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DPO-203

Abril de 2010
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. JAIRO ANDRES CADENA JOJOA, 2017-10-26

Choque cultural y conflicto laboral: Si nng Restaurants (A)


Si nng Restaurants era una empresa familiar, relativamente pequea, pues apenas contaba
con tres restaurantes en Madrid. Eran restaurantes muy peculiares, se serva comida asitica,
elaborada por personal nativo, con productos procedentes de China y con una decoracin
muy cuidada y con hermosas vajillas tradas de Oriente.

Los cocineros eran todos de nacionalidad china, las recetas eran elaboradas por ellos mismos, no
haba un documento escrito donde se detallara exhaustivamente cmo se elaboraban los platos,
sino que ese saber hacer se iba transmitiendo de un cocinero a otro. Era muy difcil que entrara
en la cocina una persona que no fuera de nacionalidad china, primero por el idioma, ya que
todos hablaban chino y apenas chapurreaban el castellano; la principal razn era, sin embargo,
que los chinos guardaban muy celosamente sus recetas, que no les gustaban ensear a nadie que
no fuera uno de ellos. Nadie que no fuera chino poda meter las manos en sus fogones.

La empresa iba muy bien, los clientes estaban muy satisfechos con la comida, el servicio y el
ambiente impecable; tanto, que solan repetir y recomendaban Si nng a sus amigos. Cada
vez el restaurante cobraba mayor popularidad en Madrid, y sus dueos madrileos,
enamorados de la cultura asitica, soaban ya en su expansin por Espaa.

Juan Antonio Garca


Juan Antonio era un hombre muy trabajador y responsable, desde que lleg de Per, haca
dos aos, siempre haba trabajado en la hostelera. Empez a trabajar por las noches como
camarero en un bar irlands. Haca ya seis meses que se haba incorporado a Si nng.

Durante el da, Juan Antonio trabajaba de camarero en el restaurante Si nng; estaba all de
13:30 a 17:30 horas, su trabajo consista en atender a los clientes desde su entrada por la

Caso preparado por Bernica Galn, Directora Asociada de Hoteles Barcel; Lourdes Susaeta, Profesora Asociada de la
Universidad Complutense, y el Profesor Jos R. Pin, como base de discusin en clase y no como ilustracin de la gestin,
adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Abril de 2010.
Este caso se ha escrito con la colaboracin del CELA, Centro para la Empresa en Latinoamrica, IESE.

Copyright 2010 IESE. Copyright de esta traduccin 2010 IESE. Para pedir copias de este documento dirjase a IESE
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No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de
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ltima edicin: 15/6/10


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DPO-203 Choque cultural y conflicto laboral: Si nng Restaurants (A)

puerta hasta su salida del restaurante. El restaurante en el que trabajaba era el Si nng -
Salamanca, situado en la calle Velzquez. Su jefe estaba encantado con l, ya que era
diligente, amable, se sola llevar muy bien con la gente, sus compaeros le queran y los
clientes, cuando no estaba, preguntaban por l.
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El puesto de trabajo de camarero en Si nng tena tres rangos1; a Juan Antonio siempre le
tocaba el nmero uno, que era el ms amplio de todos, ya que era el nico camarero que lo
poda abarcar l solo; al resto de camareros que haban colocado en este puesto haban
tenido que ponerles un ayudante para sacar el trabajo.

A Juan Antonio le queran todos sus compaeros; era una persona que ayudaba; si l
terminaba su trabajo y a un compaero todava le quedaban cosas por hacer, l era el
primero en ayudarle.

Funcionamiento de los restaurantes


Los restaurantes Si nng estaban dirigidos por un gerente, que era el mximo responsable,
pero casi al mismo nivel que ste se situaba el jefe de cocina (vase Anexo 1). La cocina
funcionaba como un rgano aparte en forma de pirmide; cualquier peticin que se haca a
la cocina, primero se le comunicaba al jefe de cocina, y si ste no estaba, al siguiente
inmediato en la escala jerrquica. Los cocineros y el jefe de cocina prcticamente no
hablaban castellano, y la forma en que el gerente se comunicaba con ellos era a travs de los
sacaplatos, a los que se exiga que hablaran chino y castellano, o bien a travs del supervisor de
los cocineros, que aunque siempre era de nacionalidad china, hablaba los dos idiomas.

