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Curso Superior de Tecnologia em

Gesto da Qualidade

Fundamentos da Qualidade
Prof. Ms. Sandro Bressan Pinheiro
SANDRO BRESSAN PINHEIRO
Licenciatura em Qumica pela Unesp

MBA em Gesto da Qualidade pela UNICEP

Mestrado em EP/Gesto pela Qualidade/SMD pela UFSCar

Multiplicador de Total Productive Management (TPM)

Curso de Quality Engineer pela ASQ/ABCQ

Lead Assessor em ISO 9001 e Auditor de ISO 14001

Professor nos MBAs da FATEP, UNICEP, UNISEB e de Qumica e


Fsica

Master Black Belt da Fibria Celulose S/A

Orientao na formao de Black Belts Coach e coordenao do


programa Seis Sigma Fibria (250 GB e 50 BB Retorno de
R$60MM
Sandro Bressan Pinheiro
Contedo

1. Sobrevivncia (Qualidade e Produtividade) .


2. Conceitos de Controle de Processo.
3.
Sobrevivncia
(Qualidade e Produtividade)
Produtividade
Produtividade
Como Melhorar a Produtividade
Competitividade e Sobrevivncia
Conceitos
de
Controle
de
Processo
Conceito de Processo
Relacionamento Causa/Efeito
Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um
conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado
Conceito de Processo

Definio de problema
resultado indesejado de um processo
um item de controle com o qual estamos insatisfeitos
Normalmente h dificuldade de localizar
concretamente os problemas
Conceito de Controle de Processo

Definido em funo dos conceitos de controle e de


processo previamente apresentados
Trs aes:
Estabelecer a diretriz de controle
META + MTODOS
Manter o nvel de controle
Atuar no resultado e/ou na causa
Alterar a diretriz de controle
Conceito de Controle de Processo
Gerenciamento
da Rotina
(GRD)
SIPOC
Gerenciamento da Rotina Diria - GRD

Sandro Bressan Pinheiro


Viso de Processo

FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SADAS CLIENTE

SUCESSO LGICA VISO DO CLIENTE

MEDIO MEDIO

-EFEITOS
-CAUSAS
- PROBLEMAS
- ENTRADAS DO PROCESSO
- SADAS DO PROCESSO
- X -Y
Definio do Processo - SIPOC

17
Definio do Processo - SIPOC

Definir quais so os limites do processo (onde


comea e onde termina)
Estabelecer as entradas (fornecedores,
1 2 3 4 5 6 7 8
insumos e indicadores)
Estabelecer as sadas (produtos, clientes,
requisitos e indicadores)
Descrio
do 1 Fornecedores
Negcio
2 Insumos

3 Indicador Desempenho dos Fornecedores

4 Processo

5 Produto

6 Cliente

7 Requisitos do Cliente

8 Indicador Desempenho dos Clientes


Exerccio
Elaborao
Descrio do
Negcio
SIPOC
Mapeamento de
Processos
Estatstica Usada para Gesto Eficiente dos Processos

X1

X2 Y
Fornecedores . Requisitos dos
. PROCESSO Clientes
.
Xn

Para obtermos resultados, deveramos focar nosso comportamento no Y ou no X?

Independente Dependente

Entrada Sada

Causa Efeito

Problema Sintoma

Controle Monitorar
O Mapa da rotina do trabalhador
Exerccio
Elaborao
Mapa de Processo
Gerenciamento de
Processos e
Anomalias
Controle de Processo
Controle de Processo Bsico para Manter
n=2 LSC = 449,79
MATRIAS- EQUIPAMENTOS INFORMAES 450

....... .... .....


