Patricia Tutoy-Le Métier de Consultant - Principes, Méthodes, Outils PDF

LE MTIER DE CONSULTANT
Principes, mthodes, outils

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Patrice Stern Patricia Tutoy
LE MTIER DE CONSULTANT
Principes, mthodes, outils
Quatrime dition
ditions
d'Organisation
DU MME AUTEUR
Patrice S TERN , Christian M ICHON , La dynamisation

sociale, ditions dOrganisation, Paris, 1985.
Patrice STERN, tre plus efficace, ditions Press Pocket,
Business Press Pocket, Paris, 1991.
Patrice STERN, Jean-Pierre GRUERE, La communication de
groupe en 35 fiches, ditions dOrganisation, Paris, 1994.
Patrice STERN, Le Management sans mnagement, ditions
MdiaTerra, Bastia, 1996.
Patrice STERN, Le Management politiquement incorrect,
ditions MdiaTerra, Bastia, 1997.
Patrice STERN, Le Management a sarrange pas !, di-
tions MdiaTerra, Bastia, 1999.
AUX DITIONS DORGANISATION
Jean MOUTON, Le marketing du dsir.

Jean-Pierre MONGRAND, Le manager dans la nouvelle co-
nomie.
Franois JAKOBIAK, Lintelligence conomique en pratique.
Jean-Claude TOURNIER, Lvaluation dentreprise.
Henri-Pierre Maders, Conduire un projet dorganisation.
Jean-Jacques RECHENMANN, Internet et marketing.
Jean-Paul FLIPO, Linnovation dans les activits de service.
Grard GARIBALDI, Lanalyse stratgique.
Alan G. ROBINSON, Sam STERN, Lentreprise crative.
Jean-Marc LEHU, Strategiesdemarque.com.
TABLE DES MATIRES
Avant-Propos............................................................................. 13
Introduction : La consultation en lan 2000 ......................... 15
Partie 1
PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION
Chapitre 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION . 27
1. Quest-ce que la consultation ? ............................................. 27
2. Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultants
en management ?.................................................................. 28
2.1. Daprs les thories .......................................................... 28
2.2. Daprs un utilisateur technique de consultants............ 29
Chapitre 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT ........................... 43

1. Le consultant externe ........................................................... 43
2. Le consultant interne............................................................ 44
Chapitre 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS
CONSULTANT/CLIENT .............................................. 47
Chapitre 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ? ................... 53
Partie 2
SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION
ET DOMAINES DINTERVENTION
Chapitre 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION EN FRANCE ........ 61
1. Les mtiers de la consultation en France aujourdhui ............ 61
ditions dOrganisation 7
Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils
2. Typologie de la consultation en management en France ....... 62

2.1. La distinction entre stratgie et organisation...................... 64
2.2. Les fonctions principales de lentreprise ............................. 65
2.3. Rpartition gographique................................................. 65
2.4. Les trois types dindex proposs par Le Guide
des Socits de Conseil .................................................. 66
3. Les familles dans la consultation...................................... 66
3.1. Les organisations professionnelles ...................................... 66
3.2. Une association : lAFOPE .............................................. 69
3.3. Les organismes publics et para-publics............................... 69
3.4. Les appuis financiers ....................................................... 70
3.5. Les cabinets privs en France ...................................... 74
Chapitre 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES MTIERS
DE LA CONSULTATION EN PRIODE DE CRISE ............ 79
1. Les attentes sophistiques des entreprises.............................. 79
2. La globalisation des problmes ............................................. 80
3. Lintgration internationale des socits de conseil................ 82
4. La bipolarisation du mtier de conseil .................................. 83
5. La fin des gourous ........................................................... 83
6. Les nouvelles fonctions du consultant................................... 83
Partie 3
LE PROFIL DU CONSULTANT
Pr-requis la carrire de consultant
Chapitre 1 CARACTRISTIQUES SOCIO-DMOGRAPHIQUES......... 89
1. Formation initiale................................................................. 89
2. Exprience professionnelle.................................................... 90
3. ge idal du consultant ........................................................ 91
Chapitre 2 PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES ..... 93
1. Profil intellectuel .................................................................. 93
8 ditions dOrganisation
Table des matires
2. Aptitudes humaines.............................................................. 94
Chapitre 3 LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALIT
DU CONSULTANT .......................................................... 97
Partie 4
MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION
Chapitre 1 UN MODLE ORIGINAL DE CONSULTATION :
LA DYNAMISATION SOCIALE ..................................... 103
1. Philosophie et objectifs......................................................... 103
1.1. La philosophie ................................................................ 103
1.2. Les objectifs .................................................................... 104
2. Comment mettre en uvre ces objectifs ?............................. 105
2.1. Le processus .................................................................... 105
2.2. Les principes daction ...................................................... 107
2.3. Le plan dintervention..................................................... 111
Chapitre 2 DES OUTILS DE CONSULTATION .............................. 119
1. La recherche et lanalyse des causes ....................................... 120
1.1. La mthode des critres .................................................... 120
2. La slection des causes les plus importantes .......................... 123
2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse d'un problme .............. 123
2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction
et de non-satisfaction) .................................................... 126
3. La recherche des solutions .................................................... 128
3.1. Les mthodes de crativit rationnelles .............................. 128
3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles...................... 133
4. La slection des solutions...................................................... 136
4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection
de solutions..................................................................... 136
5. La mise en uvre ................................................................. 138
5.1. Guide Plate-Forme ......................................................... 138
5.2. Fiche-action ................................................................... 138
6. Le contrle des rsultats ....................................................... 142

6.1. Les principes ................................................................... 142
6.2. Le contenu de la mesure .................................................. 143
6.3. Les outils de la mesure ..................................................... 144
Partie 5
LES DIFFRENTES TAPES DUN PROCESSUS
DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIE
DE MEYLAN
Chapitre 1 PRPARATION DE LA MISSION .................................. 155
1. Contact avec le client potentiel............................................. 155
2. Offre de service .................................................................... 157
3. Rencontre socit de conseil et client.................................... 159
Chapitre 2 ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA MISSION . 161

1. Phase 1 tat des lieux ........................................................ 161
2. Phase 2 Diagnostic participatif .......................................... 162
2.1. Mise en place et droulement des groupes Scanner ............. 162
2.2. La charte de fonctionnement........................................... 167
2.3. Thmes des groupes de dynamisation ................................ 172
3. Phase 3 Groupes de dynamisation ..................................... 174
3.1. Mise en place et droulement des groupes
de dynamisation ............................................................. 175
3.2. Propositions des consultants pour un plan daction ............ 178
3.3. Le plan daction ou plan de dynamisation ........................ 179
4. Phase de communication sur la mission................................ 180
5. Communication externe : le Baromtre Communal ............. 181
Chapitre 3 VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION ...................... 183

1. Phase 4 Mise en place et valuation des actions ................. 183
2. Suivi du plan daction par les consultants ............................. 183
Table des matires
Partie 6
HISTOIRES DE CONSULTATION
Chapitre 1 MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF DENTRETIEN
ANNUEL DACTIVIT AU CNRS ............................... 187
1. Le contexte........................................................................... 187
2. La demande.......................................................................... 188
3. Le dispositif dintervention................................................... 188
4. La valeur ajoute des consultants .......................................... 190
5. Les rsultats dans les laboratoires Quelques effets des EAA... 192
6. Les rflexions et limites de la dmarche ................................ 193
Chapitre 2 AUDIT DE LA FORMATION CHEZ OFTR,
UNE EXPRIENCE RUSSIE DAPPEL AUX RESSOURCES
EXTERNES ............................................................... 195
1. Le problme ......................................................................... 195
2. La mission de conseil............................................................ 198
Chapitre 3 CONSULTATION DU PERSONNEL SUR LA NOUVELLE
IMAGE DE LENTREPRISE ADP ................................. 205
Conclusion : Consultation et thique ................................................. 223

Annexes.............................................................................................. 227
Bibliographie ...................................................................................... 283
AVANT-PROPOS
Enseignement, formation, formation de formateurs, consultation

nationale et internationale, telles sont les expriences que nous voulons
partager dans cet ouvrage.
Enseignement, des coles techniques aux grandes coles ESIV, cole
Polytechnique, INSEAD, IFM, ENA et principalement lcole
Suprieure de Commerce de Paris.
Formation continue, formation de formateurs (BIT, ONUDI, ESCP).
Consultation nationale dans les secteurs publics CNRS, SNCF,
RATP, ADP, France Tlvision, mairies , dans le secteur priv
(FNAC, Pchiney, Yves Saint-Laurent, Club Mditerrane).
Consultation internationale (de lAngleterre au Maroc, du Niger
lEspagne, de la Guine au Canada).
Nous ne considrons pas avoir tout vu ni tout entendu, mais nous
avons vu et entendu beaucoup et parfois nimporte quoi et, peut-tre
avons-nous nous-mmes dit et fait nimporte quoi. Et cest sans doute
pour viter cela dautres que nous avons souhait parler de nos qua-
rante ans dexprience.
En elle-mme, nous sommes conscients que cette exprience ne justifie
rien mais immodestement nous sommes certains quelle peut tre au
moins utile... quelques uns.
Nous remercions lESCP qui fut et reste un immense champ dexp-
rience et qui, notamment, a permis que Jean-Michel Saussois et Patrice
Stern organisent loption Mtiers du consultant .
Nous remercions toutes les entreprises qui nous ont fait confiance...
mme une poque o nous-mmes nous aurions peut-tre hsit...
Nous remercions Jean-Claude Placiard et Georges Hornn pour leurs
apports crits.
Nous remercions Danile Penneroux pour nous avoir appris limpor-

tance de lcoute et avec une immense admiration pour la qualit
unique des relations quelle sait crer avec les entreprises clientes.
Nous remercions lensemble de nos familles qui nous persuadent tou-
jours davantage que mme professionnellement rien ne se fait sans
amour.
P.S. et P.T.
Je souhaite ici remercier quelques personnes qui mont marqu par leur
personnalit et leur capacit dagir.
Remerciements Franois Kourilsky, Directeur Gnral du CNRS, qui
a souhait que je sois, pendant deux ans, son conseiller en Ressources
Humaines et qui a os laction de modernisation de la gestion des
Ressources Humaines au CNRS.
Hommages ceux qui ont rendu cette action concrte : Christian
Pralon DRH , Patrick Saubost son adjoint , Richard Varin,
Charlotte Lemoine et tous les autres chargs de mission pour avoir
pendant 5 ans russi cette tche si difficile de moderniser tout en res-
pectant la culture CNRS.
Remerciements Pierre Marion Prsident dADP , Jean Costet
Directeur Gnral , Michel Bernard aujourdhui Directeur
Gnral de lANPE , pour leur confiance lors du projet dentreprise
dADP, leur foi en lHomme et leur volont de toujours vaincre les
rsistances au changement.
Hommages affectueux Alain Nutkowitz ADP et Luc Rafflin
DRH dYves Saint-Laurent pour leur nergie et surtout cette qua-
lit si rarement prsente : leur fabuleuse gnrosit et qualit de cur...
Remerciements Denis LEVY (Directeur Gnral de LASER INFOR-
MATIQUE) et Philippe LEMOINE (Co-Prsident des GALERIES
LAFAYETTE) pour mavoir permis de participer lopration Margaux
et de les aider dans lensemble des rorganisations qui en dcoulaient.
Merci pour leur qualits humaines au-dessus de tout soupon.
P.S.
INTRODUCTION :
LA CONSULTATION EN LAN 2000
Mme si des ouvrages pas si nombreux dailleurs existent sur la

consultation et les consultants, il nous a sembl intressant de faire le
point sur ce mtier au moment o les entreprises, par le fait mme de
structures matricielles, ont dans leur rang de nombreux chargs de mis-
sions et autres consultants internes ; au moment o le chiffre daffaires
de la consultation semble touch par la crise.
Cet ouvrage se veut la fois synthtique et pragmatique. Il souhaite
dmontrer la signification de ce mtier, ses domaines et activits, la
spcificit de ses outils et ses rigueurs mthodologiques.
Grce cet ouvrage, nous aimerions que le lecteur, quil soit consultant
interne ou externe ou acheteur de consultation, puisse mieux se
reprer dans lorganisation des diffrentes tapes dune consultation et
lidentification du mtier mme de consultant.
Nous aimerions que le consultant puisse acqurir encore davantage de
valeur ajoute.
Nous aimerions que lacheteur de consultants dveloppe encore
plus de clart dans sa demande et dans les objectifs atteindre par la
consultation.
Nous aimerions que la relation consultant-entreprise devienne plus
professionnelle, plus rigoureuse.
Et ne nous trompons pas : profession et rigueur sont notre sens les
seuls objectifs qui permettent la survie des entreprises et donc... des
consultants.
PRSENTATION SYNTHTIQUE DE LOUVRAGE

Cet ouvrage va du conceptuel au pragmatique : de la finalit de la
consultation aux outils utiliss par le consultant.
Dans lavant-propos, nous justifions notre exprience. Dans lintroduc-

tion, nous situons la consultation dans ce temps 2000 : des nouvelles ten-
dances qui enrichissent mais durcissent la relation consultant-entreprise.
Dans la premire partie sont voques les problmatiques de la
consultation, son rle, ses limites. Les diffrents styles de consultants et
les diffrents types de relations consultant/entreprise nous permettent
de donner deux rponses la ncessit de lappel au consultant : la
rponse du consultant et celle de lentreprise utilisatrice.
La deuxime partie devrait permettre de se reprer dans lactivit de la
consultation, la typologie, les familles, les critres de classification. Ce
chapitre prcise les nouvelles exigences des mtiers du conseil : com-
ment les attentes de plus en plus sophistiques des clients entranent le
consultant vers de nouvelles fonctions.
La troisime partie sessaie dfinir le profil du consultant : qui est-il,
do vient-il, etc. Quel est le profil intellectuel et relationnel du consul-
tant, quels sont ses traits de personnalit ?
La quatrime partie se veut de plus en plus pragmatique et prsente une
mthodologie originale de consultation, nomme dynamisation sociale,
et quelques uns des nombreux outils utiliss par les consultants : outils
danalyse, outils de dcision, outils pour laction, outils pour valuer.
La cinquime partie aborde des aspects plus pragmatiques en dissquant
lhistoire dune consultation travers les diffrentes tapes de la consul-
tation. Nous suivons pas pas la mission du contact avec le client qui
nest encore que potentiel lvaluation et la clture de la mission.
Chacune des tapes est analyse et essaie de montrer les interrogations
et les rponses de la part des deux partenaires de la mission : le consul-
tant et lentreprise.
La sixime partie raconte de manire plus succincte quelques histoires
de consultation. En quelques pages, chaque histoire montre le contexte
de sa demande, le dispositif dintervention, la valeur ajoute du consul-
tant, les rsultats rellement obtenus dans lentreprise. Et pour que cha-
cune des histoire de consultation ne puisse faire croire au miracle, nous
donnons bien vite les rflexions et les limites des dmarches effectues.
Notre conclusion situe la consultation dans le cadre de lthique. Ce
qui nous semble plus ncessaire que jamais.
Introduction : la consultation en lan 2000
Nous proposons en annexe une bibliographie slective qui permettra

chacun daller plus loin, si tel est son dsir.
LA CONSULTATION EN LAN 2000

Nous ne voulons pas, dans ce paragraphe, parler de la hausse sensible du
chiffre daffaires du march de la consultation mais nous souhaitons nous
placer sur le plan formel o nous remarquons que lexigence actuelle
entrane huit nouvelles tendances ou renforcement de tendances :
un engagement de rsultats,
lapplication des recommandations,
lexigence envers le Chef de Projet,
la demande dexclusivit,
une mise en concurrence systmatique,
un cahier des charges de plus en plus prcis,
une justification du cot de la prestation,
une pression du temps plus importante.
Un engagement de rsultats
Lentreprise demande au consultant de sengager sur des rsultats rels.
Lentreprise engage moins le consultant pour des tches accomplir
que sur les rsultats atteindre. Ayant souvent mieux dfini les objec-
tifs et les rsultats quantitatifs et qualitatifs atteindre, elle souhaite
obtenir du consultant un engagement et une garantie de rsultats.
Il sera ainsi demand au consultant un pragmatisme accru. Les recom-
mandations ne devront plus tre de vagues principes mais des actions
ralistes.
Lentreprise prfrera des rsultats plutt quun raisonnement intellec-
tuel ou des rapports bien mac-intoshs . Cet engagement de rsul-
tats entrane certaines entreprises prvoir une rmunration variable
en fonction mme des rsultats obtenus (il nest plus rare que 20
30 % de la rmunration soient indexs sur les rsultats de la mission).
Il est vrai quentreprises et consultants voient dans cette procdure une
faon dtre plus solidaires, plus impliqus et sans doute plus dispo-
nibles... lun lautre...
Lapplication des recommandations

Il tait, dans un pass encore rcent, classique que les recommandations
des cabinets de consultants soient enterres : les rapports restaient dans
les tiroirs, les dcisions recommandes ntaient appliques quau
compte-gouttes.
Ceci nest plus du tout vrai aujourdhui, non seulement par le sens
mme de la mission confie mais aussi parce que la consultation est
considre comme un achat comme un autre, et il est demand au res-
ponsable de justifier la valeur ajoute de lachat effectu.
Cette valeur ajoute ne se justifiant aux yeux des responsables que par
les actions entreprises en aval de laction du consultant. Ainsi la mise
en place des indicateurs de rsultats et lvaluation de ces indicateurs
carts rsultats/objectifs sont aujourdhui un gage de la sriosit
du consultant et du renouvellement de son contrat...
A propos de recommandations, remarquons que lentreprise est de plus
en plus impitoyable avec les rapports qui prsentent 30 pages de
constats et 3 lignes de vagues recommandations. Lentreprise souhaite
des recommandations argumentes prcisant le domaine de laction, sa
cible, ses moyens dexplication et ses modalits dvaluation.
Une exigence accrue envers le Chef de Projet
Lexigence envers les consultants et, en particulier, envers le chef de
projet est de plus en plus importante.
Il nest plus question de ne voir le chef de projet ou le consultant senior
que lors de la prsentation de la proposition.
Les entreprises souhaitent que le chef de projet produise effective-
ment autre chose quun travail de sduction lors de la phase de ngo-
ciation-signature. Elles veulent sassurer que la prsence du chef de pro-
jet ne sera pas que sporadique.
Ceci, dailleurs logiquement, entrane une exigence accrue au niveau
des consultants qui accompagnent, sur le contrat, le chef de projet.
Les curriculum vitae de ceux-ci sont lus et pluchs de manire beau-
coup plus attentive quils ne ltaient : lentreprise demande souvent
aujourdhui rencontrer chacun des consultants et vrifie les missions
de conseil quils prtendent avoir effectues.
Cette vrification des rfrences nous semble une tendance nette et

nouvelle et saccompagne dautre part dune impossibilit remplacer
tel ou tel consultant sur la mission. Lentreprise exige les consultants
quelle a agrs et ne se contentera plus dun consultant junior plus
ou moins dbutant dont elle naurait jamais entendu parler.
Une demande dexclusivit
Jusqu prsent, seuls quelques grands cabinets de stratgie proposaient
lexclusivit leurs clients. Le cabinet sengageait ne travailler que
pour un seul client de tel ou tel secteur industriel ou de service.
Il est intressant dobserver aujourdhui que cette demande dexclusi-
vit nest plus seulement propose par les consultants mais souhaite
voire fermement demande par lentreprise cliente.
Dans cet environnement complexe et incertain, lentreprise se mfie-
rait-elle du consultant ? A-t-elle peur que, travaillant chez les autres
entreprises concurrentes du secteur, le consultant ne lche ici ou l
quelques bribes dinformations qui lui seraient elle prjudiciables ou,
tout au moins, que ce consultant ne soit influenc dans son travail par
ce quil aurait vu chez elle ou en bien ou... en mal ?
Sil est sans doute exagr de parler de mfiance, il est cependant de
plus en plus rel et de plus en plus frquent que lentreprise souhaite
une totale confidentialit. Certaines entreprises demandant mme au
cabinet conseil de sabstenir de les citer dans ses rfrences. Je ne sou-
haite, certes pas, disait un Directeur gnral, que mes clients sachent
quun expert en management est en train dintervenir chez moi. Les
clients ne pourraient-ils pas penser que mes managers sont insuffisants
et cela serait mauvais pour limage de lentreprise .
Une mise en concurrence plus systmatique
La tendance mettre en concurrence les consultants semble tre de
plus en plus systmatique et cela mme si le consultant avec lequel
lentreprise a travaill prcdemment a donn entire satisfaction.
On peut penser que lentreprise cherche dune part stimuler le
consultant Votre client nest pas un client captif et dautre part
rechercher linnovation, la crativit dautres cabinets de nouveaux
consultants nont-ils pas quelque chose apporter : quelques ides
neuves pour mon problme.
Les rentes de situation que possdaient certains grands cabinets ont net-
tement tendance disparatre. Il nest dailleurs pas rare de voir les mis-
sions dcoupes en phases et de voir la premire phase dune mission
confie un cabinet et la seconde phase un autre et cela sans quil ny
ait eu aucune dfaillance.
Il est vrai que lon constate que les entreprises trouvent de moins en
moins acceptable limprialisme de certains grands cabinets et autres
consultants gourous.
Un cahier des charges de plus en plus prcis
Le cahier des charges, avec ou sans appel doffres, devient de plus en
plus prcis.
Les objectifs, les tches, la planification sont mieux dfinis. Cette pro-
fessionnalisation du cahier des charges sexplique aussi par le fait que
dans le domaine des ressources humaines, le niveau des responsables
des postes dans lentreprise sest singulirement lev. Certains mmes
sont danciens consultants et sils savaient rpondre un appel doffres,
ils savent trs bien composer les cahiers des charges des appels doffres.
Les cahiers des charges mieux dfinis vont permettre lentreprise de
mieux grer les dpassements de temps et de cot.
Les dlais notamment sont davantage prcis et respects. Dans le
domaine informatique, il devient quasi rituel de voir aujourdhui des
pnalits de retard inscrites dans le contrat qui lie le cabinet lentre-
prise (mme dans des conventions dtudes).
Une justification du cot de la prestation
Il est demand de plus en plus souvent au consultant de justifier le cot
de son intervention. Il semble que le cot forfaitaire soit moins accept :
le consultant doit expliquer chaque partie de son devis et indiquer clai-
rement les journes/terrains, les journes/tudes au cabinet.
Outre la justification du prix, le consultant est soumis de la part de
lentreprise une pression de rduction des cots.
LAcheteur de prestations de consultants essaye comme sil sagissait de
nimporte quel type dachat et aprs tout, pourquoi pas ? de jouer
du contexte conomique et dobtenir lui aussi sa petite rduction...
Il apparat alors clairement que, dans lensemble, les consultants refusent

de ngocier mais accdent dune certaine manire la demande du client
en ajoutant la prestation principale quelques prestations supplmen-
taires (journes de suivi, runions feed-back, rapports intermdiaires
complmentaires...).
Mais il ne faut pas que les acheteurs de conseil se fassent trop dillu-
sions : loffre Discount nexiste pas encore. Dans le secteur du
conseil, il semble ne pas y avoir de vritable guerre des prix.
Une pression du temps plus importante
Le rapport au temps devient un critre dimportance dans les missions
actuelles du consultant : celles-ci se dfinissant avec des objectifs temps
beaucoup plus courts.
Il nest pas question de laisser un an au consultant pour mener bien
ses missions ; on lui demandera daller plus vite, quitte mme tre
moins parfait. Lentreprise souhaite en effet que laction du consultant
soit visible le plus vite possible. Il est vrai que lacheteur oprationnel
est lui aussi sous pression.
Les entreprises recherchent avant tout que des missions aient un retour
sur investissement rapide : Qua-t-on fait avec tout largent de ces
tudes ? .
Les missions de consultation sur plusieurs annes sont de plus en plus
rares. Lentreprise procdera par tapes de trois ou six mois et essaiera
chaque tape de vrifier la qualit de la prestation et des rsultats par-
tiels obtenus.
Si cette pression du temps comporte un challenge supplmentaire et
souvent excitant elle comporte aussi deux dangers : celui de privil-
gier les rsultats de surface et celui de ne pas garantir un dlai suffisam-
ment long pour pouvoir rellement mesurer limpact du consultant. Et
par consquent le risque de rechercher atteindre des objectifs court
terme au dtriment du moyen ou long terme.
En conclusion, nous pourrions dire que le mtier de consultant se durcit.
Lobjectif de la consultation tant plus prcis, mieux dfini, le temps
accord plus dlimit, les rsultats plus rapidement valus, la valeur
ajoute du consultant apparatra beaucoup plus clairement.
Depuis 1995, le march du conseil en France amorce une reprise signifi-

cative. Plus 25 % en 1997, + de 37 % en 1998, annoncent les Conseils
adhrents Syntec Management. En 1999, le taux de croissance moyen
des 100 premiers cabinets franais est de 29 %. Leffectif global est en
hausse de 24 % (21 % en 1997). Lembauche des consultants dbutants
augmente elle aussi, mais lon peroit une nette tendance rechercher des
consultants expriments (managers) ou trs expriments (directeurs).
Si le march est trs porteur, il est aussi de plus en plus exigeant. Cette
exigence a pouss les conseils recruter de nouveaux profils de consul-
tants aux domaines dexpertise principalement centrs sur les nouvelles
technologies le e-business bien sr et sur les telecoms. Certains sec-
teurs ont connu en 1998 des taux de progression particulirement
impressionnants : Transport (+ 83 %), Commerce/Distribution (+ 68 %),
nergie (+ 54 %). Plus du quart du chiffre daffaires provient du
domaine Technologie et systmes dinformation . Ce march porteur
a entran une augmentation des tarifs journaliers pour environ la moiti
des cabinets. La rgression tarifaire des annes 1995-1996 est rvolue1.
Les cabinets de taille moyenne nont videmment pas la mme progres-
sion et parlent plutt de stabilit et du march et... de leurs honoraires.
Les interventions amnagement et rduction du temps de travail ont
t leurs produits vache lait . Sur ce crneau, les perspectives
2001/2002 sont videmment plus restreintes.
Mais globalement, lambiance chez les consultants reste excellente. Les
opportunits pour lavenir sont perues comme fortes, notamment
dans le secteur des tlcommunications, de lindustrie, du btiment et
des transports. La gestion des projets, la technologie, les systmes
dinformation et la gestion de production semblent devoir tre les
domaines dintervention les plus porteurs. Bien videmment les mis-
sions Euro devraient fortement sacclrer en 2001/2002 et dvelopper
des interventions de type Conduite de grands projets .
Le seul point de pessimisme est le turn over des consultants. Il est de
plus en plus lev. Il est vrai que la chasse aux consultants est ouverte
du dbutant au confirm, la recherche se fait de tous les cts et... les
oiseaux sont rares.
1. Les chiffres cits proviennent du Guide Professionnel des socits de conseil

Consulting 2000 (Groupe Mm).
Partie 1
PROBLMATIQUE
DE LA
CONSULTATION
Partie 1
PROBLMATIQUE
DE LA CONSULTATION
CHAPITRE 1 DFINITION ET DIMENSIONS

DE LA CONSULTATION
1. Quest-ce que la consultation ?
2. Pourquoi les entreprises font-elles appel
des consultants en management ?
CHAPITRE 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT

1. Le consultant externe
2. Le consultant interne
CHAPITRE 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES

DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT
CHAPITRE 4 COMMENT CHOISIR

UN CONSULTANT ?
Cette premire partie est consacre la problmatique de la consulta-
tion. En effet, il apparat ncessaire de dfinir le concept de consulta-
tion en milieu organisationnel et den prciser les dimensions fonda-
mentales : le consultant externe, le consultant interne, leurs styles et la
relation consultant/client. Nous tenterons galement de rpondre
une question qui nous apparat fondamentale : comment choisir un
consultant externe ?
CHAPITRE 1
DFINITION ET DIMENSIONS
DE LA CONSULTATION
1. QUEST-CE QUE LA CONSULTATION ?

Tout au long de cet ouvrage, nous utiliserons dans un sens identique
les concepts de consultation, conseil ou intervention.
Diverses dfinitions de la consultation ont t fournies par plusieurs
auteurs ou spcialistes de la consultation, notamment par Jacques
Ardoino et Alain Bercovitz, qui utilisent respectivement le concept
dintervention ou celui plus la mode de conseil.
Jacques Ardoino propose une premire dfinition de lintervention :
Dmarche plus ou moins systmatique effectue, titre onreux, au
moins professionnel, par un ou plusieurs praticiens, la demande dun
client, gnralement collectif (groupe, organisation ou institution)
pour continuer librer ou susciter des forces, jusque-l inexistantes ou
potentielles, parfois bloques, en vue dun changement souhait 1.
Alain Bercovitz2, quant lui, donne une dfinition plus complte du
concept : une personne, ou une quipe, suppose comptente est
consulte par une autre personne, un groupe ou une organisation pour
mettre un avis sur un problme et indiquer ce quil convient de faire.
Les caractristiques dune situation de conseil sont les suivantes : il sagit
toujours dune relation, cest--dire un change (conomique, cognitif,
technique, affectif ) entre un client et un prestataire de service. Nous
dirons entre un systme client et un systme intervenant ; lorigine de
cette relation, il y a toujours un problme traiter, une difficult sur-
1. La notion dintervention , in ANDSHA, Lintervention dans les organisations .

2. Esquisse dune analyse de la fonction de conseil in Connexions, n 49, EPI, 1987.
monter, une situation faire voluer ; le consultant est suppos matriser

des savoirs, des outils, une exprience, une comptence que le client ne
possde pas ; la demande formule par le client est toujours une
demande daide, quelle quen soit la nature ; la consultation dbouche
toujours sur des actions raliser dont la conduite et la responsabilit
reviennent lun ou lautre partenaire, ou conjointement aux deux .
2. POURQUOI LES ENTREPRISES FONT-ELLES

APPEL DES CONSULTANTS EN MANAGEMENT ?
2.1. Daprs les thories

Les dirigeants dune entreprise font appel un consultant en manage-
ment lorsquils ressentent le besoin dune aide extrieure pour rgler un
problme managrial. Les deux grands types de problmes auxquels
sont confrontes les entreprises sont principalement :
la matrise de leur interaction avec lenvironnement : adaptation aux
contraintes techniques, communication externe, stratgie par exemple ;
et le dveloppement dune cohsion interne : organisation du travail,
circulation de linformation, prise de dcision, communication...
De fait, les demandes dintervention manant des entreprises sont mul-
tiples et peuvent tre classes en trois grandes familles :
le conseil stratgique : lentreprise demande un consultant
dintervenir pour dcouvrir la source dun problme. La demande
inclut galement un diagnostic, llaboration de solutions et ven-
tuellement de mise en uvre et de suivi des solutions adoptes ;
le conseil mthodologique : lorsque le problme est identifi par
lentreprise, le consultant est appel pour le rsoudre ;
le conseil de service : il sagit ici dun achat de service de spcialiste
que lentreprise ne peut soffrir plein temps et non pas de consulta-
tion.
En termes de conseil mthodologique et de conseil de service, lentre-
prise attend une aide technique pour rsoudre un problme quelle
pense avoir identifi. En revanche, le conseil stratgique parat plus
ambigu. En effet, au-del de la demande explicite de lentreprise-
cliente, il peut y avoir galement une ou plusieurs demandes implicites.
Dfinition et dimensions de la consultation
Cest ainsi que lentreprise-cliente peut donner au consultant divers

rles implicites, selon Xavier Baron3 :
le rle de danseuse : le consultant occupe le devant de la scne pen-
dant que de relles dcisions sont prises dans lquipe dirigeante ;
le rle dalibi : il sagit de faire croire au corps social de lentre-
prise que lon agit, tout en faisant en sorte quaucun changement
concret napparaisse ;
le rle de fusible : le consultant se trouve dans lentreprise afin
dassumer des mesures impopulaires, il sautera juste aprs ;
le rle de porte-parole : lentreprise-cliente dsire se servir de la
lgitimit du consultant pour faire passer son propre message ;
le rle de rserve dnergie : on attend du consultant, outre
laide mthodologique, quil porte le projet, quil le fasse vivre,
quil lexplique, quil le soutienne ;
le rle de catalyseur : la prsence du consultant dclenche le
dveloppement dune opration de changement.
Aucun de ces rles ne peut tre avou directement au consultant :
lentreprise-cliente nen est peut-tre pas consciente au dpart, mais ce
sera au consultant den dcouvrir lexistence et de dcider de lorienta-
tion ventuelle de son intervention.
2.2. Daprs un utilisateur technique de consultants

Recourir au conseil
Pourquoi ?
Nest-il pas paradoxal quune entreprise fasse appel des consultants ?
Ne dispose-t-elle pas surtout si elle atteint un certain seuil des
moyens comme des effectifs ncessaires pour faire face ses problmes ?
Au-del des hommes et des ressources nest-elle pas mieux mme, par
la connaissance quelle a de son parcours, de son histoire, de ses cou-
tumes, autrement dit de sa culture, de remonter la cause de ses diffi-
cults ? Comment un tranger russirait-il mieux quelle percer le
secret de ses troubles, de son malaise et de ses doutes alors quil na
jamais partag ses habitudes et ses rites, quil ne sera jamais que de pas-
sage et quil nest en rien concern par son avenir ?
3. Du bon usage des consultants , Personnel, dcembre 1989.
Une analogie
Pour rpondre cette question, il est utile de recourir lanalogie.
Peut-on prtendre que lappartenance une mme famille constitue en
soi la garantie de connaissance de cette dernire, par consquent, la
capacit lui offrir les solutions aux problmes quelle rencontre ?
Aucun esprit sens ne laffirmerait. Car si les liens du sang et le statut
de parent proche ou loign suffisaient, comment expliquer que
tant de familles savrent incapables de venir au secours de leurs
membres et de surmonter les drames qui les traversent ? Les interven-
tions des psychologues, psychiatres, psychanalystes en milieu familial
comme en milieu social ne viennent-elles pas nous rappeler que la
proximit peut crer plus de difficults quelle nen rsout ?
Le recours lanalogie nous est prcieux pour expliquer que, comme la
famille, lentreprise, si elle dispose datouts, nest pas toujours mme
de surmonter les obstacles surgissant et l sur la route quelle
emprunte. Quels que soient ses efforts louables, elle ne tmoigne pas
de faon permanente de la lucidit ncessaire pour prendre conscience,
dune part, de ses problmes, dautre part, des moyens den sortir. Do
limportance pour lentreprise de faire appel une aide extrieure.
Lappel lextrieur
Les raisons pour lesquelles lentreprise ne peut pas faire appel ses
seules ressources internes afin de faire face ses problmes sont nom-
breuses. Essayons de les classer :
a) Des raisons conomiques et financires
Elles concernent plus particulirement la petite et moyenne entreprise.
Appuyons-nous sur des exemples.
Spcialise dans un procd, lentreprise N... a mobilis ses moyens pour
faire face sa mission technique. Aussi naccorde-t-elle quun intrt
mdiocre la logistique humaine et administrative. Cette dernire,
rduite sa plus simple expression, est prise en charge par une mme per-
sonne accomplissant plusieurs tches la fois. Une telle polyvalence ,
impose et non pas raisonne, produit gnralement des blocages, des
retards, des limitations lactivit globale et la cohrence densemble.
Situation analogue dans lentreprise T... dont, paradoxalement, lexcellent
produit se vend mal. Pour quelles raisons ? Tout simplement parce que le
service qui, dj, assume la gestion courante de lentreprise (comptabilit,

gestion du personnel, secrtariat gnral...) doit galement soccuper du
commercial (prparer la promotion du produit, en diffuser linformation,
rpondre la clientle, la suivre, la relancer, grer les stocks et les flux...).
Ces deux exemples tmoignent de pratiques gnralement imposes par
des dirigeants qui, en rduisant la masse salariale et les frais gnraux,
sont convaincus de limiter au plus prs les dpenses inutiles . Seuls
matres bord, et peu enclins couter les avis de leurs collaborateurs, ils
persistent dans leur vision errone dune gestion considre comme pri-
phrique au produit alors quelle devrait lui tre complmentaire.
Une telle gestion prsente toutes les caractristiques du malthusianisme
et ncessiterait lintervention dun consultant.
Si lon veut bien dpasser ces cas typiques, lune des raisons pour les-
quelles lappel au consultant simpose relve de lvidence : lentreprise
na pas les moyens et nest pas en mesure de tout faire toute seule. Elle
ne peut avoir tous les spcialistes dans les divers domaines de linfor-
mation, de la communication, de la publicit, des ressources humaines,
du marketing, du social. La sagesse commande de faire appel des res-
sources externes pour les rendre complmentaires des ressources
internes et pour ne pas grever les comptes de lentreprise.
b) Des raisons structurelles lies aux enjeux de pouvoir
Elles touchent toutes les entreprises, les grandes plus gravement que les
petites. Lentreprise tous les niveaux constitue un enjeu de pouvoir.
Loin de faire jouer les synergies, les secteurs ont trop souvent tendance
vouloir accaparer le pouvoir pour asseoir leur domination. Le secteur
de la production veut avoir le pas sur le secteur commercial, ce dernier
ne rve que dune production soumise aux exigences de la clientle
(quitte exagrer les demandes et les griefs de celle-ci), le secteur admi-
nistratif ne supporte plus dtre aux ordres et multiplie les procdures
pour rester matre dun certain jeu...
Bien que chacun souffre de labsence de synergie au sein de lentreprise,
la menace quelle reprsente pour la cohrence densemble nmeut
gure le collectif de travail. Les difficults rencontres sont imputables
aux autres qui, bien entendu, devraient tre les seuls sefforcer de
changer. Les runions remplissent une fonction rituelique sans autre
dbouch que la confirmation et lapprofondissement des malentendus
entre les secteurs. Enfin, les arbitrages rendus par lencadrement et la

direction attisent gnralement les hostilits, les vainqueurs nourrissant
la volont de revanche des vaincus.
c) Des raisons psycho-sociales
Elles concernent toutes les entreprises.
Dans la petite entreprise, comme nous lavons dj soulign, le patron
est intouchable, il a raison , cest le seul matre aprs Dieu quand il
ne se prend pas pour lui. Se trouver dans sa proximit rend prilleuse
toute vellit de critique portant sur son organisation, ses mthodes, ses
conduites. mettre un avis contraire sa vision des choses (surtout si elle
est fausse) fait courir un grave danger son auteur. La vrit expose ce
dernier tous les dangers : se faire mal voir , passer pour un mauvais
esprit , sexposer larbitraire patronal, cest--dire risquer la mise
lcart, la rtrogradation, lexclusion, le licenciement. Dautant que
labsence de contrepoids syndical, typique du milieu social des petites et
moyennes entreprises, fragilise les salaris. Si dans la moyenne et la
grande entreprise, la critique bnficie du parapluie syndical, certaines
mises en cause du fonctionnement et des procdures ninquiteront
cependant pas les seules directions. La communaut de travail dans
toutes ses composantes, de la direction aux syndicats en passant par les
personnels, se braquera contre des initiatives critiques susceptibles de
menacer les baronnies, les forteresses, les habitudes, voire bien des rentes
de situation. Malheur celui par qui le scandale arrive.
Celui qui, par exemple, au service des achats, dcouvre quune certaine
corruption svit, risque gros la dnoncer. Mme sil fournit toutes les
preuves de ses accusations, et quand bien mme chacun sait quil dit la
vrit, il sexpose une solidarit contre lui. Sa vie se transformera en un
enfer. Mme mut ailleurs, sur sa demande ou non, il sera lobjet dune
mfiance permanente, chacun le tenant distance comme un pestifr.
Dans une entreprise, il nest pas un secteur qui ignore quoi que ce soit
des dysfonctionnements ou des fonctionnements pervers des autres
secteurs. Chacun dentre eux estimera que les rformes devraient
sappliquer aux autres mais se gardera bien de le dire en public de peur
dtre, plus vite qu son tour, mis sur la sellette.
La crise saggrave, les problmes saccumulent, mais on vitera cepen-
dant den parler officiellement. Bien que les couloirs, les bureaux, les
ateliers, le restaurant dentreprise, la caftria bruissent de mille

rumeurs plus ou moins fondes sur les irresponsables ( les autres ,
bien entendu) qui nuisent au bon fonctionnement des services, cest
lomert qui rgne ds lors quil sagit de crever labcs et de trouver des
solutions. Qualit la moins partage dans le monde de lentreprise, le
courage, croit-on, fait courir une menace lavancement, la promo-
tion, aux primes, aux petits avantages, la tranquillit de chacun.
Surtout, pas de vagues...
Ce type de fonctionnement relve de la pratique suicidaire.
Lintrt dune intervention trangre
Les trois raisons nonces prcdemment justifient le recours aux res-
sources externes. Elles mettent en vidence la ncessit :
du regard extrieur,
de la parole trangre lentreprise,
de la mdiation dans llaboration et la mise en uvre des projets.
a) Le regard extrieur
Le chef de lentreprise grande, moyenne ou petite linstar de la
mre de Blanche-Neige, la mchante reine, ne dteste rien moins que
les miroirs qui se refusent la flatterie et la complaisance. Surtout si
ces miroirs renvoient leurs images dcevantes depuis la communaut
quil a lui-mme cre et quil dirige.
Tel petit employeur convaincu de faire des conomies alors quil ne
provoque rien moins que des pratiques malthusiennes, tel grand patron
dindustrie attach au projet dentreprise nonc par lui-mme sans
tenir compte des plus lmentaires ralits du terrain, tel prsident
dorganisme public dcrtant la transparence et la communication sans
considration aucune pour les blocages qui rsistent ses envoles
lyriques, tous ces dirigeants qui prfrent lencens et les palmes
lobjectivit et la lucidit ont un point commun : leur hermtisme
toute critique, aussi fonde soit-elle, ds lors quelle est mise de lint-
rieur de lentreprise. Prendre en compte les critiques et suggestions
venues de linterne, ce serait accrditer la thse de leur faillibilit, crer
un prcdent lourd de menace pour leur autorit, perdre la face. Alors
que faire ? Notamment lorsquils ont conscience des dysfonctionne-
ments manifestes, par consquent, des rformes entreprendre. Lexp-
rience prouve que la dernire chance pour sortir de limpasse est de

faire appel une mdiation extrieure.
Le regard extrieur apparat alors comme la dernire solution, le
recours ultime : dune part, elle prserve lautorit du chef, dautre
part, elle souvre aux avis, opinions et propositions des collaborateurs
de lintrieur. Il ne serait pas exagr de dire que le consultant permet
aux uns de sauver la face, aux autres de se faire entendre et de se rin-
troduire dans le processus de rflexion et daction de lentreprise.
Autre avantage de lintervention du consultant, son regard nest pas
suspect de complaisance et les acteurs de lentreprise ne peuvent quy
gagner le considrer comme neuf. Il se pose en arbitre reconnu par
tous, un bon arbitre qui ne soit ni ltat, ni une autorit administrative
ou juridique quelconque.
b) La parole trangre lentreprise
Le regard saccompagne bien entendu de la parole. Il ne sagit pas seu-
lement de constater ce qui ne va pas mais de le mettre en lumire pour
en expliquer les causes et pour prconiser des solutions.
Puisque la prise de parole dans lentreprise comporte de trop gros
risques pour les collaborateurs internes qui la pratiqueraient, il va de
soi que seul un tranger appel jeter un regard sur les ralits internes
sera habilit et autoris le faire. On lui a command un travail, la
rgle du jeu veut quil sexprime sur ce quil dcouvre (du moins, en
thorie) sa parole tant considre a priori comme neutre.
Do limportance de ce statut de neutralit reconnu au consultant. Il
lui permet de faire passer la place dautres acteurs de lentreprise les
discours que ceux-ci auraient tent en vain de faire valoir.
c) La mdiation dans llaboration et la mise en uvre de projets
Regard neuf, parole libre, neutralit reconnue par tous les acteurs de
lentreprise, peut-on rver situation plus confortable pour inviter au
changement partir dun projet ? Cest prcisment parce quil nest
pas un collaborateur permanent de lentreprise et parce quil ne sins-
crira pas dans la continuit de celle-ci que le consultant est susceptible
dtre entendu et suivi. Entendu lorsquil aura tabli son diagnostic,
suivi lorsquil proposera la ralisation dun projet. On ne peut pas le
souponner de tirer la couverture lui au nom dun pouvoir sectoriel
ou catgoriel ou dagir au bnfice exclusif de groupes et dindividus.
Plac en position darbitre, il sera en outre un animateur dont la posi-

tion prminente dans la mise en uvre dun projet et de rformes,
mme si elle nest pas apprcie de tous, sera en tout tat de cause la
moins conteste. On ne lui fera pas le procs dintention de prparer
son plan de carrire, de viser un pouvoir hgmonique, de rafler toute
la mise au dtriment des autres.
Regard extrieur, parole trangre lentreprise, mdiation dans lla-
boration et la mise en uvre des projets, tous ces attributs accords au
consultant, cette ressource externe ne sont-elles pas, en dfinitive,
lillustration de la formule fameuse de Mac Luhan : ce nest pas tant le
message qui importe que le messager .
Les limites de lintervention trangre
Cest un pouvoir extraordinaire qui est ainsi offert un tranger
lentreprise. Homme de la crise et des complexits accrues aux yeux du
collectif dirigeant et des collaborateurs, le consultant est celui qui
remdiera aux pertes de sens, de repres, de valeurs.
Lon comprend les raisons pour lesquelles il est particulirement pris
par les grandes entreprises plus que par les petites, pourquoi il apparat
comme lhomme du dernier recours dans les grandes institutions,
publiques notamment.
Comment ne pas tre pris de vertige lorsque des entreprises aussi
importantes que des compagnies nationales en droute sociale, des
groupes mtallurgiques la drive, des socits prives influentes
bout de souffle font appel lui ? Nattendent-elles pas quil soit tout :
expert, conseiller, conciliateur, facilitateur, formateur, ralisateur, audi-
teur, matre-duvre, mais aussi, ce qui est plus gnant, caution, gou-
rou, faiseur de miracles, oracles, minence grise ?...
La fonction de consultant nest, en effet, pas labri des griseries mais
aussi des piges.
Lesquels ?
a) Le pige de la confusion des genres
Prise par lurgence, lentreprise ne sait pas toujours distinguer le court
du moyen terme (a fortiori, du long terme). Quand elle fait appel aux
ressources externes, il est, hlas, souvent trop tard. Impatiente, nave,
elle croit au remde miracle, la possibilit dradiquer tout de suite le
mal alors quune longue thrapie simpose. Aussi se mprend-elle sur la

mission du consultant dont elle ne voit pas quil est, avant tout, un
architecte et non pas un pompier. La prvention est plus son registre
que la cure, mme si la gurison fait partie de ses proccupations.
A cet gard, parce quils sont prisonniers dune logique conomique et
dun environnement concurrentiel, les cabinets de conseil creusent leur
propre tombe lorsquils acceptent des missions impossibles. Leur chec
prvisible face une mort manifestement annonce ne participe pas
la crdibilit de la profession.
Autre confusion fcheuse imputable aux responsables de lentreprise : le
manque de rigueur, la mauvaise ou la non utilisation des ressources
externes pourtant reconnues ncessaires. Aprs lopration de diagnostic,
combien dentreprises ne suivent pas les prconisations et recommanda-
tions auxquelles elles ont souscrit... Combien dentreprises galement
oublient de confier le pilotage de telle ou telle opration de ralisation au
consultant alors quil en constituait indniablement le gage de russite...
b) Le pige de la mode
Lentreprise nchappe pas lair du temps. Se payer les conseils dun
cabinet, surtout sil est de renom, fait partie de la panoplie du patron
dans le vent. Qui na pas entendu parler de telle socit recourant aux
prestations dispendieuses dun fameux cabinet anglo-saxon alors quelle
aurait pu sadresser un cabinet de moindre rputation mais plus
adapt ses besoins et capable, pour le mme prix, de rendre plus de
services ? Qui na pas ri de ce groupe faisant appel au nec plus ultra du
conseil en management pour rsoudre coups de cuistreries verbales
et quel tarif ! un problme drisoire relevant dune simple opration
interne de rappel lordre ?
Consommer de la modernit transforme bien des chefs dentreprise en
caricature : tel Monsieur Jourdain smerveillant de sa prose, ils se
noient dans le jargon et lenflure, ces pitoyables cache-misre pour arri-
vistes et parvenus.
A cet gard, la responsabilit de certains professionnels est lourde-
ment engage dans le dvoiement du conseil dessinant sa propre carica-
ture : un dsert dides travers par des caravanes de lieux communs.
Le phnomne de mode provoque une vaste escroquerie qui ne
manque pas dinquiter.
c) Le pige de la caution et de lalibi

