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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN
Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA
INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN DE PERSONAL

DOCENTE: JUAN CARLOS TORREBLANCA DE


VELASCO

GRUPO: MANAGEMENT CAPITULO 10


Planeacin de
la carrera
Ayala Castro, Brian
Hilasaca Quispe,
profesional
Carlos
|
Laura Ticona, Sandra
Luque Coarite, Lynda
Tejada Paz, Renato

2017
ADMINISTRACION DE PERSONAL

CONTENIDO
MAPA CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 3

IDEAS PRINCIPALES................................................................................................................................ 4

REVISION DE TERMINOS ........................................................................................................................ 6

CASO ESTUDIO....................................................................................................................................... 9

CASO ESTUDIO 1 ................................................................................................................................ 9

CASO ESTUDIO 2 .............................................................................................................................. 13

CASO DE LA LOCALIDAD ...................................................................................................................... 17

PREGUNTAS DE ANALISIS Y VERIFICACION ......................................................................................... 22

PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO........................................................................................................ 25

Autor: MANAGEMENT 2
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MAPA CONCEPTUAL

Autor: MANAGEMENT 3
ADMINISTRACION DE PERSONAL

IDEAS PRINCIPALES

El plan profesional que cada persona sigue es nico, aunque


algunas veces puede haber coincidencias en torno a los objetivos
o desarrollos profesionales.

Lo esencial para un trabajador es la igualdad de


oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocimiento de
oportunidades e inters y satisfaccin profesional.

Los programas de planeacin de la carrera permiten


coordinar estrategias generales de la empresa con las
necesidades del personal, desarrollo de los empleados con
potencial, facilita la ubicacin internacional y disminuye la
tasa de rotacin.

Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera


proporcionan informacin al empleado, incrementan su inters y
contribuyen a que se logren sus objetivos.

Autor: MANAGEMENT 4
ADMINISTRACION DE PERSONAL

La asesora profesional que ofrece el departamento de personal,


implica la autoevaluacin del empleado, evaluacin del entorno y el
proceso de asesora profesional

Las compaas deben ayudar a los empleados con bajo


nivel de desarrollo y habilidades, actualizando sus
conocimientos y ofrecindoles oportunidades.

El desarrollo profesional depende de la disposicin a


lograr metas y aceptacin de responsabilidades por
parte del empleado.

Existen subordinados clave cuyos conocimientos


especializados y habilidades administrativas son de
gran valor y contribuyen al desarrollo de sus
superiores.

Para acceder al campo internacional es fundamental el


conocimiento de otros idiomas, informacin de aspectos
legales y capacidad de comprender y relacionarse con
personas de otras culturas

El apoyo del departamento de personal al desarrollo profesional


permite asegurar que los objetivos del empleado no sean ajenos a
los objetivos que persigue la empresa.

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REVISION DE TERMINOS

ASESORA PROFESIONAL:

Es brindada por algunos departamentos de personal en


las empresas, con el fin de ayudar a los empleados a
establecer sus propios objetivos profesionales; y a
identificar y determinar su trayectoria profesional de
manera adecuada, mediante el conocimiento de familias
de puestos de trabajo o mediante pruebas de sus
potenciales y habilidades hechas por un especialista.

CARRERA:
Son los pasos necesarios que pueden dar un profesional
para obtener un grado acadmico superior, pero esto no
significa el comienzo de su carrera profesional.

CARRERA PROFESIONAL:
Son todos los puestos de trabajo en que se desempe o
desempea a lo largo de su vida laboral un empleado. Con
la cual se podra hacer una planeacin de futuro dndole
la posibilidad a progresar, por el cumplimiento de sus
responsabilidades en la organizacin a la que presten sus
servicios.

Autor: MANAGEMENT 6
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DESARROLLO PROFESIONAL:
Es el fruto que se obtiene luego de la planeacin de la
carrera profesional, en el cual el profesional debe mejorar
en algunos aspectos para lograr sus objetivos personales
en la empresa, mediante tcticas para este fin.

