Cuadernos de Gestin

La Gestin de la Estructura
Organizativa
.

Enric Brull Alabart 1. Introduccin

Doctor en Administracin y Direccin de Empresas por
la URV (Universitat Roriva i Virgili de Tarragona)
Director de OASI, Diputaci de Tarragona 1.1. Empezando
Profesor asociado del Departament de Gesti
dEmpreses URV
Codirector del MBA - URV Para ejecutar su estrategia, primero construya su
enric@brullalabart.com
organizacin. Jeanne W. Ross, Peter Weill, David
Robertson (2006).
En este artculo se presenta un resumen introductorio
sobre la Gestin de la Estructura Organizativa. Podemos Una estructura organizativa pobre hace imposible el
definir la Estructura como un conjunto de puestos de buen trabajo, no importa lo buenas que son las personas.
trabajo y podemos afirmar que la eficiencia de la Peter Drucker.
organizacin est condicionada por la eficiencia de cada
uno de sus puestos de trabajo. De esta manera la La mejor estructura no garantizar los resultados ni el
estructura se convierte en un instrumento gestor de rendimiento. Pero la estructura equivocada es una
primera magnitud. Para el desarrollo de este artculo garanta de fracaso. Peter Drucker.
nos hemos basado ampliamente en la obra de
Mintzberg1. Muchas empresas sobreviven gracias a que cuentan con
estructuras altamente flexibles, que pueden cambiar para
Nota: Este artculo lo dirigimos especialmente a nuestros amoldarse a las necesidades empresariales de cada
alumnos esperando que les sea de utilidad como complemento momento. Tom Peters (1994). Liberation Management.
de sus apuntes. La ampliacin de conocimientos deber hacerse
mediante la consulta de la bibliografa referenciada. Todas las organizaciones estn perfectamente alineadas
para conseguir los resultados que se consiguen. Arthur
ndice: W. Jones.
1. Introduccin
1.1. Empezando
1.2. Definiciones 1.2. Definiciones
1.3. El punto de partida
1.4. La Estructura en las organizaciones
2. Marco de referencia
Hay muchas definiciones de estructura. A continuacin
2.1. El Modelo EFQM de Excelencia mostramos algunas de ellas:
2.2. La Norma ISO9001
2.3. Mintzberg Es el conjunto de todas las formas en que se divide el
3. La Gestin de la Estructura Organizativa
3.1. Identificar la superestructura
trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
3.2. Identificar los puestos de trabajo coordinacin de las mismas. (Mintzberg, 1985:26)
3.3. Disear los vnculos laterales
3.4. Determinar la configuracin estructural
3.5. Implantar la estructura
3.6. Evaluar la estructura
3.7. Mejorar la estructura
4. Conclusiones
Bibliografa recomendada

1
Mintzberg (1994). La estructuracin de las organizaciones. Ariel.

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Estructura
contribuye a la consecucin de la poltica y la estrategia
Definiciones
de la organizacin.
La Estructura de una organizacin puede ser definida como:

la suma de las distintas maneras en que el trabajo ha sido dividido en tareas diferentes Disposicin de responsabilidades, autoridades y
para despus lograr la coordinacin entre tales tareas
relaciones entre el personal. (ISO 9000:2000)

1.3. El punto de partida

Desde la perspectiva de las aportaciones hechas en el

campo de la gestin de la estructura, es necesario
destacar un autor y una obra paradigmtica: Mintzberg
y su obra La Estructuracin de las Organizaciones.

