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ANLISIS DE LA GESTIN DEL

CAMBIO EN IMPLANTACIONES
DE SOLUCIONES ERP EN
ALGUNAS EMPRESAS DE
COLOMBIA Y MXICO*

Palabras clave: Gestin del cambio, cultura organizacio-


nal, estrategia, patrocinio, soluciones erp.
Key words: Change management, Organizational Culture,
Strategy, Support, erp Solutions.

RESUMEN
Dentro de las actividades desarrolladas por el grupo de investi-
gacin Cultura Corporativa y Perdurabilidad Organizacional
de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universi-
dad Externado de Colombia, recientemente categorizado por
Colciencias, se vienen adelantando varios trabajos tendientes a
establecer la relacin entre cultura y cambio organizacional. Uno
de ellos es este estudio denominado Anlisis de la gestin del
cambio en implantaciones de soluciones erp en algunas empresas
de Colombia y Mxico.
El objetivo de la presente investigacin es conocer y anali-
zar los procesos de gestin del cambio desarrollados durante y

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John Jairo Arboleda Medina**

despus de las implantaciones tecnolgicas en Changes in Implantations of erp Solutions in


algunas empresas colombianas y mexicanas, Some Enterprises in Colombia and Mexico
con el fin de identificar aciertos y dificultades The aim of the research herein is to
propias de la gestin que sirvan de referencia determine and analyze the Change Manage-
para futuros proyectos. ment processes developed before and after the
La recoleccin de la informacin reque- technological implantations in some Colombian
rida para el desarrollo de la investigacin fue and Mexican enterprises in order to identify
recabada mediante la aplicacin de entrevistas strengths and weaknesses that characterize the
y encuestas1, aplicadas a 21 empresas entre co- foresaid management and that may serve as a
lombianas y mexicanas, algunas de ellas adqui- reference for future projects.
rieron la solucin y otras actuaron como firmas The information required for research
consultoras en el proceso de implantacin. development was gathered by means of the ap-
En cada una de estas empresas se entre- plication of interviews and surveys that were
vist y/o encuest a uno o varios directivos de given to twenty-one enterprises both Colombian
primer nivel y gerencia media que patrocinaron and Mexican. Some of these companies acquired
procesos de cambio o han ocupado las posicio- the solution and others functioned as consulting
nes de gerentes de proyecto o lderes de equipos firms in the implantation process.
de cambio. Interviews and/or surveys were given to
Para presentar los resultados, a nivel one or several top-level executives and middle
cualitativo, se seleccionaron y clasificaron los management staff members who supported
testimonios ms relevantes, con el fin de utili- change processes or who have been in the posi-
zarlos como ilustracin ye a nivel cuantitativo, tion of project managers or have been leaders of
se tabularon los resultados y se crearon grficas change teams in each one of the companies.
que muestran algunas tendencias. In order to be able to present the out-
comes at a qualitative level, most relevant testi-
ABSTRACT monies were selected and classified so that they
could be used as illustration. At the quantitative
Among some of the activities carried out by the
research group called Corporate Culture and
Organizational Endurance of the Business Ad- * Este documento forma parte del trabajo de grado realizado por el autor para optar
al ttulo de magster en administracin de empresas de la Universidad Externado
ministration Faculty of Externado de Colombia de Colombia, dentro del proyecto de investigacin: Cultura y cambio organizacio-
University, a group that was recently categorized nal, orientado por Olga Luca Anzola Morales. El autor deja constancia de que su
by Colciencias (Colombian Institute of Scien- trabajo tuvo fines exclusivamente acadmicos.
** Ingeniero de sistemas, Universidad eafit. Magster en administracin de em-
ces), we can mention some papers that are being presas - mba promocin 18, Universidad Externado de Colombia, especialista en
developed in order to establish the relation there pensamiento estratgico y prospectiva, promocin 03, Universidad Externado de
Colombia. Consultor de Cambio Organizacional.
is between culture and organizational change. 1
Cuyo formato se dise tomando como referencia el modelo de las Ocho etapas
One of the above-mentioned studies is the pre- para dar origen al cambio del modelo de John P. Kotter. El lder del cambio,
sent paper so-called Management Analysis of Paulina Daz Cortez (trad.), Mxico D. F., McGraw-Hill Interamericana Editores,
primera edicin, 1997.

investigacin 55
level, outcomes were tabulated and some graphs Colombia y Mxico, jalonadas por implantacio-
were created to show some trends. nes de soluciones erp, con el fin de revisarlas,
evaluarlas y obtener conclusiones que permitan
1. Introduccin recoger y propagar buenas prcticas, y tomar
correctivos frente a errores u omisiones que
Desde principios de los aos noventa las grandes sirvan a futuros proyectos de este tipo.
empresas de Mxico y ms adelante las empresas
de Colombia, presionadas por la competitividad 2. Aspectos metodolgicos
mundial, comenzaron a sustituir sus sistemas de
informacin tradicionales por soluciones Enter- Definicin del problema de investigacin.
prise Resources Planning (erp), por sus siglas en Hasta qu punto las acciones empren-
ingls), que son sistemas que integran todas las didas por los equipos de gestin del cambio en
reas de las empresas y proporcionan informa- implantaciones de soluciones erp han influido en
cin de manera rpida y confiable. el desarrollo del proceso de cambio?2.
Estas implantaciones, debido a la comple-
jidad de los cambios que ocasionan, han estado Objetivos
en su mayora acompaadas de una gestin del
cambio, encargada de minimizar los riesgos que Objetivo General
afectan la implantacin de la solucin.
La presente investigacin, por lo tanto, Conocer y analizar los procesos de gestin del
pretende estudiar una muestra importante de cambio en implantaciones de soluciones erp
empresas que han vivido procesos de cambio en

2
El estudio se hizo tomando como referencia los diferentes grupos que inciden
sobre la conformacin, alcance y efectividad de los equipos de gestin del cambio.
En Colombia se tom la muestra de los grupos de patrocinadores y gerentes de
proyecto, y en Mxico, la de gerentes de consultora.

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desarrollados en algunas empresas de Colom- Tipo de estudio
bia y Mxico, con el fin de identificar aciertos
y dificultades que sirvan para adoptar buenas La metodologa propuesta para la realizacin
prcticas y tomar correctivos, para nuevas del presente estudio fue abordada desde una
implantaciones. perspectiva de investigacin exploratoria.

