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Teoria Geral da Administrao

Material da 1 Avaliao
18 / 09 /17

Prof. Miguel Costa, Me 2017 2


PROF. MIGUEL COSTA

Teoria Geral da Administrao


Ementa:

Evoluo do pensamento administrativo as escolas de administrao.


A natureza da ao administrativa. Processos administrativos
planejamento, organizao, direo e controle. Tendncias da
administrao.Objetivo:

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Avaliao

Nota Final = (Prova 1 + Prova 2)/2*70% + Trabalhos*30%

Sendo:
Prova 1 e Prova 2: as 2 maiores notas de 3 avaliaes aplicadas
Trabalhos: Nota mdia do trabalho processual

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FUNDAMENTOS

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Fundamentos da Administrao

1. Por que a administrao necessria;


2. O que administrao;
3. Nveis e tipos de administrao;
4. Funes desempenhadas pelos administradores;
5. Atividades desempenhadas pelos administradores;
6. Habilidades dos administradores;

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1. Por que a administrao necessria

Em pesquisa realizada pelo SEBRAE com 1,4 milho de


empresas criadas entre 2000 e 2002 no Brasil :

49,4% faliram antes de completar dois anos de existncia;

59,9% no conseguiram manter suas atividades por mais de


quatro anos;

As 772,7 mil que fecharam as portas causaram R$ 19,8


bilhes em perdas aos proprietrios;

O estudo informa ainda que o fracasso desses negcios


resultou no fechamento de 2,4 milhes de postos de trabalho.

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1. Por que a administrao necessria

O SEBRAE consultou 5.727 empresas para investigar os negcios


que no conseguem sobreviver por muito tempo.

Principais obstculos apontados:

Elevada carga tributria;

Difcil acesso a emprstimos;

Falta de planejamento do empresrio foram apontados como


os principais obstculos sobrevivncia das empresas.

Organizaes so guiadas por seus administradores, que


enfrentam o desafio de assegurar a sobrevivncia dessas em um
mercado cada vez mais complexo e competitivo.

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1. Por que a administrao necessria

A administrao necessria em todos os tipos de atividades


organizadas, em todos os tipos de organizao:
Organizaes familiares ou no;
Clubes, associaes e igrejas;
Pequenas ou grande empresas;
Organizaes pblicas ou privadas;
Organizaes industriais, comerciais ou de servio;
Organizaes que visam o lucro (empresas) ou no; etc.

Existe organizao todas as vezes que duas ou mais pessoas


interagem para alcanar determinado objetivo;

A administrao universal. As funes do administrador so


basicamente as mesmas em qualquer tipo de organizao,
embora possam ser aplicadas de maneira diferente.

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1. Por que a administrao necessria

A administrao de organizaes necessria por 3 razes principais:

a. Para alcanar objetivos organizacionais;


Para maioria das organizaes, o objetivo principal
oferecer servio a outros

b. Para equilibrar objetivos conflitantes dos stakeholders;


Proprietrios, clientes, consumidores, colaboradores,
credores, fornecedores, sociedade, governo, etc

c. Para conseguir eficcia e eficincia.


Eficcia: capacidade de conseguir resultados;
Eficincia: capacidade de maximizar os resultados com
determinada quantidade de recursos.

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1. Por que a administrao necessria

EFICCIA EFICINCIA
Preocupao com Preocupao com
os fins os meios

alcanar os objetivos e metas fazer as coisas corretamente

preocupao com resultados, preocupao com mtodos,


metas, objetivos e fins processos, regras e
regulamentos.
preocupao com as solues
preocupao com os problemas
marcar o gol e vencer o jogo
jogar um belssimo futebol
chegar ao destino da viagem
escolher o melhor roteiro
aprender a ser bem sucedido
no faltar s aulas
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2. O que a administrao

Origem da palavra ADMINISTRAO

Provem do latim:

ad = direo ou tendncia para

minister = subordinao ou obedincia.

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2. O que a administrao

A administrao o trabalho com recursos humanos,


financeiros e materiais para atingir objetivos
organizacionais para atingir objetivos organizacionais
atravs do desempenho das funes de planejamento,
organizao, liderana e controle

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2. O que a administrao
Conceitos de Administrao:
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcanar determinados objetivos (Chiavenato, 2000)

Planejamento Organizao
Direo Controle
Definio de Disposio dos
Realizao dos Verificao
objetivos e recursos em
planos dos resultados
recursos uma estrutura

A finalidade da Administrao garantir a realizao de objetivos por


meio da aplicao de recursos (Maximiliano, 2003).
Recursos
Pessoas
Informaes e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Decises
Objetivos
Planejamento
Resultados
Organizao
esperados do
Direo
sistema
Controle

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O QUE ADMINISTRAO
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; Administrao pode ser definida como trabalho com recursos humanos,
PIETRI JUNIOR, Paul H. Administrao: financeiros e materiais, para atingir objetivos organizacionais atravs de
conceitos e aplicaes. 4. ed., So Paulo: desempenho das funes de planejar, organizar, dirigir e controlar p. 13.
Harbra, 1998.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
Edwards. Administrao. 5. ed., Rio de trabalho dos membros da organizao para alcanar objetivos estabelecidos p. 4.
Janeiro: LTC, 1999.

DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed., Rio Administrao a realizao dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz e
de Janeiro: LTC, 1999. eficiente, atravs do planejamento, organizao, liderana e controle dos
recursos organizacionais, p. 5.

MAXIMIANO, Antnio C. Amaru. Teoria Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre
geral da administrao: da escola cientfica objetivos e utilizao de recursos, p. 24.
competitividade na economia globalizada. 2.
ed., So Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso
nos novos tempos. 2. ed., Rio de Janeiro: dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira
Campus, 1999. eficiente e eficaz, p. 6.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Administrao a interpretao dos objetivos propostos pela empresa e sua
de empresas: uma abordagem contingencial. transformao em ao empresarial atravs de planejamento, de organizao, de
3. ed., So Paulo: Makron Books, 1994. direo e de controle de todos os esforos realizados em todos os nveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos, p. 13.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao definida como um conjunto de princpios e normas que tem por
Administrao: princpios e tendncias. So objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos de um
Paulo: Saraiva, 2003. grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado comum, p. 48.

BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. o processo de se trabalhar com pessoas e recursos para se alcanar objetivos
Administrao: construindo vantagem organizacionais. p. 525.
competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.

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2. O que a administrao

Administradores eficazes em geral usam abordagem cientfica ao


tomar decises:

Sistematicamente observam a existncia de um problema;

Coletam dados sobre eles;

Formulam possveis solues;

Generalizam seus potenciais resultados; e

Tomam a deciso necessria.

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2. O que a administrao

Administrao no uma cincia exata como a matemtica e a fsica.

A administrao tem poucas leis que sejam sempre verdadeiras,


vlidas em todos os casos e tem muitos conceitos generalizaes
que tendem a ser verdadeiras, mas que nem sempre so.

Exemplo:
As pessoas tendem a apoiar as decises que ajudam a tomar
Isso geralmente verdade, mas nem sempre.

Se os administradores compreendem este corpo de conhecimentos e


souberem aplic-lo em determinada situao, podero aumentar suas
possibilidades de sucesso.

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2. O que a administrao

Diferenas entre administrao, empreendedor e o supervisor:

Empreendedor: concebe empresas privadas, obtm os


recursos para elas, as organiza e as faz funcionar. Tende a
assumir riscos, sendo bastante motivado a atingir objetivos, que
incluem o lucro.

Intra-empreendedor: empregados que desempenham o papel


de empreendedor para desenvolver novos servios e produtos e
a idealizar oportunidades empresariais nas grandes
organizaes;

Supervisor: liderana e direo dos empregados de nvel mais


baixo na organizao, que desempenham as mesmas funes
administrativas

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3. Nveis e tipos de administrao

Nveis de Administrao:
Nvel administrativo: se preocupa primeiro com o
estabelecimento de objetivos e depois com o planejamento, a
organizao e o controle coordenado para atingir objetivos;
Nvel operacional: se preocupa mais com a liderana,
incluindo superviso, motivao e comunicao com
empregados para leva-los a atingir resultados eficazes;

N de empregados diminui a medida que subimos nos nveis da


organizao;

Atividades diferem em cada nvel o nvel mais baixo passa maior


parte do tempo supervisionando e trabalhando com subordinados;

Os ttulos dos cargos diferem em cada nvel administradores


tem mais autoridade e responsabilidade nos nveis mais altos.
Varia tambm exigncia de tempo e capacidades.

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3. Nveis e tipos de administrao

ALTA
ADMINISTRAO Estabelecimento de objetivos, polticas e estratgias
(DIRETORIA) organizacionais.

MDIA Implementao das tarefas administrativas,


ADMINISTRAO coordenao e soluo de conflitos.
(GERNCIA)

ADMINISTRAO
Direo e superviso do trabalho do
OPERACIONAL (SUPERVISO
OU CHEFIA) pessoal operacional nos processos de
produo.

PESSOAL NO ADMINISTRATIVO Uso das habilidades tcnicas para


(PESSOAL DE OPERAES) realizao das vrias tarefas e
atividades da organizao.

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3. Nveis e tipos de administrao

Diferentes funes organizacionais:

Funes principais: essenciais a sobrevivncia da organizao:

Operao: manufatura, prestao de servios e entrega;

Comercial: marketing e vendas;

Finanas: oramento, aquisio e utilizao de fundos;

Funes de apoio: necessrias para fazer com que as funes


principais se desenvolvam eficazmente: pessoal, contabilidade,
manuteno, pesquisa e desenvolvimento.

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3. Nveis e tipos de administrao

Tipos de administradores:

Administradores funcionais: so responsveis por uma ou


algumas das funes principais ou de apoio;

Administradores gerais: so responsveis por uma unidade ou


diviso operacional completa, inclusive todas as atividades
funcionais dessa unidade.

Encontramos os administradores gerais e funcionais em todos os


nveis da pirmide.

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4. Funes desempenhadas pelos


administradores
Seja qual for o tipo de indstria, o nvel organizacional o a atividade
envolvida, pelo menos quatro funes devem ser desempenhadas
pelos administradores:

Planejamento

Organizao

Liderana

Controle

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4. Funes desempenhadas pelos
administradores
Planejar:

Significa escolher ou estabelecer a misso da organizao, seu


propsito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos,
programas, procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos,
padres e estratgias necessrias para atingi-los.
Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma
como estes vo ser alcanados. Parte de uma sondagem do
futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas
traadas. a primeira das funes, j que servir de base
diretora operacionalizao das outras funes.