Empruntant la prcdente tendance perverse, le pige de la caution et
de lalibi sappuie sur leffet dannonce pour entretenir les illusions.
Commander un audit, se lancer dans une opration de projet dentre-
prise, cest, coup sr, accrditer la thse selon laquelle on sinvestit avec
sincrit et avec la volont daboutir dans une entreprise de rforme, de
rnovation, de modernisation de ses structures comme de ses relations.
Quen est-il rellement ? Nombreuses sont les entreprises, notamment
dans le secteur public, qui ont sacrifi des audits coteux, des projets
dentreprise pharaoniques sans quil nen soit jamais rien sorti, ou si
peu. Un exemple parmi tant dautres : la modernisation de la fonction
publique promise depuis au moins une dcennie grands renforts
doprations publicitaires et de ministres annonant des lendemains
qui chanteraient.
La mdiatisation de la vie publique incitant rechercher des effets
dannonce sans cesse renouvels, comment stonner que soient privil-
gis les grands projets spectaculaires dont le simple nonc tend faire
croire que le rsultat est acquis avant le traitement mme du problme.
Tout pousse ce que le court terme lemporte sur le moyen et le long,
ce que le discours fasse office de passage lacte sans administration
de la moindre preuve.
Bien des oprations de prtendue innovation sociale sinscrivent dans
un schma bien prcis. Le chef dentreprise, une fois quil a gren son
chapelet de vux pieux en faveur de la dmarche-expert et du regard
extrieur, une fois quil a pris connaissance des conclusions de laudit,
et parce quil se rend alors compte du bouleversement que cela peut
provoquer, fait traner les choses. La raction hostile du personnel nest
pas longue venir. Par le truchement des syndicats, on dnonce, non
sans raison, la montagne qui a accouch de la souris. Comment ne pas
souligner, en effet, la disproportion entre linvestissement financier et
humain consenti pour lopration daudit (prsente comme laube
dune re nouvelle) et, en final, la maigreur des rsultats enregistrs ?
Attitude conservatrice dplorera en priv le chef dentreprise qui,
posant pour lhistoire, sursoit avec empressement aux recommanda-
tions du cabinet de conseil. Bien entendu, son souci dapaisement
lui a dict une dcision quil a prise contrecur . Dcision qui nen
renvoie pas moins, son grand et discret soulagement, toute rforme
aux calendes grecques.
Ds lors la boucle est boucle : critique justifie des syndicats leur per-
mettant de faire oublier leur frilosit devant la moindre rforme, carac-
tre vellitaire de la direction qui se rjouit en catimini de lhostilit des
partenaires syndicaux, deux conservatismes se sont entendus comme
larrons en foire pour que rien ne change. La comdie des apparences
volont de prparer lentreprise son avenir proclam par les diri-
geants, refus de la gabegie oppos par les syndicats permet de donner
le change. Les enjeux affichs en public dissimulent le vritable enjeu :
la peur de bouger. Deux angoisses se nourrissent mutuellement pour se
rejeter non moins mutuellement la responsabilit de lchec de lopra-
tion de la dernire chance.
Si chacun des acteurs peut estimer avoir gagn la partie, le vrai perdant
nest-il pas cependant lentreprise ? Et le consultant ou le cabinet de
conseil nauront-ils pas servi, en dfinitive, de boucs missaires linca-
pacit, voire au refus, des acteurs dvoluer ?
Telles sont les principales limites du conseil en entreprise. Lon pourrait
ajouter que ces limites sont dautant plus vite atteintes que les acteurs
de lentreprise et du monde social ne baignent pas dans une culture du
conseil. Cest notamment le cas de la France dont les petites et
moyennes entreprises sveillent peine lappel au conseil alors que
lAllemagne sy adonne, pour son plus grand profit, depuis plus de
quarante ans. Le paradoxe veut, en effet, que ce soit les PMI et PME
qui aient le plus grand besoin des ressources externes de faon perma-
nente mais qui y recourent le moins.
Comment ?
Quelles dmarches entreprendre, quelles procdures suivre pour faire
un choix pertinent en matire de consultant ? Rpondre ces questions
nest pas si simple si lon veut bien considrer la plthore de cabinets de
conseil. Car pour arrter sa dcision, le chef dentreprise sera confront
une grande difficult : qui choisir ? Entre, dun ct, laristocratie des
grands cabinets trs anglo-saxons la rputation assise, parfois surfaite,
de lautre, la plbe des petits cabinets anonymes o se ctoient le
meilleur et le pire, qui faire confiance ? Comment ne pas tre saisi de
vertige devant lenflure langagire et linflation verbale du milieu dont
la propension au jargon et aux anglicismes revt un caractre douteux ?
Le chef dentreprise mthodique peut toujours sadresser aux syndicats

professionnels des consultants (SYNTEC Conseil, Chambre des ing-
nieurs-conseils de France) qui ont cr, en 1979, lOPQCM (Office
professionnel de qualification des conseils en management) charg de
dlivrer des qualifications aux cabinets dans les divers domaines
dintervention possible (stratgie, marketing, comptabilit, finances,
ressources humaines, formation, communication, recrutement...). Mais
il lui faudra savoir que cette qualification ne garantit par pour autant la
qualit des prestations. Toutes ces prcautions prises, le chef dentre-
prise voulant bnficier de ressources externes ne pourra pas faire lco-
nomie dune certaine rigueur sil veut oprer le meilleur choix en
matire de cabinet de conseil. Celle-ci repose sur 6 dmarches essen-
tielles :
a) La clarification des besoins
Quelle est la nature du besoin de lentreprise ?
Un audit ? Un diagnostic ? Des prconisations ? Une expertise dbou-
chant sur llaboration et la mise en uvre dun projet ? Une tude
pointue et sectorielle ? Une action de conseil permanent auprs du
dirigeant ou dun dpartement ? De ce fait, qui recherche-t-on : un
spcialiste ou un gnraliste et dans quel dlai ?
b) La conduite dentretiens avec des consultants
Quel est le consultant qui tmoignera le mieux sa connaissance de mon
problme et de mes besoins ?
Moins le problme est clair, moins lentreprise est en mesure didenti-
fier ses besoins, plus elle devra sacrifier la conduite dentretiens avec
des consultants de cabinets divers. De ces entretiens mergeront les
consultants les plus adapts la solution recherche, en tout tat de
cause, ceux qui permettront de mieux identifier le problme
rsoudre.
c) Le recours ou non lappel doffres
Dois-je mettre en concurrence des cabinets de conseil par une offre
officielle ?
La rponse est ngative si le problme de lentreprise nest pas cern, si
le besoin nest pas clair. Car les informations de lappel doffres tant
confuses et peu structures, elles susciteraient des rponses vagues, des
propositions commerciales proforma qui ne permettraient pas de dis-

tinguer un bon cabinet dun mauvais. Si par ailleurs, la mission prvue
doit tre courte ou relve de lurgence, autant abandonner la procdure
dappel doffres qui sapparenterait ds lors au marteau-pilon utilis
pour craser une mouche.
d) Le choix du cabinet de conseil
Comment dois-je my prendre pour retenir les plus aptes rsoudre mon
problme ?
Si lappel doffres savre ncessaire, il est prfrable de procder, dabord,
un appel de candidatures partir dune question du type : Jai un pro-
blme rsoudre dans tel domaine. Avez-vous eu conduire dans le pass des
missions dans ce domaine et comment lavez-vous fait ? Cette question
suscitera des rponses susceptibles dclairer sur les prestataires prts
sinvestir par rapport ceux qui bcleraient leurs propositions.
Lappel doffres succdera lappel de candidatures qui aura permis
darrter son choix sur quatre cinq cabinets de conseil. Il est prfrable
de structurer son appel doffres en lot de prestations de faon obtenir
des rponses cibles point par point et sviter ainsi un discours vague et
gnral engendrant des dissertations longues et paresseuses sur les
moyens utiliser. Car il faut obtenir des prcisions plus sur les finalits
que sur les moyens mettre en uvre. Ainsi, pour un plan de formation,
il faut tre plus au clair sur les buts poursuivis et sur les rsultats escomp-
ts que sur les moyens pdagogiques engags. De mme, dans une opra-
tion de management, une rponse crdible sur lvolution effective des
mthodes, des relations de travail, des mentalits sera prfre un luxe
de dtails sur les matriels ou les techniques susceptibles de la faciliter.
Lors de cette phase, viter le rflexe de recourir au choix de prestige
sans justification solide. Comme nous lavons voqu plus haut, les
entreprises nchappent pas, elles aussi, et leurs dpens, un certain
snobisme ou aux effets de mode. Cela se paye souvent trs cher dans
toutes les acceptions du terme.
e) La vigilance et la fermet lgard du prestataire de conseil
Quelle attitude adopter avec le prestataire choisi ?
Une fois arrte la dcision de travailler avec un cabinet de conseil,
lentreprise doit veiller, ds les premiers entretiens, ce que ce dernier
respecte bien le cahier des charges de lappel doffres. Durant cette

phase, grande est pour lui la tentation de sloigner de ses engagements
initiaux et dinflchir son avantage la stratgie dj fixe.
La meilleure faon dobtenir du consultant le respect de ses engage-
ments est de lui imposer le dbut de la mission comme une priode
dessai.
f) Le suivi de lopration de conseil
Que dois-je faire pour lgitimer mon choix ?
I1 faut se garder de limiter une opration de conseil une relation sui-
vie entre le chef dentreprise et le(s) consultant(s). Elle serait sans
aucun doute voue lchec. Le collectif de travail tant loi des
groupes hostile tout corps tranger, il ne pourrait que la rejeter si
elle ntait pas annonce, prsente et soutenue. La russite de son
(leur) action dpendra donc de sa (leur) capacit se mouvoir dans
lentreprise comme un poisson dans leau . Pour ce faire, le chef
dentreprise devra justifier son initiative en faisant partager ses colla-
borateurs la pertinence de son choix en matire de recours des res-
sources externes. Il lui appartient de passer du lgal au lgitime, de
lEn-soi au Pour-soi, autrement dit, de convaincre ses collaborateurs de
la justesse de ses analyses comme de ses dcisions donc, du caractre
ncessaire et utile de sa position dans lentreprise.
Mobiliser, motiver, responsabiliser les collaborateurs de lentreprise
passe par un comit de pilotage. La participation effective du plus
grand nombre confrera laction de conseil toute la lgitimit dont
elle a besoin pour produire des rsultats profitables lensemble des
acteurs de lentreprise. Au comit de pilotage sera confie la mission
dassister le(s) consultant(s), dassurer le suivi de lopration de conseil.
Il lui appartiendra danalyser les diffrentes tapes de la prestation, den
valuer en permanence les rsultats et de procder, le cas chant, aux
corrections et ajustements ncessaires.
CHAPITRE 2
LES DEUX TYPES DE CONSULTANT
Le terme consultant (ou conseil) convient toute personne (ou groupe

de personnes) qui rpond la demande daide dun client. Le consul-
tant peut tre un individu seul ou une quipe de personnes sollicit
pour son expertise. tre spcialis dans un domaine tel que le manage-
ment1, la formation ou le recrutement2, et dans la mthodologie de
lactivit de consultation, soit le processus. Le consultant est charg de
matriser des dysfonctionnements, de prconiser des remdes , mais
plus rarement den assurer la mise en uvre, la concrtisation finale
appartient au dirigeant. Le consultant na aucune autorit directe pour
faire des changements ou implanter des programmes dans une organisa-
tion, sinon il agirait non plus comme conseil mais comme gestionnaire.
Le consultant ne fournit quune aide au client ; suite aux recommanda-
tions quil prconise, seul le dirigeant est responsable de la prise de dci-
sion. Le consultant peut tre externe ou interne au systme-client.
1. LE CONSULTANT EXTERNE
Le consultant externe est totalement indpendant de lorganisation
dans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du point
de vue administratif.
En gnral, une organisation fait appel un consultant externe
lorsquune des situations suivantes se prsente :
1. Le conseil en management peut se dcomposer en huit branches principales : stra-
tgie et politique dentreprise, marketing, production, ressources et structures
humaines, systmes dinformation et de gestion, technologie, finance et gestion,
management de projet.
2. Liste non exhaustive.
lorganisation ne possde pas en interne les ressources spcialises

ncessaires pour raliser une mission, un projet de service, etc. ;
lextriorit et la neutralit du consultant constituent des paramtres
essentiels pour la russite de la mission ;
lorganisation na pas le temps ncessaire pour accomplir le travail
souhait, mme sil existe des ressources internes comptentes ;
la confidentialit.
Lorganisation-cliente bnficie ainsi de lexprience du consultant
enrichie par lapproche de nombreux contextes organisationnels diff-
rents. Toutefois, il existe une limite importante de la fonction de
consultant externe : sa mconnaissance de la dynamique interne ou de
la culture de lorganisation dans laquelle il intervient. Il apparat donc
ncessaire que le consultant investisse un certain temps pour connatre
la mentalit et le fonctionnement de lorganisation.
Une entreprise peut donc faire appel un consultant externe pour
lintgralit dune mission, ou plus troitement pour aider au lance-
ment dune dmarche et faire relayer ou accompagner laction par le
(ou les) consultant(s) interne(s).
Le choix dun consultant externe ou interne doit se faire en fonction
du professionnalisme de lun ou lautre, tant sur les comptences
mthodologiques que sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-tre. Un
autre critre dont doit tenir compte lentreprise, dans son choix du sta-
tut externe ou interne du consultant, est le budget dont elle dispose
pour la mission.
2. LE CONSULTANT INTERNE
Lappel un consultant interne doit tenir compte de sa position dans
lentreprise. Il est souhaitable quil soit plac suffisamment en extrio-
rit du service concern par le projet. Cependant, si la mission
concerne lensemble de lorganisation (par exemple un projet dentre-
prise), il apparat essentiel que la personne (ou les personnes) pressentie
prenne un recul suffisant par rapport laction engage.
Comme le consultant externe, le consultant interne na aucune autorit
formelle directe sur la mise en uvre des changements ; encore une
fois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de dcision.
Les deux types de consultant
Certaines grandes organisations (Rhne-Poulenc, Accor, IBM) dispo-

sent dun service ou dpartement de consultation interne (individu ou
quipe). Une organisation a tout intrt faire appel un consultant
interne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systmes,
des processus, des procdures, des politiques et des diverses fonctions
est une condition ncessaire une mission qui doit se raliser dans un
trs court dlai.
Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins sp-
cialise que le consultant externe qui lon fait appel pour une exper-
tise prcise. En outre, lexprience du consultant interne est plus limi-
te quant la varit des milieux dintervention. Le fait dappartenir
lorganisation engendre quelques difficults videntes pour le consul-
tant interne :
certains cadres de lorganisation peuvent avoir un comportement
ngatif face au consultant interne quid de ses interventions ?
son statut hirarchique connu dans lorganisation peut rendre diffi-
cile les contacts avec les suprieurs hirarchiques ;
pris dans le mme contexte organisationnel que les dirigeants, le
consultant interne na peut-tre pas le recul ncessaire pour les aider.
Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance du
milieu organisationnel lors dune coopration avec des consultants
externes et leur permettre une intgration rapide. Lassociation avec un
consultant externe peut permettre au consultant interne damliorer sa
comptence personnelle.
CHAPITRE 3
STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES

DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT
Mdecins, avocats, architectes, psychologues, formateurs, publicistes...,

exercent des mtiers dont une des pratiques essentielles est la consulta-
tion.
Ces quelques professions sont dfinies par un cadre institutionnel strict :
formation initiale certifie, dontologie, tarifs, organismes rglementaires.
En revanche, certaines personnes se spcialisent et font de la consulta-
tion leur activit professionnelle principale : ce sont des consultants
(ou conseillers ou conseils) juridiques, fiscaux, en gestion, en manage-
ment, en communication, en ressources humaines...
Le concept de consultant est utilis dans cet ouvrage pour caractriser
un type dintervenant dont lexpertise porte principalement sur les pro-
cessus et les situations de changements plutt que sur le contenu quon
lui soumet. Autrement dit, le consultant est un expert du processus
plutt quun expert du contenu. Du fait de cette particularit, le
consultant peut intervenir dans tous types dorganisation : entreprise
de production, organisme public, hpital, cooprative, cole, associa-
tion... Il peut traiter des situations aussi varies quun conflit entre des
personnes, une rivalit entre dpartements dune mme organisation,
une planification stratgique, une clarification des rles, un projet de
dveloppement organisationnel...
Dans une situation de consultation, nous rappelons quil y a toujours
une relation entre un systme-client et un systme-intervenant. La
consultation tant daider un systme-client rsoudre un problme,
amliorer ou faire voluer une situation, quel style de consultant choisir ?
Plusieurs tudes ont conduit parler de styles de consultants et pr-

senter des typologies. Nous retenons celles de Larry Greiner et Danielle
Nees1 qui proposent de classer les consultants en management en cinq
catgories :
Les aventuriers intellectuels
Ils constituent le lot des scientifiques du conseil en management.
Leur premire proccupation est de donner les moyens lentreprise
dlaborer des solutions correspondant des problmes complexes. Ils
prfrent le traitement des donnes quantitatives celui des donnes
qualitatives et mnent des tudes scientifiques de faon minutieuse. Ils
agissent sur la base dun savoir cumul et dun savoir constitu. Leur
travail est termin lorsquils ont fourni au client un rapport complet de
leur tude : ils ne proposent pas au client de solutions cls en main, ni
mme parfois de solutions directement applicables lentreprise.
Arthur D. Little, SRI, La Rand Corporation, Batelle Institute corres-
pondent ce type de conseil.
Les navigateurs stratgiques
Ces consultants proposent les dernires techniques dtudes. Ils ont
une approche globale de lentreprise intgrant la fois des aspects tech-
nologiques, conomiques et commerciaux. Ils ont labor des
mthodes utilisant des modles analytiques ainsi que des approches
graphiques des phnomnes organisationnels (savoir constitu et accu-
mul). Le navigateur stratgique livre les rsultats de son tude dans un
expos oral, quun rapport succinct rsume. Ce type dtude permet de
mieux apprhender lenvironnement de lentreprise. Le navigateur stra-
tgique nest pas un homme de terrain et il nest pas mme de pro-
mouvoir le changement dans lorganisation.
Le Boston Consulting Group (BCG), Bain, Braxton, SPA fonction-
nent selon ce type de dmarche.
Les docteurs en management
Ce type de consultant adopte une vision systmique de lorganisation.
Il a une vue densemble de lentreprise en analysant les sous-systmes
1. Larry GREINER et Danielle NEES, Conseils en management : tous les mmes ?

Revue Franaise de Gestion, n 75, novembre-dcembre 1989.
Styles de consultants et types de relations consultant/client
de lorganisation (structure organisationnelle, stratgie, processus et

procdures, valeurs partages, personnel, style de management, savoir-
faire) et en procdant de nombreux entretiens. Ainsi donc, il cherche
tablir un diagnostic, afin de soulever le vritable problme de lorga-
nisation, puis sengage dans un processus ouvert (participatif ) dlabo-
ration des solutions. Il agit sur la base de savoir accumul, constitu et
parfois en cours de constitution sil sagit dun chercheur-consultant.
Enfin, une fois la solution choisie, il aide sa mise en place.
Le cabinet Mac Kinsey & Company correspond cet exemple.
Les architectes de systmes
On peut les considrer comme des techniciens du management. Ils
interviennent dans les organisations afin de rationaliser leur processus
dcisionnel. Ils sont donc souvent spcialiss dans des techniques parti-
culires du management (comme llaboration de grilles de rmunra-
tion) et possdent dans ces domaines de solides comptences formali-
ses par des outils danalyse (savoir constitu et accumul). Larchitecte
de systmes, aprs avoir tabli un diagnostic, propose des solutions au
client et peut participer leur mise en uvre. Toutefois, il nappr-
hende pas lorganisation dans sa totalit.
Les Big Five 2, Booz-Allen & Hamilton, le Groupe Hay et Towers,
Perrin, Forster & Crosby, Arthur Andersen & Company relvent de
cette quatrime catgorie.
Les copilotes amicaux
Ce sont, en gnral, soit des cabinets de petite taille, soit des consul-
tants travaillant seuls, qui proposent dintervenir eux-mmes dans de
petites entreprises afin de donner un avis sur la gestion de celles-ci. Le
conseil est trs personnalis avec une relation troite entre le consultant
et son client. Ils travaillent en collaboration avec les dirigeants. Le plus
souvent ce ne sont pas des experts dans des domaines particuliers mais
ils tentent dapporter un conseil de gnraliste.
2. A lorigine, ces Big Five sont des cabinets daudit ; ils ont cr des filiales
conseil : Andersen Consulting, Price Waterhouse, Coopers & Lybrand, CSC Peat
Marwick, Ernst & Young, Deloitte & Touche. Le 17 septembre 1997, Coopers
& Lybrand et Price Waterhouse ont sign un protocole daccord visant rappro-
cher les deux firmes et leurs rseaux respectifs sur le plan mondial. A partir du
1er janvier 2001 Andersen Consulting se nommera Accenture.
50
AVENTURIER NAVIGATEUR DOCTEUR ARCHITECTE COPILOTE

INTELLECTUEL STRATGIQUE EN MANAGEMENT DES SYSTMES AMICAL
Type de formation Sciences conomie Administration et Technologie Pratique de la gestion

des consultants direction d'entreprise
Rle du consultant Chercheur Planificateur Homme Concepteur Conseiller

vis--vis du client de diagnostic
Approche Analyse statistique Modlisation partir Identification des Mise en uvre de Assistance du

du travail de variables cls problmes solutions responsable de
l'entreprise
Objet principal des Solutions cratives Fixation des objectifs Organisation et Procdures Besoins exprims
recommandations pour l'avenir direction de de gestion par le responsable
l'entreprise de l'entreprise
Ce que le client Des solutions mieux Dtection de Amlioration de Meilleure efficacit Amlioration des
attend fondes grce une crneaux ou de l'efficacit dcisions du
de l'intervention bonne information niches rentables organisationnelle responsable de
l'entreprise
Tableau n 1 Principales caractristiques des cinq grands styles de consultants en management

Styles de consultants et types de relations consultant/client
Le tableau n 1 prsente un rsum des principaux traits particuliers3

(type de formation des consultants, rle du consultant vis--vis du client,
approche du travail, objet principal des recommandations, ce que le
client attend de lintervention) qui caractrisent les cinq grands styles de
consultants en management.
Nous venons de voir que loffre des consultants est varie et les attentes
des entreprises diffrentes.
Comment faire pour que la relation de conseil soit satisfaisante pour
lentreprise, cest--dire pour quil y ait une adquation entre loffre et
la demande de conseil ?
La relation de conseil est un ensemble dchanges financiers, cono-
miques, techniques, cognitifs, informationnels, entre un systme-client
et un systme-intervenant. Ces changes ont fait lobjet dune
approche thorique mene par E. H. Schein4 dont les principales
conclusions ont t reprises par H. Dumez5 :
Le modle expert
Le consultant est ici considr comme un expert. Pour que la relation
soit efficace, cela suppose que le client ait :
convenablement diagnostiqu le problme,
vritablement identifi la comptence du consultant,
correctement communiqu les donnes du problme et quil accepte
les consquences du changement mettre en uvre.
La relation client/consultant est donc rduite au minimum : un change
dinformations (solutions au problme) contre une rmunration.
Le modle mdecin/patient
Cest une variante du modle prcdent car cest le consultant qui tablit
lui-mme le diagnostic. De ce fait, le client devient dpendant du consul-
tant qui prend alors en charge le droulement complet de lintervention.
La relation de conseil revt alors une dimension dpassant le seul
domaine technique.
3. Cf. Conseils en management : tous les mmes ?

4. E. H. SCHEIN, Process Consultation : its role in organizational development,
Reading, Mass. : Addison Wesley, 1969.
5. De la pratique du chercheur-consultant, Grer et Comprendre, juin 1988.
Cependant, selon Schein, ces deux prcdents modles ne sont pas

satisfaisants car la relation client/consultant est dsquilibre. En effet,
le client transfre tout son pouvoir (et son angoisse) au consultant qui
contrle jusqu la mise en place des changements. Selon les dcou-
vertes de lintervenant (par exemple au niveau des jeux de pouvoir dans
lorganisation), une nouvelle angoisse apparatra chez le client qui se
sentira dpendant du consultant. Il pourra alors lui mettre des btons
dans les roues (plus ou moins consciemment) et de ce fait annihiler
les effets de la relation de conseil.
La consultation dynamique (process consultation)
Dans cette relation, autre modle propos par Schein, lobjectif pre-
mier nest pas daider le client court terme, mais de laider saider.
La relation est alors tourne vers la dcouverte des processus qui ont
produit le problme ou le dysfonctionnement afin de pouvoir trouver
conjointement des procdures mettre en place pour le rsoudre. Le
client prend alors la responsabilit des changements.
La relation consultant/client devient plus profonde car le consultant,
outre la rsolution du problme prsent, a initi le client une mthode
danalyse et de diagnostic pour faire face de nouveaux problmes.
Une autre analyse, qui distingue trois styles de relations consultant/client
proches des propositions de Schein, a fait lobjet dun ouvrage de
C. Bottin6. Selon cet auteur, lintervention du consultant est troitement
corrle avec le diagnostic organisationnel du besoin de changement. La
relation peut tre celle dun thrapeute, elle est fonde sur :
un diagnostic de rgulation, lorganisation est malade ou affaiblie,
lintervention servira la rtablir ;
un diagnostic de faisabilit, le dirigeant souhaite implanter un
nouveau modle dorganisation, le consultant valuera sa faisabilit
et participera lvolution de lorganisation vers ce nouveau modle.
Ces deux types de relation de conseil ne contribuent pas un nouvel
esprit de changement chez le client. Bottin propose un troisime style
de relation de conseil dans laquelle le consultant est un pdagogue-
stratge sappuyant sur un diagnostic dynamique. Les changements
ainsi obtenus seront plus ancrs au sein de lorganisation car ils rsul-
tent dun processus participatif.
6. Diagnostic et changement : lintervention des consultants dans les organisations, les
ditions dOrganisation, Paris, 1991.
CHAPITRE 4
COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?
Les organisations ne doivent pas considrer lutilisation dun consul-

tant comme une solution facile la rsolution de leurs problmes.
Trouver le consultant qui sera le plus comptent rsoudre le pro-
blme auquel lorganisation est confronte nest pas ais et pourtant,
cest de cette adquation entre le besoin de lorganisation et le style de
lintervenant (cest--dire ses mthodes dinvestigation) que rsultera
lefficacit de lopration.
Il y a actuellement un dsquilibre sur le march du conseil. Dune
part, la demande des organisations est mal dfinie, et dautre part,
loffre dun cabinet de conseil nest pas adaptable nimporte quelle
organisation.
Pour quune relation de conseil porte ses fruits, il convient que lorga-
nisation choisisse le consultant dont le style est en harmonie avec sa
culture et le type de problme auquel elle est confronte.
De fait, avant de faire appel un consultant et pour lui permettre de
mieux rpondre aux besoins exprims, il est ncessaire pour lorganisa-
tion de :
connatre le budget dont elle disposera, les amnagements et les
variantes possibles ;
avoir identifi sa marge de manuvre pour lopration : jusquo
peut-on aller, avec quel personnel, dans quel dlai, les moyens et
allis possibles ;
avoir identifi les problmes actuels et avoir une vision relativement
claire de la situation vers laquelle elle souhaite sacheminer ;
avoir identifi les manques ce que lon ne sait pas raliser soi-
mme dans les services ;
avoir identifi les personnes susceptibles de faire linterface entre les
services et le consultant.
Ce travail pralable permet de constituer un cahier des charges prcis.
Il est important pour une organisation de consulter plusieurs cabinets
et de les rencontrer plusieurs reprises. Au cours de ces entretiens suc-
cessifs, seront dfinis les termes du contrat qui liera le consultant son
demandeur, ainsi, quoique moins formellement, leur contrat psycho-
logique .
Lorganisation doit tre attentive :

la manire dont le cabinet a rpondu lappel, aussi bien dans son
contenu que dans le dlai et sa forme ;
la qualit de lcoute de ses besoins ;
la capacit de sadapter la situation prsente ;
la qualit des propositions (tude des documents transmis ou remis,
demande dinformations, visite, etc.).
Le choix final du consultant doit se faire sur plusieurs critres :

la qualit de la restitution du problme pos : adquation de la pro-
position au problme pos,
le ralisme des propositions dlai-cot-faisabilit,
la mthodologie et les rfrences du cabinet ou du consultant sur le
type dintervention plus que sur sa notorit.
Le consultant doit tre capable de comprendre la spcificit de la situa-
tion qui lui est prsente, de faire preuve de crativit pour adapter ses
prestations au contexte sur lequel il va intervenir. Il doit galement
faire preuve de bon sens et tre capable de proposer des solutions de
rechange ; mais il doit aussi tre capable de rester ferme sur les points
dontologiques de laction.
Ce quune organisation est en droit dexiger dun cabinet conseil :

dans le cas de cabinets importants, il est impratif de pouvoir tou-
jours traiter avec le mme interlocuteur ; si plusieurs consultants
doivent intervenir, ils doivent tre prsents lorganisation-cliente
Comment choisir un consultant ?
(noms, qualits et rfrences). Il est ncessaire de se mettre daccord

sur la nature et limportance de leurs interventions ;
le cabinet doit fournir des rapports ou des comptes rendus dtape
suivant une priodicit dterminer et faire figurer au contrat.
Lorganisation doit pouvoir suivre lavancement des oprations ;
le cadre budgtaire ngoci doit tre respect.
Le cot total du projet dpendra essentiellement du nombre de jours
de lintervention, celle-ci variant selon la taille du service, dpartement,
etc. Il est raisonnable pour un service de 200 personnes de compter
une dpense de 300 000 500 000 francs (diagnostic, laboration du
projet) ; la formation est compter en sus.
Enfin, un contrat type liant les parties doit tre tabli. Il fait
apparatre :
le champ et la nature des prestations,
les dlais de ralisation de lintervention,
les modalits pratiques des entretiens, runions, formations, etc.,
le budget (honoraires mensuels fixes ou proportionnels au temps
pass),
les modalits de rglement des litiges,
les clauses de rupture du contrat,
les modalits de suivi du contrat.
Le consultant ne doit pas conduire le projet la place du demandeur
qui reste le commanditaire de lopration et le dcideur. Il est donc
ncessaire dtablir des relations de confiance mutuelle ; le dialogue
permanent, mme informel doit tre privilgi, en particulier avec le
chef du projet ou son reprsentant.
Le dcideur intervient chaque fois quil sent un drapage possible ou
en cours.
A terme, le transfert de savoir du consultant vers la structure doit
aboutir au retrait du consultant.
Partie 2
SECTEURS
DACTIVITS
DE LA
CONSULTATION
ET DOMAINES
DINTERVENTION
Partie 2
SECTEURS DACTIVITS
DE LA CONSULTATION
ET DOMAINES DINTERVENTION
CHAPITRE 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION

EN FRANCE
1. Les mtiers de la consultation en France
aujourdhui
2. Typologie de la consultation en management
en France
3. Les familles dans la consultation
CHAPITRE 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES

MTIERS DE LA CONSULTATION
EN PRIODE DE CRISE
1. Les attentes sophistiques des entreprises
2. La globalisation des problmes
3. Lintgration internationale des socits
de conseil
4. La bipolarisation du mtier de conseil
5. La fin des gourous
6. Les nouvelles fonctions du consultant
Cette partie est consacre, dune part, au march actuel de la consulta-
tion en France ; dautre part, aux nouvelles exigences des mtiers de la
consultation en priode de crise.
Ce mtier dvelopp par les Anglo-Saxons a connu une priode de
croissance sans prcdent : au milieu des annes 80, le march du
conseil a progress de 20 25 %. La crise, en 1994, frappe de plein
fouet les cabinets, les entreprises effectuant en priode de rcession des
coupes sombres dans leurs budgets allous aux services extrieurs.
En 1995, la situation du conseil nest donc plus ce quelle a t : la crise
a stopp la croissance deux chiffres qui tait de 15 % en moyenne par
an1. Lanne 1996 marque le retour tant attendu de la croissance
deux chiffres des annes 1980, aprs deux annes difficiles (1994 :
3,8 % 1995 : 9,3 % de taux de croissance).
1996 est considre comme une bonne anne avec un taux de crois-
sance de 14 %2.
En 1997, les 100 premiers cabinets en France affichaient un taux de
croissance moyen de 18 %, il tait de 30 % en 1998 et reste trs lev
en 1999 (28,7 %). La pespective 2000 laisse envisager une croissance
encore suprieure 20 %.
Nous proposons donc de prsenter le march du conseil en France.
Cette prsentation du paysage du conseil franais permettra de faire le
point sur les volutions rcentes de cette profession pour dgager
aujourdhui les nouvelles exigences de cette activit.
1. Cf. Le Nouvel Economiste n 927, 07/01/94 - Le dossier Consulting .

2. Source : Consulting, n 80, juin 2000.
CHAPITRE 1
LE MARCH DE LA CONSULTATION
EN FRANCE
Ce chapitre tente de faire le point sur les mtiers de la consultation.

Une tude globale des mtiers de la consultation permet de mieux sai-
sir le poids du march franais. Il faut, ce sujet, bien sparer lactivit
de consultation de celle de laudit. Une typologie des mtiers de la
consultation sera dgage car on a trop tendance faire un amalgame
de ces mtiers. Les cabinets ne sont pas tous experts dans tous les
domaines ou dans tous les secteurs dactivit du march de la consulta-
tion, de sorte que lon pourra dgager une typologie des acteurs. Enfin,
nous tenterons denvisager les grandes tendances de lvolution de ces
professions pour les annes venir.
1. LES MTIERS DE LA CONSULTATION

EN FRANCE AUJOURDHUI
Il y a encore quelques annes, analyser le march de la consultation de
faon globale tait un exercice dlicat car ce concept recouvre des
mtiers trs diffrents et trs clats. Cependant, par lvolution des
besoins des entreprises, ces diffrents mtiers se sont imbriqus. Ce sec-
teur en pleine mutation est en priode de restructuration et de regrou-
pement. Avant de prsenter les chiffres du secteur, les mtiers de la
consultation se segmentent, de manire grossire, en trois grandes cat-
gories : laudit, le conseil en organisation et le conseil en stratgie. Ce
sont ces deux dernires activits qui nous intressent dans cet ouvrage.
Nous navons pas voulu faire du e-commerce une activit part. Elle
est encore aujourdhui proche des problmatiques dorganisation et/ou
de stratgie. Notons toutefois la place spcifique de lactivit CRM
(gestion de la relation client). En 1998 le march du CRM tait estim
4 milliards de francs. Cette activit devrait doubler sinon tripler dici

2 3 ans.
Le march franais pour 1998 reprsente daprs lINSEE un chiffre
daffaires global de 123,6 milliards de francs. Pour certains, ce chiffre
est fait dagrgations douteuses, il faudrait sans doute le diminuer pour
tre plus prs de la ralit.
Cela dit, les 100 premiers cabinets en France affichent un chiffre
daffaires de prs de 18 milliards pour 14 876 consultants.
La population des consultants est value 100 000 professionnels. La
CGC estime que 200 300 000 cadres se sont mis leur compte dont
50 % font peu ou prou le mtier de conseil3.
Le tableau ci-contre des 25 premires socits de conseil en France permet
de comprendre la structure du march partir de cinq caractristiques :
1. Le chiffre daffaires par cabinet 1999 (en millions de francs).
2. Lvolution du chiffre daffaires conseil 1998-1999.
3. Le nombre global de consultants 1999.
4. Les consultants supplmentaires (postes crs en 1999).
5. Le chiffre daffaires moyen par consultant ralis en 1999.
Le classement propos par le mensuel Consulting4 prend en compte les
activits suivantes : stratgie, management, organisation, systmes
dinformation (hors commercialisation de progiciels et dveloppement
informatique), ressources humaines (hors recrutement et formation
inter-entreprises).
2. TYPOLOGIE DE LA CONSULTATION
EN MANAGEMENT EN FRANCE
Le terme de conseil en management semble dsigner une profession
bien dfinie. En fait, il dsigne un monde trs htrogne qui va du
cabinet de stratgie international de 2 000 personnes au consultant
indpendant, seul employ de sa SARL ou en profession librale. On
peut essayer dclaircir le terrain en dressant une typologie du secteur
en France.
3. Cf. Enqute mene par Syntec Management auprs de ses adhrents en 1999.
4. Cf. Le mensuel Consulting Le Top100/2000 des socits de conseil en France
Juin 2000, n 80.
Le march de la consultation en France

Tableau Les 25 premires socits de conseil en France , daprs Consulting (juin 2000)
CA Conseil volution CA Nombre de Consultants CA moyen (MF)

Rang et Socits 99 Conseil France Consultants suppl. France par consultant Domaines de comptence
(en MF) 98/99 (%) France 1999 98/99 France 99
1 Andersen Consulting 3 334 46 2 200 300 1,5 Multispcialiste

2 CSC Peat Marking 1 320 25,7 1 800 600 0,7 Multispcialiste
3 Gemini Consulting 1 280 19 700 100 1,8 Multispcialiste
4 Price Watherhouse Coopers 1 035 59,4 1 000 400 1 Multispcialiste
5 Ernst & Young Conseil 860 51,9 670 148 1,2 Management, Organisation
6 McKinsey 700 23,8 200 35 3,5 Stratgie
7 The Boston Consulting Group 674,2 85,9 185 45 3,6 Multispcialiste
8 Deloitte & Touche Conseil 603 50,7 472 99 1,2 Multispcialiste
9 A.T. Kearney 537,1 46,4 194 NC 2,7 Stratgie
10 Unilog 420 20 390 25 1 M, O, SI, RH
11 Altran 400* NC 410* NC NC S, M, O, SI, conseil en innovation
12 Sema Group 330 10 320 50 1 S, M, O, SI, e-business
13 Eurogroup Consulting 325 71 305 145 1 Multispcialiste
14 Arthur Andersen 300 46,3 290 90 1 Multispcialiste
14 Bull Applications Consulting 300 NC 300 50 1 Systme dinformation
16 Cegos 269 NC 260 100 1 Multispcialiste
17 BPI 266 15,6 300 20 0,8 M, O, RH
18 Altedia 252 22,3 216 36 1,1 M, O, RH, Communication dentreprise
19 Mercer Management Consulting 217 20,5 108 16 2 S, M, O
20 Groupe Alma PRG International 214 48,6 101 34 2,1 M, O, recherche dconomies
21 IBM Consulting 200* NC 200 NC NC S, M, O, SI
22 IBS France 161,2 NC 180 50 0,8 M, O, SI, RH, e-commerce
23 Algoe 152,7 2,4 142 2 1 S, M, O, RH
24 Roland Berger & Partners 150 25 70 10 2,1 Stratgie
25 Garon Bonvalot 150 NC 140 NC 1 Ressources Humaines
* : estimation
S : Stratgie O : Organisation SI : Systme dinformation M : Management RH : Ressources Humaines
63
Il nexiste pas de statistiques officielles sur le conseil en management en

France. Cependant, on peut oprer une classification en fonction de
loffre et de la demande :
L'OFFRE LA DEMANDE
160 grands et moyens cabinets Grands groupes : 9,5 milliards

7 milliards de francs de chiffre d'affaires PME : 2,5 milliards
3 000 petits cabinets Grands groupes : 3 milliards

4 milliards de francs de chiffre d'affaires PME : 3 milliards
Indpendants Grands groupes : 1 milliard

1 milliard de francs de chiffre d'affaires PME : 1 milliard
Cependant, il reste difficile de prsenter une classification dtaille des

socits de conseil en management, toutes ne sont pas rpertories chez
Syntec-Conseil par exemple. Cette organisation professionnelle orga-
nise chaque anne auprs des socits de conseil adhrentes le bilan de
la branche Management, partir dun questionnaire comprenant trois
principales caractristiques : leffectif, le chiffre daffaires et sa rparti-
tion par secteur dactivit, et la structure du cabinet5.
Selon Jean-Baptiste Hugot6, la taille et la diversit du secteur rendent
ncessaires une segmentation. Il propose diffrents critres de classifica-
tion, notamment la distinction entre stratgie et organisation, la rpar-
tition gographique, le secteur dactivit, le produit, les fonctions prin-
cipales de lentreprise.
Son ouvrage prsente en outre trois types dindex de socits : un index
par type de conseil, un index par march spcifique et un index par
spcialisation fonctionnelle.
2.1. La distinction entre stratgie et organisation

Cette distinction se fait couramment. Certains cabinets se concentre-
raient sur lanalyse stratgique dbouchant sur des recommandations,
tandis que les autres soccuperaient de loptimisation des moyens de
lorganisation. Cette distinction nest plus trs pertinente, car de nom-
5. Cf. le questionnaire de Syntec-Conseil en Annexe n 1.

6. Cf. son ouvrage Le Guide des Socits de conseil.
breux cabinets, relevant de lune ou lautre de ces catgories, tendent

empiter sur lautre domaine.
Ainsi, il est rare aujourdhui quun grand cabinet anglo-saxon spcialis en
stratgie ne fasse pas aussi de la mise en uvre, et donc de lorganisation.
Le temps est effectivement rvolu o les organisations se contentent de
recevoir une tude stratgique, leur charge de la mettre en uvre.
A linverse, on voit des cabinets spcialiss dans lorganisation se porter
en amont, vers la rflexion stratgique, afin de proposer au client un
service complet.
2.2. Les fonctions principales de lentreprise

Certains cabinets ont des spcialits qui correspondent telle ou telle
fonction-cl de lorganisation : la recherche-dveloppement (DG
Conseil, Eurostartt), le marketing et le commercial (GMV Conseil), la
production et la logistique (Ouroumoff, Diagma), la comptabilit et
les finances, les systmes dinformation (Les Big Five )7.
2.3. Rpartition gographique

On peut galement faire une classification par rpartition
gographique . Le clivage est franais-international, et lintrieur du
cadre franais, national-rgional. Tel cabinet lenseigne dun grand du
conseil mondial peut tre un simple franchis, compos essentiellement
de nationaux, et apportant peu de synergie de groupe, ou cela peut tre
un bureau part entire, mais disposant en France de peu de moyens.
Enfin, lappartenance un rseau international de consultants peut
recouvrir des degrs de coopration trs diffrents. Le caractre interna-
tional dune socit de conseil demande parfois tre vrifi !
Dautres classifications sont opres par Jean-Baptiste HUGOT selon
un certain nombre de critres :
la rpartition par secteur dactivit,
la classification par produit,
la distinction tude/recommandation/mise en uvre...
7. Ce sont les cinq premires socits de conseil dans le monde, par le chiffre
daffaires et les effectifs ; cf. partie 1 chapitre 3.
2.4. Les trois types dindex proposs par

Le Guide des Socits de Conseil
Le premier index8 prsente des socits par type de conseil, partir de
4 dominantes : stratgie, organisation, systmes dinformation et res-
sources humaines.
Le deuxime index9 classe des socits de conseil en quatre spciali-
sations fonctionnelles : production et logistique commercial et mar-
keting technologie, recherche et dveloppement, nouveaux produits
gestion.
Le troisime et dernier index10 regroupe des socits par march spci-
fique : institutions financires administration collectivits locales
sant.
Enfin, lOffice Professionnel de Qualification des organismes de
Formation et des conseils (OPQCF) a tabli un classement selon le
domaine de comptences, qui combine les critres que nous venons de
prsenter. Il permet de dgager dix grandes catgories de socits de
conseil : stratgie et politique de lentreprise marketing et commercial
production et logistique ressources et structures humaines systmes
dinformation et de gestion informatique technologie finance et ges-
tion management de projets gnralistes PME/PMI qualit.
3. LES FAMILLES DANS LA CONSULTATION

Assurment le mtier de consultant est riche et vari et peut ressembler
pour certains un maquis difficile pntrer. Toutefois, le rflexe pour
se reprer consiste en un premier temps consulter les organisations
professionnelles, une association lAFOPE, puis les organismes publics
et para-publics, enfin les socits de conseil prives11.
3.1. Les organisations professionnelles

Elles sont au nombre de quatre : Syntec-Conseil, Syntec-Ingnierie,
Sycadi et Snasge, et la CICF12.
8. Cf. Le Guide des Socits de Conseil.
11. Cf. Le Guide des Socits de Conseil pour adresses, activits, etc.
12. Chambre des Ingnieurs-Conseil de France.
Syntec-Conseil
Cette organisation professionnelle regroupe 150 socits adhrentes et

se dcline en quatre types dactivit : Comit Management, Comit
tudes de March, Comit Communication et Relations Publiques,
Comit Recrutement. Ce syndicat regroupe plus de 50 % des effectifs
des socits dtudes et de conseil de plus de 6 personnes. Outre la
dfense de ses adhrents, Syntec-Conseil milite pour la qualit de leurs
prestations en tant que membre fondateur de lOPQCM pour dlivrer
un label de qualit, et de lAFAQ13.
Le Comit Management compte 53 socits adhrentes reprsentant,
avec 6 milliards de francs de chiffre daffaires et 5 000 consultants, la
moiti environ de la profession. Il est membre de la Fdration
Europenne des Associations de Conseil en Organisation, FEACO, qui
regroupe 26 syndicats nationaux.
Les quatre missions essentielles du Comit Management sont :
la promotion des intrts collectifs professionnels, moraux, cono-
miques et sociaux des socits de conseil ;
lassistance lintervention de ses adhrents sur les marchs natio-
naux et internationaux et leur reprsentation auprs des pouvoirs
publics ;
la concertation avec les professions connexes et les oprateurs en
France, en Europe et sur les marchs extrieurs ;
lorganisation de la concertation et des changes professionnels pour
ses adhrents.
Les conditions dadmission et lobservation du Code de dontologie14
de Syntec visent garantir un haut niveau de professionnalisme.
Syntec-Ingnierie
150 socits dingnieurs dont la vocation est de concevoir et de rali-
ser sont affilies Syntec-Ingnierie. Bon nombre dentre elles sont
tournes vers linternational. Dailleurs, dans le domaine de linterna-
tional, en 1999, plus de 20 % du chiffre daffaires est ralis lexport.
13. AFAQ : Association Franaise dAssurance Qualit.

14. Cf. Annexe n 1.
Comme Syntec-Conseil, Syntec-Ingnierie cherche galement garan-

tir la qualit des prestations de ses membres : un label Ingnierie pro-
fessionnelle devrait renforcer lidentit du syndicat et la promouvoir
au sein de la Communaut europenne.
Au niveau europen, la FEACO dfend les intrts de lingnierie
Bruxelles.
Syndicat National des Socits franaises de Conseil
et dAssistance en Dveloppement International SYCADI
Les socits de commerce international ou SCI, regroupes au sein de
la CFCGI15, jouent un rle trs important linternational et leur
tche consiste fournir aux entreprises, quelle que soit leur taille, des
consultations ou des prestations de reprsentation ou de distribution.
Le Sycadi appartient cette branche Socits de commerce interna-
tionales de la CFCGI et regroupe des consultants linternational
tourns vers les moyennes entreprises.
Syndicat des Socits de Gestion lExportation SNASGE
Ce syndicat englobe des consultants davantage tourns vers la gestion
export pour PMI.
Comme le Sycadi, le Snasge veille galement la dontologie de la pro-
fession.
La Chambre des Ingnieurs-Conseil de France CICF
Elle comprend 950 adhrents. Il sagit dune ingnierie de proximit,
indpendante de toute entreprise industrielle, de construction, ou des
entits tatiques ou para-tatiques. Des cabinets dont la taille ne
dpasse pas 30 personnes adhrent la CICF.
Avec ses partenaires de lIngnierie et du Conseil, la CICF a cr
lOPQCM et lOPQIBI16.
Au niveau europen, la CICF adhre au Cedic17 ; au niveau interna-
tional la Fidic18.
15. CFCGI : Confdration Franaise du Commerce de Gros Interentreprise et
International.
16. OPQIBI : Organisme Professionnel de Qualification de lIngnierie.
17. Cedic : Comit Europen des Ingnieurs-Conseil du March Commun.
18. Fidic : Fdration Internationale des Ingnieurs-Conseils.
3.2. Une association : lAFOPE19

LAssociation Franaise dOrganisateurs Permanents dans les
Entreprises (AFOPE) est une association indpendante de tout orga-
nisme priv ou public, qui runit des professionnels dont le mtier est
lorganisation et le conseil en management. Ce sont donc des consul-
tants dont la spcificit est de navoir quun seul client, leur entreprise,
pour laquelle ils travaillent temps plein.
Cette association apporte depuis 1958 ses membres un rseau de rela-
tions et un lieu de rencontre et de partage dexpriences.
3.3. Les organismes publics et para-publics

Dans le maquis imposant et inextricable des consultants qui fournis-
sent des informations destines faciliter la mission internationale des
organisations, il existe de nombreux organismes publics et para-publics
qui disposent de leurs propres outils.
Le Centre Franais du Commerce Extrieur CFCE
Le CFCE a une double mission, outre celle dinformation :
a) dans un domaine trs restreint et seul sur ce crneau, il exerce une
sorte dactivit de consultant qui consiste exploiter la banque de don-
nes de lONU, Comtrade, relative au commerce extrieur mondial.
Le CFCE a mis au point, en 1985, un logiciel nomm Alix interrog par
plus de 500 entreprises ou consultants diffrents, pour obtenir des rensei-
gnements sur un ensemble de 3 500 produits : tudes, analyse statistique
avec une recherche bibliographique, tudes sectorielles dun ou plusieurs
marchs porteurs.
Fort de cette exprience, le CFCE vient faire des propositions aux
rgions, en vue dlaborer en commun une stratgie export, pour rep-
rer leurs forces et leurs faiblesses par rapport aux marchs porteurs
internationaux, en utilisant comme support Alix ;
b) le CFCE peut faire appel des consultants privs, nationaux ou inter-
nationaux, selon la nature du projet : campagnes, actions de promotion,
runions dinformation, missions linternational... Le plus souvent le
CFCE apporte des conseils de premire approche avant de transmettre le
19. Adresse : 166 bd du Montparnasse, 75014 Paris.
projet soit au rseau international des postes dexpansion conomiques

soit aux consultants privs qui sont associs leurs activits. Car, le
CFCE et les postes dexpansion conomique ne passent en aucune faon
la phase contractuelle dapplication, la diffrence des consultants.
Les Chambres de Commerce et dIndustrie CCI
Ce rseau en France et ltranger constitue un autre sous-ensemble
important.
Leur vocation consiste diversifier le rle des conseils pour les aider
dvelopper leurs activits sans faire le travail leur place et favoriser
ainsi lenvironnement tertiaire des entreprises.
Le rle des CCI doit favoriser la mise en relation des entreprises, prin-
cipalement les PME, avec des consultants.
Information, conseils sont donc dispenss aux entreprises par le rseau
public dappui lexportation, des prix souvent relativement
modestes, en comparaison de certains barmes du secteur priv.
Cependant, de nombreuses aides financires ont t imagines et pren-
nent en charge une partie des frais du consultant.
3.4. Les appuis financiers

LANVAR
Dune part, pour stimuler linnovation, lANVAR20 attribue des aides,
intitules aides aux services linnovation qui peuvent reprsenter
jusqu 50 % des dpenses externes engages condition quelles ne
dpassent pas 200 000 francs hors taxes par dossier, pour des entre-
prises de moins de 2 000 personnes non filiales de groupe : recherche
de partenaires, tude de march, analyse de la valeur, tude de faisabi-
lit industrielle, design, mise aux normes, proprit industrielle, infor-
mation scientifique et technique, etc.
Quelle est la procdure suivre pour obtenir une aide de lANVAR ?

Il faut tout dabord sadresser lune des 24 dlgations rgionales de
lANVAR. Si le dossier prsenter est susceptible de poser des pro-
blmes de principe, la dlgation rgionale peut rpondre. Elle peut
20. LAgence Nationale de la Valorisation et de la Recherche.
galement conseiller lentreprise dans la conduite de son projet dinno-

vation et dans le choix du consultant appropri.
La procdure consiste en une demande simple qui reoit une rponse
dans un dlai maximum dun mois. Laide est verse en une seule fois
sur prsentation des factures acquittes et dun rapport concernant les
prestations reues. Au sige, cest la DPCS21 qui suit le fonctionne-
ment de cette aide.
Dautre part, pour faciliter le recrutement de chercheurs, lANVAR
finance jusqu 50 % des frais engags (salaire et charges du chercheur la
premire anne, honoraires du cabinet de recrutement, frais de forma-
tion, etc.), toujours dans un plafond de 200 000 francs, et pour les entre-
prises de moins de 2 000 personnes. Laide est verse en deux temps : la
moiti la signature du contrat, le solde la fin de la premire anne.
Enfin, lANVAR intervient galement pour des programmes commu-
nautaires dont Eurka, qui lont conduite conseiller les entreprises,
avec laide des DRIRE22 et des DRCE23.
La COFACE
LAssurance Prospection de la COFACE intervient comme lANVAR :
une partie des honoraires des consultants peut tre rembourse au titre
de lAssurance Prospection dans les limites suivantes : 75 % la premire
anne, 60 % la deuxime anne, 50 % la troisime et dernire anne.
Le Fonds Rgional dAide au Conseil FRAC

Le FRAC dbloque chaque anne quelque 180 millions de francs, dans
le seul cadre du Frac Industrie.
Si une entreprise remplit les conditions requises en termes de taille
(employer moins de 500 personnes ou appartenir un groupe de
moins de 500 personnes), nationalit (tre franaise, mme si cest une
filiale dune socit trangre), secteur (industrie, BTP, transports,
commerce de gros, tourisme et htellerie, services aux entreprises),
finance (tre saine financirement, cest--dire avoir des fonds propres
positifs), elle peut alors recevoir jusqu 50 % des dpenses de conseil
21. DPCS : Direction de la politique commerciale des services.

