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AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Alumno

Saba Crdova, Pedro Junior

Profesor

Casaverde Pacherrez, Luis Alberto

Curso

Generacin de Empresas II

Piura, 14 de Noviembre del 2017


ndice
1. Definicin y concepto sobre la cadena de valor ........................................................................ 2
2. Usos y funcionalidad de la cadena de valor .............................................................................. 3
2.1 Importancia de la cadena de valor ....................................................................................... 3
2.2 Ventajas de la cadena de valor ............................................................................................ 4
3. Tipos de cadena de valor ........................................................................................................... 5
3.1 Cadena de valor de Mckinsey ............................................................................................. 5
3.1.1 Ventajas e inconvenientes ................................................................................................ 6
3.2 Cadena de valor de Porter ................................................................................................... 7
3.2.1 Componentes de la cadena de valor de Porter .................................................................. 7
3.2.1.1 Actividades Primarias o Principales .............................................................................. 7
3.2.1.2 Actividades de Apoyo o Auxiliares: ............................................................................. 8
3.2.2 Ejemplo .......................................................................................................................... 10
3.2.2.1 Modelo cadena de valor de un restaurante .................................................................. 10
3.2.3 Pasos para aplicar la cadena de valor ............................................................................. 13
4. Conclusiones ........................................................................................................................... 15
5. Bibliografa .............................................................................................................................. 15

ndice de tablas

Tabla 1 ........................................................................................................................................... 6
Tabla 2 ........................................................................................................................................... 6
Tabla 3 ........................................................................................................................................... 9
Tabla 4 ......................................................................................................................................... 12
Tabla 5 ......................................................................................................................................... 14
Introduccin

En el presente informe se basara en la cadena de valor, cuyo objetivo principal es en


permitir identificar y analizar actividades con una importancia estratgica a la hora de
obtener alguna ventaja competitiva. Por otro lado al momento de usarla se deben de tener
los criterios a la hora de desagregar y analizar dichas actividades, ya con ello se podr
obtener distintos tipos de cadenas de valor para una misma empresa. Tambin se podr
identificar que cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que
dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas sern ms adecuados que otros.

Cabe resaltar que al momento de realizar la investigacin se pudo determinar que existen
actualmente dos tipos de cadena de valor empleados por las empresas los cuales son, la
cadena de valor de McKinsey y la cadena de valor de Porter. En ellas se abordaran temas
como: pasos para aplicarlas, ventajas e inconvenientes que tiene una con la otra y adems
en la cadena de valor de Porter se presenta un esquema y modelo de cmo llevar a cabo
una correcta aplicacin de esta.

1
1. Definicin y concepto sobre la cadena de valor

Para Mayo (2005), expresa que el anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original
de Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros de contabilidad
se refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo
inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados
que se han agregado a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades
del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas
actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de
las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems,
existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las actividades de la


empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregacin
de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias
y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creacin
fsica del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades
de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa y recursos humanos. Cada una de las actividades
principales est comprendida por categoras genricas (Troncoso, p.24).

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes de


ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las actividades
que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus actividades
estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, as como
las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.

La cadena de valor de una organizacin, identifica pues, las principales actividades


que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relaciona das. La cadena
permite tambin identificar los distintos costos en que incurre una organizacin a travs
de las distintas actividades que conforman su proceso productivo, por lo que constituye
un elemento indispensable para determinar la estructura de costos de una compaa. Cada
actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita activos, para lograr su debido
anlisis y consideracin permiten mejorar la eficiencia tecno-econmica de una empresa,
un grupo de empresas o de un determinado sector industrial.
2
2. Usos y funcionalidad de la cadena de valor

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten que una
organizacin desarrolle una ventaja competitiva sobre otras que estn en el mismo
mercado. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio,
en las que se pueden aplicar mejores estrategias competitivas y diferenciadoras, para
lograr un mayor impacto dentro del sector en el que est inmersa la organizacin.

El uso de esta herramienta y/o modelo al interior de una organizacin considera la


comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores, o con otras
organizaciones relacionadas, y ayuda a identificar las mejores prcticas de la industria;
esto con el fin de poder determinar los factores que generan un valor diferenciador en los
productos/servicios. 1

El desarrollar una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector o rubro en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre
los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor
ingreso posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales.

2.1 Importancia de la cadena de valor

La cadena de valor es de vital importancia para el pensamiento de gestin de empresa


como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo
ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos que es lo
deseado por todas las organizaciones y actualmente es conseguido por aquellas empresas
competitivas y que desean tener permaneca a largo plazo en el mercado.