Objetivos especficos Instrumentos para la recoleccin


de informacin
Recoger y clasificar informacin exis-
tente en Colombia y Mxico sobre los procesos Las entrevistas ejecutivas y las encuestas fueron
de cambio en implantaciones erp. los instrumentos a travs de los cuales se obtuvo
Analizar el papel de la cultura organi- informacin de los altos directivos de empresas
zacional en los procesos de cambio. y firmas consultoras que han patrocinado y ge-
Identificar los aciertos y dificultades renciado implantaciones de sap en Colombia y
que se han presentado reiterativamente en pro- Mxico.
cesos de cambio en implantaciones de soluciones
erp, analizando sus posibles causas. Poblacin
Generar conclusiones relacionadas con
los procesos de cambio en implantaciones tec- El estudio involucr 21 empresas, donde se
nolgicas que sirvan como referente a futuros entrevistaron y encuestaron 37 ejecutivos de
proyectos primer y segundo nivel de sus estructuras, con
excepcin de dos de ellos, que slo diligenciaron
la encuesta (ver tablas 1 y 2)

Tabla 1
Poblacin y muestra

N. de empresas N. de directivos N. de directivos Total directivos


Pas
visitadas entrevistados encuestados involucrados
Colombia 10 22 24 24
Mxico 11 13 13 13
Total 21 35 37 37

Tabla 2
Empresas que participaron en el estudio

Empresas colombianas Empresas Mexicanas


ECOPETROL S. A.
ACCENTURE, S. C.
CARACOL S. A.
BEARINGPOINT MEXICO S. DE R. L. DE C. V.
CAFAM
GEDAS MXICO, S. A. DE C. V.
COLSUBSIDIO
CAPGEMINI
BAVARIA S. A.
NASOFT MXICO
SOFASA S. A.
SOLUZIONA MXICO
FAMILIA SANCELA S. A.
SPONSOR
FEDERACIN NACIONAL DE CAFETEROS DE
SYAAT
COLOMBIA
NIETO DIONNE CONSULTORES
ORBITEL S. A.
ms dos empresas annimas
INTERCONEXIN ELECTRICA S. A. ISA

investigacin 57
3. Anlisis de los datos Para presentar la informacin se elabo-
raron matrices en cada una de las categoras
El anlisis de los datos se hizo clasificando los del estudio, las cuales se ilustran con varias
resultados por pases, actores sociales y catego- opiniones. En las filas aparecen las opiniones
ras de indagacin. Esta clasificacin se puede relevantes o que marcan alguna tendencia, y
ver en la tabla 3. en las columnas los grupos involucrados en el
estudio, que comparten cada opinin.
Tabla 3 En algunas matrices las opiniones guar-
Clasificacin de los aspectos por analizar dan un orden de importancia de mayor a menor,
donde las primeras filas representan las de ma-
Aspectos Clasificacin yor dimensin estratgica y las ltimas filas, las
Colombia de menor peso. Esto no aplica para todas las
Pases
Mxico matrices, puesto que en algunas categoras las
Patrocinadores3 opiniones que se recogieron fueron muy disper-
Actores
sociales
Gerentes de proyecto4 sas y no fue posible jerarquizarlas.
Gerentes del consultora5
Conocimiento del cambio 4.1. Categora 1. Conocimiento
Conformacin de la coalicin gua del cambio
Visin clara
Categoras de Comunicacin del cambio
Respecto de la primera categora del modelo
indagacin Bloqueo de obstculos
de cambio de John Kotter, su autor habla de
Logros a corto plazo
la importancia de conocer anticipadamente la
Soporte del cambio
Alineacin del desempeo y la cultura
motivacin que llev a la empresa a hacer el
cambio, generar de esta necesidad un sentido
de urgencia y posteriormente irrigarla a toda
4. Anlisis cualitativo la organizacin.
del estudio Por lo tanto, es fundamental identificar
la prioridad del proyecto respecto de las inicia-
Los resultados del estudio se presentan a nivel tivas actuales de la empresa, el compromiso de
cualitativo, a travs de la seleccin de testimo- la organizacin hacia el proyecto, as como la
nios relevantes que figuran como ilustracin y se difusin y claridad de las razones del mismo.
convierten en informacin confiable y til para Adems, es esencial que a travs del diagnstico
alcanzar los objetivos definidos en el presente se conozca qu tan oportuno es el momento para
estudio. adelantar la implantacin y que tan preparada
Este anlisis contempla una visin com- se encuentra la empresa para involucrarse en
parativa de todos los actores sociales, frente a el proceso de cambio.
cada una de las categoras de indagacin.

3
Este actor social lo conforman directivos colombianos de primer nivel que han
patrocinado proyectos de tecnologa.
4
Este actor social lo conforman gerentes colombianos de primer nivel y gerencia
media que han liderado proyectos o equipos de cambio.
5
Este actor social lo conforman directivos mexicanos de primer nivel de firmas
consultoras que han liderado proyectos o equipos de cambio.

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Tabla 4
Razones para hacer el cambio

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
RAZONES PARA HACER EL CAMBIO

Necesidad de crecer X
Necesidad de ser una organizacin ms competitiva X
Necesidad de incrementar la productividad X
Necesidad de mejorar el servicio a los clientes X
Necesidad de cumplir con disposiciones y reglamentos legales X X X
Necesidad de atender requerimientos corporativos X X X
Necesidad de integrar los negocios, las reas, los procesos y la tecnologa de la organizacin X X X
Necesidad de adaptar las mejores prcticas de negocio X X
Necesidad de estandarizar los procesos y la tecnologa X X X
Necesidad de permitirle a un mayor nmero de personas tener acceso a la informacin X
Necesidad de contar con informacin confiable y oportuna X X
Necesidad de balancear las cargas de trabajo y eliminar re-procesos y duplicacin
X X X
de funciones por reas y personas
Necesidad de tener herramientas que permitan ejercer mayor control X X
Necesidad de reducir costos X X X
Necesidad de actualizar la tecnologa X X X
Necesidad de adquirir un producto tecnolgico que garantice su evolucin X
Necesidad de contar con una solucin compatible con el ao 2000 X X X

De lo encontrado en el estudio, cabe destacar Muchos clientes manifestaron categrica-


que en trminos generales las razones por las mente no haber tenido una visibilidad total del
cuales las empresas implantan soluciones erp cambio antes de implantar la solucin, y haberse
son muy pobres. Muchos clientes adquieren sorprendido con muchos cambios en la cultura y
estas herramientas sin conocer que estas so- el comportamiento de su gente, cuando se sali
luciones pueden ser una palanca poderossima en vivo con esta.
para soportar temas estratgicos y revolucionar Lo anterior permite inferir que el sentido
la gestin administrativa de las empresas; y aun- de urgencia, tal como lo presenta John Kotter,
que para muchos consultores es claro, es difcil difcilmente se logra dar en las organizaciones,
inicialmente ampliar las razones que presentan y aunque los consultores son conscientes de la
los clientes. necesidad de generarlo, todava persisten barre-
ras para lograrlo (ver tabla 4).

investigacin 59
4.2. Categora 2. Conformacin
de la coalicin gua

Tabla 5
Gestin de los equipos de cambio

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
GESTIN DE LOS EQUIPOS DE CAMBIO

En algunas empresas se tom la decisin de hacer la implantacin tecnolgica sin contar


X X X
con el equipo de cambio.
Se conform el equipo de cambio sin entender la dimensin de lo que tena que hacer X
Fue una gestin sin metodologa y sin un hilo conductor que llevar a la organizacin al
X
cambio
Fue una gestin con espectros de muy corto plazo X

La gestin del cambio se concentr en el cambio tecnolgico y no en el cambio organizacional X

Fue una gestin muy pobre. El equipo trat de hacer cosas, pero no lo dejaron. X

Se conform el equipo de cambio y su gestin fue fundamental tanto para las personas del
X
proyecto, como para las personas que no estuvieron involucradas directamente con l.