Toda actividad humana organizada plantea dos

Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona. requisitos, a su vez fundamentados y opuestos: la
divisin del trabajo en diferentes funciones que se han de
Comprende los siguientes elementos: ejecutar y la coordinacin de las mismas.
un patrn de relaciones y obligaciones formales, es
decir, un organigrama y una descripcin de puestos 1.4. La Estructura en las organizaciones
de trabajo
un criterio de asignacin de las tareas a las unidades Segn nuestro modelo de Sistema de Gestin, la
orgnicas, departamentos y personas Estructura Organizativa forma parte de una de las 6 reas
la forma en que las diferentes tareas son coordinadas de conocimiento todo directivo tiene que estudiar. Estas
o integradas reas son:
las relaciones de poder, estatus y jerarqua, es decir,
el sistema de autoridad Liderazgo
las polticas, procedimientos, normas y controles Estructura organizativa
formales que guan y regulan la actividad de los Arquitectura de procesos
miembros de la organizacin. Estrategia
Revisin
Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que Mejora
determinan formalmente las funciones que cada unidad
deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada
unidad. (Strategor, 1988) 2. Marco de referencia
Es una determinada solucin organizativa que da
(Mintzberg, 1985:34) En principio, la literatura prestaba
respuesta a las preguntas bsicas del diseo organizativo,
atencin a la estructura formal, a las relaciones
atendiendo a los factores de contingencia, y mostrando al
documentadas y oficiales entre los distintos miembros de
mismo tiempo ciertas coincidencias y pautas comunes
la organizacin. Hasta los aos cincuenta, predominaron
que permiten definirla como elemento integrante de la
en la literatura dos escuelas de pensamiento preocupadas
tipologa estructural de las organizaciones (Aguirre et
una por la supervisin directa y la otra por la
alt. 1999:219).
normalizacin.
Es la forma en la que se ordena todo el conjunto de
La primera escuela de pensamiento, de los principios de
relaciones de una empresa (puestos de trabajo, tareas,
la gestin, encabezada por Henri Fayol, cuya primera
flujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel
publicacin vio la luz en el ao 1916, siendo a
adecuado de comunicacin y coordinacin entre todos
continuacin introducida en el mundo de habla inglesa
los miembros.
gracias a Luther Gulick y Lyndall Urwick 1937,
centraba su atencin en la autoridad formal, es decir, en
La finalidad de una estructura organizacional es
el papel de la supervisin directa dentro de la
establecer un sistema de roles que han de desarrollar los
organizacin. Estos autores divulgaron trminos tales
miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
como unidad de mando (la nocin de que un
ptima y que se alcancen las metas fijadas en la
subordinado debera tener un solo superior), escala
planificacin.
de mando (la lnea directa de dicho mando desde el
director general y a travs de sucesivos superiores y
La finalidad de la estructura es servir como base para la
subordinados hasta llegar al trabajador) y mbito de
aplicacin de las polticas de gestin y direccin de los
recursos humanos en una organizacin. De esta forma se

