Doc 1

UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA
VICERRECTORIA ACADMICA
ESCUELA DE CIENCIAS EXACTAS Y NATURALES
PROGRAMA DE INGENIERA INFORMTICA
PROPUESTA DE DESARROLLO DE UNA GUA

METODOLGICA PARA MEJORAR LA
ADMINISTRACIN Y SEGUIMIENTO DE LOS
PROYECTOS INFORMTICOS DESARROLLADOS EN
LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA, SEDE DEL
ATLNTICO TURRIALBA
MODALIDAD ESCOGIDA: PROYECTO
INFORME FINAL DEL TRABAJO FINAL DE GRADUACIN

PARA OPTAR POR TTULO DE
LICENCIATURA EN INGENIERA INFORMTICA Y ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
ARELIS DE LOS ANGELES ARAYA NAJERA

CDULA 03-0394-0531
JERSON RIVELINO RAMOS ARIAS
CDULA 03-0350-0663
CENTRO UNIVERSITARIO DE TURRIALBA

PAC I-2016
TURRIALBA, 2016
HOJA DE FIRMAS
El Informe Final del Trabajo Final de Graduacin a nivel de Licenciatura en

Ingeniera Informtica y Administracin de Proyectos, correspondiente a los
estudiantes Arelis de los ngeles Araya Njera y Jerson Rivelino Ramos Arias,
fue aprobado por el siguiente Tribunal Calificador:
______________________ ______________________
Mag. Roberto Morales Hernndez Mag. Juan Carlos Navarro Chvez
Encargado de Programa Lector Interno
Licenciatura en Ingeniera Informtica
y Administracin de Proyectos
______________________
Msc. Marvin Solano Campos
Director de TFG
Con la NOTA: ____________

Turrialba, Costa Rica
PAC I-2016
2016
i
TRABAJOS FINALES DE GRADUACIN
DECLARACIN JURADA
Yo Arelis de Los ngeles Araya Njera, cdula: 3-0394-0531 y Jerson Rivelino

Ramos Arias, cdula 3-0350-0663, declaramos bajo fe de juramento y
conscientes de las responsabilidades penales de este acto, que somos autores
intelectuales del trabajo titulado: Propuesta de Gua Metodolgica para La
Implementacin de una Oficina de Gestin de Proyectos Informticos para La
Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico, Turrialba, que presento como
requisito de graduacin para Licenciatura en Ingeniera Informtica y
Administracin de Proyectos. Adems, damos fe de que este trabajo no se ha
presentado anteriormente ni parcial ni totalmente; por tanto libero a la
Universidad Estatal a Distancia de cualquier responsabilidad en caso de que mi
declaracin sea falsa.
Firmado el da 03 del mes de Noviembre de 2015, en la ciudad de Turrialba.
ii
DEDICATORIAS
A mi madre y hermana quienes me han apoyado en todo momento. Ellas me

impulsan a luchar por alcanzar mis sueos y metas. Especialmente por el amor
y el valor del esfuerzo y dedicacin ante las situaciones y proyectos que me ha
presentado la vida.
A mi compaero de vida y mis hijas quienes han estado a mi lado todos los
das, comprendindome, apoyndome y dndome fuerza. Quienes me inspiran
a ser mejor y no rendirme para poder brindarles una mejor calidad de vida.
Arelys Araya Njera
A mi madre Isabel y a mi padre Vctor Hugo por su amor, que me han apoyado
en todo momento, por su ejemplo de vida en los buenos valores y en el trabajo,
sus sabios consejos, me han dado el valor del trabajo honesto y de ser
productivo a la sociedad.
A mi hermano Vctor Hugo y mis hermanas Patricia, Ana Luca y Gabriela por
su apoyo y ejemplo profesional en sus diferentes profesiones, me han permitido
crecer y aprender de ellos creciendo tambin como profesional.
Jerson Ramos Arias
iii
AGRADECIMIENTOS
Primeramente a Dios por un logro ms y por darme la oportunidad de trabajar

en grupo este proyecto.
A la Universidad de Costa Rica por patrocinar el proyecto y brindarme su

valioso tiempo de sus empleados. A mi compaero Jerson por su gran apoyo,
su disponibilidad, su incansable trabajo junto a m y por todo el tiempo y las
lecciones aprendidas.
Mi familia (Trina, Mauren, Alberto, Maikol), quienes tambin sacrificaron su

tiempo para ayudarme con mis hijas para poder culminar este sueo.
Profesores y compaeros que tuve el agrado de conocer virtualmente durante

todos los cursos, compartiendo experiencias y conocimiento, que como
granitos de arena me ayudaron a ser una mejor profesional.
Arelys Araya Njera
A Dios por permitirme el don de la salud para lograr mis objetivos propuestos,
por sus grandes bendiciones en esos momentos difciles donde me brind
fuerzas para seguir adelante y poder llegar a este punto.
A mi compaera Arelis, por su confianza y su apoyo, por formar conmigo este

equipo de trabajo tan maravilloso, por abrirme las puertas de su estimada
familia, por compartir las experiencias de trabajo y por este logro mutuo.
Al personal administrativo de la Universidad de Costa Rica, por permitirnos

desarrollar nuestro proyecto, al personal RIDs por su espacio brindado y
colaboracin. A mis profesoras y profesores por sus grandes enseanzas, gua
y motivacin, a mis compaeros a los cuales pocos pude conocer en persona
que trabajamos y compartimos a la distancia.
Jerson Ramos Arias
iv
TABLA DE CONTENIDO
HOJA DE FIRMAS ............................................................................................... i
DECLARACIN JURADA ................................................................................... ii
DEDICATORIAS ................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ iv
tabla de Contenido .............................................................................................. v
CAPTULO I: INTRODUCCIN ......................................................................... 1
1.1 Antecedentes ........................................................................................ 1
1.1.1 La idea de investigacin ..................................................................... 2
1.1.2 Contexto ............................................................................................. 3
1.1.3 Perspectiva de la investigacin .......................................................... 3
1.1.4 Enfoque de la investigacin ............................................................... 4
1.2 Planteamiento de la problemtica ............................................................ 4
1.2.1 Problemtica integral de la organizacin y de TI ............................... 5
1.2.2 Problemtica por resolver .................................................................. 6
1.2.3 Diagrama de situacin actual ............................................................. 7
1.2.4 Pregunta de investigacin .................................................................. 9
1.3 Justificacin ........................................................................................... 10
1.3.1 Importancia de la investigacin ........................................................ 11
1.3.2 Beneficios ........................................................................................ 11
1.3.3 Beneficiarios .................................................................................... 12
1.4 Objetivos ................................................................................................ 13
1.4.1 Objetivo general ............................................................................... 13
1.4.2 Objetivos especficos ....................................................................... 13
v
CAPTULO II: DESARROLLO TERICO ........................................................ 15
2.1 Marco terico ......................................................................................... 15
2.1.1 Proyecto ........................................................................................... 16
2.1.3 Administracin de proyectos ............................................................ 20
2.1.4 Interesados del Proyecto ................................................................. 23
2.1.5 Portafolio de proyectos .................................................................... 26
2.1.6 Oficina de direccin de proyectos .................................................... 27
2.1.7 Metodologas de Administracin de Proyectos ................................ 32
2.1.8 Anlisis comparativo de las Metodologas ....................................... 53
2.2 Modelo de referencia de medicin ......................................................... 58
2.3 Marco situacional ................................................................................... 60
2.3.1 Generalidades o Historia .................................................................. 61
2.3.2 Tamao de la empresa .................................................................... 61
2.3.3 Filosofa y razn de ser ................................................................... 61
2.3.4 Misin:.............................................................................................. 62
2.3.5 Visin: .............................................................................................. 62
2.3.6 Valores: ............................................................................................ 62
2.3.7 Objetivos Estratgicos ..................................................................... 64
2.3.8 Organigrama .................................................................................... 65
2.3.9 Cantidad de proyectos en ejecucin ................................................ 67
2.3.10 Metodologa de administracin de proyectos ................................. 67
CAPITULO III: METODOLOGA....................................................................... 68
3.1 Identificacin del tipo de investigacin ................................................... 68
3.2 Alcance .................................................................................................. 70
3.2.1 Entregables por objetivos especficos .............................................. 70
vi
3.2.2 Estructura Desagregada de Trabajo (EDT) ...................................... 74
3.2.3 Suposiciones .................................................................................... 76
3.2.4 Restricciones ................................................................................... 77
3.3 Planteamiento de variables de investigacin ......................................... 78
3.3.1 Descripcin conceptual .................................................................... 78
3.3.2 Descripcin instrumental y operacional............................................ 80
3.4 Relacin de objetivos, entregables y variables ...................................... 83
3.5 Metodologa de desarrollo del TFG ........................................................ 84
3.5.1 Cronograma ..................................................................................... 84
3.5.2 Estrategias metodolgicas por etapa ............................................... 86
CAPTULO IV: ANLISIS DE DATOS Y PROPUESTA DE SOLUCIN ......... 95
4.1 Objetivo especfico: Diagnstico ............................................................ 95
4.1.1 Captura de requisitos .......................................................................... 96
4.1.1.1 Presentacin de datos .................................................................. 96
4.1.1.2 Anlisis de resultados ................................................................... 98
4.1.1.3 Oportunidades de Mejora ............................................................ 101
4.1.2 Recoleccin de informacin .............................................................. 102
4.1.2.1 Presentacin de datos ................................................................ 102
4.1.2.2 Anlisis de resultados ................................................................. 102
4.1.2.3 Oportunidad de mejora ............................................................... 103
4.1.3 FODA ................................................................................................ 103
4.2 Objetivo especfico: Anlisis ................................................................ 106
vii
4.2.1 Entregable Encuestas. ...................................................................... 106
4.2.2. Entregable Diagrama de Actividades. .............................................. 111
4.2.3. Entregable Documentacin de Inicio................................................ 113
4.2.3.2 Oportunidades de mejora ............................................................ 113
4.2.4. Entregable Informacin de Vas de Comunicacin. ......................... 114
4.2.5. Entregable Informacin Sistema de Gestin de Proyectos Propuesto

................................................................................................................... 115
4.3 Objetivo especfico: Diseo.................................................................. 117
4.3.1. Entregable propuesta de solucin ................................................. 117
4.3.2. Entregable Plan de contingencia .................................................. 117
viii
4.3.3. Entregable Informe de avances .................................................... 118
4.3.4. Entregable Normas de gestin recomendadas ............................. 118
4.4 Objetivo especfico: Implementacin ................................................... 119
4.4.1. Entregable Implementacin de normas......................................... 119
4.4.2. Entregable Procedimientos de seguimiento .................................. 119
4.4.3. Entregable Listado de procesos definitivos ................................... 120
4.4.4. Entregable Capacitaciones ........................................................... 120
4.4.5. Entregable Aceptacin de la propuesta ........................................ 121
4.5 Objetivo especfico: Evaluacin ........................................................... 121
4.5.1. Entregable Informes de pruebas ................................................... 121
4.5.2. Entregable Plan de mejora ........................................................... 122
4.5.3. Entregable Cierre de proyecto ..................................................... 122
CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 123
5.1 Objetivo especfico: Diagnstico .......................................................... 124
ix
5.1.1 Conclusiones ................................................................................. 124
5.1.2 Recomendaciones ......................................................................... 125
5.2 Objetivo especfico: Anlisis ................................................................ 126
5.2.1 Conclusiones ................................................................................. 126
5.3 Objetivo especfico: Diseo.................................................................. 128
5.3.1 Conclusiones ................................................................................. 128
5.4 Objetivo especfico: Implementacin ................................................... 129
5.4.1 Conclusiones ................................................................................. 129
5.5 Objetivo especfico: Evaluacin ........................................................... 131
5.5.1 Conclusiones ................................................................................. 131
REFERENCIAS.............................................................................................. 134
1.1 Fuentes referenciadas ......................................................................... 134
1.2 Fuentes consultadas ............................................................................ 136
ANEXOS ........................................................................................................ 137
1.1 Anexos independientes ..................................................................... 137
1.1.1 Convenio de Compromiso del proyecto ........................................ 138
1.1.2 Carta de solicitud de tema TFG ..................................................... 141
1.1.3 Carta de Aprobacin de entregables del proyecto ......................... 147
1.1.4 Informes de Seguimiento del proyecto ........................................... 153
1.1.5 Minutas de Reunin ....................................................................... 162
..................................................................... Error! Marcador no definido.
x
1.1.6 Informe de Cierre del proyecto ....................................................... 189
1.1.7 Informe Safe Assign ....................................................................... 197
1.1.8 Carta de aprobacin del Fillogo ................................................... 198
1.1.9 Carta de aprobacin del Director TFG .......................................... 198
1.1.10 Encuesta Desempeo del estudiante durante curso Investigacin

Dirigida .................................................................................................... 200
1.1.11 Encuesta Desempeo del estudiante durante curso TFG............ 202
1.2 Anexos del informe ........................................................................... 204
xi
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Comparacin de los niveles de capacidad y de madurez .................. 46

Tabla 2: reas de proceso, categoras y niveles de madurez .......................... 52
Tabla 3: Comparativa de las herramientas ITIL, PMI y CMMI .......................... 56
Tabla 4: Valores Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico ...................... 63
Tabla 5: Propsitos y valor de los diferentes alcances de una investigacin ... 69
Tabla 6: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo de diagnstico
......................................................................................................................... 71
Tabla 7: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo analizar ....... 72
Tabla 8: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo disear ........ 73
Tabla 9: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo implementar 73
Tabla 10: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo evaluar ...... 74
Tabla 11: Descripcin de suposiciones del proyecto ....................................... 76
Tabla 12: Descripcin de restricciones del proyecto ........................................ 77
Tabla 13: Descripcin conceptual de las variables del objetivo especfico
diagnstico ....................................................................................................... 79
anlisis ............................................................................................................. 79
Tabla 15: Descripcin instrumental y operacional de las variables del objetivo
especfico diagnstico ...................................................................................... 80
especfico de anlisis ....................................................................................... 82
Tabla 17: Relacin de objetivos, entregables y variables ................................ 83
Tabla 18: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico diagnstico .... 87
Tabla 19: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico anlisis ........... 88
Tabla 20: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico diseo ............ 90
Tabla 21: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico implementacin
......................................................................................................................... 92
Tabla 22: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico evaluacin ..... 94
xii
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Diagrama de la Situacin Actual. ........................................................ 8

Figura 2: Niveles Tpicos de Costo y dotacin de personal en una Estructura
Genrica del ciclo de vida del Proyecto ........................................................... 18
Figura 3: Ejemplo de un proyecto de una sola fase ......................................... 19
Figura 4: Ejemplo de Proyecto de Tres Fases ................................................. 19
Figura 5: Los Grupos de Procesos Interactan en una Fase. .......................... 20
Figura 6: Correspondencia entre Grupos de Procesos y reas de Conocimiento
......................................................................................................................... 22
Figura 7: Estructura de las representaciones continua y por etapas ................ 45
Figura 8: Organigrama Sede del Atlntico Turrialba ........................................ 66
Figura 9: Estructura Desagregada de Trabajo (EDT) Investigacin ................. 75
Figura 10: Cronograma de Actividades ............................................................ 85
Figura 11: Comparativas de tendencias ........................................................... 99
Figura 12: Comparativa Tendencias Preguntas 21 a 30 ................................ 101
Figura 13: Anlisis FODA ............................................................................... 104
Figura 14: Resultados Encuesta: Preguntas 31 al 34 .................................... 108
Figura 15: Resultados Encuesta: Preguntas 35 al 38 .................................... 109
xiii
GLOSARIO
- ANSI: Instituto Nacional Estadounidense de Estndares (del

ingls:American National Standards Institute)
- CCTA: Agencia Central de Telecomunicaciones y Computacin del
Gobierno Britnico (del ingls Central Computer and Telecomunications
Agency)
- CMF: Fundacin del Modelo CMMI (del ingls CMMI Model Foundation)
- CMMI: Integracin del Modelo de Capacidad de Madurez (del ingls
Capability Maturity Model Integration)
- CSI: Mejora Continua de Servicios (del ingls Continual Service
Improvement)
- FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
- ISO: Organizacin Internacional de Normalizacin (del ingls
International Organization for Standardization)
- ITIL: Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de la Informacin (del
ingls Information Technology Infraestructure Library).
- OGC: Oficina de Comercio Britnico (del ingls Office of Government
Commerce).
- PMBOK: Compendio de las mejores prcticas para la Administracin de
Proyectos (del ingls Project Management Body Of Knowledge).
- PMI: Instituto de Administracin de Proyectos (del ingls Project
Management Institute)
- PMO: Oficina de Administracin de Proyectos (del ingls Project
Managment Office).
- RAE: Diccionario de la Real Lengua Espaola
- RIDs: Recursos Informticos Desconcentrados.
- SD: Diseo de servicios (del ingls Service Desing)
- SE: Estrategia de Servicios (del ingls Service Strategy)
- SO: Operaciones de Servicios (del ingls Service Operation)
- ST: Transicin de Servicios (del ingls Service Transition )
xiv
- TI: Tecnologa de informacin Proyectos (del ingls technology
information).
- TIC: Tecnologas de Informacin y Comunicaciones.
- UCR: Universidad de Costa Rica.
- UNED: Universidad Estatal a Distancia
xv
RESUMEN
La investigacin se visualiza como una oportunidad y/o necesidad estratgica e
institucional. El objetivo general del proyecto es desarrollar una gua
metodolgica para mejorar la administracin y seguimiento de los proyectos
informticos desarrollados en la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico
Turrialba. Actualmente no existe un estndar de desarrollo formal, ni un
portafolio que permita almacenarlos.
Cuando se desarrollan proyectos y no se administran de manera adecuada por

falta de conocimiento terico y prctico surgen problemas, tanto de los clientes
como del personal que los desarrolla. La adecuada aplicacin de
conocimientos, herramientas y tcnicas tiene un impacto considerable en el
xito de un proyecto y en la satisfaccin del cliente, quien tiene la ltima
palabra en cuanto a la aceptacin del mismo.
Con el fin de plantear bases pertinentes para la investigacin se us como

base el PMI (Project Management Institute, 2013) que es una gua de buenas
prcticas para la gestin de proyectos. A travs del presente estudio se provee
documentacin sobre las metodologas de gestin pertinentes para el debido
seguimiento de los procesos y se establecen las pautas para que el
departamento TI tenga una mayor autosuficiencia administrativa.
Se utilizan los tipos de investigacin Correlacional y descriptivo, bajo un

enfoque cuantitativo, se plantean lineamientos de manera que exista
organizacin entre los coordinadores de carrera y los profesores de los cursos
respectivos, temas de propuesta que sirvan a los estudiantes, que puedan ser
de alguna utilidad a la Sede; evitando as la duplicidad de proyectos.
Para esto se han creado documentos como entregables que sentarn la

propuesta y ayudarn a visualizar mejor las responsabilidades y roles de los
involucrados, entre los principales: propuesta de solucin, plan de contingencia,
normas de gestin recomendadas, procedimientos de seguimiento, listado de
procesos definitivos, capacitaciones, plan de mejora, entre otros.
xvi
CAPTULO I: INTRODUCCIN
Actualmente existe una amplia gama de proyectos que estn orientados a

satisfacer las necesidades de los clientes, buscar nuevos negocios y ofrecer
servicios a la organizacin, como por ejemplo: renovacin tecnolgica,
fortalecimiento de la infraestructura de soporte, desarrollo organizacional,
mejoras en la calidad de los procesos, en la seguridad, entre otros.
En la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba, institucin pblica

de educacin superior donde se desarrolla el presente estudio, se generan
diversos proyectos los cuales necesitan ser administrados. Antes de plantear
posibles metodologas y estrategias de solucin, es conveniente establecer los
orgenes del problema para sentar un precedente y tener una orientacin clara
de los pasos a seguir. En esta seccin se presentan los antecedentes de la
investigacin, el planteamiento de la problemtica, la justificacin y los
objetivos.
1.1 Antecedentes
La Administracin de Proyectos nace como una necesidad de las personas,

organizaciones e instituciones para gestionar sus proyectos de la mejor
manera, utilizando una adecuada metodologa y herramientas que generen
buenos resultados; como el cumplimiento de los objetivos planteados, los
costos y los plazos para cada etapa del proyecto y la totalidad de ste.
Yamal Chamoun (2002), en su obra Administracin Profesional de Proyectos,

recomienda utilizar metodologas, herramientas y tcnicas ligadas a la
administracin de proyectos con la finalidad de terminar con xito los proyectos
que se administren.
En esta seccin se presenta la idea de la investigacin, el contexto, la
perspectiva y el enfoque.
1
1.1.1 La idea de investigacin
Las ideas constituyen el primer acercamiento a la realidad objetiva (desde la

perspectiva cuantitativa), a la realidad subjetiva (desde la perspectiva
cualitativa) o la realidad intersubjetiva (desde la ptica mixta) que habr de
investigarse (Hernndez, Fernndez, Baptista. 2010, p. 26)
La idea principal de la investigacin surge bajo la premisa que toda

organizacin o empresa moderna que no haga un uso eficiente de sus recursos
corre el riesgo de estancarse.
La idea de investigacin se plantea de la siguiente manera: Determinar qu

aspectos provocan la necesidad de administrar y almacenar los proyectos
debidamente, que generan tanto los estudiantes de la carrera de informtica
empresarial, como el personal del rea TI de la Sede del Atlntico Turrialba.
La idea surge de la observacin de hechos dentro del contexto de la institucin

en estudio, tomando en cuenta que se posee una nocin investigativa de lo que
puede originar el fenmeno.
Adems que existe literatura y estudios previos sobre administracin de

proyectos, que usados de referencia permiten crear herramientas de
recoleccin de datos y anlisis de los mismos; lo que da una perspectiva desde
el mbito administrativo que ayuda determinar el origen del problema por
resolver y plantear posibles soluciones.
2
1.1.2 Contexto
La carrera de Bachillerato en Informtica Empresarial tiene 17 aos de

impartirse en la Sede del Atlntico Turrialba, durante este perodo en varios
cursos como: Multimedios, Programacin I y II, Algoritmos, Lenguajes de
programacin y la Prctica Profesional (la cual es desarrollada en empresas
externas, ya sean del sector pblico o privado) los estudiantes han desarrollado
cientos de sistemas, sin utilizar las herramientas, los conocimientos y
habilidades relativas a la gerencia de proyectos.
Actualmente, no existe un estndar de desarrollo formal, ni un portafolio que

permita almacenarlos. Cada estudiante es el dueo de su sistema y la mayora
ya no cuenta con el registro de los mismos.
1.1.3 Perspectiva de la investigacin
La investigacin est orientada en abarcar el mejoramiento de la gestin de los

proyectos, el anlisis de procesos y el aprovechamiento de los recursos de
personal existentes, de manera que esta gestin sea ms eficaz y se traduzca
en un beneficio estratgico para la institucin.
Cualquier cambio propuesto en la investigacin, derivado del estudio de la

problemtica, se acoge a las normas de la Universidad de Costa Rica y no
significa una separacin de las normas y reglamentos internos establecidos por
la Sede Central Rodrigo Facio los cuales rigen el funcionamiento de los
procesos.
3
1.1.4 Enfoque de la investigacin
La investigacin tiene un planteamiento de la problemtica concreto y limitado.

Requiere la recoleccin y anlisis de datos cuantitativos, as como la
integracin y discusin de la informacin. Por ende muchos de estos pueden
medirse, acotarse y otros por ejemplo pueden surgir durante la investigacin.
Es por este motivo que se propone utilizar el enfoque cualitativo. Los estudios
de este tipo pretenden la explicacin de una realidad social vista desde una
perspectiva externa y objetiva.
Entre las ventajas que se perciben se encuentran las siguientes:
El conocimiento se consigue a travs de la objetividad.

El investigador es capaz de medir y analizar datos.
Permite crear relaciones entre una variable independiente y una
dependiente, favoreciendo su estudio en detalle.
Comprensin explicativa y predicativa de la realidad, bajo una
concepcin objetiva, unitaria, esttica y reduccionista.
Contribuye a concebir de manera lineal la investigacin a travs de una
estrategia deductiva.
Permite crear hiptesis y utilizar mtodos estadsticos para su
comprobacin.
1.2 Planteamiento de la problemtica
A continuacin se presenta el planteamiento de la problemtica encontrada, se

hace nfasis en cuatro puntos: problemtica integral de la organizacin y de TI,
problemtica por resolver, diagrama de la situacin actual y pregunta de la
investigacin. Esto tiene como fin limitar el quehacer de los investigadores
dirigir la atencin y no distraerse en aspectos no relevantes.
4
Dicho planteamiento sirve para definir cules son los grupos afectados de
manera que los hallazgos sirven para definir el objetivo general y especficos
del proyecto.
1.2.1 Problemtica integral de la organizacin y de TI
En el mbito administrativo, se determina que en la institucin en estudio,

varios proyectos desarrollados han sido designados a entes externos, debido a
que no existe un departamento encargado. A pesar de contar con Recursos
Informticos Desconcentrados (RIDs), no se cuenta con una formacin
especializada en lenguajes de programacin y herramientas de seguimiento.
La Universidad de Costa Rica cuenta con el personal de TI y de estudiantes de

la carrera de informtica para desarrollar los diversos proyectos. Se ha dado el
caso de proyectos desarrollados por estudiantes que quedan inconclusos, esto
debido a que no hay una coordinacin de temas propuestos y al graduarse de
la institucin, no existen encargados o metodologas para darle un debido
seguimiento.
Desde el punto de vista estratgico se cuenta con procesos para la

planificacin de proyectos, los cuales son normados por el Centro de
Informtica de la Sede Central de la Universidad de Costa Rica. Los cuales
representan que en ocasiones existan atrasos en los diversos proyectos,
debido al extenso trmite de la solicitud entre sedes.
No existe un portafolio de proyectos para la evaluacin, control de avances,

seguimiento y cuantificacin de resultados de las aplicaciones por
desarrollarse, y permita atender las necesidades de la sede. A lo anterior se le
ha sumado el hecho de no existir una definicin clara de funciones y asignacin
de recursos, repercuten en proyectos infructuosos o duplicados.
5
Cabe resaltar que aspectos econmicos son provistos dependiendo de la zona
donde se ubica la institucin y de la poblacin estudiantil, esto hace que el
apoyo difiera de otras sedes dedicadas a la misma labor administrativa.
1.2.2 Problemtica por resolver
La problemtica abarca aspectos de la gestin de proyectos, como se

mencion anteriormente en la problemtica integral, producto de una gestin
no eficiente ms que por faltante de recursos.
Se sealan los siguientes aspectos principales:
La gestin de aplicaciones a nivel de programador depende

directamente del proveedor externo o de la disponibilidad de personal de
la sede central, han existido atrasos, prdida de datos, entre otros, por
no recibir un adecuado soporte.
Al no existir un especialista dedicado se desconoce la totalidad de las
funciones de las aplicaciones.
No hay una capacitacin con respecto a lenguajes de programacin al
personal RIDs, por lo tanto no se puede dar seguimiento a los sistemas
desarrollados por los estudiantes o proveedores externos.
No hay un debido seguimiento, ni se cuenta con metodologas de
gestin claras, por lo que los sistemas requieren de muchos cambios, se
entregan tarde o se requiere adicin de funciones.
Se depende en mayor parte a decisiones que competen a la sede
central, por no contar con programadores en la sede.
No hay coordinacin entre los contenidos de los cursos (donde se
desarrollan aplicaciones) que puedan aprovecharse para proyectos de la
sede, estos se deben solicitar a proveedor externo o la Sede Rodrigo
Facio. Adems existe duplicidad de proyectos.
6
Por lo tanto, hay aspectos descuidados en la planificacin y estrategias, que
han llevado a la situacin actual de la institucin. Con la propuesta de solucin
se busca dar ms autonoma local, siempre respetando las normas de la
Universidad, sin crear una separacin total, que signifique una ventaja
estratgica administrativa.
1.2.3 Diagrama de situacin actual
El 80% de los problemas se origina en un 20% de las causas. (Lled, 2007, p.

95). Se ha tenido en cuenta esta premisa para la confeccin del Diagrama de
situacin actual. Se ha empleado la confeccin de un Diagrama de causa-
efecto, llamado Fishbone o espina de pescado, el cual permite analizar las
contribuciones de cada factor sobre las posibles fallas del sistema.
Para la confeccin del diagrama se realiz una lluvia de ideas, focalizada en la

problemtica expuesta anteriormente. Dicho diagrama debe interpretarse de la
siguiente manera: cada rectngulo blanco de lnea azul representa una
categora, stos se relacionan grficamente con lneas, que alimentan
simultneamente una espina dorsal (flecha azul horizontal de izquierda a
derecha), que sirve para definir cul es la declaracin del problema resultante.
Cada categora incluye distintas causas relacionadas que pueden afectar dicha
categora, estas deben verse como las espinas de un pez, segn el modelo
empleado estn representadas con rectngulos sombreados de azul claro.
Dicho diagrama ayuda a determinar cules son las relaciones entre las causas
exponiendo con claridad su origen.
Se han representado cuatro categoras, estas son Personal, Estudiantes,

Proyectos y Procesos. Por ejemplo, en la categora Personal se detectan las
siguientes causas: Comunicacin inadecuada, capacitacin deficiente, sin
coordinacin entre los cursos y carencia de especialistas.
7
Dicha informacin sirve para identificar y seccionar las partes del origen del
problema y generar retroalimentacin, la disposicin de las espinas refleja la
relacin con las causas lo cual permite priorizar el grado de influencia que
posee, las dems categoras deben interpretarse de igual manera.
La espina dorsal, desemboca a un efecto o problema principal, este

representado en el diagrama con la autoforma de flecha, semejando la cabeza
del pez. El efecto principal que se deduce, radica en una prdida estratgica
para la institucin, en cuanto al seguimiento y aprovechamiento de proyectos
informticos.
La figura 1 presenta el Diagrama de la situacin actual mostrando la situacin

que produce la problemtica.
Personal Estudiantes
Comunicacin inadecuada Comunicacin inadecuada
Capacitacin deficiente Inexistencia metodolgica
Sin coordinacin entre cursos Abandono de proyectos
Prdida
Carencia de especialistas Incumplimiento de tiempos
estratgica: En
el seguimiento y
aprovechamiento
de proyectos
Proyectos duplicados Pedidos a entes externos
informticos
Proyectos sin seguimiento Mantenimiento externo
Prdida de sistemas Lentitud en procesos
Ausencia documentacin Solicitud a Sede Central
Proyectos Procedimientos
Figura 1: Diagrama de la Situacin Actual.
Fuente: Creacin propia.
8
Cabe sealar que cada causa, puede estar comprendida por varios factores y
pueden representar a grupos o incluir otros aspectos a mayor profundidad. El
diagrama muestra una forma general, que puede estar influyendo en el
problema detectado; se plantean y organizan teoras que al confrontarlos con
datos reales, se pueden observar y definir como responsable.
Despus de leer e interpretar el diagrama de situacin actual, debe plantearse

cuales variables de las causas se pueden abarcar. De manera que contribuya a
la bsqueda de una propuesta de solucin.
1.2.4 Pregunta de investigacin
Con el fin de poder comprender ms a fondo la problemtica de la investigacin

se disea la pregunta de investigacin, sta tiene como fin que se permita
obtener una orientacin clara en la definicin de los objetivos que se desean
alcanzar, as como las diferencias, relaciones y descripciones de los diversos
conceptos en estudio de la investigacin con las variables encontradas.
Se plantea como pregunta de investigacin la siguiente:

Cules son los factores en las reas administrativo, docente e informtica que
contribuyen a determinar que la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico
Turrialba tiene una prdida estratgica en cuanto a gestin de proyectos?
La pregunta planteada busca definir entre muchos aspectos cules son las
caractersticas del fenmeno, adems de encontrar las diferentes relaciones
entre las reas, para determinar cules variables tratan el objeto de estudio de
la investigacin.
9
1.3 Justificacin
La investigacin se visualiza como una oportunidad y/o necesidad estratgica e

institucional, debido a la necesidad de gestionar los proyectos para garantizar
un excelente resultado de los mismos.
Mediante esta mejora administrativa se pueden identificar, evaluar y mitigar

riesgos potenciales para los proyectos; permitiendo un balance en el uso del
tiempo y de los recursos, tanto humanos como monetarios asegurando buenos
resultados exitosos y no solo iniciativas aisladas, que permitan la toma de
decisiones teniendo los proyectos organizados de acuerdo a la magnitud de
sus requerimientos.
Una eficiente documentacin sobre metodologas de gestin permite el debido

seguimiento de los procesos, beneficiando a la vez al personal administrativo
docente, a los estudiantes y las empresas que se benefician con la prctica
profesional.
Existe la iniciativa por parte del Coordinador Administrativo de la Sede y por

parte del personal RIDs (Recursos Informticos Desconcentrados) a la hora de
desarrollar estudios FODA concernientes a proyectos de recursos de activos y
asignacin de funciones.
No se necesita infraestructura fsica, ya que el cambio es a nivel de adquirir

funciones, el objetivo radica en que el personal RID,s con su infraestructura y
equipos adquiera nuevas funciones y responsabilidades, logrando as
motivacin del personal y una posibilidad de ascenso laboral.
10
1.3.1 Importancia de la investigacin
Mediante la investigacin se pueden determinar las metodologas necesarias

para generar autosuficiencia en cuanto a los proyectos de desarrollo de
aplicaciones programadas, con el adecuado soporte; evitando as atrasos y
prdida de datos.
Se considera un aporte para que los especialistas conozcan la totalidad de las

funciones de las aplicaciones utilizadas y se establecen criterios slidos, en
cuanto a lenguajes de programacin que se deben utilizar en el desarrollo de
proyectos.
A travs del presente estudio se provee documentacin sobre las metodologas

de gestin pertinentes para el debido seguimiento de los procesos y se
establecen las pautas para que el departamento TI tenga una mayor
autosuficiencia administrativa.
Se plantean lineamientos de manera que exista ordenacin entre los

coordinadores de carrera y los profesores de los cursos respectivos, temas de
propuesta que sirvan a los estudiantes, y as puedan ser de alguna utilidad a la
Sede; evitando as la duplicidad de proyectos.
1.3.2 Beneficios
El desarrollo de la investigacin significa una mejora estratgica administrativa

y de apoyo a los diferentes proyectos.
A continuacin se muestran los principales beneficios:
Obtener una visin clara y objetiva de los proyectos e identificar su

correspondiente valor estratgico con respecto a la institucin. Esto permite
facilitar la toma de decisiones teniendo los proyectos de manera priorizada
dentro de un portafolio.
11
Brindar un seguimiento claro de asignacin de recursos y tareas, de manera
que cada proyecto cuente con lo necesario para poder desarrollarse y
funcionar, logrando metas integrales.
Se espera que ms del 90% de los proyectos propuestos, no se pierdan y se le

puedan dar seguimiento oportuno.
Motivar el aprendizaje de la institucin, basndose en experiencias aprendidas,

reduciendo los fallos a la hora de proponer nuevos proyectos. El desarrollo de
aplicaciones durante la prctica profesional permite a las empresas externas
solventar una necesidad empresarial en el campo tecnolgico.
Muchos beneficios no se pueden medir con cifras, tales como lo son la

realizacin del personal de la institucin, la buena imagen del centro y la
satisfaccin de que los procesos sean consistentes y oportunos.
1.3.3 Beneficiarios
Entre los principales beneficiarios se identifican:

El personal administrativo y docente, ya que su labor en la institucin
puede verse favorecida con el desarrollo de dichos proyectos.
Empresas externas que se ven favorecidas con soluciones tecnolgicas
desarrolladas en la prctica profesional.
Los estudiantes que ante la posibilidad de gestionar un nuevo proyecto
pueden basar su trabajo en la misma experiencia que le pueda brindar la
institucin.
12
1.4 Objetivos
Como en toda investigacin se debe plantear la pretensin de la misma, por lo
cual es necesario establecer las guas del estudio, mencionando cmo se
pretende abarcar la problemtica. De esta manera se prueba la validez de una
teora y se evitan posibles desviaciones en el campo de estudio durante la
investigacin.
Debido a lo anterior se plantean el objetivo general y los objetivos especficos,

estos se tienen presentes durante toda la investigacin; con el criterio que
pueden derivar nuevos objetivos o modificar los originales. Estos objetivos se
muestran a continuacin.
1.4.1 Objetivo general
Un objetivo general es un enunciado de carcter global que encierra el fin o la

meta a alcanzar del proyecto. En su texto Arias (2006), define que un objetivo
general expresa el fin concreto de la investigacin en correspondencia directa
con la formulacin del problema. Teniendo en cuenta este concepto se plantea
el siguiente objetivo general:
Desarrollar una gua metodolgica de administracin para el seguimiento de los

proyectos informticos desarrollados en la Universidad de Costa Rica, Sede del
Atlntico Turrialba.
1.4.2 Objetivos especficos
En su texto Arias (2006), menciona que los objetivos especficos indican con
precisin los conceptos, variables o dimensiones que sern objeto de estudio
en la investigacin.
Adems stos se derivan del objetivo general y sirven de contribucin a su

logro y se caracterizan por ser cualitativos y conductuales.
13
A continuacin se plantean los objetivos especficos.
1.4.2.1 Diagnosticar la situacin actual en torno a la prdida estratgica en

cuanto al seguimiento y aprovechamiento de proyectos informticos, generados
tanto por personal administrativo y estudiantes de la Universidad de Costa
Rica, Sede del Atlntico Turrialba, para identificar aspectos relacionados con la
problemtica por resolver.
1.4.2.2 Analizar las necesidades de la institucin relacionadas con la prdida

estratgica en cuanto al seguimiento y aprovechamiento de proyectos
informticos, generados tanto por personal administrativo y estudiantes de la
Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba, tomando en
consideracin el resultado del diagnstico realizado, para plantear los
requisitos del diseo de la propuesta.
1.4.2.3 Disear la propuesta de solucin en concordancia con el anlisis de

necesidades propias de la Universidad de Costa Rica, con el fin de
implementarla.
1.4.2.4 Implementar una propuesta de solucin que est de acuerdo con lo

desarrollado en el objetivo de diseo, para solventar la problemtica detectada.
1.4.2.5 Evaluar la solucin implementada mediante la propuesta de una mtrica

de proceso o calidad, bajo un enfoque de mejora continua que permita
determinar si la solucin propuesta mejor o disminuy la problemtica por
resolver.
14
CAPTULO II: DESARROLLO TERICO
Cuando se desarrollan proyectos y no se administran de manera adecuada

surgen problemas, tanto de los clientes como del personal que los desarrolla.
La adecuada aplicacin de conocimientos, herramientas y tcnicas tiene un
impacto considerable en el xito de un proyecto y en la satisfaccin del cliente,
quien tiene la ltima palabra en cuanto a la aceptacin del mismo.
El desarrollo terico lo compone el marco terico, el marco situacional, esto

junto con el objetivo general y especficos, sirven de referencia y permiten no
perder la perspectiva del problema por tratar, de manera que permitan definir
un modelo de investigacin y las etapas que deben seguirse para lograr la
solucin de la problemtica.
2.1 Marco terico
Segn el PMI (Project Management Institute, 2013), buenas prcticas significa

que se est de acuerdo, en que la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una
amplia variedad de proyectos. Buenas prcticas no significa que el
conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los
proyectos, la organizacin o el equipo de direccin del proyecto son los
responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto.
Con el fin de plantear bases pertinentes para la investigacin, se ha

desarrollado el presente marco terico o conceptual. Este permite que no se
repitan errores cometidos en casos similares y da lugar a enfocar el problema
desde diferentes puntos de vista, como el histrico, conceptual, legal, entre
otros. A continuacin se presentan los temas que conforman el marco terico.
15
2.1.1 Proyecto
Segn el PMI (2013), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de
los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos .
Un proyecto puede generar:

Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una
mejora de un elemento o un elemento final en s mismo.
Un servicio o la capacidad de realizarlo.
Una mejora de las lneas de productos o servicios existentes.
Un resultado, como una conclusin o un documento.
Un proyecto es una iniciativa temporal que se pone en marcha para crear un

producto o servicio nico.
Segn Klastoring (2012), un proyecto es una iniciativa temporal que se pone en

marcha para crear un producto o servicio nico.
Considera las tareas que constituyen un proyecto estn definidas de manera

que:
Cada tarea se puede iniciar o detener independientemente de cualquier
otra (dentro de la secuencia dada).
Las tareas estn ordenadas de tal manera que se deben realizar en una
secuencia tecnolgica (por ejemplo: las paredes de una casa deben
construirse antes que el techo).
16
2.1.1 Ciclo de vida de un proyecto
Es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y nmeros se
determinan en funcin de las necesidades de gestin y control de la
organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
propia del proyecto y su rea de aplicacin.
Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o

entregables intermedios, hitos especficos dentro del alcance global del trabajo
o disponibilidad financiera. Son generalmente acotadas en el tiempo, con un
inicio y un final o punto de control.
Un ciclo de vida se puede documentar dentro de una metodologa. Se puede

determinar o conformar sobre la base de los aspectos nicos de la
organizacin, de la industria o de la tecnologa empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definido, los entregables
especficos y las actividades que se llevan a cabo variarn ampliamente
dependiendo del proyecto.
Todos los proyectos pueden configurarse dentro de la siguiente estructura:

Inicio del proyecto
Organizacin y preparacin
Ejecucin del trabajo
Cierre del proyecto
17
A continuacin se presenta la figura no.2, es un ejemplo sobre como vara el
costo y la dotacin de un proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
Figura 2: Niveles Tpicos de Costo y dotacin de personal en una Estructura

Genrica del ciclo de vida del Proyecto
Fuente: PMI, 2013, pg. 39.
Fases del Proyecto
Un proyecto se puede dividir en cualquier nmero de fases. Una fase es un

conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lgica, que
culmina con la finalizacin de uno o ms entregables. Las fases del proyecto se
utilizan cuando la naturaleza del trabajo por realizar en una parte del proyecto
es nica y suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable especfico
importante.
Las fases del proyecto suelen completarse en forma secuencial, pero pueden
superponerse en determinadas circunstancias de los proyectos. La
estructuracin en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos lgicos
para facilitar su direccin, planificacin y control. No existe una nica estructura
ideal que se pueda aplicar a todos los proyectos.
18
A continuacin se presenta la figura no.3, es un ejemplo sobre como las fases
de un proyecto se visualizan en una fase.
Figura 3: Ejemplo de un proyecto de una sola fase

A continuacin se presenta la figura no.4, es un ejemplo sobre como vara el

costo y la dotacin de un proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
Figura 4: Ejemplo de Proyecto de Tres Fases

Los procesos de la direccin de proyectos estn vinculados por entradas y

salidas especficas, de modo que el resultado de un proceso se convierte en la
entrada de otro proceso, aunque no necesariamente en el mismo Grupo de
Procesos. Los Grupos de Procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto.
Es posible que todos los Grupos de Procesos se lleven a cabo dentro de una
fase.
19
Dado que los proyectos estn separados en fases diferenciadas, por ejemplo
desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseo, prototipo, construccin,
pruebas, entre otras, por lo general todos los Grupos de Procesos se repiten en
cada fase o componente. A continuacin se presenta la figura no.5, es un
ejemplo sobre como los grupos de procesos se comportan y varan
interactuando entre s.
Figura 5: Los Grupos de Procesos Interactan en una Fase.