Los sacaplatos tenan la categora de ayudantes de camareros, todos eran de nacionalidad


china y por lo general hablaban muy bien el castellano; su funcin era pedir los platos que
ordenaban los camareros a la cocina y llevarlos hasta la mesa de los clientes, y
extraoficialmente servan de traductores entre la cocina y la sala.

Carlos Muoz, que era el gerente del restaurante Si nng - Salamanca, poco a poco le fue
enseando a Juan Antonio otras funciones. Le ense a hacer pedidos, el funcionamiento del
SAP, hacer anulaciones, etc.; a Carlos le gustaba cmo trabajaba Juan Antonio y siempre lo
pona de ejemplo a sus compaeros.

4 de abril de 2006
Era lunes y Juan Antonio entraba por la puerta del restaurante, el reloj marcaba las 11:00 de
la maana; aunque no era su horario de entrada, l haba llegado antes porque Carlos le
haba pedido que lo hiciera, tena que decirle algo. Juan Antonio estaba un poco nervioso,
porque aunque se llevaba muy bien con su gerente, no saba qu era eso tan misterioso que
le tena que contar.

1 Rango: partes en que se divide un restaurante para facilitar el trabajo. A cada camarero se le asigna un rango, y l es el
responsable de atender a los clientes que all estn sentados.

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Mientras tomaban un caf charlando distendidamente sobre del partido de la Champion de la


noche anterior, en un momento determinado Carlos cambi el rumbo de la conversacin:

Carlos: Mira, Juan Antonio, tengo que contarte un tema importante. Se va a abrir un nuevo
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restaurante en la calle Gnova y yo me voy all como gerente. Quiero que te vengas conmigo
como jefe de piso, pero con la condicin de que trabajes la jornada completa para nosotros y
dejes el bar irlands ese de una vez. Qu te parece?

Juan Antonio: Que no poda disimular la satisfaccin que le produca esa noticia, contest
rpidamente y sin pensrselo dos veces: Mire don Carlos, yo con usted al fin del mundo,
esta oferta es muy tentadora, pero necesito el salario del irlands, ya sabe que en Per
tengo a la familia, y con lo que gano ac tengo que mantenerlos. Adems, estoy pensando en
traerme a mi mujer y a mis hijos.

Carlos: Eso no es problema, te igualo el salario que ganabas en el irlands ms el de Si


nng, as que seguirs cobrando lo mismo que antes, pero tu categora ser mayor y tambin
tus posibilidades de promocin en la empresa.

Juan Antonio: Perfecto, don Carlos. Acepto.

Carlos: Pues vete preparndolo todo para incorporarte el da 10. Te necesito ya.

10 de abril de 2006 en Si nng - Gnova


Juan Antonio lleg por primera vez a su nuevo centro trabajo, estaba un poco nervioso,
ahora era el jefe de piso, si algo sala mal iban a ir a por l, ya no era como antes, que si
pasaba algo llamaba a su encargado. Lo que le tranquilizaba es que ah estaba Carlos, y que
ante la duda siempre le poda preguntar. Empez a hacer horarios, grabar recaudaciones,
hacer pedidos, inventarios, etc. Pasada una semana, controlaba muy bien el funcionamiento
del local, Carlos estaba muy contento con l y los camareros trabajaban a gusto.