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control (el nmero de subordinados a las rdenes de un
nico superior).
La segunda escuela de pensamiento, comprende dos
grupos que, en opinin de Mintzberg-, promocionaron
el mismo tema: la normalizacin del trabajo a travs de
toda la organizacin. Ambos surgieron a principios de
siglo gracias a una serie de importantsimos
investigadores, uno a cada lado del Atlntico: Frederick
Taylor (l947) en Amrica, al frente del movimiento de la
gestin cientfica, cuyo mayor inters era la
programacin del contenido del trabajo obrero de
operarios de hierro en lingotes, de carbn, etc.. y Max
Weber (Gerth y Mills, 1958) en Alemania, que escribi
acerca de las estructuras maquinales o burocrticas en
las cuales las actividades quedaban formalizadas
mediante reglas, descripciones del puesto y una
preparacin previa.
As pues, durante casi la mitad de este siglo, la estructura
de la organizacin significaba una serie de relaciones de
trabajo oficiales y normalizadas, concebidas en torno a
un rgido sistema de autoridad formal.
En el ao 1939, con la publicacin de la obra de
Roethlisberger y Dickson sobre una serie de
experimentos realizados con trabajadores de la central
Western Electric Hawthorne, empez a percibirse que
pasaban tambin otras cosas en las estructuras
organizativas; concretamente, sus observaciones respecto
a la presencia de una estructura informal relaciones
extraoficiales dentro del grupo de trabajo constituyeron
la aceptacin de que la adaptacin mutua serva de
importante mecanismo de coordinacin en todas las
organizaciones. Ello condujo al establecimiento de una
tercera escuela en los aos cincuenta y sesenta,
denominada en un principio la de las relaciones
humanas, cuyos proponentes intentaban demostrar,
mediante la investigacin emprica, que contar solo con
la estructura formal concretamente, con los mecanismos
de normalizacin y de supervisin directa era como
mnimo un error, y, en el peor de los casos, un autntico
peligro para la salud psicolgica del trabajador (Likert,
1951, por ejemplo).
Con Chandler, se inicia una escuela que discute el orden
adecuado de las decisiones sobre estrategia y estructura.
En su obra "Strategy & Structure" (1962) Chandler
realiz una investigacin en torno a cuatro grandes
organizaciones norteamericanas (Du Pont, General
Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para
demostrar cmo la estructura de aquellas empresas se
adapt y ajust de manera continua a su estrategia.
Galbraith, Jay R. (1973) en su libro Designing
Complex Organizations analiza como las estructuras
organizativas han evolucionado adaptndose para
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responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores,
cantidades de informacin provenientes de su entorno.
En resumen, disponemos de una literatura de base
emprica, amplia y en rpido crecimiento, gran parte de
la cual es reciente. Cabe sealar tambin que se trata de
una literatura que se ha utilizado a s misma como base,
procediendo los investigadores, por regla general, a partir
de un conocimiento de los estudios anteriores. La
literatura dice respecto a cmo se estructuran las
organizaciones, pero carece de sntesis, de la agrupacin
de los distintos hallazgos en una nica teora global:
Cada uno ha estado moliendo en su propio molino, como
dice la antigua expresin, consciente de que los dems
hacan lo mismo, pero sin querer abandonar su parcela
para combinar su grano con el de sus colegas. La
aportacin de Mintzberg parte de la premisa de que la
investigacin sobre la estructuracin de las
organizaciones ha madurado ya, no siendo este el caso de
la literatura sobre el tema; por lo que hay que examinar la
investigacin desde cierta distancia, analizarla en su
contexto y sintetizarla, para formar una teora manejable.
2.1. El modelo EFQM de Excelencia
El modelo EFQM de Excelencia2 contempla el concepto
de estructura, en los Puntos Gua:
1b1: Que hace la organizacin para adecuar la
estructura de la organizacin para apoyar la
implantacin de su poltica y estrategia.
3a3: Que hace la organizacin para alinear los planes
de recursos humanos con la poltica y la estrategia,
la estructura de la organizacin y el esquema general
de procesos.
2.2. La norma ISO 9000:2000
La norma ISO 9001 contempla el concepto de estructura
en los apartados:
5.5.1. Responsabilidad y autoridad. La alta direccin
debe asegurarse de que las responsabilidades y
autoridades estn definidas y son comunicadas dentro de
la organizacin.
6.2.2.a) La organizacin debe determinar la competencia
necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan a la calidad del producto.
2.3. Mintzberg3
2
Ver Modelo EFQM de Excelencia y otro artculo de esta misma serie
El Modelo EFQM de Excelencia
3
Ver Mintzberg (1994) y otro artculo de esta misma serie Mintzberg
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Mintzberg basa el diseo organizativo en tres conceptos:
las partes de la estructura, los mecanismos de
coordinacin y el sistema de flujos.
Estos conceptos sirven de base para entender los
Parmetros de diseo, que son el centro de su obra. Los
Factores de contingencia nos permitirn ajustar mejor
la combinacin de los parmetros de diseo.
Mintzberg afirma que existen unas pocas combinaciones
de parmetros de diseo que explican la mayora de las
organizaciones. Estas combinaciones las denomina
Configuraciones estructurales.
Comentaremos algunos de los conceptos de Mintzberg.
2.3.1. Las partes de la estructura
Una estructura tiene seis partes fundamentales:
Estructura
Referenciales
Mintzberg
Partes
Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.
Ncleo de operaciones. Formado por los operarios que
hacen las funciones bsicas de compras, de produccin,
de ventas, etc. Son todas aquellas personas que realizan
el trabajo bsico directamente relacionado con la
produccin de productos y servicios.
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El pice estratgico. Formado por los directivos que
ocupan la parte superior de la jerarqua y que supervisan
la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organizacin
cumpla, efectivamente, su misin y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algn
poder sobre la organizacin.
La lnea media: Formado por las personas que realizan
su tarea entre el pice estratgico y el ncleo de
operaciones. Tienen responsabilidades sobre
departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son
aquellas que tratan de entender las lneas estratgicas,
implantarlas e implementarlas.
La tecnoestructura: Son analistas que estudian la
adaptacin y el control, la estabilizacin y la
normalizacin de la actividad de la organizacin.
Analizan, planifican y controlan el trabajo de la
organizacin.
El staff de soporte. Son unidades especializadas en
proporcionar ayuda a la organizacin fuera del flujo de
trabajo de operaciones.
La ideologa. Alcanza las tradiciones y creencias de la
organizacin y le da cierta vida propia al esqueleto de la
estructura.
2.3.2. Los mecanismos de coordinacin
Estos mecanismos son los que se consiguen la
coordinacin del trabajo. Pueden considerarse como los
elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que
mantiene la cohesin de las organizaciones.
Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la
organizacin, a todos los niveles, se consigue mediante la
simple comunicacin informal.
Supervisin directa. La coordinacin se consigue en la
organizacin asumiendo la responsabilidad del trabajo
de los dems por parte de los directivos, dndoles
instrucciones y controlando sus acciones.
Normalizacin de procesos. Se logra la coordinacin
del trabajo mediante la especificacin directa del
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contenido del trabajo de los miembros de la o Agrupacin de unidades