FAMILIAS DE PUESTOS:
Es el proceso se agrupar diferentes puestos de trabajo
porque desempean habilidades semejantes, en los
cuales no se necesita de gran capacitacin al pasar de
uno a otro puesto de trabajo de la misma familia, este
agrupamiento ayuda a los empleados con la planeacin de
su carrera profesional.

PROGRESIN PROFESIONAL:
Es la que se da cuando un empleado est dispuesto a
ascender de puesto en la organizacin, mediante la
mejora de calificaciones por medio del aumento de sus
conocimientos y habilidades.

SUBORDINADOS CLAVE:
Para poder lograr el desarrollo de la carrea profesional se
siguen pasos, uno de ellos es el apoyo en subordinados
clave, en los cuales se apoya un superior para lograr su
desarrollo esta relacin tiene que ver mucho con la lealtad
de estos subordinados con los jefes.

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TRAYECTORIA PROFESIONAL:
Es aquella que muestra las posibles oportunidades
profesionales disponibles en la organizacin para los
empleados; presentando las etapas de una posible
carrera; gracias a una participacin activa en esta funcin
la empresa puede conocer tanto sus necesidades futuras,
como oportunidades profesionales que puedan
presentarse en estas nuevas necesidades.

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CASO ESTUDIO
CASO ESTUDIO 1
Apoyo de la Cpula: Realimentacin

Como cabeza del departamento de personal de


una secretaria o ministerio gubernamental, el
licenciado Maldonado ha mantenido la poltica
individual de suministrar retroalimentacin
abundante en todos los niveles.

Por ejemplo, cuando el secretario o ministro


solicit un equipo de 400 personas que deberan
trabajar en una zona montaosa, hace dos aos,
el licenciado Maldonado proporcion amplia
informacin acerca de qu caractersticas se consideraban deseables para cubrir
las vacantes, que se manejaron como promociones en todos los casos, y despus
dio instrucciones para que se informara a todos los niveles los motivos que lo
haban llevado a conceder ascensos a ciertas personas. Maldonado sola
ufanarse de la forma en que se llev a cabo todo el proceso.

Infortunadamente, el presupuesto de la secretaria se ha visto reducido de modo


considerable y el licenciado Maldonado debe proceder al despido de 50 ejecutivos
de nivel medio. Despus de una reflexin madura, concluy que efectuara los
despidos en funcin de la aportacin de cada uno y no de su antigedad, factor
que no se tomara en cuenta.

De hecho, Maldonado elaboro una escala de medicin del desempeo y al cabo


de seis meses debera proceder a separar a las personas de ms baja puntuacin.
Sin embargo, hay varios puntos concretos que aun preocupan a Maldonado:

Autor: MANAGEMENT 9
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1. No es clara la forma en que ese tipo de retroalimentacin afectara a toda la


organizacin: saber de los despidos con seis meses de antelacin, es
conveniente?, deben enterarse del caso todos los involucrados?, sus
subordinados?
Primeramente por TEORIA:

Se busca evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen y los


conduzcan a objetivos y campos que son ajenos a la empresa.

Quiere asegurarse bien que todo el equipo conozca bien las


oportunidades que le presenta la organizacin a cada uno de sus
integrantes

Pocas razones tendr un ejecutivo para impulsar a su personal si la


empresa no alienta de manera prctica el desarrollo integral de todo el
equipo humano.

Es conveniente?
Si es conveniente, ya que el Ing. Maldonado ha trabajado bastante con la
retroalimentacin, los trabajadores saben cmo han hecho su trabajo,
entonces si se divulga la noticia del despido los trabajadores podrn dirigir su
energa en laborar bien. (Evitando siempre el pnico)
Tambin est bien, porque digamos que los empleados pueden estar
conscientes de lo que est pasando en la empresa actualmente, pueden
buscar un trabajo durante esos 6 meses de anticipacin tranquilamente sin
causar problemas entre ellos y la empresa.
A lo que respecta a los despidos en base a su calificacin de encuesta y edad,
tambin me parece bien, porque por lo regular las empresas ya no suelen
contratar personas de edad avanzada, sino jvenes, dndoles as a las
personas mayores de permanecer con un trabajo estable.

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Deben enterarse del caso todos los involucrados?


