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Gestin de Conflictos (I)

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Gestin de Conflictos (I) 2

ndice
1 Introduccin. ...................................................................................................................................................................... 3

2 Tipos de conflictos. ...................................................................................................................................................... 7

3 Estilos de comportamiento para afrontar conflictos interpersonales. ................................. 10

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Nota Tcnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusin, reproduccin o uso total o parcial para cualquier otro propsito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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Objetivos
Objetivo 1: Analizar por qu ocurren los conflictos en una organizacin, determinando sus
causas, definiendo bien el problema, situndolo en el contexto adecuado, para gestio nar la
posible solucin.

Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de conflicto.

Objetivo 3: Reconocer los sntomas del conflicto en la organizacin, definir y acotar el


problema para tomar las adecuadas decisiones.

Objetivo 4: Establecer tcnicas y mtodos adecuados para manejar la gestin de conflictos


dentro de la empresa. Dominar las habilidades necesarias para gestionar conflictos.

1 Introduccin.
Mi jefe me tiene amargado, mis empleados no me entienden, no hay forma d e que me
suban el sueldo, este incompetente me perjudica. Qu tienen en comn todas estas
frases?

Todas estas frases las hemos dicho o escuchado alguna vez. Reflejan una situacin
conflictiva que ocurre en el da a da, y que perjudica tanto al rendimi ento como al clima de
trabajo dentro de cualquier organizacin. Lamentablemente no siempre son bien
gestionados.

No existen dos conflictos iguales, por lo que encontrar una frmula que los resuelva es una
utopa. Se puede aprender a afrontarlo, prevenirlos, gestionarlos, pero es imposible
solucionarlos siguiendo una nica frmula.

Este curso est orientado a estudiar y proponer algunas recomendaciones importantes para
la gestin exitosa de conflictos en las organizaciones.

Un conflicto es una situacin no armnica, entre 2 o ms personas, de enfrentamiento latente


o explcito. Surge cuando una parte percibe que los objetivos, valores, decisiones o
acciones de la otra dificultan o impiden conseguir las metas propias.

Al caracterizar a un conflicto, muchas personas utilizan trminos peyorativos: diferencia,


lucha, incompatibilidad, frustracin, indiferencias. Desde este punto de vista se concibe al
conflicto como algo indeseable, por lo que debe atenuarse o eliminarse. Desde otra
perspectiva, los conflictos pueden asociarse a la evolucin, desarrollo, mejora, eficacia.

Los conflictos son inevitables, con partes interdependientes, cada parte culpa a la otra, y
hay enfado emocional. No son ni bueno ni malo, sino algo natural sobre el que tenemos

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que adoptar una postura. Lo importante es aceptar el conflicto, verlo como una oportunidad
y gestionarlos.

Los conflictos incluyen sentimientos (emociones); percepciones (pensamientos) y acciones


(conductas).

Interdependencia: en qu medida se necesitan mutuamente las partes?


(interdependencia, existen costes de no solucin)
Nmero partes interesadas (dificultad de solucin)
Representacin constituyente (representan las partes los intereses de otros que
estn implicados en el conflicto?) (Dificultad de solucin)
Autoridad negociadora (la parte que representa a otros tiene autoridad para hacer
concesiones?) (Dificultad de solucin)
Urgencia crtica: hay tiempo o es urgente la solucin? (Dificultad de solucin)
Idea clave
Canales de comunicacin: cuntos y cules canales se utilizan? (Dificultad de
solucin)
El hombre no ser sabio hasta
que resuelva toda clase de Qu resultados produce un conflicto?
conflictos con las armas de la
mente y no con las fsicas. Depende de la forma en que sea gestionado. Un conflicto mal gestionado genera
Werner Braun mltiples consecuencias negativas, tales como altos niveles de tensin en las
personas; manifestacin negativa de comportamientos; percepciones sesgadas y
distorsionadas de la realidad; se mina la cohesin de los individuos dentro de un
grupo u organizacin; reduccin de la colaboracin, y por tanto, el rendimiento; as
como que las personas tienden a distanciarse de las actividades productivas para
centrarse en actividades de relacin negativas.
En cambio, si se logra gestionar bien, un conflicto produce resultados que estimulan
el desarrollo y evitan el estancamiento; son condiciones necesaria para la creatividad;
permite librarse de tensiones; incrementan la motivacin; fomentan la autocrtica;
promueven el cambio y las personas se centran en la tarea, por lo que se obtienen
buenos resultados adems de incrementa la cohesin interna.