Con quien Juan Antonio no terminaba de encajar era con la cocina; deca que los chinos
eran gente muy rara; cuando un cliente peda un plato y por la razn que fuera haba que
cambiarlo, era una verdadera odisea; el jefe de cocina no quera volver a hacerlo y no
permita que la sala hiciera anulaciones. En ocasiones, Juan Antonio tena que quedarse
horas ms tarde del cierre, esperando a que los cocineros se hubieran ido, para poder hacer la
anulacin de un plato. Segn los sacaplatos, el jefe de cocina crea que cuando se anulaba un
plato era porque los encargados queran robar el importe de dicho plato.

Haba sido el propietario de la empresa, que tena puesta toda su confianza en el equipo de
cocina, quien les haba dicho a los cocineros que tuvieran cuidado con las anulaciones de los
platos y que no sacaran ningn plato que se pidiera oralmente y no apareciera en la
comanda2 correspondiente. Segn les dijo al contratarlos, tema del que se encargaba el dueo

2 Comanda: en la jerga de la hostelera, es un documento escrito donde queda constancia de una peticin de sala, ya sea la
orden para la cocina o para la barra. Cuando un camarero da una orden en su micros (ordenador), automticamente se imprime
un documento que se llama comanda y que va a la cocina si la orden es de la cocina, o a la barra si la orden es de la barra.

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personalmente, era frecuente que los encargados robaran a la empresa utilizando este
sistema, cobrando al cliente el importe de la factura y luego anulando el pedido.
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Unos meses despus


Una maana de verano muy caluroso de esos das odiosos de Madrid, en medio del servicio
de la comida, Carlos le dijo a Juan Antonio que dejara a Pablo, el segundo jefe de piso,
encargado de la sala y que fuera un segundo a su oficina, que tena que contarle algo.

Carlos le coment a Juan Antonio que la empresa iba a ser vendida a una gran cadena de
restaurantes de capital americano, que era un grupo que tena varios tipos de restaurantes
por toda Espaa, algunos de comida espaola, otros de comida italiana y americana, y
tambin cafeteras y tienda. El grupo estaba muy interesado en Si nng, ya que les faltaba
un restaurante de comida asitica que no fuera un chino cualquiera. Le dijo que l no
formara parte de la nueva empresa, que prefera que prescindieran de l. Con sus ahorros y
su experiencia quera montar un pequeo restaurante vegetariano con su mujer. No obstante,
le coment a Juan que l haba sugerido a los nuevos dueos americanos su nombre como
gerente del restaurante de la calle Gnova.

Un nuevo horizonte
Cuando los restaurantes Si nng entraron a formar parte de este nuevo grupo, Juan Antonio
se alegr, porque crey que las cosas cambiaran, ya que el holding americano tena un
enfoque empresarial que era justo lo que faltaba en Si nng. Pensaba que dejara de ser la
tpica empresa familiar, en la que por el apasionamiento fantico de sus dueos hacia la
cultura asitica, las cosas se estaban desmadrando.

Juan Antonio fue nombrado gerente del restaurante 2227, segn la numeracin de la nueva
empresa; como todos los das al llegar al restaurante, lo primero que hacia era mirar los
horarios, organizar el personal, grabar las recaudaciones y comprobar los pedidos.

Con la entrada de Si nng en esta cadena, se empezaron pronto a percibir los cambios.
Desde la direccin se les hablaba mucho de integracin, mensaje que Juan Antonio no
entenda bien, porque l vea claramente que los que no se integraban eran los chinos, y que
no era cosa de la sala. No saba cmo afrontar este tema. Tambin la cadena americana
empez a modificar la decoracin de los locales y las vajillas. Se mejoraron los sistemas de
comunicacin con la central y por fin tenan intranet. Y sobre todo, lo que ms cambi fue la
carga de trabajo para todos. A Juan Antonio no le daba tiempo a hacer todas las cosas que le
peda la central, demasiados papeles, y luego su nuevo supervisor, Alfonso Huertas, que
llevaba cinco aos trabajando para el holding, no le dejaba respirar.