PRIMAS
X 400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55

CONDIES PESSOAS PROCEDIMENTOS 50


AMBIENTAIS
R LC = 23,13

Cumprimento dos procedimentos


operacionais pelos operadores 1 2 3 4 9 10 11 12 dia
0

DIAGNSTICO/ RELATO DE ANOMALIAS SIM


(OPERADOR) MANTM OK?
TREINAMENTO
(SUPERVISOR) -5 SENTIDOS-
NO
REMOO DO SINTOMA
(OPERADOR/SUPERVISOR) ESPECIAL CAUSA?
CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS CAUSAS ANLISE DA
IMEDIATAS ANOMALIA
(SUPERVISOR) COMUM
(CRNICA)
RELATRIO DE
ANOMALIAS
(SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS Entre parnteses est
ADICIONAIS indicado o responsvel
(GERENTE) REVISO DIRIA
(GERENTE) pela AO.
Anomalias

DETECTANDO AS ANOMALIAS PR MEIO DOS 5 SENTIDOS


Causa Raiz??????

Ocorrncia de Anomalia

Contramedidas de Preveno Contra


Remova o Sintoma
a Reincidncia de Anomalia
Investigue a Causa

Existe No Prepare um procedimento operacional


Procedimento padro e garanta que todos os operadores
Padro ? sejam treinados

Sim

No
O Procedimento
Padro
apropriado?

Sim Os operadores tm No prtico ou no


No est numa forma
dificuldade em conduz bons
utilizvel
entender resultados
1
2 3 4

Reescreva o padro Reescreva o padro


em conformidade com usando diagramas e Reveja o padro sob o
o mtodo atual de figuras para fcil ponto de vista tcnico
trabalho compreenso
MTODO DE GERENCIAMENTO (SDCA)

Contramedidas de Preveno Contra a Reincidncia de Anomalia


1

No Sim
O Procedimento
Padro estava
sendo
cumprido?

Os operadores Os operadores Procedimento


Os operadores As condies
no possuem no sentem fcil de errar ou
no de trabalho so
habilidade para necessidade de equipamento
compreendem inadequadas
cumprir o cumprir o complicado
o padro
padro padro

5 6 7 8 9

Treine os D treinamento Instrua e guie Melhore os


Melhore as
operadores de tcnico aos os operadores mtodos de
condies de
acordo com operadores ou os a cumprir trabalho ( fool
trabalho
os padres reloque-os padres proof)
7 Ferramentas
Bsicas
Da
Qualidade
As sete ferramentas de qualidade bsicas, tambm conhecidas no
setor como as 7 sete ferramentas do CQ, so usadas no contexto do ciclo
PDCA para solucionar problemas de qualidade. Como ilustrado de
forma conceitual na Figura 8-7, as sete ferramentas de qualidade bsicas
so:

42
7 Ferramentas da Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Introduo ao
Minitab
Unidade 04 Controlar a Qualidade
Dados

DEPENDEM DOS TIPOS DE DADOS ANALISADOS


l DADOS ATRIBUTOS (ou DISCRETOS)

(#1) BINOMIAL - Nmero de Itens numa Categoria (Propores Baseado


em Contagem)
Cara/Coroa (i.e., contagem de # de Caras e # de Coroas)
Sim/No (Pedido preenchido c/exatido ou no)
Passou/Falhou; Bom/Ruim (Cobrana Exata/Cobrado a Mais)

(#2) POISSON - Contagem de Ocorrncias Discretas em um Evento Contnuo


# de Arranhes no Cap do Carro

# de Erros no Formulrio

# de Falhas de Isolamento numa Bobina de Fio

# de Vezes o Cliente Desligou Antes de ser Atendido

l DADOS VARIVEIS (ou CONTINUOS) DADOS MENSURAVEIS

(#3) CONTINUOS
Subdivises Decimais so Significativos.
Ex: Tempo p/atender telefone (# exato de seg. por chamada)
7 Ferramentas da Qualidade

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Diagrama de Causa e Efeito
Espinha de Peixe
Espinha de Peixe

Estudo de possveis causas que podem estar contribuindo para um


efeito.

um instrumento muito importante para estudar:

Os fatores de determinam resultados que desejamos obter


(processo, desempenho, oportunidade)

As causas de problemas que devem ser evitados (defeitos, falhas,


variabilidade)
Espinha de Peixe

As causas principais podem ser agrupadas em seis


categorias, conhecidas como os 6 M; mtodo, mo-de-obra,
material, meio ambiente, medida e mquina.

Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado utilizar


os 4 P: polticas, procedimentos, pessoal e planta (layout).
No entanto, estas so apenas sugestes.
Espinha de Peixe

As duas tcnicas podem e devem ser utilizadas em conjunto


pois possibilita maior chance de sucesso na investigao
das causas.

Ao final cada hiptese levantada votada e gera-se a


matriz de comparativa.
Espinha de Peixe
Mquina Material Mo-de-obra

Causa 1 Causa 1 Causa 1

Causa 2 Causa 2 Causa 2

Causa 3 Causa 3 Causa 3

Incluir o efeito

Meio Ambiente Mtodo Medio


Espinha de Peixe
Um timo diagrama Ishikawa, deve conter mais de uma entrada por variveis;
ou seja (tornando assim, cada X do processo em um Y).
Fluxograma
FLUXOGRAMA

Representa uma seqncia de trabalho, de forma


detalhada (pode ser tambm sinttica), onde as operaes
ou os responsveis e os departamentos envolvidos so
visualizados nos processo.

conhecido tambm com os nomes de Flow-chart, carta


de fluxo do processo, grfico de seqncia, grfico de
processamento dentre outros.
Principais objetivos:

Uma padronizao na representao dos mtodos e os


procedimentos administrativos;

Pode-se descrever com maior rapidez os mtodos administrativos;

Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;

Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades


visualizadas;

Permite uma maior flexibilizao e um melhor grau de anlise.


importante ressaltar que os fluxogramas procuram
mostrar o modo pelo qual as coisas so feitas, e no o
modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que a
faam; no a maneira segundo o qual o chefe pensa
que so feitas, mas a forma pela qual o Manual de
normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles
so, portanto, uma fotografia real de uma situao
estudada.
Prof. Fernando Lcio
Simbologia do Fluxograma

Operao: Indica uma etapa do processo.


A etapa e quem a executa so registrados
no interior do retngulo.

Deciso: Indica o ponto em que a deciso


deve ser tomada. A questo escrita dentro do
losango, duas setas, saindo do losango mostram
a direo do processo em funo da resposta
(geralmente as respostas so SIM ou NO)

Sentido do fluxo: Indica o sentido e a


seqncia das etapas do processo.

Limites: Indica o incio e o fim do


processo.
Observao:
Estes no so os nicos smbolos existentes;
Voc pode criar seus prprios smbolos;
Sempre coloque a legenda com o significado dos smbolos
usados (nem todos sabem o que significam);
Voc pode identificar com letras ou nmeros os passos no
seu fluxograma. Dessa forma h como relacion-los a uma
explicao textual e detalhada de cada passo.
ETAPAS DA ELABORAO

a) Defina o processo a ser desenhado.


b) Escolha um processo que crie o produto ou o servio mais
importante.
c) Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes
blocos de atividades.
d) Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas
pessoas envolvidas nas atividades do processo.
e) Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos
ou os servios que compem cada uma delas.
f) Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade
identificada.
g) Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o
processo executado e faa correes, se necessrio.
Modelo de Fluxograma

Incio

Verificar cadastro

No
Rejeitado cadastrado?

Validar matrcula

Fim
Exerccio
Leia o texto e desenhe um fluxograma fazendo uso dos seguintes smbolos:

Incio/Fim Processo/
Deciso
Operao

A empresa no tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque


ocorriam da seguinte forma: O estoquista ao receber uma solicitao de
pea, verifica na listagem do estoque a disponibilidade da mesma. Caso
esteja disponvel, a pea entregue ao solicitante e em seguida, efetuada
a baixa no estoque. Caso a pea no esteja disponvel, verifica-se junto aos
fornecedores de peas*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo
necessrio ao solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a pea, o
pedido ao fornecedor efetuado imediatamente. Aguarda-se a chegada da
pea e a sua entrada no estoque. Em seguida ela entregue ao solicitante e
efetuada a baixa no estoque.

