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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ECBTI - INGENIERA INDUSTRIAL


CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO: 256597 GESTIN DE PRODUCCIN

UNIDAD 3

CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION

Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural,


poltico, econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un
cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en
sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en
sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.). El xito
empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su
entorno tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno.
Cuando hablamos de adaptacin es conveniente separar claramente los factores
que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos segn sean
externos, que son los que estn ligados al entorno y que generalmente son de
difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia organizacin
y que, por tanto, ella puede controlar ms estrechamente. Uno de los factores
internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms productiva,
es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el
Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de
los objetivos de la organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en
plazos como en calidad, obtener produccin al ms bajo costo y con el menor
consumo material posible, etc.). Un sistema de gestin de la produccin
indebidamente enfocada puede provocar grandes problemas de tiempo de
entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que afectan la
competitividad de la empresa. Siempre han existido un elevado nmero de
empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestin de la
produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los
factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa
y tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin,
organizacin y control), lo que implica la introduccin de sistemas avanzados de
gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitir,
prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de
inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad
de la administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la
produccin. La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los
pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la
competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su
alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de
produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en
mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo
pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa
carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de
suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta
llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigacin esta soportada en
estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento

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de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se maneja


trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo
no est dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una
breve descripcin de la evolucin que se ha ido experimentando desde las
escuelas clsicas de la administracin, transitando por los diferentes enfoques de
la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos ms avanzados de la
gestin de la cadena de suministro.

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CAPTULO 7
CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES

7.1. FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA

Para poder acercarnos a una definicin de produccin flexible podemos ligar ste
al mbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de
productos a diversos volmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de
desarrollar sistemas de produccin que pudiesen adaptarse a la demanda de un
mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a gustos y
pedidos, todo esto contribuy a que se persiguiera como meta la flexibilidad
productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma variable, las
industrias que tradicionalmente producan grandes series (todos los productos
iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequea.
Por esta razn, las mquinas en serie o las lneas especializadas no podan ser la
nica solucin, pues esta configuracin de equipos era muy rgida, slo servan
para una pieza o producto y adems no podan ser reutilizados de nuevo una vez
que cesaba la demanda del artculo. Esto haca que los costos de produccin
fuesen muy elevados al momento de introducir un nuevo producto. Por otra parte,
el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las enfermedades
profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo.

En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor
flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las lneas de produccin, estas
consisten en lo siguiente:

Flexibilidad del producto: una empresa es ms flexible si produce mayor


variedad de productos.
Flexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volmenes de
produccin, aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de
produccin.
Flexibilidad de las lneas de produccin: se trata de distribuir los
trabajadores y mquinas de tal forma de obtener la mxima adaptacin a
los nuevos productos. Las mquinas, se disean para cambios de tiles
muy rpidos y los trabajadores reciben una formacin polivalente para
manejar varias mquinas y procesos.

Por otra parte la flexibilidad tambin se ha ocupado del diseo, la que est
determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de

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productos, en el diseo de los productos ya existentes, o para la creacin de


nuevos productos en una familia.

Otros autores orientan a la flexibilidad productiva definindola desde tres


dimensiones articuladas que la empresa deber considerar conjuntamente: una
tecnologa fsica flexible, una organizacin de la produccin flexible, una gestin
flexible de la mano de obra.

La Tecnologa Flexible: la empresa deber usar tecnologa capaz de adaptarse a


los constantes cambios del mercado y esto lo lograra a travs de una mayor
precisin en su proceso reduciendo el desperdicio de material y la necesidad de
rectificado; el reemplazo de varias mquinas convencionales para disminuir el
espacio de planta; el cambio automtico de herramientas y su concentracin,
antes realizadas en distintas mquinas, permitir disminuir los tiempos de espera,
operacin y transporte en el proceso y la posibilidad de cambiar el producto con
una variacin en el programa, lleva a reducir los tiempos de preparacin y
programacin de mquinas.

Organizacin de la produccin flexible: Los nuevos conceptos de la produccin se


resumirn en cinco elementos relacionados y mutuamente implicados entre si,
como son: la implantacin del sistema de Justo a Tiempo, estableciendo los
inventarios y los volmenes de produccin en cantidades adecuadas en el
momento preciso; la des funcionalizacin del soporte tcnico (control de calidad,
planificacin y control de la produccin, mantenimiento, etc.) para integrarlo
directamente al trabajo en la planta; la implantacin del control total de calidad, a
travs del control estadstico en todo el proceso, el control de calidad en el puesto
de trabajo por parte de los operarios y la organizacin de los crculos de calidad y
por ltimo la especializacin horizontal, con un fuerte desarrollo de proveedores
que garantice un flujo continuo de insumos de ptima calidad. La implementacin
de estos elementos permitir.

1) La reduccin de tiempos de transporte, espera y de inventarios intermedios,


provocado por la organizacin en talleres (grupos de tornos, taladros, etc).

2) La reduccin de los rechazos por el mejoramiento en el control de calidad.

3) La disminucin de stocks de insumos a cause de la poltica de desarrollo de


proveedores.

4) El mayor use de las mquinas en turnos extra, ya que las clulas semi-
autnomas se responsabilizan en una importante medida de control de calidad,
supervisin, etc.

5) La generacin de economas de escala a cause del proceso de especializacin.

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La gestin flexible de la mano de obra: se incentivara la participacin de los


trabajadores y se mejorara la calidad de vida en el trabajo a fin de lograr un mayor
compromiso de los trabajadores mejorando la productividad; la empresa deber
contar con mano de obra temporal, parcial o subcontratada para responder a los
distintos pick de demanda, lo que permitir: uso pleno de las mquinas,
posibilitado por la calificacin, rotacin y polivalencia de los operadores; El ajuste
del use del capital y del trabajo a las fluctuaciones de la demanda, y la efectiva
implementacin del Control Total de la Calidad y mejoramiento continuo de ste a
lo largo de todo el proceso.

Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a la
definicin de flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan claro
el conflicto existente entre conflicto presente entre la flexibilidad y la teora
econmica sobre variedad de productos tratada en clases. A continuacin
mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a travs
de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir dicho
conflicto.