organizacin, sobre todo a nivel operativo. o Tamao de la unidad
Vnculos laterales
o Sistemas de planificacin y control
o Dispositivos de enlace
Sistema decisor
o Descentralizacin vertical
o Descentralizacin horizontal

Normalizacin de resultados. La coordinacin se Se empieza por el elemento ms pequeo de la

fundamenta en la especificacin de aquello que se quiere
conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga
la organizacin.
Normalizacin de habilidades. Parte de determinar los
conocimientos necesarios para ocupar un puesto de
trabajo, a saber, el perfil profesional de la persona. La
adquisicin de conocimientos, normalmente, tiene lugar
fuera de la organizacin en las escuelas, centros de
formacin profesional o universidades.
estructura, el diseo de los puestos individuales,
haciendo referencia a la especializacin de puesto, la
formalizacin del comportamiento y la preparacin y
adoctrinamiento. Se contina con la superestructura
global de la organizacin; la lgica subyacente en sus
bases de agrupacin y el tamao de sus unidades. Se pasa
luego a como se utilizan los enlaces de carcter lateral
para fusionar los elementos de la superestructura (en
primer lugar, el sistema de planificacin y control y,
luego, los dispositivos de enlace. Por ltimo se combina
todo lo anterior formando un sistema de toma de
decisiones mediante el uso de la descentralizacin
vertical y horizontal.
Nota: Se puede ampliar el conocimiento de la obra de
Mintzberg en otro artculo de esta misma serie:
Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones.

2.3.4. Las configuraciones estructurales

Con todos los elementos estudiados en los apartados

Normalizacin de las normas. Se logra la coordinacin
compartiendo creencias, valores, normas, reglas,...
comunes de los trabajadores
anteriores (Partes de la organizacin, Mecanismos de
coordinacin, Parmetros de diseo y Factores de
contingencia) se puede formar un conjunto de
configuraciones naturales. Mintzberg presenta siete
configuraciones estructurales donde en cada una de ellas
domina uno de los mecanismos de coordinacin, se ve el
papel de mxima importancia de cada una de las partes
de la organizacin y se utiliza un determinado tipo de
descentralizacin.

Configuracin Parte fundamental Mecanismo de

coordinacin
Organizacin pice estratgico Supervisin directa
empresarial
Organizacin Tecnoestructura Normalizacin de
maquinal los Procesos
2.3.3. Los parmetros de diseo Organizacin Ncleo de Normalizacin de
profesional operaciones las habilidades
Organizacin Lnea media Normalizacin de
La esencia del diseo de la estructura organizacional es divisional los outputs
la utilizacin de una serie de parmetros que determinan Organizacin Staff de apoyo Adaptacin mutua
la divisin del trabajo y el alcance de la coordinacin. innovadora
Estos parmetros son: Organizacin Ideologa Normalizacin de
misionera las normas
Organizacin - -
Diseo de puestos poltica
o Especializacin del puesto
o Formalizacin del comportamiento
o Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de la superestructura

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3. La Gestin de la Estructura Organizativa

Una metodologa fundamentada para gestionar la

estructura ser la que integre las diferentes
recomendaciones hechas por las normas y estandars
comentados.