Empleando ms el tema de la competitividad ya que va estrechamente relacionado con


la cadena de valor un concepto simple de competitividad es que tener una ventaja
competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial
en el cual se compite eso es lo que nos har lderes en el mercado por medio de las
actividades primarias pero yo hago hincapi en las secundarias debido a que estas
impulsan a que las actividades primarias alcancen la optimizacin deseada dicho de

1
Fuente,
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/pluginfile.php/33796/mod_resource/conte
nt/0/emprendimiento_contenidos/mod04/Modulo4_unidad1_doc.pdf

3
manera simplificada son su ''alimento'' y pueden ser utilizadas en cada una de las
actividades primarias. La infraestructura facilita y da rapidez a las areas de logstica
interna y externa; los recursos humanos eficaces darn grandes resultados a las areas de
operacin de marketing y ventas. El I&D tambin es vital para estas dos areas ya que
me dar como resultados lograr nuevos productos, o en todo caso reinventarlo servicios.
Es por todo esto que la cadena de valor es tan enriquecedora para la empresa y los clientes
de esta ya que permite ver la sinergia que ocurre en toda la organizacin.

En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las


actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una
misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artculos, no
se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada
una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean ms
adecuadas que otras para aplicarlas unos u otros contentos2.

2.2 Ventajas de la cadena de valor

Las ventajas que un anlisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre
otras: 3

Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.


Identifica proveedores/clientes crticos.
Propone alianzas estratgicas.
Planea contingencias.
Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en que
nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organizacin a impactos
negativos.

Se debe influir en todos los procesos que realmente creen valor. El primer paso para actuar
en la elevacin de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crtico.
Esto puede coincidir con actividades crticas dentro de la cadena de valor en la empresa.
Una actividad crtica pone en crisis cualquier estrategia de diferenciacin o de costo.

2
Fuente; https://www.academia.edu/11979967/1_4_importancia_de_la_cadena_de_valor
3
Fuente, http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010f/851/Ventajas%20del%20analisis%20de%20la%20Cadena%20de%20Valor.htm

4
La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier negocio.
Las grandes compaas del mundo han entendido la necesidad de enfocar su modelo de
negocios en la solucin de 6 aspectos fundamentales4:

Crear lealtad con los clientes


Lograr liderazgo en el mercado
Racionar los procesos
Crear nuevos productos/servicios
Administrar el riesgo
Entrar nuevos mercados

Uno de los procesos que juega un papel clave para permitir el enfoque en esos procesos
es el manejo de la cadena de abastecimiento (MCA). Las compaas que ya lo han
implantado han encontrado importantes ventajas competitivas como las siguientes:

Aumento de eficiencia
Reduccin de costo
Reduccin del ciclo de tiempo
Reduccin de costos de procesamiento
Integracin de procesos
Aumento de ventas

3. Tipos de cadena de valor

3.1 Cadena de valor de Mckinsey

Segn Garralda Ruiz (2013) el enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una


perspectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y la visin global
del sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicia que
utiliz la citada consultora para definirla: el sistema de negocio. Se puede detectar
rasgos de esta imprecisin en las fronteras de anlisis en los subepigrafes denominados
integracin que aparecen en las distintas columnas de los temas relevantes (en los
eslabones: produccin, distribucin y servicio). Por supuesto, que este subepigraf no

4
Fuente, http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010f/851/Ventajas%20del%20analisis%20de%20la%20Cadena%20de%20Valor.htm

5
est incluido en los otros eslabones, no quiere decir que estas actividades siempre deban
estar integradas en las operaciones de la empresa

Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas,
aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son
necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que ms
contribuyen a la formacin de valor para la empresa

Se expresa de la siguiente manera

Fuente Funcin Integracin Precio Canales Garanta

Servicio
Tecnologa

Diseo del producto

Produccin - Fabricacin

Marketing

Distribucin
Sofisticacin Caracteristica Materias Publicidad/ Integracin Plazos
Patentes Fisca primas Promocin Inventario Cautivo/Indep
Eleccin Esttica Capacidad Fuerza de Almacenaje endiente
Localizacin ventas Precios
Producto/pro Calidad Transporte
ceso Aprovisionami Empaquetado
ento Marca
Produccin de
piezas

