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1.

DEFINICIONES

Existen gran variedad de definiciones acerca de lo que es un proceso. Me permito
presentar las siguientes definiciones hechas por destacados autores y
posteriormente describir los principales términos en común así como de concluir
cuáles son los pilares mismos de estas definiciones.

“Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos”.

“Sistema de actividades queutiliza recursos para transformar entradas en sali
das”.

“Una o más actividades, sujetas a control, que
usan recursos para transformar entradas en salidas”.

“Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas
que transforman en productos o resultados con características definidas
unos insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido específico
para el cliente”.

Puede observarse entonces que al hablar de procesos necesariamente se requiere
conocer qué actividades se requieren para obtener los productos o resultados
deseados, qué recursos de maquinaria, equipos, software, personal calificado se
necesitan y qué materias primas e insumos son indispensables para poder realizar
la transformación. No se puede perder de vista que esta transformación debe estar
diseñada para agregar valor a los clientes, cosa que muchas veces se olvida y es
entonces ahí donde los competidores toman ventaja y sobrevienen las etapas de
crisis para las organizaciones.

Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para
alcanzar los resultados o metas esperadas.

Es claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea éste una tienda
de barrio, una comercializadora, una entidad sin ánimo de lucro o una multinacional.

Gráficamente la definición de procesos y su gerenciamiento se representa en un
diagrama como el siguiente:

Se cree entonces que dichas áreas entran a depender jerárquicamente de ese líder designado que bien puede ser uno de los jefes de las áreas que el proceso involucra. También se cae en el error de que para evitar este tipo de confusiones. muchas organizaciones designan los procesos con el mismo nombre del área y se desvanece entonces el concepto mismo de proceso para evitar este tipo de conflictos. En el siguiente gráfico ayuda a entender la diferencia entre áreas y procesos: . 2. toda vez que quienes tienen a cargo la responsabilidad sobre un grupo de personas. Existe entonces la tendencia natural a demarcar territorios que se vuelven propiedad privada del jefe de la sección o departamento. AREAS Y PROCESOS Cuando las organizaciones deciden trabajar con un enfoque por procesos se experimentan confusiones a nivel de la estructura organizacional. éste tiene la característica de que “atraviesa” uno o más departamentos y por lo tanto se requiere de un líder que ayude a coordinar las tareas en esas diferentes áreas. están asignados a un área dentro del ya conocido sistema de departamentalización. Al aplicar el enfoque por procesos.

Son los que proporcionan directrices a los demás procesos. Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos. 3. Por eso. también se les conoce como macroprocesos. indican cómo se deben realizar para que se pueda lograr la visión de la empresa. pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciación o de valor agregado. Son procesos operativos típicos como los de venta. MACROPROCESOS Existen entonces diferentes tipos de procesos. Macroprocesos Primarios y Macroprocesos de Soporte Es siguiente gráfico ilustra las definiciones anteriores: . producción y servicio post. es común encontrar los términos Macroprocesos Estratégicos. Son procesos transversales a toda la organización. Son conocidos también como procesos visionarios y son liderados por la alta dirección. También se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.venta. Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización. es decir. De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte. de acuerdo al rol que desempeñan y que a continuación me permito definir: Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contienen en sí mismo dos o más procesos.

MAPEO DE PROCESOS Una forma fácil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de la empresa. lo más recomendable es aplicar el enfoque por procesos. es mediante el diseño de un mapa de procesos. 4. que represente la situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior. cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos. En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS. los productos. utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”. el mapa de procesos es como la página de inicio de un portal web. que se constituirá en la puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún. los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. . que son los que pagan por los servicios y productos. de identificar primero los clientes. A continuación se presenta un gráfico que sirve de base para determinar cuáles son los procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes: Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macroprocesos ya explicados en el capítulo anterior. pero antes de hacer dicha representación. es decir. Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una organización. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misión de la empresa. De ahí en adelante será más fácil la orientación y navegación por cada uno de los procesos. Haciendo una análogía al mundo del internet.