Fue una gestin encargada de atenuar la cada de la curva del cambio y efectivamente lo
X
logr.
La gestin del cambio es un rea gris y no se entiende para qu sirve, ni qu es lo que
X
hace.
Los equipos de cambio por lo general los integran personas de disciplinas diferentes a las
X
tcnicas y esto le resta credibilidad a su gestin
El equipo de cambio debe ser liderado por personas con el perfil apropiado para hacer gestin
X
estratgica. No es tanto el nmero de personas, como s su perfil.
Faltan recursos calificados para hacer gestin del cambio X X

Para el mismo autor, el cambio demanda equipo de cambio o se conforme sin darle a la
la conformacin de un equipo orientador fuerte, gestin del equipo la dimensin estratgica que
liderado por directivos de primera lnea, tanto demanda, reduciendo su trabajo a simples ac-
de las empresas que adquirieron la solucin, ciones sin un hilo conductor que trace el camino
como de las firmas consultoras que orientan el hasta el final del proceso (ver tabla 5).
proceso de implantacin; y empleados de dife- Tambin se encontr que en algunas
rentes niveles de estas organizaciones, quienes empresas se deleg toda la responsabilidad
en conjunto conducen el cambio. del proyecto en un directivo o un rea de la
Con base en lo encontrado en el estudio, organizacin que no cuenta con la capacidad de
muchas veces los consultores no logran ampliar influir sobre otras dependencias que trasciendan
las razones por las cuales el cliente adquiri la su dominio.
herramienta, y esto genera en algunos casos que Por lo tanto, en cuanto a la administra-
no se considere la necesidad de conformar el cin del equipo del proyecto, es fundamental

60
asegurar que ella se le asigne a un directivo que nivel de la organizacin, ellos adems deben
tenga visin completa del negocio y muy claros estar convencidos de la necesidad de hacer el
los objetivos estratgicos de su empresa, adems cambio y hacerla visible (ver tabla 6).
de poder de decisin y convocatoria frente a los
dems directivos y niveles de la organizacin. 4.3. Categora 3. Visin clara
Para tomar esta decisin el consultor de cam-
bio debe orientar y justificar las razones que De acuerdo con el modelo de John Kotter, de-
permitan tomar una acertada decisin. finir la visin en cualquier proceso de cambio
es de suma importancia, ya que proporciona a
Tabla 6 todos una imagen clara de la situacin futura,
Apoyo ofrecido por los directivos a los procesos y sobre todo permite a las personas enfocarse
de cambio

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
APOYO DE LOS DIRECTIVOS A LOS PROCESOS DE CAMBIO

El grupo de patrocinadores del cambio lo conform un comit del ms alto nivel


X X X
de la organizacin
Desde el punto de vista de estructura organizacional los grupos que patrocinan el
cambio s renen las condiciones, pero por lo general perciben el cambio como un X
tema poco interesante para sus empresas
Los directivos de la empresa ofrecieron mucho apoyo al proyecto X X X
El apoyo ofrecido por los directivos en estos procesos nunca ser suficiente. Falta
X X
mayor visibilidad e involucramiento
Cuando los directivos comprendieron la necesidad de implantar el proyecto ofre-
X X
cieron el apoyo suficiente.
Se recibi mucho apoyo por parte de la alta direccin, pero no tanto de la gerencia
X X
media
Se dio mucho apoyo durante el desarrollo del proyecto, pero muy poco despus de
X
la salida en vivo de la solucin
Algunos directivos manejaron una doble agenda en la que en pblico manifestaron
X
su apoyo incondicional y en privado ejercieron resistencia.
Ganarse el apoyo de los directivos y dems personas necesarias para impulsar el
X
proceso de cambio es responsabilidad del consultor

Finalmente, se puede inferir que la con- en resultados y asignar prioridades a las acti-
formacin de una buena coalicin gua que se vidades por realizar.
encargue de conducir el proceso de cambio es Una de las tareas fundamentales de la
una tarea fundamental que debe liderar el con- coalicin gua es alinear, a travs de la visin
sultor de cambio, despus de haber posicionado, del proyecto, la estrategia y la implementacin
como una solucin de negocio, la implantacin de la solucin de tal manera que se pueda desa-
tecnolgica. rrollar un nuevo modelo de gestin que apunte
Esta coalicin gua debe involucrar y efectivamente al cumplimiento de los objetivos
adems ganarse el apoyo permanente de la de la organizacin.
alta direccin. No basta simplemente con que De acuerdo con los hallazgos del estudio,
el grupo de patrocinadores pertenezca al primer en algunos procesos de cambio esta actividad

investigacin 61
es prioritaria y muchas veces no corresponde 4.4. Categora 4. Comunicar del cambio
a un evento sino a un proceso durante el cual
las definiciones se van madurando hasta ganar Para el autor, la comunicacin es una variable
claridad (ver tabla 7). fundamental para facilitar el cambio y ganar
adeptos al proceso. Es a travs de ella donde
Tabla 7 los usuarios comienzan a cuestionarse sobre la
La visin clara

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
VISIN CLARA

No siempre la implantacin del ERP obedece a una necesidad estratgica, pero es fundamen-
tal hacer un trabajo deliberado para alinear la visin del proyecto con la visin de negocio X X X
de la empresa.

Se definen la visin y los objetivos del proyecto para lograr que todos en la organizacin
X X
apunten al cumplimiento de unos mismos objetivos de negocio

Definir la visin y los objetivos del proyecto no es un evento, sino un proceso que madura
X X
con el tiempo.
En el corto plazo se visualizan los cambios tecnolgicos. Slo en el largo plazo se alcanzan
X
los cambios estratgicos que le apuntan al negocio
La implantacin de un ERP no es producto de una planeacin estratgica, es ms el resultado
X
de una necesidad coyuntural

Se vio adems que durante el desarrollo necesidad de adoptar nuevos comportamientos


de esta actividad estratgica se puede modificar con la llegada de la solucin, y adems es un
el alcance real de la gestin del cambio, sobre medio efectivo para preparar inicialmente a la
todo si se tiene inters en alcanzar realmente gente de la organizacin frente al cambio cul-
los objetivos propuestos. tural que se va a dar en sus empresas.
Pero no en todos los proyectos se construye En el desarrollo del estudio fue reitera-
una visin efectiva del cambio, ni es compartida; tivo encontrar testimonios de directivos que
adems, existen proyectos donde se define como afirmaron categricamente que la comunica-
objetivo final la salida en vivo de la solucin. Esto cin no logr cubrir sino el primer nivel de la
por lo general crea dificultades en los proyectos organizacin, siendo imperativo asegurar que
y en las organizaciones y produce desgaste, ago- los mensajes llegaran a toda la empresa.
tamiento, desmotivacin, entre otras. Se encontraron adems testimonios que
Finalmente, cabe destacar en esta catego- afirmaron que en sus procesos se generaron
ra que muchos directivos afirmaron construir comunicados superficiales, o muy generales, o
visiones y objetivos de negocio a largo plazo; muy tcnicos, etc., que no le aportaron mucho
lo paradjico de tal afirmacin es que adems a las necesidades de comunicacin de la gente
manifestaron que despus de la salida en vivo en las empresas.
no qued nadie encargado de hacer seguimiento Otro caso interesante fue descubrir proce-
al alcance de la visin y los objetivos propuestos, sos en los que se hizo mucha difusin del cambio,
lo cual permite inferir que falta darle dimensin saturando y contaminando los medios de comu-
estratgica al desarrollo de estas iniciativas. nicacin de la organizacin (ver tabla 8).