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4. Funes desempenhadas pelos


administradores
Organizar:

determinar os recursos e atividades necessrias para se


atingir os objetivos da organizao em grupos prticos,
designar a responsabilidade de atingir os objetivos a
empregados responsveis e delegar a esses indivduos a
autoridade necessria para realizar estas tarefas.
a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor
forma segundo o planejamento estabelecido.

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4. Funes desempenhadas pelos
administradores
Dirigir ou Liderar:

conseguir dos empregados que eles faam as coisas que


voc deseja que eles faam. Portanto abrange no s a
qualidade, o estilo e poder do lder, mas tambm suas
atividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina.
Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupe-se que as relaes hierrquicas estejam claramente
definidas, ou seja, que a forma como administradores e
subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o
grau de participao e colaborao de cada um para a
realizao dos objetivos definidos.

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4. Funes desempenhadas pelos


administradores
Controlar:

delinear os meios para se ter certeza que o desempenho


planejado seja realmente atingido.
Estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas so as mais
compatveis com o que a empresa espera.
O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a
probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e ditadas.

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5. Atividades desempenhadas pelos
administradores
H quatro grupo de atividades exercida pelos administradores:

Pessoais: Administrar o prprio tempo, desenvolver a prpria


carreira, lidar com afazeres pessoais.
Tcnicas: Lidar com instrumentos, solucionar problemas tcnicos,
desempenhar funes tcnicas.
Administrativas: Processar papelada, controlar diretrizes e
procedimentos, administrar oramento.
Interativas: dividas em 3 subgrupos:
Papis interpessoais: chefe, lder, contato.
Papis informacionais: monitor, disseminador, comunicador.
Papis decisrios: empreendedor, administrador de conflitos,
alocador de recursos, negociador.

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5. Atividades desempenhadas pelos


administradores
Atividades Interativas:

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6. Habilidades dos administradores

1. Habilidades Conceituais:
So as habilidades mentais necessrias para se obter, analisar e interpretar
informaes de vrias fontes e a partir da tomar decises complexas.
Habilidade de compreenso da relao das partes com o todo e, o todo
separando-o em partes.
So mais usadas na alta administrao.
2. Habilidades Tcnicas:
Incluem o uso de conhecimento, instrumentos e tcnicas de campo especfico.
Cada empresa e tarefa tm suas exigncias especiais de habilidades tcnicas.
Habilidade tcnica apenas parte do necessrio para tornar-se administrador.

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6. Habilidades dos administradores

3.Habilidades Administrativas:
Capacidades associadas a funes de planejamento, organizao, contratao
de pessoas e controle.
As habilidades administrativas so uma extenso das habilidades conceituais.
4. Habilidades em Relaes Humanas:
Capacidade para compreender os outros e com eles interagir eficazmente.
So necessrias habilidades interpessoais para liderar, motivar e comunicar-se
com os colegas, com os chefes e com pessoas de fora da organizao.

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6. Habilidades dos administradores

Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos
Alta Direo abstratos)

Nvel
Institucional
Habilidades Humanas
Gerncia (Relacionamento
Nvel
interpessoal)
Intermedirio

Nvel Habilidades Tcnicas


Operacional Superviso (Manuseio de coisas
fsicas)

Execuo das Operaes Fazer e executar

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7. Competncias dos administradores

Competncias
do Administrador

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7. Competncias dos administradores

Habilidades e Competncias do Administrador

Habilidades
Conceituais
Conhecimento

(Saber)

Sucesso
Habilidades + Perspectiva Atitude = Profissional
Humanas
(Saber Fazer) (Saber Fazer Acontecer)

Habilidades
Tcnicas

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9. Caso: A promoo de Marcelo


Marcelo Gonalves um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do
Departamento de Novos Produtos da EletroMecnica Paraso. Est feliz, mas
preocupado. Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas: novos produtos,
especificaes, prottipos, etc.
Nunca lidou com situaes abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe
de 30 funcionrios. Sua maneira lgica, matemtica e quantitativa deve ser substituda
por uma maneira abrangente, flexvel, psicolgica e humana. Marcelo no tem a menor
ideia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe.
Por onde Marcelo deveria comear?
Marcelo Gonalves refletiu bastante sobre sua recente promoo ao cargo de Gerente
do Departamento de Novos Produtos.
O que deveria fazer para comear bem?
Suas principais dvidas esto relacionadas com os seguintes desafios:
Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo Departamento?
Qual a estrutura e a distribuio de cargos.
Como deveria lidar com os subordinados.
Quais as tecnologias que deveria utilizar.
Qual o contexto ambiental de sua atividade.
Como contribuir para a competitividade de sua empresa.
Como voc poderia ajudar Marcelo em sua iniciao Administrao?
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TEORIAS
ADMINISTRATIVAS

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Esquema comparativo
das Teorias Administrativas

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PLANEJAMENTO

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Se no planejarmos nosso
futuro, outros o faro para
ns, por ns ou contra ns...

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Planejamento

Introduo:

Nas organizaes, nada deve ser improvisado.