Tabla 1 Elaboracin Propia Fuente Cadena de valor McKinsey5

3.1.1 Ventajas e inconvenientes

Ventajas Inconvenientes
- Sencilla de realizar - Falta de rigor
- Base del diagnstico de la ventaja - Difcil: Concepto/diseo
competitiva y de su evolucin - Fronteras de la empresa difusas
comparativa
- Ayuda a establecer prioridades
- Se comunican con facilidad a la
organizacin
6
Tabla 2 Elaboracin Propia Fuente: Cadena de valor

5
Fuente, https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE
6
https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE

6
3.2 Cadena de valor de Porter

El enfoque de la cadena que Porter presenta, tiene que ver con una orientacin ms
interna, es decir, solo se centra en la organizacin. Como diferencia encontrada con la
cadena de valor de McKinsey se puede observar que aplica una perspectiva horizontal de
las relaciones interdepartamentales las cuales agrupa aquellas denominadas como
actividades de apoyo, y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores
y clientes, a travs de los eslabones que denomina logstica interna o de entrada y
logstica externa o de salida.

3.2.1 Componentes de la cadena de valor de Porter

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de
post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
3.2.1.1 Actividades Primarias o Principales

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente


en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador, as como la asistencia
posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.

Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:

Logstica Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepcin,


almacenamiento y distribucin de materias primas o "inputs". Tambin se
incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o
devolucin a los proveedores.

7
Operaciones / Produccin: Actividades relacionadas con la transformacin de
las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble,
mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de produccin aadan
valor, la produccin debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista
una gran capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.

Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y


distribucin fsica del producto a los compradores. Tambin se pueden incluir
actividades de almacn de productos terminados, manejo de materiales, operacin
de vehculos de entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es
rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe
un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.

Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el


cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los
medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputacin de la
marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima
eleccin del canal de distribucin.

Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la


prestacin de servicios para mantener el valor del producto, como instalacin,
reparacin y mantenimiento. La generacin de valor se manifiesta en un buen
entrenamiento de los clientes, reparaciones rpidas y fiables, disponibilidad de
recambios, en formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.

3.2.1.2 Actividades de Apoyo o Auxiliares:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las
actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando materias primas, tecnologa,
recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es
incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creacin de
valor.

Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes


actividades:

Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de


administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya

8
normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema
de informacin estratgica de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las
necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.

Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de valor


representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos ("know-how"),
procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del proceso. Se consigue
diferenciacin cuando se disea un producto con caractersticas nicas, cuando
hay un rpido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseo que
favorece la fiabilidad y el servicio.

Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,


formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formacin
que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se disee un
programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciacin y que se
desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.

Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias primas utilizadas


en la cadena de valor, no a materias primas compradas en s. Para poder conseguir
una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos
proveedores, a fin de incrementar el poder de negociacin y conseguir mejores
condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time, reduciendo as los
costes de mantenimiento del inventario.

Representacin cadena de valor de Porter

Infraestructura de la empresa
Secundarias
Actividades

Gestin de recursos humanos


Desarrollo tecnolgico
Aprovisionamiento MARGEN

Logstica Logstica Marketing Servicio al


Operaciones
Interna Externa y Ventas cliente

Tabla 3 Elaboracin propia Fuente: Porter

Actividades Primarias

9
3.2.2 Ejemplo

3.2.2.1 Modelo cadena de valor de un restaurante

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son,


generalmente, las siguientes:

a) Logstica Interna:

Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas.


Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin,
control de inventarios y devoluciones a proveedores.

b) Cocina:

Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos


transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de
preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.

c) Sala:

Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al
cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin,
organizacin, limpieza y mantenimiento.

d) Comercial y Marketing:

Engloba todos los medios necesarios para promocionar el restaurante. Estos


medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de
ventas, polticas de precios y un control de las ventas.

e) Servicio Post-Venta:

Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido del


restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste
del producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.

10
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al


igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura,
Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:

a) Infraestructura:

Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio,


planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y
los temas legales y fiscales.

b) Recursos Humanos:

Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la


seleccin, formacin, retribucin o motivacin.

c) Tecnologa:

Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por
un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas
tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el
tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing
del negocio.

d) Compras:

Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en


las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades relacionadas como
la logstica.

