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D EL ID E R A Z G O

> > CL S I COS 8,{* MY"ffireW#. *ffiW

2000

Lderazgoque
obtieneresultados
porDaniel
Goleman

p n r c u N T EA c u A L e u t EcRn u p o d e Sin embargo, el liderazgo eficaz


Nu e v a sin v e s t i g a c i o n e s I gentede negocios,"qu hacenlos elude a muchaspersonasy organiza-
y obtendr una ciones.Una raznde ello esque,hasta
sugierenq ue losejecutivo lideresms eficaces?",
ampliagamade respuestas. Loslderes hace poco, virtualmente ningn estu-
m se f i c a c euss a nu n a fijan la estrategia;motivan; crean una dio cuantitativo ha demostradoqu
misin; construyenuna cultura corpo- conductasde liderazgoprecisasgene-
c o l e c c i dne e s t i l ods e ran resultadospositivos.Los expertos
rativa.Luegopregunte,"qu deberan
Iiderazgo d istintivos; cada hacerlos lderes?". Si el grupo es expe- en liderazgoofrecen su consejobasa-
rimentado,es muy probableque escu- dosen la inferencia,laexperiencia y el
un o e n l a m e di d aj u s t a , che la siguiente:el trabajosingulardel instinto.Algunasveceseseconsejoda
e n e l m o m e n t op r e c i s o . lder esobtenerresultados. en el blanco;y en otras,no.
Perocmo?El misteriode lo que los Pero una nueva investigacinrea-
T a lf l e x i b i l i d aedsd i f c i l lderespuedeny debenhacerparaobte- lizada por la firma consultora Hayl
ner el mejor desempeode su gentees McB er,basadaen una mu est r aalea-
d e p o n e re n a c c i n , seleccionados
antiguo.En aosrecientes, esemisterio toria de 3.87rejecutivos,
perorindefrutosen el ha generado toda una industria: literal- de una basede datosde msde zo.ooo
mente,miles de "expertos en liderazgo" ej ecuti vosen todo el mu ndo, r evela
desempeo Y.m e j o ra n , han hechosuscarrerasa partir del exa- muchodelmisteriodel liderazgoeficaz.
s ep u e d ea p r e n d e r . men y entrenamientoa ejecutivos, bus- El estudiodescubriseisestilosde lide-
candogenerarhombresde negociosque razgodistintos,cadauno de los cuales
puedenconvertiren realidadobjetivos surgede diferentescomponentesde la
audaces, -seanstosestratgicos, finan- inteligenciaemocional.Tomadosindi-
cieros,organizativos, o lostres-. vidualmente,los estilosparecentener

N O V T E M B R E2 O O 5
109
S L ID E R A Z G O
> > CL S I CODE

un impacto nico y directo en el clima


de trabajo de una empresa,divisin o
equipo y, a su vez, en su desemPeo
financiero. Quizs ms importante
an, la investigacinindica que los 1-
derescon los mejoresresultadosno se
apoyanen un solo estilo de liderazgo;
utilizan la mayorade ellos en una se-
mana determinada-de forma fluida y
en medidasdiferentes-,dependiendo
de la situacinde negocios.Imagine,
entonces,que los estilosson como el
conjunto de palos de golf en la bolsa
de un jugador profesional.Durante el
curso de un juego, el profesionales-
cogelos palossegnlas exigencias del
tiro. En ocasiones, debe ponderar su
seleccin,pero a menudo sta es au-
tomtica. El profesionalsiente los de-
safosque tiene por delante,sacarpi-
damente la herramientacorrectay de
forma elegantela pone a trabajar.As
es cmo tambinoperanlos lderesde
alto impacto.
Culesson estosseisestilosde li-
derazgo?Ninguno sorprendera los
veteranosen los lugaresde trabajo.
De hecho,es probableque cadaestilo
-ya sea por su slo nombre y breve
descripcin- resueneen las mentes
de cualquieraque lidere o es condu-
cido o, como es el casode la mayora
de nosotros,hace ambascosas.Los l-
derescoercitivosexigenuna conformi-
dad inmediata.Los lderesorientativos
movilizan a las personasdetrsde una
visin.Loslfderesafiliativoscreanlazos
emocionalesy armona.Los lderesde-
mocrdticoscrean consensomediante
la participacin.Los lderesejemplares
esperanexcelenciay autonoma.Y los
Ideres formativosdesarrollana las per-
sonaspara el futuro.
Cierrelosojosy con seguridadpodr
imaginar a un colega que usa cual-
quierade estosestilos.Esmuy probable
que ustedmismo utilice al menosuno.
Lo que es nuevoen estainvestigacin,
entonces,son sus consecuencias para
la accin.En primer lugar,ofrece una
comprensindesmenuzada sobrecmo
1o>diferentesestilosde liderazgoafec-
tan . r l des em p e oy a l o s re s u l ta d o s .
Segundo,brinda una gua clara sobre -'
..i'
cundoun eiecutivodeberacambiarse s

11t') H A R V A R D B U S I N E S SR E V I E W
L i d e f a z g oq L l eo b t i e n er e s u l t a d o's L O M E r o R D E R B R

una introduccin
emocional:
Inteligencia
Lainteligenciaemocional -la habilidad
de mane.jarnos mismos
a nosotros y a nuestras
relacones
conefcacia-
comDrende cuatro capacidades fundamentales: conciencia
autogestin,
autoconciencia, y
social socales.
habilidades
Cadacapacidad, a suvez,est compuesta porconjuntos de
especfficos A
competencias. una
continuacin listade las
capacidadesy sus correspondientesrasgos.

Autoconciencia &,tsT*qr*sT"i*rt social


Conciencia sociales
abl!ieiadss
l-4
.Autoconocimiento " A Lttti t-ti |!.?'rll;la CapaCidad . Empato:la habilidad " f-i tit rt: Li',!i:ii t)ri t!t i a: Ia habi Iidad de hacerse
emocionsl:la capaci- de mantenerbajocontrol paracaptarlasemocio- cargode unavisinatractivae inspirarconella.
y
dadde interpretar lasemociones y losimpul- nesde otraspersonas, * l;ilLi:tt:it;
la habilidadde ejercerunagama
laspropias
comprender sosdisruptivos. comprender suspuntos de tcticaspersuasivas.
ascomode
emociones, * t-t: * ii u i: I! i {j{;t.i: un desplie- de vistae interesarse * {}tsurn;llt;de t!r*s:lapropensina reforzar
reconocer su impactoen gueconstante
de honest- activamente en suspre- de otrosmediantefeedback
lashabilidades
e l d e s e m p e l o
aboral, dade integridad. ocupaciones. y orientacin.
relaciones, y otros. .Concienciaorganiza-
" {-.t:
tt t r;t ir;: la capacidad
de " {,: ni uti n ci jn: la habiIidadde escuchar y en-
. AutoevaIuacin exacta: manejarse unomismoy sus de
cional:la capacidad viar mensajes claros,convincentes y afinados.
realista
una evaluacin responsabilidades. i nterpretar lascorrientes
d e l a v i d ao r g a n i z a c i o - "{tti*li'tcf tsrdal mrhrs:la destrezaparagene-
y limi-
de susfortalezas t 4 t l t | r !; r t , ,! i , i , , t ! : l a C a p a C i - rar nuevasideasy liderara laspersonas hacia
taciones. nal,construirredesde
a situacio
dadde ajustarse u n an u e v ad i r e c c i n .
. Autoconrtanzo: un senti- y superar decisiny navegar en los
nescambiantes la habilidadde desactivar
asuntospolticos. " ftts*ri* dt ronf'fit:tos:
do fuertey positivodel obstculos. y orquesta r resoluciones.
desacuerdos
valorpropio. . Orientacin aI servici o:
" ij t i * tI r:Iit t:i !;t;t*: el im- la destrezaparacultivar
{rrr.it)ndt: lszi"ss:
la habilidadde reconocer "
pulsopor alcanzar un estn- y manteneruna redde relaciones.
y satisfacer
lasnecesida-
interno.
darde excelencia ja t:n *iuipts1'rclabo;tcit.rti;
desde losclientes. * Tt=clsr competen-
* I r i ; itstI t'*: ladisposicin
a y la construc-
cia parapromoverla colaboracin
aprovecha
r oportunidades. cinde equipos.

a otro de los seisestilos.Tambinsu- nes de desempeoanualesy sus divi-


que tienen fortalezasen una masacr-
giere fuertemente que es aconsejable sionestuvieron en promedio un rendi-
tica de seiso ms competencias de in-
cambiarseflexiblemente.Otro aspecto miento msbajo de casizo%.
teligenciaemocionaleran mucho ms
novedosoes el descubrimientohecho Nuestro estudio busc obtener una
eficacesque susparesque carecande
por el estudio respectode que cada visin ms molecularde los vnculos
ellas.Por ejemplo,cuando analiz el
estilo de liderazgosurgede diferentes entre el l i derazgoy l a int eligencia
desempeode los encargadosde divi-
componentesde la inteligenciaemo- emocional,y el clima y el desempeo.
sinen una empresaglobalde comidas
cional. Un equipo de colegasde McClelland,
y bebidas,descubrique entre los lde-
encabezados por Mary Fontainey Ruth
res con estamasacrticade competen-
Medir el impacto del Jacobsde Hay/McBer,estudila infor-
seubicabaen el primer tercio
cias,87o/o
liderazgo macinsobremilesde ejecutil'os,
de bonossalariales anualesbasadosen tr los
Ha pasadoms de una dcadadesde observaron,anotando sus comporta-
su desempeode negocios.Ms deci-
que lasinvestigaciones vincularonpor dor an, en promedio,sus divisiones
mientosespecficos y su impactoen el
primeravezaspectos de la inteligencia cl i ma.' C mo moti vcadaindiriduo a
sobrepasaronlos objetivosde ingresos
emocionalcon los resultadosde nego- sussubordinados
anualesentre un 15 a 2oo/o. Aquellos directos?Cmoma-
cios. El ya fallecidoDavid McClelland, l as i ni ci ati de cam bio?Cm o
vas
ejecutivosque carecande inteligencia
nej
un notable psiclogo de la Universidad manej l as cri si
emocionalraravezestabanclasificados s?Fue en una et apa
de Harvard,descubri que los lderes posteri
como sobresalientes or del estudi
en susevaluacio- o que ident if ica-
mos cul eseran l as capacidades de la
Daniel Golemanesel autorde La itteligenciaemocional (yergdra, 1996)y coautor
de inteligencia emocional que impulsan
El llder resonantecreams(Plaza& Janes,2002). Esel copresdentedel Consortumfo los seis estilos de liderazgo.Cmo se
Research on EmotonolIntellgence consedeen la GraduateSchoolof clasificaen trminos de autocontrol y
in Organizaons,
Appledand professonal
Psychology de Rutgers Pscataway,
Unversty,en NewJersey. habilidadessociales?Muestrael lder

NOVIEMBRE2OO5 111
DEUDERAZGo
>>ctsrcos

niveles altos o bajos de empata? ccridddque tienen las personasacerca que aquellos que no. Esto no quiere
El equipo evalu la esfera de in- de la misin y valores;y finalmente el decir que el clima organr'zacionalsea
fluencia inmediata de cada eiecutivo nivel de compromsohacia un prop- el nico impulsor del desempeo.Las
sobte su clima. "Clima' no es un tr- sito comn. condicioneseconmicasy lasdinmicas
mino amorfo. Definido por primera Descubrimosque los seis estilos de competitivas importan enolmemente.
vez por los psiclogos George Litwin liderazgo tienen un efecto cuantifica- Pero nuestro anlisis sugiere fuerte-
y Richard Stringer, y postedormente ble sobre cada aspectodel clima (para mente que el clima es responsablede
'Visin hastaun tercio de los resultados.Y esto
refinado por Mcclelland y suscolegas, ms detalles, vea el recuadro
hace referencia a ses factores clave molecular: el impacto de los estilos de simplementeesun impacto demasiado
que influyen en el clima de trabajo de liderazgoen los impulsoresdel clima"). grande como para ignorarlo.
una organizacin:suflexbilidad -esto Adems,cuandoanalizamosel impacto
es, cun libres se sienten los emplea- del clima sobrelos resultadosfinancie- Los estilos en dgtallg
dos para innovar sin verse preocupa- ros -como retornos sobre las ventas, Los eiecutivos utilizan seis estilos de
dos por los trmites burocrticos-; su crecimiento de los ingresos,eficiencia liderazgo,pero slo cuatro de ellos tie-
sentido de esponsd bldad haciala ot- y rentabilidad-, hallamos una correla- nen consistentementeun efecto posi-
ganizacin; el nivel de estndaresq:u.e cin directa entre ambos. Los lderes tivo en el clima y en los resultados.Re-
fijan las personas;el sentido de preci- que usaban estilos que afectaban po- visemosentoncesen detalle cada uno
sin sobre el feedback de desempeo sitivamente al clima tenan notoria- de los estilos de lidelazgo (para ver un
y lo apropiado de las.recompensas; la mente mejores resultadosfinancieros resumen del material que sigue, con-
sulte la tabla "Un vistazo a los
seisestilosde liderazgo").