Qu es entonces la gestin de conflictos?

La mayora de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma totalmente


discreta. A veces cede uno, a veces cede otro, a veces se negocia un compromiso
soportable para ambas partes, y al da siguiente nadie se acuerda de que hubo una
situacin conflictiva. Sin embargo, a veces las cosas se desarrollan de otra forma,
repentina e inesperadamente.
La Gestin de Conflictos consiste en las intervenciones diseadas parar prevenir y/o
atenuar las fricciones entre dos partes o, en ciertos casos, intensificar oposiciones
dbiles.
Un conflicto puede originar ventajas o desventajas, en dependencia del posible
resultado de su resolucin. Para que un conflicto tenga una resolucin positiva, las

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partes deben ser dependientes y no estar en una situacin ganar - perder. Entre los
posibles resultados se puede mencionar un vencedor- un perdedor, dos perdedores,
dos vencedores.
La gestin de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o de actitud.
Al cambiar la conducta, el conflicto se reduce o elimina, pero las partes implicadas
pueden sentir antipata entre s. Este tipo de cambio hace que el conflicto sea menos
visible o simplemente puede mantener a las personas separadas. Un cambio de
actitud es ms profundo y necesita ms tiempo, pues requiere modificar
positivamente los puntos de vista y sentimientos entre las partes. Este tipo de
cambio es la base de una verdadera cooperacin.

Existen ideas preconcebidas sobre los conflictos y su resolucin? S, y los ms


significativos son que es mejor evitar a la gente con la que tengo un conflicto
(distanciamiento o huida) o cuando me obligan a interactuar con una persona con la que
tengo un conflicto, tengo que hacer todo lo posible por ganar (lucha).

Para entender los conflictos es muy importante estudiar cmo es el compor tamiento
humano en el trabajo. Las personas se comportan de una determinada manera para poder
obtener la satisfaccin de sus necesidades.

En lneas generales el proceso es el siguiente:

1. Los individuos actan en el mbito laboral para satisfacer las necesidades: ser
reconocido y considerado, obtener buenos resultados en el trabajo, recibir la
remuneracin adecuada que cubra sus necesidades externas al trabajo, tener
amigos y relaciones sociales, desarrollarse..

2. Normalmente existen ciertas expectativas: me gustara..., si pudiera

3. Y se concretan unos objetivos: para obtener eso he de conseguir

4. Naturalmente con un esfuerzo determinado: esto me llevar x das y xx horas de


trabajo

5. Una vez realizado, se obtienen los resultados esperados y la necesidad queda


satisfecha.

Cuando existe cooperacin entre los integrantes de un equipo o una organizacin, se


solapan los objetivos individuales con los objetivos comunes del grupo, e incluso las
expectativas se incrementan.

Estos objetivos comunes se construyen a partir de las necesidades y expectativas de las


personas, sumadas a las necesidades del grupo como si fuera un participante ms.

Adems, el esfuerzo necesario para obtener esos resultados disminuye y se obtienen otras
satisfacciones sociales por la pertenencia al equipo y de desarrollo o capacitacin personal.

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En esta situacin, el conflicto puede surgir cuando alguno de los miembros deja de realizar
la aportacin que se espera de l o bien tiene expectativas que no se cubren en el seno del
equipo e incorpora algn objetivo personal que entorpece la relacin interna para la
obtencin del objetivo grupal. Se produce una violacin a las normas asumidas que
provoca la reaccin del equipo intentando volver al equilibrio anterior.

Un conflicto incontrolado transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas. Esta


secuencia se denomina Fases de Desarrollo del Conflicto.

Fase 1. Controversia.

Al comienzo de todo conflicto siempre existe un objeto de controversia condicionado por la


oposicin de intereses individuales opuestos. Esto es una condicin necesaria para el
desarrollo de los conflictos.

Idea clave Fase 2. Solapamiento.

