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AO DEL BUEN SERVICIO AL

CIUDADANO

UNIVERSIDADA PRIVADA ANTONIO GUILLERMO


URRELO

FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

DOCENTE: ARNALDO LOPEZ ALVARES


AREA: GOTAH

ALUMNOS:
ALCANTARA JIMENEZ VICTOR
AGUILAR CASTILLO JOSHEP
CRUZADO BARBOZA NELSON
CUEVA GUTIERREZ JHONATAN

Cajamarca, Setiembre del 2017


MOTIVACION LABORAL

CASO 28: USTED Y SUS EMPLEADOS

Usted trabaja en una empresa pblica y es responsable de una divisin en la que laboran muchas
personas. En mayor o menor grado, usted est poco satisfecho con el desempeo de once
personas a quienes considera casos problema. Luego de asistir a una conferencia sobre tcnicas
gerenciales para estimular el desempeo, vuelve a su oficina dispuesto a enfrentar la situacin.
Lo primero que hace es describir cada caso para luego tomar la decisin ms acertada. Veamos.

1. Edith

Estudi ingeniera industrial, recibindose con honores acadmicos. Desde hace dos aos est
encargada de un proyecto bastante complejo,1. Flrez G. R., Javier, versin corregida del caso
elaborado para el seminario sobre Tcnicas Gerenciales para Estimular el Desempeo",
organizado por la Escuela de Postgrado, Universidad del Pacfico, Lima, Per, 1984.labor que ha
sido cumplida de manera brillante. Su rendimiento est muy por encima del de las dems
personas, aunque su actitud hacia el trabajo no es la que usted espera. Por ejemplo, usted
deseara que Edith ponga un poco ms de cuidado en su manera de vestir, o que muestre un
trato ms informal.

2. Juan Carlos

Tiene es tu dios tcnico en el rea de contabilidad y trabaja como asisten te contable. Es


ordenado, honesto y colaborador. Cuando se trata de nmeros, jams comete una
equivocacin, razn por la cual es admirado por todos. Su punto dbil es la preparacin de los
informes contables: el contenido es perfecto, pero el estilo muy pobre. En repetidas ocasiones
usted ha insistido en la necesidad de mejorar la redaccin de los informes, pero sin resultados.

3. Rosita

Su caso es particularmente interesante. Rosita es operadora del tlex que se utiliza


tanto para mensajes nacionales como internacionales. Su trabajo es bastante reposad. Sin
embargo, ocurre que todo texto enviado por tlex siempre contiene dos o tres errores, algunos
de los cuales alteran el significado del mensaje. En repetidas oportunidades se ha observado
que inmediatamente despus de llamarle severamente la atencin, los tlex salen impecables.

4. Alejandro

Como mensajero realiza sus labores de acuerdo con lo esperado. Tiene la virtud de conocer la
ciudad de Lima y las rutas de los mnibus al revs y al derecho. Es cumplido, jams deja de
entregar la correspondencia en el da y lugar exactos. El problema se presenta cuando
de regreso a la oficina se le pide preparar un reporte porescrito, labor que no puede ejecutar a
cabalidad.

5. Mara del Carmen

A pesar de ser la chica ms simptica de la oficina, su rendimiento deja bastante que desear.
Tiene cinco aos de experiencia como administradora, pero carece de los estudios necesarios.
De hecho, es una persona inteligente pero no conoce los aspectos conceptuales en los que se
basa. u trabajo. Cada vez que se le explica con detalle porqu se hacen las cosas as, aprende
inmediatamente.

6. Pedro

El ao pasado tuvo que viajar intempestivamente a la ciudad del Cusco fin de hacerse cargo de
los problemas familiares derivados del fallecimiento de su padre. Despus de seis meses de
licencia regres a la oficina y su rendimiento decay notablemente. Gracias a su personalidad
madura super rpidamente los problemas familiares. Pero Pedro perdi destreza en el manejo
de la microcomputadora.

7. Brbara

A consecuencia de su baja performance, se est pensando despedirla y contratar n una nueva


secretaria. Actualmente Brbara trabaja para un nuevo jefe, quien tiene un genio .muy especial:
es una persona muy voluble y descorts. Como es la es muy sensible, a pesar de su buena
voluntad se bloquea cada vez que recibe una indicacin de su jefe. En el pasado Brbara siempre
tuvo un rendimiento sobre el promedio.

9. Matilde

Si existe una persona responsable, abnegada, capaz de trabajar sbados y domingos, esa es
Matilde. Por su excelente disposicin para el trabajo fue absorbiendo cada vez mayores
responsabilidades, hasta llegar a la situacin actual en la que se encuentra saturada. No dispone
de tiempo libre para sus asuntos personales y se siente insatisfecha. Su trabajo ha decado, su
rendimiento es mediocre y ella misma se ha convertido en un problema.

10. Ernesto

Sigui un curso de capacitacin organizado internamente por la empresa para los oficinistas.
All recibi indicaciones precisas para hacer su trabajo. Por distintas razones se apart de dichas
pautas y nunca recibi alguna llamada de atencin al respecto. Ernesto ha seguido trabajando
de acuerdo con su propio criterio, apartndose cada vez ms de las normas internas
establecidas. Su jefe inmediato est muy mortificado y piensa enviarlo nuevamente al curso.

11. Susana

Desde hace cinco aos es responsable del centro de cmputo. Hasta el ao pasado los reportes
que la gerencia peda mensualmente salan en el momento oportuno. Este ao las demoras han
sido cada vez mayores, llegando al extremo de retrasarse hasta en treinta das. Se le ha llamado
la atencin reiteradamente, pero todo sigue igual. Ella argumenta que la limitacin presupuestal
vigente ha ocasionado la suspensin del servicio de mantenimiento, con lo cual hay ms fallas y
mayor demoro en repararlas.
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS DE MOTIVACIN
Por qu trabajan las personas?