2.1.3 Administracin de proyectos
La gestin de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a ordenar,

disponer y organizar los recursos y las necesidades para complementar con
xito un proyecto dado (Domingo, 2009, pg.22).
En su texto el PMI (2013), define la direccin de proyectos como la aplicacin

de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la
aplicacin e integracin adecuadas de los 47 procesos de la direccin de
proyectos, agrupados de manera lgica, categorizados en cinco Grupos de
Procesos: Inicio, Planificacin, Ejecucin, Monitoreo y Control, Cierre.
20
Dirigir un proyecto incluye:
Identificar requisitos. Abordar las diversas necesidades, inquietudes y
expectativas de los interesados en la planificacin y la ejecucin del
proyecto.
Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de
naturaleza colaborativa entre los interesados.
Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y
generar los entregables del mismo.
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen: El
alcance - La calidad - El cronograma - El presupuesto - Los recursos -
Los riesgos.
Las caractersticas especficas del proyecto y las circunstancias pueden influir
sobre las restricciones en las que el equipo de direccin del proyecto necesita
concentrarse.
reas de Conocimiento
Segn el PMI (2013), los 47 procesos de la direccin de proyectos identificados
se agrupan a su vez en diez reas de Conocimiento diferenciadas.
Un rea de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos,

trminos y actividades que conforman un mbito profesional, un mbito de la
direccin de proyectos o un rea de especializacin. Estas diez reas de
Conocimiento se utilizan en la mayora de los proyectos, durante la mayor parte
del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez reas de
Conocimiento, as como otras reas de conocimiento, de la manera ms
adecuada en su proyecto especfico: Gestin de la Integracin del Proyecto,
Gestin del Alcance del Proyecto, Gestin del Tiempo del Proyecto Gestin de
los Costos del Proyecto, Gestin de la Calidad del Proyecto, Gestin de los
Recursos Humanos del Proyecto, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto,
Gestin de los Riesgos del Proyecto, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
y Gestin de los Interesados del Proyecto.
21
A continuacin se presenta la figura no.6, es un ejemplo sobre la
correspondencia entre los 47 procesos de la direccin de proyectos dentro de
los 5 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos y las 10 reas de -
Conocimiento.
Figura 6: Correspondencia entre Grupos de Procesos y reas de Conocimiento

22
2.1.4 Interesados del Proyecto
Segn el PMI (2013), un interesado es un individuo, grupo u organizacin que
puede afectar o verse afectado por una decisin, actividad o resultado de un
proyecto. Puede participar activamente en el proyecto o tener intereses a los
que puede afectar positiva o negativamente la ejecucin o la terminacin del
proyecto.
Los diferentes interesados pueden tener expectativas contrapuestas

susceptibles de generar conflictos dentro del proyecto. Pueden ejercer
influencia sobre el proyecto, los entregables y el equipo del proyecto a fin de
lograr un conjunto de resultados que satisfagan los objetivos estratgicos.
El equipo del proyecto identifica a los interesados tanto internos como externos,
positivos y negativos, ejecutores y asesores, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de interesados del proyecto
segn el PMI (2013):
Director: Es la persona asignada por la organizacin ejecutora para liderar

al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto, trabaja
estrechamente con el director del programa o del portafolio para cumplir con
los objetivos del proyecto y para asegurar que el plan para la direccin del
proyecto est alineado con el plan global del programa.
Habilidades Interpersonales de un Director de Proyecto:

Liderazgo Conocimientos de poltica y cultura
Trabajo en equipo Negociacin
Motivacin Generar confianza
Comunicacin Gestin de Conflictos
Influencia Proporcionar orientacin
Toma de decisiones
23
Equipo de trabajo: El equipo del proyecto incluye al director del proyecto,
al personal de direccin del proyecto y a otros miembros del equipo que
desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la
direccin del proyecto.
Este equipo est compuesto por individuos procedentes de diferentes

grupos, con conocimientos en una materia especfica o con un conjunto de
habilidades especficas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
La estructura y las caractersticas de un equipo de proyecto pueden variar

ampliamente, pero una constante es el rol del director del proyecto como
lder del equipo, independientemente de la autoridad que ste pueda tener
sobre sus miembros.
Patrocinador: Es la persona o grupo que provee recursos y apoyo para el

proyecto y es responsable de facilitar su xito. Puede ser externo o interno
a la organizacin. El patrocinador gua el proyecto a travs de los procesos
de inicio hasta que est formalmente autorizado y cumple un rol significativo
en el desarrollo del alcance inicial y del acta de constitucin del proyecto.
Puede participar en la autorizacin de cambios en el alcance, revisiones de

final de fase y cuando los riesgos son particularmente altos, decidir si el
proyecto debe continuar o no. El patrocinador tambin garantiza una
transferencia eficiente de los entregables del proyecto tras el cierre del
proyecto.
Clientes y usuarios: Los clientes son aquellas personas u organizaciones

que aprobarn y gestionarn el producto, servicio o resultado del proyecto.
Los usuarios son aquellas personas u organizaciones que utilizarn el
producto, servicio o resultado del proyecto. Clientes y usuarios pueden ser
internos o externos a la organizacin ejecutora y pueden existir en
24
diferentes niveles. Cliente y usuario son sinnimos: cliente se refiere a la
entidad que adquiere el producto del proyecto y usuario es aqul que
directamente utiliza el producto del proyecto.
Vendedores: Son tambin llamados proveedores, suplidores o contratistas,

son compaas externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios necesarios para el proyecto.
Socios de negocios: Son organizaciones externas que tienen una relacin

especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de
certificacin. Los socios de negocios proporcionan experiencia
especializada o desempean un rol especfico, tales como una instalacin,
personalizacin, capacitacin o apoyo.
Grupos de la organizacin: Son interesados internos que se ven

afectados por las actividades del equipo del proyecto. Por ejemplo:
marketing y ventas, recursos humanos, rea legal, finanzas, operaciones,
produccin y servicio al cliente. Estos grupos sustentan el entorno de
negocio en que se ejecutan los proyectos y por tanto resultan afectados por
las actividades del proyecto.
Gerentes funcionales: Son personas claves que desempean el rol de

gestores dentro de un rea administrativa o funcional de una empresa, tal
como recursos humanos, finanzas, contabilidad o adquisiciones. Cuentan
con personal permanente propio asignado para la realizacin del trabajo y
tienen la clara misin de gestionar todas las tareas dentro de su rea
funcional de responsabilidad. El gerente funcional puede aportar al proyecto
su experiencia en la materia, o bien su funcin puede proporcionar servicios
al proyecto.
25
Otros interesados: Pueden ser entidades contratantes, instituciones
financieras, organismos reguladores, expertos en la materia, consultores,
entre otros. Pueden tener inters financiero en el proyecto, realizar
contribuciones al proyecto o tener inters en el resultado del proyecto.
2.1.5 Portafolio de proyectos

En su texto Klastoring (2012) indica que los administradores siempre deben
evaluar los nuevos proyectos propuestos teniendo en cuenta el portafolio de
proyectos de la organizacin. Al respecto surgen interrogantes que debern
considerarse para la aceptacin de proyectos potenciales:
El proyecto propuesto es consistente con la misin y objetivos de la

organizacin?
Contribuye el portafolio de proyectos a los objetivos estratgicos de la
organizacin?
Representan los proyectos una mezcla de proyectos a largo y a corto
plazo?
Cmo afecta el proyecto propuesto a las restricciones de recursos de la
organizacin?
En algunos casos los proyectos deben seleccionarse o rechazarse, en otros

casos se pueden realizar en diferentes niveles.
Segn el PMI (2013), un portafolio consiste en proyectos, programas,

subconjuntos de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con
objeto de alcanzar los objetivos estratgicos. Los proyectos o programas del
portafolio no son necesariamente interdependientes ni estn necesariamente
relacionados de manera directa.
La direccin de portafolios consiste en la gestin centralizada de uno o ms

portafolios con objeto de alcanzar los objetivos estratgicos. sta se centra en
26
asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer
prioridades para la asignacin de recursos y en que la direccin del portafolio
sea consistente con las estrategias de la organizacin y est alineada con
ellas.
2.1.6 Oficina de direccin de proyectos

Segn el PMI (Marcos de Trabajo, 2013), una oficina de direccin de proyectos
es un cuerpo o entidad dentro de una organizacin que tiene varias
responsabilidades asignadas con relacin a la direccin centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdiccin.
Las responsabilidades de una oficina de direccin de proyectos pueden abarcar

desde el suministro de funciones de soporte para la direccin de proyectos
hasta la responsabilidad de la direccin directa de un proyecto. La PMO puede
ser un interesado si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en el
resultado del proyecto.
Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar:
Servicios de apoyo administrativo, tales como polticas, metodologas y

plantillas.
Capacitacin y asesora a los directores del proyecto.
Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitacin sobre la direccin de
proyectos y el uso de herramientas.
Alineacin de los recursos de personal del proyecto.
Centralizacin de la comunicacin entre directores del proyecto,
patrocinadores, directores y otros interesados.
PMI se propuso definir y entender la PMO y a partir de ah crear definiciones

estandarizadas para establecer una referencia sobre el significado de los
trminos relacionados con una oficina de gestin de proyectos, programas o
carteras. Incluyendo los conceptos circunstanciales de las diversas oficinas de
27
gestin que operan en diferentes contextos y que consideran asuntos como
propsito, forma, funcin, visin, configuracin, entre otros.
En el Informe del PMI (PMO: Marcos de Trabajo, 2013), permite a las PMO
evaluarse comparativamente e identificar las reas en las cuales enfocarse
para medir y demostrar valor ante la organizacin. Define marcos de trabajo y
los dominios de trabajo para una PMO.
Marcos de Trabajo de una PMO
PMO de unidad organizativa/PMO de unidad de negocios/PMO de

divisin/PMO de departamento
Proporciona servicios afines para respaldar una unidad o divisin de negocios

dentro de una organizacin, incluidos entre otros la gestin de carteras,
gobernanza, respaldo operativo de proyectos y utilizacin de recursos
humanos. Puede ser responsable de la presentacin consolidada de informes
sobre los proyectos, programas y carteras dentro de su dominio.
PMO especfica para un proyecto/oficina de proyectos/oficina de

programas
Brinda servicios relacionados con un proyecto, en calidad de entidad temporal

establecida para respaldar un proyecto o programa especfico. Puede incluir la
gestin de datos de apoyo, la coordinacin de la gobernanza y presentacin de
informes y actividades administrativas para respaldar al equipo del proyecto o
el programa.
La oficina del proyecto puede coordinar con otras entidades de la PMO para
entregar productos para el proyecto o el programa y facilitar el conocimiento de
las actividades de gestin. Generalmente no perdura despus de la caducidad
del proyecto o programa al cual respalda.
28
Oficina o PMO de respaldo/servicios/controles del proyecto
Proporciona los procesos que faciliten un apoyo continuo para las labores de
gestin del proyecto, programa o cartera en toda la organizacin. Aplica la
gobernanza, procesos, prcticas y herramientas establecidas por la
organizacin y brinda un apoyo administrativo para las labores del proyecto,
programa o cartera dentro de su dominio.
Cuando sea pertinente, puede tambin crear herramientas y prcticas para

respaldar actividades especficas ligadas a un proyecto en particular. Tambin
respaldar actividades de tutora, capacitacin y certificacin para los gerentes
de proyecto dentro de sus reas de responsabilidad.
PMO mundial estratgica/corporativa/de carteras para toda la empresa u

organizacin
Es la PMO de ms alto nivel en las organizaciones que cuentan con una. Se

encarga con frecuencia de alinear las tareas de proyectos y programas a la
estrategia corporativa, establecer y asegurar la adecuada gobernanza
empresarial y ejercer funciones de gestin de carteras para garantizar la
alineacin de la estrategia y la realizacin de beneficios.
Centro de Excelencia/Centro de Competencia
Respalda las tareas de los proyectos al equipar a la organizacin con

metodologas, estndares y herramientas que permiten a los gerentes de
proyecto entregar mejor los proyectos. Aumenta la capacidad de la
organizacin mediante la aplicacin de buenas prcticas y un punto de
contacto central para los gerentes de proyecto.
Tambin puede ofrecer capacitacin, tutora y desarrollo de capacidades para

las personas y facilitar la gestin de conocimientos mediante la captacin de
estos y la distribucin de informacin.
29
Dominios de Trabajo
o Estndares, metodologas y procesos
Definicin de metodologas, definicin de indicadores, desarrollo y
mejora de procesos.
o Gestin de entrega de proyectos y programas

Definir los objetivos empresariales, gestin de recursos, gestin de
programas/costos/alcances; gestin de realizacin comercial, gestin de
riesgos, gestin de partes implicadas, comunicaciones, integracin de
proyectos.
o Gestin de carteras
Priorizacin, alineacin estratgica, presentacin de informes sobre
carteras, asignacin de gestin de recursos, anlisis de oportunidades
de inversin, gestin de riesgos, presentacin de informes sobre la
realizacin de beneficios.
o Gestin de talentos
Capacitacin, trayectorias profesionales, desarrollo profesional,
desarrollo de capacidades y habilidades, y
certificaciones/calificaciones/credenciales.
o Gestin de la gobernanza y el desempeo

Presentacin de informes sobre el desempeo, escalamiento de
problemas, distribucin de la informacin, indicadores/medidas clave del
desempeo, cumplimiento normativo, gestin financiera, gestin del
desempeo de la PMO.
o Gestin de cambios organizativos

Satisfaccin de clientes y partes implicadas, gestin de la resistencia,
evaluacin de la predisposicin, gestin de partes implicadas,
comunicaciones.
30
o Administracin y apoyo
Herramientas (abastecimiento/implementacin/respaldo), asesora,
respaldo de Tecnologas de Informacin/Sistemas de Informacin.
o Gestin del conocimiento

Definicin de las polticas de gestin del conocimiento, gestin de la
garanta/propiedad intelectual, lecciones aprendidas, gestin de
contenidos y colaboracin.
o Planificacin estratgica
Confirmacin de las prioridades estratgicas, definicin de los objetivos
empresariales y alineacin a las iniciativas, estudio del entorno, anlisis
de oportunidades.
Tipos de PMO
Segn el PMI (2013), existen diferentes tipos de estructuras de PMOs en las
organizaciones, en funcin del grado de control e influencia que ejercen sobre
los proyectos en el mbito de la organizacin.
De apoyo: Desempean un rol consultivo para los proyectos, suministrando

plantillas, mejores prcticas, capacitacin, acceso a la informacin y lecciones
aprendidas de otros proyectos. Sirve como un repositorio de proyectos y ejerce
un grado de control reducido.
De control: Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes
medios. Este cumplimiento puede implicar la adopcin de marcos o
metodologas de direccin de proyectos a travs de plantillas, formularios y
herramientas especficos o conformidad en trminos de gobierno. Ejerce un
grado de control moderado.
Directiva: Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia direccin de
los mismos, con un grado de control elevado.
31
2.1.7 Metodologas de Administracin de Proyectos
A continuacin se presenta un anlisis comparativo de tres marcos de trabajo y

mejores prcticas de administracin de proyectos que han sido exitosas en su
implantacin: PMI-ITIL-CMMI
Se presenta una comparacin de sus caractersticas, identificando su

contribucin en el desempeo de una Oficina de Administracin de Proyectos,
con el fin de establecer cul es la ms apropiada para implementarla en la
Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico-Turrialba, de manera que se
pueden identificar, evaluar y mitigar riesgos potenciales para el xito de los
proyectos y se permita la toma de decisiones teniendo los proyectos
organizados de acuerdo a la magnitud de sus requerimientos.
Administracin de Proyectos segn el PMI:
Segn el Anexo A1 del PMI (2013), La Organizacin Internacional de

Normalizacin (ISO) y otras organizaciones definen un estndar como un
Documento aprobado por una entidad reconocida que proporciona, para un uso
comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas para productos, procesos o
servicios y cuyo cumplimiento no es obligatorio (ISO 9453).
En octubre de 1998, PMI fue acreditado como desarrollador de estndares por

el Instituto Nacional de Normalizacin de los Estados Unidos (ANSI). Los
procesos detallados en la Gua del PMBOK - Quinta Edicin, proporcionan el
estndar para la direccin de proyectos de un proyecto.
Segn este estndar, se supone que el proyecto, el director del proyecto y el

equipo del proyecto se asignan a la organizacin ejecutante. Los procesos de
la direccin de proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas como
Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (o Grupos de Procesos):
32
Grupo de Procesos de Inicio: Procesos realizados para definir un nuevo
proyecto una nueva fase de un proyecto existente y obtiene la autorizacin
para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificacin: Procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi
el proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecucin: Procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con
las especificaciones del mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Procesos requeridos para
monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre: Procesos realizados para finalizar todas las
actividades a travs de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
En su texto el PMI (2013), define la direccin de proyectos como la aplicacin

de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 47 procesos de

la direccin de proyectos, agrupados de manera lgica, en estos cinco Grupos
de Procesos explicados anteriormente.
Estos cinco Grupos de Procesos cuentan con dependencias bien definidas y

normalmente se ejecutan en cada proyecto con una elevada interaccin entre
s. Son independientes de las reas de aplicacin y del enfoque de las
industrias.
33
Los Grupos de Procesos individuales y los procesos individuales a menudo se
repiten antes de concluir el proyecto y pueden presentar interacciones dentro
de un Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos.
Estas interacciones, cuya naturaleza vara de un proyecto a otro, pueden

realizarse o no en un orden determinado.
Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Es posible que todos los
Grupos de Procesos se lleven a cabo dentro de una fase y se repitan dentro de
la misma.
Dirigir un proyecto incluye:

Identificar requisitos.
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados en la planificacin y la ejecucin del proyecto.
Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de
naturaleza colaborativa entre los interesados.
Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y
generar los entregables del mismo.
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen: El
alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los
riesgos.
Las caractersticas especficas del proyecto y las circunstancias pueden influir

sobre las restricciones en las que el equipo de direccin del proyecto necesita
concentrarse.
reas de Conocimiento
Segn el PMI (2013), los 47 procesos de la direccin de proyectos identificados

se agrupan a su vez en diez reas de Conocimiento diferenciadas.
34
Un rea de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos,
trminos y actividades que conforman un mbito profesional, un mbito de la
direccin de proyectos o un rea de especializacin. Estas diez reas de
Conocimiento se utilizan en la mayora de los proyectos, durante la mayor parte
del tiempo.
Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez reas de Conocimiento, as

como otras reas de conocimiento, de la manera ms adecuada en su proyecto
especfico:
Gestin de la Integracin del Proyecto
Gestin del Alcance del Proyecto
Gestin del Tiempo del Proyecto
Gestin de los Costos del Proyecto
Gestin de la Calidad del Proyecto
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
Gestin de los Riesgos del Proyecto
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Gestin de los Interesados del Proyecto
La correspondencia de los 47 procesos de la direccin de proyectos dentro de
los 5 grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos y las 10 reas de
Conocimiento. Puede visualizarse en la Figura 6 Correspondencia entre
Grupos de procesos y reas de Conocimiento ubicada en la pgina 38 de este
documento.
Gestin de Servicios segn ITIL Versin 3 :

Segn el manual de ITIL (2014), marco de referencia ITIL (Information
Technology Infraestructure Library o Biblioteca de Infraestructura de
Tecnologas de la Informacin) es un compendio de publicaciones que
describen de manera sistemtica un conjunto de buenas prcticas para la
gestin de los servicios de Tecnologa Informtica (TI).
35
ITIL naci en la dcada de 1980, a travs de la Agencia Central de
Telecomunicaciones y Computacin del Gobierno Britnico (Central Computer
and Telecomunications Agency - CCTA), que ide y desarroll una gua para
que las oficinas del sector pblico britnico fueran ms eficientes en su trabajo
y por tanto se redujeran los costes derivados de los recursos TI.
Esta gua demostr ser til para cualquier organizacin, pudiendo adaptarse
segn sus circunstancias y necesidades. Result ser tan til que actualmente
ITIL recoge la gestin de los servicios TI como uno de sus apartados,
habindose ampliado el conjunto de buenas prcticas a gestin de la seguridad
de la informacin, gestin de niveles de servicio, perspectiva de negocio,
gestin de activos software y gestin de aplicaciones.
En la actualidad ITIL pertenece al Oficina de Comercio Britnico (Office of

Government Commerce - OGC), pero puede ser utilizado para su aplicacin
libremente. A continuacin se describe el Ciclo de vida ITIL:
Service Strategy - Estrategia de Servicios (SE)

Disea el plan de accin que permitir desarrollar una estrategia en la
Organizacin en cuanto a las Tecnologas de la Informacin. Desarrolla varias
reas: estrategia general, competitividad y posicionamiento de mercado, tipos
de proveedores de servicio, gestin del servicio como un factor estratgico,
diseo organizacional y estratgico, procesos y actividades clave, gestin
financiera, dossier de servicios, gestin de la demanda, y responsabilidades
clave en la estrategia de servicios.
Estos temas se desarrollan en los siguientes apartados:

o Creacin de Valor a travs del Servicio
o Gestin de la Cartera de Servicios
o Gestin de la demanda
o Gestin financiera
36
Service Desing - Diseo de servicios (SD)
Desarrolla los conceptos relativos al diseo de servicios TI, como diseo de
arquitecturas, procesos, polticas, documentacin. Se adentra en la Gestin de
niveles de servicio, diseo para gestin de capacidad, continuidad en los
servicios TI, gestin de proveedores, y responsabilidades clave en diseo de
servicios.

o Gestin de los niveles de servicio
o Gestin del catlogo de Servicio
o Gestin de la disponibilidad
o Gestin de la Seguridad de la Informacin
o Gestin de Proveedores
o Gestin de la capacidad
o Gestin de la Continuidad
Service Operation Operaciones de Servicios (SO)

Expone las mejores prcticas por poner en marcha para conseguir y ofrecer un
nivel de servicio de la Organizacin acorde con los requisitos y necesidades de
los Clientes. Los temas incluyen objetivos de productividad y beneficios,
gestin de eventos, gestin de incidentes, caso de cumplimiento, gestin de
activos, servicios de help desk (mesas de ayuda o centros de contacto
telefnico), tcnica y de gestin de las aplicaciones, as como las principales
funciones y responsabilidades para el personal de servicios que llevan a cabo
los procesos operativos.
o Centro de Servicios
o Gestin de Incidencias
o Gestin de Problemas
o Proceso de gestin de problemas
o Proceso de gestin de errores
37
Continual Service Improvement - Mejora Continua de Servicios (CSI)
Explica la necesidad de la mejora continua como fuente de desarrollo y
crecimiento en el Nivel de Servicio de TI, tanto interno como con el cliente.
Las entidades han de estar en constante anlisis de sus procesos de negocio,
y ponen en marcha actuaciones una vez detectadas las necesidades con
respecto a las TI de manera que estas sean capaces de responder a los
objetivos, la estrategia, la competitividad y la gestin de la estructura y
organizacin de las organizaciones que dispongan de infraestructura TI. De
esta manera se trata de estar al tanto de los cambios que se producen en el
mercado y de las nuevas necesidades de TI.
Service Transition - Transicin de Servicios (ST)

Define temas relacionados con transicin de servicios, es decir, los cambios
que se han de producir en la prestacin de servicios comunes (del trabajo
diario) en las empresas. Aspectos tales como la gestin de la configuracin y
servicio de activos, la planificacin de la transicin y de apoyo, gestin y
despliegue de los Servicios TI, Gestin del Cambio, Gestin del Conocimiento y
por ltimo las responsabilidades y las funciones de las personas que participen
en el Cambio o Transicin de Servicios.
o Gestin del Cambio
o Proceso de gestin del cambio
o Gestin de la configuracin
o Gestin de Versiones y Despliegues
Las caractersticas de este marco de referencia son las siguientes:
1. No desarrollada con derechos de propiedad:
Se trata de un modelo de aplicacin basado en mejores prcticas
independientemente de proveedores asociados a su aplicacin.
Las mejores prcticas estn basadas en procesos puestos en marcha y
recopilados en volmenes, no tienen derechos de uso por prcticas
personales o empresariales nicas.
38
2. De dominio pblico:
Transicin de conocimiento libre.
Es de libre utilizacin. Cualquiera, independientemente de las
caractersticas de la entidad puede ponerlo en prctica, incluso
nicamente las partes que le apliquen.
3. Compendio de mejores prcticas:
Se puede aplicar y obtener beneficios adaptando el modelo a las
caractersticas de cada necesidad, creciendo constantemente porque se
retroalimenta de nuevas mejores prcticas.
Estas mejores prcticas son los resultados obtenidos por el trabajo diario
de expertos y profesionales del mundo de las TI.
4. Estndar internacional:
Trata de establecer, al igual que se realiz en otras ciencias, una
estandarizacin en los conceptos, lenguaje, estructura y formas de
trabajo de las organizaciones en todo el mundo con respecto a las TI.
Est desarrollado y responde a la estructura comn del lenguaje y su
terminologa, as como los documentos que se utilizan actualmente en el
mundo empresarial (servicios, procesos, estrategia, objetivos,
responsabilidades, recursos, entre otros).
Modelo de Madurez de Proyectos segn el CMMI

Segn CMMI (2010), las compaas desean entregar mejores productos y
servicios en menos tiempo y ms baratos. Algunos componentes se construyen
internamente y otros se adquieren posteriormente; todos los componentes se
integran en el producto o servicio final.
Estas organizaciones son desarrolladoras de productos y servicios que
necesitan una manera de gestionar sus actividades de desarrollo.
En el mercado existen modelos de madurez, estndares, metodologas y guas

que pueden ayudar a una organizacin a mejorar. CMMI-DEV (Modelo de
Capacidad de Madurez para Desarrollo, Capability Maturity Model Integration)
39
consta de buenas prcticas que tratan las actividades de desarrollo aplicadas a
productos y servicios. Aborda las prcticas que cubren el ciclo de vida del
producto desde la concepcin hasta la entrega y el mantenimiento.
CMMI-DEV contiene 22 reas de proceso: 16 son reas de proceso base, 1 es

un rea de proceso compartida y 5 son reas de proceso especficas de
desarrollo.
Un rea de proceso base es un rea de proceso que es comn a todos los

modelos CMMI. Un rea de proceso compartida est presente en al menos dos
modelos CMMI, pero no en todos.
Marco CMMI
El marco CMMI proporciona la estructura necesaria para crear los modelos de
la formacin y los componentes de evaluacin de CMMI. Para permitir el uso
de mltiples modelos dentro del marco CMMI, los componentes de los modelos
se clasifican como comunes a todos los modelos CMMI o aplicables a un
modelo especfico. El material comn se denomina CMMI Model Foundation o
CMF.
Los componentes del CMF son parte de todos los modelos generados a partir
del marco CMMI. Esos componentes se combinan con el material aplicable a
un rea de inters (Ejemplo: adquisicin, desarrollo, servicios) para crear un
modelo.
Una Constelacin se define como una coleccin de componentes CMMI que se
usan para construir modelos, materiales de formacin y documentos relativos a
la evaluacin para un rea de inters (Ejemplo: adquisicin, desarrollo,
servicios). El modelo de la constelacin de desarrollo se denomina CMMI para
Desarrollo o CMMI-DEV.
40
CMMI para Desarrollo contiene prcticas que cubren la gestin de proyectos, la
gestin de procesos, la ingeniera de sistemas, la ingeniera de hardware, la
ingeniera de software y otros procesos de soporte utilizados en el desarrollo y
mantenimiento. Los componentes del modelo se agrupan en tres categoras:
requeridos, esperados e informativos, que indican cmo interpretarlos. A
continuacin se describen:
Componentes requeridos
Los componentes requeridos son componentes CMMI que son esenciales para
lograr la mejora de procesos en un rea de proceso dada. Este logro se debe
implementar visiblemente en los procesos de la organizacin. Los
componentes requeridos en CMMI son las metas especficas y genricas. La
satisfaccin de las metas se utiliza en las evaluaciones como base para
determinar si un rea de proceso ha sido satisfecha.
Componentes esperados
Los componentes esperados son componentes CMMI que describen las
actividades importantes para lograr un componente CMMI requerido. Los
componentes esperados orientan a quienes implementan mejoras o realizan
evaluaciones. Los componentes esperados en CMMI son las prcticas
especficas y genricas.
Antes de que las metas puedan considerarse satisfechas, sus prcticas deben
estar presentes en los procesos planificados e implementados de la
organizacin.
Componentes informativos
Los componentes informativos son componentes CMMI que ayudan a los
usuarios del modelo a comprender los componentes CMMI requeridos y
esperados. Estos componentes pueden ser ejemplos en un recuadro,
explicaciones detalladas u otras informaciones tiles.
41
Las sub prcticas, las notas, las referencias, los ttulos de metas, los ttulos de
prcticas, las fuentes, los ejemplos de productos de trabajo y las elaboraciones
de prcticas genricas son componentes informativos.
El material informativo juega un papel importante en la comprensin del

modelo. Es imposible describir adecuadamente el comportamiento requerido o
esperado de una organizacin usando slo una meta o la declaracin de una
prctica. El material informativo del modelo proporciona informacin necesaria
para lograr la correcta comprensin de las metas y prcticas y no se debe
ignorar.
reas de proceso
Un rea de proceso es un grupo de prcticas relacionadas dentro de un rea
que cuando se implementan conjuntamente, satisface un conjunto de metas
consideradas importantes para mejorar esa rea.
Las 22 reas de proceso se presentan a continuacin por orden

alfabtico de sus acrnimos en ingls:
Anlisis Causal y Resolucin (CAR).
Gestin de Configuracin (CM).
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR).
Gestin Integrada del Proyecto (IPM).
Medicin y Anlisis (MA).
Definicin de Procesos de la Organizacin (OPD).
Enfoque en Procesos de la Organizacin (OPF).
Gestin del Rendimiento de la Organizacin (OPM).
Rendimiento de Procesos de la Organizacin (OPP).
Formacin en la Organizacin (OT).
Integracin del Producto (PI).
Monitorizacin y Control del Proyecto (PMC).
Planificacin del Proyecto (PP).
42
Aseguramiento de la Calidad del Proceso y del Producto (PPQA).
Gestin Cuantitativa del Proyecto (QPM).
Desarrollo de Requisitos (RD).
Gestin de Requisitos (REQM).
Gestin de Riesgos (RSKM).
Gestin de Acuerdos con Proveedores (SAM).
Solucin Tcnica (TS).
Validacin (VAL).
Verificacin (VER).
CMMI-DEV no especfica que un proyecto u organizacin deba seguir un flujo

de proceso en particular o que sean desarrollados un cierto nmero de
productos por da, o que deban alcanzarse objetivos de rendimiento
especficos. El modelo especifica que un proyecto u organizacin debera tener
procesos que traten prcticas relacionadas con el desarrollo. Para determinar si
estos procesos estn desplegados, un proyecto u organizacin busca la
correspondencia entre sus procesos y las reas de proceso de este modelo.
La correspondencia de procesos con las reas de proceso permite a la

organizacin seguir su progreso frente al modelo CMMI-DEV a medida que
actualiza o crea procesos. No espere que todas las reas de proceso de CMMI-
DEV correspondan una a una con los procesos de su proyecto u organizacin.
Comprendiendo los niveles

Los niveles se utilizan en CMMI-DEV para describir un camino evolutivo
recomendado para una organizacin que quiera mejorar los procesos que
utiliza para desarrollar productos o servicios. Los niveles pueden tambin ser el
resultado de la actividad de calificacin en las evaluaciones.
CMMI da soporte a dos caminos de mejora usando niveles. Un camino permite

a las organizaciones mejorar de forma incremental los procesos que
43
corresponden a un rea de proceso individual (o grupo de reas de proceso)
seleccionada por la organizacin. El otro camino permite a las organizaciones
mejorar un conjunto de procesos relacionados tratando, de forma incremental,
conjuntos sucesivos de reas de proceso.
Estos dos caminos de mejora estn asociados con los dos tipos de niveles:
niveles de capacidad y niveles de madurez. Estos niveles corresponden a las
dos aproximaciones de mejora de procesos denominadas representaciones.
Las dos representaciones se denominan continua y por etapas. El uso de la
representacin continua permite alcanzar niveles de capacidad. El uso de la
representacin por etapas permite alcanzar niveles de madurez.
Para alcanzar un nivel particular, una organizacin debe satisfacer todas las
metas del rea de proceso que son objeto de la mejora independientemente de
si es un nivel de capacidad o de madurez.
Estructuras de las representaciones continua y por etapas

La Figura 7 muestra las estructuras de las representaciones continua y por
etapas. La representacin por etapas utiliza los niveles de madurez para
caracterizar el estado global de los procesos de la organizacin con respecto al
modelo como un todo, mientras que la representacin continua utiliza los
niveles de capacidad para caracterizar el estado de los procesos de la
organizacin con respecto a un rea de proceso individual.
44
Figura 7: Estructura de las representaciones continua y por etapas
Fuente: CMMI, 2010, pg. 33.
Los niveles de capacidad se refieren a la consecucin de la mejora de

procesos de una organizacin en reas de proceso individuales. Estos niveles
son un medio para mejorar de forma incremental los procesos que
corresponden a un rea de proceso dada. Los cuatro niveles de capacidad se
numeran del 0 al 3.
Los niveles de madurez se refieren a la consecucin de la mejora de procesos

de una organizacin en mltiples reas de proceso.
Estos niveles son un medio para mejorar los procesos correspondientes a un
conjunto dado de reas de proceso (es decir nivel de madurez). Los cinco
niveles de madurez se numeran del 1 al 5.
45
La tabla 1 compara los cuatro niveles de capacidad con los cinco niveles de
madurez. Se observa que los nombres de dos de los niveles son los mismos en
ambas representaciones (Gestionado y Definido). Las diferencias son que no
existe nivel de madurez 0, no hay niveles de capacidad 4 y 5, y en el nivel 1,
los nombres utilizados en el nivel de capacidad 1 y nivel de madurez 1 son
diferentes.
Tabla 1: Comparacin de los niveles de capacidad y de madurez
Nivel Representacin continua Representacin por etapas

Niveles de capacidad Niveles de madurez
Nivel 0 Incompleto
Nivel 1 Realizado Inicial
Nivel 2 Gestionado Gestionado
Nivel 3 Definido Definido
Nivel 4 Gestionado cuantitativamente
Nivel 5 En optimizacin
Fuente: CMMI,2010, pg. 34.
La representacin continua se ocupa de seleccionar un rea de proceso a

mejorar y el nivel de capacidad deseado para esa rea de proceso. Es
importante conocer si un proceso se ha realizado o est incompleto. Por lo
tanto, al punto de partida de la representacin continua se le da el nombre de
Incompleto.
La representacin por etapas se ocupa de seleccionar mltiples reas de

proceso por mejorar dentro de un nivel de madurez. Por lo tanto, al punto de
partida de la representacin por etapas se le da el nombre de Inicial.
Tanto los niveles de capacidad como los niveles de madurez proporcionan una
forma de mejorar los procesos de una organizacin y de medir como las
organizaciones pueden y realmente mejoran sus procesos.
46
Niveles de capacidad
Los cuatro niveles de capacidad, cada uno es una capa base para la mejora de
procesos en curso, se denominan por los nmeros del 0 al 3:
0. Incompleto. 1. Realizado. 2. Gestionado. 3. Definido.
Se alcanza un nivel de capacidad para un rea de proceso cuando se
satisfacen todas las metas hasta ese nivel.
Nivel de capacidad 0: Incompleto

Un proceso incompleto es un proceso que no se realiza, o se realiza
parcialmente. Al menos una de las metas especficas del rea de proceso no
se satisface y no existen metas genricas para este nivel, ya que no hay
ninguna razn para institucionalizar un proceso realizado parcialmente.
Nivel de capacidad 1: Realizado

Un proceso realizado es un proceso que lleva a cabo el trabajo necesario para
producir productos de trabajo. Se satisfacen las metas especficas del rea de
proceso.
Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas
mejoras pueden perderse con el tiempo si no se institucionalizan. La aplicacin
de la institucionalizacin (las prcticas genricas de CMMI en los niveles de
capacidad 2 y 3) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen.
Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso gestionado es un proceso realizado que se planifica y ejecuta de
acuerdo con la poltica, emplea personal cualificado con los recursos
adecuados para producir resultados controlados; involucra a las partes
interesadas relevantes, se monitoriza, controla, revisa y se evala la
adherencia frente a la descripcin de su proceso.
47
Nivel de capacidad 3: Definido
Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapta a partir del
conjunto de procesos estndar de la organizacin de acuerdo con las guas de
adaptacin de la organizacin, tiene una descripcin de proceso que se
mantiene y que contribuye a los activos de proceso de la organizacin con
experiencias relativas a procesos.
Niveles de madurez
El nivel de madurez de una organizacin proporciona una forma para

caracterizar su rendimiento. Cada nivel de madurez desarrolla un subconjunto
importante de procesos de la organizacin, preparndola para pasar al
siguiente nivel de madurez.
Los niveles de madurez se miden mediante el logro de las metas especficas y
genricas asociadas con cada conjunto predefinido de reas de procesos.
Los cinco niveles de madurez se denominan por los nmeros del 1 al 5:
1. Inicial.
2. Gestionado.
3. Definido.
4. Gestionado cuantitativamente.
5. En optimizacin.
Nivel de madurez 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente caticos. La
organizacin generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte
a los procesos. El xito en estas organizaciones depende de la competencia y
la heroicidad del personal de la organizacin y no del uso de procesos
probados.
A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo
producen productos y servicios que funcionan, sin embargo, exceden con
frecuencia el presupuesto y los plazos planificados. Las organizaciones de nivel
de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso,
48
a abandonar sus procesos en momentos de crisis y a no ser capaces de repetir
sus xitos.
Nivel de madurez 2: Gestionado

En el nivel de madurez 2, se garantiza que en los proyectos los procesos se
planifican y ejecutan de acuerdo con las polticas, los proyectos emplean
personal cualificado que dispone de recursos adecuados para producir
resultados controlados; se involucra a las partes interesadas relevantes, se
monitorizan, controlan, revisan y se evalan en cuanto a la adherencia a sus
descripciones de proceso.
La disciplina de proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar

que las prcticas existentes se mantienen durante periodos bajo presin.
Cuando estas prcticas estn desplegadas, los proyectos se realizan y
gestionan de acuerdo a sus planes documentados.
En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo es visible para

la direccin en puntos definidos (Ejemplo: en los hitos principales y al finalizar
las tareas principales). Se establecen compromisos entre las partes
interesadas relevantes y se modifican, segn sea necesario. Los productos de
trabajo se controlan de forma apropiada. Los productos de trabajo y servicios
satisfacen sus descripciones de proceso, estndares y procedimientos.
Nivel de madurez 3: Definido

En el nivel de madurez 3, los procesos estn bien caracterizados y
comprendidos y se describen en estndares, procedimientos, herramientas y
mtodos. El conjunto de procesos estndar de la organizacin, que es la base
del nivel de madurez 3 se establece y se mejora a lo largo del tiempo.
Estos procesos estndar se utilizan para establecer la integridad en toda la
organizacin. Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el
conjunto de procesos estndar de la organizacin de acuerdo con las guas de
adaptacin.
49
Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente
La organizacin y los proyectos establecen objetivos cuantitativos para la
calidad y el rendimiento del proceso y los utilizan como criterios en la gestin
de los proyectos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del
cliente, usuarios finales, organizacin e implementadores del proceso. La
calidad y el rendimiento del proceso se interpretan en trminos estadsticos y
se gestionan durante la vida de los proyectos.
Para los subprocesos seleccionados, se recogen y se analizan

estadsticamente medidas especficas del proceso. Cuando se seleccionan
subprocesos para su anlisis, es crtico comprender las relaciones entre
diferentes subprocesos y su impacto en la consecucin de los objetivos de
calidad y de rendimiento del proceso.
Las lneas base y los modelos de rendimiento del proceso pueden usarse para
ayudar a establecer los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso que
ayuden a lograr los objetivos de negocio.
Nivel de madurez 5: En optimizacin

En este nivel una organizacin mejora continuamente sus procesos basndose
en una comprensin cuantitativa de sus objetivos de negocio y necesidades de
rendimiento. La organizacin utiliza un enfoque cuantitativo para comprender la
variacin en el proceso y las causas de los resultados del proceso.
Se centra en mejorar continuamente el rendimiento de los procesos mediante

mejoras incrementales e innovadoras de proceso y de tecnologa. Los objetivos
de calidad y de rendimiento del proceso de la organizacin se establecen, se
modifican continuamente para reflejar cambios en los objetivos del negocio y
en el rendimiento de la organizacin y se utilizan como criterios para gestionar
la mejora de procesos.
50
reas de proceso
La representacin continua permite a la organizacin elegir el enfoque de sus
esfuerzos de mejora de procesos, eligiendo aquellas reas de proceso o
conjuntos de reas de proceso interrelacionados, que ms benefician a la
organizacin y a sus objetivos de negocio. Aunque existen algunos lmites
sobre lo que una organizacin puede elegir debido a las dependencias entre
reas de proceso, la organizacin tiene una libertad considerable en su
seleccin.
Para dar soporte a aquellos que utilizan la representacin continua, las reas
de procesos se organizan en cuatro categoras: Gestin de Procesos, Gestin
de Proyectos, Ingeniera y Soporte. Estas categoras hacen nfasis en algunas
de las relaciones clave que existen entre las reas de proceso.
Algunas veces, se menciona una agrupacin informal de reas de proceso:

reas de proceso de alta madurez. Las cuatro reas de proceso de alta
madurez son: Rendimiento de Procesos de la Organizacin, Gestin
Cuantitativa del Proyecto, Gestin del Rendimiento de la Organizacin, y
Anlisis Causal y Resolucin.
Estas reas de proceso se centran en mejorar el rendimiento de los procesos

implementados que estn ms relacionadas con los objetivos de negocio de la
organizacin.
En la tabla 2 se muestra a cual categora se asocia cada rea de proceso,

adems que indica el nivel de madurez relacionado.
51
Tabla 2: reas de proceso, categoras y niveles de madurez
rea de Proceso Categora Nivel de
Madurez
Anlisis Causal y Resolucin Soporte 5
Gestin de Configuracin Soporte 2
Anlisis de Decisiones y Resolucin Soporte 3
Gestin Integrada del Proyecto Gestin de proyectos 3
Medicin y Anlisis Soporte 2
Definicin de Procesos de la Organizacin Gestin de procesos 3
Enfoque en Procesos de la Organizacin Gestin de procesos 3
Gestin del Rendimiento de la Organizacin Gestin de procesos 5
Rendimiento de Procesos de la Organizacin Gestin de procesos 4
Formacin en la Organizacin Gestin de procesos 3
Integracin del Producto Ingeniera 3
Monitorizacin y Control del Proyecto Gestin de proyectos 2
Planificacin del Proyecto Gestin de proyectos 2
2
Aseguramiento de la Calidad del Proceso y
Soporte
del Producto
Gestin Cuantitativa del Proyecto Gestin de proyectos 4
Desarrollo de Requisitos Ingeniera 3
Gestin de Requisitos Gestin de proyectos 2
Gestin de Riesgos Gestin de proyectos 3
Gestin de Acuerdos con Proveedores Gestin de proyectos 2
Solucin Tcnica Ingeniera 3
Validacin Ingeniera 3
Verificacin Ingeniera 3
Fuente: CMMI, 2010, pg. 69.
Gestin de Proyectos
Las reas de proceso de Gestin de Proyectos cubren las actividades de
gestin del proyecto relacionadas con la planificacin, monitorizacin y control
del proyecto.
52
Las siete reas de proceso de Gestin de Proyectos de CMMI-DEV son las
siguientes:
Gestin Integrada del Proyecto.
Monitorizacin y Control del Proyecto.
Planificacin del Proyecto.
Gestin Cuantitativa del Proyecto.
Gestin de Requisitos.
Gestin de Riesgos.
Gestin de Acuerdos con Proveedores.
reas de proceso bsicas de Gestin de Proyectos

Las reas de proceso bsicas de Gestin de Proyectos tratan las actividades
relacionadas con el establecimiento y mantenimiento del plan del proyecto, el
establecimiento y mantenimiento de los compromisos, la monitorizacin del
progreso frente al plan, la toma de acciones correctivas y la gestin de
acuerdos con proveedores.
reas de proceso avanzadas de Gestin de Proyectos

Las reas de proceso avanzadas de Gestin de Proyectos abordan actividades
tales como establecer un proceso definido que se adapta a partir del conjunto
de procesos estndar de la organizacin, establecer el entorno de trabajo del
proyecto a partir de los estndares del entorno de trabajo de la organizacin,
coordinar y colaborar con las partes interesadas relevantes, crear y mantener
los equipos para la direccin de los proyectos, gestionar cuantitativamente el
proyecto y gestionar los riesgos.
2.1.8 Anlisis comparativo de las Metodologas

De la descripcin de cada metodologa se deriva una relacin estrecha entre
las tres metodologas de Gestin de Proyectos, que involucra similitudes y
diferencias. Antes de iniciar la comparacin entre ellas, es preciso sealar la
importancia de una PMO, para concebir as la importancia que tienen los
53
modelos de administracin de proyectos descritos como herramientas de
gestin para generar valor agregado en la Universidad de Costa Rica, donde se
desarrollan proyectos, sin embargo, estos no son administrados
adecuadamente.
Una oficina de proyectos descrita anteriormente el punto 2.1.6, segn el PMI

(Marcos de Trabajo, 2013), es un cuerpo o entidad dentro de una organizacin
que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la direccin
centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su
jurisdiccin.
Las responsabilidades de una oficina de direccin de proyectos pueden abarcar

desde el suministro de funciones de soporte para la direccin de proyectos
hasta la responsabilidad de la direccin directa de un proyecto.
Una PMO puede tener varios proyectos asignados, lo cual no implica que estn
relacionados o que sean similares. La estructura de una PMO depende de la
necesidad especfica de la organizacin y de su gestin, se puede contemplar
la seleccin, la gestin y la implementacin de recursos compartidos entre
proyectos.
Las fallas y problemas operacionales en proyectos tecnolgicos, estn

relacionados con la falta de informacin y actualizacin de la misma. Generar
estructuras que permitan realizar seguimiento a la trazabilidad de la
informacin durante el ciclo de vida de los proyectos es una necesidad
apremiante en la administracin de proyectos y a la cual tanto PMI como ITIL,
aportan estructuras definidas que van de lo general a lo particular.
Un gerente de proyectos necesita herramientas de administracin ms

especficas que la descrita por PMI y para el caso de proyectos de desarrollo
de software, cuenta con CMMI-Dev. Se puede decir que las nueve reas de
54
conocimiento de PMI pueden tomar una perspectiva enfocada en la gerencia
de proyectos de desarrollo de software, mediante una comparacin con las
prcticas establecidas por CMMI-Dev.
Las prcticas de CMMI-Dev pueden interactuar en forma transversal con todas

las reas de conocimiento del PMI. Se puede resumir que las dos metodologas
pueden integrarse totalmente para generar valor durante la gestin y desarrollo
de software como parte de los procesos de un proyecto de TIC. Entonces
mientras la Administracin de Proyectos se realiza bajo los lineamientos de
PMI desde un panorama global, la gestin para el desarrollo de soluciones
tecnolgicas de software se implementa bajos los estndares de CMMI-Dev.
Tambin se puede llegar a una integracin que permita a las reas de
conocimiento de PMI, adoptar o absorber las prcticas de CMMI-Dev
garantizando la inclusin de sus etapas como parte de la planeacin y
ejecucin del proyecto.
En la tabla 3 se muestra una comparacin de tres marcos de trabajo y buenas

practicas, de gestin de proyecto descritas anteriormente: ITIL como marco de
referencia para la gestin de servicios, PMI como una gua metodolgica para
la gestin de proyectos y CMMI como modelo de marco de madurez, que
pueden estar de manera conjunta en una empresa. Se formulan 10 criterios
comparativos tabulados en filas, colocando en forma adyacente los aspectos
de cada una a manera de columnas.
Dicha distribucin permitir visualizar las principales caractersticas -de un

modo comparativo que permita determinar cual de las tres metodologas se
adapta mejor a la investigacin.
55
Tabla 3: Comparativa de ITIL, PMI y CMMI
ITIL PMI CMMI
Descripcin ITIL(del ingls Information PMI (del ingls Project CMMI-DEV (Modelo de
Technology Infrastructure Management Institute), Es una Capacidad de Madurez para
General Library), es un marco de organizacin sin fines de lucro Desarrollo, Capability Maturity
trabajo de las buenas que avanza la profesin de la Model Integration) consta de
prcticas destinadas a facilitar direccin de proyectos a buenas prcticas que tratan
la entrega de servicios de travs de estndares y las actividades de desarrollo
tecnologas de la informacin, certificaciones reconocidas aplicadas a productos y
para ayudar a las mundialmente. servicios. Aborda las prcticas
organizaciones a lograr que cubren el ciclo de vida del
calidad y eficiencia en las producto desde la concepcin
operaciones de TI hasta la entrega y el
mantenimiento.
Enfoque Operacional Procesos Procesos
Metodologa Perspectivas del negocio Identificar requisitos. Abordar El modelo especifica que un
las diversas necesidades, proyecto u organizacin
Direccin de la aplicacin. inquietudes y expectativas de debera tener procesos que
los interesados en la traten prcticas relacionadas
Entrega de servicio TI planificacin y la ejecucin del con el desarrollo. Para
proyecto. determinar si estos procesos
Soporte de servicio. estn desplegados, un
Establecer, mantener y proyecto u organizacin busca
Gestin de infraestructura realizar comunicaciones la correspondencia entre sus
activas, eficaces y de procesos y las reas de
naturaleza colaborativa entre proceso de este modelo.
los interesados.
Gestionar a los interesados

para cumplir los requisitos del
proyecto y generar los
entregables del mismo.
Carcter en Estndares y Certificaciones Estndares y Certificaciones Estndares y Certificaciones

el cual se mundiales mundiales mundiales
sustenta
Tiempo para Este varia del uso y del estado Depende del cumplimiento de Depende de la evaluacin y
desarrollo actual de la Infraestructura TI las fases de Inicio, adopcin de las normas para
Planificacin, Ejecucin, mejora de procesos.
Monitoreo y Control, Cierre
A quin se A profesionales TI y Profesionales que estn Profesionales interesados en

dirige? administradores relacionados con la Gestin mejorar su formacin en su
de Proyectos lugar de trabajo al adoptar una
norma.
56
ITIL PMI CMMI
Objetivos Combinar estndares con Formular estndares La evaluacin y obtencin de

directrices especficas para profesionales en Gestin de un nivel determinado y no en
utilizar productos y Proyectos. los resultados concretos que
tecnologas. obtiene la organizacin.
Generar conocimiento a
travs de la investigacin.
Promover la Gestin de
Proyectos.
Estructura Los integrantes del Centro de Se basa en 10 reas de Contiene 22 reas de

Lgica Servicios deben: conocimiento. proceso:
-Conocer todos los protocolos Gestin de la Integracin del 16 son reas de proceso
de interaccin con el cliente. Proyecto base,
-Disponer de herramientas de Gestin del Alcance del 1 es un rea de proceso

software que les permitan Proyecto compartida
llevar un registro de la
interaccin con los usuarios. Gestin del Tiempo del 5 son reas de proceso
Proyecto especficas de desarrollo.
-Saber cundo se debe
realizar un escalado a Gestin de los Costos del
instancias superiores o entrar Proyecto
en discusiones sobre
cumplimiento. Gestin de la Calidad del
Proyecto
-Tener rpido acceso a las
bases de conocimiento para Gestin de los Recursos
ofrecer un mejor servicio a los Humanos del Proyecto
usuarios.
Gestin de las
-Recibir formacin sobre los Comunicaciones del Proyecto
productos y servicios de la
empresa. Gestin de los Riesgos del
Proyecto
Gestin de las Adquisiciones

del Proyecto
Gestin de los Interesados

del Proyecto
Se describen mejor los Son normas flexibles Inclusin de las prcticas que
servicios. permiten asegurar que los
Ventajas Normas reconocidas a nivel procesos asociados con cada
Mejoras en calidad y servicios. mundial. rea de proceso sern
efectivos,repetibles y durables
Establece marco de eferencia. Facilita la gestin de riesgos y
la identificacin de variables a Gua paso a paso para la
Mejora la comunicacin de la la gestin debido a que los mejora, a travs de niveles de
empresa. pesos se madurez ycapacidad (frente a
ISO). Transicin del
Basan en datos cuantitativos aprendizaje individual al
aprendizaje organizacional
57
ITIL PMI CMMI
Desventajas Tiempo y esfuerzo necesario Metodologa puede ser Puede llegar a ser
para su implementacin. pesada a quien tenga que excesivamente detallado para
Depende del cambio del aprender la metodologa por algunas organizaciones.
personal y de su compromiso. primera vez o no tenga mucha
Adems de la aceptacin de experiencia en gestin Puede ser considerado
la norma como tal. prescriptivo.
Requiere mayor inversin

para ser completamente
implementado.
Puede ser difcil de entender.
Fuente: Creacin Propia
Despus del anlisis comparativo se escoge PMI al considerarse el ms apto

para la investigacin debido a que principalmente este se dirige a profesionales
relacionados con la gestin de proyectos, se basan en datos cuantitativos y es
flexible en cuanto a la aplicacin de las normas y se sustenta en promover el
conocimiento y la gestin de proyectos mediante estndares. El tiempo de
implementacin es menor debido a que depende de cumplir cinco fases.
En contraste con ITIL se descarta este, debido a que se dirige principalmente a

encargados de TI, personal que no est disponible en la institucin y adems
depende de la infraestructura y productos existentes. CMMI se considera que
requiere de una mayor inversin para ser implementado.
2.2 Modelo de referencia de medicin

2.2.1 Identificacin del modelo
Debido a que es necesario determinar variables, acotarlas y medirlas, que

tienen como fin obtener una base para la elaboracin de metodologas de
solucin, se opta por utilizar las herramientas establecidas por: Project
Management Institute. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos
(Gua del PMBOK). Quinta Edicin, 2013. Project Management Institute, 14
Campus Boulevard, Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE.UU.
58
Dicha metodologa aporta los procesos necesarios para tratar la informacin,
adems permite crear procesos que permitan construir conocimiento de los
datos encontrados.
2. Justificacin del porqu el modelo seleccionado
La justificacin de la eleccin del modelo se sustenta en los siguientes criterios:

Actualmente en la institucin en estudio no cuenta con una metodologa
formal de administracin de proyectos, por lo tanto mediante las tcnicas
de PMBOK (2013) pueden identificarse todas las actividades que
involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de
precedencia, origen de los datos y variables.
Segn PMBOK (2013) los procesos realizados para medir y supervisar
regularmente el avance del proyecto, se puedan identificar las
variaciones respecto a la planificacin y adoptar, cuando sea necesario
las acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para
cumplir con los objetivos del proyecto.
La gestin de las reas de conocimiento, capacitaciones, roles, se da
mediante la aplicacin de procesos comprobados y que son ya
aceptados por otras instituciones.
Segn PMBOK (2013) Describe los mtodos y prcticas que deben
tenerse en consideracin desde que se inicia un proyecto hasta su
finalizacin. La aplicacin de estas prcticas permitir llevar una buena
gestin del proyecto y mantener un mayor control, permitiendo realizar
proyectos de manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo, coste), as
como asegurar la calidad y transparencia a lo largo de toda la vida del
proyecto.
3. Descripcin del modelo

Segn el mismo PMBOK (2013) se define como la Gua de los Fundamentos
de la Direccin de Proyectos publicado por el PMI (Project Management
Institute), constituye la suma de conocimientos de los profesionales dedicados
59
a la administracin de proyectos. Concentra tanto prcticas profesionales
comprobadas y ampliamente aceptadas, como lo son las prcticas innovadoras
con la finalidad de permitir al administrador del proyecto aplicar conocimientos,
habilidades, tcnicas y herramientas para satisfacer los requisitos del mismo.
Cuando se refiere a prcticas aceptadas se refiere a que los conocimientos y

las prcticas descritos son aplicables a la mayora de los proyectos y que existe
un amplio consenso sobre su valor y utilidad. Cuando se menciona que son
mejores prcticas, se refiere a la existencia de un acuerdo general en que la
correcta aplicacin de las mismas puede aumentar las posibilidades de xito de
una amplia variedad de proyectos diferentes.
PMBOK describe los mtodos y prcticas que deben tenerse en consideracin

desde que se inicia un proyecto hasta su finalizacin. La aplicacin de estas
prcticas permitir llevar una buena gestin del proyecto y mantener un mayor
control, permitiendo al administrador de proyectos y a su equipo realizar
proyectos de manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo, coste), as como
asegurar la calidad y transparencia a lo largo de toda la vida del proyecto.
4. Identificacin de las caractersticas del modelo relevantes para el

proyecto
La gua de PMBOK es un marco y un estndar a seguir.
Esta gua est orientada al cumplimiento de 5 procesos.
Indica el conocimiento necesario para poder manejar el ciclo de vida de
un proyecto, programa y portafolio a travs de sus procesos.
Define para cada proceso cuales son los insumos, herramientas,
tcnicas y reportes necesarios y define el conocimiento para construir
las mejores prcticas especficas de acuerdo con el rea de trabajo.
2.3 Marco situacional

En esta seccin se muestra el marco situacional de la investigacin. Este
planteamiento se realiza con el fin de percibir la realidad presente en la
60
institucin en estudio y definir cuales criterios o principios dan ejecucin a sus
funciones ubicndolos en espacio y tiempo.
Tambin ofrece un aspecto general de las cosas que suceden a lo interno de la

organizacin y de aspectos organizacionales actuales, lo que permitir la
correcta identificacin de variables de acuerdo al modelo de referencia
escogido.
2.3.1 Generalidades o Historia

La Sede del Atlntico se ubica en la ciudad de Turrialba, a una distancia de 67
km de la ciudad de San Jos, en la zona atlntica del pas. Esta sede fue
fundada el 22 de agosto de 1971.
Actualmente extiende parte de su actividad acadmica a Siquirres, Gupiles y

Paraso de Cartago. Su poblacin promedio es de 1687 estudiantes. La Sede
del Atlntico cuenta con el Recinto de Turrialba, el de Paraso y el de Gupiles.
2.3.2 Tamao de la empresa
Segn La Oficina de Registro (2015) A la consulta del tamao de la empresa

seala que la institucin cuenta con 80 administrativos, 150 docentes, 400 a
800 estudiantes esto depende segn la matrcula en cada semestre. El
personal RIDs lo conforman 2 personas.
2.3.3 Filosofa y razn de ser
Promover una cultura ambiental y de respeto a las diferencias en todas sus

expresiones (por ejemplo, culturales, sexuales, tnicas, entre otras)
que mejoren la relacin entre la Universidad, las personas, la comunidad y el
entorno.
Potenciar la pertinencia, eficacia, eficiencia, transparencia y calidad en la

gestin administrativa y acadmica de la Sede del Atlntico.
61
Establecer mecanismos de comunicacin y vinculacin con la comunidad, tanto
en el mbito interno como en el externo, en aras de fortalecer la rendicin de
cuentas. Mejorar las condiciones para el desarrollo de las diversas actividades
y personas involucradas en los quehaceres universitarios de la Sede del
Atlntico.
Consolidar el quehacer de la Sede del Atlntico mediante la oferta de proyectos

acadmicos y el desarrollo de iniciativas de investigacin y de accin social,
todos ellos con identidad propia y en atencin a las necesidades de la regin y
el pas. Impulsar una cultura emprendedora de generacin de conocimientos e
iniciativas en todos los quehaceres sustantivos universitarios que potencie el
desarrollo de las capacidades personales y colectivas.
2.3.4 Misin: Somos la Universidad que contribuye y potencia la

transformacin socioeconmica, la educacin integral, la sensibilidad social y
ambiental en la regin, en un marco de pertinencia, excelencia acadmica,
transparencia, participacin y accesibilidad.
2.3.5 Visin: Ser la Sede de la Universidad de Costa Rica que lidere, facilite y
potencie la transformacin humana, social y econmica de la regin en un
marco de excelencia.
2.3.6 Valores: En la Tabla 4 se pueden visualizar los valores que como

institucin se propone la Universidad de Costa Rica sede del Atlntico
Turrialba. Como se hace notar, los valores establecidos se visualizan en
diferentes competencias a los cuales se les describe un significado para el
personal de la institucin.
62
Tabla 4: Valores Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico
Valores Competencia Significado
Comunicacin de ideas, pensamientos y sentimientos de manera

abierta y directa. Intolerancia ante actos indebidos o ante
cualquier situacin que afecte la integridad de las personas o la
imagen institucional. Adecuado uso y cuido de los activos de la
Honestidad institucin.
La bsqueda del conocimiento debe estar enmarcada en el uso de
cdigos y estndares que promuevan el rechazo del plagio, el
fraude y cualquier forma de deshonestidad en todos los
quehaceres a tenor de las disposiciones institucionales.
Construccin y promocin de un ambiente de confianza para

fomentar el intercambio de ideas y el desarrollo de las personas
Confianza que conforman la comunidad universitaria y las comunidades
Integridad
externas; lo anterior a travs de acciones, lineamientos y polticas
claras.
Justicia Sentido de justicia y de la equidad.
Trabajo cooperativo e interdisciplinario.

