando la cultura de
la mejora continua. Adems es necesario destacar que no es necesario aplicarlas todas de
primeras, sino que siguiendo el pensamiento kaizen y de mejora continua, hay que ir
marcndose objetivos de aplicacin e ir tomndose cada avance en la aplicacin como el
nuevo paso de partida para el siguiente objetivo de esa tcnica o para el comienzo de la
siguiente.

Grupo I
Como ya se ha adelantado en el apartado 5.1 en este grupo se englobarn las tcnicas que
son aplicables a cualquier empresa, producto o sector. Esta aplicacin tan amplia se debe a
su sencillez y deberan ser de obligado cumplimiento casi en cualquier empresa que desee
ser competitiva en el mercado actual. Se basan principalmente en el sentido comn y su
entendimiento y su aplicacin resulta relativamente sencillo en comparacin con otras que
se explicarn en captulos posteriores.

1. Las 5 S

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Esta herramienta ser la primera aplicar por cualquier organizacin que desee implantar un
sistema lean, se caracteriza porque es una tcnica fcil de entender, que no requiere
grandes conocimientos para su aplicacin y a su vez no necesita inversiones econmicas
significativas. La mayor inversin necesaria para esta tcnica es de tiempo, que ser
necesario tanto para formar a los trabajadores en este concepto como para conseguir el
cambio de mentalidad en la organizacin para conseguir toda ella rompa con los conceptos
clsicos empleados con anterioridad a esta herramienta.
El nombre de esta tcnica proviene de los nombres en japons de los cinco conceptos en
los que se basa la tcnica: Seiri (eliminar lo innecesario), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar e
inspeccionar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (crear hbito).
La finalidad de esta metodologa no es otra que organizar el trabajo de forma que se
reduzcan los desperdicios, asegurando que las zonas de trabajo estn correctamente
ordenadas y limpias con el fin de mejorar la productividad y la seguridad.
Con el fin de entender de forma ms visual la tcnica de las 5S en la ilustracin 9, se puede
observar claramente en que consiste y los pasos a seguir para una correcta implantacin.

SEIRI (ELIMINAR O CLASIFICAR):


Es el primer paso a tomar. Consiste en clasificar en el lugar de trabajo lo que se usa y lo
que no as como clasificar las cosas que se usan segn la frecuencia con que se emplean.
Esta clasificacin servir en primer lugar para liberar el puesto de trabajo de estorbos o
elementos innecesarios que lo nico que hacen es dificultar el trabajo a realizar as como
producir desperdicios de tiempo, espacio etc.
La clasificacin por frecuencia servir a su vez para lograr mayor ergonoma en el puesto
de trabajo acercando al trabajador lo que se usa con frecuencia y alejando lo que aun
usndose se emplea con menor frecuencia.

SEITON (ORDENAR)

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Una vez retirados del puesto de trabajo los elementos innecesarios se deben ordenar los
necesarios, de forma que su localizacin sea rpida y fcil. Con esto se consiguen reducir
los tiempos de bsqueda, se reducen problemas de calidad y de seguridad as como los
movimientos innecesarios por parte del trabajador.
Es necesario tambin que el lugar de cada elemento, herramienta o til de trabajo no solo
sea conocido por los trabajadores sino fcilmente identificable de forma que a la hora de
devolver el elemento a su lugar no exista lugar a dudas y cada elemento vuelva a su lugar.
Como se puede ver en la imagen anterior la mejor forma de definir este concepto es Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En la ilustracin 10, mostrada a
continuacin se muestra un ejemplo de cmo asegurar que casa cosa vuelva a su lugar.

Para que esta fase se realice correctamente y de forma efectiva es necesario establecer
criterios de ordenacin principalmente basados en: frecuencia de uso y criterios de calidad,
eficacia y seguridad.

SEISO (LIMPIEZA E INSPECCIN)


La finalidad de este paso no es otro que inspeccionar el puesto de trabajo e identificar las
fuentes de suciedad y eliminarlas del puesto de trabajo as como realizar una limpieza del
puesto de trabajo cuando se produce la suciedad, de forma que en cualquier momento el
puesto se encuentre en perfecto estado para ser usado.
Con una correcta identificacin de los focos de suciedad y su eliminacin se puede
conseguir erradicar numerosos problemas en el proceso productivo as como numerosos
problemas de calidad en que podran presentarse en el producto a fabricar debido a esta
falta de limpieza. La limpieza no solo ayuda a que el trabajador se encuentre ms cmodo
en el trabajo y que se minimicen por lo tanto los problemas en sus labores sino que su falta
podra provocar que problemas en la maquinaria no se aprecien correctamente, como por
ejemplo si un motor pierde aceite.

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Resulta importante comentar en este paso, que si se detecta algn desorden en esta fase es
necesario identificar la razn de que se produzca y proponer medidas correctoras para
solucionarlo.

SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Una vez realizados los pasos anteriores el paso siguiente es estandarizar los procedimientos
de forma que se establezca un mtodo que asegure el cumplimiento de las tres eses
anteriores. Con la creacin de este procedimiento el trabajador conocer en cada momento
qu hacer, cundo hacerlo, dnde y cmo hacer para asegurar el cumplimiento de las tres
anteriores eses quedando a su vez perfectamente estipuladas las responsabilidades que
tiene que asumir cada miembro de la organizacin en cada caso.

SHITSUKE (CREAR HBITO)


La gran diferencia entre esta ese y las cuatro anteriores es que en esta caso la medicin de
esta es difcilmente medible de forma tangible pero sirve para que el resto de las eses
funcionen correctamente.
Shitsuke no es ms que crear hbito en los trabajadores para que utilicen los mtodos
estandarizados pautados en los pasos anteriores y se rompan malas costumbres
adquiridas en pocas anteriores a la implantacin de esta herramienta. Para que funcione
correctamente es necesario tener formados a los trabajadores sobre la metodologa a seguir
e informarlos de cualquier cambio que pueda surgir en los procedimientos, as como
conseguir implicarlos en el proceso consiguiendo que cambie la mentalidad de los mismos
hasta esa nueva filosofa que implica el lean manufacturing.