7.1.1. Soluciones

Diferentes soluciones se han desarrollado para hacer frente a las fluctuaciones de


la demanda y aumentar la flexibilidad productiva, por ejemplo el just in time (Taichi
Ohno la desarroll en 1991) donde se cumplieron algunas expectativas de la
produccin flexible, luego aparecieron otros sistemas como el flujo en lnea
acompasado (por el operario Flao que utiliza a las personas junto a una lnea de
produccin como base de su flexibilidad), tambin est el sistema de produccin
flexible FMS (que utiliza la automatizacin como fuente de su flexibilidad).

Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o job
shop y "flujo en lotes", completan lo que algunos autores han agrupado como
sistemas de produccin flexibles

La empresa flexible se convierte as en un modelo a seguir y frente a la


produccin en serie, la alternativa vino a ser la produccin diversificada, con lo
cual resultaba necesario incorporar a la empresa una especializacin dctil, que
pudiera adaptarse a las tendencias del mercado. La empresa haba de ser capaz
por tanto de utilizar maquinaria y equipos plurifuncionales. La especializacin
flexible, significara: sustituir las economas de escala por la economas donde se
abandonara la produccin de bienes estandarizados buscndose una variacin
cada vez mayor de los productos, producindose pequeas tiradas, en unidades
productivas flexibles, y dedicadas en cada caso a una diversidad de crculos de
clientes. Haba de utilizarse por ello tecnologa de base microelectrnica, contratar
trabajadores que aportaran inteligencia a los procesos productivos, utilizar los
mecanismos de subcontratacin de mano de obra para aquellas actividades
consideradas partes no esenciales del negocio principal del contratista, y
materializar la reunin de empresas en redes, como mecanismo para obtener un

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valor aadido a travs de la cooperacin tecnolgica. Los nuevos modelos


organizativos en una direccin opuesta a los nuevos requerimientos, han valorado
significativamente la calificacin y competencia profesional en su vertiente
individual y colectiva, los conocimientos, y por tanto la autonoma en el trabajo. Se
retrata as lo que hoy en da viene a denominarse la empresa flexible y cuya
permeabilidad le permite adaptarse a un mercado globalizado, y donde gran parte
de los presupuestos empresariales y sindicales tradicionales han de modificarse
con el objeto de poder mantener estructuras productivas con capacidad de
competencia.

La adaptacin de los sistemas de produccin tradicionales a sistemas flexibles


requiere importantes cambios organizativos en las fbricas en cuanto al tipo de
maquinaria utilizada, caractersticas del personal, gestin de stocks, gestin de la
calidad, distribucin en planta, etc. Evidentemente esa adaptacin debe ser lenta y
paulatina sobre todo porque afecta fundamentalmente a la concepcin del papel
que desempean los trabajadores en la empresa. En este proceso aparece la
flexibilidad de gestin productiva, sta puede definirse como la capacidad de una
empresa para variar volumen, gama, mix, enfrentar peaks estacinales y
tambin como la habilidad para enfrentar mal funcionamiento
organizacionales/tecnolgicos y errores de previsin de la demanda. Existen seis
puntos relevantes en la flexibilidad de gestin productiva que nos parece
interesante mencionar:

Flexibilidad de externalizacin: es la capacidad de la empresa de recurrir a


proveedores externos para insumos o servicios necesarios para la produccin.
Esta flexibilidad no slo est exgenamente determinada (mercados,
infraestructura y sistema regulatorio que reduce costos de transaccin y facilita
contratacin externa), sino que tambin depende de la estrategia competitiva de la
empresa y de sus habilidades competitivas.

Flexibilidad de volumen, o la capacidad de variar el volumen de produccin de uno


o ms items producidos, sin prdida de los mrgenes operacionales cuando hay
retraccin de demanda, o sin costos extraordinarios significativo, cuando hay
expansin de produccin y/o capacidad productiva. Esta flexibilidad ser tanto
mayor mientras ms haya logrado externalizar procesos, servicios y contratacin
de mano de obra. Un caso particular de esta modalidad de flexibilidad es la
flexibilidad para enfrentar variaciones estacionales de la demanda y produccin de
bienes.

Flexibilidad de gama, entendida como la capacidad de introducir y/o retirar piezas


y componentes de lnea, o de introducir modificaciones en los
productos/componentes existentes. Se trata de una flexibilidad de diferenciacin
de producto, no basada en el marketing, sino en un cambio efectivo en la familia o
gama de productos. Frecuentemente, el tiempo de maduracin de una inversin
es menor que el tiempo de vida del producto. Ello genera la necesidad de que en
un mismo establecimiento productivo, debe generarse la capacidad de producir

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bienes diversos a lo largo de un horizonte de tiempo mayor que la vida individual


de cada producto. Esto genera la necesidad de una elevada integracin entre
proyecto, diseo y fabricacin del producto.

Flexibilidad de mix, que consiste en la capacidad de alterar el mix de produccin


dentro de una familia o gama determinada de productos. Esto comprende las
actividades de setup o tiempos de preparacin de la produccin, organizacin de
abastecimiento de los insumos, adecuacin de los planes de mantencin, as
como la capacidad de relocalizar la fuerza de trabajo en las lneas de produccin.

Flexibilidad para enfrentar fallas del sistema productivo, que consiste en la


capacidad de la empresa para resolver problemas tales como accidentes,
deterioro de equipos, variaciones en la calidad de los insumos, escasez de
recursos, etctera. Esta flexibilidad es decisiva cuando se trata de producciones
con temporalidad crtica (por ejemplo, perecibilidad produccin de alimentos o
sistemas de produccin just in time) o que se caracterizan por su alto grado de
automatizacin. En este ltimo caso, los sistemas de manufactura flexible (SMF)
estn concebidos para posibilidades alternativas de rutina del proceso productivo,
en base a criterios de produccin paralela, modular, redundante, en red o malla de
lneas.

Flexibilidad para enfrentar errores de previsin, que consiste en la capacidad de


rectificacin o modificacin de la secuencia y ritmo de produccin, debido a fallas
en la prediccin de las ventas o en el uso de insumos, sin que ello implique
recargas excesivas en los costos de la empresa.

Las soluciones, como hemos observado, son variadas. Existen tambin modelos
matemticos prcticos como por ejemplo la programacin lineal que minimiza
costos y/o maximiza utilidades, u otros como el diseo modular (sistemas de
produccin que elaboran partes o piezas bsicas del producto final, y luego
combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente, estas partes o piezas
bsicas son denominadas mdulos.)