22. DRIRE : Direction Rgionale de lIndustrie, de la Recherche et de
lEnvironnement.
23. DRCE : Direction Rgionale du Commerce Extrieur.
engages, dans la limite de 200 000 francs par an. Ce plafond est appli-
qu en Ile-de-France et peut tre infrieur ailleurs.
Dautres conditions dattribution sont requises :
le consultant doit appartenir au secteur concurrentiel (possder un
numro SIRET et un code APE). Sont exclues les associations loi
1901 recevant des subventions publiques, les junior entreprises, les
chambres de commerce et dindustrie ;
le champ des interventions (tude, audit, conseil) est assez large,
bien que susceptible de diffrer dune rgion lautre. Sont
exclues les actions de formation, les actions de conseil caractre
rglementaire (expertise comptable, par exemple), les oprations
dinformatisation lorsquil sagit de comptabilit gnrale ; en
revanche, sont admises la comptabilit analytique et la gestion
commerciale, hors achat de matriel ou de logiciel.
Seules les dpenses de conseil sont prises en compte, et non les
dpenses annexes telles que frais de dplacement, dhbergement, etc.
Quelle est la procdure suivre pour obtenir une aide du FRAC ?

Laide FRAC est cofinance (globalement parit) et cogre par les
conseils rgionaux et par les services rgionaux de ltat concerns,
selon le secteur dont relve lentreprise :
Secteur entreprise Organisation concerne
Tourisme Dlgations rgionales au
tourisme
Industrie DRIRE
Industries agro-alimentaires DRAF24
Actions Export DRCE
BTP et transports DRE25
Les points dentre que devra consulter lentreprise sont indiffrem-
ment la DRIRE ou la Chambre rgionale de Commerce et dIndustrie
de la rgion o cette entreprise est situe.
La procdure comporte deux phases : la prsentation de la proposition
du consultant et la prsentation de lexcution de la mission.
24. DRAF : Direction Rgionale de lAgriculture et de la Fort.
25. DRE : Direction Rgionale de lquipement
La prsentation de la proposition du consultant

Avant le dbut de lintervention du consultant, lentreprise prsente un
dossier comprenant un bref descriptif de la socit et de son projet de
dveloppement, son dernier bilan, un devis de lintervention, une pr-
sentation de la socit de conseil avec le curriculum vitae du ou des
consultants.
Cette premire phase dbouche sur une prsentation du dossier un
comit qui donne, ou non, un accord de principe, partir duquel la
mission peut commencer.
Prsentation de lexcution de la mission
A lissue de lintervention du consultant, lentreprise passe de nouveau
devant le comit pour prsenter : un rapport de synthse sur la mission
rdig par le consultant, un questionnaire confidentiel sur le droule-
ment de la mission rempli par le chef dentreprise, et enfin, des factures
acquittes du cabinet de conseil.
Le versement de laide intervient en gnral entre 3 et 5 semaines aprs
cette deuxime phase.
En Ile-de-France, ces comits se runissent une fois toutes les trois
semaines pour lindustrie, et toutes les six semaines pour les autres sec-
teurs.
Le FRAC pourrait disparatre. En effet, limbroglio des aides au dve-
loppement accordes aux PME est un vritable casse-tte pour lactuel
gouvernement qui souhaiterait simplifier le dispositif.
Lors de la prsentation du quatrime rapport sur les PME du cabinet
de conseil Exco & Grant Thornton, Jean-Pierre Raffarin, ministre des
PME, du commerce et de lartisanat, a expliqu quil ne fallait pas faire
de coupes sombres sans en mesurer exactement limpact sur le tissu
rgional, en citant, notamment, le cas du FRAC qui est, a-t-il ajout,
une mesure daide peu connue mais fort utile aux PME puisquelle
leur permet de combler un dficit en encadrement26 .
Un ensemble de mesures daide aux PME est actuellement ltude par
le gouvernement. Des dcisions devraient tre prises en cette fin
dautomne 1996.
26. Cf. Le mensuel Consulting Juin 1996, n 36.
LAide Rgionale lExportation AREX

Cr en juin 1989 par le Conseil Rgional dIle-de-France (CRIF)
pour les entreprises de cette rgion puis adopte par certaines autres
rgions, lAREX a la mme cible que le FRAC : aider les PME-PMI de
moins de 500 personnes faisant un effort particulier lexport.
LAREX comporte trois volets :
dune part, une aide27 au recrutement dun cadre export de
lentreprise. cette aide est tendue lembauche dun deuxime cadre
ou du dirigeant dune filiale ltranger. La Chambre de Commerce
du demandeur constitue et prsente les dossiers au Conseil rgional
et joue le rle dintermdiaire dans le financement et les autres
dmarches, avec lappui du rseau public28 qui veille entre autres
ne pas rembourser deux fois certains frais de consultants ;
dautre part, le recrutement dun cadre export na de sens que sil
sinscrit dans un plan de dveloppement export cohrent de
lentreprise qui peut ncessiter de recourir des comptences
externes29. Dans un tel cas, la CCI peut fournir galement des listes
de consultants spcialiss ;
enfin, un soutien aux PME-PMI la recherche effective de par-
tenaires ltranger, portant sur les dpenses de conseil dorga-
nismes publics ou privs ayant une connaissance spcifique du pays.
Le point dentre consulter par lentreprise est la Chambre de
Commerce et dIndustrie du dpartement du demandeur qui assure
linstruction de la procdure.
3.5. Les cabinets privs en France

Une classification stricte est difficile car bon nombre de socits de
conseil sont polyvalentes. Partant de laudit ou de linformatique
comme CAP GEMINI ou IBM, elles se tournent ensuite vers la strat-
gie ou bien le management.
27. sous forme dune avance remboursable en 2 versements, avec un taux dintrt
nul, aprs un diffr de 2 ans. Avance qui ne peut dpasser 50 % du cot total,
dans la limite de 250 000 F. Il sagit donc trs rapidement de permettre lentre-
prise de payer un cadre, charges patronales comprises, pendant un an.
28. DRIRE, DRCE, CFCE, COFACE.
29. Maximum de laide : 50% du cot dintervention plafonn 250 000 francs.
En partant de la ralit franaise et des facteurs de segmentation quil a

dfinis dans son Guide des Socits de Conseil 30 , Jean-Baptiste
HUGOT distingue huit familles de socits de conseil prives :
Les Big Five

Ce sont les cinq premires socits daudit dans le monde, ayant cr
des filiales conseil, par les effectifs et le chiffre daffaires. Il sagit de
Andersen Consulting, Deloitte & Touche, Ernst & Young, CSC Peat
Marwick, Price Waterhousee/ Coopers & Lybrand.
Ces cabinets sont tous dorigine amricaine. Leur organisation est trs
structure et leurs mthodes trs formalises. Elles disposent dun
rseau international trs tendu et puissant.
Leurs activits sont centres sur les systmes dinformation, allant pour
certains jusqu la ralisation informatique, et sur lorganisation de
lentreprise, travers ses grandes fonctions (production, achat,
finance...). Il sagit donc de conseil trs oprationnel.
Lactivit stratgique existe mais nest pas prpondrante, voire mme
inexistante pour certains, ou est le plus souvent rduite des tudes de
march.
Lactivit fusion-acquisition reste en gnral de la responsabilit du
dpartement Audit.
En France, la prsence de ces cabinets dans le domaine du conseil est
trs ingale, le leader tant Andersen Consulting emportant lui seul
15 % du march31.
Les autres cabinets de stratgie anglo-saxons

Ils sont moins importants en taille que les prcdents et sont plus spcia-
liss en stratgie. Ils bnficient de lappui dun rseau international. On
peut citer les leaders mondiaux comme McKinsey, Arthur D. Little, AT
Kearney, Bain, The Boston Consulting Group, Booz Allen, etc.
Les cabinets de stratgie franais

Depuis une dizaine dannes, ces cabinets ont t crs en gnral par
des anciens des cabinets prcdemment cits. Leur dveloppement a
30. Cf. pp. 18-20 du guide.
31. En 1999.
t rapide pour atteindre aujourdhui la taille de leurs concurrents

anglo-saxons en France. Ce sont entre autres Coba-MID, Solving,
Mars & Co, Associs en conseil.
Les cabinets gnralistes franais

Leur taille varie de 20 100 consultants, toutefois il y a des exceptions
comme Cegos qui compte 400 consultants en France.
Ces cabinets ont un terrain de prdilection : lorganisation et tout ce
qui sy rapporte. Il sont qualifis de gnralistes car ils interviennent
dans des domaines divers : le management et les structures, les res-
sources humaines, la gestion, la logistique et la production. Leurs mar-
chs sont galement trs diversifis : la grande industrie, ladministra-
tion, les banques, les collectivits territoriales, etc. Ce sont notamment
Cegos, Eurquip, Orgaconseil, Algoe, et des nouveaux venus comme :
Eurogroup, qui connaissent une croissance particulirement rapide.
Ces cabinets ont t fonds par des anciens des Big Six et ont une
vocation affirme en gestion financire, comptable, industrielle, etc., et
une prsence importante dans le secteur bancaire.
Les cabinets dominante systmes dinformation

Les socits de systme dinformation et dingnierie informatique (SSII)
et les constructeurs informatiques et ingnieristes se tournent aussi vers le
conseil en management. Elles ont pris pied sur ce march au dbut des
annes 90 : Dataid a nou des liens avec Peat Marwick, Cort avec Stria,
SG 2 a acquis une participation majoritaire dans Orgaconseil, et CGI
Informatique est devenu actionnaire 100 % dEurquip. En revanche,
Cap Gemini Sogeti, le leader des services informatiques, a dvelopp sa
propre socit de conseil. Quant lactivit consulting dIBM, elle
compte dj 1 500 personnes dans le monde, dont 70 en France, et se
positionne sur le crneau du conseil en organisation. Enfin, parmi les
nouveaux arrivants, spcialistes de lingnierie, citons la socit Sofresid,
travaillant dans le secteur de la sidrurgie, qui a dvelopp, fin 1991, un
ple conseil en management travers sa filiale Sofresid Conseil.
Les spcialistes en ressources humaines

Plusieurs cabinets ont dvelopp des interventions part entire dans
le domaine des ressources humaines, aspect trs important dans le
management des organisations. Ces interventions portent sur lingnie-
rie de la formation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comp-

tences, les systmes de rmunration, la gestion des carrires, lvalua-
tion individuelle, etc.
Exemples de socits franaises : Bernard Brunhes, IDRH, Insep,
Groupe XL, Quaternaire, et deux socits internationales, Hay
Management et PA Consulting.
Les niches
Il sagit de structures places sur des crneaux prcis : le marketing et la
fonction commerciale (Bernard Julhiet, GMV Conseil, etc.) linfor-
matisation de la production la gestion prvisionnelle des emplois la
qualit dans les services administratifs lorganisation industrielle et la
logistique (CORT, Diagma, Ouroumoff, PMGI, etc.).
Les indpendants
Cette famille peut contenir le meilleur comme le pire . Il peut sagir
de personnalits qui proposent leur exprience ou leur carnet
dadresses, de spcialistes tablis en professions librales, de cadres
suprieurs la recherche dun emploi, etc.
Voici donc prsent le march du conseil en France. Sous son aspect
monolithique, cette profession cache un nombre de mtiers trs diff-
rents qui exigent des comptences aigus dans un trs grand nombre de
domaines dactivit.
De la multinationale anglo-saxonne lindpendant qui, laide dun
fax et dun ordinateur, rdige des propositions des clients potentiels,
on trouve tous les types de structures.
Cette photographie de la profession de conseil ne doit pas masquer les
volutions rcentes. De nouvelles zones gographiques se prsentent
comme de nouveaux marchs (Europe de lEst, Asie) et lvolution de
lenvironnement des entreprises obligent les cabinets voluer eux-
aussi.
CHAPITRE 2
LES NOUVELLES EXIGENCES

DES MTIERS DE LA CONSULTATION
EN PRIODE DE CRISE
Le march du conseil a littralement explos cette dernire dcennie :
de 3 milliards de dollars en 1980, il est pass 40 milliards en 1999,
selon la revue spcialise Consultant News, et presque toutes les rgles
du jeu ont t fondamentalement remises en cause.
En France, des entreprises rechignent encore recourir au conseil.
Selon une tude ralise par la FEACO1, la France ne consacrerait que
0,15 % de son produit national brut aux services de conseil en mana-
gement, contre 0,26 % en Grande-Bretagne et 0,29 % aux tats-Unis.
Les entreprises franaises hsitent-elles donc encore se transformer ?
Peut-tre. Toutefois, elles commencent de le faire. Elles ont de plus en
plus besoin de repres pour suivre la concurrence, mieux grer leurs
comptences, anticiper les besoins du march ; trois paramtres coor-
donner pour assurer leur survie, en ce temps de crise.
1. LES ATTENTES SOPHISTIQUES

DES ENTREPRISES
En raison de la croissance du march mais aussi du savoir-faire apport
par les nombreux consultants qui, tents par la gestion directe, occu-
pent aujourdhui des postes de direction gnrale comme des postes de
managers oprationnels ou de stratgie dans notre tissu industriel, les
grandes entreprises socits industrielles, financires ou de service
sont pratiquement toutes devenues trs sophistiques dans lusage
quelles font des consultants.
1. 14 rue Royale, B-1000 Bruxelles.
Non seulement ces entreprises parlent aujourdhui le mme langage

que leurs consultants, utilisent les mmes outils danalyse, mais elles
savent aussi tirer le profit maximum dune intervention, ou plutt de
partenariat long terme quelles tablissent de plus en plus souvent
avec leurs consultants.
Les rgles quelles appliquent, dj voques en partie 1 de cet ouvrage,
sont simples et efficaces :
avant dappeler le consultant, dfinir avec prcision ses besoins, les
objectifs et ltendue de lintervention ;
slectionner et mettre en concurrence les deux ou trois cabinets de
conseil les plus comptents pour aider rsoudre effectivement le
problme pos, cest--dire tre mme didentifier et de faire accep-
ter les solutions les plus adaptes, puis dassister lorganisation dans
la mise en place effective de ces recommandations ;
choisir le cabinet avec lequel lorganisation veut travailler, non seule-
ment en fonction de ses comptences et ses rfrences, mais surtout en
fonction des qualifications personnelles de chacun de ses membres de
lquipe propose pour mener bien les diffrentes tapes de la mis-
sion, et en fonction de la relation interpersonnelle entre cette quipe
et les responsables de lorganisation qui auront en charge le projet ;
contribuer au succs de la mission en assurant un canal de commu-
nication et dinformation rciproque, permanent et confiant.
Plus cible, la demande des entreprises a enrichi la relation dirigeant-
consultant. Aujourdhui, les entreprises sollicitent le consultant pour
quil apporte une valeur ajoute, un savoir-faire. Elles exigent des
preuves defficacit comme pour un investissement et refusent les
tudes thoriques livres sans mode demploi. Cependant, carte
blanche est rarement donne au consultant pour la conduite du chan-
gement dans lentreprise : la mise en uvre est souvent effectue en
labsence du consultant. La demande de la clientle a volu : elle mle
de plus en plus stratgie, organisation et informatique. Elles cherchent
mieux se positionner ou acqurir une forte productivit. Cela
conduit les consultants proposer un service global qui fusionne des
prestations stratgiques, oprationnelles et technologiques.
2. LA GLOBALISATION DES PROBLMES

Pendant la dcennie 1990-2000, les cycles de vie de la plupart des pro-
duits se sont raccourcis, que ce soit grce aux progrs technologiques
Les nouvelles exigences des mtiers de la consultation en priode de crise
comme dans lindustrie automobile, linformatique ou llectronique,

ou cause dune demande plus sophistique, comme dans les services
financiers ou la grande distribution.
Paralllement, louverture des marchs a facilit linternationalisation
rapide de nos socits, mais a aussi favoris la mondialisation et lexa-
cerbation de la concurrence dans presque tous les secteurs, mme sils
ne sont pas tous autant touchs que llectronique grand public ou
lautomobile.
Les problmes quune organisation doit rsoudre sont donc mainte-
nant presque toujours urgents, globaux et, le plus souvent, internatio-
naux. Les solutions ces problmes ne peuvent plus se limiter lana-
lyse dun seul aspect : technologie, produit, march, concurrence,
achats, fabrication, marketing, vente, production, service aprs-vente...
mais doivent le plus souvent les intgrer tous.
Aujourdhui, et cest une volution vcue par lensemble des grandes
socits de conseil, les organisations nappellent plus leurs consultants
pour leur proposer de rsoudre un problme spcifique de stratgie ou
dorganisation, ou pour mener une simple tude de march, mais elles
proposent de travailler avec elles pour rsoudre des questions plus glo-
bales :
Comment pouvons-nous tirer parti du ralentissement conomique
actuel pour nous repositionner pour laprs-crise ?
Comment optimiser notre outil industriel et de distribution au plan
europen ?
Comment assurer notre croissance mondiale tout en restant profi-
table et en vitant les risques dune diversification trop pousse ?
Comment adapter de faon optimale notre offre de produits et de
services, et notre stratgie de prix, aux besoins de nos diffrents seg-
ments de clientle en Europe ?
Comment amliorer notre niveau de service nos clients ?
Telle division nest plus profitable, que doit faire le groupe ?
Comment transformer notre systme de distribution vieux de 20 ans
pour continuer servir notre clientle dans 10 ans ?
Comment construire notre dveloppement autour dune stratgie
dimage ?
Quelles alliances devons-nous envisager, et comment les rendre rel-
lement effectives ?
3. LINTGRATION INTERNATIONALE DES SOCITS

DE CONSEIL
Pour pouvoir rpondre efficacement ces proccupations poses par les
organisations aux cabinets de conseil, ceux-ci ont d oprer une muta-
tion souvent trs douloureuse de leur stratgie, de leur recrutement, de
leur organisation, de leurs systmes et souvent mme de leur culture.
Il faut en effet matriser et intgrer au sein dune mme quipe de
consultants des comptences varies : technologie, produits, marchs,
processus industriels, etc., et possder lexpertise des diffrentes fonc-
tions qui seront mises contribution chez leurs clients, ceci la fois
dans un cadre national (celui de lorganisation cliente) et international
(les marchs o lorganisation cliente est prsente, ceux o elle souhaite
entrer et ceux sur lesquels ses concurrents sappuient).
Les socits de conseil doivent donc mettre au service de leurs clients
une quipe de spcialistes associant :
des experts des technologies produits et des technologies sys-
tmes de production de lentreprise cliente comme de ses parte-
naires actuels ou potentiels ;
des experts du secteur industriel, trs au courant des produits, des
marchs, des structures concurrentielles, qui nauront pas besoin
dapprendre lorganisation et seront donc immdiatement opra-
tionnels ;
des experts fonctionnels matrisant les outils danalyse les plus vo-
lus (analyse stratgique, organisationnelle, commerciale, indus-
trielle) ;
des nationaux des diffrents pays o lintervention devra se drouler.
De plus en plus souvent, les informations runies par lquipe de
consultants, les conclusions tires de leur analyse, les recommandations
prsentes et les actions dcides par lorganisation sont vitales pour
son succs. Aussi, lorganisation demande-t-elle de plus en plus fr-
quemment que lquipe de consultants sengage ne pas travailler pour
un concurrent pendant un dlai de temps. Elle suggre souvent, en
contrepartie, que cette relation stablisse sur une base de partenariat
long terme, condition que ce soit dans les domaines spcifiques
dexpertise de la socit de conseil.
Les nouvelles exigences des mtiers de la consultation en priode de crise
4. LA BIPOLARISATION DU MTIER DE CONSEIL

Ces volutions, exposes prcdemment, forcent actuellement une trs
nette bipolarisation du mtier de conseil.
Dune part, les grands groupes internationaux qui peuvent investir
chaque anne pour recruter les meilleurs experts, former leurs consul-
tants aux outils les plus modernes, mener leurs propres recherches pour
dvelopper des approches nouvelles destines mieux rsoudre les pro-
blmes de leurs clients.
Dautre part, les petites quipes spcialises, souvent limites deux ou
trois experts dans un domaine prcis.
5. LA FIN DES GOUROUS

Cette mutation a conduit un professionnalisme plus grand de
lindustrie du conseil.
Aprs la forte croissance de laprs-guerre2, lindustrie du conseil a subi
une crise svre qui a branl toute la profession lore des annes
1970. Ne aux tats-Unis, cette crise a rapidement gagn lEurope et
les grands groupes comme ADL, Booz Allen ou Mac Kinsey ont t
srieusement touchs. Crise didentit pour un mtier qui navait
jamais su vraiment dfinir sa spcificit ; crise de crdibilit pour de
nombreux gourous dont les avis tirs de lexprience de deux dcen-
nies de croissance rgulire perdaient singulirement du poids dans des
conomies bouleverses, o les facteurs de succs voluaient continuel-
lement ; enfin, crise de crativit pour une industrie tente dappliquer
inlassablement des recettes qui staient montres efficaces dans le
pass, mais qui ne rpondaient plus aux besoins de clients dsorients.
6. LES NOUVELLES FONCTIONS DU CONSULTANT

En dix ans, le mtier mme de consultant a profondment chang : de
conseiller externe, objectif, cout en raison de son savoir et de son
exprience, il est devenu le catalyseur dun certain nombre de rvolu-
tions au cur mme de lorganisation. Pour assumer ce rle, presque
tous les cabinets se sont engags dans le support la mise en uvre
effective de leurs recommandations.
2. Dans les annes 1950.
Ils ne travaillent plus pour leur client, ce qui sous-entend une cer-
taine distance avec lorganisation, mais avec , cest--dire en sym-
biose avec la structure tous ses niveaux, pour faciliter la mise en place
effective de leurs recommandations, en associant les forces vives de
lorganisation toutes les tapes de la dmarche.
Certains cabinets de conseil ont ajout de nouvelles dimensions leurs
activits pour mieux rpondre lensemble des besoins de leurs clients :
dveloppement de leurs activits de conseil hors systmes informa-
tiques pour les grands cabinets daudit et pour certaines SSII comme
Cap Gemini Sogeti qui a cr un groupe de plus de 800 consultants
en stratgie et organisation ;
supports en matire de fusions-acquisitions comme Booz Allen et
Hamilton qui a cr, il y a plus de dix ans, une division mondiale
spcialise dans ce domaine ;
support en matire de gestion des ressources humaines pour de
nombreux chasseurs de tte ;
dveloppement dans le domaine de la logistique de distribution :
Mac Kinsey a rachet Cleveland Consulting Associates aux tats-
Unis, qui appartenait au Groupe Saatchi & Saatchi.
Partie 3
LE PROFIL
DU CONSULTANT
Pr-requis
la carrire
de consultant
Partie 3
LE PROFIL DU CONSULTANT
Pr-requis la carrire de consultant
CHAPITRE 1 CARACTRISTIQUES SOCIO-

DMOGRAPHIQUES
1. Formation initiale
2. Exprience professionnelle
3. ge idal du consultant
CHAPITRE 2 PROFIL INTELLECTUEL

ET APTITUDES HUMAINES
1. Profil intellectuel
2. Aptitudes humaines
CHAPITRE 3 LES PRINCIPAUX TRAITS

DE PERSONNALIT DU CONSULTANT
Cette partie aborde le profil du consultant, cest--dire les pr-requis
ncessaires qui veut se lancer dans ce mtier, travers trois dimen-
sions tudies notamment par Yvan Bordeleau1: les caractristiques
socio-dmographiques, le profil intellectuel et relationnel et les traits
de personnalit dun candidat au poste de consultant.
1. Cf. son ouvrage : La fonction de conseil auprs des organisations, ditions Agence
dArc Inc., Ottawa, 1986.
CHAPITRE 1
CARACTRISTIQUES
SOCIO-DMOGRAPHIQUES
Les caractristiques socio-dmographiques correspondent la forma-

tion initiale, lexprience professionnelle et lge idal dun candidat
un poste de consultant.
1. FORMATION INITIALE
La premire question que peut se poser le candidat qui envisage une
carrire dans la consultation est : faut-il sortir dune grande cole
pour devenir consultant en France ? Non, rpondent dirigeants de
cabinet et responsables dentreprise, ce nest pas indispensable.
Toutefois, les offres demploi dans les journaux nationaux franais font
une large place aux diplms de grandes coles, et parmi ces coles,
une trs large domination des plus grandes : cole Polytechnique,
Mines et Centrales pour les ingnieurs, HEC, ESCP, ESSEC pour les
gestionnaires.
Donc, le consultant a gnralement suivi un cursus de formation
Grandes coles ou universits spcialis dans un domaine spcifique :
gestion des entreprises, sociologie, sciences politiques, psychologie,
psychosociologie, conomie, finance, marketing, etc.
Une formation quivalente au niveau de la matrise1, dun DESS2,
DEA3 ou doctorat, voire dun MBA4 est requise.
1. Baccalaurat + 4 annes.
2. Diplme dtudes suprieures spcialises (Bac + 5).
3. Diplme dtudes approfondies (Bac + 5).
4. Master of Business Administration.
Le consultant possde donc une spcialisation professionnelle, cest--

dire une formation technique ; cependant, il est ncessaire que cette
formation technique sappuie sur une formation spcifique aux proces-
sus de consultation. Cette dernire se droule le plus souvent lors de
lentre du futur consultant dans un cabinet de conseil. Toutefois, de
Grandes coles proposent leurs tudiants des options, en dernire
anne dtude, qui abordent la consultation, notamment lcole
Suprieure de Commerce de Paris
Il faut galement souligner limportance dune formation pluridiscipli-
naire du consultant. En effet, une sensibilisation aux disciplines
connexes la spcialisation du consultant favorise une meilleure vue
densemble dun problme organisationnel et de toutes ses ramifica-
tions. Une bonne connaissance des divers domaines dune organisation
est un atout supplmentaire. Mais ce nest pas tout. La consultation
tant surtout une relation interpersonnelle consultant-client, il est sou-
haitable que le consultant acquiert certaines connaissances dans les
domaines suivants : psychologie de la personnalit, dynamique des
groupes, psychologie sociale des organisations, formation et transfert
des connaissances, mthodes dintervention en milieu organisationnel,
mthodes de rsolution de problmes et de conflits, mthodes dva-
luation et de recrutement des individus.
2. LE CONSULTANT DOIT-IL POSSDER

UNE CERTAINE EXPRIENCE PROFESSIONNELLE
AVANT DABORDER LE DOMAINE
DE LA CONSULTATION ?
Hier encore, un consultant tait une personne forte dune riche exp-
rience de la vie en organisation, pass par tous les stades, de la cration
la liquidation de socit. Le principe tant quun conseil ne pouvait
tre donn que par une personne ayant dj vcu ou matris une situa-
tion comparable.
Il est dj pass par l, il sait comment faire ! est un rflexe qui ras-
sure ; or, est-il besoin de rappeler quil existe rarement deux situations
semblables ?
Aujourdhui, un jeune diplm peut dbuter une carrire de consultant
en qualit de junior.
Caractristiques socio-dmographiques
Si nous observons, entre autres, les offres demplois sur le march du

travail, nous remarquons une recrudescence des annonces proposant
des postes de consultants juniors.
Lexprience professionnelle acquise pendant des annes en organisa-
tion nest donc plus un atout de nos jours. Limage rassurante du
consultant, la cinquantaine grisonnante et une longue exprience de la
pratique, trs prsente dans les esprits encore aujourdhui, volue le
plus souvent vers une image de consultant ayant deux ou trois annes
dexprience dans une organisation aprs sa formation initiale.
En effet, que demande une organisation un consultant ? Non pas de
possder un portefeuille de recettes ou outils, mais plutt dtre
capable danalyser un contexte, disoler des causalits essentielles dans
un univers complexe, de concevoir des scnarios de redressement.
Autrement dit, le consultant est charg dapporter un conseil un chef
dentreprise, une organisation qui, face un problme prcis ou tout
simplement pressenti, prouve des difficults au niveau de la simple
formulation, ou au niveau de son apprhension et bien videmment au
niveau des moyens de rsolution.
3. QUEL DEVRAIT TRE LGE IDAL

DUN CONSULTANT ?
Kubr5 considre que la limite dge minimum se situe entre 26 et
30 ans et place la limite suprieure entre 36 et 40 ans. En effet, le can-
didat un poste de consultant pourrait manquer dexprience pratique
avant 30 ans et, aprs 36 ans, ses attentes en termes dvolution de car-
rire et besoins personnels ne correspondraient peut-tre pas aux dfis
auxquels doit se confronter le consultant qui dbute. Une personne
ge denviron 40 ans ayant occup des fonctions de cadre dans une
organisation pourrait avoir quelques difficults sadapter dans une
fonction de consultant. Ce type de candidat souhaiterait accder rapi-
dement un poste suprieur tel que chef de projet, associ ou dirigeant
de la socit de conseil qui lemploie.
Nombreux sont les jeunes diplms de Grandes coles ou duniversits
dsireux de dbuter leur carrire dans un cabinet de conseil.
5. Cf. son ouvrage : Management consulting : a guide to the profession, Bureau

International du Travail, Genve, 2e dition, 1986-1987.
Cependant les temps changent et le scepticisme fait place aujourdhui

leuphorie des prcdentes annes. Quel parcours type peut emprunter
le jeune diplm ? Quels sont les obstacles auxquels il risque de se
heurter, les travers dun tel choix et les volutions envisageables ?
Il est difficile de tirer des conclusions dfinitives, le choix dune alter-
native dpendant du parcours de carrire envisag et du type de cabi-
net recherch. Quoiquil en soit, lge dor des embauches aises dans
des cabinets renomms touche sa fin, et les tches confies aux jeunes
consultants voluent. Les systmes dinformation et tous les problmes
concernant la gestion de linformation, les manuels de procdures,
lorganisation et les flux de donnes sont les parties de dossiers sur les-
quelles planchent les jeunes consultants en mission. Graphes,
tableaux de bord, courbes et organigrammes, donc, pour des projets
formateurs mais faible dimension stratgique. Quant aux cabinets
installs sur des niches de spcialisation, ils font appel plutt des
hommes dexprience, ayant une relle valeur ajoute et apportant
savoir-faire, expertise et crdibilit au cabinet. Pourtant, quel que soit
le profil du cabinet, il en reste encore qui embauche de jeunes dipl-
ms. Cependant, toute intgration dans un cabinet de conseil dmarre
par une priode plus ou moins longue de formation thorique aux
mthodes et outils de travail utiliss par lquipe de consultants. De
fait, les petites structures ne peuvent pas toujours offrir un jeune
diplm le temps ncessaire lapprentissage des mthodes et outils ;
cest sur le terrain en compagnie dun consultant senior que le jeune
consultant apprendra.
Le mtier de consultant ne cessant de se professionnaliser, il est facile
aujourdhui de tracer les contours dun profil du consultant. Nous
chercherons, dans le prochain paragraphe, faire ressortir les points
communs qui caractrisent le personnage idal du consultant, en privi-
lgiant fortement le consultant en management. Nous insistons sur le
fait quil nexiste pas un profil unique idal pour devenir consultant
mais des caractristiques communes apparaissent. Pour cela, nous des-
sinons un portrait partir de trois exigences de base ncessaires au suc-
cs du consultant et ce, en termes de profil intellectuel, aptitudes
humaines et traits de personnalit.
CHAPITRE 2
PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES

HUMAINES
1. PROFIL INTELLECTUEL
Les facults intellectuelles sont toujours cites dans les premires : le
consultant doit tre capable de faire preuve dune grande curiosit et viva-
cit desprit et tre dot dune capacit danalyse et de conceptualisation.
Le consultant doit tre capable de rsoudre des problmes complexes,
analyser et synthtiser, dstructurer et restructurer, trouver les bonnes
questions dans une masse dinformations incertaines et incompltes,
imaginer les mthodes qui feront progresser les solutions. La dmarche
du consultant est toujours oriente vers laction, le rsultat concret, et
doit en permanence concilier rigueur et rapidit de raction.
En effet, le consultant doit possder une trs grande ouverture intellec-
tuelle, une curiosit permanente pour ce qui se passe dans lorganisa-
tion et partout ailleurs, et doit tre source dides nouvelles. Le travail
du consultant consiste avant tout rechercher, travers des chemine-
ments parfois marqus de nombreux obstacles, les faits rels concer-
nant le problme auquel il est confront, partir du contrat tabli avec
le client. Le bon consultant est celui qui est capable de voir tous les
aspects dun problme et les mille et une faons de laborder.
La deuxime facult intellectuelle que doit possder le consultant est
un jugement sr. Il se doit dtre perspicace et reconnatre ce qui est
pertinent au problme quil doit rsoudre. Opinions, motions, senti-
ments ne doivent pas obscurcir sa perception de la ralit objective du
problme. Toute subjectivit est exclue. Tout jugement de valeur gale-
ment. Anticiper les consquences moyen ou long terme des solutions
proposes est galement un atout.
La troisime caractristique concerne la capacit danalyse. Bien dia-

gnostiquer le problme est la premire tape de lintervention du
consultant face au problme pos par le client. De fait, la capacit ana-
lyser la situation telle quelle se prsente est une ncessit pour le consul-
tant. En effet, le travail de consultant est fait pour ceux qui pensent et
analysent et non pour ceux qui acceptent et excutent sans rflchir. A
cette capacit danalyse associons galement celle de conceptualisation.
Aprs avoir diagnostiqu le problme, le consultant doit tre capable de
le rsoudre en laborant et proposant des solutions damlioration ou
recommandations. Le succs de cette premire phase danalyse est indis-
pensable et essentiel pour la continuit de laction mise en uvre.
Enfin, le travail ne doit pas empcher le consultant de lire, sinformer,
se former. Des cabinets, quelle que soit la taille, insistent sur la crati-
vit, la capacit trouver des solutions originales mais non farfelues. Le
consultant doit donc tre capable, en gnrant des ides nouvelles, de
crer de la valeur.
Ce sont ces capacits que nous examinons maintenant.
2. APTITUDES HUMAINES
Les besoins, les opinions et les proccupations du client sont la matire
premire de la consultation. De fait, en tte des aptitudes humaines que
doit possder le consultant se trouve sa capacit dcoute du client.
Pour cela, lempathie du consultant est essentielle et plus largement
toutes les qualits de communication sont indispensables pour ce mtier.
Tout dabord, le consultant doit savoir crire en prsentant ses ides de
manire claire et efficace, quelle que soit la nature de lcrit : comptes
rendus de runions, proposition de projet, rapport final, etc. Ensuite, et
cest un aspect trs important de nos jours, la prsentation orale exige
plus des qualits de pdagogue que de confrencier.
La capacit dadaptation du consultant est requise dans tous les cas de
figure. En effet, le consultant rencontre au fil de ses missions des situa-
tions et des personnes trs diffrentes. Au-del des personnes, il sagit
pour le consultant de sadapter galement des milieux dintervention
trs diffrents en termes de fonctionnement, dobjectifs et de culture
organisationnelle : de la multinationale la petite et moyenne entre-
prise en passant par le systme scolaire ou hospitalier, les syndicats, les
organisations publiques, etc.
Profil intellectuel et aptitudes humaines
Sauf rare exception que nous voquerons plus loin, le consultant nest
pas un solitaire. Il fait partie le plus souvent dune quipe dinterven-
tion de trois, quatre ou cinq personnes qui agissent en interaction trs
troite. De la qualit de cette interaction dpendra videmment la qua-
lit de laction de conseil mene dans lorganisation.
La dernire dimension importante lie aux relations interpersonnelles
correspond la diplomatie que dveloppe le consultant dans un pro-
cessus dintervention : ne pas brusquer indment les personnes impli-
ques dans la dmarche, respecter leurs valeurs, leurs habitudes, leurs
rsistances ou craintes devant les changements explicitement ou impli-
citement annoncs par la dmarche.
Chaque client possdant ses particularits, le consultant agit de
manire ce que son client ne se sente pas menac par laction de
conseil. Intuition et sensibilit face aux motions ressenties par le
client font galement partie des qualits humaines du consultant.
Comme nous venons de le voir, il faut donc ds le dpart de solides apti-
tudes naturelles et une personnalit capable de simposer des interlocu-
teurs parfois difficiles. Les traits de personnalit orientent le dveloppe-
ment des aptitudes dun individu. Il sagit ici du niveau psychologique le
plus profond de la dynamique du futur consultant. Le niveau personna-
lit agit sur le dveloppement des aptitudes qui ont elles-mmes ensuite
un effet dterminant sur lorientation professionnelle dun individu.
Nous prsentons maintenant les traits de personnalit de tout interve-
nant dans le domaine de la consultation.
Nous en proposons sept, tout en prcisant que cette liste nest videm-
ment pas exhaustive. Daucuns pourraient nous reprocher de dresser
une caricature du consultant. Nous rappelons seulement que nous ten-
tons de dresser un portrait partir de caractristiques communes sur
lesquelles les professionnels saccordent. Nest pas consultant qui veut.
Celui qui ne possde pas le profil intellectuel et les aptitudes humaines
dcrites plus haut, ainsi que les traits de personnalit que nous allons
dcrire, se verra contraint de sorienter vers une autre destine profes-
sionnelle. En revanche, si la personne qui se destine ce mtier se
retrouve dans le portrait que nous dressons, il lui faudra, en plus, une
bonne dose dhumilit : savoir sinterroger sur soi, son travail et la qua-
lit des rsultats obtenus tout en gardant face au client beaucoup de
fermet et de pouvoir de conviction.
CHAPITRE 3
LES PRINCIPAUX TRAITS

DE PERSONNALIT DU CONSULTANT
Un bon consultant se caractrise dabord par des qualits intellectuelles

et psychologiques intrinsques allies une bonne pratique du mtier.
Nous considrons les sept dimensions suivantes comme essentielles
chez le consultant : intgrit, persvrance, discipline personnelle, tol-
rance lambigut, confiance en soi, autonomie et dynamisme.
La premire qualit du consultant est lintgrit : refuser les pratiques
et mthodes de travail douteuses, possder des valeurs morales et
thiques, respecter les personnes, ne pas faire nimporte quoi... avec
nimporte qui.
Mme si le consultant est rmunr par la direction dune entreprise, il
doit faire preuve dhonntet et de franchise, complments de son int-
grit. Dailleurs, la direction dune entreprise est rarement la cible de
laction mise en uvre par le consultant.
La deuxime dimension que nous souhaitons voquer est la persv-
rance double de patience. En effet, devant les ventuels change-
ments que va vivre le client, il sagit de ne pas le bousculer et lui don-
ner le temps de sadapter. Le consultant est persvrant face lobjectif
fix et fait preuve de patience dans la mise en place des moyens
mettre en uvre pour atteindre cet objectif.
La troisime dimension est la discipline personnelle du consultant :
matrise de soi, de ses motions face un client qui recherche avant
tout en un consultant une assurance, un rconfort, une confiance face
des situations quil ne peut grer et pour lesquelles il a justement fait
appel ce consultant. Le travail du consultant est empreint de prci-
sion, rigueur, auto-discipline et laisse peu de place une improvisation.
Lambigut est un ingrdient quotidien du travail du consultant.

Chacune de ses interventions tant unique, le consultant cherche sans
cesse, dans un contexte plus ou moins ambigu, sadapter une ralit
mouvante. Le consultant doit tre trs tolrant face lambigut qui
jalonne son parcours dans une entreprise.
Savoir dabord qui on est est la base de la confiance en soi.
Confiance en soi, en ses capacits mais aussi en celles des autres consti-
tue la cinquime caractristique psychologique ncessaire au consul-
tant. Sil doute de lui-mme, des actions quil met en uvre, il est peu
probable que sa crdibilit soit reconnue par le client qui est mme
de percevoir cette faiblesse. Cette confiance en soi et dans les autres est
une condition fondamentale pour tre capable dadmettre certaines
erreurs et accepter les remarques de lentourage sans pour cela se sentir
menac dans ses propres comptences. Il est difficile de concevoir
quune personne mal dans sa peau, pessimiste lgard de soi et des
autres, dfensive, puisse agir titre de consultant dans le milieu dune
entreprise. Le rle majeur du consultant tant de faire voluer un cer-
tain quilibre organisationnel, il se doit dtre quilibr.
Enfin, autonomie et dynamisme caractrisent le consultant dans les
dmarches dintervention quil initie au sein dune organisation. Son
rle dimpulseur entrane les membres de lorganisation. nergie et
enthousiasme compltent son dynamisme. Dclencher une volution,
conduire une relation mautique interpersonnelle, catalyser une prise
de conscience collective, convaincre progressivement, exige une
patience infinie, une autonomie sans bornes qui est insupportable
celui qui aime faire .
Allis au profil intellectuel et aux aptitudes humaines que nous avons
prsents prcdemment, on souhaite rencontrer ces caractristiques
psychologiques chez une personne dsireuse de devenir consultant.
Partie 4
MODLE ET OUTILS
DE CONSULTATION
Partie 4
MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION
CHAPITRE 1 UN MODLE ORIGINAL DE

CONSULTATION : LA DYNAMISATION
SOCIALE
1. Philosophie et objectifs
2. Comment mettre en uvre ces objectifs ?
CHAPITRE 2 DES OUTILS DE CONSULTATION

1. La recherche et lanalyse des causes
2. La slection des causes les plus importantes
3. La recherche des solutions
4. La slection des solutions
5. La mise en uvre
6. Le contrle des rsultats
Cette quatrime partie propose dexplorer un modle original de
consultation, la Dynamisation Sociale, et quelques outils utiliss pour
la mise en uvre de ce processus.
CHAPITRE 1
UN MODLE ORIGINAL
DE CONSULTATION :
LA DYNAMISATION SOCIALE
Les lments exposs dans cette partie correspondent ceux qui sont
prsents dans louvrage de Christian Michon et Patrice Stern, La
dynamisation sociale 1.
Quest-ce que la dynamisation sociale ?
Selon la dfinition quen donnent ses auteurs, cest : laction de rendre
une organisation sociale entreprenante, par la stimulation de son corps
social .
Pour dcouvrir ce quest rellement la dynamisation sociale, nous pro-
posons de laborder dune part, en prsentant la philosophie et les
objectifs dune telle action, puis de voir comment mettre en uvre ces
objectifs travers un processus, des principes et un plan dintervention.
1. PHILOSOPHIE ET OBJECTIFS
1.1. La philosophie
Les ressources humaines dune organisation constituent sa force
premire : le personnel dune entreprise est une ressource et non un
cot, un levier de comptitivit et non un frein au dynamisme.
Impulser le changement et non limposer : on ne dcrte pas le
changement, il se ralise partir du corps social, qui devient partenaire
du changement.
1. ditions dOrganisation, Paris, 1985.

La participation de tous la marche de lentreprise est une condi-

tion de russite : si les membres de lentreprise ne participent pas la
conception des procdures dans lesquelles ils vivent, ils ne les reconna-
tront pas comme les leurs, ne les comprendront pas, ne les utiliseront
pas de manire efficace.
Ne plus vouloir poser les problmes de lentreprise en terme de
luttes internes : les membres dune entreprise (ou de toute organisa-
tion sociale) ont un objectif commun de russite. Il sagit dtablir un
rapport defficacit entre les partenaires sociaux, de construire un pro-
jet o chacun doit pouvoir y gagner quelque chose o il ne devrait pas
y avoir de perdant, un projet qui enrichisse le corps social.
Amliorer la performance de lentreprise en crant tous les
niveaux un vritable esprit dentreprendre : lenjeu est dallier pro-
grs conomique et progrs social.
Rconcilier lindividu et lentreprise, puis lentreprise avec elle-
mme : permettre lindividu de sapproprier son travail, dtre
acteur dans son entreprise (ou toute autre organisation sociale), dtre
vritablement partie prenante du systme dans lequel il sinsre profes-
sionnellement.
Cest aussi rechercher et affirmer la personnalit socio-culturelle
de lentreprise : lentreprise doit matriser le dveloppement de sa
personnalit au niveau interne, et pas seulement en termes publici-
taires. Lindividu doit pouvoir se sentir intgr dans une socio-culture,
son niveau, pouvoir sidentifier lentreprise, et en tre fier.
Aprs avoir considr la philosophie, ltat desprit dans lequel est
conue la dynamisation sociale, nous allons voir maintenant quels
objectifs elle cherche atteindre.
1.2. Les objectifs

Permettre chacun de se responsabiliser et dapporter ses ides
lentreprise.
Mettre en place des systmes de motivation, communication et
information.
Intgrer linnovation comme ressource essentielle de lentreprise,
dvelopper constamment.
Intgrer la dimension culturelle : lentreprise doit prendre
conscience de son identit et de ses valeurs.

Un modle original de consultation : la dynamisation sociale
Matriser un changement de trois ordres :

Changer les comportements, parce que le corps social ne peut agir
vers de nouvelles voies que sil modifie ses comportements habituels.
Changer les politiques, car une entreprise ou une organisation
sociale qui cherche se dvelopper doit avoir une capacit red-
finir ses orientations stratgiques.
Changer les messages, parce quil faut informer et porter la
connaissance de tous les buts et les objectifs de lentreprise et tout
changement qui la concerne.
Impliquer lensemble du personnel cadres et employs dans la
marche globale de lentreprise.
Permettre une meilleure circulation de linformation, favoriser la parti-
cipation aux discussions et aux dcisions des personnels concerns.
Mettre en place un management participatif, cest--dire un style de
direction qui va favoriser le dialogue social, en prenant en compte les
aspirations des acteurs sociaux pour impliquer, animer et motiver
lensemble du corps social, permettant ainsi la multi-spcialisation des
hommes (o ceux qui excutent ont aussi le droit de concevoir), et
favorisant une souplesse organisationnelle (agrandir le champ de com-
munication, de diversit des structures et darticulation des fonctions).
Cest donc instaurer de nouveaux rapports dautorit o le suprieur
hirarchique nest plus un chef qui ordonne et donne des consignes
sans explication sur les objectifs, mais un communicateur qui relaie
linformation du sommet vers la base et de la base au sommet, un ani-
mateur qui semploie orienter et guider son quipe. Il doit alors
convaincre par une autorit de comptence et non de statut.
2. COMMENT METTRE EN UVRE CES OBJECTIFS ?
2.1. Le processus
La dynamisation sociale est un processus visant crer un flux de com-
munication et de mobilisation, balis par diffrentes tapes. Ce proces-
sus se met en place par une mthode, cest--dire un ensemble organis
dtapes articules les unes aux autres. Sil nexiste pas de volont
politique de la Direction Gnrale, il nest pas question dentamer ce
processus. Il faut tre certain du soutien constant de la Direction
Gnrale qui, par sa dcision, fixe elle-mme clairement lenjeu.

Deux branches se rpondent dans ce processus :

la premire est celle dun plan dintervention propos par des
consultants externes,
la deuxime est celle des dcisions politiques dimpulsion.
Le plan dintervention vise crer les conditions de la dynamisation, cest-
-dire faciliter dune part les dcisions politiques qui vont impulser le
changement et dautre part mettre en place les conditions psycholo-
giques et organisationnelles dans lesquelles vont sinscrire ces dcisions. Le
plan dintervention et les dcisions politiques dimpulsion vont produire
un mouvement dynamique permanent qui, en prenant de lampleur, va
crer la dynamisation sociale comme une rsultante du systme.
Le plan dintervention vise donc faciliter la production de change-
ment, mais ne le dcrte pas.
LES TAPES DU PROCESSUS DE DYNAMISATION SOCIALE
Pralable :
volont politique

Faire le diagnostic
de situation Dcisions politiques d'impulsion
Adopter une stratgie
de dynamisation
Plan d'intervention
Sensibiliser
et faire ragir
Prendre des dcisions
d'orientation
laborer un plan
de dynamisation interne
Adopter les mesures
d'application
Intgrer le nouveau style
de management
Suivi - rgulation
- valuation
Les tapes du processus de dynamisation sociale

Le schma ci-dessus fait apparatre le processus de dynamisation et ses
diffrentes tapes. A sa lecture, nous reprons 4 grandes phases qui
crent la dynamique de mouvement :

Lors de la Phase 1
Les dirigeants sengagent effectivement dans laction.
Un inventaire des problmes de lentreprise est tabli.
Le vcu interne est mis plat.
Un projet dentreprise et des objectifs de travail sont dfinis pour
servir de levier la dynamisation.
Lors de la Phase 2
Le corps social est inform et impliqu dans lopration. Un climat
de concertation se cre.
Lexpression libre des salaris et la transparence de linformation
deviennent la rgle.
Les aspirations du corps social, ses ractions face au projet dentre-
prise, sont rpertories.
Lors de la Phase 3
La dynamisation gagne lensemble des services dans le cadre dune
mobilisation gnrale.
Les problmes spcifiques aux units oprationnelles et fonction-
nelles sont abords.
Des groupes de travail ou groupes de dynamisation sont consti-
tus.
Des solutions ou actions mener sont regroupes et les dirigeants
adoptent des mesures court, moyen ou long terme.
Lors de la phase 4
La dmarche participative devient courante au sein des services.
Lentreprise entre dans une dynamique dvolution permanente.
2.2. Les principes daction

Ils sont au nombre de cinq.
Principe n 1 : Sappuyer sur tous les acteurs

Le chef dentreprise, la hirarchie dirigeante, le personnel dencadre-
ment, le personnel non cadre et les syndicats.