Claro, puesto que los que saldrn perdiendo son ellos, y tienen que saber
las razones por las que quiz tengan que ser despedidos, saber sus derechos
como trabajadores de la misma empresa.
Sus subordinados?
Todos lo que tengan que ver con el caso, y se vean involucrados. Estn en
todo su derecho de conocer las razones.
Si debe de enterase todo el equipo, pues todos deben de enterarse de las
oportunidades que brinda la organizacin, y tambin deben de enterarse del
porqu de su decisin, para que los trabajadores sepan en que deben de
mejorar para desarrollarse profesionalmente.
2. La planeacin de la carrera profesional haba sido siempre uno de los
puntos que Maldonado preparo cuidadosamente y siempre recomend que
la progresin profesional se hiciera dentro de una familia de puestos. Es
conveniente que vare ahora su poltica anterior y prefiera conservar a los
individuos adaptables, capaces de cambiar de una familia de puestos a
otra?
Primero por TEORIA:

La familia de puestos es cuando diferentes puestos requieren habilidades


semejantes.

La retroalimentacin sirve para realizar los esfuerzos adicionales


necesarios tendientes a aprender determinada materia nueva o a cumplir
una funcin adicional.

Tambin sirve para confirmar a los aspirantes a promociones que la


compaa aprecia sus esfuerzos.

Es conveniente que vare ahora su poltica anterior y prefiera conservar


a los individuos adaptables, capaces de cambiar de una familia de
puestos a otra?
Hacer una la planeacin de la carrera profesional es buena si s que a las
personas que se va retroalimentar van a continuar trabajando en la compaa

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y a van a ser capaces de adaptarse a cambios y a otros pues de trabajo hacer


una retroalimentacin de todos los empleados no es conveniente si trato de
retroalimentar a las personas que no van a continuar trabajando con la
empresa.
Por ello decimos que no, no es conveniente porque las desventajas son
mayores que las ventajas. Tenemos por ejemplo que uno de los requisitos
para cambiar de familia de puestos es que domine cualquier puesto y no solo
que pueda hacerlo y es difcil encontrar ese tipo de personal.
Tampoco estaramos ayudando a tener personal especializado, estar en
familias ayuda a especializar al personal en un rea determinada.
Es probable que tambin tengamos al resto del personal en contra pues
tenerlos dentro de una familia de puestos nos asegura que estarn a gusto
con cualquier cambio, seguridad que perderamos si los cambiamos de familia.
Adems es ms costoso dar capacitaciones de diferentes familias de puestos
a varios grupos de personas.

Autor: MANAGEMENT 12
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CASO ESTUDIO 2

Un pas sudamericano de 30 millones de habitantes, mejoro de


modo notable sus vnculos con los gobiernos de otros pases
e ingresa a entidades de libre comercio.

El viejo cuerpo diplomtico del pas se reduca a un puado de


embajadores. Por regla general proceda de las familias
ms adineradas del pas y entraban al servicio diplomtico sin
preparacin especfica para desempear sus cargos.

No obstante, la situacin cambio por entero gracias a la iniciativa


del presidente de la repblica y del ministro de relaciones
exteriores del pas.

Ambos auspiciaron un ambicioso proyecto con el propsito de for


mar un nuevo equipodiplomtico para el pas enviando a 27 jvenes a
estudiar a una universidad suiza.

Los jvenes se graduaran en seis meses.

El Ministerio de Relaciones Exteriores desea planear la carrera de


estos jvenes para que despus de un tiempo razonable en el
ejercicio de las funciones diplomticas de menor relieve desempean
cargos de primera importancia

Autor: MANAGEMENT 13
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1. Qu sugerencias hara Ud. Para planear la carrera profesional de esta


nueva generacin de diplomticos?

Proporcionar educacin, informacin ya asesora al personal, desde el punto


de vista de la planeacin.

Verificacin de datos y revisar su carrera profesional de los 27 jvenes


propuestos para los cargos.

Examinar las caractersticas


del personal para poder
explotar al mximo las
caractersticas del personal
y as poder explotarlas en el
puesto que ms convenga.

Realizar una asesora a cada participante para que pueda generar su


carrera profesional, determinando sus objetivos y la funcin en la que se
sienta ms cmodo.