Organizaes requerem planejamento principalmente quando


operam em ambientes dinmicos, complexos e competitivos;

importante tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua


organizao definindo objetivos e meios para alcan-los;

O planejamento voltado para o futuro, e o futuro requer ateno


especial. para ele que estamos nos preparando a todo momento

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Planejamento

Definio de planejamento:

Planejar significa interpretar a misso organizacional ao estabelecer


os objetivos da organizao e dos os meios necessrios para a
realizao desses objetivos com o mximo de eficcia e eficincia.

Inclui:
Definio da misso organizacional
Dos objetivos organizacionais
Seleo de polticas
Escolha dos procedimentos e mtodos desenhados para o
alcance dos objetivos

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Planejamento

Outras definies de planejamento:


Planejar o ato de determinar os objetivos da organizao e os
meios para alcan-los (Richard L. Dalf).

Planejar decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como


fazer, quando fazer e quem deve fazer (Koontz, ODonnell &
Heihrich).

Planejar o processo de determinar como o sistema administrativo


dever alcanar os seus objetivos. Em outras palavras, determinar
como a organizao dever ir para onde deseja chegar (Samuel C.
Certo).

Planejar o processo de estabelecer objetivos e de determinar o


que deve ser feito para alcan-los (John R. Schermerhorn, Jr.).

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Planejamento

Importncia do planejamento:

O administrador configura e reconfigura continuamente a sua


organizao ou unidade organizacional que administra;

O administrador e sua equipe devem decidir qual rumo sua


organizao dever seguir e elaborar os planos para que isso
ocorra;

O planejamento esta voltado para o futuro e o futuro requer uma


ateno especial. para ele que estamos preparando a todo
momento.

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Planejamento

Importncia do planejamento:

O Planejamento estabelece o alicerce para as subsequentes


funes de organizar, liderar e controlar e, por isso,
considerada funo fundamental do administrador.
Planejamento: determinar os objetivos e os meios necessrios
para alcan-los adequadamente;
Organizao: representa a alocao e o arranjo dos recursos para
executar as tarefas essenciais;
Liderana: que guia os esforos no sentido de assegurar elevados
nveis de desempenho e de cumprimento de objetivos); e
Controle: monitora e acompanha a execuo das tarefas para
assegurar a necessria ao corretiva, se necessria.

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Planejamento

Tipos de planejamento segundo Ackoff

1. Planejamento conservador:
o planejamento voltado para a estabilidade e a manuteno
da situao existente.
As decises so tomadas a fim de obter bons resultados, mas
no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o
planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao.
Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O
planejamento conservador est mais preocupado em identificar
e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar
oportunidades ambientais futuras.
Sua base predominantemente retrospectiva, no sentido de
aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.

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Planejamento

Tipos de planejamento segundo Ackoff

2. Planejamento otimizante:
o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao
dentro da organizao;
Decises so tomadas para se obter o melhor resultado possvel
para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um
determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar recursos disponveis;
Geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as
prticas atualmente vigentes na organizao;
Sua base predominantemente incremental, no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada
dia.

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Planejamento

Tipos de planejamento segundo Ackoff

3. Planejamento adaptativo:
o planejamento voltado para as contingncias e o futuro da
organizao;
As decises so tomadas a fim de harmonizar os diferentes
interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar
a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-
las s contingncias que surjam no meio do caminho.
Procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a
eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao.
Sua base predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se
s demandas ambientais e preparar-se para as futuras
contingncias.

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Planejamento

Etapas do planejamento:
Etapas bsicas:
1. Estabelecer um objetivo ou meta;
2. Identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetam
esse objetivo;
3. Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse
objetivo

Etapas adicionais para vrios planejadores (envolve outras funes):


4. Implementar o plano (organizar e liderar);
5. Controlar a implementao do plano (controle);
6. Avaliar a eficcia do plano (controle).

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Planejamento

Etapas do planejamento:

Essas trs ultimas etapas (etapas adicionais) no so realmente


de planejamento, mas refletem o fato de o planejamento, por ser
fundamental, estabelecer a base para o desempenho das
funes seguintes;
O planejamento, para ser eficaz, precisa estar intimamente
ligado s outras funes administrativas.

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Planejamento

Etapas do planejamento

1. Estabelecer um objetivo, ou meta

A primeira etapa do planejamento se refere ao ponto onde


queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao
final de determinado perodo de atividades.
Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos em setores
de desempenho como lucratividade, poro do mercado,
recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa data,
por exemplo.

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Planejamento

Etapas do planejamento

2. Identificar e avaliar as condies que afetam os objetivos

A segunda etapa do planejamento reconhece as variveis


importantes que influenciam os objetivos, como o poder de
compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como
o planejamento se relaciona com o futuro, deve-se levar em
considerao certas suposies sobre condies importantes
ligadas ao fator tempo de realizao do plano.
Suposies sobre a situao econmica, o crescimento do
mercado, mudanas na legislao, hbito de compra e
consumido do comprador ou do consumidor, etc, so
importantes para um planejamento eficaz

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Planejamento

Etapas do planejamento

3. Desenvolver uma abordagem para atingir objetivos

A etapa final do planejamento implica em responder:


Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why)
O que deve ser feito para atingi-la? (What)
Onde (em que nvel) isso ser feito? (Where)
Quando isso ser feito? Qual sua programao no tempo? (When)
Como ser feito? (How)
Quem vai fazer? (Who)
Quanto custa? (How much)
A pergunta por que deve ser a primeira; isso se refere eficcia
da administrao, para termos certeza de fazermos a coisa certa