Trabajo efectivo con otros colaboradores y colaboradoras para
Colaboracin alcanzar las metas institucionales. Realizacin de aportes desde
las disciplinas hacia las acciones emprendidas en la institucin.
Cultura Ambiental
Respeto a la Trato igualitario y equitativo a todas las personas que interactan
Diversidad en la institucin. Valoracin de las ideas y opiniones de las

personas an si representan diferentes puntos de vista.
Uso efectivo de los canales formales e informales de

Comunicacin comunicacin de la institucin. Expresin de las ideas y opiniones
de manera diplomtica, asertiva, clara, concisa y oportuna.
Armona Compromiso Producir el mejor resultado de acuerdo con los objetivos, metas,
directrices, polticas y procedimientos institucionales.
Relaciones Actuaciones personales dirigidas a mantener relaciones cordiales,

Interpersonales recprocas y clidas con distintas personas.
63
Valores Competencia Significado
Cultura Actitud dirigida a cuidar, preservar y disminuir el impacto negativo
Ambiental en el ambiente como producto de las acciones realizadas desde la

institucin.
Responsabilidad Cumplimiento de los objetivos, metas, directrices, polticas y

procedimientos institucionales.
Predisposicin para emprender acciones, crear oportunidades y

Proactividad mejorar los resultados, sin que medie un requerimiento, una
solicitud o una orden que lo inicie.
Disposicin para proceder en todo momento de acuerdo con los

valores morales, ticos, las buenas costumbres y las prcticas
Excelencia Eficiencia profesionales.
Llevar a cabo todas las tareas de la mejor manera posible en el
tiempo oportuno.
Las acciones y sus resultados han de cumplir con todos los

Calidad requerimientos, parmetros e indicadores dentro de los plazos
establecidos para lograr la satisfaccin de las personas.
Fuente: Universidad de Costa Rica 2014
2.3.7 Objetivos Estratgicos
La universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba, define objetivos

estratgicos para cada una de sus reas principales, A continuacin se
muestran estas unidades y sus respectivos objetivos.
Unidad de Administracin: Objetivo General
Brindar en forma eficaz y eficiente los servicios que se ofrecen en las diversas
oficinas de la Unidad de Administracin a saber Recursos Humanos, Servicios
Financiero, Servicios Generales y Compras Especializadas.
64
Accin Social: Objetivo General
Potenciar la Accin Social en la Sede del Atlntico de forma que a travs de las
acciones emprendidas y de las vinculaciones entre la comunidad universitaria y
las comunidades regionales se realicen aportes significativos, pertinentes y
viables que promuevan las transformaciones requeridas para el mejoramiento
de la calidad de vida en las localidades de influencia de la Sede.
Unidad de docencia: Objetivo general
Ofrecer planes de estudio pertinentes respecto a las exigencias de la demanda

regional, conformando un equipo docente altamente calificado que se
comprometa con la formacin completa e integral del estudiantado, para lograr
profesionales de calidad, promover la participacin docente en redes de
investigacin.
2.3.8 Organigrama
La figura 8 muestra como se organiza de forma jerrquica las entidades de la

universidad de Costa Rica Sede del Atlntico.
65
Figura 8: Organigrama Sede del Atlntico Turrialba
Fuente: Oficina de Administracin Universidad de Costa Rica
Cabe resaltar que el rea a tratar corresponde al rea de informtica, este

sector es administrado por dos personas (personal RIDs) que tienen a su cargo
el atender todas las necesidades tecnolgicas e informticas de la sede. Esta
rea la conforman, Zona de servidores, Soporte tcnico aplicaciones y equipo,
laboratorios de informtica, y la red computacional institucional.
66
2.3.9 Cantidad de proyectos en ejecucin
Actualmente se manejan tres proyectos: PEDAGO, Sistemas de activos y un

sistema de solicitudes a la Seccin informtica.
Segn entrevista con RIDs (2015) Los tres sistemas han sido desarrollados por
entes externos a la Universidad, para el Sistema PEDAGO orientado a
inventarios no existe soporte alguno, pues la empresa que lo desarroll ya no
existe. El sistema de activos fue diseado por un particular, el cual brinda poco
soporte al mismo, mientras que el programa para manejo de solicitudes que fue
hecho por un exalumno de la institucin, no se ha perdido el contacto con l
pero el soporte es limitado.
2.3.10 Metodologa de administracin de proyectos
Actualmente no se cuenta con metodologas formales de administracin de

proyectos informticos. Lo que ha originado que cada proyecto se desarrolle
de forma no coordinada.
67
CAPITULO III: METODOLOGA
Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) en su libro Metodologa de la

investigacin, definen que el problema de investigacin no es sino afinar y
estructurar ms formalmente la idea de investigacin, este debe conceptuar el
problema y verbalizarlo de forma clara, precisa y accesible. Y que los criterios
para plantear el problema deben expresar la relacin entre dos o ms
variables, que permitan formular claramente y sin ambigedades.
A continuacin se describe la metodologa utilizada en el presente proyecto,

mediante la identificacin del tipo de investigacin, alcance y planteamiento de
variables, esto permitir obtener el conocimiento necesario para el desarrollo
de la investigacin.
3.1 Identificacin del tipo de investigacin
Que la investigacin sea de un tipo u otro, o incluya de uno o ms elementos

de estos, depende de cmo se plantee el problema de investigacin y de los
antecedentes previos. La investigacin debe hacerse a la medida del
problema que se formule, ya que no decidimos de manera a priori (Hernndez,
Fernndez, Baptista. 2010, p. 87)
Por lo tanto, en una investigacin primero debe plantearse el problema y luego

de revisar la literatura, se procede a analizar si la investigacin puede tener uno
o varios alcances. Debido a su complejidad puede abarcar varios tipos de
investigacin, y es comn hacerlo en funcin de su nivel, su diseo y su
propsito.
En la Tabla 5 se pueden visualizar los objetivos y los valores de los diferentes

tipos de investigaciones, permitiendo identificar procesos similitudes y
diferencias entre los mismos.
68
Tabla 5: Propsitos y valor de los diferentes alcances de una investigacin
Alcance Propsito de la Valor

investigacin
Exploratorio Se realiza cuando el objetivo Ayuda a familiarizarse con

es examinar un tema o fenmenos desconocidos,
problema de investigacin obtener informacin para
poco estudiado, del cual se realizar una investigacin ms
tienen muchas dudas o no se completa de un contexto
ha abordado antes. particular, investigar nuevos
problemas, identificar
conceptos o variables
promisorias, establecer
prioridades para
investigaciones futuras, o
sugerir afirmaciones y
postulados.
Descriptivo Busca especificar la relacin Es til para mostrar con

o grado de asociacin que precisin los ngulos o
exista entre dos o ms dimensiones de un fenmeno,
conceptos, categoras o suceso, comunidad, contexto
variables en un contexto o situacin.
particular.
Correlacional Su finalidad es conocer la En cierta medida tiene un

relacin o grado de valor explicativo, aunque
asociacin que exista entre parcial, ya que el hecho de
dos o ms conceptos, saber que dos conceptos o
categoras o variables en un variables se relacionan aporta
contexto particular. cierta informacin explicativa.
Explicativo Est dirigido a responder por Se encuentra ms

las causas de los eventos y estructurado que las dems
fenmenos fsico y sociales, investigaciones (de hecho
se enfoca en explicar porqu implica los propsitos de
ocurre un fenmeno y en qu stas); adems de que
condiciones se manifiesta, o proporcionan un sentido de
porqu se relacionan dos o entendimiento del fenmeno a
ms variables. que hacen referencia.
Fuente: Roberto Hernndez S. [et. Al] (2010). Metodologa de la Investigacin. 5ta. Edicin. Mxico: MC
Graw Hill/ Interamericana Editores S.A. pg. 85.
69
Dada la naturaleza compleja de los fenmenos estudiados, es necesario aplicar
una mezcla de diferentes tipos de investigacin, por lo tanto se decide hacer un
uso combinado de los tipos Correlacional y descriptivo.
Se decide la combinacin anterior debido a que mediante el tipo correlacional

tiene la utilidad de mostrar como se puede comportar un concepto o variable
conociendo el comportamiento de otra u otras variables relacionadas. La
correlacin entre variables indica que una cambia cuando la otra tambin lo
hace de manera positiva o negativa.
Se combina con el tipo de investigacin descriptiva, debido a que es un

mtodo en el que la recoleccin de informacin se obtiene sin cambiar el
entorno, adems es til para demostrar las relaciones entre las cosas del
entorno
3.2 Alcance
Definir el alcance de la investigacin tiene como propsito, especificar con

claridad y precisin, el grado de profundidad de la investigacin, y limitar hasta
donde debe llegar la misma.
En esta seccin se plantea una serie de entregables, los cuales sern

necesarios para poder lograr los objetivos especficos planteados
anteriormente en el Captulo I en la seccin 1.4.2.
3.2.1 Entregables por objetivos especficos
Plantear el objetivo de diagnstico tiene como fin compilar todos los datos
asociados, luego con su respectivo anlisis permiten visualizar la situacin
actual de la institucin. A continuacin se muestra la tabla 6, que indica los
entregables y los alcances para el objetivo de diagnstico.
70
Tabla 6: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo de diagnstico
Objetivo: Diagnosticar la situacin actual en torno a la prdida estratgica en cuanto al
seguimiento y aprovechamiento de proyectos informticos, generados tanto por
personal administrativo y estudiantes de la Universidad de Costa Rica, Sede del
Atlntico Turrialba, para identificar aspectos relacionados con la problemtica por
resolver.
Entregable Descripcin de alcance

Captura de Esto tiene como fin establecer cual es la tcnica de gestin actual
Requisitos de proyectos si existe o no, estableciendo cuales son los nuevos
requisitos. Ver anexo 1: Encuesta: Aspectos sobre la Gestin de
Proyectos Informticos.
Recoleccin de Material digital o impreso con la informacin recopilada acerca del
documentacin proceso de gestin de proyectos informticos.
FODA Material digital o impreso que permita recopilar informacin con las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del proceso de
gestin de proyectos informticos. Ver anexo 2: Plantilla para
anlisis FODA.
Fuente: Creacin propia
Los datos por s solos son cifras y hechos crudos, que por s mismos no tienen
significado alguno. Mientras que el resultado de haber organizado o analizado
los datos de alguna manera y con un propsito, se traduce en conocimiento o
informacin que favorece la toma de decisiones.
En la siguiente tabla 7 se muestra los entregables y descripcin de los alcances

para el objetivo especfico que trata sobre el anlisis inicial.
71
Tabla 7: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo analizar
Objetivo: Analizar las necesidades de la institucin relacionadas con la prdida
estratgica en cuanto al seguimiento y aprovechamiento de proyectos informticos,
generados tanto por personal administrativo y estudiantes de la Universidad de Costa
Rica, Sede del Atlntico Turrialba, tomando en consideracin el resultado del
diagnstico realizado, para plantear los requisitos del diseo de la propuesta.
Encuesta Esta tiene como fin, determinar el grado de capacitacin que tiene
el personal, adems de verificar cuales son los puntos por reforzar
en las capacitaciones y determinar necesidades.
Diagrama de Detalla paso a paso los roles y las tareas en la institucin, y
Actividades determinar qu funciones estn sobre cargadas, cules no y otras
no especificadas.
Documentacin Este tiene como fin recolectar informacin del sistema de control
de inicio de gestin, para definir futuras capacitaciones, correcciones o
sugerencias
Informacin de Material digital o impreso que permita definir las vas o tcnicas
vas de eficaces para la buena comunicacin.
comunicacin
Informacin Con el fin de establecer cules son las nuevas tareas a adoptar y
sistema de quienes son los responsables.
gestin de Esta informacin establece que informacin es necesaria y cules
proyectos son sus requisitos.
propuesto
Diseo plan o estrategia que se desarrolla para obtener la informacin que se

requiere en una investigacin Hernndez S. [et. Al] (2010).pg.120
Seguidamente se muestra la tabla 8 que contiene los entregables y alcances

del objetivo especfico dedicado al diseo.
72
Tabla 8: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo por disear
Objetivo: Disear la propuesta de solucin en concordancia con el anlisis de necesidades
propias de la Universidad de Costa Rica, con el fin de implementarla.
Propuesta de Este documento contiene todos aquellos aspectos tcnicos y humanos que
solucin deben de seguirse para conseguir solventar o minimizar la problemtica de
la institucin. Esta se basa en la metodologa establecida en las normas
del PMBOK.
Plan de Este plan contiene los aspectos a seguir en caso que uno o varios
contingencia procesos de la propuesta de solucin no den resultado.
Informe de Estas con el fin de mantener al personal involucrado y actualizado con la
Avances evolucin del proyecto de investigacin.
Normas de Con el fin de establecer cuales son los estndares a seguir y aplicar en la
gestin nueva gestin de proyectos informticos
recomendadas
La implementacin, requiere de un conjunto de acciones, que permitan llevar el

diseo a la realidad.
Seguidamente se muestra la tabla 9. Contiene los entregables y la descripcin
del alcance para el objetivo especfico dedicado a la implementacin.
Tabla 9: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo implementar
Objetivo: Implementar una propuesta de solucin que est de acuerdo con lo desarrollado en el
objetivo de diseo, para solventar la problemtica detectada.
Implementacin Tiene como fin establecer cuales normas se deben seguir y la adaptacin a
de normas los procesos actuales
Procedimientos Establecer segn el modelo de proceso los pasos a seguir en cada etapa
de seguimiento de desarrollo del Sistema.
Listado de Este listado debe contener comentarios y descripcin de los procesos en
procesos desarrollo.
definitivos
Capacitaciones Con el fin de brindar al personal el conocimiento segn el diagnstico de la
situacin actual.
Aceptacin de la Con el fin de establecer los compromisos que se han adquirido.
propuesta
73
Seguidamente se muestra la tabla 10. Contiene los entregables y los alcances
del objetivo especfico dedicado a la evaluacin.
Tabla 10: Descripcin de alcance de los entregables del objetivo evaluar

Objetivo: Evaluar la solucin implementada mediante la propuesta de una mtrica de proceso o
calidad, bajo un enfoque de mejora continua que permita determinar si la solucin propuesta
mejor o disminuy la problemtica a resolver.
Informe de Este documento es una descripcin de las pruebas, comparando el
pruebas resultado esperado y el resultado obtenido.
Plan de mejora Este con el fin de garantizar que los cambios logrados, puedan ser
mejorados a futuro y que las reas dbiles sean fortalecidas.
Cierre de Documentacin que incluye aspectos como la finalizacin de procesos y
Proyecto determinar hasta qu punto se cumplen con los objetivos y evitar que
procesos se extiendan ms all de lo programado.
3.2.2 Estructura Desagregada de Trabajo (EDT)
Segn PMBOK (2013), una Estructura desagregada o de Desglose del Trabajo

(EDT) es una descomposicin de tipo jerrquica, orientada a los productos
entregables del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, y tiene
como fin lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos.
A continuacin se muestra la figura 9, que corresponde al grafico EDT, tiene el
propsito de organizar, definir, y mostrar de forma jerrquica los alcances,
identificar los procesos finales conocidos como paquetes de trabajo.
74
PROPUESTA DE GUA METODOLGICA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS
INFORMTICOS PARA LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SEDE DEL ATLNTICO, TURRIALBA.
Diagnosticar la Analizar las Disear la propuesta de Evaluar la solucin

Implementar una
situacin actual en necesidades de la solucin en implementada
propuesta de
torno a la prdida institucin concordancia con el mediante la
solucin que est
estratgica en relacionadas con la anlisis de necesidades propuesta de una
de acuerdo con lo
cuanto al prdida estratgica propias de la mtrica de proceso
desarrollado en el
seguimiento y en cuanto al Universidad de Costa o calidad, bajo un
objetivo de
aprovechamiento de seguimiento y Rica y en funcin de la enfoque de mejora
diseo..
proyectos aprovechamiento de problemtica a continua que
informticos, proyectos resolver. permita determinar
generados tanto por informticos, si la solucin
personal generados tanto por Implementaci propuesta mejor o
administrativo y personal n de normas disminuy la
estudiantes de la administrativo y Propuesta de problemtica a
Universidad de estudiantes de la solucin resolver.
Costa Rica, Sede del Universidad de
Atlntico Turrialba. Costa Rica, Sede del Procedimiento
Diagnosticar la Atlntico Turrialba, Informe de
s de
situacin actual en tomando en
torno a la prdida
Plan de seguimiento pruebas
consideracin el
estratgica en resultado del contingencia
cuanto al diagnstico
seguimiento y Listado de
realizado.
aprovechamiento de procesos Plan de
proyectos Informe de mejora
definitivos
informticos,.
Realizar avances
Encuesta
Captura de Normas de Capacitaciones Cierre de
requisitos proyecto
gestin
Diagrama de recomendada
actividades s
Recoleccin Aceptacin de
de la propuesta
informacin
Documentaci
n de inicio
FODA
Informacin
vas de
comunicacin
Informacin sistema
de gestin de
proyectos propuesto
Figura 9: Estructura Desagregada de Trabajo (EDT) Investigacin

75
3.2.3 Suposiciones
Durante la planificacin de un proyecto, lo usual es que ocurran situaciones

imprevistas importantes. Para poder realizar una planificacin y una
comunicacin correcta de las partes, se hacen hiptesis utilizando
estimaciones como una forma de amortiguar imprevistos. Por lo tanto, es
importante hacer un seguimiento de las suposiciones que se hacen de manera
que stas permitan, prever soluciones en caso de ser presentados.
En la tabla 11 se muestran los principales supuestos de la investigacin y su

descripcin, en cuanto a Tiempo, Coste, Tecnologa, Recurso Humano y legal.
Tabla 11: Descripcin de suposiciones del proyecto
Factores Descripcin
Tiempo Se parte del supuesto que el patrocinador brindar el espacio y
tiempo en la institucin para el desarrollo de la investigacin. Se
supone que las tareas se realizan de manera secuencial, pero se
supone una holgura de tiempo para evitar atrasos.
Coste El desarrollo de la investigacin no supone ningn coste al
patrocinador. De implementarse la propuesta de solucin, no
representara contratar personal adicional, se supone que los
mismos RIDs asuman las funciones En caso de surgir la
sugerencia de contratar personal adicional se supone que la
administracin de la institucin es quien decide sobre este
aspecto.
Tecnologa Se supone que la arquitectura existente satisface las
necesidades actuales en los procesos de gestin. La
investigacin supone la adopcin de prcticas y normas, por lo
tanto no requiere de la adquisicin de equipos e infraestructura,
ni tampoco ampliar las instalaciones actuales
Recurso humano Se supone que el personal principalmente involucrado son los
RIDs, pero puede involucrar a los docentes, coordinadores de
carrera y estudiantes que desarrollan proyectos informticos.
Legal La adopcin de prcticas no supone una separacin de las
normas establecidas por la Universidad de Costa Rica. Las
normas que se proponen son de reconocimiento internacional y
presenta impedimento legal para implementarse.
76
3.2.4 Restricciones
Segn PMBOK (2013), las restricciones se definen como el estado, calidad o

sentido de estar restringido a un determinado curso de accin o inaccin. Una
restriccin o limitacin aplicable, sea interna o externa al proyecto, que afectar
el desempeo del proyecto o de un proceso.
En la tabla 12, se puede visualizar las principales restricciones de la

investigacin en cuanto a Tiempo, Coste, Tecnologa, Recurso Humano y
aspecto legal.
Tabla 12: Descripcin de restricciones del proyecto

Factores Descripcin
Tiempo El tiempo de atencin del personal involucrado, se limita a
espacios libres dentro de su horario habitual. Por lo tanto, no
hay atencin extra horarios.
Coste El desarrollo de la investigacin no recibe financiamiento o
ayuda externa, materiales necesarios para la misma
(generacin de documentos impresos, proveedores de
servicios u otros) son costeados por los investigadores a cargo
Tecnologa Existe una restriccin por parte del patrocinador, con respecto
adquirir licencias de software propietario de desarrollo, deben
plantearse los proyectos informticos con las licencias
disponibles o utilizar licencias de distribucin libres.
Recurso humano Personal desarrollador ubicados en otras sedes, representan
restriccin geogrfica y de acceso.
Cambio de contacto principal con el patrocinador, nuevo
funcionario debe asumir las funciones e informarse de las
labores y trabajos hechos por su antecesor.
Legal Estar comprometidos a no apartarse de los lineamientos en
cuanto al desarrollo de proyectos y adquisicin de software de
la Universidad de Costa Rica.
77
3.3 Planteamiento de variables de investigacin
Para lograr una adecuada gestin de proyectos es fundamental identificar las

variables que puedan poner en riesgo el desarrollo del proyecto.
Segn el video proporcionado por la Universidad Estatal a Distancia (UNED) en

el curso: Investigacin Dirigida, el autor mSandova (2015) define una variable
como una propiedad o caracterstica del objeto de estudio que puede fluctuar y
cuya variacin puede medirse u observarse. Adems, que las variables
permiten medir el cumplimiento de los objetivos.
El diccionario de la Real Academia Espaola (RAE, 2015) define el trmino

variable como: "Que vara o que puede variar."
A continuacin se presentan las variables de la investigacin: la descripcin

conceptual y la descripcin instrumental y operacional de cada una segn los
objetivos: diagnstico y anlisis.
3.3.1 Descripcin conceptual
La gestin de los requisitos del proyecto son los procesos involucrados en

garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido para
completarlo exitosamente.
La administracin de la Integracin del Proyecto describe los procesos y

actividades que sirven para integrar los diversos elementos de la direccin de
proyectos.
En la Tabla 13 se pueden visualizar la descripcin conceptual de las variables

Requisitos del proyecto y Administracin de la integracin del proyecto, con sus
correspondientes atributos para el objetivo de diagnstico.
78
diagnstico
Variable Descripcin conceptual Atributos
Requisitos Procesos involucrados en Priorizacin de los procesos.
del proyecto garantizar que el proyecto Completitud de los procesos.
incluya todo trabajo requerido
para completarlo
exitosamente.
Integracin Actividades para integrar los Completitud del Acta de
del proyecto elementos de la direccin de Constitucin del Proyecto
proyectos. Completitud del Cierre del
Proyecto
La gestin de los Recursos Humanos son los procesos involucrados en la

planificacin, adquisicin, desarrollo y gestin del equipo del proyecto.
La gestin de la Comunicacin identifica los procesos involucrados en

garantizar la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento y
disposicin final de la informacin del proyecto para que estos sean adecuados
y oportunos.
En la Tabla 14 se pueden visualizar la descripcin conceptual de las variables

de recurso humano y la gestin de las comunicaciones con sus
correspondientes atributos para el objetivo de Anlisis. .

anlisis
Variable Descripcin conceptual Atributos
Recurso Personal capacitado con que Disponibilidad
humano debe contar la institucin. Capacitacin
Comunicaciones Procesos involucrados en Usabilidad de los medios
garantizar que la informacin del comunicacin
proyecto sea adecuados y Frecuencia
oportunos.
79
3.3.2 Descripcin instrumental y operacional
En la descripcin instrumental se identifica el instrumento que permitir

recolectar la informacin o el cual permitir evaluar la variable. En la
descripcin operacional se identifican las actividades o posibles parmetros
que delimitan los atributos, los cuales permitirn evaluar las variables.
Para evaluar la variable: Requisitos del proyecto con el PMI, corresponde el

rea: Gestin del Alcance del Proyecto y para evaluar la variable: Recurso
Humano con el PMI, corresponde el rea: Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto.
En la Tabla 15 se pueden visualizar la descripcin instrumental para los

atributos de las variables para el objetivo de diagnstico.

especfico diagnstico
Variable Atributo Descripcin instrumental
y operacional
Requisitos del Priorizacin de Instrumental: Encuesta.
proyecto los procesos Segn el PMI (2013), los 47 procesos de la
direccin de proyectos se agrupan en diez reas
de Conocimiento diferenciadas.
Para esta variable corresponde el rea: Gestin
del Alcance del Proyecto.
Operacional: Para obtener la informacin se
aplicar la encuesta del anexo 1: Aspectos sobre
la gestin de proyectos informticos, preguntas: 1-
5. Posteriormente se analizarn y tabularn los
resultados.
Completitud de Instrumental: Encuesta.
los procesos Segn el PMI (2013), los 47 procesos de la
direccin de proyectos se agrupan en diez reas
del Alcance del Proyecto
la gestin de proyectos informticos, preguntas: 6-
10. Posteriormente se analizarn y tabularn los
resultados.
80
Variable Atributo Descripcin instrumental
y operacional
Integracin del Completitud del Instrumental: Encuesta.
proyecto Acta de Segn el PMI (2013), los 47 procesos de la
constitucin del direccin de proyectos se agrupan en diez reas
Proyecto de Conocimiento diferenciadas.
de la Integracin del Proyecto.
la gestin de proyectos informticos, preguntas:
21-25. Posteriormente se analizarn y tabularn
los resultados.
Completitud del Instrumental: Encuesta.
Cierre del Segn el PMI (2013), los 47 procesos de la
Proyecto direccin de proyectos se agrupan en diez reas
de la Integracin del Proyecto.
la gestin de proyectos informticos, preguntas:
26-30. Posteriormente se analizarn y tabularn
los resultados.
Para evaluar la variable: Integracin del proyecto con el PMI, corresponde el

rea de: Gestin de la Integracin del proyecto. Para evaluar la variable:
Comunicaciones con el PMI, corresponde el rea: Gestin de las
Comunicaciones del Proyecto.
En la Tabla 16 se pueden visualizar la descripcin instrumental para los

atributos de las variables para el objetivo de anlisis.
81
especfico de anlisis
Variable Atributo Descripcin instrumental y operacional
Recurso humano Disponibilidad Instrumental: Encuesta.
Segn el PMI (2013), los 47 procesos de la direccin de
proyectos se agrupan en diez reas de Conocimiento
diferenciadas.
Para esta variable corresponde el rea: Gestin de los
Recursos Humanos del Proyecto.
Operacional: Para obtener la informacin se aplicar la

encuesta del anexo 1: Aspectos sobre la gestin de
proyectos informticos, preguntas: 11-15. Posteriormente
se analizarn y tabularn los resultados.
Capacitacin Instrumental: Encuesta.
diferenciadas.
Para esta variable corresponde el rea: Gestin de los
Recursos Humanos del Proyecto.

Comunicaciones Medios de Instrumental: Encuesta.
comunicacin Segn el PMI (2013), los 47 procesos de la direccin de
diferenciadas.
Para esta variable corresponde el rea: Gestin de las

Frecuencia Instrumental: Encuesta.
diferenciadas.
Para esta variable corresponde el rea: Gestin de las

82
3.4 Relacin de objetivos, entregables y variables
Para cada objetivo se han planteado anteriormente en el Captulo III, en la

seccin 3.2.1, una serie de entregables los cuales sern necesarios para poder
lograrlos exitosamente.
A su vez se han planteado en el Captulo III, en la seccin 3.3, las variables de

la investigacin. Para los objetivos diagnstico y anlisis, dos variables por
objetivo. En la tabla 17 se muestra la relacin entre los objetivos, entregables y
variables.
Tabla 17: Relacin de objetivos, entregables y variables

Objetivo Entregable Variables
Diagnostico Captura de Requisitos Requisitos del
Recoleccin de documentacin Proyecto
FODA Integracin del Proyecto
Anlisis Encuesta Recurso Humano
Diagrama de actividades Comunicaciones
Documentacin de inicio
Informacin de vas de
Comunicacin
Informacin sistema de
gestin de proyectos
Diseo Propuesta de solucin No Aplica
Plan de contingencia
Informe de avances
Normas de gestin
recomendadas
Implementacin Implementacin de normas No Aplica
Procedimientos de seguimiento
Listado de procesos definitivos
Capacitaciones
Aceptacin de la propuesta
Evaluacin Informe de pruebas No Aplica
Plan de mejora
Cierre de proyecto
83
3.5 Metodologa de desarrollo del TFG
Segn PMBoK (2013) se afirma que el proceso de gestin de tiempo es un

proceso que incluye las actividades de planificacin de la gestin del calendario
en cuanto a planificacin, ejecucin, control y cierre.
En esta seccin se plantea la forma en que se organizan las actividades para

lograr los entregables, adems que se muestran las herramientas para realizar
la recoleccin de los datos, el anlisis de la informacin y presentacin de los
datos.
3.5.1 Cronograma
Como lo indica el PMBok (2013) el desarrollo del cronograma del proyecto, es

un proceso iterativo, que determina las fechas de inicio y finalizacin
planificadas para las actividades del proyecto.
A continuacin se presenta la figura10 Cronograma de Actividades, que

muestra de forma grfica (Diagrama de gantt) la distribucin y duracin de las
tareas a seguir.
La duracin se estima en das y semanas, cada actividad se numera para su

identificacin, adems se indica en la columna llamada predecesoras, cuales
actividades deben cumplirse antes de iniciar una nueva.
84
Figura 10: Cronograma de Actividades
Se debe considerar que el desarrollo del cronograma contina durante el

proyecto, y conforme avanza, el plan de gestin del proyecto cambia, y los
eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se
identifican nuevos riesgos.
85
3.5.2 Estrategias metodolgicas por etapa
En esta seccin se presenta una descripcin completa de todas las tcnicas y

mtodos para el tratamiento de la informacin para todos los objetivos, adems
de las fuentes de informacin necesarias para realizar el trabajo, detallando las
estrategias o etapas necesarias para llevarlo a cabo.
Cabe resaltar que para que el resultado de las actividades sea representativo
es necesario que la muestra en cada objetivo sea aplicada al menos a 5
personas.
Etapa diagnstico
Durante la etapa de diagnstico, se capturan los requisitos sobre la gestin de

proyectos para determinar si los procesos involucrados son adecuados y
oportunos para garantizar el xito el proyecto y se recopila material digital o
impreso sobre el proceso de gestin de proyectos informticos actual,
incluyendo su estudio FODA con el fin de detallar las actividades que integran
los elementos de la gestin de proyectos.
En la tabla 18 se encuentran detalladas las actividades del objetivo diagnstico

y las tcnicas utilizadas para recolectar, analizar y presentar la informacin, as
como las fuentes de informacin.
86
Tabla 18: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico diagnstico
Actividad Tratamiento de los datos

Actividad 1: Captura de Tcnicas de recoleccin: Se recolecta informacin
Requisitos impresa o digital sobre gestin de proyectos con el
personal docente, administrativo y de desarrollo
involucrados en la gestin de proyectos informticos.
Tcnicas de anlisis: Se utiliza la observacin, el
anlisis cuantitativo, tabulacin de datos y la
jerarquizacin de toda la informacin.
Tcnicas de presentacin: Con ayuda de Microsoft
Office se crean documentos digitales, grficos y formas
visuales que pueden ser enviados por correo o facilitados
al personal mediante algn dispositivo de
almacenamiento, permitiendo a la vez la impresin de los
mismos para una fcil manipulacin y entrega a los
interesados.
Actividad 2: Recoleccin de Tcnicas de recoleccin: Se recolecta informacin

documentacin impresa o digital sobre gestin de proyectos con el
personal docente, administrativo y de desarrollo
involucrados en la gestin de proyectos informticos.
Tcnicas de anlisis: Se utiliza la observacin, el
anlisis cuantitativo, tabulacin de datos y la
jerarquizacin de toda la informacin.
interesados.
Actividad 3: FODA Tcnicas de recoleccin: Se aplica la plantilla para
anlisis FODA al personal docente, administrativo y de
desarrollo involucrados en la gestin de proyectos
informticos.
Tcnicas de anlisis: Se utiliza la observacin, la
tabulacin de datos y la jerarquizacin de toda la
informacin.
interesados.
87
Etapa anlisis
Durante la etapa de anlisis se realiza la encuesta a los RIDs para determinar

el grado de capacitacin y se crea un diagrama de actividades con los roles y
las tareas. Se recolecta documentacin de inicio y de las vas de comunicacin
del Sistema de Gestin del Proyecto y junto con la informacin proveniente de
la etapa de diagnstico se hace la propuesta de un sistema de gestin de
proyectos.
En la Tabla 19 se encuentran detalladas las actividades del objetivo anlisis y

las tcnicas utilizadas para recolectar, analizar y presentar la informacin, as
Tabla 19: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico anlisis

Actividad 1: Encuesta Tcnicas de recoleccin: Se aplica la encuesta a los
RIDs.
Tcnicas de anlisis: Mediante anlisis cuantitativo, la
tabulacin de los datos y la jerarquizacin de toda la
informacin.
Tcnicas de presentacin: Con ayuda de Microsoft Office
se crean documentos digitales, grficos y formas visuales
que pueden ser enviados por correo o facilitados al personal
mediante algn dispositivo de almacenamiento, permitiendo
a la vez la impresin de los mismos para una fcil
manipulacin y entrega a los interesados.
Actividad 2: Diagrama de Tcnicas de recoleccin: Se recolecta la informacin
actividades impresa o digital sobre los roles y las tareas de los RIDs
con ayuda del mismo personal y del departamento de
recursos humanos.
Tcnicas de anlisis: Se utiliza la observacin, el anlisis
cuantitativo, tabulacin de datos y la jerarquizacin de toda
la informacin.
88
Actividad 3: Documentacin Tcnicas de recoleccin: Se recolecta informacin
de inicio impresa o digital sobre gestin de proyectos con el personal
docente y de desarrollo involucrados en la gestin de
proyectos informticos.
la informacin.
Actividad 4: Informacin de Tcnicas de recoleccin: Se recolecta informacin
vas de comunicacin impresa o digital sobre gestin de proyectos con el personal
docente, administrativo y de desarrollo involucrados en la
gestin de proyectos informticos.
la informacin.
Actividad 5: Informacin Tcnicas de recoleccin: Metodologa establecida en las
sistema de gestin de normas del PMBok.
Proyectos propuesto Tcnicas de anlisis: Se analiza la informacin del PMBok
para proponer el sistema de gestin de proyectos adecuado.
Etapa diseo
Durante la etapa de diseo se hace una propuesta de solucin basados en la

informacin de la etapa de anlisis, se crea un plan de contingencias y un
informe de avance y se hace una recomendacin sobre las normas de gestin.
89
En la Tabla 20 se encuentran detalladas las actividades del objetivo diseo y
las tcnicas utilizadas para recolectar, analizar y presentar la informacin, as
Tabla 20: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico diseo

Actividad 1: Propuesta de Tcnicas de recoleccin: Metodologa establecida en las
solucin normas del PMBok e informacin proveniente de la etapa de
anlisis.
Tcnicas de anlisis: Se analiza la informacin del PMBok e

informacin para establecer la metodologa de gestin para la
propuesta adecuada.
Tcnicas de presentacin: Con ayuda de Microsoft Office se

crean documentos digitales, grficos y formas visuales que
pueden ser enviados por correo o facilitados al personal
mediante algn dispositivo de almacenamiento, permitiendo a
la vez la impresin de los mismos para una fcil manipulacin
y entrega a los interesados.
Actividad 2: Plan de Tcnicas de recoleccin: Metodologa establecida en las
contingencia normas del PMBok.
Tcnicas de anlisis: Se analiza la informacin del PMBok

para establecer la gestin del plan de contingencia.

Actividad 3: Informe de Tcnicas de recoleccin: Informacin de la etapa de anlisis
Avances e incluso de las etapas anteriores de este mismo objetivo.
Tcnicas de anlisis: Se utiliza el anlisis cuantitativo,

tabulacin de datos y la jerarquizacin de toda la informacin.

90
Actividad 4: Normas de Tcnicas de recoleccin: Metodologa establecida en las
gestin recomendadas normas del PMBok.
Tcnicas de anlisis: Se analiza la informacin del PMBok

para recomendar las mejores normas de gestin de acuerdo a
la informacin de la etapa de diseo e incluso de actividades
anteriores de este objetivo.

Etapa implementacin
Durante esta etapa se implementan las normas segn la recomendacin de la

etapa de diseo, se establecen los procedimientos de seguimiento y se
escogen los procesos que mejor se ajusten segn la informacin de etapas y
actividades anteriores.
Se proponen las etapas y/o necesidades de capacitacin y se obtiene la

aprobacin y/o sugerencias para la aceptacin de la propuesta.
En la Tabla 21 se encuentran detalladas las actividades del objetivo

implementacin y las tcnicas utilizadas para recolectar, analizar y presentar la
informacin, as como las fuentes de informacin.
91
Tabla 21: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico implementacin
Actividad 1: Implementacin de Tcnicas de recoleccin: Metodologa establecida en
normas las normas del PMBok.
Tcnicas de anlisis: Se escoge la norma que mejor

se ajuste propuesta en la etapa de diseo para ser
implementada.

visuales que pueden ser enviados por correo o
facilitados al personal mediante algn dispositivo de
almacenamiento, permitiendo a la vez la impresin de
los mismos para una fcil manipulacin y entrega a los
interesados.
Actividad 2: Procedimientos de Tcnicas de recoleccin: Metodologa establecida en
seguimiento las normas del PMBok.
Tcnicas de anlisis: Se analiza la informacin del

PMBok para establecer cules son los procedimientos
de seguimiento.

interesados.
Actividad 3: Listado de Tcnicas de recoleccin: Metodologa establecida en
procesos definitivos las normas del PMBok e informacin proveniente de
actividades anteriores a esta.
Tcnicas de anlisis: Se escogen los procesos que

mejor se ajusten propuestos en etapas y actividades
anteriores.

interesados.
92
Actividad 4: Capacitaciones Tcnicas de recoleccin: Informacin recolectada
segn la encuesta de la primera actividad del objetivo
diagnstico.
Tcnicas de anlisis: Se utiliza el anlisis cuantitativo,

tabulacin de datos y la jerarquizacin de toda la
informacin para proponer las etapas y/o necesidades
de capacitacin.

Office se crean documentos digitales, que pueden ser
enviados por correo o facilitados al personal mediante
algn dispositivo de almacenamiento, permitiendo a la
vez la impresin de los mismos para una fcil
Actividad 5: Aceptacin de la Tcnicas de recoleccin: Se solicita una cita formal

propuesta con el patrocinador y se hace la propuesta formal de
aceptacin del proyecto.
Tcnicas de anlisis: Se exponen todos los puntos de

la propuesta con el fin de obtener la aprobacin y/o
sugerencias para la aceptacin.
Tcnicas de presentacin: Se crea un documento

oficial impreso para ser firmado y con copia tanto para el
patrocinador como para los estudiantes.
Etapa evaluacin
Durante la etapa de evaluacin se crea un informe de pruebas y un plan de

mejora y para finalizar se solicita una cita formal con el patrocinador y se firma
la propuesta formal de cierre de proyecto. En la tabla 22 se encuentran detalladas
las actividades del objetivo evaluacin y las tcnicas utilizadas para recolectar, analizar
y presentar la informacin, as como las fuentes de informacin.
93
Tabla 22: Tratamiento de los datos para el objetivo especfico evaluacin
Actividad 1: Informe de Tcnicas de recoleccin: Se crea un documento con la
pruebas descripcin de las pruebas.
Tcnicas de anlisis: Se comparan el resultado esperado y el
resultado obtenido.
mediante algn dispositivo de almacenamiento, permitiendo a la
vez la impresin de los mismos para una fcil manipulacin y
entrega a los interesados.
Actividad 2: Plan de Tcnicas de recoleccin: Se crea un documento para proponer
mejora cambios que puedan ser mejorados a futuro para que las reas
dbiles sean fortalecidas.
Tcnicas de anlisis: Se listan los procesos actuales y se
proponen los cambios para mejorarlos.
mediante algn dispositivo de almacenamiento, permitiendo a la
vez la impresin de los mismos para una fcil manipulacin y
entrega a los interesados.
Actividad 3: Cierre de Tcnicas de recoleccin: Se solicita una cita formal con el
Proyecto patrocinador y se firma la propuesta formal de cierre de
proyecto.
Tcnicas de anlisis: Se exponen todos los puntos propuestos
en la actividad de aceptacin de proyecto y firman patrocinador
y estudiantes.
Tcnicas de presentacin: Se crea un documento oficial
impreso para ser firmado y con copia tanto para el patrocinador
como para los estudiantes.
94
CAPTULO IV: ANLISIS DE DATOS Y PROPUESTA DE
SOLUCIN
A continuacin se describe el diagnstico y el anlisis, mediante la recoleccin

de datos de una muestra significativa de la poblacin institucional, que es clave
en el proceso de Administracin de proyectos Informticos.
Esto con el fin de inspeccionar, limpiar y transformar estos datos con el objetivo
de resaltar informacin til, de la cual se puedan establecer conclusiones, y sea
de apoyo a la toma de decisiones en la propuesta de solucin.
4.1 Objetivo especfico: Diagnstico
Diagnosticar la situacin actual en torno a la prdida estratgica en cuanto al

personal administrativo y estudiantes de la Universidad de Costa Rica, Sede
del Atlntico Turrialba, para identificar aspectos relacionados con la
problemtica por resolver.
A continuacin se presenta los datos recopilados de una muestra del personal

de la Universidad de Costa Rica, la cual se utiliza para identificar aspectos
relacionados con la problemtica por resolver, que permita identificar y
reflexionar posibles causas, y permitan el apoyo a la toma de decisiones
identificando las oportunidades de mejora. Para esta actividad se procedi
mediante la aplicacin de encuestas aplicadas de dos formas: presencial y por
medio del uso de correo electrnico.
Entregable 1 Captura de Requisitos

Entregable 2 Recoleccin de informacin
Entregable 3 Foda
95
4.1.1 Captura de requisitos
El documento correspondiente al entregable llamado Captura de requisitos,
puede ser consultado en los anexos del presente documento en la pgina 406.
4.1.1.1 Presentacin de datos
Para el diagnstico se aplic una encuesta al personal docente, administrativo

y de TI, con el fin de medir las variables respectivas a Requisitos del proyecto e
Integracin del Proyecto Al. Se aplica las 20 primeras interrogantes, con el fin
de medir estas variables. La forma de recolectar los datos consiste en solicitar
a los empleados, una muestra total de 14, seleccionar con una X la escala que
ms representa su realidad con respecto al enunciado propuesto. Donde 1) En
total desacuerdo 2) En desacuerdo 3) Indeciso 4) De acuerdo 5) Total acuerdo
A continuacin se presenta la tabla 23, que muestra por filas las interrogantes
utilizadas para medir la variable de Requisitos del proyecto y por columnas los
totales y porcentajes obtenidos respectivamente.
Tabla 23: Resultados Encuesta. Preguntas 1 a la 10
Preguntas Totales Porcentajes
Variable: Alcance del proyecto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1) Los proyectos en ejecucin son medidos, controlados y

0 0 10 4 0 0,00 0,00 71,43 28,57 0,00
comparados con los dems proyectos que han sido implementados?
2) Existen los procesos necesarios para garantizar que el

0 2 3 9 0 0,00 14,29 21,43 64,29 0,00
proyecto incluya todo lo necesario?
3) Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto,
as como las herramientas y tcnicas asociadas, varan segn el rea 0 2 3 5 4 0,00 14,29 21,43 35,71 28,57
donde se apliquen?
4) Existe algn mecanismo que permita asegurar que todos los
cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas sean 0 5 4 1 4 0,00 35,71 28,57 7,14 28,57
aplicados a los proyectos?
5) Se reconoce la necesidad de gestionar proyectos
0 0 2 5 7 0,00 0,00 14,29 35,71 50,00
informticos?
6) Existe una descomposicin jerrquica, basada en los
entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para 1 1 11 1 0 7,14 7,14 78,57 7,14 0,00
lograr los objetivos?
7) La Estructura Desagregada de Trabajo organiza y define el
alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la 0 2 7 5 0 0,00 14,29 50,00 35,71 0,00
declaracin del alcance del proyecto aprobado y vigente?
96
Variable: Alcance del proyecto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8) Existen mecanismos para definir y documentar las

1 1 4 4 4 7,14 7,14 28,57 28,57 28,57
necesidades con el fin de cumplir con los objetivos?
9) Existe algn tipo de proceso de control de cambios? 1 1 8 0 4 7,14 7,14 57,14 0,00 28,57
10) Existe algn mecanismo para verificar el alcance de los
1 5 4 0 4 7,14 35,71 28,57 0,00 28,57
proyectos?
A continuacin se presenta la tabla 24, muestra por filas las interrogantes

utilizadas para medir la variable integracin del proyecto y por columnas los
totales y porcentajes obtenidos respectivamente.
Tabla 24: Resultados Encuesta. Preguntas 21 a la 30

Variable: Integracin del proyecto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

21) Existe documentacin que establezca el proyecto
como debidamente autorizado? 1 1 3 4 5 7,14 7,14 21,43 28,57 35,71
22) Se proporciona una descripcin a alto nivel del
proyecto, de las caractersticas del producto y de los
requisitos de aprobacin del proyecto? 1 1 7 5 0 7,14 7,14 50,00 35,71 0,00
23) Existe un documento esencial para
el administrador de proyecto al cual se le delega la
autoridad necesaria para gestionar los recursos que
necesita el proyecto? 1 1 11 1 0 7,14 7,14 78,57 7,14 0,00
24) Se conoce los objetivos del proyecto?

