You are on page 1of 5

ORGANI ZAC IO NES

ENFERMAS / IRRACIONALES VS. SANAS / FUNCIONALES


1

# Enfermas / irracionales Sanas / funcionales


1 Poca inversin personal en los objetivos Los objetivos son compartidos amplia_
organizacionales, excepto en los altos mente por los miembros y hay un flujo de
niveles. energa fuerte y consistente hacia estos
objetivos.
2 Las personas en la organizacin ven que Las personas se sienten libres de mostrar
las cosas van mal y no hacen nada por que Se dan cuenta de las dificultades,
corregirlas. Nadie se ofrece como pues esperan que los problemas sean
voluntario para nada. Los errores y manejados abiertamente y se sienten
problemas habitualmente son escondidos. optimistas de que podrn ser resueltos.
Las personas hablan de los problemas de
La oficina, ya sea en sus casas o en los
pasillos, pero no con aquellos
involucrados en los problemas.
3 3. Factores extraos complican Ia La solucin de problemas es altamente
solucin de problemas. El status y la pragmtica. Al atacar los problemas, las
posicin en el organigrama son ms personas trabajan informalmente, no se
importantes que Ia solucin del problema. preocupan por el status, por su territorio,
Hay un inters excesivo por la gerencia, ni por preguntarse qu va a pensar la alta
como si sta fuera un cliente (inters mayor gerencia. El jefe frecuentemente es
que el que es sentido hacia el cliente real). confrontado. Es bastante tolerado el
Las personas tratan a los dems, comportamiento no conformista.
especialmente a los jefes, en una forma
corts y formal, que encubre los asuntos.
La inconformidad es mal vista.

1
Jack K. Fordyce & Raymond Weil:
Mtodos de Desarrollo Organizacional para Ejecutivos
Pg. 9-12
Ed. Fondo Educativo Interamericano, 1976.
Traduccin de
ManagingwithPeople:AManager'sHandbook ofOrganizationDevelopmentMethods (1971)
k usc helv hi@y aho o . c o . uk (1
# Enfermas / irracionales Sanas / funcionales
4 Las personas en los altos niveles tratan de La responsabilidad en la toma de
controlar el mayor nmero posible de decisiones est determinada por factores
decisiones. tales como habilidad, sentido de
Son convertidos en cuellos de botella y responsabilidad, disponibilidad de
toman decisiones sin la informacin y informacin, carga de trabajo, tiempo y
requerimientos de desarrollo profesional
consejo adecuados.
y gerencial.
Las personas se quejan de las decisiones
El nivel organizacional, como tal, no es
irracionales de la gerencia.
considerado un factor determinante.
5 Los gerentes se sienten solos al tratar de Hay un notable sentido de trabajo de
hacer las cosas. equipo en el planeamiento, en la
Por alguna circunstancia, las rdenes, las ejecucin y en Ia disciplina; en resumen,
polticas y los procedimientos no son la responsabilidad es compartida.
llevados a cabo como era supuesto.
6 Las opiniones de las personas en los Las opiniones de las personas en los
niveles bajos de la organizacin no son niveles bajos de la organizacin son
respetadas fuera de los estrechos lmites respetadas.
de sus puestos.
7 Las necesidades y sentimientos personales El rango de problemas tratados incluye
son asuntos secundarios. las necesidades personales y las
relaciones humanas.
8 Las personas discuten cuando es Hay una libre colaboracin. Las personas
requerida su colaboracin. piden ayuda a los dems y estn
Son muy celosas de su rea de dispuestos a darla tambin.
responsabilidad. Los medios de ayuda estn altamente
Buscar o dar ayuda es viso como una desarrollados.
seal de debilidad. Ofrecer ayuda, Ni Los individuos y los grupos compiten con
pensarlo! los dems, pero lo hacen de una manera
Desconfan de los motivos de cada uno de justa y dirigida hacia una meta
compartida.
los dems y hablan mal unos de otros.
El gerente tolera sto.
9 Cuando hay una crisis las personas Cuando hay una crisis, las personas se
retroceden o empiezan a culparse unas a renen rpidamente para trabajar juntas
otras. hasta que la crisis pase.

