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Direccin de Proyectos

Los pasos claves para el xito de un proyecto


As como se habla del ciclo de vida de los productos, los proyectos tambin cuentan con un ciclo de vida bien
definido y dividido en distintas fases, que van desde el inicio de la idea hasta que el proyecto concluye. El
objetivo de este ciclo es hacer ms eficiente la administracin y control de los proyectos.

La transicin de una fase a otra est determinada por alguna forma de


transferencia fsica o entregable, la que deber ser aprobada por l o los
encargados respectivos. Para ello, uno de los principales aportes en el xito
de cualquier proyecto es que todos los involucrados acepten utilizar
procesos y procedimientos comunes.

Este acuerdo facilita el reparto de informacin, sobre todo cuando se trabaja


en distintos lugares y pases. Incluso debemos preocuparnos de utilizar los
mismos sistemas informticos o aplicaciones para guardar los datos. El
propsito de todo ello es crear un "idioma comn" y compartido por el
equipo, que sirva para ahorrar tiempo y mejorar sustancialmente la
comunicacin.

El ciclo de vida de un proyecto generalmente define:

1) Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase;


2) Cundo se deben generar los entregables y cmo se revisan, verifican y
validan;
3) Quin est involucrado en cada fase;
4) Cmo se controla y aprueba cada fase.

El Ciclo de Vida del Proyecto, con sus definiciones y fases, tiene como objetivo, hacer
ms eficiente la administracin y control de los proyectos.

Las fases del proyecto


El ciclo de vida reconoce que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que hay cambios predecibles en el nivel
de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida del proyecto.

Existen distintos modelos de ciclo de vida en la literatura de la administracin de proyectos. Muchos son nicos en una
industria o tipo de proyecto especfico.

Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas: definicin, planificacin,
ejecucin y entrega. El punto de partida se inicia en el momento que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a
poco, pero llegan a un punto mximo y luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente (sea interno o externo).

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Profesor: Ignacio Orrego Corcuera


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En el grfico a continuacin se presenta el ciclo de vida de un proyecto estndar indicando el uso de recursos y costos en
cada una de sus fases.

Por lo general en la fase inicial del proyecto se utilizan pocos recursos, lo que implica bajos costos, en las etapas
intermedias se consume la mayor parte del presupuesto y en la fase final el costo es relativamente bajo.

En qu fase del proyecto hay mayor nivel de incertidumbre? Obviamente al inicio. La certeza de alcanzar un proyecto
exitoso aumenta a medida que avanza el proyecto.

En qu fase del proyecto los interesados tienen mayor influencia? Al inicio es cuando ms pueden influir con cambios.
Por ejemplo, es ms fcil derribar una pared del segundo piso en el plano, que derribarla cuando el edificio ha avanzado
en su construccin hasta el quinto piso.

En la prctica algunos grupos de proyectos utilizan el ciclo de vida del proyecto para representar la calendarizacin de las
tareas ms importantes en la vida del proyecto.

El ciclo de vida atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas: Definicin,


Planificacin, Ejecucin y Entrega.

Procesos en la Direccin de Proyectos


La Direccin de Proyectos tiene una marcada naturaleza integradora, segn la cual acciones o errores cometidos en un
rea afectan indefectiblemente a otras. Dichas interacciones, en el seno del proyecto, pueden ser directas y evidentes o
bien sutiles e inciertas. Por esta razn la direccin exitosa de proyectos exige, muchas veces, el balance entre varios
objetivos del proyecto y el manejo activo de estas interacciones.

La direccin de proyectos involucra la interrelacin de Procesos, definiendo proceso como una serie de acciones llevadas
a cabo para lograr un resultado. Tienen que ver con la descripcin y organizacin de los trabajos.

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Proceso de iniciacin
La metodologa comienza con una etapa conceptual donde se analiza la factibilidad del proyecto a encarar. Se realizan
estudios econmicos, de riesgos, de oportunidades y estratgicos. Sus resultados sirven como elementos importantes
para decidir proseguir o no con el proyecto.

Una decisin positiva en el proceso de seleccin implica comprometer recursos humanos y materiales para el
planeamiento del proyecto. La autorizacin para construir el plan da lugar al Acta del Proyecto o a la Declaracin de
Trabajo que define:

La necesidad de negocio que dio origen al proyecto


La descripcin del producto
El responsable del proyecto
Su autoridad y responsabilidad para el uso de los recursos organizaciones en el proyecto, etc.