Revisar los objetivos que cada uno trazo al determinar su carrera profesional,
y as poder determinar su nivel inicial

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2. Qu nivel recomendara Ud. que se utilizara como inicial?

Como el personal est


preparado especficamente en
labores diplomticas, sera
poco motivador ubicarlos en
niveles muy inferiores,
pensamos entonces que ser
conveniente se inicien en
niveles medios como Asuntos
Culturales, Econmicos, etc.

3. Qu lapsos sera recomendable observar entre las distintas


promociones?

Para pasar de un nivel medio como


Asuntos Culturales a Sub -
Embajadores o Cnsul General un
tiempo no menor a 2 aos para una
observacin adecuada, y facilitar la
adquisicin de experiencia. Para
niveles superiores como Embajador
se necesitar tambin un lapso similar, sin embargo anteponiendo un tiempo
de asistente de Embajador o Secretario para adquirir experiencia suficiente,
aprender las medidas a tomar en casos especficos, etc.

4. Prepare un Memorando completo para el Ministro de Relaciones


Exteriores de la Repblica de los Andes.

Autor: MANAGEMENT 15
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Seor:

Ministro de Relaciones Exteriores de la Repblica de los Andes

Presente.

Distinguido Ciudadano:

Despus de un anlisis completo de la situacin actual del pas y en lo referente a la planeacin


de la Carrera de los jvenes enviados a Suiza, recomiendo tomar en cuenta lo siguiente:

6. Los jvenes deben recibir a su llegada una completa informacin de la modalidad de


promociones, as como los retos actuales de pas y las expectativas de este. Ser
conveniente adems una Asesora profesional a fin de determinar las capacidades
laborales de los recin llegados.
7. Sern ubicados en niveles inferiores con el fin de que vayan adquiriendo experiencia y
conocimiento del sistema utilizado.
8. El lapso entre nivel y nivel ser de ms o menos 2 aos con el fin de ir observando
desempeos relevantes y determinar quines sern los promocionados.
9. Se promover en todo momento un sistema de confraternidad y ayuda entre el personal
experimentado pero sin preparacin especfica y los recin capacitados para que ambos
aprendan y logren su desarrollo personal y el del pas.
10. Todo el proceso ser oportunamente explicado a todos los empleados involucrados.

Cualquier otra informacin se le har llegar convenientemente y en forma detallada cuando este
bosquejo cuente con su aprobacin y la del seor Presidente.

Esperando reunirnos en la mayor prontitud para debatir y ponernos de acuerdo, me despido.me


despido.
Autor: MANAGEMENT 16
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CASO DE LA LOCALIDAD

1. Asistente o Junior sin experiencia

Con mnima o nula experiencia profesional, aborda las


cuestiones ms sencillas o gestiones administrativas
que tienen menor dificultad tcnica, manteniendo poco
contacto con el cliente. Dedica un tiempo importante a
su formacin. Entre sus funciones destacamos: Las
bsquedas documentales y la extraccin de algunas
revisiones que somete a revisin. Cumplimenta
declaraciones, introduccin de datos y elaboracin de
contabilidades y estados financieros que no renan
excesiva complejidad. La organizacin de la
documentacin generada como consecuencia de las
actuaciones profesionales del equipo con anterioridad al
envo y tratamiento por el departamento de archivo o
secretara.

2. Asistente o Junior con experiencia

Que ya tiene 1 o 2 aos de experiencia


profesional, por lo que ya asume tareas con
mayor dificultad tcnica y tiene mayor
autonoma. Adems, mantiene un mayor
contacto con el cliente. Puede trabajar con
asistentes sin experiencia, y colaborar con los
profesionales con mayor experiencia. Debe
seguir dedicando una especial atencin a su
formacin tcnica y comercial ante clientes.