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Planejamento

Razes para o planejamento

Preparar a organizao para mudanas contnuas;


Buscar identificar e isolar fatores ambientais e mudanas que
possam influenciar o futuro;
Aumentar as possibilidades de tomar melhores decises hoje
para conseguir melhor desempenho no futuro;
O planejamento deve ser proativo: antecipado, ativo, vigoroso,
contnuo e criativo.
O planejamento reativo s responde (reage) ao ambiente atual.
Fica preso a soluo de problemas que no existiriam, ou
seriam menores se tivesse sido planejado antes e melhor

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Planejamento

Relao com outras funes do administrador:


Relao com as outras funes

Funo Relao com o planejamento


O planejamento fornece a informao e as estimativas que permitem
Organizar juntar os recursos humanos, materiais e financeiros com maior
eficcia

O planejamento determina a melhor combinao de fatores, foras,


Liderar recursos e relaes necessrios para lidar e motivar os empregados

O planejamento estabelece os objetivos que iro dirigir os esforos


do grupo, determinando: os relacionamentos organizacionais, as
Controlar qualificaes necessrias aos empregados, como lidera-los e que
tipo de controle aplicar.

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Planejamento Estratgico
Planos de curto, mdio e longo prazo

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Planejamento

Requisitos para eficcia dos planos:


Utilidade:
Flexvel: capaz de sofrer adaptao a novas condies;
Estvel: no tem que ser abandonado por mudanas no ambiente;
Simples: se complexos, sero difceis de implementar e controlar;
Preciso e objetividade: metas pessoais/emocionais no interferem;
Extenso:
Amplitude: cobrir todas os atos exigidos e elementos para objetivo;
Unidade: um plano em execuo de cada vez;
Coerncia: uniforme em relao aos objetivos gerais, cooperao;
Eficcia de custo: s se planeja ser receita e custos foram melhores;
Responsabilidade: planejar responsabilidade de todos;
Oportunidade: capacidade de prever eventos futuros.
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Planejamento

Barreiras para eficcia dos planos:


Dificuldade de prever com eficcia: planejamento s til se tiver
bases substancialmente corretas;
Dificuldade de planejar para operaes no repetitivas:
operaes repetitivas so essenciais para formular planos estveis.
Procura-se isolar aspectos repetitivos e controlar situao;
Tendncia e inflexibilidade: o apego excessivo aos planos foram
os administradores a serem inflexveis;
Custo: Planejar tem um custo bastante alto. Algum deve ficar
responsvel por analisar custo-benefcio;
Inibio da iniciativa: Planejamento de longo alcance e de muitos
detalhes tende a inibir a iniciativa dos administradores e pessoal
operacional. Planejadores devem encorajar sugestes.

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PLANEJAMENTO

Os Objetivos

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"...voc poderia dizer-me qual


o caminho que devo seguir para
sair daqui?" perguntou Alice.

"Depende de onde voc quer


chegar," respondeu o gato.

(Lewis Carrol - Alice no Pais das Maravilhas)

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Planejamento

Definio de Objetivos:

Objetivos so os resultados finais que uma organizao,


departamento ou indivduo que se deseja atingir.

Os objetivos transcendem o processo de planejamento, medida


que se tornam o ponto focal a que se dirigem as perguntas:
quem, onde, quando e como.

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Planejamento

Objetivos e metas:

Alguns autores fazem diferena entre os termos objetivos e


metas;

Para alguns, objetivos so amplos e genricos e metas so


especficas., outros os definem justamente de forma inversa;

Para outros autores, metas so partes ou etapas dos objetivos que,


uma vez atingidas, faro com o objetivo seja consequentemente
atingido;

Nesse momento, eles sero considerados sinnimos (a mesma


coisa).

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Planejamento

Importncia dos objetivos:

1. Objetivos permitem um planejamento unificado

A alta administrao estabelece objetivos gerais que so


integrados na estrutura;
Com base nesses objetivos da alta administrao, os
administradores de nveis mais baixos e seus empregados
estabelecem seus prprios subobjetivos e planos, tendo como
referncia os objetivos estabelecidos nos nveis superiores;
Isso cria uma hierarquia de objetivos.

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31
Planejamento

Importncia dos objetivos:

2. Serve como base para motivao dos empregados e da um


senso de realizao.

preciso que as pessoas tenham metas. Autores acreditam


que ter metas fator de mudana no trabalho e na vida;
Objetivos realistas servem como base para motivao
individual e do grupo;
Por outro lado, o desempenho diminui drasticamente
quando metas so estabelecidas em nveis considerados
impossveis de serem atingidos.

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Planejamento

Importncia dos objetivos:

3. Os objetivos so uma base para o controle.


Objetivos mensurveis possibilitam aos administradores
desempenhar a funo de controle de modo mais eficaz;
A primeira etapa do controle ter meta ou objetivo a atingir.

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Planejamento

Administrao por objetivos:


um processo entre o superior e os subordinados de uma
organizao para estabelecer em conjunto metas comuns, definindo
a principal rea de responsabilidade de cada indivduo em funo
dos resultados esperados e usando medidas como guia para operar
a unidade e avaliar a contribuio de cada um de seus membros;

Ou seja...