Asimismo, se confecciona el "enunciado del alcance" tambin conocido como Documento de Requerimientos del Proyecto
(DRP) que presenta informacin tal como nivel de riesgo, criterio de xito y/o aceptacin, medidas de costo, tiempo,
alcance y calidad, niveles de comunicacin, etc.

Esta informacin, que sirve de base para comenzar a planificar el proyecto, no permanece inalterable sino que es
enriquecida y refinada a medida que se avanza en dicho proceso.

Proceso de Planificacin
En este proceso se avanza en la consolidacin de los requerimientos, inicialmente los funcionales, basado en lo descrito
en el DRP. Estos requerimientos se van afinando para servir como base de los requerimientos tcnicos que finalmente se
materializan en una Estructura de Trabajo Detallada (EDT), donde se desagrega el trabajo hasta llegar a elementos que se
puedan asignar a organizaciones o individuos (definiendo su responsabilidad en la ejecucin de la/s tarea/s), dando
respuesta a preguntas tales como: Qu hay que hacer? Quin es responsable? Cmo o con que recursos? Cundo
hay que entregarlo? Cunto costar?

Este documento, que veremos ms adelante, contiene el alcance del proyecto y es la base para obtener el cronograma,
realizar el presupuesto y obtener el flujo de caja. Se comienza con la identificacin de riesgos dentro de su proceso de

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Gerenciamiento.

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Tomando las tareas de la EDT y teniendo en cuenta dependencias, recursos y restricciones surge el cronograma, de l la
duracin total del proyecto medida en su camino crtico. Para realizar el presupuesto del proyecto se suman todos los
costos de las tareas de la EDT, obteniendo un presupuesto definitivo (por su grado de detalle). La conjuncin de los costos
por tarea y el momento de efectivizarse la erogacin (obtenido del cronograma), permiten conocer el flujo de caja
necesario para el proyecto.

Una vez logrado el conocimiento del alcance, del tiempo y del costo del proyecto, estamos en condiciones de realizar el
proceso de gerenciamiento de riesgos, el cual comienza con la identificacin, sigue con la cuantificacin y priorizacin y
culmina en esta etapa del proyecto con la planificacin de las posibles respuestas a dichos riesgos.

La metodologa propone una serie de documentos que complementan los ya enunciados y que conforman el plan total del
proyecto:

Plan de calidad: Define cmo se efectuar el control y la mejora continua, tanto del proyecto como del producto o servicio
creado por el mismo. Se definen una serie de auditoras y revisiones pautadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Plan de comunicaciones: Fundamentalmente establece Qu comunicar, a quin, cmo y cundo.

Plan de Recursos Humanos: Presenta una clara definicin de los roles y responsabilidades de los participantes del
proyecto, quienes son los mismos y como se desarrollar y fortalecer el trabajo en equipo (team building).

Finalmente los tres ltimos documentos apuntan al control durante las etapas de implementacin y cierre del proyecto.
El primero es el Control de Cambios. Apunta a implementar un proceso que permita evaluar impactos y realizar slo
aquellos cambios que sean aprobados. El proceso establece que los pedidos deben ser realizados en forma escrita, en
formulario preestablecido y con la firma del solicitante. Esta informacin es presentada a un cuerpo colegiado (formado por
el representante del cliente, el gerente de proyectos y una autoridad superior a este ltimo), el cual evala el impacto de
los cambios (tiempos, costos, alcance, riesgos, etc.) y decide su implementacin. La decisin se guarda en un registro de
control.

El segundo es el de Control de Avance mediante la aplicacin de un proceso que dado los estndares establecidos y los
resultados obtenidos en la ejecucin del proyecto (performance), analiza los desvos y toma las medidas correctivas
necesarias.

Por ltimo se establecen los criterios de aceptacin del entregable final del proyecto.

Proceso de ejecucin
Este proceso comienza con el "kickoff" o primera reunin conjunta del equipo que ejecutar el proyecto, donde se terminan
de definir los roles y responsabilidades de sus miembros con el nivel de informacin necesario para la ejecucin del
proyecto.

Tambin se comienza a realizar, dentro del Plan de Recursos Humanos, el desarrollo del equipo. En definitiva, todos los
componentes del Plan de Gerenciamiento del proyecto son llevados a cabo en forma simultnea (Calidad,
Comunicaciones, Riesgos, etc.).