Visinmolecular: delosestilos
elimpacto ,,:l^"'.t:''.";;l','::fiil:T-
de lidefaZgO en IOSimpUlSores del C:ima encrisis;
contraba y
susventas
utilidades estaban cayendo,sus
Nuestroestudioinvestigcmocadaestilo correlacin de.54con lasfecompensas accionesperdan valor abrupta-
de liderazgoafectabaa losseisimpulsores -fuertementepositiva-,y unacorrelacin mente y los accionistasestaban
del clima,o ambientede trabajo.Lascifras positiva,pero
de .zl con la responsabilidad; alborotados.El consejode admi-
muestranla correlacin entrecadaestio no tan fuerte. nistracin incorpor a un nuevo
y cadaaspectodel clima.Porejemplo,si De acuerdocon los datos,el estilode CEO (Chief Executive Officer)
miramos al impulsor delclimaflexibilidad, liderazgo orientativotieneel efectoms que tena la reputacinde ser
vemosqueel estilocoercitivotiene una positivosobreel clima,pefootfos tres un artista en darle un vuelco
corfelacinde -.28, mientrasque el estilo estilos-afiliativo,democrtcoy formati- a las cosas.Se puso a trabaiar
democrtico tiene unacorrelacin de .28, vo- le siguenmuy de cerca.Estoindca recortando puestos de trabaio,
igualmentefuerteen la direccinopuesta. que no se debedependerexclusivamente vendiendodivisionesy tomando
5i nosenfocamos en el estilode liderazgo y todostenen,
de un estiloen particular, lasdificilesdecisionesque debe-
orientativo,encontramos quetiene una al menos,usosde corto plazo. ran habersetomado aos atrs.

C*ercitivo *ri*ntativ* Afiliativo Denrncrtico Ejemplar Formativo

-.z8 -.07 .17


Flexibilidad .32 .27 .28

-.37 .21 .t6 .23 .o4 .o8


Responsabilidad
-.27 .39
Estndares .42 .8 .31 .22

-.18 -.29 .43


Recompensas .54 .qB .42

-.11 -.28 .98


Claridad .44 .37 .35

-.13 -.20 .27


Compromiso .35 .34 .26

r,i:i.'.r*iitrtiiiriiril:tr:iir

111 H A R V A R D B U S I N E S SR E V I E W
Liderazgo que obtiene resultadosu E-# p,,f6*.r#R
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As,lacompaase salv,al menos,en "quimporta todo esto?". nacionalde restaurantes,especializada


el corto plazo. Dadoel impactodel estilocoercitivo, en pizzas,que estabaen problemas.No
S in em bar go ,d e s d e u n i n i c i o e l ustedpodra suponerque nunca debe- hacefalta decirque el dbil desempeo
nuevo CEO cre un reino del terror, ra ser aplicado.Sin embargo,nuestra de la empresapreocupabaa los altos
intimidando y humillando a susejecu- investigacinrevelalgunasocasiones ejecutivos,pero stosno sabanqu
tivos, gritando su descontentofrente en lasque funcioncon maestra.Tome hacer.Todoslos lunes se reunan para
al ms mnimo error. Los escalafones el casode un presidentede divisinque revisar las ventas recientes,luchando
rnsaltosde la empresafueron diezma- fue incorporadopara cambiarla orien- por encontrarlassoluciones. ParaTom,
dos no slo por susdespidoserrticos, tacin de una empresade alimentos el enfoque no tena sentido."siempre
sinoque tambinpor lasrenuncias.Los que estabaperdiendo dinero. Su pri- estbamostratando de comprender
reportesdirectosdel CEO,temerosos mera accinfue hacer demoler la sala por qu nuestrasventashabanbajado
de su tendenciaa culpar al portador de conferenciasde los ejecutivos.Para la semanaanterior.Tenamosa toda la
de malas noticias,dejaron de traerle l,la habitacin-con su largamesade empresamirandohaciaatrs,en vezde
noticiaspor completo.La moral nunca mrmol que parecaser "la cubierta resolverqu debamoshacermaana".
habaestadomsbaja,un hechoque se de la nave espacialEnterprise"- sim- Tom vio una oportunidad para cam-
reflejen otra cadade la empresades- bolizaba la formalidad asentadaen la biar la forma de pensarde la gente en
pusde su recuperacinde corto plazo. tradicin que estabaparalizandoa la una reunin sobreestrategia,realizada
Finalmente,el CEOfue despedidopor
el consejode administracin.
Es fcil entenderpor qu de todos Loslderesque han logradodominarcuatroo ms
losestilosde liderazgoel coercitivoes
el menos efrcazpara la mayorade las
estilos-en especal el orientativo,el democrtGo,
situaciones. Considerelo que el estilo el afiliativoy el formativo-tienenel mejorclimay
le hace al clima de una organizacin.
La flexibilidad es lo ms difcil de al-
desempeode negocios.
canza.La toma de decisionesextre-
madamenteverticaldel lder mata las empresa.La destruccinde la sala,y el fuera de la empresa.All, la conversa-
ideasantesde nacer.La gentesesiente consiguientetrasladoa un espacioms cin comenzcon las mismasobvieda-
tan poc o r es pe ta d aq u e p i e n s a ," n o pequeoe informal, envi un mensaie des de siempre:la empresatena que
p iens ollev ar m i s i d e a s h a c i a a rri b a que no pasdesapercibido paranadiey impulsar la riqueza de los accionistas
porque las descartarn". Igualmente, como resultadola culturade la divisin y aumentar el retorno sobre los acti-
el sentido de responsabilidadde las cambirpidamente. vos.Tom crea que esosconceptosno
personasse evapora:incapacesde ac- Dicho esto,el estilo coercitivo slo tenan el poder de inspirar a un ge-
tuar por iniciativa propia,pierden el deberaser usadocon una cautelaex- rente de restaurantea ser innovador
sentidode propiedady sienten poca trema y en laspocassituaciones en las o a hacer un trabajo que fuera mejor
r es pons abiliz a c i hna c i a s u d e s e m- que sea absolutamenteimperativo, que la media.
peo.Algunosse resiententanto que como en un vuelcoo cuandoseavecina Tom realiz una movida audaz.En
adoptanla actitud de "no voy a ayudar una adquisicinhostil. En esoscasos, medio de la reunin, hizo un apasio-
a esemaldito". el estilo coercitivo puede romper los nado llamado para que sus colegas
El liderazgocoercitivotambintiene hbitos de negocioserrneosy reme- pensarandesdela perspectivade los
un efecto perjudicial sobreel sistema cer a las personaspara que adopten clientes."Los clientesquieren conve-
de recompensas.La mayora de los nuevasformas de trabajo. Siemprees niencia",dijo. La empresano estabaen
trabajadoresde alto desempeoson apropiadoduranteuna emergenciage- el negocio de los restaurantes,estaba
motivadospor algo ms que el dinero: nuina, como despusde un terremoto en el negociode distribuir pizzasde
buscanla satisfaccinde un trabajo o un incendio.Y puede funcionar con alta calidad y convenientes.Aquella
que est bien hecho.El estilo coerci- empleadosproblemticoscon quienes nocin -y ninguna otra- deberaim-
tivo erosionatal orgullo.Y finalmente, ha fallado todo lo dems.Pero si un pulsartodo lo que la compaahaca.
este estilo socavauna de las herra- lderdependenicamentede esteestilo Con su vibrante entusiasmoy visin
mientasprimordialesdel lder, moti- o sigueusndolouna vez que la emer- clara -sellos del estilo orientativo-,
var a las personasmostrndolescmo genciaha desaparecido, el impacto de Tom llen un vaco de liderazgoen
su trabajo calzadentro de una misin largo plazo de su insensibilidadsobre la empresa.De hecho,su conceptose
mayor y compartida.Tal prdida,me- la moral y los sentimientosde aquellos convirti en el coraznde la nuevade-
dida en trminos de menor claridady a quieneslidera serdesastroso. claracinde la misin.Peroesteradical
compromiso,alejaa laspersonasde sus El estilo orientativo.Tom era vice- avanceconceptualfue sloel principio.
propiostrabajos,las que se preguntan presidentede marketingde una cadena Tom se asegurde que esadeclaracin

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se incorporaraal procesode planifica- cualquiersituacinde negocios.Pero miento y recompensapor un trabajo


cin estratgicade la empresacomo es particularmente efrcazcuando una bien hecho,el lder afiliativoofreceun
impulsordel crecimiento.Y garantiz e m p re saest a l a deri va. U n l der amplio feedbackpositivo.Esefeedback
que la visinfuera articuladade modo orientativoestableceun nuevo cursoy tiene una potenciaespecialen el lugar
tal que los gerentesde restaurantes vendea su genteuna visin renovada de trabajo,porque es poco frecuente:
localesentendieranque ellos eran la y de largoplazo. aparte de una revisin anual, por lo
clavedel xito de la compaay tuvie- Por potenteque sea,el estiloorien- general la mayora de las personas
ran la libertad para descubrirnuevas tativo no funcionaren todaslas situa- no recibe ningn feedbacksobre sus
formas de distribuir pizzas. ciones.Por ejemplo,esteenfoquefalla esfuerzosdel da a da, o slo recibe
Los cambiosno se hicieronesperar. cuandoun lder trabaja con un equipo feedbacknegativo.Esto hace que las
En cosade semanas, muchosgerentes de expertoso pares que tienen ms palabras positivas del lder afiliativo
de localescomenzarona garantizar experienciaque l; stospodran ver seanms motivadoras.Finalmente,los
tiemposde despachos nuevosy ms r- en l a alguienpomposoo sin sintona lderesde estetipo son maestrosen la
pidos.Mejor an, empezarona actuar con la realidad.Otra limitacin:si un construccinde un sentido de perte-
comoemprendedores, encontrandoin- ejecutivo trata de ser orientativo y se nencia. Por ejemplo, es probable que
geniososlugarespara abrir sucursales: vuelve arrogante,podra socavarel es- inviten a sus subordinadosa comer o
kioscosen esquinasconcurridasy en pritu igualitariode un equipo efrcaz. A a tomarseun trago,a solas,para saber
estaciones de busesy trenes,hastaen pesarde estasadvertencias, los lderes cmo lesva.Traernuna torta para ce-
carritosen aeropuertosy vestbulosde demostraransu sabidurasi optan por lebrar un logro de un grupo. Son cons-
hotel. escogercon ms frecuenciael "palo" tructoresde relacionesinnatos.
El xito de Tom no fue casual.Nues- orientativo,en lugar de no hacerlo.Tal Joe Torre, el alma y coraznde los
tra investigacin indicaque,de los seis vezestono garanticeacertaren el hoyo Yankeesde NuevaYork,es un lder afi-
estilosde liderazgo,el orientativo es con un solo golpe, pero ciertamente liativo clsico.Durante la Serie Mun-
altamente eficaz,impulsandocada as- ayudaen la partida mayor. dial de't99g,Torreatendihbilmente
pecto del clima.Considerela claridad. E l e s ti l oafi l i ati vo.S i el l dercoerci - la psiquis de sus jugadoresmientras
El lder orientativo es un visionario; tivo exige"haz lo que digo" y el orien- stos soportabanla olla de presin
motiva a las personas,aclarndoles tativo pide "ven conmigo",el afiliativo emocionalde la carrerapor el primer
cmo su trabajo calzadentro de la vi- dice"las personasson lo primero".Este lugar.Durantetoda la temporada,hizo
sin mayor de la organizacin.Lasper- estilo gira alrededorde las personas, un hincapiespecialpor elogiara Scott
sonasque trabajan para estoslderes quieneslo proponen valoran a los in- Brosius,cuyo padre haba fallecido en
entiendenque lo que hacen importa dividuosy a susemocionespor encima ese perodo,por haber mantenido su
y por qu. de las tareasy metas.El lder afiliativo compromisocon el equipo a pesar de
El liderazgo orientativo tambin brega por mantener contentosa los estarde luto. En la fiestade celebracin
m ax im iz a el c o m p ro m i s oh a c i a l a s empleadosy por crear armonaentre despusdel ltimo juego del equipo,
metasy la estrategiade la organizacin. ellos.Gestionaconstruyendovnculos Torre busc especficamenteal late-
Al enmarcarlastareasindividualesden- afectivosfuertes y luego cosechalos ral derecho Paul O'Neill. Aunque esa
tro de una visin mayor,el lder orien- frutos de tal enfoque,principalmente, maana,haba recibido la noticia de
tativo define los estndaresque giran una lealtadfrrea.Esteestilotambin la muerte de su padre,O'Neill decidi
en torno a esavisin.Cuandoel lder tiene un marcadoefecto positivo en jugar en el partido decisivo;y estall
brinda un feedbacksobredesempeo la comunicacin.Las personasque se en lgrimas al finalizar el encuentro.
-ya seapositivoo negativo-,el criterio c a e n b i e n habl an mucho entre el as. Torre
hizo un esfuerzopor reconocer
singulares si esedesempeofavorece Compartenidease inspiracin.Estees- la lucha personalde O'Neill, llamn-
o no a la visin.Losestndares parael tilo promueve la flexibilidad:los ami- dolo "un guerrero'1Torre tambin us
xito sonclarosparatodos,ascomo las gos se tienen confianza,permitiendo la celebracinde la victoria paraalabar
recompensas. Finalmente,considereel que la innovaciny la toma de riesgos a dos jugadores,cuya participacinel
impacto de esteestilo sobrela flexibili- seanhabituales.La flexibilidadtambin ao siguienteestabaamenazadapor
dad. Un lder orientativodetermina el aumenta porque un lder afiliativo,al disputas contractuales.Al hacerlo,
fin, pero por lo generallesda a las per- igual que un padreque ajustalasreglas envi un mensajeclaro al equipo y a
sonasuna gran libertad de accinpara del hogarparaun adolescente que est su dueo: que valorabaenormemente
que concibansus propios medios.Los madurando,no impone restricciones al grupo de jugadorescomo para per-
lderesorientativosle dan a la gentela innecesarias sobrecmo deben hacer derlos.
libertad para innovar,experimentary su trabajo los empleados.Les dan la Junto con prestarle atencin a las
tomar riesgoscalculados. libertadde hacersu trabajoen la forma emocionesde su gente, un lder afi-
Debido a su impactopositivo,el es- que creenes la ms eficaz. liativo tambin debera expresarsus
tilo orientativofunciona bien en casi En cuanto al sentido de reconoci- emocionesen pblico.El ao en que el