7.2 ESTUDIO Y ANLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE


PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

7.1. INTRODUCCIN

Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de


fabricacin de la planta, suponen la problemtica para que sea necesario el
tratamiento individualizado de cada operacin a realizar. Estas colas de espera
surgen cuando se acumulan rdenes de fabricacin en el mismo tiempo, y la
mquina no las puede procesar con la suficiente rapidez como para que no se
generen colas de espera.

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Ante la problemtica descrita, la respuesta que ofrece la programacin de


operaciones, es la secuenciacin de las tareas, es decir, determinar en qu orden
pasa cada una de ellas por cada recurso de fabricacin o mquina.

7.2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIN

Un algoritmo es una "receta" para obtener una solucin de un modelo. Los


algoritmos exactos proporcionan un resultado ptimo para todos los casos
posibles. Los algoritmos heursticos obtienen resultados que se espera sean
ptimos o cercanos al ptimo en cualquier caso.

Para muchos modelos de programacin, los nicos algoritmos exactos que se


conocen estn basados en la enumeracin, como el de ramificacin y acotamiento
o la programacin dinmica. Los algoritmos heursticos se juzgan por su calidad y
eficacia.

Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son:
esttico y dinmico. La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programacin dinmica
se refiere a una situacin continua; se agregan continuamente nuevas tareas al
sistema, haciendo nfasis en los enfoques de rendimiento a largo plazo.

En la investigacin y en la prctica ha aparecido una gran cantidad de reglas de


secuencia; cada una puede usarse para programar tareas. Aqu se va a estudiar
los modelos para una sola mquina y sus soluciones. Los modelos de una sola
mquina tambin son adecuados para procesos en serie que contienen una
mquina cuello de botella que restringe al sistema completo.

La investigacin de la programacin de una sola mquina se ha basado


principalmente en el problema esttico de cmo programar mejor un conjunto fijo
de tareas a travs de una sola mquina, cuando se dispone de todas las tareas
desde el principio del perodo de programacin.

7.2.1. Tiempo de procesado ms corto (TPC)

Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los dems, y adems, el


valor de todos los productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo tiende a
minimizar los costos de inventario totales.

7.2.2. Tiempo de procesado ponderado ms corto (TPPC)

Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser ms importante


terminar un trabajo para un cliente que para otro.

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Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es ms
importante o ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el
peso tambin se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en
dinero que el cliente hace con la compaa.

7.2.3. Fecha de entrega ms cercana (FEC)

Cuando la satisfaccin del cliente es un factor muy importante, hay que tener en
cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la
tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo ms tardo tenga la menor tardanza
posible.

7.2.4. Nmero de trabajos tardos

Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los trabajos


retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea posible o, de
manera equivalente, minimizar el nmero de trabajos tardos.

7.2.5. Nmero ponderado de trabajos tardos

Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente


importantes, se puede dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso
total de los trabajos tardos.

Para este caso utilizaremos el mtodo de Hodgson, quitando entre los k primeros
trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en
lugar del tiempo de procesado ms largo.

7.2.6. Tiempo de flujo mnimo sin trabajos tardos

Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de


entrega a los clientes. Si las fechas de entrega son ms importantes, se querr
tener un tiempo de flujo lo ms pequeo posible para mantener todos los trabajos
a tiempo.

7.2.7. Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardos

El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo mnimo


sin trabajos tardos se puede generalizar fcilmente al tiempo de flujo ponderado,
programando como ltimo el trabajo con el menor cociente del peso entre el
tiempo de procesado.

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7.2.8. Tardanza mnima (R&M, Rachamadugu y Morton)

Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio por


el factor k para apresurar la reduccin de la importancia dada por RPTP (Razn
peso entre tiempo de procesado). Se determina un valor por experimentacin, k=2
para problemas estticos de una sola mquina.

7.2.9. Relacin Crtica(CR).

Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con la siguiente frmula:

CRi= Fecha de Entrega - Fecha ACtual


Tiempo de terminacin del trabajo i

7.2.10 Tiempos de preparacin mnimos

El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la


parte que se produjo antes. Se estudiarn dos mtodos para la resolucin de
estos problemas:

1, Heurstico para el tiempo de preparacin ms corto,


2, algoritmo basado en el arrepentimiento.

7.2.10.1. Tiempo ms corto de preparacin (TCP)

Se elige un trabajo arbitrario, despus se elige el trabajo que todava no est en la


secuencia, con el tiempo de preparacin ms corto cuando sigue al trabajo dado,
se agrega a la secuencia y se repite el proceso hasta incluir todos los trabajos

7.2.10.2. Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP)

Este algoritmo, es un algoritmo de ramificacin y acotamiento que usa el concepto


de arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este contexto,
arrepentirse es una sancin para la decisin que no se tom.

7.2.11. Mtodos de bsqueda

7.2.11.1 Bsqueda en la vecindad

En ste mtodo, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Despus se


generan y evalan programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se
selecciona un vecino mejor como la nueva semilla. Esto se repite hasta que
ningn vecino sea mejor, punto en el que termina el procedimiento.

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La vecindad ms sencilla se define por el intercambio adyacente por pares(IAP).


Consiste en intercambiar dos trabajos adyacentes.

El intercambio por pares (IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no
hace falta que sean adyacentes. Una tercera vecindad se forma mediante la
insercin (INS). Se inserta un trabajo entre unos otros dos cualesquiera.

7.2.11.2. Simulacin de recocido

La mayor desventaja de la bsqueda en una vecindad es que el procedimiento


encuentra mnimos locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con
soluciones peores, la simulacin de recocido explora una parte mayor del espacio
de soluciones, y se espera encontrar una mejor solucin que la bsqueda en una
vecindad.

7.2.12. Mtodo Ponderado

El funcionamiento de este mtodo es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto
por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado
final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da
puntuaciones a cada orden dependiendo de la posicin que ocupe en cada
ordenacin, estas puntuaciones se dan para cada uno de los algoritmos, una vez
que todas las rdenes tienen puntuacin en cada algoritmo, estas puntuaciones
son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo correspondiente, el siguiente
paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y se ordenan segn
puntuacin menor.