Proceso de control
Se realiza el gerenciamiento de los cambios documentando las solicitudes, anlisis y decisiones. Se realizan las revisiones
programadas y las auditoras de ejecucin, las cuales tienen como objetivo verificar la marcha real del proyecto contra el
plan y en el caso de desvos tomar las acciones correctivas correspondientes.

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Se ejecuta tambin el proceso de Control de Calidad, el cual verifica el cumplimiento de los estndares de calidad
previamente definidos e identifica formas de eliminar las causas de resultados insatisfactorios.

Se lleva a cabo el gerenciamiento de riesgos implementando las estrategias establecidas para hacer frente a los riesgos
que se materializan, identificando nuevos riesgos y revaluando continuamente los riesgos vigentes.

Proceso de cierre
En este proceso existen dos reas claramente marcadas:

La que atiende a la aceptacin del producto o servicio por parte del cliente (y su grado de satisfaccin con lo
realizado) que posibilita la facturacin del trabajo y el cierre administrativo del proyecto.
La que atiende a la organizacin ejecutora del proyecto en lo que hace a la evaluacin del proyecto realizado, a los
beneficios que le dej la ejecucin del mismo:
o Equipo experimentado
o Gente con nuevas aptitudes adquiridas durante la ejecucin del mismo
o Lecciones aprendidas basadas en el anlisis de la documentacin actualizada del proyecto

El liderazgo y su relacin con las distintas fases del ciclo de vida de un


proyecto
La inflexibilidad del lder atenta contra la ejecucin exitosa de un proyecto. Para evitar esto, el Jefe de Proyecto deber
aplicar las diferentes competencias del liderazgo durante el desarrollo de su proyecto. Algunas de las competencias
requeridas al inicio del proyecto, cuando se est conceptualizando qu se busca lograr, as como tambin convencer a los
diferentes stakeholders y miembros del equipo, son intensivas en tener capacidad de visin, creatividad, anlisis,
convencimiento y convocatoria, entre otras. Muy por el contrario, cuando se est en plena ejecucin del proyecto, el lder
deber ser riguroso en llevar el control de avance, as como tambin deber motivar, apoyar a su equipo y asegurar la
fluidez de informacin entre el equipo y los stakelholders. Finalmente, cuando el proyecto est terminando, ser
particularmente importante que el Jefe de Proyecto sea ordenado para dirigir las tareas de documentacin y ser visionario
para generar las lecciones aprendidas para futuros proyectos.

A continuacin detallamos las competencias de liderazgo necesarias en cada fase del proyecto:

Fase Inicial

Procesos de Iniciacin
Estudio
o Visionario
o Conceptual
o Muy analtico
o Pero tambin muy creativo

Procesos de Planificacin
Actividades de Anlisis o Definiciones o Diseo (Plan de Proyecto)
o Saber escuchar y dejar hablar (no interrumpir, dejar que las personas expongan sus ideas o planteamientos)
o Saber llegar a consenso

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o Gran motivador
o Creatividad
o Persuasin
o Saber alinear (tener claridad de los objetivos estratgicos)
o Tambin analtico

Procesos de Ejecucin y Control


Desarrollo
o Capacidad para organizar equipos y recursos (experiencia)
o Gran motivador
o Aqu es saber trabajar en equipo
o Cohesionar
o Muy participativo (por ende, muy colaborador y abierto)
o Saber aceptar y buscar compromisos (responsabilidades)
o Apoyador
o Poder e influencia

Ejecucin
o Rigurosidad para medir y controlar
o Aqu fuertemente se busca un muy buen tomador de decisiones
o Balance y equilibrio (entender entre lo que es trabajo y lo que es diversinse busca pasarlo bien durante
TODA la ejecucin del proyecto)
o Trabajo en equipo
o Flexibilidad
o Paciencia
o Capacidad para generar sinergia
o Capaz de generar empata
o Apoyador

Procesos de Cierre
o Aqu se cumple un rol ms Administrador
o Orden
o Cerrar, capacidad para consolidar el aprendizaje adquirido

Para finalizar, cabe destacar que es importante tener claro que debe existir un solo Lder del Proyecto. En algunas
ocasiones se comete el error, por ejemplo, de encomendar un proyecto a un Gerente de un rea tcnica en conjunto con
algn Gerente del rea de ventas o que represente al cliente, cosa que no es recomendable, pues se privilegian las
defensas funcionales y nadie responde por el proyecto.