774 H A R V A R D B U S I N E S SR E V I E W
hermanode Torreestuvoal bordede la conjuncin con el estilo orientativo.
muerte, en esperade un trasplantede Los lderesorientativosformulan una
corazn,comparti sus preocupacio- visin, fijan estndaresy permiten a
nes con susjugadores.Tambinhabl la gente conocerla forma en que su
con franquezacon el equipo acercade trabajo favorecelas metas del grupo.
su tratamientode cncerde prstata. Combine eso con el enfoque clido y
El impacto generalmentePositivo cultivador del lder afiliativo,y obten-
del estilo afiliativo lo convierteen un dr una combinacinpotente.
enfoque adecuadopara todo tipo de El estilo democrtico.La hermana
situaciones,pero los lderesdeberan Mara gestionabaun sistemade escue-
emplearlo particularmente cuando las en una gran rea metropolitana.
int ent an c on s tru i r a rmo n a e n e l Uno de los colegios-el nico colegio
equipo,aumentarla moral, mejorar la privado en un vecindario empobre-
comunicacino reparar la confianza cido- haba estado perdiendo dinero
quebrantada.Por ejemplo,una ejecu- durante aos,y la arquidicesisya no
tiva de nuestro estudio fue contratada poda permitirse que siguierafuncio-
para remplazar a un lder de equipo nando. Cuando la hermana Mara re-
despiadado.El anterior lder se haba cibi finalmente la orden de cerrarlo,
atribuido el trabajg de susempleados no se limit a cerrar sus puertas.Cit
y haba intentado enemistarlos.Final- a una reunin a todos los profesoresy
mente, sus esfuerzosfallaron, pero el personaldel colegio,y les expliclos

Un lderorientativodeterminael fin, peroda a las


personasuna gran libertadde accinparaque
concibansusproposmedios.

equipo que dej atrstena sospechas detallesde la crisisfinanciera;era la


y estabaagotado.La nuevaejecutivase primera vez que los que trabajabanen
las arreglpara enmendarla situacin el establecimientoeran informados
instintivamente, mostrandohonestidad sobreel aspectofinancierode la insti-
emocionaly reconstruyendolazos.Va- tucin.Ella les pidi ideassobrecmo ileveloprnents a*vises, markei:
rios mesesdespus,su liderazgohaba mantener abierto el colegio y sobre prajects.
a n ds e l i sr r a le s t a t e
creadoun sentidode compromisoy es- cmo manejar el cierre,si se llegaba
tmulo renovado. a ese punto. La mayor parte de la re-
A pesarde susbeneficios, el estiloafi- unin, la hermana Mara se limit a
liativo no debe ser utilizado de forma escuchar.
nica. Su enfoque exclusivoen el elo- Hizo lo mismo en posterioresen-
gio puede permitir que el mal desem- cuentros con los padresy la comuni-
peo no seacorregido:los empleados dad, as como en una cadenasucesiva t a s ad * e m p c
puedenpercibir que la mediocridades de reuniones con los profesoresy
tolerada.Y puesto que los lderesafi- personaldel colegio.Despusde dos P un t e[ a na
liativos pocasvecesofrecenconsejos meses,existaun consenso:el colegio tap {ana
constructivossobrecmo mejorar,los tendraque cerrar.Sehizo un plan para
empleadosdebenpor s mismosdarse transferira los estudiantesa otros esta- L a sT e " r e n r l s
cuenta de cmo hacerlo.Cua{rdolas blecimientosdel sistemacatlico.
personasrequiereninstrucciones claras El resultadofinal no fue distinto a
para navegarentre desafoscomplejos, si la hermana Mara hubieseseguido
el estiloafiliativolos dejasin timn. De adelantey cerradoel colegioel da que
hecho,si sedependede l en exceso,lo debahacerlo.Peroal permitir que las
cierto es que este estilo puede condu- partesinteresadas de la escuelallega-
cir al fracaso.Quizsseapor ello que ran colectivamentea esa decisin,la
muchos lderesafiliativos,incluyendo hermana Mara no recibi ninguna de
.;, r= l,i irir. 'l:,i^t:r':c!;tl',i;1.e",,
5liL Donlirr,""Li,
lj i.i.
a Torre, usan este estilo en estrecha las reaccionesadversasque habran i{:r -\tiit;
i-tLt:.r $i.t(i4i .:L'l;:q *:tl!i"l,lil 1,jl,l
,: Irlrrrt:ii i,'iJy' rl l-r llli. riL:
l,jflY!'i-r iil| | : i:, i-,;ii
.i!n,!1r.

NOVIEMBRE 2OO5
> > CL S I CODE
S L ID E R A Z G O

Unvistazo
a losseisestilos
deliderazgo

Coercitivo Orientativo
Nuestrainvestigacin
encontrque loslderes E l m o d u so p e r a n ddi e l l d e r E x i g ec u m p l i m i e n t o M o v i l i z aa l a s p e r s o n a hs a c i a
usanseisestilos,
cadauno inmediato un a v i s i n
emanadode losdiferentes
componentesde la El estiloen una frase "L{ez la atta lo Ainn" " V e nc o n m i g o "
i nteligenciaemocional.
Competencias subyacentes de l m p u l s oa l l o g r o i, n i c i a t i v a , A u t o c o n fai n z a ,e mp a t a ,
H ea q u u n r e s u m e d
nel o s
l a i n t e l i g e n c ieam o c i o n a l autocontrol c a t a l i z a d odre l c a m b i o
estilos,
suorigen,cundo
funcionanmejorysu
C u n d of u n c i o n am e j o r P a r au n a t r a n s f o r m a c i on P ar a b r i n d ar u n a v i s i n
i m p a c t oe n e l c l i m ad e u n a c o n e m p l e a d opsr o b l e m a n u e v au o r i e n t a c i cnl a r a
organizacin y, porende,en
su desempeo.
l m p a c t og e n e r asl o b r ee l c l i m a Negativo E l m a sf u e r t e m e n t e
nositivo

acompaadoa una movidade esetipo. sistemademocrticotienden a sermuy como para ofrecer consejossensatos.
La gente lament la prdida del cole- realistasacercade qu puede o no ser No hace falta decir que es un error
gio, pero comprendilo inevitablede logrado. construir consensoen tiempos de cri-
la situacin.Prcticamentenadie ob- Sin embargo,el estilo democrtico sis.Considereel casode un CEO,cuya
jet el cierre. tiene susinconvenientes,razn por la empresade computacinestabaseria-
Compare eso con las experiencias cual su impacto en el clima no es tan mente amenazadapor cambiosen el
de un sacerdotede nuestro estudio alto como el de algunosotros estilos. mercado.El ejecutivosiemprebuscaba
que encabezabaotro colegio catlico. Una de susconsecuencias ms exaspe- el consensosobrequ hacer.Mientras
A l tambin se le orden cerrarlo.y rantes puede ser la realizacinde re- los competidoressustraanclientesy
lo hizo, por decreto.El resultadofue unionesinterminables, en las que una las necesidadesde stos cambiaban,
desastroso:los padres interpusieron y otra vez se vuelven a considerarlas sigui designandocomitspara consi-
demandaslegales,los profesoresy los mismasideas,el consensosemantiene derar la situacin.Cuandoel mercado
padresprotestaron,y peridicosloca- elusivoy cuyo nico resultadovisible vivi un repentinocambiodebidoa una
les publicaron editorialesen que ata- es programarms reuniones.Algunos nuevatecnologa,el CEOse qued pa-
cabanla decisin.La resolucinde las lderesdemocrticosusan este estilo ralizadoen medio de la va. El consejo
disputasse demor un ao,tiempo en paraevitartomar decisiones drsticas,
a de administracinlo reemplazantes
el que no pudo seguiradelantey cerrar la esperade que suficientesdiscusiones de que pudiera nombrar a otro grupo
el colegio. detalladasen algnmomento alumbra- de trabajo paraconsiderarla situacin.
La hermana Mara ejemplificael es- rn la solucin.Perolo cierto esque su El nuevo CEO,ocasionalmentedemo-
tilo democrticoen accin,y sus be- gente termina sintindoseconfundida crtico y afiliativo,se apoyabamucho
neficios.Al invertir tiempo en obtener y sin liderazgo.Incluso este enfoque en el estiloorientativo,especialmente
ideasy acuerdosde las personas,un puedeintensificarlos conflictos. durantesusprimerosmeses.
lder construyeconfianza,respeto y Cundofunciona meior este es- E l esti l o ej empl ar.A l i gua l que el
compromiso.Al dejar que los trabaja- tilo? Esteenfoqueesidealcuandoesel coercitivo,el estilo ejemplar tiene su
dorestengan el derechode opinar en mismo lder el que no estsegurosobre lugar en el repertorio del lder, pero
las decisionesque afectan sus metas la mejor direccin a seguiry necesita debera ser usado en contadasoca-
y cmo realizan su trabajo, el lder deasy consejosde los empleadoscapa- siones.Eso no es lo que esperbamos
democrticoimpulsa la flexibilidad y ces.Incluso si el lder tiene una visin encontrar.Despusde todo, los sellos
la responsabilidad. Y al escucharlas fuerte, el estilo democrticofunciona caractersticos de esteestilosuenanad-
p r eoc upac ione sd e l o s e mp l e a d o s , bien para generar ideas frescaspara mirables.El lder estableceestndares
aprendequ hacer para mantener la ejecutarla. de desempeoextremadamentealtos
moral en alto. Finalmente,dado que Desdeluego,el estilo democrtico y l mismo los ejemplifica.Esobsesivo
tienen derechopara opinar al fijar sus tiene mucho menossentidocuandolos en cuanto a hacerlas cosasms rpido
metasy los estndares para evaluarel empleadosno son competenteso no y mejor,y pide lo mismo de todosquie-
rito, las personasque operan en un estn lo suficientementeinformados nes lo rodean.De inmediato identif,ca