Los camareros se empezaron a quejar; antes, en el rango uno haban un camarero y un


ayudante, ahora lo tena que servir slo una persona. La poltica de la nueva empresa era la
eficiencia por encima de todo, pero a Juan Antonio esto no le gustaba, porque pensaba que
los americanos entendan la eficiencia de manera que el trabajo que antes hacan tres
personas, ahora lo tena que hacer una sola.

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Todo eso sin contar el tema del salario. l haba sido ascendido a gerente y apenas cobraba
50 euros ms de lo que cobraba cuando era jefe de piso. La gente no estaba muy contenta, se
rebajaron los salarios a todo el mundo, a camareros, ayudantes, cocineros... porque segn la
central, un camarero de Si nng tena que cobrar lo mismo que lo que cobraban los
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camareros de los otros restaurantes del grupo. As intentaban inculcar un principio de


equidad interna: Formamos parte de un grupo y no puede haber salarios diferentes para
puestos de trabajo equivalentes, se haban acabado los favoritismos

poca de expansin
Este grupo de empresas, poco a poco fue integrando a Si nng en su poltica de gestin; en
menos de dos aos se pas de cuatro restaurantes a tener 27 establecimientos en la
comunidad de Madrid, y con unas expectativas de seguir abriendo ms en el resto de Espaa.

La divisin de Si nng estaba dirigida por scar Ruiperez, que era mano derecha de
Frederick Maddisson, consejero delegado del grupo en Espaa. Haba tres supervisores para
esta divisin en las diferentes zonas de Madrid: Alfonso Huertas (economista de 45 aos y
espaol); Antonio de la Fuente (ingeniero agroalimentario, de 34 aos y espaol); Guillermo
Perrocci (licenciado en Bellas Artes e italiano, de 38 aos) y un supervisor de los cocineros
chinos, Euillin Lian Chu (nacido en Shanghai y educado en Estados Unidos, del que nadie
sabia la edad). Cada supervisor tena asignado un nmero de unidades (restaurantes), salvo
Euillin, que gestionaba todas las cocinas de Si nng.

Segn el nuevo organigrama de la empresa, los supervisores estaban a un nivel superior que
los gerentes y jefes de cocina de los restaurantes, pero en la prctica, Alfonso, Antonio y
Guillermo slo supervisaban y daban rdenes a los gerentes y resto de personal de sala del
restaurante, siendo Euillin la nica persona que poda dar rdenes en la cocina.

Cuando ocurra algo en el restaurante relacionado con la cocina, hasta que no llegaba Euillin
u scar, no se solucionaba el problema, porque los chinos no aceptaban rdenes de otras
personas que no fueran estos dos seores.

Durante el crecimiento de la empresa, Juan Antonio estuvo de gerente en varios


establecimientos. Como era uno de los gerentes ms antiguos de la empresa, siempre que
haba una nueva apertura, a Juan Antonio se lo llevaban a poner en marcha el nuevo
restaurante. Esto ocurra cada vez con mayor frecuencia; en su ltimo destino no haba
estado ms de tres meses. Lo llevaron a la calle Alcal, al centro comercial Plaza Norte, calle
Alonso Martnez, y un largo etctera. Ahora, su actual destino era el Si nng de Plenilunio.
El ndice de rotacin interna era muy alto, a la gente se la mova de un lugar a otro
constantemente, y adems no podan reclamar, ya que en todos los nuevos contratos haba
una clusula donde la empresa poda hacer cambios de centros de trabajos, siempre que se
estimaran necesarios por la direccin y fueran dentro de la comunidad de Madrid. Eso sin
contar la cantidad de gente que se iba de la empresa, es decir, el ndice de rotacin externo.
ste era de un 60% entre los camareros, y de un 30% en el equipo gerencial, tal vez porque
eran stos a los que ms rotaban internamente. Los cocineros eran los que presentaban
menor ndice de rotacin interna y, curiosamente, tambin externa, no llegando al 18%. Juan
Antonio recordaba que a la vuelta de sus quince das de vacaciones en Lima, volvi a su

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unidad en el Si nng - las Rozas y ya no conoca a nadie; los nicos que seguan all eran
los cocineros chinos, con los que apenas se relacionaba.