* considere que o fornecedor sempre tem a pea solicitada disponvel para


entrega.
2 Voc o responsvel pelo churrasco da turma.
Como voc no quer que nada d errado, resolveu
elaborar um fluxograma para esse processo. No se
importe com tamanho do local para acomodar as
pessoas, quantidade de bebidas ou de alimento.
Pense nos processos que envolveriam a organizao
de tal evento.
Folha de Verificao
FOLHA DE VERIFICAO

a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e


organizar o processo de coleta e registro de dados, de
forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos
dados obtidos.

Uma folha de verificao um formulrio no qual os itens


a serem examinados j esto impressos, com o objetivo
de facilitar a coleta e o registro dos dados.
FOLHA DE VERIFICAO

Exemplo: Analisaremos os principais problemas do


time Unidos da Gorduchinha, no Parque Skol, na
partida do ltimo domingo.

Atravs de uma folha de verificao.


Folha de Verificao

Falhas Subtotal %
Passes errados defesas 15 11,11
Passes errados no ataque 63 46,67
Faltas cometidas 23 17,04
Lanamento errados 17 12,59
Finalizao erradas 12 8,89
Penalts perdidos 5 3,70
TOTAL 135 100%
Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO

uma forma de descrio grfica aonde procura-se identificar quais itens so


responsveis pela maior parcela dos problemas.
Poucas causas levam maioria das perdas, ou seja,
Poucas so vitais, a maioria trivial.
Juran Engenheiro de Controle de Qualidade
(N.)1904 -

O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou


seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado.

Ele consiste num grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias
da maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais e a
eliminao de perdas.
Construo do diagrama:

a) Determinar como os dados sero classificados: por produto, por mquina, por
turno, por operador, ....

b) Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente

c) Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado

d) Traar o diagrama e a linha de porcentagem.

PRIORIDADES

O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto , mostra em que ordem os


problemas devem ser resolvidos.
1. Uma pesquisa sobre satisfao do cliente com uma
amostra de 210 indivduos que tiveram alta de um grande
hospital urbano durante o ms de junho levou seguinte
listagem de 271 reclamaes:

Motivo de reclamao nmero


Atrasos para exames 34
Barulho 28
Falta de atendimento campainha 71
Servio de alimentao precrio 117
Todos os outros 21
Total 271
Reclamaes nmero % acumulado
Servio de alimentao precrio
117 43 43%
Falta de atendimento campainha
71 26 69%
Atrasos para exames
34 13 82%
Barulho
28 10 92%
Todos os outros
21 8 100%
total
271 100
Reclamaes

Todos os outros 8

Barulho 10

Atrasos para exames 13

Falta de atendimento
26
campainha

Servio de alimentao
43
precrio

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Exerccio

Os dados a seguir representam o consumo dirio de gua por domiclio em um


subrbio, num vero recente:

Fontes de consumo de gua Gales por dia


Banho e ducha 99
Beber e cozinhar 11
Lavagem de loua 13
Lavagem de roupa 33
Regar o jardim 150
Toalete 88
Diversos 20
TOTAL 414
2- Os dados abaixo que se seguem reportam-se aos registros de
defeitos na empresa Teixeira da Cunha...

Elementos Defeituosos N defeitos


M qualidade da chapa 91
Defeito de Dobragem 128
Furao Deficiente 9
Acondicionamento dos materiais 36
Soldadura mal executada 15
Erros de Corte 23
Outros defeitos 12
Fabricao Chapas Plasticas.MTW
Histograma
Dados Contnuos
Grficos Bsicos
BOX PLOT
Atendimento a Clientes.MTW
Diagrama de Disperso
Grficos de Tendncia
Controle Estatstico de Processo
CEP
Unidade 04 Controlar a Qualidade
LSC & LIC versus LSE & LIE

DOIS GRANDES ERROS DE GRFICOS DE CONTROLE

#01: Colocando limites de especificao em um grfico de controle

#02: Tratando LSC e LIC como limite de especificao

Quando estas situaes ocorrerem, tem-se apenas uma Ferramenta de


Inspeo.
No tem-se mais um Grfico de Controle.

importante saber como nosso processo se compara com as necessidades


do cliente.