116 HARVARD BUSINESS REVIEW


L i d e r az g o q u e o b t i e n e r e s u l t a d o s ' L l{df"f*R mf **F{

Afiliativo * i-: : : .-i: { ;-.: t i i- .: Formativo

Creaarmonay construye D e s r r o l la l a sp e r s o n a s
^^ -^ ^l ,,+,,-^
l a z o se m o c i o n a l e s Pcltd trr ruLuru

"Laspersonas
son lo primero" "lntenta esto"

Empata,construccin
de d e o t r o s ,e m p a t a ,
Desarrollo
comunicacin
relaciones, autoconclencia

P a r as a n a rl a sd e s a v e n e n c i a s ,--::!,i:iI:,l P a r aa y u d a ra a l g u i e na
e n u n e q u i p oo m o L i v aer n t-' .': rl i-' m e j o r a re l d e s e m p e o l a s
circunstancias estresantes fortalezasde largo plazo

Positivo i--. Positivo

a las personasde bajo desempeoy reglas.Finalmente,el compromisocae En vez de confiaren ellosparaque me-
demandams de ellas.Si no llegan a bajo el rgimende un lder de estetipo, joraranmedianteconsejosy desarrollo,
estar a la altura de la situacin,las re- porque las personasno tienen idea de Sam se encontrtrabajandode noche
emplazacon quienespuedenhacerlo. cmo su esfuerzoencaia dentro del y los finesde semanaluego de hacerse
Usted pensaraque este enfoque me- cuadro mayor. cargo de un equipo de investigacin
jora los resultados,pero no es as. Como ejemplo de este estilo, tome que estaba en dif,cultades.Para su
De hecho,el estiloejemplardestruye el casode Sam,un bioqumicoen I&D alivio, finalmente su propio jefe sugi-
el clima.Muchosempleadossesienten (investigaciny desarrollo) de una ri que retornara a su antiguo puesto
agobiadospor las exigenciasde exce- gran empresa farmacutica.La bri- como cabezade un equipo de desarro-
lencia del lder que marcael paso,y su llante experticiatcnica de Sam hizo llo de productos.
moral decae.Lasorientacionespara el de l una estrellatemprana:era a quien Aunque Sam fall, el estilo que
trabajo puede que estn claras en la todos consultabancuandonecesitaban marca el paso es siempreun desastre.
mente del lder, pero no las establece ayuda.Pronto fue promovido para en- El enfoquefuncionabien cuandotodos
claramente;esperaque la gente sepa cabezarun equipoque desarrollabaun los empleadosestn automotivados,
qu hacer e incluso piensa "si te lo producto nuevo. Los otros cientficos son altamente competentesy necesi-
tengoque decir,eresla personaequivo- del grupo erantan competentesy moti- tan poca direccino coordinacin;por
cadaparael puesto".El trabajoya no es vadoscomo Sam.Su fuerte como lder ejemplo,puede funcionar para lderes
asuntode dar lo mejor de s,dentro de de equipo fue ofrecersecomo modelo de profesionalesaltamentepreparados
un rumbo claro,sinoque de adivinarlo de cmo hacertrabajo cientficode pri- y motivados,como grupos de I&D y
que el lder quiere.Al mismo tiempo, mera, bajo una rremendapresin de equiposlegales.Al contarcon un grupo
las personassienten a menudo que el tiempo, ayudandocuando fuera nece- talentosoal que hay que liderar,cuando
lder no confa en ellas para trabajar sario.Su equipo complet su labor en se marca el paso se hace exactamente
de acuerdo a su propio estilo o para tiempo rcord. eso:que el trabajose hagaa tiempo e
tomar la iniciativa.La flexibilidady la Pero luego lleg una nueva asigna- incluso antes de lo programado.Pero
responsabilidad seevaporan;el trabajo cin: Sam fue puesto a cargo de I&D como cualquierestilo de liderazgo,el
se vuelve tan enfocadoen las tareasv de toda su divisin.A medida que se estilo ejemplarnunca debe ser usado
tan rutinario que resultaaburrido. ampliabansustareasy tena que arti- en forma exclusiva.
En cuanto a lasrecompensas, el lder cular una visin, coordinar proyectos, E l esti l o formati vo.U na unidadde
que marcael pasono brinda feedback delegar responsabilidades y ayudar a productosde una empresade computa-
sobrecmo lo estnhaciendolasperso- desarrollarotras,Sam empez afallar. cin global habavisto bajar susventas
nas o se inmiscuyepara hacersecargo Como no crea que sus subordinados desdeel doble que suscompetidores a
cuando piensaque estn rezagadas. Y fueran tan capacescomo 1,se convir- slola mitad. De ah que Lawrence,el
si el lder se ausenta,la gente se siente ti en un microgestorobsesionado con presidentede la divisinde fabricacin,
sin direccin;estdemasiadoacostum- los detalles,y asumael trabajo de los decidi cerrar la unidad y reasignara
brada a que el "experto"establezcalas otros cuando su desempeodecreca. susempleadosy productos.Al escuchar

N O V T E M B R E2 O O 5 777
> > CLA S I CODE
S L ID ER AZ GO

las noticias,James,el encargadode la el estiloformativo por excelencia. Los o estrategiams amplia. Eso afecta
unidad amenazada, decidipasarpor lderesformativos ayudan a sus em- la responsabilidady la claridad. En
encima de la cabezade su jefe y expo- pleadosa identificarsus fortalezasy cuanto al compromiso,el estilo for-
ner su casoal CEO. debilidadesexclusivas,y a vincularlas mativo tambin es de ayuda, porque
jQu fue lo que hizo Lawrence?En a s u s a spi raci ones personal esy pro- el mensajeimplcito de este estilo es
vez de enfurecersecon James,se sent fesionales.Instan a los empleadosa "creo en ti, estoy invirtiendo en ti y
con su rebeldesubordinadodirecto y e s ta b l ecermetas de desarrol l o de espero tus mayores esfuerzos".Los
habl con l no slo de la decisinde largo plazoy los ayudana concebirun empleadosa menudo llegan a estara
cerrar la divisin sino del futuro del plan para alcanzarlas.Llegan a acuer- la altura de este desafocon corazn,
propio James.Le expliccmo el tras- dos con susempleadossobresu rol y mente y alma.
lado a otra divisin podra ayudarlea responsabilidad a la hora de eiecutar El estilo formativo funciona bien en
desarrollarnuevasdestrezas, lo conver- los planesde desarrollo,y les brindan muchas situacionesde negocios,pero
tira en un mejor lder y le enseara instrucciny feedback.Loslderesfor- tal vez seams eficazcuandolas perso-
ms acercadel negociode Ia empresa. mativossonexcelentesen delegar;dan nas que lo reciben estn"dispuestasa
Lawrenceactu ms como un conse- a losempleadosasignaciones desafian- ello".Por ejemplo,esteestilo funciona
jero que como un jefe tradicional.Es- tes, aunque eso signifique que las ta- particularmentebien, cuando los em-
cuchlaspreocupaciones y esperanzas reasno serncumplidasprontamente. pleadosya estnconscientesde susde-
y
de James, comparti con l las suyas. En otras palabras,estoslderesestn bilidadesy desearanmejorar su des-
Le dijo que creaque.James habaque- dispuestosa soportar fallas de corto empeo.De manera similar,funciona
dado estancadoen su actual puesto; plazo si ello favorece el aprendizaje bi en cuando l os empl ead osse dan
despusde todo, era el nico lugar en de largoplazo. cuentade que el cultivo de nuevasha-
el que habatrabajadodentro de la em- De los seisestilos,nuestro estudio bilidadespuedeayudarlosa progresar.
presa.Predijo que Jamesfloreceraen descubrique el estilo formativo es el En breve,funciona mejor con emplea-
el nuevorol. que se usamenos.Muchoslderesnos dos que quierenser capacitados.
Luego,laconversacin tom un giro dijeron que no tenanel tiempo,en esta En contraste,el estilo formativo
prctico.jamestodavano habatenido economade alta presin,parael lento tiene poco sentidocuandolos emplea-
la r eunin c on e l C EO,l a q u e h a b a y tediosotrabajode instruir a lasperso- dos,cualesquieraseanlos motivos,son
demandadoimpetuosamentecuando nas y ayudarlasa crecer.Pero despus resistentesal aprendizajeo al cambio
supo que se cerrarasu divisin.Con de una primerasesin,ello toma poco de sus manerasde trabajar. Fracasa
eseconocimiento-y tambinsabiendo o nadade tiempo adicional.Loslderes si el lder carecede la experticiapara
que el CEOapoyabacon resolucinel que ignoran este estilo estnpasando ayudar al empleado.El hecho es que
cierre-, Lawrencese tom el tiempo por alto una herramientapoderosa:su muchos ejecutivosno estn familiari-
paraentrenara Jamessobrecmo pre- impactosobreel climay el desempeo zadoscon este estilo,o simplemente
sentarsu casoen esacita."No se logra es marcadamentepositivo. son ineptosa la hora de aplicarlo;par-
una audienciacon el CEO muy a me- Hay que admitir que existeuna pa- ticularmente,cuando se trata de brin-
nudo",le hizo ver, "asegurmonos de radoja en el efectopositivo del estilo dar un feedbacksobre el desempeo
que lo impresiones contu reflexividad". formativosobreel desempeo, puesto constante,que motive en vez de crear
Le aconseja larnesno exponersu caso que se enfocaprimordialmenteen el miedo o apata.Algunas empresasse
per s onal,s ino en fo c a rs e n l a u n i d a d desarrollopersonaly no en tareasin- han dado cuenta del impacto positivo
d e negoc ios".S i p i e n s aq u e e s ta sa l l mediatasrelacionadascon el trabaio. del estilo y estntratando de hacer de
por tus interesespersonales, te despe- Aun as, el estilo formativo mejora l una competenciacentral.En algunas
dir ms rpido de lo que demorars los resultados.La razn:exige un di- compaas,una porcin significativa
en cruzar la puerta'lY le urgi poner l o g o c o nstante,y ese di l ogo ti ene de los bonos anualesestnvinculados
sus ideaspor escrito,el CEO siempre una forma de empujar hacia arriba a al desarrollode los subordinadosdi-
apreciabaeso. todos los impulsoresdel clima. Tome rectosdel ejecutivo.Peromuchasorga-
La razn de Lawrence para oficiar el casode la flexibilidad.Cuando un nizacionesan tienen que aprovechar
de mentor en vezde regaar?"Jameses empleadosabeque sujefe lo observay lasventajascompletasde esteestilode
un buen tipo, muy talentosoy prome- se preocupapor lo que hace,se siente liderazgo.Aunque el estilo formativo
tedor",nos explicel ejecutivo,"y no con libertad para experimentar.Des- no est enfocadoen los "resultadosfi-
quiero que esto descarrilesu carrera; pus de todo, est segurode obtener nales",los brinda.
quiero que se quede en la empresa, un feedback constructivo y rpido.
que aprenda,que sebeneficiey crezca; Igualmente,el dilogoconstantepro- Loslderesnecestan varios
aunquesehayaequivocado,esono sig- pio de esteestilogarantizaque lasper- estilos
nificaque seamalo". sonassabenlo que seesperade ellasy Muchos estudios,incluyendo el pre-
Las accionesde Lawrenceilustran cmo su trabajo encajaen una visin sente,han mostradoque mientrasms