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Estos hallazgos permiten considerar que fundamental del proyecto, as se pueden mitigar
la gran responsabilidad que tiene el equipo resistencias y malestares desarrollados en estos
de cambio en el tema de las comunicaciones procesos y promover el sentido de urgencia de
es trabajar en el diseo de una estrategia que estas iniciativas en las organizaciones.
contemple tanto la cobertura como la extensin
y el contenido de los mensajes, la frecuencia 4.5. Categora 5. Bloqueo de obstculos
de las emisiones, la segmentacin de pblicos,
entre otras, que aseguren la efectividad de las Despus de que el equipo de cambio dise la
comunicaciones en el proceso de cambio. Pero estrategia de comunicaciones y trabaj en la
la ejecucin de este tipo de estrategias slo es definicin y ejecucin de planes de accin que
efectiva si se hace seguimiento y control. Dejar aseguraran su efectividad, este equipo debe
este tipo de iniciativas sueltas, conduce inevita- contemplar dentro de su plan, de acuerdo con
blemente al fracaso. el modelo de John Kotter, la realizacin de
actividades de apoyo que le aseguren a una
Tabla 8
La comunicacin del cambio

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
COMUNICACIN DEL CAMBIO

La comunicacin nunca se agota X X

La comunicacin por lo general slo llega al primer nivel de la organizacin y es difcil


X X X
bajarla.

Hay momentos en los que se da mucha contaminacin, es decir, muchos correos, muchos
X
mensajes.
La comunicacin debe ayudar a promover internamente la nueva cultura de trabajo y las
X
nuevas herramientas
La comunicacin se difunde a travs del gerente del proyecto X

No se puede hacer el mismo mensaje para todos, puesto que en una empresa se encuentran
personas con diferentes niveles de educacin, diferentes niveles de comprensin, diferentes X X
responsabilidades, etc.

La comunicacin en estos proyectos demanda un grado de elaboracin mayor, puesto que


se da una cantidad de relaciones entre la herramienta, la estructura organizacional y los X
procesos que hacen que relacionar todo esto sea bastante complicado

La falta de comunicacin crea una brecha amplia base de la organizacin involucrarse


entre la necesidad de conocimiento y entendi- con el cambio.
miento del proceso de cambio y el nivel real de Estas actividades consisten en detectar
estas necesidades, esto adems genera falta de y manejar los obstculos que puedan impedir
credibilidad hacia el proceso y una disparidad el desarrollo normal de la transicin por la que
de expectativas respecto de lo que es el proyecto atraviesan las empresas.
y lo que lograr. En el estudio se encontraron obstculos
Por esto se hace necesario implementar relacionados con fases anteriores del modelo,
una estrategia de comunicacin como parte como el diagnstico, el apoyo de la alta direc-

investigacin 63
cin, la cobertura de la comunicacin; adems y responsabilidades, entre otros, que s hacen
de la resistencia al cambio, la formacin y referencia directa a los obstculos que plantea
capacitacin de usuarios finales, nuevos roles John Kotter en su modelo (ver tabla 9).

Tabla 9
Los obstculos para alcanzar el cambio

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
OBSTCULOS CONSECUENCIAS

Se hace muy difcil hacer el cambio. Arranca muy


Hacer un mal diagnstico X X
pronto la curva de la desilusin
Falta de apoyo de la alta direccin No despega o no avanza bien el proyecto X X
Baja calidad del equipo de cambio y de
Esto incide sobre la calidad del producto final X X X
su gestin
Dficit del recurso humano Esto incide sobre la calidad del producto final X

Insuficiente cobertura y poca efectividad


Se entorpece el proceso de cambio X X X
de la comunicacin

Construccin de fronteras. Aqu estn los


Se hace un diseo desconectado del negocio. Se difi-
negocios, all est el proyecto; aqu est el X X X
culta el trabajo dentro del proyecto
cliente all estn los consultores.

Usuarios resistentes surgen en todos los Se para o entorpece el avance del proceso de acuerdo
X X X
niveles de la organizacin con el nivel del usuario y la fuerza de la reaccin

Apegos al pasado: a la vieja estructura


organizacional, a las viejas herramientas
Se entorpece el avance del proceso X
de tecnologa, a los viejos procesos, a las
viejas funciones y hbitos, etc.

Deficiente proceso de formacin y capa-


Se bloquea el proceso de cambio X X X
citacin
Manejo inadecuado de expectativas Se fortalecen las barreras que se oponen al cambio X
Manejo inadecuado de la incertidumbre Baja la productividad en la organizacin X
Genera dificultades que afectan el avance normal
Manejo inadecuado de conflictos X
del proyecto
Cambios en la administracin de las
Desestabiliza el desarrollo normal del proyecto X
empresas

Dficit financiero Esto incide sobre la calidad del producto final X

Poca difusin de los logros y ganancias Despus de un tiempo baja la motivacin de la gente
X
obtenidas hacia el proyecto
Se evidencian muchos cambios con la
implantacin del ERP. Los proyectos no Agotamiento de la gente X X
acaban

64
Finalmente, es fundamental considerar zados en el corto plazo; slo as los proyectos
que estos proyectos afectan la organizacin, los pueden sostener su credibilidad y manejar las
procesos y la tecnologa, lo cual hace necesario dificultades propias del proceso.
revisar los obstculos que se puedan generar en De acuerdo con lo encontrado en el es-
cada una de estas estructuras, de la siguiente tudio, los logros en los proyectos de tecnologa
manera: se alcanzan cuando impactan directamente la
Identificar y bloquear los obstculos empresa y sus usuarios, y esto slo se da despus
que se puedan presentar por los cambios gene- de la salida en vivo de las soluciones. Los avan-
rados en la estructura organizacional (nuevos ces en las etapas de un proyecto no se pueden
roles y responsabilidades, relaciones difciles, considerar logros, puesto que no impactan el
prdida de poder, resistencia, falta de apoyo, da a da de las organizaciones.
entre otros) Adems es importante anotar que des-
Identificar y bloquear los obstculos pus de la puesta en marcha de una solucin
propios de la transicin a un enfoque adminis- tecnolgica, cae la curva del cambio y se genera
trativo orientado por procesos (poca destreza en un estado de escepticismo colectivo, donde se
el desempeo de nuevas funciones, necesidad de despierten sentimientos de apego por lo que se
adquirir o reforzar nuevas habilidades organiza- tena antes; por lo tanto, es indispensable darle
cionales, relaciones difciles, conflictos, etc.). manejo a esta coyuntura a travs de la difusin
Identificar y bloquear obstculos pro- de logros y victorias que permitan conservar la
pios de la transicin a la nueva infraestructura credibilidad en el proyecto.
tecnolgica (necesidad de adquirir o reforzar Es usual adems en esta fase que muchos
nuevas habilidades tcnicas, falta de recursos, usuarios comparen lo que reciben contra el ideal
etc.). y no contra lo que se tena antes, y no perciban
ninguna ganancia; por lo tanto es fundamental
4.6. Categora 6. Logros a corto plazo que el equipo de cambio reaccione a tiempo y
adelante campaas en las que se evidencien
No se puede sostener un proyecto largo sin resul- cifras y datos que les permita a los usuarios
tados. Bajo esta premisa John Kotter presenta confrontar la situacin actual con la de antes
en esta categora la necesidad de disear un (ver tabla 10).
plan que contemple y difunda los logros alcan-

