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IDENTIFICACIN DE COMPONENTES DE UNA SOLUCIN DE GESTIN DE

LA CADENA DE SUMINISTRO, PARA UN CASO DE XITO STARBUCKS COFFE


COMPANY.

BLANCO MONTES BRAYAN YESID


LUNA RODRGUEZ LISBETH ZAYURY
ROCHA ARIAS MARA XIMENA
RODRGUEZ VILLAMIL YEFERSON
TAQUEZ ORDEZ ANDREA YULIETH

POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
MDULO DE INTRODUCCIN A LA LOGSTICA
BOGOTA
2017
IDENTIFICACIN DE COMPONENTES DE UNA SOLUCIN DE GESTIN DE
LA CADENA DE SUMINISTRO, PARA UN CASO DE XITO STARBUCKS COFFE
COMPANY.

BLANCO MONTES BRAYAN YESID


LUNA RODRGUEZ LISBETH ZAYURY
ROCHA ARIAS MARA XIMENA
RODRGUEZ VILLAMIL YEFERSON
TAQUEZ ORDEZ ANDREA YULIETH

Ing. Lina Montoya

Caso de xito Starbucks

POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
MDULO DE INTRODUCCIN A LA LOGSTICA
BOGOTA
2017
CONTENIDO
INTRODUCCIN.......................................................................................................4

1. Objetivos................................................................................................................5
1.1 Objetivo general...................................................................................................5
1.2 Objetivos especficos...........................................................................................5

2. MARCO TERICO..............................................................................................6

3. HILOS CONDUCTORES....................................................................................9

3.1 Instalaciones........................................................................................................9
3.2 Inventario.............................................................................................................9
3.3 Transporte............................................................................................................9
3.4 Informacin........................................................................................................10
3.5 Aprovisionamiento.............................................................................................10
3.6 Fijacin de precios.............................................................................................10
INTRODUCCIN

El presente trabajo, tiene la finalidad de exponer un caso de xito de la cadena de


suministros, identificando aspectos importantes dentro de la gestin logstica
como: inventarios, transporte, proceso de produccin y todos los entes
involucrados en la cadena de abastecimiento desde sus proveedores hasta el
consumidor o cliente final. Para ello el caso de xito que se escogi es el de la
compaa Starbucks Coffe Company.
Starbucks Coffe Company, es la principal minorista y tostadora de caf, fundada
en 1971, a partir de la fecha su competitividad en el mercado ha sido de gran
relevancia e importancia, es una organizacin que siempre busca ofrecer un buen
servicio, satisfaciendo las necesidades de sus clientes en tiempo, calidad y
momento adecuado. Hoy en da es reconocida a nivel mundial, con variedad de
tiendas en distintos pases del mundo, todo esto lo ha logrado porque
indudablemente la capacidad y la estructura de su cadena de abastecimiento ha
sido la principal herramienta desde su creacin.
El modelo logstico implementado por Starbucks, busca la perfeccin desde el
inicio de su proceso, tiene los mejores proveedores de materias primas, controla
todo el flujo de material y de informacin desde los proveedores de sus
proveedores hasta los clientes de sus clientes, de esta manera ha logrado
aprovisionar o abastecer sus necesidades de una forma adecuada y obtener
fidelidad de sus clientes.
Uno de los objetivos primordiales de esta compaa es ofrecer a sus
consumidores una experiencia nica, mediante la capacitacin de sus empleados,
personalizacin de los productos que adquieren, espacio o lugares cmodos,
atractivos a la vista humana y ante todo la calidad de sus productos, como se
menciona anteriormente se consigue a travs del control de todas las actividades
involucradas a la cadena a de abastecimiento.
Es importante resaltar que su gestin logstica ha sido uno de los pilares
fundamentales para convertirse en un caso de xito y ser un ejemplo a seguir para
muchas otras organizaciones.
1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Exponer el caso exitoso de la cadena de suministros de la organizacin


STARBUCKS COFFE COMPANY, identificando elementos, procesos,
componentes y estructuras importantes durante su gestin logstica, con el fin de
reconocer las ventajas y beneficios que se obtienen al tener una adecuada gestin
de la cadena.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Averiguar el enfoque de Starbucks en la cadena de suministros a lo largo de su


trayectoria comercial, reconociendo que, gracias a la estructura organizacional de
la cadena, esta compaa ha sido un ejemplo de xito y reconocimiento a nivel
mundial.