118 H A R V A R D B U S I N E S SR E V I E W
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S L D ER AZ GO

emocional
su inteligencia
Acrecentar
A diferenciadel coeficienteintelectual, que en gran parte en una crisis,desentonaba con el resto.Estodificultabasu
es g e n t i c -
o c a m b i a m u y p o c od e s d el a n i e z - l
, a s h a b i l i - h a b i l i d a dd e e s c u c h a l
r o q ue le decanp , r e c i s a m e n teen
p
d a d e sd e l a i n t e l i g e n c ieam o c i o n a l u e d e ns e r a p r e n d i d a s los momentos en que ms necesitaba hacerlo. El plan re-
a c u a l q u i eer d a d .S i ne m b a r g o , n o e s a l g o f c i l D
. e s a r r o l l a r q u e r aq u e s e e n f o c a r e
a n s u c o m p o r t a m i e n t d
o u r a n t el a s
s u i n t e l i g e n c ieam o c i o n asl u p o n e p r c t i c y
a c o m p r o m i s o . situaciones d ifci les. Ta n pronto como si ntie ra tensiona rse,
P e r ol o sb e n e f i c i obsi e nv a l e nl a i n v e r s i n . d e b a d e t e n e r s d
e e i n m e d i a t od, e j a rq u e e l o t r o h a b l a r ay,
C o n s i d e r e l c a s od e u n d i r e c t o rd e m a r k e t i n gd e u n a s .l p u n t oe r a n o a c t u a r
l u e g oh a c e rp r e g u n t a as c l a r a d o r aE
l e a l i m e n t o s . J a ccko,m ol o
d i v i s i nd e u n ae m p r e s ag l o b a d de forma hostilcuandoestuvierabajo presin.
l l a m a r e, r a u n l d e re j e m p l a rc l s i c oc:o n m u c h ae n e r g a , E l c a m b i on o v i n o f c i l m e n t ep, e r oc o n l a p r c t i c a
Jack
s i e m p r ee s f o r z n d o speo r e n c o n t r a rm e j o r e sf o r m a sd e a p r e n d i a d e t e n e rs u se s t a l l i d ods e m a l g e n i o ,e n t r a n d o
h a c e rl a sc o s a sy, d e m a s i a d a onsioso d e i n t e r v e n iyr h a c e r - e n u n d i l o g oe, n v e z d e l a n z a ru n a a r e n g aA. u n q u en o
s ec a r g oc u a n d oa l g u i e np a r e c an o c u m p l i rc o n u n p l a z o . s i e m p r ee s t a b ad e a c u e r d oc o n e l l a s a, l m e n o sl e sd a b aa
P e o ra n , J a c ke r a p r o p e n s oa a b a l a n z a r sseo b r ec u a l q u i e - l a sp e r s o n a lsa o p o r t u n i d a dd e e x p o n e rs u sc a s o sA. l m i s -
ra que no parecasatisfacer susestndares, perdiendolos m o t i e m p o ,J a c kt a m b i np r a c t i c d n d o l ea s u ss u b a l t e r -
estribossi una personase desviabaun poco de la forma nosdirectosfeedbackms positivosy recordndoles cmo
q u e J a c kp e n s a b e a r al a m e j o rp a r ac u m p l i rc o ne l t r a b a j o . s ut r a b a j oc o n t r i b u a l a m i s i nd e l g r u p o .
E l e s t i l od e l i d e r a z g od e J a c kt e n a u n i m p a c t op r e v i - J a c ks e r e u n ac o n s u m e n t o r c, a d au n a o d o s s e m a n a s ,
s i b l e m e n t ed e s a s t r o ssoo b r ee l c l i m a y l o s r e s u l t a d odse para revisarsu progresoy obtenerconsejosobreproble-
negocios.Despusde dos aosde desempeoestancado, mas especficos. Por ejemplo,en ocasionesJackvolva a
per-
e l j e f e d e J a c kl e s u g i r i b u s c a ru n m e n t o r .A J a c l <n o l e c a e re n l a s p r c t i c ads e l e s t i l oe j e m p l a rd, e s p i d i e n d o
g u s t a b an a d al a i d e a ,p e r oa l d a r s ec u e n t ad e q u es u p r o p i o cargodel trabajode otrosy estallando
sonas,hacindose
trabajopenda de u n h ilo tuvo q ue aceptar. a e i n m e d i a t oE. ly s u m e n t o r
e n i r a .A u n q u es e a r r e p e n t d
E l i n s t r u c t o ru,n e x p e r t oe n e n s e aar l a sp e r s o n acs m o d i s e c t a b aens a sr e c a d a sp,a r as a b e rq u l a sh a b ag a t i l l a -
a u m e n t a sr u i n t e l i g e n c ieam o c i o n a cl ,o m e n z p o r h a c e r l e d o . T a l e sm e d i d a sd e " p r e v e n c i nd e r e c a d a si"n o c u l a n
a J a c ku n a e v a l u a c i n d e 3 6 o g r a d o sU . n diagnsticd o e a las personasen contrade futurasreincidencias y evitan
e s t et i p o e s e s e n c i apl a r a m e j o r a rl a i n t e l i g e n c i e
a m o c i o - que los lderes se den por vencidos. En un perodo de seis
n a l ,p o r q u el o sq u e n e c e s i t a mn sa y u d aa m e n u d ot i e n e n meses,Jack hizo progresosreales.5us propiasanotaciones
puntosciegos.De hecho,nuestroestudioencontrque los s e a l a b aqnu e h a b ar e d u c i d ol a c a n t i d a dd e e s t a l l i d odse
lderesde mximodesempeosobreestiman susfortalezas u n aa d o sv e c e sa l d a ,a l c o m i e n z oa, s l ou n ao d o sv e c e sa l
en al m e n o su n a h a b i l i d a d e i n t e l i g e n c ieam o c i o n a l , m e s .E l c l i m a h a b am e j o r a d oo s t e n s i b l e m e nyt el a sc i f r a s
mientras q u e l o s d e p o b r ed e s e m p e s
o e s o b r e v a l aenn d e l a d i v i s i nc o m e n z a r oan s u b i rl e n t a m e n t e .
cuatroo ms..f ack no estaba tan lejos, pero sse evalu ms P o rq u t o m a m e s e sm e j o r a ru n a c o m p e t e n c i d ae la
l , n v e zd e a l g u n o sd a s ?P o r q u en o
b r i l l a n t eq u es u ss u b a l t e r n oqsu, i e n e sl e d i e r o nn o t a se s p e - i n t e l i g e n c ieam o c i o n a e
cialmentebajasen cuanto a autocontrol y empata. slo est involucrado el neocrtex,sino que tambin los
Inicialmente,Jacktuvo p r o b l e m a p
s a r a a c e p t a l
r o sd a t o s centros emocionales del cerebro.El neocrtex, el cerebro
que arrojelfeedback. Perocuandosu instructorle mostr p e n s a n t eq u e a p r e n d eh a b i l i d a d ets c n i c a sy p u r a m e n t e
o u e e s a sd e b i l i d a d eess t a b a na t a d a sa s u i n h a b i l i d a dp a r a c o g n i t i v a so, b t i e n ec o n o c i m i e n t o sm u y r p i d o ,p e r o n o
mostrarestilosde liderazgodependientes de esascompe- a s e l c e r e b r oe m o c i o n a lP. a r ad o m i n a ru n n u e v oc o m p o r -
tencias-especialmente los estilosorientativo,afiliativoy tamiento,los centrosemocionalesrequierenrepeticiny
formativo-,Jacksedio cuentade que debamejorar.Hacer p r c t i c aE. n t o n c e sm, e j o r a rs u i n t e l i g e n c i e
a m o c i o n a el s
l . a r a z n :m e j o r a rl a i n t e l i g e n c i a semejantea cambiarsus hbitos.Loscircuitoscerebrales
t a l c o n e x i ne s e s e n c i a L
e m o c i o n anl o s eh a c ed u r a n t eu n f i n d e s e m a n ao u n s e m i - q u et r a n s p o r t a lno sh b i t o sd e l i d e r a z g o t i e n eqnu eo l v i d a r
n a r i o ,s e r e q u i e r ed e u n a p r c t i c ad i l i g e n t ee n e l t r a b a j o , l o sa n t i g u o sy r e e m p l a z a r l oc so n l o sn u e v o sM
. i e n t r a sm s
p o r v a r i o sm e s e s5. i l a sp e r s o n a n s o v e n e l v a l o rd e l c a m - se repitauna secuencia conductual,msfuertessetornan
bio,no harneseesfuerzo. los circuitoscerebrales subyacentes. En algn momento,
Una vezqueJacksecentren lasreasa mejorar,l y su l o s n u e v o sc a m i n o sn e u r o n a l esse v u e l v e nl a o p c i np o r
mentor trabajaronen un plan paratrasformarsu trabajo d e f e c t od e l c e r e b r oC. u a n d oe s oo c u r r i , J a cfku e c a p a z d e
. c k d e s c u b r i atravesar
d i a r i o e n u n l a b o r a t o r i od e a p r e n d i z a i e) a sin esfuerzolosritmosdel liderazgo, usandoesti-
q u ee r ae m p t i c oc u a n d ol a sc o s a se s t a b a ne n c a l m a p p a r a l y p a r at o d a l a e m p r e s a .
, e r o l o sq u ef u n c i o n a r o n

120 H A R V A R D B U S I N E S SR E V I E W
estilosexhibaun lder,mejor.Aquellos divisin.
lderesque han logrado dominar cua- /oan lo hizo con una facilidad para
tro o msestilos-en especialel orien- cambiar entre estilos que es poco
tativo, el democrtico,el afiliativo y comn.Desdeun inicio,se dio cuenta
el formativo- tienen el mejor clima de que tena una pequeaventanade
y desempeode negociosposibles.Y tiempo para demostrarun liderazgo
cuandoesnecesario,los lderesmsefi- eficazy estableceruna buena comuni-
cacescambianflexiblementeentre los caciny confianza.Ella tambin saba
estilosde liderazgo.Aunque esosuene que necesitabaurgentementeser in-
desalentador, fuimos testigosde ello formadasobrelo que no estabafuncio-
ms a menudo de 1oque usted podra nando,por lo que su primera tareafue
imaginar,tanto en grandescorporacio- escuchara personasclave.
nes como en pequeasempresasde En su primera semanaen el puesto,
creacinreciente,tanto por parte de tuvo reunionesde almuerzo y cena
maduros veteranosque podan expli- con cada miembro del equipo ejecu-
car cmo y por qu lideran,como por tivo. Joanbuscsaberde cadapersona
parte de emprendedoresque afirman su comprensinacercade la situacin
liderar por mero instinto. actual.Pero su intencin no era tanto
Estoslderesno hacen calzarmec- conocercmo cadauno diagnosticaba
nicamentesu estilo con una lista de si- el problema,sino en llegar a conocera
tuaciones,son mucho ms fluidos.Son cadaejecutivocomo persona.En esto,
exquisitamentesensiblesal impacto Joanempleel estiloafiliativo:explor
que tienen sobrelos otrosy ajustancon susvidas,sueosy aspiraciones.
solturasu estiloparaobtenerlosmejo- Tambin entr en el rol de mentor,
res resultados.Por ejemplo,estoslde- buscandolasformasen que podraayu-
res pueden leer en el primer minuto dar a los miembrosdel equipo a lograr
de una conversacinque un empleado lo que deseabande sus carreras.Por
talentoso,pero de bajo desempeo,ha ejemplo,un ejecutivoque haba obte-
sido desmoralizadopor un ejecutivo nido feedbackde serun mal trabajador
antiptico,del tipo "hazlo como yo en equipole confisuspreocupaciones.
te digo",y que necesitaser inspirado l pensabaque era un buen miembro
mediante un recordatoriode por qu de equipo, pero haba quejas persis-
su trabajo importa. O ese lder puede tentesen su contra.Reconociendoque
optar por revitalizaral empleado,pre- era un ejecutivotalentosoy un activo
guntndole sobre sus sueosy aspi- valioso para la empresa,Joan acord
racionesy encontrandolas formas de con l decirle (en privado) cundo sus
hacer ms desafiantea su trabajo.O accionessocavaban su meta de servisto
esaconservacin inicialpodrasealar como un jugador de equipo.
que el empleadonecesitaun ultim- Despusde lasconversaciones perso-
tum: mejore o vyase. nales,Joan programun retiro de tres
Como un ejemplo de un liderazgo das.En este caso,su objetivo fue la
fluido en accin,considereel casode construccinde equipo, de modo que
Joan,directorageneralde una gran di- todos tuvieran las solucionespara los
visin,en una compaade alimentosy problemasde negociosque emergie-
bebidasglobal.Joanfue designadapara ran. Su postura inicial en la reunin
este puesto,mientras la divisin atra- fue la de un lder democrtico.Anim
vesabauna crisis profunda. No haba a todos a expresarlibrementesusfrus-
logrado sus objetivosde utilidadesen tracionesy quejas.
seisaos;en el ao msreciente,haba Al da siguiente,Joan hizo que el
fallado en cercade US$5o millones.La grupo se enfocaraen las soluciones:
moral entre el equipo de alta direccin cada personahizo tres propuestases-
era miserable;abundabanla descon- pecficassobre lo que deba hacerse.
fianza y los resentimientos.Las rde- Mientras Joan agrupaba las sugeren-
nesque recibijoan de sussuperiores cias, emergi un consensonatural
eran claras:mejore completamentela acercade lasprioridadesde la empresa,