se presentan varias propuestas de mapas de procesos que diversos autores proponen: . Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa. Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos. A manera de ejemplos. pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos.El diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan. Por ahora nos concentraremos en construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro de ellos conocer sus interrleaciones y cómo de allí en adelante desplegar los procesos hasta llegar al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos. como es el caso de la conocida “cadena de valor” propuesta por Porter y otras metodologías muy útiles para gerencia como el “Lean Manufacturing” que ayudan a la alta dirección a identificar e incorporar los elementos diferenciadores que ayudarán a mantener y atraer nuevos clientes.

subprocesos. cargos involucrados y los recursos físicos y/o tecnológicos . el líder. 5. líder. límites. La caracterización es la identificación de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar. por lo tanto fortalece el trabajo en equipo y la comunicación. productos. adquieren una visión integral. Estos elementos son: Misión. por lo tanto es la base misma para gerenciar. proveedores y el personal que participa de la realización de las actividades. Esto favorece de manera contundente la calidad de los productos y servicios. proveedores. clientes. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Una excelente manera de planificar los procesos y de ahí en adelante su gerenciamiento. base documental. indicadores. Al caracterizar el proceso. insumos. clientes. entienden para qué sirve lo que individualmente hace cada uno. es mediante la caracterización o descripción de cada uno de ellos.

de la misma empresa. clientes individuales si es del caso y nombres de las áreas o procesos internos. pues quiere decir que todavía requieren que se les agregue valor para que otro cliente externo o interno esté dispuesto a pagar por ellos. maquinaria.  Base documental: Son todos aquellos manuales. hardware que el proceso requiere para obtener los productos y servicios. También se les conoce como puntos de control. Simplemente es explicar la razón del proceso dentro de la organización. Normalmente aquí se indican nombres de empresas. . reglamentación legal.  Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso.  Subprocesos: Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para transformar los insumos o materias primas en los productos. especificaciones de los clientes. desperdicios. aprovechamiento de materiales.  Productos: Son los entregables del proceso y que no serán objeto de ninguna otra transformación por parte del proceso que lo genera y que son entregados a los clientes.  Clientes: Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o servicios que genera el proceso. etc). procedimientos documentados que se requieren para un adecuado control y garantizar que los productos obtenidos cumplen los requisitos del cliente.  Recursos: Para identificar los equipos. Deben evitarse descripciones altruistas o soñadoras. defectos por unidad de producción. Evitar describir productos o semielaborados que son para el mismo proceso.  Cargos involucrados: Es la identificación o relación de los cargos que intervienen en las diferentes atapas del proceso.A continuación presento un breve significado de cada uno de los anteriores factores mencionados:  Misión: Es describir el objetivo o para qué existe ese proceso dentro de la organización. rendimientos. del sector y de los entes gubernamentales. seguridad. software.  Líder: Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de gerenciar el proceso.  Límites: Es acordar con qué actividad se inicia el proceso y con cuál termina.Los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la EFICACIA (calidad.  Insumos: Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para obtener sus productos. De aquí también puede surgir la necesidad de definirle el nombre en caso de que no se ajuste a las nuevas condiciones de la empresa. Estos indicadores deben diseñarse para asegurar los resultados (indicadores de producto).  Proveedores: Son las entidades internas y externas que entregan los insumos. oportunidad. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las áreas o departamentos que intervienen en el proceso. para controlar el proceso en sí (indicadores de proceso) e indicadores a la entrada o inicio (indicadores de insumos). costo) y los de proceso miden EFICIENCIA (cantidad producida por horas hombre u horas máquina.

Presento a continuación un método que puede ayudar a realizar una caracterización del proceso. debe realizarse cuidadosamente. se propone aplicar un orden o secuencia de identificación de cada uno de los componentes de la caracterización. como base para todo el despliegue de la gerencia de procesos. basado en el mismo principio de “enfoque por procesos”.La caracterización puede plasmarse en un esquema como el que se muestra a continuación: La caracterización. aplicando el pensamiento de “derecha a izquierda” anteriormente aplicada para identificar los procesos primarios en una organización. que inicia con el cliente (interno y/o externo). Dicho de otra manera. así: . Por lo tanto es recomendable utilizar alguna metodología que ayude a plasmar y manejar todos los conceptos allí presentados y se pueda mantener un “hilo conductor” a través de toda la caracterización. En primer lugar. de manera que ésta sea coherente y consistente.