Autor: MANAGEMENT 17
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3. Encargado o Jefe de Equipo sin experiencia

Normalmente con una experiencia previa de 3 a 5 aos. Cuenta con unos


conocimientos tcnicos de su trabajo consolidados y requiere menor supervisin
en los temas que analiza. Debe seguir avanzando en su formacin tcnica,
abordando cuestiones de mayor complejidad, e intervenir en el asesoramiento a
clientes. Ha establecido una relacin consistente y satisfactoria con los clientes
que tiene asignados y suele ser interlocutor de los asuntos que no tienen una
excesiva complejidad. En ocasiones, en Despachos y Asesoras de menor
tamao la supervisin que pueda tener es mnima, ya que contar nicamente
con el control y supervisin con el Titular o Socio responsable final del cliente.
Inicia sus acciones comerciales de captacin de nuevos clientes apoyando a
otros profesionales de mayor experiencia. Adems contribuye a la formacin de
los profesionales con menor experiencia a la suya. En Despachos y Asesoras de
menor tamao, usualmente asumen la responsabilidad de los aspectos del
control de los trabajos efectuados que supongan facturacin o mi nutacin al
cliente, as como la funcin de control de cobro.

4. Encargado o Jefe de Equipo con experiencia.

Esta categora no se especifica en un buen


nmero de Despachos y Asesoras, ya que en
muchos casos puede obviarse funcionalmente.
Adems de las funciones citadas
anteriormente, cuenta con un mayor grado de
autonoma tanto en su trabajo como en su
relacin con los clientes. Se trata de
profesionales con experiencia contrastada
(usualmente entre 4 y 6 aos).

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5. Responsable de Cliente o Asociado sin experiencia

Esta categora suele encuadrarse habitualmente en Despachos o Asesoras de


tamao grande o mediano que cuentan con una importante cartera de clientes.
Tiene una amplia autonoma en la gestin de clientes, de tal forma que, en
numerosas ocasiones, es la persona de referencia ante los mismos. Suele ser el
escaln previo al acceso a la condicin de Titular o Socio, si bien no siempre es
as.

El acceso a esta categora suele suponer un cambio cualitativo significativo, pues


implica asumir una serie de funciones adicionales de gran trascendencia, sobre
todo en los despachos medianos y grandes. En este sentido, asumen la
responsabilidad directa en la gestin de los clientes (con capacidad de decisin),
y en muchas cuestiones comerciales, como son las actividades de promocin y
captacin de clientela.

Pero no slo se encargan de los clientes. Tambin gestionan y coordinan otros


profesionales de menor experiencia y participan en los procesos de seleccin.
Asimismo intervienen en actividades profesionales complementarias
(imparticin de seminarios y cursos, elaboracin de artculos y trabajos tcnicos
en medios de comunicacin, as como revistas o publicaciones de ndole tcnica,
etc.) y en actividades gerenciales, apoyando al Titular/es o Socio/s del mismo.

Por todo cuanto acabamos de decir, estos profesionales deben contar con una
amplia experiencia y formacin previa, as como unas aptitudes y capacidades
especficas para la gestin de clientes y equipos profesionales. El periodo de
experiencia profesional que se les suele exigir puede oscilar entre 5 y 8 aos,
dependiendo de diversos factores (grado de desarrollo profesional, tamao del
Despacho o Asesora, oportunidades de crecimiento, etc.). En el supuesto de que
la firma prevea el acceso de los profesionales a la condicin de Titular o Socio del
mismo, en esta categora profesional suele exigirse el cumplimiento de una serie
de objetivos a lo largo de una serie de aos.

Autor: MANAGEMENT 19
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6. Responsable de Cliente o Asociado con experiencia.

En trminos generales, resulta poco frecuente en los Despachos y Asesoras la


existencia de una categora ntidamente diferenciada intermedia entre la figura
de Responsable de Cliente o Asociado y la de Titular o Socio. Por lo general, el
trnsito entre dichas categoras suele requerir un cierto nmero de aos; no
obstante, en ocasiones determinados Despachos introducen un reconocimiento
intermedio a aquellos Responsables o Asociados que acumulan una experiencia
acreditada en las funciones asignadas, siempre que adicionalmente tengan
perspectivas de alcanzar la situacin de Socio o Titular del Despacho.