Determinar el manejo de las directrices que conforman la cadena de


abastecimiento, conociendo el funcionamiento que debe tener cada una de ellas
para que sea una cadena eficiente y se logre la satisfaccin de todos los clientes.

Identificar la importancia en la toma de decisiones dentro de la organizacin,


donde se visualice el impacto de las mismas respecto al buen funcionamiento de
la cadena de suministros.

Enaltecer la ventaja competitiva que ha tenido Starbucks en el mercado, gracias


al enfoque y la estructuracin logstica que maneja, siendo esta un ejemplo a
seguir para las dems organizaciones.
2. MARCO TERICO

El fundador Howard Schultz, ha avanzado casi 25 aos desde que Schultz, se


hiciera con toda su operativa y durante este cuarto de siglo, Starbucks paso de
experimentar un crecimiento espectacular en los 90
imagen 1. Produccin Starbucks

Fuente: http://www.starbucks.com.co/

De 1987 a 1992 Starbucks abre 161 tiendas, superando el objetivo marcado al


inicio de 150 tiendas en 5 aos, Pero debido a que desde los inicios se mantiene
la norma de abrir tiendas propias y no franquiciadas para mantener la calidad y el
pleno control sobre la empresa, continuamente se ven obligados a conseguir
nuevo capital riesgo, lo que se hace cada vez ms difcil por la prdida financiera
que arrojan los primeros balances de la empresa. Schultz ya haba pronosticado
con anterioridad que seguiran teniendo perdidas en los primeros aos, Starbucks
comienza hacer rentable en el ao 1990.
Comienza a asumir el Seguro mdico de los trabajadores a tiempo parcial, Schultz
siempre ha tenido en menta la clave de tener un desarrollo en la empresa
implicando la motivacin de los Socios y de los empleados, as como la necesidad
de contar con los mejores, con esta medida puso a Starbucks en el camino
correcto, en el ao 1991, ya con rentabilidad positiva.
Diagrama 1 flujo organizacional

Establece un nuevo
Plan. Opciones sobre acciones de la
compaa para todos los
empleados.

Convirtindolos en Socios y
hacindolos participes para un
buen desarrollo de la empresa

Fuente: autores
Una de las principales decisiones fue desarrollar un Pronstico y una operacin
Logstica para que todo marchara bien y los empleados se sintieran a gusto en la
compaa, ya que l dijo: mis trabajadores estn contribuyendo a generar un gran
valor para la empresa.
Cuando Howard Schultz se dio cuenta de que Starbucks estaba alejando de sus
valores fundamentales, tomo una decisin que fue muy criticada se cerraron las
puertas de 7100 tiendas para perfeccionarse y para recobrar la pasin y el
compromiso de sus colaboradores.
Ya que esto nos da como reflexin de que hay que dar los pasos a su ritmo y mirar
cmo vamos dirigiendo nuestros pasos y mirando las falencias que puedan ocurrir
en el transcurso del tiempo.
A continuacin, se muestra un esquema de los procesos o sub-procesos
principales de la cadena de suministros.
Diagrama 2 macroprocesos

Fuente: cartilla semana 2


3. HILOS CONDUCTORES.

A continuacin, se definen los hilos conductores que se deben tener en cuenta


dentro del desarrollo del trabajo.
Se puede entender que los hilos conductores dentro de la cadena de suministros
son un conjunto de procesos o sub procesos ya determinados, por los cuales pasa
la materia prima desde el proveedor, proceso produccin hasta llegar el producto
terminado al cliente.
Los cuales tienen como funcin apoyar la cadena de abastecimiento para alcanzar
el balance entre la capacidad de respuesta y la eficiencia para responder de forma
ms acertada a la estrategia competitiva, estos procesos interactan entre si ya
que, al tomar una decisin asociada con un proceso, normalmente uno o ms
procesos se ven afectados de forma directa por dicha decisin. Estos procesos o
sub-procesos son:
3.1 INSTALACIONES