En el esquema que a continuación se presenta. Muy seguramente que una vez realice el primer ciclo de los pasos 4 al 12. éstos mantengan una coherencia entre sí. que al identificar cada uno de los componentes. se ofrece una guía. documentos. líder y límites debe identificar un producto de los que genera el proceso. identifique otro producto. los productos deben ser coherentes con la misión u objetivo del proceso. es decir.Una vez describa o defina la misión. Teniendo este primer producto identificado siga los demás pasos y una vez complete el paso 12. se tengan como referencia otras que pueden ayudar a la identificación: . observará que para los posteriores productos que identifique. No se apresure a listar todos los productos que pudiese tener el proceso: sólo haga el esfuerzo de identificar uno de ellos. de lo contrario el objetivo estaría mal definido. proveedores. tal vez el más representativo. clientes. insumos. cargos y recursos podrían los mismos del primer producto o ciclo efectuado y por lo tanto serán más ágil completar el resto de la caracterización. También es importante. los clientes. regrese al paso 4 y sobre éste segundo producto realice los pasos del 5 al 12 nuevamente y así sucesivamente hasta que considere que ha identificado todos los productos del proceso. Por ejemplo. que a las diligencias cada uno de los componentes o casillas. subprocesos. pero sólo uno.

Veamos ahora un ejemplo aplicado a un proceso de gestión humana. En el paso 11 se identifican los cargos que se requieren o intervienen en la realización del subproceso identificado en el paso 6. se han obviado muchos otros productos y subprocesos que intervienen en él: . se identifican los indicadores que se requieren para controlar los productos (paso 4) y el subproceso (paso 6).Nótese que en el paso 5. Dado los límites de espacio. y así sucesivamente. éstos serán los que reciben o adquieren el producto identificado en el paso 4. En el paso 6. al identificar los clientes. se identifica el subproceso que se requiere para obtener el producto establecido en el paso 4. En el paso 10.

ETAPAS CLAVES Para gerenciar un proceso. . es importante que se tenga claro cuáles son los factores que intervienen y qué consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas. pero que gradualmente se proporcionarán los aportes respectivos. Para facilidad del lector se presenta a continuación un mapa conceptual con las etapas más importantes y qué se debe hacer en cada una. Cada factor en la práctica conlleva a un nivel de profundidad en la aplicación de conceptos y metodologías diversas que no son objeto de ampliación en esta propuesta. 6.

Uno de sus principales beneficios es que facilitan la integración y calidad de los procesos al poderlos administrar como una cadena y no como procesos independientes.3. AUTOEVALUACION Puede aplicar la siguiente lista de verificación para identificar brechas que le permitan ajustar e implementar su propio modelo de gerencia de procesos: 1. el premio colombiano a la calidad en la gestión (PCCG). Está plenamente divulgado en la organización? 1. administración de los proveedores y compras. Metodologías como BPM (Business Process Managment) son aplicaciones desarrolladas especialmente para modelar. LÍDER 1. sino que éstas apoyan o ayudan a consolidar un modelo de gerenciamiento. Otra de sus ventajas es que permite su control y seguimiento en el dia a dia y como consecuencia de ello permite identificar dónde se presentan pérdidas de tiempo lo que redunda en menores costos. controlar y optimizar los procesos. integraciones. son cada vez más necesarios para fortalecer y agilizar el mejoramiento continuo en las organizaciones. Apoyarse igualmente en soluciones tecnológicas para la administración del subsistema de gestión por procesos resulta de vital importancia para responder rápidamente a las necesidades de los clientes internos de la organización y de los clientes mismos. relaciones con los clientes. el Malcom Baldrige.2. Cuando se utilizan de manera individual o no están sujetas a un modelo de gestión se convierten en simples modas que rápidamente se olvidan o dejan de utilizarse.1. Aspectos como la documentación (diagramación de procesos). así como las demás herramientas o tecnologías administrativas no deben utilizarse por sí solas dentro de las organizaciones. registro y control de indicadores. Tienen una razón de ser o una justificación para ser aplicadas. control de las acciones correctivas y preventivas. Está claramente definido quién es el líder del proceso? 1. administración de las competencias del personal. aún con cambios dramáticos dentro de las empresas. 9004. como puede ser las fusiones. dirigir. Por ello es primordial que en primer lugar la organización establezca un modelo de gestión que apoye entre otras la consolidación de la gerencia de procesos. 7. escisiones o cambios de personal en la alta dirección. el premio a la excelencia europeo. EFQM. La tecnología de la información (IT) cada vez ofrece novedosas soluciones al mundo de los negocios. MODELOS Y HERRAMIENTAS La gestión por procesos. 8. entre otros son plataformas sobre las cuales la gestión de los procesos puede adquirir una dimensión que puede perdurar y mejorar en el tiempo. El líder presenta informes a la alta dirección sobre los resultados y estado del proceso? . Modelos como ISO 9001. entre otros.