Tabla 10
Los logros a corto plazo
Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto

LOGROS A CORTO PLAZO

En algunos procesos se pueden considerar logros durante el desarrollo del proyecto,


X X X
aunque la gran mayora se materializa despus de la salida en vivo
Los logros a corto plazo slo se alcanzan despus de la salida en vivo de la solucin,
X X X
cuando ya no hay quin los divulgue
Con la difusin de los logros a corto plazo se pretende mostrar a los usuarios la
materializacin de las cosas importantes que se prometieron durante el desarrollo X
del proyecto.
Despus de la salida en vivo, muchos usuarios comparan lo que reciben contra el
X
ideal y no contra lo que se tena antes, por lo tanto no se percibe la ganancia

investigacin 65
A travs de la difusin de los logros a cor- o a lo sumo un mes despus. Pero este tiempo
to plazo se les puede demostrar a los usuarios tan corto no puede garantizar la sostenibilidad
que las cosas importantes que se prometieron y consolidacin del cambio.
durante el desarrollo del proyecto comienzan a Aunque en muchos casos el consultor,
materializarse. antes de salir del proyecto, transfiere los pen-
Pero a pesar de tratarse de una actividad dientes del proceso con el fin de que sea el
tan importante, en muchos proyectos no hay cliente quien sostenga la gestin; generalmente
quin la realice, puesto que, por lo general, poco se hace una transicin ms de orden operativo
despus de la salida en vivo de la solucin se que estratgico; por lo tanto, es frecuente que
disuelve el equipo de cambio, generando frustra- al final de los proyectos se le entregue a la
cin y desencanto por la forma abrupta como persona que recibe la gestin del cambio una
sale, y la pobre transicin que se hace entre el lista de pendientes sin un hilo conductor, que
proyecto y la empresa. busquen finalmente alcanzar la visin y obje-
Esto sucede en la mayora de los casos tivos propuestos.
por razones de presupuesto, puesto que para Tambin se encontr que, generalmente,
muchos patrocinadores y gerentes es suficiente la persona que recibe estos pendientes no rene
el trabajo realizado por el equipo antes de la el perfil apropiado para darle continuidad a
salida en vivo, y no se quiere incurrir en ms esta gestin estratgica que logre la transfor-
costos relacionados con esta gestin. macin de la cultura de la empresa, y adems,
comnmente, despus de la salida del equipo de
4.7. Categora 7. Soporte del cambio cambio, tampoco se sostiene la relacin cliente-
consultor, que permita que un experto oriente y
Para el autor, la continuidad de la gestin hasta apoye el proceso hasta su consolidacin.
que se arraigue el cambio en la cultura es fun- Finalmente, es importante considerar que
damental para no correr el riesgo de regresar no es slo que el equipo de cambio se disuelve
a lo que se tena antes. prematuramente sino que tambin muchas veces
Uno de los grandes hallazgos del estu- se conforma tarde, sobre la marcha del trabajo,
dio permite afirmar que el proceso de cambio o, en el mejor de los casos, pocos das antes del
comienza a darse realmente el da de la salida lanzamiento del proyecto6.
en vivo de la solucin. Todo el trabajo anterior Esta es otra dificultad que se presenta
a esta fecha es planeacin. Por lo tanto es en estos procesos, puesto que las actividades
fundamental definir acciones que le permitan de cambio que se deben realizar, previas al
a la empresa consolidar su transformacin en lanzamiento del proyecto, son fundamentales
esta etapa. para asegurar una buena posicin del equipo de
Paradjicamente, en la gran mayora de cambio dentro del proyecto y la empresa. Esta
proyectos de tecnologa los equipos de cambio sola dificultad puede impactar negativamente
se disuelven el mismo da de la salida en vivo, todo el proceso (ver tabla 11).

6
El lanzamiento del proyecto es una actividad inicial, conocida comnmente como
Kick off, en la que se le presenta a la organizacin el proyecto, su alcance y el
equipo que lo va a conformar.

66
Tabla 11
Soporte de la Gestin del Cambio

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
cnsultora
proyecto
SOPORTE GESTIN DEL CAMBIO

Se les dio continuidad a las actividades de gestin del cambio despus de la salida
X X
en vivo de la solucin, hasta que este proceso se estabiliz

Se le pudo dar continuidad a la Gestin del Cambio, por la transferencia de cono-


X X
cimientos y herramientas que se le hizo al cliente

Las actividades de cambio pendientes se diseminaron entre algunas reas de la


X
organizacin, para darle continuidad a la gestin

No fue suficiente el tiempo ni los recursos asignados para conducir y sostener el


X x X
cambio

El equipo de cambio se disolvi el mismo da de la salida en vivo, o a lo sumo un


x X
mes despus de esta fecha

El equipo se conform tarde y se disolvi temprano X x X

El equipo de cambio, despus de la salida en vivo, estuvo todo el tiempo enfocado


X
en acciones mas no en resultados

El equipo de cambio tuvo pocas responsabilidades despus de la salida en vivo de


X
la solucin

4.8. Categora 8. Alineacin


del desempeo y la cultura

Por ltimo, John Kotter afirma que slo el Los procesos de cambio efectivos derrum-
cambio prevalece cuando se filtra en la cultura ban los muros invisibles que se crean entre los
organizacional de las empresas. negocios, departamentos y personas, pero este
Precisamente, de acuerdo con la investi- hecho demanda que cambien la gobernabilidad
gacin, una de las grandes responsabilidades del de las empresas, la forma de obtener y reportar
equipo de cambio es sentar las bases durante el informacin, las relaciones entre las personas y
proceso para asegurar que el cliente contine las reas, las funciones, los hbitos de trabajo,
con una gestin estratgica, que le permita a las destrezas y competencias requeridas para
la organizacin sostener la operacin, y en un muchas labores, los roles, los niveles de res-
futuro optimizarla. Esto slo se logra a travs ponsabilidad, la percepcin que tienen muchos
de un proceso de cambio efectivo, durante el empleados sobre la importancia de su trabajo,
desarrollo del proyecto y posterior a la salida en fin, que cambien una cantidad de elementos
del equipo de cambio de la empresa. que afectan directamente la cultura de las em-
presas (ver tabla 12).

investigacin 67
Tabla 12
Transformacin de la cultura organizacional

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
TRANSFORMACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La gestin del cambio finalmente asegur que el cliente o la operacin del cliente asimilar la
X
nueva cultura de trabajo

Es toda una nueva cultura, una nueva forma de trabajar, una nueva manera de administrar, con-
X
trolar, medir y operar la organizacin

En la empresa qued una sensacin de mejora futura, y esto permiti que la gente viera ms
X
oportunidades, hiciera ms cosas, lograr mejores objetivos

Se dio la integracin de la organizacin, no slo a nivel de procesos, tecnologa y datos, sino la


X X X
colaboracin inter-departamental
Puso a pensar a todos los empleados de una manera corporativa y no por negocios X

Se pas de un modelo de territorialidad a un modelo de focalizacin, donde todos trabajamos


X
en busca de alcanzar un mismo objetivo de negocio

Cambi la gobernabilidad de la compaa, ahora se accede a la informacin sin necesidad de


X X
mediar entre alguien que entrega y otro que recibe

Los resultados no dependen ahora de alguien exclusivamente, sino que son el trabajo de muchas
X X
personas. Mi trabajo afecta a unos y depende de otros

Se incorpor la cultura de la transferencia de conocimiento y aprendizaje entre la gente de la


X
organizacin

En un perodo tan corto no puede cambiar la cultura de una empresa. En la gestin se sientan
las bases pero no se consolidan. Para transformar la cultura se necesita un proceso de cambio X X
mucho ms largo y continuidad estratgica para apalancarlo.