2. Cambio rpido de herramientas (SMED)


Esta herramienta cuyo nombre procede de (Single-Minute Exchange of Dies) nace como
un conjunto de tcnicas cuya finalidad es reducir los tiempos de preparacin de las
mquinas hasta llegar a la situacin ideal que sera no tener que cambiar las herramientas
nunca. Para poder llegar a esta situacin ideal se debe empezar con pequeos cambios
basados en un estudio detallado de la mquina, utillaje, herramientas o en el producto de
forma que los tiempos empleados en el cambio se vayan reduciendo paulatinamente.
Si la organizacin consigue que los tiempos de preparacin sean rpidos y con
procedimientos sencillos lograr poder reducir el tamao de sus lotes de produccin y por
lo tanto reducir su inversin en stocks y por lo tanto obtendr un mayor beneficio con
menor inversin y ser mucho ms sencillo adaptarse a las necesidades del cliente (vase
ilustracin 11). Adems se reduce tambin la posibilidad de errores en los cambios y por lo
tanto implcitamente se reducen tambin problemas de no calidad en el producto que estos
puedan generar.

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Para conseguir que una accin SMED se lleve a cabo de manera satisfactoria ser
necesario realizar un estudio detallado de mtodos y tiempos de las actividades de
preparacin que constar de cuatro fases perfectamente diferenciadas que se explicaran a
continuacin.

FASE 1: PREPARACIN INTERNA Y EXTERNA


El primer paso para realizar una accin SMED ser plantearse en qu punto est la
empresa y que est ocurriendo con la preparacin de tiles. Las preguntas clsicas de
Qu? ,Cmo?, Dnde?, Quin?, Cundo? Y sus correspondientes Por qu? Sern de
gran ayuda para entender que sucede con el cambio de tiles. Para conseguir esa visin de
la situacin actual se pueden usar diversos mtodos entre los que suelen ser habituales las
entrevistas con los trabajadores, las grabaciones en video de la operacin de preparacin
completa, elaboracin de un documento de trabajo

Sera necesario diferenciar claramente entre dos conceptos clave: La preparacin interna y
la preparacin externa. Se conoce como preparacin interna a todas aquellas actividades de
preparacin que es necesario realizar con la mquina parada mientras que para la
preparacin externa es aquella que permite que la maquina siga funcionando mientras se
realizan las labores de preparacin.
Entender bien la diferencia entre estos dos conceptos es bsico a la hora de comenzar un
SMED puesto que el primer objetivo ser intentar convertir en cuanto sea posible la mayor
cantidad de preparacin interna en externa para as reducir los tiempos de parada de la
mquina y por lo tanto reducir los costes de la produccin.

FASE 2: REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN INTERNA


Aunque en la primera fase se haya marcado como objetivo convertir la preparacin interna
en externa, esto no se puede lograr en todos los casos (aunque lograrlo sera la situacin
ideal) por lo tanto es necesario que ante la imposibilidad de convertirla estudiar mtodos

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para reducir el tiempo empleado en preparacin interno. Para conseguir la reduccin de


este tiempo de preparacin interno ser necesario aplicar sobre estos procesos un control
exhaustivo y una mejora continua de los mismos.
Para lograr esta mejora continua es importante estudiar las necesidades del personal en
cada operacin y las necesidades propias de cada operacin, para as lograr que no se
tengan que buscar herramientas o tiles, no mover cosas innecesariamente o usar las
herramientas correctas.

FASE 3: REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIN DEL EQUIPO


Las medidas aplicadas en las fases anteriores se han orientado principalmente a las
operaciones o actividades que son necesarias para reducir los tiempos de preparacin de
los tiles y herramientas sin embargo no se debe olvidar que el propio equipo tambin
puede ser de gran ayuda a la hora de reducir los tiempos de preparacin. As pues una
mejora del equipo puede ser una gran inversin de recursos para reducir los tiempos de
preparacin.
Para lograr esta mejora del equipo pueden tomarse diversas medidas como por ejemplo
modificar la estructura del equipo que permitan una reduccin del tiempo de puesta en
marcha, o incorporar al equipo dispositivos que permitan fijar la altura o la posicin de
plantillas o troqueles mediante el uso de sistemas automatizados que simplifiquen el
proceso. Adems la automatizacin de los cambios de preparacin tambin pueden reducir
sustancialmente dichos tiempos y lograr a su vez disminuir problemas producidos por
errores humanos.

PREPARACIN CERO
Como ya se ha comentado la situacin ideal sera no tener tiempos de preparacin, es decir
eliminar totalmente los tiempos perdidos que se producen por ajustes y reglajes. Para llegar
a este punto el camino no ser fcil pero si se consigue lograrlo a travs de utilizacin de
tecnologas adecuadas y diseando dispositivos flexibles para productos de la misma
familia se lograr una mayor flexibilidad y sobre todo una respuesta efectiva y rpida a los
cambios de las demandas de los clientes. Por lo tanto llegar a ese momento de preparacin
cero supondr un gran avance para la aplicacin de otros conceptos lean manufacturing
como son la nivelacin de la produccin o los sistemas pull.