Le chef dentreprise est un personnage cl dans le processus de dyna-

misation ; cest lui qui donne limpulsion dune dynamique de chan-
gement. Il doit tre conscient de son image interne, de son rle et de
son pouvoir, des symboles quil vhicule au niveau du corps social de
lentreprise. Il est la valeur sre dans limpulsion du changement.
La hirarchie dirigeante, comme tout acteur de lentreprise, peut
tre facteur de rsistance et un frein la dynamisation. Si elle ne
simplique pas en tant que partie prenante du changement, son atti-
tude influencera les cadres qui eux-mmes influenceront lattitude
de la matrise.
Lencadrement peut galement exprimer des rsistances limplica-
tion, son ouverture au dialogue social peut tre tout aussi difficile
obtenir que limplication du personnel dexcution.
Le personnel dexcution est lobjet de nombreuses sollicitations
dans le management participatif. Il peut tmoigner dune grande
aptitude percevoir les finalits stratgiques de lentreprise et dun
esprit dentreprendre. Le management participatif a pour objet de
favoriser cette ralit, lmergence de ce potentiel.
Les syndicats. Sans tre des partenaires actifs au projet, ils ne sont
pas considrs comme des adversaires . Linformation et la trans-
parence de laction sont des principes respects auprs de lensemble
du corps social mais aussi lgard des syndicats.
Principe n2 : Sappuyer sur la communication interne

Il faut veiller la transparence de linformation tout au long de
laction. De lopration, aucun personnel, aucun service, ne doit
redouter une manipulation. Aussi, il est primordial de veiller la trans-
parence de lopration. Chacun doit pouvoir accder aux travaux effec-
tus par les autres pendant toute la dure de lopration. Dans cette
ligne, il est souhaitable de prvoir un vritable plan de communication
interne.
Dans le contexte de dynamisation, il est ncessaire dchapper ltroi-
tesse des canaux de communication formelle traditionnels (de haut en
bas) ne permettant pas dcouler le flux dinformation, et insuffisants
pour satisfaire le besoin dinformation des individus sur le plan social.

largir les canaux de communication et sappuyer sur la communica-

tion interne, cest considrer la communication comme un levier de
progrs de lentreprise pour promouvoir laction de dynamisation, et
faciliter la communication double sens.
Pour promouvoir laction de dynamisation, il faut donc matriser
la communication interne. Limpact de la dmarche pour crer un
effet psychologique doit toucher le maximum de personnes en un
minimum de temps et limiter la rumeur pour quune contre-informa-
tion ne dforme pas le contenu du message, de laction.
Faciliter la communication double sens, cest tablir une voie de
communication directe et authentique du sommet vers la base, et vice-
versa. Cette condition ncessaire est tablir ou garantir au cours de
laction de dynamisation sociale. Cette communication double sens
rpond deux objectifs :
lajustement de la volont politique et des choix de dveloppement
la ralit de lentreprise (connaissance du vcu du corps social par
un discours authentique des membres du personnel de toutes les
catgories),
lajustement du corps social de lentreprise au dveloppement de
lentreprise et son avenir : en considrant le dsir de chacun de
mieux vivre lorganisation dans laquelle il travaille, il sagit de don-
ner chacun les moyens de se sentir bien dans un comportement
productif et de reprendre son compte les propositions stratgiques
pour en rechercher les meilleures applications.
Principe n 3 : Crer une dynamique de mouvement

La mthodologie de la dmarche doit tre facteur de dynamisation
puisque la dmarche elle-mme a pour objectif vident la dynamisation.
Deux lments jouent le rle de dynamisation : lapport de techniques
actives impliquant le personnel et la pression du critre temps.
Les diffrentes techniques utilises ont un effet non seulement par leur
apport fonctionnel, mais galement par le simple fait de les utiliser. Les
techniques doivent ou peuvent entraner un changement de comporte-
ment.

Le schma traditionnel qui veut quun changement dattitude doit pr-

cder et induire le changement de comportement est invers par les
techniques actives : on attend un changement de comportement par
un changement dattitude.
La pression du temps a pour objectif dviter la dilution de laction, non
pas se consacrer exclusivement lopration au dtriment des activits
quotidiennes, et de considrer le projet comme une priorit relle.
Principe n 4 : Ne pas faire du politique
La finalit de la dynamisation sociale, qui est de faire partager lesprit
dentreprendre, na pour but ni de renforcer le pouvoir technocratique
ni dintroduire de nouveaux schmas de dveloppement de lentreprise
imposs par les consultants. Il ne faut pas confondre dcisions poli-
tiques et plan dintervention clairement dissocis dans la dmarche.
Le plan dintervention doit permettre de trouver un meilleur terrain de
compromis entre les aspirations internes et les conditions de dvelop-
pement stratgiques de lentreprise dans son environnement concur-
rentiel. Il veut faciliter la prise de dcision mais se garde bien dinterve-
nir sur le contenu mme des dcisions et se veut profitable envers le
corps social de lentreprise mais aussi envers les dirigeants.
Lintgration des dcisions politiques dans le plan dintervention favorise
lorganisation des tapes de lintervention par leur valorisation et leur
promotion. Pour viter quun malaise nexiste dans lentreprise, il faut
communiquer et promouvoir les objectifs politiques et conomiques
tout le corps social pour clarifier et convaincre du bien fond de ces
objectifs. Il ne sagit en aucun cas dimposer des objectifs ou des dci-
sions si elles sont rejetes par le corps social. Cependant, il nest pas
question non plus de renoncer ces objectifs tant que ces ides
nauront pas t promues auprs du corps social et quun dialogue
authentique existe.
Principe n 5 : Adopter une dmarche rigoureuse
Le respect des procdures permet chacun :
de ne pas se perdre dans la recherche dune manire dagir,
de se concentrer sur les objectifs fixs pour chaque tape.
La rigueur dune mthodologie favorisera la libert dexpression et le
foisonnement des ides.

2.3. Le plan dintervention

Le plan dintervention est la source des dcisions politiques dimpul-
sion, elles-mmes mises en uvre par le plan dintervention. Quatre
phases principales constituent le plan dintervention. Elles se succdent
et permettent la mise en uvre du processus de dynamisation.
Les quatre phases du plan sont :
Phase 1 : Faire le diagnostic de situation
Phase 2 : Sensibiliser et faire ragir
Phase 3 : laborer un plan de dynamisation interne
Phase 4 : Intgrer le nouveau style de management
Il est ncessaire dexposer les diffrentes phases dune intervention de
dynamisation sociale pour trois raisons :
en avoir une vue globale,
en comprendre les diffrents lments mthodologiques,
cest sur ce modle que sest droule laction en Mairie de M. que
nous prsentons en cinquime partie de notre ouvrage.
La dcision de mettre en uvre une telle action revient la Direction
gnrale de lentreprise avec concertation de lquipe dirigeante. Cette
action peut sinsrer, au niveau de lentreprise dans un projet plus glo-
bal de dfinition de nouvelles stratgies ou damlioration de la qualit
ou de limage de lentreprise. Les dirigeants auront auparavant fait part
dun certain nombre dintentions quant aux perspectives et aux
attentes dune telle action.
Phase 1 : Faire le diagnostic de situation

Le diagnostic de situation consiste, dans la dmarche de dynamisation
sociale, dresser un bilan daptitude de lentreprise et tablir un guide
des dangers ou des points dappui qui conduira lentreprise se prendre
en charge. Lobjectif nest pas de proposer un modle de gestion. Le bilan
daptitude repose sur lide de reprage des points chauds et points
froids 2 ; il explore la culture de lentreprise, le vcu et les perceptions
du corps social et la relation entreprise/environnement.
2. Ensemble des lments descriptifs de lentreprise dans son fonctionnement social

et conomique spontanment perus (points chauds) ou non perus (points
froids) par le corps social.

Dans les mthodes traditionnelles, ltape diagnostic de situation

consiste reprer les points forts et les points faibles de lentreprise,
visant tablir un diagnostic de fonctionnement et corriger les dys-
fonctionnements internes.
Le diagnostic de situation est labor par le corps social lui-mme sous
forme de groupes de travail : les groupes Scanner3. Les points chauds
et les points froids peuvent tre des points positifs ou ngatifs, subjec-
tifs ou objectifs. Ils ont avant tout la caractristique dtre intgrs dans
le vcu des individus. Ils sont considrs comme chauds si les
acteurs sont particulirement sensibles, comme froids si les acteurs
sont indiffrents. Les points chauds sont des points sensibles
capables de faire voluer la personnalit de lentreprise, son systme
culturel et sa relation lenvironnement.
Dans une mthode traditionnelle, on cherche reprer et corriger les
points faibles (par exemple : amlioration de la qualit de la communi-
cation interne).
Dans la dmarche de dynamisation sociale, le principe de diagnostic
est de chercher apprcier comment va jouer la perception de la mau-
vaise qualit de la communication interne. Quelle que soit la qualit
relle de la communication interne, ce point ne sera trait que sil
affecte sensiblement le comportement du personnel et par suite leffica-
cit de lentreprise. Il est inutile de mobiliser le corps social sil ny a pas
perception relle dun problme de communication interne, dans le
seul but datteindre une norme idale de fonctionnement ou de mana-
gement. Traiter un point non ressenti comme important par le person-
nel peut lamener se demander quoi lon joue . Cette action
pourra gnrer des angoisses et de fait, dvelopper des effets pervers.
Faire le diagnostic de situation consiste :
comprendre lentreprise travers le discours de son corps social (dis-
cours spontan ou en fournissant au corps social les lments dinfor-
mation sur lesquels il va ragir pour authentifier le vcu du diagnostic),
cerner comment fonctionne lentreprise au travers dune vritable
analyse socio-culturelle de lorganisation, analyse qui constitue une
3. Groupe de 8 10 personnes se runissant avec un consultant pour exprimer leurs

opinions et sentiments sur une liste de problmes ou de faits relatifs au fonctionne-
ment de leur entreprise afin de dgager les points perus comme sensibles , et cf.
Partie 5 chapitre 2 point 2.

mise en vidence de perceptions par le corps social de la situation de

lentreprise.
Nous pouvons ds lors confirmer que cette mthode est participative :
elle fait sexprimer le corps social sur ce quil peroit du fonctionne-
ment interne de lentreprise et de la relation son environnement. Une
telle sensibilisation est un premier acte de changement en ce quelle
peut modifier les attitudes. Elle est dautant plus utile que les individus
qui participent lanalyse sont les acteurs qui rechercheront par la suite
des solutions aux problmes poss et mettront en uvre leurs proposi-
tions daction.
Le diagnostic de situation, labor partir de la technique des groupes
Scanner et de lutilisation dun schma danalyse de lentreprise, le
7 S 4, aboutira llaboration dun projet dentreprise5 ou projet
mobilisateur.
Deux options pour llaboration du projet dentreprise sont possibles :
laboration par lintermdiaire des groupes Scanner. Le projet doit
tre ensuite soumis lquipe dirigeante ;
ou laboration par lquipe dirigeante partir des informations et
rflexions mises par les diffrents groupes de travail.
Le choix entre ces deux options est effectu lors du plan dintervention.
Il est fix par une ngociation entre lquipe de consultants et
lquipe dirigeante, selon la nature des objectifs, des contraintes et de la
culture propre chaque organisation. Le projet dentreprise prend en
compte les aspirations et le vcu du corps social. Il sintgre dans la
dmarche stratgique de lentreprise, dans sa relation avec le march et
lenvironnement.
Dans ce sens, la dmarche de dynamisation est adaptative :
adaptation aux aspirations du corps social,
adaptation aux contraintes de lenvironnement.
A lissue de cette premire phase et selon loption choisie, les dcisions
politiques de lquipe de direction consistent soit proposer un projet
dentreprise, soit se dterminer sur le projet soumis par les reprsen-
4. Cf. Annexe n 2 et louvrage de PASCALE, R.T, ATHOS, A.G. Le management

est-il un art japonais ?, ditions dOrganisation, Paris, 1984.
5. Action mobilisatrice de toutes les parties prenantes de lentreprise pour russir
atteindre un objectif dtermin, retenu comme priorit stratgique.

tants des groupes Scanner (refus ou acceptation, avec ou sans rserve).

Dans les deux cas, cette dcision aura non seulement un effet direct sur
la poursuite du processus mais aussi un effet psychologique, afin de :
rduire le scepticisme du dbut par des prises de dcision et tablir
une certaine crdibilit auprs du personnel,
montrer que le dialogue social dbouche sur des rponses au niveau le
plus lev et constitue un acte de management et non un abandon des
responsabilits ; il ne faut pas induire, pour les cadres, une perte de
confiance en leur rle hirarchique, et pour le personnel dexcution,
un processus revendicatif. Il sagit l dune ncessit de contrler le
processus par une srie de dcisions politiques au niveau le plus lev.
Ladoption du projet dentreprise conduit la deuxime phase du plan
dintervention.
Phase 2 : Sensibiliser et faire ragir

Pour impulser le changement et ne pas limposer, il y a ncessit dune
rflexion authentique, une participation la construction du projet.
Cest autour du projet dentreprise que se mobilisera le corps social. De
fait, lensemble du personnel sur le projet sera le premier acte mar-
quant le processus de dynamisation sociale. Aprs ce premier test, se
situe le point de non-retour sur le plan politique.
Il faut cependant souligner trois points :
Lun des objectifs du projet dentreprise est de faire partager la capacit
dentreprendre partir dune orientation stratgique. Il nest pas ques-
tion de remettre en cause la fonction dirigeante, ni de dplacer le pou-
voir stratgique dans lentreprise du sommet vers la base. En effet, le
projet dentreprise nest pas discutable quil soit labor par le person-
nel ou par lquipe de direction. Il ne sagit pas ici dune prise de dci-
sion collective inscrite dans un processus autogestionnaire. Il nest pas
question non plus de donner au corps social le pouvoir de trancher sur
des propositions dobjectif stratgique de la direction.
Le projet dentreprise peut ne pas recevoir ladhsion du corps social.
Il ne sagit pas dimposer mais dobtenir une relle adhsion par une
rflexion participative. Le rsultat de cette dmarche constituera la
mesure de lengagement du corps social. Faire ragir, cest mesurer cet
engagement. A ce stade, le dirigeant peut avoir renoncer son pro-
jet. Quel que soit le degr dadhsion au projet, il sera marqu par un

certain scepticisme quant son application. Leffort de sensibilisation

sur le projet risque galement de crer pour ceux qui simpliquent un
tat dinconfort psychologique d la perspective du changement.
Pour favoriser cette ouverture au changement, la mthode de dynami-
sation sociale a pour but, dans cette seconde phase, de montrer :
la ralit du dialogue,
que lcoute du corps social fait partie du possible,
que la capacit dentreprendre est une valeur qui peut se partager
en donnant chacun la possibilit dtre acteur quelle que soit sa
catgorie professionnelle.
Cette seconde phase se fait sous forme de runions dinformation
sur le projet dentreprise. Lensemble du personnel est concern, tous
domaines dactivit et niveaux hirarchiques confondus, sur la base
du volontariat bien entendu. Lobjectif de cette phase est de susciter
la participation du personnel aux groupes de dynamisation6.
Troisime et ultime point : ladhsion au projet dentreprise doit tre
authentique. Obtenir une attitude authentique est un pari difficile
qui pour tre gagn demande des techniques spcifiques de partici-
pation. Leffort de sensibilisation sur le projet dentreprise va crer
un tat dinconfort psychologique comme nous lavons dj souli-
gn. Les participants vont vivre louverture au changement dans un
environnement culturel charg de scepticisme. La mesure de lenga-
gement du corps social, ses perceptions et ses ractions vont per-
mettre de prendre les premires dcisions dorientation mettre en
uvre en tenant compte de la spcificit de chaque entit organisa-
tionnelle (direction technique, financire, etc.).
La troisime phase du plan dintervention permet de dfinir la mtho-
dologie et la manire de mettre en uvre les dcisions dorientation.
Cest lobjet du plan de dynamisation interne.
Phase 3 : laborer un plan de dynamisation interne

La premire phase Faire le diagnostic de situation est une phase de
consultation et une premire sensibilisation la prise en charge par
6. Groupe de 8 10 personnes appartenant toutes les catgories de personnel se

runissant sous lanimation dun animateur interne pour mettre des proposi-
tions pratiques daction permettant dappliquer leurs services les dcisions strat-
giques dcoulant du projet dentreprise.

chacun des problmes de lentreprise. Peu dimpact est en fait relle-

ment obtenu, en dehors des cadres et de la matrise qui ont particip.
La deuxime phase Sensibiliser et faire ragir sollicite la participa-
tion de tout le personnel et dclenche des aspirations plus profondes et
le risque dune frustration plus importante.
La troisime phase que nous abordons maintenant est fondamentale
dans le processus de renforcement du nouveau climat de dialogue
annonc dans lentreprise. Lensemble de lencadrement doit permettre
chaque unit oprationnelle dlaborer son niveau un plan dappli-
cation des dcisions dorientation.
Dans cette phase, des groupes de dynamisation sont mis en place pour
proposer des mesures dapplication autour des axes mobilisateurs dga-
gs lissue de la phase 2. Llaboration du plan de dynamisation
interne parce quil est passage lacte permet de rduire ltat dincon-
fort psychologique rsultant de la phase de sensibilisation (phase 2) et
permet un grand nombre de personnes de commencer vritablement
changer dattitude.
La mthodologie qui se veut participative est aussi ducative et requiert
une grande rigueur.
Une multitude de propositions posent le problme de leur formulation
et de leur porte par lapproche participative. On distingue trois types
dactions quant leur formulation :
les actions formules en termes dobjectifs : elles sont une dclinai-
son des orientations stratgiques (par exemple : renforcer les
changes entre services, renforcer la responsabilit des agents du ser-
vice K, favoriser la crativit de chacun, etc.),
les actions formules en termes doutils : elles sont une dfinition
des actions mettre en uvre sans pour autant que soit dtermin
dans le dtail lensemble des mesures oprationnelles (exemple : pro-
duction dun journal dinformation de dpartement, modification
de telle ou telle procdure, simplication dune mthode de travail...),
les actions formules en termes oprationnels : elles sont trs prcises
et comprennent le dtail des procdures de mise en uvre. Un guide
daction7 facilite la formulation des actions.
7. Cf. Partie 4 chapitre 2 point 5.2.

Aprs la distinction de trois types dactions quant leur formulation,

abordons la porte des actions dont on distingue galement trois types :
celles qui sont retenues par la hirarchie dirigeante et sont mettre
en uvre dans le cadre budgtaire normal des relations entre units
fonctionnelles ou oprationnelles,
celles qui sont retenues par la hirarchie mais qui par suite de leur
cot financier ou de leur impact organisationnel ncessitent une
intgration planifie et seront soumises arbitrage,
celles, enfin, qui sont rejetes par la hirarchie dirigeante. Les raisons
de rejet de certaines propositions doivent tre expliques aux
groupes de travail. Le groupe doit saisir le pourquoi du rejet et
non vivre le rejet comme relevant de la seule volont du chef.
Le plan de dynamisation interne sera donc le premier test de la capa-
cit de lentreprise sengager dans le management participatif. Si cela
choue, on sera pessimiste sur la capacit de lentreprise sadapter
un environnement comptitif et changeant.
Llaboration des propositions daction contenues dans le plan de dyna-
misation interne conduit les dirigeants adopter les mesures dapplica-
tion. Nous arrivons ainsi la dernire phase du plan dintervention.
Phase 4 : Intgrer le nouveau style de management

Le plan de dynamisation revt une volont politique qui sinscrit dans
la dynamique cre pour produire le changement. Lobjectif nest pas
de produire du changement tout prix mais de rendre quotidien ce
changement. Lintgration dun nouveau style de management permet-
tra dobtenir en profondeur les changements dattitude et de compor-
tement souhaits. Cependant, il faut intgrer plusieurs axes majeurs :
Intgrer de manire durable les groupes de travail autour des axes
dorientation. Les participants ces groupes sont le relais du nou-
veau mode de management participatif.
Intgrer la communication interne dans une direction de la commu-
nication. Au mme titre quune direction financire, commerciale et
des ressources humaines, il doit y avoir une direction de la commu-
nication qui inclue les aspects de la communication interne et
dinnovation ainsi que la promotion de limage institutionnelle
lextrieur de lentreprise.

Le rle de cette direction est double au niveau interne :

jouer un rle daide et dassistance fonctionnelle auprs des units
oprationnelles, des divisions,
jouer un rle dorgane de communication oprationnel auprs de
lensemble du corps social.
Intgrer linnovation. Crer une cellule dinnovation centralise
jouerait un rle important pour rendre exemplaire le courant inno-
vateur au-del des blocages institutionnels. Cependant quil y ait ou
non cellule dinnovation, linnovation reste une ressource de lentre-
prise : elle est lmergence du potentiel humain.
Intgrer la dimension culturelle. Ce courant considre lhomme au
travail dans sa relation sociale et technique en y ajoutant laspect cul-
turel, loppos de Taylor et des dmarches socio-techniques. Cette
dimension culturelle est un des apports les plus importants de la
dmarche de dynamisation sociale. Il est important que lentreprise
prenne conscience de son identit, de ses attitudes et valeurs et
intgre dans son action une vritable philosophie dentreprise.
La culture de lentreprise nest pas un produit neutre, cest un lment
de la relation entre lentreprise et son environnement qui renforce la
comptitivit ou lutte contre elle. Lentreprise doit faire part de son
identit travers des messages-phares qui dbouchent sur une charte
culturelle, acte volontariste qui comporte des valeurs et des rgles de
comportement souhaits qui doivent tre en cohrence avec les aspira-
tions du corps social. Il sagit dune recherche dentente entre lintrt
stratgique de lentreprise et les aspirations du corps social, qui se justi-
fie dans le plan dintervention.
La charte culturelle ne peut tre accepte par le corps social que lorsque
la sensibilisation au changement et louverture des mentalits se seront
ralises. La charte culturelle est la formalisation de cette volont qui
doit progressivement imprgner le nouveau personnel et gagner peu
peu les mentalits de la hirarchie dirigeante, de lencadrement et du
personnel dexcution.

CHAPITRE 2
DES OUTILS DE CONSULTATION
Nous prsentons ici des outils de consultation. Ces outils nous semblent
relever de 6 fonctions. Ils sont souvent simples, parfois plus sophistiqus.
Ils ne doivent tre pour le consultant quune aide mthodologique qui ne
lui servira rien sil na pas saisi le problme pos, les diffrents contextes
et lenjeu de la consultation. Bien videmment, ici, nous abordons
lintelligence du consultant et cest une toute autre histoire.
Les outils prsents relvent de 6 fonctions du mtier de consultant :
1. La recherche et lanalyse des causes
1.1. La mthode des critres
2. La slection des causes les plus importantes
2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse dun problme
2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction et de non-
satisfaction)
3. La recherche des solutions
3.1. Les mthodes de crativit rationnelles
3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles
4. La slection des solutions
4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection
5. La mise en uvre
5.1. Guide Plate-forme
5.2. Fiche-Action
6. Le contrle des rsultats
6.1. Les principes
6.2. Le contenu de la mesure
6.3. Les outils de la mesure

1. LA RECHERCHE ET LANALYSE DES CAUSES
1.1. La mthode des critres

Lentreprise apparat comme lalliance dun certain nombre de fonc-
tions quil importe de combiner. Ces fonctions sont au nombre de
cinq :
fonction production,
fonction commerciale,
fonction financire,
fonction humaine,
fonction juridique.
Toute dcision importante au sein de lentreprise devra tenir compte
de ces diffrentes fonctions.
La mthode des critres repose sur cette ide. Elle se propose dclairer
un problme donn en utilisant des filtres diffrents. Chaque filtre cor-
respond en fait une fonction de lentreprise. Un critre est donc un
filtre permettant dclairer un problme sous un angle particulier.
Le problme sera dautant mieux peru quil sera analys laide dun
grand nombre de critres :
critre March/Commercial,
critre conomique/Financier,
critre Scientifique/Technique,
critre Juridique/Politique,
critre Humain/Psychosocial.
Critres d'analyse Faits Apprciations Propositions

et de classification
March
Financier
Juridique
Organisation
technique
Psychosocial

Des outils de consultation
Critres Informations
Quelle est l'offre du march ?

Neuf
March Particulier
Occasion
Revendeur
Franaise ou trangre
Puissance recherche et vitesse

Scurit
Technique
Robustesse
Nombre de places
Cot achat Paiement comptant

conomique
Cot entretien Paiement crdit
actuelles
Consommation Ressources venir
Financier
Revente ?
Social
Prestige-statut
Humain Psychologique
Esthtisme
Confort
Permis
Juridique Assurance tous risques
tiers
Exemple dapplication de la mthode des critres

Problme du choix dune automobile ?

122
Critres Analyse Hirarchi- Stratgie Tactiques Moyens Program-

des faits sation d'action mation
March March

Financier Financier
Humain Humain
Technique Technique
Juridique Juridique
Remarquons que les deux modles (structuration et critres) peuvent sallier.

2. LA SLECTION DES CAUSES

LES PLUS IMPORTANTES
2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse dun problme
Cet outil est principalement utile dans le travail en groupe pour
rsoudre un problme.
Il facilite :
la recherche et la slection des causes dun dysfonctionnement et
lapproche consensuelle dans lanalyse dun problme,
la recherche et la slection des solutions1 pour rguler les causes du
dysfonctionnement et lapproche consensuelle pour rsoudre les pro-
blmes.
Premire tape : Analyse et slection des causes
(cf. Fiche n 1)
Les participants reprent cinq huit causes explicatives du dysfonc-
tionnement et notent de 0 3 chacune des causes en utilisant les 4 cri-
tres de notation suivant un problme se dfinissant comme une situa-
tion insatisfaisante o lon constate un cart entre un objectif souhait
et la ralit dun rsultat et pour laquelle une action doit tre envisage.
Les notes affectes chaque critre sont additionnes : chaque cause
obtenant ainsi une note pouvant aller de 0 12.
Les participants slectionnent les causes ayant obtenu les notes les plus
leves et qui sont bien videmment les premires auxquelles le groupe
devra porter remde.
Exemple de Cube de Stern (cause) utilis sur le thme de la circula-
tion de linformation (cf. Fiche n 2).
Sur cet exemple on voit que le groupe a slectionn huit causes de
non circulation :
le critre Urgence a t not de 1 3,
le critre Importance de 1 3,
le critre Capacit trouver des solutions de 1 2,
le critre Pouvoir daction de 1 3.
Le groupe a ainsi slectionn 4 causes, avec comme premire cause : la
rtention de linformation. Il lui sera alors possible dappliquer aux causes
slectionnes la deuxime tape du Cube de Stern : la recherche de solu-
tions.
1. Cf. point 4 du prsent chapitre : la slection des solutions.

Fiche n 1
Premire tape : 4 critres

Urgence
Dfinition
Est-il urgent ou non de traiter cette cause du dysfonctionnement ?
0- Aucune urgence.
1- Une certaine urgence.
2- Trs urgent.
3- La plus extrme urgence.
Importance
Dfinition
Cette cause apparat-elle comme tant dimportance pour expliquer le dys-
fonctionnement ?
0- Importance ngligeable.
1- Une certaine importance.
2- Une grande importance.
3- Une importance capitale.
Pouvoir daction
Dfinition
Avons-nous, notre niveau, un pouvoir daction pour agir sur cette cause ?
0- Aucune action ne semble possible notre niveau.
1- Laction semble difficile notre niveau seulement.
2- Laction est probablement possible notre niveau.
3- Laction ressort tout fait de notre niveau.
Capacit trouver des solutions
Dfinition
Nous sentons-nous capables a priori de trouver des solutions pour remdier
cette cause du dysfonctionnement ?
0- Aucune solution ne semble envisageable.
1- Solutions difficilement envisageables.
2- Des solutions existent mais avec des difficults dapplication.
3- Des solutions existent et semblent facilement applicables.


CUBE DE STERN CIRCULATION DE L'INFORMATION Notre CAPACIT RECHERCHE DES CAUSES
TROUVER DES
CRITRES URGENCE IT
SOLUTIONS TOTAL / 12
IOR
PR
CAUSES
A - Rtention 3 3 2 2 10 1
B - Absence de dlgation 3 2 1 2 8
C - Supports insuffisants 2 2 2 2 8 4
D - Inertie face l'information 3 2 3 2 10 2
E - Plthore d'informations 1 1 2 2 6
F - Pluridisciplinarit 2 2 3 2 9 3
des centres d'intrt.
G - Mauvaise transmission 1 2 2 2 7
de la Direction (volont ou
incomptence)
H - Le rcent service 2 2 2 1 7
Communication de la Direction
fait-il bien son travail ?
CRITRES IMPORTANCE Notre POUVOIR SLECTION

D'ACTION
EXEMPLE D'UTILISATION DU CUBE DE STERN fiche n 2

125
Deuxime tape : analyse et slection

des meilleures solutions
Les participants reprent cinq huit solutions permettant de rsoudre
la cause de dysfonctionnement slectionne.
NB. Sils sont en panne de crativit, ils peuvent utiliser la mthode du
brain-storming 2. Les participants notent de 0 3 chacune des solutions
en utilisant les 4 critres de notation suivants (cf. Fiche n 3)3.
2.2. Le diagramme de classification

(causes de satisfaction et de non-satisfaction)
Le diagramme de classification est surtout utilis dans les programmes
sur la qualit.
Il permet danalyser les pratiques en fonction de deux critres : nous
donnons ici lexemple dune boutique de luxe ; les deux critres de
satisfaction tant la clientle et la boutique.
Clientle

Boutique
+
Il est possible de positionner les actions des vendeurs :

par rapport la clientle :
laction contribue-t-elle la satisfaction, ses attentes ? Le client
se sent-il mal laise, gn ? Laction est-elle un obstacle la fid-
lisation de la clientle ?
2. Brain-storming : remue-mninges.
3. Cf. point 4 du prsent chapitre.

par rapport la boutique :

laction du vendeur contribue-t-elle lefficacit du travail, au
meilleur fonctionnement de la boutique, sa meilleure
rentabilit ?
Les quatre espaces dlimits par le diagramme :
Clientle
C B
+ Sur-qualit Russite
Sur-cot
A D
Nfaste Centration sur soi
Danger
Boutique
+
Cas A Ni le client, ni la boutique ne sont satisfaits de cette action :

supprimer absolument.
Cas B Satisfaction la fois pour le client et la boutique : voie de la
russite.
Cas C La satisfaction de la cliente est atteinte mais soppose leffi-
cacit et au rendement de la boutique Dysfonctionnement
possible ; la centration sur le client entrane une voie nfaste
pour lentreprise (sur-qualit ou sur-cot).
Cas D Opposition entre le mcontentement du client et la satisfac-
tion de la boutique : court terme.
Exemple : Sur la relation client-boutique de luxe, on classera ses 7
actions dans le diagramme :
1. La cliente est prise en charge en moins de 45 secondes.
2. On se parle de vendeur vendeur devant les clients.
3. On fait toujours une remise aux clients qui la demandent.
4. On regarde davantage les vtements que le client.
5. On ne dit pas au revoir au client qui nachte pas.
6. Le tlphone ne se dcroche pas avant 4 5 sonneries.
7. On sait laisser le client libre quand on le sent.
8. Latelier de retouches dit systmatiquement oui toutes retouches.

Clientle
+ 3-8 1-7
5-6 2-4
Boutique
+
Actions 5 6 2 4 supprimer ou changer.

Actions 3 8 faire voluer.
Actions 1 7 renforcer.
3. LA RECHERCHE DES SOLUTIONS
3.1. Les mthodes de crativit rationnelles4

Elles reposent essentiellement sur le principe de lassociation.
Rationnellement, systmatiquement, il sagira de confronter des l-
ments, des facteurs qui ne se sont jamais rencontrs, la cration ven-
tuelle provenant de la rencontre de ces deux lments et non de ces l-
ments eux-mmes.
Nous proposons trois mthodes :
la matrice de dcouverte ou association de deux variables ;
les flash-words ou lassociation du problme pos une liste de
mots donns ;
les check-lists ou confrontation du problme pos avec toute une
liste de questions.
3.1.1. La matrice de dcouverte

La matrice de dcouverte est un tableau double entre, dans lequel
diffrentes variables sont places horizontalement et verticalement.
4. Cf. louvrage de Patrice STERN, tre plus efficace, Les ditions Press Pockett,
Business Pocket, Paris, 1991.

VARIABLES
V a b c d
V'
a'
VARIABLES
b'
c'
d'
e'
Il sagit alors dassocier une variable ligne et une variable colonne. La

case ainsi cre pouvant soit donner directement un produit nouveau,
soit le plus souvent permettre de poser un certain nombre de ques-
tions, faisant avancer le problme.
Les rponses nous permettent davancer dans la rsolution du pro-
blme ou de suggrer des directions nouvelles.
Exemple : la matrice de dcouverte de Mles5.
En croisant systmatiquement des noms et des adjectifs appartenant
un univers commun, il est possible de dcouvrir, parmi des produits
dj existants et des produits utopiques, de nouveaux concepts de pro-
duit.
5. Exemple donn par la Revue Franaise du Marketing, n 41, 1972.

UNIVERS COMMUNS
Slip Chaussettes Chemise Pantalon Soutien-

gorge
Transparent
Color
Rafrachissant
Dodorant X
Antiperspirant X
Recherche de nouveaux produits vestimentaires

Croisement, dans l'univers du vtement corporel
de noms "supports"
de qualificatifs "fonctions".
On obtient :
des produits existants ( ), slip transparent, soutien-gorge color ;
des produits nouveaux (X), chaussette antiperspirante, slip dodorant.
3.1.2. La mthode des flash-words

Cest la confrontation dune srie de noms et dadjectifs, avec le pro-
blme pos. Les mots proposs dans la liste doivent tre vocateurs, et
les plus diversifis possibles...
La cration nat de lassociation alatoire entre le mot propos et le
problme traiter.
La mthode des flash-words est une faon souvent trs riche de destruc-
turer son problme, et de le percevoir sous de nouvelles facettes. Si lon
travaille seul, lire chaque mot de la liste et noter.
En groupe, on met les mots raison dun mot par minute : chacun
coute le mot et note les associations qui lui viennent. On peut ainsi
conseiller une liste de mots daprs Kent-Rosanoff.

Liste de mots (d'aprs Kent-Rosanoff)
1. Table 26. Souhait 51. Tige 76. Amer

2. Fonc 27. Rivire 52. Lampe 77. Marteau
3. Musique 28. Blanc 53. Rve 78. Assoiff
4. Maladie 29. Beau 54. Jaune 79. Cit
5. Homme 30. Fentre 55. Pain 80. Carr
6. Profond 31. Rude 56. Justice 81. Beurre
7. Doux 32. Citoyen 57. Garon 82. Docteur
8. Nourriture 33. Pied 58. Lumire 83. Bruyant
9. Montagne 34. Araigne 59. Sant 84. Voleur
10. Maison 35. Aiguille 60. Bible 85. Lion
11. Noir 36. Rouge 61. Mmoire 86. Joie
12. Mouton 37. Sommeil 62. Brebis 87. Lit
13. Confort 38. Colre 63. Bain 88. Lourd
14. Main 39. Tapis 64. Chaumire 89. Tabac
15. Court 40. Fille 65. Rapide 90. Bb
16. Fruit 41. Eau 66. Bleu 91. Lune
17. Papillon 42. Laborieux 67. Affam 92. Ciseaux
18. Lisse 43. Sr 68. Prtre 93. Tranquille
19. Commande 44. Terre 69. Ocan 94. Vert
20. Chair 45. Trouble 70. Tte 95. Sel
21. Tendre 46. Soldat 71. Pole 96. Rue
22. Sifflet 47. Choux 72. Long 97. Roi
23. Femme 48. Dur 73. Religion 98. Fromage
24. Froid 49. Aigle 74. Whisky 99. Bouton
25. Lent 50. Estomac 75. Enfant 100. Effray
3.1.3. La mthode des check-lists

Cette mthode consiste appliquer au problme pos une srie de
questions, de propositions et ceci, de manire systmatique.
Nous avons choisi 6 exemples de check-lists :
1. Questions stimulantes
Pourquoi ?
O ?
Quand ?
Comment ?
Par qui ?
Etc.
2. Check-list dOsborn
Adapter.
Modifier.

Substituer.
Additionner.
Multiplier.
Soustraire.
Diviser.
Rarranger.
Renverser.
Combiner.
3. Check-list de Flesch
Que suis-je en train daccomplir ?
Ai-je fait ceci auparavant et comment ?
Puis-je le faire dune autre faon ?
Puis-je utiliser plus, moins, toute, aucune, une, deux ou plusieurs
parties ?
Que se passe-t-il si je fais le contraire ?
Que se passe-t-il si je ne fais rien ?
4. Check-list de Von Fange
Que puis-je faire dautre ?
Que se passe-t-il si je renverse, si je mets lintrieur lextrieur, le
haut en bas ?
Que puis-je faire sur la forme, sur la taille ?
Que puis-je laisser de ct ?
Que se passe-t-il si je considre les extrmes ?
Que se passe-t-il si je rends symtrique ou asymtrique ?
Lobjet peut-il tre plus sr, moins dangereux ?
Peut-il tre rendu plus conomique ?
Peut-il glisser au lieu de tourner ? Tourner au lieu de glisser ?
Peut-il se dplacer ? Peut-il tre stationnaire ?
5. Liste de Mortimer
Peut-on mieux adapter le rsultat en ce qui concerne :
la forme,
le temps,

la place,
la quantit,
lemballage,
la disponibilit,
la combinaison,
lautomation,
la slection.
6. Liste de Reiss
A noter que cette liste est parfaitement adapte au dveloppement per-
sonnel.
En quoi consiste votre principale difficult ?
Quest-ce qui vous trouble, vous ennuie, vous gne ?
Quest-ce qui vous fait attraper froid, ou quest-ce qui vous salit ?
Quest-ce que vous aimez toucher, sentir, voir ou entendre ?
Quand souhaiteriez-vous disposer dune main supplmentaire ?
Quest-ce que vous oubliez ou ngligez de faire le plus souvent ?
Les check-lists peuvent tre trs efficaces si le chercheur semploie les
utiliser sur son problme de faon systmatique le travail du cher-
cheur devrait tre de faire passer chaque lment de son problme par
chacune des caractristiques de chacune des listes.
Sil faut remarquer que certaines listes sappliquent moins que dautres
certains problmes, il faut souligner aussi que lalatoire lide
peut justement natre dune check-list qui, a priori, paraissait trs loi-
gne du problme rsoudre.
3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles6

3.2.1. Mthode du brain-storming
Osborn, un consultant amricain, avait observ que dans un groupe de
travail, plus de 50 % des interventions des participants taient des
interventions critiques formules en termes ngatifs.
6. Cf. louvrage de Patrice STERN, tre plus efficace, Les ditions Press Pocket,
Business Pocket, Paris, 1991.

Ces interventions critiques cassaient le potentiel dides du groupe :

Chacun nose plus parler, nose plus mettre dides, de peur de se
voir critiqu, rabrou, voire ridiculis.
Dautre part, un temps prcieux se trouve perdu lattaque et la
dfense des ides... au lieu dexposer toute la richesse ventuelle de
lide mise.
Pour liminer ces diffrents blocages, Osborn a eu lide de sparer
chaque runion de travail en 2 parties bien distinctes :
la priode feu vert,
la priode feu rouge.
La priode feu vert
Elle consiste pour le groupe mettre toutes les ides qui lui passent
par la tte ( partir du problme pos, bien entendu).
Durant cette priode, aucune critique nest admise.
Cest la phase mission des ides sans aucune censure du groupe, et
sans aucune censure personnelle.
Il sagit de privilgier au maximum la fonction imaginative de faon
puiser dans un temps relativement court toutes les ressources poten-
tielles du groupe.
Il faut donc exprimer en phrases courtes et en mots concrets toutes les
ides ds quelles jaillissent lesprit.
Il faut aussi se laisser aller aux associations dides en reprenant lide
qui vient dtre mise pour lenrichir ou la conduire plus loin ou dans
dautres directions.
La priode feu rouge
Lorsque la phase dmission des ides est termine, chacune des ides
est alors reprise, discute et value par le groupe ou par un autre
groupe. On a pu remarquer que le seul fait de distinguer la phase
mission des ides et la phase critique augmentait considrable-
ment le nombre des ides mises.
La phase du dpouillement des ides en vue de leur exploitation est un
travail difficile, long, quelquefois fastidieux.
On a coutume de dire qu 5 minutes de feu vert correspondent
3 heures de feu rouge.

La phase feu vert a permis une maturit, une production dides dbor-
dantes, tout ceci doit tre maintenant rcupr, analys, travaill. Il est
faux de croire que la priode feu vert du brain-storming donne la solu-
tion immdiate au problme pos.
Il donne le plus souvent des axes, des pistes sur lesquels la rflexion, la
rationalit doivent sexpliquer.
3.2.2. La mthode de lanalogie

La mthode analogique de crativit part du principe que mon pro-
blme, qui mapparat insolite, est quelque part dans un autre secteur,
quelque chose de tout fait familier, connu, classique.
Exemple : Colt inventa le revolver barillet partir de lobservation de
la barre dun navire.
Exemple : la fermeture clair fut invente partir de lobservation
de mille-pattes entremls.
Penser par analogies, cest une technique permettant de saisir les rela-
tions qui existent entre des choses apparemment fort loignes lune de
lautre, puis dutiliser ces ressemblances pour en tirer des ides qui
apporteront des solutions au problme pos.
Il existe 4 types danalogie :
Analogie directe
Il sagit de mettre en parallle le problme pos avec des phnomnes
existants dans la nature, dans les sciences, dans les techniques.
Dans un premier temps, on sloignera du domaine du problme pos
pour chercher dans dautres domaines des phnomnes comparables,
puis on transfrera les analogies trouves en sefforant de chercher
comment elles peuvent faire avancer, voire apporter des solutions au
problme pos.
Si le problme consiste trouver de nouveaux systmes demballage,
on pensera au phnomne contenu/contenant/fermeture dans tous
les domaines possibles : fleur carnivore, poche de kangourou, terrier de
lapin, cheval de Troie, hutre, escargot...
Analogie symbolique
Il sagit de trouver des images, des concepts, des symboles qui sont une
reprsentation symbolique du problme pos.

Lanalogie symbolique donne rarement une solution technique, mais

conduit souvent une formulation plus fine ou plus originale du pro-
blme.
Par exemple, ce groupe travaillant sur un problme de nouveaux sys-
tmes de stores vnitiens donnera les analogies symboliques sui-
vantes : noir-blanc, bien et mal, dichotomie, yin-yang...
Une rflexion sur ces analogies napportera pas directement une solution,
mais permettra une conceptualisation intressante du problme pos.
Analogie fantastique
Ce type danalogie consiste saffranchir de toutes les contin-
gences et contraintes actuelles en supposant le problme rsolu.
Nous avons pu, nous avons su, nous avons voulu, nous avons russi .
En crant limage de lidal atteindre, nous nous projetons vers lave-
nir, nous stimulons notre potentiel de crativit.
Analogie personnelle
Ce type danalogie consiste en une identification des chercheurs
avec les paramtres de leur problme.
Il sagit de se vivre physiquement lobjet, la machine que lon doit
inventer.
En reprenant le problme des nouveaux systmes demballage, les cher-
cheurs essaieront de se vivre sac , enferm , schappant .
Ils vont vivre lopration dtre emball ou demballer et leurs atti-
tudes, leurs comportements seront analyss.
4. LA SLECTION DES SOLUTIONS

4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche
et de slection de solutions
Les notes affectes chaque critre sont additionnes, chaque solution
obtenant ainsi une note pouvant aller de 0 12.
Les participants slectionnent les solutions ayant obtenu les notes les
plus leves et qui sont bien videmment les solutions mettre rapide-
ment en place.

Fiche n 3
4 critres
Priorit
Dfinition
Cette solution doit-elle tre mise en place de faon prioritaire ?
0- Aucune priorit.
1- Pas plus prioritaire que dautres.
2- Plutt prioritaire.
3- La plus totale priorit.
Efficacit
Dfinition
Cette solution/action semble efficace pour la rsolution du problme pos.
0- Efficacit ngligeable.
1- Une certaine efficacit.
2- Une grande importance.
3- Une efficacit capitale.
Facilit de mise en place
Dfinition
Facilit de mise en place : comment peut tre mise en uvre lide (pro-
blmes techniques, matriels et financiers) ?
0- Cette ide pose dimportantes difficults de mise en place.
1- De srieuses difficults de mise en place.
2- Quelques difficults de mise en place mais facilement surmontables.
3- Cette ide semble pouvoir tre facilement mise en place (pas de diffi-
cult de mise en uvre).
Acceptabilit par le personnel
Dfinition
De quelle manire le personnel concern acceptera-t-il lide ?
0- Lide heurtera le personnel. Il faut sattendre une grande rsistance de
sa part.
1- Lide sera plutt mal accepte.
2- Lide sera accepte avec quelques rticences.
3- Lide sera accepte demble sans aucune rticence.

Exemple de Cube de Stern (solution) utilis sur le thme de la rten-

tion de linformation (cf. Fiche n4).
Sur cet exemple, on voit que le groupe a slectionn huit solutions :
le critre Priorit a t not de 1 3,
le critre Efficacit de 1 3,
le critre Facilit de mise en place de 0 3,
le critre Acceptabilit par le personnel de 0 3.
Ainsi le groupe a slectionn 4 solutions pour rsoudre la cause rten-
tion de linformation Reste agir !
Nous tenons souligner que cet outil qui peut paratre simple a su
montrer son efficacit tous les niveaux de lentreprise : des groupes
douvriers, des comits de direction lont utilis et sen sont trs bien
trouv !
5. LA MISE EN UVRE
5.1. Guide plate-forme

A lissue de la premire runion dun groupe de dynamisation qui en
comporte quatre, les participants remplissent le guide plate-forme dfi-
nissant ainsi le travail du groupe pour les prochaines runions.
5.2. Fiche-action
La fiche-action permet de reprer les principaux passages obligs pour
raliser la mise en uvre de solutions. Elle dcompose les tapes de la
solution damlioration retenue.

CUBE DE STERN RTENTION DE L'INFORMATION ACCEPTABILIT SLECTION DES IDES/SOLUTIONS

PAR LE
CRITRES PRIORIT IT
PERSONNEL TOTAL / 12
IOR
PR
SOLUTIONS
A-1 Clarifier les discours 2 2-3 0-1 2 6-8

de la direction
B-2 Dlguer le dispatching 2-3 2-3 2 3 9-11 2

des informations la secrtaire
C-3 Faire circuler un compte 1 2-3 3 3 9-10 3

rendu des runions
D-4 Mettre en place des relais 1 1 3 3 8 4

d'information
E-5 Mettre en place 2 2 3 3 10 1

des notes de service
F-6 Mettre en place un 1 1 2 2 6

panneau central pour les
affaires hebdomadaires
G-7 Badger les individus 1 2 2 0-1 6
H-8 Mettre en place une page 1 1-2 1 3 7

sur la vie du service
CRITRES EFFICACIT FACILIT DE SLECTION

MISE EN PLACE
139
EXEMPLE D'UTILISATION DU CUBE DE STERN fiche n 4

140
GUIDE PLATE FORME DE TRAVAIL
ANIMATEUR DU GROUPE MEMBRES DU GROUPE
...................................... 1 6
GROUPE DE RFLEXION/ACTION
.......... 2 7
3 8
4 9
5 10
1. DESCRIPTION DE L'AXE (prcisez d'une manire trs oprationnelle l'axe choisi)........................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................

2. RAISONS AYANT AMEN LE GROUPE A DTERMINER CET OBJECTIF...................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
3. RSULTATS ATTENDUS.................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
4 . CALENDRIER
Documents d'INFORMATION DEMANDE de PARTICIPATION
REUNIONS DATES HEURES LIEU DUREE APPORTER la REUNION EXTERIEURE (ventuellement)
ICS-INTERCONSULTANTS
FICHE - ACTION
1- Description de l'ACTION 2- Rsultats attendus
pour moi pour les autres
3- Nature de l'ACTION
a. Qui est concern par l'Action ?
b. Contenu de l'Action
(modalits, prcisions,...)
4- Mise en uvre de l'ACTION

a. Qui sera responsable de la mettre
en uvre ?
b. Quand pourra-t-elle tre mise

en place ?
5- Ressources obtenir :
Matrielles
Financires
Organisationnelles
Humaines
Autres
6- Mise en place du suivi 7- conomie raliser

Comment pourra-t-on vrifier que (temps, argent...)
l'action est efficace ? (si possible
critres objectifs et mesurables)

6. LE CONTRLE DES RSULTATS

Il ne saurait y avoir daction sans exigence de mesure. Sans mesure des
rsultats et de lanalyse de leurs carts avec les objectifs fixs. Ainsi la
consultation suppose un minimum de principes, des mthodologies
dans la mise en place des instruments de mesure.
6.1. Les principes

Dune manire conceptuelle on peut dire que le contrle des rsultats
dune consultation doit tenir compte des critres suivants :
Critre de cohrence
Laction de consultation est-elle :
cohrente avec les options technologiques et organisationnelles de
lentreprise ?
cohrente avec les autres systmes ou procdures dj en place ?
Critre de synchronisation
La consultation a-t-elle t programme juste temps pour pouvoir
mettre en uvre sans retard les actions dcides ?
Le dispositif de la consultation a-t-il t organis en concordance avec
les autres actions, et notamment les actions oprationnelles menes par
ailleurs ?
Critre defficacit
Les rsultats et les effets de la consultation correspondent-ils aux objec-
tifs dfinis dans le cahier des charges ?
Critre de conformit
Laction de consultation respecte-t-elle les accords dentreprise ?
Les rsultats de la consultation sont-ils en phase avec les donnes rgle-
mentaires du Code du Travail et avec les spcificits de la profession ?
Ces quatre critres peuvent tre mis en rapport avec un cinquime :
Critre defficience
Lefficience se dfinissant comme le rapport entre lefficacit et le cot
investi.

Le but de la mesure de lefficience est dobtenir le meilleur rapport

cot/efficacit. Le dcideur de laction de consultation a-t-il optimalis
ce rapport ?
6.2. Le contenu de la mesure

Conformit du cahier des charges
Un premier contrle des rsultats peut tre fait partir du cahier des
charges de la consultation. Ce contrle sera dautant plus facile que le
cahier des charges a t clair et prcis.
Check-list Conformit au cahier des charges
A-t-on atteint les objectifs fixs par le cahier des charges ?
Les moyens prvus ont-ils t les moyens rellement utiliss ?
Moyen technique,
Moyen humain,
Moyen logistique.
Les procdures, les contenus ont-ils t assurs ?
Le rythme prvu a-t-il t tenu ?
La dure a-t-elle t respecte ?
Le cot global na-t-il pas dpass le budget fix ?
Effets directs pour lentreprise
Connaissance accrue du fonctionnement de lentreprise.
Meilleure utilisation des procdures Mise en place de nouvelles pro-
cdures.
valuation des styles de management de lencadrement.
Modification des conditions de travail.
volution de lorganisation du travail.
Accroissement de la polyvalence, des demandes de mobilit.
Adquation du plan de formation aux objectifs poursuivis.
Augmentation des demandes de formation.
Renforcement de la motivation.
Diminution des cots.