Pero para lograr transformar la cultura


se deben incorporar nuevos comportamientos
en las personas de la organizacin, tales como
liderazgo, autonoma, autogestin, recursividad,
trabajo en equipo, respeto, responsabilidad,
generosidad, entre otros.
La incorporacin de estos comportamien-
tos asegura finalmente que el cambio se filtr
dentro de la cultura organizacional y que ya
no depende de personas, ni de gestiones, ni de
acciones, no; es un hecho y ya el cambio hace
parte de la empresa (ver tabla 13).

68
Tabla 13
Incorporacin de nuevos comportamientos

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
cnsultora
proyecto
INCORPORACIN DE NUEVOS COMPORTAMIENTOS

La gestin del cambio permiti que la gente reflexionara sobre sus propios com-
X
portamientos y tuviera una motivacin para modificarlos

La gente adquiri mayor responsabilidad; entiende qu es lo que tiene que hacer,


X
por qu tiene que hacerlo y cul ser el impacto de hacerlo o no hacerlo

Los usuarios adquirieron mayor autonoma. Los lderes de la solucin son los
X
usuarios, no el rea de tecnologa

La gente de la organizacin adopt el respeto, la generosidad, incorpor destrezas


X
para trabajar en equipo y habilidades para manejar conflictos

Los usuarios toman ahora decisiones de una manera ms acertada X

Los usuarios les hacen mayor seguimiento a sus funciones, a sus tareas, a sus
X
asignaciones

Se miden los resultados con mayor periodicidad y esto permite que, frente a difi-
cultades, cada vez con mayor frecuencia se tomen acciones preventivas en lugar X
de correctivas
Los usuarios pasaron de ser proveedores de datos a ser analistas X
Responsabilidad frente a la calidad, oportunidad y seguridad de la informacin X
Nuevos comportamientos no se pueden arraigar en un perodo tan corto. En este
X
tiempo se asientan las bases
Es importante sostener la relacin cliente-consultor hasta que se incorporen los
X
nuevos comportamientos en la organizacin
Para que estos comportamientos se incorporen se necesita un proceso de cambio
X
mucho ms largo y continuidad estratgica para apalancarlo

4.9. Aspectos positivos y oportunidad


de mejora en las gestiones de cambio

El trabajo finalmente recogi diversas opiniones tantes, pero no son el fin de la gestin. Adems
sobre las fortalezas y las oportunidades de me- fue notorio encontrar que los temas de cambio,
joramiento que existen en el tema de cambio; y donde muchos entrevistados ven oportunidades
en general, fue recurrente encontrar que muchos de mejoramiento, son temas estratgicos como
de los entrevistados destacaran como positivo posicionamiento del equipo, ganar apoyo de
la labor operativa que ejercen los equipos de la alta direccin, ampliar esquemas de parti-
cambio: talleres, logstica de capacitacin, cipacin, optimizar la comunicacin, etc. (ver
carteleras, posters, etc., que son tareas impor- tabla 14)

investigacin 69
Tabla 14
Fortalezas y oportunidades de mejora en gestiones
de cambio

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
FORTALEZAS EN LOS PROCESO DE CAMBIO

Estas gestiones acortan distancias entre la alta direccin y los dems niveles
X
de la organizacin
Se incorpor una nueva cultura de trabajo orientada a conformar equipos interdisciplinarios
X
para desarrollar proyectos
Existe mayor conciencia frente a la necesidad de conformar equipos de cambio en
X X
implantaciones tecnolgicas
Transferirle al cliente conocimiento, estratgias y metodologa, que l pueda replicar en otros
X X X
proyectos o eventos de la organizacin
Se ha hecho muy buen trabajo respecto de capacitacin, comunicados del proyecto e impacto
X X X
organizacional
Se cuenta con mejores metodologas para desarrollar procesos de cambio X

Patrocinadores

Gerentes de

Gerentes de
consultora
proyecto
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

Atender prioritariamente los temas estratgicos y no dedicarse tanto a lo operativo X X

Hacer mayores esfuerzos para que los directivos no consideren estas iniciativas como meros
procesos tecnolgicos. Es difcil ganar apoyo e involucramiento de la alta direccin desde X X
esta perspectiva
Darle mayor visibilidad y mejor posicionamiento al equipo de cambio X X

Involucrar ms a la alta direccin y gerencia media en los procesos de cambio X

Conformar equipos de cambio con personas de mejor perfil, que puedan hacer una verdadera
X X X
gestin estratgica. Tanto por parte del cliente como de la consultora

Optimizar la comunicacin. Elaborar ms los contenidos, no dejarlos tan generales, segmen-


X X
tarlos y asegurar que la comunicacin llegue a todos los niveles de la organizacin
Optimizar el proceso de capacitacin (diseo, planeacin, programacin, coordinacin y con-
X X
trol). Capacitar con visin global
Ampliar los esquemas de participacin a toda la organizacin y asignarles roles de cambio a
X
todas las personas del proyecto y de la empresa
Fortalecer y sostener las redes de apoyo al cambio X X
Permear con el cambio todos los niveles de la organizacin X X
Darle continuidad a la gestin despus de la salida en vivo hasta afianzar y consolidar el
X X
cambio
Medir la gestin del cambio para conocer su impacto en la organizacin X X X
Hacer mayores esfuerzos encaminados a lograr que la gente entienda que el cambio es un
X X
proceso que no se agota en un proyecto

70
5. Anlisis grfico del estudio Con esta nota se concluye que los resul-
tados cuantitativos del estudio, aplicado por el
La aplicacin de las encuestas a los directivos grupo de patrocinadores, registran que se tiene
permiti hacer un anlisis cuantitativo del es- una buena percepcin del trabajo realizado por
tudio. En este anlisis se agruparon diferentes los equipos de gestin del cambio y aunque este
factores, con el fin de presentar un compilado grupo ve algunas oportunidades de mejora, se
grfico, fcil de interpretar, y de valor para quien encuentra muy satisfecho con los procesos de
lo consulte. Los componentes analizados en las cambio que ha patrocinado.
encuestas aplicadas al grupo de directivos per- La grfica 5 recoge la calificacin asigna-
mitieron generar las siguientes grficas. da por los patrocinadores entrevistados a cada
una de las categoras de cambio que comprendi
5.1. Patrocinadores de Empresas el estudio.
Colombianas Vs. Categoras de De la grfica se puede inferir, de acuerdo
con las calificaciones registradas por las per-
Indagacin
sonas entrevistadas, que a pesar de la buena
percepcin que tienen estos directivos de los
Calificacin promedio: 8.2. Esta es la nota
procesos de cambio que han patrocinado, no
final asignada por el grupo de patrocinadores
estn tan convencidos del cambio que generan
a los procesos de gestin del cambio, y sali
estos procesos en la cultura organizacional
del puntaje promedio dado a las categoras de
de sus empresas. Lo anterior debido a la baja
indagacin por estos entrevistados. Es el puntaje
calificacin que se le asign a la categora Ali-
ms alto que obtuvo el estudio.
neacin del desempeo y la cultura.