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En resumen...
Los proyectos tienen un ciclo de vida que tiene como objetivo hacer ms eficiente
la administracin y control de los proyectos.
El ciclo de vida de un proyecto generalmente define: 1) Qu trabajo tcnico se
debe realizar en cada fase; 2) Cundo se deben generar los entregables, cmo se
revisan, verifican y validan; 3) Quin est involucrado en cada fase; 4) Cmo se
controla y aprueba cada fase.
El ciclo de vida atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas: Definicin,
Planificacin, Ejecucin y Entrega.
La Direccin de Proyectos involucra la interrelacin de procesos, entendidos como
una serie de acciones llevadas cabo para lograr un resultado.
Estos procesos son: Proceso de Iniciacin, Proceso de Planificacin, Proceso de
Ejecucin, Proceso de Control y Proceso de Cierre.
El Proceso de Iniciacin comienza con una etapa conceptual, donde se analiza la
factibilidad del proyecto. Se confecciona el enunciado de alcance o Documento
de Requerimientos del Proyecto (DRP).
En el proceso de Planificacin se avanza en la consolidacin del DRP, que sirve
para elaborar la Estructura de Trabajo Detallada (EDT), documento base para
obtener cronograma, presupuesto y flujo de caja del proyecto. Se trabaja en
documentos complementarios, que conforman el plan total del proyecto: Plan de
Calidad, de Comunicaciones, de Recursos Humanos, as como el documento de
Control de Cambios y de Control de Avance.
El Proceso de Ejecucin comienza con la primera reunin del equipo, donde se
comienzan a llevar a cabo todos los componentes del Plan de Gerenciamiento.
En el Proceso de Control se desarrolla el gerenciamiento de cambios, el proceso
de control de calidad y el gerenciamiento de riesgos.
En el Proceso de Cierre se basa en dos reas: la que recibe la aceptacin del
proyecto, factura el trabajo y cierra el proyecto administrativamente, y la que
atiende a la organizacin ejecutora del proyecto en lo que hace a la evaluacin del
proyecto realizado, a los beneficios que le dej la ejecucin del mismo:
La inflexibilidad del lder atenta contra la ejecucin exitosa del proyecto, por lo que
debe aplicar diferentes competencias de liderazgo durante el ciclo de vida del
proyecto.

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Planificando el proyecto
Para cumplir a cabalidad con los entregables es necesario emplear una tcnica llamada Estructura de
Descomposicin del Trabajo (EDT), la cual identifica y define todas las tareas necesarias.

Imagnese por un momento un partido de ftbol sin reglas. Cada


equipo con el nmero de jugadores que le d la gana, sin tener
establecido que el ganador ser aquel cuadro que meta ms
veces el baln en el arco contrario. Todos con camisetas
distintas, sin un rbitro que rija las acciones y sin un tiempo
determinado. En resumidas cuentas, un verdadero caos.

Lo mismo ocurre en la Direccin de Proyectos, donde pocas


veces se realiza una buena planificacin y muchos proyectos
derivan en un fracaso potencial, debido a que se percibe la
necesidad imperiosa de seguir adelante con el trabajo.

Es as como la planificacin surge como un proceso para crear


orden a partir del aparente caos, que suele complicarse por el
entorno en el que se est funcionando. Por ello, dedquele todo
el tiempo necesario al proceso de planificacin, slo as podr
evitar que luego deba repetir el trabajo, con todos los costos
que ello implica. La planificacin lleva consigo las siguientes preguntas:

Qu medidas se han de tomar?


Cundo se deben llevar a cabo esas medidas?
Quin las va a llevar a cabo?
Qu equipamiento y qu herramientas se necesitan?
Qu se va a hacer?

El objetivo de planificar es convertir los contenidos de la definicin del proyecto en un plan programado de accin
que todos los involucrados entiendan. A travs de la panificacin del proyecto se podr:

Identificar todo lo que es necesario hacer.


Reducir al mnimo los riesgos y la incertidumbre.
Establecer estndares de rendimiento.
Facilitar una base estructurada para ejecutar el trabajo.
Establecer procedimientos para el control efectivo del trabajo.
Obtener los resultados requeridos en el mnimo tiempo posible.

El proceso de planificacin va desde la definicin clara del objetivo del proyecto hasta establecer el plan de comunicacin
de ste. En trminos generales, todo proyecto contempla los siguientes captulos:

- El objetivo del Proyecto.