La metodologa que proponemos queda explicada

mediante las fases:

Responsabilidades o funciones necesarias para

obtener el ptimo rendimiento del puesto. Este
punto condiciona los tres siguientes.
Habilidades necesarias (formacin y
experiencia) para poder desarrollar las
responsabilidades o funciones diseadas
Competencias necesarias (comportamientos)
para poder desarrollar las responsabilidades o
funciones diseadas
Condiciones del puesto o contexto donde se
1. Identificar los puestos de trabajo en forma de desarrolla el puesto
descripciones de puestos de trabajo
2. Disear la superestructura en forma de que son necesarias en la organizacin.
agrupaciones de puestos que formaran unidades
de diferentes niveles
3. Disear los dispositivos de enlace
4. Determinar la configuracin estructural
5. Implantar la estructura
6. Evaluar la estructura
7. Mejorar la estructura.

Nos hemos basado, ampliamente, en la obra de

Mintzberg citada.

Las fases Revisar (A4) y Mejorar (A5) estn

desarrolladas en otros artculos de esta misma coleccin.4

3.1. Identificar los puestos de trabajo

El trabajo es desarrollado por una persona que ocupa un

puesto de trabajo. El puesto de trabajo es un concepto
organizativo, la persona es un concepto humano o social.
Primero se disean los puestos de trabajo y,
posteriormente, se les adscribe una persona.
El puesto de trabajo es la expresin bsica de la divisin
del trabajo, que permite definir aquellas:
4
Ver los artculos La Gestin de la Revisin y La Gestin de la
Mejora
Asimismo, todos los puestos de trabajo, tendrn un valor
que permitir conocer su importancia. El valor del puesto
de trabajo se utiliza para disear la superestructura
(jerarquas) y, tambin, sirve de gran ayuda para
determinar la estructura retributiva de la organizacin
La descripcin detallada de los puestos se realiza dentro
del mbito gestor de la Gestin de Personas5 (o Recursos
Humanos).
5
Ver el proceso A2113

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Cabe destacar que segn los mecanismos de 3.1.4. Manual de valoracin de puestos de trabajo
coordinacin que se utilicen en la organizacin, los
puestos de trabajo sern ms o menos complejos. El <Manual de valoracin de puestos de trabajo>
contiene la descripcin de los factores y subfactores que
A continuacin destacamos algunos documentos sern valorados en cada puesto de trabajo. Nos permitir
auxiliares que permiten una adecuada gestin de la dar un valor, en puntos, a cada puesto de trabajo que nos
estructura organizativa. facilitar la confeccin del ranking de puestos ordenados
por su importancia.
Manual para la descripcin de puestos de trabajo
Diccionario de funciones bsicas
Diccionario de competencias
Manual de valoracin de puestos de trabajo
Manual de evaluacin de personas

3.1.1. Manual para la descripcin de puestos de trabajo

Contiene la metodologa para la descripcin de los

puestos de trabajo de la organizacin. El resultado de su
aplicacin ser el <Catlogo de Puestos de Trabajo>.

3.1.2. Diccionario de funciones bsicas

Las funciones (o responsabilidades) estn fijadas en la

descripcin de los puestos de trabajo y son redactadas
utilizando verbos en tercera persona del singular del
presente de indicativo. No todos los verbos son fciles de
interpretar; es por ello que el <Diccionario de funciones
bsicas> contiene aquellas formas verbales que
utilizaremos en la descripcin de puestos de trabajo.
3.1.3. Diccionario de competencias
El <Diccionario de competencias> contiene aquellas
competencias que son requeridas en una organizacin;
nuestra propuesta se basa en el Diccionario de
Competencias Alabart que posee las siguientes
competencias:
3.2. Disear la superestructura
(Mintzberg, p.136) Dado un conjunto de puestos de
trabajo se plantean dos preguntas evidentes: Cmo
deben agruparse dichos puestos en unidades? y Qu
dimensiones deber tener cada unidad?. Ambas
preguntas son tratadas en el concepto de la
superestructura.
Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como
se establece el sistema de autoridad formal y se construye
la jerarqua de la organizacin.