N O V T E M B R E2 O O 5
>> CL S I CODE
S LI D E R A Z G O

como recortarcostos.A medida que se las respuestasms comunesfueron, cin interpersonal,particularmente,


arribabaa planesde accinespecficos, "pero si yo poseo slo dos de ellos" y en decir slo lo apropiadoo en hacer
Joan obtuvo el compromisoy el con- "no puedo usar todos esosestilos;no el gestosimblicoadecuadoen el mo-
vencimientoque buscaba. seranatural". mento preciso.
Habindoseestablecidoesa visin, Talessentimientosson comprensi- Por ello,si ustedesprimordialmente
Joan se cambi al estilo orientativo, bles y, en algunoscasos,el antdoto es un lder que marca el pasoque quiere
asignandoa ejecutivosespecficoslas relativamente simple. El lder puede ser capazde utilizar ms a menudo el
s s p e c tod e c a d a
re s pons abilidad ere construirun equipo con miembrosque estilo afiliativo,necesitarmejorar su
medida que se aplicaray hacindo- empleanestilosde los que carece.Con- nivel de empatay tal vez sushabilida-
los responsables de su ejecucin.Por sidereel casode una vicepresidentede des de forjar relacioneso de comuni-
ejemplo,la divisin haba estadoba- fabricacin.Ella diriga exitosamente carsecon eficacia.Como otro ejemplo,
jando los preciosde los productossin un sistemade fbricasglobal, usando un lder orientativo que quiere aadir
aumentar su volumen. Una solucin en gran medida el estilo afiliativo. el estilo democrticoa su repertorio,
obvia era aumentar los precios,pero Constantementeestaba de viaje, re- podra necesitartrabajar en las capaci-
el anterior vicepresidentede ventas unindosecon ejecutivosde planta, dadesde colaboraciny comunicacin.
haba estadoindecisoy haba permi- atendiendo sus preocupacionesms Puedeque parezcasimplistaeste con-
tido que el problema madurara. El apremiantesy hacindolessaber lo sejo de aadir capacidades-"cambie
nuevo vicepresidentede ventastena mucho que le importaban personal- usted mismo"-, pero mejorar la inte-
ahora la responsabilifladde ajustar mente. Dej la estrategiade la divi- ligenciaemocionales completamente
los puntos de precio para corregir el sin-eficienciaextrema- en manosde posiblecon la prctica(para ver cmo
problema. un lugarteniente de confianza,quien mejorar la inteligenciaemocional,vea
Durantelosmesessiguientes,la pos- tena un profundo conocimientode la el recuadro'Acrecentarsu inteligencia
tura principal de Joan fue orientativa. tecnologa,y deleglos estndaresde emocional").
Continuamente,articul la nueva vi- desempeoa un colegaque era adepto
sin del grupo, de un modo tal que le al estilo orientativo.Tambintena un Msciencia,menosarte
recordabaa cadamiembro que su rol marcadordel pasoen su equipo,quien Al igual que la paternidad,el liderazgo
era crucial para alcanzarestasmetas. siemprela acompaabaen sus visitas nunca ser una ciencia exacta.Pero
Durante las primeras semanasde la a las plantas. tampoco deberaser un misterio com-
implementacindel plan, Joan pens Un enfoque alternativo -el cual re- pleto paraaquellosque lo practican.En
que la urgenciade la crisisen el nego- comendarams- es que los lderesex- aosrecientes,las investigaciones han
cio justificabaun cambio ocasionalal pandan su repertorio de estilos.Para ayudadoa los padresa entender los
estilo coercitivo si alguien fallaba en hacerlo,los lderesprimero deben en- componentesgenticos,psicolgicosy
cumplir con su responsabilidad.As tender qu competenciasde la inteli- conductualesque afectan su "desem-
nos lo expuso,"tenaque serbrutal con genciaemocionalsubyacena los estilos peo en el trabajo".Con nuestronuevo
esteseguimientoy asegurarmede que de liderazgoque no poseen.Luegopue- estudio,los lderes tambin pueden
las cosasse hicieran.Se iba a necesitar den trabajarasiduamenteparaaumen- obtener una visin ms completade
disciplinay enfoque". tar su coeficientede ellas. lo que se necesitapara liderar eficaz-
Losresultados?Cada aspectodel Por ejemplo,el lder afiliativo tiene mente.Y quizsde igual importancia,
clima mejor.Laspersonasestabanin- fortalezasen tres competenciasde in- puedanver cmo pueden hacerlorea-
novando.Hablaban de la visin de la teligenciaemocional:en empata,en lidad.
divisiny alardeabansobresu compro- la construccinde relacionesv en co- El entorno de negociosest conti-
miso con las metasnuevasy claras.La municacin. nuamente cambiandoy un lder debe
ltima prueba del estilo de liderazgo La empata-captar cmo se sienten responder de igual forma. Hora tras
fluido de Joanseescribeen tinta negra: las personasen el momento- permite hora,da tras da,semanatras semana,
despusde slosietemeses,su divisin al lder afiliativo respondera los em- los ejecutivosdebenusarsusestilosde
excedisu meta de utilidadesanuales pleadosde una forma altamente con- liderazgocomo profesionales,usando
en US$5 millones. gruente con las emocionesde esaper- el estiloapropiado,en el momentoade-
sona,construyendode ese modo una cuadoy en su justa medida.La ganan-
Ampliarsu repertoro buena comunicacin.El lder afiliativo cia esten los resultados. V
Desde luego, pocos lderes poseen tambin despliegauna facilidad natu-
los seisestilosen su repertorioy son ral en la formacin de nuevasrelacio- r.DanielGolemanasesoraa Hav/McBeren desa-
rrollo de liderazgo.
menos los que saben cundo y cmo nes,llegandoa conocera alguiencomo
u s ar los .De hec h o ,a me d i d a q u e l e persona,y cultivando un lazo. Final- Reimpresinno5rrr-r
presentbamos los hallazgosde nues- mente, el lder afiliativo sobresaliente Parapedidos,vea insercinen
tro estudioa muchasorganizaciones, ha dominado el arte de la comunica- ResumenEiecutivoo www.hbral.com

722 H A R V A R D B U S I N E S SR E V I E W
> > CL S I CODE
S L ID E R A Z G O

1 990

Loquede verdad
hacenloslderes
porJohnP.Kotter

l- l uonAZGIESDtFERENT de la ges- desarrollaresepotencial.De hecho,con


E l l o sn o h a c e np l a n e s , que formaciny apoyocuida-
Ltin, pero no por los motivos una seleccin,
n o s o l u c i o nnap r o b l e m a s , piensala mayorade la gente. El lide- dosos, decenas de personaspuedendes-
razgono esalgomsticoy misterioso.No empear importantes rolesde liderazgo
n i s i q u i e roar g an i z a n tiene nadaque ver con tener"carisma"u en una organizacin de negocios.
a l a sp e r s o n aLs o . qu e otro exticorasgode la personalidad. No Mientras mejoran su capacidadpara
esel territorio de unos cuantoselegidos. lidera las empresasdeberanrecordar
d e v e r d a dh a c e nl o s El liderazgotampocoesnecesariamente que un liderazgofuerte con una gestin
l d e r eessp r e p a r aarl a s mejor que la gestino un reemplazode dbil no es mejor, y en ocasioneses in-
ella. clusopeor,que el casocontrario.El ver-
organizaciones parael Por el contrario,el liderazgoy la ges- daderodesafoescombinarun liderazgo
tin sondossistemasde accindistintos fuerte con una gestinfuerte, y usar a
c a m b i oy a y u d a r l aas y complementarios. Cadauno tiene su cadauno paraequilibraral otro.
enfrentarlo mientras propia funcin y actividadescaracters- Desdeluego,no todospuedenserbue-
ticas.Ambos son necesariospara tener nos en liderazgoy en gestina la vez.
loatraviesan. xitoen un entornode negocioscadavez Algunaspersonastienen la capacidad
mscomplejoy voltil. de convertirseen excelentesejecutivos,
Actualmente,la mayora de las cor- pero no en lderesfuertes.Otrastienen
poracionesestadounidenses son gestio- un gran potencialde liderazgo,pero por
nadasen excesoy dbilmentelideradas. una seriede razonesseleshacemuy difl-
Necesitandesarrollarsu capacidadpara cil convertirseen ejecutivosfuertes.Las
ejercerel liderazgo.Lascorporaciones exi- empresasinteligentesvaloran a los dos
tosasno esperanque loslderessurjande tipos de personas,y trabajan duro para
forma espontnea.Buscanactivamente integrarlasa su equipo.
a personas quecuentenconpotencialde Perocuandosetrata de preparara las
liderazgoy las exponena experiencias personaspara cargosejecutivos,estas
en suscarreras,que son diseadaspara compaasignoran derechamentela li-

732 H A R V A R D B U S I N E S SR E V I E W
Lo que de verdad hacen los lderes. LO |tltET()f* DE HBR

teratura ms recienteque afirma que las


personasno pueden gestionary liderar
al mismo tiempo, ya que tratan de desa-
Una vezque las
rrollar lderes-ejecutivos.
empresasentienden la diferenciafunda-
mental entre liderazgoy gestin,pueden
comenzar a preparar a su meior gente
para que brinden ambascosas.

Ladiferencaentre gestiny
Iiderazgo
La gestinseocupa de enfrentar la com-
plejidad. Susprcticasy procedimientos
son en gran medida una respuestaa uno
de los acontecimientosmssignificativos
del siglozo: la aparicinde lasgrandesor-
ganizaciones. Sin una buenagestin,las
empresascomplejastienden a volverse
de tal maneracaticasque inclusoponen
en riesgosu propia existencia.La buena
gestinaporta un grado de orden y con-
sistenciaa dimensionesclave,como la ca-
lidad y la rentabilidadde los productos.
El liderazgo,por contraste,se ocupa
de enfrentar el cambio. Parte del mo-
tivo por el que ha llegado a ser tan im-
portante en aos recientes,es que el
mundo de los negociosseha vuelto ms
competitivo y voltil. El cambio tecno-
lgicocadavez ms acelerado,lamayor
competenciainternacional,la desregu-
lacin de los mercados,lasaturacinen
los sectoresintensivosen capital,un car-
tel del petrleo inestable,inversionistas
armadosde bonosbasuray la cambiante
demografade la fuerzade trabajo seen-
cuentran entre los numerososfactores
que han contribuido a este cambio. El nas para llevarlas al campo de batalla, estableciendomedidas detalladaspara
resultado neto es que ya no es garanta ellasdeben ser lideradas. alcanzarlos objetivos,y luego asignando
para el xito hacerlo que sehacaayer,o Estasdos funciones distintas -enfren- recursospara cumplir con esosplanes.
hacerloun 5%o mejor. Cadavez son ms tar la complejidady enfrentar el cam- Por contraste,para liderar a una organi-
necesarioscambiosmayorespara sobre- bio- conf,guran las actividadescaracte- zacin hacia el cambio constructivo,se
vivir y competir eficazmenteen este rsticasde la gestiny el liderazgo.Cada debe empezarporfiar une orentacin:
nuevo entorno. Ms cambiosrequieren sistemade accin involucra decidir lo elaborandouna sin del futuro (a me-
siemprede ms liderazgo. que se debe hacer,crear redesde perso- nudo, del futuro distante)junto con las
Considereuna sencilla analoga mili- nasy relacionesque puedanllevar a cabo estrategiaspara generarlos cambiosque
tar: un ejrcito en tiempos de paz puede una agenda,y posteriormente tratar de son necesariospIralograr esasin.
sobrevir con una buenaadministracin asegurrsede que esaspersonashagan La gestin desarrolla la capacidad
y gestin en sus distintos niveles jerr- el trabajo.Perocadauna realizaestastres para cumplir con su plan mediante la
quicos, ademsde un buen liderazgo tareasde forma diferente. organizaciny la dotacinde personal:
concentradoen la cima. Un ejrcito en Enprimer lugar,lasempresasgestionan creandouna estructuraorganizacional
tiempos de guerra,sin embargo,necesita la complejidadmediante la planificacin y un conjunto de cargospara cumplir
un liderazgocompetenteen todos los ni- y la elaboracinde presupuestos, fijando los requerimientosdel plan, dotando a
veles.Hasta ahora nadie ha descubierto objetivos o metas para el futuro (usual- esospuestoscon individuos calificados,
cmo gestionareficazmentea las perso- mente, para el ao o el mes siguiente), comunicando el plan a esaspersonas,