3. Estandarizacin
La estandarizacin es otro de los pilares fundamentales en la filosofa lean manufacturing y
se encuentra ntimamente relacionada con la mejora continua. Se podra definir
estandarizar como el proceso mediante el cual a travs de descripciones escritas y grficas
se ayuda a comprender las tcnicas ms eficaces y fiables que se emplean en una fbrica

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aclarando toda la informacin necesaria sobre las mismas incluyendo las personas,
maquinas, materiales, mtodos, mediciones e informacin complementaria para su correcta
utilizacin. El fin de este proceso no es otro que producir productos de calidad, de modo
fiable, seguro, barato y rpidamente.
Su relacin con la mejora continua es evidente, puesto que una de las claves del
pensamiento lean es un estndar se crea para mejorarlo esto quiere decir que basndose
en el ciclo de Deming explicado en captulos anteriores, primero se crea un estndar o
procedimiento de cmo debe realizarse un proceso determinado, se mejora el proceso
actual, se comprueba si con ese procedimiento el proceso se ha mejorado y se estandariza
un nuevo mtodo para realizar dicho proceso. Una vez llegados a ese punto el trabajo no
termina sino que el logro obtenido es el punto de partida para la siguiente mejora en el
procedimiento.
Este proceso de estandarizacin no debe llevarse a cabo solamente en el proceso
productivo sino que debe de estar presente en toda la organizacin para obtener el efecto
deseado.
Para mostrar la importancia que la estandarizacin tiene en el lean manufacturing se ha
decidido ilustrar este captulo con una ancdota relacionada con Taichii Ohno (padre del
lean), en su se recoge que Taiichi increp un da a uno de los responsables de rea porque
los estndares que tena colgados bien visibles haban amarillado con el tiempo. Ohno le
dijo: Su trabajo es mejorar los estndares constantemente y estos tienen por lo menos un
ao y medio. Para qu le pagamos a usted?.

4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)


Tradicionalmente en la visin ms clsica del sector industrial exista una separacin muy
clara entre los operarios de produccin y los de mantenimiento sin embargo el TPM son un
conjunto de tcnicas que intentan dejar a un lado esta separacin y reducir el nmero de
averas a travs de la participacin y motivacin de todos los empleados. Esta participacin
conjunta no engloba solamente a operarios de produccin y de mantenimiento sino que
comienza ya con el equipo encargado de disear dicha mquina y en la propia direccin de
la organizacin.

Los principales principios en los que se basa el TPM son los siguientes:

Maximizar el rendimiento de la mquina, si se va a trabajar con el menor nmero


de inventarios cualquier avera en el funcionamiento de la maquina podra suponer
no poder cumplir la demanda del cliente.

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Disear un mantenimiento productivo del equipo para toda la vida til del equipo.
As como un mantenimiento preventivo sistematizado y programado que evite en la
medida de lo posible las averas.

Todos los trabajadores participan en las labores de prevencin, deteccin y


correccin de las anomalas de diseo y funcionamiento de las maquinas.

El operario es quien mejor conoce su puesto de trabajo y por lo tanto ser el


encargado de la deteccin y reparacin de defectos menores del equipo, as como la
limpieza y orden del puesto de trabajo. En el caso de que las averas sean de mayor
envergadura colaboracin conjunta con mantenimiento proporcionndoles la
informacin de lo observado en el puesto de trabajo.
Para que este TPM funcione correctamente es necesario asegurar que el operario
posee las habilidades necesarias para hacerse responsable del automantenimiento
del puesto de trabajo y en caso de que no disponga de ellas, formarlo
adecuadamente.

5. Control visual
Aunque resulta obvio que en cualquier organizacin se maneja diariamente una
gran cantidad de informacin, en el enfoque ms tradicional de gestin de una
organizacin esta informacin suele ser muy especfica y estar destinada para una
pequea minora de trabajadores especializados en su interpretacin. Sin embargo
el lean manufacturing utiliza el control visual como medio para cambiar esta
situacin de forma que el complejo sistema de gestin del conocimiento se
convierta en un sistema de gestin simple y transparente con informacin clara y
concisa para toda la organizacin.
Estas tcnicas de control visual servirn para mantener informada a todo el personal
de forma rpida sobre cmo afecta su trabajo y esfuerzo a los resultados de la
empresa as como para aumentar su implicacin en el desarrollo de la actividad de
la organizacin.
Se podra definir un control visual como un estndar que se representa por medio de
un elemento tipo grfico o fsico, de color o numrico y muy sencillo tanto de
visualizar como de interpretar y aunque su campo de aplicacin es amplsimo
generalmente ayudaran a identificar todo aquello que no genera valor en el proceso

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o a mostrar los problemas que puedan surgir en el mismo. La eficacia de este


mtodo se basa principalmente en que en un vistazo rpido cualquier trabajador
puede ser perfectamente consciente de lo que est pasando en la empresa en un
momento determinado.
La tabla adjunta en la pgina siguiente (tabla 3) cuyo contenido es propiedad de
Hernndez Matas,J C y Vizn Idoipe, A en 2013 en su publicacin Lean
Manufacturing: conceptos, tcnicas e implantacin se muestran varios ejemplos de
control visual.
EJEMPLOS DE CONTROL VISUAL

Control visual de espacios y equipos:


Identificacin de espacios y equipos.
Identificacin de actividades, recursos y productos.
Marcas sobre el suelo.
Marcas sobre tcnicas y estndares.
reas de comunicacin y descanso.
Informacin e instrucciones.
Limpieza

Documentacin visual en el puesto de trabajo:

Mtodos de organizacin: Hojas de instrucciones, estudios tiempos/movimientos,


planificacin del trabajo, autoinspeccin, recomendaciones de calidad,
procedimientos de seguridad.
Recursos y tecnologa: Instrucciones de operacin y mantenimiento, cambios y
ajustes, descripcin de proceso y tecnologas.
Productos y materiales: Especificaciones del producto, listas de piezas,
requerimientos de empaquetado, identificacin de defectos comunes en materiales y
productos.

Control visual de la produccin:


Programa de produccin.
Programa de mantenimiento.