Entretanto, este tipo de estudo chamado de estudo de capabilidade do


processo que um outro assunto.
Brainstorming
FERRAMENTAS ADICIONAIS - BRAINSTORMING

Tcnica para gerar grande nmero de idias.

Quanto maior o nmero de ideias maior a chance de se encontrar a soluo.1930


(Osborne)

Cuidados na realizao do Brainstorming

Eleger um facilitador;
Apresentar o tema de estudo;
Proibido criticar ideias;
No comentar ou justificar as ideias;
Ideias no comuns so bem-vindas;
Buscar combinao de ideias;
Tempo mximo de 11 minutos.
7 Novas Ferramentais da Qualidade
Unidade 03 Realizar
7 Novas Ferramentais da Qualidade
a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar
7 Novas Ferramentais da Qualidade
a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar
7 Novas Ferramentais da Qualidade
a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar
7 Novas Ferramentais da Qualidade
a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar
7 Novas Ferramentais da Qualidade
a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar
7 Novas Ferramentais da Qualidade
a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar
7 Novas Ferramentais da Qualidade
a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Identificando os Porqus dos Porqus Failure Tree Analysis
FTA

X VITAL

POR QU? POR QU?

MOTIVO 1 MOTIVO 2 MOTIVO 3

POR QU? POR QU? POR QU? POR QU?


POR QU?

MOTIVO 1.1 MOTIVO 1.2 MOTIVO 2.1 MOTIVO 2.2 MOTIVO 3.1

POR QU?
POR QU? POR QU?
POR QU? POR QU?
MOTIVO 3.1.1
MOTIVO 2.1.1 MOTIVO 2.2.1
POR QU? POR QU? POR QU?

MOTIVO 1.1.2 MOTIVO 1.1.1 MOTIVO 1.1.3 MOTIVO 3.1.1.1 MOTIVO 3.1.1.2

POR QU? POR QU? POR QU?


Identificando os Porqus dos Porqus Exemplo: O que gera
FTA
insatisfao de Clientes?
X1
FATOR IDENTIFICADO COMO CRTICO Emisso Incorreta
de Nota Fiscal
POR QU? POR QU?

X.1.1 X.1.2 X.1.3

Erro em Condies
Erro em Preo Erro em Quantidade
Financeiras
POR QU? POR QU? POR QU? POR QU?
POR QU?

Preo desatualizado Preo no negociado Estoque Sistema


Sistema desatualizado
no sistema com o cliente desatualizado desatualizado

POR QU?
POR QU? POR QU?
POR QU? POR QU?
Falta de
Produto no chegou Problemas com parametrizao
POR QU? POR QU? no estoque cdigo de barras POR QU?

Vendedor no Sistema no Preo no firmado Falta de conhecimento Falta de


atualizou o sistema puxouas oficialmente da rea responsvel na rea
informaes corretas com o cliente

POR QU?
POR QU? POR QU?
Identificando os Porqus dos Porqus FTA
Exemplo

Em grupos, desenvolva uma Matriz de FTA para os temas abaixo:

- Atendimento a Chamados de Clientes


- Composio e Formao de Inventrios (Estoques)
- Colocao de Pedido de Compras
- Anlise de Precificao para Clientes
- Atendimento a Pedidos de Manuteno

Esteja atento confeco da matriz. Busque focar em dividir bem os tipos de problemas
medida que so abordados os detalhes das causas.
Identificando os Porqus dos Porqus FTA
Resoluo
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Auditoria
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
Unidade 03 Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de Gerenciamento e Controle da
Qualidade
FMEA
QFD