- Estabelecer metas comuns (o que a equipe tem como objetivo);


- Definir a responsabilidade de cada um;
- Definir resultados esperados de cada um (pelo que sero avaliados);
- Utilizar medidas (ou seja, definir o que deve ser feito);
- Avaliar a contribuio de cada um.

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Planejamento

Administrao por objetivos:


Fundamentos da APO:
As pessoas preferem ser avaliadas de acordo com critrios
que elas considerem realistas e por padres que consideram
possveis de atingir;
Nesse mtodo, as pessoas participam do estabelecimento de
suas prprias metas e da identificao de critrios que sero
usados para avaliar e recompensar seu desempenho;
Algumas metas podem ser definidas em termos quantitativos
(vendas, produo, volume, despesas, lucros) enquanto outras
sero calculadas em termos qualitativos (relacionamento com
os clientes, elaborao de um plano de marketing,
desenvolvimento de empregados, etc).

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33
Planejamento

Administrao por objetivos:


Aspectos chaves do processo de APO
1. Unindo as metas organizacionais: compreenso dos
objetivos do nvel imediatamente superior;
2. Forando o planejamento administrativo: direcionamento dos
esforos teis para o atingimento dos objetivos, estabelecidos
com seus superiores hierrquicos;
3. Envolvendo os subordinados na escolha dos seus prprios
objetivos (os subordinados ficam mais motivados ao faze-lo);
4. Aumentando a comunicao e a integrao. Comunicao
mais direta e at mesmo diria entre chefes e subordinados;
5. Estabelecendo objetivos especficos e mensurveis para o
desempenho objetivos especficos e mensurveis; concretos
e no ambguos.

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PLANEJAMENTO

Consideraes Finais

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34
Planejamento

Vantagens do planejamento
Ajuda a administrao a se adaptar e ajustar-se condies
mutveis do ambiente;
Ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais;
Os administradores tem possibilidade de ver o quadro
operacional com maior clareza;
Ajuda a definir a responsabilidade com mais preciso;
D mais ordem s operaes;
Ajuda na coordenao das diversas partes da organizao;
Tende a tornar os objetivos mais especficos e conhecidos;
Diminui conjecturas;
Economiza tempo, esforo e dinheiro;
Ajuda a diminuir erros na tomada de deciso.
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Planejamento

Desvantagens do planejamento
O trabalho necessrio para o planejamento pode ser maior que
o valor de sua contribuio;
O planejamento tem a tendncia de atrasar a execuo;
O planejamento pode impedir a iniciativa e a inovao da
administrao;
s vezes, os melhores resultados so obtidos quando um
indivduo avalia a situao e enfrente cada problema medida
que surge;
De qualquer forma, poucos planos so seguidos com
coerncia.

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35
Planejamento

Enfim....
As empresas que fazem planejamento, mesmo mal, conseguem
resultados melhores do que as que no planejam;
Portanto , o planejamento deve ser feito para as empresas terem
sucesso.

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Organizao

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36
Organizao
As organizaes
So grupos de indivduos com um objetivo comum, ligados por um
conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade, que so
necessrios sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para
atingir um objetivo comum. Razes que explicam sua existncia:

Razes Sociais:
As pessoas necessitam se relacionar. por meio das organizaes
que os indivduos satisfazem-se socialmente.

Razes Materiais:
As pessoas se organizam para aumentar suas habilidades,
comprimir o tempo requerido para atingir um objetivo e
adquirir conhecimento atravs do compartilhamento de informaes.

Razes Sinergsticas:
Duas ou mais pessoas conseguem produzir mais atuando
conjuntamente do que individualmente.

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A Sociedade das Organizaes

O homem passa a maior parte de sua vida em organizaes;

Na moderna sociedade, praticamente todo processo produtivo


realizado pelas organizaes;

Assim, nossa sociedade pode ser caracterizada por uma


sociedade de organizaes.

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37
A Sociedade das Organizaes

Empresas
Instituies rgos
de Ensino Pblicos

Igrejas Condomnios

Fundaes

Na sociedade moderna , todos esto cercados de organizaes.

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Organizao

A organizao como funo da administrao


Tarefa administrativa de determinar os recursos e as atividades
necessrias para se atingir objetivos organizacionais,
combinando-os em uma estrutura formal, delegando a indivduos
capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e autoridade
necessria para isso

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38
Organizao

Como funo da organizao, o termo pode ter vrios


significados:
A maneira pela qual a administrao estabelece uma estrutura formal
para usar os recursos financeiros, fsicos, materiais e humanos da
organizao com mais eficcia;

Como a organizao agrupa suas atividades e grupos, designando


um administrador com autoridade para supervisionar os membros do
grupo;

O estabelecimento de relacionamento entre funes, cargos, tarefas


e empregados;

A maneira pela qual os administradores subdividem as tarefas a


serem executadas em seus departamentos e delegam a autoridade
necessria para executar as tarefas

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Organizao

Estrutura formal da organizao:


As organizaes melhor administradas tm sua estrutura
organizacional formal representada num organograma

O organograma uma representao grfica da estrutura de


uma organizao:

Nveis
Hierrquicos

Unidades de Trabalho Departamentos ou Cargos


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Organizao

Estrutura formal da organizao:


O organograma mostra vrios aspectos chave da organizao como:

Diviso do trabalho ou especializao;

Via de comando;

Unidade de comando;

Nveis da administrao; e

Burocracia.