Se dispone de criterios definidos para la selección de los proveedores? .2. Está claramente identificada la actividad de inicio del proceso? 3.4.6.2. El proceso dispone de una caracterización y ésta es compartida por quiénes participan en el mismo? 4. Está explícitamente definida la razón de ser del proceso? 2. Existe un plan de entrenamiento para cada cargo? 5.1. Están documentadas las normas y requisitos que se deben controlar? 4. MISIÓN 2. Están identificadas las interrelaciones con otros procesos? 2. Existen conflictos de límites con otros procesos? Cuáles? 4. nivel de autoridad.1. gestionar y responder las reclamaciones de los clientes internos y externos? 6.3. PERSONAL 5. El nombre del proceso es consecuente con la misión del mismo? 3.3. PROVEEDORES 7.3.5. habilidades requeridas? 5.5.6. Cuando ocurren cambios en el proceso.7.1. El personal está capacitado en gerencia por procesos? 6.1.1.4. El personal que interviene en el proceso tiene participación activa en la documentación? 4. Está claramente identificada la actividad final del proceso? 3. Cada persona que hace parte del proceso es periódicamente evaluada en su desempeño? 5. El personal está capacitado en trabajo en equipo? 5. Cada cargo tiene una descripción de sus responsabilidades.1. Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes internos? 6.4.2. Se dispone de algún mecanismo para recepcionar. CLIENTES 6. El proceso tiene una descripción textual o gráfica de sus actividades? 4.2. Se revisan las ordenes de producción o servicio con los clientes externos y/o internos antes de iniciar su procesamiento? 7.7. El personal está capacitado en utilización de herramientas estadísticas? 5. Se dispone de algún mecanismo para conocer la satisfacción de los clientes internos y externos? 6.3.2. indicadores. La terminología propia del proceso está claramente definida? 5.5.3. LÍMITES 3. Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes externos? 6. el personal es capacitado en dichos cambios? 5.2. Se dispone de instrucciones detalladas para las actividades críticas? Cuáles son? 4. DOCUMENTACIÓN 4. Cada actividad tiene una identificación precisa de sus entradas y salidas? 4.

4. 7. Se tienen definidos medidores para controlar el proceso? 8.3. Se utiizan técnicas estadísticas para la solución de problemas? 10.1.2. Se tienen definidos medidores para controlar los insumos? 8.1. MEJORAMIENTO CONTINUO 10. La información de los productos/servicios a comprar se documentan de forma precisa al proveedor? 7.4.3. Se dispone de una programa de mantenimiento preventivo/predictivo/correctivo? 9. Se verifica con el proveedor que la información entregada es entendida? 7. Se identifican y gestionan acciones correctivas? 10. Están explícitamente establecidos los requisitos a cumplir por parte del proveedor? 7.2. Se tiene un mecanismo para evaluar el desempeño de los proveedores? 7.3. Los resultados se analizan una vez se obtiene la medición? 9.4. maquinaria y software que interviene en el proceso? 9. Se tienen debidamente identificados los equipos.3. RECURSOS 9. Se identifican y gestionan acciones preventivas? . Se dispone de un mecanismo para la revisión de los productos/servicios recibidos del proveedor? 8. INDICADORES 8.2.6.5.1. Se registran las intervenciones que se efectúa en cada uno de los recursos físicos? 10. Se tienen definidos medidores para los resultados del proceso? 8.2. Se utliza alguna metodología para la identificación de causas raizales? 10.