- El alcance del Proyecto.
- La Estructura de la descomposicin del trabajo (EDT).
- Los roles (el Organigrama del proyecto)
- La identificacin de las responsabilidades.
- La confeccin del Cronograma.
- La confeccin del Presupuesto.
- El plan de trabajo con los riesgos del proyecto.
- El plan de comunicaciones.

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La planificacin implica las preguntas: Qu medidas se han de tomar? Cundo se


deben llevar a cabo esas medidas? Quin las va a llevar a cabo? Qu equipamiento
y qu herramientas se necesitan? Qu se va a hacer?

Establecer el objetivo
El objetivo representa los logros significativos en el camino hacia el propsito final del proyecto. Una frmula sencilla para
definir el objetivo consiste en una declaracin de no ms de 25 palabras, ya que estudios psicolgicos han demostrado
que el ser humano no retiene ms de esta cantidad en la memoria de corto plazo.

Dicho objetivo debe contener: Un verbo en infinitivo, ms la entrega principal del proyecto para una fecha especfica y a un
costo no superior de determinados millones de pesos, dlares u horas hombre.

Por ejemplo, terminar una casa es un objetivo de proyecto demasiado ambiguo, puesto que el cliente y el contratista tal
vez tengan puntos de vista diferentes respecto a lo que se quiera decir con terminar. Un objetivo mejor formulado sera:
Construir una casa para el 31 de agosto del 2014 de acuerdo con los planes y especificaciones de fecha 15 de mayo de
2014 y a un costo no superior a los 150.000 dolares

Las especificaciones y los planos proporcionan los detalles en cuanto al alcance del trabajo que el contratista est de
acuerdo en realizar. La fecha de trmino para el 31 de agosto 2014 proporciona el aspecto temporal del proyecto (o dicho
de otra forma, el plazo), los 150.000 dlares, el costo. Por ltimo, lo establecido en las especificaciones detalla los
aspectos de calidad exigidos en materiales y terminaciones del proyecto.

Como recomendacin, siempre todo objetivo debe reunir las tres dimensiones definidas en la primera clase (Costo,
Tiempo y Desempeo).

Idealmente, el objetivo del proyecto debe ser claro y conciso en la etapa de definicin del mismo. Sin embargo, en
ocasiones es necesario modificarlo a medida que se avanza. El gerente del proyecto y el cliente tienen que estar de
acuerdo con todos los cambios al objetivo final. Cualquier modificacin puede afectar el alcance, la fecha de terminacin,
el costo final y por ende, la calidad exigida por el cliente.

Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es determinar qu elemento o actividades del
trabajo se deben llevar a cabo para lograr dicho objetivo.

Alcance
As como en el ftbol, en la Direccin de Proyectos necesitamos un marco de accin, algo que nos raye la cancha, que
defina en qu, en quin y en dnde interferir. Es lo que llamamos Alcance del proyecto, el cual se define como el trabajo
que debe ser realizado para entregar el producto del proyecto, con las funciones y caractersticas especificadas.

El Alcance junto a la Calidad, conforman el Desempeo del proyecto, que es parte de lo que se le entregar al cliente.
Estos dos conceptos, unidos al Plazo y al Costo, conforman las cuatro dimensiones de las Fuerzas Dinmicas que un jefe
de proyecto debe equilibrar. Generalmente es definido en trminos de entregables y determina aquello que est
considerado en el proyecto y aquello que no lo est.

Una funcin sumamente trascendente del gerente del proyecto en la fase de estructuracin es documentar y acordar el

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alcance del proyecto con los accionistas, patrocinadores y dems involucrados o stakeholders.

Ac se establecen los lmites sobre qu es exactamente lo que se va a ejecutar y lo que no. En este sentido, cuanto ms
acotado est el alcance, menos riesgos existirn en el proyecto, pues se conocer con mayor exactitud lo que est
incluido y lo que no.

Entre los aspectos que considera el Alcance del proyecto se encuentran los Incluidos (aquello que est dentro del
proyecto); los No incluidos (aquello que no est considerado en el proyecto) y los Supuestos o Hiptesis (instancias o
elementos que pueden acontecer).

Definir los entregables del proyecto


Una vez que concluye el proyecto deben existir una serie de entregables asociados al mismo. Por ejemplo, en un proyecto
de cambio organizacional, estos entregables podran ser:

Diagnstico de la situacin.
Informe de evaluacin.
Plan de Intervencin.
Evaluacin de competencias.
Plan de capacitacin.
Puestos de trabajo.
Sistema retributivo.