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CAPTULO 8
CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE SECUENCIAS

8.1. PLANEACION AGREGADA

La planeacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el


tiempo de produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las
operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad
entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de
administracin para hacer todas estas cosas implican la existencia de diversos
niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para
apoyarse unas a las otras. La orientacin del tiempo va de largo hasta corto plazo,
a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarqua. En la misma
manera el nivel de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en la
parte superior a lo particular en la parte inferior.

Visin global del sistema de planeacin y programacin de operaciones

El plan empresarial. El plan empresarial es un informe del nivel general de


actividades de la organizacin para los prximos 6 a 18 meses. El plan se basa en
pronsticos de las condiciones generales de la economa, condiciones futuras del
sector industrial y consideraciones de carcter competitivo, seala la estrategia de
la empresa para competir durante el(los) ao(s) siguientes, y se expresa en
trminos de resultados (volmenes de ventas en trminos monetarios) trimestrales
o algunas veces mensuales.

Plan de la produccin agregada. Este plan es la muestra racional del plan de


negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los
resultados que deben alcanzar, expresado en nmeros de unidades de los
productos o familias.

Planeacin de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de


abastecimiento de la capacidad de la divisin para satisfacer la demanda. Esta
planeacin traduce los planes de produccin del rea de produccin en trminos
de insumos para aproximarse a la determinacin de que proporcin de la
capacidad de produccin ser requerida o consumida.

Programa maestro de produccin (PMP, Master Production Scheduling). El


propsito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los
productos dentro su lnea. El PMP proporciona una relacin importante entre la
mercadotecnia y la funcin de produccin. Seala en cuando programar en
productos las rdenes de compra o pedidos que llegan, y despus de terminar su
fabricacin, programa su embarque para enviarlo al cliente.

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Planeacin de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning). Esta


planeacin se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para
evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente
establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue
inadvertidamente ningn departamento, centro de trabajo o maquinaria clave,
evitando que pueda llegar a ser implantado.

Planeacin de los requerimientos de materiales (PRM, Material requeriment


planning). Muestra los requerimientos sealados en el tiempo para la salida y
recepcin de materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro
de produccin.

Planeacin de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es


un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se
requiere para la ejecucin del plan de materiales.

Control de taller. El control de taller destaca la coordinacin de las actividades


semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.

Planeacin agregada de produccin

Se refiere a la relacin entre la oferta y la demanda de produccin a mediano


plazo, hasta aproximadamente 12 meses al futuro. El trmino agregada implica
que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de produccin, y
o cuando mucho, algunas categoras de productos acumulados. El objeto es
establecer niveles de produccin generales a corto y mediano plazo al enfrentarse
a una demanda fluctuante o poco segura.

Como resultado de la Planeacin Agregada (PA), deben tomarse decisiones y


establecerse polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los
niveles de produccin que se planean si no tambin la mezcla de los recursos a
utilizar.

La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como en la oferta,


pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se
toman en consideracin los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia
junto con las operaciones estarn muy relacionadas con la planeacin agregada.
Una planeacin agregada puede contener caractersticas tales como:

1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualizacin del plan en


forma peridica (mensual).

2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas


categoras de productos, se supone que la demanda flucta, es poco cierta o es
estable.

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3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.

4. Una variedad de los objetivos administrativos que podran incluir un bajo nivel
de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a los clientes.

La planeacin agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeacin la


planeacin de instalaciones y la programacin, la planeacin de instalaciones
determina la cantidad fsica que no podr excederse mediante la planeacin
acumulada, es decir, la planeacin de instalaciones se extiende ms al futuro que
la planeacin a cumulada y limita las decisiones que se toman en la planeacin
agregada. La programacin es a corto plazo y est limitada por las decisiones
tomadas de acuerdo con la planeacin agregada. Las planeaciones agregadas
van dirigidas a la adquisicin de recursos, asignacin y posibles tareas. Es decir,
que las decisiones de programacin con frecuencia indican la necesidad de revisar
la planeacin agregada, as como su asignacin, mediante la programacin.

Agregacin

Para disear un plan agregado primero es necesario identificar una medida


significativa de produccin. Esto no presenta ningn problema para
organizaciones con un solo producto porque su produccin se mide directamente
con el nmero de unidades producidas. La mayora de las organizaciones sin
embargo, tienen diversos productos, y no es tan fcil encontrar un denominador
comn para medir toda la produccin. Un productor de acero puede planear en
trminos de toneladas de acero, y productor de pinturas en trminos de galones
de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de
transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros kilmetros como una medida de
sentido comn, las instalaciones emplean las visitas de los pacientes y las
instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre la
institucin y el estudiante con una medida equitativa. Para verse, entonces que las
organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de produccin que tenga
sentido dentro de su contexto de su proceso de produccin nico y de sus
mezclas de productos.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultneamente varias metas.


Primero debe proporcionar los niveles generales de produccin, inventarios y
pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe
responder las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los
pedidos pendientes y esto es lo que se estableci en el plan de negocios.

Una segunda meta de la planeacin agregada es emplear las instalaciones en


toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la
organizacin. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio
considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de
produccin cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras

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empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de


mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchn de
exceso de capacidad para lograr reacciones rpidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilizacin de la
capacidad depende de la estrategia de la empresa.

El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que
utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la
estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los
puestos crticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratacin o
despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus
empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de
produccin a travs de horizontes de planeacin agregada.

Modelos Matemticos:

Modelo general:

El problema de la planeacin agregada tiene tres variables generales:

Pt = la cantidad producida durante el perodo t.

It = el nivel de inventarios al final del perodo t.

Ft = demanda pronosticada para el perodo L

Es posible definir el inventario final del perodo t en trminos de estas variables.

It = It-1 + Pt - Ft t = 1,2, ... , N

It-1, = Pt > 0

El inventario al final del perodo t es justamente el inventario al final del perodo


anterior ms la produccin durante ese perodo y menos la demanda de ese
perodo.

Se necesita una funcin de costos para evaluar las distintas estrategias de


produccin utilizadas. La ecuacin es la siguiente:

Costo = f(Itr Ptr Ft)

El costo es una funcin del inventario que se mantiene de la velocidad de


produccin y de la demanda pronosticada para todos los perodos.

La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de


inventario, ser dos de las soluciones particulares y posibles para este problema.