Para evitarte conflictos, que tu En el desarrollo de la situacin conflictiva aparece una situacin crtica cuando los
lengua no se adelante a tu
pensamiento.
argumentos de una parte no son aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se
reprocha a la otra parte, llegando el enfrentamiento al nivel moral. El objeto de controversia
se ha solapado a cuestiones de valores, de personas y de relaciones. Se comienza a
desarrollar un ciclo de represalias continuo. Una caracterstica importante en esta fase es
que entran en juego las emociones. El debate pasa a ser lo justo o injusto del
comportamiento y argumentos de la otra parte.

Fase 3. Escalada.

Tan pronto como una parte considere que la otra no lo toma en serio, se siente herido en su
dignidad e integridad, o incluso engaado o cree que se ha abusado de ella. La reaccin
ante la injusticia es el contraataque justificado. Y lo mismo ocurre con la parte contraria.

Se intenta causar daos al contrario, crendose una escalada simtrica. Entre las
caractersticas ms distintivas estn la percepcin selectiva (solo se registra lo que confirma
el prejuicio sobre la otra parte, omitiendo lo que lo contradiga) y que el conflicto se escapa
del control racional, convirtindose en emocional. Tambin es manifiesto que el objeto de
controversia inicial ya no est en primer plano, sino el comportamiento actual de la parte
contraria en cada caso.

Fase 4. Endurecimiento.

La Fase de Escalada es destructiva. Ningn conflicto se puede mantener permanentemente


de esa forma. Tarde o temprano ocurre un enfriamiento, ya sea porque una parte ha
ganado o se ha llegado a un estado de equilibrio inestable.

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Esta aparente estabilidad puede hacer pensar que el conflicto se ha resuelto cuando
realmente es todo lo contrario. Es como una guerra fra, el conflicto se hace crnico. Esta
fase se caracteriza porque se mantiene el riesgo de un estallido de guerra.

El Ciclo de Represalias son sucesos cclicos, que parten de la percepcin de que los
propios intereses estn en peligro (Pensamiento), que conduce al enfado o frustracin
(Sentimiento), que a su vez conduce a la actuacin mediante el distanciamiento o la lucha
(Conducta), y sirve como suceso desencadenante que provoca que la otra parte perciba
que sus intereses estn en peligro (Pensamiento)... y as sucesivamente.

Existen mltiples clasificaciones de los tipos de conflicto, en dependenc ia de los criterios


que se utilicen. En este caso se utilizan dos criterios fundamentales: el rol del jefe en el
conflicto y el mbito de extensin.

Un jefe puede asumir el rol de involucrado o mediador. Para cada uno de estos casos son
necesarias unas habilidades y metodologa especfica.

Debido al mbito de extensin, los conflictos se dividen en interpersonales y grupales, en


dependencia del nmero de personas implicadas en el conflicto. Cada uno de ellos
requiere distintas habilidades para analizar el conflicto e intervenir.

Otras clasificaciones dependen de las diferentes manifestaciones o intensidades, llevando


desde un simple malestar que se manifiesta con falta de colaboracin, hasta un
enfrentamiento violento entre los implicados.

2 Tipos de conflictos.
Conflictos del colaborador con el jefe

Este tipo de conflicto interpersonal se presenta en variadas situaciones. En todas ellas es


imprescindible que ambas partes se impliquen en la gestin y solucin del conflicto.

Entre los casos ms usuales estn:

Amenaza de despido. Se manifiesta cuando el jefe amenaza al empleado con el


despido. Este conflicto atenta contra la dignidad de la persona amenazada, genera
Idea clave
malestar y enrarece el ambiente. Generalmente se busca un cambio de actitud del
A medida que los conflictos empleado, pues en caso contrario, el despido ya se habra producido.
laborales crecieron y la
economa se tambaleaba, el
Solicitud de comportamientos poco ticos. Los colaboradores se ven obligados a
nivel general de violencia realizar actividades que atentan contra sus principios morales. El colaborador se
aument.
encuentra en la tesitura de elegir entre conservar su puesto obedeciendo las
Pelcula El diablo en la ciudad rdenes de sus superiores o mantenerse fiel a sus principios. Otras consecuencias es
blanca 2003 que constituye un precedente y afecta el prestigio del colaborador.

