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O PLANEJAMENTO INDIVIDUAL COMO FATOR DE

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DA ERA DA INFORMAÇÃO

Gabriel Zamprogna *
Rosane Maria Neves MSc **

Administração com Ênfase em Gestão Empreendedora


Universidade do Vale do Itajaí

RESUMO
Este trabalho apresenta os elementos básicos que constituem o Planejamento
Estratégico, ao mesmo tempo em que propõe o desenvolvimento das habilidades
relacionadas à criação de um plano pessoal de metas como forma de motivação na
organização contemporânea, de elevado capital intelectual. A visão aqui apresentada,
com base principalmente nas teorias humanista e de gestão holística, pretende elevar o
grau de relevância dado à criação de metas pessoais de micro e curto prazo, como
técnica fundamental para o aumento da satisfação e da eficácia dos empregados de
todos os níveis, em equipes autodirigidas. Para o levantamento das informações que
contribuíram para a proposição do presente trabalho, fez-se o uso de estudo de caso, na
forma de pesquisa qualitativa interpretativa, baseada nas estratégias de controle de
tarefas da empresa GrupoW, complementada através de pesquisa bibliográfica.

Palavras-chave: Administração. Planejamento Estratégico. Comportamento


Organizacional.

*
Aluno da Graduação
*
Acadêmico do segundo semestre do curso de Administração com Ênfase em Gestão Empreendedora
*
Universidade do Vale do Itajaí – Centro de Educação Balneário Camboriú
**
Professora da Graduação
Mestre em Administração
Universidade do Vale do Itajaí – Centro de Educação Balneário Camboriú
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1 INTRODUÇÃO

O presente artigo apresenta o conceito de Planejamento Estratégico e sua


importância na Administração, dando especial ênfase na necessidade de se criar um
plano de metas individual como fator de motivação e aumento da eficácia,
especialmente naquelas organizações que pretendem utilizar um modelo de gestão
participativa.
Com o crescimento da concorrência ocasionado pelo processo de globalização,
a necessidade de mudanças adaptativas tem aumentado consideravelmente, em
organizações de todas as naturezas. Em um mundo amplamente conectado pelos meios
de comunicação, a diminuição (downsizing) e aumento da qualificação das equipes de
trabalho despontam como ferramenta ágil no combate às incertezas advindas de um
mercado altamente dinâmico e competitivo. E o planejamento individual, enquanto
habilidade necessária a ser desenvolvida pelos membros das equipes autodirigidas,
aparece como técnica cada vez mais incentivada.

Uma Equipe Autodirigida é um pequeno grupo de funcionários


responsável por um processo de trabalho e por todas as atividades
ligadas a esse processo. Equipes Autodirigidas lidam com operações e
solucionam problemas ligados à linha de produção que surgem no
desenrolar rotineiro do processo. A crescente concorrência
internacional e os efeitos do downsizing nas companhias aumentaram
a utilização dessa estrutura de equipes autônomas. (Bain & Company,
2005).

O planejamento deve ser acompanhado do controle que, seqüencial ou


paralelamente, é responsável por garantir que o processo seja eficaz, não saia do escopo
originalmente planejado e esteja de acordo com as diretrizes da organização.
Sob o aspecto da adaptabilidade contemporânea, a principal mudança de
paradigma deve estar no foco principal de estudo, passando do simples controle para um
caráter mais participativo, preocupado com as relações humanas entre os indivíduos
envolvidos e seu poder de decisão e, em última análise, na qualidade de vida das
pessoas ligadas à organização.
Empregados que trabalham com metas corretamente traçadas, dentro de seus
limites e em sintonia com os objetivos da equipe, tendem a obter maior acerto no
atendimento aos clientes, pois estão mais preparados para lidar com prazos e têm
processos bem definidos para as tarefas do cotidiano. Como complemento, aqueles que
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realmente estão comprometidos possuem uma maior tendência a alcançar suas metas e,
conseqüentemente, os objetivos da organização, que deve incentivar este tipo de
comportamento.
Um último papel da organização pode ser observado no momento em que o
planejamento individual passa a ser uma prática de sucesso: se as pessoas tendem a
passar a maior parte do seu tempo no trabalho, é de se esperar que a qualidade e a
eficácia aumentem em proporção direta ao seu sentimento de felicidade e satisfação.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O planejamento vem sendo utilizado de forma ampla nas organizações, unindo