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Identificacin de stocks.
Identificacin de reprocesos.
Identificacin de trabajos en proceso (cargas, retrasos)
Indicadores de productividad.

Control visual de la calidad:


Seales de monitorizacin de mquinas.
Control estadstico de proceso (SPC)
Registro de problemas.

Gestin de indicadores:
Objetivos, resultados y diferencias de indicadores en el proceso.
Gestin de la mejora continua.
Actividades de mejoras.
Sugerencias.
Proyecto en marcha.

Como se puede ver en la tabla anterior existen infinidad de formas de realizar el control
visual en una organizacin dependiendo de las necesidades de la misma y ni todas las
organizaciones tienen que necesitar todos ellos ni son los citados en la tabla todos los que
se pueden usar (aunque s los ms habituales). A continuacin, en la ilustracin 12 se
adjuntarn ejemplos grficos de algunos de los controles visuales citados en la tabla 3 con
el fin de que el concepto control visual quede totalmente claro.

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Grupo II
En este grupo se encontrarn las herramientas o tcnicas lean cuya implementacin
necesita de un mayor cambio en la mentalidad de toda la organizacin as como un mayor
compromiso con la filosofa lean.
Estarn en este grupo las siguientes:
Jidoka
Tcnicas de calidad
Sistemas de participacin del personal (SPP)

1. Jidoka

No es la primera vez que se utiliza la palabra Jidoka en este proyecto fin de mster (Vase
captulos 2.2 y 2.3) puesto tal y como se ha dicho es uno de los pilares fundamentales de la
casa del sistema de produccin de Toyota. Sin embargo la finalidad de este captulo ser
explicar ampliamente en que consiste y cules son sus ventajas.

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Jidoka es un trmino japons cuya traduccin ms aceptada es automatizacin con un


toque humano y es una tcnica lean basada en la incorporacin de sistemas y dispositivos
que otorgan a las mquinas la capacidad de detectar que se estn produciendo errores y
parar la lnea (ya sea la propia maquina o el operario) impidiendo as que ese error siga
avanzando en la lnea de produccin.
La deteccin por parte de la mquina de este error tiene dos grandes ventajas
fundamentales:
Cuando se produce una anomala de los estndares marcados la mquina mediante un
andon (alarma) avisa al operario de dicha anomala. Esto permite detectar el error in situ
en el momento que se ha producido evitando as que productos defectuosos continen
avanzando en la cadena productiva y evitando as seguir aplicndole al producto
defectuoso operaciones innecesarias que solo generaran un gasto.
Las anomalas son rpidamente detectadas y por lo tanto no se esconde el problema.
El sistema permite separar al hombre de la mquina y poder un mismo operario
encargarse de varias mquinas a la vez, volviendo siempre a la mquina que genere la
alarma cuando esto pase.
Los operarios se convierten en el mejor control de calidad del trabajo que realizan y de
los productos que fabrican.
Los productos defectuosos se reducen a cero o muy prximo a ese valor.

Hasta este momento se ha hablado de las maquinas automatizadas con un toque humano
como el elemento ms clsico del jidoka, pero no se puede olvidar mencionar en este
apartado los sistemas poka-yoke como otra gran aportacin de esta tcnica.
Los poka-yoke no son ms que unos dispositivos que evitan totalmente los errores
producidos por fallo humano, existiendo dos tipos: de control o de alerta. En los pokayokes
de control (ilustracin 13) se disea un sistema para evitar que el error ocurra, es decir que
sea totalmente imposible realizar la operacin si no es hacindolo del modo correcto. En
los de alarma (ilustracin 14) se asume que el error puede llegar a producirse y por lo tanto
se coloca algn sistema de alarma que avisa al operario de que se ha producido el error y
por lo tanto debe de corregirlo antes de que el producto avance en la cadena de montaje.

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2. Tcnicas de calidad

En este apartado se englobaran una serie de tcnicas lean cuya finalidad ltima ser
garantizar la calidad del producto, la eliminacin de defectos y por lo tanto la satisfaccin
del cliente (ya sea interno y externo).
Con riesgo a parecer repetitivos parece importante recordar al lector que en trminos lean
el objetivo es hacer las cosas bien a la primera y continuar mejorando da a da sin poner
lmites a ese proceso de mejora. Citando a Robert Keans (Ingeniero estadounidense,
inventor de los limpiaparabrisas intermitentes):
En la carrera por la calidad no hay lnea de meta
Una de las principales novedades que ofrece el sistema lean en temas de calidad es que el
propio operario se convierte en su propio auditor de calidad para localizar las anomalas o
defectos producidos lo cual facilita que ese defecto no avance en la cadena de montaje.
Tanto para dar soporte al operario en la deteccin de estas anomalas como para la difusin
y solucin de dichos problemas los sistemas lean manufacturing ofrecen diversas tcnicas
de calidad llamadas tcnicas de calidad TQM (Total Quality Management) que sern
explicadas en los siguientes apartados de este proyecto fin de mster.
LA MATRIZ DE AUTOCALIDAD (MAQ)

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La matriz de autocalidad (MAQ) es una herramienta que da soporte a la calidad del


proceso permitiendo visualizar tanto el lugar donde se producen los defectos cmo hasta
quien llegan. Su empleo se fundamenta en el registro de los defectos producidos con el
objetivo de lograr que estos sean detectados en el lugar donde se generan y no sigan
avanzando en la cadena productiva. En la Tabla 4 se adjunta muestra un ejemplo de MAQ.

FASE DONDE SE PRODUCE EL


CONFLICTO

PROVEE FASE FASE FASE FASE TOTA


PROVEEDOR DO 1 2 3 N L

R
EXTERNO INTERNO PPM

FASE 1
DONDESEDETECTA

EL CO NF LICT O

CLIENTE

FASE 2

FASE 3

..