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Organizao
Estrutura formal da organizao
Diviso do trabalho ou especializao
O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no
conseguem atingir sozinhos;
Sinergia: Grupos de duas ou mais pessoas trabalham juntas, de
forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que
qualquer uma delas o faria isoladamente;
Diviso do trabalho: princpio que estabelece que dividir o trabalho
em seus componentes e design-los aos membros de um grupo
permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar
sozinho o trabalho do todo;

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40
Organizao
Estrutura formal da organizao
Diviso do trabalho ou especializao
Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a especializao, pela
qual empregados e administradores executam as atividades em que
so mais qualificados e competente;
Vivemos em uma poca de especializao, em que empregados,
profissionais e administradores devem cooperar e coordenar sua
atividades;
Na diviso do trabalho, ao desempenhar apenas uma pequena parte
do trabalho, os empregados no precisam ter muitas qualificaes
diferentes, diminuindo o custo e tornando o treinamento mais fcil;
Entretanto, h vrias consequncias comportamentais resultantes da
diviso do trabalho, quando esta exagerada: fadiga, monotonia,
tdio, perda da motivao, resultando em ineficincia.

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Organizao
Estrutura formal da organizao
Cadeia de comando
A cadeia de comando retrata a relao autoridade-responsabilidade
que une superiores e subordinados em toda a organizao;
Flui do executivo no topo da organizao at o empregado do nvel
mais baixo.

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Organizao
Estrutura formal da organizao
Unidade de comando
O princpio pelo qual cada empregado em uma organizao se
reporta e recebe ordens s de um superior imediato;
Isso significa que a cadeia de comando deve ser bem clara para
que um subordinado s tenha um chefe que lhe delegue
autoridade e designe tarefas, e ele seja responsvel somente a
um superior;
A unidade de comando importante porque simplifica a
comunicao e a definio de responsabilidade
Contudo, nas organizaes complexas de hoje, muitos
empregados recebem instrues de mais de um administrador

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Organizao
Estrutura formal da organizao
Nveis de administrao
Os nveis de administrao que existem em uma estrutura, assim
como a cadeia de comando e seus relacionamentos, so
comumente mostrados no organograma;
Note que as linhas verticais de um nvel para outro refletem graus
diferentes de autoridade e responsabilidade

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Organizao Alta Organizao Achatada

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Organizao
Estrutura formal da organizao
Burocracia
Conceito que hoje tem uma conotao extremamente negativa;
O conceito foi apresentado pelo escritor alemo Max Weber e
nesse conceito a estrutura organizacional tem as seguintes
caractersticas:
As tarefas so dividas em partes especializadas;
Deve haver um rigoroso conjunto de regras para assegurar a
previsibilidade e eliminar incerteza no desempenho das tarefas;
So mantidas relaes claras de autoridade e responsabilidade;
Os superiores tratam os subordinados de forma bem impessoal;
A contratao e a promoo so baseadas no mrito;
aceito o fato de o emprego se vitalcio.

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Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha
Organizao de linha so os departamentos de uma organizao
que desempenham atividades mais intimamente relacionadas
sua misso e propsito

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Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha

Representao grfica da autoridade de linha

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Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha-assessoria
Organizao de linha-assessoria so onde se acrescentaram
posies de assessoria para servir aos departamentos de linha
bsicos e ajud-los a atingir os objetivos da organizao de forma
mais eficaz.
O assessor auxilia, apoia, aconselha o chefe ou outro funcionrio
da empresa, recebendo solicitaes formais de estudos e trabalhos
apenas por seu intermdio e a ele encaminhando os resultados
desses estudos com suas recomendaes e concluses.
Quando usar assessoria:
Quando a chefia est sobrecarregada (h limitao de tempo).
Quando a chefia tem que decidir sobre assuntos especializados
(h limitao de conhecimento tcnico especfico).

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Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha-assessoria

Representao grfica da autoridade de assessoria

Assessoria Assessoria de
Jurdica Com Soc

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Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha, Linha-assessoria

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Organizao
Departamentalizao

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Tipos de Departamentalizao

Existem vrios critrios em que as empresas se baseiam para definir o


desenho organizacional (resultante do agrupamento de atividades) mais
adequado para o alcance de seus objetivos:

Critrio Tradicional:
1. Por funes (ou funcional);
2. Por produtos ou servios;
3. Por localizao geogrfica;
4. Por clientes;
5. Por projetos;
6. Matricial.

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Departamentalizao por Funes
Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com as funes principais da empresa.

Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma nica chefia.
Garante plena utilizao das habilidades tcnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas e produo.
Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade.
Indicada para condies de estabilidade.
Reflete auto-orientao e introverso administrativa.

Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis.
Dificulta adaptao e flexibilidade a mudanas externas.
Faz com que pessoas focalizem objetivos de suas especialidades.

Agncia de Viagens

Reserva de Hotis Tours e Excurses Passagens Areas Eventos Culturais

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Departamentalizao por Produtos/Servios


Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao, ou seja, de
acordo com o produto ou servio realizado.

Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servio.
Facilita a coordenao interdepartamental.
Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Permite flexibilidade.

Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
Contra-indicada para circunstncias externas estveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Firma de
Contabilidade

Preparao de Contabilidade
Consultoria Auditoria
Impostos

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Departamentalizao Geogrfica

Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com o territrio, regio ou rea geogrfica.