Lo que a Juan Antonio le pareca ms increble era la forma como en las oficinas centrales
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seleccionaban el personal; pensaba que parecan no darse cuenta de cundo una persona no
serva para este tipo de empresa, y duraba quince das. A Juan Antonio ya le estaba
empezando a pesar bastante este tema, que le supona estar formando constantemente a
personal que se marchaba sin previo aviso, o lo que an le molestaba ms, que su supervisor
Alfonso se lo llevaba a otro centro sin mediar comentario alguno.

El proceso de seleccin de personal de la cadena americana

El personal de sala
Era seleccionado en las oficinas centrales por el departamento de recursos humanos; a los
candidatos preseleccionados se les haca una entrevista en grupo y posteriormente otra
personal. Si eran seleccionados, eran contratados, y se les imparta un curso de formacin de
dos das (16 horas) en las oficinas centrales por el departamento de recursos humanos, en
donde se les explicaba sintticamente cmo hacer su trabajo en el restaurante. Tanto los
procesos de seleccin como los cursos formativos eran iguales para todos los restaurantes del
grupo, no se diferenciaba a Si nng del resto.

Personal de cocina
El personal de cocina, normalmente era trado por el procedimiento de contingente desde
china; casi todos eran de la regin de Cantn. Los chinos que trabajaban en la empresa
recomendaban hasta veinte personas cada uno, y luego el departamento de recursos humanos
se iba a China, donde se les entrevistaba, y si eran seleccionados, se los traan a trabajar a
Espaa. A los cocineros no se les daba ningn curso de formacin previo, se les enseaba en
los centros de trabajo que les eran asignados.

De la noche a la maana empiezan los problemas


Eran las 12:30 de la maana de un fro da del invierno madrileo y Juan Antonio, como
todos los das, se estaba preparando para que cuando se abriera el restaurante a las 13:30
estuviera todo listo. De repente se le acerc Lieu, que era el segundo encargado de cocina, y
le dijo que Jan, el jefe de cocina, le haba llamado dicindole que esa tarde no poda ir ya
que se iba a China de vacaciones porque su madre estaba muy enferma.

Juan Antonio se qued un poco sorprendido de que Jan se hubiera tomado ahora vacaciones,
cuando segn el calendario las tena previstas para dentro dos meses. Juan Antonio le coment a
Lieu que Jan no poda irse de esa forma, pero Lieu simplemente se limitaba a decir: Jan irse, yo
querer un cocinero ms, hoy muy pocos en cocina; lo que Lieu quera decir es que necesitaba
ms gente para la cocina, porque haban muy pocos cocineros.

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Ante tal situacin, lo primero que hizo Juan Antonio fue llamar a Jan por telfono, y como
ste no contestaba, llam a Alfonso, su supervisor, y a Euillin, para ver si se poda solucionar
la situacin. Ambos aconsejaron a Juan Antonio hablar con recursos humanos, pedir un
nuevo cocinero y preparar todo para el despido de Jan.
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Fue recursos humanos quien desaconsej el despido y sugiri el traslado de Jan a un nuevo
local de Si nng, que se acababa de abrir en Villalba, localidad situada a 39 km de Madrid.

A los 37 das de producirse tal situacin, cuando Lieu haba sido ascendido a jefe de cocina del
Si nng Plenilunio, de repente Jan apareci por la puerta del restaurante. Juan Antonio se
qued estupefacto, y haciendo un gran esfuerzo para que Jan le entendiera, le salud y le
pregunt en qu poda ayudarle. Jan le contest dicindole que vena a trabajar. Juan Antonio
no sala de su asombro, y le dijo que l ya no era el jefe de cocina del restaurante de
Plenilunio, y que scar, director de operaciones, quera hablar con l de inmediato.