0 0 3 6 5 0,00 0,00 21,43 42,86 35,71
25) Se cuenta con el juicio de expertos y de tcnicas
de facilitacin para llevar a cabo las actividades? 0 2 7 0 5 0,00 14,29 50,00 0,00 35,71
26) Existe un control continuo que permita
identificar acciones preventivas o correctivas? 0 3 7 4 0 0,00 21,43 50,00 28,57 0,00
27) Se identifican nuevos riesgos y analizan, revisan
y monitorea los riesgos existentes del proyecto? 0 5 8 1 0 0,00 35,71 57,14 7,14 0,00
28) Existe un control que proporcione la informacin

necesaria para realizar informes de estado?
0 6 4 4 0 0,00 42,86 28,57 28,57 0,00
29) Se cuenta con una base de informacin precisa y
oportuna relativa al proyecto y su documentacin
relacionada? 1 7 5 1 0 7,14 50,00 35,71 7,14 0,00
30) Hay un control integrado de los cambios? 1 7 2 4 0 7,14 50,00 14,29 28,57 0,00
97
4.1.1.2 Anlisis de resultados
Variable: Requisitos del proyecto

Segn los datos tabulados en la Tabla 23, un gran porcentaje 71.43% no es
capaz de identificar procesos de monitoreo, control, de los proyectos que han
sido desarrollados, por ende es un nmero reducido el que cuenta con
conocimiento al respecto. Caso interesante 64.28% asegura estar de acuerdo
que existen procesos necesarios.
Segn se analiza de las preguntas 3 y 4 hay un gran desacuerdo en los

procesos conocidos y unido a los porcentajes de indecisin, se obtiene que se
superan las dos terceras partes de los entrevistados.
El grado de indecisin a opinar con respecto al tema de la organizacin

institucional es alto, el menor porcentaje de indecisin obtuvo un 28.5% y un
porcentaje ms bajo correspondiente a las preguntas 3 y 8 dice estar en total o
parcialmente en desacuerdo, lo que infiere que pocas personas tienen nocin
de la estructura jerrquica organizacional no estn conformes con su operar.
En cuanto a mecanismos los grados de aceptacin e indecisin son iguales, lo

que se deduce que los mecanismos establecidos solo sern aceptados por
aquellos que los conocen y que el porcentaje en contra, por su posicin de
desconocimiento (indecisin a responder) no estn en capacidad de emitir otro
juicio. A pesar de los resultados anteriores y de desconocimiento una gran
cantidad de personas concuerdan que es necesario gestionar los proyectos
existentes.
A continuacin se presenta la figura 11 que muestra las tendencias a responder

segn los datos tabulados en la tabla 23.
98
Comparacin tendencias
12
10
0
0 2 4 6 8 10 12
-2
En total desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Total Acuerdo
Figura 11: Comparativas de tendencias
Como se puede ver en la Figura 11, los niveles de indecisin (lnea verde) son
muy altos a la hora de responder a las interrogantes, superando en la mayora
a las dems. Esto se interpreta como desconocimiento por parte del personal,
si su respuesta no representa una aceptacin o negacin de algo, es por el
hecho que desconoce lo que se le pregunta. Por lo tanto en cuanto a la variable
Requisitos del proyecto, se determina un desconocimiento de los procesos
jerrquicos y de procesos de proyecto en la mayor parte del personal y los que
lo conocen muestran cierto grado de aceptacin o de rechazo.
Variable: Integracin del proyecto

De los mostrados en la tabla 24, se destaca la pregunta 23, sobre la existencia
de un documento donde el director delega autoridades para asignar recursos
necesarios, un 78.57% muestra indecisin al contestar, por lo tanto se
cuestiona la existencia formal del mismo por el hecho que solo un 7.14% afirma
estar de acuerdo y de existir este, no cumple con las expectativas del proceso
ya que un 14.28% est en total o parcialmente en desacuerdo.
Con respecto a la existencia de documentacin de autorizacin el

desconocimiento es menor comparado con los niveles de aceptacin
representa una cifra importante ya que abarca un 21% del total consultado.
99
En el tema de descripcin de alto nivel de los proyectos, el nivel de aceptacin
apenas supera el 30% dejndolo en evidencia que no se est cumpliendo con
el proceso, esto se complementa con la pregunta 24 de la cual se muestra que
el 21% no puede identificar los objetivos de los proyectos.
Con respecto a contar con el juicio de expertos en trabajo y tcnicas de

facilitacin, los porcentajes de desconocimiento es de un 50% en comparacin
a un porcentaje de 35.71% que se muestra en total acuerdo, y solo una bajo
porcentaje 14.28% muestra estar en total desacuerdo con lo que se realiza.
En general en cuanto al control continuo y la identificacin de nuevos riesgos

(preguntas 26,27), los porcentajes de indecisin al contestar ms del 50% deja
en evidencia el desconocimiento de estos mecanismos, se puede comprobar
que existe algn tipo de mecanismo, confirmado por personas que afirman
estar en desacuerdo en cuanto a la manera de operar.
Con respecto a existencias de controles de proporcionar informacin, una base

oportuna de datos y un control integrado de cambios (preguntas 28, 29, 30) los
niveles de desacuerdo como se aprecian en la grfica son elevados, en
algunos casos ms del 46% de la personas, incluso se muestran porcentajes
bajos del 7.14% en total desacuerdo
A continuacin se presenta la figura 12 que muestra las tendencias a responder

segn los datos tabulados en la tabla 24.
100
Comparativa tendencias
12
10
8
6
4
2
0
0 2 4 6 8 10 12
-2
Variable: Alcance del proyecto En total desacuerdo

En desacuerdo Indeciso
De acuerdo
Figura 12: Comparativa Tendencias Preguntas 21 a 30
Como se puede ver en la Figura 12, los niveles de Desacuerdo (lnea verde)
son muy altos, superando en la mayora a los que tienen un grado de acuerdo.
Se traduce que las actividades para integrar los elementos de la direccin de
proyectos son conocidos pero no satisfacen en cuanto a funcionamiento, por lo
que hay una perdida en la gestin de proyectos en evidencia.
4.1.1.3 Oportunidades de Mejora
Segn los estndares del PMI: Gua del PMBOK (2013), se incluye el proceso
de recopilacin de Requisitos, como un proceso de planeamiento del proyecto
para obtener y gestionar los requisitos de Direccin del proyecto y del producto.
Adems seala que el xito de un proyecto depende directamente del cuidado
que se tenga en obtener y gestionar los requisitos.
La creacin de un portafolio segn PMI (2013), se logra presentar el modelo de

Integracin de los procesos estandarizados de la organizacin:
Integracin de la Estrategia con la Gestin de Portafolios, la Direccin de
Proyectos y Direccin de Programas.
101
Integracin de la Estrategia con la Gestin de Operaciones. Integracin de la
Direccin de Proyectos con las Operaciones.
Para que los proyectos informticos tengan xito deben ser gestionados y
como lo indica PMBOK los requisitos son fundamentales para la estrategia
organizacional, declarando que el xito de un proyecto depende directamente
del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos.
4.1.2 Recoleccin de informacin

Este proceso no gener documentacin escrita, a continuacin los hallazgos,
su anlisis y propuesta de mejora.

Este proceso planific la recoleccin de Material digital o impreso con la
informacin acerca del proceso de gestin de proyectos informticos en
ejecucin. El fin de haber propuesto un entregable de este tipo reside en el
hecho de formalizar los procesos de gestin actuales como inicio de un
portafolio de proyectos.
Debido a cambios en el personal que conoca la informacin relacionada con

proyectos, esta ya no se encuentra disponible. Se han hecho esfuerzos
constantes, localizando a encargados y participantes pero la informacin se
determina que realmente no existe o nunca se formaliz propiciando la prdida
de material digital o impreso de proyectos creados, por lo tanto no se tienen
datos formalizados en ningn formato distribuible.

No se puede analizar la estructura empleada, debido a la falta de documentos
digitales o impresos que lo demuestren, por lo tanto este entregable no se cre.
102
4.1.2.3 Oportunidad de mejora
Existe la posibilidad de mejorar esta situacin, si bien es de alto riesgo no
contar con la documentacin apropiada, se propone los inicios que
corresponden a un Portafolio de proyectos, donde se dar el debido
seguimiento y control.
Segn los estndares de PMI (2013), gestionar portafolios de proyectos

consiste principalmente en alinearlos con los objetivos estratgicos, lo que a su
vez se traduce en:
1. Identificar componentes: Determinar qu componentes (propuestas

proyectos) deben gestionarse dentro del portafolio y cules no.
2. Categorizar componentes: Agruparlos de forma que puedan compararse
y priorizarse.
3. Evaluar componentes: Recopilar informacin para la evaluacin.
4. Seleccionar componentes: Seleccionar los subconjuntos que despus se
priorizarn.
5. Priorizar componentes: Puntuarlos de acuerdo a business drivers.
6. Balancear el portafolio: Seleccionar el conjunto de componentes que
mejor satisfacen las necesidades estratgicas.
7. Comunicar los ajustes a los interesados.
8. Autorizar Componentes: Comprometer recursos para ejecutar proyectos
(tambin estudios de viabilidad, planes de negocio, etc.) y comunicar
oficinalmente la decisin.
4.1.3 FODA
El documento correspondiente al entregable llamado FODA, puede ser
consultado en los anexos del presente documento en la pgina 222.

El FODA, se realiz con el fin de realizar un anlisis adicional a la encuesta, en
la cual el mismo personal define cules son las fortalezas y oportunidades que
ofrece el entorno y cmo se pueden aprovechar. Adems seala las
103
debilidades y amenazas que pueden estar ms all del control de la institucin,
y que pueden poner en riesgo la consecucin de los objetivos propuestos.
A continuacin se presenta en la figura 13, una sntesis de los aspectos ms

relevantes del anlisis FODA.
Fortalezas: Debilidades
Infraestructura de red informtica robusta. Falta planificacin
Equipo y herramientas necesarias Jefaturas que no tienen en su perfil profesional el rea de TI
Recursos humanos Falta disposicin
Infraestructura fsica. No hay seguimiento
Contar con profesionales Falta de cultura de administracin e informtica
Facilidad para encontrar especialistas. Falta capacitacin y educacin continua.
Apoyo Sede Rodrigo Facio Personal no desea tareas de ms a menos que se garantice una
Deseo de innovar y enfrentar nuevos retos remuneracin econmica.
FODA
Oportunidades
Crear oficina de gestin de Proyectos Oficina de TI
Amenazas
Especializacin del personal, Capacitaciones Falta compromiso
Mejora de organizacin Escasas propuestas
Proyectos que satisfagan necesidades diarias Falta de inters de algunos jerarcas
Hay reconocimiento de una necesidad Presupuesto escaso
Ampliar servicios brindados. Desactualizacin de software
Crecer a nivel profesional
Figura 13: Anlisis FODA


Como lo sugiere el PMBOK (2013) es recomendable Planificar la gestin de
riesgos y de ellos planificar estrategias de respuesta.
El PMI define el proceso de identificar los riesgos, analizar cuantitativamente

los riesgos y planificar la respuesta mediante diferentes herramientas, y el uso
del FODA como una herramienta para la identificacin de riesgos permite crear
estas estrategias.
Una vez tabulados los datos y realizada la presentacin de los mismos, el

proceso de anlisis consiste en el desarrollo de una Matriz FODA que permita
104
desarrollar estrategias de trabajos, evaluarlas, y controlar los resultados, la
misma se presenta a continuacin en la tabla 25:
.Tabla 25: Matriz FODA
Fortalezas (F) Debilidades (D)

Infraestructura de red informtica Falta planificacin
robusta. Jefaturas que no tienen en su perfil
Equipo y herramientas necesarias profesional el rea de TI
Matriz Recursos humanos Falta disposicin
FODA Infraestructura fsica. No hay seguimiento
Contar con profesionales Falta de cultura de administracin e
Facilidad para encontrar informtica
especialistas. Falta capacitacin y educacin
Apoyo Sede Rodrigo Facio continua.
Deseo de innovar y enfrentar Personal no desea tareas de ms a
nuevos retos menos que se garantice una
remuneracin econmica.
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategia DO
Crear oficina de gestin de Formacin del recurso humano para Mejoras en el sistema de gestin y
Proyectos la realizacin del proyecto. de infraestructura.
Oficina de TI Utilizacin de la estructura fsica
Especializacin del personal existente.
Capacitaciones Aprovechamiento del apoyo de la
Mejora de organizacin sede Central para la especializacin
Proyectos que satisfagan del personal.
necesidades diarias Utilizar los recursos tanto materiales
Hay reconocimiento de una como humanos actuales, para la
necesidad propuesta de creacin de nuevas
Ampliar servicios brindados. oficinas (Gestin de proyectos y de
Crecer a nivel profesional TI)
Amenazas (FA) Estrategias FA Estrategia DA
Falta compromiso Divulgacin de procesos para Informacin sobre la gestin y
Escasas propuestas incrementar el inters. seguimientos.
Falta de inters de algunos jerarcas
Presupuesto escaso
Desactualizacin de software
Se utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las ventajas

de las oportunidades externas. Se intenta superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades clave.
Se aprovechan todas las fortalezas internas para evitar o reducir las amenazas
al mismo tiempo reducir las debilidades y evitar las amenazas externas.
105
Se utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las ventajas
de las oportunidades externas. Se propone intentar superar las debilidades
internas aprovechando las oportunidades clave. Se aprovechan todas las
fortalezas internas para evitar o reducir las amenazas al mismo tiempo reducir
las debilidades y evitar las amenazas externas.
Las estrategias derivadas del FODA, utilizado como tcnica de planeamiento,

permitir a los gestores de proyectos, contar con informacin valiosa
proveniente de personas involucradas con la administracin de los proyectos y
que aporta ideas para el futuro organizacional.
Es importante sealar, que la efectividad de las estrategias va a depender de la

intuicin, participacin y de la creatividad de los involucrados es parte
fundamental de este proceso. Ya que los aspectos son percibidos por el mismo
personal y dependen de la asignacin de roles que posean unidos a la
percepcin de su entorno laboral.
4.2 Objetivo especfico: Anlisis

Analizar las necesidades de la institucin relacionadas con la prdida
consideracin el resultado del diagnstico realizado, para plantear los
requisitos del diseo de la propuesta.
A continuacin se detallan los entregables correspondientes al objetivo

Anlisis:
4.2.1 Entregable Encuestas.

El documento correspondiente al entregable llamado Encuestas, puede ser
106
Los datos recopilados provienen de un informe suministrado por el

departamento de Recursos Humanos de la Sede y tambin de encuestas
realizadas al personal de la Universidad de Costa Rica, con el fin de identificar
aspectos relacionados con la problemtica a resolver, que permita identificar y
reflexionar posibles causas y sirvan para la toma de decisiones identificando
oportunidades de mejora.
Para la muestra se procedi mediante la aplicacin de encuestas impresas y

digitales, a personal docente, administrativo y TI de la Sede.
En los anexos de este entregable se encuentran las encuestas realizadas:

Aspectos y necesidades Institucionales relacionadas con la Gestin de
Proyectos Informticos y Aspectos sobre la Gestin de Proyectos Informticos.
El fin especfico del entregable es medir las variables definidas para el objetivo
anlisis, que corresponden al recurso humano disponible y a las
comunicaciones.
Esto permitir determinar el grado de conocimiento, comunicacin y

capacitacin del personal docente, administrativo y RIDs de la UCR Sede del
Atlntico Turrialba.
De los datos se busca definir una base, que permita establecer un punto de
partida para una propuesta de solucin a la problemtica en estudio.
En las siguientes figuras se pueden observar parte de los datos de la encuesta:

Aspectos sobre la Gestin de Proyectos Informticos, que corresponden a la
variable comunicaciones.
107
Resultados Encuesta: Preguntas 31 al 34
0
34) Se establecen medios formales de 6
6
comunicacin. 2
0
33) Se establecen medios para 0
5
resolver temas polmicos entre los 5 Total Acuerdo
Personas
3
interesados del proyecto. 1
De acuerdo
0
32) Se recopila y distribuyen informes 5 Indeciso
0
de rendimiento. 8
1 En desacuerdo
31) Hay planificacin que establezca 0
6 En total desacuerdo
las necesidades de informacin y 1
7
comunicacin de los interesados del 0
0 2 4 6 8 10
Cantidad de personas
Figura 14: Resultados Encuesta: Preguntas 31 al 34

En la figura 14 se puede encontrar un alto grado de desacuerdo en cuanto a la

distribucin de informes de rendimiento, este aspecto indica que falta
comunicacin e informacin para mejorar las funciones y el servicio de cada
departamento.
En cuanto al conocimiento y establecimiento de medios formales de

comunicacin, el personal de la Institucin se encuentra indeciso, ya que no
existe una circular oficial donde se determine qu medio de comunicacin
utilizar con determinada informacin. El acuerdo radica en que los medios ms
utilizados son correo electrnico, comunicacin personal, va telefnica.
108
38) Se establecen plazos das, 0
5
semanas, meses para transmitir 8
informacin. 1
0
0
37) Se establece cada cuanto tiempo 4
3 Total Acuerdo
Preguntas
se distribuye la informacin. 6
1
De acuerdo
5
36) Se realizan reuniones 2 Indeciso
7
peridicamente. 0
0 En desacuerdo
35) Se utilizan herramientas para la 0 En total desacuerdo
5
colaboracin y distribucin de la 6
informacin. 3
0
0 2 4 6 8 10

En la figura 15 el personal muestra indecisin en cuanto a la existencia de

plazos y herramientas para la distribucin de la informacin. No en todos los
departamentos se realizan reuniones peridicas, ni existen plazos para dichas
reuniones. Se convoca a reunin en circunstancias que lo ameriten.
Esta informacin no aplica para todos los departamentos de la institucin, slo

para alguno o algunos de los departamentos analizados en la muestra.
En cuanto al anlisis de los dems datos la mayora de las personas estn de

acuerdo en que la Institucin planifica capacitaciones para mejorar las
competencias de los miembros. Sin embargo, es importante destacar que
deben garantizarse las capacitaciones en todos los departamentos para lograr
los objetivos de la Institucin y la satisfaccin de los empleados. Asociado a
que existen condiciones que dificultan la transferencia de habilidades como
falta de disposicin, el egocentrismo y la falta de compromiso.
Las personas se encuentran indecisas o en desacuerdo en cuanto a la

existencia de un proceso para verificar la existencia de recurso humano
109
disponible para la asignacin, esto deriva en sobrecarga de trabajo y provoca
que no se terminen a tiempo las tareas. Para lo cual se deber asignar
recursos alternativos. Es importante destacar que debe existir una cultura de
cohesin de equipo total para lograr la productividad grupal.
No siempre se terminan los trabajos de manera oportuna. Esto puede ser por
falta de tiempo, falta de informacin, falta de asignacin adecuada, falta de
compromiso, entre muchos otros. Denota la necesidad de un cambio en la
forma de realizar la labor diaria.
En la Institucin predomina el correo electrnico como medio de comunicacin,

seguido en igual porcentaje la comunicacin personal y el telfono. En cuanto a
la frecuencia, estos medios son utilizados de manera diaria, ya sea para la
comunicacin en el departamento a nivel interno, o hacia otros departamentos.
Respecto a las funciones se destacan aspectos como la falta de asignacin,

desconocimiento, falta de compromiso y liderazgo, descontento con funciones
o exigencias del departamento o de la Institucin.
La comunicacin es un factor importante por mejorar, vindolo desde el punto

de vista de expresin de la persona (recurso humano). Seguido por el
compaerismo y un plan de capacitaciones para cada departamento, haciendo
nfasis en la necesidad de TI como: Sistemas Operativos, Servidores,
Programacin y Redes y Comunicaciones.
Establecer quin determina las obligaciones en la Institucin, para evitar

situaciones problemticas por no saber a quin se debe obedecer o quines
son los responsables de las tareas o funciones.
La entrega de informes de rendimiento permite al personal corregir sus

funciones y obtener retroalimentacin, mediante una crtica constructiva y una
adecuada comunicacin. As como establecer reuniones peridicas donde se
110
informe al personal las labores pendientes, se reconozca el buen desempeo
de los empleados y se transfiera la informacin de manera oportuna para
garantizar un buen trabajo y servicio.
En cuanto a los medios de comunicacin, se recomienda hacer circular un

oficio a nivel de la Sede para conocimiento de toda la Institucin, donde se
establezcan los medios formales e informales y la frecuencia de uso.
4.2.2. Entregable Diagrama de Actividades.

El documento correspondiente al entregable llamado Diagrama de Actividades,
Para el desarrollo del presente entregable se solicit con la debida autorizacin

del Lic. Rodolfo Mora Sibaja - Coordinador Administrativo, mediante una carta
al departamento de Recursos Humanos de la Institucin, informacin detallada
sobre la descripcin de todos los puestos del departamento de Tecnologas de
Informacin.
En los anexos de este entregable se encuentran la Carta enviada al

departamento de Recursos Humanos.
El fin especfico del entregable es detallar paso a paso los roles y las tareas del
personal RIDs de la Institucin, segn la informacin impresa suministrada.
Esto permitir determinar qu funciones estn sobre cargadas, cules no y

otras no especificadas.
Para realizar el anlisis se procedi a determinar las funciones segn la

informacin impresa suministrada por el departamento de Recursos Humanos
de la Institucin.
111
En el informe proporcionado por el departamento de Recursos Humanos, se

identifica claramente la estructura para un nico puesto clase: Tcnico
Especializado D. Ttulo del Cargo: Tcnico en Computacin e Informtica.
Determina las dependencias, por lo cual no deben existir dudas respecto a

quien determina las obligaciones.
Detalla la descripcin del cargo, los productos o servicios, los criterios de

desempeo, las actividades esenciales, las responsabilidades del cargo y el
perfil de competencias institucionales, personales y tcnicas. Por ende cada
empleado debe cumplir sus funciones con responsabilidad y compromiso,
respetando las reglas y funciones asignadas por la Institucin.
Referente a la comunicacin nicamente en el punto 10 de las actividades

esenciales, indica que debe enviar archivo con informacin sin embargo, no
especifica el medio ni la frecuencia.
El informe no detalla el nmero actual de empleados del departamento de TI,

sin embargo, durante la investigacin se identificaron nicamente dos
empleados. Tampoco indica el nmero de empleados requeridos para cubrir las
necesidades de la Sede. No hay material impreso ni digital que refleje si las
funciones estn sobrecargadas, cules no o la necesidad de otras no
especificadas.
Tampoco establece un programa de capacitaciones que les permita a los

empleados elevar sus conocimientos.
Se deben establecer los medios de comunicacin formal e informal, y la

frecuencia de uso o lectura, por ejemplo: el correo institucional, y hacer circular
un oficio interno a nivel de Sede para conocimiento de toda la Institucin.
112
Determinar plazos y entrega de informes de rendimiento, que verifiquen el
cumplimiento de sus funciones y se identifiquen las posibilidades de mejora, en
conjunto con el superior inmediato.
4.2.3. Entregable Documentacin de Inicio.

Este proceso no gener documentacin escrita adicional, por lo tanto no hay
anexos. A continuacin los hallazgos, su anlisis y propuesta de mejora.

En este proceso se planific la recoleccin de documentos como una manera
de revisar los antecedentes de los proyectos, como fueron gestionados entre
otros con el fin de determinar patrones y acciones tomadas anteriormente.
Debido a muchos factores la informacin relacionada de este tipo, esta ya no

se encuentra disponible. Se han hecho esfuerzos constantes, localizando a
encargados y participantes pero la informacin se determina que realmente no
existe o nunca se formaliz propiciando la prdida de material.

No se puede realizar el anlisis de la estructura empleada, debido a la falta de
documentos digitales o impresos que lo demuestren, por lo tanto, este
entregable no se cre.
4.2.3.2 Oportunidades de mejora

Como lo indica el PMI (2013) El anlisis de documentos se utiliza para obtener
requisitos mediante el examen de la documentacin existente y la identificacin de
la informacin relevante para los requisitos. Se puede analizar una amplia
variedad de documentos, que podran ayudar a obtener requisitos pg. 117
Por lo tanto, una base de informacin, fiable, estable, concisa y disponible de

los procesos ejecutados pueden servir como base para futuros proyectos.
113
4.2.4. Entregable Informacin de Vas de Comunicacin.
El documento correspondiente al entregable llamado Vas de Comunicacin,
Para el desarrollo de este entregable se solicit con la debida autorizacin del

Lic. Rodolfo Mora Sibaja - Coordinador Administrativo, mediante una carta al
departamento de Recursos Humanos de la Institucin, documentacin oficial
donde se defina las vas o tcnicas eficaces para la buena comunicacin en la
Sede.
En los anexos de este entregable se encuentran la Carta enviada al

departamento de Recursos Humanos, as como la informacin que fue
entregada de manera impresa y posteriormente digitalizada.
El fin especfico del entregable es determinar los medios formales e informales

de comunicacin, as como su frecuencia de uso.
El departamento de Recursos Humanos indic que actualmente a nivel de la

Sede NO existe ninguna circular, donde se establezcan los medios formales e
informales, ni la frecuencia de uso.
Sin embargo, actualmente los medios son efectivos y utilizados diariamente

(correo electrnico institucional, comunicacin telefnica y comunicacin
personal). La Sede se rige por los lineamientos de la Sede Central Rodrigo
Facio. El departamento de Recursos Humanos tampoco hall ningn
documento oficial de la Sede Central.
114
Se recomienda establecer los medios de comunicacin formal e informal y la
Esto como una posible oportunidad de mejora que permita establecer un punto
de partida para una propuesta de solucin, para la adecuada funcin de la
labor diaria y para que se pueda realizar la gestin de proyectos de manera
exitosa.
4.2.5. Entregable Informacin Sistema de Gestin de

Proyectos Propuesto
El documento correspondiente al entregable llamado Entregable Informacin
Sistema de Gestin de Proyectos Propuesto, puede ser consultado en los
anexos del presente documento en la pgina 296.
Para el desarrollo del presente entregable se utiliza la informacin del Project

(Gua del PMBOK). Quinta Edicin, 2013. Project Management Institute,
Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
El fin especfico del entregable es establecer cules son las nuevas tareas por
adoptar y quienes son los responsables.
Para realizar el anlisis se procedi a examinar los captulos 9 y 10

correspondientes a las variables recursos humanos y comunicaciones
respectivamente. Captulos 4 y 5 del PMI correspondientes a las variables
integracin del proyecto y requisitos del proyecto respectivamente.
115
El captulo 9 del PMI, proporciona una descripcin de como planificar, adquirir,

desarrollar y dirigir el equipo de proyecto. Por esto se recomienda valorar la
posibilidad de adquirir estos roles y funciones dada la necesidad de mejora y
apegarse a esta gua para implementar dicha gestin del recurso humano en el
departamento TI de la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba.
La gestin de los recursos humanos de un proyecto incluye procesos que

organizan a todo el equipo de un proyecto, el cual est integrado por personas
que pueden estar asignadas a tiempo completo o parcial y se pueden retirar o
incorporar conforme avanza el proyecto.
El captulo 10 del PMI, proporciona una descripcin de como planificar,

gestionar y controlar las comunicaciones. Por eso se recomienda valorar la
posibilidad de incorporar estos procesos dada la necesidad de mejora y
apegarse a esta gua para implementar dicha gestin de la comunicacin en el
departamento TI y si es posible no solo en este departamento sino a nivel
Institucional en la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba.
La gestin de la comunicacin de un proyecto incluye procesos para asegurar

la planificacin, recopilacin, creacin, distribucin, almacenamiento,
recuperacin, gestin, control, monitoreo y disposicin final de la informacin
del proyecto y que estos procesos sean oportunos y adecuados.
Implementar las recomendaciones segn la gua del PMI garantizar que los
trabajos se terminen oportunamente y se adquiera un potencial ms elevado de
aprendizaje. Se deben focalizar estos aspectos mencionados como una posible
oportunidad de mejora que permita la adecuada funcin de la labor diaria y
para que se pueda realizar la gestin de proyectos de manera exitosa.
116
4.3 Objetivo especfico: Diseo
Disear la propuesta de solucin en concordancia con el anlisis de

necesidades propias de la Universidad de Costa Rica, con el fin de
implementarla.
A continuacin se detallan los entregables correspondientes al objetivo Diseo:
4.3.1. Entregable propuesta de solucin
El documento correspondiente al entregable llamado Propuesta de Solucin,

puede ser consultado detalladamente, en los anexos del presente documento
en la pgina 207.
Este documento contiene todos aquellos aspectos tcnicos y humanos que

deben de seguirse para conseguir solventar o minimizar la problemtica de la
institucin. Esta se basa en la metodologa establecida en las normas del
PMBok.
El fin especfico del entregable es brindar una propuesta o gua de mejora,

mediante el planteamiento de las bases tericas y prcticas necesarias para
crear y poner en marcha una oficina de Gestin de Proyectos Informticos.
4.3.2. Entregable Plan de contingencia
El documento correspondiente al entregable llamado Plan de Contingencias,

puede ser consultado en detalle en los anexos del presente documento en la
pgina 323.
El fin especfico del entregable es brindar un plan de riesgos que sirvan tanto a
los administradores e involucrados en general, para poder identificar, controlar
117
y eliminar las probables fuentes de riesgo antes de que ocurran afectando el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Lo anterior tiene como fin contar con un conjunto de acciones de respuesta

ante cualquier eventualidad de manera que los riesgos puedan aceptarse,
mitigarse, eliminarse o transferirse, esto basado en los estndares
recomendados para las mejores prcticas de gestin de proyecto propuestos
por PMI segn el PMBok 2013
4.3.3. Entregable Informe de avances
El documento correspondiente al entregable llamado Informe de avances,

puede ser consultado en detalle en los anexos del presente documento en la
pgina 345
El fin especfico del entregable es mantener al personal de la Universidad de

Costa Rica involucrado y actualizado con la evolucin del proyecto de
investigacin.
4.3.4. Entregable Normas de gestin recomendadas
El documento correspondiente al entregable llamado Normas de Gestin

recomendadas, puede ser consultado en los anexos del presente documento
en la pgina 353.
Con el fin de establecer cules son los estndares a seguir y aplicar en la

nueva gestin de proyectos informticos.
118
4.4 Objetivo especfico: Implementacin

Implementar una propuesta de solucin que est de acuerdo con lo
desarrollado en el objetivo de diseo, para solventar la problemtica detectada.

implementacin:
4.4.1. Entregable Implementacin de normas
Este proceso no gener documentacin escrita adicional, por lo tanto no hay

anexos. A continuacin los hallazgos y su anlisis.
Tiene como fin establecer cuales normas se deben seguir y la adaptacin a los
procesos actuales.
Durante la investigacin se comprob que en la Sede an no se desarrollan

sistemas, los proyectos actuales son externos o de la Sede Central por lo tanto,
solo se pueden recomendar normas de gestin, como se hizo en el entregable
del objetivo de diseo. Este entregable no aplica en este caso.
4.4.2. Entregable Procedimientos de seguimiento
El documento correspondiente al entregable llamado Procedimientos de

seguimiento, puede ser consultado en los anexos del presente documento en la
pgina 404.
119
El fin especfico del entregable establece segn el modelo de procesos del

PMI, los pasos a seguir en cada etapa de desarrollo de la propuesta de mejora,
para la Universidad de Costa Rica.
4.4.3. Entregable Listado de procesos definitivos
El documento correspondiente al entregable llamado Listado de procesos

definitivos, puede ser consultado en los anexos del presente documento en la
pgina 416.
El fin especfico del entregable es brindar un lista de los procesos que se deben
tomar en cuenta para desarrollar la propuesta de mejora, mediante el
planteamiento de las bases tericas y prcticas necesarias para crear y poner
en marcha una oficina de Gestin de Proyectos Informticos.
A partir de esta gua cualquier persona asociada al grupo de trabajo puede

acceder y consultar sobre la distribucin de trabajo esperado, adems que
sirve de referencia para crear otros documentos donde se requiera de esta
informacin.
4.4.4. Entregable Capacitaciones
El documento correspondiente al entregable llamado Capacitaciones, puede

ser consultado en los anexos del presente documento en la pgina 425.
El fin especfico del entregable es funcionar como una gua que brinda al
administrador de proyectos, casos para poder determinar cundo es necesario
120
aplicar capacitaciones, cuando hacerlas y como planificarlas. De esta manera,
gestiona el recurso humano, incrementando las habilidades del personal y
garantizando as el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
El presente entregable muestra una secuencia de tareas que el administrador

puede realizar, as como de la informacin que es disparadora de
capacitaciones y los medios que puede usar para brindar ese aprendizaje a su
personal.
4.4.5. Entregable Aceptacin de la propuesta
El documento correspondiente al entregable llamado Aceptacin de la

Propuesta, puede ser consultado en los anexos del presente documento en la
pgina 436.
El fin especfico del entregable es brindar una plantilla con sus debidas
instrucciones para que sirva como gua, para la debida aceptacin de la
propuesta implementada. Con el fin de que el documento generado a partir de
ella sirva para el debido cierre del proyecto.
4.5 Objetivo especfico: Evaluacin

Evaluar la solucin implementada mediante la propuesta de una mtrica de
proceso o calidad, bajo un enfoque de mejora continua que permita determinar
si la solucin propuesta mejor o disminuy la problemtica a resolver.

evaluacin:
4.5.1. Entregable Informes de pruebas
El documento correspondiente al entregable llamado Informe de pruebas,

121
Independientemente de las pruebas que se utilicen para evaluar los alcances,

debe existir un medio, el cual defina y recopile la informacin de las mismas. El
debido almacenamiento de estas pruebas en informes, significa un orden que
favorece al administrador del proyecto en su gestin. El fin especfico del
entregable es brindar plantillas con sus debidas instrucciones que sirva como
gua a los administradores de proyecto, para el debido control y seguimiento de
las pruebas que se dan en el proyecto para valorar el alcance de los procesos.
4.5.2. Entregable Plan de mejora
El documento correspondiente al entregable llamado Plan de Mejora, puede ser

El fin especfico del entregable es garantizar que los cambios identificados,

puedan ser mejorados a futuro y que las reas dbiles sean fortalecidas en la
Universidad de Costa Rica. De los datos se busca definir una base, que
permita establecer un punto de partida para una propuesta de solucin a la
problemtica en estudio.
4.5.3. Entregable Cierre de proyecto
El documento correspondiente al entregable llamado Cierre del proyecto,

El fin especfico del entregable es brindar una gua de acciones y proporcionar

las herramientas necesarias para que se pueda hacer un cierre adecuado del
proyecto, proponiendo las actividades por realizar y plantillas para la
generacin formal de los documentos. Todo lo anterior con el fin de que se
pueda valorar el alcance y del estado actual del mismo.
122
CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al inicio de la investigacin se plante la pregunta de investigacin Cules

son los factores en las reas administrativo, docente e informtica que
contribuyen a determinar que la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico
Turrialba tiene una prdida estratgica en cuanto a gestin de proyectos?
Despus de aplicar mtodos de recoleccin y anlisis de datos exhaustivos, se
puede concluir con propiedad para cada objetivo, que los factores son
complejos y variados, teniendo estas connotaciones distintas y de diferentes
orgenes.
Para responder a esta interrogante, se necesita determinar que ms all de un

faltante de un recurso se debe identificar, analizar, dar seguimiento a todas las
partes involucradas para poder plantear una respuesta asertiva y clara que se
apegue a las necesidades de la institucin y que se pueda traducir en una
propuesta real y factible ante la idea de la investigacin.
Durante la investigacin se obtuvo diversos hallazgos, se lograron identificar

factores de cambio significativos a nivel departamental e institucional entre
otros factores. Por lo que se concluye que es importante que todos los
involucrados en la gestin de proyectos se comprometan con la propuesta para
poder mejorar la labor diaria y brindar un mejor servicio.
Una vez analizada la informacin y con los resultados obtenidos se determina

que la propuesta de solucin implica la creacin de una oficina de
administracin de proyectos, para esto es necesaria la colaboracin de todo el
personal involucrado, con la finalidad de poder gestionar cada proyecto que
necesita desarrollar la institucin. Se ha hecho anlisis del marco terico y se
ha optado por desarrollar esta propuesta bajo las normas del PMI 2013.
A continuacin se presentan las conclusiones y recomendaciones para cada uno

de los objetivos del proyecto.
123
5.1 Objetivo especfico: Diagnstico
Diagnosticar la situacin actual en torno a la perdida estratgica en cuanto al
personal administrativo y estudiantes de la Universidad de Costa Rica, Sede
del Atlntico Turrialba.
5.1.1 Conclusiones
Para este objetivo se concluye que no existe en la institucin en estudio,

material impreso ni digital acerca de proyectos pasados ni actuales de la
Institucin. Lo que deja en evidencia una falta de compromiso laboral, donde
prima como factores importantes, el desconocimiento de la jerarqua
institucional, funciones y algunos roles no se encuentra bien definidos o no
existen dentro de la institucin.
Como se constat en los entregables de diagnstico, cifras que superan en

algunos casos el 70% de los entrevistados, en gran parte de las interrogantes
no saben reconocer si los procesos de administracin de proyectos
informticos se encuentran vigentes o en operacin, el personal admite que
dichas funciones deben de cumplirse, pero los responsables no estn
claramente definidos y el seguimiento de los procesos queda en duda.
Se concluye que a pesar de estos hallazgos existe una actitud positiva al

cambio por parte del personal implicado, como se comprob en el entregable
de requisitos e integracin, mediante la elaboracin de un FODA a los
empleados logran identificar las debilidades y amenazas que deben superarse,
para convertirlas en fortalezas y oportunidades. Este aspecto es importante
para poder implementar una propuesta de mejora, si el personal es consiente y
est dispuesto al cambio, las posibilidades de xito de implementar la
propuesta de mejora es factible.
124
Adems la ausencia de documentacin es la consecuencia de un problema
organizativo, que tiene sus orgenes de varias fuentes y no es responsabilidad
directa de una persona o grupo, es una responsabilidad de toda la institucin.
Se concluye que al hallar el faltante de la documentacin sobre proyectos

anteriores, este faltante si bien extiende el proceso de creacin de una
propuesta de mejora, no impide la creacin de la misma. Siguiendo las normas
recomendadas por el PMI 2013, se puede crear una propuesta nueva para la
institucin donde se propone el uso de plantillas para la administracin de
diversos procesos y seguir las reas de conocimiento para las diferentes reas
de gestin.
5.1.2 Recomendaciones
Es importante que la institucin en estudio destaque los puntos que deben de

estar claros para el buen funcionamiento de los departamentos como: quin
determina las obligaciones, establecer responsabilidades, reglas y a quien se
debe rendir cuentas, reforzar el compromiso tico y laboral, el liderazgo,
mejorar la expresin y comunicacin personal, fortalecer el compaerismo y el
ambiente laboral.
Se recomienda que para que el diagnostico sea vlido, el personal debe ser
sincero en sus afirmaciones, y ser responsables de estas mismas, afirmar un
hecho y despus negarlo no aporta ningn bien. El fin de ste proceso no es el
sealamiento de culpables, sino la bsqueda de mejora como grupo de trabajo
que convive da a da.
Para lograr lo anterior se recomienda a la institucin organizar actividades de

recreacin y esparcimiento, donde los miembros por departamento se
comprometan a asistir y as mejorar poco a poco las relaciones interpersonales,
divulgando la informacin para incrementar el inters y la participacin de los
mismos.
125
5.2 Objetivo especfico: Anlisis
Analizar las necesidades de la institucin relacionadas con la perdida
consideracin el resultado del diagnstico realizado.
5.2.1 Conclusiones
Se concluye de esta etapa que no se cuenta con el recurso humano necesario,

las asignaciones derivan en una sobrecarga de trabajo en pocas personas y
provoca que no se terminen a tiempo las tareas. Como se puede constatar en
el entregable Diagrama de Actividades en la medicin de la variable Recurso
Humano, se percibe como el personal RIDs tienen a su cargo el mantenimiento
de la plataforma informtica, adems de las funciones de administradores de
proyectos.
Como se determin en la figura 14 Resultados Encuesta: Preguntas 31 al 34,

se puede encontrar un alto grado de desacuerdo en cuanto a la distribucin de
informes de rendimiento, este aspecto indica que falta comunicacin e
informacin para mejorar las funciones y el servicio de cada departamento.
Se determina que la entrega de informes de rendimiento permite al personal

corregir sus funciones y obtener retroalimentacin, mediante una crtica
constructiva y una adecuada comunicacin.
Un aspecto importante es el que refleja la figura 15 Preguntas 31 al 34 el

personal muestra indecisin en cuanto a la existencia de plazos y
herramientas para la distribucin de la informacin.
Se concluye que no en todos los departamentos se realizan reuniones

peridicas, ni existen plazos para dichas reuniones. Se convoca a reunin en
circunstancias que lo ameriten.
126
Por lo que es importante establecer reuniones peridicas donde se informe al
personal las labores pendientes, se reconozca el buen desempeo de los
empleados y se trasfiera la informacin de manera oportuna para garantizar un
buen trabajo y servicio.
La institucin debe buscar opciones para mejorar las necesidades de personal

y capacitacin, expresadas por el personal RIDs en Sistemas Operativos,
Servidores, Programacin y Redes y Comunicaciones, que permitirn un
mayor cumplimiento de las funciones, garantizando que los trabajos se
terminen oportunamente y se genere un potencial ms elevado de aprendizaje.
Es necesario que cada departamento gestione un plan de capacitacin, que

garantice la adquisicin de nuevo conocimiento para brindar un servicio de
calidad.
A la oficina de recursos humanos se le recomienda circular un oficio a nivel de

la Sede, para conocimiento de toda la Institucin, donde se establezcan los
medios formales e informales y la frecuencia de uso, en relacin con a la
manera de comunicar y distribuir la informacin.
Cada responsable de rea debe establecer plazos y entrega de informes de

rendimiento, que verifiquen el cumplimiento de sus funciones y se identifiquen
las posibilidades de mejora, en conjunto con el superior inmediato.
A las personas designadas para poner en marcha la propuesta de mejora,

implementar las recomendaciones segn la gua del PMI, que garantizar que
los trabajos se terminen oportunamente y se adquiera un potencial ms
elevado de aprendizaje.
127
5.3 Objetivo especfico: Diseo
Disear la propuesta de solucin en concordancia con el anlisis de
necesidades propias de la Universidad de Costa Rica y en funcin de la
problemtica a resolver.
5.3.1 Conclusiones
Se concluye que el diseo de la propuesta de solucin es un proyecto en s,

por lo tanto deben realizarse todas las fases asociadas a un proyecto, seguir un
cronograma, lista de procesos, identificar responsables, contar con un plan de
riesgos, como se plantean en los diferentes entregables para este objetivo.
El diseo de la propuesta, conforma una serie de pasos, que a su vez se

transmite como requisitos, identificando cuales son los comportamientos y
procesos deseables sin apartarse de los lineamientos de la institucin.
Adems se concluye que los aspectos planteados en este diseo, no son

normas rgidas, al contrario pueden variarse en etapas posteriores, segn
surjan nuevas necesidades en la organizacin del mismo. Con esto se ha
despertado el inters del patrocinador ante la muestra de los entregables
respectivos a este objetivo, lo que aumenta la posibilidad de xito del proyecto.
El desarrollar los entregables del objetivo de diseo, permiti enfocar todo lo

aprendido en administracin de proyectos TIC, asociando este desarrollo a una
norma de calidad internacional como lo es el PMI 2013, el aprendizaje es
significativo y por ende el diseo se apega a estndares y a las necesidades de
la institucin.
Se recomienda que si los entregables del objetivo diseo, si se le hicieran

cambios en cuanto a las normas y procedimientos, debido a cambios en los
objetivos, normas en legislatura institucional, cambios en el recurso humano,
128
para garantizar el xito del proyecto, se recomienda que estos cambios sean
controlados y documentados a tiempo para que el proyecto pueda continuar.
Se recomienda a la institucin que difunda el conocimiento de las normas del

PMI 2013, mediante la programacin de reuniones, capacitaciones, foros, uso
de Tics, entre otros, para que cuando los participantes del proyecto estn en la
fase de implementacin del diseo, tengan un conocimiento previo que les
permita trabajar fluidamente.
Para enriquecer el diseo propuesto se recomienda la interaccin y discusin

del mismo con el equipo de trabajo, con el fin de incorporar ideas y validarlas
durante las fases de desarrollo.
En caso de ser necesario, ampliar el cronograma ciertas holguras de tiempo,

en caso de haber posibles cambios al diseo original, estos no interfieran con
las dems tareas programadas y provoquen una saturacin de los recursos.
5.4 Objetivo especfico: Implementacin

Implementar una propuesta de solucin que est de acuerdo con lo
desarrollado en el objetivo de diseo.
5.4.1 Conclusiones
Para implementar la creacin de una oficina de administracin de proyectos, se

debe valorar el recurso humano y fsico existente o la necesidad de adquirir o
contratar dicho recurso. Asimismo valorar esta accin al crear un portafolio de
proyectos, que permita gestionar tanto los proyectos en desarrollo como la
necesidad de futuros proyectos y las asignaciones de recursos y personal.
La implementacin del diseo requiere del compromiso de todos los integrantes

del grupo de trabajo, y del resto de la institucin como tal. Si bien la
129
implementacin es elaborada por un sector de la institucin, esta afecta a la
misma en su totalidad.
Se concluye que al implementar la PMO, esta ser la responsable de dar

seguimiento, control y soporte a los proyectos informticos que se desarrollen,
brindndoles documentacin, asesora, informacin oportuna y fiable.
Se determina que la capacitacin del personal y de los desarrolladores, en

cuanto a lenguajes de programacin es vital para un seguimiento adecuado de
los proyectos, el unificar este aspecto evitara que proyectos se desechen por
el desconocimiento de su lgica y sintaxis.
Las funciones del equipo de trabajo no acaban al establecerse la

implementacin, una vez conseguido este objetivo debe realizarse un
seguimiento y control para garantizar que los beneficios estimados, se logren a
un largo plazo.
Se recomienda que todos los desarrollares (estudiantes, docentes, RIDs)

deben conocer los mismos lenguajes de programacin como: Java, C++, SQL
Server. Se considera importante debido a que la plataforma de la Universidad
soporta este tipo de aplicaciones, adems que son los lenguajes que solicita el
Centro de Informtica en la Sede Central. Por lo tanto el personal de la PMO
capacitado en estos lenguajes podr dar seguimiento y control a los proyectos,
al unificar estos lenguajes se eliminan las barreras que surgen de un lenguaje
de programacin a otro que dificultan su mantenimiento.
Se recomienda que durante la implementacin, el equipo se apeguen a las

normas establecidas para el proyecto basadas en el PMI 2013 y que de surgir
algn riesgo, este sea reportado a tiempo para su debido tratamiento
reduciendo su impacto.
130
Se recomienda que para lograr un buen depsito de informacin, se tomen
aspectos sobre la actualizacin de equipos y de software, tomando en cuenta
medidas de respaldo para garantizar la disponibilidad, seguridad, fiabilidad y
disponibilidad de la informacin.
El personal debe tomar momentos para valorar el trabajo realizado, verificar los
alcances y gestionar el trabajo en equipo.
Antes de que la institucin se comprometa a implementar la propuesta, debe

tener claro que la responsabilidad sigue siendo de la totalidad del grupo de
trabajo, las responsabilidades no acaban por concluida una fase, por ende si se
presentase problemas en la implementacin se recomienda volver a estudiar
los aspectos correspondientes en la fase de diseo y valorar cambios.
5.5 Objetivo especfico: Evaluacin