Vantagens:
Assegura o sucesso da organizao pelo ajustamento s condies locais.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou regio.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no territrio.
Indicada para empresas de varejo..
Indicada para condies de estabilidade.
Permite acompanhar variaes locais e regionais.

Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental.
Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo.
Inadequada para a rea financeira.

Direo Geral

Regio Sul Regio Sudeste Regio Centro Oeste Regio Norte Nordeste

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Departamentalizao por Clientes


Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao.
Quando o negcio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:
As demais atividades da organizao produo, finanas tornam-se
secundrias ou acessrias face preocupao exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organizao como lucratividade, produtividade,
eficincia podem ser sacrificados em funo da satisfao do cliente.

Direo Geral

Departamento Departamento Departamento Departamento


Feminino Masculino Juvenil da Terceira Idade

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Departamentalizao por Processo
Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:
Muito utilizada no nvel operacional de reas de produo ou de operaes.
Garante plena utilizao e vantagens econmicos do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:
Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis.
Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a ateno no processo produtivo.

Presidncia

Seo de Seo de Seo de Seo de


Montagem Montagem Embalagem Acabamento

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Departamentalizao por Projetos


Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:
Agrupa equipes multifuncionais em projetos especficos de grande porte.
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentrao de recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construo civil ou industrial, hidroeltricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execuo de produtos de grande porte.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades e grupos so destacados e concentrados durante longo tempo.
uma departamentalizao temporria por produto.

Desvantagens:
O projeto tem vida planejada. descontnuo.
Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angstia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Diretor do
Projeto

Administrador do Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de


Projeto Compras Controle Execuo

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Exemplo de
Departamentalizao Combinada
Presidncia

Diviso Diviso de Diviso de Departamentalizao


Financeira Produo Marketing Funcional

Departamento de Departamento de Departamento de Departamentalizao


Motores Eletrodomsticos Geladeiras por Produtos

Seo de Seo de Pr- Seo de Departamentalizao


Enrolamento montagem Montagem por Processo

Setor de Departamentalizao
Setor de
Planejamento Funcional
Controle

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Estrutura Matricial
e a Gesto de Projetos
O modelo matricial foi desenvolvido como tentativa para contornar
os problemas apresentados pela estrutura funcional, e ganhou
importncia com a tendncia de focar a estratgia da empresa em
projetos.
A estrutura matricial tambm dividida em departamentos, como
a funcional, mas essa diviso no to rgida: na matricial,
encontramos representantes de alguns departamentos alocados
em outros.
Como neste exemplo, a matricial possibilita qualquer cruzamento
possvel entre funcionrios de seus departamentos, com bons
resultados. Considera-se que atualmente na maior parte das
vezes voc estar gerenciando projetos em empresas matriciais.

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Matriz Fraca

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Matriz Balanceada

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54
Matriz Forte

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Vantagens da
Estrutura Matricial
Esta estrutura diminui as barreiras entre os departamentos,
permitindo mais cooperao e troca de conhecimentos interna;
uma organizao hbil tanto no empreendimento de operaes
quanto projetos, e considerado o modelo que prov o melhor
aproveitamento possvel dos seus recursos internos.

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Desvantagens da
Estrutura Matricial
Os problemas que esta estrutura tipicamente carrega refletem sua
desvantagem primria: por possuir maior complexidade, uma
estrutura cara e que demanda esforo para ser mantida
comum ocorrer conflitos de autoridade e mesmo de conduta dos
funcionrios, que na prtica possuem mais de um chefe e por
vezes tem dificuldades em determinar onde sua lealdade deve ser
direcionada e qual seu plano de carreira.
Suas linhas de comunicao e hierarquia no so claras e esta
tende a ser uma organizao conflituosa.

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Gerenciamento de Projetos em
Estrutura Matricial
Esta estrutura mais amigvel para a realizao de projetos do que
a funcional. No entanto, ainda h cuidados a serem tomados:

Os recursos devem ser bem negociados para serem obtidos; se


voc opera numa matriz balanceada, isso costuma levar a conflitos
porque sua autoridade igual a do gerente funcional;

A identificao de stakeholders (aqueles diretamente envolvidos no


projeto ou diretamente afetados por seu resultado) e seu
gerenciamento deve ser mais cuidadoso e demanda mais trabalho;

Normalmente, na maior parte das organizaes matriciais voc no


ter problemas em alocar a equipe em tempo integral para o
projeto, nem em realizar empreendimentos multidepartamentais;

A no ser que voc opere em uma matricial fraca, normalmente o


cargo de gerente de projetos e seu plano de carreira bem
definido.

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Estrutura Projetizada

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Gerenciamento de Projetos em
Estrutura Matricial
Na estrutura por projetos no existem departamentos: a empresa
totalmente dividida pelos projetos que esto ocorrendo;

Toda a autoridade concentrada nos gerentes destes projetos. A


grande maioria do staff alocado em tempo integral como
integrantes das equipes destes projetos;

Embora seja claramente a estrutura mais apta a realizar projetos


com velocidade e segurana, esta estrutura criticada por no
promover uma boa alocao de recursos, j que ela fica
condicionada a existncia de projetos que necessitem do
conhecimento destes. No resto do tempo, seus funcionrios
ficam ociosos, sem uma casa.

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Comparativo Entre Estruturas
Para Gesto de Projetos

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