En este punto se establece el nmero, tipo, ubicacin y capacidad de las


instalaciones a mayor eficiencia de la cadena de suministros se recomiendan
menos instalaciones. Esto quiere decir que si la empresa quiere una supervisin
ms controlada y de mejor calidad en la cadena de suministros es ms fcil si
centrar la operacin en pocas instalaciones.
3.2 INVENTARIO

Este proceso interviene en la mayora de actividades en el cual se lleva una


supervisin, tiene como fin realizar un conteo o un registro de los suministros que
entran y salen de los diferentes procesos desde que se obtiene la materia prima
hasta obtener el producto terminado.
3.3 TRANSPORTE

En este punto se establece de qu manera y las rutas por las cuales se realizar
l envo de todo aquello que se requiera para la recoleccin de materias primas,
elaboracin, distribucin y almacenamiento del producto terminado. Si se requiere
una amplia capacidad de respuesta, se necesita mayor diversidad y velocidad en
los modos de transporte a utilizar.
Los medios de trasportes ms recurrentes son:
Martimo (Barcos).
Areo (Aviones).
Terrestres (Carretera, se realizara por medio de Camiones de carga).
3.4 INFORMACIN

Es un elemento esencial ya que establece una comunicacin entre los procesos,


adems analiza los datos relacionados en las instalaciones, el inventario, los
modos de transporte, as como la demanda, costos y precios de venta a lo largo
de la cadena de suministros. Es claro que cuanta mayor incertidumbre se tenga
sobre la demanda, se requerir un sistema de gestin de informacin ms robusto
y gil para poder responder y ajustarse de forma rpida a las necesidades
cambiantes del cliente.
3.5 APROVISIONAMIENTO

Es la etapa en la cual se satisfacen las necesidades de abastecimiento dentro de


la organizacin, tanto de materias primas como de trasporte, produccin, entre
otros. Una de las estrategias que se tiene en el proceso de aprovisionamiento, es
la subcontratacin con terceros, contratar a terceros puede disminuir los costos,
pero implica depender de otra entidad para lograr la satisfaccin del cliente en
calidad y tiempo requerido.

3.6 FIJACIN DE PRECIOS

La fijacin de precios es la encargada de establecer una totalizacin que se le


anexa a cada producto, dando un margen de valor y de esta manera darle un valor
agregado y obtener un beneficio para la cadena de gestin.
En esta etapa como su nombre lo indica, se determina el precio del producto o
servicio que se ofrece, buscando la satisfaccin del cliente y una utilidad o
beneficio econmico para las organizaciones.

4. HILOS CONDUCTORES EN RELACIN CON LA EMPRESA


STARBUCKS COFFE COMPANY.

En esta etapa del trabajo, se identifica la relacin y el manejo de los hilos


conductores de la empresa Starbucks, los cuales fueron definidos anteriormente.

4.1 INSTALACIONES

Starbucks cuenta con instalaciones a nivel mundial las cuales estn ubicadas en
los diferentes continentes como lo son: Amrica del norte, Amrica del sur, Centro
Amrica, Europa, Asia y Oceana; las cuales al ser sumadas serian alrededor de
unas 7,803 instalaciones.

Fuente:https://www.google.com.co/search?
q=starbucks+numero+de+instalaciones&tbm=isch&tbs=rimg:Cb2QahdatmLGIjjT1lqB4TZMcFuhkiF7Alz9lChC3r9LmMdnS0cSegDdDc57Jw2_
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pvvXGUzV3M:

En un mercado altamente competitivo, Starbucks se ha instaurado en locales


exclusivos de las zonas ms transitadas de las ciudades o de ofrecer una amplia
variedad de productos derivados del mejor caf de especialidad.
En Colombia Starbucks cuenta con un total de 19 puntos de venta las cuales
estn distribuidas en dos ciudades Bogot 15 y Medelln 4.
El grupo NUTRESA S.A. es el encargado de la produccin y abastecimiento de
caf de las tiendas de Starbucks en Colombia la cual cuenta con 6 bodegas de
grano de caf sin tostar, ubicadas estratgicamente y la empresa ALSEA es la
encarga de brindar un apoyo en los procesos administrativos, de desarrollo y de
cadena de suministros.
Dependiendo de la ubicacin de cada punto de venta, estos son abastecidos por
pequeas bodegas que son llamadas Centros de Distribucin Centrales (CDCs),
estos espacios manejan productos diarios, alimentos horneados, tems de papel
(servilletas y tazas), En Colombia se tiene un estimado de 48 CDCs.

4.2 INVENTARIO

Starbucks maneja el mtodo PUSH Puesto que el cliente siempre va a tener el


producto deseado listo y disponible en tiempo y cantidades necesarias. Al tener
una gran demanda en el mercado requiere de una unin de inventarios
minuciosos, esto quiere decir que se realiza inventario por proceso lo cual se hace
semanalmente.
Los inventarios que usualmente utiliza son:
Costo unitario de adquisicin
Inventario de seguridad

4.3 TRANSPORTE

Normalmente Starbucks adquiere los granos de caf de Amrica Latina, Asia,


frica, Europa y Estados Unidos en contenedores martimos; desde el puerto de
entrada este grano (sin tostar) es enviado en camin hacia los puntos de
almacenamiento y luego de que este insumo se tuesta y se empaca, el producto
terminado es transportado en camin hacia los centros de distribucin (cuyas
reas estn entre los 200 mil y 300 mil metros cuadrados).
Enfocando este tem a Colombia al estar sus dos potentes proveedores NUTRESA
S.A. y ALSEA ubicados en Bogot y Medelln el mtodo que es utilizado para la
obtencin de suministros, materias primas y dems, es terrestre por medio de
camiones, puesto que las trayectorias de recorrido son cortas ya que los
proveedores minoristas tambin estn ubicados en las mismas ciudades,
usualmente se realizan las distribuciones en horas de la noche y los productos
vienen embalados en cajas.

4.3 INFORMACIN

El flujo de informacin dentro de Starbucks, es uno de los pilares fundamentales


de la compaa, ya que por medio de esta la comunicacin entre todos los entes
que conforman la cadena de abastecimiento es asertiva, y de esta forma la
solucin de problemas es ms efectiva, la toma de decisiones se realza en grupo
visualizando el bienestar todos y de la compaa en general, los objetivos de la
compaa son cumplidos a satisfaccin.
Dentro de este pilar de informacin, Starbucks maneja publicidad mediante medios
como el internet, la televisin entre otros. Maneja pronsticos de demanda,
innovacin en sus productos, analiza el entorno y lo que el cliente requiere.

Anlisis Interno:

Fortalezas:
- La marca pose valor y una fuerte presencia e imagen nacional, internacional
- Materia prima con altos estndares de calidad
-Gran cantidad de proveedores a nivel mundial
- Tecnologa e innovacin aplicada al proceso de torrefaccin del caf
- La empresa permite personalizacin del caf ya que ofrece varios tipos de caf
adaptados a los requerimientos del cliente (buscar la taza de caf perfecta).
- Cultura organizacional, fuerza de trabajo bien capacitada, en todos los niveles de
la organizacin, los empleados tienen la posibilidad de ser socios de la empresa y
participar en los resultados de la empresa (en proporcin de su sueldo base) y
poseen seguro mdico entre otros.
Debilidades:

- Aumento explosivo del negocio puede llevar a una diversificacin no deseada,


afectando la marca (ejemplo asociarse con competidores)

- Necesidad de gran cantidad de recursos propios y entrega de licencias a


empresas locales para seguir creciendo

- Falta de diferentes productos en el men distintos al caf, lo cual limita su


ventaja competitiva.