diferentes habilidades com o intuito de permitir um melhor conhecimento dos ambientes
interno e externo, bem como seus fatores de influência. No entanto, pelo caráter mais
humano que vem se buscando atualmente na administração, as técnicas mais utilizadas
tendem a ser revistas e os paradigmas, reavaliados.
Segundo Management Review apud HSM Management (2000), “Cada vez
mais empresas adotam uma abordagem mais humanista na gestão de pessoas, o que se
tornou um item importante na agenda corporativa”.
O planejamento existe para preparar a organização para mudanças contínuas;
ele deve, portanto, ser capaz de identificar e isolar fatores ambientais que possam
influenciar o futuro. Pode, ainda, aumentar a qualidade das decisões para auferir melhor
desempenho, através do exercício contínuo da quebra de paradigmas e sistemas, em
detrimento de melhores técnicas, de acordo com a missão e a visão da empresa.

(Planejamento Estratégico) É o processo contínuo de,


sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro
contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas
decisões; e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática,
medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas
alimentadas. (DRUCKER, 2002, p.136).

Se, por um lado, as estratégias de reação aos ambientes interno e externo


devem estar de acordo com os objetivos traçados na missão e na visão, suas ações
devem, por outro lado, ter alta capacidade de mutação, não se atendo a paradigmas
estáticos.
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O conceito de missão está relacionado ao objetivo maior da existência da


empresa. Envolve o porquê de sua existência e seus valores, que devem reger todo o
planejamento em nível estratégico.
A visão deve incluir o modo como a organização deseja ser vista pelo mercado
(consumidores, fornecedores e população) e dá o direcionamento imediato às ações de
todos os seus membros – nos níveis estratégico (alta administração), tático (gerência ou
média administração) e operacional (empregados envolvidos diretamente com a
atividade principal da empresa).
A mudança nas organizações não é um fim em si, mas um meio eventual para
que a empresa trate, da maneira mais eficaz possível, os seus problemas permanentes de
interações com o ambiente e de desenvolvimento da coesão interna. (THÉVENET,
1991, p.39).
Joel Arthur BARKER apud NEVES definiu “paradigma” como “um conjunto
de regras e regulamentos, escritos ou não, que produzem duas coisas: 1. estabelecem ou
definem fronteiras e 2. informam como se comportar dentro destas fronteiras para obter
sucesso.”
Ora, se as fronteiras devem ser derrubadas para que melhores técnicas de
gerência adaptativa sejam criadas, ninguém melhor para promover este avanço do que
os próprios agentes do ambiente organizacional, a partir de suas próprias experiências
individuais, de forma planejada.
Qualquer alteração nos procedimentos envolve opinião e valores de pessoas e
não deve ser executada sem se considerar a clareza e a participação do maior número
possível de indivíduos.
Segundo o enfoque comportamental, a empresa deve ser vista como sistema
social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivações. As
relações sociais devem ser estudadas e analisadas e os laços entre os grupos informais,
incentivados. A seqüência lógica do planejamento baseado em metas individuais é o
desenvolvimento das metas em equipe, que somente será possível se a rede de
comunicação entre as pessoas estiver bem desenvolvida e se os processos prezarem pela
união dos elementos das células de trabalho.
Conforme o modelo humanista, não resta dúvida de que as pessoas formam o
maior capital das organizações, seu núcleo. O planejamento estratégico de médio e
longo prazo ficam obsoletos sem um conjunto de metas que regem o dia-a-dia no
ambiente de trabalho; as metas individuais, em um ambiente de colaboração de equipes,
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sustentam em si a base para que os objetivos maiores sejam atingidos. Por esta razão, o
objetivo da empresa deve ser o resultado das metas alinhavadas por todos os indivíduos
e o papel da coordenação deve ser o de apoiar este tipo de atitude, da forma mais ampla
possível.