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Amenaza de modificar la situacin laboral. Se amenaza con un descenso de


categora o un cambio de las condiciones laborales que resulta perjudicial para el
colaborador.
Cada da te exigen ms, pero te pagan igual. Se presiona al trabajador para que
realice un esfuerzo superior al pactado sin recompensa a cambio.
Acoso sexual. Para que se produzca acoso sexual no basta con que el trabajador se
sienta incmodo por las insinuaciones de un compaero o superior. Slo se
considera acoso sexual cuando hay algn tipo de chantaje al empleado, o
fundamentalmente, alguna agresin que se pueda probar.
Sueldo bajo. El colaborador percibe que su retribucin salarial es insuficiente en
relacin con el cometido que desempea.
Ascenso de un ex - compaero. Ocurre cuando un buen tcnico destaca y le
ascienden, perdindose un buen tcnico y ganando un mal jefe, ya que en su puesto
no va a permitir la autonoma de sus antiguos colaboradores, hoy subordinados,
porque considera que l es quien mejor controla ese trabajo.
Barreras a nuevas ideas. Los directivos ponen trabas a las ideas de los subordinados.

Conflictos del jefe con los colaboradores

Los colaboradores no son los nicos que padecen situaciones conflictivas. Tambin los
jefes deben enfrentarse a situaciones difciles con las personas a su cargo.

Malas relaciones con los empleados. Afectan tanto a los colaboradores, al jefe y a
toda la organizacin. Las causas de este conflicto pueden ser mltiples, y
generalmente es el jefe quin tiene ms recursos para afrontar y cambiar esta
situacin.
Boicoteo de proyectos. Siempre es perjudicial, an en los casos que tambin los
propios colaboradores boicoteadores se perjudiquen. En estos tipos de conflicto se
hace necesario la figura de un mediador, aunque lo ms conveniente sera detectar
lo antes posible este tipo de comportamiento y prevenir los conflictos potenciales.
Falta de apoyo desde arriba. Las iniciativas que el Jefe trata de introducir en su rea
o departamento no prosperan debido a la falta de apoyo de la direccin o, incluso, a
la oposicin frontal de sta a introducir cambios en la empresa, supongan o no un
desembolso econmico.
Los subordinados desafan la autoridad del jefe. Los empleados se muestran reacios
a aceptar las tareas que sus jefes le encomiendan.
Los colaboradores no entienden las instrucciones. El jefe se desespera porque el
trabajo que realizan sus colaboradores no se corresponde con lo que l les pide.
Lanzamiento de rumores para desprestigiar al Jefe. Los rumores se ven favorecidos
cuando no existe una definicin clara de los roles.
Los colaboradores puentean a los jefes. Se produce cuando los colaboradores no
acuden a sus jefes directos a solicitar o dar informaciones. En caso de que el

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puenteo no sea intencionado, se hace necesario delimitar los interlocutores o


establecer un feedback constructivo entre el jefe y los colaboradores a su cargo. En
caso de ser intencionado, es recomendable que la persona a la que se dirigen los
colaboradores sea quien dirija la gestin del conflicto.
Los colaboradores se toman demasiadas confianzas. Una de las variantes ms
frecuentes de este conflicto es cuando el colaborador confunde la relacin de
trabajo con la relacin de amistad.

Conflictos entre colaboradores

En muchas ocasiones los colaboradores pueden convertirse en enemigos, bien por


situaciones profesionales, personales o una mezcla de ambos. En estos tipos de conflicto el
rol de mediador del jefe se hace ms evidente.

Boicoteo del trabajo de un compaero. Ejemplo de este tipo de situacin es cuando


ciertas personas ven amenazada su posicin ante la llegada de nuevos miembros
que sobresalen en su misma rea de trabajo.
El grupo no logra ser equipo. Aunque las personas trabajan juntas, no lo hacen
organizadamente, cada cual va a lo suyo sin contar con los dems.
Conflicto de intereses profesionales. Se dan cuando dos partes persiguen objetivos
que son contrapuestos, es decir, que alcanzar uno implica no alcanzar el del otro.
Privilegios a determinados grupos. Suele haber varios tipos de privilegios: los que
tienen que ver con las condiciones materiales de trabajo; los basados en el salario;
los basados en el reconocimiento. En pocas ocasiones son resultado de una
intencin real de favorecer a una persona. Sin embargo, es importante definir mejor
los puestos de trabajo y responsabilidades; as como los procedimientos de
promocin interna.
Incompetencia manifiesta de algn miembro del grupo. Cuando alguien no est
capacitado, puede ser porque la empresa haya decidido que era perfectamente
competente para el puesto por problemas de organizacin. Lo ms recomendable es
valorar su actitud y en caso de ser positiva, ayudarle a mejorar sus capacidades.
Insolidaridad. Se produce cuando el sistema de evaluacin y recompensas favorece
que cada empleado vaya a lo suyo. Los colaboradores no suelen ser responsables
directos de estos problemas, ms bien la responsabilidad es de la direccin, que
favorece los resultados individuales ms que los grupales.
Competencia entre departamentos. Generalmente estos conflictos suelen surgir por
problemas de definicin de los roles departamentales. Si no estn claros, se suelen
sobrepasar ciertos lmites, provocando duplicidades, conflictos de liderazgo, luchas
de poder.