NOVIEMBRE 2OO5 733


> > CL S I CODSEL ID E R A Z G O

delegandola responsabilidad para la articulan una va factible para alcanzar SASlo hizo y funcion.
ejecucindel plan, e ideandosistemas eseobjetivo. Lo que es crucial en una visin no es
para monitorear su implementacin. La mayora de las discusionessobre su originalidad,sino lo bien que sirva a
Sin embargo,la actividad de liderazgo la visin tienden a degenerarhacia lo losinteresesde audienciasimportantes-
equivalentees alinear a las personas. mstico.La consecuencia de ello es que empleados-y lo fcil
clientes,accionistas,
Estosignificacomunicarla nuevaorien- la visin es vista como algo misterioso que resulte traducirla en una estrategia
tacin a quienespuedencrearcoalicio- que los simplesmortales,inclusolos ta- competitiva realista.Las visiones defi-
nes,comprendenla visin y estncom- lentosos,nunca poseern.Pero desarro- cientessuelenignorar las necesidades y
prometidoscon su logto. llar una buena orientacinde negocios derechos legtimosde audienciassignifi-
Por ltimo,la gestinasegurael logro no es algo mgico.Es un procesoarduo cativas,favoreciendo,por ejemplo, a los
del plan medianteel controly la resolu- -en ocasionesagotador- de recoleccin empleadospor sobrelos clienteso accio-
cin de problemas:monitoreandocon y anlisisde informacin.Las personas nistas.O sonestratgicamente insensatas.
ciertodetallelosresultadosen relacinal que articulanestassionesno sonmagos, Cuandouna empresa,que nuncaha sido
plan,tanto formal como informalmente,
a travs de informes, reuniones y otras
herramientas;identificando desviacio-
Lagestinseocupade enfrentarla complejidad.
nes;y luego planiflcandoy organizando Efliderazgo,por contraste,seocupade enfrentar
la resolucinde los problemas.Pero en
el cambio.
el casodel liderazgo,el logro de la visin
requieremotivare inspirar:consiguiendo
que laspersonasavancenen la direccin sino pensadores estratgicosde amplios algomsque un competidordbil dentro
correcta,a pesarde losobstculosal cam- conocimientos,que estn dispuestosa de cierto sectocomienzaa decirque as-
bio,apelandoa necesidades, emocionesy correr riesgos. pira serel nmerouno,seesten presen-
valoreshumanosbsicos, a menudo des- Las vsioneso las estrategiastampoco cia de una quimera,no de una visin.
aprovechados. tienen que serbrillantementeinnovadoras; Uno de los errores ms frecuentesde
Un examenen detallede cadauna de de hecho,algunasde lasmejoresno lo son. lasempresasgestionadas en excesoy con
estasactidadesservirpara aclararlas Lasvisionesde negocioseficacessuelen liderazgodeficientees el de adoptar la
destrezas que requierenlos lderes. tener caractersticas casimundanas;usual- planificacina largo plazo como una pa-
menteconsistenen ideasqueya eranmuy naceapra su falta de orientacin e in-
Fijarunaorentacinversus conocidas. Lacombinacino la disposicin capacidadde adaptarsea un entorno de
planificary presupuestar de lasideaspuedeque seannuevas,peroen negocioscrecientementecompetitivoy
Puestoque la funcin de liderazgoes ciertoscasos,ni siquieraesas. dinmico.Esteenfoquemalinterpretala
generarel cambio,determinar la orien- Por ejemplo,cuando el CEO (Chief naturalezade la fijacin de la orientacin
tacin de ese cambio es fundamental. ExecutiveOfficer) Jan Carlzon articul y nunca podr funcionar.
Fijar la orientacinnuncaes lo mismo su visin de convertir a Scandinavian La planificacina largo plazo siempre
que planificar,ni siquieraa largo plazo, Airline Systems(SAS)en la mejor lnea consumetiempo. Cuando ocurre algo
aunque la gente a menudo confunde areadel mundo parael viajerode nego- inesperado,los planes deben ser refor-
lasdoscosas.La planificacinesun pro- cios frecuente,no estabadiciendo algo mulados.En un entorno de negociosdi-
cesode gestin,de naturalezadeduc- que no se supieseen el sectorde las l- nmico,con frecuencialo inesperadose
tiva, diseadopara obtener resultados neas areas.Los pasajerosde negocios conerte en norrna, y la planificacin a
ordenados,y no cambios.La fijacin vuelan con ms frecuenciaque otros largo plazo puede llegar a seruna acti-
de la orientacin es un procesoms segmentosde mercadoy, por lo general, dad extraordinariamenteagobiante.se
inductivo.Los lderesrenen una am- estndispuestosa pagartarifasmayores. esel motivo por el cual la mayoa de las
plia gama de datos y buscanpatrones, As,enfocarseen estosclientesle brinda corporacionesexitosaslimitan el tiempo
relacionesy vnculos que ayuden a ex- a una lneaareala oportunidadde obte- que le dedicana susactidadesde plani-
plicar las cosas.Ms aun, la fijacin de ner altosmrgenes,unnegocioconstante ficacin.De hecho,algunasinclusoconsi-
la orientacindel liderazgono produce y un crecimienr"o considerable.Pero de- deranque la"planificacin a largo plazo"
planes,crea visionesy estrategias. stas bido a que esun sectorconocidomspor esuna contradiccinen los trminos.
describena una empresa,tecnologao su burocraciaque por susin, ninguna En una empresasin orientacin, in-
cultura corporativaen trminos de qu empresahabaunido estassimplesideas cluso la planificacinde corto plazo se
deberanllegara seren el largoplazoy y tampoco las habapuestoen prctica. puede convertir en un agujero negro
capazde absorberuna cantidad infinita
Actualmenteretirado,John P Kotter,fueKonosukeMatsushitaProfessor en Harvard de tiempo y energa.Sin una visiny sin
School.Esautorde mdsde t5 libros,el mdsrecientede loscualesesThe Heart
Business una estrategiaque brinden lmites al
of Change(HarvardBusiness SchoolPress,zooz). procesode planificacin o que lo guen,

734 HARVARD BUSINESS REVIE\4'


>> CL S I CODE
S T ID ER AZ GO

cualquiereventualidadmereceun plan. de relaciones de dependencia; dotarla lograr que las personascrean en el men-
Bajoestascircunstancias, la planificacin con las personasidneaspara los cargos; saje.Son muchas las cosasque influyen
de contingenciaspuede prolongarsepor brindar capacitacina aquellosque la ne- en la credibilidad, como el historial de
siempre,absorbiendotiempo y atencin cesiten;comunicarlos planesa la fuerza la personaque comunica el mensaje,el
de actidadesmuchomsesenciales, sin laboral; y decidir cunta autoridad se va contenido de ste,la reputacin de inte-
siquieraproporcionar el sentidoclaro de a delegary a quin.Tlmbin esnecesario gddady confiabilidadde quien comunica
orientacinque con desesperacin nece- crearincentivoseconmicosparacumplir y la coherenciaentre palabrasy hechos.
sitauna empresa.Despusde un tiempo, el plan, as como sistemaspara monito- Por ltimo, alinear conduce a la au-
los ejecutivosinevitablementeterminan rear su implementacin. Estoscriterios tonoma de una manera que rIravez se
volvindosecnicos,y el procesode pla- organizacionalesson muy similaresa las logra cuandoseorganiza.Uno de los mo-
nificacin puede degeneraren un juego
muy politizado.
La planificacin funciona mejor no
Laideade lograrque laspersonasavancenen
como un sustituto de la fijacin de la la mismadireccinaparececomoun problema
orientacin,sino como un complemento
de ella.Un procesode planificacincom-
Pero,lo que losejecutivosdeben
organzaconal.
petente sirve como una comprobacin hacerno esorganzara laspersonas,sinoalinearlas.
til de las actividadesdel proceso de
fijacin de orientacin. Igualmente, un
procesode fijacin de orientacin com- decisionesarquitectnicas. Es una cues- tivos por el que algunasorganizaciones
t
petente brinda un foco con el cual la tin de calce dentro de un contexto par- tienen dificultad para ajustarsea rpidos
planificacin puede ser luego ejecutada ticular. cambiosen los mercadoso en la tecnolo-
de forma realista.Ayuda a aclarar qu Alinear es algo diferente.Es ms un ga es que muchaspersonasen esasem-
tipo de planificacinesesencialy cul es desafode comunicacionesque un pro- presassesientenrelativamentesin poder.
irrelevante. blema de diseo.Alinear implica inva- An cuando perciban correctamente
riablemente hablar con muchas ms importantes cambiosexternose inicien
Alinearlaspersonasversus personasque en el casode organizar.El posteriormente las accionesapropiadas,
organzary dotar de personal grupo objetivo puede incluir no slo a la experienciales ha enseadoque son
Un aspectocentral de lasorganizaciones los subordinadosdel ejecutivo,sino tam- vulnerablesante alguien que est ms
modernas es la interdependencia,en bin a jefes,pares,el personalde otras arriba, a quien puede no gustarlelo que
donde nadie tiene una autonoma com- partes de la organzacin,ascomo a los han hecho. Las reprimendaspueden
pleta y en donde la mayora de los em- proveedores,funcionarios de gobierno adoptar muchasformas diferentes:"Eso
pleadosestnnculados a muchosotros, e incluso a los clientes.Cualquieraque va en contra de nuestraspolticas",o "no
ya seapor sutrabajo,tecnologa,sistemas pueda ayudar a implementar la visin y nos podemosdar el lujo de hacerlo",o
de gestin y jerarqua. Estoslazos plan- las estrategias,o que pueda bloquear su "cllateyhaz lo que te han dicho".
tean un desafoespecialcuando las or- ejecucin,esrelevante. Alinearpermite superaresteproblema,
ganizacionesintentan cambiar.A menos Tratar de que las personascompren- dndolesms autonoma a las personas,
que muchos individuos se alineen y se dan una sin de un futuro alternativo al menosde dosformas.Primero,cuando
muevanjuntosen la mismadireccin,las tambin esun desafiode comunicaciones seha comunicadoun sentidode orienta-
personastenderna congratularseunas de una magnitud completamente dife- cin claro a lo largo de una organizacin,
con otras. Para los ejecutivosque estn rente a la de organizarlasparaque lleven los empleadosde nivelesinferiorespue-
excesivamentepreparadosen gestin y a cabo un plan de corto plazo. Es muy den iniciar accionessin el mismo grado
muy poco en liderazgo,laideade lograr similar a la diferenciaque existeentre de vulnerabilidad.Mientrassucomporta-
que las personasavancenen la misma un entrenadorde futbol que trata de ex- miento seaconsistentecon la visin,los
direccinaparececomo un problema or- plicar las siguientesdos o tres jugadas superiorestendrnms dificultadespara
ganizacional.Pero,lo que los ejecutivos en un partido, y cuando intenta explicar reprenderles.Segundo,dado que todos
debenhacerno esorganizara lasperso- un enfoque de juego totalmente nuevo aspiranal mismo objetivo,esmenospro-
nas,sino alinearlas. que ser usado en la segundamitad de bable que la iniciativa de una personase
Los ejecutivos"organizan"para crear la temporada. paralicecuando entra en conflicto con
sistemashumanos que puedan imple- Aunque sean comunicadoscon mu- la de otra.
mentar planes tan precisay eficiente- chaspalabraso con unos pocossmbolos
mente como sea posible. Usualmente, cuidadosamenteelegidos,los mensajes Motivara laspersonas
esto exige cierta cantidad de decisiones no se aceptanslo porque son entendi- versuscontrolary resolver
potencialmentecomplejas.Una empresa dos.Otro gran desafoen los esfuerzosde problemas
debe escogeruna estructurade cargosy liderazgoesel de la credibilidad;estoes, Dado que el cambio es la funcin del