Por qu las personas cuando trabajan exhiben un comportamiento muy distinto a cuando se
divierten?

Qu les impulsa a las personas a desenvolverse as?

Una de las tareas ms difciles que se enfrentan los supervisores son de identificar
claramente los problemas de falta de motivacin con las de otro origen.

Desafortunadamente muchos problemas de rendimiento que no tienen origen


motivacional son tratados como si lo tuvieran logrndose as muy pobres resultados.

Con el propsito de determinar cundo un problema de rendimiento tiene origen en la falta de


motivacin michalak a concebido un modelo q nos permite descubrir de forma sencilla y rpida
la causa de cualquier problema y tambin su solucin.

Identificacin del problema


Anlisis de costo beneficio
Deficiencia de habilidad o conocimiento
Entrenamiento
Transferir o cesar
Cambiar el trabajo
Ayuda de trabajo
Practica
Retro alimentacin

MOTIVAVIIN INTRNSECA

El Enriquecimiento del Puesto


Es la que nos impulsa a hacer cosas por el simple gusto de hacerlas. La propia
ejecucin de la tarea es la recompensa. A diferencia de la motivacin extrnseca,
basada en recibir dinero, recompensas y castigos, o presiones externas,
la motivacin intrnseca nace en el propio individuo.
La administracin cientfica introducida por Taylor produjo organizaciones en las
cuales las personas ejercen un mnimo control sobre su medio ambiente.
As, las personas aprenden a comportarse de manera dependiente, resignada y
pasiva, de acuerdo con el rol establecido para cada cual.
Los principios de la divisin del trabajo y de la especializacin producen trabajos
sobre simplificados, rutinarios y totalmente aburridos, capaces de ser llevados a
cabo por minusvlidos.
Fue Herzberg, quien puso de manifiesto la necesidad de que el propio puesto de
trabajo provea la oportunidad de logro, el reconocimiento, responsabilidad,
proceso y crecimiento.
Los programas de enriquecimiento del puesto persiguen precisamente
devolverle al trabajador la oportunidad de satisfacer estas necesidades que le
fueron sustradas con la aplicacin de la administracin cientfica del trabajo
propugnada por Taylor.
El enriquecimiento lleva a un mayor nivel de performance por que permite la
obtencin de reforzadores positivos.
El enriquecimiento del puesto funciona en la medida en que el individuo
considere que su trabajo lo puede conducir a la obtencin de un reforzador
intrnseco.
El exceso de especializacin en el trabajo, conduce a la fragmentacin
horizontal, de modo que son unos los que planean, otros se encargan de
ejecutarlas y los terceros controlan lo realizado.
Con la carga vertical se trata de reducir parcialmente las distancias entre los
planeadores, los realizadores y los controladores.
Tal como hemos visto, el enriquecimiento del trabajo asume que toda
persona posee un considerable sentimiento de control acerca de su propio
destino y sobre las circunstancias en las cuales ejecuta el trabajo.

OTRAS ESTRATEGIAS DE MOTIVACION.


A continuacin, se resumirn las estrategias motivacionales existentes ms
importantes, a las que recurriremos en reas de productividad y satisfaccin laboral.

A. Fijacin de objetivos: fijar objetivos para cada una de las reas y personas de
la organizacin, permite que los propsitos de la empresa sean ms claros.
Adems, la fijacin de objetivos ayuda a mejorar el desempeo,
proporcionando un sentido de direccin al comportamiento adecuado.
Los objetivos tienen un efecto en el pensamiento y la conducta de la persona.

B. Mejora del clima organizacional: el ambiente de trabajo, o clima


organizacional, es un aspecto que puede ser percibido tanto por los miembros
de la organizacin, como por los no miembros.
Con frecuencia se dice que resulta afectado por: el estilo de liderazgo vigente,
por el nivel de motivacin existente, por la forma en cmo se lleva a cabo la
toma de decisiones, por el tipo de comunicacin predominante.
Alternado el ambiente de trabajo, se consiguen importantes resultados en el
nivel de motivacin para trabajar.

C. Uso de horarios especiales de trabajo: un horario especial de trabajo,


permite a las personas asumir un mayor control del tiempo de empleo. As se
consiguen importantes efectos motivacionales. Algunos de estos horarios son:

Horario flexible: Los empleados trabajan una cantidad fijas de


horas, ya sea semanal o mensual. En vez de asistir en un
horario comn, cada uno escoge su propio horario.
Horario comprimido: En vez de trabajarse ocho horas durante 5
das de las semana, se trabaja diez horas en 4 das o doce
horas en 3 das. As los empleados gastan menos tiempo y
dinero. Tambin se pueden comprimir meses en vez de
semanas.
Trabajo compartido: Dos personas de similar calificacin se
ponen de acuerdo para desempear un mismo trabajo en horario
distinto. Por ejemplo, de las ocho horas de trabajo, una persona
hace en promedio cuatro horas, pero en el horario que mejor se
acomode a sus obligaciones.
D. Incentivos indirectos tipo cafetera: bajo este sistema, la organizacin
determina un lmite de lo que est dispuesta a gastar en beneficios indirectos
(asistencia mdica, seguro de vida, gastos de escolaridad, gastos de
transporte, etc). Cada empleado decide que beneficios emplear en los doce
meses y cules no.
Este tipo de programa tiene la virtud de adaptarse a las particulares
necesidades de las personas, y el defecto de complicar en algo la tarea de
administrar los recursos de la empresa.