Una representacin til de la superestructura son los

conocidos organigramas. Con los organigramas se
visualiza grficamente la jerarqua.

Un conjunto de puestos de trabajo forman una unidad

organizativa, varias unidades organizativas forman una
unidad organizativa de nivel superior y el conjunto de las
unidades organizativas de primer nivel forman la
superestructura. La superestructura es el instrumento que
permite disear el despliegue de la estrategia hasta las
personas de la organizacin. El mximo nivel de detalle
es el puesto de trabajo.

Es til disear la estructura de las unidades de primer

nivel teniendo en consideracin las partes de una
organizacin que propone Mintzberg.

Distinguimos unidades de:

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En la parte superior, debajo de la propiedad o direccin

pice estratgico, formada por la alta direccin poltica, podemos observar la Gerencia que, junto con los
lnea media, formada por los mandos directivos de las reas de primer nivel forman el Equipo
intermedios Directivo.
operaciones, formada por los operarios que
participan en la elaboracin de los productos o A continuacin, mostramos una jerarqua de puestos que
servicios finalistas ofrece una perspectiva ligeramente distinta de la
tecnoestructura, formada por aquellas personas superestructura. En la superestructura se muestran las
que fijan pautas de funcionamiento de la unidades agrupadas y en el rbol de puestos se muestran
organizacin los puestos de trabajo. Las unidades integran todos los
staff de soporte, formada por aquellas personas puestos de trabajo que estn asignadas a ellas; es decir, el
que dan soporte a toda la organizacin. jefe de la unidad y todos los puestos que dependen
directa o indirectamente de l.
Navas y Guerra (1996:476) distinguen entre Estructura
primaria y estructura operativa. La primaria hace En algunas ocasiones, este segundo instrumento es ms
referencia a la desagregacin de la organizacin en sus preciso ya que para una adecuada gestin no es
principales unidades organizativas departamentos, conveniente confundir la unidad organizativa con el jefe
divisiones, etc.- La estructura operativa, por tu parte, de la unidad organizativa.
plantea los problemas de organizacin y funcionamiento
internos de dichas unidades organizativas bsicas, as
como su vinculacin con otras unidades bsicas
estructura interna, grado de autonoma, coordinacin con
otras unidades, etc.-.

Un ejemplo genrico de Estructura primaria podemos

verlo en la figura siguiente:
Estructura
2. Disear la superestructura
Empresa privada

Propiedad

...

Gerencia
A1, A4 i A5 A2
Estrategia/Organizacin Gestin de Personas

Comunicacin Gestin de Alianzas

Gestin Econmico-Financiera
Ejemplo

Gestin de Infraestructuras

Gestin de Tecnologa/Informacin

Jurdica

A3
Marqueting Ventas Operaciones Distribucin Post-venta

Zona A Zona B

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En la parte inferior, podemos observar las unidades

finalistas que son aquellas que participan en la 3.2.1. Manual de niveles profesionales
elaboracin del producto o servicio a los clientes
Todos los puestos de trabajo de una organizacin deben
En la parte derecha, podemos observar las unidades de estar ubicados en una jerarqua de Niveles Profesionales
staff o soporte que dan servicio a las unidades internas de ordenada y definida segn el valor de los puestos. A
la organizacin. La propuesta contiene unidades que continuacin mostramos un ejemplo con 22 niveles
contempla el Modelo EFQM en sus criterios 3 y 4. profesionales.

En la parte izquierda, podemos observar las unidades de

Estrategia/Organizacin/Calidad (la Tecnoestructura de
Mintzberg) que disean el sistema de gestin de la
organizacin y que tienen dependencia directa de la
Gerencia.

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Estructura
2. Disear la superestructura
Carrera profesional

Propiedad

...