Effets directs par rapport lenvironnement de lentreprise

Prise en compte de la concurrence.
Amlioration des processus de veille technologique.
Prise en compte des besoins de la clientle.
Meilleure comprhension du march et de ses attentes.
Effets sur les acteurs eux-mmes
Connaissance de soi, connaissance des autres.
Meilleure perception de son image, de son impact sur les autres.
Valorisation des acteurs.
6.3. Les outils de la mesure

Indicateurs de rsultats
Tous ces effets doivent tre mesurs par des indicateurs de rsultats.
Ces indicateurs reprsentent les effets mesurs de laction de consulta-
tion sur lentreprise. Ils doivent tre formuls en termes de paramtres
dexploitation les plus sensibles aux effets mmes de la consultation.
Par exemple :
La rduction du temps de pause dune machine.
La rduction du temps de rponse une demande du client.
La vitesse dacheminement du courrier.
La diminution du cot financier dune nouvelle procdure.
Il sagit bien, l, dapprcier si laction de consultation mene a permis
des amliorations dans des situations professionnelles relles.
Lindicateur doit mesurer le degr de prsence du critre de perfor-
mance recherche. Il doit fournir une information significative. Il se
doit dtre objectif, quantifiable et facilement reprable.
Outre un systme de mesure fiable, lindicateur doit saccompagner :
dune procdure de dcision prcisant la ou les personne respon-
sable de la mesure, et les modalits de rgulation en fonction des
rsultats mesurs.

Les baromtres
Outre les indicateurs, les baromtres dit de satisfaction ou de perfor-
mance nous semblent les outils les plus efficaces pour mesurer le rsul-
tat dune consultation.
Nous proposons ici deux exemples de baromtres :
Le Baromtre Communal
Outil de sondage, le Baromtre Communal permet de connatre la
satisfaction de la population locale envers la mairie et ses services et
galement de cerner limage de la commune.
Pourquoi un baromtre communal ?
Parce que la qualit de ses services est un enjeu essentiel pour une
Mairie.
Aujourdhui, la population de la commune change, les jeunes arrivent
ou sen vont, les emplois migrent ou se dveloppent, les nouveaux
quartiers amnent une nouvelle population, bref les besoins voluent et
la commune doit y rpondre avec un souci de qualit.
La qualit de service est un objectif prioritaire dans les secteurs trs
varis : les affaires scolaires, la voirie, les sports, les ordures mnagres,
la police, la bibliothque, la vie associative, etc.
Le Baromtre Communal permet de juger la progression de la qualit
de service et de mesurer le rsultat des efforts engags par la mairie.
Parce que lusager est devenu un client satisfaire.
La mairie assume une mission de service public, mais souvent lusager
y trouvait une administration peu soucieuse de la satisfaction de ses
administrs. Aujourdhui de nombreuses communes ont adopt une
dmarche nouvelle tourne vers les besoins des usagers qui sont deve-
nus des clients satisfaire .
Le Baromtre Communal est un instrument de mesure de la satisfac-
tion qui guide les actions raliser et permet den apprcier limpact.
Parce que la commune a besoin dune image positive.
tre fier dappartenir sa commune, tre content de vivre dans sa com-
mune, tre conscient dy trouver une qualit de vie, cest ce qui fait une
image positive.

Le gestionnaire dune commune, parce quil a le souci du bien-tre

communal, ne peut rester aveugle limage de sa commune.
Le Baromtre est un outil qui permet un tel clairage.
Parce quil faut suivre lvolution de son image.
Leffort permanent du personnel municipal, la politique des lus, les
mouvements de population font bouger limage.
Une action pour amliorer la circulation, la sous-traitance dun service
jusque l gr par la mairie, un investissement dans une institution cul-
turelle feront sentir leur impact court terme.
Le Baromtre Communal permet den suivre lvolution de manire
fiable intervalles rguliers.
Le Baromtre Action
Dire quun bon climat social et un management reconnu sont des
atouts supplmentaires pour russir une mutation, amliorer les perfor-
mances de lentreprise ou tout simplement mieux servir ses clients,
relve de lvidence.
Do lintrt des dcideurs pour les indicateurs synthtiques des baro-
mtres, qui leur sont prcieux pour rester lcoute du climat de leur
entreprise, den saisir au plus tt les fluctuations, de communiquer
juste avec leur personnel (viter les dialogues de sourds) et prendre
rapidement les meilleures dcisions.
Le Baromtre Action : Outil de mesure et instrument de progrs
Ne serait-il pas encore plus intressant que ces Baromtres soient aussi
oprationnels pour les diffrentes units de lentreprise (Service,
Dpartement, Atelier, Magasin, Usine, etc.) ?
Quils soient conus comme de vritables outils de management suscep-
tibles de faire progresser les valeurs du changement en mme temps
quils les valuent.
Cest lobjectif que sefforce datteindre le Baromtre Action.
Le Baromtre Action un outil pour quels projets ?
Voici quelques unes des questions auxquelles le Baromtre Action peut
apporter des rponses efficaces :
anticiper les difficults inhrentes toute mutation (Dlocalisation,
Dmnagement, Agrandissement...) ;

suivre les progrs dune volution stratgique, dun changement

dorganisation (Dcentralisation, Fusion...) ;
faire un Bilan Actif du climat social de lentreprise ou de linstitution ;
proposer une valuation dynamique du Management et enclencher
des Formations Actions ;
amorcer un dialogue professionnel impliquant lensemble des
acteurs sociaux.
Le Baromtre Action Un outil de Management
La spcificit du Baromtre Action est davoir t conu comme un
outil de Management.
Le questionnaire du Baromtre Action est le pivot dune dmarche par-
ticipative, qui suppose :
en amont,
la participation des acteurs (personnel et encadrement) la
dfinition de loutil,
llaboration consensuelle des rgles du jeu,
la transparence de linformation.
Lobjectif de ce travail dapproche est de permettre aux acteurs de
lentreprise de sapproprier loutil qui devient ds lors le leur.
De les conforter sur sa finalit qui vise clairement la promotion du
changement et non la sanction des performances individuelles.
Il permet aussi de renforcer la cohsion dune quipe pilote.
En aval,
la participation des acteurs (personnel et encadrement)
lexploitation des rsultats.
La dmarche Baromtre Action propose alors un suivi-accompagne-
ment des quipes dencadrement :
pour une exploitation active des rsultats le Dossier Action
Baromtre.
Pour dclencher et faire aboutir des changements concrets la
porte de lUnit concerne le Plan dAction Baromtre.
A cette occasion, il est possible de mettre en place des formations-
actions et dorganiser un transfert de comptences vers lencadre-
ment. Lobjectif tant dautonomiser progressivement lencadrement
en ce qui concerne linterprtation et lexploitation des rsultats du
Baromtre Action.

Le Baromtre Action est alors le support objectif et formalis dun

dialogue professionnel constructif.
Le Baromtre Action des rsultats pour agir.
Le Dossier Action Baromtre propose une prsentation synthtique
des rsultats.
Sa lecture est rapide et simple, elle favorise le reprage immdiat des
principaux points chauds.
Linformation y est organise pour tre directement oprationnelle
pour laction.
Dans ce but, le Dossier Action Baromtre utilise 2 outils spci-
fiques :
Une symbolique colore,
Un diagramme daction.
La symbolique colore permet de visualiser trs clairement les
points positifs et les points ngatifs :
les points positifs sont en vert,
les points dvolution sont en orange,
les points ngatifs sont en rouge.
Le diagramme daction
Le diagramme daction organise les rsultats du Baromtre en fonc-
tion de 2 axes reprsentatifs de 2 types dattitudes, qui demanderont
des rponses diffrentes.
Laxe Horizontal Favorable Dfavorable
Laxe Vertical volutif Fig
La position dune question sur le diagramme daction est obtenue
par une moyenne pondre simple.
Les coefficients de pondration sont les suivants :
Axe Horizontal Axe Vertical
% de rponses "trs favorable" 1 0
% de rponses "favorable" 0,75 0,80
% d' "avis partag" 0,50 1
% de rponses "dfavorable" 0,25 0,80
% de rponses "trs dfavorable" 0 0

Exemple : Une question qui obtiendraient les rsultats suivants (hors

votes blancs),
trs favorable avis dfavorable trs
favorable partag dfavorable
aujourd'hui les
procdures
20 % 20 % 15 % 30 % 15 %
administratives
se simplifient
serait positionne :
50 sur laxe Horizontal Favorable Dfavorable
55 sur laxe Vertical volutif Fig
Une question qui obtiendrait 100 % de rponses positives (tout
fait daccord) serait positionne au point 100 sur laxe Horizontal.
Une question qui obtiendrait 100 % de rponses nuances (avis par-
tag) serait positionne au point 100 sur laxe Vertical.
Le diagramme daction organise linformation en fonction du type
de rponses que lon peut apporter.
Les manques dinformation
Ils regroupent les questions pour lesquelles il est a priori facile
dagir rapidement en diffusant une information qui manque (par-
tant du principe quil est plus facile dinformer que de modifier
une opinion). Ce sont les questions dont le taux dopacit (% de
non rponses) est lev.
Les Points dopinion Favorables
Ils distinguent les sujets sur lesquels il est possible de prendre
appui pour impulser une action de changement ou greffer une
opration de dynamisation. Le personnel est plutt daccord avec
les opinions exprimes dans ces questions.
Les Points dopinion Dfavorables
Ils signalent les questions qui font le consensus contre elles, les
sujets sur lesquels il est important dagir en priorit.
Les Points dvolution
Ils regroupent les sujets pour lesquels le personnel a plutt une opi-
nion nuance. Traiter ces questions qui runissent de nombreux
indcis peut contribuer amliorer rapidement lambiance de lunit.
Les Points de Conflits
Ils sont rvlateurs des opinions figes, des questions qui divisent
le personnel et qui doivent tre traites avec doigt.

Lexprience Baromtro : Un Baromtre de la Dcentralisation

pour la RATP
Objectifs
Donner aux directeurs des 13 lignes de Mtro Parisien des indicateurs
oprationnels pour faire progresser les valeurs de la Dcentralisation
auprs des agents dexploitation (Dlgation, valuation, Capacit
dinitiative...)
Donner aux responsables du Dpartement Mtro un Bilan synthtique
de lvolution de ces valeurs pour chacune des 13 lignes.
Contexte
Un an aprs lannonce de la Dcentralisation, les Directions de lignes
ont acquis une relle autonomie, mais les effets de la Dcentralisation
nont pas encore concrtement touchs les agents dexploitation.
PRINCIPALES TAPES LES APPORTS DE BAROMTRO
tat des lieux : Conception d'un questionnaire pertinent

la Dcentralisation vue par rapport aux perceptions des agents
par les agents RATP et la culture d'entreprise.
Fixation des rgles du jeu : Appropriation de l'outil par l'encadrement

Quelles sont les rgles respecter et un groupe relais.
pour que Baromtro soit un outil Dtection des rsistances.
crdible et utile en ligne ? Transparence de l'information.
Validation du questionnaire Validation smantique du questionnaire

et test de faisabilit.
Passation du Questionnaire
Un systme de tri et une prsentation

Le Dossier Actions Ligne des rsultats en image
pour une exploitation active des rsultats
par les lignes.
Suivi personnalis des Lignes pour :
Le plan d'Actions Ligne Dgager les dcisions immdiates.

Organiser des groupes d'action,
des groupes de rflexion.
Communiquer les rsultats.
Les indicateurs du Dpartement

Les indicateurs du Dpartement sont oprationnels
n + 1 en Bilan d'action.
Canevas de la Dmarche

Pour conclure ce chapitre, nous voudrions citer dautres outils utiliss par
les consultants : les diagrammes dIshikawa et de Pareto, et la mthode
QQOQCCP, surtout utiliss dans les progammes sur la qualit.
Le diagramme dIshikawa
Appel galement diagramme en arte de poisson , il est utilis dans
la phase diagnostic dun programme qualit. Il permet de sinformer,
danalyser les causes des dfauts. Les causes sont hirarchises en dter-
minant les plus importantes (artes principales), puis les sous-causes
qui viendront se greffer sur les artes principales7.
Le diagramme de Pareto
Autre outil de la qualit totale, bas sur la loi de Pareto8, dite aussi loi
des 20-80 : 20 % des causes produisent 80 % des effets, mais cela
peut tre 15-85 ou 25-75, etc.
Cet outil existe sous deux formes : le Pareto simple et le Pareto double.
Ces diagrammes de Pareto sont efficaces dans le travail en groupe dun
cercle de qualit dans la mesure o, visualisant des faits, ils facilitent le
consensus. Le Pareto simple permet de mettre en vidence les causes
principales dun dfaut dun produit. Le Pareto double permettra de
sattaquer simultanment deux dfauts9.
La mthode QQOQCCP
Ces lettres correspondent aux questions que lon doit se poser pour ana-
lyser une situation ou diagnostiquer un problme auquel on veut rem-
dier : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Cest une mthode trs utile pour un travail en groupe, qui permet
daborder mthodiquement un problme : on croise les questions entre
elles deux deux (Quoi-qui ? Quoi-quand, etc.) et cela permet danaly-
ser les causes et les manifestations du problme auquel on sattaque10.
7. Cf. louvrage de Renaud de MARICOURT, Les Samouras du management,

Production, marketing et finance au Japon, ditions Vuibert, Paris, 1993, pp. 38-
39.
8. Vilfredo Federico Damaso PARETO (1848-1923), conomiste et sociologue ita-
lien, ingnieur avec une thse sur LElasticit des corps solides.
9. Cf. Les Samouras du management, pp. 41-42.
10. Cf. Les Samouras du management, p. 40.

Partie 5
LES DIFFRENTES
TAPES
DUN PROCESSUS
DE CONSULTATION :
LE CAS
DE LA MAIRIE
DE MEYLAN
Partie 5
LES DIFFRENTES TAPES

DUN PROCESSUS DE CONSULTATION :
LE CAS DE LA MAIRIE DE MEYLAN
CHAPITRE 1 PRPARATION DE LA MISSION

1. Contact avec le client potentiel
2. Offre de service
3. Rencontre socit de conseil et client
CHAPITRE 2 ORGANISATION ET MISE EN UVRE

DE LA MISSION
1. Phase 1 tat des lieux
2. Phase 2 Diagnostic participatif
3. Phase 3 Groupes de dynamisation
4. Phase de communication sur la mission
5. Communication externe : le Baromtre
Communal
CHAPITRE 3 VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION

1. Phase 4 Mise en place et valuation des
actions
2. Suivi du plan daction par les consultants
CHAPITRE 1
PRPARATION DE LA MISSION
1. CONTACT AVEC LE CLIENT POTENTIEL

Dans le cas de la mairie de Meylan, le cabinet de conseil reut une
lettre accompagne dun questionnaire.
La lettre est ainsi rdige :
Monsieur le Directeur,
Meylan est une ville de 18 000 habitants de la banlieue de
Grenoble dans laquelle est concentre, avec la ZIRST, une grande
partie du technopole de Grenoble.
Notre quipe municipale sest donn comme objectif prioritaire le
dveloppement dune rflexion sur la gestion et le management
des ressources humaines, dans le but de mettre en place un projet
nomm Meylan Mairie 2000 .
A laube du XXIe sicle, nous voulons doter la commune dune
administration performante et motive, pour une meilleure satis-
faction de lusager.
Votre cabinet bnficie dune certaine notorit et nous dsirons
vous poser quelques questions sur votre exprience en la matire.
Ce questionnaire constitue une prise de contact qui nous permet-
trait, si vous y rpondez, de mieux connatre les diffrentes possi-
bilits daction et de faire ventuellement appel vous.
Pour aller plus avant dans notre dmarche, nous souhaitons une
rponse dans le dlai maximum de 4 semaines.

Dans lattente, je vous prie, Monsieur le Directeur, dagrer

lexpression de mes sentiments les meilleurs.
Pour le Maire, le premier Adjoint dlgu .
Le questionnaire est le suivant :

1) Pouvez-vous nous dcrire sommairement votre socit et ce qui la
caractrise ?
2) Avez-vous dj travaill pour le compte de communes ?
Si oui, lesquelles ?
A quelle poque ?
Sur quelles missions ?
Enqutes dopinion
Audit financier
Audit dorganisation
Management participatif
Plans damlioration de la qualit
Projet dentreprise
Mesure des performances
Mise en place de systmes informatiques
Autres
3) Pensez-vous, travers votre exprience, que dans des actions de ce
type il faille (ou pas) une concertation largie la base ?
4) A quels problmes majeurs vous tes-vous trouvs confronts ?
5) Comment apprciez-vous vos rsultats ?
6) Pouvez-vous fournir des rfrences sur ces actions et sur la notorit
induite pour votre Cabinet (documentation, articles de presse...) ?
7) Selon quelles mthodes avez-vous lhabitude de travailler ?
8) Quels sont vos moyens en personnel (nombre de consultants, quali-
fication professionnelle, etc.)
9) Appartenez-vous un rseau li aux collectivits locales (formations,
colloques, etc.) ?
10) Avez-vous des comptences particulires en Droit Public sur lorga-
nisation municipale et le budget ?

Prparation de la mission
11) Quvoque pour vous le terme culture dentreprise ?

12) Avez-vous des capacits dintervention rapides dans le court
terme ?
13) Quel est votre cot moyen journalier dintervention ?
14) A combien estimez-vous la mise en place et le suivi dune mission
dans une ville de 18 000 habitants (400 salaris) ?
15) Avez-vous des remarques ou considrations particulires nous
faire qui nauraient pas t traites travers les questions prcdentes ?
2. OFFRE DE SERVICE
Le cabinet de conseil transmit par lettre la rponse suivante :
Monsieur,
En rponse votre questionnaire, nous avons le plaisir de vous
communiquer les lments suivants :
plaquette de prsentation de la socit : son domaine dinter-
vention, sa spcificit, la qualification de ses intervenants
(rpondant aux questions 1 et 8) ;
nos rfrences rcentes dans le secteur public et priv, et en
particulier auprs des collectivits locales ;
une plaquette sur le Projet Communal projet dentreprise
adapt aux mairies prsentant la dmarche et ses diffrentes
tapes ;
un dossier de presse fait apparatre la notorit de notre cabinet
en mentionnant les interventions lors de diffrents colloques ;
le livret labor par le Club pour la Gestion Locale loccasion
de lintervention de lun de nos consultants. Dans ce livret sont
abords trs prcisment les questions que vous soulevez dans
votre questionnaire et nous vous invitons vous y reporter.
En rponse la question 3, concernant la concertation largie,

nous croyons fermement que le Projet Communal doit se
construire avec lensemble du personnel de la mairie .
De mme, la notion de culture dentreprise est traite en terme
didentit culturelle communale (voir livret).

Quant nos mthodes, nous les voulons participatives, pour assu-

rer la cohrence entre les objectifs poursuivis et les moyens mis en
uvre. Ce point est dvelopp dans les pages 6 et 7 du livret, o
les principes et la dmarche sont expliqus et les outils mthodo-
logiques prsents (dans les axes pages 11 et 13), ainsi que dans la
plaquette sur le Projet Communal.
En rponse la question 9, nous pouvons ajouter, en plus des l-
ments mentionns dans le dossier de presse et la plaquette : la col-
laboration avec la Gazette des Communes et notamment linter-
vention de lun de nos consultants aux journes Financement et
management dans les collectivits locales et Ressources
Humaines .
Concernant nos capacits dintervention sur le terrain (question
12), elles sont de lordre de 30 40 jours aprs finalisation de la
proposition et accord sur le devis.
Il est difficile dvaluer le cot de mise en place et de suivi dune
mission (question 14) sans avoir dindication sur la nature de la
mission et son ampleur, mais titre indicatif, nous vous faisons
part dun devis propos une mairie de 30 000 habitants pour un
Projet Communal, sur la base de 6 000 francs par jour.
Concernant la question 4, dans le type dactions que nous
menons, quil sagisse du secteur public ou priv, nous nous trou-
vons confronts aux problmes classiques lis aux rsistances au
changement.
En effet, considrant que le changement ne se dcrte pas, mais
doit passer par la mobilisation des hommes, limplication de tous
en tant quacteurs du changement, ne se fait pas sans difficult.
La difficult spcifique aux mairies est de coordonner limplica-
tion tant des lus que des cadres issus du personnel communal, de
manuvrer avec cette double hirarchie , qui est quelquefois
un des problmes de fonctionnement de lEntreprise mairie.
La dlicate question de lvaluation des rsultats de ce type dinter-
vention (point n 5) est traite par notre cabinet deux niveaux :
au niveau interne tout dabord : par la gestion et le suivi du
Plan de Dynamisation qui rcapitule lensemble des actions
proposes par les groupes de recherche et les planifie autour de
quatre critres : dcision prise, modalits de mise en uvre, res-

Prparation de la mission
ponsable de la mise en uvre et chance. Ainsi on peut suivre

et contrler progressivement la mise en place des actions ;
au niveau externe : le Baromtre Communal peut tre effectu
auprs de la population pour mesurer le degr de satisfaction
des usagers envers les services communaux et lvolution de
cette satisfaction.
Question 15 : Oui, nous avons des remarques particulires vous
faire !
Ce que nous attendons de nos interventions, cest avant tout une
relation suivie et authentique.
Une relation suivie
Nous naimons pas intervenir ponctuellement pour une mairie,
nous aimons avoir avec nos clients une relle trajectoire, cest--
dire un vrai rle de conseil et pouvoir ainsi mesurer le rel
impact des actions menes avec eux.
Une relation authentique
Nous savons que le management est un mtier difficile, nous
pensons que le conseil lest aussi. Nous disons nos clients qui
il sont, nous attendons deux quils disent ce quils pensent de
notre travail. Il sagit de faire ensemble et cela ne peut se faire
que dans un climat de confiance et dauthenticit.
Dautre part, nous tenons prciser pourquoi nous navons pas
souhait nous spcialiser dans le secteur public ou les collectivi-
ts territoriales, mais au contraire rester ouvert tant au public
quau priv, car il nous semble plus riche et intressant de per-
mettre un apport rciproque au niveau des valeurs et des modes
de fonctionnement propres au public ou au priv.
Pour conclure, nous trouvons votre questionnaire fort intressant
et pertinent, posant les vraies questions et de manire claire,
tmoignant dune rflexion dj avance sur le management des
ressources humaines. Ceci, nen doutons pas, cre lenvie certaine
de travailler pour et avec vous .
3. RENCONTRE SOCIT DE CONSEIL ET CLIENT

A lissue de cette rponse, le Directeur Financier de la mairie de
Meylan contacta la socit de conseil, par lettre, pour informer que le

Comit de Pilotage de la mairie1, charg de prendre une dcision

concernant le choix du consultant, tudiait sa candidature.
Quatorze cabinets de conseil furent sollicits par la mairie.
Lors dune premire slection (Cinq cabinets restaient en lice), la mai-
rie informa le cabinet par lettre quil faisait partie du dernier pelo-
ton , avant la dcision finale.
Cependant, avant toute prise de dcision, le Comit de Pilotage du pro-
jet souhaitait rencontrer le directeur du cabinet et signataire de la
rponse adresse la mairie, pour une prsentation de la mthodologie
propose.
De fait, le directeur du cabinet rencontra le Comit de Pilotage de la
mairie. Quelques semaines plus tard, le Comit de Pilotage souhaitait,
cette fois-ci, rencontrer lquipe de consultants qui mnerait le projet.
Lquipe tait constitue de 4 personnes.
Lquipe rencontra les membres du Comit de Pilotage du projet et fut
retenue.
Avant de prsenter les premires phases du projet, nous retranscrivons
ici quelques-uns des arguments prononcs par le directeur du cabinet,
lors de sa rencontre avec le Comit de Pilotage, sur le rle des consul-
tants dans un tel projet.
Les consultants ne sont pas prsents comme des experts dont le rle
serait de diagnostiquer les problmes ou les dysfonctionnements, ni de
proposer ou dimposer des solutions. Les consultants refusent lti-
quette dexperts au sens technocratique du terme (ceux qui savent et
ceux qui imposent) et se considrent plutt comme des mthodo-
logues , conseils en ressources humaines et management, qui appor-
tent des mthodes de travail, des outils de rflexion et daction, mais
qui se gardent dintervenir sur le contenu de la rflexion. Le mot
dordre serait : directif sur la forme, non directif sur le fond .
Nous prsentons maintenant les diffrentes phases du projet ; elles sont
au nombre de quatre :
Phase 1 tat des lieux
Phase 2 Diagnostic participatif Reprage des axes mobilisateurs
Phase 3 Mise en place des groupes de dynamisation
Phase 4 Mise en place et valuation des actions
1. Ce comit est constitu du Premier Adjoint au Maire, dlus, du Secrtaire Gnral,
de chefs de service, de membres du personnel et de reprsentants des syndicats.

CHAPITRE 2
ORGANISATION ET MISE EN UVRE

DE LA MISSION
1. PHASE 1 TAT DES LIEUX

Ltat des lieux fut ralis sous forme dentretiens de face face, semi-
directifs, auprs des principaux responsables de la mairie : le Maire,
quelques adjoints, le Secrtaire Gnral et les chefs de service.
Lobjectif de cet tat des lieux tait de vrifier les conditions de faisabi-
lit, pour le cabinet de conseil, du projet Meylan Mairie 2000 .
La mthodologie utilise avait pour but didentifier les perceptions et
les motivations des personnes interroges :
a) Chacune des personnes fut invite exprimer les points forts, les
points faibles de son service et de la mairie, partir du schma 7S ;
b) Une liste de 35 besoins et satisfactions au travail fut propose
chaque personne. Les 35 besoins furent analyss selon les 5 catgo-
ries de la pyramide de Maslow.
Chaque personne a slectionn 10 besoins qui lui semblaient comme les
plus importants, les plus motivants, ressentis par le personnel et pour
chacun de ses choix, indiquait si le besoin tait existant la mairie.
Les rsultats furent une vritable surprise pour lquipe de consultants :
en effet, lorsquils prirent connaissance de la demande de la mairie de
mettre en place une action de dynamisation, ils perurent travers le
questionnaire et les premires rencontres une quipe dirigeante bien
organise, sachant ce quelle souhaitait. Cela les incita rpondre et
proposer leurs mthodes de travail. En revanche, les constats tablis
lors de ltat des lieux rvlrent un nombre important de dysfonction-
nements.

A lissue de cet tat des lieux, un document de 4 pages1 prsentant

lopration Meylan Mairie 2000 , sign par le Maire et le Premier
Adjoint, fut envoy lensemble du personnel pour informer de
laction qui se mettait en place.
Ce document tait de nature informative et non consultative, la dci-
sion dentreprendre laction tait dj prise par les dirigeants.
2. PHASE 2 DIAGNOSTIC PARTICIPATIF
2.1. Mise en place et droulement des groupes Scanner

Dans le cadre du Projet Meylan Mairie 2000 , le Diagnostic
Participatif (Phase 2) avait pour objectifs de :
a) reprer les points forts et les points faibles concernant le fonctionne-
ment de la mairie de Meylan aujourdhui, et dlaborer ainsi un
constat, autour du schma 7S ,
b) laborer des objectifs damlioration du fonctionnement de la mai-
rie, laide, toujours, du schma 7S .
Pour laborer le diagnostic du fonctionnement interne de la mairie de
Meylan et envisager des solutions damlioration pour lavenir, des
groupes dexpression dits groupes Scanner furent mis en place.
Un document dinformation fut remis lensemble du personnel pour
inviter chacun participer ces groupes.
Douze groupes dexpression furent constitus : 1 groupe lus , 1
groupe Chefs de service , 2 groupes Responsables de secteur et
dquipement et 8 groupes Agents .
Se sont ainsi exprim 9 lus, 8 Chefs de Service, 26 responsables de
secteur et dquipement et 97 Agents, soit un total de 140 personnes2.
Le principe de constitution de ces groupes tait dobtenir un chan-
tillon reprsentatif du personnel de tous les services de la mairie.
Ces groupes inter-services ont travaill une journe complte, prise sur
le temps de travail.
1. Cf. Annexe n 3.
2. Leffectif de la Mairie est constitu de 400 personnes titulaires et vacataires.

Organisation et mise en uvre de la mission
Toutes les personnes qui participrent ces groupes furent volontaires.

Lanonymat fut respect par les consultants.
A lissue de ltat des lieux ralis auprs des principaux responsables de
la mairie, apparurent un certain nombre de dysfonctionnements.
Ces dysfonctionnements furent, en partie, transforms en une srie
ditems, formuls de manire affirmative pour constituer les question-
naires sur lesquels travaillrent les groupes.
Le premier questionnaire portait sur lorganisation au sein de la mairie.
1) Les objectifs sont clairement dfinis et explicits au personnel com-
munal.
2) Lorganigramme de la mairie est cohrent et fonctionnel.
3) Les services travaillent ensemble la poursuite dobjectifs communs
clairement dfinis.
4) Entre les lus et lencadrement, la dlgation de pouvoir est bien
organise.
5) Les personnels sont la plupart du temps consults et participent
llaboration des solutions concernant leur service.
6) Lorganisation administrative et les diffrentes procdures sont
rigoureuses et efficaces.
7) Il existe un vritable systme de gestion du personnel prenant en
compte lvaluation, la motivation, la promotion, la gestion des
horaires et le recrutement.
8) On ressent bien dans le fonctionnement interne de la mairie un
encadrement qui impulse et coordonne.
9) Il existe un plan de formation dynamique qui prend en compte les
problmes de polyvalence et de mutation.
10) Les comptences du personnel communal sont valorises et recon-
nues.
11) La qualification du personnel communal est trs convenable.
12) Faire toujours mieux dans lintrt des usagers est un objectif
prioritaire et partag par tous.
Le second questionnaire portait sur la communication externe et
interne de la mairie.
1) La population est bien informe des activits proposes par les diff-
rents services de la mairie.

2) La mairie bnficie dun climat de confiance favorable auprs de la

population.
3) Les habitants de la ville sont bien informs sur les actions de la
mairie.
4) Linformation donne par la mairie est politiquement neutre.
5) Il rgne une bonne entente et un bon tat desprit au sein des services.
6) La coordination entre les services et les lus rpond de manire
satisfaisante aux demandes de la population.
7) La circulation de linformation est bien organise entre lHtel de
Ville et le personnel des services extrieurs.
8) Linformation circule bien entre les diffrents services de la mairie.
9) Les runions dans les services sont efficaces.
10) Le personnel communal peroit quil y a une bonne cohsion entre
les lus et les agents.
11) La circulation des informations entre les lus et le personnel com-
munal est satisfaisante.
12) Il existe une information complte sur ce que ralisent les diffrents
services.
Enfin, chaque participant avait la possibilit de rdiger une treizime
proposition et de prendre position.
La mme mthodologie fut propose lensemble des 12 groupes : la
technique Scanner qui comporte deux tapes :
Tout dabord, une prise de position individuelle :
a) chaque personne consigne par crit 2 points forts et 2 points faibles
caractrisant le fonctionnement interne de la mairie aujourdhui ;
b) la technique Scanner elle-mme : lors de la sance de travail, les par-
ticipants furent invits prendre position individuellement sur une
srie daffirmations partir des deux questionnaires prsents ci-des-
sus, selon la procdure de lAbaque de Rgnier qui utilise une sym-
bolique de couleurs, base sur les feux de la circulation :
Vert fonc : avis trs favorable
Vert clair : avis favorable
Orange : avis partag
Rose : avis plutt dfavorable
Rouge : avis trs dfavorable
Blanc : sans opinion
Noir : ne veut pas se prononcer

Les votes furent instantanment enregistrs sur cran informatique.

Une synthse visuelle de lensemble des prises de position fut ainsi res-
titue au groupe et constitua un support pour la discussion de groupe.
Puis, une discussion de groupe ayant pour but de :
permettre chacun de sexprimer sur sa perception du fonctionne-
ment de la mairie,
recueillir de linformation sur le fonctionnement de la mairie,
dgager les lments de consensus entre les participants.
Au cours de la discussion, limage restait prsente et constituait un sup-
port dattention et dexpression.
Le 7S Constats fut labor partir des points forts/points faibles
voqus par chacun et de la discussion autour des questionnaires. Les
informations ainsi recueillies furent classes avec laide du consultant
dans chaque point du schma 7S , afin davoir une vision structure
sur le fonctionnement actuel de la mairie.
Une rflexion commune sengageait pour transformer les constats en
objectifs de fonctionnement global de la mairie, toujours partir du
schma 7S .
Le 7S Objectifs de chaque groupe fut valid par lensemble des
membres du groupe.
Deux consultants participaient ces sances de travail : lun animait, le
second prenait des notes.
Ces runions constituaient le premier contact du personnel communal
avec les consultants.
En dbut de sance, les consultants prsentaient le domaine dactivit
du cabinet, sa philosophie, ses principes daction, sa prsence la mai-
rie. Puis, ils exposaient aux participants le droulement du Projet
Meylan Mairie 2000 et les objectifs de la sance.
Chaque participant savait pourquoi il tait l. Dune part, parce quil
avait reu le document linvitant participer, dautre part, parce quil
avait fait la dmarche de sinscrire. Tous les participants taient volon-
taires. Aucun na t oblig de venir. Certains disaient : Ce projet,
cest notre dernire chance de voir changer les choses la mairie .
Tous ragissaient avec enthousiasme. A lissue des sances, ils remer-
ciaient les consultants pour leur sympathie, leur patience, leur coute.

Les participants ces groupes de travail ne furent pas consults dans le

choix de la dmarche propose par le cabinet de conseil. Cependant, ils
taient libres dy participer ou de ne pas y participer. La demande de
participation du personnel communal ayant t trs forte,
2 groupes supplmentaires dagents furent constitus et ajouts aux
6 groupes initialement prvus.
Le rle des consultants, pendant le droulement des groupes Scanner,
consistait principalement aider les participants sexprimer sur le
fonctionnement interne de la mairie, produire 2 documents, le 7S
Constats et le 7S Objectifs, partir des discussions engages, et sur-
tout faire respecter la mthodologie.
Lorsque les consultants soumettaient les questionnaires Organisation et
Communication aux participants, la consigne tait de rpondre au
niveau global de la mairie et non pas au niveau de son service. Cette
consigne gnait parfois quelques personnes. Il leur tait difficile de
rpondre pour lensemble de la mairie parce quils ne connaissaient, bien
souvent, que leur service, ou ils taient nouvellement embauchs, ou ils
taient vacataires, ou bien encore ils appartenaient un quipement
communal dont le lieu gographique tait loign de lHtel de Ville.
La consigne transmise par les consultants ne fut donc pas toujours res-
pecte par les participants. Ctait au moment de la discussion que les
consultants sen rendaient compte. Noublions pas toutefois que ces
votes n'taient quune perception, un moment donn, du fonction-
nement de la mairie.
Lors de la discussion autour des questionnaires et des votes mis par les
participants, il arrivait au consultant-animateur dinterrompre une per-
sonne qui parlait de son service ou de ses proccupations quotidiennes.
Nous voudrions citer ici un autre exemple qui concerne le rle du
consultant dans ce type de dmarche.
A lissue dune journe de travail avec un groupe Scanner, deux consul-
tants furent invits rencontrer le Premier Adjoint au Maire entour du
Secrtaire Gnral, de la Responsable des Ressources Humaines et du
Directeur Financier de la mairie. Le Premier Adjoint au Maire dsirait les
entretenir dun problme interne la mairie. Un groupe daide la dci-
sion stait rcemment constitu avec des membres du personnel. Le
Premier Adjoint considrait ce groupe comme un obstacle au bon drou-
lement du Projet Meylan Mairie 2000 . En rponse une lettre des

membres de ce groupe qui souhaitaient que la Direction de la mairie

reconnt son existence, le Premier Adjoint annona que ce groupe tait
informel et quil ntait pas question de le reconnatre. Cette affaire fit
grand bruit dans la mairie. Profitant de la prsence des consultants
Meylan, le Premier Adjoint sollicita leur aide pour rsoudre ce conflit.
Les consultants conseillrent au premier Adjoint de rencontrer les
membres du groupe daide la dcision et de le reconnatre en tant que
groupe de travail et de rflexion sur les rmunrations du personnel
puisque tel tait son objectif.
Ils proposrent que le groupe travaillt sur les mmes bases que les
groupes de dynamisation qui allaient se mettre en place.
Les consultants nont jamais rencontr ensemble les membres du
groupe daide la dcision et le Premier Adjoint. Le conflit fut rapide-
ment vacu : les conseils des consultants furent suivis et accepts
spontanment par les deux parties concernes.
A partir des 7S Objectifs labors par les 12 groupes Scanner, le Projet
Communal ou charte de fonctionnement fut ralis par les consultants.
Les 7S Objectifs furent construits en opposition aux 7S Constats
et dans les deux cas, il a t recherch le consensus dans les groupes. Il
ntait pas question de conclure un document si un seul des membres du
groupe sy opposait. De fait, nont t conservs que les lments repr-
sentant le consensus total. Au moment de llaboration des documents
dans chaque groupe de travail, il a t demand par le consultant laccord
de tous les membres. videmment, certaines personnes sopposaient ce
quapparaisse tel ou tel point dans le document, ou bien que soit ajout
tel autre point. De vives discussions eurent lieu entre les participants. Le
consultant rgulait la situation en prenant parfois la dcision de garder ou
dabandonner tel point. Peu de participants, sur lensemble des groupes
de travail, sopposrent aux dcisions du consultant.
2.2. La charte de fonctionnement

Voici finalise par lquipe de consultants la charte de fonctionne-
ment ou Projet Communal de la mairie daprs les 7S Objectifs :
Stratgie
Clarification Ajustement Dclinaison en objectifs par service
Priorits

Principe Objectifs
Prciser les axes prioritaires partags par lquipe municipale.
Expliciter lensemble du personnel les priorits et les objectifs
municipaux dfinis par les lus au niveau de la mairie, afin que cha-
cun ait une vision plus claire de son rle et de sa contribution au
fonctionnement de la mairie.
Moyens
Dfinir clairement les axes stratgiques pour chaque secteur dacti-
vit et dcliner pour chaque service des objectifs atteindre.
Planifier les objectifs dans le temps en ayant connaissance des
moyens disponibles et des contraintes de service.
Dfinir des chances pour se reprer dans la ralisation et le suivi
des missions ou dossiers.
Accrotre la consultation pour mieux sajuster aux volutions de la
demande de la population et associer plus le personnel la mise en
uvre des objectifs.
Structure
Cohrence Clart Adaptation Dcloisonnement
Principe Objectifs
Avoir une vision prcise sur les activits des services et les rles de
chacun : savoir qui fait quoi (personnel et lus).
Mettre en place une structure de fonctionnement cohrente et
souple pour maintenir la qualit et la diversit des prestations muni-
cipales.
Moyens
Clarifier et redfinir les dlgations de pouvoir et la rpartition des
rles entre lus et responsables de service.
Clarifier les responsabilits des diffrents niveaux hirarchiques dans
un mme service.
Crer des instances de coordination inter-services et intra-service pour
permettre des changes transversaux et dcloisonner les services.
Mettre en place des instances de coordination ponctuelles et/ou
structurelles entre les services dun mme secteur ou pour des mis-
sions inter-services.
Dfinir un profil de poste pour chaque fonction.

laborer, diffuser et actualiser un organigramme complet sur les ser-

vices de la mairie contenant comme informations : les activits du
service, ses responsables, les effectifs et les missions du personnel.
Systmes
Transparence et respect des procdures Formalisation
Principe Objectifs
Dfinir des procdures permettant damliorer le fonctionnement
des services et de la mairie en gnral, les expliciter auprs de tous
afin quelles soient respectes.
Crer un vritable systme de gestion des Ressources Humaines int-
grant lensemble des systmes de recrutement, dvolution de car-
rire, dvaluation et de rmunration.
Amliorer et formaliser les rseaux dinformation entre les services,
au sein des services, entre les chefs de service, entre les lus et entre
lus et personnel.
Moyens
Systme de gestion des Ressources Humaines
Concevoir et mettre en place un rel systme dvaluation en fonc-
tion dobjectifs et de critres clairement dfinis et permettant des
volutions de carrire adaptes.
Concevoir un systme de rmunration (primes...) clair, explicite et
stimulant.
Amliorer le recrutement en dfinissant des profils de poste et en met-
tant en place des procdures faisant appel une consultation largie.
Systme de communication interne
Amliorer et formaliser les rseaux de circulation dinformations
ascendantes, descendantes et transversales.
Formaliser les procdures de dlgation lus / fonctionnaires.
Mettre en place des procdures de prise de dcision plus participa-
tives et plus rapides.
Amliorer linformation et la communication avec les services ext-
rieurs.
Instaurer des moments de dialogue entre lus et agents pour mieux
connatre le travail et les contraintes.

Organiser des runions de concertation entre agents et responsables

de service.
Dvelopper les systmes informatiques.
Organiser le suivi des actions, expliciter les choix et les dcisions prises.
Savoir-Faire
Professionnalisme Mobilit Plan de formation volutif
Reconnaissance des potentiels
Principe Objectifs
Accrotre le professionnalisme de lensemble des personnels.
Sensibiliser tous les acteurs limportance de la formation pour faire
voluer les comptences professionnelles.
Moyens
Concevoir et mettre en place des outils dvaluation permettant une
meilleure utilisation des comptences, un recueil des besoins de for-
mation, ainsi quune reconnaissance des potentiels et des souhaits
dvolution.
laborer un plan de formation dynamique qui prenne en compte les
attentes individuelles, les besoins des services, les objectifs de la mai-
rie et favorisant la mobilit.
Valoriser les savoir-faire et les potentiels existants.
Anticiper les savoir-faire acqurir.
Se donner les moyens humains et organisationnels (remplace-
ments...) daller en formation.
Favoriser laccs aux formations hors CNFPT.
Amliorer par la formation les savoir-faire en matire danimation
dquipe, de conduite de runion, de gestion du temps, dutilisation
de linformatique.
Style de management
coute Participation Dlgation Impulsion et suivi
Principe Objectifs
Adopter tous les niveaux de lencadrement un style de manage-
ment des hommes de type participatif sappuyant sur le dialogue et
la responsabilisation.

Tendre vers une reconnaissance du rle de la hirarchie pour per-

mettre un respect mutuel encadrement/personnel.
Moyens
Favoriser une meilleure coute des lus vis--vis du personnel.
Dvelopper et amliorer par la formation le savoir-faire de lencadre-
ment en matire danimation dquipe.
Un responsable doit tre lcoute, prendre en compte les proposi-
tions de son personnel, tre prsent sur le terrain, soutenir son
quipe, impulser et coordonner des projets.
Dfinir et respecter les principes de dlgation lus/fonctionnaires.
Redonner lencadrement ses vraies responsabilits.
Redfinir les rles et les responsabilits des diffrents niveaux hirar-
chiques au sein dun mme service.
Personnel
Initiative Crativit Motivation Consultation Reconnaissance
Principe Objectifs
Prendre conscience des aspirations du personnel et y rpondre de
manire satisfaisante afin de maintenir et/ou dvelopper sa motiva-
tion.
Favoriser la responsabilisation du personnel en instaurant la consul-
tation et le travail dquipe comme principe de travail.
Dvelopper les capacits cratives trouver de nouvelles mthodes
dorganisation.
Moyens
Concevoir et animer une vritable politique de gestion des
Ressources Humaines, plus cohrente et plus quitable.
Permettre chacun daffirmer sa volont de simpliquer, dinformer
et dtre inform, de participer et dtre reconnu.
Permettre chacun davoir un suivi des dossiers auxquels il participe
et un retour dinformation sur les rsultats.
Amliorer les conditions de travail contribuant maintenir la moti-
vation.

Organiser une concertation rgulire du personnel propos des pro-

blmes les concernant directement.
laborer une procdure daccueil des nouveaux embauchs pour
amliorer leur information gnrale et faciliter leur intgration.
Valoriser les activits, le mtier de chacun lextrieur comme
lintrieur de la mairie.
Systmatiser la mise en place dun entretien annuel dactivit pour
tous afin de faire un bilan individuel constructif.
Favoriser la mobilit du personnel.
Valeurs
Mission de Service Public Cohsion Sentiment dappartenance
Principe Objectifs
Faire toujours mieux pour satisfaire le public, en fonction des
moyens de la mairie.
Prserver la mission de Service Public.
Dvelopper la confiance de la population envers lentit mairie
Moyens
Renforcer la cohsion entre lus, encadrement et personnel pour
mieux satisfaire lintrt gnral des habitants de la ville.
Dvelopper le sentiment dappartenance une mme collectivit.
Amliorer limage du fonctionnaire territorial.
Respect de lindividu quelle que soit sa fonction, chacun contri-
buant son niveau au fonctionnement et limage de la mairie.
Accorder toute sa valeur laccueil du public.
Renforcer le rle du COS (Centre duvres Sociales).
Favoriser des rencontres pour mieux se connatre.
2.3. Thmes des groupes de dynamisation

De ce Projet Communal, ont t dgags les thmes des groupes de
dynamisation (Phase 3).
2.3.1. Organisation du travail
Transmission de linformation au sein de chaque service (informa-
tion ascendante et descendante).

Formalisation des procdures de travail :

suivi des dossiers,
prises de dcisions plus rapides,
contrle des rsultats.
Amlioration des conditions de travail.
2.3.2. Information Communication

Transmission de linformation entre les services, en particulier avec
les services extrieurs.
Coordination et partenariat entre les services.
Information gnrale sur la mairie (les services, les projets etc.).
Communication entre le personnel et les lus.
Accueil des nouveaux embauchs.
2.3.3. Gestion des ressources humaines formation

Mthode pour laborer un plan de formation.
Dparts en formation et problmes de fonctionnement des services.
Entretien annuel dactivit, valuation des comptences et recon-
naissance des potentiels individuels.
Mobilit du personnel, polyvalence.
Procdures de recrutement.
Rmunration et motivation.
volution de carrire.
2.3.4. Dfinition des rles

Contribution des lus au fonctionnement des services.
Rle et responsabilits respectives des diffrents niveaux hirar-
chiques dun mme service.
Organigrammes des services avec dfinition de fonction.
2.3.5. Management consultation-initiative

Consultation et participation du personnel certaines dcisions.
Responsabilisation du personnel.

Disponibilit des responsables et gestion du temps.

Innovation, initiatives, projets.
Systmes de motivation.
2.3.6. Communication externe
Faire connatre les services, leurs missions, leurs activits auprs du
public.
Accueil du public.
Faire valoir le rle de la mairie.
Amliorer limage du fonctionnaire territorial.
Ce Projet et ces thmes furent dabord prsents au Comit de Pilotage
de la mairie, aux chefs de service et aux lus.
Aucune modification ntant apporte au travail effectu par les consul-
tants, des runions dinformation auprs du personnel furent organises.
Des runions eurent lieu sur deux journes. Huit plages horaires furent
proposes au personnel de la mairie.
De fait, 8 runions se droulrent et 230 personnes3 y participrent.
Ces runions dinformation avaient pour objectifs de prsenter :
les rsultats des groupes Scanner,
la charte de fonctionnement,
les principes, les objectifs et le fonctionnement des groupes de dyna-
misation.
Les animateurs de ces runions furent les chefs de service de la mairie
et 2 consultants.
Les participants travaillrent en sous-groupes pour prendre connais-
sance des rsultats bruts des 12 groupes Scanner et du rapport de syn-
thse. Les 4 animateurs (mairie et consultants) rpondirent aux ques-
tions poses dans ces sous-groupes.
3. PHASE 3 GROUPES DE DYNAMISATION

Les groupes de dynamisation sont la seconde tape, aprs le Diagnostic
Participatif et les Groupes Scanner, dune participation de tous la
marche et la vie de la mairie.
3. Sur 400 au total.

Ils ont pour objectif de rendre concrets et oprationnels les axes

dorientation dgags de la charte de fonctionnement.
Ils sont un cadre temporaire de travail destin favoriser lpanouisse-
ment des ressources cratives et daction de chacun.
Les groupes de dynamisation fonctionnent sur la base du volontariat.
Ce sont des groupes de 8 10 personnes, inter-services. Ils sont anims
par des animateurs internes . Ils fonctionnent sur 3 ou 4 runions de
2 h 3 h chacune.
3.1. Mise en place et droulement des groupes

de dynamisation
Deux possibilits de participation furent offertes au personnel :
tre participant un groupe de dynamisation : tre intress par un
thme, vouloir apporter ses ides ;
tre animateur dun groupe : prendre la responsabilit dun groupe
et recevoir une formation dune journe avec un consultant pour
lanimation.
Vingt-six personnes appartenant aux divers services de la mairie se sont
inscrites en tant quanimateurs de groupes de dynamisation.
Deux groupes furent constitus comprenant 13 participants chacun.
Une journe de formation consacre la conduite des groupes de dyna-
misation fut propose aux futurs animateurs internes, tous volontaires.
Deux journes de formation furent organises et animes par 2 consul-
tants.
La matine fut consacre la prsentation de la mthodologie pour
lanimation dun groupe de dynamisation. Un livret Animateur fut
remis chaque personne.
Laprs-midi, les participants furent mis en situation danimation. Un
temps danalyse de ces mises en situation et des recommandations sur
lanimation par rapport aux difficults rencontres lors de ces exercices
furent prvus.
A lissue de chacune des 2 journes de formation, les nouveaux ani-
mateurs voqurent les points suivants :
Qui dtermine la date de la premire runion ? Eux-mmes avec les
participants ? Les consultants ? La personne charge du Projet en
mairie ?

O auront lieu ces runions ?

Demande de participation extrieure : peut-on solliciter des lus, des
chefs de service, des responsables de secteur et dquipement ? Peut-
on galement solliciter des personnes extrieures la mairie, par
exemple le Centre de Gestion, le CNFPT ?
Le remplacement, dans les services des personnes participant aux
groupes (animateurs et participants), est-il prvu ?
Les lus prciseront-ils pourquoi ils ne retiendront pas certaines
dcisions ?
Peut-on crer un comit charg de superviser lapplication et le suivi
des actions qui seront mises en place lissue des groupes ?
Autant de questions et de rflexions montrant limplication de ces per-
sonnes dans le Projet !
Les consultants rpondirent chacune des questions et proposrent une
rencontre avec les animateurs des groupes, avant le dmarrage de la pre-
mire runion. Les 26 personnes furent favorables cette proposition et
souhaitrent que les consultants les aident, notamment sur la clarifica-
tion du thme de leur groupe de dynamisation. Ils conseillrent aux ani-
mateurs de se prparer un lexique des termes qui leur posaient problme.
A lissue de la formation, les animateurs semblaient peu convaincus de
leur capacit animer un groupe. Trop dinformations, de conseils leur
taient transmis et ils doutaient de pouvoir assurer une telle animation.
Les consultants noncrent quelques recommandations quant au rle
de lanimateur dun groupe de dynamisation avant et pendant les
runions, savoir : faire le plan de la runion, rgler les prparatifs
matriels (local, tableau de papier...), crer et prserver une atmosphre
de collaboration, faire rflchir et faire parler les participants, guider et
synthtiser les discussions.
Les consultants rencontrrent 15 (sur les 26) animateurs des groupes
de dynamisation, en compagnie de la Responsable des Ressources
Humaines de la mairie. Lobjectif de cette runion tait de faire le
point sur le droulement des groupes qui sachevaient. Les 15 anima-
teurs soulevrent un certain nombre de points et posrent quelques
questions, notamment :
Qui va mettre en uvre les Fiches-Action ?
Les consultants vont-il pouvoir conseiller les lus dans le choix des
actions ?