736 HARVARD BUSINESS REVIEW


>>ctsrcos
DELrDERAzco

liderazgo,la capacidadde generarun con un sentidode pertenencia,aprecioy verger.Al contrario, esmuy probable que
compor[amientoaltamenteestimulado autoestima,conuna sensacinde control entre en conflicto. Para que mltiples
es importante para enfrentar las inevi- sobresu propia da, y con la capacidad roles de liderazgotrabajen en conjunto,
tables barrerasal cambio.As como fijar de estar a la altura de los idealesperso- las accionesde las personasdeben ser
la orientacinidentificauna sendaapro- nales. Estos sentimientos nos afectan cuidadosamentecoordinadaspor meca-
piada para avanzary el alineamientoefl- profundamentey generanuna respuesta nismosque difieren de aquellosque coor-
cazhaceque laspersonasavancenpor 1, potente. dinan los roles de gestintradicionales.
la motivacin exitosa aseguraque stas Losbuenoslderesmotivan a lasperso- Las redes de relaciones informales
tendrnla energanecesariaparasuperar nasde muchasformas.Primero,siempre fuertes -del tipo que se encuentra en
los obstculos. articulan la visin de la organizacinde empresascon culturas sanas- ayudan a
De acuerdo a la lgica de la gestin, un modo que enfatiza los valoresde la coordinar actividadesde liderazgo de
los mecanismosde control comparanel audiencia a la que se dirigen. Esto hace forma muy similar a cmo las estructu-
comportamientodel sistemacon el plan, que el trabajo seaimportante para esas ras formales coordinan las actidades
y se adoptanmedidascuando sedetecta personas.Confrecuencia,los lderestam- de gestin. La diferencia clave es que
una desviacin.Por ejemplo, en una f- bin las involucran en la decisin sobre las redes informales pueden abordar
brica bien gestionada,esto significaque cmo alcanzarla sin de la organiza- las mayoresexigenciasde organizacin
el proceso de planificacin establece cin (o la parte ms relevante para un asociadascon las actividadesno ruti-
objetivos de calidad prudentes,que el individuo en particular). Esto les da un narias y con el cambio. La multitud de
procesode organizacinconstruye una sentido de control. Otra importante tc- canalesde comunicaciny la confianza
organizacinque puede alcanzaresos nicamotivacionalesapoyarlosesfuerzos entre las personasconectadaspor esos
canalespermite un procesoconstante
La motivaciny la inspiracinestimulana las de acomodo y adaptacin. Cuando
surgen conflictos entre roles, esasmis-
personas,no por impulsarlas en la direccin mas relaciones ayudan a resolverlos.
correcta,sino satisfaciendonecesidades Quizs lo ms importante seaque este
proceso de dilogo y acomodo puede
humanasbsicas. generar visionesque estn vinculadas
y son compatibles,en vez de alejadas
objetivos,y que un procesode control de los empleadospara hacer realidad la y en competencia.Todo ello requiere
garantiza que las fallas de calidad son visin mediante coaching,feedback y una comunicacin mucho mayor de la
detectadasde inmediato -no en 3o 6o modelamientode roles,ayudandode ese que senecesitapara coordinar los roles
das-,y corregidas. modo a las personasa desarrollarsepro- ejecutivospero, a diferencia de las es-
Por algunosde losmismosmotivospor fesionalmentey amejorusu autoestima. tructuras formales,las redesinformales
los que el control es tan central para la Por ltimo,los buenoslderesreconocen fuertes pueden manejarlas.
gestin,el comportamiento altamente y recompensanel xito, lo cual no slo En todas las corporacionesexistenre-
motivado o inspiradoes prcticamente le da a la gente un sentidode logro, sino lacionesinformales de algn tipo. Pero
irrelevante.En lo posible,los procesos que tambin la hacesentirque pertenece demasiadoa menudo, estasredeso son
de gestindebenacercarse a la ausencia a una organizacinque se preocupa de muy dbiles -algunas personasestn
de fallas y riesgos.Esto significaque no ella.Cuandotodo estoseha hecho,el tra- muy bien conectadas,pero la mayora
pueden dependerde lo infrecuenteo de bajo seconvierteen algointrnsicamente no- o esn muy fragmentadas,es decir,
lo dificil de lograr.El objetivo generalde motivador. existe una red fuerte dentro del grupo
los sistemasy estructurases ayudar a las Cuantomsseael cambioel que carac- de marketing y dentro del de Investiga-
personasnormales,quesecomportande terice al entomo de negocios,ms ten- cin y Desarrollo,pero no entre los dos
forma normal, a cumplir con xito sus drnlos lderesque motivar a las perso- departamentos.Talesredesno soportan
trabajos rutinarios, da tras da. No se nas para brindar liderazgo.Cuando esto adecuadamenteiniciativas de liderazgo
trata de algo apasionanteo glamoroso. funciona, el liderazgotiende a reprodu- mltiples.De hecho,lasredesinformales
Peroen esoconsistela gestin. cirseen toda la organizacin,con perso- extensasson tan importantes que de no
El liderazgo es diferente. Lograr las nas que desempeanmltiples roles de existir,su creacindebe ser el foco tem-
grandesvisionessiemprerequierede un liderazgoa lo largo de la jerarqua.Esto prano de la actividaden una iniciativa de
arranquede energa.La motivacin y la esaltamentevalioso,porque enfrentar el liderazgo importante.
inspiracinestimulana las personas,no cambio en cualquier negocio complejo
por impulsarlasen la direccincorrecta, exigeiniciativasde una multitud de per- Crearuna culturade
como hacen los mecanismosde control, sonas.Ninguna otra cosafuncionar. liderazgo
sino satisfaciendo necesidades humanas Desdeluego,el liderazgoproveniente A pesar de la crecienteimportancia del
bsicasque tienen que ver con el logro, de diversasfuentesno tiene por qu con- liderazgoparael xito de losnegocios,las

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experienciasen el trabajo de la mayora sonnecesarias paraapoyariniciativasde gar por s mismos quin tiene potencial
de las personasparecensocavarel desa- liderazgomltiples. y culessonlasnecesidades de desarrollo
rrollo de los atributos necesariospara el Lasempresasque son mejoresque el de esaspersonas.Para arribar a juicios
liderazgo.No obstante,algunasempresas promedioen el desarrollode lderesenfa- mscerteros,losejecutivostambin con-
han demostradoconsistentementeuna tizan en la creacinde oportunidadesde- versansobresusconclusionestentativas.
habilidadparaconvertir a laspersonasen safiantes para empleadosrelativamente Una vezque tienen un sentidoclaro de
lderes-ejecutivossobresalientes.Contra- jvenes.En muchasempresas,ladescen- quintiene un potencialde liderazgocon-
tar a personascon potencial de liderazgo tralizacinesla clave.Pordefinicin,sta siderabley de culessonlasdestrezasque
es slo el primer paso.Igual de impor- trasladala responsabilidadhacia abajo necesitandesarrollar,con posterioridad,
tante es gestionarlos patronesde su ca- y en el procesocrea puestosms desa- los ejecutivosen estasempresaspueden
rrera. Los indiduos que son eficacesen fiantesen los nivelesinferiores.Johnson dedicartiempo a planificaresedesarrollo.
rolesde liderazgoimportantesa menudo & Johnsofl, 3M, Hewlett-Packard,Ge- En ocasiones, estosehacecomo parte de
compartenuna seriede experienciasen neral Electric,y muchas otras empresas un procesoformal de planificacinde la
SUS CAITCTAS. conocidashan empleado este enfoque sucesino de un procesode desarrollode
Quizsla mstpicay msimportante con bastantexito.Algunasde esascom- laspersonasde alto potencial;a menudo,
seala de haber sido expuestosa un gran paas tambin crean tantas pequeas es algo ms informal. En amboscasos,el
desafioal principio de su carrera.Mien- unidadescomoseaposible,demodo que ingredienteclavepareceser una evalua-
tras tienen zo 3o aos,los lderescasi existadisponibilidadde abundantesy de- cin inteligente de las oportunidadesde
siemprehan tenido oportunidadesde in- safiantespuestosde gestin general de desarrolloviablesque seajustana las ne-
tentar liderar realmente,de asumir ries- nivel inferior. cesidadesde cadacandidato.
gosy de aprenderde losxitosy fracasos. En ocasiones,estas empresascrean Parafomentar la participacin de los
Esteaprendizajepreceseresencialen el oportunidades desaflantesadicionales ejecutivosen estasactividades,las em-
desarrollode una amplia gama de habi- medianteun nfasisen el crecimientoa presasbien lideradastienden a recono-
lidadesy perspectivasde liderazgo.Estas travsde nuevosproductoso servicios.A cer y a recompensara las personasque
oportunidadestambin enseanalgo a lo largode los aos,3Mha tenido la pol- desarrollanlderescon xito. Rara vez
las personassobre la dificultad del lide- tica de que al menosz5o/o de susingresos estosehacecomoparte de una compen-
razgoy sobre su potencial para generar debe provenir de productoslanzadosen sacinformal o de una frmula de boni-
cambio. los cinco aos anteriores.Esto fomenta ficaciones,simplementeporque es muy
En un momento posterior de sus ca- nuevos emprendimientos pequeos difcil medir con precisinestoslogros.
rreras, ocurre otra cosade igual impor- que, a su vez,ofrecencientosde oportu- No obstante,seconvierteen un aspecto
tancia, que tiene que ver con una am- nidadespara poner a prueba y exigir el relevanteen las decisionessobreascen-
pliacin. Laspersonasque desempean mximoesfuerzoa jvenescon potencial sos,en especiala los nivelesms altos,
un liderazgoeficazen puestosimportan- de liderazgo. y esoparecehacer una gran diferencia.
tes siempretienen la oportunidad,antes Estas prcticas pueden, casi por s Cuandosedice que los ascensos futuros
de ocupar esospuestos,de crecer ms solas,preparar a las personaspara car- dependerinen cierto gradode su capaci-
all de la baseestrechaque caracteriza gos de liderazgo de tamao pequeo y dad paracultivar lderes,inclusolos que
a la mayora de las carrerasejecutivas. mediano.Perodesarrollara las personas dicen que el liderazgo es algo que no
Usualmente,esto es consecuenciade para posicionesde liderazgoimportan- puede ser desarrollado,encuentran de
movimientos laterales en su carrera o tes requiere de ms trabajo por parte de algunaforma las manerasde hacerlo.
de ascensostempranos a asignaciones los altos ejecutivos,a menudo durante Estasestrategiasayudan a crear una
de trabajo inusualmente amplias. En un largo peodo de tiempo. Esetrabajo cultura corporativa,en la cual las per-
ocasiones, otros vehculossonde a5ruda, comienza con los esfuerzospara detec- sonasvaloran el liderazgo fuerte y se
como ser destinadoa gruposde trabajo tar a las personascon gran potencial de esfuerzanpor crearlo. As como necesi-
especialeso a un curso de gestin ge- liderazgo cuando estnempezandosus tamos ms personaspara brindar lide-
neral de larga duracin. Sea cual sea carreras,e identificar lo que sernecesa- razgo en las organizacionescomplejas
el caso,la amplitud del conocimiento rio para desarrollarlasy para que den su que dominan nuestro mundo actual,
desarrolladode esta forma parece ser mximoesfuerzo. tambin necesitamosms personasque
til en todos los aspectosdel liderazgo. Nuevamente,no existe nada mgico desarrollenlas culturas que crearnese
Tambin lo es la red de relacionesque en este proceso.Los mtodosque usan liderazgo. Institucion alizar una cultura
con frecuenciaseadquieretanto dentro las empresasexitosasson sorprendente- centradaen el liderazgoesla mxima ex-
como fuera de la empresa.Cuando un mente sencillos.Setoman la molestiade presindel liderazgo. V
grupo suficiente de personasobtiene que los empleadosjvenesy laspersonas
oportunidadescomo estas,las relacio- en los nivelesinferiores de susorganiza- Reimpresinno5rrvr-e
nes que se establecentambin ayudan cionesseansibles para los altosejecuti- Parapedidos,vea insercinen
a crear las redesinformalesfuertes que vos.Losdirectivospueden,entonces,juz- ResumenEjecutivoo www.hbral.com

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