FASE N

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CLIENT
E

INTERN
O
FASE

TOTAL
EXTERN
O

PPM

TOTAL PIEZAS PRODUCIDAS EN UN TOTAL


PERIODO PPM

El funcionamiento de esta matriz de calidad se base en colocar en las filas y en las


columnas cada una de las etapas de las que consta un proceso productivo sin olvidar a los
clientes y proveedores (ya sean internos o externos) y rellenar dicha matriz al final de cada
turno con los datos obtenidos a travs de hojas de registro de defectos que se han
completado durante el turno de trabajo. El objetivo final ser diagonalizar la matriz es
decir que coincida la fase donde se detecta el conflicto con la fase donde se detecta.

Una vez introducidos los datos en la matriz MAQ, se elaborara un plan de accin para
corregir cada tipo de defecto y si es posible eliminarlos. Por lo tanto en este proceso estn
implicados tanto como el operario sino el supervisor de la lnea y el responsable de calidad.

CICLO DE DEMING O PDCA


Una de las tcnicas fundamentales a la hora de identificar y corregir los defectos es el ciclo
de Deming (ilustracin 15) del que ya se ha hablado con anterioridad en este TFM (Vase
captulo 2.4.3) as pues en este apartado slo se aadir una imagen a modo recordatorio de
dicho ciclo y se explicar brevemente el concepto aplicado a la gestin de la calidad.

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Este ciclo es de gran utilidad a la hora de gestionar la calidad basndose en la mejora


continua de procesos. Ante la localizacin de un defecto de calidad o anomala el primer
paso es plantificar que se va a hacer para intentar corregirlo valorando las mejores
opciones disponibles, una vez escogida la mejor opcin para intentar arreglar dicho
problema se realizar y se verificara que las cosas han salido segn lo planeado. Llegados a
este punto hay dos opciones:

Las cosas han salido segn lo previsto: se asegurar lo conseguido mediante la


estandarizacin y la formacin de los trabajadores.
No se ha solucionado la anomala: Se volver a valorar el problema y las soluciones
propuestas y se volver a hacer todo el proceso desde el principio buscando dar con
la solucin correcta.

OBJETIVO CERO DEFECTOS


El objetivo final de cualquier herramienta de calidad es la obtencin de cero defectos en
operarios, materiales, maquinas, mtodos e informacin. En busca de esa perfeccin lo
ideal sera desarrollar planes de accin que se basen en los siguientes puntos:
Entrenamiento bsico (personas)
Entrenamiento en habilidades mltiples (personas)
Control visual (informacin)
Inspeccin preventiva (materiales)
Mecanismos anti-error (mquinas y personas)
Mantenimiento preventivo (mquinas)
Produccin en flujo (mtodo)

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Operaciones estndares (mtodo)


Empleo de las 5S

3. Sistemas de participacin del personal (SPP)

Los sistemas de participacin del personal se definen como un conjunto de actividades que
permiten canalizar eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar la
productividad o la competitividad de una organizacin tomando como pilar fundamental la
experiencia del personal y los problemas que encuentran en su da a da en la organizacin.
Aprovechar estos conocimientos del trabajador puede ser de gran ayuda para detectar
problemas que podran estar pasados desapercibidos o mejoras que desde la direccin
podran pasar totalmente inadvertidas. El trabajador es la persona que mejor conoce su
puesto de trabajo y los problemas que le pueden surgir en el mismo puesto que pasa horas
y horas de su vida haciendo esa labor. Los sistemas de participacin de personal buscan
aprovechar el muda que se conoce como creatividad desaprovechada o infrautilizacin de
las personas, Muda que en muchos casos es considerado el peor de los mudas en los que
puede incurrir una empresa
Aparentemente el concepto parece de gran sencillez, aprovechar los conocimientos del
trabajador para que la organizacin mejore parece una misin fcil y con grandes
beneficios sin necesidad de una inversin extra. Sin embargo lograr esta colaboracin e
implicacin de los empleados no resulta una labor tan sencilla.
Quiz esto se deba a la poca importancia que se le daba en pocas pasadas al individuo
dentro del sistema, o simplemente a que en muchos casos el operario acaba viendo sus
labores como un trabajo repetitivo que repite infinidad de veces durante su jornada laboral
de forma metdica sin plantearse nada ms que la llegada de la hora de salir, o incluso que
el miedo a proponer algo y que sea considerado una tontera delante de sus superiores.
Para conseguir que los sistemas de participacin del personal funcionen es necesario que el
trabajador se encuentre seguro en su puesto de trabajo, que las condiciones de trabajo sean
satisfactorias e inviten a emprender el camino de mejora, ofrecerle al trabajador formacin
tanto para su satisfaccin personal como por los beneficios que esta formacin extra puede
ofrecer a la organizacin en un momento dado, fomentar la implicacin de absolutamente
todo el personal y que la comunicacin entre las distintas jerarquas de la organizacin sea
fluida y sin miedos.
Si se consigue cumplir todas o gran parte de las premisas enumeradas en el prrafo anterior
es muy probable que los sistemas SPP funcionen correctamente y la organizacin logre
beneficios rpidamente de su buen funcionamiento consiguiendo que sus trabajadores
pasen de ser robots repetitivos a trabajadores pensantes.

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Los sistemas de participacin de personal ms usados en un sistema lean son los grupos de
mejora y los sistemas de sugerencias, aunque por supuesto no son los nicos ni tienen
porque ser los que mejor funcionen en una organizacin en particular.[Rodrguez,J.[2013]].