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3 Estilos de comportamiento para afrontar conflictos


interpersonales.
Cada individuo afronta sus conflictos interpersonales mediante uno, o una combinacin, de
cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales que existen. Cada persona muestra
preferencias por una de estas formas de actuacin en situaciones similares.

No existe un estilo mejor ni nico para afrontar conflictos interpersonales. Una de las
habilidades ms importantes en la resolucin de conflictos interpersonales es la flexibilidad
para seleccionar el estilo que mejor se adapte a la situacin conflictiva. En un conflicto
interpersonal estn implicadas dos dimensiones:

Disposicin a cooperar: grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la
otra y del mantenimiento del equipo.
Defensa de los propios intereses: grado en que una parte trata de satisfacer sus
propios intereses.

De la combinacin de ambas dimensiones se obtienen los cinco estilos para afrontar los
conflictos interpersonales.

Estilo evasivo: supone alejarse de las situaciones conflictivas, renunciando a afrontar el


conflicto. El estilo evasivo produce resultados negativos para la organizacin cuando los
conflictos no resueltos afectan el cumplimiento de las metas.

Cuando resulta adecuado el estilo evasivo:

La importancia del asunto no justifica afrontar el conflicto.


Se carece de informacin suficiente para enfrentar eficazmente el conflicto.
Se dispone de poco poder en comparacin con la otra persona como para estar en
condiciones de producir cambios.
Otras personas pueden resolver el conflicto con ms eficacia.
Estilo conciliador. Representa la reduccin al mnimo o supresin de las diferencias reales o
percibidas cuando se adopta la visin de la situacin que sostiene la otra persona.

Tiene como peligro que en ocasiones suele encubrir los sentimientos de las personas que
lo aplican y supone muy poco en cuanto a abordar las causas de fondo del conflicto.

Puede ser eficaz cuando:

Los individuos se hallan atrapados en un conflicto potencialmente explosivo y la


conciliacin es lo ms indicado para desvanecer la situacin.
La preservacin de la armona y la prevencin de desrdenes son especialmente
importantes a corto plazo.
El conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad de los involucrados y por
tanto su resolucin es difcil.

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Estilo competitivo. Implica el uso de distintas formas de poder para imponer dominio sobre
la otra persona o el grupo y presionar a los dems para aceptar la visin propia acerca de
una situacin.

La idea base que condiciona las actuaciones en este estilo plantea que en un conflicto, una
de las partes saldr beneficiada slo a condicin de que la otra resulte perjudicada. Este
estilo produce resultados satisfactorios slo para una de las partes. Por lo general provoca
tensin y destruye la motivacin de las personas sometidas a este tipo de estilo.

No obstante, es recomendable utilizarlo en algunas situaciones:


Idea clave En urgencias que requieren de acciones inmediatas.
Recuerda que las relaciones Decisiones de accin impopulares (como la reduccin de costes y el despido de
pacficas y afectuosas empleados de desempeo insatisfactorio) que deban seguirse en beneficio de la
proceden en primer lugar y
primordialmente de tu estado
supervivencia de la empresa a largo plazo.
mental. T mandas en tu La realizacin de acciones de autoproteccin y para impedir que otros obtengan
mente y creas todo cuanto
reside en ti. Una vez ests en
ventaja de la situacin.
posesin de este
conocimiento, podrs
El Estilo Negociador implica la disposicin de todas las partes a hacer concesiones en
entregarte y simplemente algunos de sus puntos de vista y considerar los de las dems con el propsito de llegar a
dejar atrs el conflicto
existente en cualquiera de tus
un acuerdo. El compromiso es el estilo ms indicado cuando:
relaciones. Porque el conflicto
no puede sobrevivir sin nuestra
El acuerdo representa una situacin mejor que la falta de compromiso, o al menos,
participacin. Tu decisin de no peor que sta.
no participar en el conflicto
puede venir en un momento
El logro de un acuerdo de beneficio mutuo es imposible, ya que las partes no
transformador. pueden aceptar todas las opiniones de la otra.
Puntos de vista contrapuestos (como metas e intereses rivales) impiden el
W. Dyer compromiso.