Evaluar la solucin implementada mediante la propuesta de una mtrica de
proceso o calidad, bajo un enfoque de mejora continua que permita determinar
si la solucin propuesta mejor o disminuy la problemtica a resolver.
5.5.1 Conclusiones
La mayora del personal conoce de algunos proyectos en ejecucin, pero no se

involucran ya sea porque no estn capacitados, o hay falta de compromiso
personal, esto se debe ms a la falta de una compensacin econmica que a
recursos disponibles a la hora de asumir nuevos roles.
Deben aplicarse medidas urgentes de gestin como: acta de constitucin de

proyecto, alcance, monitoreo y control del trabajo con un cronograma y
responsables, control de cambios, acta de cierre, para que exista informacin
de los proyectos y se inicie la gestin adecuada de cada proyecto y pueda
crearse as un portafolio de proyectos.
131
De la teora a la prctica hay una gran diferencia, las normas propuestas en la
teora se visualizan como exhaustivas y con un orden establecido, proponiendo
reas, grupos y desglose de funciones, en la prctica no todas llegan a
efectuarse, al evaluar se puede percibir esta diferencia, ninguna institucin o
organizacin cumple al 100 por ciento estas exigencias.
Se concluye que el objetivo de evaluacin tiene como fin brindar a travs de

distas formas o tcnicas, el logro del proyecto sobre los recursos invertidos, lo
que representa que las partes comprometidas adquieren responsabilidad
determinando el por qu o no de la consecucin de los objetivos propuestos.
La evaluacin del proyecto tiene como fin, servir de soporte para la toma de
decisiones de los altos mandos, para que de manera objetiva se logre
identificar aspectos que fueron determinantes en los procesos.
Considerar el apoyo de la sede Central para la especializacin del personal en

cuanto a lenguajes de programacin y otras herramientas tecnolgicas.
Utilizar los recursos materiales e infraestructura fsica existente, valorar la

carga de trabajo del recurso humano actual y crear una oficina (Gestin de
proyectos) como se describe en el entregable del Objetivo de Implementacin:
Propuesta de solucin, adjunto en los Anexos del Trabajo Final de Graduacin,
en el apartado 1.2. Anexos del informe, especficamente en la seccin 1.2.1.
Entregables del Proyecto.
Es necesario que exista al menos una persona en el departamento de TI (se

llamar persona RIDs), que tenga conocimiento en lenguajes de programacin
para que pueda desarrollar sistemas y en caso necesario darle soporte y
mantenimiento a otros sistemas existentes y continuidad a posibles sistemas
132
que desarrollen los estudiantes y que sean solicitados por una necesidad
detectada en la misma Institucin.
Se recomienda visualizar los medios utilizados para evaluar el alcance del

proyecto, no solo con la nica funcin verificar si las tareas cumplen con las
normativas, es adems una herramienta que aporta a la planificacin y toma de
decisiones.
La evaluacin debe ser lo ms objetiva posible y no basarse en apreciaciones

personales o producto del rumor de fuentes informales de comunicacin. En
caso de surgir el rumor, tratar el origen de este, invitando al personal en
general a formalizar la inquietud por las vas formales.
133
REFERENCIAS
1.1 Fuentes referenciadas
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Editor,S.A.
Hernndez S., Roberto; Fernndez C., Carlos; y Baptista L., Pilar. (2010).
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134
Lled Pablo Rivarola Gustavo (2008).Gestin de proyectos. Prentice Hall
Pearson Education, 1 edicin. 528 p.
Project Management Institute, Inc. Gua de los fundamentos para la direccin

de proyectos. Gua del PMBOK. Cuarta Edicin, 2013. Recuperado de
http://www.academia.edu/6395700/PMBOK_Guide5th_Spanish
Project Management Institute, Inc. (2013). PMO: Marcos de Trabajo. Informe

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http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Spanish/pmo-
frameworks-report.ashx
RAE (2015). Diccionario de la Real Lengua Espaola. Recuperado de:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae
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1.2 Fuentes consultadas

Project Management Institute. Gua de los Fundamentos de la Direccin de

Proyectos (Gua del PMBOK). Tercera Edicin, 2004. Project Management
Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
Ramrez, Jency; Garrido Digenes. Anlisis comparativo de metodologas de

proyectos en una empresa de tecnologa. Recuperado de
http://www.umng.edu.co/documents/10162/745279/V2N2_3.pdf
Rodrguez, N. (2013). Manual elaboracin del informe escrito. Proyecto

v3.UNED.
Gestin de empresas (2011). Anlisis y Diagnstico de la Situacin Actual

Recuperado de http://gestiondeempresas.org/analisis-diagnostico-situacion-
actual/
136
ANEXOS
1.1 Anexos independientes
Lista de Anexos
1. Convenio de Compromiso del proyecto*,
2. Solicitud de tema de TFG *,
3. Carta de Aprobacin de entregables del proyecto,
4. Informes de Seguimiento del proyecto,
5. Minutas de Reunin,
6. Informe de Cierre del proyecto,
7. Informe Safe Assign,
8. Carta de aprobacin del Fillogo,
9. Carta de aprobacin del Director TFG,
10. Encuesta Desempeo del estudiante durante curso Investigacin

Dirigida,
11. Encuesta de Desempeo del estudiante durante curso TFG.
* Estos documentos se generaron durante el proceso de solicitud del tema TFG.
137
1.1.1 Convenio de Compromiso del proyecto
138
139
140
1.1.2 Carta de solicitud de tema TFG
141
142
143
144
145
146
1.1.3 Carta de Aprobacin de entregables del proyecto
147
148
149
150
151
152
1.1.4 Informes de Seguimiento del proyecto
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
1.1.5 Minutas de Reunin
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
1.1.6 Informe de Cierre del proyecto
189
190
191
192
193
194
195
196
1.1.7 Informe Safe Assign
197
1.1.8 Carta de aprobacin del Fillogo
198
1.1.9 Carta de aprobacin del Director TFG
199
1.1.10 Encuesta Desempeo del estudiante durante curso
Investigacin Dirigida
200
201
1.1.11 Encuesta Desempeo del estudiante durante curso TFG
202
203
1.2 Anexos del informe
Contenido
1.2.1 Anexo No. 1: Entregables del proyecto.
A continuacin se presentan los entregables desarrollados en el

proyecto:
Pgina (dentro del informe)
ENTREGABLE 1. CAPTURA DE REQUISITOS ........................................... 205
ENTREGABLE 2. FODA ............................................................................... 222
ENTREGABLE 3. ENCUESTA ...................................................................... 250
ENTREGABLE 4.DIAGRAMA DE ACTIVIDADES ........................................ 273
ENTREGABLE 5. VAS DE COMUNICACIN.............................................. 285
ENTREGABLE 6. INFORMACIN SISTEMA DE GESTIN PROPUESTO. 296
ENTREGABLE 7. PROPUESTA DE SOLUCIN ......................................... 307
ENTREGABLE 8. PLAN DE CONTINGENCIA ............................................. 323
ENTREGABLE 9. INFORME DE AVANCES................................................. 345
ENTREGABLE 10. NORMAS DE GESTIN RECOMENDADAS ................. 353
ENTREGABLE 11. PROCEDIMIENTOS DE SEGUIMIENTO ........................... 2
ENTREGABLE 12. LISTADO PROCESOS DEFINITIVOS ........................... 416
ENTREGABLE 13. CAPACITACIONES ....................................................... 425
ENTREGABLE 14. ACEPTACIN DE LA PROPUESTA ............................. 436
ENTREGABLE 15. INFORMES DE PRUEBAS ............................................ 444
ENTREGABLE 16. PLAN DE MEJORA ....................................................... 453
ENTREGABLE 17. CIERRE DEL PROYECTO ............................................. 462
204

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 1. CAPTURA DE REQUISITOS

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
205
TABLA DE CONTENIDO
Historial de cambios y versiones ................................................................... 2
Alcance ............................................................................................................. 3
Glosario ............................................................................................................ 4
Responsables ................................................................................................... 5
Documentos consultados o relacionados ..................................................... 5
Producto especfico del entregable ................................................................ 5
Anlisis de resultados ..................................................................................... 6
Resultados encuesta: 6
Conclusiones.................................................................................................. 13
Anexos ............................................................................................................ 14
Anexo 1: Encuesta.14
0
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Medicin Variable Requisitos del proyecto: preguntas 1 a 5 de la

Encuesta.7
Figura 2: Medicin Variable Requisitos del proyecto: preguntas 6 a 10 de
la Encuesta.8
Figura 3: Medicin Variable Integracin del proyecto: preguntas 21 a 25 de
la Encuesta.9
Figura 4: Medicin Variable Requisitos del proyecto: preguntas 6 a 10 de
la Encuesta..11
1
HISTORIAL DE CAMBIOS Y VERSIONES
Fecha /Versin Descripcin Solicitado por Aprobado por
21-09-2015 / V1 Entrega inicial Msc. Marvin Solano

Campos
2
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable para la fase de
diagnstico, que tiene como fin recopilar la informacin de una muestra del
personal de la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba, que es
clave o tiene relacin directa o indirecta con la gestin de proyectos
informticos.
Este diagnstico tiene como fin caracterizar aspectos que influyen en la

problemtica en estudio, determinar que posicionamiento cuenta la institucin
en cuanto al manejo de proyectos Informticos, conocimientos sobre los
mismos, experiencia, mtodos instrumentales de administracin, entre otros.
De los resultados obtenidos del diagnstico, se determina cules son las

causas principales, posibles debilidades y amenazas, adems de focalizar que
oportunidades de mejora se deben de tomar en cuenta.
Para el desarrollo del presente entregable se realiz una encuesta llamada:

Aspectos sobre la gestin de proyectos informticos, ver Anexo 1: Encuesta.
Para realizar el diagnostico respectivo se procedi a evaluar las variables

correspondientes para requisitos del proyecto y el recurso humano disponible.
Estas variables se miden en las preguntas del 1 al 10, y del 11 al 20
respectivamente en la encuesta.
Este diagnstico se dirige al personal docente, administrativo y de desarrollo

involucrados en la gestin de proyectos informticos de la Universidad de
Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
3
GLOSARIO

- RID: Recurso Informtico Desconcentrado
information).
4
RESPONSABLES
Para la confeccin de este documento trabajaron:
Nombre Rol
Arelis Araya Njera Entrevistadora/ Analista de resultados
Jerson Ramos Arias Entrevistador/ Analista de resultados
Se cont con la participacin de personal docente, administrativo y de TI
quienes fueron la muestra a estudiar.
DOCUMENTOS CONSULTADOS O RELACIONADOS

Para el desarrollo del presente documento, herramientas de recoleccin y
anlisis se utiliz los aspectos y lineamientos contenidos en los siguientes
documentos:


Proyectos (Gua del PMBOK). Cuarta Edicin, 2013. Project Management
PRODUCTO ESPECFICO DEL ENTREGABLE

Diagnostico, que corresponden a los requisitos del proyecto como tal y del
recurso humano disponible.
Esto permitir determinar el grado de conocimiento, seguimiento, control y

gestin que el personal de la UCR Sede del Atlntico Turrialba, con respecto a
la Gestin de proyectos informticos que se tiene actualmente.
5
partida para una propuesta de solucin a la problemtica en estudio. La
recoleccin de datos se basa en aplicar 20 preguntas, diez para cada variable,
las cuales estn redactadas de manera que describen un grado de
conocimientos correspondiente a la gestin de proyectos segn se define en el
PMI.
ANLISIS DE RESULTADOS
Resultados encuesta:
La encuesta plantea una serie de interrogantes que permitir el respectivo
diagnstico, se aplic con xito a una muestra de 14 personas, cada tem se
evala de la siguiente manera: Se solicit seleccionar con una X la escala que
ms representa su realidad con respecto al enunciado propuesto.
Donde 1) En total desacuerdo 2) En desacuerdo 3) Indeciso 4) De acuerdo 5)

Total acuerdo
Variable: Requisitos del proyecto:
Para medir esta variable y determinar el grado de conocimiento en cuanto a los

procesos de gestin, manejo de controles, y mecanismos de administracin de
proyectos informticos de la UCR Sede del Atlntico Turrialba, se han
planteado las preguntas de la 1 a la 10 de la encuesta. A continuacin se
muestra la figura 1: donde se rene las respuestas a las primeras 5
interrogantes de la encuesta.
6
Resultados Encuesta: Preguntas del 1 al 5
7
5) Se reconoce la necesidad de gestionar 5
2
0
0
4) Existe algn mecanismo que permita 4
asegurar que todos los cambios solicitados o las 1
acciones preventivas o correctivas sean aplicados
4
5
a los proyectos. 0
Total Acuerdo
Preguntas
3) Los procesos usados para gestionar el 4

alcance del proyecto, as como las herramientas y 5
3 De acuerdo
tcnicas asociadas, varan segn el rea donde se 2
apliquen. 0 Indeciso
2) Existen los procesos necesarios para 0 En desacuerdo
9
garantizar que el proyecto incluya todo lo 3
necesario. 2 En total desacuerdo
0
1) Los proyectos en ejecucin son medidos, 0

4
controlados y comparados con los dems 10
proyectos que han sido implementados. 0
0
0 2 4 6 8 10 12

Encuesta
Se puede deducir de la pregunta 1 que un gran porcentaje 71.43% no es capaz
de identificar si se est monitoreando, controlando, los proyectos que han sido
desarrollados, por ende es un nmero reducido el que cuenta con conocimiento
al respecto. Caso interesante 64.28% asegura estar de acuerdo que existen
procesos necesarios.
Segn se analiza de las preguntas 3 y 4 hay un gran desacuerdo en los

procesos conocidos y unido a los porcentajes de indecisin al responder estas
preguntas, se obtiene que se superan las dos terceras partes de los
entrevistados. A pesar de los resultados anteriores y de desconocimiento una
gran cantidad de personas concuerdan que es necesario gestionar los
proyectos existentes.
7
A continuacin se muestra la figura 2: la cual contiene los resultados a las
interrogantes del 6 a la 10, estas tienen como fin medir la forma en que se
organiza la institucin ante proyectos informticos.

4
10) Existe algn mecanismo para verificar el 0
4
alcance de los proyectos. 5
1
4
9) Existe algn tipo de proceso de control 0
8
de cambios. 1
1
Total Acuerdo
Preguntas
8) Existen mecanismos para definir y 4

4
documentar las necesidades con el fin de 4 De acuerdo
cumplir con los objetivos. 1
1 Indeciso
7) La Estructura Desagregada de Trabajo 0 En desacuerdo
5
organiza y define el alcance total del 7
proyecto y representa el trabajo 2 En total desacuerdo
0
6) Existe una descomposicin jerrquica, 0

1
basada en los entregables del trabajo que 11
debe ejecutar el equipo del proyecto para 1
1
0 2 4 6 8 10 12
Cantidad de Personas

Encuesta
El grado de indecisin a opinar con respecto al tema de la organizacin

institucional es alto, como se muestra en la figura 2, el menor porcentaje de
indecisin obtuvo un 28.5% y un porcentaje ms bajo correspondiente a las
preguntas 3 y 8 dice estar en total o parcialmente en desacuerdo, lo que infiere
que pocas personas tienen nocin de la estructura jerrquica organizacional no
estn conformes con su manera de operar.
En cuanto a mecanismos los grados de aceptacin e indecisin son iguales, lo

que se deduce que los mecanismos establecidos solo sern aceptados por
8
aquellos que los conocen y que el porcentaje en contra, por su posicin de
desconocimiento (indecisin a responder) no estn en capacidad de emitir otro
juicio.
Variable: Integracin del proyecto:
Para medir esta variable y determinar el grado de administracin y describe los

procesos y actividades que sirven para integrar los diversos elementos de la
direccin de proyectos, se han planteado las preguntas de la 21 a la 30 de la
encuesta.
A continuacin se muestra la figura 3: donde se compila las respuestas a las

interrogantes de la 21 a la 25.

25) Se cuenta con el juicio de expertos y de 5
0
tcnicas de facilitacin para llevar a cabo las 7
actividades. 2
0
5
6
24) Se conoce los objetivos del proyecto. 3
0
0
Total Acuerdo
Preguntas
23) Existe un documento esencial para el 0

1
administrador de proyecto al cual se le delega la 11 De acuerdo
autoridad necesaria para gestionar los recursos 1
1
Indeciso
22) Se proporciona una descripcin a alto nivel 0
5 En desacuerdo
del proyecto, de las caractersticas del producto y 7
de los requisitos de aprobacin del proyecto. 1
1 En total desacuerdo
5
21) Existe documentacin que establezca el 4
proyecto como debidamente autorizado.
3
1
1
0 2 4 6 8 10 12
Figura 3: Medicin Variable Integracin del proyecto: preguntas 21 a 25 de la

Encuesta
De los datos obtenidos mostrados en la figura 3, se destaca la pregunta 23, se

interroga sobre la existencia de un documento donde el director delega
9
autoridades para asignar recursos necesarios, un 78.57% muestra indecisin al
contestar, lo que deduce que de existir no se tiene conocimiento que exista por
lo tanto se cuestiona la existencia formal del mismo por el hecho que solo un
7.14% afirma estar de acuerdo y de existir este no cumple con las expectativas
del proceso ya que un 14.28% est en total o parcialmente en desacuerdo.
Con respecto a la existencia de documentacin de autorizacin el

desconocimiento es menor comparado con los niveles de aceptacin, pero
representa una cifra importante ya que abarca un 21% del total consultado.
En el tema de descripcin de alto nivel de los proyectos, el nivel de aceptacin

apenas supera el 30% lo que deja en evidencia que no se estn cumpliendo
con el proceso, esto se complementa con la pregunta 24 de la cual se muestra
que el 21% no puede identificar los objetivos de los proyectos.
Con respecto a contar con el juicio de expertos en trabajo y tcnicas de

facilitacin, los porcentajes de desconocimiento es de un 50% en comparacin
a un porcentaje de 35.71% que se muestra en total acuerdo, y solo una bajo
porcentaje 14.28% muestra estar en total desacuerdo con lo que se realiza.
A continuacin en la figura 4: se muestran los resultados a las preguntas 26 a

la 30, tienen como fin valorar la apreciacin de los empleados con respecto a
cmo se le da el respectivo cierre de los proyectos informticos en la
institucin.
10
30) Hay un control integrado de los 0
4
2
cambios. 7
1
29) Se cuenta con una base de 0
1
informacin precisa y oportuna relativa al 5
7
proyecto y su documentacin 1
Total Acuerdo
Preguntas
28) Existe un control que proporcione la 0

4 De acuerdo
informacin necesaria para realizar 4
6
informes de estado. 0
Indeciso
27) Se identifican nuevos riesgos y 0
1
analizan, revisan y monitorea los riesgos 8 En desacuerdo
5
existentes del proyecto. 0
En total desacuerdo
26) Existe un control continuo que 0
4
permita identificar acciones preventivas o 7
3
correctivas. 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Encuesta
Fuente: Creacin Propia.
En general en cuanto al control continuo y la identificacin de nuevos riesgos

(preguntas 26,27), los porcentajes de indecisin al contestar ms del 50% deja
en evidencia el desconocimiento de estos mecanismos, sin embargo al analizar
estas interrogantes se puede comprobar que existe algn tipo de mecanismo,
esto se comprueba con las personas que afirman estar en desacuerdo en
cuanto a la manera de operar, es debido a que conocen la existencia de algn
control.
Con respecto a existencias de controles de proporcionar informacin, una base

oportuna de datos y un control integrado de cambios (preguntas 28, 29, 30) los
niveles de desacuerdo como se aprecian en la grfica son elevados, en
algunos casos ms del 46% de la personas, incluso se muestran porcentajes
bajos del 7.14% en total desacuerdo
11
Se deduce que si existe de alguna manera actividades para integrar los
elementos de la direccin de proyectos, la situacin detectada corresponde a
que el persona en su mayora los desconoce o no tiene claro cules son,
mientras los que tienen conocimiento de los mismos muestran disconformidad
de cmo se realizan.
12
CONCLUSIONES
Se concluye que la institucin presenta una necesidad real de gestionar los
proyectos informticos, a pesar que existe personal involucrado y se cuenta
con personal RIDs se determin que este proceso posee vacos en cuanto a
administracin y seguimiento se refieren.
En la mayora el personal conoce de algunos proyectos en ejecucin, pero no

se involucran ya sea porque no estn capacitados, o hay falta de compromiso
personal, se deduce que puede deberse ms a la falta de una compensacin
econmica que de recursos disponibles a la hora de asumir nuevos roles.
El personal que tiene conocimiento o se encuentra involucrado, no tiene clara

la jerarqua institucional y desconoce cules son los recursos necesarios y los
procesos a seguir, en otras palabras sus funciones son limitadas a lo que
pueda producir por s mismo, sin el respaldo de un proceso formal.
A pesar de los aspectos negativos, existe una actitud hacia el cambio, este
aspecto es importante para poder implementar una propuesta de mejora, si el
personal es consiente y est dispuesto al cambio, las posibilidades de
implementacin es factible.
13
ANEXOS
Universidad Estatal a Distancia

Escuela de Ciencias Exactas y Naturales
Programa de Ingeniera Informtica
________________________________________
ENCUESTA: ASPECTOS SOBRE LA GESTION DE PROYECTOS
INFORMTICOS
Elaborado por: Arelis Arara Njera Jerson Ramos Arias
2015
Anexo 1: Encuesta
Descripcin: Esta encuesta es de carcter annimo y personal, la misma es un acercamiento para analizar las
variables: Alcance del proyecto, Recurso Humano, Integracin del proyecto y Comunicaciones, en cuanto al
tema de la administracin de proyectos informticos.
A quin se dirige: Al personal docente, administrativo y de desarrollo involucrados en la gestin de proyectos

informticos de la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
Instrucciones especficas: Se le agradece llenar los campos solicitados y seleccionar con una X la escala que
ms representa su realidad con respecto al enunciado propuesto. Donde 1) En total desacuerdo 2) En
desacuerdo 3) Indeciso 4) De acuerdo 5) Total acuerdo
Puesto: Nmero de proyectos en que Fecha realizacin

esta involucrado: encuesta:
Preguntas
Variable: Alcance del Proyecto 1 2 3 4 5

comparados con los dems proyectos que han sido
implementados.
proyecto incluya todo lo necesario.
3) Los procesos usados para gestionar el alcance del

proyecto, as como las herramientas y tcnicas
asociadas, varan segn el rea donde se apliquen.
4) Existe algn mecanismo que permita asegurar que
todos los cambios solicitados o las acciones preventivas
o correctivas sean aplicados a los proyectos.
informticos.

entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del
proyecto para lograr los objetivos.
14
7) La Estructura Desagregada de Trabajo organiza y
define el alcance total del proyecto y representa el
trabajo especificado en la declaracin del alcance del
proyecto aprobado y vigente.
necesidades con el fin de cumplir con los objetivos.
9) Existe algn tipo de proceso de control de cambios.
10) Existe algn mecanismo para verificar el alcance de los

proyectos.
Variable: Recurso humano 1 2 3 4 5
11) Los roles dentro del proyecto pueden designarse para

personas o grupos.
12) Hay un proceso para confirmar los recursos humanos

disponibles y formar el equipo necesario para completar
las asignaciones del proyecto.
13) Si los recursos humanos no estn disponibles debido a
restricciones, existe la posibilidad que el director del
proyecto o el equipo del proyecto asigne recursos
alternativos.
14) Hay una cultura de equipo dinmico y cohesivo para
mejorar la productividad tanto individual como grupal.
15) El equipo de direccin del proyecto puede tiene control

directo sobre la seleccin de los miembros del equipo.
16) Existen actividades diseadas para mejorar las

competencias de los miembros del equipo del proyecto.
17) La capacitacin programada se realiza segn lo

establecido.
18) La capacitacin no programada se realiza como

resultado de la observacin, la conversacin y las
evaluaciones del desempeo del proyecto, realizadas
durante el proceso.
19) Se planifican capacitaciones.
20) Se presentan ajustes durante la capacitacin.
Variable: Integracin del Proyecto 1 2 3 4 5
21) Existe documentacin que establezca el proyecto como

debidamente autorizado.
15
22) Se proporciona una descripcin a alto nivel del
proyecto, de las caractersticas del producto y de los
requisitos de aprobacin del proyecto.
23) Existe un documento esencial para el administrador de
proyecto al cual se le delega la autoridad necesaria para
gestionar los recursos que necesita el proyecto.
24) Se conoce los objetivos del proyecto.
25) Se cuenta con el juicio de expertos y de tcnicas de

facilitacin para llevar a cabo las actividades.
26) Existe un control continuo que permita identificar

acciones preventivas o correctivas.
27) Se identifican nuevos riesgos y analizan, revisan y

monitorea los riesgos existentes del proyecto.
28) Existe un control que proporcione la informacin

necesaria para realizar informes de estado.
29) Se cuenta con una base de informacin precisa y

oportuna relativa al proyecto y su documentacin
relacionada.
30) Hay un control integrado de los cambios.
Variable: Comunicaciones 1 2 3 4 5
31) Hay planificacin que establezca las necesidades de

informacin y comunicacin de los interesados del
proyecto.
32) Se recopila y distribuyen informes de rendimiento.
33) Se establecen medios para resolver temas polmicos

entre los interesados del proyecto.
34) Se establecen medios formales de comunicacin.
35) Se utilizan herramientas para la colaboracin y

distribucin de la informacin.
36) Se realizan reuniones peridicamente.
37) Se establece cada cuanto tiempo se distribuye la

informacin.
38) Se establecen plazos das, semanas, meses para

transmitir informacin.
16

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 2. FODA

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663
PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
222
TABLA DE CONTENIDO
Alcance ............................................................................................................. 5
Glosario ............................................................................................................ 6
Responsables ................................................................................................... 7
Resultados FODA....8
Conclusiones.................................................................................................. 11
Anexos ............................................................................................................ 12
Anexo 1: Encuesta.12
2
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Resultado Sntesis del FODA.................9

Figura 2: Estrategias derivadas del FODA10
3

Campos
4
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable FODA para la
fase de diagnstico, que tiene como fin recopilar la informacin de una muestra
del personal de la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba, que
es clave o tiene relacin directa o indirecta con la gestin de proyectos
informticos.
Este anlisis FODA tiene como fin, recopilar y conocer las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, que son percibidas por el personal
involucrado consultado en cuanto a la manera en que se gestionan los
De los datos obtenidos del FODA se determinan a partir de estos, estrategias

para aplicar a futuro de manera que se aproveche los puntos fuertes
consiguiendo aquellos aspectos propuestos como oportunidades. Por ende se
espera minimizar el impacto de presentarse una amenaza y de superar las
debilidades con el fin de que no conviertan en amenazas
Para el desarrollo del presente entregable se utiliz el instrumento llamado

Plantilla para Anlisis FODA, ver Anexo 1.
El presente Anlisis FODA aporta una visin ms amplia para a evaluar las
variables correspondientes para Requisitos del Proyecto y la Integracin del
Proyecto. Esto como parte del proceso de obtener las apreciaciones de los
encuestados, que en la encuesta aplicada con el entregable Recoleccin de
Informacin, no abarc segn sus apreciaciones.
La aplicacin de la Plantilla para Anlisis FODA se dirige al personal docente,

administrativo y de desarrollo involucrados en la gestin de proyectos
informticos de la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
5
GLOSARIO
- FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

- PMO: Oficina de Administracin de Proyectos (del ingls Project
Managment Office).
information).
6
RESPONSABLES
Nombre Rol
Se cont con la participacin de personal docente, administrativo, RIDs y de TI
quienes fueron la muestra a estudiar.

Para el desarrollo del presente documento, herramientas de recoleccin y
anlisis se utiliz los aspectos y lineamientos contenidos en los siguientes
documentos:


Proyectos (Gua del PMBOK). Cuarta Edicin, 2013. Project Management

El fin especfico del entregable es mostrar los resultados de la tcnica FODA,
orientndose en primera instancia al anlisis y resolucin de problemas y se
elabor con el fin de identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la
organizacin, as como las Oportunidades ya sean que son aprovechadas o no
y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto laboral.
7
Esto permitir documentar estrategias para aplicar a futuro sobre el grado de
seguimiento, control y gestin que el personal de la UCR Sede del Atlntico
Turrialba, con respecto a la Gestin de proyectos informticos que se tiene
actualmente.
De las estrategias propuestas, unidas al entregable Recoleccin de

Informacin, que permita establecer un punto de partida para una propuesta de
solucin a la problemtica en estudio. la gestin de riesgos dentro del proyecto
segn se define en el PMI.
Resultados FODA
Como una forma de reunir criterios, se desarroll una plantilla para que los
entrevistados pudieran hacer el aporte respectivo.
A continuacin en la figura 1 se muestra una sntesis de los datos recolectados:
8
Fortalezas
Infraestructura de red informtica robusta.
Equipo y herramientas necesarias
Recursos humanos
Infraestructura fsica.
Contar con profesionales
Facilidad para encontrar especialistas.
Apoyo Sede Rodrigo Facio
Deseo de innovar y enfrentar nuevos retos
Oportunidades
Crear oficina de gestin de Proyectos

Oficina de TI
Especializacin del personal
Capacitaciones
Mejora de organizacin
Proyectos que satisfagan necesidades diarias
Hay reconocimiento de una necesidad
Ampliar servicios brindados.
Crecer a nivel profesional
Debilidades
Falta planificacin
Jefaturas que no tienen en su perfil profesional el rea de TI
Falta disposicin
No hay seguimiento
Falta de cultura de administracin e informtica
Falta capacitacin y educacin continua.
Personal no desea tareas de ms a menos que se garantice una remuneracin econmica.
Amenazas
Falta compromiso
Escasas propuestas
Falta de inters de algunos jerarcas
Presupuesto escaso
Desactualizacin de software
Figura 1: Resultado Sntesis del FODA

Para el anlisis del FODA, se utilizan las fortalezas internas de la empresa para
aprovechar las ventajas de las oportunidades externas. Se intenta superar las
debilidades internas aprovechando las oportunidades clave. Se aprovechan
todas las fortalezas internas para evitar o reducir las Amenazas al mismo
tiempo reducir las debilidades y evitar las amenazas externas.
9
Teniendo en cuenta lo anterior se presentan estrategias que se deben seguir
para lograr el xito de la propuesta. A continuacin se presenta en la figura Las
estrategias que se deducen del anlisis del FODA:
Formacin del recurso humano para la realizacin del proyecto.

Utilizacin de la estructura fsica existente.
Aprovechamiento del apoyo de la sede Central para la especializacin del personal.
Estrategias FO Utilizar los recursos tanto materiales como humanos actuales, para la propuesta de creacin de
nuevas oficinas (Gestin de proyectos y de TI)
Mejoras en el sistema de gestin y de infraestructura.

Estrategia DO
Divulgacin de procesos para incrementar el inters.

Estrategias FA
Informacin sobre la gestin y seguimientos.

Estrategia DA
Figura 2: Estrategias derivadas del FODA

Creacin Propia
10
CONCLUSIONES
Se concluye que a raz del desarrollo del anlisis FODA queda en evidencia las
debilidades de la institucin con respecto a la Gestin de Proyectos
Informticos, existen problemas de seguimiento y control, adems que el
personal est consciente de ello. Se determina que no estn establecidos
planes de accin formales.
Se han establecido estrategias las que permitan aprovechar las Fortalezas con
el fin de minimizar las debilidades y tener oportunidades que permitan el
avance, evitando que las amenazas se presenten, esto se traduce en la
implementacin de un plan de gestin especfico para la reduccin de riesgos.
Se concluye que la institucin presenta una necesidad real de una propuesta

de mejora, para gestionar los proyectos informticos, a pesar de los aspectos
negativos, existe una actitud hacia el cambio y el personal es capaz de
determinar las fortalezas y oportunidades que pueden explotarse as como las
debilidades y amenazas que deben superarse. Este aspecto es importante para
poder implementar una propuesta de mejora, si el personal es consiente y est
dispuesto al cambio, las posibilidades de implementar una propuesta de mejora
es factible.
11
ANEXOS
Anexo 1: Encuesta
Universidad Estatal a Distancia
Escuela de Ciencias Exactas y Naturales
Programa de Ingeniera Informtica
________________________________________
PANTILLA PARA ANALISIS FODA
2015
Descripcin: Esta es una plantilla para realizar un anlisis FODA, la misma es un acercamiento para definir las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con el fin de analizar cules son los puntos a mejorar y mantener. El desarrollo de la
misma es de carcter annimo y personal.
A quin se dirige: Al personal docente, administrativo y de desarrollo involucrados en la gestin de proyectos informticos de
la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
Instrucciones especficas: Se le agradece llenar los campos solicitados con la mayor transparencia y veracidad. Escribir
brevemente el desarrollo indicando cuales cree usted son la Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
considere pueda tener la gestin de proyectos Informticos
Puesto: Nmero de proyectos en que est Fecha realizacin encuesta:

involucrado:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
12

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 3. ENCUESTA

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
250
TABLA DE CONTENIDO
Alcance ............................................................................................................. 5
Glosario ............................................................................................................ 6
Responsables ................................................................................................... 7
1. Resultados de la Primera Encuesta:..8
2. Resultados de la Segunda Encuesta:.12
Conclusiones.................................................................................................. 17
Anexos ............................................................................................................ 19
2
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Quien determina las obligaciones en la Institucin8

Figura 2: Que debe mejorar en la Institucin..9
Figura 3: Funciones.10
Figura 4: Capacitaciones10
Figura 5: Medios de Comunicacin..11
Figura 6: El trabajo siempre se termina oportunamente...12
Figura 7: Resultados Encuesta: Preguntas 11 al 15..13
3

Campos
4
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable de la encuesta
para la fase de anlisis, que tiene como fin determinar el grado de capacitacin
del personal de Recursos Informticos Desconcentrados (RIDs), de la
Universidad de Costa Rica (UCR), Sede del Atlntico Turrialba.
De los resultados obtenidos del anlisis, se determina cules son los puntos a
reforzar y posibles necesidades de capacitacin. Adems de focalizar que
Para el desarrollo del presente entregable se realizaron dos encuestas. Ver

Anexo 1: Aspectos y necesidades Institucionales relacionados con la Gestin
de Proyectos Informticos. Ver Anexo 2: Aspectos sobre la Gestin de
Proyectos Informticos.
Para realizar el anlisis de las encuestas se procedi a evaluar las variables

correspondientes a recurso humano y comunicaciones.
Cabe destacar que en la segunda encuesta el anlisis de las variables se mide

en las preguntas de la 11 al 20 y de la 31 a la 38 respectivamente.
Este anlisis de la primera encuesta se dirige slo al personal RIDs, y el

anlisis de la segunda encuesta se dirige a personal docente, administrativo y
Tecnologas de Informacin (TI), quienes tienen relacin directa o indirecta con
la gestin de proyectos informticos de la UCR, Sede del Atlntico Turrialba.
5
GLOSARIO

information).
6
RESPONSABLES
Nombre Rol
Se cont con la participacin de personal docente, administrativo y TI, quienes
fueron la muestra a estudiar.

Para el desarrollo del presente documento se utiliz los aspectos y
lineamientos contenidos en los siguientes documentos:


Proyectos (Gua del PMBOK). Quinta Edicin, 2013. Project Management

anlisis, que corresponden al recurso humano disponible y a las
comunicaciones.
Esto permitir determinar el grado de conocimiento, comunicacin y

capacitacin del personal docente, administrativo y RIDs de la UCR Sede del
Atlntico Turrialba.
7
La recoleccin de datos se basa en aplicar preguntas asignadas a cada

variable, las cuales estn redactadas de manera que describen un grado de
conocimientos correspondiente a la gestin de proyectos segn define el
Instituto de Administracin de Proyectos (del ingls Project Management
Institute - PMI).
1. Resultados de la Primera Encuesta:

anlisis, para cada tem se solicit seleccionar con una X y/o contestar el
enunciado propuesto.
Variable: Recurso Humano:
Para medir esta variable se han planteado preguntas para determinar el grado
de disponibilidad y capacitacin del personal RIDs de la UCR Sede del
Atlntico. A continuacin se muestran varias figuras:
Quin determina las obligaciones en la Institucin.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Yo Jefe Depto Director Otro
Figura 1: Quien determina las obligaciones en la Institucin.

8
En la figura 1 se puede observar que el personal no tiene claro quin debe
determinar las obligaciones y por ende, pueden presentarse situaciones
problemticas por no saber a quin se debe obedecer o quines son los
responsables de las tareas o funciones.
QUE DEBE MEJORAR EN LA INSTITUCIN

Salario Justo Comunicacin Compaerismo Capacitaciones Otro
0, 0%
2, 33% 2, 34%
2, 33%
Figura 2: Que debe mejorar en la Institucin.

En la figura 2 se puede apreciar con 1% de diferencia con respecto a los otros

valores, la comunicacin como un factor importante a mejorar, vindolo desde
el punto de vista de expresin de la persona (recurso humano). Seguido por el
compaerismo y las capacitaciones en igual porcentaje.
9
Funciones
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca
4. Todos cumplen de manera adecuada sus funciones.
5. Conozco la responsabilidad de mi puesto.
6. Acato siempre las reglas de mis superiores.
7. Me agradan las funciones impuestas en la Institucin.
8. El clima laboral en el departamento es agradable.
Figura 3: Funciones.
En la figura 3 se denotan aspectos importantes en cuanto a las funciones, las

responsabilidades, las reglas, el clima laboral, donde la opcin casi siempre
tiene la mayora de respuestas. Esto implica falta de asignacin,
desconocimiento, falta de compromiso y liderazgo, descontento con funciones
o exigencias del departamento o de la Institucin.
Capacitaciones
2
0
No SI
9. Hay algn otro puesto que permita un mayor cumplimiento o un potencial de aprendizaje
ms elevado.
10. Tiene la institucin un programa de capaciones que garantice el logro de sus objetivos
laborales.
11. Considera que necesita alguna otra capacitacin de educacin continua para poder
reforzar su labor.
12. Existen condiciones del ambiente de trabajo que dificultan la transferencia de habilidades,
desde la capacitacin hacia el trabajo.
Figura 4: Capacitaciones. Fuente: Creacin propia
10
En la figura 4 el personal expresa que si existen mejores puestos por los cuales
aspirar, sin embargo la institucin no tiene un programa de capacitaciones que
les garantice superarse. Consideran que si necesitan capacitaciones en
Sistemas Operativos, Servidores, Programacin y Redes y Comunicaciones.
Sin embargo existen condiciones que dificultan la transferencia de habilidades

como falta de disposicin, el egocentrismo y la falta de compromiso.
Variable: Comunicaciones:
Para medir esta variable se han planteado preguntas para determinar los
medios de comunicacin ms utilizados y la frecuencia de la comunicacin en
la institucin.
A continuacin se muestran varias figuras:
Medio de Comunicacin
0%
25% 25%
Personalmente
Email
Telfono
50% Memorando
Intermediario
Figura 5: Medios de Comunicacin.

En la figura 5 predomina el correo electrnico como medio de comunicacin,

seguido por la comunicacin personal y por ltimo el telfono. Cabe destacar
que internamente no se utiliza el memorando o intermediarios.
11
En cuanto a la frecuencia, todos los medios con porcentaje identificado son
utilizados de manera diaria, ya sea para la comunicacin en el departamento a
nivel interno, o hacia otros departamentos.
2. El trabajo siempre se termina oportunamente.
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Figura 6: El trabajo siempre se termina oportunamente.

La figura 6 resalta que no siempre se terminan los trabajos de manera

oportuna. Esto puede ser por falta de tiempo, falta de informacin, falta de
asignacin adecuada, falta de compromiso, entre muchos otros. Denota la
necesidad de un cambio en la forma de realizar la labor diaria.
2. Resultados de la Segunda Encuesta:

diagnstico, cada tem se evala de la siguiente manera: Se solicit seleccionar
con una X la escala que ms representa su realidad con respecto al enunciado
propuesto.
Dnde: 1) En total desacuerdo 2) En desacuerdo 3) Indeciso 4) De acuerdo 5)

Total acuerdo
12
Para medir esta variable y determinar el grado de conocimiento en cuanto a los

procesos del trabajo en equipo, la programacin de asignacin de tareas, roles,
capacitaciones, se han planteado las preguntas de la 11 a la 20 de la encuesta.

15) El equipo de direccin del proyecto puede 1
10
tiene control directo sobre la seleccin de los 2
miembros del equipo. 1
0
14) Hay una cultura de equipo dinmico y 1

8
cohesivo para mejorar la productividad tanto 2
individual como grupal. 2
1 Total Acuerdo
13) Si los recursos humanos no estn 0 De acuerdo
disponibles debido a restricciones, existe la 4
3 Indeciso
posibilidad que el director del proyecto o el 6
equipo del proyecto asigne recursos 1
En desacuerdo
12) Hay un proceso para confirmar los 2
recursos humanos disponibles y formar el 3 En total desacuerdo
3
equipo necesario para completar las 4
asignaciones del proyecto. 2
Preguntas
9
11) Los roles dentro del proyecto pueden 4
0
designarse para personas o grupos. 1
0
0 2 4 6 8 10 12

En la figura 7 se observa como la mayora de las personas estn de acuerdo

en que los roles pueden asignarse a grupos, esto significa que debe existir
compaerismo y liderazgo. La mayora de las personas se encuentran
indecisas o en desacuerdo en cuanto a la existencia de un proceso para
verificar la existencia de recurso humano disponible para la asignacin, esto
deriva en sobrecarga de trabajo y provoca que no se terminen a tiempo las
tareas. Para lo cual se deber asignar recursos alternativos. Es importante
13
destacar que debe existir una cultura de cohesin de equipo total para lograr la
productividad grupal.

20) Se presentan ajustes durante la 0
0
11
capacitacin. 2
1
0
9
19) Se planifican capacitaciones. 2
2
1
Total Acuerdo
Preguntas
18) La capacitacin no programada se 0

5 De acuerdo
realiza como resultado de la observacin, 7
1
la conversacin y las evaluaciones del 1
Indeciso
17) La capacitacin programada se 0
9
2 En desacuerdo
realiza segn lo establecido. 2
1
En total desacuerdo
16) Existen actividades diseadas para 0
9
mejorar las competencias de los 1
1
miembros del equipo del proyecto. 3
0 2 4 6 8 10 12

En la figura 8 la mayora de las personas estn de acuerdo en que la Institucin

planifica capacitaciones para mejorar las competencias de los miembros. Sin
embargo es importante destacar que deben garantizarse las capacitaciones en
todos los departamentos para lograr los objetivos de la Institucin y la
satisfaccin de los empleados.
Los que se encuentran indecisos es respecto a si se presentan ajustes durante

las capacitaciones y si las capacitaciones no programadas se deben al
resultado de evaluaciones, conversaciones u observaciones. Es importante que
cada empleado tenga la libertad de solicitar capacitaciones si considera que
necesita reforzar su conocimiento y a la vez, le permita crecer como profesional
y avanzar en la escala laboral.
14
Para medir esta variable se han planteado preguntas para determinar la

existencia y/o el conocimiento de los medios de comunicacin ms utilizados y
la frecuencia de la comunicacin en la institucin.
0
34) Se establecen medios formales de 6
6
comunicacin. 2
0
33) Se establecen medios para resolver 0
5
temas polmicos entre los interesados 5 Total Acuerdo
Personas
del proyecto. 3
1
De acuerdo
0
32) Se recopila y distribuyen informes 5 Indeciso
0
de rendimiento. 8
1 En desacuerdo
31) Hay planificacin que establezca las 0 En total desacuerdo
6
necesidades de informacin y 1
comunicacin de los interesados del 7
0
0 2 4 6 8 10

En la figura 9 se puede encontrar un alto grado de desacuerdo en cuanto a la

distribucin de informes de rendimiento, este aspecto indica que falta
comunicacin e informacin para mejorar las funciones y el servicio de cada
departamento.
En cuanto al conocimiento y establecimiento de medios formales de

comunicacin, el personal de la Institucin se encuentra indeciso, ya que no
existe una circular oficial donde se determine qu medio de comunicacin
15
utilizar con determinada informacin. El acuerdo radica en que los medios ms
utilizados son correo electrnico, comunicacin personal, va telefnica.

38) Se establecen plazos das, 0
5
semanas, meses para transmitir 8
informacin. 1
0
0
37) Se establece cada cuanto tiempo 4
3
se distribuye la informacin. Total Acuerdo
Preguntas
6
1
De acuerdo
5
36) Se realizan reuniones 2 Indeciso
7
peridicamente. 0
0 En desacuerdo
En total desacuerdo
35) Se utilizan herramientas para la 0
5
colaboracin y distribucin de la 6
informacin. 3
0
0 2 4 6 8 10

En la figura 10 el personal muestra indecisin en cuanto a la existencia de

plazos y herramientas para la distribucin de la informacin. No en todos los
departamentos se realizan reuniones peridicas, ni existen plazos para dichas
reuniones. Se convoca a reunin en circunstancias que lo ameriten.
Esta informacin no aplica para todos los departamentos de la institucin, slo

para alguno o algunos de los departamentos analizados en la muestra.
16
CONCLUSIONES
Los resultados del entregable de la encuesta de la fase de anlisis, determinan
aspectos sobre el recurso humano y la comunicacin del personal docente,
administrativo y RIDs, de la Universidad de Costa Rica (UCR), Sede del
Atlntico Turrialba.
Es importante destacar puntos que deben estar claros para el buen

funcionamiento de los departamentos como: quin determina las obligaciones,
establecer responsabilidades, reglas, a quien obedecer rdenes, compromiso
tico y laboral, liderazgo, mejorar la expresin y comunicacin personal,
fortalecer el compaerismo y el ambiente laboral. No contar con el recurso
humano disponible para la asignacin deriva en sobrecarga de trabajo y
provoca que no se terminen a tiempo las tareas.
Las necesidades de personal y capacitacin, expresadas por el personal RIDs

en Sistemas Operativos, Servidores, Programacin y Redes y
Comunicaciones, permitirn un mayor cumplimiento de las funciones
garantizando que los trabajos se terminen oportunamente y se garantice un
potencial ms elevado de aprendizaje. Es necesario que cada departamento
gestione un plan de capacitacin que garantice la adquisicin de nuevo
conocimiento para brindar un servicio de calidad.
La entrega de informes de rendimiento permite al personal corregir sus

funciones y obtener retroalimentacin, mediante una crtica constructiva y una
adecuada comunicacin. As como establecer reuniones peridicas donde se
informe al personal las labores pendientes, se reconozca el buen desempeo
de los empleados y se trasfiera la informacin de manera oportuna para
garantizar un buen trabajo y servicio.
17
En cuanto a los medios de comunicacin, se recomienda hacer circular un
oficio a nivel de la Sede para conocimiento de toda la Institucin, donde se
establezcan los medios formales e informales y la frecuencia de uso. Sin
embargo actualmente los medios son efectivos y utilizados diariamente segn
los lineamientos de la Sede Central Rodrigo Facio.
Se debe focalizar estos aspectos mencionados como una problemtica que

permita establecer un punto de partida para una propuesta de solucin con
oportunidades de mejora, para la adecuada funcin de la labor diaria y para
que se pueda realizar la gestin de proyectos de manera exitosa.
18
ANEXOS

________________________________________
ENCUESTA: ASPECTOS Y NECESIDADES INSTITUCIONALES
RELACIONADOS CON LA GESTION DE PROYECTOS INFORMTICOS
2015
Anexo 1: Aspectos y necesidades Institucionales relacionados con la

Gestin de Proyectos Informticos.
Descripcin: Esta encuesta es de carcter annimo y personal, la misma es un acercamiento para analizar
las variables: Requisitos del proyecto, Recurso Humano, Integracin del proyecto y Comunicaciones, en
cuanto al tema de la administracin de proyectos informticos.
A quin se dirige: Al personal RIDs de la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
Instrucciones especficas: Se le agradece llenar los campos solicitados. Seleccione con una X y/o conteste
el enunciado propuesto.
Puesto: Nmero de proyectos que conoce Fecha realizacin

o est involucrado: encuesta:
Preguntas
Variable: Requisitos del proyecto
1. Tengo la informacin requerida oportunamente para poder desarrollar mi labor.

Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
Por qu: Por qu: Por qu:
2. El trabajo siempre se termina oportunamente.

Variable: Comunicaciones
1. Qu medio(s) emplea la mayora de las veces para comunicarse a nivel interno en la
19
institucin.
Personalmente Email Telfono Memorando Intermediario
2. Puedo decir lo que pienso y recibo crticas constructivas.