A esta categora se le suelen otorgar funciones y responsabilidades asimilables a


las del Socio o Titular en determinados clientes, como paso previo a la plena
asuncin de las mismas. Por ello, los profesionales que alcanzan esta situacin
asumen un alto grado de autonoma, especialmente en lo que se refiere a la
relacin con los clientes, as como a determinadas funciones de gestin interna
del Despacho.

En aquellos supuestos en los que exista un reconocimiento de dicha situacin


profesional, se suele exigir bsicamente 2 cualidades: (i) un determinado
nmero de aos de experiencia en la situacin de Responsable de Cliente o
Asociado (puede oscilar entre 3 y 5 aos) y (ii) acreditar un desarrollo
profesional contrastado en las funciones inherentes a dicha categora.

En aquellos supuestos en los que exista un


reconocimiento de dicha situacin profesional,
se suele exigir bsicamente 2 cualidades: (i) un
determinado nmero de aos de experiencia en
la situacin de Responsable de Cliente o
Asociado (puede oscilar entre 3 y 5 aos) y (ii)
acreditar un desarrollo profesional contrastado
en las funciones inherentes a dicha categora.

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7. Titular o Socio del Despacho o Asesora.

La condicin de Titular o Socio del Despacho o Asesora representa, en los


despachos de ndole colectiva, el mximo logro y representa la culminacin en la
carrera profesional. Alternativamente, dicha condicin la ostentan aquellos
profesionales que constituyen o han fundado un Despacho. Asimismo, ello ocurre
en el caso de unin o asociacin entre diversos profesionales para constituir o
ampliar un despacho colectivo.

El Titular o Socio ostenta usualmente las ms altas responsabilidades, tanto en el


mbito de relacin con los clientes del Despacho o Asesora, como en la gestin de
la propia organizacin profesional. En aquellas entidades de mayor tamao, es
frecuente la existencia de uno o varios socios que se encargan exclusivamente de la
gestin de los variados y complejos asuntos internos de un Despacho colectivo, a
diferencia del resto de socios que se dedican fundamentalmente a la relacin con
los clientes y a la prestacin de servicios de asesoramiento. El Titular o Socio es
asimismo responsable de gestionar el equipo de profesionales que est asignado al
cliente y, por tanto, asume la mxima responsabilidad desde la vertiente tcnica
del asesoramiento profesional al cliente, as como en su funcin comercial.

Adicionalmente, cuando el Despacho o Asesora es de menor tamao debe


involucrarse en las decisiones relativas a la gestin interna del Despacho o
Asesora (recursos humanos, gestin econmica, actividades de imagen y
marketing, etc.).

Para alcanzar la condicin de Titular o Socio se requiere, con carcter general,


alcanzar una alta madurez profesional y humana y haber demostrado en el
transcurso de los aos que se ha logrado el objetivo de prestar servicios a clientes
al ms alto nivel, as como haber desarrollado funciones gerenciales y tener un
espritu empresarial en la captacin de asuntos y clientes. Ello se suele alcanzar
con un nmero de aos que depender del volumen y situacin de cada Despacho
o Asesora. En trminos generales, suele requerirse una prctica profesional en
torno a un mnimo de 10 aos.

Autor: MANAGEMENT 21
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PREGUNTAS DE ANALISIS Y VERIFICACION


1. Qu razones tiene un departamento de personal para participar en la
planeacin de la carrera profesional? Qu desventajas hay en la
participacin del departamento de personal en la carrera profesional?

RAZONES:

Al participar el departamento de personal puede preparar mejor al personal para


los puestos que prevea para el futuro.

Permite identificar puestos internacionales a la cual se le ubica a los empleados


indicados sin recurrir a la bsqueda del personal nuevo que demanda elevado
costo.

Cuando el personal se vincula en la carrera profesional de sus empleados, estos


se sentirn importantes y creara la lealtad hacia la organizacin que se preocupa
en el desarrollo de su personal, adems ello contribuye a que la tasa de rotacin
disminuya.

Al ingresar en la organizacin los nuevos empleados podran tener la idea de


que no tiene oportunidades de desarrollarse profesionalmente, pero al
involucrarse el departamento de personal en la planificacin de la carrera
profesional rompe esta idea inicial negativa hacia una positiva.