Cuando este estilo se aplica muy anticipadamente en situaciones conflictivas, puede crear
problemas. Por ejemplo, si hasta ese momento se han hecho pocos esfuerzos por
diagnosticar las cuestiones en juego, es probable que se hagan compromiso s en
cuestiones aparentes, no en las reales. Tambin los compromisos pueden ser inadecuados
en relacin con la totalidad o parte de la situacin y tiene el riesgo de que no se hagan
suficientes esfuerzos por encontrar la mejor solucin para ambas partes.

Estilo colaborativo. Este estilo supone la voluntad para identificar las causas de fondo de los
conflictos, compartir informacin abiertamente y considerar los intereses propios y los de la
otra parte, en la bsqueda de soluciones mutuamente beneficiosas. En trminos generales,
este es el estilo ms propenso a ser utilizado. Est indicado en las siguientes situa ciones:
Idea clave
Las partes tienen en comn una o ms metas y su desacuerdo se funda
Meterle psicologa a la vida, es principalmente en los mejores medios para alcanzarla.
dialogar con los problemas,
negociar con los conflictos y Se precisa consenso para poner en prctica la mejor solucin general al conflicto.
concertar la convivencia con
tolerancia.

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Es necesario tomar decisiones de alta calidad basados en juicios razonados y a la


mejor informacin disponible.
Las partes deben resolver los sentimientos negativos y desconfianza que interfieren
en sus relaciones de trabajo.

Cabra preguntar por qu siendo tan eficaz el estilo colaborativo no se u tiliza con mayor
frecuencia. Esto se debe a diversas barreras de la situacin conflictiva, tales como
limitaciones de tiempo o normas del grupo que impiden que los empleados puedan
expresar sus sentimientos.

Ejemplos:

Ejemplo 1.

Su jefe tiene la costumbre de encargarle trabajos urgentes con muy poca antelacin a la
fecha de entrega. En este instante le acaba de encargar otro.

Con actitud y gesto positivo, qu podra o debera decirle?

Le agradecera que me entregara los trabajos con ms antelacin. No me agobiara ni lo


pasara tan mal, adems de que lo hara mucho mejor.

Ejemplo 2.

Se ha cometido un error con un cliente. Y el cliente le dice: Si no puede atenderme mejor,


por qu no se va al campo a criar ovejas?

Con actitud y gesto positivo, Qu podra o debera decirle?

Entiendo que est usted enfadado. Ha sido un error nuestro bastante grave. Le prometo
darle absoluta prioridad y me pondr en contacto con usted en cuanto est solucionado.

Ejemplo 3.

Un cliente le telefonea y le dice que su oferta no es competitiva y puede perder la


operacin.

Con actitud y gesto positivo, Qu podra o debera decirle?

Qu consejo me dara para mejorar?

Ejemplo 4.

Un colega, en un abuso de confianza, le pide otra vez que atienda su puesto de trabajo
durante la tarde porque l tiene otro compromiso.

Con actitud y gesto positivo, Qu podra o debera decirle?

Me parece bien, por cierto el viernes tengo un compromiso importante y espero que me lo
cubras. En lo sucesivo, nos complementa-remos.

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Ejemplo 5.

Usted ha logrado un xito merecido, y le ha sido reconocido por la Alta Direccin. Y un


colega de trabajo le dice: Vaya enchufe que te has buscado!

Con actitud y gesto positivo, qu podra o debera decirle?

Nada. Guardar un positivo silencio.

En resumen: Ante una situacin problemtica:

1.- No se calle; no reaccione. Acte positivamente.

2.- Escuche activamente: Entiendo su problema; comprendo

3.- Diga lo que piensa agradablemente: Creo., opino, pienso que

4.- Indique lo que crea que debe hacerse: Sugiero que., se-ra conveniente.,
podramos hacer.

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