Capitulo 1

RETOS DE LA COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE

PRIMER DESAFIO: LA GLOBALIZACIN
La globalizacin domina el horizonte competitivo. La globalizacin implica
nuevos mercados, nuevos productos , nuevos conceptos, nuevas capacidades y
nuevas maneras de pensar en los negocios. En el futuro, los RR.HH. Necesitan
crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad
global.
La competencia global efectiva requiere bastante mas que crear un producto en
un mercado local y en variarlo como esa a nuevos mercados
Una compaa que busque crear una capacidad organizativa global debe
comenzar con una evaluacin bsica, cules son las capacidades y perspectivas
especificas necesarias para ser un competidor global exitoso?,qu sistemas de
incentivos alentaran a los empleados a moverse e intercambiar ideas en un
mundo globalizado?

Sexto desafo: La tecnologa

Las innovaciones tecnolgicas de dan mas rpido de lo que nosotros podemos

seguirlas
Palabras que designan la tecnologa son:

Internet.
Video conferencias.
Redes.
Informacin.

La tecnologa ha hechos nuestro mundo mas pequeo y cada vez mas cercano y
rpido. En un medio con creciente peso de la informtica, las ideas y las imgenes
viajan rpidamente por todo el mundo. La tecnologa domina la distancia geogrfica
as como las diferencias del lenguaje y cultura. Los gerentes y profesionalitas de
Recursos humanos deben descubrir la forma de convertir la tecnologa en una Parte
viable y productiva en el mbito laboral.
Sptimo desafo: Atraer, retener y medir la competencia y
capital intelectual

Las organizaciones empresariales en el futuro competirn por los mejores talentos.

Se vuelven cada vez mas exigentes en los requisitos de capacitacin. Asegurarse
capital intelectual significa lograr una mayor calificacin de la conduccin. La
conduccin en el futuro har centro en el funcionamiento en equipo y ser
compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo.

Capitulo 3
DESAFIO 4
Todo el mundo desea la existencia de un elixir mgico que arregle todos los problemas
El hecho es que la accin /mejora en estas reas es difcil y lleva tiempo y dedicacin
EMULACIN
La emulacin de experiencias de xito (benchmarking) del conocimiento de las mejores
practicas se ha convertido casi en una religin en algunas compaas.
LA TRAMPA DE LA EMULACION
La trampa de esta herramienta se presenta cuando los managers que quiere mejorar la
capacidad de la organizacin eligen una practica organizativa.
LA TRAMP DE FROU-FROUD
Tendencias graciosas , populares y de moda de los RR.HH. Que realmente no agrega valor a
largo plazo.
Es simple y fcil , y se dice que resuelve problemas complejos
Se sostiene que es aplicable y ayuda a todos
No esta ligado o relacionado con ninguna teora conocida o aceptada
Sus defensores sostiene que ha cambiado sus vidas y que pude cambiar la suya
tambin

Paso3: Aportar liderazgo en practicas de superacin

Un diagnostico debe ir mas all de una evaluacin: debe significar superacin. Y
esta se da cuando los profesionales de Recursos humanos, generan acciones y
practicas alternativas para cada uno de los seis factores organizativos. Los
profesionales de Recursos humanos, deben tomar la iniciativa de proponer , crear
y debatir las mejores practicas en el cambio de cultura, la competencia (formacin
de plantillas y desarrollo).

Paso 4 : Fijar prioridades

Para evaluar practicas los criterios son:
Alineacin: la medida en que las practicas de recursos humanos lograran su
estrategia.

Integracin: La manera en la que las practicas de recursos humanos se

integran y afectan las unas a las otras.

Centrarse en el cliente: la medida en que las practicas de RH influyen sobre

los clientes externos.

RESUMEN DEL LIBRO RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CAPTULOS 1 Y 3.

CAPTULO 3. CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATGICO

LOS DESAFOS DE CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATGICO.

Convertirse en un socio estratgico requiere cinco desafos:

1. Evitar que los planes estratgicos junten polvo en el ltimo estante.

2. Crear una tarjeta de puntuacin equilibrada.
3. Alinear los planes de RR.HH. con los planes empresariales.
4. Evitar las salidas fciles.
5. Lograr que en la firma se preste atencin a las capacidades.

Desafo 1: evitar que los planes estratgicos junten polvo en el ltimo estante.

Se escriben ms estrategias de las que se concretan. Se crean ms planes visionarios que los que se
hacen efectivos. Se exponen ms misiones de las que se ejecutan. Se declaran ms objetivos de los
que se logran. Si no se crea un mecanismo disciplinado, riguroso y completo para convertir las
aspiraciones en accin, las estrategias no pasan de ser Planes estratgicos que juntan polvo en el
ltimo estante. Convertirse en un socio estratgico significa convertir las declaraciones estratgicas
en un conjunto de acciones organizativas.

Desafo 2: crear una tarjeta de puntuacin equilibrada.

Una tarjeta de puntuacin equilibrada intenta servir a mltiples interesados y puede ser un
indicador de desempeo total que evale el desempeo ejecutivo. Las categoras se pueden aplicar
a cualquier empresa grande o compleja:

Valor econmico agregado (VEA): alcanzar las cifras financieras que se esperan del
ejecutivo.
Valor agregado del cliente (VAC): cumplir con las metas de servicio al consumidor.
Valor agregado a la gente (VAG): responder a las expectativas de los empleados.

Si los ejecutivos de RR.HH. han de ser socios estratgicos, deben asimilar y aplicar el concepto de la
tarjeta de puntuacin equilibrada en dos sentidos distintos. En primer lugar, deben rendir cuentas
por igual para todos los segmentos de la tarjeta de puntuacin equilibrada, no slo en la dimensin
de los empleados. En segundo lugar, aunque deban rendir cuentas por las tres dimensiones de la
tarjeta de puntuacin equilibrada, los profesionales de RR.HH. deben aportar liderazgo intelectual
en la dimensin de los empleados.

Desafo 3: alinear los planes de RR.HH. con los planes empresariales.

La planificacin de RR.HH. se convierte en una parte integral del proceso de planificacin

empresarial. Los profesionales de RR.HH. trabajan con los gerentes operativos para identificar las
prcticas de RR.HH. que concreten la estrategia empresarial. El resultado de los planes integrados
de negocios/RR.HH. es una arquitectura o marco para la incorporacin de las prcticas de RR.HH. a
las decisiones empresariales que aseguren resultados.