Grfica 5
Patrocinadores vs. categoras de indagacin

investigacin 71
Sobresalen por sus altas calificaciones, 5.2. Gerentes de Proyecto de Empresas
algunas categoras como visin clara y co- Colombianas Vs. Categoras de
nocimiento del proyecto. Sobre ellas los direc- Indagacin
tivos tienen gran responsabilidad de gestin, y
corresponden a dos de las etapas que soportan Calificacin Promedio: 8.0. Esta es la nota final
el modelo de John Kotter. asignada por el grupo de gerentes de proyecto
La grfica tambin refleja la frustracin a los procesos de gestin del cambio, y sali del
de muchos de ellos frente a responsabilidades puntaje promedio dado a las categoras de in-
como la comunicacin y el acompaamiento visi- dagacin por estos entrevistados. Es un puntaje
ble a la gestin del cambio. En ambas categoras alto y muy cercano al asignado por el grupo de
la mayora de entrevistados afirmaron que es un patrocinadores.
tema que no se agota, y sta fue la razn que Con esta nota se concluye que los resul-
adujeron para asignar notas bajas en ellas. tados cuantitativos del estudio, aplicado por el
En cuanto a la categora de bloqueo de grupo de gerentes de proyecto, registran que se
obstculos, es muy coherente la nota final con tiene una buena percepcin del trabajo reali-
los testimonios recogidos, puesto que la gran zado por los equipos de gestin del cambio, y
mayora de entrevistados reconocieron haber aunque este grupo ve algunas oportunidades de
hecho poca gestin para asegurar que una mejora, se encuentra satisfecho con los proce-
amplia base de la organizacin se involucrara sos de cambio que ha liderado o en los que ha
con el cambio. participado.
Finalmente, es paradjico que muchos de La grfica 6 recoge la calificacin asig-
los entrevistados hayan afirmado que los logros nada por los gerentes entrevistados a cada una
a corto plazo no se alcanzan durante el desarro- de las categoras de cambio que comprendi
llo de estos proyectos, y sin embargo calificaran el estudio.
alta esta categora. Es posible que muchos de Sobresale en la grfica la calificacin tan
ellos para calificarla hayan considerado los alta asignada a las primeras cuatro categoras,
avances del proyecto, como logros. que son las etapas de nivel estratgico del mo-

Grfica 6
Gerentes de proyecto vs. categoras de indagacin

72
delo de John Kotter. Sin embargo, parece que a 5.3. Gerentes de Empresas de
pesar de hacerse tanta gestin estratgica, los Consultora Mexicanas Vs. Categoras
resultados no son los mejores, y esto se refleja de Indagacin
en la calificacin asignada a la categora ali-
neacin del desempeo y la cultura. Calificacin promedio: 7.0. Esta es la nota final
Tambin llama la atencin el puntaje asignada por el grupo de consultores a la gestin
de la categora conformacin de la coalicin que ellos han orientado en sus proyectos, y sali
Gua, donde este grupo calific el apoyo de los del puntaje promedio que este grupo de entrevis-
patrocinadores como sobresaliente, una nota tados dio a las categoras de indagacin.
mucho ms alta que la asignada por los mismos Con esta nota se concluye que los resul-
patrocinadores. En este tema se reconoce que tados cuantitativos del estudio, aplicado por el
el compromiso y apoyo de los directivos es muy grupo de consultores, registran que se tiene una
alto y se refleja en la disponibilidad de recursos percepcin moderada del trabajo realizado por
financieros, talento humano y logstica. los equipos de gestin del cambio.
La grfica adems refleja la frustracin Es el puntaje ms bajo que se le asign al
de muchos de los gerentes en la gestin de ac- estudio, y denota que este grupo considera que
tividades de apoyo y sostenibilidad del cambio. a pesar de reconocer que se viene mejorando en
Esto se lee en los puntajes de las categoras esta gestin, an persisten vacos e inconsisten-
bloqueo de obstculos, logros a corto plazo cias en los procesos de cambio.
y soporte del cambio, que estn por debajo La grfica 7 recoge la calificacin asig-
de la nota promedio del estudio. nada por los consultores entrevistados, a cada
En cuanto al bloqueo de obstculos llama una de las categoras de cambio que comprendi
la atencin que una actividad que demanda tanta el estudio.
gestin por parte de este grupo de gerentes reciba De la grfica se puede inferir que existe
una calificacin tan baja. Parece que la gestin moderacin frente a la calificacin de la mayo-
del cambio es muy efectiva cuando va dirigida a ra de los temas, con excepcin de la primera ca-
la alta direccin, pero no sucede lo mismo con tegora conocimiento del cambio. Se percibe
los dems niveles de la organizacin.
Tambin cabe destacar que este grupo,
como el anterior, a pesar de haber afirmado que Grfica 7
los logros a corto plazo no se alcanzan durante Gerentes de consultora vs. categoras de indagacin
el desarrollo de estos proyectos, calific alta
esta categora. Es posible que muchos de ellos
para calificarla hayan considerado los avances
del proyecto, como logros.
Finalmente la grfica permite inferir que
efectivamente hubo mucho apoyo y mucha ges-
tin en temas de cambio, durante el desarrollo
del proyecto, pero parece que este apoyo no
logr sostenerse despus de la salida en vivo
de la solucin y tambin que fue difcil darle
continuidad a la gestin del cambio, una vez
disuelto el equipo.

investigacin 73
adems que hay dificultad en algunas categoras logros durante estos proyectos. Es posible que
que demandan mayor involucramiento con el muchos entrevistados, as como los grupos de
cliente, como son conformacin de la coalicin patrocinadores y consultores, hayan considerado
gua, comunicacin del cambio, bloqueo de los avances del proyecto como logros.
obstculos y soporte del cambio. Finalmente, en cuanto a la sostenibilidad
En la grfica se puede inferir claramente del cambio y la consolidacin de la nueva cul-
que los consultores no se sienten satisfechos con tura como resultado de la gestin del cambio,
el apoyo ofrecido por la alta direccin y gerencia existe desconfianza por parte de los consultores
media en las empresas. Esta calificacin es muy sobre la capacidad de la gente de las empresas
coherente con los testimonios recogidos en el es- para apropiarse de ella y afianzarla, cuando
tudio, donde algunos entrevistados manifestaron en la mayora de los casos no se cuenta con la
que el apoyo no siempre es el ideal, debido a la asesora del consultor.
dificultad que se tiene al intentar involucrarlos
en actividades propias del proyecto que hagan 5.4. Consolidado Actores Sociales
visible a toda la organizacin su trabajo en el
proceso. La grfica 8 recoge la calificacin promedio
En cuanto a la categora visin clara, asignada al estudio por cada uno de los actores
la nota final es afn a lo manifestado por muchos sociales involucrados en l.
consultores, que opinaron que es complicado Llama la atencin que el grupo de con-
alinear la visin del proyecto con la visin del sultores que es el responsable de orientar el
negocio, puesto que muchas veces estos proyec- cambio sea el que asigne la calificacin ms
tos son concebidos como necesidades de orden baja al estudio, mientras que los grupos de pa-
operativo o coyuntural y no tanto estratgicas. trocinadores y gerentes de proyecto se muestren
Algo que llama la atencin en la grfica tan satisfechos con la gestin.
es la alta puntuacin de la categora logros a Este hecho tiene varias interpretaciones:
corto plazo, cuando muchos de los entrevistados primero, se puede considerar que muchos direc-
manifestaron que es difcil alcanzar y difundir tivos de empresas donde se implant la solucin