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En el caso de adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para todos lo


valores de t; el nivel de produccin es precisamente igual al de pronstico y en el
caso de la estrategia de mantener un nivel se establece que Pt = a un valor
constante para todos los perodos; el nivel de produccin no vara. El modelo
matemtico permitir evaluar el costo de estas estrategias. Tambin permitir,
encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia ptima con la que se minimice
el costo total de la ecuacin.

8.1.2. Aplicaciones de la Planeacin Agregada

Para aplicar el uso de la planeacin nos basaremos en una empresa de servicio.


Esta aplicacin clsica fue realizada por Taubert.

El problema de planeacin agregada consista en determinar cada mes el tamao


del personal de cientficos y personal de apoyo as como la asignacin del
personal cientfico a los contratos del gobierno, programas de investigacin para
compaas y los costos indirectos. El propsito de la asignacin de los costos
indirectos era conservar a los cientficos pagndoles un sueldo en forma temporal
hasta que se desarrollara el trabajo.

El problema de programacin agregada se formul en trminos de las siguientes


cuatro variables para cada mes en horizontes de planeacin a 6 meses:

1. Personal asignado a contratos del gobierno.


2. Personal asignado a programas de investigaciones de compaas.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte

Taubert formul la estructura de costo de este laboratorio en trminos de las 12


funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por
pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este
mtodo se establece un procedimiento de bsqueda basado en los patrones
anteriores. De tamaos de pasos y direccin que ha reducido la funcin de costo.
Taubert valid el modelo a lo largo de un perodo de 5 aos. Cuando lo compar
con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos
fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo que es ms importante,
el anlisis indic que los costos se habran reducido en 12% si se hubiera utilizado
el modelo.

8.1.3. Evaluacin de la Planeacin Agregada

A la hora de realizar la evaluacin de la planeacin se deben guiar por ciertos


lineamientos los cuales son:

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1. Es posible que la administracin no perciba la existencia de un


problema de planeacin agregada. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo e inventarios pueden tomarse de manera reactiva y semanal
mediante la programacin. Si este es el caso, la administracin
tendr que establecer una funcin de planeacin agregada y asignar
la responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en
las tcnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo
debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerir de una
solucin al problema de la programacin antes de poder atacar el
problema ms general de la planeacin agregada.
3. Los modelos de planeacin deben adaptarse a las necesidades de la
situacin particular. Quiz sea necesario incluir ms de un tipo de
productos acumulado en el modelo o tomar en consideracin
decisiones de asignacin de producto entre las plantas o trabajar con
objetivos mltiples y no slo con los costos. El problema
administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las
formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo
particular a la situacin.
4. En algunas compaas la planeacin agregada se ve muy limitada
por sus polticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de
trabajo. En este caso el problema de la planeacin agregada puede
considerarse como un esfuerzo de evaluacin de polticas que se
hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar
decisiones con base mensual.
5. Antes de que una compaa acepte el enfoque de una planeacin
agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para
proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse
mediante la comparacin del desempeo administrativo del pasado
con los resultados que hubieran obtenido con el modelo.

8.1.4. Planeacin Agregada para Organizaciones de Servicios

Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la


cual se centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de
servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados
no estn disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los
registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para
utilizar la capacidad a los niveles deseados.

Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el


que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los
sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve.
El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados,
pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de
obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas

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que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).

8.1.5 Implantacin de Planes Agregados Eventos no planeados

Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso
del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos
inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de
produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su
capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la
excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados.

Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios


correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin En
el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados
peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la demanda
individuales de los productos.

8.1.6. Consideraciones de comportamiento

Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro


del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.

Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del


comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeacin y de las
limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El
horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin ptima. En algunas
ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente el software y las
computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras
con software de base de datos y hojas de datos electrnicos proporcionan una
ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rpida problemas de
planeacin y de programacin, a menudo se usan para complementar los
esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeacin.

Consideraciones de comportamiento en la planeacin. La implementacin de un


plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El rea
de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se
deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es
necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios
en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando
sea necesario.

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Hoy por hoy todos los sistemas de cmputo denominados ERP para empresas de
manufactura incluyen todos los mdulos posibles para hacer ms fcil y completa
la administracin del negocio en sus reas financieras, comerciales, de materiales,
manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniera, etc. Estos sistemas
ERP de alta tecnologa de programacin aunados a las telecomunicaciones, han
avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena
de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar
productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta
manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los
clientes tienen acceso o estn penetrando a las empresas para conocer los
productos, decidir la compra y despacharse por s mismos. Los modelos de
negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management
(SCM.- ver nmero de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeo o de
Clase A y comercio electrnico (e-Commerce o e-Business).

Puntos Vulnerables En La Administracin De Las Cadenas De Suministro

Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta


mediante el comercio electrnico tienen puntos vulnerables que es necesario
entender y reforzar para lograr un resultado positivo en cada negocio de la
cadena. En Primer lugar est la calidad de la planeacin y operacin que tenga
cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus
planes de venta a lo largo de los canales de distribucin y sus programas de
compras debe ser al menos de un 95% de desempeo real vs. Plan, porque de lo
contrario sus deficiencias sern trasladadas a otros miembros de la cadena y con
el efecto domino, se afectar en mayor medida el resultado total. Por ejemplo: si
localiza en una pgina web de algn proveedor un artculo de su agrado, despus
de la transaccin de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aqu
pasa a las opciones de envo en donde le ofrecen varios medios de transporte
para enviarlo a su domicilio. Si la informacin sobre cantidad, precio, y tiempos es
correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en esta transaccin mediante
la tienda virtual ser satisfactorio al cliente, pero si algn dato en cantidad y tiempo
no es correcto, entonces se pone en riesgo la satisfaccin del cliente y la
probabilidad de que vuelva a comprar. Est lista nuestra operacin de manera
que la informacin sea de al menos 95% de confianza para que este tipo de
transacciones se lleven a cabo exitosamente? Otro aspecto es la conectividad de
datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la
cadena. Si no hay cdigos, protocolos, redes y programas compatibles, la
distribucin de la informacin de la demanda o suministro se realizar fuera de
tiempo real y esto desemboca en serios problemas. Tambin se consideran
aspectos sobre la calidad de los productos (factor de mxima importancia),
trmites financieros, de logstica, legales, mediciones y evaluacin del
desempeo, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en
cascada. Un aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es
la reduccin de los inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de
planeacin de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya que al ser mnimo el