Es importante que todos los entregables estn claros y puestos por escrito, ya que la entrega de todos ellos implica el final
del proyecto. Asimismo, los entregables tambin pueden ser internos, es decir, de un departamento a otro. Una relacin de
los mismos ayudar a que los departamentos trabajen de una manera ms alineada.

Otro ejemplo de entregables puede ser la construccin de una casa. Esta puede incluir:

Planos de Arquitectura.
Recepcin Municipal de la Obra.
Espacios funcionales de la casa (living, comedor, cocina, dormitorios, baos, etc.).
Instalaciones de gas, agua, electricidad, comunicaciones.
Jardn, piscina.
Cierre perimetral.

Una vez que los entregables estn identificados, procederemos a definir las medidas para cada uno de ellos. Las medidas
cubren la Calidad, que se asocia a parmetros y mtricas. Por ejemplo, cul sera una medida para nuestra casa? M2
construidos, M2 de terrazas, M2 de patio, con piscina de 18M2, etc. La Mtrica debe focalizase en el Desempeo, no en el
Tiempo ni en el Costo.

Para poder cumplir a cabalidad con los entregables, se hace necesario emplear una tcnica de descomposicin llamada
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT), la cual identifica y define todas las tareas necesarias para producir
dichos entregables.

La EDT es el corazn y motor de toda la planificacin. Es la herramienta ms til para preparar cualquier planificacin.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)


Una vez establecido el objetivo del proyecto es necesario definir cules son los elementos o actividades para lograrlo. Con
la EDT se dividir el proyecto en menores partidas para definir qu hay que hacer, quin lo har, cunto demorar y

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cunto costar.

La EDT es una tcnica de planificacin para definir y cuantificar el trabajo a realizar. Es un proceso de pensamiento
mediante el cual se pretende organizar el plan. Es similar al organigrama tradicional de una empresa, donde se tiene un
gerente, subgerentes, jefes de departamento, jefes de oficinas y otros.

Para establecer la EDT tenemos que organizar nuestras ideas alrededor de lo que pretendemos hacer, o sea, definir el
ttulo de nuestro proyecto de inversin, que est de acuerdo con el objetivo y el propsito que pretendemos alcanzar.

Seguidamente, debemos pensar en los entregables del proyecto, es decir, en los elementos producidos al final del
proyecto y que se utilizarn en las operaciones en marcha o, dicho de otra forma, en la explotacin o produccin del
negocio. Debemos entender que los entregables son los elementos que presentaremos al cliente, sea ste interno o
externo, de ah su importancia vital.

Luego de identificar todas las entregas del proyecto, cada una de ellas debe contener una serie de
actividades para lograr dicha entrega. A estas actividades las llamaremos Tareas. Para el logro de este
proceso en la elaboracin de la EDT podemos utilizar, con xito, una tcnica de tormenta de ideas (brainstorming) en un
grupo de trabajo.

Para cada entregable debe haber varias tareas, las que deben ser descritas con un verbo (son actividades a ejecutar) ms
un sustantivo. En dichas tareas no se deben poner nombres de Departamentos o unidades funcionales y no usar la
palabra Plan.

Para saber si se tiene el nivel de desglose necesario, es til considerar las siguientes recomendaciones:

1. Las actividades en el nivel de mayor desglose deben ser medibles, es decir, que pueda establecerse un estimado del
plazo de ejecucin y recursos necesarios para llevarla a cabo, con la mayor precisin por parte del jefe del proyecto o de
la opinin del juicio experto (el profesional ms experimentado).

2. Es necesario tambin que cada actividad se refleje en algo tangible. Por ejemplo, la elaboracin de un dibujo o plano;
el diseo de ingeniera; la compra de un equipo; la instalacin y/o montaje de equipos. De esta forma, podr ser tambin
cuantificable su avance real en la etapa de ejecucin, seguimiento y control del proyecto.

Asimismo, durante la primera parte de la planificacin del trabajo y para la elaboracin de la EDT del proyecto, es
necesario poner por escrito lo que sern las bases iniciales sobre las que se edificar el proyecto.