Variable: Recurso humano
1. Quin determina sus obligaciones en la institucin.

Yo Jefe Depto Director Otro
Quin:
2. Cuando se debe tomar una decisin importante, se toma en cuenta su opinin.

3. Qu cosas considera deben mejorar en la institucin. Puede marcar varias opciones.

Salario Justo Comunicacin Compaerismo Capacitaciones Otro
Cul:
4. Todos cumplen de manera adecuada sus funciones.

5. Conozco la responsabilidad de mi puesto.

6. Acato siempre las reglas de mis superiores.

7. Me agradan las funciones impuestas en la Institucin.

Cuales No: Cuales No: Cuales No:
8. El clima laboral en el departamento es agradable.

20
9. Hay algn otro puesto que permita un mayor cumplimiento o un potencial de
aprendizaje ms elevado.
No Si Cul o cules:
10. Tiene la institucin un programa de capaciones que garantice el logro de sus objetivos
laborales.
No Si Cul o cules:
11. Considera que necesita alguna otra capacitacin de educacin continua para poder
reforzar su labor.
No Si Cul o cules:
12. Existen condiciones del ambiente de trabajo que dificultan la transferencia de

habilidades, desde la capacitacin hacia el trabajo.
No Si Explique:
Muchas gracias por su colaboracin!
21
________________________________________
ENCUESTA: ASPECTOS SOBRE LA GESTION DE PROYECTOS
INFORMTICOS
2015
Descripcin: Esta encuesta es de carcter annimo y personal, la misma es un acercamiento para analizar
las variables: Requisitos del proyecto, Recurso Humano, Integracin del proyecto y Comunicaciones, en
cuanto al tema de la administracin de proyectos informticos.
A quin se dirige: Al personal docente, administrativo y de desarrollo involucrados en la gestin de
proyectos informticos de la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
Instrucciones especficas: Se le agradece llenar los campos solicitados y seleccionar con una X la escala
que ms representa su realidad con respecto al enunciado propuesto.
Donde 1) En total desacuerdo 2) En desacuerdo 3) Indeciso 4) De acuerdo 5) Total acuerdo
Puesto: Nmero de proyectos en que Fecha realizacin

est involucrado: encuesta:
Preguntas
Variable: Requisitos del proyecto 1 2 3 4 5

comparados con los dems proyectos que han sido
implementados.
proyecto incluya todo lo necesario.
41) Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto,

as como las herramientas y tcnicas asociadas, varan
segn el rea donde se apliquen.
42) Existe algn mecanismo que permita asegurar que todos los
cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas
sean aplicados a los proyectos.
informticos.

procesos del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto
para lograr los objetivos.
45) El desglose de procesos organiza y define el alcance total del
proyecto y representa el trabajo especificado en la
declaracin del alcance del proyecto aprobado y vigente.
necesidades con el fin de cumplir con los objetivos.
22
47) Existe algn tipo de proceso de control de cambios.
48) Existe algn mecanismo para verificar el avance de los

procesos.
Variable: Recurso humano 1 2 3 4 5
49) Los roles dentro del proyecto pueden designarse para

personas o grupos.
50) Hay un proceso para confirmar los recursos humanos

disponibles y formar el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto.
51) Si los recursos humanos no estn disponibles debido a
restricciones, existe la posibilidad que el director del proyecto
o el equipo del proyecto asigne recursos alternativos.
52) Hay una cultura de equipo dinmico y cohesivo para mejorar
la productividad tanto individual como grupal.
53) El equipo de direccin del proyecto puede tiene control

directo sobre la seleccin de los miembros del equipo.
54) Existen actividades diseadas para mejorar las competencias

de los miembros del equipo del proyecto.
55) La capacitacin programada se realiza segn lo establecido.
56) La capacitacin no programada se realiza como resultado de

la observacin, la conversacin y las evaluaciones del
desempeo del proyecto, realizadas durante el proceso.
57) Se planifican capacitaciones.
58) Se presentan ajustes durante la capacitacin.
Variable: Integracin del proyecto 1 2 3 4 5
59) Existe documentacin que establezca el proyecto como

debidamente autorizado.
60) Se proporciona una descripcin a alto nivel del proyecto, de

las caractersticas del producto y de los requisitos de
aprobacin del proyecto.
61) Existe un documento esencial para el administrador de
proyecto al cual se le delega la autoridad necesaria para
gestionar los recursos que necesita el proyecto.
62) Se conoce los objetivos del proyecto.
23
63) Se cuenta con el juicio de expertos y de tcnicas de
facilitacin para llevar a cabo las actividades.
64) Existe un control continuo que permita identificar acciones

preventivas o correctivas.
65) Se identifican nuevos riesgos y analizan, revisan y monitorea

los riesgos existentes del proyecto.
66) Existe un control que proporcione la informacin necesaria

para realizar informes de estado.
67) Se cuenta con una base de informacin precisa y oportuna

relativa al proyecto y su documentacin relacionada.
68) Hay un control integrado de los cambios.
Variable: Comunicaciones 1 2 3 4 5
69) Hay planificacin que establezca las necesidades de

informacin y comunicacin de los interesados del proyecto.
70) Se recopila y distribuyen informes de rendimiento.
71) Se establecen medios para resolver temas polmicos entre

los interesados del proyecto.
72) Se establecen medios formales de comunicacin.
73) Se utilizan herramientas para la colaboracin y distribucin

de la informacin.
74) Se realizan reuniones peridicamente.
75) Se establece cada cuanto tiempo se distribuye la

informacin.
76) Se establecen plazos das, semanas, meses para transmitir

informacin.
24

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 4.DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
273
TABLA DE CONTENIDO
Alcance ............................................................................................................. 4
Glosario ............................................................................................................ 5
Responsables ................................................................................................... 6
Resultados segn informacin impresa:..7
Conclusiones.................................................................................................... 9
Anexos ............................................................................................................ 10
2

Campos
3
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable diagrama de
actividades para la fase de anlisis, que tiene como fin detallar paso a paso los
roles y las tareas del personal de Recursos Informticos Desconcentrados
(RIDs), de la Universidad de Costa Rica (UCR), Sede del Atlntico Turrialba.
De los resultados obtenidos del anlisis se determina que funciones estn

sobre cargadas, cules no y otras no especificadas. Adems de focalizar que

del Lic. Rodolfo Mora Sibaja - Coordinador Administrativo, mediante una Carta
al departamento de Recursos Humanos de la Institucin, informacin detallada
sobre la descripcin de todos los puestos del departamento de Tecnologas de
Informacin, ver Anexo 1: Carta Recursos Humanos.
Informacin que fue entregada de manera impresa y posteriormente

digitalizada. Ver Anexo 2: Informacin Puestos TI.
Para realizar el anlisis se procedi a determinar las funciones segn la

informacin impresa suministrada por el departamento de Recursos Humanos
de la Institucin.
Este anlisis se dirige al personal RIDs quienes tienen relacin directa o

indirecta con la gestin de proyectos informticos de la UCR, Sede del Atlntico
Turrialba.
4
GLOSARIO

5
RESPONSABLES
Nombre Rol
Se cont con la participacin del Departamento de Recursos Humanos de la
Institucin que brindo la informacin impresa.



Universidad de Costa Rica. Estructura de Cargo. Tcnico en Computacin e

Informtica. Departamento de Recursos Humanos, Sede del Atlntico,
Turrialba. Informacin impresa; 25 de agosto 2015.

El fin especfico del entregable es detallar paso a paso los roles y las tareas del
personal RIDs de la Institucin, segn la informacin impresa suministrada y el
grado de conocimientos correspondiente a la gestin de proyectos segn
define el Instituto de Administracin de Proyectos (del ingls Project
Management Institute - PMI).
6
Esto permitir determinar que funciones estn sobre cargadas, cules no y
otras no especificadas.
Resultados segn informacin impresa:

Para ubicar esta variable se deben identificar atributos como disponibilidad y

capacitacin. En el informe proporcionado por el departamento de Recursos
Humanos, se identifica claramente aspectos como: el cdigo y el ttulo del
cargo, la dependencia, por lo cual no deben existir dudas respecto a quien
determina las obligaciones.
Detalla la descripcin del cargo, los productos o servicios, los criterios de

desempeo, las actividades esenciales, las responsabilidades del cargo y el
perfil de competencias institucionales, personales y tcnicas. Por ende cada
empleado debe cumplir sus funciones con responsabilidad y compromiso,
respetando las reglas y funciones asignadas por la Institucin.
El informe no detalla el nmero actual de empleados del departamento de TI,

sin embargo durante la investigacin se identificaron nicamente dos
empleados. Tampoco indica el nmero de empleados requeridos para cubrir las
necesidades de la Sede. No hay material impreso ni digital que refleje si las
funciones estn sobrecargadas, cules no o la necesidad de otras no
especificadas.
Tampoco establece un programa de capacitaciones que les permita a los

empleados elevar sus conocimientos.
7
Para ubicar esta variable se deben identificar atributos como la usabilidad de

los medios y la frecuencia. Referente a la comunicacin nicamente en el punto
10 de las actividades esenciales, indica que debe enviar archivo con
informacin sin embargo no especifica el medio ni la frecuencia.
8
CONCLUSIONES
Los resultados del entregable diagrama de actividades de la fase de anlisis,

determinan aspectos sobre el recurso humano y la comunicacin nicamente
del personal RIDs, de la Universidad de Costa Rica (UCR), Sede del Atlntico
Turrialba.
Se identifican aspectos que se deben determinar para el buen funcionamiento

del departamento como: establecer los medios de comunicacin formal e
informal, y la frecuencia de uso o lectura, por ejemplo: el correo institucional, y
hacer circular un oficio interno a nivel de Sede para conocimiento de toda la
Institucin.
La necesidad de crear un plan de capacitacin, ya que los mismos empleados

expresan la necesidad para que los trabajos se terminen oportunamente y se
garantice un potencial ms elevado de aprendizaje.
Establecer plazos y entrega de informes de rendimiento, que verifiquen el

cumplimiento de sus funciones y se identifiquen las posibilidades de mejora, en
conjunto con el superior inmediato.
Se debe focalizar estos aspectos mencionados como una posible oportunidad

de mejora que permita establecer un punto de partida para una propuesta de
solucin, para la adecuada funcin de la labor diaria y para que se pueda
realizar la gestin de proyectos de manera exitosa.
9
ANEXOS
Anexo 1: Carta Recursos Humanos.
Lunes, 17 de agosto del 2015
Departamento de Recursos Humanos
Universidad de Costa Rica
Sede del Atlntico
Estimados Seores:
Mediante la presente les saludamos respetuosamente.
Con la debida autorizacin del Lic. Rodolfo Mora Sibaja - Coordinador Administrativo, durante
el II semestre del presente ao, mi persona Jerson Ramos Arias, Cd.: 03 0350 0663, telf.:
8816 5505 y Arelis Araya Njera, Cd.: 03 0394 0531, telf.: 8740 7790; ambos docentes de la
Institucin, estaremos realizando la parte prctica del Trabajo Final de Graduacin, para optar
por el grado de Licenciatura en Ingeniera Informtica y Administracin de Proyectos.
Es por esto que de manera respetuosa les solicitamos informacin detallada sobre la
descripcin de todos los puestos del departamento de Tecnologas de Informacin.
Esto con el fin de determinar que funciones estn sobrecargadas, cules no y otras no
especificadas. As como el grado de capacitacin que tiene el personal, adems de verificar
cuales son los puntos a reforzar.
A la vez solicitamos documentacin oficial donde se defina las vas o tcnicas eficaces para la
buena comunicacin en la Sede.
Estaremos pasando a recoger la informacin el da viernes 21 de agosto o a la brevedad que

consideren pertinente.
Sin ms por el momento y esperando su colaboracin, se despiden.
Atentamente
Jerson Ramos Arias
Arelis Araya Njera
10
Anexo 2: Informacin Puestos TI.
11
12
13

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 5. VAS DE COMUNICACIN

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
285
TABLA DE CONTENIDO
Alcance ............................................................................................................. 4
Glosario ............................................................................................................ 5
Responsables ................................................................................................... 6
Resultados segn informacin impresa:..7
Conclusiones.................................................................................................... 8
Anexos .............................................................................................................. 9
2

Campos
3
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable vas de
comunicacin para la fase de anlisis, que tiene como fin examinar material
digital o impreso que permita definir las vas o tcnicas eficaces para la buena
comunicacin del personal de Recursos Informticos Desconcentrados (RIDs),
de la Universidad de Costa Rica (UCR), Sede del Atlntico Turrialba.
De los resultados obtenidos del anlisis se determina los medios formales e

informales de comunicacin, as como su frecuencia de uso. Adems de
focalizar que oportunidades de mejora se deben de tomar en cuenta.

del Lic. Rodolfo Mora Sibaja - Coordinador Administrativo, mediante una Carta
al departamento de Recursos Humanos de la Institucin, documentacin oficial
donde se defina las vas o tcnicas eficaces para la buena comunicacin en la
Sede. Ver Anexo 1: Carta Recursos Humanos.
Informacin que fue entregada de manera impresa y posteriormente

digitalizada. Ver Anexo 2: Informacin Puestos TI.

Turrialba.
4
GLOSARIO

5
RESPONSABLES
Nombre Rol
Se cont con la participacin del Departamento de Recursos Humanos de la
Institucin que brindo la informacin impresa.





El fin especfico del entregable es determinar los medios formales e informales
de comunicacin, as como su frecuencia de uso y el grado de conocimientos
correspondiente a la gestin de proyectos segn define el Instituto de
Administracin de Proyectos (del ingls Project Management Institute - PMI).
6
Resultados segn informacin impresa:

Para ubicar esta variable se deben identificar atributos como la usabilidad de

los medios y la frecuencia.
El departamento de Recursos Humanos indico que actualmente a nivel de la

Sede NO existe ninguna circular a nivel de la Sede, donde se establezcan los
medios formales e informales, ni la frecuencia de uso.
Sin embargo actualmente los medios son efectivos y utilizados diariamente

(correo electrnico institucional, comunicacin telefnica y comunicacin
personal). La Sede se rige por los lineamientos de la Sede Central Rodrigo
Facio. El departamento de Recursos Humanos tampoco hall ningn
documento oficial de la Sede Central.
7
CONCLUSIONES
Se recomienda establecer los medios de comunicacin formal e informal y la

Esto como una posible oportunidad de mejora que permita establecer un punto
de partida para una propuesta de solucin, para la adecuada funcin de la
labor diaria y para que se pueda realizar la gestin de proyectos de manera
exitosa.
8
ANEXOS
Anexo 1: Carta Recursos Humanos.
Lunes, 17 de agosto del 2015
Departamento de Recursos Humanos
Universidad de Costa Rica
Sede del Atlntico
Estimados Seores:
Mediante la presente les saludamos respetuosamente.
Con la debida autorizacin del Lic. Rodolfo Mora Sibaja - Coordinador Administrativo, durante
el II semestre del presente ao, mi persona Jerson Ramos Arias, Cd.: 03 0350 0663, telf.:
8816 5505 y Arelis Araya Njera, Cd.: 03 0394 0531, telf.: 8740 7790; ambos docentes de la
Institucin, estaremos realizando la parte prctica del Trabajo Final de Graduacin, para optar
por el grado de Licenciatura en Ingeniera Informtica y Administracin de Proyectos.
Es por esto que de manera respetuosa les solicitamos informacin detallada sobre la
descripcin de todos los puestos del departamento de Tecnologas de Informacin.
Esto con el fin de determinar que funciones estn sobrecargadas, cules no y otras no
especificadas. As como el grado de capacitacin que tiene el personal, adems de verificar
cuales son los puntos a reforzar.
A la vez solicitamos documentacin oficial donde se defina las vas o tcnicas eficaces para la
buena comunicacin en la Sede.
Estaremos pasando a recoger la informacin el da viernes 21 de agosto o a la brevedad que

consideren pertinente.
Sin ms por el momento y esperando su colaboracin, se despiden.
Atentamente
Jerson Ramos Arias
Arelis Araya Njera
9
Anexo 2: Informacin Puestos TI.
10
11
12

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 6. INFORMACIN SISTEMA DE

GESTIN PROPUESTO

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
296
TABLA DE CONTENIDO
Alcance ............................................................................................................. 4
Glosario ............................................................................................................ 5
Responsables ................................................................................................... 6
Resultados segn PMI:..7
Conclusiones.................................................................................................. 11
Anexos...12
1
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Descripcin General de la Gestin de los Recursos Humanos del

Proyecto..7
Figura 2: Descripcin General de la Gestin de las Comunicaciones del
Proyecto...8
Figura 3: Descripcin General de la Gestin de la Integracin del Proyecto...9
Figura 4: Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas, Tcnicas, y Salidas..10
2

Campos
3
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable sistema de
gestin propuesto para la fase de anlisis, que tiene como fin establecer cules
son las nuevas tareas a adoptar y quienes son los responsables para el
departamento de Recursos Informticos Desconcentrados (RIDs), de la
Universidad de Costa Rica (UCR), Sede del Atlntico Turrialba.
De los resultados obtenidos del anlisis se determina que funciones estn

sobre cargadas, cules no y otras no especificadas. Adems de focalizar que
Para el desarrollo del presente entregable se utiliza la informacin del Project

(Gua del PMBOK). Quinta Edicin, 2013. Project Management Institute,
Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
Para realizar el anlisis se procedi a examinar los captulos 9 y 10

correspondientes a las variables recursos humanos y comunicaciones
respectivamente. Captulos 4 y 5 correspondientes a las variables integracin
del proyecto y requisitos del proyecto respectivamente.

Turrialba.
4
GLOSARIO

5
RESPONSABLES
Nombre Rol
Arelis Araya Njera Administradora de proyecto/ Analista de resultados
Jerson Ramos Arias Administrador de proyecto/ Analista de resultados





El fin especfico del entregable es establecer cules son las nuevas tareas a
adoptar y quienes son los responsables, segn el grado de conocimientos
correspondiente a la gestin de proyectos que define el Instituto de
Administracin de Proyectos (del ingls Project Management Institute - PMI).
6
Resultados segn PMI:

La gestin de los recursos humanos de un proyecto incluye procesos que

organizan a todo el equipo de un proyecto, el cual est integrado por personas
que pueden estar asignadas a tiempo completo o parcial y se pueden retirar o
incorporar conforme avanza.
El captulo 9 del PMI, proporciona una descripcin de como planificar, adquirir,

desarrollar y dirigir el equipo de proyecto. Por esto se recomienda valorar la
posibilidad de adquirir estos roles y funciones dada la necesidad de mejora y
apegarse a esta gua para implementar dicha gestin del recurso humano en el
departamento TI de la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba.
A continuacin se presenta la figura 1 donde se muestra un resumen sobre la

Gestion de los recursos Humanos del proyecto.
Figura1: Descripcin General de la Gestin de los Recursos Humanos del

Proyecto
Fuente: 2013 Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
(Gua del PMBOK) Quinta edicin. Pg. 257
7
La gestin de la comunicacin de un proyecto incluye procesos para asegurar

la planificacin, recopilacin, creacin, distribucin, almacenamiento,
recuperacin, gestin, control, monitoreo y disposicin final de la informacin
del proyecto y que estos procesos sean oportunos y adecuados.
El captulo 10 del PMI, proporciona una descripcin de como planificar,

gestionar y controlar las comunicaciones. Por esto se recomienda valorar la
posibilidad de incorporar estos procesos dada la necesidad de mejora y
apegarse a esta gua para implementar dicha gestin de la comunicacin en el
departamento TI y si es posible no solo en este departamento sino a nivel
Institucional en la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba.
A continuacin se presenta la figura 2 brinda un resumen del captulo 10 del

PMI:
Figura 2: Descripcin General de la Gestin de las Comunicaciones del

Proyecto
8
Variable Integracin del Proyecto:
Segn la gua PMI (2013) La Integracin del Proyecto incluye los procesos y
actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los diversos procesos y actividades de direccin del proyecto dentro de los
Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos.
El captulo 4 del PMI define seis actividades que deben realizar a cabo por el
equipo de direccin del proyecto. A continuacin se muestra en la Figura 3 un
resumen de estas actividades.
Figura 3: Descripcin General de la Gestin de la Integracin del

Proyecto
Fuente: 2013 Project Management Institute. Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK) Quinta edicin. Pg. 65
9
Variable Requisitos del Proyecto:
Segn PMI (2013) afirma que recopilar requisitos es un proceso de determinar,

documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados
para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio radica en que brinda
una base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance
del producto.
Los requisitos suelen dividirse en varios tipos: de negocio, de los interesados,

de soluciones, transicin, proyecto, entre otros. Ninguna es ms importante que
otra por lo que todos son igual de importancia y todos son imprescindibles para
finalizar el proyecto con xito deseado.
A continuacin La figura 4, muestra a manera de diagrama las entradas,

herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso.
Figura 4: Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas, Tcnicas, y Salidas

10
CONCLUSIONES
Los resultados del entregable sistema de gestin propuesto de la fase de

anlisis, determinan aspectos sobre el recurso humano, la comunicacin,
requisitos e integracin del proyecto para el personal docente, administrativo y
TI, de la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba.
Se identifican aspectos que se deben determinar para el buen funcionamiento

de toda la Institucin.
La necesidad de implementar las recomendaciones segn la gua del PMI

garantizar que los trabajos se terminen oportunamente y se adquiera un
potencial ms elevado de aprendizaje.
Se debe focalizar estos aspectos mencionados como una posible oportunidad

de mejora que permita la adecuada funcin de la labor diaria y para que se
pueda realizar la gestin de proyectos de manera exitosa.
11

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 7. PROPUESTA DE SOLUCIN

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
307
TABLA DE CONTENIDO
Historial de cambios y versiones.................................................................. ...4
Alcance ............................................................................................................... 5
Glosario .............................................................................................................. 6
Responsables ..................................................................................................... 7
Documentos consultados o relacionados ........................................................... 7
Producto especfico del entregable ..................................................................... 7
Implementacin de la PMO 11
Propsito...11
Misin.12
Visin..12
Valores12
Objetivo General...12
Objetivos especficos13
Alcance:..13
Tiempo14
Calidad14
Presupuesto...15
Riesgos15
Factores crticos de xito..16
Conclusiones...17
2
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Distribucin de la PMO ..................................................................................10

Figura 2: Aspectos a tomar en cuenta en implementacin para la implementacin PMO
......................................................................................................................................11
3

Campos
4
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable Propuesta de Mejora,
que corresponde para la fase de diseo, que tiene como fin crear las bases para
solucionar la problemtica en estudio detectada en la Universidad de Costa Rica Sede
del Atlntico Turrialba, con respecto al manejo de proyectos informticos.
De los resultados obtenidos del diagnstico y anlisis se determina en general, que la

problemtica se sustenta en la carencia o deficiencia de procesos, los cuales estn
ligados mayormente al desconocimiento de funciones, jerarquas y del hecho de no
existir la documentacin apropiada, que sirva de eje para nuevos proyectos. Se
requiere de implementar una propuesta que involucre a las partes afectadas
directamente.
Este documento tiene como fin caracterizar aspectos necesarios para crear y poner en
marcha una Oficina de gestin de Proyectos, (PMO Project Management Office) de
manera que se establezca una gua que sirva para definir procesos, roles y funciones
al mismo tiempo que se define como crear un repositorio de datos e informacin.
De la propuesta desarrollada se espera que sea acogida por el personal de la

Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico y sea implementada a corto plazo.
Para el desarrollo del presente entregable se toma como referencia los estndares
propuestos por el Project Managent Institute (PMI 2013) y los resultados obtenidos en
la fase de diagnstico y diseo del estudio en curso.
Este documento se dirige al personal docente, administrativo y de desarrollo

involucrados en la gestin de proyectos informticos de la Universidad de Costa Rica
Sede del Atlntico Turrialba, as tambin a la alta gerencia de donde debe proceder la
autorizacin para su implementacin.
5
GLOSARIO
- CI: Centro de Informtica

- PMI: Instituto de Administracin de Proyectos (del ingls Project Management
Institute)
- PMO: Oficina de Administracin de Proyectos (del ingls Project Managment
Office).
- TI: Tecnologa de informacin Proyectos (del ingls technology information).
6
RESPONSABLES
Nombre Rol
Arelis Araya Njera Administradora de proyectos
Jerson Ramos Arias Administrador de proyecto

Para el desarrollo del presente documento, herramientas de recoleccin y anlisis se
utiliz los aspectos y lineamientos contenidos en los siguientes documentos:
Hernndez S., Roberto; Fernndez C., Carlos; y Baptista L., Pilar. (2010). Metodologa
de la Investigacin. (5ta. Edicin) Mxico: MC Graw Hill/ Interamericana Editores S.A.
Lled Pablo Rivarola Gustavo (2008).Gestin de proyectos. Prentice Hall Pearson

Education, 1 edicin. 528 p.
Project Management Institute. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos

(Gua del PMBOK). Tercera Edicin, 2013. Project Management Institute, Four
Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.

El fin especfico del entregable es brindar una propuesta o gua de mejora, mediante el
planteamiento de las bases tericas y prcticas necesarias para crear y poner en
marcha una oficina de Gestin de Proyectos Informticos.
A partir de esta gua y de su posible implementacin el personal de la UCR Sede del

Atlntico Turrialba, podr solventar o mejorar con respecto a la problemtica analizada
en cuanto a gestin de proyectos informticos que se tiene actualmente.
La gua propuesta se basa en los estndares recomendados para las mejores

prcticas de gestin de proyecto propuestos por PMI segn el PMBOK 2013
adaptndolos al caso en estudio.
7
Justificacin
La propuesta de implementacin de una PMO, responde a la necesidad de definir,
programar y coordinar un depsito de proyectos (Portafolio) que cubran los proyectos
desde su planificacin hasta su cierre respectivo, que incluya tanto al personal RIDs,
TI, administradores de proyectos y personal relacionado en la institucin.
El Project Management Institute (2013), menciona como funciones claves de una

PMO, las siguientes:
1. Servicio de apoyo administrativo, tales como la definicin de polticas,

metodologas y plantillas.
2. Capacitacin y asesora a los directores de proyectos. Apoyo a los proyectos y
establecimiento de lineamientos y capacitacin sobre la Gerencia de Proyectos
y el uso de herramientas.
3. Alineacin del recurso humano del proyecto. Centralizacin de la comunicacin
entre directores de proyecto, patrocinadores, gerentes y otros grupos de inters.
Se considera necesario que los involucrados en la administracin de proyectos de la

PMO, adquieran algn grado de conocimiento de las normas del PMI, PMBOK por lo
tanto es necesario la capacitacin de los mismos en esta materia, enfocado a las
nueve reas de conocimiento del PMBOK.
Como lo indica el PMI (2013, pg. 11), existen diferentes tipos de estructuras de PMOs
en las organizaciones, en funcin del grado de control e influencia que ejercen sobre
los proyectos en el mbito de la organizacin:
De apoyo. Las PMO de apoyo desempean un rol consultivo para los proyectos,
suministrando plantillas, mejores prcticas, capacitacin, acceso a la
informacin y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve
como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control
reducido.
8
De control. Las PMO de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por
diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopcin de marcos o
metodologas de direccin de proyectos a travs de plantillas, formularios y
herramientas especficos, o conformidad en trminos de gobierno. Esta PMO
ejerce un grado de control moderado.
Directiva. Las PMO directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la
propia direccin delos mismos. Estas PMO ejercen un grado de control elevado.
Para esta propuesta, se desarrolla la PMO de tipo de apoyo, esto debido a la

inexperiencia de la institucin en estudio, con respecto al tema de oficinas de gestin
de proyectos, resulta ms viable empezar por un modelo ms simple que en un futuro
puede migrar a otro modelo ms avanzado.
Para la implementacin de la PMO se debe tomar en cuenta varios factores, como

alcance, costos, tiempo, riesgos y estndares a utilizar. Esto debido que esta
implementacin en s es un proyecto, se espera que durante un tiempo estable de
implementacin las debilidades encontradas durante el diagnostico se reduzcan o
desaparezcan.
Distribucin Propuesta PMO
Se propone que los dos funcionarios RIDs (Recursos Informticos Desconcentrados)

sean los jefes responsables de la PMO, tanto la designacin de la persona para el
puesto de jefe de la PMO y la persona Jefe de Proyectos, la decisin de quin ocupe
esta plaza queda a criterio del coordinador de recursos generales de la UCR, Sede del
Atlntico. Se sugieren sean estas personas por el hecho de que ellos tienen algn
grado de conocimiento y experiencia en los proyectos ejecutados y en curso.
Se debe tener en cuenta que los coordinadores de carrera pueden gestionar tambin
proyectos informticos, ya sean propios o de sus carreras afines, en especial los
proyectos que desarrollan los estudiantes de las carreras de informtica, en su prctica
empresarial.
Los desarrolladores de proyectos pueden ser internos o en su contraparte externos

una vez aprobados por la autoridad competente.
9
Un aspecto importante es que a pesar de ser una propuesta nueva, esta debe
mantener una relacin a los reglamentos de cmo se manejan los proyectos en la
Sede Rodrigo Facio, en lo particular a este tipo de proyectos y acatando las normas
del CI (Centro de Informtica).
A continuacin se presenta la figura 1: Distribucin de la PMO, la cual muestra la

organizacin jerrquica de cmo queda constituida, segn esta propuesta.
PMO
Jefe PMO Jefe de proyectos CI
Personal Cordinadores de Desarrolladores

Calificado Carreras de Proyectos
Consultores Estudiantes
Figura 1: Distribucin de la PMO

Como se aprecia en la figura 1, el jefe de la PMO, se encarga de dirigir la oficina

adems es el responsable de las consultoras y del recurso humano calificado. El jefe
de proyectos, coordina con las diferentes personas que desarrollan proyectos, se
encarga de brindar orientacin y documentacin del depsito de datos en caso de ser
solicitados.
10
Implementacin de la PMO
Para implementar una PMO deben considerarse la culminacin de ciertos hitos,

cuando estos se culminen con xito, se establece que la oficina de gestin queda
debidamente implementada.
A continuacin se presenta la figura 2. Aspectos a tomar en cuenta para la

implementacin de PMO la cual detalla los puntos que deben realizarse para
implementar una PMO funcional y estable.
Alcance
Factores
criticos de Calendario
exito
Proposito
Riesgos Calidad
Presupuesto
Figura 2: Aspectos a tomar en cuenta en implementacin para la implementacin PMO

A continuacin se desarrollan los aspectos antes citados en la figura 2 que se deben

tomar en cuenta para la implementacin.
Propsito
Como se ha destacado anteriormente la implementacin de una PMO contribuye a la

gestin de un portafolio y por lo tanto es un repositorio de informacin de apoyo a la
toma de decisiones en los diversos proyectos. Lo que se entiende que la PMO trabaja
directamente en como solventar la dificultad encontrada, al mismo tiempo que aporta
beneficios a los proyectos en cuanto a productividad y gestin.
11
La PMO permite que no existan ambigedades, ya que todo proceso, resultado es
documentado, por lo tanto los nuevos proyectos son apoyados en bases reales de
proyectos ya realizados. Para que se cumpla este propsito es necesario la
participacin activa y el cambio de cultura de trabajo realizado hasta el momento, el
xito depende mayormente de si el personal asociado pone de su parte y est
dispuesto al cambio, aceptando nuevas estrategias, tcnicas y funciones.
Misin
Proveer un repositorio de datos y de informacin, para consolidar un portafolio de
proyectos estandarizando procesos, en la gestin de proyectos informticos de la UCR
Sede del Atlntico Turrialba.
Visin
Lograr en un corto plazo, ser una institucin con una mayor tasa de gestin de
proyectos exitosos, que beneficie tanto a la institucin como a los participantes de su
desarrollo.
Valores
Calidad: Producto del esfuerzo y trabajo en equipo, produce proyectos exitosos.
Proactividad: Capacidad de trabajo y adaptacin a los cambios.
Trabajo en equipo: Indispensable para lograr cualquier objetivo.
Servicio: Informacin fiable y oportuna tanto para el desarrollador como para el
usuario final, producto de las mejores prcticas.
Compromiso: Disponibilidad al cambio y hacia una mejora de la conducta
laboral.
tica y moral: Estas en concordancia con las normas de convivencia social,
reglas y normativas tanto institucionales como la legislacin del pas.
Objetivo General
Aumentar la capacidad de gestin y xito de los proyectos, mediante la
aplicacin de estrategias administrativas para solventar la problemtica de la
institucin.
12
Objetivos especficos
Lograr implementar un portafolio que sirva de repositorio, para futuros proyectos
fortaleciendo las reas involucradas.
Medir el progreso de los proyectos en ejecucin, con el fin de darle seguimiento
y mejora continua.
Establecer estndares de documentacin y procesos actuales y futuros.
Gestionar los recursos de los proyectos, proporcionar servicios de asesora,
planeacin, auditora y recuperacin de proyectos.
Alcance:
El alcance de un proyecto segn PMBOK (2013) es una descripcin del trabajo

requerido para entregar el producto, servicio o resultado del proyecto. El alcance del
proyecto gua al director del proyecto en las decisiones para aadir, cambiar o eliminar
trabajo. A continuacin se lista una serie de aspectos que son clave para crear la
PMO.
Para instaurar la PMO debe realizarse lo siguiente:
1. Capacitar a los empleados o en caso contrario valorar la posibilidad de contratar

a especialistas en administracin de proyectos, con el fin de que todos hablen
un mismo idioma laboral y sirvan a la pronta instauracin de los procesos.
2. Fundar las bases para la creacin de un portafolio de proyectos.
3. Estudiar e implementar plantillas para la presentacin de documentos oficiales.
para la presentacin de nuevos proyectos, seguimiento y cierre, basados en las
prcticas del PMI.
4. Definir mtricas comunes para la evaluacin de proyectos, basados en los
estndares propuestos.
5. Definir las vas de comunicacin formal en la que todos los involucrados se
informar de la PMO, tanto en el mbito horizontal como vertical, de manera
que todos conocen y tienen acceso oportuno y fiable a la documentacin
apropiada.
6. Definir una matriz de las nuevas funciones y responsables, adems de la
estructura jerrquica, de manera que quede claro cules son las funciones a
adquirir por parte del personal.
13
7. Promover un cambio de conducta y abierto a nuevas tcnicas de trabajo.
8. Basados en los resultados de los entregables de diagnstico y anlisis,
determinar las reas que necesitan atencin prioritaria.
9. Definir requisitos, entradas, acciones y salidas para cada proceso.
10. Buscar la capacitacin adecuada de expertos, mediante foros, charlas entre
otros.
11. Localizar y asignar dentro de la jerarqua institucional a este nuevo ente (PMO)
y asignar recursos tanto humanos como financieros que permita sufragar
cualquier contratiempo o inesperado.
Tiempo
Con respecto al tiempo se debe tener en cuenta, que para que una oficina de gestin
de proyectos alcance un nivel de madurez deseado, depende de varios factores como
el hecho de que se pueden presentar algunos riesgos, influye el tipo de oficina que se
est realizando y del recurso asignado.
Actualmente se establece un punto de partida en el cronograma, como la inexistencia

formal de una PMO, queda en claro que existen algunas prcticas y procesos, pero a
un nivel informal. La transicin de no poseer este tipo de organismo a poseer uno,
puede significar una gran diferencia en cuanto a tiempo, se espera que en un plazo de
pocos meses a partir de su inicio (aproximadamente un ao), est ya se formalice y
sea operacional brindando beneficios a la institucin.
Se recomienda que la transicin se trate de implementar de la manera ms rpida, y al

notarse los resultados, sirva como aliciente a continuar y mejorar
Calidad
Como se determin y concluy en los entregables de diagnstico y anlisis, la calidad

en los procesos de gestin son bajas, de acuerdo a las variables medidas se
comprueba la inexistencia en muchos casos de una gestin formal, por lo que se
propone hacer nfasis en los siguientes procesos con el fin de mejorar la calidad del
proceso y producto como lo indica el PMI (2013) a continuacin:
14
1. Iniciar la gestin de un portafolio Coordinar los distintos componentes del grupo
de proyectos para maximizar el valor agregado del negocio al menor riesgo
posible.
2. Gestionar a los grupos de inters, estudiantes profesores y cualquiera que
desarrolle un proyecto, mediante la creacin de estrategias de gestin para la
participacin efectiva de los interesados en la toma de decisiones en proyectos.
3. Gestionar los posibles riesgos en los procesos y adems gestionar el cambio.
4. Gestionar la capacidad de adaptacin de la organizacin ante los cambios que
afectan el desempeo de los proyectos y el portafolio.
Presupuesto
En el aspecto econmico, el coste sera bajo debido a que se espera que personal
existente RIDs, asuman las tareas de la PMO. Las capacitaciones pueden ser
brindadas por la misma Universidad, con subsidio de la Sede Rodrigo Facio.
Queda a disposicin de la Universidad de Costa Rica si se contrata nuevo personal

para dichas funciones, o si se contrata capacitacin externa.
Sin embargo los beneficios estratgicos administrativos esperados de la

implementacin de PMO, en cuanto a la obtencin de proyectos a tiempo y funcionales
justifican en buena medida cualquier inversin inicial o durante su implementacin.
Riesgos
Como todo proyecto existen riesgos, por lo que es importante identificarlos para
abordarlos de una forma proactiva y de manera positiva superarlos, se ha desarrollado
un plan de riesgo en el entregable Plan de Contingencia.
Se identifican como principales riesgos:
1. Falta de aceptacin de la PMO dentro de la institucin, limitando la

gobernabilidad de la institucin en materia de gestin de proyectos y portafolio
de proyectos.
2. Falta de compromiso de algunos empleados, podran ralentizar el proceso de
transicin mostrando resistencia al cambio.
3. Falta de correctas asociaciones de los distintos procesos para fluir con la
implementacin de la PMO.
15
Factores crticos de xito
Se identifica la resistencia al cambio como primordial, por lo que es necesario que para
solventar esta situacin, es necesario contar con el apoyo de los mandos directivos,
que motiven a los sectores asociados a la PMO en la implementacin de la misma.
La gestin del cambio es un factor crtico de xito, debe desarrollarse un plan que
tome en cuenta a todos favoreciendo la comunicacin mediante el establecimiento de
medios formales sin dejar de lado los informales. La informacin producidas de fuentes
informales puede aprovecharse de cierta manera, si se tiene la madurez necesaria
para procesarla.
16
CONCLUSIONES
Se concluye que actualmente existen varios criterios tericos y normas fundamentadas
en casos de xito como el PMI, que contribuyen al planteamiento, formacin y puesta
en marcha de una oficina de gestin de proyectos, y que existen diferentes tipos segn
la necesidad de la empresa.
El cambio de conducta y la colaboracin del personal es esencial para poder

implementar una PMO, de nada sirven las propuestas hechas si no se siguen o
simplemente se ignoran.
El coste de implementacin es mnimo en cuanto al personal existente, asuma nuevos

roles, el coste mayor radica en las capacitaciones, no se necesita de recursos de
hardware o instalaciones fsicas. Si el personal se resiste a este cambio la contratacin
de nuevo personal incrementara este rubro.
Una PMO es vista como una oportunidad estratgica, de valor agregado al producto o
servicio, por lo que los beneficios justifican los procesos y tiempo dedicados.
Implementar una PMO implica tomar decisiones en cuanto a personal, recursos,

gestionar gastos y en mayor instancia la resolucin de conflictos, mediante
mecanismos establecidos como reuniones, bitcoras, entre otros.
La gestin de un portafolio no es lo mismo que gestionar varios proyectos, la diferencia

radica en que el enfoque de la gestin de un portafolio, es estratgico, con resultados
a mediano y largo plazo, seleccionando proyecto y priorizndolos. Mientras que
administrar varios proyectos se enfoca en una tcnica para asignar recursos, con
resultados a corto plazo
17

METODOLGICA PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIN Y
SEGUIMIENTO DE LOS PROYECTOS INFORMTICOS
DESARROLLADOS EN LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA,
SEDE DEL ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 8. PLAN DE CONTINGENCIA

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
323
TABLA DE CONTENIDO
Historial de cambios y versiones.................................................................................... 5

Alcance .......................................................................................................................... 6
Glosario ......................................................................................................................... 7
Responsables ................................................................................................................ 8
Documentos consultados o relacionados ...................................................................... 8
Producto especfico del entregable ................................................................................ 8
Anlisis de resultados .................................................................................................... 9
Plan de la Gestin de los Riesgos ................................................................................. 9
Plan para la direccin del proyecto ............................................................................ 9
Metodologa ............................................................................................................ 9
Roles y responsabilidades ...................................................................................... 9
Presupuesto............................................................................................................ 9
Cronograma ...........................................................................................................10
Acta de constitucin del proyecto ..............................................................................11
Registro de interesados ............................................................................................13
Factores ambientales ................................................................................................14
Activos de los procesos de la organizacin ...............................................................14
Identificar los Riesgos ...............................................................................................15
Anlisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos: ..........................................................16
Rangos para definir la magnitud del riesgo............................................................17
Plan de Respuesta a los Riesgos ..............................................................................18
Criterio empleado para las diferentes estrategias: .................................................18
Control de los Riesgos ..............................................................................................20
Descripcin de los campos de la plantilla Registro de Riesgos .............................22
Conclusiones ................................................................................................................23
2
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Factores Ambientales ....................................................................................14

Figura 2: Procesos Identificacin de riesgos ................................................................15
3
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Cronograma de Actividades ............................................................................10

Tabla 2: Acta de Constitucin del Proyecto ..................................................................11
Tabla 3: Registro de interesados ..................................................................................13
Tabla 4: Riesgos identificados ......................................................................................15
Tabla 5: Escala de probabilidades de que un evento se presente ................................16
Tabla 6: Rangos y Magnitudes .....................................................................................17
Tabla 7: Matriz de Probabilidad e Impacto ....................................................................17
Tabla 8: Lista de riesgos priorizada ..............................................................................18
Tabla 9: Plan de respuesta a los riesgos ......................................................................19
Tabla 10: Plantilla Registro de Riesgos ........................................................................21
4
Historial de cambios y versiones

Campos
5
Alcance
El presente documento comprende el desarrollo del entregable Plan de Contingencia,
que corresponde para la fase de diseo, que tiene como fin crear las bases para
gestionar los riesgos que puedan surgir durante la implementacin de la propuesta de
solucin, en respuesta a la problemtica en estudio detectada en la Universidad de
Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
Segn PMBOK (2013). La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos
para llevar a cabo la planificacin de la gestin de riesgos, as como la identificacin,
anlisis, planificacin de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Adems
que los objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos en el proyecto.
Se requiere de implementar una propuesta de contingencia que involucre a las partes

afectadas directamente con los administradores del proyecto, de manera que si un
riesgo se presentase, su impacto sea lo menos significativo.
la fase de diagnstico, diseo y propuesta de solucin del estudio en curso.
Este documento est dirigido a los directores, administradores del proyecto y a su vez
se dirige al personal docente, administrativo y de desarrollo involucrados en la gestin
de proyectos informticos de la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico
Turrialba, as tambin a la alta gerencia de donde debe proceder la autorizacin para
su ejecucin
6
Glosario
- CI: Centro de Informtica

Institute)
Office).
- TI: Tecnologa de informacin Proyectos (del ingls technology information).
7
Responsables
Nombre Rol
Jerson Ramos Arias Administrador de proyectos
Documentos consultados o relacionados



Producto especfico del entregable

El fin especfico del entregable es brindar un plan de contingencia que sirvan tanto a
los administradores e involucrados en general, para poder identificar, controlar y
eliminar las probables fuentes de riesgo antes de que ocurran afectando el
Lo anterior tiene como fin contar con un conjunto de acciones de respuesta ante
cualquier eventualidad de manera que los riesgos puedan aceptarse, mitigarse,
eliminarse o transferirse, esto basado en los estndares recomendados para las
mejores prcticas de gestin de proyecto propuestos por PMI segn el PMBOK 2013
8
Anlisis de resultados
Plan de la Gestin de los Riesgos
A continuacin se muestran el conjunto de actividades, que conforman el plan de
riesgos del proyecto.
Plan para la direccin del proyecto
Metodologa
Se utilizan los enfoques y normas establecidos por el Project Management Institute
(PMI 2003) en cuanto a la definicin de gestin de proyectos. Se trabaja directamente
con el personal RIDs de la Universidad de Costa Rica de Sede del Atlntico Turrialba y
se cuenta con el apoyo de la Oficina de servicios Administrativos.
Roles y responsabilidades
Definen los lderes, el apoyo y los miembros del equipo de gestin de riesgos para cada
tipo de actividad del plan de gestin de los riesgos y explica sus responsabilidades. Dicha
informacin puede revisarse en la Tabla 2: Registro de los Interesados, pgina 11.
Presupuesto
Como se detall en el entregable Propuesta de mejora, en el aspecto econmico, el
coste sera bajo debido a que se espera que personal existente RIDs, asuman las
tareas de la PMO. Las capacitaciones pueden ser brindadas por la misma Universidad,
con subsidio de la Sede Rodrigo Facio.
Queda a disposicin de la Universidad de Costa Rica si se contrata nuevo personal

para dichas funciones, o si se contrata capacitacin externa.
Sin embargo los beneficios estratgicos administrativos esperados de la

implementacin de PMO, en cuanto a la obtencin de proyectos a tiempo y funcionales
justifican en buena medida cualquier inversin inicial o durante su implementacin. Los
costos se definen a cunto tiempo.
9
Cronograma
El cronograma ayuda a definir cundo y con qu frecuencia se llevarn a cabo los
procesos de gestin de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, establece los
protocolos para la utilizacin de las reservas para contingencias del cronograma y
establece las actividades de gestin de riesgos.
A continuacin se muestra la Tabla 1: Cronograma de Actividades
Tabla 1: Cronograma de Actividades
Nombre de la Tarea MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

Diagnostico (3 semanas)
Procesos de inicio
Revisin del Diagnostico Institucional
Proceso seleccin personal
Reunin con personal seleccionado
Evaluacin de la propuesta
Revisin de organigrama propuesto
Anlisis de los procesos y funciones a
adquirir
Definir los roles
Planificacin (3 semanas)
Capacitacin sobre cambio organizacional
Definir Objetivos PMO
Valorar Capacitaciones
Definir plan estratgico de la PMO
Definir funciones y Alcance de la PMO
Diseo (4 semanas)
Definir EDT
Definir Portafolio
Definir el alcance de la PMO
Plan de seguimiento de riesgos
Establecer normativas
Implementacin (6 semanas)
Control de cambios
Requerimientos
Procesos de seleccin
Lecciones Aprendidas
Control de Calidad (4 semanas)
Revisin de logros
Revisin de riesgos
Informes de avances
Cierre (4 semanas)
Documentacin estado del proyecto
Logros Alcanzados
Anlisis de rendimiento
10
Acta de constitucin del proyecto
Segn PMBOK (2013), el acta de constitucin establece la relacin de colaboracin

entre la organizacin solicitante del proyecto y la organizacin ejecutora.
A continuacin se muestra la tabla 2 que muestra como est conformada el Acta de
Constitucin del Proyecto
Tabla 2: Acta de Constitucin del Proyecto

Informacin del Proyecto
Fecha: 9/2015 No. Proyecto: 01-2015
Nombre del proyecto: Propuesta de Desarrollo de una Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)
para la Universidad de Costa Rica, Sede Del Atlntico Turrialba
Patrocinador: Rodolfo Mora Sibaja rea del negocio: Educativo- Investigacin
Administradores del proyecto:
Arelis Araya Njera
Jerson Ramos Arias
Fase(s) Cubiertas
( X ) Estudio de factibilidad ( ) Diseo final ( ) Proyecto total
( X ) Diseo Conceptual ( ) Otros:
( X ) Diseo Preliminar
Fecha de comienzo: 9-2015 Aprobacin (X)
Fecha de terminacin No establecida
Descripcin producto/ proyecto
Este proyecto tiene como fin caracterizar los aspectos necesarios para crear y poner en marcha
una Oficina de gestin de Proyectos, (PMO Project Management Office) en la UCR Sede del
Atlntico Turrialba, de manera que se establezca una gua que sirva para definir procesos, roles y
funciones al mismo tiempo que se define como crear un repositorio de datos e informacin.
11
Caso de negocio
El departamento de Servicios Administrativos de la Universidad de Costa Rica, autoriza trabajar en

conjunto con el personal RIDs (Recursos Informticos Desconcentrados) para desarrollar las bases
para una Oficina de Gestin de Proyectos que contribuya a la gestin de proyectos informticos.
Factores Crticos de xito, Restricciones y suposiciones:
Se supone que el personal est dispuesto a colaborar y que deben dedicar tiempo adicional a sus
labores.
Se encuentran como algunas restricciones:
Falta de aceptacin de la PMO dentro de la institucin, limitando la gobernabilidad de la institucin
en materia de gestin de proyectos y portafolio de proyectos.
Falta de compromiso de algunos empleados, podran ralentizar el proceso de transicin mostrando
resistencia al cambio.
Falta de correctas asociaciones de los distintos procesos para fluir con la implementacin de la
PMO.
reas de negocios involucradas
rea Grupo / Responsable
Oficina de Recursos Administrativos Rodolfo Mora Sibaja
Personal RIDs lvaro Ziga Sala
Julin Umaa
Personal TI lvaro Ziga Sala
Julin Umaa
Desarrolladores Personal asociado a proyectos, Profesores

coordinadores de carrera, estudiantes
practicantes
12
Registro de interesados
Segn PMI (2013) El registro de interesados proporciona detalles sobre los

participantes en el proyecto y sus intereses en el mismo. Estos detalles se dividen en
tres reas que se citan a continuacin:
A continuacin en la tabla 3 Registro de interesados se presenta a modo de matriz la
informacin detallada de los interesados focalizados.
Tabla 3: Registro de interesados
Nombre de Puesto/ Rol Informacin Requisitos Fase ciclo
Clasificacin
Interesado Ubicacin de contacto principales, de vida
Influencia
expectativas
Arelis Araya Administrador Administrador Realizacin de la Alta Inicio-Fin