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inventario, se va disminuyendo el colchn de proteccin (costo agregado) y por lo


tanto un error en la planeacin de un miembro de la cadena, repercute en
secuencia. Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo
de toda la cadena es lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega
de la cantidad solicitada, etc. o elementos de calidad total y de valor al cliente y
por los cuales nos preferir por sobre los de la cadena de la competencia. Esto es
lo que se pretende lograr con la implantacin de los sistemas ERP, pero la idea de
implantarlos en las empresas muchas veces surge por una necesidad
administrativa y de control financiero, otras por una actualizacin de tecnologa de
informacin y recientemente por la crisis denominada el error del ao 2000. Pero
aun estamos lejos de pensar que despus de que ya operemos como empresa
ERP, tendremos que recorrer el camino de la integracin al ERP de otras
empresas con las que tengamos prcticas comerciales y as ser partcipes en el
SCM. Esto ser ms fcil si alcanzamos un ERP de alto desempeo (nivel de
Clase A.- ver nmero del mes de abril de 1999), y extendemos este concepto
con los socios de la cadena.

La Integracin De Ventas Y Operaciones Para Un Plan Comn

Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integracin comienza por
una clula de negocio llamada proceso de planeacin ventas y operaciones o
proceso SOP, que representa el primer eslabn de la cadena que debe ser
verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes
de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeo o nivel de
Clase A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la
cadena. Tradicionalmente este enfoque de socios que debe existir entre las
reas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido ms bien un
abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la
consecuencia de que al final de cada mes, sea el rea financiera la que este
contando milimtricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y despus de
un clsico pico de ventas en el ltimo instante, se logre la cuota. Todos los que
han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale
ms costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos
costos con los que se obtuvo dicha produccin. Adems consideren si esto es una
manera adecuada de operar, ya que tambin estos vaivenes del negocio se
trasladan a los proveedores principalmente, quienes para cubrirnos nos tienen
inventarios de proteccin (y su correspondiente costo financiero oculto en el
precio) para sacarnos del apuro con un buen servicio en el mejor de los casos.
Una planeacin de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo
juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan
de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de produccin por el suyo. Es
el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga clic para
todos con un sentido de hacemos negocio para la empresa con este plan?; si la
respuesta es s, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarn
todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeo sea de 95%
mnimo para el plan de negocio en trminos de la utilidad, el de ventas en trminos

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de moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y niveles de


inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de ventas o
produccin hasta que se logre un plan satisfactorio.

8.2. MRP II

En trminos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se
utilizan para la planeacin de los recursos de la empresa, hay macro procesos que
son ligados directamente con mdulos del sistema como por ejemplo:
programacin maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas,
planeacin de materiales o MRP, planeacin de capacidad CRP y piso de
produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin para empresas de
manufactura. Pero hay otros macro procesos del modelo MRPII-ERP que tienen
una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los
que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo como son: los macro
procesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la Demanda, Planeacin
de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos cuatro macro


procesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa
y no son mdulos de software, aunque para realizarlas, la utilizacin de la
informacin proveniente de software y algunas hojas de clculo las facilitan
enormemente.

Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII existentes inician


la parte logstica o de manufactura con el mdulo llamado Planeacin Maestra o
MPS y sealan como elemento precedente, a la planeacin de ventas y
operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para
que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al
MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con
la entrada de datos de planeacin proveniente de la salida del proceso de la
planeacin de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el
modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el sentido del flujo natural para el negocio
es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al
cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y
financieros de la empresa estn en dependencia directa de la calidad del proceso
SOP que es la entrada.

8.3. DEFINICION DEL PROCESO SOP

Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero
como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del diccionario
de APICS (novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su
aplicacin en las empresas.

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La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la


gerencia la habilidad de dirigir estratgicamente su negocio hacia el logro de
ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia
enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administracin
de la cadena de suministro.

El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos
una vez al mes y es revisado por la direccin al nivel de familias de productos. El
proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el
suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de
negocio.

Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango


de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para
planear los recursos y para soportar el proceso de la planeacin anual del
negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratgicos del
negocio con la ejecucin.

Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP mejore


continuamente.

La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para fines de


establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:

"El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas


sobre lo que se deber producir al nivel de familias o lneas de productos, de
manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el
nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro
del horizonte de planeacin".

De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades para


satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al
mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad,
productividad, tiempos competitivos al cliente.

8.4. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

El sentido de compromiso al plan es lo ms importante, pues una vez que se ha


pactado, ventas por ejemplo dedicar su mximo esfuerzo por alcanzar el nivel de
ventas por familia comprometido y produccin por su parte har lo mismo en
cuanto a los volmenes de produccin y niveles de inventario. Tambin finanzas
tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan
de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que

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preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeacin de unos


doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer
mencin que generalmente se hace nfasis en los siguientes tres meses al mes
en el que se realiza la planeacin para resolver por adelantado todas las
cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin


embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas,
Cambios en las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en
Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las
siguientes:

Debatir el Forecast.
Llegar a las juntas sin preparacin.
Traer sorpresas a las juntas.
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato.
Intentar manejar detalles: de clientes o productos.
Involucrar a muchas personas en las juntas.
Esperar a reaccionar a los problemas.
Temer tomar decisiones sobre proyecciones.

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se
basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que
cuenta adems con un sistema de informacin de calidad que consiste en el
sistema en s, los procesos de trabajo en los que el personal mantiene la
informacin vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un
proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y en
mejoramiento continuo.

8.5. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus
resultados sern regulares. De contar con el programa de manufactura bien
implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados
por el anlisis "what if" ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se
puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los mximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes


elementos:

Conocimientos sobre el proceso SOP.

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Definir Dueos y equipos.


Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos).
Definir Familias de Productos.
Definir Horizonte de planeacin.
Definir Juntas.
Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas.
Definir Formatos.
Definir Medicin.