La EDT puede ser presentada de varias maneras, como por ejemplo:

NIVEL 1 Proyecto 1
NIVEL 2 Entregable 1.x
NIVEL 3 Tarea 1.x.x
NIVEL 4 Subtarea 1.x.x.x
NIVEL 5 Paquete de Trabajo 1.x.x.x.x
NIVEL 6 Nivel de Esfuerzo 1.x.x.x.x.x

Un concepto interesante de mencionar es la Codificacin de las actividades, pues es conveniente utilizar un cdigo para
identificar las actividades, que indique los diferentes niveles de desglose, por ejemplo:

Paquete de trabajo 1

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1.1 Actividad 1 del paquete 1


1.1.1 Subactividad 1 de la actividad 1 del paquete 1
1.1.1.1 etc.
1.2 Actividad 2 del paquete 1
1.2.1 Subactividad 1 de la actividad 2 del paquete 1.
2. Paquete de trabajo 2
2.1 Actividad 1 del paquete 2
2.1.1 Subactividad 1 del paquete 2
2.1.1.1 Etc.
Y as sucesivamente.

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Como podemos observar, se pretende que en la EDT se incluyan TODAS las actividades que se van a desarrollar en el
proyecto. Asimismo, se dejarn fuera aquellas que no sean de su incumbencia.

Una vez establecida la EDT tendremos definida la cantidad de trabajo a realizar, totalmente organizado por reas,
paquetes o especialidades, tambin tendremos un cdigo identificador a travs del catlogo de actividades.

En la etapa de planificacin, la EDT no slo permite definir el trabajo de lo general a lo particular, sino que adems
cuantificar avances y recursos de lo particular a lo general, en la etapa de seguimiento y control del proyecto.

La EDT es el corazn y motor de toda la planificacin. Es la herramienta ms til


para preparar cualquier planificacin.

El jefe de proyectos no est solo


El desarrollo de la EDT no es un trabajo slo del jefe de proyectos. Es necesario que todos los miembros involucrados
participen de una manera activa en cada una de las partes de la definicin e identificacin de las actividades.

Los beneficios de trabajar en equipo en esta fase son que los miembros del proyecto se involucrarn positivamente en el
mismo, ya que han participado en la identificacin y definicin de las actividades del proyecto. Adems, se ayuda a la
construccin de un buen equipo de trabajo. Se reducen el nmero de olvidos, ya que n ojos ven ms que dos y se
compartirn y asumirn riesgos y concesiones entre las partes interesadas.

Todo se puede resumir en: Establecer la EDT SER tarea del equipo y NO del jefe del proyecto.

Ser miembro de un proyecto efectivo


Un equipo de proyecto efectivo es ms que un grupo de personas con una meta comn. Como puede ser el caso en un
equipo de ftbol o una banda de rock, algunos grupos son ms efectivos que otros, an cuando los miembros de un
equipo tengan menores habilidades que los de otro. Coordinacin, trabajo intenso, motivacin y habilidad para permanecer
centrados en las metas importantes pueden ser las cualidades ms valiosas de un equipo. Esto tambin es cierto para
equipos de proyectos.

En este punto debe ser una experiencia de crecimiento enriquecedora y satisfactoria para cada miembro del equipo de
proyecto. Sin embargo, el crecimiento no ocurrir espontneamente. Se requiere de un sentido de responsabilidad, trabajo
intenso de apertura mental y el deseo de desarrollarse ms.

Los equipos de proyectos evolucionan a travs de varias etapas de desarrollo:

Formacin: Etapa inicial del proceso de desarrollo del equipo. Incluye la transicin de persona individual a miembro del
equipo. En esta etapa las personas comienzan a conocerse.

Tormentas: En esta fase surge el conflicto y aumenta la tensin. La motivacin y el sentido de integracin son bajos.
Incluso, es posible que los miembros se resistan a la formacin del equipo.

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Adaptacin: Tras pasar las dificultades de la etapa de tormentas, el equipo ingresa a una fase donde las relaciones, ya
sea entre sus miembros o entre el equipo y el gerente de proyecto, se han estabilizado y en su mayor parte se han
resuelto los conflictos interpersonales.

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Desempeo: Cuarta y ltima etapa de desarrollo y crecimiento del equipo. En ella el equipo est altamente comprometido
y deseoso de lograr el objetivo del proyecto. Los miembros tienen una sensacin de unidad.

En los equipos altamente efectivos, generalmente, se incluye una clara comprensin del objetivo del proyecto;
expectativas del papel y las responsabilidades de cada persona bien definidas; una orientacin hacia resultados; un alto
grado de cooperacin y colaboracin, y un alto nivel de confianza.

Al contrario, entre las barreras a la efectividad del equipo, podemos encontrar metas no claras; falta de definicin de los
papeles y las responsabilidades; carencia de estructura del proyecto; falta de compromiso; comunicacin deficiente;
liderazgo deficiente; rotacin de los miembros del equipo del proyecto y comportamiento disfuncional.