Segundo (Chester) Barnard, as organizações são por natureza


essencialmente sistemas cooperativos. As pessoas cooperam pelo
objetivo da organização, que é um sistema de atividades ou forças de
duas ou mais pessoas coordenadas conscientemente. As organizações
são veículos da ação social: a estrutura e os processos da sociedade
são alcançados por meio das organizações formais. As organizações
sempre têm um propósito moral. (MAXIMIANO, 2000, p.247).

Segundo os resultados da pesquisa feita, os micro-objetivos auxiliam


empregados de todos os níveis a atingir as metas impostas pela administração tática e,
por conseguinte, pela estratégia do empreendedor (ou do time de alta administração).
Ao atingir estes pequenos objetivos, traçados no dia-a-dia e com base em prazos reais,
atinge-se uma maior satisfação com as tarefas executadas.
Quando uma equipe está unida por normas de conduta e cultura comuns,
aonde seus membros utilizam metas individuais em sintonia com a coletividade, o clima
organizacional tende a melhorar. Com isso, a eficácia e mesmo a produtividade crescem
exponencialmente e cada vitória conquistada solidifica as relações de sucesso, tendendo
ao descarte daquilo que não é útil ou não ajuda o grupo.
Os indicadores da cultura organizacional que podem servir de medida para a
implantação e acompanhamento das melhorias são listados abaixo:

QUADRO I - ALGUNS INDICADORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL


INDICADOR SIGNIFICADO
Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização como um
todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de
profissão.
Tolerância ao risco e à Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações
inovação novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo
as tradições e as estruturas vigentes.
Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua
família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.
Coletivismo Crença em que os membros do grupo (parentes, organização,
sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a
organização.
Adaptação Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas
e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.
Fonte: Adaptado de SCHEIN, 1985
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O incentivo ao planejamento individual pode ser encarado, portanto, como


agente motivador da participação na tomada de decisões, elevando a importância que
cada empregado dá às suas tarefas, na medida em que a responsabilidade pelas suas
ações (erradas ou corretas) é transferida para o plano individual.
Existe maior aproveitamento do potencial das pessoas, quando estas recebem
mais atribuições e responsabilidade. As equipes trabalham melhor quando há menos
“chefes” e mais espírito de colaboração.
Há mais satisfação quando os empregados traçam suas próprias metas e vêem
seus objetivos concretizados, assim como existe uma maior capacidade de adaptação da
organização como um todo quando seus componentes possuem maior liberdade de ação.
As habilidades necessárias a esta “quebra” no antigo modelo “comandados
irracionais” X “comandantes inflexíveis” envolvem desenvolvimento de técnicas e
processos de comunicação intra e inter-departamental, criação do sentimento de
participação nas decisões da organização em todos os empregados, incentivo ao
planejamento individual (que pode ser inicialmente assistido pela gerência) e, por fim, a
melhoria na capacidade de adaptação das equipes de trabalho com base na mudança de
posicionamento de seus integrantes.

3 METODOLOGIA

A primeira abordagem metodológica utilizada neste trabalho foi o estudo de


caso, que segundo Yin (2001, p. 32) consiste em “... uma investigação empírica de um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Ainda sobre esta abordagem, Dencker (1998, p. 127) afirma que “o estudo de
caso pode envolver exame de registros, observações de ocorrência de fatos, entrevistas
estruturadas ou qualquer outra técnica de pesquisa. O objeto do estudo de caso, por sua
vez, pode ser um indivíduo, um grupo, ou uma organização”.
Fez-se o uso da abordagem de pesquisa qualitativa, do tipo interpretativa,
através do exame dos documentos que foram descartados e daqueles que persistiram
após o processo de mudança que visou delegar um maior número de tarefas
relacionadas ao planejamento aos empregados. Os documentos analisados eram tabelas
ou listagens de tarefas inicialmente semanais e posteriormente diárias, feitas por grupos
ou individualmente. Esta análise foi feita durante um processo de reformulação tática,
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desenvolvido na empresa GrupoW, de Balneário Camboriú, entre os meses de março e