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente


este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava hay procesos


clave en las empresas que requieren de la intervencin de los ejecutivos, pues son
irremplazables y que dependiendo de un buen clculo, se necesita del juicio y
compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer
una inversin de tiempo para lograr un nivel de excelencia que nos permita
participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeacin, suministro y
utilidades de todos los socios de la cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el
Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo.


Enfocarse en el mes corriente.
Los planes solo se expresan en valor monetario.
Exceso de delegacin en el proceso.
Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS.

La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con
el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de
competitividad de su empresa implementndolo y lograr que la inversin en el
sistema sea rentable, la decisin es suya.

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CAPTULO 9

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

9.1. INTRODUCCION

La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin,


puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el
propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del
proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la


gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera
est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor,
y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

9.2. CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE DENTRO


DE LA PLANTA

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser


manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la
estabilidad del flujo de material a travs de las plantas tambin tiene un impacto
significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un
eslabn significativo.

Los tiempos de entrega a los clientes reducidos crean una previsin ms


confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables
de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente,
liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an
ms.

Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de


ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacin de
polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los
proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores.

Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos


deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos
corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una
planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su

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simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin


global

9.2.1. Determinacin De Time Buffers

Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la


variabilidad interna del sistema productivo.

Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la


demanda del mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de
productos en proceso o terminado con anticipacin a demanda futura. Esto
permite satisfacer rdenes ms rpidamente que el tiempo normal de proceso.

El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la


cantidad y timing del Throughput planeado.

Ubicacin de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y
en las CCRs.

Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de
proceso.

9.2.2. Cadena De Abastecimiento

Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque


todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de
forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones
hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida
y predecible que sea posible. El valor relativo agregado por varios eslabones es
diferente para distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende
principalmente del valor relativo agregado por ellos.

Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si usted


fabricara productos como jabn o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena
de abastecimiento es la distribucin. El objetivo de la cadena de abastecimiento es
tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de
un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucin creada
para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las polticas de pedidos
en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la
planta de produccin. Como es posible? Si los almacenes ordenan en lotes de 100
unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el
mnimo de 100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad

Aun cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de


manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se

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incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno
tratando de seguir su propia poltica

El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos
no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta
una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta
sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel
empresarial en tiempo real.

9.2.3. El MRP y la teora de restricciones

MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje

Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente


se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran
nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de
acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando los proveedores no estn
disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todava tiene
que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no
proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en
tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa
reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin
en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad
para programacin a futuro.

9.2.4. Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como


electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene
una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la
demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra
un problema de administracin compleja en sus manos.

Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin


y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es
grande, y an as en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica
en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos.

Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los
estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta
puede realmente operar sincronizadamente? Qu pasa si algo falla? Las cosas se
rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar,
fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms
confusin en la planta.

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Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan
rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e
inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido
y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una
solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse
alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de
productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de
programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las
Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms
efectivo para administrar esas plantas.

9.2.5. DBR - Ms Que Programacin Y Planeamiento Avanzados

"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su


capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli
Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no
son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando
para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn ms dbil determina la
resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de
botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando
primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica.
Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son,
es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).

"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima


performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de
material est controlada para mantener esa performance sin crear colas
innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fbrica consigue
el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estar
maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados
ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando
ser el ms bajo."

"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao


fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc.
incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de
abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."

La restriccin sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita


soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar
cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no
es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada
problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS
(amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los
trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin

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embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para


que el recurso crtico siga funcionando.

Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las


plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes
inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de
garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse
con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto
debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos productos.
Mover el material ms rpidamente a travs de la planta es la nica alternativa
sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms
del 80%.

Como cualquier administrador de produccin puede aseverar, un inventario


innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR
indica que la planta debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los
requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los
trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de
materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar
(con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de
operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

La Contabilidad Del Throughput

a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la


exposicin de resultados en algo que da en denominar "contabilidad del
throughput".

b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del
throughput", contraponindolo al "mundo de los costos" y criticando los mtodos
convencionales de identificacin y determinacin de costos.

c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del


throughput.

d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo


que luego se hace extensivo a otras variables.

Y qu significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt


sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para
saber si una empresa est ganando dinero son

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Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las
plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya
funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se
vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un
mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es sumamente
importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt
se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia
de otras reas, que evidentemente la empresa tena.

Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la


empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la
capacidad instalada, buscando una plena absorcin de los costos, alejan a la
planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas,
incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en
proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos
productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia
llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.

E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio que


producir a la mxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definicin
de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminucin de la
demanda por renovacin parcial de algunos recursos productivos, la capacidad
de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E.
Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada recurso
simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese,
llegara un momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento
de los inventarios, lo pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado
en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas
soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad
ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios
que nunca podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s; entonces
aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento
proponiendo una solucin.

Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es


un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su
conjunto y cada rea integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma
ms eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si
aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin se
puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin.
Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que
se utilizan para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las
caractersticas de una planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de
parmetros que, segn l, significan lo mismo en trminos de meta: no importan
los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo importante es
saber qu entiende por cada uno de ellos

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Ntese que se menciona la palabra "sistema" en las definiciones de cada uno de


los parmetros; y se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa: planta
industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se ver
ms adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como
sinnimo de empresa.

En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa


(throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y
finalmente un parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin).
A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida que
se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de
operacin, poniendo especial nfasis en la relacin que existe entre los
parmetros; de esta manera:

Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican


desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se aumenta la
ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo
ocurre si bajan los gastos de operacin y no se modifican desfavorablemente el
throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican
desfavorablemente el throughput y los gastos de operacin , solamente se afecta
el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la
ganancia neta.

Analisis crtico de la contabilidad del THROUGHPUT: E. Goldratt comenz sus


desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa
estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y
flujo de caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una
planta industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin.
Utilizando los parmetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis
de buena voluntad podra sostenerse que, originalmente y tomando los mismos,
exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de
terminologa. De esta manera:

Qu es Throughput? Para qu sirve?. Aun aceptando que la materia prima es el


nico costo variable de produccin que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado
de que tambin hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real vala
han cado en la trampa de suponer que throughput es sinnimo de contribucin
marginal; no hay una sola lnea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a
suponer esto. E. Goldratt no conoce en absoluto de qu se trata y cree, o le han
hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina
que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales
de la materia.