GRUPOS DE MEJORA
Los grupos de mejora empleados en un entorno lean manufacturing se encargan de los
proyectos de implantacin, mejora y mantenimiento del sistema. A diferencia de las
iniciativas ms tradicionales de equipos para la resolucin de problemas anteriores a la
implantacin lean, estos grupos se caracterizan por lo siguiente:
Disponen de estructuras definidas de soporte operativo
Utilizan la gestin visual como soporte al sistema
La estructura del grupo se encuentra perfectamente jerarquizada y definida, con
todos los procedimientos de comunicacin y actividad perfectamente definidas.

Para clasificar estos grupos segn sus actividades se suelen dividir en Equipos de mejora o
equipos kaizen y grupos autnomos de produccin (GAP).
Los equipos de mejora o Kaizen suelen ser equipos multidisciplinares formados por
equipos de 6 a 8 personas que abordan la resolucin de problemas especficos, el
despliegue de nuevas tcnicas lean y la eliminacin de desperdicios. Sin embargo los
grupos autnomos de produccin suelen trabajar en un rea determinada y su trabajo suele
estar orientado a los procesos. En ambos grupos la mejora continua es el pilar fundamental
en el que se fundamenta su trabajo.

PROGRAMAS DE SUGERENCIAS
Al igual que suceda con los grupos de mejora los programas de sugerencias no deja de ser
otro forma de aplicacin de la metodologa Kaizen pero en este caso aplicados de forma
individual para aprovechar al mximo el potencial de los trabajadores.
Una sugerencia es cualquier apreciacin que el trabajador proponga para mejorar o
simplificar cualquier actividad o proceso y generalmente suponen un ahorro de recursos
para la empresa en caso de que su aplicacin sea viable. Estas sugerencias no tienen que
afectar solamente al proceso productivo, sino que pueden suponer mejoras en cualquiera de
las labores de la empresa.
Para que los programas de sugerencias sean efectivos debe existir un sistema de
comunicacin de sugerencias que sea fluido, programado y valorado por la organizacin
para as evitar que dichas sugerencias no sean tomadas en cuenta y disminuya la
motivacin del trabajador.

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Grupo III
Tal como se ha adelantado en la introduccin al apartado 2.5 (Principales tcnicas
empleadas) en este grupo se trataran tcnicas ms especficas que cambian la forma de
planificar, programas y controlar los medios de produccin y la cadena logstica.
Tradicionalmente estas tcnicas se desarrollaron primero en TOYOTA y se aplicaron de
forma relativamente rpida en todo el sector del automvil debido principalmente al xito
obtenido por TOYOTA con su produccin en Just in time puesto que sern principalmente
las tcnicas englobadas en este grupo las que aseguren la produccin siguiendo esta
filosofa de producir lo que se necesita en el momento que se necesita. Sin embargo aunque
tradicionalmente se empleaban en automocin actualmente los sectores que aplican dichas
tcnicas son mucho ms amplios y variados.

Dentro de este grupo estarn el conjunto de tcnicas que implican el Heijunka y el sistema
Kanban.

1. Heijunka

Heijunka es una palabra japonesa que si descomponemos sus silabas buscando una
traduccin literal de su significado sera algo as:
HEI: plano
JUN: nivel
KA: transformacin

Por lo tanto se podra traducir las tcnicas Heijunka como tcnicas que buscan la
transformacin en un nivel plano, que aplicado a la produccin y buscando una traduccin
no tan literal del trmino pero si ms usual y de mayor uso significara nivelado de la
produccin.
El principio fundamental de esta tcnica es no variar la produccin segn la demanda del
cliente, sino basarse en ella para ajustar los volmenes y secuencias de los productos a
fabricar consiguiendo as evitar los despilfarros que se producen al fabricar grandes lotes
del producto. Para conseguirlo se basa en la produccin de lotes pequeos de productos y
ser imprescindible que el tiempo de cambio de tiles entre estos lotes sea pequeo para
conseguir as una produccin continua y eficiente asegurando as que el cliente reciba el
producto cuando lo demanda en vez de tener que esperar a que se produzca el lote de gran
tamao completo.

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Adems si la nivelacin de la produccin es buena, la fbrica se adapta mejor a pequeas


variaciones que pueda experimentar la demanda consiguiendo as una mayor flexibilidad.
Para conseguir una buena aplicacin del Heijunka y garantizar un flujo constante, un ritmo
determinado y un trabajo estandarizado existen diversas tcnicas lean que van a ser de gran
utilidad en dicho aseguramiento:
Clulas de trabajo
Flujo continuo pieza a pieza
Produccin respecto a Takt time
Nivelar la produccin

CLULAS DE TRABAJO
Para conseguir crear un flujo continuo de trabajo, uno de los primeros pasos ser asegurar
que el flujo en la planta es el apropiado diseando un layout orientado al producto.
Las estaciones de trabajo se situarn una al lado de la otra siguiendo el orden que el
sistema productivo marque y el producto avanza de forma continua a lo largo de dichas
clulas a medida que va siendo sometido a las distintas operaciones que se le aplicaran en
cada una de estas clulas.

Estas clulas de trabajo tendrn forma de U (chaku-chaku) y en cada clula se agruparan


las familias tecnolgicas de forma que las piezas cuyos modos de fabricacin presenten
similitudes estarn todos dentro de la misma clula (Vase ilustracin 16). Adems esta
disposicin en U provoca que la entrada y la salida de la pieza se encuentren en la misma
posicin mientras que los trabajadores se encuentran trabajando en el interior de la misma
pequeos lotes de producto.

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Las grandes ventajas que ofrece este sistema son las siguientes:
Reduccin de las distancias entre las distintas mquinas.
Gran flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda aumentando o
disminuyendo el nmero de trabajadores por clula.
Reduce la cantidad de producto en curso (permanecer constante en dicha clula si
el trabajador que carga el producto es el mismo que lo descarga al final de la lnea).
Facilita el control visual.

Al estar cada clula diseada para una familia de productos con caractersticas
similares disminuye los tiempos de preparacin de la maquinaria.
Facilita la comunicacin y la ayuda entre trabajadores.
Aumenta flexibilidad de los trabajadores.