k usc helv hi@y aho o . c o . uk (2


# Enfermas / irracionales Sanas / funcionales
10 El conflicto generalmente est por Los conflictos son considerados
debajo del agua y es manejado con importantes para la toma de decisiones y
polticas burocrticas de oficina o bien a el crecimiento personal.
travs de discusiones interminables e Son manejados con efectividad,
irreconciliables. abiertamente.
Las personas dicen lo que quieren y
esperan que los dems hagan lo mimo.
11 Aprender es difcil: las personas no se Hay una gran cantidad de aprendizaje en
acercan sus compaeros para aprender de el trabajo, por la disponibilidad de dar,
ellos sino que deben aprender de sus buscar y usar retroinformacin y consejo.
propios errores; rechazan la experiencia Las personas se ven a s mismas y a las
de los dems. dems como capaces de un crecimiento y
Obtienen muy poca retro-informacin desarrollo personal significativos.
sobre su actuacin y la mayora no es til.
12 La retroinformacin es evitada La crtica conjunta acerca del progreso es
peridica.
13 Las relaciones estn contaminadas por la Las relaciones son honcstas.
hipocresa; hay una corriente de temor. Las personas se preocupan por los dems
Las personas se sienten solas y sin inters y no se sienten solas.
por los dems.
14 Las personas se sienten atadas a sus Las personas muestran buena disposicin
puestos; se sienten aburridas pero y dcseo de participar porque as lo
restringidas por la necesidades de desean.
seguridad. Su comportamiento en juntas Son optimistas.
de personal, por ejemplo, es dcil,
indolente. El lugar de trabajo es importante y
placentero .. por qu no?
No hay mucha alegra. Sus buenos ratos
los pasan en otros lugares.
15 El gerente es un pap que da recetas a El liderazgo es flexible, cambiando de
la organizacin. estilo y de personas de acuerdo con la
situacin.

k usc helv hi@y aho o . c o . uk (3


# Enfermas / irracionales Sanas / funcionales
16 El gerente controla fuertemente los gastos Hay un alto grado de confianza entre las
pequeos y demanda una excesiva personas y un sentido de libertad y de
justificacin. responsabilidad mutuas. Las personas
generalmente saben qu es importante
Permite muy pocos errores.
para La organizacin y qu no lo es.
17 Minimizar el riesgo tiene un alto valor. El riesgo es aceptado como una condicin
del crecimiento y del cambio.
18 Un error y te vas para afuera. Qu podemos aprender de cada error?
19 La mala actuacin pasa desapercibida o La mala actuacin es confrontada y es
es manejada arbitrariamente. buscada una solucin conjunta.
20 La estructura, las polticas y los La estructura, los procedimientos y las
procedimientos de la organizacin polticas de la organizacin estn
abruman a la misma. diseados para ayudar a las personas a
Las personas se refugian en ellos y juegan llevar a cabo su trabajo y para proteger la
salud organizacional a largo plazo y no
con las estructuras de la organizacin.
para asignar deberes a cada burcrata.
Estructura, polticas y procedimientos
estn rgidamente establecidos: son Es posible modificar con facilidad las
polticas, procedimientos y estructura.
prcticamente inamovibles.
21 Tradicin Hay un gran sentido del orden y, sin
embargo, tambin hay un alto grado de
innovacin.
Son revisados los viejos mtodos y,
generalmente, si as es necesario, son
hechos a un lado.
22 La innovacin no est generalizada La organizacin misma se adapta
dentro de la organizacin, sino en las rpidamente a las oportunidades u otros
manos de unos cuantos. cambios en su mercado, debido a que
cada par de ojos est observando y cada
cabeza est anticipando el futuro.
23 La gente se traga sus frustraciones: No Las frustraciones son un llamado para la
puedo hacer nada. Es su responsabilidad accin: Es nuestra responsabilidad
salvar el barco. salvar el barco !

k usc helv hi@y aho o . c o . uk (4