Quel est le rle du Secrtaire Gnral dans le Projet Meylan Mairie

2000 ? Quelle est sa place ?
Quadviendra-t-il du Projet sil y a un changement de municipalit ?
Il semblerait que lencadrement intermdiaire ait une certaine
crainte par rapport aux groupes de dynamisation mais surtout envers
les personnes formes lanimation. Les animateurs des groupes de
dynamisation proposrent une formation de tous lanimation de
ces groupes.
Enfin, le point fort de la mise en place et du fonctionnement des
groupes fut que cette phase permt aux gens de se rencontrer, se
connatre et crer des rseaux de communication.
Vingt et un groupes de dynamisation furent constitus, mobilisant
ainsi 145 participants et 26 animateurs. Ces groupes travaillrent
partir de la mthodologie des groupes de dynamisation qui emprun-
tent la fois aux principes de cercles de qualit (recherche des causes
de dysfonctionnements) et des groupes de crativit (utilisation de la
technique du remue-mninges4) en vue de produire, lissue de 3 ou 4
runions, des propositions dactions concrtes pour remdier aux
causes de dysfonctionnements repres lors de la phase Diagnostic
Participatif (groupes Scanner).
Des 21 groupes de dynamisation sont nes 177 Fiches-Action . Les
consultants les ont organises en 2 documents :
Fiches-Action ncessitant un budget de mise en place (54 au
total sur 177),
Fiches-Action ne ncessitant pas de budget de mise en place (123
sur 177).
Un consultant rencontra pendant 2 journes les chefs de service et 2
reprsentants issus du groupe des animateurs pour les aider clarifier
certaines Fiches-Action incomprhensibles et tablir un premier clas-
sement des priorits proposer lquipe des lus. Ce sont les lus qui
prennent la dcision finale dapplication de telle ou telle action. Ils jus-
tifient leurs dcisions lensemble du personnel communal.
4. Brain-storming.

3.2. Propositions des consultants pour un plan daction

Dans un premier temps, les propositions de plan daction, de la part
des consultants, portaient sur cinq axes :
1) Stratgie/Organisation
2) Communication
3) Conditions de travail
4) Carrires/Rmunration
5) Formation
1er axe : Stratgie/Organisation 4 points forts

La dfinition dobjectifs par les lus
Formaliser par crit des objectifs gnraux, par service, pour la gestion
des ressources humaines tout en prcisant les formes dvaluation.
Lamlioration de lorganisation
Prciser lorganigramme et dfinir les fonctions, amliorer la coordina-
tion et la direction gnrale, traiter la polyvalence et les remplace-
ments, clarifier les statuts du personnel auxiliaire, amliorer la fonction
accueil-standard et la documentation et favoriser les responsabilits
transversales.
La clarification des procdures
Mettre jour les rgles du jeu gnrales et particulires.
Lamlioration des outils de gestion
Informatiser le service du personnel, mettre en place une comptabilit
analytique, recenser les potentiels techniques et technologiques, crer
des banques de donnes informatises.
2e axe : Communication
Communication interne 3 points forts
Amliorer la circulation de linformation.
Favoriser la concertation.
Faciliter les arbitrages.
Communication externe 3 points forts
Faciliter laccs aux locaux.

Accrotre linformation.
Diversifier les supports utiliss.
3e axe : Conditions de travail 3 points forts

Rorganiser et mieux adapter les locaux aux fonctions.
Mieux affecter les moyens humains et matriels en fonction des
besoins rels.
Amliorer la scurit et renforcer les actions de prvention.
4e axe : Carrire et Rmunration 4 points forts

Dfinir et mettre en uvre de nouvelles procdures dvaluation des
personnels.
Dfinir et mettre en uvre une politique claire de gestion des car-
rires.
Clarifier les objectifs et les procdures de mobilit et de reclassement
des personnels.
Dfinir un nouveau systme indemnitaire et assurer la transparence
des informations dans ce domaine.
5e axe : Formation 3 points forts

Clarifier et amliorer lorganisation et les procdures de formation.
Diversifier les situations formatrices.
Renforcer la formation de lencadrement.
3.3. Le plan daction ou plan de dynamisation

Les actions retenues par les lus, en termes de priorits pour lanne
1991-1992, constiturent ainsi le Plan de Dynamisation de la mairie
de Meylan :
1er axe : Stratgie/Organisation
Rdaction et diffusion des orientations municipales.
Dfinition et mise en uvre de la coordination CUF/GDI (Comit
Units Fonctionnelles et Groupe de Direction Inter-Services).
Mise jour de lorganigramme gnral.
Clarification de la situation des personnels auxiliaires.
Ralisation dun premier bilan dactivit par service.

2e axe : Communication
Mise en place de runions dinformation dans chaque service.
Diversification des supports dinformation.
Prsentation des services et de leurs actions rgulirement dans le
journal municipal.
Ractivation des instances de concertation.
3e axe : Conditions de Travail

Mise jour de la rglementation.
Conception et mise en uvre dun plan de prvention alcoolisme et
tabagisme.
4e axe : Carrire et Rmunration

Dfinition des critres dvaluation pour lapprciation et lavance-
ment.
Organisation dentretiens de face face loccasion de la notation
1991.
Redfinition des complments de rmunration.
5e axe : Formation
laboration dune charte de la formation.
Formation de lencadrement aux techniques de management.
Formation laccueil standard.
Formation la prvention incendie.
Dans lavenir, des groupes de dynamisation peuvent avoir lieu et tre
intgrs, de manire durable, autour des axes mobilisateurs issus du
Diagnostic Participatif (phase 2) ou autour dautres axes selon les
besoins dun service ou de la mairie dans sa globalit.
4. PHASE DE COMMUNICATION SUR LA MISSION

Une action de communication sur le projet men en mairie fut mise en
place pour informer le personnel du droulement de ses diffrentes
tapes. Cette action fut ralise par des documents crits 5 et des
5. Cf. Annexe n 3.

runions dinformation. Il tait important et ncessaire que chaque

acteur de la mairie, participant ou non au Projet, soit rgulirement
inform de ce quil se passait.
5. COMMUNICATION EXTERNE :
LE BAROMTRE COMMUNAL
Paralllement laction de dynamisation mise en place au sein de la
mairie, une enqute fut ralise auprs dun chantillon reprsentatif
de la population de la ville, afin de connatre la satisfaction des usagers
envers la mairie et ses services, den suivre lvolution et de cerner
limage de la commune : cest le Baromtre communal.
A la demande de la mairie, les consultants effecturent cette enqute
auprs dun chantillon de 257 personnes. Cet chantillon fut consti-
tu daprs les statistiques de lINSEE, selon la mthode des quotas.
Complmentaire au projet Meylan Mairie 2000 , le Baromtre effec-
tu en dbut et en fin daction permet dapprcier la progression de la
qualit de service et de mesurer le rsultat des efforts engags par la
mairie et son personnel. Le Baromtre est aussi un instrument de
mesure de la satisfaction qui guide les actions mener et permet den
apprcier limpact.
Lenqute fut ralise sur quatre journes, dans les rues de la ville, sur la
base dun questionnaire tabli par les consultants. La structure du
questionnaire propos la population fut conue en trois parties selon
les spcificits de la commune :
la satisfaction envers les services municipaux et les activits quils
proposent ;
la relation mairie/usagers ;
limage de la commune et la relation affective avec la ville.
Nous ne prsentons pas ici le dtail des rsultats mais nous renvoyons le
lecteur aux annexes du prsent ouvrage, o il dcouvrira la synthse des
rsultats travers un document dinformation ralis par la mairie et les
consultants. Les rsultats du Baromtre furent transmis lensemble du
personnel de la mairie, ainsi qu la population de la ville.
Suite cette enqute, des mesures damlioration furent prises par
lquipe municipale.

CHAPITRE 3
VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION
1. PHASE 4 MISE EN PLACE ET VALUATION

DES ACTIONS
Le Plan dAction, labor lissue des groupes de dynamisation, a fait
lobjet dun livret1 remis lensemble du personnel de la mairie. Ce
document prcisait pour chaque axe :
les actions raliser,
les responsables de chaque action,
la date de mise en uvre,
la ncessit ou non dun budget,
la dcision,
les ventuelles observations.
La mise en uvre du Plan dAction ncessite une vigilance importante
au niveau du respect des chances, de la cohrence entre les actions et
de la rgulation de lensemble du dispositif. Cest l quintervient le
suivi du plan daction par les consultants.
2. SUIVI DU PLAN DACTION PAR LES CONSULTANTS

Si les missions de respect des chances, de cohrence entre les actions
et de rgulation de lensemble du dispositif, relvent bien des res-
sources propres de la mairie, en particulier la Direction des Ressources
Humaines et le Comit de Pilotage, la prsence dun consultant ext-
rieur peut plus facilement garantir la russite du projet. En effet, ce
1. Cf. Annexe 4.

partenaire extrieur, tout en ayant une connaissance du terrain, a le

recul suffisant pour dpasser les ventuels blocages internes et faciliter
la recherche de solutions innovantes.
Lobjectif de ce suivi est daider lanalyse des difficults rencontres et
la recherche de solutions pour une mise en uvre partage et efficace
mettant laccent sur la cohrence du Plan dAction.
La mthode et les moyens proposs par les consultants concernent la
participation aux runions du Comit de Pilotage, raison dune
runion tous les trois mois pendant un an, et lassistance personnalise
de la Direction des Ressources Humaines sur le dossier.
Enfin, lintervention des consultants pour lvaluation des rsultats a
pour objectif de permettre de mesurer progressivement la mise en
uvre du Plan dAction, son niveau de russite et son impact dans les
services, auprs des agents et des usagers.
Deux mthodes sont proposes par les consultants :
Au niveau interne, deux dmarches sont possibles :
1) soit une valuation directe auprs des agents sous forme dentre-
tiens (auprs dune douzaine dagents reprsentatifs) et dun ques-
tionnaire pour lensemble du personnel portant sur la premire
anne de mise en uvre du Plan dAction. Lintrt est davoir
une vision du niveau de satisfaction gnrale pour les actions dj
mises en place. Un questionnaire complmentaire auprs des
cadres et des lus peut tre ralis par ailleurs ;
2) soit la ralisation du Baromtre Action pour lequel les consultants
assurent la conception et le traitement des informations et qui
peut tre repris rgulirement.
Au niveau externe : la ralisation dun nouveau Baromtre
Communal semble la dmarche la plus approprie si le client veut
mesurer le chemin parcouru et les amliorations apportes.

Partie 6
HISTOIRES
DE CONSULTATION
Partie 6
HISTOIRES DE CONSULTATION
CHAPITRE 1 MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF

DENTRETIEN ANNUEL DACTIVIT
AU CNRS
1. Le contexte
2. La demande
3. Le dispositif dintervention
4. La valeur ajoute des consultants
5. Les rsultats dans les laboratoires Quelques
effets des EAA
6. Les rflexions et limites de la dmarche
CHAPITRE 2 AUDIT DE LA FORMATION CHEZ

OFTR, UNE EXPRIENCE RUSSIE
DAPPEL AUX RESSOURCES
EXTERNES
1. Le problme
2. La mission de conseil
CHAPITRE 3 CONSULTATION DU PERSONNEL

SUR LA NOUVELLE IMAGE
DE LENTREPRISE ADP
CHAPITRE 1
MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF

DENTRETIEN ANNUEL DACTIVIT
AU CNRS
1. LE CONTEXTE
Le CNRS (Centre National de la Recherche Scientifique) regroupe
26 000 personnes dont 11 000 chercheurs et 15 000 ITA, (Ingnieurs,
Techniciens et Administratifs).
Depuis quelques annes et en particulier depuis 1988, la suite de plu-
sieurs tudes, sest confirme la ncessit dengager une action plus
volontariste pour mieux prendre en compte les potentialits des colla-
borateurs et lvolution de leurs comptences face aux changements
technologiques et organisationnels.
Tout en transformant et en renforant les structures de gestion du per-
sonnel pour aller progressivement vers une vritable gestion des
Ressources Humaines intgrant mieux les problmatiques de mobilisa-
tion de comptences et de prvision et mobilit des emplois, le CNRS
souhaitait donc dvelopper des actions dinnovation dans les pratiques
de management et dcoute interne.
Lenjeu est de taille, puisquil sagit de transformer en profondeur des
habitudes culturelles qui renvoient une forte dichotomie entre la ra-
lisation dun projet scientifique et la gestion des ressources humaines et
financires pour le mettre en uvre. Deux logiques souvent contradic-
toires et rarement bien vcues par les directeurs de laboratoires, cher-
cheurs avant tout.
A cette ralit fortement prsente vient sajouter lclatement sur
lensemble du territoire des 1 300 laboratoires environ avec leur statut
de laboratoire propre ou associ.

Enfin, la moyenne dge des collaborateurs du CNRS, 45 ans, est un

lment supplmentaire de rsistance au changement non ngligeable.
2. LA DEMANDE
Dans ce contexte, la demande de la Direction Gnrale via la
Dlgation aux Ressources Humaines tait, dans un premier temps,
cible sur la mise en place dun dispositif dentretien dvaluation des
ITA afin de valoriser ces derniers en amliorant le dialogue dans les
units de travail.
Trs vite, le Comit de Pilotage charg du suivi de ce dossier sest
aperu que la notion dvaluation trop sensible devait tre rempla-
ce par un terme plus appropri et quil tait souhaitable de sintresser
la ralit du travail de lITA. Lentretien annuel dactivit (EAA)
devenait ainsi lappellation reconnue (ou contrle).
Au-del de llaboration et de lexprimentation du dispositif dEAA, le
CNRS souhaitait un accompagnement mthodologique de la part du
Cabinet de Consultant et un transfert permanent de ses savoir-faire
dans lorganisation du changement.
3. LE DISPOSITIF DINTERVENTION
Depuis 1990, en moyenne 2 consultants seniors suivent ce chantier. Cet
investissement important correspondait la volont du CNRS de
construire une rponse trs adapte sa culture. La rponse devait tre par
ailleurs progressive pour tenir compte des rythmes diffrents dappropria-
tion interne et participative en intgrant au maximum les acteurs de ter-
rain dans llaboration des contenus et des outils exprimentaux.
Pour intgrer au fur et mesure les propositions damliorations et les
volutions quant aux attentes des acteurs, les consultants ont eu
recours des entretiens individuels avec des ITA et des Directeurs de
laboratoire dans 2 laboratoires pilotes au dbut puis par lintermdiaire
de remontes dinformation des relais par la suite.
Le choix du CNRS tait aussi de privilgier la mise en uvre de la
dmarche par des collaborateurs mmes du CNRS, mieux lgitims du
fait de leur appartenance au CNRS, plutt que par lintervention
directe dans les laboratoires de consultants externes. Ainsi 25

Mise en place dun dispositif dentretien annuel dactivit au CNRS
conseillers relais chargs dexpliquer les enjeux et mettre en place le dis-

positif dans les diffrentes units du CNRS, ont t forms par les
consultants raison de 20 jours de formation en alternance. Le pro-
gramme de formation tant ax en priorit sur la sociologie des organi-
sations, la communication, la conduite dentretien et la rflexion sur
les dispositifs de changement.
Ces conseillers relais interviennent auprs des directeurs de laboratoires
et de leurs collaborateurs tant au niveau de linformation interne sur la
dmarche que des mthodologies danalyse et de synthse des rsultats.
Bien entendu leur intervention se fait la demande des laboratoires et
en coordination troite avec les dlgations rgionales.
Le chantier dintervention lui-mme sest droul sur 3 axes comme le
prsente le schma suivant :
LES 3 AXES DU CHANTIER EAA
AXE DE LA
DMARCHE 3
Projet
de dynamisation AXE DES
STRUCTURES 2
Dpartement
Scientifique
Sige
Dlgations
rgionales
Laboratoires
Entretien
ITA Autres personnels Chercheurs AXE DES
de face face
ducation Nationale Enseignants- ACTEURS 1
contractuels Chercheurs CONCERNS
Doctorants
Commentaires du tableau
De 1990 1992, lexprimentation sest strictement localise dans une
dizaine de laboratoires sur le public ITA.

En 1992, en plus de lextension une trentaine de laboratoires, les

dlgations rgionales et un service du sige ont t concerns, et un
laboratoire partir des rsultats des EAA sest lanc dans un projet de
dynamisation.
En 1993, des chercheurs, des enseignants-chercheurs et des doctorants
ont accept dexprimenter des EAA leur niveau et lensemble des
responsables des services des dlgations rgionales ont t forms la
conduite des EAA.
1994 est la premire anne dextension gnralise toutes les struc-
tures et de sensibilisation des dpartements scientifiques.
4. LA VALEUR AJOUTE DES CONSULTANTS

Lessentiel de lapport des consultants sur ce chantier a consist
concevoir des mthodes et des outils appropris la stratgie et au
contexte de mise en place dun dispositif dentretien annuel au CNRS
et apprendre la DRH, aux conseillers relais et aux responsables
dentretiens utiliser ces mthodes et ces outils sur le terrain. Les prin-
cipaux outils labors par les consultants sont les suivants :
un livret guide et un support dentretien tenant compte des attentes
des collaborateurs et des objectifs du CNRS,
la conception et la mise en forme du programme de formation pour
les conseillers relais et les conducteurs dentretien,
la ralisation de cas pratiques pour simuler des entretiens annuels
dactivit partir des exemples pris dans la vie quotidienne des labo-
ratoires,
la construction dun tableau de bord de suivi pour les conseillers relais,
llaboration doutils dvaluation du dispositif et des conseillers relais.
En parallle, les consultants remplissaient une mission de conseil
auprs du charg de mission de la DRH, responsable du projet, qui
pouvait aller jusqu le convaincre dessayer une mthode et de la
diffuser ensuite auprs des conseillers relais et dans les laboratoires.
Le rle des consultants a t en outre de replacer en permanence lEAA
dans une analyse systmique de lorganisation, car lentretien interroge
la fois le style du conducteur, lorganisation du laboratoire, la culture du
laboratoire et son histoire, la stratgie, les comptences des collaborateurs
et des responsables, les procdures de gestion et de communication...

Tout cela na pu se raliser qu partir dun vritable travail de partena-

riat avec le charg de mission du CNRS sur lensemble du dispositif.
A titre dinformation on peut rpartir le temps de travail des consul-
tants sur ce chantier de la manire suivante (de 1990 1993) :
20 % Conseil auprs de la DRH et des diffrents acteurs et rgula-
tion du dispositif,
10 % Conception et ralisation de mthodes et doutils,
50 % Animation et formation des conseillers relais et directeurs de
laboratoire,
20 % Investigation et entretiens.
En prcisant que sur 4 ans, les deux premires annes ont t davan-
tage consacres linvestigation, au conseil et la conception, les 2
dernires au conseil et la formation. Toutes ces mthodes et ces outils
reposant sur la conception suivante de lentretien annuel :
E.A.A.
Acte lmentaire de Management
Individuel et Collectif
Dimension Dimension Dimension

stratgique communicative prospective
Responsabilisation Amlioration du laborer des projets

de l'encadrement. dialogue (coute individuels et collectifs.
active).
Pratique de l'quit. Prparer l'avenir.
Augmentation de la
Diffrenciation partir transparence du
des ralits terrain. fonctionnement des
Introduire une pratique acteurs et de
de type contractuel. l'organisation.

Stimuler. Informer. Grer les R.H.

Motiver. Dialoguer. Mettre en
uvre des
Apprcier Clarifier les amliorations.
la contribution missions et les
de chacun. objectifs.
D'aprs l'valuation en Pratique (Voir repres bibliographiques).

5. LES RSULTATS DANS LES LABORATOIRES

QUELQUES EFFETS DES EAA
Les effets des EAA dans les units de travail du CNRS sont beaucoup
plus complexes que ne le laisse penser cette typologie primaire (pr-
sente ci-dessous) : dune part, le reprage a t ralis partir dun dis-
cours institutionnel (A partir de l4 bilans dentretiens annuels dactivits
raliss par des responsables de laboratoires en 1991 et l992), dautre part,
les inter-relations entre les diffrents domaines sont certainement plus
importantes dans leurs effets sur la vie quotidienne des laboratoires.
Les rsultats ci-dessous sont prsents par ordre dimportance dcrois-
sante.
Communication interne
Meilleure connaissance des collaborateurs et de la ralit de leur travail.
Meilleure circulation de linformation.
Augmentation des changes ITA-Chercheurs.
Plus grande confiance.
Plus grande motivation.
Amlioration de laccueil des jeunes chercheurs (DEA-Doctorants).
Amlioration de problmes relationnels internes.
Organisation du travail
Clarification de la place des collaborateurs dans lquipe.
Aide la structuration de lunit de travail.
Amlioration du travail administratif.
Planification de certaines tches.
Comptences
Meilleure utilisation des comptences des collaborateurs.
Dtermination des plans individuels de formation et de plans dunits.
Plus grand recours une formation interactive entre collaborateurs.
Avenir professionnel
Reprage des potentialits dvolution de certains mtiers.

Meilleure prise en compte des problmes de gestion des carrires par les
responsables.
Prise en compte de la carrire des doctorants.
Stratgie de changement
Dtermination de plan dactions et classement des priorits.
Amlioration de la cohrence entre volution des ressources humaines et
projets scientifiques.
Conditions de travail
Meilleure connaissance des collaborateurs et de la ralit de leur travail.
Meilleure circulation de linformation.
Augmentation des changes ITA-Chercheurs.
6. LES RFLEXIONS ET LIMITES DE LA DMARCHE

LEAA se dveloppe en partie dans ce que les sociologues des organisa-
tions appellent une zone dincertitude de lorganisation bureaucra-
tique. Dans cette zone, les diffrents acteurs de lEAA peuvent mainte-
nir ou accrotre leurs potentiels de pouvoir.
Limportant est donc de reprer comment, moyen et long terme, les
stratgies individuelles et collectives vont se dvelopper partir des EAA.
Dj lEAA soulve de nombreuses questions sur les rapports de pou-
voir entre structure centrale et structures locales, en interrogeant direc-
tement sur la rpartition des comptences en matire de gestion des
Ressources Humaines pour mieux rpondre la gestion de proximit
des personnels.
LEAA, par ailleurs, peut tre un excellent indicateur de la qualit collec-
tive dinnovation au CNRS. Car il est avant tout un outil de ngociation
et de confrontation du projet personnel et du projet du laboratoire.
Le contenu de lEAA devra aussi tenir compte des volutions de la
demande sociale interne et de la stratgie du CNRS, do la ncessit
dune adaptation permanente du dispositif.

Deux points essentiels restent creuser dans la dmarche :

Lintrt de cet outil pour les chercheurs et les enseignants-cher-
cheurs, les premires exprimentations napportant pas de rsultats
suffisamment concluants ce niveau (en revanche, pour les docto-
rants lEAA semble correspondre leurs attentes).
La gestion des remontes dinformation des EAA par les diffrents
niveaux concerns (dlgations rgionales pour la gestion des
Ressources Humaines : plans de formation, mobilits, etc., le sige
en liaison avec lobservatoire des mtiers...)
Enfin, avec la gnralisation lensemble des 1 300 laboratoires du
CNRS dici 1995, nous allons pouvoir mesurer en grandeur relle
limpact dun tel dispositif sur lamlioration de la gestion des
Ressources Humaines, tout particulirement la gestion de proximit.
QUELQUES REPRES BIBLIOGRAPHIQUES

Lvaluation dans ladministration Centre Universitaire de
recherches administratives et politiques de Picardie PUF 1993.
Premier bilan dune exprience de dynamisation des Ressources
Humaines au CNRS Richard Varin/Jean Lafort Dlgation
aux Ressources Humaines, CNRS, Mai 1991.
La modernisation de la gestion des Ressources Humaines au CNRS
Vronique PADOAN Laboratoire de sociologie du changement
des institutions CNRS, 1993.
Lvaluation en Pratique Jean-Claude PLACIARD/Sylvie
POTIER Co-dition Ressources/ICS-Interconsultants, 1993.

CHAPITRE 2
AUDIT DE LA FORMATION CHEZ OFTR,

UNE EXPRIENCE RUSSIE DAPPEL
AUX RESSOURCES EXTERNES
1. LE PROBLME
Lacteur et sa situation
Un grand groupe de dimension nationale et internationale, OFTR
14 000 salaris, 9 filiales constate le caractre chronique du non-
retour dinvestissement de ses dpenses de formations aux langues
trangres, langlais en particulier, destines son personnel.
Or, la pratique de langlais est devenue indispensable dans les relations
permanentes de ce grand groupe avec ses homologues trangers. Le
maintien dune coopration avec les entreprises trangres et le renfor-
cement des liens existants appellent de la part dOFTR des mesures
radicales quant la mise niveau de ses collaborateurs.
Une chance importante, la tenue sur le territoire franais dune
manifestation de porte mondiale engageant la crdibilit de la France
et ses intrts conomiques comme culturels, vient point pour le sou-
ligner et pour exiger dOFTR quil simplique dans une dmarche
volontariste avec, la cl, une obligation de russite.
Cette manifestation doit faire travailler ensemble professionnels fran-
ais et trangers. Le cahier des charges stipule que langlais sera la
langue de travail commune et quil importe que toutes les personnes
engages, de prs ou de loin, dans la prparation, lorganisation, lani-
mation, la diffusion, lexploitation commerciale de cette manifestation
matrisent de manire satisfaisante cette langue.

Moins que dautres, la France ne saurait se drober aux engagements

souscrits sous peine de faire chouer lensemble de lopration et, bien
entendu, de ruiner jamais son crdit de grande nation.
Or, en 1990, soit deux ans aprs ses engagements, OFTR na pas
encore pu former de manire crdible le moindre de ses collaborateurs
alors que lorganisation de la manifestation prvue pour 1992 entre
dans sa phase concrte. Les dpenses de formation langlais, depuis la
signature de laccord de prise en charge par la France de lopration
internationale, continuent sapparenter du gaspillage, de largent
jet par la fentre .
Une histoire commune : mmes causes, mmes effets

Dplorer lintrt limit des Franais pour les langues trangres, par
consquent souligner leur peu daptitude les manier ne tmoigne pas
dune grande originalit. Ce nest un secret pour personne.
Mille arguments ont t avancs pour en expliquer les raisons. Au-del
du monde ducatif, commode et trop facile bouc missaire dun chec
collectif, le monde de lentreprise peut fournir bien des lments expli-
catifs la faillite de lapprentissage des langues trangres.
Le cas dOFTR lillustre fort bien.
OFTR consacre une part non ngligeable de son budget de formation
la formation aux langues : en moyenne 20 % et cest lapprentissage
de langlais qui rafle la mise puisquil reprsente plus de 90 % de cette
dpense. Les mthodes pratiques par OFTR pour slectionner les can-
didats la formation aux langues ne se diffrencient en rien de la plu-
part des entreprises franaises :
il accueille tous les volontaires sans aucune dfinition ni de ses
besoins, ni de sa stratgie pour les satisfaire ;
aucune enqute pralable na t faite ni sur les motivations de ces der-
niers ni sur lventuel profit que leurs services pourraient en tirer ;
les cours extensifs lemportent largement sur les cours intensifs, cette
dernire formule, rare et conjoncturelle, tant le fait de services qui ont
une mission ponctuelle exigeant une (re)mise niveau des personnels ;
aucun contrle des prsences, de lassiduit et du travail nest impos
a priori ;
aucune valuation digne de ce nom nest vritablement envisage.

Audit de la formation chez OFTR
Les rsultats enregistrs sont globalement les mmes que dans les autres
entreprises :
aprs la priode dengouement, les cours, bonds lors de la phase de
dmarrage, sont de moins en moins frquents, voire dserts. Mais
la dpense continue ;
les quelques rares agents ayant suivi avec assiduit les cours ne peu-
vent aller au-del dun certain mode de gestion du cours : exercices
laborieux de prononciation, conversations aussi sympathiques
soient-elles avec un lecteur tranger peu au fait de la pdagogie l-
mentaire et livr lui-mme, autocorrection et valuation impos-
sibles par manque dencadrement pdagogique (professeur, docu-
ments daccompagnement...) ;
les services de formation se contentent de justifier une consomma-
tion denveloppe sans se proccuper du bilan tirer ;
insatisfaction gnrale mais aucune remonte des mcontentements.
Un faux dbat
Inquiets, les dirigeants dOFTR runissent les responsables de la for-
mation et invitent les cadres oprationnels exprimer leur avis sur la
situation. De la runion, il ne ressort pratiquement rien, la confusion
des esprits et des intrts ne permettant pas dentendre les rares voix
qui dnoncent la procdure et les mthodes jusqualors empruntes.
Comment ces voix pourraient-elles tre dailleurs entendues, elles qui
mettent en cause un fonctionnement collectif et une carence en strat-
gie pdagogique ? Comment la direction ne se sentirait pas concerne
elle qui, en dehors du discours annuel des bonnes intentions prononc
en Comit dEntreprise pour ladoption du Plan de Formation, na
jamais fait la preuve sur le terrain de sa relle proccupation pour les
questions lies la formation des personnels ? Comment les respon-
sables de la formation pourraient-ils accepter une critique qui, peu ou
prou, risquerait de mettre en lumire leur lgret, leur ngligence,
voire leur incomptence, et qui dmontrerait leur tendance senfer-
mer dans le quantitatif (justifier la consommation denveloppes) au
mpris du qualitatif (stratgie, contenus, retour dinvestissement...) ?
Enfin, comment les services recevraient sans broncher les reproches qui
fltrissent leur incapacit valuer les rsultats de la formation ?
Cette situation de blocage classique ne peut rsister cependant lurgence
que constitue lchance de 1992. Aussi, ncessit faisant loi, la sugges-

tion (mise par une des personnes critiques) de recourir aux conseils dun
cabinet spcialis dans la formation, est-elle finalement retenue.
2. LA MISSION DE CONSEIL
Lappel un mdiateur
Le groupe OFTR qui est membre dun Fonds dAssurances Formation
fait appel ce dernier afin quil lui apporte son concours dans la
recherche dun cabinet de conseil. Pour la petite histoire, il ne serait pas
inutile de prciser que lattitude dOFTR au sein de son FAF na pas tou-
jours t trs constructive. Et dautant moins quentreprise la plus
influente du fait de son poids et de sa mission, elle a fait la sourde oreille
aux propositions daction du FAF. Notamment en matire de formation
langlais exprimente avec succs par dautres socits adhrentes.
Le cabinet de conseil retenu, appelons-le FOLANG, dpche un
consultant qui entreprend un audit dont les conclusions, prsentes
avec les formes et les prcautions dusage sont sans ambiguts.
Retenons-en les principales :
inscrit dans le cadre lgal de la Formation Continue, le Plan de
Formation (choix de formations, dsignation des agents former)
relve de linitiative du seul chef de lentreprise et de ses services
comptents. Cela concerne, par consquent, les formations aux
langues trangres par trop considres comme un libre choix des
personnels, une libert inalinable des salaris ;
ce rappel de la loi nempche nullement la concertation avec les per-
sonnels et les syndicats ;
toute formation inscrite dans le Plan de Formation doit tre lie
un objectif professionnel, une tude sur les moyens adopter et
sur une valuation des rsultats ;
lchec de la formation aux langues trangres est imputable plu-
sieurs facteurs :
la confusion institutionnelle qui ne distingue plus le CIF de
la Formation Continue. Une telle confusion dbouche sur une
dmocratie mal comprise. Laisser une libert totale de choix aux
agents, dune part, encourage les pratiques vellitaires, dautre
part, prive lentreprise de toute stratgie de formation dynamique
volontariste et cohrente ;

au laxisme de lentreprise qui na jamais pens quelle pourrait

dfinir ses besoins et arrter une stratgie pdagogique susceptible
de les satisfaire ou dy rpondre ;
labsence de contraintes lmentaires inhrentes toute forma-
tion tout apprentissage, toute acquisition de connaissance et
de savoir dignes de ce nom ;
la carence en matire de contrle autre que financier et en
matire dvaluation autre quune vague mesure de la satisfaction
personnelle des participants. A cet gard, les rsultats ngatifs
enregistrs nont pas incit aux corrections de tir auxquelles lon
pouvait sattendre.
Le miracle
Comme par enchantement, tout ce qui, dune part, avait t dbattu
au sein du FAF, dautre part, avait suscit des ractions critiques, autre-
ment dit tout ce qui navait jamais t pris en compte par les respon-
sables dOFTR, allait ltre grce la mdiation du consultant.
Son habilet sest exerce sur le terrain de la prsentation dun diagnos-
tic accrditant la thse dun constat de la situation dress par
lensemble du collectif dirigeant, des services de la formation et des
collaborateurs critiques. Reprenant son compte les arguments de ces
derniers sans donner cependant lair dtre all puiser ses informations
leur source, il a fait triompher leurs points de vue. Toutefois, il stait
bien gard de dsigner des vainqueurs et des vaincus. Le fait que le
FAF ait galement milit depuis quelques annes en faveur dune rno-
vation de la formation aux langues lui permettait dinscrire ses contri-
butions dans un vaste ensemble au sein duquel chacun ne pouvait
trouver que sa place. En dautres termes, son humilit valorisait, voire
exagrait lapport de tous les acteurs
Cette habilit du consultant qui mnageait tout le monde et restaurait
le crdit de chacun a ainsi pu faire passer lessentiel, cest--dire ses
recommandations et ses prconisations.
La solution
Tirant les conclusions de son audit, le consultant a propos le respect
dun certain nombre de principes comme pralable la mise en uvre
dun plan daction.

Ces principes taient au nombre de 4 :

lentreprise doit donner la priorit la formation des agents servant
les missions de lentreprise et satisfaisant ses obligations. A cet
gard, la manifestation de 1992, par son caractre durgence, entrait
dans ce champ de proccupation ;
les missions et les obligations constituent en soi des lments de
motivation car elles sont lies des objectifs et des chances.
Objectifs et obligations ne peuvent que concourir la motivation
des personnels et, plus encore, une certaine mulation profitable
tout apprentissage, celui des langues notamment ;
la motivation tant le moteur essentiel, elle rend dautant moins
contraignants les efforts consentir pour garantir la russite. Au
plan de lentreprise, elle justifie linvestissement, par consquent, en
assure le retour dinvestissement. Au plan individuel, elle fait accep-
ter la part deffort et de discipline personnels perus comme les
conditions de la russite ;
contrle permanent et valuation de lacquisition des connaissances
priodicit rgulire font partie de la mthodologie pdagogique.
Le respect de ces principes servait un plan daction dont les grands axes
taient les suivants :
une formation sur-mesure soucieuse des finalits de lentreprise.
Textes, vocabulaire et documentations lexicales taient adapts la
nature de lactivit spcifique dOFTR et de ses filiales ;
une formation crite , une formation orale . Lensemble de ces for-
mations reprsentait 12 modules de niveaux progressifs (ou 6 modules,
chacun dentre eux comprenant une partie crite et une partie orale)
acqurir pour parvenir une excellente pratique de la langue ;
un parcours de deux ans en moyenne ;
deux mois pour franchir chaque niveau, le redoublement tant
admis une fois. Ce rythme de progression tenait parfaitement
compte des ralits professionnelles et personnelles de chacun ;
une formation crite hors du temps de prsence obligatoire de
lagent dans lentreprise (4 6 heures de travail par semaine) ;
des stages intensifs de formation orale une fois acheve avec suc-
cs la phase crite du niveau correspondant. Le temps des stages tait
pris sur le temps de travail de lagent. Autrement dit, en change
dun travail personnel pris sur ses loisirs, chaque agent tait libr de
sa charge de travail pour suivre la formation pratique (une semaine
tous les deux mois) ;

des devoirs par correspondance remettre chaque semaine, une per-

manence tlphonique la disposition des stagiaires. Auprs de cette
dernire, les stagiaires pouvaient trouver renseignements, conseils et
aides pour leur travail domicile ;
des prestations de FOLANG Paris comme dans les rgions. Un
accord pass avec les Chambres de Commerce et dIndustrie sur tout
le territoire franais assurait une qualit de service gale pour tous les
collaborateurs dOFTR au plan national comme au plan rgional.
Compte tenu de la dispersion gographique des emprises dOFTR,
ce point revtait un caractre dune importance cruciale.
Les ractions
Vivement discut, ce plan daction na pas t adopt sans rticence.
Notamment de la part des responsables de la formation qui craignaient
les ractions des personnels, et de la part les syndicats qui dnonaient
les atteintes la libert individuelle autant que les conomies ainsi ra-
lises par lentreprise sur le dos des travailleurs . Prenant appui sur cer-
tains leaders dopinion et sur une direction qui ne pouvait contester le
caractre aussi novateur quefficace de la formule (dj exprimente
avec succs ailleurs, notamment au sein du FAF), le consultant a pris
son bton de plerin pour convaincre les leaders syndicaux. Il leur a
fait valoir deux arguments :
la libert na aucun sens si au bout de la route elle se paye dun chec
assur. La libert totale peut concourir une incapacit grer son
temps et ses choix, (en tmoignait lancien mode de formations aux
langues) ;
la nouvelle formule exige un effort financier mais aussi un effort de
suivi pour garantir le retour dinvestissement. Elle sert par cons-
quent autant les intrts des dirigeants que des salaris.
Craignant de faire la preuve de leur incapacit dbattre sur le fond
avec un expert tranger la socit et tenant compte dun mouvement
dopinion au sein de lentreprise favorable la dmarche propose par
FOLANG, les syndicats finirent par donner leur accord.
Pouvait alors commencer la ngociation commerciale. Les dirigeants
dOFTR confirent cette mission au FAF qui fort de son exprience et
des marchs dj passs avec FOLANG put obtenir les meilleures
conditions financires.

pilogue
En moins de temps que les plus optimistes lavaient rv, les rsultats
dpassrent les attentes. Le taux dabandon avait t drisoire et tous
les agents forms staient dclars trs satisfaits de leur formation.
Quant leur oprationnalit , elle fut atteinte dans les dlais prvus.
A la plus grande surprise comme la plus grande satisfaction des orga-
nismes trangers associs lOFTR pour lorganisation et lanimation
de la manifestation. La russite de lopration a eu, par ailleurs, un
triple effet dentranement :
au sein dOFTR dont toutes les filiales abandonnrent les anciennes
formules de formation au profit de celle conue et mise en uvre
par FOLANG ;
parmi les adhrents du FAF qui, constatant les rsultats positifs enre-
gistrs chez lun des leurs, se dcidrent de marcher sur ses brises ;
au sein du FAF mme puisque la dcision fut prise non seulement
dinscrire lenseignement des langues parmi les rares actions priori-
taires du FAF mais aussi de le financer avec les fonds mutualiss (les
entreprises bnficient de prestations proportionnelles leurs
besoins et non plus leurs cotisations annuelles).
Conclusions
Que retenir de cette exprience ? Sans reprendre, point par point, tous
les lments de la premire partie de ce document (Pourquoi ? ), et sans
se rfrer non plus la dmarche mentionne dans la deuxime partie
(Comment ? ) retenons de la situation de blocage ( lorigine de laudit
et du projet) que :
lentreprise malgr sa dimension, son effectif, ses ressources internes, ne
bnficie pas toujours de toutes les comptences pour rsoudre un pro-
blme spcifique. Lappel des ressources extrieures simpose donc ;
quelle que soit lurgence, les acteurs de lentreprise ne disposent ni
de la lucidit, ni de lhumilit, ni du sens des responsabilits nces-
saires pour jeter un regard objectif sur la nature de leurs problmes.
La rationalit des acteurs ne va pas forcment avec les intrts de
lentreprise ;
lon ne peut attendre des fautifs , direction et cadres oprationnels
notamment, quils fassent leur autocritique ou quils avancent les
verges pour se faire battre ;

la loi du silence et une solidarit fonde sur le plus petit commun

dnominateur sinstaurent automatiquement en priode de crise.
Ceux qui veulent les transgresser dans cette priode de crise sexpo-
sent un rejet ;
les quelques rares personnes critiques, parce quelles appartiennent
trop la famille , ne peuvent pas tre entendues. Leurs
remarques, suggestions, propositions dont beaucoup se rapprochent
de celles faites et avances par un consultant ne seront jamais reues.
A moins dun conflit dont il sortira un gagnant et un perdant avec
tous les risques qui rsultent dun jeu somme nulle ;
lorsque le blocage fait courir un danger tout le monde, il faut trou-
ver le moyen de sensibiliser la hirarchie la ncessit de faire appel
un mdiateur ;
lorsquil y a recherche de solution, le statut dtranger du consul-
tant constitue un atout considrable. Ltranger est le seul disposer
dune pense et dune parole libres, le seul pouvoir suggrer des
actions susceptibles de motiver le plus grand nombre ;
pour garder son crdit, le consultant doit permettre aux uns de sau-
ver la face, aux autres de se rintroduire dans le processus de dci-
sion et daction de lentreprise ;
un diagnostic, un plan daction ont dautant plus de chances de
russir quils sont ports par le collectif de travail et quils donnent
ce dernier le sentiment davoir sa large part dans les conclusions, les
recommandations, les prconisations, les propositions.

CHAPITRE 3
CONSULTATION DU PERSONNEL SUR

LA NOUVELLE IMAGE DE LENTREPRISE
ADP
Cest en 1983 que nous avons rencontr Pierre Marion et Jean Costet
respectivement Prsident et Directeur Gnral de ltablissement
Public Aroports de Paris.
Ces derniers souhaitaient mettre en place une vaste consultation du
personnel sur la nouvelle image de lentreprise propose par lagence
conseil en communication1.
Ds le dbut de notre collaboration, Pierre Marion manifesta sa
volont de sengager dans une opration de dynamisation sociale de
lentreprise Aroports de Paris, de jouer totalement la carte du dialogue
social et de pratiquer une forme de dmocratie directe, quitte
remettre en cause le style de management de ltablissement.
La volont affirme de Pierre Marion, sa volont daller jusquau bout
nous a incits tenter une exprience dmogestionnaire notre
connaissance exceptionnelle en France.
Au dbut, la difficult nous est apparue dans toute son ampleur.
Lentreprise craignait la crise du transport international alors mme
quau plan national sachevait une autre tranche de la plate-forme aro-
portuaire de Roissy. De plus, lopration concernait une entreprise du
secteur public o nous pouvions craindre que la scurit de lemploi
soit un frein toute ide nouvelle. Dans ce cas, toute perception dun
changement par le personnel peut amener une raction de dfense dis-
proportionne par rapport lobjectif, avec cette pense omniprsente
Quoi, on veut toucher notre statut ! .
1. Rmy Ossard et Franois Schwebel : Le Creative Business .

Le terrain tait donc sensible et le risque de drapage tait lev.

Heureusement, quelques lments doptimisme rendaient le pari
gagnable. Ainsi, le problme dimage, la faible identit dAroports de
Paris assimil des lieux gographiques, la ncessit dun nouveau logo
taient partags par lensemble du personnel.
Les syndicats consults furent favorables en dpit dun scepticisme de
fond sur la russite de lopration. Par ailleurs, cette priode ne se pr-
tant pas aux conflits sociaux aigus, il ny avait pas de tension syndicale
au dbut de lopration.
Enfin, la fonctionnarisation du personnel constitua plus un atout
quun handicap. La scurit de lemploi long terme laissait entrevoir
un attachement certain du personnel ltablissement en dpit dune
morosit ambiante. Stimuls par le dfi et en considrant avec ralisme
nos chances de succs ou dchec, nous avons alors tout mis en uvre
pour appliquer la mthode dmogestionnaire et rechercher les tech-
niques dintervention spcifiques cette organisation.
Russir sans connatre fond la culture de lentreprise tait impossible.
Lentreprise dtacha pour nous aider piloter lensemble de lopration
M. Alain Nutkowicz. Cest avec lui que nous avons fait quipe. Sa
connaissance de la culture de lentreprise a t une aide fondamentale.
Laissons-lui la parole pour dcrire cette opration.
Depuis plusieurs annes, le sentiment prvalait au sein des dirigeants
dAroports de Paris que limage de cet tablissement public charg
notamment de grer les Aroports de Roissy-Charles de Gaulle et Orly
manquait de dynamisme et disons-le dexistence. LAroport de Paris
tait une gare, un lieu de passage sans image et derrire lequel personne
nimaginait une entreprise de plus de 5 000 personnes, la trentime en
importance par son effectif dans la rgion Ile-de-France.
Plusieurs tudes concernant limage institutionnelle, dont celle mene
par une agence de conseil en communication, confirmrent le senti-
ment des dirigeants. Ce diagnostic semblait se confirmer tant auprs de
lenvironnement, quauprs des compagnies ariennes, des sous-trai-
tants et des passagers.
Le personnel lui aussi confirmait cette image : linstitution tait perue
comme triste, inerte avec cependant une certaine fiert dappartenance
due la qualit des ralisations et le srieux du mtier.

Consultation du personnel sur la nouvelle image de lentreprise ADP
La volont de se doter dune image institutionnelle nouvelle fut ins-

crite au plan dentreprise 1984-1988 et plusieurs approches furent
envisages partir des propositions de lAgence-Conseil.
Le profil de cette personnalit nouvelle telle quelle apparut souhaitable
fut rsume en trois points : physique, caractre et style. Aroports de
Paris retenant cette approche dite du Star System 2 adopta une per-
sonnalit fonde sur :
Un physique une affirmation de son autorit de comptence ;
Un caractre une volont de gagner les dfis fixs ;
Un style une vitalit de tous les instants.
La volont de communiquer cette image de manire crdible a amen
poser le problme de la cohrence entre limage externe et limage
interne. Il fut alors dcid de sensibiliser le personnel lopration et
de le faire ragir.
Pour le personnel, ce devait tre une manire de vivre le problme et
donc de rendre le concept de cette personnalit plus prsent dans leur
comportement de tous les jours.
I1 fallait alors sensibiliser une bonne partie du personnel autour de
cette opration.
Aprs une ngociation avec les syndicats, nous nous arrtons sur le
chiffre de 2 000 personnes, soit plus dun tiers du personnel :
1 000 cadres et agents de haute matrise ;
1 000 agents de matrise et dexcution.
Pour mobiliser ces 2 000 personnes, deux mthodes soffraient nous :
ou bien accueillir celles-ci dans une grande runion-spectacle ; ou bien
par une mthode plus traditionnelle avec animateur, organiser la runion
durant plusieurs semaines de 200 groupes dune dizaine de personnes.
La premire mthode fut limine car dune part, elle ntait pas parti-
cipative, ctait tout au plus un spectacle qui pouvait tre motivant
mais ne permettait pas au participant de simpliquer. Dautre part, les
mentalits ntaient pas prtes ce type de congrs de grande
ampleur que lon rencontre pourtant dans certaines entreprises pour
notamment dynamiser des forces de vente pouvant reprsenter plu-
sieurs centaines de personnes.
2. Cette approche aujourdhui largement connue dans le milieu publicitaire a t
diffuse et applique par J. Sgula.

La deuxime mthode savrait plus conforme aux objectifs. Mais pro-

grammer 200 groupes sous la conduite dun animateur faisait perdre
limpact de forte impulsion en raison de ltalement dans le temps
et cela mme si lon envisageait plusieurs groupes en parallle.
Leffet psychologique attendu risquait de disparatre et chaque runion
naurait t perue que comme une runion de plus. Il tait important
de crer lvnement et mme que lampleur de la mobilisation soit
lvnement lui-mme. tant donn le nombre de personnes et le plan-
ning serr, il fallait imaginer une mthode danimation permettant
des groupes de grande taille (50 60 personnes) de travailler avec le
maximum defficacit, de crativit, et permettre chacun dans le
groupe dtre reconnu individuellement et de pouvoir sexpliquer en
toute franchise.
Il fallait concevoir en consquence une mthode danimation originale
permettant au cours dun sminaire de grer simultanment cinq
groupes de travail de 8 12 agents. Cette mthode devait tre rigou-
reuse pour viter au maximum les phnomnes parasites qui ralentis-
sent ou rduisent la productivit dun groupe. Nous ne pouvions
mobiliser en permanence cinq spcialistes de lanimation.
Ce fut l le premier pari : pouvait-on imaginer que 200 groupes puissent
se runir et travailler efficacement sans animateur professionnel ?
Comment grer la dynamique du groupe, ses conflits, les horaires, le
recueil de linformation ? Non seulement le risque de drapage du dia-
logue tait proccupant, mais toute lopration ne serait-elle pas un
chec, si seulement le quart des groupes chouait. Limpact de cet chec
irait alors bien videmment lencontre de leffet dynamisant recherch.
Loin de se dcourager, Christian Michon, Patrice Stern et moi-mme
relevrent le dfi et proposrent une mthodologie tenant la fois de la
runion en petits groupes et dune procdure individuelle dexpression.
Cest ainsi que fut labore la technique des groupes autonomes dexpres-
sion permettant de recueillir linformation, de faire ragir les groupes sans
quaucun animateur ne gre en permanence la dynamique du groupe.
La premire sance runit cinq groupes au Sofitel Roissy durant une
journe. Nous tions tous l passant dun groupe lautre pour expli-
quer les consignes et jouer les observateurs non sans une certaine
apprhension.