Gerencia

Jefe de Gabinete de ... Jefe de Servicio de ...

Jefe de Servicio de ...

Ejemplo
Director de Area Director de Area Director de Area
de ... de ... de ...

Jefe de Servicio Jefe de Servicio

de ... de ...

Con la ayuda de este instrumento podremos gestionar,

Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.
adems de otros aspectos, los niveles salariales
b) Horizontales: Adems de los itinerarios verticales,
tambin, pueden disearse itinerarios horizontales. Estos
permiten la carrera dentro del mismo puesto de trabajo y
facilita la mejora de las condiciones retributivas sin
necesidad de cambiar de puesto.

3.2.3. Plan de sucesin

Uno de los elementos de planificacin de la estructura

debe ser la sucesin, que son las previsiones de bajas y
sus substituciones.

3.2.2. Manual de carrera profesional 3.3. Disear los dispositivos de enlace

Para obtener el compromiso adecuado de las personas
con la organizacin, es muy conveniente que cada puesto
de trabajo tenga diseada una carrera profesional ya que
sabemos que existe una influencia positiva cuando las
personas de la organizacin conocen sus posibilidades de
promocin (Herzberg6).
Existen dos tipos de itinerarios:
a) Verticales: El salto de un puesto de trabajo a otro se
disea mediante los Itinerarios verticales. Un Itinerario
vertical configura las condiciones que deben cumplirse
para saltar de un puesto de trabajo a otro.
Un puesto de trabajo puede tener opcin a 1 o a varios
itinerarios verticales.
(Mintzberg, 1985:196) Las organizaciones han
desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular
los contactos de enlace o relaciones entre los individuos,
dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura
formal. En realidad, estos dispositivos de enlace
representan el adelanto contemporneo ms significativo
en el campo del diseo organizativo, junto con el
establecimiento de los sistemas de planificacin y control
establecido unas dcadas atrs.
Para coordinar las diferentes unidades de la
superestructura (Mintzberg lo especifica como dar
volumen al esqueleto de la superestructura) se utilizan
dos tipos de vnculos laterales:
a) Los sistemas de planificacin y control. (ver
apartado 4.4: Planificacin Estratgica).
b) Los dispositivos de enlace

Galbraith nos explico su continuum de dispositivos de

enlace que consta de siete puntos:

contacto directo entre directivos

roles de enlace
grupos de trabajo
equipos
roles integradores
6
Herzberg (1959), Teoria de los dos factores

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roles de interconexin directiva

organizacin matricial

Mintzberg establece cuatro tipos fundamentales:

puestos de enlace
grupos de trabajo y comits permanentes
directivos integradores
estructura matricial.

En este artculo nos centraremos alrededor de las dos

figuras:

a) El grupo de trabajo (comit temporal) es un

grupo convocado para el cumplimiento de una
funcin y desagruparse despus de su
cumplimiento.
b) El comit permanente es una agrupacin ms A su vez, este dispositivo de enlace tiene fijadas las
estable que se convoca con regularidad para siguientes reuniones, con los contenidos siguientes:
atender temas de inters.

Ejemplos de dispositivos de enlace son:

Estructura
3. Disear los vnculos laterales
Dispositivos de enlace

Propiedad
Consejo de Administracin/Pleno
Consejo ejecutivo/Junta de Gobierno
Comisiones informativas

Gestores
Permanentes
Equipo ejecutivo
Equipo Directivo ***
Equipo de rea

Temporales
Comit estratgico
Comit de nuevos servicios
Comit de crisis
...

Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.

3.4. Determinar la configuracin estructural

A continuacin mostramos un ejemplo concreto de El cuarto elemento en el diseo de la estructura es la

dispositivo de enlace. determinacin de la configuracin estructural deseada.
Como se ha visto en el apartado de Mintzberg, las
El dispositivo de enlace Equipo Directivo est formado configuraciones estructurales bsicas son:
por los siguientes puestos de trabajo:
Profesional
Burocracia maquinal
Burocracia profesional
Divisional
Innovadora
Misionera
Poltica

3.5. Implantar la estructura

La estructura diseada se implanta.