En base al modelo F.O.D.A que se realiz para Starbucks se pudo determinar que
el tipo de estrategia aplicada por la empresa es ofensiva basada en sus fortalezas
y las oportunidades que le brinda el entorno. Una estrategia de crecimiento a nivel
mundial (Internacionalizacin) teniendo en cuenta que sus fortalezas son
reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las
ventajas propias (ventaja competitiva). Cuando el mercado lo requiera es posible
atraer clientes lanzando nuevos productos o servicios (diversificacin).

Indicadores de Rendimiento y eficiencia de los recursos


humanos:

1 Aumento medio de los incentivos garantizado por la categora del


puesto y por el
Rendimiento laboral.

2 ndice de talento.

3 Gasto de desarrollo de competencias por empleado

4 De salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores

5 Beneficios/Inversin total de RRHH.

6 ndice de absentismo por categoras profesionales y rendimiento


laboral.
7 Coste de accidentes.

8 Gasto de RRHH por empleado

9 Tiempo medio para la resolucin de conflictos

10 ndice de rotacin por categora laboral y por rendimiento laboral

11 Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados

4.4 APROVISIONAMIENTO

El aprovisionamiento de sus materias primas depende exactamente de la etapa


de informacin y de inventarios, debido a que segn el pronstico de demanda
que se establezca y segn el inventario de materias primas y el inventario en
proceso que se tenga, se determinan las cantidades optimas a pedir.
En este entorno tambin maneja el mtodo o modelo EOQ, que se refiere a las
cantidades optimas a pedir y en qu tiempo o momento se deben pedir, maneja un
punto de equilibrio, donde identifica el instante en el que no hay ni perdidas ni
ganancias. El aprovisionamiento tambin depende del punto de re orden que esta
empresa establece, es decir si el inventario de materias primas llega a cierta
cantidad que es determinada mediante un modelo se identifica, el periodo
adecuado para generar los pedido de materias primas o la orden de compra.
El aprovisionamiento es un contexto muy importante, ya que de acuerdo al manejo
que se le d se disminuyen costos, se satisfacen las necesidades de los clientes,
se brinda calidad y se cumplen a cabalidad con los objetivos empresariales.

Los agentes de la compaa Viajan Asia, Amrica Latina y frica para la


adquisicin de materia prima de alta calidad para llevar el mejor caf a sus
clientes. Los agentes establecen relaciones estratgicas con los
proveedores. Ya que se enfoca en asociarse con un proveedor teniendo en
cuenta con los estndares que maneja la compaa.
Agregando valor a la cadena de abastecimiento y comercializacin, los mrgenes
mejoran en cada proceso y los beneficios para la empresa incrementan. En
Fullstep disponemos de sistemas propios para optimizar y potenciar la funcin de
gestor de gastos. Y la cadena de suministro.
Fuente: https://www.google.com.co/search?
q=imagen+de+un+buen+aprovisionamiento&tbm=isch&imgil=9SvgYjEIHr07_M%253A%253Bych6mW6ggu1eHM
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mgrc=9SvgYjEIHr07_M:

Aproximadamente el 50 % de Provisiones de grano Starbucks proceden de


Latinoamrica; el 35% procede de pases de la cuenca del pacifico y el 15% del
este del frica para garantizar la calidad, Starbucks extrae tres muestras de caf
de cada envi.
1. Muestra de la oferta del exportador
2. Se extrae justo antes de la fecha de la salida de la mercanca
3. Se extrae cuando la mercanca llega a la planta tostadora.