Njera Proyecto proyecto 2511-9309 propuesta de mejora
segn metodologa
Externo
Jerson Ramos PMI PMBOK.
Arias. Desarrollar el
proyecto con xito en
tiempo y coste
planificado
Rodolfo Mora Patrocinador Cliente Final 2511-9210 Colaboracin, Alta Inicio-Fin

Sibaja autorizacin de los
Interno
procesos
lvaro Ziga Personal RIDs Jefaturas de Tomar la Jefatura de Alta Inicio-Fin

Julin Umaa la PMO la Oficina
Interno
Tomar la jefatura
sobre proyectos y
desarrolladores
Consultores Capacitadores Brindar Brindar a los Alta Inicio

capacitacin desarrolladores la
Interno
temas de preparacin
gestin necesaria para
enfrentar un proyecto
Personal Desarrollador Desarrollar y Documentacin de Me Inicio-Fin

desarrollador de proyectos gestionar procesos. dia
proyectos Informes a las
Informticos jefaturas
Interno
Acogerse a las
Normas
establecidas.
Contribuir a la
creacin del
portafolio
Estudiantes Desarrollador Desarrollar Documentar los Baj Fin
carrera Practica de proyectos procesos de creacin a
Interno
Informtica empresa informticos de los proyectos,

contribuir al
portafolio
13
Factores ambientales
Como todo proyecto, existen factores ambientales que pueden influir en el desarrollo
del mismo, y afectar su ejecucin de manera positiva o negativa:
En la figura 1 se muestran los factores ambientales detectados para el proyecto:
Instalaciones
Fisicas
Normas PMI Aministracin

PMBook personal Rids
Factores Oficina de
Registro de
Recursos
actividades Ambientales Generales
Estimacion de Normativa
recursos UCR
Organizacin
trabajos en
Grupo
Figura 1: Factores Ambientales

Activos de los procesos de la organizacin
Los activos de los procesos deben estar vinculados a cul es la informacin, cuales
herramientas, procedimientos o conocimientos de lecciones aprendidas puede
contribuir a desarrollar y planificar el proyecto. Se listan los siguientes:
Polticas de la Institucin
Experiencia del personal RID en el desarrollo de proyectos
Herramientas de software de desarrollo y hardware
Las lecciones aprendidas de proyectos o fases anteriores por parte de
desarrolladores y estudiantes.
Asignacin de personal
Instalaciones fsicas.
14
Identificar los Riesgos
Este proceso consiste en determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus caractersticas. Para tales fines se ha utilizado una lluvia de ideas,
derivadas del diagnstico y anlisis del proyecto.
En la figura 2 Procesos de identificacin de riesgos, se muestra la manera como se
han identificado los riesgos como lo plantea la definicin del PMBOK (2013)
Causa: Evento:
Efecto:
Situacin que lo provoca, la causa es Situacin incierta no se sabe si
Describe el impacto en el proyecto
la fuente del riesgo ocurrir
Figura 2: Procesos Identificacin de riesgos

A continuacin en la tabla 4: Riesgos identificados, se muestra a manera de matriz los

riesgos a tener en cuenta en caso de presentarse.
Tabla 4: Riesgos identificados

ID Descripcin Causa Evento Efecto
1 Expectativas muy altas El proyecto no se Resultados no Prdida de

sigue como lo esperados credibilidad
program institucional
2 Resistencia al cambio por parte Personal con ideas Cambio por parte Afectar los
del personal contrarias al de los objetivos del
cambio administradores proyecto
3 Desastres naturales No hay plan de Inundacin o Perdida o dao de
emergencias erupcin volcnica instalaciones y de
depsitos de datos
y documentacin
4 Seguridad (aplicaciones y bases Falta de seguridad Accesos no se puede perder la
de datos) autorizados consistencia e
integridad de datos
5 Backups Respaldo de Necesidad de Compromete el
aplicaciones, restablecer un desarrollo del
documentacin no proyecto o reponer proyecto y la
est al da. documentacin efectividad del
mismo
6 Hurto de material Faltante de Falta de equipos Retraso, aumento
medidas de por hurto en tiempos y coste.
seguridad
7 No cumplir a tiempo con las Faltante de recurso Tareas requieren Retrasos en la
actividades propuestas humano mayores procesos implementacin,
actividades se
prolongan
15
8 Ausencia de documentos Ausencia de Necesidad de Inestabilidad en
Formales documentacin de utilizar plantillas, proceso o
apoyo documentos , detencin del
guas mismo
9 Mal manejo de recurso humano Asignacin Procesos requiere Acciones con
personal no de personal retrasos, proyecto
calificado calificado no avanza
10 Ausencia de cierre formal del No contar con el Se acaba el No se determina
proyecto comunicado de los periodo de con claridad el
entregables desarrollo grado de
finales. cumplimiento del
proyecto, ni
contratos
pactados.
11 Plataforma tecnolgica tecnolgica puede Si se detienen las Perdida de la
fallar (proveedores actividades debido informacin y
de servicios) a una falla en la retrasos en la
plataforma integracin del
proyecto
La lista anterior se obtuvo mediante la tcnica de lluvia de ideas, basndose en los

resultados obtenidos del diagnstico y anlisis.
Anlisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos:
Este proceso consiste en priorizar riesgos para el anlisis o acciones posteriores,

evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos,
adems se analiza numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
Para calcular la probabilidad 0 representa la certeza total de que no ocurre un evento,

mientras que 1 determina la total seguridad de que el evento se presentar.
A continuacin se presenta la tabla 5 que muestra la descripcin de la escala
Tabla 5: Escala de probabilidades de que un evento se presente

Rango Interpretacin
0.0 0.20 Muy bajo
0.20 0.40 Bajo
0.40 0.60 Medio
0.60 0.80 Alto
0.80 1.0 Muy alto
16
Rangos para definir la magnitud del riesgo
Se ha definido rangos para la evaluacin del impacto, adems se asigna una escala de
color que ayuda a identificarlos.
A continuacin En la tabla 6: Rangos-Magnitudes se muestra esta asignacin
Tabla 6: Rangos y Magnitudes

Magnitud Rango Color
Asignado
Bajo 0 a 0.30 Verde
Medio 0.32 a 0.63 amarillo
Alto 0.64 a 1.0 Rojo
Se utiliz la metodologa de evaluacin del riesgo donde Riesgo = Probabilidad de

Amenaza x Impacto esperado. Como una forma de visualizar la ubicacin del riesgo
con respecto a estos datos se presenta la tabla 7, que muestra la ubicacin del
nmero de riesgo dentro de la matriz de probabilidad-impacto
Tabla 7: Matriz de Probabilidad e Impacto

1
0,9
0,8 10
0,7
Probabilidad
0,6
0,5 8 11 1-7
0,4 2 9
0,3 6
0,2 5
0,1 3
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Impacto
17
Tabla 8: Lista de riesgos priorizada
ID Descripcin Probabilidad Impacto Rango
Ausencia de cierre formal del

10 proyecto 0,8 0,8 0,64
9 Mal manejo de recurso humano 0,4 0,9 0,36

No cumplir a tiempo con las
7 actividades propuestas 0,5 0,7 0,35
1 Expectativas muy altas 0,5 0,7 0,35
11 Plataforma tecnolgica 0,5 0,6 0,3

Resistencia al cambio por parte
2 del personal 0,4 0,7 0,28
Ausencia de documentos
8 formales 0,5 0,5 0,25
6 Hurto de material 0,3 0,8 0,24

Seguridad (aplicaciones y bases
4 de datos) 0,3 0,7 0,21
5 Backups 0,2 0,8 0,16
3 Desastres naturales 0,1 0,9 0,09

Plan de Respuesta a los Riesgos
Consiste en el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las

oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Criterio empleado para las diferentes estrategias:
Eliminar: Ejecutar acciones que eliminen el riesgo ya sea antes de que ocurra o
acciones a tomar una vez ocurrido el riesgo.
Mitigar: Reducir la probabilidad o impacto de la ocurrencia del riesgo.
Transferir: Pasar la responsabilidad del riesgo a un tercero.
Aceptar: No cambia el plan del proyecto y se enfrenta el riesgo cuando se presenta,

se tiene un plan de contingencia para tratarlo.
18
A continuacin se presenta la tabla 9, que representa el plan de respuesta a los
riesgos.
Tabla 9: Plan de respuesta a los riesgos
Responsable
Probabilidad
Acciones
Impacto
Rango
ID Descripcin Acciones Respaldos Disparadores
preventivas
10 Ausencia de 0,8 0,8 0,64 Redactar el cierre Indicar a los Los involucrados
cierre formal formal del miembros solicitan un
Adm. Proyecto
del proyecto proyecto. responsables los comunicado o el
liminar Lectura a los criterios cierre formal del
responsables del aprobados y los proyecto.
cierre formal del contratos Los involucrados
proyecto. pactados. manifiestan
Firma del cierre por inconformidad
parte de los con el proyecto.
responsables.
9 Mal manejo de 0,4 0,9 0,36 Tener personal Lista de personal Prolongacin de
Adm. Proyecto
recurso capacitado. disponible que actividades.
humano Consultar a cumpla requisitos Personal no da
Mitigar
recursos humanos los resultados

sobre personal esperados
calificado
7 No cumplir a 0,5 0,7 0,35 Apoyo en gestin Definir holguras en Prolongacin de
Adm. Proyecto
tiempo con las de proyectos tiempos, hitos. actividades.
Mitigar
actividades Asignar personal Retraso en

propuestas responsable del cronograma.
mismo y hacer
reportes.
1 Expectativas 0,5 0,7 0,35 Dar a conocer los Exponer los logros Desanimo en los
muy altas objetivos del o beneficios participantes.
Proyecto
Mitigar
Adm.
proyecto. obtenidos con el Prdida de
Dar a conocer el uso adecuado de imagen de la
alcance del PMO. organizacin.
proyecto.
11 Plataforma 0,5 0,6 0,3 Hacer respaldos de Actualizar los El no acceso a
Jefe de PMO
tecnolgica la informacin del sistemas de redes,

portafolio. verificacin y servidores.
Mitigar
Mantenimiento mantenimiento.
equipos y depsito Tener equipo de
de datos respaldo
2 Resistencia al 0,4 0,7 0,28 Concientizar sobre Impartir Los resultados

cambio por la importancia del capacitaciones. de la
Adm. Proyecto
parte del uso para una administracin

Mitigar
personal eficaz direccin de de proyectos no

proyectos. son los
Efectuar reuniones esperados.
Los indicadores
son bajos.
8 Ausencia de 0,5 0,5 0,25 Realizar Poseer Surgen
Adm. Proyecto
documentos capacitacin sobre documentacin documentos que

formales el uso de plantillas sobre no contienen los
Mitigar
que permitan procedimientos y aspectos

documentar estndares ideados
debidamente los
procesos
19
6 Hurto de 0,3 0,8 0,24 Crear medidas de Reporte de uso de Falta de equipo
Adm. Proyecto
material acceso fsico a los equipos. cuando es
Eliminar
equipos. Revisin peridica necesitado.
Hacer inventario de del sistema de Falla de un
equipos y recursos. vigilancia. proceso por no
Tener equipo estar presente el
adicional. equipo.
4 Seguridad 0,3 0,7 0,21 Implementar uso Respaldo en Falta de datos
(aplicaciones de Login y medios extrables que fueron
y bases de contraseas de esta ingresados.
Jefe de PMO
datos) Implementar informacin. Deteccin de
Eliminar
niveles de usuario cambios que no
(administrador, fueron
usuario, invitado, autorizados.
etc.) y crear
bitcora de
accesos
5 Backups 0,2 0,8 0,16 Crear respaldo del Tener varias Informacin no
portafolio, y de copias de se encuentra
Personal
Eliminar
RIDs
herramientas de respaldo en caso disponible, las
software de fallar la consultas no
existente. devuelven lo
esperado.
3 Desastres 0,1 0,9 0,09 Desarrollar un plan Invertir sistema Zona propensa a
naturales de seguridad fsica contra incendios, y inundaciones y
y lgica de los todas las midas cercana de un
Adm. Proyecto
equipos que fsicas para la volcn activo a
permita resguardo proteccin de los 25 kilmetros
Mitigar
de la informacin equipo.
de la empresa Documentar las
medidas utilizadas
para el resguardo
de la seguridad
lgica
Control de los Riesgos
Segn PMI (2013) Es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos,
dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos
a travs del proyecto.
20
Entre las funciones a realizar en el plan de respuesta se encuentran:
Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos,
Realizar el seguimiento de los riesgos identificados
Volver a analizar los riesgos existentes,
Realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para
contingencias,
Revisar la ejecucin de las respuestas a los riesgos mientras se evala su
efectividad.
Para los fines anteriores se dispone de una plantilla de registro de riesgos, que debe
ser empleada para tales acciones,
A continuacin se presenta la tabla 10 Plantilla de Registro de riesgos y
posteriormente la explicacin de cada uno de sus campos
Tabla 10: Plantilla Registro de Riesgos

Nombre del Proyecto: ID Proyecto
Patrocinador Administrador Proyecto:

Objetivo Impacto
rea/
Probabilidad
ID Descripcin Sector Identificado Fecha Disparadores Estrategia

Riesgo /Proceso por de respuesta
R1
R2
RN
21
Descripcin de los campos de la plantilla Registro de Riesgos
1. Nombre del proyecto: Nombre completo del proyecto.
2. ID Proyecto: Identificador del proyecto
3. Patrocinador: Nombre del patrocinador del proyecto
4. Administrador Proyecto: Nombre administrador del proyecto
5. ID Riesgo: Identificador para cada riesgo detectado
6. Descripcin: Explicacin de como se compone el riesgo detectado
7. rea/ Sector/ Proceso: Nombre del lugar o proceso donde se manifiesta el
riesgo.
8. Identificado por: Nombre de quien realiz la observacin del riesgo.
9. Fecha: Da, mes, Ao de cuando se realiz la observacin
10. Probabilidad: Indicar si es Alta- Media- Baja
11. Objetivo Impacto: objetivo cual se ve afectado, indicar como.
12. Disparadores: Eventos que denotan la presencia del mismo.
13. Estrategia de respuesta: Acciones para mitigar en caso de manifestarse el
riesgo
22
CONCLUSIONES
Se concluye que no todos los riesgos derivan en situaciones negativas, existen los
riesgos positivos que son las oportunidades de mejora, el explotarlos adecuadamente
puede convertir en fortaleza.
La deteccin de los riesgos puede hacerse por cualquier persona del personal, pero
debe hacer la observacin por las vas apropiadas, para su correcto procesamiento.
La importancia de un riesgo est dada por la relacin de su probabilidad y su impacto,

y que dicha identificacin tiene como objetivo definir que recursos se asignarn en el
plan de respuestas a los riesgos, debe considerarse que no existe una probabilidad 0
que se produzca un evento y una probabilidad absoluta que se si ocurra.
23

ENTREGABLE 9. INFORME DE AVANCES

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
345
TABLA DE CONTENIDO
Historial de cambios y versiones .................................................................... 3
Alcance .............................................................................................................. 4
Glosario ............................................................................................................. 5
Responsables.................................................................................................... 6
Documentos consultados o relacionados ...................................................... 6
Resultados del Informe de Avances ............................................................... 6
Conclusiones .................................................................................................... 9
2

Campos
3
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable informe de avances
para la fase de diseo, que tiene como fin mantener al personal de la Universidad de
Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba involucrado y actualizado con la evolucin del
proyecto de investigacin.
El desarrollo del presente entregable se realiza con la informacin del primer avance
del trabajo final de graduacin y los entregables de los objetivos de diagnstico y
anlisis, los cuales contienen la informacin respectiva acerca del proceso de gestin
de proyectos de la institucin.
Este anlisis se dirige al personal RIDs, docente y administrativo quienes tienen

relacin directa o indirecta con la gestin de proyectos informticos de la UCR, Sede
del Atlntico Turrialba.
4
GLOSARIO

Institute).
-
5
RESPONSABLES

Nombre Rol

Para el desarrollo del presente documento se utiliz la informacin del siguiente
documento:
Universidad Estatal a Distancia. Avance I, Trabajo final de graduacin para optar por
ttulo de Licenciatura en Ingeniera Informtica y Administracin de Proyectos.
Turrialba. PAC I-2015.
El fin especfico del entregable es mantener al personal de la Universidad de Costa

Rica involucrado y actualizado con la evolucin del proyecto de investigacin.
De los datos se busca definir una base, que permita establecer un punto de partida
para una propuesta de solucin a la problemtica en estudio.
RESULTADOS DEL INFORME DE AVANCES
A continuacin se describir cada uno de los documentos que se han realizado

durante la investigacin. Cabe destacar que cada uno de ellos ya han sido entregados
y aprobados por el patrocinador, segn se indica en las respectivas minutas de
reunin, anexadas en cada informe, por lo cual solo se mencionar en cual minuta se
entreg dicho documento.
6
Informe de Seguimiento N1:
Cuando se elabor el presente informe de seguimiento la investigacin se encontraba

en la etapa de diagnstico, se contaba con la aprobacin para interactuar con el
personal de la institucin. La informacin fue recolectada mediante reuniones y la
aplicacin de instrumentos de recoleccin de datos, parte de los datos recolectados se
tabulaban para su futuro anlisis. Se tena pendiente documentacin digital o impresa
relacionada con los proyectos en ejecucin.
En este informe se establece como acuerdo debido a la situacin presentada de

cambio de administrador, que independientemente de la persona a cargo de la
administracin, se nos autoriza como estudiantes a realizar la investigacin.
Este informe se encuentra anexo en Avance I, en el apartado 1.1. Anexos

independientes, especficamente en la seccin 1.1.4. Informes de Seguimiento del
Proyecto y la minuta tambin anexada en la seccin 1.1.5. Reunin con patrocinador
4: Aprobacin de Informe de Seguimiento N1.
Informe de Seguimiento N2:
Para este informe de seguimiento la investigacin se encontraba en la etapa de

anlisis, se recolecto parte de la informacin pendiente de la etapa de diagnstico, se
solicit informacin a Recursos Humanos sobre las funciones del personal RIDs y
sobre los medios formales de comunicacin de la institucin. Con la informacin
recolectada mediante instrumentos de recoleccin de datos y documentos
proporcionados por el patrocinador, se realiza el anlisis con la informacin recibida al
da 14 de setiembre.
Cabe destacar que no existe informacin digital ni impresa sobre la gestin de los
proyectos de la institucin, dentro de las labores del personal RIDs an no se
desarrollan sistemas, no existen medios formales de comunicacin a nivel de la Sede
Turrialba, algunas encuestas impresas y digitales no fueron recolectadas debido a falta
de colaboracin del personal por lo que no se pudo contar con el 100% de la
informacin.
Este informe se encuentra anexo en el Avance I, en el apartado 1.1 Anexos

independientes, especficamente en la seccin 1.1.4. Informes de Seguimiento del
7
Proyecto y la minuta tambin anexada en la seccin 1.1.5. Minutas de Reunin:
Reunin con patrocinador 5: Aprobacin de Informe de Seguimiento N2.
Avance I:
Es un informe del Trabajo Final de Graduacin. Corresponde a los primeros tres

captulos completos de la investigacin y parte del captulo cuatro, especficamente el
anlisis de los objetivos diagnstico y anlisis, con los anexos adjuntos que prueban la
labor de campo realizada.
Este informe es parte de la Tesis que se elabora durante dos semestres de la carrera,
para optar por el ttulo de Licenciatura, segn los lineamientos de la Universidad
Estatal a Distancia, con la gua de los profesores tutores y el Director encargado de su
aprobacin.
Entregables del Avance I:
Son los documentos formales incluidos en los anexos del Avance I, que respaldan el
anlisis de la informacin de los objetivos Diagnstico y Anlisis. Estos documentos a
la vez tienen documentos adjuntos como encuestas y minutas de reunin, que prueban
la recoleccin de informacin, el contacto y aprobacin del patrocinador.
A continuacin se nombran los entregables:

1. Captura de Requisitos.
2. FODA.
3. Encuestas.
4. Diagrama de Actividades.
5. Vas de Comunicacin.
6. Informacin Sistema de Gestin de Proyectos Propuesto.
Estos documentos fueron entregados al patrocinador y aprobados segn se demuestra

en la minuta en el apartado 1.1. Anexos independientes, en la seccin 1.1.5. Minutas
de reunin: Reunin con Patrocinador 6: Entregables Avance 1.
Se encuentran anexos en Avance I, en el apartado 1.2. Anexos del informe,

especficamente en la seccin 1.2.1. Entregables del Proyecto, con su respectivo
ndice de contenido.
8
Conclusiones
De los informes de seguimiento se concluye como en todo proceso de recoleccin de

encuestas que no todas las personas colaboraron para la recoleccin de la
informacin. Un 80% de la informacin fue recogida. Adems no existe material
impreso ni digital acerca de proyectos pasados ni actuales de la Institucin.
Se recomienda capacitar al personal en Gestin de Proyectos y como mnimo una acta

de constitucin de proyecto, entre la institucin y el desarrollador donde se
establezcan el alcance y las restricciones, el mantenimiento, entre otros aspectos, de
cada proyecto futuro.
Se necesita mejorar el ambiente laboral a nivel de institucin y de cada departamento.
Se debe recordar a los empleados en general, los roles y funciones de cada uno, as
como su respectivo Jefe Inmediato.
Se deben limar asperezas y malos entendidos para poder propiciar un Servicio de

Calidad.
Esto como una posible oportunidad de mejora que permita establecer una propuesta
de solucin, para la adecuada funcin de la labor diaria y para que se pueda realizar la
gestin de proyectos de manera exitosa.
9

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 10. NORMAS DE GESTIN

RECOMENDADAS

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
353
TABLA DE CONTENIDO
Alcance .............................................................................................................. 6
Glosario ............................................................................................................. 7
Responsables.................................................................................................... 8
Anlisis de Resultados3 ................................................................................... 9
Grupo de Procesos de Inicio. 13
Actividades de Inicio.................................................................................. 13
Grupo de Procesos de Planificacin.. 15
Actividades de Planificacin.. 17
Grupo de Procesos de Ejecucin.33
Actividades de Ejecucin34
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control..39
Actividades de Monitoreo y Control...41
Grupo de Procesos de Cierre.48
Actividades de Cierre:..49
Conclusiones .................................................................................................. 51
Bibliografa ...................................................................................................... 52
2
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.Interacciones entre los grupos de proceso de un proyecto.............................10

Figura 2. Interaccin entre los grupos de procesos. .....................................................11
Figura 3. Correspondencia entre grupos de procesos y reas de conocimiento. .........12
Figura 4. Acta de Constitucin del Proyecto. ................................................................14
Figura 5. Interesados. ...................................................................................................14
Figura 6. Grupo de procesos de planificacin. ..............................................................16
Figura 7. Plan para la direccin de proyectos. ..............................................................17
Figura 8. Gestin del Alcance. ......................................................................................18
Figura 9. Recopilar Requisitos. .....................................................................................18
Figura 10. Alcance. .......................................................................................................19
Figura 11. EDT..............................................................................................................19
Figura 12. Planificar la Gestin del Cronograma. .........................................................20
Figura 13. Definir Actividades. ......................................................................................20
Figura 14. Secuenciar Actividades................................................................................21
Figura 15. Estimar Recursos de las Actividades. ..........................................................22
Figura 16. Estimar duracin de las Actividades. ...........................................................23
Figura 17. Desarrollar el Cronograma. ..........................................................................24
Figura 18. Planificar la Gestin de Costos. ...................................................................25
Figura 19. Estimar Costos. ...........................................................................................25
Figura 20. Determinar el Presupuesto. .........................................................................26
Figura 21. Planificar la Gestin de la Calidad. ..............................................................27
Figura 22. Planificar la Gestin de Recursos Humanos. ...............................................27
Figura 23. Planificar la Gestin de las Comunicaciones. ..............................................28
Figura 24. Planificar la Gestin de Riesgos. .................................................................28
Figura 25. Identificar los Riesgos. .................................................................................29
Figura 26. Anlisis Cualitativo de Riesgos. ...................................................................30
Figura 27. Anlisis Cuantitativo de Riesgos. .................................................................30
Figura 28. Planificar la Respuesta a los Riesgos ..........................................................31
Figura 29.Planificar la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto................................32
Figura 30. Planificar la Gestin de los Interesados. ......................................................32
Figura 31. Grupo de Procesos de Ejecucin. ...............................................................34
Figura 32. Gestionar el trabajo del Proyecto. ................................................................35
3
Figura 33. Aseguramiento de la Calidad. ......................................................................35
Figura 34. Adquirir el equipo del Proyecto. ...................................................................36
Figura 35. Desarrollar el equipo del Proyecto. ..............................................................36
Figura 36. Dirigir el equipo del Proyecto. ......................................................................37
Figura 37.Gestionar las comunicaciones. .....................................................................38
Figura 38. Ejecutar las Adquisiciones. ..........................................................................38
Figura 39. Gestionar la participacin de los Interesados. .............................................39
Figura 40.Grupo de Procesos Monitoreo y Control. ......................................................40
Figura 41. Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto. ............................................41
Figura 42.Realizar el Control Integrado de Cambios. ...................................................42
Figura 43. Validar el Alcance. .......................................................................................42
Figura 44. Controlar el Alcance.....................................................................................43
Figura 45. Controlar el Cronograma. ............................................................................43
Figura 46.Controlar los Costos .....................................................................................44
Figura 47. Controlar la Calidad. ....................................................................................45
Figura 48. Controlar las Comunicaciones. ....................................................................46
Figura 49. Controlar los Riesgos...................................................................................46
Figura 50.Controlar las Adquisiciones. .........................................................................47
Figura 51.Controlar la participacin de los Interesados. ...............................................48
Figura 52.Grupo de Procesos de Cierre. ......................................................................49
Figura 53.Cerrar el proyecto o fase. .............................................................................50
Figura 54. Cerrar las Adquisiciones. .............................................................................50
4

Campos
5
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable normas de gestin

recomendadas para la fase de diseo, que tiene como fin establecer cules son los
estndares a seguir y aplicar en la nueva gestin de proyectos informticos de la
Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba.
Segn el PMI (2013), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos
indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirn o no podrn ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto.
El desarrollo del presente entregable se realiza con la informacin del Project

Management Institute. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua
del PMBOK). Quinta Edicin, 2013.
Este anlisis se dirige al personal RIDs, estudiantes informticos, docente y

administrativo quienes tienen relacin directa o indirecta con la gestin de proyectos
informticos de la UCR, Sede del Atlntico Turrialba.
6
GLOSARIO

Institute)
7
RESPONSABLES
Nombre Rol

documento:

(Gua del PMBOK). Quinta Edicin, 2013. Project Management Institute, Four
El fin especfico del entregable es establecer cules son los estndares a seguir y
aplicar en la nueva gestin de proyectos informticos
8
Dirigir un proyecto implica durante todas las etapas o actividades, aplicar los
conocimientos, herramientas, habilidades y tcnicas, desde identificar requisitos,
negociar con los interesados, mantener una comunicacin activa, establecer las
restricciones, entre muchas otras.
Para ello la gua del Project Management Institute (PMI), establece un estndar con
reglas, pautas y caractersticas para la direccin de proyectos.
Los procesos de la direccin de proyectos se agrupan en 5 categoras conocidas como

Grupos de Procesos. Son actividades superpuestas durante todo el proyecto, se
vinculan entre s a travs de los resultados que producen. La salida de un proceso se
convierte en la entrada de otro proceso o es un entregable del proyecto, subproyecto o
fase del proyecto.
A continuacin se mencionan los grupos de procesos:
1. Grupo de Procesos de Inicio: Procesos realizados para definir un nuevo proyecto

o una nueva fase de un proyecto existente y obtener la autorizacin para iniciar el
proyecto o fase.
2. Grupo de Procesos de Planificacin: Procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario
para alcanzar los objetivos del proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecucin: Procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan y as cumplir con las especificaciones del mismo.
4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Procesos requeridos para
monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
5. Grupo de Procesos de Cierre: Procesos para finalizar todas las actividades de los
Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
9
La Figura 1 muestra cmo interactan los Grupos de Procesos y el nivel de
superposicin en distintas etapas.

Figura 1.Interacciones entre los grupos de proceso de un proyecto.
Por ejemplo la salida de una fase de diseo requiere la aceptacin del documento de
diseo por parte del patrocinador. El documento de diseo proporciona la descripcin
del producto para los Grupos de Procesos de Planificacin y de Ejecucin en una o
ms fases subsiguientes.
Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Es posible que todos los
grupos de procesos se lleven a cabo dentro de una fase y por lo general se repiten en
cada fase, como se muestra en la figura 2.
10
Figura 2. Interaccin entre los grupos de procesos.
Un proceso que normalmente se lleva a cabo en la fase de planificacin se sita en el

mbito del Grupo de Procesos de Planificacin. Cuando este proceso se actualiza a
travs de un proceso o actividad del Grupo de Procesos de Ejecucin, no se considera
como un proceso nuevo dentro del Grupo de Procesos de Ejecucin, sino que contina
siendo un proceso o actividad del Grupo de Procesos de Planificacin.
11
La figura 3 muestra la correspondencia entre los 47 procesos de la direccin de
proyectos con los 5 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos y las 10 reas
de conocimiento de la Direccin de Proyectos.
Figura 3. Correspondencia entre grupos de procesos y reas de conocimiento.

12
A continuacin se describen los 5 grupos de procesos y las principales actividades que
involucra cada uno de ellos:
Grupo de Procesos de Inicio
Compuesto por procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase
de un proyecto ya existente, como el alcance inicial, los recursos financieros iniciales,
los interesados internos y externos y el director del proyecto. Esta informacin se
plasma en el acta de constitucin del proyecto y el registro de interesados. Cuando se
aprueba el acta de constitucin del proyecto, el proyecto se considera autorizado
oficialmente.
El lmite de un proyecto se define como el momento en que se autoriza el inicio o la

finalizacin de un proyecto o de una fase. El propsito fundamental de este Grupo de
Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el propsito del proyecto,
darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos y mostrar cmo su participacin en el
proyecto y sus fases asociadas puede asegurar el logro de sus expectativas.
Estos procesos ayudan a establecer la visin del proyecto (qu es lo que se necesita
realizar). Los proyectos complejos deben dividirse en fases separadas. Involucrar a los
patrocinadores, clientes y a otros interesados desde el inicio genera un entendimiento
comn de los criterios de xito, reduce los gastos de participacin y mejora la
aceptacin de los entregables y la satisfaccin del cliente y dems interesados.
Actividades de Inicio
A) D ESARROLLAR EL A CTA DE C ONSTITUCIN DEL P ROYECTO : es el proceso de
desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organizacin a las actividades del proyecto.
13
La figura 4 muestra las entradas y salidas de este proceso.
Figura 4. Acta de Constitucin del Proyecto.

B ) I DENTIFICAR A LOS I NTERESADOS : Es el proceso de identificacin de las personas,

grupos u organizaciones que podran ejercer o recibir el impacto de una decisin,
actividad o resultado del proyecto as como de anlisis y documentacin de la
informacin relevante relativa a sus intereses, participacin, interdependencias,
influencia y posible impacto en el xito del proyecto.
Figura 5. Interesados.
14
Grupo de Procesos de Planificacin
Compuesto por procesos para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar
los objetivos y desarrollar la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de Planificacin desarrollan el plan para la direccin del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizarn para llevarlo a cabo.
Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan
la necesidad de reconsiderar uno o ms de los procesos de planificacin y
posiblemente algunos de los procesos de inicio. Cuando se gestiona correctamente el
Grupo de Procesos de Planificacin resulta mucho ms sencillo conseguir la
aceptacin y la participacin de los interesados.
El plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto, desarrollados
como salidas del Grupo de Procesos de Planificacin, explorarn todos los aspectos
del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos,
adquisiciones y gestin de los interesados. Las actualizaciones que surgen de los
cambios aprobados aportan mayor precisin en torno al cronograma, los costos y los
requisitos de recursos para cumplir con el alcance definido para el proyecto.
La figura 6 muestra el grupo de procesos de planificacin.
15
Figura 6. Grupo de procesos de planificacin.
16
A CTIVIDADES DE P LANIFICACIN
a) Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Es el proceso de definir,
preparar y coordinar todos los planes subsidiarios e incorporarlos en un plan integral para
la direccin del proyecto. Es un documento central que define la base para todo el trabajo
del proyecto.
Figura 7. Plan para la direccin de proyectos.

B) P LANIFICAR LA G ESTIN DEL A LCANCE : Es el proceso de crear un plan para la

gestin del alcance que documente cmo se definir, validar y controlar el alcance
del proyecto. Proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo se gestionar el
alcance a lo largo del proyecto.
17
Figura 8. Gestin del Alcance.
c) Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las

necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto. Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluido
el alcance del producto.
Figura 9. Recopilar Requisitos.

d) Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del

proyecto y del producto. Describe los lmites del producto, servicio o resultado
mediante la especificacin de cules de los requisitos recopilados sern incluidos y
cules excluidos del alcance del proyecto.
18
Figura 10. Alcance.

e) Crear la WBS/EDT: Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el

trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
Proporciona una visin estructurada de lo que se debe entregar.
Figura 11. EDT.

f) Planificar la Gestin del Cronograma: Es el proceso de establecer las polticas,

los procedimientos y la documentacin para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
19
controlar el cronograma del proyecto. Proporciona orientacin e indicaciones sobre
cmo se gestionar el cronograma del proyecto a lo largo del proyecto.
Figura 12. Planificar la Gestin del Cronograma.

g) Definir las Actividades: Es el proceso de identificar y documentar las acciones

especficas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. Desglosa
los paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimacin,
planificacin, ejecucin, monitoreo y control del trabajo del proyecto.
Figura 13. Definir Actividades.

20
h) Secuenciar las Actividades: Es el proceso de identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. Define la secuencia lgica de trabajo
para obtener la mxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del
proyecto.
Figura 14. Secuenciar Actividades.

i) Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso de estimar el tipo y las

cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad. Identifica el tipo, cantidad y caractersticas de los recursos necesarios
para completar la actividad, lo cual permite estimar costos y duracin de manera ms
precisa.
21
Figura 15. Estimar Recursos de las Actividades.
j) Estimar la Duracin de las Actividades: Es el proceso de establecer

aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar
actividades individuales con los recursos estimados. Proporciona la cantidad de tiempo
necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada
fundamental del proceso Desarrollar el Cronograma.
22
Figura 16. Estimar duracin de las Actividades.
k) Desarrollar el Cronograma: Es el proceso de analizar secuencias de actividades,

duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo
de programacin del proyecto. Al incorporar actividades del cronograma, duraciones,
recursos, disponibilidad de los recursos y relaciones lgicas a la herramienta de
planificacin, se genera un modelo de cronograma con fechas planificadas para
completar las actividades del proyecto.
23
Figura 17. Desarrollar el Cronograma.
l) Planificar la Gestin de los Costos: Es el proceso que establece las polticas, los
procedimientos y la documentacin para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costos del proyecto. Proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo
se gestionarn los costos del proyecto a lo largo del proyecto.
24
Figura 18. Planificar la Gestin de Costos.
m) Estimar los Costos: Es el proceso de desarrollar una aproximacin de los

recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del proyecto.
Figura 19. Estimar Costos.

n) Determinar el Presupuesto: Es el proceso de sumar los costos estimados de las

actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de
costos autorizada. Determina la lnea base de costos con respecto a la cual se puede
monitorear y controlar el desempeo del proyecto.
25
Figura 20. Determinar el Presupuesto.

o) Planificar la Gestin de la Calidad: es el proceso de identificar los requisitos y/o

estndares de calidad para el proyecto y sus entregables, as como de documentar
cmo el proyecto demostrar el cumplimiento con los requisitos de calidad.
Proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo se gestionar y validar la calidad
a lo largo del proyecto.
26
Figura 21. Planificar la Gestin de la Calidad.
p) Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Es el proceso por el cual se

identifican y documentan en el marco de un proyecto los roles, responsabilidades,
habilidades requeridas y relaciones de reporte dentro de un proyecto, adems de crear
el plan de gestin de personal. Establece los roles y responsabilidades dentro del
proyecto, los organigramas del proyecto y el plan de gestin de personal, incluyendo
el cronograma para la adquisicin y posterior liberacin del personal.
Figura 22. Planificar la Gestin de Recursos Humanos.

27
q) Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Es el proceso de desarrollar un
enfoque y un plan apropiados para las comunicaciones del proyecto con base en las
necesidades y requisitos de informacin de los interesados y en los activos de la
organizacin disponibles. Identifica y documenta el enfoque para comunicarse con los
interesados de la manera ms eficaz y eficiente.
Figura 23. Planificar la Gestin de las Comunicaciones.

r) Planificar la Gestin de los Riesgos: Es el proceso de definir cmo realizar las

actividades de gestin de riesgos de un proyecto. Asegura que el nivel, el tipo y la
visibilidad de gestin de riesgos son acordes tanto con los riesgos como con la
importancia del proyecto para la organizacin.
Figura 24. Planificar la Gestin de Riesgos.

28
s) Identificar los Riesgos: Es el proceso de determinar los riesgos que pueden
afectar al proyecto y documentar sus caractersticas. Documentar los riesgos
existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para
anticipar eventos.
Figura 25. Identificar los Riesgos.

t) Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso de priorizar riesgos para

anlisis o accin posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e
impacto de dichos riesgos. Permite a los directores de proyectos reducir el nivel de
incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.
29
Figura 26. Anlisis Cualitativo de Riesgos.

u) Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso de analizar

numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto. Genera informacin cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de
decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.
Figura 27. Anlisis Cuantitativo de Riesgos.

v) Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso de desarrollar opciones y

acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
30
proyecto. Aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y
actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la direccin del proyecto.
Figura 28. Planificar la Respuesta a los Riesgos

w) Planificar la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: Es el proceso de

documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e
identificar los proveedores potenciales. Determina si es preciso obtener apoyo externo
(qu adquirir, de qu manera, en qu cantidad y cundo hacerlo).
31
Figura 29.Planificar la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto.
x) Planificar la Gestin de los Interesados: Es el proceso de desarrollar estrategias

de gestin adecuadas para lograr la participacin eficaz de los interesados a lo largo
del ciclo de vida del proyecto, con base en el anlisis de sus necesidades, intereses y
el posible impacto en el xito del proyecto. Proporciona un plan claro y ejecutable para
interactuar con los interesados del proyecto y espaldar los intereses del mismo.
Figura 30. Planificar la Gestin de los Interesados.

32
Grupo de Procesos de Ejecucin
Est compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en
el plan para la direccin del proyecto. Implica coordinar personas y recursos, gestionar
las expectativas de los interesados, as como integrar y realizar las actividades del
proyecto conforme al plan para la direccin del proyecto.
Durante la ejecucin del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice la
planificacin y que se vuelva a establecer la lnea base. Esto puede implicar cambios
en la duracin prevista de las actividades y cambios en la productividad y la
disponibilidad de los recursos, as como riesgos no previstos.
La figura 31 muestra el grupo de procesos de Ejecucin.
33
Figura 31. Grupo de Procesos de Ejecucin.
Fuente: PMI, 2013, pg. 445
Actividades de Ejecucin
a) Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a
cabo el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto e implementar los
cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. Proporciona la direccin
general del trabajo del proyecto.
34
Figura 32. Gestionar el trabajo del Proyecto.
b) Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso de auditar los requisitos de

calidad y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad, a fin
de garantizar que se utilicen los estndares de calidad y las definiciones operativas
adecuadas. Facilita la mejora de los procesos de calidad.
Figura 33. Aseguramiento de la Calidad.

c) Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso de confirmar la disponibilidad de

recursos humanos y obtener el equipo necesario para completar las actividades del
proyecto. Describir y guiar la seleccin del equipo y la asignacin de responsabilidades
para obtener un equipo competente.
35
Figura 34. Adquirir el equipo del Proyecto.

d) Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso de mejorar las competencias, la

interaccin entre los miembros y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto. Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo y
de las habilidades y competencias personales, unos empleados motivados, una
reduccin de las tasas de rotacin de personal, y una mejora del desempeo general
del proyecto.
Figura 35. Desarrollar el equipo del Proyecto.

e) Dirigir el Equipo del Proyecto: Consiste en monitorear el desempeo de los

miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar
cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeo del proyecto. Influye en el
36
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas, y evala el
desempeo de los miembros del equipo.
Figura 36 Dirigir el equipo del Proyecto.

f) Gestionar las Comunicaciones: Es el proceso de crear, recopilar, distribuir,

almacenar, recuperar y realizar la disposicin final de la informacin del proyecto de
acuerdo con el plan de gestin de las comunicaciones. Permite un flujo de
comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.
37
Figura 37.Gestionar las comunicaciones.
g) Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los

vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. Permite alinear las
expectativas de los interesados internos y externos a travs de acuerdos establecidos.
Figura 38. Ejecutar las Adquisiciones.

38
h) Gestionar la Participacin de los Interesados: Es el proceso de comunicarse y
trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades o expectativas, abordar
los incidentes en el momento en que se plantean y fomentar la participacin adecuada
de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida del
mismo. Permite al director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia
por parte de los interesados, aumentando significativamente las posibilidades de lograr
el xito del proyecto.
Figura 39. Gestionar la participacin de los Interesados.

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Est compuesto por aquellos procesos requeridos para realizar el seguimiento,

analizar y dirigir el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El
desempeo del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de
eventos apropiados o a partir de condiciones de excepcin a fin de identificar
variaciones respecto del plan para la direccin del proyecto.
Este grupo implica:

Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar
posibles problemas.
39
Monitorear las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la direccin
del proyecto y con la lnea base para la medicin del desempeo del proyecto.
Influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios o la gestin
de la configuracin, de modo que nicamente se implementen cambios aprobados.
La figura 40 muestra el grupo de procesos de Monitoreo y Control.
Figura 40.Grupo de Procesos Monitoreo y Control.

40
Actividades de Monitoreo y Control.
a) Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar
seguimiento, revisar e informar del avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto. Permite a los
interesados comprender el estado actual del proyecto, las medidas adoptadas y las
previsiones sobre el presupuesto, el cronograma y el alcance.
Figura 41. Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.

b) Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las

solicitudes de cambios a los/entregables, activos de los procesos de la organizacin,
documentos del proyecto y plan para la direccin del proyecto, aprobarlos, gestionarlos
y comunicar las decisiones correspondientes. Revisa todas las solicitudes de cambios
o modificaciones a los documentos del proyecto, entregables, lneas base o el plan
para la direccin del proyecto, y aprueba o rechaza los cambios. Permite que los
cambios documentados dentro del proyecto sean considerados de un modo integrado
a la vez que reduce el riesgo del proyecto, que a menudo surge de cambios realizados
sin considerar los objetivos o planes generales del proyecto.

41
Figura 42.Realizar el Control Integrado de Cambios.
c) Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del

proyecto que se hayan completado. Aporta objetividad al proceso de aceptacin y
aumenta las posibilidades de aceptacin del producto, servicio o resultado final
mediante la validacin de cada entregable individual.
Figura 43. Validar el Alcance.

d) Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del

alcance del producto, y de gestionar cambios a la lnea base del alcance. Permite
mantener la lnea base del alcance a lo largo de todo el proyecto.
42
Figura 44. Controlar el Alcance.

e) Controlar el Cronograma: Es el proceso de monitorear el estado de las actividades

del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base
del cronograma a fin de lograr el plan. Proporciona los medios para detectar
desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para
minimizar el riesgo.
Figura 45. Controlar el Cronograma.

43
f) Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para
actualizar los costos del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo.
Proporciona los medios para detectar variaciones del plan a fin de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo.
Figura 46.Controlar los Costos

g) Controlar la Calidad: Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la

ejecucin de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar los
cambios necesarios. Entre los beneficios se incluyen: identificar las causas de una
calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar, implementar acciones
para eliminarlas; validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los
requisitos necesarios, especificados por los interesados clave, para la aceptacin final.
44
Figura 47. Controlar la Calidad.
h) Controlar las Comunicaciones: Es el proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de informacin de los interesados del proyecto. Asegura un
flujo ptimo de informacin entre todos los participantes de la comunicacin en
cualquier momento.
45
Figura 48. Controlar las Comunicaciones.
i) Controlar los Riesgos: Es el proceso de implementar planes de respuesta a los

riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestin de riesgos a
travs del proyecto. Mejora la eficiencia del enfoque de la gestin de riesgos a lo largo
del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua la respuesta a los
riesgos.
Figura 49. Controlar los Riesgos.

46
j) Controlar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y
correcciones a los contratos segn corresponda. Garantiza que el desempeo tanto
del vendedor como del comprador satisface los requisitos de adquisicin en
conformidad con los trminos del acuerdo legal.
Figura 50.Controlar las Adquisiciones.

k) Controlar la Participacin de los Interesados: Es el proceso de monitorear las

relaciones generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los
planes para involucrar a los interesados. Mantendr o incrementar la eficiencia y la
efectividad de las actividades de participacin de los interesados a medida que el
proyecto evolucione y su entorno cambie.
47
Figura 51.Controlar la participacin de los Interesados.
Grupo de Procesos de Cierre

Est compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
travs de todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos, a fin de
completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones
contractuales.
Tambin establece formalmente el cierre prematuro del proyecto. Los proyectos

cerrados prematuramente pueden incluir, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos
cancelados y proyectos en una situacin crtica. En casos especficos, cuando algunos
contratos no pueden cerrarse formalmente (reclamaciones, clusulas finales) las
actividades han de transferirse a otras unidades de la organizacin, es posible
organizar y finalizar procedimientos de traspaso especficos.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

Que se obtenga la aceptacin del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente
el proyecto o fase.
Que se realice una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una fase.
Que se registren los impactos de la adaptacin a un proceso.
48
Que se documenten las lecciones aprendidas.
Que se apliquen las actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organizacin.
Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
informacin para la direccin de proyectos para ser utilizados como datos histricos.
Que se cierren todas las actividades de adquisicin asegurando la finalizacin de
todos los acuerdos relevantes.
Que se realice la evaluacin de los miembros del equipo y se liberen los recursos del
proyecto.
La figura 52 muestra el grupo de procesos de Cierre.
Figura 52.Grupo de Procesos de Cierre.

Actividades de Cierre:
a) Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso de culminacin de todas las actividades
de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos para completar formalmente
el proyecto o una fase del mismo. Proporciona las lecciones aprendidas, la finalizacin
formal del trabajo del proyecto, y la liberacin de los recursos de la organizacin para
afrontar nuevos esfuerzos.
49
Figura 53.Cerrar el proyecto o fase.
b) Cerrar las Adquisiciones: es el proceso de finalizar cada adquisicin para el

proyecto. Documenta los acuerdos y la documentacin relacionada para referencia
futura.
Figura 54. Cerrar las Adquisiciones.

50
CONCLUSIONES
Para poder establecer un punto de partida y proponer una solucin, es indispensable

que el personal sea capacitado en Gestin de Proyectos y puedan aplicar la gua del
PMI.
De igual manera es necesario incluir en el plan de la Carrera de Bachillerato en

Informtica Empresarial estos procedimientos para que los sistemas desarrollados por
los estudiantes cumplan estas normas recomendadas y en caso de no concluirse o ser
desarrollados por mdulos, que otras personas cuenten con el conocimiento para
poder finalizarlos satisfactoriamente.
La aplicacin de normas y procedimientos garantiza el xito de los Proyectos. Esto no

quiere decir que no existan cambios, mientras estos sean controlados y detectados a
tiempo el proyecto puede continuar.
Cada proyecto debe dividirse en los grupos de proceso explicados anteriormente

(inicio, planificacin, ejecucin, control y monitoreo, y Cierre), con sus respectivas
actividades y responsables.
51
BIBLIOGRAFA

52

ENTREGABLE 11. PROCEDIMIENTOS DE SEGUIMIENTO

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
2
TABLA DE CONTENIDO
Alcance .............................................................................................................. 5
Glosario ............................................................................................................. 6
Responsables.................................................................................................... 7
Anlisis de Resultados ..................................................................................... 8
Conclusiones .................................................................................................. 13
Bibliografa ...................................................................................................... 14
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ejemplo de un proyecto de una sola fase.. 8

Figura 2.Ejemplo de Proyecto de Tres Fases. 8
Figura 3.Los Grupos de Procesos Interactan en una Fase.. 9
3

Campos
4
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable procedimientos de
seguimiento para la fase de implementacin, que tiene como fin establecer segn el
modelo de procesos del PMI, los pasos a seguir en cada etapa de desarrollo del
Sistema para ser implementados en la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlntico
Turrialba.
El desarrollo del presente entregable se realiza con la informacin del Project

Management Institute. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua
del PMBOK). Quinta Edicin, 2013.