DESVENTAJAS:

Una vez que el empleado se desarroll profesional en la que la organizacin


contribuyo, el empleado podra optar por irse a otra empresa donde podra
ofrecerle mejores pagos.

Podra no ser de mucha ayuda en donde los empleados tienen mnimas


posibilidades de desarrollo debido a que no tienen el potencial requerido, en
estos casos los empleados podran sentir recelo por los dems que si estn

Autor: MANAGEMENT 22
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escalando ms que ellos; en el cual podran crearse de que el departamento de


personal no le es de mucha ayuda para ellos.

2. Qu informacin proporcionara usted, en calidad de director de personal


de una corporacin de nivel medio, a un empleado que se queja por no
haber recibido una promocin?

Los requisitos necesarios que rene no basta para poder ascender para el
puesto en cuestin.

Mostrar que los requisitos necesarios que se requiere para el puesto fueron
ocupados por otros que cumplen mejor l.

Mostrarle el resultado del formato personal de inventario de la capacidad


personal en donde puede ver los aspectos bajos que tendra que mejorar.

Hacer saber en qu aspectos podra mejorar par que pueda ascender en el


futuro para que pueda prepararse y estar apto para el puesto, la cual le permitir
superarse en los aspectos dbiles y ser el ms indicado para los ascensos
venideros.

3. Un empleado de grado 6 se presenta a su oficina afirmando que est listo


para llevar las acciones que le permitirn ascender a la categora siguiente.
Qu acciones tomara usted? Cmo se preparara para este tipo de
peticiones?

Las acciones que tomara son:

Realizar las evaluaciones correspondientes para saber si cuenta con los


requisitos necesarios para el ascenso.
Hacerle saber que no solo l est buscando el ascenso sino que tambin
hay otros empleados, para ello se debe de evaluar a todos para que haya
igualdad de oportunidades y no crear suspicacias de rumores negativos y
que se ascienda al mejor preparado.

Autor: MANAGEMENT 23
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Para este tipo de peticiones sera necesario hacerlos saber cundo ser los
ascensos en forma clara y precisa para que todos tengan la igualdad de
oportunidades de presentarse al ascenso. Este ascenso ser lo ms objetiva
posible.

4. Su compaa decidi ofrecer la codiciada plaza de gerente al licenciado


lvarez, candidato seleccionado en reida competencia por el puesto. El
personal de la compaa muestra cierto grado de desconcierto al respecto
e incluso llego a cuestionar la decisin. Qu convendra hacer en este
caso?
a) Justificar el ascenso, publicando un currculum vitae completo del
licenciado lvarez.
b) Justificar el ascenso dando a conocer los logros profesionales del
licenciado lvarez
c) Enviar un memorndum a todo el personal que recuerde a todos los
empleados que la funcin de promover es potestad exclusiva de la
empresa.
d) Evitar los comentarios y esperar que con el silencio se olvide poco a
poco el incidente.
e) Otra accin, o bien, una que incluya alguna de las anteriores.

En este caso la mejor alternativa seria el enciso e), en donde podemos


justificar el ascenso con los encisos a) y b), ya que de esta forma de alguna
manera se justificara el ascenso dando a conocer no solo su Curriculum Vitae
sino tambin los logros profesionales del licenciado lvarez, porque muchos
de los empleados que postularon tambin puede que posean un buen
Curriculum, pero lo que realmente importa a la organizacin es la capacidad
que tenga el empleado para desempear sus funciones y pruebas de ello que
se ven a travs de sus logros.

Autor: MANAGEMENT 24
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PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO


Cmo se debe llevarse la planeacin de la carrera profesional en la
administracin pblica, debido al favoritismo poltico existente en l?
Existen casos en los que no se pueda realizar una planificacin de carrera
tangible o en los cuales no se deba realizar?
Cmo volveras a capacitar a los empleados cuyas habilidades hayan
perdido vigencia?
Cmo se puede promover la confianza entre los empleados cuando se
realiza una promocin justa?
Cmo se puede ejecutar un plan de carrera profesional en una
microempresa?
Quines son los ms adecuados para realizar un plan de carrera
profesional, si no existe un departamento de personal en una empresa?

Autor: MANAGEMENT 25