4.6 FIJACIN DE PRECIOS

Al ser Starbucks lder en el mercado del caf controla gran parte del mercado. Ms
que una tienda de caf de alto precio, Starbucks ofrece una combinacin de
calidad, autoridad y valor relativo.
Para la fijacin de precios de sus productos Starbucks tiene en cuenta los
siguientes lineamientos:
CALIDAD: Starbucks coloca sus precios bajo una idea simple: valor alto a costo
moderado. La calidad es clave. Starbucks debe mantener controles de calidad
estrictos tanto en su fuente de caf como tambin en su servicio de cliente y
productos perifricos para justificar sus costos.
DIFERENCIACIN: Starbucks tambin gasta mucho tiempo y energa
diferencindose y Puede ver esto en el diseo de sus tiendas de caf, la msica
que reproducen y los productos que venden, como equipamiento de fabricacin de
cerveza y CDs de jazz. Starbucks se asegura de mantenerse al tanto de la
tecnologa definitiva, a veces siendo la primera en introducir los nuevos avances a
sus clientes. Por ejemplo, Starbucks fue una de las primeras compaas para
adaptar promociones basadas en ubicaciones y pagos mviles.
EL VALOR DE LA AUTORIDAD: La estrategia de precios de Starbucks tiene
mucho que ver con cmo se posiciona como autoridad en caf, permitiendo que la
compaa cobre precios Premium. As, cuando Starbucks introduce nuevos
productos a precios altos, los consumidores estn dispuestos a pagar extra sin
haber probado los productos porque asocian el nombre de Starbucks con alta
calidad.
VALOR ALTERNATIVO: Esto en cuanto a ofrecer objetos Premium como caf
expreso o cafs de grano entero marca Starbucks que se venden en tiendas de
abarrote, junto a objetos de costo bajo, como sus cafs filtrados. Mientras que
existe el riesgo que ms clientes elijan los objetos baratos, al ofrecer los objetos
caros junto con las alternativas ms baratas, Starbucks est justificando el precio
ms alto a travs de la comparacin.

5. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un parmetro fundamental dentro de cualquier


compaa, es tan importante que de estas depende el xito de la organizacin y
de ah se derivan muchas cosas como: reconocimiento a nivel mundial, buenos
indicadores de calidad, compromiso, entre otros.
En el cuadro 1 se observa el tipo de decisin y la relacin que se tiene a los hilos
conductores definidos anteriormente.
RELACIN DECISIN / HILO CONDUCTOR.
DECISIN HILO CONDUCTOR.
DECISIN ESTRATGICA: estas INSTALACIONES: se define como
decisiones son a largo plazo y no decisin estratgica porque va
suelen ser repetitivas. Por ser a encaminada a los lugares o entornos
largo plazo comprometen los donde va interactuar la empresa
objetivos empresariales y por lo ofreciendo sus productos y son
general su supervivencia decisiones que al cambiarlas se
necesitara mucho dinero es decir que
el xito solo depende si esta decisin
fue tomada correctamente.
Tambin podemos involucrar aspectos
como la capacidad de produccin y la
innovacin en cuanto al lanzamiento
de nuevos productos.
DECISIN TCTICA: son decisiones TRANSPORTE: se relaciona debido a
que van de la mano con la que se debe buscar una buena
estratgica y su objetivos es ayudar estrategia de trasporte para que se
a que los objetivos empresariales se cumplan los objetivos de
cumplan. abastecimiento en las diferentes
instalaciones de la organizacin.
INFORMACIN: se relaciona porque
nos permite identificar las necesidades
del cliente, lo que ofrece la
competencia, lo que el cliente necesita.
DECISIN OPERATIVA: como su INVENTARIOS,
nombre lo indica estn dirigidas al APROVISIONAMIENTO Y FIJACIN
rea de operacin, son repetidas y DE PRECIOS: se relacionan por que
permiten realizar cambios rpidos hacen parte del departamento
en caso de que se presenten operativo, y en este momento los
problemas en su ejecucin. problemas que se presentan pueden
ser solucionados ah mismo y no
afectan los objetivos generales de la
organizacin por ejemplo: si la materia
prima se consigue ms cara por
cualquier motivo el precio final del
producto se puede modificar de
acuerdo a las condiciones
presentadas, si tenemos un sobre
costo en el inventario se pueden
buscar alternativas de disminuir estos
costos, por ejemplo pidiendo menos
cantidad para equilibrarlo, y en el caso
de aprovisionamiento si la demanda
crece demasiado en cualquier
momentos pues se deben modificar las
cantidades a pedir. Es decir las
decisiones operativas son de fcil
manejo si se realizan adecuadamente,
as los problemas se pueden manejar y
no afectan la organizacin en general.