5
GLOSARIO

Institute)
6
RESPONSABLES
Nombre Rol

documento:


Education, 1 Edicin. 528 p.

El fin especfico del entregable establecer segn el modelo de procesos del PMI los
pasos a seguir en cada etapa de desarrollo de la propuesta de mejora, para la
Universidad de Costa Rica.
7
1. Fases del Proyecto
Un proyecto se puede dividir en cualquier nmero de fases. Una fase del proyecto es
un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lgica, que culmina
con la finalizacin de uno o ms entregables del proyecto.
Las fases del proyecto suelen completarse en forma secuencial, pero pueden
superponerse en determinadas circunstancias de los proyectos. La estructuracin en
fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos lgicos para facilitar su
direccin, planificacin y control. No existe una nica estructura ideal que se pueda
aplicar a todos los proyectos.
A continuacin se presenta la figura 1, que es un ejemplo sobre como las fases de un

proyecto se visualizan en una fase.
Figura 1. Ejemplo de un proyecto de una sola fase

La figura 2 es un ejemplo sobre como vara el costo y la dotacin de un proyecto a lo

largo de su ciclo de vida.
Figura 2.Ejemplo de Proyecto de Tres Fases

8
Los procesos de la direccin de proyectos estn vinculados por entradas y salidas
especficas, de modo que el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro
proceso, aunque no necesariamente en el mismo Grupo de Procesos. Los Grupos de
Procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto. Es posible que todos los Grupos
de Procesos se lleven a cabo dentro de una fase.
Dado que los proyectos estn separados en fases diferenciadas, por ejemplo
desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseo, prototipo, construccin, pruebas,
entre otras, por lo general todos los Grupos de Procesos se repiten en cada fase o
componente.
La figura 3 es un ejemplo sobre como los grupos de procesos se comportan y varan

interactuando entre s.
Figura 3. Los Grupos de Procesos Interactan en una Fase.

2. Lenguajes de Programacin
Establecer los lenguajes de programacin para desarrollar sistemas, para que tanto
los estudiantes como la persona RIDs tengan el mismo conocimiento as todos
puedan dar soporte, mantenimiento y continuidad a los sistemas que as lo ameriten, y
valorar las necesidades de capacitacin.
9
3. Portafolio de proyectos
Un portafolio consiste en proyectos, programas, subconjuntos de portafolio y

operaciones gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los objetivos
estratgicos. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente
interdependientes ni estn necesariamente relacionados de manera directa.
La direccin de portafolios consiste en la gestin centralizada de uno o ms portafolios

con objeto de alcanzar los objetivos estratgicos. sta se centra en asegurar que los
proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignacin de
recursos y en que la direccin del portafolio sea consistente con las estrategias de la
organizacin y est alineada con ellas.
Segn los estndares de PMI (2013), gestionar portafolios de proyectos consiste

principalmente en alinearlos con los objetivos estratgicos, lo que a su vez se traduce
en:
9. Identificar componentes: Determinar qu componentes (propuestas o proyectos)
deben gestionarse dentro del portafolio y cules no.
10. Categorizar componentes: Agruparlos de forma que puedan compararse y
priorizarse.
11. Evaluar componentes: Recopilar informacin para la evaluacin.
12. Seleccionar componentes: Seleccionar los subconjuntos que despus se
priorizarn.
13. Priorizar componentes: Puntuarlos de acuerdo a business drivers.
14. Balancear el portafolio: Seleccionar el conjunto de componentes que mejor
satisfacen las necesidades estratgicas.
15. Comunicar los ajustes a los interesados.
16. Autorizar Componentes: Comprometer recursos para ejecutar proyectos
(tambin estudios de viabilidad, planes de negocio, entre otros) y comunicar
oficinalmente la decisin.
10
4. Oficina de direccin de Proyectos
Segn el PMI (Marcos de Trabajo, 2013), una oficina de direccin de proyectos es un
cuerpo o entidad dentro de una organizacin que tiene varias responsabilidades
asignadas con relacin a la direccin centralizada y coordinada de aquellos proyectos
que se encuentran bajo su jurisdiccin.
Las responsabilidades de una oficina de direccin de proyectos pueden abarcar desde

el suministro de funciones de soporte para la direccin de proyectos hasta la
responsabilidad de la direccin directa de un proyecto. La PMO puede ser un
interesado si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en el resultado del
proyecto.
Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar:
Servicios de apoyo administrativo, tales como polticas, metodologas y

plantillas.
Capacitacin y asesora a los directores del proyecto.
Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitacin sobre la direccin de proyectos y
el uso de herramientas.
Alineacin de los recursos de personal del proyecto.
Centralizacin de la comunicacin entre directores del proyecto, patrocinadores,
directores y otros interesados.
PMI se propuso definir y entender la PMO y a partir de ah crear definiciones

estandarizadas para establecer una referencia sobre el significado de los trminos
relacionados con una oficina de gestin de proyectos, programas o carteras.
Incluyendo los conceptos circunstanciales de las diversas oficinas de gestin que
operan en diferentes contextos y que consideran asuntos como propsito, forma,
funcin, visin, configuracin, entre otros.
En el Informe del PMI (PMO: Marcos de Trabajo, 2013), permite a las PMO evaluarse
comparativamente e identificar las reas en las cuales enfocarse para medir y
demostrar valor ante la organizacin. Define marcos de trabajo y los dominios de
trabajo para una PMO.
11
Se considera que la Institucin se ubica dentro del Marco de Trabajo de una PMO,
especficamente en el Centro de Excelencia o Centro de Competencia.
Este marco respalda las tareas de los proyectos al equipar a la organizacin con
metodologas, estndares y herramientas que permiten a los gerentes de proyecto
entregar mejor los proyectos. Aumenta la capacidad de la organizacin mediante la
aplicacin de buenas prcticas y un punto de contacto central para los gerentes de
proyecto.
Tambin puede ofrecer capacitacin, tutora y desarrollo de capacidades para las

personas y facilitar la gestin de conocimientos mediante la captacin de estos y la
distribucin de informacin.
Segn el PMI (2013), existen diferentes tipos de estructuras de PMOs en las

organizaciones, en funcin del grado de control e influencia que ejercen sobre los
proyectos en el mbito de la organizacin.
En este caso la institucin se ubica en el tipo de apoyo: Desempeando un rol

consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prcticas, capacitacin,
acceso a la informacin y lecciones aprendidas de otros proyectos. Sirve como un
repositorio de proyectos y ejerce un grado de control reducido.
Implementar una PMO implica tomar decisiones en cuanto a personal, recursos,

gestionar gastos y en mayor instancia la resolucin de conflictos, mediante
mecanismos establecidos como reuniones, bitcoras, entre otros.
En el documento del entregable del objetivo de implementacin: Propuesta de

solucin, que se encuentra adjunto en los Anexos del Trabajo Final de Graduacin, en
el apartado 1.2. Anexos del informe, especficamente en la seccin 1.2.1. Entregables
del Proyecto.
12
Conclusiones
Es importante que todos los desarrollares (estudiantes, docentes, RIDs) conozcan los
mismos lenguajes para poder dar seguimiento y control a los proyectos.
Considerar dividir los proyectos en mdulos para que puedan ser desarrollados por los
estudiantes de la Sede.
Se necesita crear un portafolio de proyectos que permita gestionar tanto los proyectos
en desarrollo como la necesidad de futuros proyectos y las asignaciones de recursos y
personal.
Para poder cumplir con todos estos aspectos es indispensable la creacin de una
oficina de administracin de proyectos, valorar el recurso humano y fsico existente o
la necesidad de adquirir o contratar dicho recurso.
13
BIBLIOGRAFA

14

ENTREGABLE 12. LISTADO PROCESOS DEFINITIVOS

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
416
TABLA DE CONTENIDO
Alcance .............................................................................................................. 5
Glosario ............................................................................................................. 6
Responsables.................................................................................................... 7
Anlisis de resultados ...................................................................................... 8
Estructura Desagregada de Trabajo (EDT)...8
Conclusiones .................................................................................................. 10
2
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Estructura desagregada de trabajo Fases Generales .............................. 8

Figura 2: Detalle de las fases del EDT ....................................................................... 9
3

Campos
4
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable Listado de procesos
definitivos, que corresponde para la fase de diseo, que tiene como fin crear las bases
para solucionar la problemtica en estudio detectada en la Universidad de Costa Rica
Sede del Atlntico Turrialba, con respecto al manejo de proyectos informticos.
Este documento tiene como fin identificar los procesos necesarios para crear y poner
en marcha una Oficina de gestin de Proyectos, (PMO Project Management Office) de
manera que se establezca una gua que sirva para definir procesos, y que a su vez
sirva en el desarrollo de otros documentos para crear roles roles y funciones al mismo
tiempo que se define un cronograma de actividades.
Este documento se dirige al equipo de trabajo que implementar la propuesta de

mejora y a la vez esta accesible para cualquier otro involucrado del proyecto.
5
GLOSARIO
- EDT: Estructura Desagregada de Trabajo

Institute)
Office).
6
RESPONSABLES
Nombre Rol




El fin especfico del entregable es brindar un lista de los procesos que se deben tomar
en cuenta para desarrollar la propuesta de mejora, mediante el planteamiento de las
bases tericas y prcticas necesarias para crear y poner en marcha una oficina de
Gestin de Proyectos Informticos.
A partir de esta gua cualquier persona asociada al grupo de trabajo puede acceder y
consultar sobre la distribucin de trabajo esperado, adems que sirve de referencia
para crear otros documentos donde se requiera de esta informacin.

7
Estructura Desagregada de Trabajo (EDT)
Segn PMI (2013) Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de
manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visin
estructurada de lo que se debe entregar. Pg. 125
A continuacin se muestra la Figura 1, que representa la EDT de la Implementacin de

la PMO aun nivel de detalle general.
Diagnstico
Planificacin
Diseo
Implementacin de
PMO
Implementacin
Control de Calidad
Cierre
Figura 1: Estructura desagregada de trabajo Fases Generales

La figura anterior muestra a nivel jerrquico las seis fases que componen la
implementacin, siguiendo el orden Diagnostico, Planificacin, Diseo,
Implementacin, Control de Calidad y Cierre.
El EDT muestra el alcance total del trabajo a realizar, para cumplir con los objetivos del
proyecto y crear los entregables solicitados.
8
A continuacin se muestra la Figura 2: Detalle de las fases del EDT, esta muestra el
nivel ms bajo de la EDT que corresponde al trabajo planificado (paquetes de trabajo).
Procesos de inicio
Revisin del Diagnostico Institucional
Proceso seleccin personal
Reunin con personal seleccionado
Evaluacin de la propuesta
Diagnstico Revisin de organigrama propuesto
Anlisis de los procesos y funciones a adquirir
Definir los roles
Capacitacin sobre cambio organizacional

Definir Objetivos PMO
Valorar Capacitaciones
Definir plan estratgico de la PMO
Planificacin
Definir funciones y Alcance de la PMO
Definir EDT
Definir Portafolio
Definir el alcance de la PMO
Plan de seguimiento de riesgos
Diseo
Establecer normativas
Control de cambios
Requerimientos
Procesos de seleccin
Implementacin Lecciones Aprendidas
Revisin de logros
Revisin de riesgos
Informes de avances
Control de
Calidad
Documentacin estado del proyecto

Logros Alcanzados
Anlisis de rendimiento
Cierre
Figura 2: Detalle de las fases del EDT

9
CONCLUSIONES
Se concluye que cuando se logra crear una descomposicin apropiada del trabajo,
el EDT resultante muestra la organizacin del esfuerzo para cumplir con los
objetivos del proyecto y esta descomposicin debe hacerse orientado a obtener los
entregables que requiera el proyecto.
El EDT sirve como herramienta para definir el alcance del proyecto, ya que el
primer paso en la planeacin de un proyecto es identificar las tareas que deben
realizarse, definir sus fases, componentes para poder tener control sobre estas.
Cuando se ha superado este proceso el administrador de proyectos, puede con

propiedad asignar las respectivas tareas a su personal calificado, lo que ayuda a la
definicin de roles, tareas, hitos y responsabilidades.
10

ENTREGABLE 13. CAPACITACIONES

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
425
TABLA DE CONTENIDO
Alcance .............................................................................................................. 5
Glosario ............................................................................................................. 6
Responsables.................................................................................................... 7
Plan de Capacitacin. 8
Cuando Capacitar... 9
Datos empleados durante la seleccin de personal. 9
Cuando se realiza una evaluacin de desempeo 9
Habilidades personales de los empleados.. 9
Cuando se introducen nuevos procesos, normas y estndares. 10
Cuando se prev un ascenso laboral.. 10
Establecer un plan de capacitacin. 10
Aspectos para el plan de capacitacin... 11
Conclusiones .................................................................................................. 12
2
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Ejemplos de Mtodos de Capacitacin...................................................... 8

Figura 2: Estructura de una Capacitacin ................................................................11
3

Campos
4
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable Capacitaciones
definitivos, que corresponde para la fase de implementacin, que tiene como fin crear
una gua de cmo se gestionan las capacitaciones al personal del equipo de trabajo
del desarrollo de la propuesta de solucin.
Como lo indica el PMI (2013) respecto a las necesidades de capacitacin, Si se

espera que los miembros del equipo que sern asignados no tendrn las
competencias requeridas, puede desarrollarse un plan de capacitacin como parte del
proyecto. El plan tambin puede incluir medios para ayudar a los miembros del equipo
a obtener certificaciones que respalden su capacidad para beneficiar al proyecto Pg.
266
Este documento tiene como fin identificar los procesos necesarios para crear y poner
en marcha capacitaciones en el momento que el lder de proyecto crea conveniente
una actualizacin de las habilidades de los participantes.
Este documento se dirige al lder o administrador del proyecto con el fin que pueda
gestionar a su equipo de trabajo que implementar la propuesta de mejora y a la vez
este pueda garantizar que cuenta con una gua para definir los medios adecuados de
formacin de habilidades..
5
GLOSARIO

Institute)
Office).
6
RESPONSABLES
Nombre Rol

Para el desarrollo del presente documento, se utiliz los aspectos y lineamientos
contenidos en los siguientes documentos:


El fin especfico del entregable es funcionar como una gua que brinda al administrador
de proyectos, casos para poder determinar cundo es necesario aplicar
capacitaciones, cuando hacerlas y como planificarlas. De esta manera gestiona el
recurso humano, incrementando las habilidades del personal y garantizando as el
El presente entregable muestra una secuencia de tareas que el administrador puede

realizar, as como de la informacin que es disparadora de capacitaciones y los
medios que puede usar para brindar ese aprendizaje a su personal.

7
Plan de Capacitacin
Segn PMI (2013) La capacitacin del personal incluye todas las actividades
diseadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto. La
capacitacin puede ser formal o informal. Pg. 275
A continuacin se presenta la figura 1: Ejemplos de Mtodos de capacitacin, que

muestra las estrategias recomendadas por PMI que se puede utilizar un administrador
de proyecto para instruir a su personal.
Capacitacin en
el puesto de
trabajo
Capacitacin
Entrenamiento Basada en
computadoras
Capacitacin
de Personal
Capacitacin
Tutoras
por Internet
Capacitacin en
Aula
Figura 1: Ejemplos de Mtodos de Capacitacin

La seleccin del o los mtodos de capacitacin, pueden realizarse de dos maneras,

siendo la primera, la capacitacin programada la cual corresponde a esas
capacitaciones que estn establecidas dentro del plan de trabajo del proyecto, y las
capacitaciones no programadas, que son realizadas como resultado de la observacin
de un evento, producto de la conversacin y las evaluaciones del desempeo del
proyecto, realizadas durante la direccin del equipo del proyecto.
8
Cuando Capacitar
El administrador del proyecto debe estar atento a diferentes aspectos de los cuales
puede inferir una necesidad de capacitacin, sin embargo la iniciativa de capacitacin
puede ser propuesta por cualquier persona del equipo de trabajo, mediante algn
comunicado, transmisin de una inquietud, entre otros.
La necesidad de capacitar al personal puede aparecer cuando se realizan los

siguientes procesos:
Datos empleados durante la seleccin de personal
Durante el proceso de seleccin de personal, el personal puede mostrar inquietud

ante los requisitos que demanda el proyecto, lo que puede reflejarse como un dficit
en las habilidades de la personas, que se traducen a su vez en seal de que se debe
capacitarse de alguna forma para mitigar estas debilidades y garantizar el
Cuando se realiza una evaluacin de desempeo
Cuando se trata de medir el alcance del logro de los objetivos, y no se obtienen el

beneficio esperado, es un disparador de que los procesos no se estn cumpliendo a
cabalidad. De estos anlisis se pueden determinar varios factores del porque el
incumplimiento, es aqu donde el lder de proyecto debe analizar si el conocimiento y
las habilidades del personal dan la talla esperada, y del tipo de capacitacin que da
soporte al proceso.
Habilidades personales de los empleados
En muchas oportunidades el personal que asume un puesto, por presin laboral tiende
a asumir labores para las cuales no han sido formados, o que tiene poca experiencia o
preparacin. Esta situacin sale a flote cuando los resultados de los procesos no son
los esperados, o no avanzan, retrasando el cronograma
9
Cuando se introducen nuevos procesos, normas y estndares
La introduccin de un nuevo proceso, es disparador usualmente de una capacitacin.

Esto depende del grado de aceptacin y preparacin del personal. Durante la
presentacin al personal de un proceso nuevo, pueden surgir inquietudes y
comentarios que incrementan la valoracin de una induccin al mismo.
La aplicacin de normas y estndares nuevos, significan capacitaciones al personal

involucrado, independiente del tipo de metodologa que se use para la induccin, debe
evaluarse el grado de conocimiento actual (si es que existe) para definir un punto de
partida y considerar el juicio de expertos.
Cuando se prev un ascenso laboral
En una empresa o institucin, cuando se prev un ascenso laboral, dependiendo del

tipo de plaza a cubrir, puede significar capacitaciones tanto para quien deja la plaza,
como para quien la va a cubrir. Ascender laboralmente significa adquirir nuevas
responsabilidades, de las cuales en muchos casos se deben aprender. Cuando Exista
un movimiento de personal, debe valorarse la posibilidad de instruir al nuevo en el
puesto, para que los procesos desarrollados por la personan anterior no sufran de
atrasos e inconvenientes.
Establecer un plan de capacitacin
Cuando se realiza un plan de capacitacin, lo primero es definir a las necesidades

detectadas, objetivos de aprendizaje a los cuales se desea llegar.
Deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos: Preparacin previa, como se

transmite el nuevo conocimiento, la participacin activa del personal involucrado y
contar con la participacin de expertos.
10
Aspectos para el plan de capacitacin
A continuacin se presenta la figura 2: Estructura de una Capacitacin, la cual muestra

un listado de acciones que se consideran necesarias para una adecuada capacitacin.
Preparacin Previa
Definir tpicos de acuerdo a lo hallado
Definir objetivos de aprendizaje
Fijar cronograma
Fijar metodologas para la transmisin
del conocimiento
Definir quin o quienes darn la
capacitacin
Definir presupuesto
Fijar lugar y hora delas capacitaciones
Convocar a las partes involucradas
Transmisin de conocimientos
Hacer induccin respectiva
Realizacin de las metodologas
seleccionadas (ver figura 1, pag.7)
Participacin activa del personal
Exposicin y Demostracin por parte
del experto
Involucrar Personal convocado

Evaluar los aprendizajes
Se recomienda uso de material
audiovisual
No saturar las horas de capacitacin
Participacin de expertos
El experto no debe contradecir las
normas de la empresa con las del
nuevo saber
Brindar material
Brindar espacio para preguntas e
inquietudes
Figura 2: Estructura de una Capacitacin

11
CONCLUSIONES
Se concluye que para planificar una capacitacin, es importante tener claros los
temas a abordar, definir el personal involucrado, recursos y buscar la ayuda de
expertos si es necesario.
El proceso de capacitacin puede darse en cualquier punto de desarrollo del

proyecto, y puede ser de carcter programado o no programado. Normalmente
existen disparadores que alertan la necesidad de una capacitacin.
El presente documento muestra un proceso de forma sistemtico y cada etapa se

vincula con la antecesora y sucesora, asegurar que el aprendizaje de la capacitacin
se transfiere hasta el lugar de trabajo, significa haber realizado la gestin de cada una
adecuadamente.
12

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 14. ACEPTACIN DE LA PROPUESTA

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
436
TABLA DE CONTENIDO
NDICE DE TABLAS .......................................................................................... 2
Alcance .............................................................................................................. 4
Glosario ............................................................................................................. 5
Responsables.................................................................................................... 6
Justificacin. 7
Plantilla Aceptacin de la propuesta. 7
Conclusiones .................................................................................................... 9
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Plantilla de Aceptacin de la Propuesta ........................................................... 8
2

Campos
3
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable Aceptacin de la

Propuesta, que corresponde para la fase de evaluacin, que tiene como fin crear las
bases para gestionar con xito el debido cierre de proyecto una vez cumplida la
implementacin de la propuesta de solucin, en respuesta a la problemtica en estudio
detectada en la Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
Segn PMBOK (2013). Los documentos de cierre del proyecto o fase: consisten en la
documentacin formal que indica la terminacin del proyecto o fase y la transferencia
de los entregables completos del proyecto o fase a terceros. El objetivo de la fase final
de Cierre del Proyecto es formalizar la aceptacin del final del proyecto, asegurndose
de una correcta transmisin del conocimiento al usuario, as como organizar la salida
del equipo de trabajo de una manera ordenada y secuencial.
El procesos de Aceptacin de la propuesta, requieren de generar documentos

probatorios, por lo que el presente documento es una gua para poder registrar la
aceptacin del cliente y dar el proyecto por cerrado y liberar recursos.
las fases anteriores del estudio en curso.
4
GLOSARIO

Institute)
5
RESPONSABLES
Nombre Rol



El fin especfico del entregable es brindar una plantilla con sus debidas instrucciones
para que sirva como gua, para la debida aceptacin de la propuesta implementada.
Con el fin de que el documento generado a partir de ella sirva para el debido cierre del
proyecto.
Lo anterior est basado en los estndares recomendados para las mejores prcticas
de gestin de proyecto propuestos por PMI segn el PMBOk 2013.
6
Justificacin
Segn el PMI (2013) define como cierre de proyecto o fase, el finalizar todas las
actividades propuestas para un proyecto o para una fase del mismo. Para formalizar
este proceso se hace uso de una carta o acta de cierre de proyectos que verifique la
aceptacin de los entregables propuestos, el cual permita la documentacin de
lecciones aprendidas y la liberacin de los recursos asignados
Se propone un documento de aceptacin de la propuesta, el cual debe ser revisado y

firmado por el patrocinador a su vez que debe ir firmada por los administradores de
proyecto, as como el sello de la empresa.
Plantilla Aceptacin de la propuesta
La Plantilla aceptacin de la propuesta, es un machote que se utiliza para realizar un

acta de aceptacin de la propuesta, por medio del llenado adecuado de la misma se
realiza una constancia formal de la finalizacin del proyecto, definiendo la aceptacin
de los entregable que se definieron para el mismo.
La plantilla propuesta resulta muy intuitiva de completar, sin embargo en las casillas a
llenar se ha puesto etiquetas entre los smbolos < y > que una vez completados los
datos deben borrarse, estas etiquetas sealan el formato que deben tener ciertos
datos, adems de orientar a la persona encargada de su escritura en cuanto al
contenido que deben cumplir.
A continuacin en la tabla 1: Plantilla de Aceptacin de la Propuesta se muestra la

distribucin de informacin necesaria, para la confeccin de dicho documento.
7
Tabla 1: Plantilla de Aceptacin de la Propuesta
Aceptacin de la Propuesta
Informacin General
Empresa: <nombre de la empresa o institucin>
Patrocinador: <nombre, apellidos, cedula>

Proyecto: <nombre completo del proyecto>
Gerentes de <nombre, apellidos, cedula>

Proyecto
<nombre, apellidos, cedula>
Fecha elaboracin <da, mes, ao> Lugar: <lugar de firma>
Aceptacin de los Entregables
Nombre Observaciones de aceptacin
<nombre entregable> <indicar trminos en los que se acepta el entregable 1>
<nombre entregable n> <indicar trminos en los que se acepta el entregable n>
Observaciones Finales
<indicar aspectos de relevancia, datos adicionales u otros trminos de aceptacin>
Como constancia de aceptacin de la propuesta y el debido cierre del proyecto

firman conforme:
Por patrocinador: <nombre, apellidos, cedula> Firma:________________________
Por Gerentes de
proyecto <nombre, apellidos, cedula> Firma:______________________
<nombre, apellidos, cedula> Firma:______________________

Sello empresa
8
CONCLUSIONES
Se concluye que la aceptacin de la propuesta, se refiere a la aceptacin propia de los

entregables del proyecto y una vez que el patrocinador evala y da por aceptado, se
procede al cierre del proyecto y a la liberacin de recursos y de las responsabilidades
de los administradores sobre el equipo de trabajo.
El proceso de aceptacin de los entregables contribuye a evaluar el alcance del

proyecto y del impacto que este ha tenido en la institucin.
La plantilla propuesta como cualquier otro documento formal, puede contener otros
documentos anexos de ser necesario, por ejemplo informes sobre cambios en el
alcance original de los procesos o informacin que respaldan la aceptacin de los
entregables..
Se concluye adems que el uso de la plantilla de aceptacin de la propuesta como un

proceso del cierre de proyecto, pero dicha plantilla puede utilizarse para evaluar una o
varias etapas del proyecto, para evaluar el progreso o la desviacin de las acciones.
9

ENTREGABLE 15. INFORMES DE PRUEBAS

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
444
TABLA DE CONTENIDO
NDICE DE TABLAS .......................................................................................... 2
Alcance .............................................................................................................. 4
Glosario ............................................................................................................. 5
Responsables.................................................................................................... 6
Justificacin. 7
Plantillas 7
Plantilla Informe de Pruebas 7
Plantilla Informe de Pruebas 9
Conclusiones .................................................................................................... 10
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Informe de pruebas .......................................................................................... 8

Tabla 2: Plantilla seguimiento de informe de pruebas...9
2

Campos
3
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable Informes de pruebas,

que corresponde para la fase de evaluacin, que tiene como fin servir de gua para
documentar las diferentes pruebas que se realicen durante la implementacin de la
propuesta de solucin, en respuesta a la problemtica en estudio detectada en la
Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
Segn PMBOK (2013). Los informes de desempeo del trabajo, constituyen la

representacin fsica o electrnica de la informacin de desempeo del trabajo
recogida en documentos del proyecto para ser utilizados en la toma de decisiones, el
planteamiento de incidentes, el emprendimiento de acciones y la generacin de
conocimiento.
Independientemente de las pruebas que se utilicen para evaluar los alcances, debe
existir un medio, el cual defina y recopile la informacin de las mismas. El debido
almacenamiento de estas pruebas en informes, significa un orden que favorece al
administrador del proyecto en su gestin.
4
GLOSARIO
- ID: Abreviacin para Identificacin

Institute)
5
RESPONSABLES
Nombre Rol



El fin especfico del entregable es brindar plantillas con sus debidas instrucciones que
sirva como gua a los administradores de proyecto, para el debido control y
seguimiento de las pruebas que se dan en el proyecto para valorar el alcance de los
procesos.
de gestin de proyecto propuestos por PMI segn el PMBOk 2013.
6
Justificacin
Segn PMI (2013) Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar
seguimiento, revisar e informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto. Pg. 86
Por lo tanto sugiere que la generacin de informes, es una de las salidas del proceso
de Monitoreo y control del trabajo del proyecto. El beneficio de este proceso es que
permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, las medidas
adoptadas y las proyecciones del presupuesto, el cronograma y el alcance
Plantillas
Plantilla Informe de Prueba
Se propone esta plantilla con el fin especfico de documentar las acciones que se van
realizando dentro de cada prueba. Este informe registra en particular la informacin
bsica del entregable puesto a prueba, adems de la informacin de la persona quien
efecta la misma, adems de la persona o del grupo de trabajo responsable.
Cada prueba debe documentarse con un ID este nmero permitir identificar una
prueba de otra, as como para hacer referencia en otros documentos.
Es importante que se detalle el objetivo de porque se hace la evaluacin, si existe un

disparador o si es de rutina.
Deben detallarse mediante un listado las tareas realizadas en la prueba, indicando el

logro obtenido de la misma y de su condicin. Al final de la evaluacin se debe indicar
un porcentaje de cumplimiento y una condicin de Aprobado o Reprobado, segn
promedio obtenido del nmero de tareas realizadas.
7
A continuacin en la tabla 1: Plantilla de Informe de Prueba, se muestra la distribucin
de informacin necesaria, para la confeccin de dicho documento.
Tabla 1: Informe de prueba
Informe de prueba
Entregable o Proceso: <descripcin del entregable o proceso del cual se evala>
Observador: <nombre, apellidos de quien realiza la observacin>

Fecha elaboracin : Lugar: <rea / ID Prueba: < nmero incremental,
<da, mes, ao> departamento> identificador del informe de prueba>
Participantes del proceso
Nombre Puesto:
<nombre de responsable del <indicar puesto o cargo de la persona>

proceso>
Objetivo de la observacin
<indicar concretamente cual es el objeto de la prueba>
Tarea realizada Logro Condicin (Aprobada si/no)
Condicin final de la evaluacin: <dependiendo del nmero de aciertos asignar porcentaje y una
condicin Aprobada o Reprobada>
Observador: <nombre, apellidos, cedula> Firma:________________________
8
Plantilla Seguimiento de Informes de Pruebas
Se propone esta plantilla con el fin especfico de documentar la totalidad de las

pruebas que se van realizando. Este informe registra en particular cada tarea que se
ha realizado adems de la informacin de la persona quien efecta la misma.
Esta plantilla permite un acceso a consulta rpido y general de las pruebas efectuadas,
en cuanto a rea afectada, condicin resultante y el ejecutor responsable de la misma.
A continuacin en la tabla 2: Plantilla Seguimiento de Informes de pruebas, se muestra

la distribucin de informacin necesaria, para la confeccin de dicho documento.
Tabla 2: Plantilla Seguimiento de Informes de pruebas
Seguimiento de Informes de pruebas

Fecha elaboracin : Observador: <nombre, apellidos de quien realiza la
<da, mes, ao> observacin>
ID rea o proceso afectado Condicin
1 <rea o proceso donde se realiz la <indicar el estado del resultado de la

prueba> prueba, aprobada reprobada>
Observador: <nombre, apellidos, cedula> Firma:________________________
9
CONCLUSIONES
Los informes de avance permiten al gerente, tomar medidas correctivas con respecto a
posibles desviaciones de la lnea base, logrando identificar qu puntos se han logrado
y que puntos quedan por resolver. Las plantillas propuestas como cualquier otro
documento formal, puede contener otros documentos anexos de ser necesario.
El monitoreo es un aspecto de la direccin del proyecto que se debe realizar a lo largo

de todo el proyecto y no solo al final o cierre del proyecto. Este monitoreo continuo
permite percibir las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso.
Se concluye adems que este monitoreo va de la mano con la gestin de los riesgos y
que puede generar entradas para un plan de contingencias o de mejora, segn el
grado de impacto en las reas relacionadas.
10

ENTREGABLE 16. PLAN DE MEJORA

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
453
TABLA DE CONTENIDO
Alcance .............................................................................................................. 4
Glosario ............................................................................................................. 5
Responsables.................................................................................................... 6
Anlisis de Resultados ..................................................................................... 7
Conclusiones .................................................................................................. 10
2

Campos
3
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable plan de mejora para la
fase de evaluacin, con el fin de garantizar que los cambios identificados, puedan ser
mejorados a futuro y que las reas dbiles sean fortalecidas en la Universidad de
Costa Rica, Sede del Atlntico Turrialba.
El desarrollo del presente entregable se realiza con la informacin recolectada y

desarrollada durante el proceso del Trabajo Final de Graduacin.

4
GLOSARIO

Institute).
- TI: Tecnologa de Informacin.
5
RESPONSABLES
Nombre Rol

documento:



El fin especfico del entregable es garantizar que los cambios identificados, puedan ser
mejorados a futuro y que las reas dbiles sean fortalecidas en la Universidad de
Costa Rica.
6
1. Ambiente Laboral
Es importante destacar puntos que deben estar claros para el buen funcionamiento de
los departamentos como: quin determina las obligaciones, establecer
responsabilidades, reglas, a quien obedecer rdenes, compromiso tico y laboral,
liderazgo, mejorar la expresin y comunicacin personal, fortalecer el compaerismo y
el ambiente laboral en general.
Para ello se pueden organizar actividades de recreacin y esparcimiento donde los

miembros por departamento se comprometan a asistir y as mejorar poco a poco las
relaciones interpersonales. Divulgando la informacin para incrementar el inters.
Otro aspecto importante es determinar plazos y entrega de informes de rendimiento,

que verifiquen el cumplimiento de sus funciones y se identifiquen las posibilidades de
mejora, en conjunto con el superior inmediato.
2. Necesidad de Recurso Humano
No contar con el recurso humano disponible para la asignacin deriva en sobrecarga

de trabajo y provoca que no se terminen a tiempo las tareas.
Para que la Institucin pueda superarse y solucionar algunos de los problemas

detectados es necesario que exista al menos una persona en el departamento de TI (la
llamaremos persona RIDs), que tenga conocimiento en lenguajes de programacin
para que pueda desarrollar sistemas y en caso necesario darle soporte y
mantenimiento a otros sistemas existentes y continuidad a posibles sistemas que
desarrollen los estudiantes y que sean solicitados por una necesidad detectada en la
misma Institucin.
Se propone utilizar los recursos materiales e infraestructura fsica existente, valorar la

carga de trabajo del recurso humano actual y crear una oficina (Gestin de proyectos)
como se describe en el entregable del Objetivo de Implementacin: Propuesta de
7
solucin, adjunto en los Anexos del Trabajo Final de Graduacin, en el apartado 1.2.
Anexos del informe, especficamente en la seccin 1.2.1. Entregables del Proyecto.
3. Necesidad de Capacitacin
Para poder establecer un punto de partida es indispensable que el personal

involucrado en proyectos sea capacitado en Gestin de Proyectos y puedan aplicar la
gua del PMI.
De igual manera es necesario incluir en el plan de la Carrera de Bachillerato en

Informtica Empresarial estos procedimientos de la gua para que los sistemas
desarrollados por los estudiantes cumplan estas normas recomendadas y en caso de
no concluirse o ser desarrollados por mdulos, que otras personas cuenten con el
conocimiento para poder finalizarlos satisfactoriamente.
La aplicacin de normas y procedimientos garantiza el xito de los Proyectos. Esto no

quiere decir que no existan cambios, mientras estos sean controlados y detectados a
tiempo el proyecto puede continuar.
Establecer los lenguajes de programacin para desarrollar sistemas, para que tanto
los estudiantes como la persona RIDs tengan el mismo conocimiento as todos
puedan dar soporte, mantenimiento y continuidad a los sistemas que as lo ameriten.
Dependiendo de los requerimientos y el tamao de los sistemas que se necesiten

desarrollar, se recomienda dividir los sistemas por mdulos para que puedan ser
desarrollados por estudiantes durante el semestre del curso, y en caso necesario que
los prximos estudiantes puedan desarrollar otros mdulos y la persona RIDs
encargada pueda brindar apoyo.
Considerar el apoyo de la sede Central para la especializacin del personal.
4. Sistemas Actuales
Los sistemas en desarrollo son externos o se desarrollan en Sede Central y no existe

documentacin impresa ni digital donde se establezca la gestin de los sistemas, es
8
por esto que se recomienda implementar las siguientes actividades esenciales: acta de
constitucin de proyecto, el alcance, monitoreo y control del trabajo con un
cronograma y responsables, control de cambios, acta de cierre, para que exista
informacin de los proyectos y se inicie la gestin adecuada de cada proyecto y pueda
crearse as un portafolio de proyectos.
La mayora del personal conoce de algunos proyectos en ejecucin, pero no se

involucran ya sea porque no estn capacitados, o hay falta de compromiso personal,
se deduce que puede deberse ms a la falta de una compensacin econmica que a
recursos disponibles a la hora de asumir nuevos roles.
El personal que tiene conocimiento o se encuentra involucrado, no tiene clara la

jerarqua institucional y desconoce cules son los recursos necesarios y los procesos a
seguir, en otras palabras sus funciones son limitadas a lo que pueda producir por s
mismo, sin el respaldo de un proceso formal.
5. Medios de Comunicacin
En cuanto a los medios de comunicacin, se recomienda hacer circular un oficio a

nivel de la Sede para conocimiento de toda la Institucin, donde se establezcan los
medios formales e informales y la frecuencia de uso.
9
CONCLUSIONES
La mayora del personal es consiente y est dispuesto al cambio, las posibilidades de

implementar una propuesta de mejora es factible.
El personal debe involucrarse para mejorar el ambiente laboral, y se debe crear un

plan de mejora que incluya actividades por departamentos y en conjunto, para
fortalecer las relaciones laborales y el compaerismo.
Capacitar al personal involucrado permite un mayor cumplimiento de las funciones

garantizando que los trabajos se terminen oportunamente y se garantice un potencial
ms elevado de aprendizaje.
De los problemas y situaciones detectadas respecto a la gestin de los proyectos

actuales (externos y de la sede central) se concluye que deben aplicarse medidas
urgentes de gestin como las recomendadas en el presente documento y en los
resultados de la investigacin.
10

ATLNTICO TURRIALBA
ENTREGABLE 17. CIERRE DEL PROYECTO

CDULA 03-0394-0531
CDULA 03-0350-0663

PAC II-2015
TURRIALBA, 2015
462
TABLA DE CONTENIDO
Historial de cambios y versiones......................................................................... 4
Alcance ............................................................................................................... 5
Glosario .............................................................................................................. 6
Responsables ..................................................................................................... 7
Documentos consultados o relacionados ........................................................... 7
Producto especfico del entregable ..................................................................... 7
Anlisis de resultados ......................................................................................... 8
Reporte de Cierre del proyecto... 8
Plantillas para Reporte de Cierre del proyecto. 8
Conclusiones .................................................................................................... 13
2
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Plantilla Informacin del Proyecto ............................................................... 9

Tabla 2: Plantilla Revisin de Objetivos ...................................................................10
Tabla 3: Plantilla Beneficios e Impacto sobre el proyecto ......................................11
Tabla 4: Plantilla Consideraciones finales de Aceptacin ......................................12
3

Campos
4
ALCANCE
El presente documento comprende el desarrollo del entregable Cierre del proyecto,

que corresponde para la fase de evaluacin, que tiene como fin crear las bases para
gestionar con xito el debido cierre de proyecto una vez cumplida la implementacin
de la propuesta de solucin, en respuesta a la problemtica en estudio detectada en la
Universidad de Costa Rica Sede del Atlntico Turrialba.
Segn PMBOK (2013). Los documentos de cierre del proyecto o fase: consisten en la
documentacin formal que indica la terminacin del proyecto o fase y la transferencia
de los entregables completos del proyecto o fase a terceros. El objetivo de la fase final
de Cierre del Proyecto es formalizar la aceptacin del final del proyecto, asegurndose
de una correcta transmisin del conocimiento al usuario, as como organizar la salida
del equipo de trabajo de una manera ordenada y secuencial.
Durante este proceso de evaluacin se recopilara toda la documentacin del proyecto,

realizndose una anlisis final, que se le brinde al patrocinador despus de aceptado
el proyecto.
5
GLOSARIO

Institute)
Office).
6
RESPONSABLES
Nombre Rol




El fin especfico del entregable es brindar una gua de acciones y proporcionar las
herramientas necesarias para que se pueda hacer un cierre adecuado del proyecto,
proponiendo las actividades a realizar y plantillas para la generacin formal de los
documentos. Con el fin de que se pueda valorar el alcance y del estado actual del
mismo.
de gestin de proyecto propuestos por PMI segn el PMBOK 2013.
7
Reporte de Cierre del proyecto

Al final del ciclo de vida del proyecto, se realiza la ltima fase llamada cierre del
proyecto, que consiste en revisar las acciones desarrolladas durante todas las fases
del proyecto, que tiene como fin cerrar las bases de contrato con el patrocinador,
documentando el grado de cumplimiento de los entregables y objetivos, que sern
aceptados por el patrocinador.
Como lo indica el PMI (2013) Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de culminacin

de todas las actividades de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona las lecciones aprendidas, la finalizacin formal del trabajo
del proyecto, y la liberacin de los recursos de la organizacin para afrontar nuevos
esfuerzos.
Para lograr lo antes planteado se debe crear el reporte del cierre de proyecto, este
realizado por los lderes de proyecto y su respectivo grupo de trabajo, que en conjunto
desarrollan la documentacin pertinente indicando logros, uso de recursos,
desviaciones en el plan original, actualizacin de riesgos entre otros.
Plantillas para Reporte de Cierre del proyecto

A continuacin se presenta las plantillas para la elaboracin del reporte. Para la
creacin de cada plantilla se recomienda tomar como mnimo los siguientes aspectos
que se muestran en cada una.
Sin Embargo se considera pertinente anexar al reporte final, cualquier documento que
pueda reflejar informacin importante que pudo no ser contemplada en las plantillas,
esto mediante algn formato formal de presentacin de documentos, siendo
introducido en los anexos con un ndice de prioridad segn se considere el caso.
8
A continuacin se presenta la tabla 1: Plantilla Informacin general del proyecto.
Tabla 1: Plantilla Informacin del Proyecto
Informacin General del Proyecto
Nombre Empresa: Nombre del Proyecto:
Cdigo:
Patrocinador: Contacto:
Fecha inicio: Fecha Fin:
Administradores Entidades ejecutoras
Nombre: Contacto:
Descripcin del proyecto:
Restricciones Supuestos
En la tabla 2, los campos son bastante intuitivos para llenar, cabe destacar que la
informacin solicitada puede ser consultada de la carta de constitucin del proyecto.
9
A continuacin se presenta la tabla 2: Plantilla Revisin de Objetivos.
Tabla 2: Plantilla Revisin de Objetivos
Revisin de Objetivos
Valoracin de los Objetivos
Objetivo Caso de xito rea Hallazgos
Observaciones
En la tabla 2, para la revisin de los objetivos, caso de xito se refiere al logro obtenido
de los mismos, que tanto se alcanz, as como posibles problemas o fallas.
El rea es el sector donde est dirigido el objetivo, los hallazgos independientemente

de su naturaleza positiva o negativa, deben reportarse esto con el fin de gestionar el
riesgo.
El campo observaciones se utiliza para cualquier aporte que se considere necesario,

como la aclaracin a un punto, hacer referencia a un anexo entre otros.
10
A continuacin se presenta la tabla 3: Plantilla Beneficios e Impacto sobre el proyecto.
Tabla 3: Plantilla Beneficios e Impacto sobre el proyecto
Beneficios e Impacto sobre el Proyecto
Descripcin de los beneficios percibidos
Descripcin de los Impactos
Pendientes
Riesgos presentados Medidas tomadas Resultados
Fuente: Informacin propia
Para la tabla 3 se debe, especificar cules fueron los beneficios, el impacto que
tuvieron sobre la institucin, adems de indicar si existe algn pendiente. Parte del
impacto es gestionar posibles nuevos riesgos manifestados, indicando las medidas
11
que se realizaron para mitigar su efecto, al final se debe indicar el resultado del mismo,
sealando si pudo mitigarse, desaparecerse, aceptarse, entre otros.
A continuacin se presenta la tabla 4: Plantilla Consideraciones finales de Aceptacin.
Tabla 4: Plantilla Consideraciones finales de Aceptacin
Consideraciones finales de Aceptacin
Firman conforme
Por Patrocinador:
_____________________ _____________________ _____________________

Nombre Cdula Firma
Por Administradores de Proyecto:
_____________________ _____________________ _____________________

Nombre Cdula Firma
_____________________ _____________________ _____________________

Nombre Cdula Firma
Lugar de Firma Fecha:
Las consideraciones finales de aceptacin, resumen los trminos del proyecto,

indicando la aceptacin por parte del patrocinador y de los administradores del
proyecto. Indican adems el estado final del proyecto antes de la firma por parte de los
participantes.
12
CONCLUSIONES
Se concluye que cerrar un proyecto no es una labor sencilla, debido al anlisis de la
situacin actual de las lecciones aprendidas, y que es un proceso que involucra tanto
al lder del proyecto como al equipo a cargo en las funciones.
Realizar las actividades del cierre del proyecto corresponde al equipo de trabajo tanto
como del administrador, pero es responsabilidad del administrador del proyecto iniciar
este proceso.
Un proyecto no se considera completo hasta haber realizado el proceso de cierre Las

acciones de cierre no son aisladas del proyecto, son parte del mismo y deben
planearse de igual forma cuando se inicia con el proyecto.
El cierre de proyectos no consiste solo en elaborar documentos probatorios, consiste

en realizar adems un proceso en el cual debe transmitirse el conocimiento, debido
que las personas que a posterior trabajen con el proyecto no sabrn realmente que
funcin cumple y como se abordaron los procesos.
El proceso de transmisin del conocimiento generado, puede hacerse mediante

reuniones, charlas, o como segn se crea pertinente en su momento por parte del
administrador.
13

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UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA

PROPUESTA DE DESARROLLO DE UNA GUA

MODALIDAD ESCOGIDA: PROYECTO

INFORME FINAL DEL TRABAJO FINAL DE GRADUACIN

ARELIS DE LOS ANGELES ARAYA NAJERA

CENTRO UNIVERSITARIO DE TURRIALBA

El Informe Final del Trabajo Final de Graduacin a nivel de Licenciatura en

Con la NOTA: ____________

UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA

Yo Arelis de Los ngeles Araya Njera, cdula: 3-0394-0531 y Jerson Rivelino

Firmado el da 03 del mes de Noviembre de 2015, en la ciudad de Turrialba.

A mi madre y hermana quienes me han apoyado en todo momento. Ellas me

Arelys Araya Njera

Jerson Ramos Arias

Primeramente a Dios por un logro ms y por darme la oportunidad de trabajar

A la Universidad de Costa Rica por patrocinar el proyecto y brindarme su

Mi familia (Trina, Mauren, Alberto, Maikol), quienes tambin sacrificaron su

Profesores y compaeros que tuve el agrado de conocer virtualmente durante

Arelys Araya Njera

A mi compaera Arelis, por su confianza y su apoyo, por formar conmigo este

Al personal administrativo de la Universidad de Costa Rica, por permitirnos

Jerson Ramos Arias

HOJA DE FIRMAS ............................................................................................... i

DECLARACIN JURADA ................................................................................... ii

DEDICATORIAS ................................................................................................ iii

tabla de Contenido .............................................................................................. v

CAPTULO I: INTRODUCCIN ......................................................................... 1

1.1 Antecedentes ........................................................................................ 1

1.1.1 La idea de investigacin ..................................................................... 2

1.1.2 Contexto ............................................................................................. 3

1.1.3 Perspectiva de la investigacin .......................................................... 3

1.1.4 Enfoque de la investigacin ............................................................... 4

1.2 Planteamiento de la problemtica ............................................................ 4

1.2.1 Problemtica integral de la organizacin y de TI ............................... 5

1.2.2 Problemtica por resolver .................................................................. 6

1.2.3 Diagrama de situacin actual ............................................................. 7

1.2.4 Pregunta de investigacin .................................................................. 9

1.3 Justificacin ........................................................................................... 10

1.3.1 Importancia de la investigacin ........................................................ 11

1.3.2 Beneficios ........................................................................................ 11

1.3.3 Beneficiarios .................................................................................... 12

1.4 Objetivos ................................................................................................ 13

1.4.1 Objetivo general ............................................................................... 13

1.4.2 Objetivos especficos ....................................................................... 13

2.1 Marco terico ......................................................................................... 15

2.1.1 Proyecto ........................................................................................... 16

2.1.3 Administracin de proyectos ............................................................ 20

2.1.4 Interesados del Proyecto ................................................................. 23

2.1.5 Portafolio de proyectos .................................................................... 26

2.1.6 Oficina de direccin de proyectos .................................................... 27

2.1.7 Metodologas de Administracin de Proyectos ................................ 32

2.1.8 Anlisis comparativo de las Metodologas ....................................... 53

2.2 Modelo de referencia de medicin ......................................................... 58

2.3 Marco situacional ................................................................................... 60

2.3.1 Generalidades o Historia .................................................................. 61

2.3.2 Tamao de la empresa .................................................................... 61

2.3.3 Filosofa y razn de ser ................................................................... 61

2.3.5 Visin: .............................................................................................. 62

2.3.6 Valores: ............................................................................................ 62

2.3.7 Objetivos Estratgicos ..................................................................... 64

2.3.8 Organigrama .................................................................................... 65

2.3.9 Cantidad de proyectos en ejecucin ................................................ 67

2.3.10 Metodologa de administracin de proyectos ................................. 67