Ce fut une russite. Il fallait modifier certaines procdures, rendre les

consignes plus claires, mais la technique a fonctionn et 156 runions
de groupes eurent lieu avec cette mthode. Chaque runion durait une
journe. Les groupes dsignrent eux-mmes leurs animateurs.
La plupart des animateurs dsigns navaient pas reu de formation
spcifique.
Ce qui par la suite me frappa le plus fut dailleurs le sentiment
dauthenticit dans le dialogue entre les participants qui ne sentaient
aucune contrainte. Cette libre expression fut vcue comme sincre et si
cette occasion on enregistra certaines lamentations comme le
dirent certains on dballa le linge sale , tout aussi surprenant fut
laspect constructif du dialogue.
Chacun exprima son scepticisme dans le discours, mais paradoxale-
ment chacun aussi simpliqua profondment et cet espoir quenfin
quelque chose allait vraiment se passer se diffusa crant un nouvel
tat desprit chez les participants. En quelques mois, le quart du per-
sonnel dAroports de Paris et la quasi-totalit des cadres participrent
une journe de travail en groupe sur le thme de limage.
En quelques mois, 1 247 personnes furent sensibilises et purent ragir
ce projet dentreprise.
Il fallait alors faire une synthse du travail des 156 groupes sans pour
autant que cette synthse ne dforme linformation exprime dans
chaque groupe et, au bout de la dmarche participative, organiser une
rencontre de dialogue et dinformation entre un groupe de porte-parole
et la direction de ltablissement. A ce stade, il tait dune extrme
importance que personne dans ltablissement ne puisse contester le
contenu de linformation. Chaque participant un groupe de base devait
pouvoir reconnatre ce quil avait dit dans le rapport de groupe.
Une technique de synthse par tapes fut labore et permit datteindre
une information plus rduite mais inconteste. Le principe de transpa-
rence de la mthode et des rsultats consolida le message dune authen-
tique volont de dialogue participatif.
A ma connaissance, ce fut une exprience unique dans le milieu des
entreprises prives la fois par lampleur de la participation ralise en
quelques mois, par limpact sur les attitudes et par le faible cot de la
mise en uvre. Mais cette russite technique ne devait pas nous faire

perdre de vue lobjectif final de lopration : dynamiser chacun au sein

dAroports de Paris, faire en sorte que limage que lentreprise stait
volontairement choisie soit cohrente avec limage interne et donc avec
les comportements internes.
On peut dire que ces journes que lon avait appeles les sminaires
image sensibilisrent le personnel un projet dentreprise et permi-
rent quun dialogue sinstaure avec la Direction.
Des problmes autres que limage proprement dite furent abords dans
les groupes de travail mais il ny eut jamais confusion entre revendica-
tions sociales et les problmes faisant obstacle une amlioration de
limage de marque.
Ce sont ces aspirations et lattitude responsable des participants
jouer le jeu qui crrent un climat exceptionnel de confiance entre le
personnel et les dirigeants.
Changer limage se traduisit par un changement de sigle, le nom
galement fut lgrement modifi, 26 mesures immdiates furent prises
et 9 axes dorientation allant dans le sens dune nouvelle personnalit
furent adopts. Les axes dorientation rpondaient aux axes majeurs qui
rsultrent des sminaires image .
Les 9 axes dorientation :
1) Motivation et responsabilisation de lencadrement et du personnel.
2) Nouveaux types de relations et de fonctionnement internes.
3) Prise en compte des besoins du client.
4) Proccupation prioritaire de la qualit de service.
5) Communication interne permanente.
6) Action de promotion/communication externe.
7) Raffirmation de la politique de diversification.
8) Dveloppement des actions dingnierie internationale.
9) Nouvelle identit/personnalit dA.D.P.
A ce moment, je pris conscience que la phase de sensibilisation nous
avait permis datteindre le camp de base mais que la route devant nous
tait encore longue et le sommet trs loin.
Si on avait tout lieu dtre satisfait de linstauration de la dmocratie
directe au sein dAroports de Paris, il ne fallait pas que cette opration

dexception ne devienne une pice de muse, bref lexception devait

devenir un processus normal. Il fallait passer la vitesse suprieure. Ce
fut le second pari.
Il avait fallu plus de temps que prvu pour dfinir le nouveau logo et
cela avait quelque peu mis au second rang les proccupations de dyna-
misation. A ce moment prcis, il restait trois mois avant les vacances
dt, priode importante de congs mais aussi priode de pointe pour
certaines de nos activits aroportuaires.
Le nouvel objectif tait que chaque direction propose un plan de dyna-
misation interne, cest--dire fasse passer dans des actions concrtes les
9 axes dorientation toujours suivant une dmarche participative. Il fal-
lait se garder du concoctage technocratique , les propositions
devaient tre ralises par des groupes de travail anims par des cadres
reprsentant les diffrentes catgories de personnel. Ctait l une rvo-
lution dans lesprit des mthodes de travail. tait-il bien raliste en
deux mois de mettre en place une centaine de groupes de travail que
lon appela groupes de dynamisation , travaillant dans un nouvel
tat desprit et suivant une mthodologie inhabituelle ?
Allons plus loin, ntait-ce pas tmraire de faire subir une telle volu-
tion une entreprise dont la culture et le style de management
ntaient peut-tre pas faits pour supporter un tel choc en si peu de
temps ? Ny avait-il pas un risque de sessouffler courir si vite ?
Dun autre ct, il tait impossible dattendre octobre pour mettre en
place le deuxime volet de la dynamisation, leffet psychologique naurait
plus jou. Rien encore ntait bien traditionnel, car nombreux sont les
consultants en ce domaine qui prconisent une formation longue dani-
mateurs de groupe, une mise en place progressive de tels groupes.
Lexprience des cercles de qualit aujourdhui trs rpandue
montre que faire fonctionner une centaine de groupes prend plusieurs
mois et que leur production nest aborde dans le systme que plusieurs
annes aprs le lancement dune telle opration.
Or, la conception de groupes de dynamisation bien quayant un objec-
tif plus large et concernant un niveau dencadrement plus lev ntait-
elle pas situer dans un contexte similaire de mise en place ?
Nos structures allaient-elles tre assez solides pour absorber de vri-
tables chocs culturels malgr la volont et lengagement des dirigeants

de lentreprise ? La premire rponse fut apporte par un sondage effec-

tu environ un mois aprs la mise en place des premiers groupes de
dynamisation et aprs une campagne de communication interne.
Le sondage donna son premier verdict :
1) Le projet dentreprise connu par la quasi-totalit du personnel reut
un accueil favorable mme par ceux qui navaient pas particip la
consultation.
2) Les buts du projet apparaissent clairement cest--dire amliorer
limage de marque dAroports de Paris. Aucune suspicion ne se
montrait quant des buts inavous ou cachs de la direction. Un cli-
mat de confiance stait tabli dans le dialogue.
3) Laction elle-mme, un mois aprs le lancement des groupes de
dynamisation, avait entran un dbut de prise de conscience dun
changement. Plus dune personne sur cinq dclarait quun change-
ment positif tait en train de se produire.
4) Plus de 90 groupes de dynamisation comprenant prs de 15 % du
personnel avaient commenc fonctionner.
Ce premier verdict tait encourageant et les rsultats obtenus par la
suite confirmrent le sondage.
Prs de 200 propositions dactions immdiatement applicables rsult-
rent des groupes de dynamisation. Le feu vert fut donn aux direc-
tions pour que leur mise en uvre se fasse sans dlai, la dynamisation
sociale tait en route.
Comment expliquer les premiers rsultats favorables ?
Il y a deux lments pour moi qui me semblent prpondrants dans ce
succs :
la volont des dirigeants daller jusquau bout ;
la manire de le faire savoir.
Dune part, il ne pouvait y avoir dopration sans quune impulsion
puissante et affirme napparaisse ds le dbut et ne confirme chaque
instant, la rsolution du prsident, la confiance du directeur gnral.
Dautre part, les techniques audiovisuelles, la ralisation de deux films
vido ont apport tous la confirmation de la profondeur de
lengagement et ont permis chacun dcouter avec plus dattention
quhabituellement le message propos.

Limpact du prsident et du directeur gnral travers ces deux films

fut une cl du succs et loin de vouloir passer sous silence le travail
technique de mthodologie et le formidable apptit participatif qui ne
demandait qu sexprimer, le fait de pouvoir vivre par le film la ren-
contre des porte-parole avec le prsident fut un facteur de convivialit
fondamental, un dialogue tout simplement humain qui donna une
envie de faire ensemble.
Aujourdhui, laction : Dynamisme et Personnalit continue et nous
devons consolider cette dynamique du changement. Une charte cultu-
relle est en prparation, elle deviendra le guide de chacun, chaque
instant, dans chaque dpartement et dans chaque service.
Propos recueillis auprs dAlain Nutkowicz dcembre 1984 charg
de mission la Direction Gnrale dAroports de Paris.
1 Dcision d'A.D.P., conformment au plan 1984-1988, de se doter d'une
image institutionnelle volontariste.
2 Adoption d'une nouvelle personnalit aroportuaire aprs un diagnostic

de l'image et les propositions d'une agence-conseil en communication.
3 Campagne de sensibilisation des personnels et recueil des propositions

au cours de 156 runions de travail (mai novembre 1983).
4 Dialogue direct des dirigeants avec 18 porte-parole et rdaction d'un

rapport de synthse destin orienter le programme d'action (dcembre
1983).
5 Adoption des dcisions d'orientation et de certaines mesures immdiates

ou mettre en uvre dans le court terme (mars 1984).
6 Communication tous les niveaux de ces orientations par un film ainsi

que d'autres moyens de communication (avril 1984). Mesures de l'impact
de la communication.
7 laboration d'un plan de dynamisation interne (P.D.I.) par la direction

(mai et juin 1984) aprs mise en place de 90 groupes de travail (groupes
de dynamisation).
8 Adoption d'un plan gnral de dynamisation interne et d'une charte

culturelle d'entreprise.
9 Communication de la charte culturelle.
Tableau 9
Les points cls de laction Dynamisme et Personnalit
mene par Aroports de Paris

214
DIAGNOSTIC DIAGNOSTIC
Relations Relations
internes Entreprise-Environnement
SMINAIRES "IMAGE"
CHANGER LES POLITIQUES
CHANGER LES COMPORTEMENTS INTERNES CHANGER LES PERCEPTIONS EXTERNES ET INTERNES
Nouveau style de travail Nouveaux Nouveaux messages Nouveaux messages

et de communication objectifs vers l'intrieur vers l'extrieur
Mthode de prparation Contenu Plan de promotion Campagne de publicit

du PDI du PDI (nouvelle identit)
PLAN DE DYNAMISATION INTERNE PLAN DE COMMUNICATION D'ENTREPRISE

Aroports de Paris : les sminaires Image (1983)

La phase de consultation
1re tape Information
Le personnel a t sensibilis lopration Image par des articles
contenus dans Propos en lAir , journal interne dentreprise la fois
sur le fond de lopration et sur la forme. Une invitation personnelle
participer la journe de sminaire a t envoye sous la signature du
directeur gnral chaque membre du personnel.
2e tape Runion de travail Dure dune journe
37 journes de travail auxquelles ont particip 1 287 personnes, se sont
droules de mai septembre 1983, en trois lieux (SOFITEL Roissy,
PLM Saint-Jacques, Hilton Orly). Il ny a pas eu de runion pendant
les mois de juillet et aot.
Ces 1 287 personnes ont constitu 156 groupes de travail. Fonctionnant
suivant la mthode des groupes autonomes dexpression, trois objectifs
taient assigns ces runions :
informer sur les propositions de lagence de communication pour la
nouvelle image ;
faire ragir ;
faire proposer.
Chaque runion tait introduite par un message audiovisuel (film
vido de 20 minutes) du prsident.
Chaque groupe de 7 12 personnes a dsign un rapporteur pour le
reprsenter. Celui-ci laborait un rapport de synthse comprenant 2
dimensions :
axes daction ;
moyens daction.
3e tape Runions de rapporteurs Dure dune demi-journe
Les 156 rapporteurs se sont rencontrs au cours de 6 sances, puis ont
t rpartis par groupe de 8 10 personnes. Ces runions se sont
droules en novembre 1983.
Elles ont permis dlaborer 17 rapports de synthse sous forme :
dun tableau de dtermination des axes ;
dun tableau de formulation contenant, pour chaque axe, les prin-
cipes et moyens daction, tant individuels que collectifs.

Chaque groupe de rapporteurs a dsign, lissue de sa runion un

porte-parole charg de le reprsenter et de participer une rencontre
avec le prsident et le directeur gnral.
La dsignation du porte-parole sest faite selon des rgles dmocra-
tiques et souvent par des lections bulletin secret.
4e tape Rencontres
Trois rencontres avec le prsident, le directeur gnral et les porte-
parole dsigns (suivant la taille des groupes, on peut dire que chaque
porte-parole reprsente de 50 100 personnes).
Les rencontres ont eu pour objectif de transmettre au prsident et au
directeur gnral le travail de rflexion et les propositions daction des
participants.
La communication interne
Elle a accompagn lensemble de lopration durant et aprs les smi-
naires Image .
Les moyens dinformation ont pris la forme suivante :
Un film audiovisuel diffus sur magntoscope reprenant les diff-
rentes phases de lopration de dynamisation interne.
Le film comprend des interviews du prsident, du directeur gnral,
et des porte-parole dsigns au cours des sminaires Image .
Le film a t disponible pour diffusion lensemble du personnel
chaque dpartement ayant linitiative dorganiser cette diffusion.
Une srie de numros spciaux de 4 pages-couleurs appele :
Spcial ADP n l, 2, 3, etc. Cette srie tait un ensemble de repor-
tages sur lopration. Elle a t ralise lissue du sminaire
Image . Cette srie distribue chaque membre du personnel
comprenait plusieurs numros au cours de lanne 1984. Elle a t
rdige par les journalistes dAroports de Paris, sous la responsabi-
lit du dpartement des relations publiques.

La charte ADP (1985)

Aroports de Paris est une entreprise publique novatrice et dyna-
mique qui met son ambition au service du transport arien.
Nos clients sont nos partenaires ; leur satisfaction doit tre notre
critre de performance.
La qualit de service est notre objectif, elle est garantie par notre
savoir-faire et nos comportements.
ADP a la volont de favoriser lpanouissement professionnel et de
dvelopper lesprit dquipe et le sens de linitiative.
La communication et la participation sont nos principes de mana-
gement.
Notre gestion efficace et rigoureuse est le moteur de notre comp-
titivit.
Nos comptences de concepteurs, de ralisateurs et dexploitants
font dADP une autorit aroportuaire et une entreprise de pointe.

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avec les agents

quelle se construira !
Larticle sur limage de lentreprise du numro de mai a suscit beaucoup de rac-
tions et de questions ... notamment sur la suite donne cette premire rflexion. Depuis
la fin du mois de mai des sminaires-groupes de travail, grs par DG R, ont runi dj
un certain nombre dagents. Patrice Stern et Christian Michon, Conseils en communica-
tion, chargs de mener bien cette phase concrte des oprations en collaboration avec
Alain Nutkowicz de DH.H. FP, nous en expliquent le droulement.
PPA : Pouvez-vous nous rappeler C. Michon : bien sr, si tout sarr-

lobjectif des sminaires ? tait l. Mais ces journes sinscri-
vent dans un programme plus large.
P. Stern : ces sminaires ont Les groupes de travail, une quaran-
un triple objectif : dabord dinfor- taine au total, ont fonctionn en mai
mation ; il est ncessaire en effet et juin et reprendront de septembre
que chaque agent comprenne par- novembre, raison de cinquante
faitement la nouvelle personnalit participants par runion : deux
souhaite pour ADP, pourquoi le mille personnes pourront ainsi
cabinet conseil Crative sexprimer. Dans chaque runion,
Business est arriv prconiser cinq groupes de travail de dix
pour lentreprise telle personnalit agents sont constitus, soit au total,
deux cents groupes : deux cents
plutt que telle autre. Le deuxime
rapports feront le point, la synthse
objectif, nous lappelons de rac-
des informations ainsi obtenues. Ce
tion : nous voulons que les agents
qui veut dire quil y a deux cents
ragissent au message transmis,
rapporteurs dsigns par les
nous voulons entendre et com- groupes eux-mmes. En novembre,
prendre leurs accords ou dsaccords quand on aura termin ces smi-
et cela sans aucune censure. Le der- naires, ce seront les rapporteurs qui
nier objectif est bien sr un objectif se runiront : il est prvu alors cinq
daction. Nous voulons utiliser runions de quarante rapporteurs
lensemble de lexprience des qui mettront en commun les rap-
agents. Ils ont beaucoup de choses ports pour essayer den tirer 20 rap-
dire et eux seuls peuvent dire ce ports de synthse. En dcembre,
quil faut faire et comment le faire PPA : Une journe de travail pour tout ce travail doit remonter la
pour construire cette nouvelle un tel programme, nest-ce pas un direction : quatre runions sont pr-
image. peu court ? vues avec le prsident et le direc-

Limage de lEntreprise
teur gnral avec cinq rapporteurs P. Stern : notre rle a, en effet, ment de chefs de service ou de
chaque runion. Normalement, vers
la mi-dcembre des axes daction
consist mettre au point les proc-
dures et les divers documents pour
cadres ne cre-t-elle pas des diffi-
cults lexpression des partici-
pourront tre dgags. aider les groupes fonctionner et pants ?
produire. Nous ne voulions surtout
pas intervenir dans les discussion...
PPA : Bien, mais revenons ces Les groupes devaient pouvoir se C. Michon : la mthode utilise
groupes de travail qui sont la grer eux-mmes. permet lexpression des gens quel
base de tout. Comment se drou- que soit leur niveau hirarchique et
lent-ils ? cela avec toute la crativit pos-
C. Michon : dailleurs le fonction- sible. On peut difficilement imagi-
nement des premiers groupes ner une structure qui ne commu-
P. Stern : la journe commence 9 semble nous avoir donn raison sur nique quhorizontalement : elle
h 30 par une prsentation gnrale ce point. spuiserait force de cloisonne-
des objectifs. puis le cabinet conseil ment, et tout le monde y perdrait.
extrieur Crative Business Nous pensons que chacun, son
expose le droulement de ltude, la PPA : En effet, une dizaine de jour- niveau, a quelque chose dire pour
mthode suivie et les choix qui ont nes de travail se sont dj drou- construire limage de lentreprise
t faits. Aprs discussion avec les les et on peut, sans doute, faire parce que chacun a une exprience,
participants, les agents sont rpartis dj un premier bilan de cette exp- des contacts et des connaissances
en groupes de travail et dsignent rience. diffrentes de celles de son voisin.
leur rapporteur : pendant un peu plus Jai envie de dire quune structure
dune heure ils vont rflchir qui noserait pas communiquer hi-
ensemble sur la faon de construire C. Michon : oui, on peut dj dire rarchiquement serait une entreprise
quotidiennement, dans chaque acti- certaines choses et notamment que de silence et cest ce que nous vou-
vit, limage de lentreprise. Aprs les groupes de travail ont dans la lons viter : communiquer dans une
le djeuner, le groupe continue son grande majorit bien fonctionn. Ils entreprise doit tre une volont de
travail et rdige un compte-rendu. ont vritablement empoign le pro- la part de ceux qui y travaillent.
En fin daprs-midi, tout le monde blme bras le corps. Nous avons
est runi et les rapporteurs font not non seulement une forte parti-
lexpos des comptes rendus. cipation mais une attention soute- PPA : Je suppose quil est exaltant
nue, une relle mobilisation comme de mener une telle opration... mais
si chacun nattendait que ces ins- cest aussi trs risqu, non ?
PPA : Un planning aussi serr sup- tants pour sexprimer, pour dire ce
pose, je pense, une mthodologie quil faudrait faire pour construire,
bien prcise ! pour changer ou aussi parfois ne P. Stern : srement ! Certaines
rien changer. sances peuvent se transformer en
tribunaux, en rglement de compte :
P. Stern : en effet, nous avons mis mais on peut dire dores et dj
au point cette mthodologie avec P. Stern : dans ces premiers que lopration atteindra son but car
Alain Nutkowicz du service forma- groupes, ce ntaient pas les ides les agents ont pleinement compris
tion : sa connaissance du milieu qui manquaient. Je crois quil faut son sens et son importance pour la
ADP et son exprience psycho- dire que cette opration est trs ori- construction de lavenir ; ceci dit, il
pdagogique nous ont beaucoup ginale : jamais on avait mobilis faut souligner que de telles runions
aids. Notre mthodologie a surtout autant de gens pour les laisser augmentent sensiblement le niveau
consist laisser aux groupes la sexprimer sur un grand objectif de dattente, le niveau despoir des
plus grand libert dexpression : ltablissement : vous vous rendez agents. Maintenant, il faut que les
cest pourquoi les groupes se grent compte, permettre deux mille per- rponses soient de la mme qualit
eux-mmes, dsignent leur anima- sonnes de parler en leur assurant que les ides mises par les
teur et leur rapporteur. quil y aura une suite cette action groupes. Pour notre part, nous y
de communication, cest une croyons, mais cest nen pas dou-
grande premire ! Il y a vrita- ter un nouveau dfit
C. Michon : le rle de lanimateur blement une volont de la direction
est de conduire la discussion du dADP de ne pas laisser tomber
groupe en respectant la procdure ces informations dans les tiroirs.
des questions auxquelles ils doivent
rpondre. Le rle du rapporteur est
de noter lensemble des commen- PPA : Vous parlez de deux mille
taires, den faire une synthse en fin personnes qui travaillent ensemble
de journe et de participer au rap- quel que soit leur niveau hirar- Propos recueillis par
port dfinitif. chique : mais la prsence notam- Michle Pioline

e Directeur Gnral et lensemble de la Direction attachent, comme moi-mme,
L une grande importance lopration que nous avons engage lanne dernire
et dont le but initial tait de permettre, tous ceux qui le voudraient, de sexpri-
mer sur le problme de limage.
La rflexion mene sur ce thme est un des volets dune rflexion plus globale engage
sur les stratgies, les mthodes de fonctionnement et la communication interne et
externe de notre Entreprise.
II apparat clairement que nous dsirons tous modifier notre image, de manire
quADP soit peru comme un organisme cratif, responsable et dynamique, cherchant
tendre ses activits traditionnelles, rechercher des voies nouvelles de dveloppe-
ment.
Pour tre peru comme tel, il ne suffit pas de le dcider : il faut le vouloir tous les
niveaux de la hirarchie. Limage est la concrtisation de la volont et du dynamisme
de lEntreprise. Lapparence ne peut durablement masquer une ralit qui ne serait
pas conforme limage recherche.
Cest donc une action de fond quil faut engager. La Prsidence et la Direction
Gnrale y sont fermement dcides. Une grande attente sest manifeste de la part du
personnel lors des sminaires et les ides exprimes par les rapporteurs nous confor-
tent dans la ncessit de nous engager dans cette voie. Mon exprience, entirement
acquise dans le domaine industriel et commercial, me permet daffirmer que cest dans
des priodes difficiles, comme celle que traverse actuellement le transport arien, quil
convient de faire un effort particulier de dynamisation et de rorientation dune
Entreprise qui se trouve engage, en outre, dans un contexte concurrentiel dont le
poids saffirme tous les jours.
Au moment o la progression de trafic se ralentit, o les grandes ralisations se font
plus rares, un changement en profondeur est indispensable : largissement des objec-
tifs, changement des comportements de la hirarchie et du personnel dans les relations
humaines, volution des mthodes de travail et changement de limage.
Il sagit donc dune vritable remise en cause du fonctionnement comme des finalits
de lEntreprise et je me rjouis de constater quel point lencadrement comme le per-
sonnel ayant particip aux sminaires de lanne passe ont adhr cette rflexion.
La libert de propos qui marque cette exprience, les liens directs et authentiques qui
se sont ainsi crs sans formalisme ni contrainte avec le Directeur Gnral et moi-
mme ont t importants pour dfinir le programme de laction Dynamisme et
Personnalit que nous entreprenons aujourdhui et qui constitue une opration
unique une telle chelle en France.
ADP doit tre une quipe puissante et unie lcoute de ses usagers et au service du
grand public. Pour russir, tous les agents ADP doivent se sentir concerns par cette
action. Cest grce eux, leur volont de changer et dentreprendre que nous pour-
rons ensemble matriser notre image et notre avenir.
Le Prsident
Pierre MARION

Extrait du spcial ADP n 1
Action : Dynamisme et Personnalit
Sept axes de rflexion

Entre le 18 mai et le 10 novembre 1983, prs de 1 300 agents de concrtes ont t retenues par les
toutes catgories et secteurs professionnels ont particip des groupes qui reconnaissent la difficult
runions de rflexion sur limage de marque de lEntreprise. Cent de trouver un nom idal. Le symbole
cinquante six groupes au total ont dfini, chacun, des axes de actuel est, en revanche, rejet unani-
rflexion et des moyens daction visant amliorer et imposer mement, trop vocateur d Assistance
limage de lEntreprise. Publique .
Entre le 15 novembre et le 5 dcembre Les propos qui suivent, ne constituent

1983, cent cinquante six rapporteurs pas lnumration des mesures pra-
dsigns par les groupes de travail ont tiques qui ont t formules par les
1 287 agents ont particip
labor une synthse des propos tenus participants mais uniquement les la rflexion
dans leurs groupes respectifs. Cette thmes dominants dune rflexion image de marque
synthse reprend chaque axe de gnrale. Quant aux actions pratiques
rflexion avec la dfinition des prin- proposes par les groupes, celles-ci 162 en excution (3 de PK, 4 de AC, 4
cipes et moyens daction mener tant font lobjet dune ultime mise au point de DF, 14 de DH, 32 de DI, 51 de
sur le plan individuel que collectif. devant aboutir une liste de moyens PF et 54 de OE)
Runis en six groupes de travail, les dactions qui sera prochainement ren- 224 en matrise (5 de DF, 8 de AC, 9
cent cinquante six rapporteurs ont due publique. de DG, 14 de PK, 27 de DH, 33 de
leur tour dsign des porte-parole, PF, 41 de OE et 87 de DI)
chargs de reprsenter le groupe lors 564 en haute matrise (15 de DG, 21
de la rencontre avec le Prsident et le de AC, 27 de DF, 58 de DH, 88 de
Directeur Gnral : en tout dix-huit Identit PF, 89 de OE, 192 de DI)
porte-parole, reprsentant chacun cin- 252 cadres A (6 de AC, 14 de DG, 31
quante cent personnes, ont transmis,
et de DF, 31 de DH, 31 de OE, 36 de
au cours de trois sances, les personnalit ADP PK, 38 de PF et 65 de DI)
rflexions et les propositions daction 85 cadres B (3 de AC, 5 de DG, 7 de
des participants. Ces rencontres ont eu OE, 10 de DH, 11 de DF, 11 de
lieu le 7, 12 et 14 dcembre 1983. Saffirmer, se dmarquer, PF, 18 de DI, 20 de PK
Elles ont dur prs de cinq heures : reconqurir !
beaucoup de choses dire !
Nous navons bien sr pas assist aux Les participants souhaitent voir ADP
entretiens. mais une synthse a t affirmer son autorit vis--vis de la
faite partir des rapports tablis par tutelle perue parfois comme une La
les porte-parole. Linformation que entrave lacquisition dune personna-
nous vous en donnons est forcment lit autonome et se dmarquer davan-
communication
rsume et certains risquent de ne pas tage des compagnies ariennes. Celles- externe
toujours sy retrouver. Pas daffole- ci sont la fois des partenaires, des
ment, les rapports des rapporteurs exis- clients et des concurrents. Le poids de
tent avec tous les dtails ! Ce sont les la compagnie nationale notamment a Exister dehors et dedans !
grands axes que nous vous prsentons t largement voqu. Les agents veu-
ici : ils peuvent tre regroups en sept lent une reconqute du territoire, du Les participants adhrent lide de se
grandes familles. terrain perdu . faire connatre lextrieur dune
Identit et personnalit ADP, La personnalit dADP passe aussi par manire intense, tant auprs des parte-
Communication externe, lidentit du nom. Le changement du naires que du grand public. Ils ont le
Motivation du personnel, nom divise les participants. Certains sentiment quil y a actuellement une
Style de management, missions et sont attachs au symbole pionnier et pudeur de ltablissement safficher.
objectifs, ltablissement quils ont toujours Il faut exister au dehors pour faire
Qualit de service, connu. Pour les autres, la confusion connatre et reconnatre les comptences
Communication interne, entre un lieu gographique et le nom de ltablissement. La publicit par les
Dynamisme commercial, diversifi- dune entreprise nest pas supportable. mdias apparat comme un moyen pri-
cation. Ils souhaitent que le nom rsume les vilgi de se faire connatre. Les partici-
Chaque axe de rflexion a un poids dif- missions et montre quADP nest pas pants suggrent galement la formule
frent li la question pose dans les un lieu mais un expert des problmes du parrainage sportif.
sminaires sur la personnalit dADP. aroportuaires. Peu de propositions

CONCLUSION : CONSULTATION ET THIQUE
Aux dtours de notre dmarche, nous esprons que le lecteur ait pu sai-
sir nos valeurs. Cependant, il nous semble important de conclure cet
ouvrage en soulevant la problmatique de lthique du mtier de
consultant et en tant conscients quil est toujours dangereux de par-
ler dthique car nous pensons comme beaucoup que plus lon parle1
dthique moins on en fait , et que plus une entreprise multiplie les
chartes et autres modes de communication des valeurs, moins celles-ci
sont crdibles. Ce sont effectivement les actes seuls qui comptent et
non les discours. Et dans ses actes le consultant doit se rfrer
lthique car, plus peut-tre que pour beaucoup dautres mtiers cest
bien lhumain qui constitue la matire premire de son travail. Le
consultant sait que, quelque soit le conseil donn, des tres humains
vont sen trouver affects dans leur travail et dans leur vie mme,
certes, de manire plus ou moins importante, mais affects donc litt-
ralement touchs dans leurs affects. Ceci peut-il se faire sans morale ?
Nous refusons demprunter la voie de ceux qui dfinissent la morale
des affaires comme ce qui est efficace et lgitime aux partenaires dun
rapport marchand.
Parler thique cest bien sr parler morale, valeurs, valeurs sociales2
cest donc se rfrer la philosophie, la sociologie et la culture
dune nation.
1. Cf. ce propos les nombreux articles de Jean-Gustave PADIOLEAU, et notam-
ment in Revue Franaise de Gestion - juillet-aot 1989 - Lthique est-elle un
outil de gestion ? .
2. Cf. Le Rapport thique et Formation de Hugues Lenoir, Responsable du
dveloppement et de lingnirie au Centre dducation permanente de Paris X-
Nanterre et de Paul Dupouey, Responsable Audits et Qualit INSEP Ingnirie
(socit de conseil prive), sur la ncessit dune urgente rflexion thique dans un
contexte de rivalits institutionnelles et de prcarisation de lemploi des forma-
teurs et des conseils.

Ne pouvant avoir cette ambition, nous proposons ici une simple

dmarche pragmatique, celle de reprendre chaque tape dune consul-
tation et de dfinir les questions que pourraient ou devraient se poser
le consultant.
TAPE : ACCEPTATION DE LA MISSION

Cette mission est-elle compatible avec lexprience du cabinet et de
ses consultants ?
Cette mission a-t-elle des objectifs dfinis, les diffrentes tapes
sont-elles clairement prcises dans leurs objectifs, dans le temps ?
Le temps global accord la mission est-elle suffisante ? Trop long,
trop court ?
TAPE : DIAGNOSTIC
Y a-t-il ncessit dune recherche documentaire ? La recherche docu-
mentaire est-elle suffisante, les documents sont-ils authentifis ?
Les diffrentes phases dentretiens individuels ou de groupes ont-ils
une fiabilit dans lchantillonnage ?
Les biais de reprsentation sont-ils voulus ? Et quelles sont leurs
significations ?
Y a-t-il eu une relle confidentialit dans la conduite des entretiens ?
TAPE : RAPPORT/RESTITUTION DU DIAGNOSTIC

Le rapport tient-il bien compte de lensemble des composantes ?
Comment se droule la restitution ?
A-t-on pens au ncessaire retour dinformation aux personnes inter-
roges ?
Si plusieurs types de restitution semblent ncessaires, quelle en fut la
programmation dans le temps ? (Hirarchie, partenaires sociaux,
personnels.)
Quelle est lutilit de chacun des rapports ? (De la transparence la
manipulation, du courage de dire la raison de cacher stratgie ou
lchet.)

Conclusion : consultation et thique
TAPE : PLAN DACTION

Les pistes et les recommandations ont-elles t explores dans tous
leurs aspects ?
En fonction de quelle finalit, le choix entre les diffrentes recom-
mandations sest-il effectu ?
Les diffrents personnels, les divers sites ont-ils t consults ?
A-t-on mesur le degr dapplicabilit de chacune des actions recom-
mandes ?
TAPE : MISE EN UVRE DU PLAN DACTION

Comment se droule le lancement du plan daction ?
Y a-t-il ncessit de recourir une action-pilote, un groupe-test ?
Avec quelle population, et dans quel site ?
Comment est conu laccompagnement ? Lintervention du consul-
tant saccompagne-t-elle dun transfert technologique ?
TAPE : SUIVI
Quelle est la conception que le consultant se fait du suivi ?
Quelles sont les procdures de contrle et quels sont les indicateurs
mis en place ?
Y a-t-il indpendance entre le consultant et le mesureur des indi-
cateurs ?
Ne prolonge-t-il pas son contrat plus quil nest souhaitable ?
Pense-t-il programmer son dpart en sachant assurer la prennit
du changement ?
TAPE : COMMUNICATION INTERNE

Y a-t-il un rel plan de communication interne pendant toute la
dure de la mission ?
Le plan de communication est-il conu par rapport aux diffrentes
cibles donc langage des rcepteurs ?

TAPE : COMMUNICATION EXTERNE

Cette tape nexiste pas pour chaque mission, mais la mode tant
aujourdhui de communiquer sur la moindre action entreprise, il nous
semble important pour cette tape aussi de proposer quelques questions :
Y a-t-il une vritable valeur ajoute la communication vers lext-
rieur ? Cela apporte-t-il un ancrage supplmentaire laction de
changement ?
Quel bnfice rel en tire lentreprise, le personnel ?
A qui, en ralit, profite la communication et ne risque-t-on pas
davoir un effet boomerang qui serait finalement nuisible tout ce
qui a dj t entrepris ?
TAPE : VALUATION DE LA MISSION

Comment se fait lvaluation globale de la mission ?
Quels sont les indicateurs mis en place pour mesurer lefficacit du
consultant ?
Lindicateur a-t-il t pens aprs ? Quelle est la valeur ajoute de
la consultation ? Mais aussi avant Que veut-on obtenir par cette
mission ?
Y a-t-il sparation entre le mesureur et le mesur 3 ?
Quelle est lindpendance du mesureur ? Ny a-t-il pas quelque ten-
tation, pour le mesureur de sentendre avec le mesur ,
darranger leurs mesures en contrepartie de retombes personnelles
ou de justifier les dpenses engages ?
Poser ces questions nest pas une manire dtourne de vouloir fixer ici
lthique du consultant. Laissons chacun sa libert. Nest-ce pas
dailleurs la conscience dtre libre qui permet chaque homme de
dfinir son thique ? Car nous sommes persuads quil ny a jamais
quune seule limite celui qui triche avec les autres, avec les faits, avec
les paroles, cest de tricher avec soi-mme...
3. Cf. sur ce sujet les crits innovants et si pertinents de Bruno MARTIN-VALLAS

in Enjeux mondiaux et systmes humains, ditions NANO - 34130 Lansargues.

ANNEXES
ANNEXES
ANNEXE 1 DOCUMENTS SYNTEC CONSEIL

COMIT MANAGEMENT
ANNEXE 2 SCHMA 7S
ANNEXE 3 DOCUMENTS MEYLAN MAIRIE 2000
ANNEXE 4 PLAN DACTION MEYLAN MAIRIE 2000

ANNEXE 1
DOCUMENTS SYNTEC CONSEIL

COMIT MANAGEMENT
SYNTEC - CONSEIL
COMITE MANAGEMENT
A retourner sil vous plat avant le 15 janvier 2000 Votre numro

GMV Conseil en utilisant lenveloppe T jointe. dadhrent
BILAN DES ANNES 1998/1999 DES ADHRENTS

SYNTEC CONSEIL COMIT MANAGEMENT
Le bilan de lanne des adhrents :

vous est destin,
prend en compte vos attentes de simplicit de recueil des informations et dutilit
des rsultats.
Votre rponse :
est indispensable pour la fiabilit des rsultats,
est obligatoire pour connatre les rsultats,
est totalement confidentielle et sera traite uniquement sur le plan statistique (le
traitement est fait par des personnes ne connaissant que des numros dadhrent
SYNTEC).
Un guide dutilisation est joint ce questionnaire et peut vous aider pour prciser les
dfinitions. Dans le cas o lune des informations serait particulirement difficile cer-
ner pour un cabinet, il est nanmoins utile de renseigner chacune des rubriques par une
information mme approximative.

I LES EFFECTIFS
1 Quel tait votre effectif total au 31 dcembre de lanne 1998 1999

convertir les effectifs de personnes travaillant
temps partiel en temps plein
prendre en compte les stagiaires, les free-
lance... dans le calcul.
2 Quel tait votre effectif au 31 dcembre de lanne 1998 1999

de personnels administratifs non facturant ?
(assistante, secrtaire, documentaliste, comptable,
directeur financier...)
3 Quel tait votre effectif total moyen de lanne 1998 1999

convertir les effectifs de personnes travaillant
temps partiel en temps plein
prendre en compte les stagiaires, les free-
lance... dans le calcul
pondrer leffectif en fonction des mois
de prsence dans la socit.
4 Quel tait votre effectif moyen de lanne 1998 1999

de personnels administratifs non facturant ?
(assistante, secrtaire, documentaliste, comptable,
directeur financier...)
II LE CHIFFRE DAFFAIRES
5 Quel tait votre chiffre daffaires hors taxes (en KF) ?

de 1998
de 1999
SA RPARTITION
1998 1999
6 Comment se rpartit votre chiffre daffaires selon

le lieu gographique de ralisation des interventions ?
a) France mtropolitaine et DOM-TOM % %
b) Pays de lEEE, Espace conomique Europen
(moins la France) % %
c) Reste du monde % %
100 % 100 %

1998 1999
7 Comment se rpartit votre chiffre daffaires selon les

secteurs dactivits de vos clients ?
a) Ministres et Administrations % %
b) Collectivits territoriales (rgions, mairies...) % %
c) Autres services non marchands (scurit sociale,
CCI, syndicats, associations, enseignement et
sant publics...) % %
d) Agriculture, sylviculture, pche et industries
agro-alimentaires % %
e) Production et distribution dnergies ; industries
(biens intermdiaires, biens dquipement et biens
de consommation, matriels de transport) % %
f) Btiment et travaux publics % %
g) Transport, tlcommunications et poste % %
h) Commerce et distribution de gros et de dtail % %
i) Organismes financiers, banques et assurances % %
j) Services marchands autres (htellerie, rparation,
tudes, conseil, promotion immobilire, location,
leasing, enseignement et sant privs, recherche,
spectacles, culture...) % %
100% 100 %
1998 1999
8 Comment se rpartit votre chiffres daffaires selon

la nature des interventions ?
a) Conseil et mise en uvre % %
b) tudes % %
c) Formations dans lentreprise (intra) % %
d) Autres activits (formations inter...) % %
100 % 100 %
1998 1999
9 Comment se rpartit votre chiffre daffaires selon

les domaines dinterventions ?
La distinction se fait selon la nomenclature internationale
de la FEACO.
a) Stratgie dentreprise et dveloppement
des organisations % %
(laboration dorientations stratgiques,
plan dentreprise, mise en uvre, diversification,
fusion, acquisition, projet dentreprise, qualit :
politique, audit, formation, mise en place...)

b) Systmes administratifs et financiers % %
(audit financier, contrle de gestion, trsorerie,
valuation financire dentreprise,
stratgie financire...)
c) Ressources humaines % %
(gestion des ressources humaines, rmunrations,
classification, conflits, communication interne,
mobilisation, formation, outplacement...)
d) Gestion de la production et des services % %
(audit de production, contrle ingnierie, logistique
de production, achats, maintenance...)
e) Marketing et communication dentreprise % %
(stratgie marketing, audit marketing et commercial,
organisation et formation commerciale, tude
de march, logistique commerciale,
communication externe...)
f) Technologie et systmes dinformation % %
(stratgie informatique, tlcommunications et
technologies, conception de systmes informatiques,
audit de systmes dinformation, gestion de projets
informatiques, gestion de la recherche, veille
technologique, dveloppement de produits
et procds...)
g) Gestion de projets % %
(management de projets, gestion du temps,
organisation des tches, suivi des cots...)
h) tudes conomiques et denvironnement % %
(tude prospective, scnarios, tude denvironnement
conomique, technologique, sociologique...)
i) Autres % %
100 % 100 %
III LA STRUCTURE
10 Avez-vous ralis une ou plusieurs oprations de croissance

externe (acquisition ou fusion) en France ?
en 1998 = OUI NON
en 1999 = OUI NON
11 Si OUI : quelle part reprsentent-elles : 1998 1999

dans votre chiffre daffaires ? % %
dans votre effectif total au 31 dcembre de lanne ? % %
12 Avez-vous fait des cessions de filiales ou de dpartements

exerant leurs activits en France ?
en 1998 = OUI NON
en 1999 = OUI NON

13 Si OUI : quel part reprsentent-elles : 1998 1999
dans votre chiffre daffaires ? % %
dans votre effectif total au 31 dcembre de lanne ? % %
14 Quel est le montant de la valeur ajoute de votre cabinet (en KF) ?

Cest la production vendue, stocke ou immobilise moins
les consommations de lentreprise en biens et services acquis
lextrieur (achats de marchandises, de matires premires,
de sous-traitance, variations de stocks de marchandises
et matires premires, services extrieurs : personnels,
loyers en crdit-bail...)
en 1998
en 1999

PRINCIPES GNRAUX
Les socits membres de SYNTEC se prsen- 5 Elles accomplissent leurs missions dans
tent sous de multiples dnominations : soci- un esprit de rigoureuse indpendance
ts dingnieurs-conseils, bureaux dtudes lgard des tiers (entrepreneurs, construc-
techniques, socits dengineering ou ding- teurs, fournisseurs), au mieux de lintrt
nierie, socits ou cabinets dorganisation, de leur client, compte tenu des impratifs
socits dinformatique, de marketing ou de lintrt gnral.
tudes de march, socits de recherche 6 Bien quil sagisse, le plus frquemment,
oprationnelle, conseils en management, de Socits de forme commerciale, elles
conseils en recrutement, etc. exercent une activit de nature librale,
Au-del de la diversit des appellations, qui peut comporter pour certaines mis-
dimensions et structures, elles ont toutes : sions des aspects ou des prolongements
le mme objet principal : effectuer pour commerciaux.
des tiers des missions dtudes ou de 7 Elles conservent vis--vis de leurs clients
conseils, factures et rmunres comme leur pleine autonomie et lentire libert
telles. dutilisation de leurs moyens pour
la mme finalit : contribuer optimiser laccomplissement des missions qui leur
linvestissement, quelle quen soit la ont t confies.
nature (intellectuelle ou matrielle), dans 8 La nature et ltendue de leur responsabi-
ses choix, dans ses processus de ralisa- lit sont dfinies par les Conditions
tion et dans sa gestion, selon la dfinition Gnrales dintervention et par les
de lIngnierie adopte par le Comit contrats particuliers, dans le cadre de la
comptent du VIe Plan. lgislation en vigueur.
Quelle que soit leur forme juridique, les 9 Les Socits dtudes et de Conseils
Socits dtudes et de Conseils prsen- membres de SYNTEC sont tenues au
tent en outre les caractristiques com- secret. elles sinterdisent de faire un
munes marquant leur spcificit : usage qui puisse tre prjudiciable
1 Il sagit dquipes, dont les effectifs varient leurs clients, des renseignements qui leur
de quelques spcialistes plusieurs cen- sont fournis ou dont elles ont connais-
taines ou davantage, selon le type de sance dans laccomplissement de leurs
missions quelles effectuent. mission.
2 Ces quipes sont permanentes, organi- Rciproquement, elle bnficient pour
ses et, des degrs divers, pluridiscipli- tous leurs travaux et tudes de la protec-
naires. tion donne par la loi la proprit intel-
3 Les moyens dont elles disposent sont lectuelle et industrielle ; le client ne peut
dordre essentiellement intellectuel, mais utiliser les travaux de la socit dtude
ils peuvent comprendre les quipements que pour les fins auxquelles ils sont desti-
ncessaires laccomplissement de cer- ns par le contrat ; le client sinterdit
taines missions (calculateurs lectro- notamment toute communication ou
niques et matriels connexes, labora- publication des travaux de la socit
toires, stations dessais, ateliers de dtude sans laccord crit et pralable de
maquettes, de prototypes, etc.). celle-ci.
4 Elles mettent en uvre ces moyens, 10 La rmunration des Socits dtudes et
lensemble de leurs connaissances, de Conseils est librement dbattue avec
mthodes et expriences au profit de leurs clients, dans le cadre des conditions
leurs clients, sans rserver aucun deux gnrales dintervention de SYNTEC, sous
de faon permanente, lexclusivit de rserve des dispositions lgales ou rgle-
leurs services. mentaires en vigueur.

code
dhonneur
Les dirigeants des Socits dtudes et de Conseils, membres de lun des

Syndicats adhrant SYNTEC, sont tenus de respecter et de faire respecter
par leurs collaborateurs les principes gnraux rgissant lexercice des activi-
ts librales, et notamment les rgles suivantes, qui constituent le Code
dHonneur de leur profession.
Ils sengagent, en particulier, :
1. Naccepter aucune mission que leur organisation ne soit qualifie pour rem-
plir au mieux des intrts de celui qui la leur confie.
2. Faire preuve, en toutes circonstances, dune entire loyaut lgard du
client qui les a honors de sa confiance et mettre tout en uvre pour sauve-
garder ses intrts lgitimes.
3. Naccepter pour une mission dtermine aucune rmunration autre que
celle convenue avec le client.
4. Sinterdire, en consquence, de solliciter ni accepter dun tiers, linsu du
client, aucun avantage, commission, rtribution, de quelque nature que ce
soit.
5. Sinterdire toute dmarche, manuvre ou dclaration susceptible de nuire
la rputation dun confrre ou dtre prjudiciable ses affaires.
6. Faire preuve desprit de confraternit et dentraide lgard des ingnieurs
et autres hommes de lart, avec lesquels ils peuvent tre appels collabo-
rer.
7. Respecter, dans leurs rapports avec la clientle, les conditions gnrales
tablies par la Chambre Syndicale.
8. Sinterdire, pour obtenir des affaires, de recourir des moyens incompa-
tibles avec la dignit de la profession.
9. Suivre et faire suivre par leurs collaborateurs un programme de perfection-
nement continu, portant sur les connaissances techniques aussi bien que
gnrales, afin dassurer la clientle le concours de qualit leve quelle
est en droit dattendre et dexiger de la part dune Socit membre de lun
des Syndicats adhrant SYNTEC.

CONDITIONS
GNRALES
DINTERVENTION
DE CONSEIL
EN MANAGEMENT
SYNTEC-Management
CHAMBRE SYNDICALE DES SOCITS DTUDES ET DE CONSEILS
3, rue Lon Bonnat 75016 Paris Tl. : (1) 45 24 43 53
Tlex 612938F Tlcopie : (1) 42 88 26 84
Membre fondateur de lOPQCM
(Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management)

OBLIGATIONS RCIPROQUES DU CONSEIL ET DU CLIENT
1.1 Les propositions de contrats ta- dune manire gnrale tous les
blies par le Conseil doivent prci- lments caractristiques que
ser : comporte la mission.
la dfinition de la mission (1) Il appartient encore au client de
les modalits dexcution procder, sur proposition du
le mode de rmunration. Conseil, si la mission de celui-ci
1.2 Le Conseil est responsable de le comporte, au choix des four-
laccomplissement de sa mission nisseurs et entrepreneurs.
suivant les rgles de lart.
1.4 Dans lintrt des deux parties, le
1.3 Le client est tenu de faciliter la client devra signaler au Conseil
mission du Conseil en mettant toutes les fautes quil estime
la disposition de celui-ci toutes imputables celui-ci aussitt
les informations dtenues par aprs en avoir eu connaissance.
ses services et en facilitant la liai-
son entre ses services et le 1.5 Pendant la dure des travaux du
Conseil. Conseil, et un an aprs la fin de
Il appartient au client dapprou- lintervention, le client sinterdit
ver ou de formuler toutes obser- dengager, faire engager, ni
vations en temps utile concer- cherche engager ou faire
nant lavant-projet, le projet, engager aucun agent du Conseil
ltude dtaille, les devis et, ayant particip lintervention.
(1) Les contrats peuvent prvoir que le Conseil sera le mandataire de son client pour un objet dtermin.
DURE DES CONTRATS

Sauf conventions particulires, 2.2 Contrat dure dtermine.
les propositions remises par le Le contrat dure dtermine
Conseil ne valent engagement prend fin la date dexpiration
ferme de celui-ci que dans un prvue.
dlai de deux mois dater de Si le contrat dure dtermine
leur envoi. est rsili par le client avant cette
2.1 Contrat dure indtermine. date, sans faute de la part du
Tout contrat dont la dure nest Conseil, celui-ci recevra titre
pas dtermine peut tre inter- dindemnit une somme qui ne
rompu par chacune des deux saurait tre infrieure 20 % des
parties la fin de chaque mois honoraires restant percevoir.
avec pravis de trois mois. Les dispositions ci-dessus
Pendant la dure du dlai de sappliquent dans le cas o, sans
pravis les honoraires du Conseil faute de la part du Conseil, le
ne peuvent tre infrieurs ceux client rduirait la mission du
des trois mois prcdents. Conseil.