Fue scar quien le comunic al da siguiente, en la puerta del restaurante de Plenilunio, su


traslado al nuevo restaurante de Villalba. Jan, con una manera muy asitica de proceder, se
limit a decir: M no entender, y pas directamente hacia la cocina, pese a los intentos de
scar y Juan Antonio por detenerlo. Permaneci en el restaurante todo el da, y a pesar de
que Juan Antonio intent hablar con l en repetidas ocasiones, Jan sigui apareciendo en
Plenilunio toda la semana. Ante tal situacin, Juan Antonio habl con Euillin y con Alfonso.
Fue directamente recursos humanos quien le comunic a Jan por escrito su traslado el
viernes por la maana, especificndole que de no llevarse a cabo, la empresa iniciara un
procedimiento de despido.

El lunes se repiti la escena, y Juan Antonio, ya un poco desesperado, llam a Euillin y a


Alfonso, pidindoles que acudieran al local. El primero en llegar fue Euillin, que pas
directamente a la cocina para hablar con los cocineros chinos; nadie de los presentes
entenda nada de lo que decan; ms tarde lleg Alfonso. Mientras Euillin hablaba con los
cocineros en chino, de repente se escucharon gritos muy fuertes; tanto Alfonso como Juan
Antonio corrieron directamente a la cocina para ver lo que pasaba, y se encontraron con que
Jan sostena un cuchillo de la cocina y amenazaba a Lieu; Euillin estaba en el centro, pareca
que intentaba mediar un poco. Juan Antonio, al ver la situacin, llam rpidamente a la
polica.

En apenas unos minutos, la polica estaba en el local y se llevaban detenido a Jan. Todo
pareca bajo control, ya eran las 13:30 de la tarde, era hora de abrir el restaurante. Toda la
maana transcurri con aparente normalidad, hubo algunos retrasos en los platos y los
postres, pero esto ya vena siendo habitual. Esa tarde, el restaurante se cerr a las 18:00
horas, media hora ms tarde de lo normal. Todos los empleados se fueron a casa a descansar
un poco, la mayora tena que volver en el turno de la noche a las 20:30 horas. Juan Antonio
se fue a casa, por suerte esa noche no le tocaba trabajar, iba a ver el partido de la seleccin
peruana y a tomarse unas caas con sus paisanos.

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El desenlace
Eran exactamente las 20:34 minutos cuando repentinamente son su mvil, era Pablo, el
segundo jefe de piso del restaurante, que esa noche era el responsable. Juan Antonio se crey
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que le llamaba otra vez por la clave de acceso al sistema, que no se saba por qu, la de
Pablo casi nunca funcionaba; sin embargo, Pablo le dijo que no se poda abrir el restaurante
porque los cocineros estaban fuera del Si nng y decan que no iban a trabajar. Afirmaban
estar de huelga y pedan la readmisin de Jan, as como un aumento en los salarios, y por
ltimo, la dimisin de scar y su inmediata sustitucin por Euillin.

Juan Antonio se qued petrificado. No supo qu decirle a Pablo, simplemente se empez a


vestir para salir, cuando otra vez volvi a sonar su mvil; esta vez era Alfonso, se le oa
nervioso, quera saber si en su restaurante estaban o no trabajando los cocineros chinos. Al
parecer, en casi todos los restaurantes de Madrid los cocineros estaban parados... de los 27
restaurantes existentes, 14 apoyaban la huelga. Ms de un centenar de cocineros, liderados
por 14 jefes, decidieron no seguir trabajando en protesta por la situacin de un compaero al
que la empresa quera trasladar de restaurante (vanse fotos en el Anexo 2).

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Anexo 1
Organigrama
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Gerente

Jefe de cocina

(1) (2)
Jefe de piso Jefe de piso
(2)
Encargado de
cocina

(3)
Personal de Camareros Encargado de
limpieza cocina

Ayudantes de Ayudante de
camareros cocina

Anexo 2
Equipo de cocina

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