Sandro Bressan Pinheiro


QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
QFD DESDOBRAMENTO DA
FUNO QUALIDADE
(DOE)
Projeto de
Experimentos
PROJETO DE EXPERIMENTOS OU DOE
PROJETO DE EXPERIMENTOS OU DOE
PROJETO DE EXPERIMENTOS OU DOE
PROJETO DE EXPERIMENTOS OU DOE
PROJETO DE EXPERIMENTOS OU DOE
Benchmarking
DEFINIO DE BENCHMARKING

Benchmarking Processo
Mtodo para comparar o desempenho de algum processo, prtica de
gesto ou produto da organizao com o de um processo, prtica ou
produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e
eficiente, na prpria ou em outra organizao, entender as razes do
desempenho superior, adaptar realidade da organizao e implementar
melhorias significativas.

Benchmark Marco de referncia, medida de


desempenho, Referencial de Excelncia

Pode ser quantitativo, representado por um indicador de desempenho,


qualitativo, descrito por um processo ou uma prtica
PRINCPIOS DO BENCHMARKING

Os princpios formam a base metodolgica para o


Benchmarking
CDIGO DE CONDUTA DE
BENCHMARKING
Orientar a realizao do Benchmarking, mantendo um nvel de
profissionalismo, transparncia e eficcia
Complemento aos princpios ticos da empresa
ENFOQUE DO BENCHMARKING

Baseado em problemas
(Enfoque reativo)

x
Baseado em Processos
(Enfoque pr-ativo)

Melhoria Contnua
TIPOS DE BENCHMARKING

Quanto ao objeto
Processo ou
prtica de
Gesto
(Essncia)

Produto Desempenho*

* Tipo de benchmarking
com escopo limitado

Obs: O estudo poder ser patrocinado por uma ou um grupo de Organizaes


(Benchmarking Colaborativo)
BENCHMARKING DE DESEMPENHO

Comparao especfica de resultados em indicadores


selecionados

Determinar desempenho em relao a


referenciais pertinentes

Normalmente no se conhece as prticas que geram


os resultados obtidos!
BENCHMARKING DE PROCESSO, PRTICAS DE
GESTO OU DE PRODUTO

Primeiro passo para se realizar o BM de


processo, prticas de gesto ou de produto

Recomendao

Avaliar o desempenho por meio de referenciais comparativos


obtidos por meio de Benchmarking de Desempenho e definir critrios
para selecionar e priorizar os estudos necessrios (Benchmarking de
Processo, Prtica ou de Produto)
BENCHMARKING DE PRTICAS NO EXISTENTES

No fere o princpio da reciprocidade

Normalmente demanda mais de um parceiro

Oferecer aos parceiros um relatrio em troca

A etapa de entendimento do objeto de estudo deve focar na


definio dos atributos do que um bom processo para a
organizao
TIPOS DE BENCHMARKING

Quanto ao ambiente

Externo

Interno
BENCHMARKING NO ...

Visita Tcnica ou misses


Pesquisa de Mercado
Anlise Competitiva
Anlise Comparativa
Espionagem Industrial
Programa, com comeo, meio e fim
Um processo unidirecional
Adequado somente a grandes projetos
BENCHMARKING

267
COMPARAO ENTRE
TOMADAS DE DECISO
METODOLOGIA RECOMENDADA

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5


Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar

Implementar
Definir objeto e Definir mtodos Identificar
Adequar prticas planos de
equipe do estudo de coleta diferenciais
melhoria

Determinar Comunicar
Entender objeto Monitorar
Coletar dados causas dos resultados e obter
do estudo resultados
diferenciais aceite

Selecionar Projetar o
Registrar Definir metas e
organizaes desempenho Reavaliar Metas
concluses planos
parceiras futuro
METODOLOGIA RECOMENDADA