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3.6. Evaluar la estructura 3.7. Mejorar la estructura

3.6.1. Manual de evaluacin de personas Una vez revisada la estructura obtendremos la

El <Manual de evaluacin de personas> describe como
se realizar la evaluacin de personas. Los valores
obtenidos de la evaluacin se analizaran en el ejercicio
de la Revisin (ver artculo: Gestin de la Revisin).
Algunos ejemplos de evaluacin son los siguientes:
Desempeo: Est ajustado a su puesto de trabajo?
Objetivos: Consigue los objetivos?
Mejora: Aporta mejoras a la organizacin?
informacin necesaria para realizar proyectos de mejora.
Segn sea el resultado de la evaluacin individual, las
consecuencias podrn incidir sobre la mejora de la
carrera profesional (promocin), sobre la aplicacin de
diversas acciones de reconocimiento, sobre acciones de
formacin o, si es el caso, aplicar el rgimen
disciplinario.
Estructura
7. Mejorar la estructura
Mejorar el rendimiento (personas)

Clima laboral: Est satisfecho?

Integracin: Que opinan de l sus compaeros?
Potencial: Puede aportar ms? Consecuencias:
Ajuste normativa: Es riguroso en sus obligaciones?

En una primera fase, nosotros proponemos una

evaluacin mixta que contemple, bsicamente, la
evaluacin del:

Desempeo, en el sentido de evaluar el ajuste

persona-puesto.
Objetivos, en el sentido de evaluar los objetivos
o proyectos alcanzados. .Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.

Conforme se vaya asumiendo el concepto de evaluacin,

en el caso de hacer falta ms informacin, se pueden
aadir otros tipos de evaluaciones. 4. Conclusiones
Aconsejamos que se ponderen diversos niveles de La Estructura Organizativa es un instrumento gestor de la
evaluacin: los datos corporativos, los de la unidad de planificacin de primera magnitud, junto con la
adscripcin de la persona evaluada y los individuales. Arquitectura de Procesos y el Plan Estratgico.

A continuacin nostramos un ejemplo de diferentes

niveles de evaluacin y su ponderacin:
Estructura
Bibliografa recomendada
6. Evaluar la estructura
Medicin del rendimiento
AGUIRRE, CASTILLO Y TOUS (1999) Administracin de
Factores
organizaciones. Fundamentos y aplicaciones - Pirmide
Desempeo ALABART CORDOBA, JOAN RAMON (2008) Diccionario de
Competencias Alabart. Tarragona.
Objetivos
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Constructo
Mejora Publishing, Cambridge, Massachusetts, 1988, pp. 139-156
- Importancia +

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Ejemplo

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University Press, Cambridge (United Kingdom), 1990, pp.
Integracin 325-354
BUENO CAMPOS, EDUARDO (2007) Organizacin de
Clima
empresas: estructura, procesos y modelos - Pirmide
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Prctico de Gestin de Recursos Humanos en la
Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona. Administracin Local. Dykinson.
CHANDLER, A. D., JR., Strategy..., cit., pp. 1-17 y 383
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Administracin. Una perspectiva global - McGrawHill Manager, 5 , Ed. Richard D. Irwin, Inc., 1992, pp. 214-
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MINTZBERG, H., The Structuring of Organizations,.
Prentice-Hill, Englewood Cliffs, New Jersey, 1979
MINTZBERG, HENRY (1995) La Estructuracin de las Nota 1: Los lectores que queris disponer la ltima versin de
organizaciones Ariel. Primera edicin en ingls, 1984 este artculo, podris obtenerlo en www.brullalabart.com Os
PUGH, DEREK y Hickson (1976) Organizational agradeceremos vuestras sugerencias
structure in this context The Aston Programe
QUIJANO DE ARANA, SANTIAGO (1997) Sistemas efectivos
de evaluacion del rendimiento: resultados y desempeo.
Barcelona: EUB.
ROBBINS, STEPHEN P. (2004) Comportamiento
organizacional Pearson/Prentice Hall
ROWE, A. J., MASON, R. O., DICKEL, K. E., MANN, R. B.
y MOCKLER, R. J., Strategic Management: A

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