outubro de 2005.
Após o estudo de caso, tentou-se buscar na literatura teórica de administração,
a fundamentação para os resultados encontrados, bem como técnicas em utilização ou
em estudo para a melhoria das práticas de planejamento em equipes de alto potencial
intelectual.
Desta forma, o presente estudo buscou aprofundar o assunto da seguinte
forma:
• Realizou-se um levantamento bibliográfico dos seguintes temas:
planejamento estratégico, teorias comportamental e humanista, gestão
participativa, gestão holística, novos paradigmas nas organizações
contemporâneas, comportamento e cultura organizacional, equipes
autodirigidas e ferramentas de controle de equipes.
• Levantou-se dados através de uma pesquisa exploratória, a definição e
as principais relações entre as teorias acadêmicas e artigos recentes
sobre o assunto, em revistas especializadas.
Após o levantamento bibliográfico, confrontou-se o resultado da observação
decorrente do estudo de caso com as teorias encontradas nas referências e, a partir daí,
chegou-se às conclusões que deram base para este trabalho.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como desafio decorrente do cenário organizacional na era da informação,


fortemente influenciado pelo downsizing, a quebra de antigos paradigmas no sentido de
se ter uma visão mais humana também no planejamento, aponta para uma
descentralização da tomada de decisão em nível operacional. A gestão participativa tem
um papel cada vez mais importante nas decisões da administração, em todos os seus
níveis.
Reforçar as habilidades de organização individual, pretendendo com isso
delegar parte da responsabilidade e dos méritos adquiridos, deve ser uma preocupação
constante da administração. Esta maior importância dada às decisões dos empregados
tende a utilizar de forma mais ampla o potencial intelectual de cada elemento humano,
ao mesmo tempo em que proporciona maior satisfação pessoal e ameniza a
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problemática decorrente do ego e da vaidade presentes em equipes de alto nível


intelectual.
Na esfera das células de trabalho, o planejamento individual tende a
influenciar positivamente o clima organizacional. Procedimentos que melhorem a
comunicação intra-departamental devem estar em constante melhoria; a convivência e a
amizade entre colegas de trabalho devem ser fortemente incentivadas e habilidades
relacionadas ao desenvolvimento de micro-metas pessoais e em equipe devem estar em
primeiro plano.
A mudança no conceito de organização com “comandados irracionais” e
“comandantes inflexíveis” para a administração participativa e de melhor
aproveitamento do capital humano constitui um desafio considerável, mas pode
representar o diferencial impulsionador necessário para se extrair mais eficácia e maior
produtividade nas organizações da era da informação.

4 REFERÊNCIAS

DRUCKER, Peter. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira Thomson


Learning, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração “Da escola


científica à competitividade na economia globalizada”. 6 ed. São Paulo: Editora
Atlas, 2004.

BERNDT, Ernst R. The Practice of Econometrics: Classic and Contemporary. 2 ed.


Addison Wesley, 1996.

BARKER, Joel Arthur. Discovering the future: The business of paradigms. 1 ed.
Saint Paul: ILI Press, 1985.

THÉVENET, Maurice. Auditoria de La Cultura Empresarial. 2 ed. Madrid: Diaz De


Santos, 1992.

SCHEIN, Edgar. Organization Culture and Leadership. 2 ed. San Francisco: Jossey
Bass, 1999.

GATES III, William. A Empresa na Velocidade do Pensamento. 1 ed. São Paulo: Cia
das Letras, 1999.

NEVES, Rosane Maria. Construção de um modelo para educação ambiental


visando a mudança na cultura organizacional. 2001. Dissertação, Universidade
Federal de Santa Catarina.

HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, nos.19 e 22, março e setembro 2000.