El compromiso con lo nuestro


Cuando invertimos nuestro tiempo y energa en crear un proceso, ste se vuelve nuestro y nos empoderamos de l. Esta
actitud es bsica en el comportamiento organizacional, ya que la gente apoya y cree en lo que crea. De esta forma, es
muy distinto slo ser un ejecutor del proyecto, ya que el concepto de pertenencia trae asociado el sentido de auto
motivacin, un factor extremadamente motivante. La delegacin y simple ejecucin de un proyecto no lo es.

Cuando los miembros de un equipo trabajan unidos para crear y monitorear un plan de proyecto se comprometen con l y
sienten que ste les pertenece. Esta emocionalidad es fundamental para un verdadero equipo.

Entendiendo el proyecto
Entender un proyecto significa saber qu se quiere realizar y saber cmo eso encajar en el todo. Dicho en otras palabras,
slo cuando los miembros del equipo comprenden la actividad que estn desarrollando son capaces de distinguir cmo
esa parte funcionar en el proyecto global final y, por ende, la forma en que esa actividad afectar las otras partes del
proyecto. Por lo mismo, sern ms efectivos como individuos y como equipo, comprometindose no slo mentalmente,
sino que tambin con el corazn.

Por otro lado, si el individuo slo entiende su parte asignada del proyecto, har lo que es mejor para l, pero no
necesariamente lo que es ms beneficioso para el equipo. Es muy comn que esta situacin genere problemas entre los
integrantes y que se entre en discordia, retrasos y malos entendidos.

Cuando todos entienden el proyecto como un todo, los malos entendidos se minimizan. Eseentendimiento se puede lograr
haciendo participar a los integrantes en el proceso deadministracin del proyecto. A esto se le llama Equipo Participativo.

Por otro lado, es usual que, argumentando falta de tiempo, se excluya al Equipo Participativo, lo que finalmente
desencadena demoras, retrasos posteriores y ms costos. Estos problemas se presentarn en la fase de ejecucin del
proyecto.

Para lograr un verdadero compromiso, el Project Manager (PM) debe construir el plan deproyecto conjuntamente con el
equipo. Esta prctica es ms efectiva que delegar a losmiembros del equipo las tareas de un proyecto definido solamente
por el manager. Recuerde que varios cerebros piensan mejor que uno.

Si usted es jefe de proyectos, no se sienta mal si no entiende todo a cabalidad. Algunosproyectos son demasiados
complejos para que una sola persona los entienda hasta en el ms mnimo detalle. Ah radica la importancia del Equipo
Participativo. Slo con su ayuda lograr dar forma al proyecto, entenderlo y sacarlo adelante.

Mdulo 3 - Planificando el proyecto

Esta obra est? bajo una licencia

Profesor: Ignacio Orrego Corcuera


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Direccin de Proyectos

En resumen...
Muchas veces ocurre que proyectos derivan en un fracaso potencial, debido
a que se percibe la necesidad imperiosa de seguir adelante con el trabajo, pero
no se detiene a realizar una planificacin adecuada del mismo. La planificacin
surge como un proceso para crear orden a partir del aparente caos.
La planificacin lleva consigo las siguientes preguntas:Qu medidas se han
de tomar?, Cundo se deben llevar a cabo esas medidas?, Quin las va a
llevar a cabo?, Qu equipamiento y qu herramientas se necesitan?, Qu se va
a hacer?, Qu equipamiento y qu herramientas se necesitan?, Qu se va a
hacer?
El objetivo de planificar es convertir los contenidos de la definicin del
proyecto en un plan programado de accin que todos los involucrados entiendan.
Idealmente, el objetivo del proyecto debe ser claro y conciso en la etapa de
definicin del mismo.
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es
determinar qu elementos o actividades del trabajo se deben llevar a cabo para
lograr dicho objetivo.
El alcance y la calidad, conforman el desempeo del proyecto, que es parte de
lo que se le entregar al cliente. Estos dos conceptos, unidos al plazo y al costo,
conforman las cuatro dimensiones de las Fuerzas Dinmicas que un jefe de
proyecto debe equilibrar.
Una vez que concluye el proyecto, debe existir una serie de entregables
asociados al mismo.

Mdulo 3 - Planificando el proyecto

Esta obra est? bajo una licencia

Profesor: Ignacio Orrego Corcuera


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