FLUJO CONTINUO PIEZA A PIEZA (ONE PIECE FLOW)


El concepto de flujo continuo se define habitualmente con una sencilla frase mover uno,
producir uno y ser la base de los sistemas pull, que como sern uno de los sistemas
productivos que se pretenden que el participante en el juego que se va a disear aprenda.
Como su propio nombre indica el flujo es continuo, es decir la pieza nunca se detiene
durante su fabricacin y ser siempre el cliente (interno o externo) el que mande la
demanda de la misma. Es decir el material se entrega a la fase siguiente del proceso cuando
este la necesite consiguiendo as reducir al mnimo el inventario de materias primas. En la
ilustracin 17, mostrada a continuacin se puede ver un pequeo esquema de lo que
supone una estrategia pull.

En la imagen anterior se ve claramente la diferencia entre el mtodo tradicional de


fabricacin por grandes lotes y el sistema de flujo continuo. Las grandes ventajas que
ofrece este ltimo son las siguientes:

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Si existe un defecto se detecta al momento, sabiendo donde ocurre e identificando


la causa raz.
Aumenta la productividad.
Los plazos de entrega son mucho ms cortos
Aumenta la flexibilidad del proceso
Se necesita menos inversin en materias primas y se obtiene rendimiento de forma
ms rpida.
Se reducen los stocks y con ello los desperdicios

PRODUCIR RESPECTO AL TAKT TIME


El takt time se emplea para sincronizar el tiempo de produccin con el de ventas, o lo que
es lo mismo indica a qu ritmo se deben producir los productos para cumplir la demanda
del cliente.
Conociendo el Takt time con antelacin, los responsables de cada departamento pueden
preparar sus instalaciones, materiales y personal de forma que estn perfectamente
preparados y organizados para esa demanda lo que provocar que se pueda llevar a cabo
esa fabricacin empleando el menor nmero de recursos productivos
En un proceso pieza a pieza el mismo proceso nos puede indicar si se est cumpliendo el
takt time programado de la siguiente forma:
Si el proceso va ms rpido de lo programado se producir un exceso de fabricacin
y por lo tanto se generaran stocks innecesarios con el coste que ello conlleva.
Si el proceso va ms lento en alguna de sus fases se crear en alguna de las mismas
un cuello de botella y ser necesario producir durante ms tiempo (se necesitaran
horas extras turnos adicionales) con el coste adicional que esto produce.

Ambas situaciones indican que existe alguna anomala en el cumplimiento del takt
time y deben ser causa de anlisis y mejora. Para ello habr que revisar en ambos
casos los recursos dedicados son los necesarios y revisar la programacin de las
tareas. Es importante decir que si las razones de no cumplir el takt es por la
distribucin de los trabajadores, se podr subsanar reconfigurando las tareas de
cada fase (flexibilidad) o el nmero de trabajadores dedicados a ellas. Por el
contrario si son las mquinas las que no alcanzan a cumplir dicho takt time
operando a mxima capacidad la nica solucin ser implantar otra mquina que
opere en la paralelo a la actual, o la sustitucin de la existente por una que si pueda
cumplir el ritmo de produccin deseado.

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NIVELAR EL MIX Y EL VOLUMEN DE PRODUCCIN


Como ya se ha comentado en apartados anteriores la produccin tradicional de
grandes lotes le evita a la organizacin la realizacin de muchos cambios de tiles
pero genera otros problemas como la necesidad de producir gran cantidad de stocks
de producto terminado para satisfacer las demandas del cliente y un mayor
inversin econmica tanto por los recursos que supone fabricar ese stock como por
los que supone su almacenamiento.

Adems fabricando en lotes grandes no se cumpliran otras caractersticas lean


como pueden ser los sistemas pull, el jit, o la minimizacin de desperdicios entre
otras. Citando a Taichii Ohno el lean manufacturing consiste en producir ms y
ms, con menos y menos.

Para poder cumplir dichas caractersticas y para asegurar que los clientes que
deseen algo diferente a lo habitual o a lo que se est produciendo en un momento
determinado puedan ser servidos con una mayor celeridad que cuando se produce
en grandes lotes, la solucin propuesta por la filosofa lean es producir nivelando el
mix de la produccin o lo que es lo mismo, trabajar produciendo pequeos lotes e
incrementando el nmero de cambios (de ah la gran importancia del
SMED).Nivelando la produccin no solo se obtienen los beneficios anteriormente
citados sino que se evitan picos de produccin y se consigue una produccin ms
estable.

2. Kanban

El sistema kanban (tarjeta en japons) es un sistema de control y programacin


sincronizada de la produccin basado en tarjetas, aunque pueden ser otro tipo de
seales que indiquen la necesidad de transportar o producir determinada cantidad
de un elemento.

El sistema se basa en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los
procesos anteriores y estos proceden a producir solamente las piezas que se han
retirado por el proceso posterior. Cada una de las tarjetas kanban dispondr de
informacin variada (siempre teniendo en cuenta las necesidades del proceso) como
puede ser el cdigo de las piezas que contiene el contenedor al que van adjuntas, el
nmero de piezas que tiene que contener, donde han sido retiradas, donde se usarn,
etc.

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Existen dos tipos de tarjetas kanban, el kanban de produccin, que indica qu y cuanto hay
que fabricar para el proceso posterior y el kanban de transporte, que indica qu y cuanto
material se retirar del proceso anterior.