RMUNRATION DU CONSEIL
3.1 Principes gnraux. tive ne saurait constituer un
Le Conseil est rmunr exclusi- engagement, ni tre assimile
vement par son client. un forfait.
La rmunration du Conseil tient 3.22 Honoraire forfaitaires.
compte des dpenses quil La rmunration du Conseil peut
engage en permanence pour tre dtermine forfaitairement
accrotre son potentiel scienti- dans le cas o lobjet de la mis-
fique et technique. sion du Conseil, la nature et
3.2 Honoraires ltendue des prestations de
La rmunration du Conseil est celui-ci et de la participation du
gnralement calcule daprs le client, ainsi que les frais compris
temps quil consacre sa mis- dans le forfait, sont dfinis avec
sion : prcision.
chez le client, En cas de modification des don-
son cabinet, notamment nes sur lesquelles les hono-
pour tudes, rdaction de raires sont rviss dun commun
documents, accord entre le client et le
chez des tiers, notamment pour Conseil.
enqutes, documentation, 3.3 Frais et prestations la charge
le cas chant, en dplace- du client.
ment de jour (en cas dimpos- Les frais ou prestations suivants
sibilit de voyage hors des sont la charge du client :
heures de travail). les frais de voyage, sur la base
Pour certaines missions, le chemin de fer premire classe
Conseil peut nanmoins propo- et wagon-lit en cas de voyage
ser un forfait. de nuit, ou avion, classe tou-
3.21 Honoraires au temps consacr. riste ;
Cette rmunration consiste en les frais de sjour et les frais
honoraires par unit de temps annexes lis au dplacement
(heure, jour, mois) et, en principe, tels que, pour ltranger : visa,
par catgorie de personnel parti- assurance spciale et indemnit
cipant la mission. Un taux dexpatriation et, le cas chant,
dhonoraires moyen unique peut dplacement de la famille ;
tre fix pour une mission don- la ralisation matrielle de
ne, sur la base de la composi- tous documents ncessaires
tion prvue de lquipe affecte la bonne excution du contrat ;
la mission. la mise la disposition du
Au cas o, la demande du Conseil de locaux, installations
client, le Conseil fournit une esti- et matriels chez le client ;
mation de la rmunration, par toutes taxes indirectes dues ou
exemple en vue dune ouverture venant tre dues par le
de crdit, cette estimation indica- Conseil en France ;

les taxes, impts et charges 3.5 Formules de rvision.
fiscales supplmentaires dus Les honoraires indiqu au contrat
par le Conseil ou ses agents dtude sont rvalus, pour
au titre du contrat dans un chaque mois considr, en
pays tranger ; fonction des variations de lindice
les assurances spcialement conomique choisi qui peut tre :
contractes pour lexcution soit lindice tabli par SYNTEC
du contrat et plus gnrale- et publi chaque mois dans
ment toutes autres dpenses lUsine Nouvelle et le Moniteur
spciales non reprises au pr- du Btiment et des Travaux
sent article 3.3. publics ;
soit lindice global pondr des
3.4 Conditions de paiement.
salaires dans les industries
Il nappartient pas au Conseil
mcaniques et lectriques que
dassumer le financement des
publie le Bulletin Officiel du
missions qui lui sont confies. Service des Prix ;
La rmunration du Conseil est soit tout autre indice
paye, soit sur la base dun contractuellement dfini.
relev mensuel correspondant
au temps pass, soit des dates
et pour des sommes convenues
lors de la signature du contrat.
Le Conseil a droit, en cas de
paiement sur relev mensuel,
une provision gale aux
honoraires dun mois moyen ;
cette provision, vient en
dduction des dernires sommes
dues.
Les frais du Conseil la charge
du client sont remboursables au
Conseil au fur et mesure quils CONTESTATIONS
sont exposs. En cas de contestation entre le client et
Les notes mises par le Conseil son Conseil, les parties font attribution
sont payables comptant au sige de comptence la juridiction dont
du Conseil, dans les dix jours dpend le Sige social du Conseil, avec
suivant la rception de ces notes le cas chant, un recours pralable
par le client. larbitrage.

ANNEXE 2
SCHMA 7S
RONNEME
I
V STUCTURE
N
EN
C'est le squelette de lentreprise.

Tout ce qui caractrise la manire dont l'entreprise
T
est organise.
Centralise ou dcentralise ?
Dlgation ou concentration ?
Mise en avant du fonctionnel ou de l'oprationnel.
Faon d'assembler les pices de l'organigramme :
Horizontal/Vertical ?
SYSTMES
STRATGIE
Ce sont les muscles et les organes de
l'entreprise.
Elle est la formulation des axes directeurs (ou
Tout ce qui caractrise les processus et
de l'axe) qui doivent orienter toutes les actions de
procdures dans la marche de l'entreprise.
l'entreprise et qui permettent l'entreprise d'atteindre
Tous les outils de gestion.
ses objectifs. La stratgie peut tre formule plus ou
De quelle faon : circule l'information sont prises les
moins long terme.
dcisions se fait la planification se font les contrles,
L'entreprise a intrt formuler sa stratgie de faon
les runions et les rapports de toute sorte ?
claire et prcise et la communiquer et l'expliciter
Comment fonctionne le processus de
toutes les catgories du personnel.
communication (Rseaux de communication)
Montant/Descendant ? Transversal ?
VALEURS PARTAGES
Ce sont les principes spirituels de l'entreprise.

Le Code des valeurs exprimes par l'entreprise
et ressenties ou non par le personnel.
La mission de l'entreprise.
Les convictions qui influencent le
comportement des gens.
L'esprit maison .
SAVOIR-FAIRE STYLE
Ce sont les qualits spcifiques requises C'est ce qui caractrise le comportement des
par le personnel et par l'entreprise pour dirigeants et de l'encadrement dans la poursuite
l'accomplissement de sa mission. des objectifs de l'entreprise.
C'est ce qui distingue l'entreprise de ses C'est l'thique du management.
concurrents grce au savoir-faire Le style de pouvoir : Autocratique ? laissez-faire ?
de son personnel (Ex. : qualit participatif ? paternaliste ? centr sur les hommes ?
de l'accueil, etc.). centr sur les objectifs ?
PERSONNEL
C'est l'analyse des diffrentes

catgories de personnel ncessaires
au fonctionnement de l'entreprise par
rapport leurs besoins respectifs.
C'est l'analyse : des besoins,
des attentes, des vux et avis
et des motivations du personnel.

ANNEXE 3
DOCUMENTS MEYLAN MAIRIE 2000

8 2 1 1

S O N D A G E
LES MEYLANAIS
JUGENT LEUR VILLE
Que peut faire une mairie
dsireuse de savoir ce que
E
E
les habitants pensent de leur
ville : sy sentent-ils bien ?
Leurs attentes en matire de
services et dquipements
R
R
sont-elles satisfaites ? Des
amliorations restent-elles
apporter et lesquelles ?
Seule une enqute, dautres
T
diront un sondage, auprs

T
dun chantillon
reprsentatif de sa

population, permet de
rpondre de telles
questions.
Cest donc cette dmarche
M
que votre mairie a adopte

en juin 1990, ralisant ainsi
une premire sur Meylan.
257 Meylanais de 15 60
O
ans et plus ont ainsi pu

rpondre un questionnaire
traitant des principaux
aspects de la vie de notre
R
commune et tabli par une

socit spcialise dans ces
questions, Inter Consultant
Service.
A
Plein soleil sur certains

points, nuageux sur
dautres, les rsultants
constituent en quelque sorte
B
notre baromtre communal.

Ils vous sont ici restitus.

;;;;;;
;;;
Les Meylanais ESPACES VERTS
et les services municipaux 11,30 %
;;
Globalement positif 9,95 % SATISFAIT
;;
;;;;
;
+ ou SATISFAIT
;
11,90 % 66,85 %
SATISFACTION DENSEMBLE
;
PAS SATISFAIT
NE SAIT PAS
Q1. SATISFACTION DENSEMBLE
51,8
% sur Satisfaction massive.

base 245 24,1 Les Meylanais apprcient leur environnement vert.
7 9,7
1,9
La prservation du patrimoine naturel
Trs Satisfait Plus ou moins Pas Pas du tout reste toutefois un point sensible.
satisfait satisfait satisfait satisfait
La satisfaction globale est largement positive : 59 % des per-

sonnes interroges.
Les femmes sont lgrement moins satisfaites que les hommes
;; ;
(13,8 % de femmes non satisfaites contre 9,4 % dhommes). ENFANCE-COLE
Au niveau des ges, les 15-19 ans sont les plus insatisfaits (prs
dun jeune sur 3 interrogs). Les plus clairement satisfaits sont
les personnes de 35 44 ans. Les personnes ges ont le
;;;;;
;;;;; 18,44 %
SATISFAIT
mme niveau de satisfaction que les personnes de 35-44 ans.
Locaux, accueil et comptence du personnel
apparaissent comme des lments satisfaisants.
En revanche, les horaires douverture et la rapidit

;;
71,16 %
5,83 %
4,57 %
+ ou SATISFAIT
PAS SATISFAIT
NE SAIT PAS
du traitement des problmes sont considrs

comme des points particulirement sensibles
dinsatisfaction : plus dune personne sur 4 est
insatisfaite. Il y a un niveau de satisfaction voisin de plus de
70 % en moyenne pour les activits de garde de la
petite enfance et de garde du mercredi.
SATISFACTION ENVERS LES SERVICES

Le restaurant scolaire apparat comme la prestation
Aux questions concernant les services municipaux, nont la moins satisfaisante (plus dune personne sur 5
rpondu que les personnes connaissant le service ou layant dj stant prononce est insatisfaite).
frquent.
Cest la raison pour laquelle le taux de rponses Ne sait pas
peut paratre important pour certains services.
;; ;
Nanmoins ce taux rvle galement une insuffisance dinforma- SOCIAL
;;;;;
tion sur les possibilits offertes ou sur les actions menes. 17,65 %
;;;;;
;;;;;
;;;;
SATISFAIT
;;;
;;; ;
VOIRIE 5,80 %
+ ou SATISFAIT
9,05 %
;
;
7,10 %
8,45 % PAS SATISFAIT
;
69,45 %
SATISFAIT
;;
NE SAIT PAS
;
+ ou SATISFAIT
;
12,50 %
70,00 %
;
PAS SATISFAIT
NE SAIT PAS e
Les utilisateurs de prestations du 3 ge sont
satisfaits plus de 75 %.
Sur laide de la recherche de logement, on assiste

Satisfaction massive. lexpression dune grande insatisfaction (24,1 %,
soit 75 % des personnes qui se sont prononces).
La prestation daide la recherche dun emploi

Le flchage et la rfection des rues ncessiterait une analyse particulire : les
sont deux points suivre particulirement personnes qui se dclarent insatisfaites mettent-
(une personne sur 7 environ ntant pas satisfaite). elles en avant le fait de ne pas avoir demploi ou la
Lexistence de la dchetterie est mal connue des qualit de laide apporte par la mairie ? Les limites
Meylanais. de laction municipale dans ce domaine sont sans
doute ignores.

CULTURE TAT CIVIL
;;;
;;;;
;;;;; ;;;;;;;
;;
19,21 %
;
32,00 % SATISFAIT
SATISFAIT
;;
;;;;;
;
;
+ ou SATISFAIT 4,75 %
54,45 % 68,13 % + ou SATISFAIT
;
;
PAS SATISFAIT 7,90 %
PAS SATISFAIT
12,05 % NE SAIT PAS
;
NE SAIT PAS
3,5
; 0%
Satisfaction massive.
Bibliothques, Hexagone et Centre dinitiation la
nature obtiennent de trs importants taux de
satisfaction.
Il y a un travail dinformation et de sensibilisation

raliser sur les prestations fournies par la mairie et
les associations. Celles-ci semblent effectivement
mal connues. Le pourcentage important de Ne sait
pas en tmoigne.
INFORMATION
;;;;;;
;;;;;;;;
SPORT 28,30 % SATISFAIT
;;
;;
39,90 % + ou SATISFAIT
;
;
;;;;
SATISFAIT
;;;;;;
;;
34,82 % PAS SATISFAIT

;
+ ou SATISFAIT
;
17,30 %
;
49,02 %
;
NE SAIT PAS
;
;
PAS SATISFAIT
;
14,50 %
;
%
45 NE SAIT PAS
;
5,
;
10,71 %
Un effort est faire au niveau de linformation

auprs de la population. Le service tlmatique par
le 3615 pose un problme de diffusion (92,6 % des
personnes ne se prononcent pas). Plus dune
personne sur 5 est insatisfaite de laffichage
municipal ou du journal municipal.
ANIMATION-
;;;;;;;
AMNAGEMENT
;
18,40 %
;;;;;;
;
;;;;;;
SATISFAIT DIVERS
;
;;;
35,40 %
;;;;
;
+ ou SATISFAIT 12,95 %
;;
;
26,00 %
;
SATISFAIT
;
;;;;;
PAS SATISFAIT
6,75 %
+ ou SATISFAIT
;
NE SAIT PAS 71,85 %

20,20 % 8,45 %
;
PAS SATISFAIT
NE SAIT PAS
Cette question concernait : lanimation des rues

et des commerces, lorganisation des ftes et spectacles,
le projet cur vert. Cette question concernait :
leau potable, les pompiers, les transports.
La prestation de lanimation des rues est relier
celle de lanimation des commerces qui prsente Satisfaction massive.
approximativement les mmes niveaux
dinsatisfaction.
Le projet centre ville Cur Vert, tout en ayant

obtenu le plus fort niveau de satisfaction, pche Le niveau de satisfaction pour les transports urbains
encore peut-tre dune sous-information des est surveiller (environ une personne sur 8 nest
usagers. pas satisfaite).

Les Meylanais et la mairie... Les Meylanais et leur ville...
Peut mieux faire Une histoire damour ?
INFORMATION ET RELATIONS... LA VIE A MEYLAN

Le niveau de satisfaction globale de la population Plus dun Meylanais sur 2 est satisfait de la vie
interroge dans sa relation avec la mairie est Meylan.
particulirement sensible : 32 % des personnes se
Meylan est considre comme une ville propre, sre
sentent satisfaites contre 26 % dinsatisfaites. Le
et active ; elle nest pas considre comme une
taux de non information est lev : 35 % ne se
ville-dortoir par un Meylanais sur 2. On peut y
sentent pas suffisamment informs.
trouver tous les quipements publics ncessaires
ainsi que tous les commerces et services de base.
La circulation et les parcs de stationnement sont
apprcis des Meylanais. Il est facile de se
... DES AMLIORATIONS ! dplacer dun quartier lautre ou vers une
commune voisine.
Si la mairie informe bien la population sur la vie de la ville

(53 % de personnes satisfaites) et se proccupe bien des Plus dun Meylanais sur 2 estime que Meylan est
habitants (46 % de personnes satisfaites), elle ninforme pas une ville pour les personnes ges ; en revanche,
suffisamment sur laction quelle mne (le niveau dinsatis- plus dun Meylanais sur 3 considre que Meylan
faction est plus lev que le niveau de satisfaction : 33 % nest pas une ville pour les jeunes.
contre 32 %). Linformation sur les activits qui se tiennent dans la
46 % des personnes interroges ne semblent pas tre ville est un aspect que les Meylanais souhaitent voir
amliorer. En effet, un Meylanais sur 4 nest pas
informes de la possibilit de rencontrer les lus.
inform de ce qui se passe dans sa ville.
Dautre part, une personne sur 5 estime qu la mairie on
coute ses problmes. Mais 34,5 % ne connaissent pas cet
aspect de la relation avec la mairie. Enfin, 74 % de la population interroge dclarent
que Meylan na pas de centre ville
Sur la bonne utilisation de largent des impts locaux :
43 % des personnes ne savent pas de quelle manire est
utilis cet argent.
Quant au dialogue habitants/mairie, il semble que les per-
sonnes interroges soient autant insatisfaites que non infor-
mes. LA RELATION AFFECTIVE
AVEC LA VILLE
ACTION... DES PRIORITS ! Les habitants de Meylan aiment leur ville 81 % : ils
sont heureux dy vivre (71,6 %), de sy promener
Pour lensemble des Meylanais interrogs, les jeunes sont jugs (80,2 %), dy faire leurs courses (68 %) parce quils
comme la priorit des priorits suivis des demandeurs demploi. y trouvent tout ce dont ils ont besoin (58 %). Malgr
labsence dun centre ville, plus dun Meylanais sur
La troisime priorit est la pollution et les nuisances : les
4 estime que la ville ne se limite pas son quartier.
Meylanais sont particulirement sensibles lenvironnement.
Pour lensemble des personnes interroges, Meylan
le logement, le dveloppement conomique et la prvention de est une ville qui a de lavenir ; les rsultants le
la dlinquance viennent ensuite. montrent bien : 5 % seulement expriment leur
Le dveloppement dune politique sportive et culturelle nappa- insatisfaction.
rat pas comme une priorit essentielle. Il est vrai que Meylan est
bien dote en ce domaine. Plus dun Meylanais sur 3 considre que Meylan na
pas dme ; est-ce d labsence dun centre ville ?
VILLE POUR VIVRE

ANNEXE 4
PLAN DACTION MEYLAN MAIRIE 2000
14 OCTOBRE 91
PLAN
DACTION
S O M M A I R E
PREMIER AXE
Stratgie/Organisation
8 17
DEUXIME AXE
Communication
18 29
TROISIME AXE
Conditions de travail
30 33
QUATRIME AXE
Carrires et rmunrations
34 41
QUATRIME AXE
Formation
42 47

D I T O R I A L
Meylan Mairie 2000,

cest dj...
Un baromtre communal, reflet de lopinion des
Meylanais sur les services qui leur sont offerts...
10 groupes scanner soit : 148 personnes ayant
analys notre fonctionnement ;
20 groupes de dynamisation, savoir 145 agents
ayant travaill la recherche de solution...
Au total : 3 500 heures de travail lus et
fonctionnaires confondus ; 178 propositions
pour faire de notre Mairie une structure de
travail motive et performante au service du
Meylan daujourdhui et de demain.
Merci tous...
La dmarche toutefois ne sarrte pas l,
Meylan Mairie 2000,

ce sera encore...
des efforts, des ides, des ralisations mettre
en uvre et partager.
Dominique Gaillard
1er ADJOINT EN CHARGE DU DOSSIER
MEYLAN MAIRE 2000

262
GROUPES DE DYNAMISATION
Nombre Nbre de Nombre Nbre de
Groupe THME Groupe THME
de fiches de fiches
particip. action particip. action
1 Transmission de l'information au sein de 9 7 19 Consultation et participation du personnel 8 9
chaque service certaines dcisions
2 Amlioration des conditions de travail 9 15 20 N'a pas fonctionn
3 Transmission de l'information entre les services 7 6 21 Innovation/Initiatives/Projets 8 19
4 Information gnrale sur la Mairie 9 7 22 Faire connatre les services, leurs runions, 11 7
leurs activits, auprs du public
5 Accueil des nouveaux embauchs 5 10
23 Accueil du public 5 7
6 Adaptation de la formation aux attentes 6 5
des individus et aux besoins des services TOTAL 161 178
7 Entretien annuel d'activit 5 10
8 Reconnaissance des potentiels humains 8 8
9 Mobilit du personnel et polyvalence 9 5 FICHES ACTION
10 Rmunration et motivation 8 10
GLOBAL
11 Rmunration et motivation 8 10
12 Systmes de motivation 10 9
CHAMP D'ACTION NOMBRE DE FICHES
13 volution de carrire 9 4
Stratgie/Organisation 56
14 volution de carrire 6 6
Communication 53
15 Place du personnel vacataire 10 8
dont 10 communications externes

16 Contribution des lus au fonctionnement 6 11 Conditions de travail 14
des services et communication personnel/lus
Carrires et rmunrations 35
17 Rle et responsabilit respective des diffrents 10 5
niveaux hirarchiques Formation 20
18 N'a pas fonctionn TOTAL 178
P R E M I E R A X E
Stratgie/
Organisation
4 POINTS FORTS L E S P R I O R I T S E N 91-92
LA DFINITION DOBJECTIFS PAR LES LUS RDACTION ET DIFFUSION DES

Formaliser par crit des objectifs gnraux, par service, pour
la gestion des ressources humaines tout en prcisant les ORIENTATIONS MUNICIPALES
formes dvaluation.
DFINITION ET MISE EN UVRE DE LA
LAMLIORATION DE LORGANISATION
Prciser lorganigramme et dfinir les fonctions, amliorer la COORDINATION CUF/GDI
coordination et la direction gnrale, traiter la polyvalence et
les remplacements, clarifier le statut du personnel auxiliaire, MISE JOUR DE LORGANIGRAMME
amliorer la fonction accueil-standard et la documentation et
favoriser les responsabilits transversales. GNRAL
LA CLARIFICATION DES PROCDURES CLARIFICATION DE LA SITUATION DES
Mettre jour les rgles du jeu gnrales et particulires.
PERSONNELS AUXILIAIRES
LAMLIORATION DES OUTILS DE GESTION
Informatiser le service du personnel, mettre en place une RALISATION DUN PREMIER BILAN
comptabilit analytique, recenser les potentiels techniques et
technologiques, crer des banques de donnes DACTIVIT PAR SERVICE
informatises.
263
CUF : Coordination des Units Fonctionnelles.

GDI : Groupe Direction Interservices
264
S T R A T G I E O R G A N I S A T I O N
A DFINITION D'OBJECTIFS
RESPONSABLES MISE
ACTIONS GROUPES BUDGET DCISION OBSERVATIONS
DE L'ACTION EN UVRE
Dfinition des activits et des missions de 4-12-16 lus 1991-1992 Non Oui Ncessaire l'laboration de
chaque service 17-21 S.G. l'organigramme
Dfinition des objectifs en matire de politique 11 lus 1991-1992 Non Oui
du personnel
Formalisation par crit des objectifs politiques 16-17 lus 1991-1992 Non Oui
par secteur d'activits
Mise en place d'une coordination annuelle avec 17 lus/C.S. 1992-1993 Non Oui Par unit fonctionnelle
les lus au vu d'un bilan d'activits
B ORGANISATION
RESPONSABLES MISE
DE L'ACTION EN UVRE
Adaptation des horaires 12 S.G./G.D.I. 1992-1993 ventuell. tude
Organigramme
laborer un organigramme gnral par services 1-3-4-5 lus 1991-1992 Non Oui Pilotage demand D.R.H.
avec trombinoscope 7-16 S.G.-D.R.H. Trombinoscope ultrieurement
Fonction des lus incluse G.D.I.
Mettre jour les profils de poste 10-12-17 C.S/D.R.H. 1992-1993 Oui taler dans le temps
Les faire voluer Commencer par les postes
d'encadrement
Polyvalence et/ou remplacements

Organisation de la polyvalence 1-9 G.D.I./ 1991-1992 ventuell. Oui Aux Chefs de Service l'organiser
cadres et mettre en uvre les formations
ncessaires. lier l'organigramme
Cration d'un pool de remplacement 9 D.R.H. 1991-1992 Oui tude Rejoint le dossier "Auxiliaires"
S.G. : Secrtaire Gnral G.D.I. : Groupe Direction Interservices D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chefs de Services
Coordination
et direction gnrale par service
RESPONSABLES MISE
DE L'ACTION EN UVRE
Concertation des responsabilits de service 10 S.G./Chef 1991 Non Oui En cours
de Cabinet
Amlioration Fonctionnement du G.D.I. 16 S.G./C.S. 1991 Non Oui En cours
Formalisation des relations G.D.I/C.U.F. 16 S.G./lus 1991-1992 Non Oui La forme est en cours d'tude
Cration d'un collectif de rflexion par service 17 C.S. Non Non Chaque chef de service doit grr
les formes d'association de
son personnel
Prvoir des temps d'action sur des projets 19 S.G./C.S. 1992 Oui Rflchir la forme
communs entre diffrents services Ponctuellement
Cration d'un poste de C.S. l'administration 16 lus/S.G. 1991 Oui tude tude de besoin faire par le
gnrale Secrtaire Gnral
Transversalit
Mettre en place un groupe de crativit 21 G.D.I./D.R.H. Non Non
(10 personnes) La priorit est de mettre en place
une organisation qui
Appel volontaire pour traiter un dossier 21 G.D.I. Oui Non fonctionne
extrieur son domaine
Organisation et fonctionnement
de laccueil/standard
Recrutement d'une htesse d'accueil temps 23 S.G. 1991-1992 Oui tude tude confie au S.G.
complet sur accueil/standard
Cration d'une structure d'accueil indpendante 23 S.G. 1991-1992 Oui tude tude confie au S.G.
du standard sur accueil/standard
Augmentation du temps de travail des 23 S.G. 1991-1992 Oui tude tude confie au S.G.
standardistes ou recrutement de standardistes sur accueil/standard
temps complet
265
S.G. : Secrtaire Gnral D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chefs de Services G.D.I. : Groupe Direction Interservices
266 S T R A T G I E O R G A N I S A T I O N
Organisation et fonctionnement de la documentation
RESPONSABLES MISE
ACTIONS GROUPES EN UVRE BUDGET DCISION OBSERVATIONS
DE L'ACTION
Droit la documentation 21 D.R.H./C.S. Non Oui Existe dj
L'inclure dans les rgles de
fonctionnement
Cration de banques de donnes 1-21 D.O.C./B.I.B. 1992-1993 Oui tude
documentaires informatiques Sce Informatique
Cration de relais "Documentation" dans chaque 21 DOC/BIB 1992-1993 tude
service
Traiter la documentation disponible 21 DOC/BIB 1992-1993 tude Ncessit d'une tude globale
(dpouillement sommaire) attente des services
clarification du rle du service
Formalisation de la demande de documentation 21 DOC/BIB 1992-1993 Oui tude documentation
formes et moyens
Gestion des "micro documents" des diffrents 21 DOC 1992-1993 tude
services (avec antenne doc.)
Recensement des documents existants sous 21 DOC 1992-1993 tude
forme de catalogue informatis
Statut du personnel auxiliaire

Officialiser l'accueil des vacataires sur leurs lieux 15 D.R.H./C.S. 1991-1992 Non Oui Chaque service doit assurer
de travail cette fonction
laboration d'une fiche fonction individuelle 15 D.R.H./C.S. 1992 Oui
mise jour rglulirement
Insertion dans le bulletin d'info du personnel 15 D.R.H. 1992 Non Oui Critres dfinir : par ex. dure
d'une rubrique "prsentation" de l'intervention
Cration d'une fonction accueil au service des 15 D.R.H. 1991 Non Oui En cours d'organisation au sein
remplacements de la D.R.H.
Crer des emplois de polyvalents 15 D.R.H. Oui tude tude en cours
Analyse approfondie de la situation du 15 D.R.H. 1991 Non Oui tude en cours
personnel vacataire
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chefs de Services DOC : Service documentation BIB : Bibliothques
RESPONSABLES MISE
ACTIONS GROUPES DE L'ACTION EN UVRE BUDGET DCISION OBSERVATIONS
Questions ouvertes au Maire et au C.M. sur la 15 lus Non Sur la base du dossier d'aide la
situation des vacataires dcision
Faire bnficier le personnel vacataire 15 C.O.S. Oui tude Consultation du C.O.S. pralable.
(temps de travail infrieur 25 %) tude des incidences
des avantages C.O.S.
C PROCDURES
RESPONSABLES MISE
Charte sur les droits et devoirs du personnel 2 G.D.I./lus 1992 Non tps Oui Associer le C.T.P.
de travail
laboration d'un rglement intrieur de 16 G.D.I./lus 1992 Non Oui Lien avec la demande prcdente
procdures claires reconnues de tous
Mise en place d'une procdure pour traiter les 21 D.R.H./G.D.I. 1992 Non Oui sous forme de "bote ides"
ides (avec mdiation possible) forme d'exploitation dfinir,
par qui ?
Information sur droits et devoirs des surveillants 2 S.G./S.T. 1992 Non Oui faire au sein de chaque service
d'quipements avec ventuellement notes
crites d'info
D OUTILS DE GESTION
RESPONSABLES MISE
Informatisation du service du personnel 11 D.R.H. 1991-1992 Oui Oui Prvue en 1992

Suivi et contrle du budget prvisionnel via une 16 S.G./Service 1992-1993 Oui tude Projet d'audit
compta. analytique Finances
Recensement des potentiels techniques et 16 S.G./D.S.T. 1992 Oui
technologiques de l'ensemble des quipements C.S.
267
C.S. : Chefs de Services D.S.T. : Directeur des Services Techniques D.R.H. : Direction des Ressources Humaines S.G. : Secrtaire Gnral
C.O.S. : Comit des uvres Sociales C.T.P. : Comit Technique Paritaire S.T. : Services Techniques G.D.I. : Groupe Direction Interservices
268
D E U X I E M E A X E
Communication
interne L E S P R I O R I T S E N 91-92
3 POINTS FORTS MISE EN PLACE DE RUNIONS
AMLIORER DINFORMATION DANS CHAQUE SERVICE
LA CIRCULATION DE LINFORMATION
DIVERSIFICATION DES SUPPORTS
FAVORISER LA CONCERTATION DINFORMATION
FACILITER LES ARBITRAGES
PRSENTATION DES SERVICES ET DE
LEURS ACTIONS RGULIREMENT DANS
Externe LE JOURNAL M.G.A.
3 POINTS FORTS RACTIVATION DES INSTANCES DE
CONCERTATION
FACILITER LACCES AUX LOCAUX
ACCROITRE LINFORMATION
DIVERSIFIER LES SUPPORTS UTILISS

C O M M U N I C A T I O N
I COMMUNICATION INTERNE
A CIRCULATION DE L'INFORMATION
RESPONSABLES MISE
Travail d'information et de communication entre 12 D.R.H./S.I.C. 1991-1992 Oui Oui

les services et vers l'extrieur (valorisation)
Organiser des runions par service 1-8-9 G.D.I./Cadre 1991-1992 Non Oui Dans le cadre rglement intrieur
proposition d'un minimum de
3 runions par an, premire d'ici
fin dcembre
Cration d'un comit de pilotage info/com. 3 Non Non Fonction incombant aux lus
Un coordinateur information par service 3 Non Rle des Chefs de Service
Diffusion ordre du jour des C.M., Commissions, 4-12 S.G./G.D.I./ 1991-1992 Impression Oui Tous les cadres doivent recevoir
Comptes rendus... Cadres l'information et la dmultiplier
auprs de leurs agents
Organisation de runions hebdomadaires pour 23 S.G./C.S. 1992 Non Oui Insister sur les postes Accueil/
obtenir les informations internes et externes en vue Standard
d'un meilleur accueil du public (quelle procdure)

RESPONSABLES MISE
DE L'ACTION EN UVRE
Cration d'une revue de presse vie Meylan 4 S.G./DOC/ 1992 Oui Oui Coordination ncessaire entre
S.I.C. Cabinet du Maire/DOC/C.I.C.
Classeurs incluant tous les C.R. de runions 4 S.G./G.D.I./ 1991-1992 Oui Oui
consultables par le personnel Cadres
269
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines S.G. : Secrtaire Gnral C.S. : Chefs de Services DOC : Service documentation
G.D.I. : Groupe Direction Interservices S.I.C. : Service Information Communication.
270
RESPONSABLES MISE
ACTIONS GROUPES DE L'ACTION BUDGET DCISION OBSERVATIONS
EN UVRE
Organisation du personnel (visite de service) 4 S.G./G.D.I. 1993 Oui Oui Attendre une bonne mise en
place de l'organisation des
services
Cration d'un cahier d'ides pour alimenter le 3 Non Non Notion de "coordinateur" rejete
coordinateur info
Cration d'un systme tlmatique concernant 3 S.I.C. 1993-1994 Oui tude Non prioritaire
tous les services et quipements
Cration d'un journal interne 3-4 D.R.H./S.I.C. Oui Non Feuille d'info actuelle suffisante
Enregistrement du contenu des runions pour 19 Oui Non Dfavorable sur la procdure
en faire des C.R. prcis (quipement) mais ncessit
d'amliorer le secrtariat des
runions
laboration de supports pour la transmission de 1 S.G./D.R.H. 1992 Oui Oui Pour le moment, il s'agit
l'information au sein des services C.S. d'amliorer l'information crite et
les supports muraux
Collecte d'info sur pratiques d'autres 11 D.R.H. 1992 Oui En relation avec les dossiers
collectivits en matire de gestion du personnel traiter
Mise en place d'une information crite sur les 11 D.R.H. 1991-1992 Non Oui En cours dans le bulletin interne
volutions du statut
Organisation de runions d'info sur les 11 D.R.H./C.S. 1992 Non Oui Quand le dossier "complments
rmunrations dans tous les services 14 D.R.H. de rmunrations" sera trait
Runion d'info sur : 1992-1993 Oui Formes et supports tudier

carrires
concours
examens
contenu des formations
S.G. : Secrtaire Gnral DOC : Service documentation G.D.I. : Groupe Direction Interservices C.S. : Chefs de Services
S.I.C. : Service Information Communication. D.R.H. : Direction des Ressources Humaines
B CONCERTATION
RESPONSABLES MISE
EN UVRE
Concertation systmatique lus/techniciens sur 16 lus 1992 Non Oui Procdures dterminer
dossiers avant dcision Ne pas exclure la notion de
"domaine" rserv
Calendrier des consultations et compte rendu 19 lus/C.S. 1992 Non tude
annuel d'activit
tablir une mthodologie pour le droulement 19 lus/C.S. 1992 tude
d'une consultation tude mener sur le fond
et la forme
Consultation d'opinions sur dossiers traiter 21 lus/C.S. 1992 tude Conclusions inclure
laboration d'une charte "lu" 19 lus 1992 tude dans la charte de
fonctionnement gnral
laboration d'une charte "Agent municipal" 19 1992 tude
laboration d'une charte "Service" 19 S.G./G.D.I./ 1992 tude
C.S.
C ARBITRAGE
RESPONSABLES MISE
EN UVRE
Cration d'un poste de mdiateur pour 7-12-19 S.G./D.R.H./ 1992 Oui Non Mesure dresponsabilisante
rsolution de conflits 2-21 G.D.I. 10 pour les cadres.
50 000 F
Lors de l'entretien annuel possibilit de recours 7 D.R.H 1992 Oui Non En revanche, mise en place de
un mdiateur procdures de recours
charte de la mdiation
271
C.S. : Chefs de Services D.R.H. : Direction des Ressources Humaines G.D.I. : Groupe Direction Interservices
272
Nouveaux embauchs
ACTIONS GROUPES RESPONSABLES MISE BUDGET DCISION OBSERVATIONS

DE L'ACTION EN UVRE
Organisation d'un temps d'accueil du nouvel 5 D.R.H./C.S. 1991-1992 Non Oui Chaque service doit l'assurer
embauch dans le service concern Cadres
Remise du livret C.O.S. aux nouveaux 5 C.O.S. Avis du C.O.S. ncessaire et
embauchs concertation sur modalits
Remise jour livret d'accueil et distribution 5 D.R.H./S.I.C. 1992 Oui Oui
systmatique aux nouveaux embauchs
laboration d'un plan de ville avec implantations 5 S.T./D.R.H. 1992 Oui Oui A associer avec besoins des
des locaux et services communaux S.I.C. nouveaux arrivants sur la commune
(in : livret d'accueil) intgrer dans livret
d'accueil pour personnel
Organisation de runions entre nouveaux 5 D.R.H. 1992 Oui Formes trouver :

embauchs et D.R.H. Permanences d'accueil
runions, etc.
Fiches "informations" pour personnes 5 S.G./D.R.H. 1992 Oui Oui A faire au niveau de chaque
non concernes par livret d'accueil G.D.I./C.S. service + une fiche scurit dans
chaque quipement
Runion gnrale pour prsenter nouveaux 5 D.R.H. 1991-1992 Non Oui Accueil organiser au sein de
embauchs Cadres chaque cellule de travail
Cration d'un diaporama prsentant la mairie, 5 D.R.H./S.I.C. 1991-1992 Oui Oui Doit servir dans d'autres
embauchs G.D.I. circonstances
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chefs de Services S.T. : Services Techniques S.G. : Service Gnral
C.O.S. : Comite uvres Sociales S.I.C. : Service Information Communication. G.D.I. : Groupe Direction Interservices
II COMMUNICATION EXTERNE
A LOCAUX
RESPONSABLES MISE
Signalisation et dcor des locaux 23 S.T. 1991-1992 Oui Oui A lier l'tude "Locaux" en cours
L'installation d'une porte automatique l'entre 23 S.T. 1991-1992 Oui tude tude faire :
de l'Htel de ville (facilitant l'entre du public) faisabilit
cot insrer dans le dossier
"Locaux"
B SUPPORTS ET CONTENUS
RESPONSABLES MISE
Informer les administrs sur intentions/choix/ 16 lus/S.I.C. Oui Non Domaine rserv des lus
dcisions des lus
Organisation de journes portes ouvertes pour 22 S.G./S.I.C. 1993 Oui Oui Aprs la mise en place des
le public actions de dynamisation-
valorisation des amliorations
Achat de panneaux (4 3) d'info 22 lus/S.I.C. Oui Non Renvoi la stratgie d'info/com.
du ressort des lus
Achat de journaux lectroniques d'information 22 lus/S.I.C. Oui Non Renvoi la stratgie d'info/com.
municipale du ressort des lus
Augmentation de la frquence de parution 22 S.I.C. 1992 Oui Oui Renvoi la stratgie d'info/com.
d'articles dans la presse locale du ressort des lus
Insrer dans MGA un article chaque parution 22 S.I.C. 1992 Non Oui
dtaillant un service ou un quipement
Diffusion de messages sur les radios locales 22 S.I.C. Oui Oui Se fait dj
Limite : la volont des radios
elles-mmes
Utilisation des supports abrisbus 22 S.I.C. Oui Oui S'est fait en 1990. Utiliser au
273
maximum la convention existante

S.T. : Service Techniques S.I.C. : Service Information Communication.
274
T R O I S I E M E A X E
Conditions
de travail
RORGANISER ET MIEUX ADAPTER LES LOCAUX AUX MISE JOUR DE LA RGLEMENTATION

FONCTIONS
MIEUX AFFECTER LES MOYENS HUMAINS ET

CONCEPTION ET MISE EN UVRE DUN
MATRIELS EN FONCTION DES BESOINS RELS PLAN DE PRVENTION ALCOOLISME ET
TABAGISME
AMLIORER LA SCURIT ET RENFORCER LES
ACTIONS DE PRVENTION
C O N D I T I O N S D E T R A V A I L
A LOCAUX
RESPONSABLES MISE
Rorganisation ou construction de locaux 1 S.G./S.T. 1991-1992 Oui Oui Recenser les anomalies manifestes
regroupant les secteurs d'un mme service Cadres 1993 au sein de chaque service
Adaptation des locaux selon la spcificit lie 2 S.T./S.G. 1991-1992 Oui Oui tude faire au pralable
la fonction 1993
Cration de lieux de rencontre (salles de runions, 2 S.G./S.T. 1991-1992 Oui Oui A traiter dans le dossier extension
locaux syndicaux, infirmerie) 1993 des locaux
Salle de relaxation/dtente 21 S.T. 1991-92-93 Oui tude Clarifier le concept, les formules
Adaptation des instruments de travail selon la 2 S.G./S.T. 1992-1993 Oui tude Examiner la ralisation d'un plan
spcificit de la fonction G.D.I./Cadres d'quipement des services.
Relancer le C.H.S.
Agrandissement et adaptation du parc 2 S.G./S.T. 1992-1993 Oui tude Ncessit d'un diagnostic et
automobile d'une tude des besoins
Personnel en nombre suffisant dans les services 2 S.G./G.D.I. 1992-1993 Oui tude Ncessit de redfinir les fonctions
Cadres des services et de mesurer les
charges de travail en lien avec
organigramme
B HYGINE ET SCURIT
RESPONSABLES MISE
Mise en place de moyens humaines et 2 S.G. 1992-1993 Oui tude tude et recensement des besoins
technologiques pour rompre l'isolement
Rle et pouvoir rel de la mdecine du travail 2 D.R.H. 1991-1992 Non Oui Partenariat en cours de clarification
Faire connatre produits toxiques et consignes 2 C.T. 1992 Oui Oui
d'utilisation
Rglementation et prvention alcool/tabac 2 G.D.I. 1992-93-94 ventuell. Oui En lien avec Mdecine du travail
Prvention vol (effets personnels) 2 Oui Non Chacun doit prendre les
prcautions d'usage
Mise en place de dispositifs de scurit pour les 2 S.G./D.R.H. 1992-1993 Oui tude quipements et postes
personnes astreintes horaires tardifs concerns ? Moyens ?
Formation de l'ensemble du personnel la 2 S.G./D.R.H. 1991-1992 Oui Oui Devrait exister depuis longtemps.
275
prvention incendie Solliciter les Sapeurs-Pompiers.

C.H.S. : Comit Hygine Scurit
276
Q U A T R I E M E A X E
Carrires
et rmunrations
DFINIR ET METTRE EN UVRE DFINITION DES CRITRES

DE NOUVELLES PROCDURES DVALUATION
DES PERSONNELS DVALUATION
POUR LAPPRCIATION
DFINIR ET METTRE EN UVRE
UNE POLITIQUE CLAIRE DE GESTION ET LAVANCEMENT
DES CARRIERES
ORGANISATION DENTRETIENS
CLARIFIER LES OBJECTIFS
DE FACE FACE LOCCASION
ET LES PROCDURES DE MOBILIT ET DE
RECLASSEMENT DES PERSONNELS DE LA NOTATION 1991
DFINIR UN NOUVEAU SYSTME REDFINITION
INDEMNITAIRE ET ASSURER
LA TRANSPARENCE DES INFORMATIONS
DES COMPLMENTS
DANS CE DOMAINE DE RMUNRATION
C A R R I R E S E T R M U N R A T I O N S
A VALUATION
RESPONSABLES MISE
Mise en place d'un entretien annuel d'valuation 7-8-10 D.R.H./S.G. 1991-1992 Non Oui Actions trs importante mais
pour tous (permanents + vacataires) G.D.I./Cadres 1993 ncessitant une rflexion importante
de mise en place.
Dans un premier temps chaque
responsable devra avoir un
entretien au moment de la notation
(ds 1991)
Commission d'valuation 12 D.R.H. Non Non Du ressort des cadres
Procdures de recours
Distinction de la phase notation de celle 7 D.R.H./G.D.I. 1992 Non Oui Faire de l'apprciation une donne
d'apprciation Cadres permanente en cours de travail
Rception par l'agent de la feuille d'apprciation 7 D.R.H. Non Non L'apprciation incombe aux
vise par l'lu cadres. Libre accs de chacun
ses documents. Procdure de
recours mettre en place
laboration d'une grille d'entretien prenant en 7 D.R.H./G.D.I. 1992 Non Oui Action prendre en compte
compte l'avis du personnel Cadres aprs la formation des cadres
l'entretien d'apprciation
Cration d'une rubrique vux sur la grille 7 D.R.H. 1992 Non Oui Existe dj
d'entretien Lui donner plus d'importance
Reformulation annuelle des charges incombant 7 G.D.I./Cadres 1991-1992 Non Oui A lier l'organigramme de la Mairie
une dlgation (lors entretien annuel)
Prsentation profil de poste l'agent lors 7 C.S. 1991-1992 Non Oui
entretien annuel
Crer une fiche "ressources" pour chaque agent 8-21 D.R.H. 1992-1993 Oui Oui Lier l'informatisation du S.P.
(valuation des potentiels)
laboration d'un additif avec plusieurs rubriques 10 D.R.H. 1992 Non Oui
(condition de travail) la fiche de notation
Cration d'une fiche de bilan par secteur pour tudier 12 C.S. 1992 Oui
les contraintes particulires
Modification systme de notation actuelle 13 D.R.H. 1993 Non Non La notation est un lment
rglementaire. volution vers la
notion d'valuation
277
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines

S.G. : Secrtaire Gnral S.P. : Service du Personnel C.S. : Chef de Service G.D.I. : Groupe Direction Interservices
278
B CARRIRES
RESPONSABLES MISE
Rle du Centre de Gestion 13-11 lus/D.R.H. 1992-1993 Oui tude tude faire mais en interne
Clarification
Utilit
Reconnaissance de statuts entre services d'tat 13 Non Dpasse le cadre de nos
et territoriaux comptences
Reconnaissance du travail effectu 13 D.R.H./C.S. 1992 Non Oui Dans le cadre statutaire
grade/mrite
tude approfondie du statut (information sur 10 D.R.H. 1992 Oui
droits et volutions)
Information et communication vers tat : 12 lus/Maire 1991-1992 Oui Quand cela est possible
interventions lus et Maire
Adquation entre la formation et la nomination dans 13 D.R.H. Oui Non Contraire l'esprit de la fonction
la fonction publique territoriale.
Impossibilit d'engagement
global pour la Ville.
Rgles du jeu clarifier
C MOBILIT
RESPONSABLES MISE
Mettre en place une politique de mobilit 9 D.R.H./C.S. 1992-1993 Non Oui

Priode de soutien pour laisser l'agent le 8 G.D.I./ 1991-1992 Non Oui De la responsabilit de la cellule
temps de s'adapter un nouveau poste, des Cadres d'accueil mais sans renfort en
missions nouvelles personnel
Organisation du "recyclage" des personnes 9 S.G./D.R.H. 1992-1993 Oui Oui Il s'agit du reclassement dans le
cadre d'une gestion
prvisionnelle du personnel
Changement de services sans rapport 14 N on Impossibilit d'un engagement
obligatoire avec la formation initiale gnral
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chef de Service G.D.I. : Groupe Direction Interservices S.G. Secrtaire Gnral
D RMUNRATIONS
RESPONSABLES MISE
Faire un constat de la situation existante en 10 D.R.H. 1991 Oui tude en cours

matire de rmunrations Aboutissement fin 1991
Informations sur les complments de salaire 11 D.R.H. 1991-1992 Oui tude en cours
Adquation agent/fonction/salaire (notion 11 D.R.H. tude tude en cours
d'intressement)
Nouvelles dispositions en matire de complments 11 D.R.H. 1991-1992 tude tude en cours
de salaire
Attribution d'une prime si elle existe en cas de 10 lus/D.R.H. 1991-1992 Oui tude Dans le cadre tude
vacance de poste "Complments de rmunration"
Versement d'une prime 10 D.R.H. 1991-1992 Oui tude tude "Complments de
rmunrations"
Versement d'une prime pour le personnel 10 D.R.H. 1991-1992 Oui tude tude "Complments de
administratif rmunrations"
Versement d'une prime 13e mois 10 D.R.H. 1991-1992 Oui tude tude "Complments de
au traitement brut rmunrations"
Heures supplmentaires : 11 D.R.H. 1991-1992 ventuell. tude tude en cours
Paiement ?
Rcupration ?
279
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines

280
C I N Q U I E M E A X E
Formation LES P R I O R I T S E N 91-92

3 POINTS FORTS
LABORATION DUNE CHARTE
CLARIFIER ET AMLIORER LORGANISATION DE LA FORMATION
ET LES PROCDURES DE FORMATION
FORMATION DE LENCADREMENT
DIVERSIFIER LES SITUATIONS FORMATRICES
AUX TECHNIQUES
RENFORCER LA FORMATION DE MANAGEMENT
DE LENCADREMENT
FORMATION
LACCUEIL-STANDARD
FORMATION
LA PRVENTION INCENDIE
F O R M A T I O N
A PROCDURES
RESPONSABLES MISE
Mise en place d'une commission formation 6 D.R.H./ 1991 Non Existe dj Existe dj ; doit tre ractive
Cadres/
C.T.P.
Promotion de l'information sur la formation et 13 D.R.H. 1991-1992 Oui Consultation du C.N.F.P.T. sur les
ses conditions d'accs outils existants ou mettre en place
Temps d'change entre personnes revenant de 6 D.R.H./G.D.I./ 1992 Non Oui A joindre la mise en place des
formation et son suprieur hirarchique Cadres runions par service.
(valuation) Mise en place de procdures
d'valuation des formations
Satisfaction de toutes les demandes de stages 14 D.R.H. 1992 Oui Non Contradictoires avec le plan de
formation
B MOYENS
RESPONSABLES MISE
Recruter du personnel supplmentaire au 6 lus/D.R.H 1991-1992 Oui tude tude du plan de charge faire
service formation (4 personnes) propositions quant aux solutions
largir l'ventail des propositions du C.N.F.P.T. 6 D.R.H. 1991-1992 Oui Oui
et s'associer avec d'autres organismes
Planification des stages de formation au vu 6 D.R.H./G.D.I./ 1992 ventuell. Oui Redfinir une charte de la formation
du remplacement Cadres (dont rgles de remplacement)
281
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.T.P. : Comit Technique Paritaire G.DI. : Groupe Direction Interservices
282
F O R M A T I O N
C FORMES ET CONTENUS
RESPONSABLES MISE
Formation interne avec possibilits de stage in : 13 D.R.H./ 1992 Oui Formes dfinir dans la Charte
services demands de la formation
Pouvoir faire des stages en entreprise 21 D.R.H./G.D.I./ 1992 Oui Oui Clarifier les rgles.
In : charte de formation
Organiser des voyages d'tudes et des changes 21 D.R.H./G.D.I./ 1992 Oui Oui Clarifier les rgles
inter-mairies In : charte de formation
Favoriser l'adhsion et la participation aux 21 D.R.H./DOC 1992 Oui tude Non pour la prise en charge des
rseaux corporatistes adhsions individuelles. Clarifier les
rgles du jeu pour frais de mission
et participation colloques. Oui pour
adhrer aux banques de donnes
Recenser colloques et salons professionnels 21 Non Faisabilit problmatique
Formation la G.R.H. pour l'encadrement 19 D.R.H. 1991-1992 Oui Oui Caractre obligatoire. Ngociation
en cours avec C.N.F.P.T.
Formation l'entretien de face face pour 8 D.R.H. 1991-1992 Oui Oui Caractre obligatoire.
l'encadrement Priorit aux Cadres
Formation l'animation d'quipe pour l'encadrement 8 D.R.H. 1991-1992 Oui Oui Obligatoire
Priorit aux Cadres
Stages de formation la communication, grer 1 D.R.H. 1991-1992- CNFPT + Oui Action prioritaire pour les Cadres
son temps 1993 Budget spc.
Formation l'expression orale pour tous 8 D.R.H. 1992-1993 Oui Oui Prioritaire pour les Cadres
Formation l'coute active 21 D.R.H. 1991-1992 Oui Oui Obligatoire. Cadres prioritaires
Stages de formation accueil/tlphone/relations 23 D.R.H. 1991-1992 Oui Oui
avec le public
D LA MAIRIE, STRUCTURE DE FORMATION

RESPONSABLES MISE
Instaurer une procdure pour accepter un 8 lus/D.R.H 1991-1992 1/2 poste du ressort Ncessit d'une tude pour dfinir
stagiaire dans une quipe Cadres la D.R.H. lus les rgles du jeu et les procdures
en matire d'accueil des stagiaires.
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines DOC. : Service Documentation G.D.I. : Groupe Direction Interservices G.R.H. : Gestion des Ressources Humaines.
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STERN P. et alii, La Relation client-consultant, Management et
Conjoncture Sociale, 1997.

ADRESSES UTILES
GROUPE ESCP-EAP
Devenir Consultant, Stege Consultant (ESCP-EAP Senior),
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Ces trois programmes sous la direction scientifique de P. STERN.
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LE MTIER DE CONSULTANT

Principes, mthodes, outils

Pour contacter les auteurs :

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

ditions dOrganisation, 1995, 1997, 1998, 2001

Patrice S TERN , Christian M ICHON , La dynamisation

AUX DITIONS DORGANISATION

Jean MOUTON, Le marketing du dsir.

Chapitre 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT ........................... 43

2. Typologie de la consultation en management en France ....... 62

6. Le contrle des rsultats ....................................................... 142

Chapitre 2 ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA MISSION . 161

Chapitre 3 VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION ...................... 183

Conclusion : Consultation et thique ................................................. 223

Enseignement, formation, formation de formateurs, consultation

Nous remercions Danile Penneroux pour nous avoir appris limpor-

Mme si des ouvrages pas si nombreux dailleurs existent sur la

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Dans lavant-propos, nous justifions notre exprience. Dans lintroduc-

Nous proposons en annexe une bibliographie slective qui permettra

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Il apparat alors clairement que, dans lensemble, les consultants refusent

Depuis 1995, le march du conseil en France amorce une reprise signifi-

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CHAPITRE 1 DFINITION ET DIMENSIONS

CHAPITRE 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT

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1. La notion dintervention , in ANDSHA, Lintervention dans les organisations .

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2.2. Daprs un utilisateur technique de consultants

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