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Infraestructura de la empresa: Direccin restaurante, planificacin, finanzas, contabilidad, legal-fiscal y gestin de la calidad.
Actividades Secundarias

Gestin de recursos humanos: Seleccin, contratacin, formacin, reciclaje, desarrollo, poltica salarial y laboral, estructura

M
Desarrollo tecnolgico: Mejoras en productos y procesos: inversiones en sistemas informticos, hornos, neveras multi-clima.
A
R
Aprovisionamiento: Actividades y polticas de compra, relacin con proveedores, rotacin de stocks G
E
Logstica Interna Operaciones (Cocina) Logstica Externa (Sala) Marketing y Ventas Servicio al cliente
N
- Preparacin - Proceso de pedido - Publicidad - Polticas de devolucin
- Manipulacin - Presentacin - Nivel de servicio - Promocin - Base de datos
- Almacenamiento - Limpieza - Grado de satisfaccin - Gua - Ajuste del producto
- Conservacin - Control de calidad - Limpieza - Fuerza de ventas - Atenciones personalizadas
- Control de inventarios - Mantenimiento - Material de ventas - Servicio adicional
- Devoluciones - Poltica de precio
- Control
Tabla 4 Elaboracin Propia Fuente: Cadena de valor de un restaurante 7

Actividades Primarias

7
Fuente, http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un%20restaurante

12
3.2.3 Pasos para aplicar la cadena de valor

Segn la pgina web y empresas mencionan que existen 4 pasos a seguir para la aplicacin
del modelo de la cadena de valor:8

Paso 1 Identificar las sub-actividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cules son las sub-actividades especficas crea
valor. Hay tres tipos diferentes de sub-actividades:

Actividades directas:

Crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de
una editorial, las sub-actividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a libreras,
la publicidad y la venta en lnea.

Actividades indirectas:

Permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y
marketing del ejemplo de la editorial, las sub-actividades indirectas incluyen la gestin
de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad:

Aseguran que las actividades directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios.
Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podra
incluir anuncios de revisin y edicin.

Paso 2 Identificar las sub-actividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las sub-actividades que
crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cmo la gestin de
recursos humanos agrega valor a la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida,
y as sucesivamente. Como en el paso 1, busque las sub-actividades directas, indirectas y
de aseguramiento de la calidad.

8
Fuente, https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

13
Paso 3 Determinar los vnculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto
tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el
marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza
de ventas (una inversin de recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro
vnculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los
clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las sub-actividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cmo
se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de
las actividades de apoyo tanto interno como externo).

3.2.4 Ventajas e inconvenientes

Ventajas Inconvenientes
- Rigurosa - Compleja
- Base del diagnstico de la ventaja - Difcil encontrar la informacin en
competitiva. la empresa con estos criterios
- Fuente de ideas para actuar - Se comunica con dificultad a la
estratgicamente: organizacin.
Coordinacin
Ms all de las fronteras de la
empresa
El margen esta explicito
9
Tabla 5 Elaboracin Propia Fuente: Cadena de valor

9
Fuente, https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE

14
4. Conclusiones

Como conclusin general, la cadena de valor busca determinar cules son los
puntos fuertes y los dbiles de la empresa, por lo que tambin es conveniente
realizar un anlisis externo utilizando herramientas como las 5 fuerzas de Porter
o anlisis FODA, con ello se busca observar en que est ayudando o dificultando
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, para luego poder identificar
fuentes de ventaja competitiva.

Por otro lado la cadena de valor es muy relevante tanto en los procesos
productivos de una organizacin as como tambin en el constante desarrollo
econmico, y al no contar con una correcta supervisin y tambin una adecuada
administracin, no se llega a identificar cules son las actividades que realmente
general valor a la empresa, y como consecuencia el crecimiento y desarrollo de la
organizacin se ver afectado, es decir que ira muy lento.

Por ultimo la cadena de valor de una organizacin debe de reflejar las estrategias
del negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cmo mejorar su cadena de valor,
debe ser claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian de sus competidores
o, simplemente, tener una estructura de costos ms baja.

5. Bibliografa

Quintero, J., & Snchez , J. (Diciembre de 2006). La cadena de valor: Una herramienta
del pensamiento estratgico. TELOS, VIII(3), 377-389. Obtenido de
http://www.redalyc.org/pdf/993/99318788001.pdf

Ruiz, G. (2013). La cadena de valor. (M. d. Molina, Ed.) IE Business School, 1-9.
Obtenido de https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE

http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/pluginfile.php/33796/mod_res
ource/content/0/emprendimiento_contenidos/mod04/Modulo4_unidad1_doc.pdf

https://www.academia.edu/11979967/1_4_importancia_de_la_cadena_de_valor

15
http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010f/851/Ventajas%20del%20analisis%20de%20la%20Cadena%20de%
20Valor.htm

https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE

http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20
un%20restaurante

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

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