CARTAS DE BALANCE
Definicin
Es una herramienta del Lean Construccion, debido a que es una de las bases junto con el
Last Planner y la Teora de las restricciones para que la gestin de las obras sea efectiva.
Las cartas de balance toman un proceso especfico y lo analizan a nivel de la mano de obra,
con la finalidad que le dedican los trabajadores a cada actividad dentro de la partida.
Procedimiento
Existen varias consideraciones que se pueden tomar para esto, por ejemplo, se puede elegir
una partida segn la incidencia que tenga en el presupuesto, ya que al optimizarlo generara
mayor utilidad a la obra; otro tipo de criterio para elegir las partidas es segn los resultados
operativos de obra.

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Una vez elegida la actividad o partida a medir se procede a hacer un anlisis de dicha
actividad para identificar los trabajos productivos y contributorios propios de la partida, es
recomendable que esto lo haga una persona con experiencia que haya visto el proceso
constructivo en obra o hacer una visita previa para observar todo el proceso que se desea
medir.

Registro de datos Formato de Cartas de Balance EDIFICA


Despus de todo este proceso y con las plantillas de medicin listas se procede a realizar las
mediciones en campo segn los siguientes criterios.
Se analizar como mximo a 10 obreros, dado que una cantidad mayor sera
imposible de medir.
Se ubica un punto en el cual se pueda visualizar a toda la cuadrilla trabajando. En
este caso es mucho ms simple que el NGA, ya que los trabajos se realizan en un
mismo sector.
La forma de realizar una medicin es observando al obrero e identificar la actividad
que est realizando, buscar que numero le corresponde a dicha actividad (segn
nuestra distribucin previa) y asignarle dicho numero al primero obrero para luego
realizar el mismo procedimiento con el segundo.
Se considera como 1 medicin a la asignacin de un nmero a cada integrante de la
cuadrilla.
Se completar un total de 384 mediciones para obtener resultados estadsticamente
correctos (Serpell 1993).

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Medicin de Cartas de Balance (Fuente: EDIFICA)


Ejemplo de aplicacin
Para explicar la metodologa a aplicar se ha elegido el tarrajeo de muros.

Reconocimiento e identificacin de las actividades productivas,


contributorias y no contributorias:
El primer paso de esta tcnica es poder identificar todas las actividades que se ejecutan para
poder llevar a cabo el proceso de tarrajeo en muros y posterior a ello separar en grupos las
actividades productivas, contributorias y no contributorias. En el tarrajeo se pueden ver las
siguientes actividades:
Actividades Productivas
Aplicar la mezcla en la pared
Nivelar la mezcla
Alisar el tarrajeo
Actividades Contributorias
Transporte de Insumos
Preparacin de mezcla

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Transporte de la mezcla
Preparacin de superficie (humedecerla)
Sealizar el tarrajeo
Inspeccin
Actividades No Contributorias
Esperas
Trabajo rehecho
Descripcin del diagrama de flujo del proceso de las partidas:
El diagrama del flujo de proceso consiste en ordenar tus actividades para conocer la
correspondencia de cada actividad.

Diagrama de flujo de proceso de la partida de tarrajeo


Fuente: Maestra en direccin de la construccin-Lean Construccion

Distribucin del personal utilizado:


Una vez descrito en diagrama de flujo del proceso se debe tomar nota del tamao y
configuracin de la cuadrilla, as como de su distribucin en el lugar de trabajo diario.

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Vista en planta de la distribucin del personal utilizado


Fuente: Maestra en direccin de la construccin-Lean Construccion

Formatos y herramientas utilizadas:


Para poder hacer una buena toma de datos se debe definir claramente el formato a utilizar.
El formato utilizado para cartas de balance es muy simple, consta de un cuadro en el que
aparece cada integrante de la cuadrilla.

Formato de carta de balance


Alcance
Con los datos obtenidos se busca obtener resultados que permitan plantear mejoras para la
productividad del proyecto.

Resultados

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Nivel de actividad de cada componente de la cuadrilla


Fuente: Maestra en direccin de la construccin-Lean Construccion

Nivel general de actividad de la cuadrilla


Fuente: Maestra en direccin de la construccin-Lean Construccion

Oportunidades de Mejora
Aumento de los integrantes de la cuadrilla.
Disminucin de los integrantes de la cuadrilla. (Movimiento)
Cambio de funcin (operarios y ayudantes) entre los miembros que componen cada
cuadrilla.
Cambio de distribucin de los componentes de la cuadrilla.
Cambio en las tareas de algn componente de la cuadrilla.
Aumento o disminucin de materiales o equipos en la cuadrilla.
Cambio en algn proceso constructivo.
Implementacin de tecnologa adecuada para alguna partida.

En el ejemplo planteado de la partida de tarrajeo se podra plantear el siguiente supuesto de


mejora:

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Analizando los trabajos contributorios y no contributorios de los ayudantes observamos una


oportunidad de mejora reduciendo un ayudante, ya que los tiempos de trabajo no
contributorio son grandes. El ayudante utiliza aproximadamente el 50% del tiempo
transportando los materiales y preparando la mezcla y otro 20% limpiando la mezcla hmeda
que cay de la pared, el otro 30% en tiempo de espera. Se podra disminuir un ayudante y
aumentar considerablemente el trabajo constributorio del ayudante, y asignar la tarea de
limpiar el material al operario ya que este solo utiliza un promedio de 60% en trabajo
productivo.

La mejora planteada arroj los siguientes resultados:

Nivel de actividad de cada componente de la cuadrilla


Fuente: Maestra en direccin de la construccin-Lean Construccion

Nivel General de actividad de la cuadrilla


Fuente: Maestra en direccin de la construccin-Lean Construccion

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE IGENIERIA CIVIL

BIBLIOGRAFA
http://infocalser.blogspot.pe/2008/07/la-productividad-concepto-y-factores.html
http://soy-ingeniero-civil.blogspot.pe/2009/04/lean-construction.html
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/1691/BULEJE_K
ENNY_CONDOMINIO_LEAN_CONSTRUCTION.pdf?sequence=1

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