El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de


ello es que en los libros posteriores a " La Meta" intent modificar la definicin
restando al precio de venta, adems de la materia prima, los servicios

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subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos


aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector imagina que
deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est totalmente
equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el dinero;
throughput, segn E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto
cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que
hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero
que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn esto, un transporte
realizado con vehculos propios es gasto de operacin; en cambio s se realiz con
vehculos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la
categorizacin del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos
preguntamos cul es la utilidad de esta clasificacin desde el punto de vista de
costos y gestin.

Y si de gastos de operacin se trata, E. Goldratt alcanza su mximo logro: incluye


dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las
secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la
fuerza motriz, etc. No clasifica por funcin, ni por variabilidad; no separa en costos
de operacin y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de
que para l no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe
hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt
sostiene que el costo de un producto es " un fantasma matemtico " porque no es
posible asignar los gastos de operacin al producto; pero esta afirmacin no la
hace a partir de un convencimiento profundo como podran tener los defensores
del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de
ello es la siguiente frase extrada textualmente de sus libros: " antes los gastos de
operacin se aplicaban en proporcin a los costos de M.O.D. Hoy no es posible
por el avance tecnolgico. Por ello la contabilidad de costos est obsoleta".

9.2.5. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto

Las Restricciones Fsicas

La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso


no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan
el flujo de producto a travs de los recursos.

Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento,


Operaciones y Mercado. Para lograr la mejora continua en el caso de las
restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco
pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:

Identificar la restriccin.
Decidir cmo explotarla.
Subordinar todo lo dems a esa decisin.
Elevar la restriccin.

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Si en algn paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin


econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de
"Ms Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodologa para la
solucin de las restricciones polticas, que son las ms comunes en cualquier tipo
de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y
largo plazo.

Las Restricciones Polticas

El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para abordar las Restricciones


de Poltica:

Arboles de Realidad Actual: Tcnica que se utiliza para detectar los problemas
medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones
de poltica) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.

Evaporacin de Nubes: Tcnica para la generacin de soluciones simples y


efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

rboles de Realidad Futura: Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas


negativas y la forma de neutralizarlas.

rboles de Prerrequisitos: Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que


se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva
realidad.

rboles de transicin: Tcnica final, en la que se materializa la tctica que


permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se
cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan
de Accin. >

El rbol de realidad actual es la herramienta creada para llevar a cabo el paso 1.


La nube de conflicto y el rbol de realidad futura son las herramientas creadas
para facilitar el paso 2. El rbol de pre-requisitos y el rbol de transicin son las
herramientas creadas para facilitar el paso 3. Paso 1: identificar las restricciones
de la empresa.

Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos


"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas,

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falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,


ausentismo, exceso de stocks, etc.

La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su


meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cun complejo o complicado sea.

Cmo identificar esos elementos?

Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es


imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de
restricciones:

Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con una
habilidad determinada, el Mercado, etc. Slo podemos decir que existen
restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones polticas.

Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con


la meta del sistema.

Qu tipo de restricciones cree Ud. que son ms comunes en nuestras empresas:


polticas o fsicas? Cules cree Ud. que son ms fciles de identificar?

En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas
formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en
relacin a su meta.

Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede


obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la empresa.

Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen
bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que
no las estamos gestionando como tales.

El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si
consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la
rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos
recuerda la pregunta aun no respondida:

Cmo identificar las restricciones del sistema?

TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica


que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y
encontrar los problemas medulares (O restricciones).

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Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar


que la restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema.
Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que
existen. Veamos algunos ejemplos sencillos:

En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar,


apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las
interdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio,
el mdico est varios minutos esperando que le llegue la historia clnica
correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica?.

En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la mquina A


y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos son
restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que la mquina A
abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la
operacin de ensamblaje y que delante de la mquina B hay stock de todos los
componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro componente
comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestin no
le entrega el componente por falta de pago. Cules son las restricciones del
sistema? Son restricciones fsicas o polticas?.

Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las


interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede
descubrir cmo impactan las decisiones de un rea o departamento sobre las
otras reas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el Arbol de
Realidad Actual del sistema

Decidir cmo explotar las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a


su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel
cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos


mtodos para obtener de ellas el mximo provecho:

- En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones pueden


encontrarse mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado,
sin embargo, de aplicar estos mtodos slo en las restricciones y no en todos los
recursos.
En "El Sndrome del Pajar", se presenta un mtodo para explotar una restriccin
fsica interna. En otra seccin del mismo libro, se analiza en detalle qu significa
EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del rea de Produccin.

Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

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- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,


se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
debera evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debera evitar
que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporacin de buffers de
tiempo), se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se
aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

- La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que


todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No
hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad
de produccin (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos
comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los
despidos, etc.

- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las


necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2.

Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se


quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso
la NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.


ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son


restriccin

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La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en


crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,
tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se
hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder
ayudar, adems, a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.

Paso 5 - Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue


siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En los
pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han
cambiado se debern modificar todas esas reglas.

En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si quiere sobrevivir,


debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES
GRATIS. El Proceso de Focalizacin propuesto por TOC est diseado para
ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el mximo impacto
en cada momento de la vida del sistema.

9.3. CONCEPTO SCM

La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin,


puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el
propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del
proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la


gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera
est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor,
y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

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9.4. AREAS DE EJECUCION

La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:

1. Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de


proveedores, instalaciones de produccin, centros de distribucin,
almacenes y clientes.
2. Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado,
envo directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias,
logstica de terceros.
3. Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la
cadena de suministros para compartir la informacin valiosa,
incluyendo seales de demanda, pronsticos, inventario y
transporte.
4. Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario
incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancas
acabadas

9.3. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la


cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de
la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un


excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms
rpidas, ms baratas y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes


grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal


de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:

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Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de


los segmentos de clientes.

Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los


requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin
de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas


industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.

Principio No. 3:

Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en


consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el


diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la
asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en


los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin
entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente
final.

Principio No. 5:

Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de


materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma


de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

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Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros


es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.

Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que


monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por
cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades


que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene


que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar
un conocimiento ms ntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la


tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a
la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto


plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los
embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la
planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la

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planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en


general la asignacin optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico


al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los
datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros
de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

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