Grfica 8
Consolidado actores sociales

74
se sintieron evaluados, mientras que la gran el grupo de gerentes de proyecto. Slo en la
mayora de consultores sintieron que estaban segunda categora los gerentes de proyecto le
evaluando el trabajo de otros, segundo, los con- dieron un puntaje ms alto al tema evaluado,
sultores fueron el equipo que le dieron al tema que el propio grupo de patrocinadores. Esto
de gestin del cambio una mayor dimensin, y obedece seguramente a que para los gerentes de
adems son quienes realmente lo conocen; por lo proyecto es suficiente que un directivo ofrezca
tanto fueron ms crticos a la hora de calificar, su apoyo, aunque no lo haga visible, mientras
y tercero, muchos patrocinadores y gerentes de que para este ltimo no lo es.
empresas que adquirieron la solucin asignaron Tambin es curioso que los patrocina-
notas altas en las encuestas porque se vieron dores y gerentes tengan una alta percepcin
expuestos y se sintieron compitiendo con otras del apoyo ofrecido por ellos en los procesos de
empresas del medio. cambio, y a su vez que los consultores perciban
lo contrario. Parece que en cuanto al concepto
5.5. Actores Sociales Vs. Categoras de apoyo son ms laxos los patrocinadores y
de Indagacin gerentes, y mucho ms exigentes los consultores.
Los consultores, en general, cuando hablan de
La grfica 9 muestra un comparativo entre los apoyo, hablan de involucramiento, mientras que
puntajes asignados por los diferentes actores los patrocinadores y gerentes se refieren ms a
sociales a cada una de las categoras de inda- asignacin de recursos.
gacin. Se conserva la tendencia que se vio en la Finalmente, es destacable que en las dos
grfica anterior de presentar a los consultores ltimas categoras donde se miden la sosteni-
como el grupo que asign las notas ms bajas bilidad y consolidacin del cambio se registren
en el estudio. notas bajas en los tres grupos.
En general el que fij los mayores pun- Estas calificaciones son afines con los
tajes a cada una de las categoras fue el grupo testimonios recogidos durante el estudio. En
de patrocinadores, seguido muy de cerca por primer lugar, la gran mayora de entrevistados

Grfica 9
Actores sociales vs. categoras de indagacin

investigacin 75
fueron recurrentes al afirmar que pocos das La gestin del cambio no puede demar-
despus de la puesta en marcha de los proyectos car todo su trabajo en unas etapas tcnicas, que
los equipos de cambio se disuelven, sin asegurar en muchos casos le hacen perder foco, movilidad
la continuidad estratgica de esta gestin. y no le permiten realmente trabajar en busca de
Precisamente, antes de disolverse el equi- afianzar el cambio en las empresas.
po de cambio, en la mayora de los casos, no se El foco fundamental que debe guiar la
hace una transicin de orden estratgico, entre labor estratgica de un consultor de cambio,
el proyecto y la organizacin, y tampoco, despus y del cual no se debe apartar, es alcanzar la
de la salida del equipo de cambio, se sostiene visin y los objetivos que se definieron durante
una relacin cliente-consultor, que acompae el el proceso, soportado por una metodologa.
proceso de cambio, hasta su consolidacin.
Todas estas prcticas condujeron a que En la Gestin del Cambio
un alto nmero de entrevistados manifestaran
que el proceso de cambio se interrumpi abrup- Despus de conformar el equipo de cambio con
tamente pocos das despus de la salida en vivo personas que renan el perfil apropiado para
de la solucin y que la continuidad de la gestin hacer gestin estratgica, el equipo debe atender
no se dio o fue muy pobre. temas de valor para la empresa y el proyecto,
como los siguientes:
Conclusiones Desarrollar un diagnstico organizacio-
nal a diferentes niveles con el objetivo de enten-
A nivel del modelo de cambio der la historia de cambio y medir la preparacin
que existe para el cambio por implantar.
El modelo de John Kotter demanda que se Ampliar las razones que motivaron al
agoten los ocho pasos para asegurar el cambio, cliente a adquirir el erp, con el fin de mostrarle
pero es habitual que el proceso se interrumpa que la nueva solucin puede soportar temas
abruptamente en la etapa seis. estratgicos y revolucionar la gestin adminis-
Los pasos del modelo se deben seguir trativa de su empresa.
de forma ordenada y secuencial Trabajar con todos los niveles orga-
Para poder avanzar de una etapa a nizacionales para desarrollar el sentido de
otra se debe asegurar que la etapa madure lo urgencia sobre el proceso de cambio.
suficiente. Eventos externos al proceso de cam- Garantizar el involucramiento y com-
bio, como la terminacin de una fase tcnica, promiso de la alta gerencia.
no garantizan necesariamente que una fase de Alinear la estrategia de cambio, a tra-
cambio agot su ciclo. vs de la visin del proyecto, a las metas del
Las diferentes actividades se deben negocio.
realizar en las etapas correspondientes Asegurar que todos los niveles de la
organizacin reciban informacin adecuada y
En cuanto a la metodologa de cambio oportuna del proceso de cambio.
Identificar y bloquear los obstculos
Muchas metodologas de cambio se ajustan que se generan en cuanto a estructura organi-
demasiado a las etapas tcnicas de los pro- zacional, procesos y tecnologa.
yectos, lo cual genera que muchos consultores Asegurar, despus de la salida en vivo de
que tienen una visin reducida de los procesos la solucin, la difusin de los logros del proyecto
de cambio se enreden atendiendo actividades a toda la organizacin.
demarcadas por eventos tcnicos, y descuiden Desarrollar y aplicar un modelo de
los temas ms relevantes, que en muchos casos medicin de beneficios
traspasan estas fronteras metodolgicas.

76
Antes de la salida del equipo de cambio formar su cultura es responsabilidad del equipo de
se debe considerar lo siguiente: cambio sentar las bases durante el proceso, pero
La entrega al cliente de metodologas, quien le da continuidad y cierra el proceso debe
herramientas y planes de accin que le faciliten ser la organizacin, preferiblemente a travs de
dar continuidad a la gestin del cambio una gestin de cultura organizacional.
Sostener la comunicacin cliente- Pero por lo general esto no se da, y la
consultor, despus de la salida del equipo de transicin entre el equipo de cambio y el equipo
cambio, hasta alcanzar la visin y los objetivos que recibe la gestin es ms de orden operativo
propuestos que estratgico, en donde el cliente recibe una
La entrega de la gestin a un equipo de cantidad de acciones sin un hilo conductor que
la organizacin, previamente seleccionado, que permita alcanzar la visin y los objetivos pro-
rena el perfil apropiado para cerrar adecuada- puestos.
mente el proceso estratgico, ojal a travs de un
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Los proyectos tienen una duracin muy
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corta, por lo tanto, para que una empresa logre abiertas al aprendizaje, Bogot, Grupo Editorial
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investigacin 77